1.- EL PENSAMIENTO MAGRO 1.1.- Introducción

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El altísimo nivel de competitividad en los mercados globales requiere de las diferentes empresas ajustarse a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores, controlando y reconfigurando al mismo tiempo los procesos internos de forma tal de entregar a dichos clientes el mayor valor agregado por las unidades monetarias percibidas. Para ello se han fijado como objetivo estratégico la mejora continua de los procesos, de manera tal de eliminar o reducir al mínimo aquellas actividades que no generan valor agregado para el cliente. De allí el concepto de empresa magra, o sea empresas carentes de obesidad. Se considera una empresa obesa aquella con exceso de procesos, actividades y funciones que no generan valor para el cliente externo, dificultan las operaciones, haciéndolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo, disminuyendo la satisfacción de los clientes, haciendo más lentas las tomas de decisiones y perjudicando los niveles de rentabilidad. Ese exceso de actividades y procesos, muchos de ellos irrelevantes y/o carentes de calidad motivan en los productores de bienes, excesos tanto de inventarios como de productos terminados y en proceso. Pasar de un tipo de empresa a otra requiere ante todo un cambio de mentalidad, la cual exige un cambio en los enfoques. Por un lado concentrarse en los requerimientos de los consumidores, por otro el tomar en consideración los hechos (en base a estadísticas), en un tercer aspecto pensar en función de los procesos internos, y como última cuestión imponerse la obligación y disciplina de la mejora continua, tanto en los procesos como en los productos y servicios. Pensar en los requerimientos de los consumidores implica concentrarse en mejorar aquellas actividades que agregan valor para los mismos, y eliminar aquellas otras que no lo generan. Por ello el pensamiento magro es un método altamente desarrollado de manejar una organización para mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y servicios. Los especialistas japoneses y americanos de la gerencia desarrollaron las ideas y los métodos sobre la última mitad del siglo pasado. Estas técnicas de gerencia se han empleado en la industria aeroespacial (Boeing) y en el sector automotriz (Toyota / Honda) entre otras. Las empresas que se adhieren a ésta forma de gestión han pasado a ser catalogadas como “Productoras de Clase Mundial” o “Fábricas de Alto Rendimiento”

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La fabricación magra tuvo su inicio en el plano teórico-práctico con el sistema “Just in Time” implementado en la empresa automotriz Toyota del Japón. Dicho sistema fue el producto de los trabajos realizados por Taichi Ohno, Ishikawa, Shigeo Singo, Karatsu, Mizuno y Taguchi entre otros consultores nipones, actuando todos ellos bajo la guía de pensadores americanos como Juran y Deming. Luego estos conceptos y métodos de trabajo se difundieron en Occidente a través de la obra de James Womack y Dan Jones titulada “La máquina que cambio el mundo” donde se ilustraron claramente y por primera vez las diferencias significativas en su funcionamiento de la industria automotriz japonesa en relación a las occidentales, explicando porque los métodos japoneses usaban menos de todo (esfuerzo, inversión de capitales, instalaciones, inventarios y tiempo humano) en la fabricación, el desarrollo de producto, piezas y relaciones con el cliente. Según Ohno la eliminación absoluta de las mudas (desperdicio en japonés) es la razón de ser del Sistema Just in Time (conocido también como Sistema de Producción Toyota). Y agrega: “los clientes de una firma son los jueces que determinan el real valor de los productos”. Generar mayor valor para los clientes y consumidores implica eliminar todas aquellas actividades generadoras de despilfarros y desperdicios. Las compañías magras trabajan incansablemente para eliminar los desperdicios y de tal forma lograr el coste objetivo que le permita a la empresa lograr los niveles de rentabilidad. Lograr esto Página 1 de 24

requiere una transformación fundamental tanto en los aspectos organizativos, como en los conductuales y culturales. Así pues, la fabricación magra es una metodología que de manera sistemática persigue la eliminación continua de desperdicios, concentrando las energías y recursos en aumentar la actividades con valor agregado, logrando una mayor flexibilidad en los procesos, y en última instancia generando un mayor valor agregado para los clientes. 1.2.- Los principios dominantes del pensamiento magro

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El punto de partida es reconocer que solamente una fracción pequeña del tiempo y del esfuerzo total en cualquier organización agrega realmente el valor para el cliente externo. Claramente definido el valor para un producto o servicio específico desde la perspectiva de los consumidores, todas las actividades no generadoras de valor (basura o desperdicio) se pueden resaltar para su sistemática y gradual eliminación. Para la mayoría de las operaciones de la producción solamente un 5% de las actividades agregan valor, un 35% son actividades de valor agregado para la empresa y el restante 60% no agregan ningún valor. (Pensemos en que si esto acontece o tiene lugar en empresas privadas de los países centrales que persiguen utilidades, que es del valor agregado en entidades o empresas públicas de los países latinoamericanos). La eliminación de esta basura es la fuente potencial más grande de la mejora no sólo en la rentabilidad y ganancia de las empresas, sino además en la mejora del funcionamiento corporativo y en el servicio al cliente. Pocas empresas gestionan el 100% de los procesos necesarios para producir un bien o servicio, integrándose a otras firmas a los efectos de contar con diversos tipos de insumos necesarios para los procesos, como así también asociándose a otras empresas encargadas de las actividades de distribución. Dentro de esta característica es menester que las empresas apliquen el pensamiento magro en la totalidad de los procesos, desde la extracción y producción de las materias primas e insumos hasta la entrega final del bien o servicio al consumidor final.

