Aplicación del esquema de Andrews1 para el diseño de estrategias Historia - ¿Sirve todavía? - Una evaluación en Inglaterra

Un pionero de la teoría estratégica empresarial Antes de que se llevara la palabra estrategia al lenguaje usual de los negocios, dos profesores de Harvard comenzaban a fines de la década de 1940 a elaborar un curso sobre “Política de Negocios” cuya finalidad era servir de coronamiento a los dos años de estudios del MBA. El libro de texto del curso2 consistía en una colección de casos donde se integraban todas las funciones clásicas de las empresas: producción, marketing, administración y finanzas y “personal”. En base a esos casos, los alumnos tenían que determinar las “políticas” de las empresas. No existía todavía ninguna teoría mediante la cual los alumnos pudieran guiarse. Los profesores trataban que, durante el transcurso de las discusiones de los casos, se pudieran abstraer paulatinamente esquemas o marcos de referencia que sirvieran para establecer conclusiones generales en cuanto a cómo conducir las empresas. La idea era la misma en que se basan todavía en la actualidad algunos planes de estudios de la Argentina que incorporan en el último año asignaturas denominadas “Práctica Profesional”3. Recién en 1965 el libro de texto de Harvard incorporó una especie de introducción que se atribuye a Kenneth Andrews donde por fin, como producto de tantos años de experiencia discutiendo casos, se publicaron las bases teóricas mediante las cuales se aconsejaba a los alumnos diseñar las “políticas” empresariales4. Paralelamente, y debido a la confluencia de varias corrientes de pensamiento que provenían de la ingeniería (y ésta a su vez de los militares del Pentágono) y de marketing (partiendo de la “estrategia de productos”), la palabra “política” comenzó a caer en desuso y fue reemplazada poco a poco por “estrategia”. Ahora a “política” se le aplica su significado verdadero: el resultado y aplicación de las decisiones estratégicas. El texto no firmado de Kenneth Andrews (nunca nadie negó que fuera de él, ni él mismo) constituyó el basamento teórico, junto con los libros de Chandler5 y de 1

Esquema conocido popularmente en América Latina como FODA, traducción de la sigla SWOT, por la cual se lo conoce también popularmente en el resto del mundo. 2 Learned et alt. (1951): “Business Policy: Text and Cases”. Homewood, Ill.: Irwin. 3 Para una crítica de ese anticuado enfoque, ver E. Costa Lieste, “La excelencia en las escuelas de negocios y el rol de la investigación”. Buenos Aires: UCES, Revista de Investigación, Vol. I, Nº 1, 1997. 4 Learned, Christensen, Andrews y Guth (1965): “Business Policy: Text and Cases”. Homewood, Ill.: Irwin 5 Chandler, A. D. (1962): “Strategy and Structure”. Boston: MIT Press.

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Ansoff6, de todas las escuelas de pensamiento estratégico aplicado a los negocios que surgieron desde la década de 1960. Selznick había presentado en 1957 un libro donde en su carácter de sociólogo analizaba el proceso de conducción de las empresas y las condiciones en que se desempeñaban los líderes ejecutivos 7. Selznick los describió tomando decisiones en ambientes donde prevalecía la incertidumbre que caracteriza a los negocios. A la habilidad correspondiente que debían desarrollar para ser eficaces en ese medio siempre cambiante la denominó “aptitud distintiva” (distinctive competence). Puesto que los académicos ya habían incorporado el planteo de Selznick acerca del medio incierto y cambiante de los negocios, Andrews, en su escrito de introducción, tomó el concepto de la “aptitud distintiva” como punto de partida para su análisis. Los párrafos que siguen resumen las explicaciones actualizadas por Andrews en 1987 y que corresponden al libro que dicho autor presentó en 1971 y en el cual se dedicó ya taxativamente a la estrategia8. En el Anexo A se incluyen los diagramas originales de 1971 de los cuales surgió la posterior denominación de SWOT. Nace el SWOT, conocido como FODA Debido al medio incierto, el desafío central de todo manager es balancear el corto y el largo como acción para lograr sobrevivir (en todo tipo de organización) y además obtener ganancias (en organizaciones de negocios). El diseño de una estrategia tiene esa finalidad y cuando está correctamente elaborado puede durar un largo tiempo. Esa necesidad del puente cotidiano entre el corto y el largo plazo no se cumple si se sigue una política como la del “incrementalismo lógico” (Quinn) o de muddling through9 (Lindblom)10, que por sus propias definiciones evitan definirse para el largo plazo. El medio incierto y cambiante es la fuente que produce las oportunidades de mercado que las empresas aprovechan, si las amenazas (ambas caras de una moneda externa) pueden enfrentarse con un análisis de la fortalezas y debilidades 6

