Introducción: El presente trabajo tiene por objeto reflexionar sobre las fuentes de estrés laboral relacionándolas con cuatro experiencias personales diagnósticas realizadas en empresas totalmente distintas en mi rol de consultor. Estas empresas, a pesar de ser considerablemente diferentes, no solo por los negocios en los que operan, sino por el tipo de cultura y calidad laboral que poseen, han producido por factores comunes, importantes niveles de estrés en muchos de sus empleados. A lo largo de este pequeño trabajo relacionaremos principalmente los conceptos del libro de Martínez Selva, “Estrés Laboral”, con los emergentes diagnósticos encontrados en las empresas. Cabe señalar que por razones de no disponer de las autorizaciones necesarias de cada una de las organizaciones citadas, las mismas se mencionarán tangencialmente, cambiando nombres y lugares. No obstante se describirán las diferentes culturas para entender las diferencias sustanciales. Las personas que fueron consideradas para este estudio fueron:

⇒ Personas que trabajan en una empresa multinacional estadounidense, compuesta por 300 personas, la mayoría profesionales. ⇒ Personas que trabajan en una importante repartición pública, perteneciendo a dicha repartición alrededor de 500 empleados. ⇒ Personas que trabajan en una empresa multinacional estadounidense fabricante de insumos industriales, con una cantidad de empleados que no superan los 100. ⇒ Personas que trabajan en una empresa nacional de servicios a empresas de Bs.As, con una cantidad de empleados cercana a los 30.

Indicadores de estrés laboral ¿Que tienen en común las empresas seleccionadas para este trabajo?

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En estas empresas a muchas de las personas que allí trabajan independientemente del nivel jerárquico o antigüedad que posean les pasan principalmente cosas como: ⇒ se enferman frecuentemente, medido ya sea por los altos índices de ausentismo por enfermedad, o por concurrir al médico de forma deambulatoria, con síntomas como contracturas, palpitaciones, ansiedad y angustia (debido a esto en la empresa de informática han contratado a un masajista que concurre a las oficinas y atiende a los empleados 15 minutos dos veces por semana). ⇒ Muchos piden ser cambiados del área o sector y pasar a otros donde creen que se sentirán mejor. (cuando se accedió a estos cambios de sector, los problemas que originaron el pedido no se resolvieron) ⇒ Se observa un alto índice de rotación, muchos renuncian en cortos plazos. (en las entrevistas de salida mayormente se hablaba de renuncia por las dificultades en las condiciones laborales) ⇒ Muchas personas demuestran una baja concentración en el trabajo y como consecuencia se observa una permanente caída en la productividad. (existen una gran cantidad de accidentes en las áreas productivas, y dificultades para cumplir con las fechas pactadas en las otras áreas, en alguna de las empresas el nivel de despidos se incrementó por este motivo). ⇒ En las empresas que realizan encuestas internas de forma sistemática, uno de los factores de riesgo por lo que las personas dicen es el clima laboral.

Esto no les ha pasado desapercibido y las cuatro empresas pidieron un diagnóstico para entender las causas de lo que les sucedía.

Metodología para el diagnóstico:

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En todas estas empresas se realizaron acciones diagnósticas a partir de investigaciones cualitativas que se diseñaron ajustadas a cada tipo de organización pero básicamente consistieron en la realización de varias entrevistas en profundidad con Directores y Gerentes y una serie de Focus Groups con una muestra de personas de diferentes áreas. En los casos en los que se contaba con investigaciones sistemáticas sobre el clima organizacional también fue considerado como insumo para el diagnóstico. Se debe mencionar que la investigación no perseguía como objetivo específicamente buscar factores que ocasionaban estrés, sino entender que estaba sucediendo en la organización y como resolverlo. También hay que decir que al diagnosticar, no se consideraron las diferencias individuales de personalidad que pueden hacer que las personas sean más o menos sensibles a factores que pueden producir los efectos relatados. En todas las empresas se encontraron emergentes comunes que trataremos ahora de desarrollar. Un factor interesante fue que la mayoría de las personas entrevistadas sin importar función o grado de cargo, se mostraban muy colaboradoras para intentar encontrar causas o factores de lo que sucedía. Asimismo se manifestaba una fuerte voluntad y compromiso para poder lograr modificar la situación y así mejorar la “salud” del lugar donde cumplían funciones. Los empleados entendían que eso que sucedía no los afectaba solamente a ellos sino a todos por igual. Los Directivos creían que parte de su deber era enfrentar lo que pasaba y modificar la situación para poder hacer un lugar grato para trabajar. Asimismo todos mostraron sumo interés por el proceso diagnóstico y pidieron conocer los resultados y los pasos a seguir para operar los cambios necesarios para mejorar la situación actual. Un punto interesante fue que las personas entrevistadas parecían no conectar las causas con los síntomas, entendían lo que les sucedía, entendían que había algo que estaba mal, relacionaban los síntomas con la forma de trabajar, pero tenían en la mayoría de los casos dificultades para seleccionar de la forma de trabajar aquellas situaciones o comportamientos que eran causantes directos de dichos síntomas. Por otro lado de acuerdo al nivel de reflexión de lo que las personas entrevistadas eran capaces de tener, se hacía más o menos dificultoso el poder pensar que estaba en ellos mismos las posibilidades de transformarse en

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agentes de cambio y no atribuirle al entorno exclusivamente la responsabilidad de tener que cambiar.

Fuentes de estrés laboral: Siguiendo a Martínez Selva, el menciona que el estrés laboral surge de un desajuste entre el individuo y el trabajo, entre sus capacidades y las exigencias del empleo. Considera al lugar de trabajo como un sistema social complejo donde el estrés y la satisfacción laboral se relacionan con una serie de factores de los cuales el autor menciona seis fuentes típicas:

⇒ Las condiciones físicas del trabajo: Se refiere a la temperatura, la pureza del aire, el espacio físico, la luminosidad, el ruido o las derivadas del mobiliario o de las máquinas o instrumentos de trabajo. Es uno de los aspectos más evidentes a la hora de evaluar las fuentes del estrés.

⇒ Características temporales del trabajo: Duración, distribución a lo largo del día, trabajo nocturno o trabajo por turnos. La exigencia continua de terminar tareas en tiempos limitados o escasos se considera factor importante de estrés. Si carece de flexibilidad para administrar su tiempo o administrar las pausas, de la manera que crea más ventajosa o más fácil de realizarlas.

⇒ Las derivadas de la demanda o carga de trabajo y de su distribución en el tiempo: Incluyendo la rutina, la repetición o aburrimiento. Obviamente se considera la sobrecarga como una de las fuentes más frecuentes de estrés Puede relacionarse con una carga cuantitativa o la sobrecarga puede ser cualitativa, esta es mucho más subjetiva, dado que implica juicios de valor sobre lo que uno está o no capacitado de asumir. Está relacionada con las habilidades y destrezas para ejecutar la tarea y el nivel de complejidad de la misma.

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⇒ El nivel ocupacional: Este punto abarca factores variados como la naturaleza de las tareas a realizar, los roles que se desempeñan en el trabajo, y su ajuste a las capacidades del trabajador. Tiene que ver con las demandas o exigencias del rol, de cual es su papel en la empresa, que se espera de la persona, que es lo que tienen y no tienen que hacer, donde comienza y termina su responsabilidad. Otro punto aquí es la falta de adecuación de la persona al puesto de trabajo. También se consideran aquí las expectativas personales en relación al puesto de trabajo y se incluye el desarrollo de la carrera profesional.

⇒ Las relaciones sociales en el trabajo y el ajuste de la persona a su ambiente laboral: Se consideran aquí también las interacciones con la vida personal y familiar por un lado y la vida laboral por otro. Los conflictos personales cobran aquí relevancia como estresores. Contrariamente, el apoyo social se convierte en una red de contención ante el estrés.

