REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

“GERENCIA ESTRATÉGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIÓN PRIMARIA BOLIVARIANA”

Tesis de Grado para optar al grado de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas

Autora: Lcda. Maritza Montiel Tutora: Dra. María Valbuena

Maracaibo, mayo de 2012

4

 

DEDICATORIA

A Dios, porque ha estado conmigo en cada paso que doy cuidándome y dándome fortaleza para poder continuar. A mi madre y hermanas por sus grandes ejemplos de superación y grandiosos apoyos en todo momento desde el inicio de mis estudios de postgrado. A mi esposo por ese optimismo que siempre me impulso a seguir adelante y por los días y horas que hizo el papel de madre y padre. A mis hijas por todas las veces que no pudieron tener a mami de tiempo completo, a mis profesores, colegas y compañeros de postgrado que tuvieron una palabra de apoyo para mí durante mis estudios. Maritza

5

 

AGRADECIMIENTO

Estos últimos dos años y medio han sido para mí unos de los más importantes, intensos y fascinantes de mi trayectoria profesional. En este tiempo he tenido la enorme suerte y satisfacción de conocer y de trabajar con personas que me han ayudado de una forma u otra en la consecución de un esfuerzo de investigación, que se recoge en el presente documento de tesis de postgrado. Quisiera hacer una especial mención de agradecimiento para las siguientes personas. En primer lugar quisiera mencionar a Dios por haberme dado la sabiduría y fortaleza para que fuera posible este logro. A la Dra. María Valbuena, por ser mi tutora incondicional, por el tiempo y el esfuerzo que me ha dedicado, por sus continuos consejos en el transcurso de la tesis de postgrado y por su interés en la consecución de esta. También quisiera darle las gracias a la Dra. Roselia Morillo por su constante aliento de motivación desde mis comienzos en la universidad. Pero especialmente quisiera darle las gracias a unas personas que siempre han confiado en mi, que realmente sabían lo importante que era para mi este esfuerzo de investigación, y que me han apoyado en los momentos duros, previos a esta tesis y durante el transcurso de la misma, a mi madre Sara Montiel, a mi esposo José Sencial y a mis hermanas. También quisiera mencionar a mis tres hijas, Rosmary, Maguibel y María José que tanta fuerza me han dado en los momentos difíciles. Les agradezco todo su apoyo y confianza, y su valiosa ayuda prestada en estos últimos meses. Y finalmente agradecer a todos aquellos compañeros de la Universidad, y colegas que me han ayudado, aconsejado y apoyado en algún momento del transcurrir de esta tesis de postgrado. A todas estas personas que aquí he mencionado, muchas gracias y que Dios les bendiga. Maritza

  6

 

ÍNDICE GENERAL Págs. FRONTISPICIO...................................................................................................... VEREDICTO .......................................................................................................... DEDICATORIA....................................................................................................... AGRADECIMIENTO............................................................................................... INDICE GENERAL ................................................................................................. INDICE DE CUADROS .......................................................................................... IINDICE DE TABLAS ............................................................................................. RESUMEN ............................................................................................................. ABSTRACT ............................................................................................................

2 3 4 5 6 8 9 10 11

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................

12

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA 1.1. Planteamiento y Formulación del Problema ..................................................

15

1.2. Objetivos de la Investigación .........................................................................

20

1.2.1. Objetivo General..................................................................................

20

1.2.2. Objetivos Específicos...........................................................................

20

1.3. Justificación de la Investigación.....................................................................

20

1.4. Delimitación de la Investigación.....................................................................

21

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes de la Investigación ..................................................................

24

2.2. Bases Teóricas ..............................................................................................

29

2.2.1. Gerencia Estratégica ...........................................................................

30

2.2.1.1. Componentes de la Gerencia Estratégica..............................

32

2.2.1.1.1. Componente Estratégico........................................

33

2.2.1.1.2. Componente Organizacional..................................

34

2.2.1.1.3. Componente Cultural .............................................

36

2.2.1.2. Características de la Gerencia Estratégica.............................

37

2.2.1.2.1. Liderazgo ...............................................................

38

2.2.1.2.2. Supervisión ............................................................

40

2.2.1.2.3. Negociación............................................................

43

2.2.2. Conflictos Organizacionales ................................................................

44

2.2.2.1. Tipos de Conflictos Organizacionales..................................... 46 2.2.2.1.1. Conflictos: A nivel individual ...................................

47

7

 

2.2.2.1.2. Conflictos: A nivel organizacional...........................

49

2.2.2.2. Estrategias de resolución de conflictos ..................................

51

2.2.2.2.1. Estrategia de resolución: Evasión ..........................

52

2.2.2.2.2. Estrategia de resolución: Mediación ......................

53

2.2.2.2.3. Estrategia de resolución: Arbitraje .........................

55

2.3. Sistema de Variables………............................................................................ 56 2.4. Operacionalización de las Variables ............................................................... 57 CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 3.1. Paradigma de la Investigación .......................................................................

59

3.2. Tipo de Investigación………. .........................................................................

61

3.3. Diseño de la Investigación .............................................................................

62

3.4. Población……………………………. ................................................................

63

3.5. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos ....................................

64

3.6. Validez y Confiabilidad………….. ..................................................................

65

3.6.1.Validez………………............................................................................. 65 3.6.2. Confiabilidad……… .............................................................................

65

3.7. Técnicas de Análisis de los Datos .................................................................

67

3.8. Procedimiento de la Investigación .................................................................

67

CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 4.1. Análisis y Discusión de los Resultados.......................................................... 70 CONCLUSIONES……………… ............................................................................. 82 RECOMENDACIONES………… ............................................................................ 84 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................

86

ANEXOS………………………….............................................................................

91

A. Instrumento para la Recolección de Información.......................................

92

B. Instrumento de Validación .........................................................................

98

C. Análisis de la Validación del Instrumento ..................................................

105

D. Versión final del Instrumento ..................................................................... 108 E. Resultados de la Confiabilidad .................................................................. 114

8

 

ÍNDICE DE CUADROS Págs. Cuadro N° 1: Operacionalización de las Variables.................................................

57

Cuadro N° 2: Distribución de la Población .............................................................

63

Cuadro Nº 3: Baremo de Magnitud de la Confiabilidad ..........................................

66

9

 

ÍNDICE DE TABLAS Págs Tabla N° 1: Dimensión: Componentes de la Gerencia Estratégica ........................

71

Tabla N° 2: Dimensión: Características de la Gerencia Estratégica.......................

73

Tabla N° 3: Tabla General de la Variable: Gerencia Estratégica ...........................

74

Tabla N° 4: Dimensión: Tipos de Conflictos Organizacionales .............................. 76 Tabla N° 5: Resultado General de la Dimensión: Estrategias de Resolución de Conflictos.............................................................................................

78

Tabla N° 6: Resultado General de la Variable: Conflictos Organizacionales .........

80

Tabla N° 7: Correlación entre Gerencia Estratégica y Conflictos Organizacionales 81

  10

 

MONTIEL, MARITZA. “Gerencia Estratégica Educativa y los Conflictos Organizacionales en el Subsistema de Educación Primaria Bolivariana”. Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo, 2012. 116 p.

RESUMEN

La investigación tuvo como finalidad establecer la relación entre la gerencia estratégica educativa y los conflictos organizacionales en el subsistema de Educación Primaria de las escuelas Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada. La misma se enmarcó en la línea de investigación gerencia educativa y estuvo soportada en los fundamentos teóricos de Belcher (2006), Avellano (2006), Chiavenato (2007), Méndez (2006), para la variable Gerencia Estratégica y para los Conflictos Organizacionales se tomó a Hannan (2007), Robles (2006), entre otros. Por su naturaleza, la metodología es descriptiva, correlacional, con diseño de campo, no experimental – transeccional. La población estuvo representada por 7 Directivos y 54 docentes para un total de 61 sujetos. La recolección de datos se realizó con un cuestionario según escala Lickert, con cinco alternativas siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca, constituido por 33 ítemes. Con respecto a la validez de contenido se realizó la consulta a 5 expertos y para la confiabilidad se aplicó la fórmula de Coeficiente de Alfa Cronbach, con una prueba piloto a 10 personas, se obtuvo la confiabilidad de 0,93. Los resultados estadísticos en el estudio permitió obtener una correlación entre las variables gerencia estratégica educativa y conflictos organizacionales a través de una prueba de Correlación de Pearson de 0.634 a un nivel de significación de 0.01, lo cual indica que hay una relación moderada significativa entre las variables, significando con ello que a medida que aumentan los valores de la gerencia estratégica aumenta de forma media o moderada los valores de la variable conflictos organizacionales en las instituciones objeto de estudio. Lo cual permite inferir, que la gerencia estratégica educativa tiene un alto grado de consolidación en las instituciones educativas de estudio, impactando positivamente en los conflictos organizacionales que en ellas se desarrolla. Palabras clave: Gerencia Estratégica, Conflictos Organizacionales.

  11

 

MONTIEL, MARITZA. STRATEGIC MANAGEMENT EDUCATIONAL AND ORGANIZATIONAL CONFLICTS IN THE SUBSYSTEMS OF SCHOOL EDUCATION. Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo, 2012. 116 p.

ABSTRACT

The research aimed to establish the relationship between strategic management education and organizational conflicts in the Primary Education sub Bolivarian schools and Suurála Candelario Reyes Medina Municipality Wakuaipa Jesus Enrique Lossada. It was part of the research and educational management was supported in the theoretical foundations of Belcher (2006), Hazel (2006) Chiavenato (2007), Mendez (2006), for the variable for Strategic Management and Organizational Conflict took Hannan (2007), Robles (2006), among others. By its nature, the methodology is descriptive, correlational design field, not experimental - trans. The population was represented by 7 Officers and 54 teachers for a total of 61 subjects. Data collection was performed using a questionnaire as Lickert scale with five alternatives always, almost always, sometimes, rarely and never, consisting of 33 items. With respect to content validity was performed 5 experts and consulting for reliability formula was applied Cronbach alpha coefficient, with a pilot test to 10 people, was obtained reliability of 0.93. The statistical results in the study yielded a correlation between the variables of strategic management and organizational conflicts educational manager through a Pearson correlation test of 0634 at a significance level of 0.01, which indicates a significant moderate relationship between variables, meaning by this that with increasing values of strategic management increases or moderate values of the variable organizational conflict in institutions under study. Which allows us to infer that the strategic management of educational manager has a high degree of consolidation in the educational institutions of study will impact positively on organizational conflict develops in them.

Key words: Strategic Management, Organizational Conflicts

  12

 

INTRODUCCIÓN

El gerente educativo debe poseer las características profesionales requeridas por la sociedad para ejecutar sus funciones eficientemente. En este sentido, existe un gran interés por mejorar la praxis administrativa, convirtiendo a las instituciones escolares en centros de excelencia, en donde el docente y los alumnos con el apoyo del director, dirijan constantemente sus esfuerzos hacia la consolidación de las nuevas propuestas curriculares e innovaciones que van surgiendo en el día a día, aspectos que requieren una constante toma de decisiones por parte de todos los involucrados en el hecho educativo. Por estas razones, se requiere que los directores muestren comportamientos idóneos para gerenciar, acordes con los cambios y transformaciones que se suscitan en la actualidad en todos los ámbitos. Se hace referencia, por tanto, a la persona encargada de realizar la gestión en el ámbito escolar, la cual debe estar orientada a mejorar la calidad del proceso educativo. Además, el éxito depende cada vez más de una gestión eficaz de los recursos humanos. Cabe destacar, que dichos cambios traen presiones hacia el interior de las organizaciones del sector educativo, así como oportunidades y amenazas que pueden alterar el equilibrio en ellas. Por lo tanto, se requieren directores cuya gestión se caracterice por sus capacidades para dirigir mostrando disposición hacia el logro, aptitudes para el desarrollo y dirección de personas, entre otros aspectos. De este modo, la gerencia estratégica educativa, debe buscar la superación de las crisis generadas por la introducción de nuevas concepciones y por la necesidad de modificación de actitudes dentro de la comunidad de acuerdo al contexto social. Asimismo, la gerencia estratégica educativa proporciona energía al sistema educativo gracias al establecimiento de las metas que se propone, lo que permite orientar los procesos y hablar de dinamismo a su personal. Para alcanzar las finalidades establecidas por el Ministerio del Poder Popular para la Educación, superarlas y orientarse operativamente para evitar los conflictos organizacionales entre los miembros del centro educativo.

13

 

Por otra parte, la dinámica y crítica de la gerencia estratégica plantea la exigencia de un proceso abierto en continua revisión y cambio. Aparece así la innovación no como un fin sino como la consecuencia de la reflexión que busca mejorar los procesos administrativos. Esta innovación en la administración escolar abarca intrínsecamente a los procesos organizativos, donde se considera que siempre se ha señalado que una finalidad de estos es conseguir la mejor interrelación. En ese sentido, la investigación consta de los siguientes capítulos los cuales se describen a continuación: Dentro del capítulo I se expone el planteamiento del problema, formulación, objetivos de la investigación general y específicos, justificación y la delimitación de la investigación. En el capítulo II, se plantean los antecedentes y bases teóricas de la investigación, la operacionalización de las variables en estudio. Asimismo, en el capítulo III, se presenta el tipo y diseño de la investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez, confiabilidad, técnicas y los procedimientos de la investigación. Finalmente, en el capítulo IV se refleja el análisis de los resultados de la investigación, asimismo se plasman las conclusiones y recomendaciones derivadas en este estudio.

 14

 

CAPÍTULO I EL PROBLEMA

15

 

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

En este capítulo se expone el planteamiento del problema donde se identifican, describen la situación o comportamiento de las variables así como sus posibles causas, asimismo se formula el problema objeto de estudio, de la misma forma el objetivo general y específicos que se pretenden alcanzar, la justificación y delimitación de la investigación.

1.1. Planteamiento y Formulación del Problema En el contexto mundial, se exigen cambios en el ámbito gerencial estratégico para tener directores que logren agrupar los intereses y detectar las necesidades de los diferentes actores, que conviven en un centro escolar entre ellos; docentes, personal administrativo, obrero, estudiantes y representantes. Al respecto, Belcher (2006, p. 384), expresa que estos cambios “repercuten sobre el desempeño y desarrollo, al modificar el comportamiento del individuo para elevar el aprovechamiento de los recursos, mejorar la calidad y productividad de los servicios educativos mediante la adecuada combinación de acciones gerenciales, ante conflictos organizacionales”. De ese modo, la gerencia estratégica es un proceso mediante el cual, se forma, actualiza y desenvuelve el gerente educativo como elemento sustantivo que impulsa la productividad y la calidad de la institución. Desde esa perspectiva, para el desarrollo de la gerencia estratégica en los centros educativos los directivos proyectan cambios en su cultura de trabajo, con el fin de mejorar las diferencias de intereses u opiniones entre una o más partes sobre determinada situación, lo cual es importante para evitar que ocurran conflictos organizacionales que afecten la marcha eficiente de los miembros de las instituciones educativas. Para Hannan (2007, p. 8), los conflictos organizacionales buscan dar una “oportunidad de cambio y aprendizaje, la cual se interpreta como el desacuerdo o

16

 

desviación de la tarea, derivada de la reacción emocional, más que de la oposición de aquellos que definen la tarea del colegio de forma distinta”. Por consiguiente, los conflictos institucionales son considerados como los elementos que perjudican gravemente el normal funcionamiento de la organización educativa. De aquí deriva, que la gerencia estratégica educativa proponga una intervención oportuna mediante una asertiva acción de intervención para prevenir o limitar al máximo las situaciones de conflicto. De igual modo, la gerencia estratégica educativa busca estar enmarcado en un aprendizaje continuo que implica, en un principio, un análisis, una valoración cuidadosa y objetiva del servicio para que con base en sus resultados se promuevan las actividades necesarias para cumplir con éxito la labor educativa, incluyendo el manejo de conflictos organizacionales, en las escuelas a su cargo. De ese modo, la mediación del director será, pues, analizar las tipos de conflictos organizacionales para evitar que se produzcan, así como resolverlos. En consecuencia, con ese pensamiento, la valoración del buen gerente debe contemplar de forma prioritaria su competencia para evitar el conflicto en la organización, sea este, de forma cognoscitiva, afectiva y de procedimiento, para ello es necesario distinguir por lo menos tres ejes integradores; el docente, el proceso, la institución donde actúa y se desempeña el director. En ese mismo marco de ideas, en América Latina se ha visto complicada la intervención del director en los centros educativos, donde la actual gerencia educativa exige cambios y transformaciones en los diferentes niveles educativos, dándole una nueva orientación a las condiciones operativas del gerente educativo dentro del centro, que según Avellano (2006, p. 46), se refiere, a que el director defina su gerencia estratégica, la cual debe ser considerada “como la herramienta organizacional, con el fin de proporcionar una eficiencia pedagógica, administrativa y comunitaria, donde no se hace tradicional la conducción administrativa, sino que se reorienta para el manejo de los conflictos organizacionales”. Por ello, se hace necesario enfocar la atención en la posibilidad que el director de las organizaciones educativas utilice su gerencia estratégica, que le permita valorar su contexto administrativo para resolver los conflictos organizacionales, asimismo, sea

17

 

capaz de promover una visión compartida, evite la hostilidad, los malos comentarios, aislamiento entre el personal y reconozca el rol que le pertenece como director, para alcanzar los objetivos propuestos y elevar el grado de satisfacción dentro de la institución para mejorar así la calidad educativa. Ante esa situación, el Banco Mundial (2005, p. 224), efectuó estudios en relación a la “implementación de programas de gerencia estratégica, que impriman intencionalidad política y ética a la educación para desarrollar acciones eficientes con un carácter pedagógico, administrativo y comunitario de gran trascendencia”, donde no se trata de administrar unos recursos humanos y materiales, sino lograr la participación de los actores del centro educativo, de forma activa, en las transformaciones sociales, además, en las condiciones necesarias de intervención, para advertir los posibles conflictos organizacionales. Bajo ese enfoque, Robles (2006, p. 59), expresa, lo siguiente “...para que las instituciones educativas progresen cuantitativamente y mejoren cualitativamente, ha de hallar modos de multiplicar no solo su efectividad, sino también la manera de solucionar sus conflictos organizacionales”; es decir, lo primero que necesitan las instituciones educativas para enfrentar el futuro competitivo, es una visión compartida, conducente del director y su personal. Además, incorporar la voluntad colectiva de todos sus miembros para llevarla adelante, la cual debe ser el fundamento del cambio educativo en la búsqueda del rescate de los elementos de desarrollo que han hecho grande a otros organismos del país. En cuanto al sistema educativo de Venezuela, los miembros de las instituciones tanto públicas como privadas, han demostrado cierto interés por la gerencia estratégica en las instituciones, según Cedeño (2006, p. 91), “es una de las herramientas principales con que cuenta una gestión para enfrentar los retos actuales y futuros de una organización u institución”, por ello es importante, comprender los componentes y las características de la gerencia estratégica requeridas para implementar acciones efectivas que permitan resolver los conflictos organizacionales. Por otra parte, con la nueva Ley Orgánica de Educación (2009), se establecen modificaciones e introduce innovaciones en el sistema educativo, con el propósito fundamental de mejorar la calidad educativa, como medio para lograr el desarrollo del

18

 

país. Estos aspectos, se reflejan con hechos concretos, en los que los directores participan activamente en las acciones exigidas en la ley, en otras palabras, la gerencia estratégica, ha de ser entendida como un proceso de acción institucional que hace posible la conducción, administración y relación entre los procesos productivos complejos y los objetivos de la gerencia educativa estratégica. En consideración a lo expuesto, las instituciones educativas del Estado Zulia, no escapan a está necesidad de introducir innovaciones, con el propósito fundamental de resolver los conflictos organizacionales entre los miembros de la institución, donde las observaciones realizadas han podido establecer que existen posiblemente gerentes educativos que olvidan sumar esfuerzos para desarrollar una gerencia estratégica como un proceso cooperativo, por medio del cual se adoptan decisiones bien informadas para dirigir acciones e integrar potencialidades para la consecución de objetivos comunes, además, de la toma de decisiones inmediatas conduciendo esto hacia la producción de conflictos organizacionales. Es necesario destacar, que las políticas educativas para la gerencia estratégica educativa están bajo las directrices del Ministerio del Poder Popular para la Educación (2008), la cual exige un director eficiente, para conseguir una comprensión y un compromiso cada vez más definido y exigente con el personal de la institución. De ese modo, los conflictos organizacionales están presentes en el proceso de las relaciones humanas, las situaciones conflictivas aparecen con frecuencia en el día a día, tanto en el aspecto público como en la vida privada, es decir, estos existen cuando y dondequiera que las personas tengan contacto, y en especial se viene observando en las instituciones objeto de estudio de esta investigación. En vista de la situación anteriormente descrita, en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia, no escapan a esta realidad, apoyado por las observaciones empíricas de la investigadora, donde ha podido determinar la posible falta de una gerencia estratégica, la cual impide incorporar nuevas formas de conducción, administración y organización de los recursos para alcanzar objetivos y metas, dentro de un animo de colaboración, además, de estar carente de relaciones humanas apropiadas para mantener un clima agradable dentro de las organizaciones educativas.