Eliminar cuellos de botella, interrupciones, deficiencias de calidad, y quitar tiempo y esfuerzos perdidos representa la oportunidad más importante para mejorar el funcionamiento total de la empresa.

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Hacer posible la continua eliminación de sobreinventarios y productos en proceso, no sólo permite en si misma una importante reducción de costos relativos a manejo de materiales, obsolescencia, transportes y movimientos, espacios, controles y costos tanto financieros como de oportunidad, sino que además realizar éstas bajas graduales y sistemáticas de inventarios pone en evidencia o al descubierto problemas de calidad, programación, mantenimiento, cuellos de botella, incumplimientos de proveedores y errores de planificación entre otros. Sólo eliminando éstas ineficiencias es factible continuar con la reducción de inventarios y productos en proceso, logrando al mismo tiempo reducir los costos generados por éstas ineficiencias. Mientras se aplica ello, más y más capas de basura llegan a ser visibles y el proceso continúa hacia un continuo perfeccionamiento, donde cada activo y cada acción agrega valor al cliente externo. 1.3.- Aplicaciones del Pensamiento Magro El pensamiento magro se puede aplicar a cualquier organización en cualquier sector; aunque sus orígenes están firmemente en un ambiente automotor de la producción, los principios y las técnicas son transferibles a otros tipos de actividades. Estudios realizados confirman en varias empresas norteamericanas, europeas y japonesas que aplicaron dichos principios, la duplicación de la producción a la par que reducían notablemente sus inventarios, los tiempos de procesamiento y las fallas o errores en los procesos. Estos resultados se encuentran en toda las clases de actividades, incluyendo el proceso por ordenes, el desarrollo de productos, la fabricación, el almacenamiento, la distribución y la venta al por menor. Página 2 de 24

1.4.- Herramientas y técnicas aplicadas Un número de herramientas y de técnicas se han desarrollado para apoyar la filosofía magra, de tal forma de permitir a las organizaciones aplicar las ideas y poner el cambio en ejecución. Muchas de estas técnicas y herramientas emergieron del sistema de producción de Toyota, mientras que otras han sido desarrollados desde entonces por organizaciones de investigación tales como el Centro de Investigaciones de la Empresa Magra de la Escuela de Negocios de Cardiff (USA) y el Instituto Lean Enterprise.

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1.5.- Conclusiones

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Entre la extensa caja de herramientas para ayudar al consultor y directivo de las empresas tenemos: las 5 “S”, el Control Estadístico de Procesos, la Función de Pérdida de Taguchi, la estandarización de procesos, la gerencia visual, la utilización del kanban, el kaikaku (mejora radical de una actividad para eliminar la basura), sistemas de detección de mudas (basura o actividades que consumen recursos y no crean ningún valor), sistema Seis Sigma, Mantenimiento Productivo Total, sistema de cambio o preparación rápida (SMED), fabricación celular, solución estructurada de problemas, contabilidad horizontal, poka-yoke, actividades de grupos pequeños y análisis paretiano, entre muchas otras.

El mercado moderno genera grandes presiones sobre los negocios, llevando a éstos a adoptar cambios necesarios para como mínimo poder continuar ofreciendo sus productos y servicios. La fabricación magra es un acercamiento sistemático de la organización tendiente a asegurar que el negocio elimine continuamente actividades y costos inútiles, logrando de tal forma y al mismo tiempo aumentar el valor agrega por actividad, mejore sus niveles de flexibilidad y obtenga un mayor nivel de satisfacción para los clientes. El pensamiento magro reconoce que en la empresa tradicional un muy escaso porcentaje de los recursos utilizados generan valor agregado para el cliente externo, quién es el que termina pagando por los productos y servicios que la empresa ofrece. Así el incremento de las utilidades debe buscarse en la eliminación de todas aquellas actividades no generadoras de valor agregado, o lo que es lo mismo productoras sistemática de desperdicios y despilfarros. Identificar, prevenir y eliminar todos y cada uno de estos desperdicios (mudas) es la razón de ser del pensamiento magro. No basta con que el producto final sea de calidad, sino que también debe computarse cuanto tiempo llevo su diseño y producción, y cuanto material y recursos financieros se mal utilizaron tanto en el proceso productivo, como comercial y administrativo.

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El pensamiento magro requiere que los empresarios, directivos, gerentes, supervisores, y empleados no sólo sepan que es la productividad, sino que además se comprometan activamente con su medición y mejora constante.

