FUNCIONES DIRECTIVAS M I E N. RESULTADOS (Eco., Calidad) R C A I COMPETENCIAS

CURSO DE EXPERTO EN GESTIÓN HOTELERA 2007 LECCIÓN INAUGURAL: “Filosofía de la dirección de Hoteles” Escuela de Turismo de Moron. Ciego de Avila Cuba F
Author:  Adolfo Ríos Toro

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MMSChile R E C O M E N D A C I O N E S Este documento tiene como finalidad entregar algunas recomendaciones o sugerencias, que son complementarias, a

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CURSO DE EXPERTO EN GESTIÓN HOTELERA 2007 LECCIÓN INAUGURAL: “Filosofía de la dirección de Hoteles” Escuela de Turismo de Moron. Ciego de Avila Cuba FORMATUR Profesor: Alfredo Lachos Director General Oasis Playa Coco & Oasis Villa Cayo Coco Si alguien preguntase por qué las empresas les pagan a sus ejecutivos, las razones girarían en torno a “conseguir que los clientes estén contentos...”, “ahorrar gastos...”, “cumplir los presupuestos establecidos...”. En definitiva, obtener los mejores resultados posibles. Pero se trata de asegurar no sólo los resultados económicos de hoy, sino también los de mañana, y eso se garantiza manteniendo o mejorando la calidad, es decir, haciendo que los clientes repitan.

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En el dibujo de la pizarra aparecen cuatro círculos concéntricos. Dentro del más pequeño está escrito “RESULTADOS” con mayúsculas. ¿Cuál sería la actividad empresarial más inmediata para obtenerlos? La respuesta es clara: conseguir una suficiente cifra de negocio, esto es, clientes abundantes a precios razonables –por ello en el segundo de los círculos se lee “CONOCIMIENTO DEL MERCADO” en forma de aureola-. ¿Qué vendría después en el orden de prioridades? Sin duda el conocimiento del negocio y de cómo operarlo eficazmente: el rótulo "TÉCNICAS DE GESTIÓN” se muestra en el tercero de los círculos concéntricos. Ya están identificados los resultados como el núcleo de la actividad empresarial, y éstos se basan en el conocimiento del mercado y del negocio. Sólo queda un círculo más por identificar.¿Qué otro factor se necesita para sostener todo el edificio? ¿Qué otro poderoso motor, además de la necesidad de conseguir resultados y relacionado con el factor humano, mantiene vivo el impulso de las empresas? La motivación de los equipos. Y aunque no la única, el arma más poderosa para conseguirla es, sin duda, un sistema eficiente de gestión del desempeño... –en el último círculo exterior puede leerse “GESTIÓN DEL DESEMPEÑO”-. He aquí el núcleo duro de la actividad empresarial, formado por esos cuatro círculos concéntricos.