19

 

En líneas

generales, se ha observado y además se han realizado

entrevistas informales donde en las instituciones anteriormente mencionadas, se ha observando un ambiente de discordia e indiferencia ante los problemas que presenta la institución, al igual que la falta de compañerismo, que dificulta el

buen

miembros

trato, de

el los

trabajo centro

en

equipo

educativos,

y lo

las

buenas

cual

relaciones

permite

afirmar

entre que

los

existe

una serie de síntomas en los docentes, personal administrativos, personal obrero, estudiantes

y

comunidad

desacuerdos,

discrepancias,

educativa

entre

divergencias,

los

cuales

contrariedades,

se entre

destacan otros,

los que

llevan a las instituciones a una situación no deseada, es decir, hacia conflictos organizacionales muy serios, que pueden ser un problema grave para cualquier centro educativo. Ante la problemática anteriormente descrita en los párrafos anteriores se formulan las siguientes interrogantes: ¿Cuál conflictos

es

la

relación

entre

organizacionales

en

la

gerencia

las

estratégica

Escuelas

educativa

Primarias

y

los

Bolivarianas

Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada? ¿Cuáles son los componentes estratégicos, aplicados por los directores en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada? ¿Cuáles son las características de la gerencia estratégica educativa en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada? ¿Cuáles son los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada? ¿Cuáles

estrategias

deben

emplearse

para

la

resolución

de

conflictos

organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada?

20

 

1.2. Objetivos de la Investigación 1.2.1. Objetivo General Establecer la relación entre la gerencia estratégica educativa y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada. 1.2.2. Objetivos Específicos • Describir los componentes de la gerencia estratégica aplicados por los directores en las Escuelas Primarias Bolivarianas. • Precisar las características de la gerencia estratégica educativa en las Escuelas Primarias Bolivarianas. • Identificar los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada. • Especificar las estrategias para la resolución de los conflictos organizacionales en las Escuelas del Municipio Jesús Enrique Lossada. • Determinar en que aspecto se relacionan la gerencia estratégica educativa y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada. 1.3. Justificación de la Investigación Es evidente que las organizaciones educativas actuales se caracterizan por estar en constante búsqueda de nuevos métodos y estrategias, dirigidas a incrementar los niveles de rendimiento del recurso humano especialmente del director para mejorar los conflictos organizacionales, lo cual, a llevado a instaurar una gerencia estratégica, constituyendo uno de los retos de la modernidad de los servicios educativos, además, es un instrumento que debe adoptar el personal directivo, debido a las crecientes y diversos lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la Educación, para lograr la eficiencia en la utilización de los recursos y sobre todo brindar una atención de calidad dentro de un ambiente institucional de actualización constante que dé respuesta a los problemas organizacionales.

21

 

En

ese

sentido,

la

investigación

está

enmarcada

en

cuatro

aspectos

fundamentales; en el aspecto teórico busca mediante las diferentes teorías y constructos mejorar los servicios educativos mediante acciones innovadoras factibles de aplicar, entre ellas la gerencia estratégica, la cual constituye, una herramienta que permite resolver los conflictos organizacionales, apoyada en los cambios estructurales, por medio de los componentes estratégicos, organizacionales y culturales, así como las acciones sistemáticas que favorezcan el logro de los objetivos institucionales. Por su parte, el aspecto práctico permite establecer la aplicabilidad de la gerencia estratégica educativa en los conflictos organizacionales, como una alternativa que orienta al recurso humano de las instituciones educativas, mediante un cuerpo de acciones con base en la configuración de modelos propios adaptados a las características particulares de cada organización. Con relación al aspecto social, es importante destacar que las organizaciones educativas demandan nuevos modelos gerenciales en el gerente educativo, a nivel personal y profesional, que le permitan manejar los conflictos organizacionales adaptando una actitud de ayuda y cooperación, asimismo, mantener el diálogo efectivo para reorientar las acciones conflictivas entre todos los miembros del centro educativo, con el fin de mejorar las relaciones humanas y por ende desarrollar la fuerza de trabajo efectiva del colectivo que labora en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada. En cuanto al aspecto metodológico, se diseñarán los instrumentos que permitirán establecer la relación entre la gerencia estratégica y los conflictos organizacionales, además, esta investigación servirá de apoyo a futuras investigaciones en concordancia a las variables de la investigación, así como los aportes a las organizaciones educativas objeto de estudio en esta investigación.

1.4. Delimitación de la Investigación Esta investigación se desarrolló en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada, ubicadas en las Parroquias San José y La Concepción. Asimismo, el estudio se efectuó en el primer período del 2010 hasta el primer período del 2012. En relación al área

 

22

temática se ubicó en la línea de investigación Gerencia Educativa, y estuvo soportada en los fundamentos teóricos de Belcher (2006), Avellano (2006), Chiavenato (2007), Méndez (2006), para la variable Gerencia Estratégica y para los Conflictos Organizacionales se tomó a Hannan (2007), Robles (2006), entre otros.

23

 

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

24

 

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo se presentan los antecedentes y teorías que sustentan el estudio de las variables; gerencia estratégica educativa y conflictos organizacionales. Asimismo, incluye el sistema de variables con su definición conceptual y operacional, además el cuadro de la operacionalización de las variables del estudio.

2.1. Antecedentes de la Investigación Los teóricos e investigadores, consideran que la base que sostiene el funcionamiento armónico de una organización esta en los grupos y como agentes de cambio, dentro del mundo organizacional en el cual la formación de un verdadero equipo ha sido y es un tema interesante de investigación, al respecto se destacan las siguientes investigaciones: Gallani (2007), realizó una investigación en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín denominada “Gerencia Estratégica y Resistencia al Cambio Organizacional en Instituciones Educativas”, la cual tuvo como propósito determinar la relación entre la gerencia estratégica y la resistencia al cambio organizacional en instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo 4. Enmarcada en las líneas de investigación

gerencia

educativa,

desarrollo

y

comportamiento

organizacional.

Fundamentada en los enfoques teóricos de Francés (2006), Certo (1998), Trompson y Strickland (2004), Dess y Lumpkin (2003), Robbins (2004), entre otros. El tipo de investigación fue descriptivo correlacional con diseño no experimental – transeccional bajo la modalidad de campo, en una muestra conformada por 9 directivos y 70 docentes. Para la recolección de datos se aplicó un cuestionario diseñado por la investigadora, contentivo de 45 ítemes, con preguntas de acuerdo al orden de las variables, dimensiones e indicadores diseccionado a los directivos/docentes. Se aplicó la validez de criterios de expertos, asimismo, se realizó la confiabilidad determinándose por medio de la fórmula de Alfa Cronbach obteniéndose un valor significativo para el

25

 

instrumento de (0.79). La técnica de análisis se centró en la estadística descriptiva, específicamente medidas de tendencia central, media, mediana y desviación estándar. Aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de correlación de Pearson de 0.589 a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación media o moderada y estadísticamente significativa entre las variables, significando con ello que a medida de que aumentan los valores de la gerencia estratégica aumentan de forma media o moderada los valores de la variable resistencia al cambio organizacional Se concluyó que existe una relación significativa entre las variables objeto de estudio. Esto es, a mayor proporción de la inejecución de la variable gerencia estratégica, mayor proporción en la variable resistencia al cambio organizacional, lo cual indica que, en la medida que aumente la inejecución de la variable gerencia estratégica del director, en esa medida aumenta la resistencia al cambio organizacional en las instituciones educativas estudiada. Se recomendó, favorecer el clima de trabajo agradable, a su vez, beneficiándose el método cooperativo, al trabajo conjunto y la puesta en práctica de valores, hábitos, costumbres, que, en definitiva, redunden en la calidad de servicio organizativo. Ese antecedente ofrece un valioso aporte por cuanto permite, analizar un marco referencial sustentable, el cual proporciona elementos, criterios y aspectos dentro de la investigación planteada, además de brindar varios aportes teóricos establecidos para la relación de la variable gerencia estratégica, así como la definición operacional considerando el estudio para comparar los resultados con los obtenidos en éste. La revisión del estudio señalado anteriormente, evidencia la imperiosa necesidad de las instituciones educativas a preparar a su personal, hacia la consecución de objetivos y metas que incrementen la credibilidad tanto de los programas desarrollados como en la institución y, a su vez, le permitan competir a nivel regional, nacional e internacional. Seguidamente, Morales (2005), desarrolló un estudio en la Universidad Pedagógica Monseñor Rafael Arias Blanco titulado “La Gerencia Estratégica y las Relaciones Interpersonales en las instituciones de Educación Básica”, presenta como finalidad de la investigación determinar la relación entre la gerencia estratégica y las relaciones interpersonales en las instituciones de la I y II etapa de la Educación Básica

26

 

del sector 3 del Municipio San Francisco. El estudio tomó en consideración la teoría de los sistemas administrativos de Lickert, la teoría de las relaciones humanas, así como los aportes de otros investigadores de la comunicación. La investigación fue de tipo descriptivacorrelacional, de campo con un diseño no experimental transversal. La población estuvo conformada por seis (6) directivos y ciento noventa (190) docentes de las instituciones seleccionadas. La técnica utilizada fue la encuesta, para lo cual se elaboraron dos (2) cuestionarios, el primero, la comunicación, con treinta y tres (33) ítems y el segundo, relaciones interpersonales con veintisiete (27) preguntas de cuatro (4) alternativas de respuestas cada una, los cuales fueron validados por tres (3) expertos; la técnica de análisis de datos fue la distribución de frecuencias absolutas y relativas. Los resultados del estudio manifiestan que la gerencia estratégica educativa es inefectiva porque no se conduce claramente y precisa para que todos trabajen bajo los mismos

lineamientos,

ocasionándose

desviaciones

por

las

distintas

barreras

presentadas, lo cual genera desconfianza, inseguridad y poca cohesión grupal, igualmente existe inefectividad en las relaciones interpersonales, por cuanto no hay oportunidad para ser cohesivo, no se respetan las diferencias individuales, la integridad, percepción y solidaridad, todo lo que confirma una relación positiva de considerable a fuerte, con un marcado efecto de comunicación en las relaciones interpersonales, por cuanto en la medida que la primera funciona inefectivamente la segunda se deteriora. La investigación relacionada con la variable gerencia estratégica, realizada por el mismo autor, permite a este estudio construir un marco teórico, metodológico sustentable con los constructos de diferentes autores, al igual que la visión integral de la base teórica del estudio emprendido, con el fin de proporcionar fuentes confiables de revisión bibliográfica. En relación a la variable conflictos organizacionales, Romero (2006), efectuó una investigación en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín denominada “Función del supervisor educativo en el manejo de conflictos organizacionales”. Esta investigación tuvo como objetivo, determinar la relación existente entre la función del supervisor educativo y los conflictos organizacionales en las instituciones de Educación Básica del Municipio Cabimas. Se fundamentó en las teorías gerenciales postuladas

27

 

por Chiavenato (2000), Drucker (1999), Koontz y Weihrieh (1999), Robbins (1998), Garza (2000) y en la variable conflictos organizacionales según Salazar y Molano (2000). El tipo de investigación correspondió al descriptivo correlacional y la población se estructuró con 12 directivos y 17 coordinadores docentes de cinco escuelas. se recolectaron los datos con 4 instrumentos diseñados por la investigadora, validados en contenido por 10 expertos, confiabilizando con la aplicación del coeficiente Alfa Cronbach a los resultados de la prueba piloto obteniendo respectivamente el siguiente puntaje: 0,95; 1; 0,84; y 0,87. Los resultados evidenciaron alta función gerencial y alto desempeño de equipos, de acuerdo a la frecuencia y porcentajes, al aplicar el coeficiente de correlación de Pearson. Se constató que el grupo directivo evidenció alta asociación positiva entre variables obteniéndose como resultado 1. En el grupo coordinador el resultado (0,32) evidenció baja asociación positiva entre ambas variables y se establecieron lineamientos para optimizar las variables en las instituciones donde los indicadores se visualizaron como debilidades. Por otra parte, Camero (2005), desarrollo una investigación en la Universidad Rafael Urdaneta titulada “La Comunicación Gerencial y los Conflictos Organizacionales en las Escuelas Básicas de la III etapa del Municipio José Tadeo Monagas en el Estado Guárico”, tuvo como propósito determinar la relación de la comunicación gerencial y los conflictos organizacionales, la investigación se enmarcó dentro de la modalidad descriptiva de carácter correlacional apoyada en una investigación de campo. La población estuvo constituida por el cuerpo de docentes de las Escuelas Básicas Nacionales de la referida jurisdicción escolar. A los fines de determinar la representatividad y el tamaño de la muestra, se utilizó la técnica de la estratificación, quedando constituida por el estrato denominado personal directivo, al cual se le aplicó el muestreo censal, se escogió el 100% de la población; al estrato denominado personal docente, se le aplicó el criterio del 30%, quedando la muestra conformada por cuarenta (40) directivos y cincuenta y un (51) docentes.

28

 

La encuesta se utilizó para la recopilación de la información; en el marco de la cual se diseñaron dos (2) instrumentos, con respuesta múltiple en escala tipo Lickert. Los mismos fueron validados mediante el Juicio de Experto, por su parte la confiabilidad se calculó a través del estadístico Alpha de Cronbach arrojando como resultado 0,9261 para la variable comunicación gerencial y 0.8171 para los conflictos organizacionales. Para el análisis se tabularon los datos por estrato muestral y dimensión, se calculó la frecuencia de cada ítem. Los datos fueron clasificados en totales parciales favorables y desfavorables. Además, para determinar el tipo de visión que tienen los directivos sobre el conflicto se utilizó la diferencia de medias entre los estratos muestrales. A objeto de establecer la relación entre las variables se utilizó el coeficiente de correlación de Pearson, dando como resultado 0.327, lo cual indica que hay una relación positiva baja y estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta investigación significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable comunicación gerencial aumentan los valores en la variable conflictos organizacionales en las instituciones objeto de estudio o viceversa. Como conclusiones se establecieron: la comunicación en las instituciones educativas no esta cumpliendo sus propósitos fundamentales; encontrándose comunicación ascendente y descendente deficiente. La mayoría de los conflictos se originan por insatisfacción laboral. En relación a la visión del conflicto se encontró que los directivos se manejan entre los enfoques hermenéutico y tecnocrático. Por último se estableció que existe una percepción poco significativa acerca de la relevancia de la comunicación gerencial en relación con los niveles de conflictividad y su resolución. El antecedente, sirve de soporte fundamental, al estudio realizado, pues contiene elementos claves que permiten analizar la variable especialmente los conflictos organizacionales objeto de análisis, de manera más específica considerando el aspecto metodológico y las bases teóricas como sustento, así como también para contrastar los resultados. Finalmente, González (2005) efectúo un estudio en la Universidad Rafael Urdaneta denominada “Competencias organizacionales del gerente educativo y conflictos organizacionales en las Escuelas Básicas de I y II Etapa”, donde el propósito

29

 

de este estudio fue determinar la relación entre las competencias organizacionales del gerente educativo y conflictos organizacionales en las escuelas básicas del municipio Escolar Maracaibo Nº 1.Teóricamente se tomo como basamento los planteamientos de Mosley 2005 y Chiavenato 2005, Ivancevich 2005, Robbins 2004 entre otros. Metodológicamente la investigación se enmarcó en un tipo de investigación descriptivacorrelacional y un diseño de campo, no experimental y transeccional. La población estuvo conformada por 56 docentes, tres 03 directores y cuatro 04 subdirectores de los referidos planteles seleccionados, para lo cual se consideró en estudio en su totalidad, considerándose en una población censal. Se utilizó la técnica de la encuesta utilizando un instrumento denominado cuestionario compuesto por 42 ítems, versionado para ambas poblaciones, con respuestas múltiples escala tipo Lickert, la validez de contenido se efectuó a través de una prueba piloto, aplicando la fórmula Alfa

Cronbach,

la

cual

dio

un

coeficiente

para

la

variable

competencias

organizacionales de 0,94 y para la variable manejo de conflictos de 0,94, que indica que el instrumento es o no altamente confiable. El análisis de los datos se realizó mediante la estadística descriptiva, utilizando el software SPSS versión 13.0. Los resultados obtenidos permiten concluir que los gerentes educativos tienen debilidades en el manejo de las competencias organizacionales, lo que a su vez se evidencia en un inadecuado manejo de conflictos. Desde esa perspectiva, el estudio de González (2005), fortalece esta investigación caracterizando los conflictos organizacionales, ya que se relaciona con la gestión estratégica del director, en bases a las acciones, funciones, competencias que debe buscar resolver los conflictos utilizando estrategias como el arbitraje, la mediación, por tal motivo se considera pertinente con el estudio a realizarse.

2.2. Bases Teóricas Para la concreción de una formulación teórica lo suficientemente sustentada es oportuno señalar algunas consideraciones de especialistas, expertos, conocedores en materia de la gerencia estratégica y conflictos organizacionales que van a permitir, a posteriori, dar respuesta a los objetivos planteados en la investigación.

