2013 Trabajo de Grado

Gleynis Patricia Benjumea Sarmiento Programa de Ingeniería Industrial Pontificia Universidad Javeriana

PROPUESTA DE DISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL NUEVO SERVICIO DE FARMACIA (Rx) DE DIAGNOSTIC AFFILIATES OF NORTHEAST HOUSTON, PLLC (‘DANH’), EN KINGWOOD, TEXAS, EEUU.

GLEYNIS PATRICIA BENJUMEA SARMIENTO

Director: Ingeniero Fernando Salazar

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2013

RESUMEN EJECUTIVO

TRABAJO DE GRADO RESUMEN EJECUTIVO El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar una propuesta de diseño de la cadena de abastecimiento del nuevo servicio de farmacia (Rx) de Diagnostic Affiliates of Northeast Houston, PLLC, en Kingwood, Texas, EEUU. En la dirección domiciliaria 22751 Professional Dr Suite 1000, TX 77339. El grupo médico pretende responder a la caída del reembolso por parte de las aseguradoras médicas con la extensión de línea de servicios, agregando servicio de farmacia. Se describe la farmacia como una farmacia clase A que ocupará un espacio de 37.16M2 ubicados en la esquina sur occidental del primer piso de las instalaciones del centro médico. Tiene como objetivo la comercialización de 145 medicamentos bajo receta médica mediante la aplicación de los modelos de servicio médico Diagnóstico-Prescripción y de inventario Prescripción-Medicamento. Como principales características de la cadena de abastecimiento se definieron: el control de inventarios llevado a cabo por demanda pull a través de un modelo de revisión periódica (T=60) para demanda incierta. Se implementó la estrategia de compra a través de la compra directa a los proveedores (CARDINAL HEALTHCARE Y McKESSON), adquiriendo los insumos al por mayor. Como método de almacenamiento se utilizó el sistema de rotación de productos almacenados FIFO y el ordenamiento en los estantes será alfanumérico. Algunas características diferenciadoras incluyen la definición de parámetros que optimizan el desarrollo de las actividades de la farmacia como son la opción de ofrecer la reposición periódica de medicamentos a los pacientes a través de un portal en línea; Los doctores escriben las recetas médicas basados en la lista estandarizada de medicamentos equivalentes para los diagnósticos; El proceso de validación del paciente por parte del farmacéuta inicia desde el momento que éste se encuentra en consulta; Y, se integró el sistema de información ERP y CRM entre la farmacia y los consultorios médicos. Se genera una nueva ventaja competitiva para DANH ya que se proyecta como el único centro médico en el mercado que reciba utilidades sobre los medicamentos que prescribe. Se espera que el diseño de la cadena de abastecimiento de la farmacia aumente la satisfacción del cliente y permita a DANH operar de manera efectiva para obtener beneficios acordes con las expectativas de los accionistas del grupo médico. Donde los ingresos por reembolsos aumenten considerablemente, sumándole a

los ya existentes por cuenta de consultas médicas, los que provengan por cuenta de venta de medicamentos. El proyecto se basa en estrategias para conseguir el objetivo tales como: Determinar la demanda de la farmacia, diseñar el plan de operación de la farmacia que contempla la relación entre el diagnóstico de enfermedades y la prescripción de medicamentos (Modelo diagnóstico-prescripción), determinar las necesidades y requerimientos de infraestructura, gestión financiera y gestión humana; Y, evaluar financieramente la implementación del diseño de la cadena de abastecimiento del nuevo servicio de farmacia. En cuanto a la sociedad y gobierno. Los accionistas de la farmacia son los 4 médicos de Basaldua & Heller, 4 doctores de Humble Kingwood Family Medicine, PA, el CEO de DAHN y un asociado externo al centro médico. Se adjudica la administración de la farmacia a los dos últimos.

El costo total de inversión para implementar la farmacia incluye 345,467USD por cuenta de costos de ventas y $48,000 por cuenta de gastos operacionales para un total de 393,537. La inversión será abarcada en su totalidad con recursos propios de centro médico. En cuanto a la rentabilidad del proyecto se obtuvo un VPN de $2,820,761.86, una relación coste/beneficio de 0.43 y una estimación de tiempo de retorno de la inversión de 3 meses.

El periodo de desarrollo incluye;  Pre-desarrollo: Octubre 2011-Mayo 2012  Desarrollo y construcción: Mayo 2012-Agosto 2012,  Inicio de Actividades: Septiembre de 2012