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Pero aún hay más. Siguiendo el modelo , ese núcleo necesita, en relación con sus equipos directivos, cuatro apoyos imprescindibles, representados por el cuadrado exterior a los círculos: el profundo conocimiento de las FUNCIONES a realizar, la posesión de las COMPETENCIAS personales adecuadas, la aplicación de ESTILOS DE DIRECCIÓN correctos en función de los perfiles de los empleados y, por último y como consecuencia lógica del cabal funcionamiento de los tres apoyos anteriores, el mantenimiento de un eficiente CLIMA organizativo. El núcleo de la actividad empresarial, la diana del dibujo, se desarrollará en la parte final de la exposición. Ahora es preciso centrarse en el sustrato que lo cobija, es decir, en los cuatro pilares del edificio. El primero de ellos son las funciones directivas. Se supone que en todas las compañías sus ejecutivos saben con exactitud lo que deben hacer, pero asombraría conocer los terribles desajustes que se producen con frecuencia entre las prioridades de las empresas y las de sus directivos. Por lo tanto constituye una primordial preocupación para sus máximos responsables garantizar que las líneas maestras de la estrategia empresarial son bien conocidas y asumidas por toda la organización. En la actividad hotelera las funciones directivas suelen ser de dos tipos: las de toda la vida, expresión de la filosofía del negocio y del sentido común, y las de corte actual, nacidas al ritmo de las nuevas necesidades pero tan importantes como aquellas. Consultadas las agendas de los directores de hotel de cualquier país, casi el ochenta por ciento de su tiempo lo dedican a las funciones de siempre, mientras reparten tan sólo el veinte por ciento restante entre las que han surgido recientemente. Son funciones tradicionales: la consecución de buenos resultados, tanto económicos como de Calidad; conocer el funcionamiento del negocio, el hotel en este caso, saber técnicamente como llevarlo, por qué suceden las cosas, como organizarlo más eficazmente...; no perder de vista al personal, función crítica en cualquier negocio, y más aún en las empresas de servicio. Con ella se completan las cuatro funciones directivas vitales para cualquier empresa, las grandes consumidoras de tiempo de cualquier director. Son funciones más recientes, pero también importantes, las que se mencionan a continuación. Manejarse bien con la informática en general, siendo ésta sólo una de las herramientas que facilitan la función en su sentido más amplio: la Gestión de la Información, sin la cual no pueden dirigirse empresas en el siglo XXI. Mantener las relaciones públicas al día y dirigidas a cuatro receptores: dos de ellos, clientes y personal, están ya contemplados en las funciones básicas; los otros constituyen dos funciones independientes, la gestión de las relaciones externas en general –autoridades, medios, entidades financieras- y el exquisito cuidado en las relaciones con los propietarios, ya sea individual, una comunidad de propietarios o un sinfín de accionistas. La preocupación por la financiación –el Pasivo del balance- cristaliza en la Gestión de la Sociedad, y al mantenimiento de las inversiones en perfecto estado –el Activo- se la conoce como Gestión del Producto: ambas funciones aseguran la buena salud de la situación patrimonial del hotel. Y ya están casi todas; naturalmente, cualquier empresa puede y debe fijar a sus directivos las funciones específicas que decida, pero no andarán muy lejos de las vistas aquí. El segundo gran pilar lo componen las competencias directivas o, mejor dicho, que los directivos de las empresas posean las competencias necesarias para realizar las funciones que se les encomienden. ¿Estamos seguros de entender el significado real del término competencias? Dicen los estudiosos que las actuaciones de los ejecutivos son el resultado de la conjunción de cómo son y lo que saben hacer, de sus rasgos de personalidad y las habilidades que han aprendido, de lo emocional y lo racional. El refranero popular también echa su cuarto a espadas cuando afirma que “la cabra siempre tira al monte”, sabia forma de reconocer que terminarán por hacer lo que les gusta aunque en primera instancia se esfuercen en lo que creen correcto. El problema se presenta cuando ambas circunstancias no coinciden y generan una fuerte contradicción interna