30

 

2.2.1. Gerencia Estratégica En la situación educativa actual, los gerentes de las organizaciones escolares al asumir nuevas posiciones para alcanzar los objetivos trazados en función de las políticas educativas e institucionales, van a depender del modelo gerencial que estos lleguen a establecer como una postura que lo orienta en los nuevos retos de los centros educativos. Para Sallenave (2000, p. 69), “si se quiere entender la estrategia, hay que conocer al estratega, a los ejecutivos y a los ejecutantes”, es decir, en el ámbito educativo al gerente y a sus docentes los cuales constituyen el cuerpo social de la institución. Aunado a lo anterior, el autor expresa que la estrategia de una organización “es el conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la institución, en la cual el gerente es el actor esencial de la organización y responsable de su estrategia, y por ello, el gerente educativo debe aplicar no solamente la estrategia como acción, sino emplear modificaciones organizacionales y estructurales, además de contribuir al desarrollo del personal. Desde esa perspectiva, Bentley (2005, p. 102), expresa que la gerencia estratégica “es el proceso indispensable por el cual, los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”, de eso se deduce, que la gerencia estratégica es un medio para establecer el propósito de una organización en términos de sus objetivos, sus planes de acción, es decir, que el gerente debe valerse de está, para obtener cambios, transformaciones y superación del personal dentro del centro educativo. De igual manera, Chiavenato (2007, p. 384), agrega que la gerencia estratégica “es un acto de participación intencional, para que el gerente pueda adquirir estrategias para el aprendizaje a fin de poder enfrentar los cambios y modificar las actitudes de los miembros de las organizaciones”, de esto se deduce, que el gerente educativo, debe estar orientado a operacionalizar las políticas educativas y de potenciar los esfuerzos de la organización y participación comunitaria o la gerencia social, es decir, ampliar los aspectos gerenciales de liderazgo, supervisión y mediación que le proporcione establecer; diversas estrategias educativas.

31

 

En ese sentido, se infiere de lo anterior, la importancia de la gerencia estratégica, porque sólo a través de este recurso, se puede lograr mejorar la calidad de la educación, hecho que hace que en la actualidad los directivos, sientan la necesidad de actualizarse como profesionales, para implementar cambios y transformaciones en el entorno social donde éstos se desenvuelven, lo cual involucra una formación genuina de transformación profunda en cuanto, a la manera de pensar, de ser y de actuar del gerente. Por otra parte, Sánchez (2005), puntualiza que la gerencia estratégica: “Consiste en dirigir los recursos materiales y humanos hacia los objetivos comunes de la organización…otro aspecto de gran importancia de esta gerencia consiste en el trato de los seres humanos; en tal sentido para la mayoría de los gerentes resulta esencial conocer a fondo los aspectos técnicos y humanos del proceso total de la gerencia”. (p. 23) Asimismo, el gerente educativo debe poseer una gerencia estratégica en el más alto nivel administrativo, comunitario, afianzado por principios técnicos, científicos, ideológicos, para llegar a ser capaz de asentar la praxis gerencial que le ayude al desempeño efectivo. De eso se deduce, que el director de las Instituciones Primarias Bolivarianas objeto de estudio, deben ser capaz de reflexionar entre lo conveniente y lo inconveniente de dicha innovación en el contexto de su aplicación, un administrador educativo debe centrarse en el análisis, pensamiento, y ser guía estratégico de los maestros, estudiantes, padres y representantes. En consecuencia, en la actualidad, la gerencia estratégica es una tarea fundamental para que una institución funcione, debido a que este elemento es lo que puede garantizar el éxito o no de la misma; sólo a través de esta tarea, se pueden desarrollar conocimientos y habilidades en un área determinada, cualquiera que sea el ramo en el cual se desempeñe una organización, siempre la clave del éxito está en la formación efectiva y eficiente del personal directivo. De allí que una gerencia estratégica bien administrada, influye en los proyectos trazados por la institución educativa, pues crea un compromiso tanto de quienes dirigen la organización como de quienes son miembros de la organización. Sólo si ambas partes están claras en lo que significa, para su desarrollo organizacional. Al mismo tiempo, para tener éxito es preciso desear aprender, creer que la preparación puede cubrir las necesidades prácticas durante y después de la misma,

32

 

frente al intento no todas las personas reciben con agrado la oportunidad de capacitarse, muchas veces, la resistencia surge del miedo. En este sentido, hoy existe un replanteamiento de la función del gerente educativo, puesto que como guía de una institución debe responder a las necesidades de un mundo globalizado, de un mercado de trabajo flexibilizado cuyas demandas formativas mutan constantemente, tomando en cuenta los componentes de la gerencia estratégica.

2.2.1.1. Componentes de la Gerencia Estratégica Los componentes de la gestión estratégica son todos aquellos mecanismos mediante los cuales la administración se organiza. Éstos son fundamentalmente y entre ellos están: el estratégico, organizacional y cultural que involucran las acciones conjuntas y los procedimientos, donde es importante señalar que los componentes de la gestión estratégica, los cuales se concretan en establecer el plan general de la acción, que incluye niveles generales y particulares expresarlos para todos los miembros del centro educativo. Esto es ratificado, por Correa (2005, p. 99), al expresar que los elementos de la gerencia estratégica involucran los aspectos “estratégicos, organizacionales y culturales, los cuales pueden perfeccionarse”. Desde esa perspectiva, tienen un sentido analítico y otro pedagógico, donde el primero se observa a través de su profesionalismo y por ser captador de realidades, por otra parte, en su sentido pedagógico convierte el centro educativo en un mundo creativo para lograr que los estudiantes, docentes, padres, representantes y vecinos de la comunidad se integren de una manera comprometida y solidaria. En ese mismo orden de ideas, Parra (2005, p. 78), expresa que los componentes son las "características prácticas que le permiten a un individuo guardar una relación causal con su desempeño efectivo o superior en el puesto", de ese modo, se hace referencia a la gerencia estratégica educativa para dominar el conjunto de tareas que configuran la función en concreto dentro de la organización educativa. Asimismo, Luna (2005, p. 79), plantea que la gerencia estratégica educativa integra “un conjunto de planteamientos (conocimientos, habilidades, destrezas)

33

 

que se requieren para realizar una función y, al ser verificadas en las situaciones de trabajo, se determina que la persona ha alcanzado el tipo y nivel de desempeño y agrega”, que estos componentes permiten orientar los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de calidad. De la misma forma, el autor antes mencionado expresa que los componentes de la gerencia estratégica educativa son los medios para alcanzar la integración dentro de los centros educativos. Complementa Huertas (2008), que los componentes de la gerencia estratégica conducen al director a tener en cuenta un estilo de dirección, un conjunto de procedimientos, la preocupación por la eficacia y la eficiencia, es decir, que los componentes son los ejes, principios generales de gerencia para asegurar el funcionamiento de las organizaciones productivas. De allí, los componentes que se describen a continuación:

2.2.1.1.1. Componente Estratégico El componente estratégico, según Carreño (2005, p. 58), “está íntimamente ligado a la actividad gerencial la cual crea una oportunidad de encuentro con el otro, plantea una gama de posibilidades de interacción en el ámbito social”, porque es allí donde tiene razón de ser, ya que es a través de ella que los directivos y docentes logran el entendimiento, la coordinación y la cooperación entre los miembros de la comunidad educativa, posibilita el crecimiento y desarrollo de las organizaciones educativas, mediante el manejo de los conflictos organizacionales. Eso implica, que las relaciones que se dan entre los miembros de una organización educativa se establecen gracias a la eficiencia, sea ésta pedagógica, administrativa o comunitaria; donde la acción del gerente educativo permite asignar y delegar funciones, además de establecer compromisos institucionales. Por estas razones, toda institución, debe priorizar dentro de su estructura organizacional un sistema de comunicación e información que dinamice la integración que vivifica la pertinencia y cooperación, en el marco de la cultura organizacional, donde cobra sentido, el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.

34

 

Para Correa (2005, p. 250), deben existir unos principios estratégicos básicos con los cuales se desarrollen las organizaciones y permitan orientar cada actividad en el marco de parámetros de calidad de todo el proceso convirtiendo en rutina diaria la gestión empresarial, para ello debe “determinarse las necesidades de los usuarios, al grado de satisfacción que proporciona la competencia y la capacidad para alcanzar mejores resultados”, lo cual sirve de criterios para saber si la gerencia estratégica se está desarrollando efectivamente. Por su parte, Barroso (2007, p. 108) opina que el componente estratégico debe partir de las necesidades del interesado, con una marcada orientación hacia el futuro auditando todos los elementos que conforman la organización para aumentar su competitividad. En definitiva, el componente estratégico es esencial para el funcionamiento efectivo de cualquier institución es lo que le da vida a la estructura y a la organización, se puede decir, que ocupa un lugar central porque mediante la transmisión de la información se pueden coordinar las ideas, sentimientos y actividades, así como también el personal y sus actividades en la búsqueda de objetivos comunes y la satisfacción social del entorno del centro educativo, para evitar los conflictos organizacionales así como los obstáculos administrativos. Por esta razón, la investigadora plantea que el gerente educativo no debe carecer de canales comunicacionales, porque genera lentitud en los procesos y en las acciones docentes, asimismo, produce retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas institucionales, además de romper con una comunicación abierta hacia la comunidad educativa, ya que esto impediría alcanzar los objetivos, que conducen a la solución de los problemas del centro educativo. 2.2.1.1.2. Componente Organizacional Para lograr el éxito en cualquier organización educativa se necesita integrar piezas fundamentales que componen el trabajo o función del gerente, o a través de mecanismos organizacionales, que deben visualizarse y aplicarse bajo un enfoque integral, que para Linares (2005, p. 147), se “trata de la planificación estratégica, gestión institucional y la coordinación de acciones”, como elementos que interactúan con el resto y los habilita o inhibe, dependiendo de cómo se estructure el elemento y sus indicadores de relaciones con los demás, enmarcada en una gerencia estratégica.

35

 

Desde esa perspectiva, Maubert (2006, p. 7), propone que el componente organizacional “ha de ser el medio de resolver los innumerables conflictos de intereses, en el sentido más amplio del término, entre los individuos o grupos de individuos”, de esto se infiere, que el componente organizacional pueda contribuir a resolver los conflictos organizacionales de todos los miembros de la comunidad escolar, apoyándose en la responsabilidad y el respecto mutuo, así como también, en la honestidad. En tal sentido, Simones (2007, p. 601), plantea que el componente organizacional se refiere al comportamiento institucional de los miembros, es decir, “es el estudio del funcionamiento y dinámica de las organizaciones, y de cómo se comportan los grupos y los individuos dentro de ellas”. De allí, surge la interacción entre el director, docentes, donde los padres esperan que el directivo cuente con una gerencia estratégica, para orientar la integración, consolidar las prácticas educativas, evitando así los conflictos organizacionales dentro de las instituciones educativas, con el fin de consolidar un ambiente agradable para todos los miembros que integran el centro educativo. Con respecto a esto, el mismo autor puntualiza que el componente organizacional es un recurso dentro de la gerencia estratégica, el cual le permite exponer cambios organizacionales, los cuales deben ser llevados a cabo con la participación de todos, para crear una integración en las instituciones, donde se reunirán en grupo, para proponer objetivos, elaborar programas determinados a buscar soluciones. De

igual

forma,

se

espera

que

los

miembros

del

centro

educativo

respondan con una actitud positiva y con lealtad para la organización, donde la

acción

del

director

propicie

el

enriquecimiento

del

puesto

de

trabajo,

para que él mismo pueda desarrollar su creatividad; es de esperarse que las

relaciones

laborales

no

se

deterioren

porque

los

profesores,

alumnos

padres y representantes sentirían que son uno dentro de la institución y esto implicaría que consolide la integración, la cual se reflejaría en el rendimiento del trabajo, la cooperación y la participación dentro de cada actividad con fines comunes.

36

 

2.2.1.1.3. Componente Cultural La gerencia estratégica, tiene como requisito para la existencia, firmeza y desarrollo constante de la institución educativa el componente cultural, que según Galindo (2008, p. 46) “es uno de los módulos altamente desafiantes y móviles de la educación actual”. Por eso, el director debe estar introducido, en los valores institucionales, la cooperación y la confrontación permanente, elementos que contemplan un marco de cambio e innovación constante. Con respecto al componente cultural de la gerencia estratégica educativa, Urrego (2006, p. 37), plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura, de allí, que la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias, de ese modo, la cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. A este respecto, la diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se considere la cultura única y exclusiva para cada organización y permite un alto grado de cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría. En este sentido, los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de sus raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje, los cuales están representados por el modelaje (tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros que conforma la unidad educativa, con la finalidad de ofrecer sus conocimientos. Sin embargo, Guiot (2005, p. 10), considera que el componente cultural permite al director “interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización”. Da una idea de lo que se espera, además ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales. De eso se deduce, que le permite a la organización aprender, donde sólo gracias a su cultura puede ser más que la suma de sus miembros, mediante ésta se ilumina y se racionaliza el compromiso del

37

 

individuo con respecto a la organización, con el propósito de crecer continuamente, en comunidad. En virtud a lo señalado, se puede afirmar que el componente cultural según Torres (2007, p. 46), posee características profundas en relación con la personalidad de la institución educativa, “donde se encuentran las creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización”, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y el comportamiento de la organización, sin olvidar, que el director es el administrador a quien corresponde los procedimientos de gerencia de primera línea, sin descartar su participación ocasional en la toma de decisiones estratégicas. 2.2.1.2. Características de la Gerencia Estratégica Las características de la gerencia estratégica permiten crecer y presentar propuestas a las organizaciones para su continua adaptación a los cambios. Es decir, que las características están estrechamente definidas mediante el desempeño de las funciones gerenciales, como estructura de la que se dota una sociedad para la consecución de sus fines, actúa a nivel educativo fundamentalmente a través del sistema escolar y por medio de disposiciones de obligado cumplimiento. Desde esa perspectiva, se establece que las características de la gerencia estratégica según Ferrer (2006, p. 58), “se basan en una normativa de autonomía en los centros escolares donde se establecen sus propias estrategias de acción pasando a ser, consecuentemente, más responsables en cuanto a los resultados”, de ese modo, se mantiene un sistema de relaciones con el sistema socio-cultural, donde la concepción misma de la educación está ligada a la persona, quien, a su vez y en función de su propia historia, desarrolla una parte importante de su vida en contextos concretos, debiendo ser líderes, supervisores y negociadores. En ese sentido, las características de la gerencia estratégica, involucra según Roger (2009, p. 86), el ser del director educativo, además, se deben conocer los postulados, misión y visión de las instituciones enfocando los esfuerzos en las necesidades del sistema educativo expuestas en los documentos oficiales de la administración entrante, de igual manera, la organización educativa hacia un futuro de alianzas, flexibilidad en la ejecución del trabajo manteniendo propósitos unitarios en la formación de líder de líderes.

38

 

Para Drucker (2007, p. 91), las características se mueven en torno a lo operacional donde se ofrecen alternativas de trabajo como lo es la naturaleza interdisciplinaria, conjunto de conceptos, principios, técnicas, conocimiento y los enfoques eclécticos. En diferentes planificaciones son las piezas básicas para que el administrador pueda dirigir operacionalmente y efectivamente su organización. Seguidamente, Marsick (2007, p. 51), explica que estás características distinguen al personal de las organizaciones, son utilizados constantemente para el cambio institucional, ya que le ofrece la oportunidad de trabajar con las situaciones diarias o especiales dentro del sistema educativo. Para poder lograr una organización inteligente y virtual, es necesario que el director educativo sea un futurista donde la autoridad sea integral, además muestre su liderazgo, supervisión y negociación para resolver las situaciones que se generen de los conflictos, así como el considerar las habilidades, valores personales o aptitudes como reales, asimismo la unión de principios, metas con un fin común educativo donde el poder se logre por referencia y no por autoridad legal, con esto se evidencia, una relación donde los limites son necesarios, para la organización educativa y sus acciones institucionales, así como para la buena gerencia estratégica educativa. Partiendo de estos planteamientos Marsick (2007, p. 53), refiere entre las características de la gerencia estratégica las siguientes:

2.2.1.2.1. Liderazgo En los procesos de organización y participación es preciso reconocer el papel fundamental que juega la existencia de líderes, o sea, de personas que sobresalen por su espíritu de colaboración, su sentido de pertenencia y sobre todo porque estimulan e incentivan a los miembros de su empresa, organizaciones u instituciones a actuar, a decidir, a participar, en forma dinámica, así ejerce influencia en los grupos, que perciben las necesidades, que visualizan los conflictos, además que tienen capacidad de dirección y control, a quienes todos siguen, son los líderes que se convierten en voceros de los grupos, en catalizadores de sus energías y en promotores de su desarrollo. Para Durán (2005, p. 484), el liderazgo “es una característica que todas las personas, en mayor o menor proporción, asumen en distintos momentos y

39

 

circunstancias”. Cada vez que alguien trata de influir en la conducta de otra persona, se está ejerciendo una función de liderazgo. Por lo tanto, se puede decir que el liderazgo es un proceso de influencia, donde el director es aquella persona que busca siempre el logro de los objetivos del equipo sin anteponer sus deseos y necesidades personales, sin buscar un reconocimiento público. Un líder es ante todo un modelo para el equipo, un guía, un motivador. Asimismo, Vásquez (2008, p. 73), señala que el liderazgo dentro de la gerencia del director involucra, que “como líder deber ser el mayor facilitador del trabajo en equipo y nunca convertirse en un obstáculo”. Para ello requiere participación en las decisiones, espacio para el desarrollo de la creatividad y el manejo productivo de los conflictos organizacionales, mucho entusiasmo y perseverancia para llevar al equipo al cumplimiento de los objetivos y al desarrollo individual y grupal. Es por eso, que para el mismo autor, es relevante que el gerente educativo dentro de su gerencia estratégica posea tres capacidades básicas; a) saber diagnosticar el problema, b) adaptar la conducta para solucionarlo y c) comunicar las soluciones, con el fin de fortalecer su capacidad para decidir libremente y generar una actitud que permita a los miembros y organizaciones definir, diseñar y elaborar sus procesos a partir de su propia experiencia, para transmitir y comunicar alternativas de solución que mejoren la calidad educativa. Precisamente, en esa situación, se genera, avanza, discurre y comienza a redefinirse el concepto de liderazgo, hoy se es más consciente de la capacidad crítica y constructiva de los miembros del centro educativo, su potencial creativo y reflexivo, donde el director mediante su capacidad gerencial integral, logre administrar los conflictos organizacionales valiéndose del conocimiento como herramienta para la democratización, y los espacios dentro de la institución estén en mejor armonía, demostrando así, el fortalecimiento en la capacidad de gestión. Al respecto, Correa (2005, p. 28), manifiesta que el liderazgo del director moviliza y disminuye su gestión estratégica, considerando que debe conjugar en su personalidad y desempeño profesional, humano y social, algunos de los siguientes indicadores; autodominio, flexibilidad mental y actitudinal, sensible, respetuoso y afectuoso, así como comunicativo, planteando que las características anteriores, se materializan en la

40

 

personalidad líder del gerente educativo, entendiendo que el liderazgo dinámico y eficaz, será la clave para el crecimiento y el éxito de cualquier organización, así como para el manejo de los conflictos organizacionales, mediante acciones que permitan solucionar los problemas.

2.2.1.2.2. Supervisión Dentro de la gerencia se estudió cada una de las partes que hacen de ésta un proceso, sus actores, sus funciones y sus áreas de competencias. Dentro de cada una de estas partes inmersa está la supervisión, donde según Brito (2005, p. 48), “es

una

aplicación

administrativa,

vinculada

dinámicamente

a

las

funciones

administrativas para garantizar el desarrollo de dicho proceso en las mejores condiciones”. Para González (2007, p. 44), la supervisión, implica “una serie de funciones, actividades en sentido planificado, organizado, direccional, coordinado y evaluado”, la cual se traduce en el generar acciones o cursos de acciones destinadas a guiar, enseñar u orientar a personas o grupos de personas para hacer posible el logro de determinados objetivos. Es decir, que la gerencia estratégica educativa debe reorganizar las acciones del personal docente en función de determinados objetivos claramente planificados. Asimismo, Blanco (2005, p. 89), manifiesta que la supervisión “es una acción positiva dinámica y democrática que tiene por objeto mejorar la educación mediante el perfeccionamiento continuo de todas las personas involucradas: el estudiante, el docente, el administrador, el progenitor o cualquier otra persona legal”. En relación a las posturas anteriores, se infiere, que la supervisión es una actividad permanente dentro de la gerencia estratégica educativa tiene por objeto conocer como realizan los directores y docentes la función educativa, para ayudarlos y orientarlos en el trabajo; estimular a los educadores cuando lo hacen bien y muestran experiencias que puedan aprender los demás; entrenarlos para que interpreten

y

ejecuten

las

instrucciones

que

reciben;

prepararlos

para

que

acepten las decisiones de sus superiores y, finalmente actualizarlos para que puedan adaptar su comportamiento a los cambios del mundo moderno y la dinámica como éstos ocurren.