TABLA DE CONTENIDO 1. ANTECEDENTES------------------------------------------------------------------------10 1.1 Factores externos------------------------------------------------------------------------10 1.2 Factores internos------------------------------------------------------------------------12 2. JUSTIFICACIÓN-------------------------------------------------------------------------17 3. OBJETIVO GENERAL -----------------------------------------------------------------18 4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS------------------------------------------------------------18 5. MARCO TEÓRICO----------------------------------------------------------------------19 6. DETERMINACIÓN DEMANDA---------------------------------------------------------22 6.1 Análisis FODA------------------------------------------------------------------------------23 6.2 Encuestas a pacientes------------------------------------------------------------------32 6.1 Equivalencias diagnósticos-medicamentos-----------------------------------------39 6.2 Precios de mercado farmacológico---------------------------------------------------41 6.3 Demanda-----------------------------------------------------------------------------------42 7. PLAN DE APROVISIONAMIENTO----------------------------------------------------44 7.1 Modelo inventario prescripción-medicamento--------------------------------------45 7.2 Costos de suministros--------------------------------------------------------------------50 7.3 Plan de compra---------------------------------------------------------------------------51 8. PLAN DE OPERACIÓN-----------------------------------------------------------------63 8.1 Modelo de servicio diagnóstico-prescripción----------------------------------------64 8.2 Sistemas de información---------------------------------------------------------------70 9 PLAN DE DISTRIBUCIÓN---------------------------------------------------------------73 9.1 Reembolsos de mercado farmacológico---------------------------------------------76 9.2 Proyección de ventas--------------------------------------------------------------------77 10. NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS---------------------------------------------78 10.1 Requisitos de capital---------------------------------------------------------------------79 10.2 Organigrama ------------------------------------------------------------------------------80 10.3 Necesidades de espacio ----------------------------------------------------------------82 10.4 Construcción ------------------------------------------------------------------------------82 10.5 Impacto social y ambiental -------------------------------------------------------------80 10.6 Constitución y aspectos legales--------------------------------------------------------84 11. CADENAS DE ABASTECIMIENTO DANH Y Rx Pharmacy--------------------86 12. ESTUDIO FINANCIERO-----------------------------------------------------------------88 12.1 Análisis financiero ------------------------------------------------------------------------89 12.2 indicadores ---------------------------------------------------------------------------------89 12.2.1 financieros Movimiento de tesorería--------------------------------------------------90 12.2.2 Caso previsto -------------------------------------------------------------------------------91 12.2.3 Mejor caso --------------------------------------------------------------------------------92

12.2.4 Peor caso ---------------------------------------------------------------------------------93 13. CONCLUSIONES------------------------------------------------------------------------94 14. RECOMENDACIONES-------------------------------------------------------------------95 15. Bibliografía---------------------------------------------------------------------------------96 ANEXOS--------------------------------------------------------------------------------------------97

ANTECEDENTES

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ANTECEDENTES A continuación se presentan los factores que afectan la implementación del servicio de farmacia en las instalaciones de DANH y por lo tanto afectaron el desarrollo del proyecto. 1.1 FACTORES EXTERNOS 1.1.1 Servicio salud EEUU En los Estados Unidos el sector salud es completamente diferente comparado con otros países desarrollados. A menudo es criticado nacional e internacionalmente, ya que en vez de tener un sistema nacional obligatorio, posee un número determinado de programas de salud; Todos con diferentes regulaciones y presupuesto que se mezclan entre el sector público y privado, para responder a necesidades de más de 300 millones de personas de diferentes grupos étnicos, raciales y religiosos y, en donde convergen las distintas compañías aseguradoras que poseen la independencia de escoger a quien aseguran o no y de establecer distintas tasas y primas de seguros.1 Los dos programas públicos predominantes y apoyados por los contribuyentes son: Medicare y Medicaid. Ambos fueron creados por el congreso en 1965. Medicare es un programa de salud del gobierno federal que sirve a estadounidenses que tienen más de 65 años y a las personas con discapacidad de cualquier edad. Medicaid es un programa federal-estatal diseñado principalmente para financiar la atención de la salud para las personas de escasos recursos. Juntos, Medicare y Medicaid proporcionan servicios de salud a más de 104 millones de estadounidenses. Como se puede ver en el gráfico 1, Medicaid and Medicare solo cubren aproximadamente el 30% de la población estadounidense, mientras que casi el 15% de la población carece de cobertura médica. Con la implementación de una farmacia dentro de las instalaciones médicas de DANH, los ingresos recibidos por parte de las aseguradoras de salud, no sólo serian por consultas médicas realizadas (Para el 2011 DANH recibió un reembolso por parte de las compañías aseguradoras de 6,584,146.25 USD solo por consultas ) , sino al mismo tiempo se recibirían ingresos por las prescripciones generadas. Ya que las aseguradoras, 1

http://www.bbc.co.uk/mundo/internacional/2009/08/090616_reforma_salud_contexto_mes.shtml

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sean públicas o privadas, cubren un porcentaje mínimo o total de los medicamentos que los pacientes compran en las farmacias. Gráfico 1. Fuentes de cobertura de salud EEUU2

1.1.2 INDUSTRIA FARMACÉUTICA Era importante saber cómo se encontraba distribuida la industria farmacéutica en Estados Unidos para tener una base donde iniciar el proyecto. En términos generales, conocer los canales de distribución de la industria farmacéutica da a gran escala una idea de los posibles proveedores y proyección de ventas de la nueva farmacia de DANH. 1.1.2.1

Canales de distribución

En el siguiente gráfico (gráfico 2), se muestra el proceso de distribución de medicamentos en Estados Unidos. El cual se lleva a cabo a través de las grandes superficies, los supermercados y las farmacias de venta al por menor que pueden ser independientes o estar asociadas a una cadena. Además de estos minoristas, 2

http://www.allhealth.org/sourcebookcontent.asp?CHID=151.