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entre lo que les gusta y lo que consideran adecuado: por citar un ejemplo, las encuestas siempre señalan a los documentales de la segunda cadena o del National Geographic como los programas de televisión más seguidos por el público: casi nadie reconoce ver fútbol o los lamentables programas de grosero cotilleo que tanto abundan y, sin embargo, los anunciantes invierten ingentes recursos precisamente en estos programas, síntoma inequívoco de que acaparan la la audiencia de forma masiva. Está claro que todo el mundo se inclina por hacer lo que les gusta, lo que mejor encaja con su perfil emocional. Técnicamente la conducta viene condicionada por dos tipos de inteligencia: la racional, impulsada por habilidades, lo que se aprende, lo que se quiere mostrar a los demás de uno mismo, y la emocional, sobre la que tantos libros se han editado últimamente y que incluye rasgos, impulsos y tendencias, en el fondo la motivación. En esta última residen las competencias, es decir, las cualidades personales que tienen en común los mejores profesionales para ejercer determinadas responsabilidades en una empresa dada. Hace falta aglutinar las dos inteligencias para hacer bien el trabajo, pero la desproporción entre ambas es atroz: las escuelas de Management , ya reconocen estas teorías, las asimila a un iceberg cuyo volumen sumergido, sus nueve décimas partes, corresponde a lo emocional y sólo la décima parte emergente a lo racional. Mientras esta última ofrecía un maravilloso espectáculo a los pasajeros del Titanic, la primera abría el barco en canal y los enviaba al abismo por centenares en dos horas escasas... Y además, por si fuera poco, suele resultar mucho más difícil actuar sobre lo emocional que sobre lo racional: las habilidades se enseñan con cierta facilidad, pero los rasgos, cualidades, competencias y motivos son intrínsecos de la persona y, por lo tanto, cuesta cambiarlos... No tiene pues nada de extraño que las empresas busquen los perfiles emocionales adecuados ya en la primera fase de los procesos de selección: como dicen los anglosajones, para subir a un árbol una ardilla dará siempre mejor resultado que un pavo, lo que traducido al español taurino quiere decir que para una corrida siempre ofrecerá más juego un miura que si enseñamos a una cabra a embestir... Cada empresa escoge para sus directivos las que componen el perfil idóneo tras investigar entre sus mejores mujeres y hombres las que les son comunes, de manera que es utópico pensar en un mapa de competencias genérico. Son algunas de las competencias más importantes la Autoconfianza, o seguridad en uno mismo; el Pensamiento Analítico o capacidad de entender por qué suceden las cosas; Solución de Problemas, competencia identifica al directivo que no deja que los problemas se pudran sobre la mesa y adopta decisiones rápidas; Búsqueda de Información o como se suele decir: “Saber la Tira”; Iniciativa, que suele confundirse mucho con Autoconfianza pero que supone adelantarse a la situación; Orientación al Cliente y Superación Continua, que caen por su peso y no necesitan ninguna aclaración además de ser competencias estratégicas en cualquier empresa que se precie; Comprensión Interpersonal, también llamada empatía, que se refiere a estar dispuesto a ponerse en los zapatos –o en la piel- de los demás; Capacidad de Influencia, o sea, conseguir que los demás hagan lo que el directivo quiere. Y ya sólo quedan tres, esenciales para una moderna gestión de recursos humanos y por cierto bastante fáciles de confundir entre sí: Dirección de Personas, habilidad necesaria en cualquier directivo para dar instrucciones, decir a los demás lo que tienen que hacer y conseguir con naturalidad que se pongan en marcha; sin embargo, liderar equipos es una cualidad mucho más compleja y necesita, además de la competencia anterior, de las de Liderazgo y Desarrollo de Personas: la primera supone coordinar el equipo, fijarle sus objetivos estratégicos, moderar las reuniones, debatir los problemas con los colaboradores... y lograr, sin que se note, que decidan lo que el líder quiere aunque las decisiones consensuadas siempre son preferibles a las impuestas, ya que lo contrario convertiría en pura ficción todo cuanto postulan los principios del Coaching. La última competencia, la de Desarrollo de Personas se basa en el interés del jefe por hacer crecer a aquellos miembros de su equipo que lo merecen, enseñarles y ascenderles a puestos de mayor responsabilidad; es una de las competencias más generosas porque requiere mantener los ojos bien abiertos para detectar a los colaboradores con proyección, y de