41

 

En otro aspecto, Fernández (2005, p. 22), expone que la supervisión “viene a ser un servicio técnico experto destinado fundamentalmente a estudiar y mejorar cooperativamente todos los factores que influyen en el crecimiento y desarrollo institucional”, de ese modo, la supervisión presta atención a los fundamentos de la educación y orienta el aprendizaje y su mejoramiento dentro de la meta general de la educación, es decir, el fin de la supervisión es el mejoramiento de los proceso educativos. Desde esa postura, la supervisión ha ido demostrando dentro de la gerencia estratégica educativa, logros en los objetivos planteados, subrayando que el acompañamiento formativo del docente y el intercambio de sus prácticas con otros actores, sea de una misma escuela o de otro centro educativo, valore cada día más la existencia

de

personas

directamente

responsables

de

ser

compañeros

organizacionales. Cabe destacar, que el gerente educativo necesita más que nunca orientar el acompañamiento armónico, que significa para la autora estar presente, orientar y compartir experiencias que enriquezcan a todos los miembros de la institución educativa para enfrentar las dificultades propias del aula y del centro, lo cual es sólo posible en el marco de un sano nivel de relaciones personales y de comunión organizacional. De ese modo, el gerente educativo en base a su gerencia estratégica es un elemento clave dentro de las instituciones educativas. De él depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los agentes educativos, donde él acompaña y evalúa el trabajo, además conoce a todo el recurso humano de las escuelas básicas nacionales bolivarianas objeto de estudio, de allí que ha de centrar la administración educativa en la obtención óptima de las metas organizacionales. Para Martínez (2005, p. 76), la supervisión “se sustenta como proceso en el desarrollo armónico y coherente de cualquier acción profesional”. En ese marco, la supervisión contempla transformaciones de calidad en todas las estructuras escolares. Al respecto, Siliceo y Col (2006, p. 102), define la supervisión “como la forma de conocer, crecer y aprender dentro de la organización educativa, para tener capacidad y

42

 

asertividad en las decisiones, además de trabajar de manera constructiva con orientación al logro y de visualizar un futuro deseado”. Desde este punto de vist, estos elementos son condicionantes de la gerencia estratégica educativa pues se entienden y aplican analógicamente a la vida de toda organización y lo más importante es que son fundamento de una supervisión educativa inteligente. Por su parte, Torres (2008, p. 99), puntualiza que la supervisión se refiere “a un proceso de madurez y mejora continua”, que se ha venido incorporando de manera eminente en el campo educativo. Donde es pertinente destacar, que la supervisión es un pilar básico para contribuir de manera relevante al desarrollo de la dinámica organizacional escolar, a fin de garantizar el cumplimiento de los cambios que se pretenden lograr en las instituciones de Educación Primaria. Al respecto, se puede afirmar que la supervisión tiene su enfoque fundamental en el mejoramiento de cada una de la etapa que comprende el proceso administrativo y académico, mediante un sistema total de cambio planeado. En tal sentido, López (2005), puntualiza que la supervisión “es una respuesta proactiva y competitiva al cambio, que provoca una mejoría en todos los aspectos administrativos, técnicos y pedagógicos dentro de las escuelas”. De esto se infiere que la supervisión permite a las Escuelas Primarias Bolivarianas transformarse por sí mismas, a través del esfuerzo de cada uno de los miembros que la conforman, con el fin de alcanzar los objetivos institucionales, además como equipo de trabajo crezcan personal y profesionalmente desvaneciendo así los conflictos organizacionales. En ese contexto, la supervisión requiere con mayor urgencia de un personal que enfoque su gerencia estratégica, la cual implica un proceso de transformación en la institución, así como el crecimiento personal y profesional de los miembros, con la finalidad de romper viejos modelos y esquemas autoritarios. Como se ha podido observar, son variados los conceptos que en cuanto a supervisión se han emitido, que las acepciones varían en atención a la dinámica del hecho educativo y las corrientes pedagógicas en aceptación, pero en lo que todos coinciden es en considerar a la supervisión como un proceso dinámico, que está por encima de la actividad, que con la participación de los distintos elementos que en él intervienen, la utilización racional de los factores que hacen posible su realización,

43

 

conduzcan a determinar las bondades o los defectos de un contenido curricular, a descubrir las irregularidades, a demandar el cambio necesario para rectificar en aras de una educación de mejor calidad. En ese sentido, es interesante destacar que la supervisión no es una actividad de inspección y marcada autoridad sobre el personal supervisado, es un proceso único e integral, cuya acción va dirigida a ayudar, apoyar a compartir, además de ser una acción permanente orientada para conocer, investigar, asesorar, estimular, dar y difundir lo que los demás están en capacidad de ofrecer y fundamentalmente es un servicio público, útil, un proceso democrático donde un grupo de individuos trabajan unificadamente en pos de la construcción y logro de metas, así como los objetivos institucionales.

2.2.1.2.3. Negociación Para lograr el éxito en cualquier organización inteligente se necesita integrar piezas fundamentales que componen el conjunto de la gerencia estratégica educativa, o lo que algunos autores denominan “negociación”, esta debe visualizarse y aplicarse bajo un enfoque sistemático, en tanto cada uno de los elementos administrativos, tales como la cultura, capacidad, visión y misión interactúan con el resto y los habilita o inhibe, dependiendo de cómo se estructure el elemento y sus indicadores de relaciones con los demás. Desde esa perspectiva, Maubert (2006, p. 54), propone como elemento básico a la negociación, la cual “es el medio de resolver los innumerables conflictos de intereses, en el sentido más amplio del término, entre los individuos o grupos de individuos”, de eso se infiere, que la negociación puede contribuir a la comunicación de las partes, individuos o grupos, los medios justos para encontrar un resultado aceptable a sus discrepancias. De allí, que sea la vía para una organización o sociedad libre, responsable para armonizar las necesidades de los docentes, a veces antagónicas, de los miembros que conforman las instituciones educativas. En otras palabras, la negociación es un proceso comunicacional donde las partes en conflicto llegan a un acuerdo razonable, entonces dentro de las Escuelas Primarias Bolivarianas objeto de estudio, el director debe escoger, constantemente qué se debe

44

 

hacer, quién debe hacerlo, cuándo, para que se produzca la negociación de las acciones a realizar además de lograr penetrar en esas actividades que realizan los docentes y favorecer así al desempeño de los mismos. Igualmente Ertel (2008, p. 67), considera que “la negociación es un medio mediante el cual, los directivos y los demás miembros de la organización pueden resolver sus problemas de manera conjunta”; es decir, que se inicia un camino decisorio para el director, en forma conjunta seleccione la alternativa más adecuada o conveniente en determinada situación, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va la organización educativa. En este mismo orden de ideas, Stoner (2005, p. 51), afirma que la negociación “es la aplicación de habilidades comunicacionales y que las transacciones para manejar conflictos lleguen a resultados satisfactorios”, en consecuencia dentro de la negociación los gerentes educativos requieren que la comunicación sea organizada de manera racional y esté libre de influencias, para así reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización, constituyendo de esta forma y bajo una gestión estratégica el adecuado manejo de los conflictos organizacionales.

2.2.2. Conflictos Organizacionales Las personas y la cooperación son elementos que forman parte de la vida de las organizaciones, donde las teorías recientes de la organización han prestado atención a los dos, hoy se considera que la cooperación y el conflictos son aspectos de la actividad social o, más bien, que son dos caras de la misma moneda, según Chiavenato (2007, p. 610), expresa “que la cooperación y el conflicto en la práctica están ineludiblemente ligados”, de modo que la resolución del conflicto se entiende, más bien, como una fase de esquema conflicto- cooperación y no como una resolución final del conflicto. En este sentido, el pensamiento administrativo se ha preocupado a fondo de los problemas de cómo lograr la cooperación y sanar los conflictos, es por eso, que el conflicto no es causal ni accidental, sino algo inherente a la vida de la organización o, en otras palabras, algo inherente al ejercicio del poder. Para Camisón (2006, p. 48), los conflictos organizacionales “se refieren a los inconvenientes entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales”.

45

 

Para Barnard citado por Chiavenato (2007, p. 247), el individuo debe ser eficaz “(en la medida en que su trabajo consigue alcanzar objetivos de la organización) y eficiente (en la medida en que su trabajo consigue alcanzar objetivos personales)”. En otros

términos,

el

individuo

necesita

ser

eficaz

(alcanzando

los

objetivos

organizacionales a través de su participación) y eficiente para sobrevivir en el sistema. Desde esa perspectiva, debe ser notable que el director mediante su gerencia estratégica sea capaz de identificar o indicar un colapso de mecanismos decisorios, en virtud de los cuales cada docente o grupos de miembros de la institución han de experimentar dificultades en la selección de una alternativa de acción, en función del tipo de conflicto. Al respecto, Chiavenato (2007, p. 611), sostiene que la aparición de los conflictos organizacionales, son en gran parte responsabilidad de la alta gerencia o dirección, por no conseguir la integración, de ese modo, el autor define conflictos organizacionales como “marcas de una incompatibilidad entre la autorrealización de ambos”, de esto se infiere que los conflictos organizacionales son productos de las mismas estructuras, del liderazgo del directivo, de los reglamentos, controles administrativos existentes en las organizaciones, de allí que el director deba enfrentar a diario en las instituciones los conflictos organizacionales y como plataforma utilice su formación gerencial, para que logre funcionar de acuerdo a las expectativas de los miembros. Para la investigadora, los conflictos organizacionales son procesos que se inician cuando una de las partes (sea individuo, un grupo o una organización) percibe que la otra (sea un individuo, un grupo o una organización) entorpece o pretende entorpecer uno de sus intereses, donde a medida que se da el cambio, las situaciones se alteran, asimismo, la cantidad y la calidad de los conflictos organizacionales tienden a aumentar y a diversificarse, con base a interrumpir las buenas relaciones, para el buen funcionamiento institucional. Por otra parte, los conflictos organizacionales están constituidos por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera en el interior de una organización que ya sea para bien o para mal, inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución. Para Fernández (2005, p. 34), los conflictos organizacionales son también, la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización el cual es

46

 

experimentado por los miembros de ésta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto grupo de acuerdo a las características de la organización. De lo anterior se deduce, que los conflictos organizacionales se deben enfrentar para la realización de la persona como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sí, capaz de afirmarse con autonomía, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realización personal haga posible la realización de la institución. Donde el personal vea la organización como parte de ellos, su mundo, su historia, además que sus vivencias estén ligadas a esa organización, se habla de un clima que si bien es cierto debe buscar el crecimiento y desarrollo organizacional, así como también privilegiar el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones. Al respecto, Jones y George (2006, p. 25), expresan que los conflictos “son una parte inestable en la vida de las organizaciones porque en ocasiones existe la incompatibilidad de las metas de los grupos de interés, como los administradores y los trabajadores”, por lo tanto, deben desarrollarse habilidades y competencias necesarias para poder resolver los conflictos. Desde esa óptica, el buen manejo de los conflictos organizacionales muestra el buen cambio organizacional en las instituciones educativas, el cual va más allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales, en su concepto holístico de salud y bienestar.

2.2.2.1. Tipos de Conflictos Organizacionales En relación a los tipos de conflictos organizacionales, se enfatiza en base a una acción, situación que puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo, ante esto la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Para Jones y George (2006, p. 128), en las organizaciones existen varios tipos de conflictos, “entre las personas, dentro de los grupos y entre las organizaciones, comprender las diferencias entre estos tipos ayuda a los administradores y gerentes a manejar los conflictos organizacionales”, lo referido por estos autores, es una evidencia que en las organizaciones existen la incompatibilidad entre las metas de los grupos de

47

 

interés, lo cual, desde diferentes posiciones se obstaculizan o frenan los intentos para que los otros cumplan sus objetivos. Al respecto de los tipos de conflictos Ivancevich y col. (2006, p. 83), consideran que los conflictos pueden ser funcionales o disfuncionales dependiendo de la manera como surgen, si mejora y sirve para el desempeño de la organización, y por el contrario si la situación presente se convierte en un impedimento o obstáculo para el funcionamiento al generar desventaja del individuo, grupo u organización. Por otro lado, Lussier y Achúa (2005, p. 48), refiere a los tipos de conflictos “como las limitaciones que impiden la consecución de los objetivos organizacionales, por lo tanto, son negativos, sin embargo, pueden ser positivos si el desacuerdo o la oposición sustentan el logro de objetivos”. De acuerdo con la posición de estos autores, se estima que existen los conflictos, los cuales deberían de tratar de canalizarse a fin de contribuir con el rendimiento de la organización. En ese sentido, los tipos de conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista, los conflictos según Chruden (2005, p. 111), pueden ser a nivel individual u organizacional y se describen de la siguiente manera:

2.2.2.1.1. Conflictos: A nivel individual El conflicto a nivel individual, para Villamizar (2005, p. 73), se percibe como un problema con relación al individuo, donde para la organización debe ser tratado con eficiencia, la cual implica el manejo efectivo, donde el directivo de la institución obtendrá beneficiosos resultados. Esto, porque la resolución de cada dificultad intra o inter – organizacional, a través de un sistema efectivo de resolución de disputas, constituye una oportunidad para lograr en un corto plazo, soluciones justas, de mutuo beneficio. De manera que, a nivel individual los conflictos organizacionales se caracterizan por contener en su estructura y aplicación un conjunto de principios, dentro de los cuales, obstaculiza la satisfacción de las personas involucradas, donde destacan como mecanismos la mediación porque a través de ella las partes, con la intervención del director, apoyado en su gerencia estratégica obtienen una solución rápida, efectiva, de mutuo beneficio y basada en criterios objetivos, a fin de asegurar el cumplimiento del acuerdo, el mantenimiento de las relaciones laborales.

48

 

Donde una ventaja importante que un equipo tiene sobre un individuo, es su diversidad de recursos, del conocimiento, y de ideas. Sin embargo, para González (2006, p. 48), el nivel individual en el conflicto organizacional, implica “que hasta que las organizaciones educativas se reestructuren para aprender a trabajar en equipo, la necesidad del entrenamiento en cuanto a soluciones de conflictos seguirá en aumento”. En ese sentido, una razón para esto podría ser, que los supervisores dentro de las organizaciones educativas no están prestando la suficiente y adecuada atención para resolver los problemas organizacionales. En definitiva, para Prieto (2005, p. 149), el nivel individual de los conflictos organizacionales “se presenta por determinados factores”, los cuales demuestran que cuando los miembros mantienen relaciones de trabajo en equipo con frecuencia, descubren sus diferencias en términos de la energía, los valores, las actitudes, limitada comunicación y los factores sociales, todos estos en general contribuyen a la creación de los mismos, asimismo, el mismo autor expone, que los conflictos a nivel individual, están presenten constantemente en los miembros de una organización, estas son señales distintivas, que pueden permitir la intervención oportuna del gerente educativo con el fin de distinguir acciones efectivas para la solución del problema. Sin embargo, el individuo se enfrentará en ciertas ocasiones a una situación de conflictos que le puedan producir el quiebre emocional, en el momento en el que sea incapaz de llevar a cabo o de cumplir tal como deseaba, sus proyectos planteados, en este caso, de acuerdo a la definición de Wittaker (2007, p. 461), "el truncamiento o interferencia con la conducta dirigida hacia una meta se llama frustración", entonces se puede decir que la persona se ha frustrado. A pesar de los innumerables esfuerzos que los seres humanos hacen para lograr alcanzar sus expectativas, es frecuente observar que los individuos no puedan satisfacer completamente sus necesidades e impulsos, ya sea por motivos o influencias externas fuera de su alcance, o también, por causas atribuibles al mismo individuo, así como a las fuerzas externas e internas que pueden generar ideas encontradas que afectan su toma de decisiones ocasionando incertidumbres. En ese sentido, Aguirre (2009, p. 100), en su artículo: "Los desajustes emocionales del hombre", asegura que en ocasiones se pretende alcanzar determinadas metas y, al no lograrlo, experimentamos un desajuste de orden psíquico

49

 

que puede manifestarse en forma de frustración o conflicto. Por otra parte el mismo autor, señala que pueden existir restricciones o limitaciones dentro del orden social o del económico y hasta del político e incluso de tipo físico o mental, que impiden alcanzar los objetivos propuesto. En base a lo anterior, se puede afirmar que el individuo en cualquier ambiente en el cuál se encuentre, ya sea tarde o temprano, se encuentra susceptible a vivir una situación frustrante, debido a que sus conocimientos, experiencias y criterios no serán suficientes, en un momento determinado, para permitirle obtener los resultados que desea. Surgen también, conflictos de intereses: cuando desea alcanzar algo que tiene tanto aspectos positivos como negativos. Según Martínez (2006, p. 49), los conflictos de intereses “son aquellas situaciones en las que el juicio del científico concerniente a su interés primario, la integridad de una investigación, tiende a estar indebidamente influenciado por un interés secundario, de tipo generalmente económico o personal”. Existe este conflicto cuando en el ejercicio de las labores dentro de una institución, sobreviene una contraposición entre los intereses propios y los de la institución. Para Barreto (2005, p. 27), se entiende por conflicto de intereses” toda situación o evento en que los intereses personales, directos o indirectos, de los asociados, administradores o funcionarios de la sociedad, se encuentren en oposición con los de la sociedad”, interfieran con los deberes que le competen a ella, o lo lleven a actuar en su desempeño por motivaciones diferentes al recto y real cumplimiento de sus responsabilidades, de ese modo, los directores implementarán mecanismos efectivos con el fin de facilitar la prevención, el manejo y la divulgación de los conflictos de interés que puedan presentarse entre los educadores, educandos, administrativos, obreros, además de los padres y representantes de la institución. 2.2.2.1.2. Conflictos: A nivel organizacional Los conflictos a nivel organizacional, para Zamora (2005, p. 19), “existen cuando y dondequiera que las personas tengan contactos, ya que las personas están organizadas dentro de los grupos, para buscar una menta común, la probabilidad de conflicto aumenta grandemente”. De ese modo, los conflictos tienen

50

 

una connotación negativa para muchas personas, es decir, todos los conflictos no son los mismos, estos varían y en diversos aspectos, enfrentándose hacia conflictos de todos los niveles. Para Fernández (2005, p. 59), los conflictos a nivel organizacional “son raramente resueltos con facilidad, pueden aparecer a distintos niveles donde el gerente de las instituciones debe esforzarse en que desaparezca”, para eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos, de ese modo, los conflictos organizacionales se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización, bajo este punto de vista pueden ser funcionales y disfuncionales. • Conflicto Funcional: Es una confrontación, que según Martínez (2005, p. 55), se da entre grupos y que resulta positiva para el rendimiento de la organización, es decir, que si en las organizaciones educativas no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los miembros llegarían a una situación de práctica inactividad. • Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción que para el mismo autor se da entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. De ese modo, el director de la unidad educativa debe tratar de manejar los conflictos de este tipo, porque un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial, donde en la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Para Finol (2005, p. 42), los conflictos disfuncionales “pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones”. Estos conflictos disfuncionales asumen cuatro categorías, las cuales son consideradas como sus clases principales: a) Conflicto de rol múltiple: sería la situación en que un gerente educativo sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo. b) Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la organización. Partiendo del interés de esta investigación, se puede decir que una fuente

51

 

de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes educativos y los docentes es mayor que la cantidad de recursos disponibles en las instituciones objeto de estudio. c) Valores y prioridades diferentes: el conflicto más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo, así como un elemento esencial de la cultura organizacional. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos se puedan modificar. d) Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una institución pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa. Como resultado, en la actualidad los gerentes educativos deben enfrentarse regularmente con estas clases principales de conflictos a nivel organizacional, que para Sarmiento (2006, p. 283), el conflicto a nivel organizacional, tienen que ver con los cambios en las políticas, prácticas y estructuras institucionales que se sitúan en las unidades de trabajo de cada departamento educativo, que conforman las instituciones objeto de estudio. En ese sentido, a medida que las metas y la gerencia estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma institución se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados, debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas, lo que marca las relaciones entre sí y da poder a la negociación colectiva.