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una parte importante del consumo final de drogas se realiza en los hospitales y clínicas (que adquieren los fármacos tantos de los mayoristas como directamente del fabricante), y ventas a través de correo o internet. Cabe destacar que las grandes superficies así como el expendio por correo se centran en la venta sin receta médica. Gráfico 2. Canales de distribución industria farmacéutica3

El modelo de abastecimiento tradicional descrito por los grandes mayoristas, era adquirir grandes cantidades de medicamentos si se preveía un aumento en el precio por parte de los productores y un pico en la demanda. Esto ha cambiado debido a la fuerte inversión en la reducción de stock lo que hace que la cadena se acerque más a un modelo de producción “Just in time”. En la realidad se ve una mezcla de los dos modelos debido a que existe un subjetivo cambio de las prescripciones de cada doctor y a las nuevas drogas que salen al mercado cada día. 1.2 SITUACIÓN INTERNA De la misma manera que factores externos influyen en la implementación de la farmacia, factores internos como la situación financiera actual de la empresa, su participación en el mercado y el nivel de demanda actual (número de pacientes en relación con medicamentos recetados) fueron tenidos en cuenta a la hora de determinar el inventario a mantener en stock, el rendimiento y cantidad de inversión en la farmacia.

3

http://bitacorafarmaceutica.files.wordpress.com/2008/08/la-industria-farmaceutica-en-usa.pdf.

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1.2.1 Descripción de la empresa Diagnostic Affiliates of Northeast Houston, PLLC (“DANH”) se forma en septiembre de 2010. Es un grupo médico multidisciplinario perteneciente al sector servicios de salud en el noreste de Houston, Texas, Estados Unidos; Cuya instalación principal se encuentra ubicada en Kingwood, Texas. Tiene un staff formado por 70 personas y cuenta con una cartera de servicios tales como:     

Servicios médicos primarios. Servicios avanzados de radiología. Laboratorio. Terapia física. Servicios de centro de sueño.

1.2.2 Participación en el mercado DANH es una nueva empresa en el mercado. Por su corto tiempo en el sector se encuentra en una fase de crecimiento. Su nivel de participación en el área de Kingwood es de 33% con un principal competidor que posee otro 33% y el diferencial perteneciente a consultorios médicos independientes. El gráfico 3 fue creado en éste proyecto para mostrar los porcentajes de participación. Gráfico 3. % De participación en el mercado DANH4 Elaboración propia

DANH GREATER HOUSTON PHYSICIANS ALLIANCE CONSULTORIOS MEDICOS INDEPENDIENTES

4

Randall Butler, CEO, Diagnostics Affiliates Northeast of Houston.

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1.2.3 Situación financiera actual A continuación se presentan algunos indicadores financieros que muestran las condiciones de DANH (a Diciembre del 2011) para implementar y sostener financieramente la nueva farmacia5:

Tabla 1. Índices financieros para DANH*. Elaboración propia INDICES

LIQUIDEZ

CAPITAL DE TRABAJO

ENDEUDAMIENTO

APALANCAMIENTO FINANCIERO

MARGEN NETO

5

FORMULA

DATOS

INDICES DE SOLVENCIA Activo corriente / 4,115,022.04 USD pasivo 308,264.24 USD=13.35 corriente=

Activo corriente – Pasivo Corriente=

LECTURA

/

3,806,757.8 USD

ÍNDICES DE APALANCAMIENTO (Pasivos / (1,092,776.53 USD/ Activos Totales) 5,288,873.21 USD) x 100 = x 100 = 20.66 %

Pasivos totales / Patrimonio =

1,092,776.53 USD 4,196,096.68 USD= 0.26

ÍNDICES DE RENTABILIDAD Utilidad Neta / 4,182,192.45 USD Ventas = 6,506,108.74 USD = 0.64

/

/

Por cada dólar de deuda a corto plazo DANH posee 13.35 USD, para pagar con activos corrientes. La empresa posee 3,806,757.8 USD, para efectuar gastos corrientes o inversiones inmediatas. El 79.34% pertenece a los propietarios de la empresa y el 20.66% a terceras personas como bancos, proveedores, trabajadores, etc. La rentabilidad de los fondos propios es superior a lo que sería si la empresa se endeudara. Por cada dólar de ventas existe 0.64 USD de ganancia lo que representa un margen

DIAGNOSTICS AFFILIATES OF NORTHEAST OF HOUSTON BALANCE SHEET AND INCOME STATEMENT ON DECEMBER 2011. *Políticas internas de DANH no permiten entregar documentos financieros al público externo con excepción de entidades financieras. En el ANEXO 7 (CARTA DE CONFIDENCIALIDAD) se expresa de manera formal.

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neto de 64%

RENTABILIDAD PATRIMONIAL

DUPONT

Utilidad neta Patrimonio =

/

((Ventas/Activos Totales) x (Utilidad neta/ Ventas))

4,182,192.45 USD 4,196,096.68 = 0.99

/

((6,506,108.74 USD / 5,288,873.21) x (4,182,192.45/6,506,108.74) = 0.79

Por cada dólar que los dueños de la empresa mantienen en patrimonio ganan 0,99 USD dando un margen de rentabilidad de 99% Por cada dólar que rota en los activos sean corrientes o fijos con el objeto de mejorar la actividad de la empresa, se obtiene una ganancia de 0,70 USD.