⇒ La estructura de la organización y su clima laboral: Es muy subjetivo y está altamente afectado por el estilo de gestión de los directivos y por lo tanto es uno de los ámbitos que puede influir en la satisfacción laboral. Se considera generadora de estrés una estructura empresarial excesivamente jerárquica o autoritaria, con sistemas de tomas de decisiones poco participativos y con pobre comunicación interna. Se tiene en cuenta aquí además la forma de control ejercida y la predisposición a generar y aceptar cambios por parte de la organización.

A continuación las relacionaremos con lo hallado en las acciones diagnósticas de estas empresas.

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A) Las condiciones físicas del trabajo: Este punto no era relevante como factor de producción de condiciones estresantes en ninguna de las organizaciones relevadas. Por el contrario las condiciones de trabajo eran muy buenas. Las administraciones y sectores comerciales de las empresas privadas estaban ubicadas en oficinas muy modernas con mobiliario adecuado a las funciones. En el caso de la repartición pública si bien el mobiliario no era moderno las condiciones eran las adecuadas, El área industrial era muy cuidada sin condiciones estresantes relacionadas con las condiciones físicas. Todas las organizaciones estaban muy preocupadas en ofrecer condiciones físicas adecuadas. Podemos concluir que este factor debemos descartarlo como posible productor de situaciones estresantes.

B) Características temporales del trabajo: Este factor impactaba directamente a un pequeño porcentaje de las personas empleadas en la planta de producción de la empresa productora dado que los operarios de planta trabajaban en turnos rotativos, conocido como “turno americano” trabajando de forma continua por 7 días y descansando dos. En estas personas el nivel de ausentismo por enfermedad era alto, pero también podría atribuirse a otras causas.

C) Las derivadas de la demanda o carga de trabajo y de su distribución en el tiempo: Este factor estaba presente en todas las organizaciones analizadas, y en todos los niveles, trataremos de describirlo: En la administración pública, en los niveles de empleados y en la empresa productiva en los niveles más básicos, se mencionaba la rutina como uno de los factores que afectaba a la calidad laboral. En todas, el factor cuantitativo relacionado con la cantidad de trabajo asignado a cada persona era considerado un factor de alto impacto y de suma importancia que ocasionaba los problemas detectados, en todos los niveles. Las personas decían sufrir por la cantidad de trabajo que debían realizar y

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tenían la sensación que este nunca se agotaba, que no podían terminar nada, que nunca sentían llegar a un punto de finalización de las tareas. En una de las entrevistas un gerente dijo: ”es como correr en una maratón de ciclistas, donde tenés que forzar la maquina todo el tiempo, y no se sabe donde terminará, y si terminará alguna vez, es ir a marcha forzada y este ritmo es insostenible” Un empleado de la administración pública dijo: “se sobrecarga a los que trabajan, los que no colaboran la pasan bárbaro, no hacen nada” En otra de las empresas un empleado dijo: “ya no es grato venir a trabajar, se viene a sufrir” Consideramos entonces que este factor es uno de los que están claramente presentes e impactan en los síntomas hallados en las empresas.

D) El nivel ocupacional: Este factor se halló en todas las organizaciones pero a partir del nivel medio hacia arriba. Los encargados, supervisores, jefes, gerentes y directores mencionaban puntos relacionados con este factor. Principalmente no estaba claro que implicaba ser responsable de un equipo de personas, que se esperaba en relación a conducirlos. Cada persona elaboraba un propio concepto sobre esto que muchas veces no coincidía en absoluto con lo que los directivos esperaban de ellos. A los directores les pasaba algo similar, comentaban que nunca les habían sido definidas los alcances de su función, si por supuesto todos tenían objetivos cuantitativos claros y conocidos, pero eso no les era suficiente o no era lo que realmente necesitaban tener definido. Otro de los puntos de más impacto y referido nuevamente a este público, tenía que ver con no tener claro el plan de carrera dentro de la organización. Nadie estaba pensando en cual era el recorrido, que de acuerdo a su potencial o talento las personas podían hacer. La sensación general era de incertidumbre, sentían que el azar era el que regulaba las posibilidades de cada uno. También hay que mencionar que en muchos casos las personas no se sentían preparadas para ejercer la función asignada, no porque no pudieran llegar a hacerlo sino porque no eran contenidas o desarrolladas por la organización, además nunca se las consultaba sobre lo que les gustarían hacer a futuro o que cosas les agradaba realizar más que otras. Concluimos entonces que este factor impactaba también de forma importante en lo que en las organizaciones sucedía.