2.2.2.2. Estrategias para la Resolución de Conflictos Las estrategias para la resolución de conflictos, para Quinn (2005, p. 201), “son los mecanismos de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica”. Es decir, son patrones de objetivos, los cuales se

52

 

han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada, para la resolución de conflictos en la organización educativa, a través de una estrategia bien formulada, la cual ayuda al director a coordinar los recursos de la organización hacia una posición única. Según Roca (2008, p. 219), las estrategias de resolución de conflictos “son una vía importante para obtener resultados superiores de calidad en la educación”, a juicio de este autor, son las que revelan, con una mayor precisión, que los conflictos son un proceso que se desarrolla en el sistema de relaciones e interrelaciones, de carácter social, establecidas entre los sujetos implicados en los mismo. De allí, que un gerente debe promover un aprendizaje diferenciado, continuo y comprometido, que atienda la educación, para lograr, en su desempeño, un resultado superior, en correspondencia con las exigencias de la actividad pedagógica profesional que caracterice su contexto laboral. Por otro lado, las estrategias para la resolución de conflictos están sustentadas en garantizar el carácter plenamente activo y consciente de los miembros de la organización, para Valbuena (2001, p. 192), es un “sistema de acciones de superación, consolidación, operaciones seleccionadas y organizadas de acuerdo a las necesidades individuales y colectivas”, de esto se infiere, que es un proceso de educación, como respuesta a una demanda social, que tiene lugar bajo las condiciones de una institución activa para la formación y superación de un profesional competente. Al respecto Steiner (2007, p. 60), puntualiza que las estrategias para la resolución de conflictos “es un proceso que permite desarrollar una formula de cómo la empresa, organización va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos", de ese modo, estas estrategias se destacan y agrupan en: la evasión, mediación y arbitraje, en el marco de un entorno abierto procurando desarrollar una cultura organizacional, las cuales se describen a continuación: 2.2.2.2.1. Estrategia de Resolución: Evasión Este método adquiere comúnmente dos formas, el distanciamiento y la supresión. Según Quinn (2005, p. 38-39), “el distanciamiento es cuando una de las partes o ambas, toman la decisión de evitar la interacción alejándose de la otra parte

53

 

física y/o mentalmente”, la supresión “es cuando una de las partes decide retener la información o guardar los sentimientos que pueden contrariar a la otra parte, lo cuál puede llegar a convertirse en una bomba de tiempo”. Esta técnica resuelve realmente el conflicto. Desde esa óptica, la evasión se desenvuelve fundamentalmente, en la esfera de la acción humana, puede sostenerse con la confrontación la cual consiste en el despliegue de un conjunto de acciones estratégicas, en tiempo y espacio concreto, llevadas a cabo por determinados actores, la cual persigue alcanzar un conjunto de fines para satisfacer inteligentemente sus deseos, presentes y futuros. Asimismo, Compas (2007, p. 123), manifiesta que la evasión se refiere al desarrollo comunicacional, aunque no exclusivamente, de los recursos localmente disponibles, tales como conocimiento y cultura local. De las aproximaciones conceptuales anteriores se desprende que la evasión es un rasgo fundamental del ser humano en tanto individuo y ente social con permanente capacidad para la creación de soluciones en procura de la satisfacción de necesidades, y no las expresiones cuanticualitativas. Es propicio acotar según Mas (2005, p. 25), que la evasión debe ser vista como un fin y estrategia a la vez. En consecuencia, se considera la posibilidad y necesidad de someterle tanto al análisis estático como imagen objetivo, y al dinamismo del conjunto de acciones cambiantes para transitar de estadios inferiores a superiores y mejores, de este modo, con la participación directa de las comunidades, entendidas éstas como conglomerados humanos con similares intereses y objetivos más allá de lo meramente espacial, la cual debe entenderse como acción realizable desde adentro de la institución educativa social, lo que en esencia es un acto de creatividad personal y colectiva. 2.2.2.2.2. Estrategia de resolución: Mediación Desde

las

instituciones

educativas

se

reclama

contar

con

técnicas

y

procedimientos eficaces para resolver los conflictos de un modo pacífico. Los docentes deben –entonces- enfrentar nuevos problemas para los cuales muchas veces no se les han dado herramientas. Para Durán (2005, p. 58), “es una estrategia que tiene sus diferentes pasos, momentos, habilidades y, para cuya aplicación, el

54

 

docente debe entrenarse”. Para ello, la mediación como método de resolución alternativa de disputas implica la intervención en el proceso de negociación de una tercera parte neutral e imparcial, cuyo papel consiste en asistir a las partes en su efectiva comunicación, en el análisis del conflicto y en la búsqueda de una solución aceptable para todos. Idealmente, la persona mediadora no está vinculada a ninguna de las partes enfrentadas ni tiene interés por un resultado específico de la negociación, de forma que cuenta en su labor con la confianza y legitimación de todas las partes implicadas. Otro rasgo definitorio de este procedimiento es que la figura del mediador no tiene capacidad de decisión, sino que se limita a guiar a las diferentes partes durante la negociación, facilitando la definición del problema y de los intereses particulares, la comprensión de los puntos de vista opuestos y la elaboración de un arreglo que cuente con la aceptación general. En el proceso de mediación, Chiavenato (2007, p. 63), considera que “lo importante no es vencer en la negociación, en cuyo caso habría una parte vencedora y orgullosa y una parte vencida y humillada, si no crear valor para las dos partes involucradas en todas las disputas o canjes”, en relación a lo señalado por este autor, es de suponer que el negociador debe manejar un proceso complejo de comunicación, sobre todo cuando una ronda de negociaciones implica episodios de una relación a plazo más largo. En ese mismo sentido, Adler y Elmorhst (2005, p. 241), refieren “los mensajes orientados al problema buscan resolver las necesidades de las dos personas, la meta no es solucionar el problema sino, encontrar una respuesta que satisfaga a todo el mundo”, la mediación permite abordar situaciones conflictivas y que facilita a las personas llegar a acuerdos por diferentes vías. De acuerdo con lo expresado por estos autores, se observa que la mediación es una variante de la negociación donde se ve involucrado un tercer miembro que tiene como compromiso el desarrollo de las actividades que sean eficaces para ayudar a la gente comprometida con el conflicto a resolver esta problemática, por supuesto sin perder de vista el objetivo que se quiere conseguir y sobre todo interactuando para ser positivo el conflicto.

55

 

2.2.2.2.3. Estrategia de Resolución: Arbitraje Para Estrada (2005, p. 24), el arbitraje “es un proceso de resolución de conflictos en el que las partes en disputa acceden a presentar su caso ante un tercer participante neutral e independiente”, es decir, quien escucha los argumentos de ambos lados y posteriormente adopta una decisión, normalmente final y vinculante. El arbitraje difiere de la mediación. Por lo tanto, en que la tercera parte que interviene en el conflicto sí tiene capacidad decisoria, si bien las partes enfrentadas mantienen el control sobre el conjunto de cuestiones a resolver y con frecuencia también sobre los aspectos de procedimiento. Además, se trata de un proceso entre contrarios en el que no hay lugar para la cooperación, el restablecimiento de las relaciones o la promoción de la confianza mutua entre las partes, posibilidades éstas que sí existen en el caso de la mediación. Con relación a lo anteriormente expuesto, González (2006, p. 92), expresa que el arbitraje envuelve a las partes para llegar a un acuerdo para limitar el abanico de posibles resultados previamente al inicio del proceso del conflicto, de forma que ambas puedan garantizar para sí un mínimo de beneficio. Otras veces, la figura del árbitro es instada a seleccionar la oferta final más razonable de una de las partes en conflicto, lo que impulsa a éstas a ser suficientemente realistas en sus posturas y exigencias. Con respecto, al arbitraje como estrategia para la resolución de conflictos se plantea lo expuesto por Bateman y Snell (2005, p. 183), los cuales la denominan como la “intervención de una tercera neutral, seleccionada comúnmente en conjunto, para resolver una disputa”, aunado a esta situación, es necesario destacar que el arbitraje se requiere por el surgimiento del estancamiento o la apariencia de irresolubridad de la situación. Todo esto puede ocurrir producto de una actitud irracional sobre las causas del conflicto y sus efectos en la organización. Por otra parte, Mc Donalds (2006, p. 166), considera que el arbitraje “es una alternativa más conocida y la más parecida a un juicio formal, se trata de un proceso en el que las partes someten su discusión a una tercera persona neutral o a un arbitro para tomar una decisión”, según lo expuesto por este autor, el arbitraje es un método que

56

 

permite a una tercera persona que intervenga en la solución de un conflicto y que decida qué es lo que se debe hacer, es como una asesoría legal, pero no necesariamente tiene que ser un juicio formal. Por consiguiente, en la presente investigación se asume la evasión, la mediación o el arbitraje como estrategias para la resolución de conflictos en las instituciones educativas. Al considerar las diferentes posturas, sobre la gerencia estratégica, partiendo de las diferentes proposiciones teóricas, se definen las variables gerencia estratégica y conflictos organizacionales.

2.3. Sistema de las Variables Variable: Gerencia Estratégica Definición Conceptual: “es el proceso indispensable por el cual, los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”. Bentley (2005, p. 102). Definición Operacional: Se manejará mediante un cuestionario por medio de sus dimensiones

e

indicadores

componentes

(estratégico,

organizacional,

cultural)

asimismo, en base a las características las cuales implica (liderazgo, supervisión y negociación). Variable: Conflictos Organizacionales Definición

Conceptual:

“son

una

parte

inestable

en

la

vida

de

las

organizaciones porque en ocasiones existe la incompatibilidad de las metas de los grupos de interés, como los administradores y los trabajadores”. Jones y George (2006, p. 25). Definición Operacional: Constituida por las respuestas dadas por los supervisores, directivos y docentes dentro del instrumento para tal fin, el cual se apoya con los tipos de conflictos organizacionales bajo un nivel individual, así como a nivel organizacional (funcional, disfuncional), como también, las estrategias para la resolución de conflicto, (evasión, mediación y arbitraje)

57

 

Cuadro N° 1 Operacionalización de las Variables Objetivo General: Establecer la relación entre la gerencia estratégica educativa y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada. Objetivos Específicos

Variables

Describir los componentes de la gerencia estratégica aplicada por los directores en las Escuelas Primarias Bolivarianas.

Dimensiones

Indicadores Estratégico

Componentes de la gerencia estratégica

Organizacional Cultural

Gerencia Estratégica Precisar las características de la gerencia estratégica educativa en las Escuelas Primarias Bolivarianas.

Liderazgo Características de la gerencia estratégica

Supervisión Negociación

Identificar los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada. Especificar las estrategias para la resolución de los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada. Determinar en que aspecto se relacionan la gerencia estratégica educativa y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada.

Fuente: Montiel (2010)

A nivel individual Tipos de conflictos organizacionales

A nivel organizacional

Evasión

Conflictos Organizacionales Estrategias de resolución de conflictos

Mediación

Arbitraje

Se alcanzó con la aplicación del Coeficiente de Correlación

58

 

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO

59

 

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En el presente capítulo se consideran los aspectos metodológicos necesarios para realizar la investigación, es decir, cuál será el tipo y diseño de la investigación, población, muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad, técnicas de análisis de datos y finalmente el procedimiento de la investigación. 3.1. Paradigma de la Investigación La investigación en términos sencillos, se apoya en un “paradigma”, el cual es una manera de concebir al mundo. Esta visión proclama, entre otras cuestiones, que la realidad es una sola y es necesario descubrirla y conocerla. Asimismo, el sentido de la percepción resulta la única base admisible del conocimiento humano y del pensamiento preciso según Tamayo y Tamayo (2005, p. 29), surge de la teoría y método van siempre juntos, mientras que la metodología es la parte fundamental de la investigación, de ese modo, los paradigmas conducen el estudio de la realidad de una manera lógica, orientando al investigador sobre cómo actuar para abordar y explicar fenómenos objeto de análisis, de allí, el paradigma vendría a ser una estructura coherente, constituida por una red de conceptos, de creencias teóricas y metodológicas entrelazadas, permitiendo la evaluación crítica de problemas científicos a partir de métodos coherentes con la realidad investigada. Es por esto, que un paradigma de investigación se plantea como una concepción del objeto de estudio de una ciencia, de los problemas para estudiar la naturaleza de los métodos y la forma de explicar, interpretar y comprender los resultados de la investigación realizada. En conjunto, el paradigma define lo que constituye la ciencia legítima para el conocimiento de la realidad a la cual se refiere. De ese modo, toda actividad científica, estará determinada por uno o varios paradigmas correspondientes a ellos, los cuales condicionaran el modo de abordar los

60

 

objetos, los métodos y todo aquello relacionado con el conocimiento y la manera de conocer. En el criterio de Hurtado (2005, p. 123), los paradigmas constituyen la lógica de la actividad investigativa, proporcionando una visión de los fenómenos, un modo de desmenuzar, la complejidad de la realidad, siendo en cierta medida normativa al señalar al investigador las manera de actuar. Según Aguado (2006, p. 89), cada paradigma establece reglas que a su vez formulan vías de investigación, obedeciendo a premisas, supuestos y postulados. Estas vías desarrolladas en cada paradigma, se le llaman métodos para hacer investigación, los cuales son comúnmente aceptados por la comunidad científica. Considerando lo expuesto por Hurtado (2005, p. 129), el paradigma positivista o cuantitativo hace énfasis en la objetividad, orientada hacia los resultados, donde el investigador busca descubrir y verificar las relaciones entre conceptos a partir de un esquema teórico previo. Para el paradigma positivista, el investigador debe desprenderse de los prejuicios y las presuposiciones, separar los juicios de hecho de los juicios de valor, la ciencia de la ideología, para avanzar hacia la búsqueda de la objetividad que solo podría lograrse mediante la verificación en la experiencia y la observación científica de los hechos. Por ello, para el positivismo, la objetividad es muy importante, el investigador observa, mide y manipula variables; además de que se desprende de sus propias tendencias la relación entre éste y el fenómeno de estudio es de independencia. Lo que no puede medirse u observarse con precisión se descarta como “objeto” de estudio. Además, éste se encuentra determinado por leyes y axiomas. Con base a los supuestos anteriores, la presente investigación se orienta por el paradigma positivista, al pretender obtener un conocimiento relativo a la variable de estudio a partir de la percepción de la realidad observable empleando métodos, técnicas y teorías para obtener datos pertinentes al objeto de investigación, que en su cuantificación y análisis permitan determinar la naturaleza del problema a fin de generar respuestas validas, para responder así, a las interrogantes planteadas. Por ello, el presente estudio se orientará siguiendo los criterios del estudio cuantitativo, al pretender evaluar las relaciones del conocimiento, en base a la planificación estratégica donde se visualiza como el resultado de una interacción, entre el conocedor y el objeto conocido.

61

 

En relación al criterio cuantitativo, Tamayo y Tamayo (2005, p. 223), enfatiza la necesidad de medir variables a través de codificaciones requeridas para el análisis de los hechos observados, valiéndose de procedimientos científicos. La cuantificación se realiza mediante el procesamiento estadístico de los datos que en su análisis permiten determinar procesos y resultados. En ese sentido, la investigación empleará técnicas cuantitativas y procedimientos estadísticos, efectuando cálculos sobre los niveles de respuestas suministradas por la población estudiada, según categorías preestablecidas para medir el comportamiento de las variables, confrontando la teoría en los hechos a través de la observación, verificación y el análisis científico.

3.2. Tipo de Investigación La presente investigación se caracteriza por ser de tipo descriptiva, ya que su función primordial es obtener características fundamentales, utilizando criterios sistemáticos que permitan establecer la relación entre la gerencia estratégica educativa y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias. Al respecto Tamayo y Tamayo (2005, p. 108), expresa que los estudios descriptivos son aquellos que “comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual y la composición o procesos de los fenómenos”. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre como una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente. En ese sentido, Hernández y col. (2006, p. 95), señalan que los estudios descriptivos “buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno sometido, a análisis”. Igualmente, la investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hecho, al respecto Tamayo y Tamayo (2005, p. 178) puntualiza las investigaciones descriptivas, son aquellas que “comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual y la composición o procesos de los fenómenos”. Asimismo, el estudio es correlacional porque pretende determinar la relación entre las variables. Según lo expone Arias (2006, p. 25), la finalidad de este estudio “es determinar el grado de relación (no causal) existente entre dos o más variables”, primero se miden las variables y luego se aplican técnicas estadísticas, para establecer la correlación. Igualmente, Hernández, Fernández y Baptista (2006, p. 98), establecen,

62

 

que los estudios correlacionales “son aquellos donde se busca establecer una relación entre las variables determinando un índice estadístico a partir del cual se interpreta el grado de relación que pueda existir entre ellas”. Considerando lo anterior, el estudio es descriptivo pues permitió describir la situación

problemática

en

las

escuelas

objeto

de

estudio;

asimismo,

es

correlacional porque estuvo dirigida a establecer la relación entre la gerencia estratégica educativa y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada. 3.3. Diseño de la Investigación En el diseño de la investigación, conviene hacer referencia a la claridad en su soporte al proceso investigativo del estudio, que según Hernández y col (2006, p. 108), una vez definido el tipo de estudio a realizar y establecido los lineamientos para la investigación, el investigador concibe la manera práctica y concreta de responder a las preguntas de la investigación. Esto implica seleccionar o desarrollar un diseño de estudio y aplicarlo a su contexto particular, el cual en esta investigación es de campo, ya que los datos serán recopilados directamente en el lugar en donde se presenten los hechos. Christensen, citado por Hernández y col (2009, p. 192), explica que el término diseño se refiere al plan o estrategia concebida para responder a las preguntas de investigación. El diseño señala al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio, contestar las interrogantes que se ha planteado y analizar la certeza de las hipótesis u objetivos formulados en un contexto en particular. En este estudio se utilizó un diseño no experimental para la evaluación de la variable en estudio, ya que se van a observar situaciones ya existentes, determinando sus características, sin intervenir o manipular el contexto. A este respecto, Hernández y col. (2006, p. 232), indican que “la investigación no experimental es la que se realiza sin manipular deliberadamente la variable”. De ese modo, lo que se hace en el estudio no experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos, no se construye ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes.