DANH se encontraba en capacidad de financiar la implementación de una farmacia en sus instalaciones por medio de deuda con terceros o fondos propios. La empresa se encontraba en óptimas condiciones de realizar inversiones inmediatas y basado en su nivel de apalancamiento financiero, la empresa realizó el proyecto por medio de fondos propios. 1.2.4 Demanda actual medicamentos DAHN La decisión sobre los medicamentos que determinarían la demanda de la farmacia, se basan en la demanda de medicamentos actual de DANH. Esto incluye aquellos medicamentos vendidos con regularidad en el país, los recetados por los médicos de DANH y los equivalentes con los diagnósticos realizados por los galenos de DANH. A continuación se enumeran una serie de anexos a éste documento que muestran los datos anteriormente mencionados, relevantes en la determinación de la demanda. En el ANEXO 1 (TOP VENTAS MEDICAMENTOS EEUU) se enumeran los top 100 medicamentos más vendidos en Estados Unidos; En el ANEXO 2 (PATENTE ACTUALIZADO) se enumera el vencimiento de patentes 2010-2013; Cuya lista es importante tener siempre actualizada ya que afecta la salida y entrada de medicamentos al mercado.

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En el siguiente gráfico se comparan las frecuencias de medicamentos recetados en un año. EL 12% de éstos, representa el 79.977% de las prescripciones efectuadas por los médicos.

Gráfico 4. Frecuencia DANH prescripciones médicas6 Elaboración propia 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% -20,00% 0

y = 0,1352ln(x) - 0,0174 R² = 0,923

% ACUM. FREQ. MEDICAMENTOS Logarítmica (% ACUM. FREQ. MEDICAMENTOS)

500

1000

1500

2000

2500

3000

En el ANEXO 3 (ABC MEDICAMENTOS) se muestra la clasificación ABC de prescripciones realizadas por los doctores de DANH en un año; Lo que muestra cual es el grupo A de medicamentos que determinan la mayor cantidad de recetas en la clínica. Drogas que fueron al inventario de la farmacia ya que son las más recetadas. En el siguiente gráfico se comparan las frecuencias de diagnósticos en DANH. EL 9% de los diagnósticos que se dan en un año en DANH, representan el 79.91% de las consultas médicas.

Gráfico 5. Frecuencia DANH pacientes y diagnósticos7 6

Anexo 3. 5 de Marzo de 2012.

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Elaboración propia

% ACUM. FREQ. DIAGNÓSTICOS 120,000% y = 0,1029ln(x) + 0,2752 R² = 0,9188

100,000% 80,000%

% ACUM. FREQ. DIAGNOSTICOS

60,000% 40,000%

Logarítmica (% ACUM. FREQ. DIAGNOSTICOS)

20,000% 0,000% 0

500

1000

1500

2000

Finalmente, en el ANEXO 4 (ABC DIAGNÓSTICOS) se muestra la clasificación ABC de Diagnósticos generados por DANH en un año; Lo que muestra cual es el grupo A de éstos que determinan la mayor cantidad de consultas médicas en la clínica, y cuyos datos fueron utilizados para determinar los medicamentos que deben ser prescritos para esos diagnósticos y determinar los que van a mantenerse en stock. 2.

JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

La implementación de una farmacia requiere de un diseño detallado de la cadena de valor de la nueva Rx (Sigla para Farmacia en EEUU) que permitirá generar respuesta positiva a las expectativas de rentabilidad del proyecto por parte de los propietarios y por otro lado dará un aporte social mediante mejoramiento del servicio y por ende de la calidad de vida de los pacientes de DANH. Por otra parte, en el ámbito profesional y personal se presenta la oportunidad de llevar a la práctica todos los conocimientos adquiridos en uno de los países más avanzados del mundo, donde se aplica perfectamente lo que para Enrique B. Franklin la logística es: "el movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado"; Donde existe una cultura del “todo rápido pero bien hecho”, la cultura de la efectividad. Una excelente oportunidad para conectar la teoría con la práctica, aplicando cada uno de los conceptos aprendidos en las diferentes áreas de la ingeniería industrial y 7

Anexo 4. 5 de Marzo de 2012.

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logística en los procesos que involucran la cadena de abastecimiento de distribución de medicamentos a través de una farmacia, desde la obtención de dichos medicamentos, hasta la entrega final al cliente.

3. OBJETIVO GENERAL Diseñar la cadena de abastecimiento del nuevo servicio de farmacia mediante la aplicación de modelos de servicio e inventario tales, que permitan a DANH competir con otras droguerías y operar de manera efectiva para obtener beneficios acordes con las expectativas de los accionistas del grupo médico.

4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Determinar la demanda de la farmacia, hallando los medicamentos que tengan la mejor relación calidad/costo con el fin de crear un modelo de inventario ideal. 2. Diseñar el plan de operación de la farmacia que contempla la relación entre el diagnóstico de enfermedades y la prescripción de medicamentos (Modelo diagnóstico-prescripción), mediante la estandarización del proceso de consulta médica de DANH, permitiendo así llevar un control del inventario de la farmacia basado en los medicamentos prescritos (Modelo prescripción-Medicamento) por los médicos.

3. Determinar las necesidades y requerimientos de infraestructura, gestión financiera y gestión Humana de la nueva farmacia.