2.- EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUST IN TIME

2.1.-INTRODUCCIÓN

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. El propósito básico de este sistema de producción es el aumento de resultados mediante la reducción de costes, para ello el sistema se orienta hacia la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son: Página 3 de 24

Almacenes elevados

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Plazos excesivos

•

Retrasos

•

Falta de agilidad y de rapidez de reacción

•

Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos

•

Tiempo excesivo en los cambios de herramientas

•

Proveedores no fiables (plazos, calidad)

•

Averías

•

Problemas de calidad

•

Montones de desechos, desorden

•

Errores, faltas de piezas

•

Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)

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•

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Estos fenómenos son el producto de:

1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiado largos 2. La duración de los cambios de herramientas

3. Las averías, insuficiente fiabilidad de los equipos 4. Los problemas de calidad

5. Las dificultades con los suministradores

Por lo tanto, la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías.

Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las carencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. 2.2.- CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL JUST IN TIME

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Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes: 1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka), que permite adecuar el número y las funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. 2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción. 3. El autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.

2.3.- OBJETIVOS ESENCIALES DEL JUST IN TIME El JIT tiene cuatro objetivos esenciales: 1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT –atacar los Página 4 de 24

problemas fundamentales–, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias, y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. 2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, “eliminar el muda” (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Se distinguen siete tipos de posibles desperdicios: (VER ANEXO I, PAG.9)

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• Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. •

Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Además, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y administración. Mientras el exceso de ítem permanece en inventario no se agrega ningún valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproducción. Si no existiera muda de inventario, podría evitarse una gran cantidad de despilfarro.

• Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de recursos. •

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Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados. •

Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así, un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina, constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también el muda es producto de la falta de sincronización de los procesos. •

Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente Página 5 de 24

pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador está simplemente observando la máquina. •

Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aún peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte.

Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su detección, análisis, medición y solución, es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.

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Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz, no se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de despilfarros”, sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa.

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3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta, se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos.

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.

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4. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre/kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma, el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso, y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.

2.4.- CONDICIONES DE APLICACIÓN DEL JUST IN TIME Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester que se cumplan las siguientes condiciones: 1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. Con ello se reduce el coste de la gestión, de pérdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No se produce basado en suposiciones o pronósticos, sino sobre pedidos reales. 2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela, es decir, minimizar tiempos de entrega, los problemas comerciales Página 6 de 24

de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación, para ello no hay que escatimar en maquinaria de producción. 3.

No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. Para ello es preciso apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de “cantidad económica”, lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. De este modo minimizamos el stock. Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros, pero los stocks cuestan dinero pues exigen vigilancia, mantenimiento, contabilidad; tapan desperdicios, agobian los balances; para garantizar los datos nos obligamos a costosos inventarios. Alcanzar este objetivo obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas. (VER ANEXO II, PAG. 15)

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4. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.

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5. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.

6. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento. 7. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso. 8. Tolerancia cero a errores. Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos. Para alcanzar ésto, el JiT utiliza una serie de técnicas como la de las 5S : el trabajo de calidad y eficaz necesita un entorno limpio, seguro y permanente.

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5S Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estaría orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicación de esta metodología se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad.

9. Cero paradas técnicas,

Los paros pueden ser tanto de máquinas: cero averías, cero tiempos muertos en recorridos (es básico el solapamiento de tareas) como durante el cambio de herramientas.

10. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la producción. 11. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

2.5.- VENTAJAS DE APLICACIÓN DEL SISTEMA JUST IN TIME Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

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• • • • • •

Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias Disminución del 75 al 95% del número de defectos

2.6.- VENTAJAS DE APLICACIÓN DE LOS LOTES PEQUEÑOS Mejorar los costes debido a: •

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Incremento del rendimiento de los activos en existencias • Incremento del rendimiento de la base de activos totales. • Reducción de nuestra exposición a reelaboración • Necesidad de menores volúmenes para alcanzar el punto de equilibrio. Mejorar los niveles de calidad mediante: •

Una mayor rapidez en la realimentación sobre problemas de calidad. • Una aceleración en la introducción de cambios técnicos. Aumentar la agilidad en las entregas debido a: • • •

Reducción de los plazos de fabricación. Aumento de la frecuencia de acceso al equipo. Aumento de la flexibilidad de la composición de productos.

2.7.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

El mantenimiento productivo total o TPM (Total Productive Maintenance) consiste en mantener todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la producción e implicando a todo el mundo.

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Un sistema de producción Just in Time no es posible sin la implantación de un sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total) La eficiencia global de máquinas es clave para competir, con la TQM se logra una mejora radical de esta eficiencia ya que la falta de stocks de seguridad hace que las averías de las máquinas tengan unos efectos mucho más considerables que mediante la utilización de sistemas de stock intermedio. El TPM se aplica a todos los elementos del equipo productivo, desde la máquina más compleja, cara y delicada, hasta el destornillador más insignificante del taller. Por otra parte el TPM implica a todo el personal de la empresa, incluso, más allá del taller, el personal de oficina, por ejemplo, también limpia, engrasa y comprueba cada día sus herramientas de trabajo. Los resultados de su aplicación son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en términos de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por millón de defectos)de defectos en proceso. El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia del método tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo y, posteriormente, a materializar una organización que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantación.