63

 

Estas razones, coincide con Balestrini (2006, p. 78), quién indica que los estudios no experimentales son aquellos donde se observan los hechos estudiados tal como se manifiestan en su ambiente natural, y en este sentido no se manipulan de manera intencional las variables. Asimismo, es de tipo transeccional, dado que la variable fue medida en un solo momento en su estado natural. Con respecto a los estudios transeccionales Hernández y col (2006, p. 191), señalan que “son aquellos que recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único”; es decir, son aquellos que se proponen la descripción de las variables, tal como se manifiestan y el análisis de éstas, tomando en cuenta su interrelación e incidencia. En los diseños transeccionales la recolección de los datos se efectúa solo una vez.

3.4. Población La población del estudio representa la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades poseen características comunes, las cuales requieren ser consideradas para obtener los datos de la investigación. En el criterio de Chávez (2007, p.44), la población se establece como un conjunto integrado de las unidades que conforman el universo de la investigación sobre las cuales se pretende generalizar los resultados. Para los efectos del presente estudio la población estuvo conformada por los directores y docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada y a las Parroquias La Concepción y San José, los cuales representaron las fuentes indispensables para el desarrollo de la investigación. De ese modo, la distribución de la población se refleja en el cuadro siguiente: Cuadro N° 2 Distribución de la Población Escuelas Primarias Bolivarianas

Personal Directivo

Personal Docente

Candelario Reyes Medina

4

36

Suurála Wakuaipa

3

18

7

54

Total

Fuente: Dirección del Plantel (2011-2012)

64

 

Como se evidencia en el cuadro anterior, se cuenta con una población finita, de pequeñas dimensiones y dispuestas a participar en la investigación, la cual no requiere del cálculo de muestreo, y en su lugar se efectuará un censo poblacional definido por Sabino (2005, p. 75), “como el análisis de la totalidad del universo del interés en el estudio, para seleccionar a los sujetos claves en la información”. Este planteamiento es corroborado por Tamayo y Tamayo (2005, p. 107), el cual acota que el censo es el recuento de todas las unidades poblacionales, es decir, asume la población completa como muestra de la investigación.

3.5. Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos La técnica es el proceso que determina como se llevó a cabo la recolección de la información, la cual según Méndez (2005, p. 55), tiene aplicación a aquellos problemas que se pueden investigar por métodos de observación, análisis de fuentes documentales, permitiendo el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los individuos objeto de estudio. En este sentido, para poder llevar a cabo el estudio se empleó la técnica de la encuesta, la cual utiliza como instrumento el cuestionario, que según Chávez (2007, p. 93), “son documentos estructurados o no, que contienen un conjunto de reactivos o ítems relativos a los indicadores de una variable y las alternativas de respuestas”. Asimismo, se aplicó un instrumento versionado a los directivos y docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada, el cual estuvo constituido por (33) ítems con 5 alternativas de selección según la escala Lickert: siempre (S), casi siempre (CS), algunas veces (AV), casi nunca (CN) y nunca (N). De esta forma, el instrumento se ubicó en las teorías que sustentan la investigación

así

como

también

en

función

de

los

objetivos

específicos,

variables, dimensiones e indicadores del estudio. Además, quedaron acompañados de una

carta

de

presentación,

con

los

objetivos

de

la

investigación

y

sus

respectivas instrucciones con la finalidad de cumplir con los requisitos primordiales en este trabajo.

65

 

3.6. Validez y Confiabilidad 3.6.1. Validez Para

validar

el

cuestionario

aplicado

en

el

estudio

fue

indispensable

determinar la eficacia que para Hernández y col (2006, p. 57), se refiere “al grado en que un instrumento realmente mide la variable”, esto se refiere a la intensidad con que el instrumento mide la variable en estudio. Por otro lado, la validez de contenido se refiere a que cada ítem que representa un indicador de la variable a medir, está fundamentado por las teorías desarrolladas en la investigación, es decir, que exista pertinencia entre los ítems y sus indicadores, redacción y secuencia. En ese sentido, para obtener la validez de contenido se precisó a través del juicio de cinco experto en la materia de administración educativa y metodología, quienes dieron sus observaciones y sugerencias. Por lo antes señalado, el mismo autor expresa que el instrumento debe “ser revisado por otros investigadores, de hecho se consultan con investigadores familiarizados con el tema” y de allí, el instrumento elaborado fue evaluado por las personas idóneas con el fin de garantizar su pertinencia al estudio desarrollado. En este caso, los expertos consideraron importante mejorar la presentación del instrumento, así como también la redacción de los ítems 23, 33 del mismo, de ese modo tomando en cuenta que todas las preguntas eran pertinentes con los objetivos, variables, dimensiones e indicadores, se procedió a realizar las correcciones señaladas por los especialistas para luego determinar su confiabilidad.

3.6.2. Confiabilidad La confiabilidad es requisito esencial de todo instrumento. Para Ruiz (2005, p. 73), se refiere al hecho de que los resultados obtenidos en el instrumento en una determinada operación bajo ciertas condiciones, deberían ser los mismo, si se volviera a medir el mismo rasgo en condiciones idénticas, lo cual significa que la aplicación del instrumento produce varios valores. Para determinar la confiabilidad del instrumento se realizó una prueba piloto a 10 docentes y 2 directivos con las mismas características de

66

 

la población objeto de estudio, es decir, que el procedimiento para estimar la confiabilidad fue Alfa Cronbach, el cual según Hernández y col (2006, p. 64) opera a través de la siguiente fórmula:

rtt =

K ⎡ ∑ Si2 ⎤ 1− K − 1 ⎢⎣ St 2 ⎥⎦

Donde: K= número de ítems Si² = Varianza de los puntajes de cada ítems St²= Varianza de los puntajes totales. 1 = Constantes

Rkk =

33 ⎡ 12,33 ⎤ * ⎢1 − 33 − 1 ⎣ 125,9 ⎥⎦

Rkk = 1,031 * [1 − 0,097] Rkk = 1,031X 0,903 Rkk = 0,93 De este modo, la confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta investigación al aplicar la formula de Alfa Cronbach, se obtuvo el siguiente resultado: el instrumento utilizado para medir la variable gerencia estratégica y conflictos organizacionales dio como resultado el valor de 0,93 lo que determina un instrumento con un grado de confiabilidad alto, confiable y apto para su aplicación, se recurrió a la escala presentada por Ruiz (2005, p.28) para interpretar la magnitud del coeficiente de confiabilidad.

Cuadro N° 3 Baremo de Magnitud de la Confiabilidad. Rangos Magnitud 0,81 - 1,00 Muy alta 0,61 - 0,80 Alta 0,41 - 0,60 Moderada 0,21 - 0,40 Baja 0,01 - 0,20 Muy baja Fuente: Montiel (2012)

67

 

Para realizar este procedimiento, se analizó el instrumento aplicado a la muestra seleccionada asignándole una ponderación establecida a cada alternativa de respuesta elegida, este proceso se llevó a cabo manualmente y luego se comprobó mediante la utilización de un paquete estadístico computarizado SPSP Versión 11 para tal fin. En ese sentido, los procedimientos metodológicos a seguir a partir del juicio de expertos, resultados de la prueba piloto y confiabilidad del instrumento, reitera la pertinencia del instrumento para su aplicación a docentes y directivos de las instituciones Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada.

3.7. Técnicas de Análisis de los Datos Aplicado el instrumento de recolección de la información, se procedió a la tabulación de los mismos utilizándose una tabla de doble entrada, en la que se especificaron los cálculos correspondientes a la sumatoria, medidas aritméticas por indicador, dimensiones y variables, según Hernández y col. (2006, p. 147), expresan que el tipo de análisis o pruebas estadísticas a realizar dependen del nivel de medición de las variables. Para esta investigación, se utilizaron los análisis de las estadísticas descriptivas en cada una de las variables. Seguidamente a los datos aportados por la población estudiada, se analizaron mediante la aplicación del método del Cálculo de Correlación de Pearson, en el que se utilizaron los valores obtenidos entre ambas variables, bajo el programa SPPS for Windows versión 13.0, lo que permitió el cálculo de la media para cada variable, dimensiones e indicadores por ítems, de los cuales se hizo el análisis respectivo, fundamentándose en las teorías.

3.8. Procedimiento de la Investigación La investigación se efectuó siguiendo los procedimientos científicos presentados a continuación: Primero: selección del tema de investigación. Segundo: visitas a la biblioteca en busca de apoyo teórico para fundamentar las variables de la investigación.

68

 

Tercero: planteamiento y formulación del problema, especificación del objetivo general y específicos; justificación del estudio y la delimitación correspondiente. Cuarto: revisión de trabajo de grado con la finalidad de precisar los antecedentes de la investigación, identificación de las teorías, postulados teóricos y construcción del cuadro de las variables objeto de estudio. Quinto: consignación de los capítulos I, II y III para su revisión y aprobación. Sexto: definición de tipo y diseño de la investigación, identificación de la población, así como las técnicas e instrumentos de recolección de datos y la elaboración del instrumento. Séptimo Paso: se recurrió a presentar el instrumento a los expertos, para su debida aprobación. Octavo Paso: se aplicó la prueba piloto para determinar su grado de validez y confiabilidad. Noveno Paso: recolección de la información de las variables en estudio, análisis y discusión de los resultados, así como la correlación de las variables de acuerdo a los objetivos de la investigación, con sus respectivas conclusiones y recomendaciones para cada uno de ellos.

69

 

CAPÍTULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

70

 

CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN  

Con la finalidad de sistematizar los datos recolectados en campo, en este capítulo se analizan y discuten los resultados obtenidos, los mismos son presentados siguiendo el orden de exposición de las variables Gerencia Estratégica y Conflictos Organizacionales, sus dimensiones e indicadores, en ese caso, el plan de análisis de los datos, se desarrolla a partir de la interpretación del cuestionario aplicado, es decir, el contenido de las respuestas obtenidas de los directivos y docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa. En consecuencia, la estructura del análisis se expone por dimensión, luego se hace una abstracción de cada uno de los indicadores, los mismos pueden ser observados en las tablas construidas para tal fin. De igual manera, se muestra la opinión de la investigadora con base al contraste realizado entre las teorías y las evidencias

empíricas,

que

contribuyeron

a

elaborar

las

conclusiones

y

recomendaciones de la investigación, con el propósito de suministrar información científica sujeta a comprobación para determinar la relación entre la gerencia estratégica educativa y conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada.

4.1. Análisis y Discusión de los Resultados Se presentan los resultados obtenidos en función a la variable Gerencia Estratégica y su análisis, de acuerdo con cada dimensión, donde la interpretación de los datos se efectuó aplicando la estadística descriptiva, tomando como base las frecuencias y los porcentajes para la disertación. Para comprender cómo se observa el comportamiento de las variables, los cuales se representan en tablas, con la finalidad de operacionalizar el primer objetivo específico dirigido a describir los componentes de la gerencia estratégica aplicados por los directores en las Escuelas Primarias Bolivarianas, la cual se muestra a continuación.

71

 

Variable: Gerencia Estratégica

Tabla N° 1 Dimensión: Componentes de la Gerencia Estratégica.

Indicadores Estratégico

Dir % 20,73

ALTERNATIVAS Casi Algunas Casi siempre veces nunca Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc % % % % % % % 15,48 44,43 40,5 20,17 15,25 14,8 17,63

Organizacional

51,86

36,63 48,13

40,53

0,0

0,0

0,0

Cultural

40,73

35,5 59,26

43,13

0,0

0,0

(%) Grupo

37,77

29,20 50,60

41,38

6,72

5,08

Siempre

(%) Alternativa

33,48

45,99

5,9

Nunca Dir % 0,0

Doc % 11,13

15,7

0,0

7,2

0,0

14,36

0,0

7,16

4,93

15,89

0,0

8,49

10,41

4,22

Fuente: Montiel (2012)

Al observar los valores promedios obtenidos en forma porcentual para cada una de las alternativas de respuesta, en la dimensión Componentes de la Gerencia Estratégica, el 45,99% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que casi siempre cumplen con sus compromisos institucionales, las actividades planificadas las coordinan en función de objetivos comunes y estimulan la participación de la comunidad en todas las iniciativas que favorezcan el desarrollo de la organización, el 33,48% manifestó que siempre identifican el equipo responsable de la realización de las actividades propuestas, al igual que orientan a los miembros de la institución sobre las necesidades a resolver, y finalmente conducen a la consolidación de las prácticas educativas. Asimismo, se pudo determinar que el 10.41% casi nunca, promueven los valores institucionales, con la finalidad de lograr cambios e innovaciones en la institución, con un alto grado de compromiso entre los miembros del centro educativo y comprenden la interacción de los distintos individuos que integran la organización, el 5,9% respondió algunas veces y finalmente el 4.22% de los encuestados se pronunció por la alternativa nunca se manifiestan los componentes estratégicos, organizacionales y culturales de la gerencia estratégica aplicadas por los directivos. Después de sumar las alternativas de respuestas siempre y casi siempre se acumuló un valor porcentual de 79.47%, lo cual se interpretó como un alto porcentaje

72

 

de manejo de los componentes de la gerencia estratégica, aplicados por los directores en las escuelas objeto de estudio, por otra parte, el indicador con mayor porcentaje fue el indicador cultural, y el de más bajo valor porcentaje el indicador estratégico. Se quien

observó

expone

que

que

está

deben

en

desacuerdo,

existir

principios

con

Correa

estratégicos

(2005,

básicos

p.

250),

empleados

por el director, con los cuales se desarrolle la organización y permitan orientar cada actividad en el marco de parámetros de calidad y conlleve a un proceso gerencial estratégico eficaz, para ello debe determinarse las necesidades del personal del centro educativo, al grado de satisfacción que proporciona la competencia y la capacidad para alcanzar mejores resultados, lo cual sirve de

criterios

para

saber

si

la

gerencia

estratégica

se

está

desarrollando

efectivamente. Por su parte, Barroso (2007, p. 108), opina que el componente estratégico debe partir de las necesidades del interesado, con una marcada orientación hacia el futuro auditando todos los elementos que conforman la organización para aumentar su competitividad. En definitiva, el componente estratégico es esencial para el funcionamiento efectivo de cualquier institución es lo que le da vida a la estructura y a la organización, se puede decir, que ocupa un lugar central porque mediante la transmisión de la información se pueden coordinar las ideas, sentimientos y actividades,

así

como

también

el

personal

y

sus

asignaciones

en

la

búsqueda de objetivos comunes y la satisfacción social del entorno del centro educativo, para evitar los conflictos organizacionales así como los obstáculos administrativos. En la tabla N° 2 se le dio respuesta al segundo objetivo específico de la investigación, encaminado a precisar las características de la gerencia estratégica

del

director

educativo

en

las

Escuelas

Primarias

Bolivarianas

Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada, en función de la posición expuesta por directivos y docentes de las instituciones seleccionadas.

73

 

Tabla N° 2 Dimensión: Características de la Gerencia Estratégica Siempre

Indicadores Liderazgo Supervisión Negociación (%) Grupo (%) Alternativa

Dir Doc % % 74,1 39,23 48,16 37,26 51,86 41,83 58,04 39,44 48,74

Casi siempre Dir Doc % % 18,5 37,26 44,43 41,16 37,03 32,03 33,32 36,81 35,06

ALTERNATIVAS Algunas Casi veces nunca Dir Doc Dir Doc % % % % 0,0 0,0 7,4 15,66 0,0 0,0 7,4 14,36 0,0 0,0 7,4 20,26 0,0 0,0 7,4 16,76 0,0 12,08

Nunca Dir Doc % % 0,0 7,8 0,0 7,16 3,7 5,9 1,23 6,95 4,09

Fuente: Montiel (2012) Para la dimensión Características de la Gerencia Estratégica, se observó que el 48,74% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que siempre se imponen los aspectos administrativos que se requieren para ejecutar las actividades dentro de la institución educativa, al mismo tiempo se organizan los ambientes institucionales para un mejor aprovechamiento de los recursos, al igual son capaces de tomar sus propias decisiones, para el bienestar de los miembros del centro educativo, el 35,06% respondió casi siempre vinculan las funciones administrativas para garantizar el desarrollo de los objetivos planificados, comparten experiencias que enriquezcan a todos los miembros de la institución educativa, sustenta el desarrollo coherente del docente, en cuanto a su acción profesional. De igual manera, emplean la negociación para lograr una comunicación eficaz, propician la negociación para obtener respuestas inmediatas y aplican la negociación para obtener resultados que ayuden al desarrollo de la comunidad educativa, un 12,08 de los directivos y docentes adujo que casi nunca se emplea la negociación para lograr una comunicación eficaz y obtener resultados que ayuden al desarrollo de la comunidad educativa y finalmente el 4,09% se pronunció por la alternativa nunca. En ese sentido, el valor porcentual más alto registrado fue el concerniente a liderazgo, con un 74.1% para los directivos, en el caso de los docentes la mayor es de 41,83% y recayó sobre el indicador negociación, para el resto de las alternativas se observa la misma tendencia, las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la población demuestra una preferencia hacia las categorías siempre

74

 

y casi siempre con un 83,80%, lo cual indica que la población consultada considera que sí se identifican con el liderazgo, la supervisión y la negociación como características de la gerencia estratégica. Estos resultados, son coincidentes con lo expuesto Durán (2005, p. 484), el liderazgo “es una característica que todas las personas, en mayor o menor proporción, asumen en distintos momentos y circunstancias”. Cada vez que alguien trata de influir en la conducta de otra persona, se está ejerciendo una función de liderazgo. Por lo tanto, se puede decir que el liderazgo es un proceso de influencia, donde el director es aquella persona que busca siempre el logro de los objetivos del equipo sin anteponer sus deseos y necesidades personales, sin buscar un reconocimiento público. Un líder es ante todo un modelo para el equipo, un guía, un motivador. Sin duda, esto conduce a establecer el liderazgo del director movilice y disminuye su gerencia estratégica, considerando que debe conjugar en su personalidad y desempeño profesional, humano y social, algunos de los siguientes indicadores; autodominio, flexibilidad mental y actitudinal, sensible, respetuoso y afectuoso, así como comunicativo, planteando que las características anteriores, se materializan en la personalidad líder del gerente educativo, entendiendo que el liderazgo dinámico, negociador y eficaz, será la clave para el crecimiento y el éxito de cualquier organización.