4. Evaluar financieramente la implementación del diseño de la cadena de abastecimiento del nuevo servicio de farmacia mediante la Identificación y cuantificación en términos monetarios de los costos y beneficios esperados y el cálculo y análisis de los indicadores financieros (VAN, tiempo de retorno de inversión y análisis de sensibilidad). 5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

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A continuación, para contextualizar al lector se definen algunos conceptos teóricos de los procesos que fueron necesarios para cumplir con el objetivo del proyecto. 5.1

Variación de precios en el mercado de medicamentos8

La política de medicamentos de los Estados Unidos de América es regulada por instituciones privadas y gubernamentales por medio de mecanismos legales. Las leyes de patente protegen a la industria farmacéutica y no existe un mecanismo directo de control de precios ni una política que dé cobertura de acceso a los medicamentos a toda la población de EEUU. 5.2

Pharmacy Board y9

La Junta Estatal de Texas de Farmacia (TSBP) es una agencia estatal de salud independiente de reglamentación establecido para regular la práctica de la farmacia y proteger la salud, la seguridad y el bienestar de los ciudadanos de Texas. El TSBP regula los farmacéuticos, farmacias, técnicos de farmacia, los aprendices de técnico de farmacia y la distribución legal de medicamentos con receta en las farmacias en el estado de Texas. 5.3 Gestión de inventario de farmacia10 VER ANEXO 5 (Ejemplo Modelo de Gestión de inventario)

5.4 Logística11 Según el Council of Logistics Management (CLM), logística es el proceso de planear, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información desde un punto de origen a un punto de consumo con la finalidad de cumplir los requisitos del cliente. 5.5 Cadena de abastecimiento 8

http://www.scielo.org.pe/pdf/rins/v26n4/a16v26n4.pdf. consultado el 17 de Marzo de 2012. http://www.tsbp.state.tx.us/. consultado el 17 de Marzo de 2012. 10 http://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/13502/1/Modelo%20de%20inventario%20a plicado%20a%20la%20industria%20farmac%C3%A9utica.pdf. 11 http://www.eco-finanzas.com/diccionario/L/ LOGÍSTICA.htm. 9

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SCM es la integración de todas las actividades asociadas con el flujo y transformación de los productos a partir de materias primas hasta el consumidor final, así como los flujos de información, a través del mejoramiento de las relaciones de cadena de suministro, para lograr una ventaja competitiva sostenible.12. Las definiciones precisas dadas por el Council of SupplyChain Management Professionals (CSCMP), la autoridad más importante en la materia a nivel mundial son:13 “Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compañía hace al mercado. Toda la cadena de suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operación interna de la compañía. Si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a distribución; Si hay que producir, pasa sus instrucciones a control de producción. Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de servicio que tenga la compañía y de la administración de la demanda, se encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara la actividad de abastecimiento de insumos. Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de producción (Materia prima y materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos. Distribución (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir otros almacenes ó centros de distribución (CDs) ó no. A Continuación, el gráfico6 muestran el modelo general de una cadena de abastecimiento.”

12

Introduction to supply chain Management. Robert B. Handfield, Ernest L. Nichols. Prentice Hall, 1999. http://cscmp.org/digital/glossary/glossary.asp

13

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Gráfico 6. Modelo General de Cadena de Abastecimiento14

5.6 Diagrama de Pareto15 Es una gráfica de barras sencillas que representa datos clasificados por orden prioridades descendentes, de izquierda a derecha. El objetivo del diagrama pareto es permitir identificar las minorías en las que se enfocaran las acciones mejora y utilizaran todos los recursos necesarios sin malgastar esfuerzos mayorías triviales.

de de de en

5.7 Diagramas de flujo16 Los diagramas de procesos proveen una descripción sistemática de un proceso o ciclo de trabajo con suficiente detalle como para desarrollar mejoras de métodos. Los diferentes diagramas de flujo de los procesos industriales son representaciones graficas de las secuencias de las actividades básicas de los mismos. Cada representación presenta más o menos información de los recursos que intervienen en la elaboración de un bien, o en la prestación de un servicio determinado.

14

wweb.uta.edu/insyopma/prater/ballou01.ppt. consultado el 27 de Octubre de 2012. Ingeniería de Métodos. KRICK, E.V., Limusa, México, 10ma impresión, 1991. 16 Manual de procesos industriales Vol, 1. LINA PRIETO CONTRERAS, Editorial Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá D.C., 2004. 15

DETERMINACIÓN DEMANDA

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DANH recibe un promedio de 4670 pacientes al mes (mercado objetivo). Para hallar la demanda se utilizaron métodos cuantitativos y cualitativos de pronóstico de demanda como la opinión de consumidores, la opinión de la fuerza de ventas que para el caso de DAHN son los doctores al generar prescripciones médicas y la clasificación ABC. Como punto de partida se plantearon estrategias de planeación y toma de decisiones que reducen el impacto de amenazas y debilidades en el desarrollo del proyecto y por otro lado, que permitieron sacar provecho de las fortalezas y oportunidades con las que cuenta el centro médico; Lo anterior seguido de la proyección de prescripciones que se generarían con base en el análisis de la relación entre los medicamentos prescritos, los diagnósticos equivalentes, los costos de adquisición y la opinión de los galenos; Finalizando con la obtención de la cantidad de medicamentos que se deben mantener en inventario (Modelo de inventario prescripción-Medicamento).