Ansoff, I.: “Corporate Strategy”. New York: McGraw-Hill. Selznick, P. (1957): “Leadership in Administration: A Sociological Interpretation”. New York: Harper & Row. 8 Andrews, Kenneth R. (1987): “The Concept of Corporate Strategy”. Homewood: Irwin. 9 “Salir del paso a duras penas”, según el Simon & Shuster. Los traductores mejicanos lo traducen como “mordidas de a poco” en contraposición a “dar una gran mordida”. Prefiero al S&S, aunque estoy de acuerdo en que en los asuntos nacionales lo habitual en Latino América es la estrategia de dar la gran “mordida” de una sóla vez. (“Mordida” en mejicano = “coima” en argentino). 10 Mintzberg, H.; Quinn, J. Brian (1993) [1988]: “El proceso estratégico”. México: Prentice Hall, ps. 3 y 829. 7

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internas. La pareja fortaleza-debilidad define la competencia distintiva interna de la empresa y el juego oportunidad-amenaza identifica los factores externos del éxito. Con el juego de estas parejas se diseña la estrategia, la que debe ser seguida por la correspondiente instrumentación. A Andrews no le importaba entrar en la discusión de si la implementación era parte o no de la estrategia. Sí afirmaba que esa implementación era “primariamente administrativa” 11. Planteando las preguntas correctas El paso inicial para el diseño de estrategias consiste en definir las fortalezas de la empresa, determinando aquello que puede hacer bien. Las actividades relacionadas con esta habilidad distintiva o capacidades básicas constituyen el corazón (core) de la empresa. La excelencia o desempeño exitoso es el resultado de definir ese centro básico, donde se involucran: 1. 2. 3. 4.

La oportunidad de mercado; La aptitud distintiva y los recursos; Los valores personales y las aspiraciones; y El reconocimiento de obligaciones con la sociedad más allá de los accionistas 12.

El Gráfico 1 muestra una versión modernizada de los esquemas de Andrews13. 11

Rumelt et al.: “Fundamental Issues in Strategy”. Boston: HBSP, 1994. Andrews, op. cit., p. 19. 13 Hamermesh, R. (1990): “Strategic Management”, en Eliza Collins y Mary Anne Devanna “The Portable MBA”, New York: Wiley, 12

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Gráfico 1. Formulando una estrategia Fortalezas Debilidades Factores internos de la empresa

Valores personales de los instrumentadores claves

Amenazas Oportunidades Factores externos de la empresa

Estrategia

Expectativas de la sociedad

Por encima de las funciones y por debajo de la estrategia corporativa está la estrategia de negocios, que consiste en identificar las parejas productos/mercados. La estrategia de negocios significa determinar cómo se competirá y se posicionará la empresa en relación a los competidores. Establecer una estrategia de negocios significa combinar las funciones de la empresa tales como marketing, finanzas, producción e ingeniería, R&D y recursos humanos. Para identificar las habilidades distintivas se debe partir del análisis de las líneas de productos y establecer las funciones que desempeñan cada uno de los mismos en sus mercados de acuerdo a como los perciben los consumidores finales. Las preguntas relevantes son: ¿Qué es en realidad este producto? ¿Qué funciones sirve? ¿Qué les está pasando en los mercados? ¿Por qué?14 En base a estos análisis se puede escribir una declaración que resuma los contenidos básicos de la estrategia elegida (formulación de la estrategia) así como el trabajo que deberán cumplir cada una de las funciones específicas (implementación de la estrategia).

14

Andrews, op. cit., p. 51.