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ANEXO I TIPOS DE DESPERDICIOS – EJEMPLOS Entre los diversos tipos de desperdicios podemos enumerar los siguientes: Desperdicio en la línea de producción • • • • • • •

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Reproceso Pobre calidad de trabajo Bajo rendimiento Inventarios de seguridad Paros en la línea debido a fallas en las maquinarias y equipos Absentismo Descansos muy prolongados Paros en las líneas debido a faltantes de materiales Cambios en el área de ingeniería Mano de obra adicional en ensamble debido a productos pobremente diseñados Falta de herramientas adecuadas Instrucciones de ensamble poco claras Pobre capacitación Pobre distribución de la planta Tiempos largos de arranque de maquinaria Materias primas de mala calidad Exceso de documentación Desechos Tiempo ocioso de trabajo

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• • • • • • • • • • •

2. Desperdicios en el departamento de materiales •

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Inventarios de seguridad Exceso de materiales Materiales obsoletos Inspecciones de materiales a la entrada Costo excesivo de fletes Pérdida en inventarios Excesivo número de proveedores Demasiadas órdenes de compra Embarques tempranos o tardíos Grandes instalaciones para almacenar inventarios Viajes Cuentas telefónicas Discrepancias entre el conteo al recibir y las órdenes de compra Mala protección contra impacto de cajas o tarimas

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• • • • • • •

Falta de un plan de acarreo Costos de faltantes Pobres pronósticos y planeación de materiales Demasiado regateo con proveedores Cambio de proveedores Documentación Pronósticos pobres del Departamento de Ventas

3. Desperdicios que involucran a proveedores

• • • •

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•

Partes de mala calidad Embarques tardíos o tempranos Grandes embarques Discrepancias en el conteo de embarques Reproceso Pobre rendimiento en los procesos Altos costos de ventas Despachos urgentes Discrepancias en la facturación Fletes equivocados Especificaciones pobres del producto Excesiva especificación del producto Exceso de comisiones sobre ventas Mala protección contra impactos en cajas o tarimas Mala predicción y cambios en el programa de producción

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• • • • • • • • •

4. Desperdicios en Ingeniería de Diseño Documentación pobre

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Diseño marginal

•

Demasiadas partes en el diseño

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•

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Demasiados proveedores para las partes ene el diseño

•

Diseño complejo para su ensamble

•

Diseño complejo para su prueba

•

Tolerancia en las partes demasiado laxa o demasiado estrecha

•

Se requiere de un proceso de manufactura complejo

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Pruebas pobres antes de dejar salir a manufactura

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Salida tardía

•

Partes y abastecedores no usados en diseños anteriores

•

Uso de componentes poco confiables

•

Alto costo de los materiales

•

Demasiadas configuraciones en el producto Página 10 de 24

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Demasiados cambios en el área de ingeniería y reproceso

•

Demasiadas cédulas y niveles en los materiales

•

Producto no diseñado para un ensamble a toda prueba

•

Diseño de poca confiabilidad

•

Uso de partes de baja calidad

•

El diseño incluye características que los clientes no necesitan

5. Desperdicios en procesos administrativos Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida

•

Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposición física

•

Tiempos muertos de papelería (trámites que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta días o semanas).

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•

•

Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o equipos de trabajo.

•

Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas: -

Posibles fraudes externos contra la compañía,

-

Posibles fraudes internos

-

Información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones

-

Falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales

Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o innecesarios

•

Formularios mal diseñados

•

Excesivo inventario / stock de formularios

•

Tareas, procesos y /o actividades innecesarios

•

Actividades o procesos complejos

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•

•

Falta de información, y administración por excepción

•

Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados

•

Información fuera de tiempo y/o inexacta

•

Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos

•

Actividades manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o política de sobre-empleo.

•

Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a las características de la empresa o del negocio.

•

Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones y/o autorizaciones, excesivo número de firmas autorizantes, cantidad de elementos críticos escasos en función de las necesidades –llámense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cómputos. Página 11 de 24

Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumínico, teléfonos.

•

Falta de resguardo de datos informáticos.

•

Deficiente supervisión, carencia de liderazgo y ausencia de motivación.

•

Deficiente capacitación del personal

•

Excesivos niveles de estandarización o normativas internas

•

Exceso de informes internos

•

Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas

•

Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo

•

Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos

•

Ineficiencia por exceso o por defecto de herramientas de trabajo

•

Falta de sistematización en los archivos documentales, y el tiempo que se requiere para la localización de documentación

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•

Impresos, dispositivos de trabajo, procedimientos, registros, cálculos y comunicaciones constituyen campo abonado a toda clase de parásitos; copias innecesarias, movimientos inútiles, almacenamiento, excesiva extensión, rutinas complicadas. Los análisis de sistemas eliminan la mayor parte de estas innecesarias actividades, pero la simplificación del trabajo por sí sola, aplicada incansablemente, puede provocar un orden inteligente de los innumerables procesos e impresos. 6. Desperdicios en procesos informáticos • • • • • • •