6.1 Análisis FODA Con base en el análisis de los antecedentes y pre factibilidades del proyecto se determinaron a grandes rasgos y de manera cualitativa algunas fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para el mismo. Con ánimos de hacer el diagnóstico de manera más detallada se realizó un análisis FODA (SWOT) cuantitativo aplicado a la empresa. A continuación, la Tabla 2 muestra la evaluación de 7 factores creadores de valor, donde se asignaron a todos ellos cantidades numéricas que, posteriormente, fueron incorporadas en una Matriz FODA. Cada una de ellas con la opción de respuesta que mejor representaba lo que ocurría en la empresa, mediante la asignación de los siguientes valores: Todos (3); La mayoría (2); Algunos (1); Ninguno (0). La máxima puntuación que podía ser obtenida por cada factor era de 30 puntos. Si, un factor recibió una puntuación igual o menor a 15, éste fue considerado una debilidad o amenaza dependiendo de si era un factor interno o externo. Si por el contrario, obtuvo una puntuación mayor a 15 entonces fue considerado oportunidad o fortaleza. 17

17

http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/3534/An%C3%A1lisis-Foda-;

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Tabla 2. Cuestionario SWOT. 18 Acerca de los clientes/pacientes Sé quién es mi cliente/paciente Sé cuántas consultas medicas solicitan mis clientes/pacientes Sé la forma de pago de mis clientes/pacientes Sé por qué piden consultas medicas mis clientes/pacientes Sé por qué eligen un servicio en lugar de otro

Respuestas 3 3 3 3 2

Sé cuál es el beneficio esperado por mis clientes/pacientes 2 Sé qué servicios esperan mis clientes/pacientes 2 Sé cada cuándo acuden a consultas medicas mis 3 clientes/pacientes Sé qué servicios adicionales prefieren los clientes/pacientes 2 Sé qué servicios me brindan la mayor utilidad 3 Observaciones: Se posee información general sobre frecuencias de 26 visita, formas de pago, cantidad de clientes, todas las anteriores para determinar la demanda de medicamentos. No se tiene claridad sobre las preferencias y opiniones de estos. Acerca de mi competencia Respuestas Sé quién es mi competidor directo 3 Sé quién podría convertirse en mi competidor 2 Sé qué servicios ofrecen mis competidores 3 Los servicios que yo ofrezco sé cuáles los sustituyen 3 Sé quiénes compran a mis competidores 2 Sé por qué compran a mis competidores Sé cómo me comparan los clientes con mis competidores Conozco los planes de la competencia Sé cuáles son mis ventajas competitivas respecto a mis competidores Sé cuáles son las ventajas y desventajas que tiene mi negocio, con respecto a mis competidores Observación: se tiene claridad sobre los servicios ofrecidos por el competidor y las ventajas/desventajas que se tienen sobre éste. No existe claridad sobre la relación entre la competencia y sus clientes o los planes de negocio de la competencia.

18

Cuestionario aplicado al Gerente General DANH

2 2 1 3 3 24

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Acerca de mis proveedores Sé quiénes son mis proveedores Sé quiénes podrían ser nuevos proveedores Mis proveedores me ofrecen descuentos Mis proveedores actuales me entregan a tiempo A mis proveedores les importo como cliente

Respuestas 3 2 2 3 2

Conozco las condiciones de venta de todos los posibles 3 proveedores Mis proveedores conocen mis necesidades 2 Mis proveedores me ofrecen crédito 3 Estoy satisfecho con el servicio de mis proveedores 3 Sé quiénes son los proveedores de mis competidores y 2 qué ventajas y desventajas tienen comparados con mis proveedores Observaciones: existe satisfacción con los proveedores actuales y condiciones de venta de estos, sin embargo, no se tiene completa 25 información sobre el total de posibles proveedores existente y por lo tanto se ignora la totalidad de ventajas que se obtendrían cambiándolos los actuales por nuevos. Acerca de otros factores Respuestas Estoy enterado de los cambios que ocurren en la economía 3 Conozco los impactos que los cambios económicos 3 pueden tener en mi negocio Sabría qué medidas tomar, en caso de cambios en 3 la situación económica del país Conozco avances tecnológicos que me podrían ayudar en el 2 negocio Conozco lo que mis competidores están haciendo con nuevas 2 tecnologías Estoy atento a los cambios socioculturales que ocurren a mi 3 alrededor Me anticipo en mis servicios a los cambios 3 socioculturales que observo Conozco los servicios con los cuales compito 3 a partir de la apertura comercial Estoy atento a los cambios que se están dando 2 como resultado de la apertura comercial

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Me estoy adaptando para hacer frente a las posibles 3 consecuencias que me pueda ocasionar la apertura Observaciones: existe vasta información sobre el entorno, posibles cambios y se está preparado para afrontarlos. No posee completa 27 información sobre los nuevos avances tecnológicos que podrían ayudar al negocio y no se sabe lo que la competencia está haciendo con esto. Acerca de mis habilidades Respuestas Conozco cuáles son las actividades críticas de mi negocio 3 Poseo las habilidades de gestión 3 Me aseguro de asignar las actividades críticas a la gente 3 adecuada Me aseguro de contratar gente con las habilidades necesarias 3 para su buen desempeño en el negocio Me aseguro de capacitar a las personas para que hagan bien 3 sus actividades Me aseguro de siempre tomar medidas correctivas 3 Conozco las habilidades que tienen mis competidores 2 Me preocupo por ser el mejor en el negocio 3 Hago que mis empleados se preocupen por ser los mejores en 3 el negocio Me actualizo para tratar de ser el mejor en el negocio 3 Observaciones: la entidad cuenta con un capital humano prometedor y comprometido con los objetivos. Otra vez, no se tiene 29 completa claridad del desempeño de la competencia en éste factor. Acerca de la estructura de la empresa Respuestas Conozco cuáles son las tareas que hay que llevar a cabo 3 Asigno las tareas de una manera ordenada 2 Cada quién sabe qué es lo que tiene que hacer 3 Cada quién hace lo que tiene que hacer 2 Mi personal está agrupado por áreas comunes Cuando doy a alguien una responsabilidad, le doy también la autoridad para cumplirla Cuando doy a alguien una responsabilidad, yo no me meto en lo que hace Las órdenes las doy a través de los jefes de las distintas áreas y no me los "brinco”