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La medición del desempeño Paralelamente a ese documento se deberán establecer cuáles serán los criterios para medir el desempeño de la empresa tanto en forma global como en lo funcional. La elección de medidas15 tiene dos utilidades: una es la propia en sí de controlar los resultados, pero la otra es la utilidad que significa incrementar la percepción de los problemas que pueden limitar el accionar de la empresa. El sólo hecho de ponerse todos los ejecutivos a razonar acerca de qué medidas serán necesarias para juzgar los desempeños hace que las respectivas percepciones se agudicen. Los criterios que se elijan no pueden ser únicos y menos aún la tasa de ganancias a corto plazo, o la técnica de los porfolios. Los análisis financieros proyecto-por-proyecto, por ejemplo, cuando se utilizan para diseñar estrategias, lo que hacen realmente es impedirlas (pues por definición las estrategias se hacen para balancear el corto con el largo plazo). Aludiendo implícitamente a la BCG, Andrews decía que El crecimiento, el market share y los objetivos financieros arbitrariamente elegidos se confunden con el propósito de la empresa...Las metas financieras superficiales como el ROI o el ROE ...son en la práctica y en algún momento incompatibles con las altas 16 tasas de crecimiento en ventas o market share .

Las medidas de los desempeños deberán estar relacionadas, por lo tanto, con las capacidades distintivas de la empresa (su core o fortaleza). Cada producto o línea de producto debe apoyarse en una capacidad distintiva que pueda ser “emigrada” a nuevas líneas de productos 17. Tipos de empresas Algunos autores han elaborado clasificaciones según tipos de empresas, con el objetivo de determinar cuáles son los tipos de estrategias (explícitas o implícitas), que desarrollan para manejarse en los mercados. El modelo de Bruce Scott de las etapas del desarrollo se resume en el siguiente Cuadro 1.

15

En la década de 1990 se utiliza profesionalmente el vocablo metrics. Andrews, K., op. cit., p. 15. 17 Andrews, op. cit., p. 48. 16

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Cuadro 1. Modelo del desarrollo empresarial según Bruce Scott Etapas

Nº de productos Uno (o línea)

Tamaño de la empresa Pequeña

II

Uno (o línea)

Grandes

III

Muchas líneas de productos y de canales de distribución

Corporaciones

I

Cómo se gerencian Por los dueños en múltiples funciones. Medidas de desempeño dudosas. División funcional. Política de delegación en las operaciones.

Estrategias “Lo que el dueño quiere”

Control superior: Grado de integración Tamaño del mercado/producto. Amplitud de la línea. Relaciones de Entrada y salida de las mercados/productos más que de industrias. funciones. Los negocios tienen Asignación de recursos por sus propios mercados. industria. Tasa de crecimiento.

Wrigley (1970, trabajando con Bruce Scott) y Rumelt (1974)18, afinaron la tipología de Scott en la forma en que lo muestra el Cuadro 2. Cuadro 2.Tipos de empresas según Wrigley y Rumelt Tipos de empresas I II III IV

Número de negocios

Características

Uno sólo De negocio dominante

Etapas I y II de Scott Diversificada, pero todavía gran parte de los ingresos provienen de un sólo negocio. De negocios relacionados Agregaron nuevas actividades a las antiguas: más diversificación de los ingresos. De negocios no relacionados Conglomerados

Como el diseño de las estrategias depende, según Andrews, de la definición de las capacidades competitivas distintivas y de la posibilidad de transferir esas capacidades a nuevos productos, los resultados de la investigación que realizó Rumelt entre las Fortune 500 no fueron sorpresivos, puesto que encontró que las empresas de negocios relacionados eran las que tenían el mejor desempeño entre los cuatro tipos de empresas (aunque los típicos problemas de causalidad con las correlaciones no permitieron que las conclusiones fueran definitivas). 18

Rumelt, R. P.(1974): “Strategy, Structure and Economic Performance”. Boston: Division of Research, Harvard Business School.