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mucho esfuerzo personal de formación, ejemplo y seguimiento. Sin embargo a menudo cosecha, como único premio, la pérdida del colaborador... Los estilos directivos configuran la tercera pata del edificio de apoyo de la actividad empresarial, y la clave estriba en renunciar a aquel que resulta más cómodo en beneficio del que mejor se adecue al perfil de los colaboradores, o sea, la generosidad en su estado puro. Pero que nadie cometa el error de creer que todo esto es pura teoría: cualquiera de los cuatro apoyos se puede medir y expresar en valores numéricos, por lo que también son susceptibles de vinculación a objetivos en un sistema de retribución variable; en el fondo, se está hablando de dinero... Las escuelaa de Management postulan seis estilos directivos principales, a saber: Coercitivo, Orientativo, Afiliativo, Participativo, Imitativo y Capacitador. El estilo coercitivo, autoritario o decisorio pone el énfasis en el cumplimiento estricto de las tareas y cuenta, como peor inconveniente, con muy mala prensa. Sin embargo es el estilo ideal para enfrentarse a situaciones de crisis o emergencias. El estilo orientativo, por su parte, concede la máxima importancia a la fijación y seguimiento de objetivos a medio plazo, impidiendo que la presión de la rutina diaria desvíe al ejecutivo de su cumplimiento. El tercer estilo, el afiliativo, da la máxima importancia a la armonía entre los miembros del equipo; los latinos, por lo general, son mucho más afiliativos que los nórdicos, y las empresas de servicio mucho más que las de los sectores primario o secundario. En buen Español a la integración de los estilos coercitivo y afiliativo se le llamaría estilo paternalista. El imitativo, indispensable para equipos de profesionales colegiados, apenas si tiene aplicación en los hoteles: se basa en el propio ejemplo del jefe, en que los demás hagan las cosas exactamente igual que él las hace: se aplica un estilo imitativo cuando se enseña a un empleado a realizar una determinada tarea, porque se supone –lo que no siempre sucede- que el directivo tiene más experiencia. El último estilo por fin, el capacitativo o desarrollador, es tremendamente importante: enfatiza la competencia de Desarrollo de Personas, o sea que se preocupa por descubrir en la organización nuevos valores y potenciarlos. Como quiera que muchas empresas no disponen de presupuesto para medir cada una de las tres variables explicadas, es decir, funciones, competencias y estilos directivos, la última variable que falta -las dimensiones de clima organizativo- diagnostica a la perfección la situación global aunque no precise sus causas. Consiste en resumir en magnitudes susceptibles de medición la atmósfera que se respira en determinada unidad de producción, ese ambiente del que cualquier visitante externo se apercibe nada más llegar y que sus integrantes ni notan a fuerza de experimentarlo a diario. Cuando se califica de “ambiente cuartelero” o “atmósfera de funcionarios” el clima de una cafetería todos saben lo que se quiere decir aunque la generación sea inevitablemente injusta. Estas dimensiones de clima se agrupan por parejas, según se manifiesten antes, durante o después de realizado el trabajo. Las tareas sólo se pueden desempeñar bien si están muy claras y los empleados saben cómo hacerlas; ello indica que son satisfactorias las dos primeras dimensiones de clima: Claridad y Estándares. Todos conocen los objetivos y los procedimientos, de manera que hay grandes posibilidades de que las tareas encomendadas se realicen con corrección. Más tarde, a la hora de hacer la tarea, tanto el cliente como el proveedor del servicio se ven condicionados por otras dos dimensiones: Flexibilidad y Responsabilidad. La primera aparece si se tienen en cuenta nuevas ideas, y no si son prioritarios criterios burocráticos; la segunda está presente si las normas establecidas permiten cierta iniciativa al empleado y no lo está si deben ser seguirlas a rajatabla. Sólo después de realizadas las tareas puede medirse la última pareja de dimensiones. La primera de ellas, las Recompensas, valoran si el jefe aprecia el trabajo bien hecho y rechaza las chapuzas, o sea, la llamada alternancia de feedbacks: los empleados perciben que al jefe no le da igual que las cosas se hagan bien o mal. La segunda, el Espíritu de Equipo, premia las cordiales relaciones entre sus miembros, una colaboración fluida y la percepción en el ambiente de ser un grupo ganador: ya se sabe que sólo el perdedor pondera la importancia de participar, y también que cuando el buque se hunde...