3 2 2

D E M A N D A | 27

Me entero rápido de lo que ocurre en el negocio Mis empleados se enteran de lo que yo quiero que se haga Observaciones: el desempeño grupal es bueno. Existen algunas inconsistencias en cuanto a la distribución de funciones. Acerca de mis recursos Doy mantenimiento adecuado a mis instalaciones y equipos Mis clientes están satisfechos en (con) mis instalaciones y equipos Mis instalaciones y equipos funcionan adecuadamente Mis inventarios son suficientes para realizar mi operación adecuadamente cumplo con el servicio cuando el cliente lo solicita Puedo conseguir nuevos empleados si se van los que ahora tengo Los nuevos empleados tienen las habilidades que se necesitan en mi negocio Dispongo de recursos (dinero) cuando los requiero Puedo conseguir material y equipo adicional para dar el servicio cuando se requiere Ahorro para reponer y ampliar mi equipo Observaciones: las instalaciones se encuentran en perfecto estado y se les mantiene acorde a las necesidades. No existe departamento de recursos humanos definido, por lo que no existe un filtro de selección y los nuevos empleados son elegidos por quien sería su jefe inmediato. Debido a las altas utilidades que se han generado en el poco tiempo de funcionamiento del centro médico, no existe un plan de ahorro definido atribuido a la confianza generada por el éxito presente.

3 3 23 Respuestas 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 27

Todos los factores evaluados estaban por encima de los 25 puntos por lo que fueron considerados fortalezas y oportunidades para la entidad. No se encontró ningún factor que representara una debilidad o amenaza de gran impacto para el centro médico que pusiera en riesgo el desarrollo del proyecto. A continuación, la Tabla 3 muestra la distribución de dichos puntajes según el tipo de factor.

D E M A N D A | 28

Tabla 3. FACTOR/FODA. Elaboración propia FACTOR

Externo Interno

Clientes Competidores Proveedores Otros factores Habilidades Estructura Recursos

FORTALEZ A

OPORTUNIDAD

DEBILIDAD

AMENAZA

26 24 25 27 29 23 27

Pese a esto, se hallaron variables dentro de cada factor que aunque no fueron considerados como amenazas o debilidades que pudieran afectar de manera significativa el proyecto si podían ser considerados a la hora de plantear las estrategias de inicio. La más destacada fue la carencia de información sobre las estrategias de la competencia, esto incluye su relación con sus clientes, como saca provecho de sus oportunidades de mejora y las habilidades que posee. Solo se tenían claras las ventajas en cuanto a servicios prestados y mercado abarcado que el centro médico posee. A continuación, la Tabla 4 muestra la matriz FODA que contiene el conjunto de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para la empresa y el proyecto.

D E M A N D A | 29

Tabla 4. MATRIZ DOFA Elaboración propia FACTORES INTERNOS 1

2

FACTORES EXTERNOS

Fortalezas DANH es nueva empresa y ya cuenta con un nivel de participación en el mercado en el área de Kingwood del 33%. Excelentes condiciones financieras para afrontar deudas y realizar inversiones inmediatas.

3

Amplia experiencia y trayectoria de los directivos, adicional a sus buenas relaciones con personas influyentes en el gremio.

4

Buen capital humano. Personal comprometido con la misión de la empresa. Buen trabajo en equipo. Buen estado y correcto mantenimiento de las instalaciones.

5 6

7

8

9

1

2

Debilidades No existe historial financiero u operacional de la farmacia para realizar estimaciones basadas en periodos anteriores. Existen

algunos

desbalances

en

Oportunidades Los productos medicinales considerados bienes necesarios.

son

Las aseguradoras médicas cubren parcial o totalmente el precio de los medicamentos que los pacientes adquieren en las farmacias. Problemas para la competencia en cuanto a la estandarización de modelos de abastecimiento debido a las subjetivas prescripciones por parte de doctores y/o drogas que salen al mercado cada día. Posibilidad de introducción de tecnología actual a actividades. Generar un impacto positivo en los clientes Se tiene la información necesaria para determinar la demanda (cantidad de pacientes y diagnósticos) Se tiene claridad sobre la competencia y las ventajas/desventajas que se tiene frente a esta. Se conocen las condiciones del mercado y se cuenta con la habilidad e información para responder a cambios en éste. Existe satisfacción con los proveedores actuales. Amenazas No se posee información acerca de los planes de negocio de la competencia. Existe riesgo de Implementación de servicios de farmacia por parte de la competencia. Cambios realizados por parte del

D E M A N D A | 30

cuanto a la distribución de funciones entre los empleados.

las

3

No existe departamento de recursos humanos.

4

No hay plan de ahorro definido

5 6

7

8

gobierno a programas de Medicare, Medicaid y similares o cambios de metodología de pagos en los programas de seguros médicos. Ocurrencia de desastres naturales, incluyendo tormentas, inundaciones que pueden dañar las instalaciones. Construcción no finalizada en el tiempo estimado por parte de la empresa contratista. Licenciaturas necesarias para inicio de operaciones no aprobadas. Disolución del grupo médico debido a un conflicto de intereses o problemas laborales internos. No hay comunicación directa con pacientes para determinar sus preferencias y opiniones. No hay información completa sobre posibles nuevos proveedores

A Continuación la tabla 5 resume las estrategias FODA que fueron tenidas en cuenta a la hora de iniciar el proyecto.