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E) Las relaciones sociales en el trabajo y el ajuste de la persona a su ambiente laboral: Este punto debemos separarlo entre las relaciones interpersonales de los empleados del mismo nivel y las relaciones entre los diferentes niveles. En el primer caso no se hallaron emergentes que hablen de situaciones productoras de estrés, todo lo contrario, las relaciones interpersonales en los niveles de menor jerarquía conformaba una red de contención que ayudaba a sobrellevar y afrontar el resto de los factores estresores. Asimismo la relación social mantenida en el ámbito laboral en este nivel, muchas veces lo trascendía y se trasladaba al ámbito familiar o personal, muchos resultaban ser parientes o amigos. En cambio al subir de nivel en las organizaciones, se encontraba un mayor individualismo que atentaba contra el trabajo en equipo y desarmaba la importante red de contención encontrada en los niveles inferiores. Mucho de esto se propugnaba desde la organización, en las empresas americanas se lo denominaba: “individual contribución” y premiaba a los logros individuales de las personas. En estos niveles se encontraban además un alto grado de competencia que impactaba a las relaciones interpersonales. El modelo ofrecido desde la dirección fortalecía el dedicar más tiempo y/o energía a la vida laboral que a la social y los conflictos que eso ocasionaba, algunos ejemplos: “estas últimas semanas casi no veo a mis hijos, pero no me arrepiento porque avance sustancialmente con el proyecto x” “Alguno de los mails que mi jefe me manda, tienen fecha del sábado o domingo y por las noches.” “Todo lo que se interponga entre mi trabajo y yo, mejor que se corra (hablando de las demandas de tiempo de su familia)” “El director me llama los domingos a mi casa para adelantar trabajo para el lunes, no se como decirle que lo deje de hacer, me trae problemas con mi mujer” “cuando el director regional viene de recorrida, llega el viernes por la noche y debo llevarlo de recorrida todo el fin de semana” “cambiaría parte del sueldo por disponer de más tiempo para vivir”. El tiempo dedicado a la vida familiar o laboral cobra todavía mayor impacto en empleados mujeres quienes deben compatibilizar el rol de madre con el de ejecutiva. Esto evidentemente se agrava en la medida que se asciende en los niveles jerárquicos, la organización pone en general como ejemplo el de

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mujeres capaces de dedicar su vida a la organización, más que a su familia, aquellas que no pueden jugar este juego deben apartarse o resignar su carrera, algunos ejemplos relevados sobre este punto: “(en una entrevista con una jefa de área de una de las multinacionales) Voy a renunciar el mes próximo mi hijo de dos años conoce más a la mucama que a mí” “Me perdí de una promoción por planificar mi segundo embarazo, mi jefe me lo dijo claramente” “relegué mi carrera por no querer mudarme con mi familia a EE.UU. (Miami) eso no me lo perdonaron nunca”

Podemos concluir entonces que este factor estaba muy presente como generador de estrés en las personas de las organizaciones analizadas. F) La estructura de la organización y su clima laboral Este factor estaba muy presente y era de muy alto impacto en todas organizaciones analizadas. Todas las personas mencionaron tener que soportar un estilo de liderazgo que en general calificaban como autoritario, autocrático o controlador. Este estilo era impuesto desde la Dirección General y bajaba en cascada replicándose en general en los distintos niveles y afectando al clima de toda la organización. La mayor cantidad de quejas por parte de los empleados era sobre el estilo de liderazgo de su jefe y como este era percibido peor en la medida que se ascendía en los niveles jerárquicos. El no saber mandar, no saber formar, no preocuparse por el desarrollo de su gente eran los puntos más criticados y que se corroboraban en las encuestas de climas. El abuso de poder, la falta de respeto, el maltrato y la injusticia eran mencionados en todos los casos. El tener dificultades para comunicarse de manera efectiva potenciaba las percepciones que las personas tenían. Esto se afectaba más todavía por las diferencias culturales debidas a la nacionalidad que en algunas empresas existían (tener directores americanos o europeos). Algunas frases: “el director me maltrata, cree que porque soy latinoamericano puede basurearme, a sus compatriotas de mi mismo nivel no les habla como a mí o a mis compañeros latinos”