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Hasta aquí se han desgranado los cuatro pilares de cualquier filosofía directiva, pilares que soportan el núcleo duro de la actividad empresarial. En él se va a profundizar ahora, en los círculos concéntricos que nos muestra la pizarra. El primero de los círculos, de fuera hacia dentro, corresponde a la necesidad de motivar fuertemente a los empleados clave, y ello sólo se consigue con un sistema inteligente, Salario Emocional. Sus tres fases son la fijación de objetivos, el seguimiento constante con la inestimable ayuda de las técnicas de Coaching, y la sosegada y justa evaluación final de los resultados; pero es preciso insistir además en los principios de objetividad, honestidad y justicia que deben presidir la implantación y el mantenimiento de un sistema supeditado al apoyo incondicional de directivos cabales y capaces de gestionarlo. ¡Vale la pena! El segundo identifica a los conocimientos técnicos de gestión, lo que en el mundo hotelero se conoce como operaciones. Si se contempla el organigrama de cualquier hotel de mediano tamaño podrá verse en seguida que se trata de un negocio complejo: sus diferentes áreas agrupan una abultada serie de departamentos que disfrutan de una considerable independencia entre ellos, aunque la suma de sus esfuerzos incida siempre sobre el mismo sujeto: el Cliente, con mayúscula. La opinión subjetiva de éste califica o descalifica a la unidad productiva en su conjunto, sin hacer distinciones, tal vez más justas, entre sus diferentes servicios. Ante tal panorama, la cualidad más valiosa que debe adornar al responsable de organizar el rompecabezas es sin duda su capacidad para coordinar los diferentes departamentos y servicios, muy por encima de otras habilidades personales quizá más espectaculares pero que rara vez necesitará en su quehacer diario. Durante su trabajo habitual deberá acostumbrarse a vestir gorros diferentes y cambiárselos sobre la marcha según lo demanden las circunstancias: el gorro comercial, el operativo, el financiero, ... sin olvidar el importante gorro de la humildad, ése que le llevará a complementarse con colaboradores expertos en aquellas áreas que él no domine lo suficiente. En la Hostelería acostumbramos a creer que resulta práctica y genéticamente imposible encontrar directores que sean a la vez muy buenos comerciales, muy buenos gestores, y muy buenos analistas. Por eso quien es consciente de sus limitaciones en el área de Marketing y Ventas intentará compensar esa debilidad con un experto director comercial, y viceversa. Además, hay otros aspectos que cualquier director sensato encomendará a profesionales especializados, especialmente los vericuetos legales de las problemáticas laboral, jurídica, fiscal, médico-clínica y también las auditorías, tanto económicas como de producto o servicio, berenjenales sólo asumibles en su totalidad si se es un irresponsable. Si se repasan las distintas áreas en las que un ejecutivo hotelero debe moverse como pez en el agua, la conclusión resulta demoledora: ha de saber cómo funcionan e interactúan los diferentes departamentos, estar al tanto de las normativas y riesgos que generen responsabilidad tanto civil para la empresa como penal para sí mismo, ser hábil en la gestión del complejísimo mundo de los recursos humanos, dominar las herramientas técnicas de control, moverse con soltura entre términos administrativos y financieros, tanto de la operación como del ámbito de la propiedad, y asumir y aplicar los modernos conceptos de coordinación, liderazgo y dirección de equipos. El tercero de los círculos de fuera hacia dentro exige un profundo conocimiento del mercado, del propio producto y de la competencia. A destacar por lo tanto la necesidad de disponer de Planes de Marketing reales, eficaces y fáciles de actualizar. Para ello no hay otro secreto que deslindar sus tres grandes apartados: la observación interna y del entorno, los objetivos de ocupación, precio medio y segmentación que se quieren alcanzar, y la relación de iniciativas comerciales a acometer para alcanzar dichos objetivos, expresando con claridad las personas responsables de realizarlas, los plazos de ejecución y el presupuesto asignado. Y si hubiese que reducirlo todo a un solo consejo, sin duda el más valioso sería “Conocer al cliente”, mandamiento que engloba todas las necesidades de Marketing: de dónde viene, por qué razones, cómo supo de la existencia del hotel, cuánto está dispuesto a pagar, a través de quién hizo la reserva, cuán contento se marchó, volverá o no... Y con esto ya se alcanza el centro de la diana, su círculo más interno, el máximo acierto. En él puede leerse “Resultados económicos y de Calidad”, el auténtico

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quid de la cuestión... ¿Por qué las empresas les pagan su salario a los directores? Naturalmente por conseguir resultados, y no sólo los de hoy, los resultados económicos, sino también los de mañana, los que se refieren a la calidad percibida por el cliente, y todo eso se alcanza, expresado en román paladino, por tres caminos que, en el fondo, vienen a significar lo mismo: a) La conjunción del funcionamiento correcto del hotel, su alta ocupación a precios rentables, unas plantillas ajustadas y el adecuado mantenimiento del edificio y sus instalaciones conduce, sin ninguna duda, a una elevada satisfacción del cliente y, por ende, a la consecución de una eficiente cuenta de resultados. b) Como postula Alfredo Lachos Consultor Internacional. “Servicio es igual a sonrisas más sistemas” “ Sonrisa + Saludo = Huésped Feliz” o sea, que el buen servicio y unas instalaciones eficientes, prestados en un marco de serena amabilidad, conducen, exactamente como en la opción anterior, a la elevada satisfacción del cliente y a la consecución de una eficiente cuenta de resultados. c) La mejor forma de conseguir una eficiente cuenta de resultados consiste en aumentar los ingresos y reducir los costes... Para terminar, es muy difícil encontrar dos hoteles iguales: un sinfín de criterios tales como categoría, tamaño, ubicación, fecha de construcción, altura, longitud de pasillos, estructura y materiales arquitectónicos, variedad de servicios, vacacional o urbano, permanente o de temporada, con plantillas antiguas o modernas, etcétera, les hace a todos irrepetibles... e idénticos: no en vano son lugares donde se ofrece hospedaje a los viajeros y, en algunos casos, también comida y bebida. Ojalá que esta conferencia confirme vuestros deseos de convertiros en directores de hotel: al fin y al cabo, no es tan difícil como parece... Muchas gracias. Alfredo Lachos Director General Oasis Playa Coco Resorts Oasis Villa Cayo Coco Cayo Coco, Cuba

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