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•

Presupuesto rebasado Retrasos Fuerte rotación de personal en el departamento de proceso de datos Tiempo insuficiente de ordenador Tiempo excesivo de ordenador Incapacidad del personal para diagnosticar la causa de los problemas Informes que no cuadran Errores en los datos de salida del ordenador Se pierden datos de entrada Datos de entrada incorrectos Proceso incorrecto Se pierden ficheros Se pierden datos de salida No se comunica el cambio al usuario No se comunica el cambio al departamento de proceso de datos Responsabilidad no asignada Aplazamiento de proyectos importantes Nadie acepta la responsabilidad de un problema Disputa acerca del contrato con el proveedor El contrato no contempla determinados servicios que requiere un producto La aplicación adquirida se tiene que modificar en la empresa

• • • • • • • • • • • • •

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• • • • • • • • • • • • •

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•

No se dispondrá del hardware pedido cuando haga falta Se efectúan ajustes manuales en los datos de salida del ordenador Solicitudes excesivas de cambio del sistema Los cambios se solicitan con demasiada premura El usuario lleva duplicados de los registros Terminación anormal (interrupción) Bloqueo del terminal Quejas de los usuarios Quejas de los clientes Abuso del sistema para obtener una satisfacción personal Abuso involuntario del sistema Código que no se puede mantener Error de comienzo / conversión Utilización inadecuada de los recursos informáticos El personal de proceso de datos no comprende las necesidades de la empresa Conflicto entre el personal de proceso de datos y los usuarios Falta de datos de reserva Tiempo excesivo de recuperación Solicitudes de hardware adicional Horas extraordinarias trabajadas en el departamento de proceso de datos Tiempo excesivo de respuesta para los sistemas en línea Software mal diseñado

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• • • • • • •

7. Desperdicios en procesos estratégicos

Las mismas llamadas mudas estratégicas, están conformadas por: • • • •

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•

Las capacidades de empleados desaprovechadas. La falta de enfoque y posicionamiento Tiempo Información Oportunidades del entorno Alta rotación de los empleados Clientes / Consumidores Excesiva división del trabajo Falta de enfoque y posicionamiento Mala asignación de los recursos Malgastar el tiempo Ausencia de información Desperdiciar las oportunidades del entorno Desperdiciar las fortalezas de la empresa

• • • • • • • • •

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ANEXO II CARACTERÍSTICAS DE UN PROVEEDOR DE NIVEL JUST IN TIME En materia de calidad: •

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Envíe la cantidad correcta. • No requiera inspección. • Tenga un buen control de procesos y comunique al cliente los cambios de diseño. • Practique el control de calidad total, de forma que se puedan eliminar de raíz las causas de los problemas. • Ofrezca servicios plenos. En cuanto a entregas •

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Debe cumplir con los plazos estipulados. • El embalaje esté en consonancia con lo que se requiere en el punto de utilización. • Los plazos del proveedor sean cortos y estables. En relación al coste •

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•

Los precios del proveedor sean justos. Haya interés y acuerdo a largo plazo entre clientes y proveedores.

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3.- CONCEPTOS CLAVES DEL SISTEMA JUST IN TIME 3.1.- EL SISTEMA DE AUTOCONTROL O (JIDOKA) Jidoka tiene dos significados, uno es automatización, en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervención del operario desde la entrada de la pieza hasta su elaboración, y, en segundo lugar, significa control automático de defectos por parte de la propia máquina (autocontrol). Nos vamos a centrar en la verificación en el proceso, cuando en el proceso de producción se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificación de calidad integrada al proceso.

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La aportación fundamental del Jidoka a la detección, prevención y eliminación de desperdicios, se basa principalmente en el significado de autocontrol, el cual se subdivide en dos aspectos fundamentales que son la detección y detención automática a la finalización del lote de producción en caso de aparición de alguna clase de defecto en la pieza que se está elaborando, esto se realiza mediante la colocación de sensores, interruptores mecánicos, células fotoeléctricas, etc. en las posiciones idóneas para el desarrollo de su función. A estos mecanismos se les denomina Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa evitar)

El primer caso de detención de la máquina de forma automática al finalizar el lote, implica un control automático para facilitar única y exclusivamente las piezas necesarias al proceso siguiente en función del kanban en proceso, con lo que se evitan problemas de sobreproducción. El segundo caso, paro automático a la aparición de un defecto, agrava los problemas de producción al detener la línea de fabricación lo que implica una mayor atención por parte del operario (y del supervisor si es necesario) quien soluciona inmediatamente de forma definitiva o provisional la causa del defecto mejorando el proceso productivo de forma inmediata, o aportando material de trabajo para los círculos de calidad, involucrándose de forma directa en el control de calidad, lo cual da más valor a su trabajo que, a su vez, conlleva una mayor motivación. Así pues, las piezas elaboradas de esta forma tienen un porcentaje de defectos mucho más bajo de lo habitual por lo que al proceso siguiente solamente se servirán piezas catalogadas como no defectuosas, aunque a veces algún defecto no detectado pase al siguiente proceso, en este caso, el operario del proceso siguiente, si lo advierte, devuelve la pieza al proceso anterior para que se analice la causa y se solucione el problema de forma inmediata.