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La permanencia del esquema de Andrews El marco de referencia de Andrews se popularizó en los libros de texto con la sigla SWOT (strenghts, weaknesses; opportunities, threats) inspirada en los equipos policiales SWAT. El uso del esquema de Andrews se propagó por todas las empresas importantes y es ampliamente utilizado en la actualidad. En Latinoamérica se conoce como FODA, análisis FODA, matriz FODA. Montgomery y Porter (1991), en la Introducción a la compilación de artículos sobre estrategia que Harvard viene produciendo desde 1979, dicen que al trabajo inicial de Andrews y de Christensen a principios de la década de 1960, se le agregaron las contribuciones de Ansoff, Chandler y Drucker, que llevaron el concepto de estrategia al frente de la práctica del management, mejorándolo y refinándolo. Sin embargo, dicen Montgomery y Porter que es un tributo a la corrección del original trabajo de Newman y Christensen el hecho de que pueda todavía abarcar confortablemente muchos de esos desarrollos, y que en 19 realidad haya posibilitado su expansión .

Debido a esta prueba del paso del tiempo, dichos compiladores la incluyeron en su edición de 1991 porque cumplía con el criterio que adoptaron para seleccionar los artículos: Todos ellos son timeless en el sentido que no están atados a modas o tendencias que 20 pasan rápidamente .

Una evaluación del empleo del FODA ¿Es correcta esta declaración de Porter y Montgomery? Hill y Westbrook investigaron en 1997 la práctica del SWOT como parte de un programa del Departamento de Comercio e Industria de Inglaterra dirigido a las industrias pequeñas y medianas, con la finalidad de “relacionar la tecnología avanzada de producción (AMT) con las necesidades del mercado”. Para ello se financiaba a dichas empresas el acceso a las consultoras para que con ese apoyo “adoptaran las mejores prácticas en su aplicación de la AMT para el logro de la ventaja competitiva y de acuerdo con las necesidades de los mercados de las empresas”21. 19

Montgomery, C.; Porter, M. (1991): “Strategy”. Boston: Harvard Business Review, p. xii. Montgomery y Porter, id, p. xi 21 Hill, T.; Westbrook, R. (1997): “SWOT Analysis: It´s Time for a Product Recall”, Long Range Planning. Vol. 30, Nº 1, p 46. 20

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. Las directivas del Departamento enfatizaban que La clave para cualquier proyecto es la fase del análisis que desafía las presunciones que una empresa tiene acerca de sus negocios, mercados, competidores y por qué los productos son elegidos por los clientes (énfasis mío).

Cincuenta empresas que habían entrado en el programa AMT fueron entrevistadas por los investigadores después que todas ellas habían finalizado la etapa del análisis con las consultoras. (Los empresarios seleccionaron 14 de las 66 consultoras listadas por la Dirección de Comercio, 27 de las cuales eran de prestigio internacional y que según los autores estaban “bien representadas” en las mencionadas 14, aunque no dicen cuántas fueron). Todas ellas utilizaban el FODA para sus consultas. Esto es importante debido a que los posibles análisis de las empresas, que eran pequeñas y medianas pero con hasta 500 empleados, podían no tener la calidad de los que realizaban las grandes empresas, donde el personal se suponía que era más calificado. Lo que sigue es un resumen de los resultados expuestos por Hill y Westbrook22: 1. 2. 3. 4. 5.

6.

De las 50 empresas, 20 utilizaron la técnica del FODA, superando en uso a cualquier otra técnica; Los términos que se usaron para describir los factores fueron generales y muy vagos (“valor por el dinero”, por ejemplo); No se realizó ningún análisis ni verificación posterior; Todos los puntos fueron “universales”, presumiéndose que se aplicaban por igual a todos los productos, funciones y mercados; Los consultores, provistos de los listados de los factores del FODA entregados por las empresas, diseñaron otras listas que diferían de las originales, pero no explicaron las diferencias. Solamente en tres casos fueron utilizados los resultados del FODA en los proyectos presentados a la Dirección de Comercio.

“Es hora ya de renunciar a nuestro afecto por el FODA” Frente al contraste de los resultados de los puntos 1 y 6, los investigadores entrevistaron a las consultoras para averiguar las causas de esa diferencia, y en general la contestación fue que utilizaban el FODA para hacer entrar en conversación a los grupos de trabajo de las empresas y, paralelamente, familiarizarse con los problemas de las mismas. Por lo tanto, Hill y Westbrook concluyeron que si bien el FODA gozaba de excelente popularidad y actualidad, su 22

Hill y Westbrook, íd., p. 48.