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“nos basurean por ser sudacas” “les encanta maltratar, es el poder” “te gritan y te insultan” “me encierro en el baño y lloro” “se nota cuando está el director, la alegría no existe” Muchas de las frases encontradas y las formas que los empleados describen que son tratados escapan de la categoría de estrés y pueden catalogarse como generadores de Mobbing . Al analizar esto en las entrevistas con los líderes de los diferentes grupos para cotejar el porqué de esta forma de liderar, surge de forma interesante que en la mayoría de los casos existe clara conciencia de ser ejercer un liderazgo autocrático pero se entiende que es altamente efectivo. Justifican su accionar con el cumplimiento de objetivos y que cada nivel vive el mismo trato y pueden tolerarlo sin problemas. Entienden que otro estilo puede llegar a dar mejores resultados pero hoy por hoy es el que conocen y no les va tan mal. Existe por lo tanto una disociación entre lo que dicen querer: “un buen lugar para trabajar”, “un equipo motivado y feliz”,”gente comprometida y no temerosa” “personas que se jubilen en esta empresa” “empleados fieles en los que pueda confiar y me cuiden las espaldas” y lo que hacen para lograrlo. Evidentemente el estilo de liderazgo es uno de los factores de mayor impacto como generador de estrés en estas empresas.

Conclusiones: Como escribimos en el inicio de este trabajo las empresas seleccionadas tuvieron muchas coincidencias en aquellos factores que podemos decir colaboran en mucho para generar los síntomas organizacionales descritos.

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Se puede concluir que los de mayor impacto han sido aquellos que tienen relación con el ejercicio del liderazgo y el manejo de herramientas de relación que aquellos que tienen que ver con los conocimientos técnicos necesarios para el ejercicio de las funciones que las empresas requieren. No alcanza con mantener condiciones físicas cuidadas y agradables, es una condición necesaria pero no suficiente para mantener una buen clima laboral y ser una empresa “sana” . Donde debemos cuidarnos más y revisar que es lo que se está haciendo y que efectos generan, es en las habilidades de relacionamiento con las demás personas. La responsabilidad de dirigir a otros y si sabemos hacerlo, cobra aquí mayor importancia. En general las personas ascienden los peldaños de la organización a partir del éxito que logran no tanto por conducir sino por obtener resultados. Estos resultados se miden en el corto plazo y no reflejan las consecuencias que le generan al equipo, que a veces tienen otros tiempos para manifestarse. Sin embargo hoy las empresas empiezan a preguntarse también por estos factores, debido a que quieren consolidar los resultados y no obtenerlos solo por un periodo, hoy la decisión de invertir para una multinacional es evaluada también por el clima organizacional que la organización tiene. Es evidente la relación que existe entre la productividad lograda por las personas y como se sienten dentro del trabajo. El como se sienten, puede ser cambiado para mejor, a partir de personas que sean entrenadas en liderazgo y quieran asumir la responsabilidad de dirigir a otros.

Lic. Eduardo Girardi

Bibliografía: Martínez Selva empleados”

José Maria “Estrés Laboral

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guía para empresarios y

Material de Encuestas de clima laboral de las empresas evaluadas. Fizt Patrick Mariel “Estrategias contra el estrés laboral” Nota de suplemento de empleos diario Clarín. Benito Virginia “El tratamiento del estrés laboral y el Yoga” Mobing: Informe suministrado por la OIT (Organización Internacional del Trabajo) – año 2004. (htpp//:www.oit.or.ar) Cukier Mariana, EL MOBBING Y LAS COMUNICACIONES INTERNAS articulo bajado de internet. Di Cataldo Vanesa

“Como prevenir el mobbing laboral” Articulo bajado de

internet

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