Tabla N° 3 Tabla General de la Variable Gerencia Estratégica ALTERNATIVAS Siempre

Dimensión

Casi siempre

Algunas veces

Casi nunca

Nunca

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

Componentes

37,77 29,20

50,60

41,38

6,72

5,08

4,93

15,89

0,0

8,49

Características

58,04 39,44

33,32

36,81

0,0

0,0

7,4

16,76

1,23

6,95

(x) Grupo

47,90 34,32

41,96

39,09

3,36

2,54

6,16

16,32

0,61

7,72

(x) Alternativa

41,11

Fuente: Montiel (2012)

40,52

2,95

11,24

4,16

75

 

Con respecto a la variable Gerencia Estratégica, se apreció que los directivos y docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada, respondieron mediante el 41,11% que siempre manejan o dominan los componentes y las características de la gerencia estratégica, el 40,52% afirmó que casi siempre aplican los mencionados componentes (estratégico, organizacional y cultural) y las características (liderazgo, supervisión y negociación), el 11,24% casi nunca, además el 4,16 se pronunció por la alternativa nunca y por último el 2,95% en la alternativa algunas veces. La dimensión que más frecuencia relativa presentó fue características con un 58,04%, cuya respuestas, indica que siempre se dan éstos en los directivos y docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada. En base a los resultados anteriores se infiere que el director en su gerencia estratégica tiene un alto nivel de manejo de los componentes y características inherentes a su cargo, puesto que, al sumar las alternativas de sentido positivo se logró acumular un 81,63%, que se interpreta como que siempre existe un dominio. Estos argumentos concuerdan con los aportes teóricos de Ferrer (2006, p. 58), quién expresa que las características se basan en una normativa de autonomía en los centros escolares donde se establecen sus propias estrategias de acción pasando

a

ser,

consecuentemente,

más

responsables

en

cuanto

a

los

resultados, de ese modo, se mantiene un sistema de relaciones con el sistema socio-cultural, donde la concepción misma de la educación está ligada a la persona, quien, a su vez y en función de su propia historia, desarrolla una parte importante de su vida en contextos concretos, debiendo ser líderes, supervisores y negociadores. Asimismo, se observaron contradicciones con lo planteado por Roger (2009, p. 86), el ser del director educativo, además, se deben conocer los postulados, misión y visión de las instituciones enfocando los esfuerzos en las necesidades del sistema educativo expuestas en los documentos oficiales de la administración entrante, de igual manera, la organización educativa hacia un futuro de alianzas, flexibilidad en la ejecución del trabajo manteniendo propósitos unitarios en la formación de líder de líderes.

76

 

De estos planteamientos, se deduce que las características de la gerencia estratégica permiten crecer y presentar propuestas a las organizaciones para su continua adaptación a los cambios. Es decir, están estrechamente definidas mediante el desempeño de las funciones gerenciales, como estructura con la cual se dota una sociedad para la consecución de sus fines, actúa a nivel educativo fundamentalmente a través del sistema escolar y por medio de disposiciones de obligado cumplimiento. En la siguiente tabla se le dio respuesta al tercer objetivo específico del estudio que afianza el desarrollo operacional de la investigación, dirigido a identificar los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada, tomando en cuenta la opinión de directivos y docentes. Variable: Conflictos Organizacionales

Tabla N° 4 Dimensión: Tipos de Conflictos Organizacionales Siempre

Indicadores A nivel individual A nivel organizacional (x) Grupo (x) Alternativa

Doc % 22,9 16,96

Casi siempre Dir Doc % % 33,33 35,3 25,9 47,7

29,63 19,93 24,78

29,61 41,5 35,55

Dir % 29,63 29,63

ALTERNATIVA Algunas Casi veces nunca Dir Doc Dir Doc % % % % 0,0 0,0 25,93 23,53 0,0 0,0 18,5 16,33 0,0 0,0 0,0

22,21 19,93 21,07

Nunca Dir % 11,1 25,9

Doc % 18,3 18,96

18,5 18,63 18,56

Fuente: Montiel (2012) En el caso de la dimensión Tipos de Conflictos, se evidenció que los encuestados respondieron mediante el 35,55% que los directores casi siempre reflexionan acerca de la necesidad de controlar los problemas cotidianos dentro de la institución, al igual promueven diversas actividades para afianzar la responsabilidad en la institución y fomentan la integralidad y fortalecimiento de la organización, el 24,78% manifestó que siempre mantienen comunicación constante con el personal de la institución, expresan una comunicación abierta para el compromiso institucional e incorporan con la comunicación un proceso dinámico entre los miembros del plantel, el 21,07% contestó casi nunca y finalmente el 18,56% nunca.

77

 

Se debe destacar que entre los tipos de conflictos el indicador que mayor frecuencia relativa presentó fue el referente a nivel individual, con un 33,33% para el directivo y los docentes, se puede señalar que el indicador a nivel organizacional presentó debilidad para los docentes con un 47,7%, destacándose que la población seleccionada identifican algunas veces los tipos de conflictos en las escuelas primarias bolivarianas centro de esta investigación, por lo tanto, no son recurrentes en la muestra seleccionada. No obstante, en el caso del indicador a nivel individual, se obtuvo una mayor frecuencia relativa, en los directivos, siendo congruente con los planteamientos teóricos de Aguirre (2009, p.100), asegura que en ocasiones se pretende alcanzar determinadas metas y, al no lograrlo, experimentamos un desajuste de orden psíquico que puede manifestarse en forma de frustración o conflicto. Por otra parte el mismo autor, señala que pueden existir restricciones o limitaciones dentro del orden social o del económico y hasta del político e incluso de tipo físico o mental, que impiden alcanzar los objetivos propuesto. En base a lo anterior, se puede afirmar que el individuo en cualquier ambiente en el cuál se encuentre, ya sea tarde o temprano, se encuentra susceptible a vivir una situación frustrante, debido a que sus conocimientos, experiencias y criterios no serán suficientes, en un momento determinado, para permitirle obtener los resultados que desea. En efecto, el contraste teórico indica que los directivos en las instituciones estudiadas, se enfrentan casi siempre a conflictos a nivel individual donde los docentes se encuentra susceptible a vivir una situación frustrante, debido a que sus conocimientos, experiencias y criterios no serán suficientes, en un momento determinado, lo cual le impide obtener los resultados que desea dentro del centro educativo. De la misma manera, se despejan las incógnitas que se plantean en torno al cuarto objetivo específico caracterizar las estrategias de resolución de conflictos que se desarrollan en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada, como se describe en la tabla N° 5.

78

 

Tabla N° 5 Resultado General de la Dimensión: Estrategias de Resolución de Conflictos Siempre

Indicadores

Evasión Mediación Arbitraje (x) Grupo (x) Alternativa

Dir Doc % % 3,7 9,8 40,73 32,06 81,5 44,46 41,97 28,77 35,37

ALTERNATIVAS Casi Algunas Casi Nunca siempre veces nunca Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc % % % % % % % % 18,5 27,46 0,0 0,0 7,4 17,66 70,4 45,1 37,03 40,53 0,0 0,0 7,4 14,4 14,8 13,06 7,4 31,4 0,0 0,0 11,1 16,96 0,0 7,16 20,97 33,13 0,0 0,0 8,63 16,34 28,4 21,77 27,05 0,0 12,48 25,08

Fuente: Montiel (2012) Con respecto a la dimensión Estrategias de Resolución de Conflictos, se observa que el 35,37% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que siempre resaltan la importancia de las normas administrativas, analizan los errores y las equivocaciones bajo condiciones de compresión y expresan disposición para atender a los miembros de la institución educativa, el 27,05% casi siempre fomentan el conocimiento de las normas de la institución, dan a conocer los objetivos que se desean, que se cumplen en la institución y explican los procedimientos a seguir en cada caso, el 25,08% nunca y finalmente 12,48% se inclinó por la alternativa casi nunca. Desde esa perspectiva, el indicador con mayor frecuencia relativa fue el arbitraje con un 81,5% para los directivos, coincidiendo los docentes un 44,46%. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los individuos de la población muestran una preferencia hacia las categorías siempre, casi siempre con un 62,42%, lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que si se caracterizan los indicadores señalados. Hay que enfocar la debilidad en el indicador evasión con un 3,7% para los directivos siempre, lo cual indica que para ellos nunca asumen esta estrategias 70,4% comentada la misma por los docentes 45,1% mientras solo el 9,8% expresó que siempre se dan. Además, se trata de un proceso entre contrarios en el que no hay lugar para la cooperación, el restablecimiento de las relaciones o la promoción de la confianza mutua entre las partes, posibilidades éstas que sí existen en el caso de la mediación. Asimismo, Bateman y Snell (2005, p. 183), los cuales la denominan como la

79

 

“intervención de una tercera neutral, seleccionada comúnmente en conjunto, para resolver una disputa”, aunado a esta situación, es necesario destacar que el arbitraje se requiere por el surgimiento del estancamiento o la apariencia de irresolubridad de la situación. Todo esto puede ocurrir producto de una actitud irracional sobre las causas del conflicto y sus efectos en la organización. Con relación al indicador mediación, Durán (2005, p. 58), es una estrategia que tiene sus diferentes pasos, momentos, habilidades y, para cuya aplicación, el docente debe entrenarse. Para ello, la mediación como método de resolución alternativa de disputas, la cual implica la intervención en el proceso de negociación de una tercera parte neutral e imparcial, cuyo papel consiste en asistir a las partes en su efectiva comunicación, en el análisis del conflicto y en la búsqueda de una solución aceptable para todos. En ese sentido, la gerencia estratégica educativa debe estar preparada para orientar verdaderamente la administración del recurso humano que conforma las instituciones educativas, a través de estrategias de resolución de conflictos, lo cual concuerda con lo planteado por Quinn (2005, p. 201), son los mecanismos de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Es decir, son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada, para la resolución de conflictos en la organización educativa, a través de una estrategia bien formulada, la cual ayuda al director a coordinar los recursos de la organización hacia una posición única. Según Roca (2008, p. 219), las estrategias de resolución de conflictos son una vía importante para obtener resultados superiores de calidad en la educación, a juicio de este autor, son las que revelan, con una mayor precisión, que los conflictos son un proceso que se desarrolla en el sistema de relaciones e interrelaciones, de carácter social, establecidas entre los sujetos implicados en los mismo. De allí, que un gerente debe promover un aprendizaje diferenciado, continuo y comprometido, que atienda la educación, para lograr, en su desempeño, un resultado superior, en correspondencia con las exigencias de la actividad pedagógica profesional que caracterice su contexto laboral.

80

 

Tabla N° 6 Resultado General de la Variable Conflictos Organizacionales

Dimensión Tipos de Conflictos Estrategias de Resolución de Conflictos (x) Grupo (x) Alternativa

ALTERNATIVAS Siempre Casi Algunas Casi siempre veces nunca Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc % % % % % % % % 29,63 19,93 29,61 41,5 0,0 0,0 22,21 19,93

Dir Doc % % 18,5 18,63

41,97 28,77 20,97

33,13

0,0

0,0

28,4 21,77

35,8 24,35 25,29

37,31

0,0

0,0

30,07

31,3

8,63 16,34

Nunca

15,42 18,13 23,45

0,0

16,77

20,2

21,82

Fuente: Montiel (2012) Para la variable Conflictos Organizacionales mediante sus dimensiones Tipos de Conflictos y Técnicas de Resolución de Conflictos, se observa que el 31,3% de directivos y docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada, opinaron que casi siempre identifican y caracterizan los Conflictos Organizacionales, el 30,07% manifestó que siempre se cumplen las dimensiones planteadas, el 21,82% nunca y por último el 16,77% de directivos y docentes se pronunció por la alternativa casi nunca. En ese sentido, si se procede a sumar los porcentaje logrados en las alternativas de respuestas, con tendencia positiva es la referente a Tipos de Conflictos, con un 37,31%, para el resto de las categorías se observa tendencias diferentes, donde las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los directivos y docentes de la población, muestran una preferencia hacia las categorías de respuestas siempre y casi siempre con un 61,37%, desde el punto de vista de las muestras. Estos resultados coinciden con lo expuesto por Jones y George (2006, p.128), en las organizaciones existen varios tipos de conflictos, entre las personas, dentro de los grupos y entre las organizaciones, comprender las diferencias entre estos tipos ayuda a los administradores y gerentes a manejar los conflictos organizacionales, lo referido por estos autores, es una evidencia que en las organizaciones existen la incompatibilidad entre las metas de los grupos de interés, lo cual, desde diferentes posiciones se obstaculizan o frenan los intentos para que los otros cumplan sus objetivos.

81

 

La siguiente tabla, da respuesta al objetivo específico determinar en que aspecto se relacionan la gerencia estratégica educativa y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada, en función al análisis correspondiente a las bases teóricas y antecedentes que rigieron esta investigación.

Tabla N° 7 Correlación entre Gerencia Estratégica y Conflictos Organizacionales Correlaciones

G.E

Coeficiente de

Gerencia Estratégica 1

Pearson

Conflictos Organizacionales ,634**

Sig. (bilateral)

,000

N C.O

Coeficiente de

Pearson

Sig. (bilateral)

61

61

,634**

1

,000

N

61

61

** La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral)

El valor obtenido para el Coeficiente de Correlación de Pearson (0.634) está comprendido

en

una

correlación

positiva

media

o

moderada

de

0,634

y

estadísticamente significativa, al nivel de 0.01, entre las variables estudiadas, la cual se observa en la tabla 7. El procedimiento utilizado para la prueba fue a través de la fórmula estadística siguiente y corroborada por los resultados obtenidos de la aplicación del programa estadístico SPSS v. 13.0. Asimismo, el valor alcanzado para la significancia bilateral (0.000) es menor que la probabilidad o error esperado 0,01 = 1.0%, es decir, 0,000 < 0.01, de lo cual se infiere que la relación entre las variables en estudio es media y significativa, al calcular la Covarianza, la cual es el coeficiente de Correlación elevado al cuadrado, es decir, (0,634)² = 0,40, se infiere que la gerencia estratégica educativa está empleada en un 40%,

aumentan

de

forma

moderada

los

valores

organizacionales en las instituciones objeto de estudio.

de

la

variable

conflictos

82

 

CONCLUSIONES

Luego

de

realizar

la

presente

investigación

y

haber

obtenido

los

resultados en función de los objetivos establecidos para relacionar la gerencia estratégica educativa y conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada, además ubicadas en las Parroquias San José y La Concepción, se llega a las siguientes conclusiones en función de los objetivos: Los componentes de la gerencia estratégica aplicados por los directores en las organizaciones objeto de estudio son el estratégico y el organizacional. El componente de la gerencia estratégica cultura tiene poca presencia en la institución educativa, pues las creencias y valores no se manifiestan en las relaciones interpersonales por la falta de cohesión y comprensión entre los miembros de las organizaciones aquí estudiadas. Las características de la gerencia estratégica educativa en los planteles objeto de estudio, son el liderazgo y la negociación. La característica supervisión tiene poca presencia en las mencionadas escuelas, pues existe escasa vinculación de las funciones administrativas ejecutadas por el director educativo que garanticen el desarrollo de las metas pautadas, además, dejan de guiar al personal docente en cuanto a su acción profesional con los demás miembros del plantel. Los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las escuelas estudiadas, son los denominados a nivel individual. El tipo de conflicto a nivel organizacional tiene poca presencia, ya que los directivos tratan de mantener una comunicación continua y dinámica con los demás miembros de la escuela a fin de apoyar el compromiso organizacional en un ambiente libre de tensiones. Las

estrategias

para

la

resolución

de

los

conflictos

organizacionales

en las escuelas primarias pertenecientes a esta investigación, son el arbitraje y la negociación. La estrategia evasión tiene poca presencia en dichas escuelas pues no se resalta la importancia del cumplimiento de las normas administrativas, no

se

analizan

las

equivocaciones

comprensivamente

ni

existe

disposición

83

 

para atender las sugerencias, intereses y necesidades de los miembros del colectivo escolar. En referencia, al cuarto objetivo determinar en que aspecto se relacionan la gerencia estratégica educativa y los conflictos organizacionales en las organizaciones educativas estudiadas, se obtuvo una relación moderada y significativa entre las variables, significando con ello que a medida de que aumentan los valores de la variable gerencia estratégica aumenta de forma media o moderada los valores de la variable conflictos organizacionales en las instituciones objeto de estudio.

84

 

RECOMENDACIONES

A partir de las conclusiones presentadas, se exponen algunas recomendaciones con la intención de mejorar la gerencia estratégica educativa y conflictos organizacionales en las instituciones educativas organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada; • Implementar acciones que permitan a los directivos ser innovadores y asuman los retos del día a día, igualmente es importante que la gerencia se centre en los componentes estratégicos, buscando mecanismos para que los miembros de la institución, sean decididos y competitivos, aspectos que deben reforzarse con retribuciones y programas de reconocimiento a los docentes. • Efectuar talleres que permitan orientar el liderazgo, supervisión y negociación, cuando se considere oportuno, para desarrollar el aprender a convivir, bajo un clima de cooperación y ayuda mutua para resolver los conflictos del personal de las instituciones educativas estudiadas. • Incorporar círculos de estudios para los directivos y docentes, que les ayuden abordar tópicos acerca de los diferentes componentes de la gerencia estratégica, con el fin de corregir ciertas actitudes que puedan ocasionar conflictos organizacionales. • Reflexionar acerca de las situaciones dentro de la institución, con el fin de trabajar en equipo, y consolidar la gestión estratégica del gerente educativo como elemento primordial dentro del centro educativo. • Socializar los resultados obtenidos con el personal que sirvió como muestra, con mira a concientizar la problemática detectada y asumir el compromiso en la resolución del problema.

85

 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

86

 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Adler, R. y Elmorhst, J. (2005). Comunicación organizacional. Principios y prácticas para negocios y profesiones. México: McGraw Hill. Aguado, M. (2006). Técnicas de Análisis en Investigaciones. Caracas. Quirón-Sypal. Aguirre, M. (2009). Organizaciones Conducta, estructura, proceso. México: McGraw Hill/Interamericana. Arias, Fidia (2006). El Proyecto de Investigación, Introducción a la Metodología Científica. Editorial Episteme. Caracas. Avellano, S. (2006). Sistemas de unidades de Trabajo”. México: Editorial UTEHA. Balestrini, M. (2006) Metodología de la Investigación. Bogotá: Nomos S.A. Serie Mc Graw Hill. Banco Mundial (2005). Documentos de Aplicabilidad Educativa. La Gerencia Educativa al Servicio de la Innovación. España. Colecciones El vendaval Barreto, S. (2005). Control de Gestión: Una perspectiva de Dirección. Barcelona: Ed. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barroso, L. (2007). Cultura y Filantropía empresarial. Caracas: Ediciones lESA. Bateman, T. y Snell, A. (2005). Administración: Un Nuevo Panorama Competitivo.6a Edición. México: Mc Graw Hill. Belcher, D. (2006). Fundamentos para el control de la gestión empresarial. La Habana. Editorial Pueblo y Educación. Bentley, D. (2005). Evaluación y la calidad educativa. Bogotá. Editorial Cooperativa Magisterio. Blanco, J. (2005). Curso Introductorio a la administración. 2da. Edición México. Editorial Trillas. Brito, T. (2005). El proceso de comunicación. Buenos Aires. Editorial El Ateneo. Camero, M. (2005). La Comunicación Gerencial y los Conflictos Organizacionales en las Escuelas Básicas de la III etapa del Municipio José Tadeo Monagas en el Estado Guárico. Trabajo de Grado de Postgrado. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo-Venezuela. Camisón, C. (2006). Gestión de la calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. España. Editorial: Prentice Hall.

 

87

Carreño, G. (2005). Concepto de administración estratégica. México. Editorial Trillas. Cedeño, T. (2006). Filosofías modernas de la educación. México: Editorial Letras, S.A. Compas, M. (2007). La gerencia vía hacia las organizaciones efectivas. España: Editorial Andaluz Correa, L. (2005). Instituciones educativas. Caracas. Editorial Paidós. Chávez, N. (2007). Investigación educativa. Caracas: Colegial Bolivariana. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. (El capital humano de las Organizaciones). 8va Edición. México: Editorial Mc Graw Hill. Chruden, V. (2005). Gerencia, cultura y educación. Caracas. Fondo Editorial Triopycos. Durán, F. (2005). Planificación de sistemas educativos. México. Editorial Trillas. Drucker, P. (2007). Organizaciones y la Gerencia de Calidad. Caracas. Editorial Cintemplan. Ertel, T. (2008). Fundamentos de la Gerencia Educativa. Bogotá: Ediciones Legus. Estrada, L. (2005). Gestión de Calidad y Procesos Educativos una preocupación actual. Caracas: Editorial: Contemplan. Fernández, S. (2005). Administración. Una perspectiva global. México. Editorial Mc. Graw Hill. Ferrer, A. (2006). Las organizaciones. Comportamiento, estructura, procesos. España. Mc Graw Hill. Finol, T. (2005). Principios de la administración. México. Editorial Mc Graw Hill. Galindo, F. (2008). Ciencia y conciencia de la educación. Buenos Aires: Editorial El Ateneo. Gallani, F. (2007). Gerencia Estratégica y Resistencia al Cambio Organizacional en Instituciones Educativas. Trabajo de Grado de Postgrado. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Maracaibo Estado Zulia. González, F. (2006). Indicadores. Un mirador para la educación. México. Editorial Trillas.