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salud dejaba mucho que desear, puesto que tal como se utilizaba era inefectivo como medio de análisis o como parte de la revisión estratégica de una empresa. ¿Quién o quiénes eran los culpables de esta situación? ¿Los clientes y las consultoras que aplicaban mal el FODA? ¿O la culpa la tenía el FODA simplemente porque no servía? Los consultores parecían utilizar el FODA solamente como un “precalentamiento” para abrir una sesión de brain-storming. Quiere decir que, en realidad, no utilizaban el FODA como una técnica que posibilitara diseñar una estrategia, porque evidentemente no la creían aplicable o útil para esa finalidad. En esto coincidían con las críticas de Minzbergh, quien opinaba que el uso efectivo del FODA había sido reemplazado en la actualidad por un mejor conocimiento de cómo los humanos piensan y crean, qué es lo que los managers realmente hacen y cómo las 23 organizaciones aprenden .

Hill y Westbrook, por su parte, se inclinaron por pensar que Andrews elaboró el FODA (a) en una época de estabilidad de los mercados y que (b) su atractivo era que podía utilizarse uniformemente en todas las empresas. Pero como los mercados cada vez eran más inestables y las empresas estaban cada vez más diversificadas entre distintos mercados, “sentimos que nuestra evidencia ofrece algún apoyo a la conclusión de que la técnica del FODA no puede ser efectiva en la década de los 90”24 (Enfasis mío). La no-historia de los académicos Los autores de la investigación hacen, sin embargo, un mea-culpa: Como académicos nunca eliminamos un producto. Las ideas y enfoques que fueron útiles una vez pueden continuar teniendo influencia en el campo mucho después que han cumplido con su propósito. Las ideas fuera de moda, por lo tanto, mantienen una posición inmerecida en el pensamiento que se usa en la educación, en el desarrollo del management, en la consultoría y en el mundo real de la dirección de los negocios. No solamente lleva esto a malos resultados y malas prácticas sino que también puede inhibir el ascenso de enfoques más nuevos y mejores. Puede ser tiempo ya de renunciar a nuestro afecto por el análisis FODA, que parece haber pasado su época de venta25 (énfasis mío).

23

Cita de Hill y Westbrook, p. 47. Hill y Westbrook, p. 51. 25 Hill y Westbrook, p. 52. 24

10

Hill y Westbrook tienen razón en un punto, pero solamente en uno, según mi criterio. Es verdad que los académicos pocas veces “eliminan un producto” como lo hacen los marketers (con los “perros”, diría la BCG). Esto se debe a la falta real de un espíritu universitario en muchos académicos de negocios, aunque pretendan luchar por el status científico de su disciplina. El espíritu universitario implica la discusión y crítica razonada de las ideas, pero esto raramente sucede en la business academy. Cada libro, cada artículo, parece comenzar de cero, como si no hubieran suficientes hombros sobre los cuales apoyarse, acudiendo a la clásica metáfora. La literatura de negocios ha borrado a la historia. Pero sucede que es la historia, en este caso la historia del análisis de las teorías a través de las épocas, la que va estableciendo los fundamentos de las disciplinas, no la moda, como parecen entenderlo Hill y Westbrook. Sin historia crítica de las ideas, no hay universidad, y sin universidad no se crean los fundamentos científicos que deben servir de ayuda a los hombres de negocios. No estoy de acuerdo en que el marco de referencia de Andrews no sirva “para los 90”. Como dice Hamermesh26, la estructura de ese marco es bastante poderosa. Tanto como para poder subirse a ella y tratar de ver más allá. ¿Por qué abandonarla si la realidad indica que no se sabe usar? Es una experiencia cotidiana ver lo mal que los estudiantes de años superiores aplican el FODA para llegar al diseño de las estrategias que les plantean los casos de negocios. Quizá les sirva de consuelo a los profesores las conclusiones a las cuales arribaron los dos autores ingleses: los alumnos están acompañados por los ejecutivos y las consultoras en el mal empleo del esquema de Andrews. Reaprendiendo el FODA La principal crítica de Hill y Westbrook es que el esquema FODA no ofrece ninguna respuesta a la pregunta: “¿Cómo elijo una estrategia a partir de estos listados?”. Sin embargo, en el mismo libro de Andrews está muy clara la respuesta y la he reproducido más arriba en mi comentario. La estrategia se elige contestando, en el factor fortalezas, a las preguntas: ¿Qué es en realidad este producto?, ¿Qué funciones sirve?¿Qué les está pasando en los mercados? ¿Por qué? El mismo Departamento de Comercio e Industria de Inglaterra dictaminó que la pregunta relevante del análisis estratégico debía ser “¿por qué los productos son elegidos por los consumidores?”. Con las palabras de Andrews:

26

Hamermesh, op. cit., p. 293.

11

La búsqueda de la excelencia sólo se hace posible cuando sabemos y decidimos la excelencia por lo que es y mediante el criterio por el cual es reconocida. Estar ”cerca del consumidor” es naturalmente deseable, pero ¿con respecto a qué y a cuáles 27 necesidades que el cliente no ha reconocido?

Una adaptación de los esquemas originales de 1971 y la actualización de Hamermesh del Gráfico 1 tendría que incorporar lo que a finales de la década de 1990 se conoce indistintamente con las siglas KSF (Key Success Factors) o BSF (Basic Success Factors)28 y que es un tema adelantado también por Andrews en relación a la medición del desempeño de las empresas, tal como vimos en el título respectivo de este trabajo. La identificación de los factores del éxito es una tarea que comenzó en los años 70 en General Electric con la base de datos denominada PIMS (Profit Impact of Market Strategy) y cuyos conceptos forman parte actualmente de los criterios para otorgar los Premos Nacionales Malcom Baldrige a la Calidad29. La mencionada adaptación podría partir del esquema que propone el Cuadro 3. Cuadro 3. Enfasis en los Factores de Éxito en el esquema de Andrews Factores Internos

Factores de éxito Fortalezas

Aptitudes distintivas (core) Recursos

Factores de Debilidades fracaso

Match Valores faltantes en los mercados/productos percibidos o no por los consumidores

Competidores

Factores Externos

Oportunidades

Amenazas

Los investigadores ingleses cuentan que luego del ejercicio de “precalentamiento” los proyectos continuaron adelante y se realizaron análisis complementarios, incluyendo especialmente encuestas a los clientes. De las veinte empresas, solamente una subagrupó en las celdas de Andrews a los mercados, 27

Andrews, op. cit., p. xiii. Grunert, K.; Ellegaard, C.: “The Concept of Key Success Factors: Theory and Method” en M. J. Baker (editor) “Perspectives on Marketing Management”. New York: Wiley, V. 3, 1993, p. 245 29 Gale, Bradley (1994): “ Managing Customer Value”. New York: The Free Press 28

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marketing y ventas, pero desgraciadamente Hill y Westbrook reprodujeron las cantidades de los factores mencionados en las FODA pero no presentaron ninguna tabla que indicara cuáles fueron esos factores. Nos quedamos en la ignorancia. En 1976, dos décadas antes del trabajo de los investigadores a los cuales nos estamos refiriendo, el mismo Andrews cita un trabajo similar realizado por Stevenson quien, luego de entrevistar a ejecutivos para ver cómo definían las fortalezas y las debilidades, llegó a la conclusión que los problemas se centraban en una general falta de acuerdo con respecto a las definiciones, los criterios y las informaciones a aplicar, es decir, la misma experiencia que tuvieron Hill y Westbrook, nada más que en sus conclusiones atacaron al FODA en lugar de atacar a quienes no había sabido instrumentarlo30. El trabajo de ambos investigadores guarda cierta semejanza con determinadas investigaciones de las escuelas de negocios, donde es más importante el empleo de métodos eficientes (que responden a la matemática) que a los eficaces (que responden a lo cualitativo). Ciencia es buscar lo cualitativo y cuantificarlo. ¿Por qué nos cuesta tanto comprender que debemos integrar ambos conceptos? (y no me refiero a los integrales).

30

Stevenson, H. (1976): “Defining Corporate Strenghts and Weaknesses: An Exploratory Study”. Sloan Management Review (Spring)