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La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de producción, el sistema Jidoka compara los parámetros del proceso de producción contra los estándares establecidos y hace la comparación, si los parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situación inestable en el proceso de producción la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la producción masiva de partes o productos defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estándar" contra los resultados actuales en producción. Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseño del sistema Jidoka que se debe implantar, como todo sistema, la información que se alimenta como "ideal" o "estándar debe ser el punto óptimo de calidad del producto. Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automáticamente bajo las condiciones anormales. Jidoka también se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su estación de trabajo. Los miembros del equipo son responsables para corregir el problema, si no pueden deben detener la línea. El objetivo de Jidoka puede resumirse como: Página 15 de 24

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Calidad asegurando 100% del tiempo

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Averías de equipo previniendo

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Mano de obra usando eficazmente

POKA YOKE

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Un poka yoke (en japonés: a prueba de errores) es un dispositivo generalmente destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.

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Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke: •

Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.

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Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Actualmente los poka yokes suelen consistir en:

Un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar

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Un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

3.2.- LA FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO (SHOJINKA) Shojinka. Puede definirse como "la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad", lo cual implica modificar el número de trabajadores de una sección según la demanda basándose fundamentalmente en la versatilidad de los trabajadores, acompañado por un diseño de planta (layout) adecuado y una gran facilidad de adaptación de las máquinas a diferentes tipos de producciones. Shojinka equivale en esencia a incrementar la productividad ya que en todo momento se adecua el número de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda existente, por lo que se eliminan tiempos ociosos y personal no activo. La primera piedra angular para la consecución del shojinka es realizar un diseño en planta que permita adecuar el ritmo de producción según el número de trabajadores asignados, diseñando las Página 16 de 24

secciones en forma de U, aunque para que se consiga es necesario que se cumpla el segundo factor. El segundo factor es la versatilidad de los trabajadores, es decir, un operario de una sección determinada ha de ser capaz de realizar cualquiera de las operaciones que se desarrollen en ella, lo que se consigue con un sistema de rotación de los trabajadores en cada uno de los puestos de la sección así como con una continua formación de ellos. Finalmente hay que evaluar constante y periódicamente la ruta standard de fabricación de la sección para conseguir efectuar de forma continua la adaptación real de la fuerza de trabajo a la demanda puntual. Esto se consigue mediante las mejoras en el proceso que constantemente son adoptadas gracias a la labor del sistema de sugerencias basado en Círculos de Calidad.

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En cuanto al layout de una sección en forma de U implica que la entrada de productos se realiza por el mismo lugar que la salida, por lo que se puede efectuar un control instantáneo y visual sobre el ritmo de fabricación, que aunque controlado por las tarjetas kanban, permiten verificar si el número de kanban es excesivo o insuficiente, así como controlar el proceso para evitar stocks intermedios en la sección ya que por cada unidad que entra debe salir una. Además, con una distribución en U, se minimiza la distancia entre las máquinas y los hombres, así pues, en un momento dado, puede un número mínimo de hombres hacerse cargo de toda la sección mientras que si se produce un tirón de la demanda un mayor número de trabajadores efectuará las tareas. De igual forma esta distribución permite desarrollar áreas o regiones para operaciones específicas de acuerdo con la automatización de las operaciones; así pues, unidades altamente automatizadas se disponen en forma de U y se coloca un operario que controla la entrada y la salida simultáneamente, mientras que si, por ejemplo, se sitúan las máquinas en forma de línea recta se necesitarían como mínimo dos para controlar estas operaciones. En definitiva se trata de ver como flexible lo que en occidente se considera fijo (los trabajadores) y más fijo lo que se considera más "flexible" (maquinaria). Finalmente otra ventaja adicional que aporta esta distribución en U es la posibilidad de ayuda por parte de otros operarios de la sección al estar relativamente cerca, lo que se utiliza, como veremos, en la formación de recién llegados a la sección en la rotación de tareas. Así pues una combinación adecuada de secciones en U facilita la adecuación del ritmo de producción a la demanda ya que permite el funcionamiento de todas las secciones con un menor número de empleados reduciendo el ritmo de producción con solo reasignar las tareas entre menos personal, esto es, lograr shojinka.

Para conseguir shojinka como hemos visto no sólo es suficiente una distribución en planta adecuada sino que además es necesario que los trabajadores sean capaces de manejar diferentes tipos de máquina en un mismo momento, es decir, frente a la visión occidental de los "especialistas" nos encontramos que los trabajadores japoneses son "polivalentes". Para lograr tal polivalencia se utiliza el método de rotación de tareas, así pues, cada operario realiza tareas diferentes en momentos diferentes. Página 17 de 24

Es menester además, para lograr el shojinka lograr la versatilidad de las máquinas. Ello se logra realizando lotes de producción muy pequeños, incluso unitarios, por lo que será necesario realizar muchos cambios de herramientas a lo largo de la jornada. Si los tiempos de preparación fueran elevados sería virtualmente imposible lograr tal nivel de flexibilidad. Para poder nivelar la producción y, a su vez conseguir la máxima flexibilidad los tiempos de preparación de las máquinas han de reducirse a menos de 10 minutos. Esta es la base del sistema SMED, reducir los tiempos de preparación de máquina a una cifra de un dígito en minutos. Fases de aplicación de SMED: Etapa 1: Conocer las condiciones reales de la preparación a mejorar.

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Etapa 2: Separar preparación interna de preparación externa.

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Etapa 3: Convertir la preparación interna en externa.