 

88

González, D. (2007). Aprendizaje corporativo. Madrid: Editorial Cincel. González, S. (2005). Competencias organizacionales del gerente educativo y conflictos organizacionales en las Escuelas Básicas de I y II Etapa. Trabajo de Grado de Postgrado. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo Estado Zulia. Guiot, F. (2005). Nuevos aportes a la teoría del conflicto social. Buenos Aires. Amorrortu. Editores. Hannan, R. (2007). Las competencias y evaluación del desempeño: Un Enfoque de 360º. Madrid: Editorial 2000. Hernández, R.; Fernández, C., y Baptista, C. (2006). Metodología de la investigación. México: Mc Graw Hill. Hurtado, N. (2005). Paradigmas y Métodos de Investigación en tiempo de cambio. Venezuela: Epítome. Consultores. Huertas, P. (2008). La gerencia vía estratégica de las organizaciones. España: Editorial Andaluz. Ivancevich, J.; Konopaske, R., y Matteson, M. (2006). Administración de Recursos Humanos. México: Editorial Mc Graw Hill Interamericana. Jones, G. Y George, J. (2006). Administración contemporánea. México: Editorial Mc Graw Hill Interamericana. Ley Orgánica de Educación (2009) Venezuela. Ediciones. Norma.

Linares, T. (2005). Administración Educativa. Caracas: Editorial Biosfera. López, T. (2005). Nociones de Gerencia. Perú: Nuevas Técnicas Educativas. Luna, D. (2005). Principios dentro de las organizaciones educativas. Barquisimeto: UPEL. Lussier, R. y Achúa, CH. (2005). Liderazgo. Teoría. Aplicación. Desarrollo de habilidades. México: Mc Graw Hill. Martínez, F. (2005). Elementos Organizacionales. México: Editorial El Ventanal. Martínez, O. (2005). Cultura y Organización. Buenos Aires: La Fuente. Martínez, P. (2006). Calidad Total: Una perspectiva para la gerencia escolar. Caracas. Imprenta Universitaria. Universidad Central de Venezuela (UCV) Marsick, Q. (2007). Organización y dirección de centro educativos innovadores. El centro educativo versátil. Madrid: Mc. Graw Hill.

 

89

Mas, T. (2005). Administración de personal. México: Editorial Nueva Idea. Maubert, A. (2006). Administración, Dirección y Supervisión de Escuelas. Buenos Aires. Editorial Kepelusz. Mc Donalds, K. (2006) “Administración del personal”. México: Mc. Graw Hill. Méndez, C. (2005). Metodología Diseño y Desarrollo del proceso de investigación. (3era. ed). Bogotá. Mc Graw Hill. Morales, T. (2005). La Gerencia Estratégica y las Relaciones Interpersonales en las instituciones de Educación Básica. Trabajo de Grado de Postgrado. Universidad Pedagógica Monseñor Rafael Arias Blanco. Maracaibo, Estado Zulia. Parra, G. (2005). Nueva visión de la Gerencia. Madrid: Editorial Caracol. Prieto, Z. (2005). Perspectivas de la Gerencia Organizacional. Caracas: Limusa. Quinn, R. (2005). Sabiduría para el cambio. 3era Edición. Traducción. Jorge Velázquez. México. Editorial. Prentice Hall. Roca, S. (2008). Comportamiento Humano en el Trabajo. México: Editorial Mc Graw Hill. Robles, F. (2006). La escuela sobre la medida, a la medida del gerente. Buenos Aires: Editorial Keplusz. Roger, M. (2009). Estrategias y Concepciones de la Gerencia. Boston: Editorial Mc Graw Hill. Romero, G. (2006). Función del supervisor educativo en el manejo de conflictos organizacionales. Trabajo de Grado de Postgrado. Universidad Dr. Rafael. Belloso Chacín. Maracaibo, Estado Zulia. Ruíz, M. (2005). Metodología Básica. España: Ediciones Paídos. Sabino, M. (2005). El proceso de la investigación científica. México: Editorial Limusa. Sánchez, C. (2005). El gerente: paradigmas y retos para su formación. I Encuentro Vocacional. Venezuela. Sarmiento, F. (2006). Poder y conflicto en las organizaciones educativas. México. Editorial Oikos- Tan. Siliceo, T.; Cáceres, M., y González, M. (2006). Estilos de la Gerencia Educativa. México: Trillas. Simones, U. (2007). Las Prácticas Educativas Escolares. México: Editorial FCE.

 

90

Sallenave, J. P. (2000). Gerencia y Planeación Estratégica. Bogotá: Grupo Editorial Norma. Steiner, R. (2007). Principios y nociones comunicacionales. Buenos Aires: Kapeluz. Stoner, F. (2005). Administración. 6ta edición. Editorial Prentice Hall Hispanoamérica. Urrego, T. (2006). Perspectivas Educativas dentro de los Sistemas. Madrid: La Fuente. Tamayo y Tamayo, M. (2005). El Proceso de Investigación Científica. México: Limusa. Torres, J. (2007). Calidad total y cultura organizacional. Revista, Calidad y Productividad N° 7, Caracas. Torres, U. (2008). Nuestro sistema educativo entre lo más caros y malos del mundo. Madrid: Caracol. Valbuena de Hernández, M. (2001). El Proceso Gerencial en la Descentralización del Sector Educativo (Educación Básica). Trabajo de Grado de Postgrado. Universidad del Zulia. Maracaibo Estado Zulia. Vásquez, L. (2008). Términos de Administración. Caracas: Uval. Villamizar, A. (2005). Los Procesos Administrativos. Caracas: Panapo. Wittaker, R. (2007). Gran Enciclopedia Ilustrada Círculo. Barcelona: Plaza & Janés. Zamora, S. (2005). El comportamiento innovador en las instituciones escolares: niveles y factores de innovación educativa. España. Universidad Complutense.

91

 

ANEXOS

92

 

ANEXO A INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

93

 

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

“GERENCIA ESTRÁTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIÓN PRIMARIA BOLIVARIANA” INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Autora Lcda. Maritza Montiel C.I. 10.426.755

Maracaibo, Mayo de 2011

94

  REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

INSTRUMENTO DIRIGIDO A DIRECTIVOS

Este instrumento tiene como objetivo Establecer la relación entre la gerencia estratégica educativa y los conflictos organizacionales en el Subsistema de Educación Primaria Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada.

La información que Usted, suministre será confidencial y de mucha utilidad para la investigación. De la sinceridad de sus respuestas dependerá la confiabilidad de los resultados de este trabajo. Gracias anticipadas por su colaboración.

Atentamente,

____________________________ Lcda. Maritza Montiel

95

  REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

INSTRUCCIONES

Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el cuestionario: 1. Lea detenidamente todos los ítemes antes de seleccionarlos. 2. Siga el orden establecido. 3. No deje algún ítem sin responder. 4. Cada ítem está estructurado por un total de cuatro alternativas. Seleccione una y márquela según su opinión. 5. Ninguna respuesta es correcta e incorrecta. Trate de responder en forma veraz y sincera, de ello depende la pertinencia de la información. 6. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.

96

 

Variable: Gerencia Estratégica Dimensión: Componentes de la gerencia estratégica Indicador: Estratégico Usted como gerente 1

Garantiza que el personal de la institución educativa cumpla con sus compromisos institucionales. 2 Las actividades planificadas las coordina en función de objetivos comunes. 3 Estimula la participación de la comunidad en todas las iniciativas que favorezcan el desarrollo de la organización. Indicador: Organizacional 4 5 6

Identifica al equipo responsable de la realización de las actividades propuestas. Orienta a los miembros de la institución sobre las necesidades que deben resolverse. Conduce la consolidación de las prácticas educativas.

Indicador: Cultural 7

Promueve los valores institucionales, con la finalidad de lograr cambios e innovaciones en la institución. 8 Logra un alto grado de cohesión y compromiso entre los miembros del centro educativo. 9 Comprende la interacción de los distintos individuos que integran la organización. Dimensión: Características de la Gerencia Estratégica Indicador: Liderazgo 10 Impone los aspectos administrativos que se requieren para ejecutar las actividades dentro de la institución educativa. 11 Organiza los ambientes institucionales para un mejor aprovechamiento de los recursos. 12 Es capaz de tomar sus propias decisiones, para el bienestar de los miembros del centro educativo. Indicador: Supervisión 13 Vincula las funciones administrativas para garantizar el desarrollo de los objetivos planificados. 14 Comparte experiencias que enriquezcan a todos los miembros de la institución educativa.

NUNCA

CASI NUNCA

ALGUNAS VECES

Considera que:

CASI SIEMPRE

ITEMES

SIEMPRE

CUESTIONARIO

97

  15 Sustenta el desarrollo coherente del docente, en cuanto a su acción profesional. Indicador: Negociación 16 Emplea la negociación para lograr una comunicación eficaz. 17 Propicia la negociación para obtener respuestas inmediatas. 18 Aplica la negociación para obtener resultados que ayuden al desarrollo de la comunidad educativa. Variable: Conflictos Organizacionales Dimensión: Tipos de Conflictos Indicador: A nivel individual 19 Reflexiona acerca de la necesidad de controlar los problemas cotidianos dentro de la institución. 20 Promueve diversas actividades para afianzar la responsabilidad en la institución. 21 Fomenta la integralidad y fortalecimiento de la organización. Indicador: A nivel Organizacional 22 Mantiene comunicación constante con el personal de la institución. 23 Expresa una comunicación abierta para el compromiso institucional. 24 Incorpora con la comunicación un proceso dinámico entre los miembros del plantel Dimensión: Estrategias de Resolución de Conflictos Indicador: Evasión 25 Resalta la importancia de las normas administrativas. 26 Analiza los errores y las equivocaciones bajo condiciones de compresión. 27 Expresa disposición para atender a los miembros de la institución educativa. Indicador: Mediación 28 Fomenta el conocimiento de las normas de la institución. 29 Da a conocer los objetivos que se desean, que se cumplen en la institución. 30 Explica los procedimientos a seguir en cada caso. Indicador: Arbitraje 31 Escucha atentamente al personal de la institución, para mediar en alguna situación. 32 Establece formas de integración con el personal del centro educativo. 33 Integra los diferentes puntos de vista, para alcanzar la meta del personal.

98

 

ANEXO B INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN

99

 

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

“GERENCIA ESTRÁTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIÓN PRIMARIA BOLIVARIANA”

INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN

Autora Lcda. Maritza Montiel C.I 10.426.755

Maracaibo, Mayo de 2011

100

 

DATOS DEL EXPERTO

Nombre: _________________________________________________ Cédula de Identidad:________________________________________ Titulo de Pregrado:_________________________________________ Título de Postgrado:________________________________________ TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN

GERENCIA ESTRÁTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIÓN PRIMARIA BOLIVARIANA

Objetivo General

Establecer la relación entre la gerencia estratégica educativa y los conflictos organizacionales del Subsistema de Educación primaria Bolivariana Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada.

Objetivos Específicos

• Describir los componentes de la gerencia estratégica educativa aplicados por los directores en las Escuelas Primarias Bolivarianas. • Precisar las características de la gerencia estratégica educativa en las Escuelas Primarias Bolivarianas. • Identificar los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada. • Especificar las estrategias para la resolución de los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada. • Determinar

en

que

aspecto

se

relacionan

la

gerencia

estratégica

educativa y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada.

101

 

SISTEMAS DE LAS VARIABLES Variable: Gerencia Estratégica Definición Conceptual: “es el proceso indispensable por el cual, los miembros

guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo” (Bentley, 2005 p.102), Definición Operacional: Se manejará mediante un cuestionario por medio de sus

dimensiones e indicadores: componentes (estratégico, organizacional, cultural) asimismo, en base a las características las cuales implica (desempeño de las funciones gerenciales). Variable: Conflictos Organizacionales Definición

Conceptual:

“son

marcas de

una

incompatibilidad

entre

la

autorrealización de ambos, es decir, entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales”. (Chiavenato 2007, p. 611) Definición Operacional: Constituida por las respuestas dadas por los

supervisores, directivos y docentes dentro del instrumento para tal fin, el cual se apoya con los tipos de conflictos organizacionales bajo un nivel individual (frustraciones, conflictos de intereses), así como a nivel organizacional (funcional, disfuncional), como también, las estrategias para la resolución de conflicto.

102

 

TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO OBJETIVOS

VARIABLES

DIMENSIONES

INDICADORES

ÍTEM Pertinente

No Pertinente

Pertinente

No Pertinente

Pertinente

No Pertinente

Pertinente

No Pertinente

TIPO DE PREGUNTA Pertinente

No Pertinente

REDACCIÓN Pertinente

No Pertinente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

102

103

 

TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO OBJETIVOS

VARIABLES

DIMENSIONES

INDICADORES

ÍTEM Pertinente

No Pertinente

Pertinente

No Pertinente

Pertinente

No Pertinente

Pertinente

No Pertinente

TIPO DE PREGUNTA Pertinente

No Pertinente

REDACCIÓN Pertinente

No Pertinente

25 26 27 28 29 30 31 32 33

103

104

 

JUICIOS DE LOS EXPERTO PARA EL INSTRUMENTO

Considera Usted que los reactivos del cuestionario miden los indicadores de manera: ______Suficiente ______ Medianamente _____ Insuficiente Suficiente Observaciones:_____________________________________________________ _________________________________________________________________

Considera Usted que los reactivos del cuestionario miden las dimensiones de manera: ______Suficiente ______ Medianamente _____ Insuficiente Suficiente Observaciones:_____________________________________________________ _________________________________________________________________ Considera Usted que los reactivos del cuestionarios miden las variables de manera: ______Suficiente ______ Medianamente _____ Insuficiente Suficiente Observaciones:_____________________________________________________ _________________________________________________________________ Según su opinión, como experto en el área, el instrumento diseñado es: ______Válido

_____ No Válido

_____________________________ FIRMA

       

105

 

ANEXO C ANÁLISIS DE LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

 

106

 

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS    

    “GERENCIA ESTRÁTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIÓN PRIMARIA BOLIVARIANA”

ANALISIS DE LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

Autora Lcda. Maritza Montiel C.I 10.426.755

Maracaibo, Mayo de 2011  

107

 

ÁNÁLISIS DE LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO EXPERTO DE LA VALIDACIÓN Nº

NOMBRE

1 2 3 4 5

EXPERTO

SUGERENCIA

1

.

2

3

4

5

 

CORRECCIÓN

OBSERVACIÓN

108

 

ANEXO D VERSIÓN FINAL DEL INSTRUMENTO

 

109

 

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS    

   

“GERENCIA ESTRÁTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIÓN PRIMARIA BOLIVARIANA”

VERSIÓN FINAL DEL INSTRUMENTO

Autora Lcda. Maritza Montiel C.I 10.426.755

Maracaibo, Mayo de 2011  

110

 

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

INSTRUMENTO DIRIGIDO A DIRECTIVOS/ DOCENTES

Este instrumento tiene como objetivo Establecer la relación entre la gerencia estratégica educativa y los conflictos organizacionales en el Subsistema de Educación Primaria Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada.

La información que Usted, suministre será confidencial y de mucha utilidad para la investigación. De la sinceridad de sus respuestas dependerá la confiabilidad de los resultados de este trabajo. Gracias anticipadas por su colaboración.

Atentamente,

____________________________ Lcda. Maritza Montiel

 

111

 

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

INSTRUCCIONES

Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el cuestionario: 1. Lea detenidamente todos los ítemes antes de seleccionarlos. 2. Siga el orden establecido. 3. No deje algún ítem sin responder. 4. Cada ítem está estructurado por un total de cuatro alternativas. Seleccione una y márquela según su opinión. 5. Ninguna respuesta es correcta e incorrecta. Trate de responder en forma veraz y sincera, de ello depende la pertinencia de la información. 6. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.

                   

   

112

 

1 2 3 4 5 6 7

16

Promueve los valores institucionales, con la finalidad de lograr cambios e innovaciones en la institución. Logra un alto grado de cohesión y compromiso entre los miembros del centro educativo. Comprende la interacción de los distintos individuos que integran la organización. Impone los aspectos administrativos que se requieren para ejecutar las actividades dentro de la institución educativa. Organiza los ambientes institucionales para un mejor aprovechamiento de los recursos. Es capaz de tomar sus propias decisiones, para el bienestar de los miembros del centro educativo. Vincula las funciones administrativas para garantizar el desarrollo de los objetivos planificados. Comparte experiencias que enriquezcan a todos los miembros de la institución educativa. Sustenta el desarrollo coherente del docente, en cuanto a su acción profesional. Emplea la negociación para lograr una comunicación eficaz.

17

Propicia la negociación para obtener respuestas inmediatas.

18

21

Aplica la negociación para obtener resultados que ayuden al desarrollo de la comunidad educativa. Reflexiona acerca de la necesidad de controlar los problemas cotidianos dentro de la institución. Promueve diversas actividades para afianzar la responsabilidad en la institución. Fomenta la integralidad y fortalecimiento de la organización.

22

Mantiene comunicación constante con el personal de la institución.

23

Expresa una comunicación abierta para el compromiso institucional.

24 25

Incorpora con la comunicación un proceso dinámico entre los miembros del plantel Resalta la importancia de las normas administrativas.

26

Analiza los errores y las equivocaciones bajo condiciones de compresión.

27

Expresa disposición para atender a los miembros de la institución educativa.

8 9 10 11 12 13 14 15

19 20

 

Garantiza que el personal de la institución educativa cumpla con sus compromisos institucionales. Las actividades planificadas las coordina en función de objetivos comunes. Estimula la participación de la comunidad en todas las iniciativas que favorezcan el desarrollo de la organización. Identifica al equipo responsable de la realización de las actividades propuestas. Orienta a los miembros de la institución sobre las necesidades que deben resolverse. Conduce la consolidación de las prácticas educativas.

NUNCA

CASI NUNCA

ALGUNAS VECES

SIEMPRE

ITEMES

CASI SIEMPRE

CUESTIONARIO

113

  28

Fomenta el conocimiento de las normas de la institución.

29

Da a conocer los objetivos que se desean, que se cumplen en la institución. Explica los procedimientos a seguir en cada caso.

30 31

 

32

Escucha atentamente al personal de la institución, para mediar en alguna situación. Establece formas de integración con el personal del centro educativo.

33

Integra los diferentes puntos de vista, para alcanzar la meta del personal.

114

 

ANEXO E RESULTADOS DE LA CONFIABILIDAD

 

115

 

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS    

   

“GERENCIA ESTRÁTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIÓN PRIMARIA BOLIVARIANA”

RESULTADOS DE LA CONFIABILIDAD

Autora Lcda. Maritza Montiel C.I. 10.426.755

Maracaibo, Mayo de 2011  

 

116

116