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Etapa 4: Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparación.

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3.3.- EL PENSAMIENTO CREATIVO O IDEAS INNOVADORAS (SOIFUKU)

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Soifuku. Su significado es "el fomento de las ideas innovadoras", y tras ella se encuentra otro de los pilares filosóficos en la eliminación de desperdicios y mejora de la productividad. Se trata en definitiva de la involucración de la totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones, sobre todo operativas. La productividad se define como la relación entre la cantidad real de bienes y servicios obtenidos, y la cantidad real de trabajo y capital empleados en el proceso productivo. La importancia del concepto de productividad reside en que incrementos de ésta comportan beneficios tan importantes a nivel de la propia empresa como son los incrementos de su rentabilidad y de su competitividad, y a nivel social de la elevación del nivel de vida y la estabilización de los precios. En suma los incrementos de productividad se traducen en aumentos de las probabilidades de supervivencia de una empresa, lo cual implica producir lo mismo, pero más barato.

Según la definición de productividad se puede actuar en dos frentes para incrementarla. En primer lugar se puede aprovechar mejor el capital en el sentido de la inversión en maquinaria más adecuada, esto es, incrementando la tecnología; y en segundo lugar utilizar menor número de trabajadores para producir lo mismo o bien producir más con los mismos trabajadores. Existe, además, una tercera vía de actuación consecuencia de la interactividad de las dos anteriores que pasa por la mejora de los procesos productivos, es decir, adecuando y mejorando la forma de utilización del capital por parte de la fuerza de trabajo.

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Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes: •

En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada (Jidoka) y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente.

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La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrínseca de los procesos productivos incorporando o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la producción.

Pensamiento Creativo: coincidente con el mejoramiento continuo propuesto por Deming, que requiere la búsqueda permanente de nuevas y mejores vías, actividad que según Drucker restaría eficiencia a la tarea.

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“EL LEÑADOR” Jorge Bucay

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Como ilustración a este tema queremos incluir el siguiente aporte de Jorge Bucay: "Había una vez un hachero que se presentó a trabajar en una maderera. El sueldo era bueno y las condiciones de trabajo mejores aún; así que el hachero se decidió a hacer buen papel. El primer día se presentó al capataz, quien le dio un hacha y le designó una zona. El hombre entusiasmado salió al bosque a talar. En un solo día cortó dieciocho árboles. Te felicito- dijo el capataz – sigue así. Animado por las palabras del capataz, el hachero se decidió a mejorar su propio desempeño al día siguiente; así que esa noche se acostó bien temprano. A la mañana se levantó antes que nadie y se fue al bosque. A pesar de todo el empeño, no consiguió cortar más que quince árboles. Me debo haber cansado – pensó y decidió acostarse con la puesta del sol. Al amanecer, se levantó decidido a batir su propia marca de dieciocho árboles. Sin embargo, ese día no llegó ni a la mitad. Al día siguiente fueron siete, luego cinco y el último día estuvo toda la tarde tratando de voltear su segundo árbol. Inquieto por el pensamiento del capataz, el hachero se acercó a contarle lo que le estaba pasando, y a jurarle y perjurarle que se esforzaría al límite de desfallecer. El capataz le preguntó: ¿Cuándo afilaste tu hacha la última vez? ¿Afilar? No tuve tiempo de afilar, estuve muy ocupado cortando árboles."

4.- EL SISTEMA KAMBAN

4.1.- INTRODUCCIÓN:

Se define KANBAN como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente". KANBAN significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’. Su principal función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué se va ha producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo. 4.2.- FUNCIONES DE KANBAN

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Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la producción y mejora continua de los procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en el cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Por la función de mejora continua de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante la reducción de los niveles de inventario y la aplicación de técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente: 1- Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento. 2- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.

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3- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos: 1- Eliminación de la sobreproducción. 2- Prioridad en la producción, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los demás. 3- Se facilita el control del material. 4.3.- IMPLEMENTACIÓN DEL KANBAN

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Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa.

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Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fábricas que impliquen producción repetitiva. Se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN:

1- Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales para desarrollar un sistemas de producción mixto y etiquetado. 2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar. 3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.

4- Se debe tener en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados diferentes. 5- Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo. 6- El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

Implementación de Kanban en cuatro fases

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Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la línea de producción. Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área. Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN: 1- Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia 2- Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente Página 20 de 24

4.4.- REGLAS DE KANBAN Regla 1: no se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, par prevenir que este no vuelva a ocurrir. Observaciones para la primera regla: El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.

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El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.

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Regla 2: los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.

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Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al procesos anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando estos esta produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta información de otras fuentes, el procesos puede suplir buenos materiales. Sin embargo el proceso no tendrá la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta información tendrá que se obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplirá a los procesos subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirán a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado" Este mecanismo deberá ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial, en otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial.

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Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior: 1- No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN. 2- Los artículos que sean requeridos no deben exceder el numero de KANBAN admitidos. 3- Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada articulo.

Regla 3: producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente. Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones: 1- No producir mas que el numero de KANBANES. 2- Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos. Regla 4: balancear la producción De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores Página 21 de 24

de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace énfasis la cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada. Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de información para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de producción se convierte en gran importancia.

Regla 6: estabilizar y racionalizar el proceso.

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No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los dos puede mandar información al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que este bien balanceada la producción.

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El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas. 4.5.- TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS Estos varían de acuerdo a su necesidad: Kanban de producción:

Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de parada es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material esta siendo tratado bajo calor estas deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso. Kanban señalador/kanban de material:

Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como prensas, moldeo por infección y estampado. Se coloca la etiqueta KANBAN señalando ciertas posiciones en las áreas de almacenaje, y especificando la producción del lote, la etiqueta señalador KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de producción.

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Información necesaria en una etiqueta Kanban:

La información en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en KANBAN seria la siguiente: 1- Numero de parte del componente y su descripción 2- Nombre/Numero del producto 3- Cantidad requerida

4- Tipo de manejo de material requerido 5- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado 6- Punto de reorden 7- Secuencia de ensamble/producción del producto

Cómo circulan los kanbanes (caso Toyota):

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1- Cuando las piezas necesarias en la línea de montaje se van a utilizar primero, se recoge un KANBAN de transporte y se coloca en una posición especifica. 2- Un trabajador lleva este KANBAN hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas. Retira un KANBAN de producción de un palet de piezas procesadas y lo coloca en una posición prefijada. El KANBAN de transporte se coloca en el palet y el palet se transporta a la línea. 3- El KANBAN de trabajo en proceso o KANBAN de producción retirado del palet en el proceso previo, sirve como tarjeta de orden e instrucción de trabajo que promueve el procesamiento de piezas semiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo.

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4- Cuando ocurre esto, la tarjeta de producción correspondiente el proceso anterior al previo se retira de un palet de piezas semiproducidas y se reemplaza por un KANBAN de transporte.

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Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambio de planes al final de la línea de montaje. Este sistema tiene el beneficio añadido de simplificar la burocracia, cuando la producción se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos pueden retrasarse, o la producción especulativa puede generar inventarios innecesarios. El sistema KANBAN previene este despilfarro.

El sistema de producción intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso así como los stocks de productos acabados. Por esta razón, requiere una producción en pequeños lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes. No se utilizan las tarjetas de instrucción de trabajo y transferencia de los procesos convencionales de control. En vez de ello, los tiempos y los lugares de las entregas se especifican en detalle. El sistema se establece como sigue: -

Las entregas se realizan varias veces al día.

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Los puntos de entrega física se especifican en detalle para evitar colocar piezas en almacén y tener después que retirarlas para transferirlas a la línea.

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El espacio disponible para la colocación de piezas se limita para hacer imposible acumular excesos de stocks.

El movimiento de los KANBANES regula el movimiento de los productos. Al mismo tiempo, el numero de KANBANES restringe el numero de productos en circulación. El Kanban debe moverse siempre con los productos.

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4.6.- VENTAJAS DEL USO DE SISTEMAS JIT Y KANBAN 1- Reducción en los niveles de inventario 2- Reducción en trabajo en proceso 3- Reducción de tiempos caídos 4- Flexibilidad en la planificación de la producción

5- El rompimiento de las barreras administrativas 6- Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y Autonomación (Decisión del trabajador de detener la línea) 7- Limpieza y mantenimiento 8- Provee información rápida y precisa 9- Evita sobreproducción 10- Minimiza desperdicios Página 23 de 24

Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos: -

El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averías de maquinas y defectos del producto.

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Una reducción gradual en el numero de KANBANES conduce a reducciones en el STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las inestabilidades de la producción. Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan anomalías y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrándose en los elementos débiles (Teoría de Restricciones).

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Una de las funciones de Kamban es la de transmitir la información al proceso anterior para saber cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos Kambanes , la información deja de ser tan efectiva, si hay muchos Kambanes no se sabe cuales partes son realmente necesitadas en ese momento.

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Si se reduce el numero de Kambanes se reduce el numero de paradas. Mientras menos Kambanes existan es mejor la sensibilidad del sistema. El Kanban es un sistema que permite el lanzamiento de órdenes de aprovisionamiento y de producción mediante la utilización de unas tarjetas (en japonés Kanban) u otro sistema equivalente, que sirven para solicitar al proceso anterior, un número

determinado de materiales o componentes que deben reponerse o producirse, dado que ya han sido consumidos (Huang et al 1983).

Para poner en práctica este método necesita que en la línea de producción ,tanto al principio como al final de un proceso, existan contenedores y otros elementos que servirán para almacenar las piezas y para transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa (Sepehri 1985). Estos contenedores tendrán su correspondiente tarjeta que contendrá los datos del suministro (código de pieza, cantidad, proceso solicitante, proceso al que va destinado, etc.), de manera que la cantidad especificada será la capacidad del contenedor. Al principio y al final de cada proceso habrá unos casilleros donde se depositarán las tarjetas.

Se utilizan dos clases de kánbanes principalmente :

1) Kanban de retirada o transporte: Indica la clase y la cantidad de producto que un proceso debe retirar del proceso anterior.

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2) Kanban de producción: Indica la clase y cantidad de un producto que un proceso debe producir.

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