D E M A N D A | 31

Tabla 5. ESTRATEGIAS FODA19 Elaboración propia ESTRATEGIAS

1-1 1-2 1-6

2-4 2-5

3-3 3-8 3-9

19

Fortalezas-Oportunidades Se puede determinar la cantidad y tipo de medicamentos que serán demandados por los pacientes debido a su condición de bienes 2-4 necesarios y que serán cubiertos 2-5 parcial o totalmente por las aseguradoras médicas. Teniendo en cuenta que el mercado objetivo representa el 33% del mercado total. Lo que apunta a un posible incremento considerable de las utilidades del centro médico. Generar un impacto positivo en los clientes mediante la actualización de la página web al que los pacientes puedan ingresar con un usuario y acceder a solicitud de los distintos servicios y productos (incluidos los de farmacia), información de su historial clínico, pago de facturas, entre otros. Además de adquirir un sistema de información que sistematice la estandarización del proceso de dispensación propuesto. Aprovechar la amplia experiencia y contactos que tienen los directivos de DAHN para establecer acuerdos con clientes internos (doctores), responder a necesidades de clientes externos (pacientes) y cambios en el mercado mediante la estandarización del abastecimiento de medicamentos para incrementar las ventajas competitivas que se tienen frente a la competencia. Fortalezas-Amenazas

Debilidades-Amenazas Correcta distribución de funciones para poder asegurar el inicio de actividades de la farmacia mediante la obtención de documentación necesaria y adecuación de planta física.

Debilidades-Oportunidades

http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/30286/1/articulo7.pdf,

D E M A N D A | 32

3-1 3-2 3-6

3-8

4-7

La amplia experiencia y trayectoria de los directivos es de vital importancia a la hora de afrontar posibles cambios externos ajenos a la voluntad de la 1-1 entidad. Tales como surgimiento de 1-2 nuevas competencias, cambios 1-6 regulatorios de seguros médicos y conflictos internos de interés

Tomar provecho de las condiciones de bienes necesarios atribuidas a los medicamentos; los medicamentos son abarcados en la mayor parte de sus costos por las aseguradoras médicas y que se cuenta con suficiente información para determinar la demanda de medicamentos de la farmacia para tornar la balanza en contra del hecho que no se tienen históricos de ventas previos.

Determinar si existen propuestas que puedan superar los beneficios netos que se obtienen con los proveedores actuales. Realizar encuesta de satisfacción y sugerencias al mercado objetivo.

6.2 Encuestas de investigación de mercado La importancia de la satisfacción y opinión del paciente no debe ser subestimada en el entorno competitivo actual ya que puede afectar cada aspecto de desempeño ya sea en él la implementación del nuevo servicio de farmacia o el cuidado adecuado del paciente. Con la encuesta de investigación de mercado se buscaba dar un primer paso hacia el logro de los objetivos finales de la satisfacción del cliente: la lealtad y la retención. Para la correcta evolución del proyecto, se debía primero conocer a los clientes/pacientes, para continuar orientando la estrategia hacia su satisfacción. Saber cuál es el perfil socio-laboral, hábitos de compra, frecuencia de visita, que servicios le gustaría recibir, permitió avanzar en el camino correcto para la consecución del proyecto. El gráfico 7 muestra el formato de entrevista aplicado a pacientes durante un periodo de 30 días.

D E M A N D A | 33

Gráfico 7. ENCUESTA DE INVESTIGACION DE MERCADO20

20

Encuesta aplicada por MeccaStat en alianza con Health-Exec Market Group (Grupo fundador de DAHN).

D E M A N D A | 34

Las encuestas fueron enviadas por correo electrónico como se muestra en el ANEXO 6 (EMAIL ENCUESTA ELECTRÓNICA) aplicada mientras el paciente se encontraba en sala de espera. Se enviaron a 4267 pacientes (Pacientes mes anterior), de los cuales 1308 (31%) lo vieron, 1541 no lo vieron (36%), 1821 lo vieron y lo completaron (43%). Por otra parte, 1000 encuestas físicas fueron repartidas entre los pacientes que se dirigieron a las instalaciones durante el periodo de tiempo de la encuesta. En total 6 de cada 10 pacientes promedio mes participaron en la encuesta de mercado. A continuación se muestran los gráficos 8 a 17 generados tras el análisis de resultados de las encuestas entregados por MeccaStat y las encuestas físicas.

D E M A N D A | 35 Gráfico 8. % Frecuencia consultas doctores DANH Elaboración propia Elaboración propia

Gráfico 9. % Medio de pago usuarios DANH

Gráfico

10.Frecuencia

consultas

DANH Elaboración propia

El 49% de los encuestados se dirige a las instalaciones semestralmente seguido por un 28% que lo hace anualmente (existe un pico en la demanda durante el cuarto trimestre del año). En el gráfico 8 se observa que la mayor parte de gastos médicos de los usuarios de DAHN son cubiertos en un 98.7% por el seguro médico y el diferencial es pagado por el mismo usuario, ya sea por medio de tarjeta Debito/Crédito o en cheque. Finalmente, en el gráfico 9 se puede observar los principales programas de seguros médicos a los que los usuarios DANH se encuentran afiliados.

doctores

D E M A N D A | 36 Gráfico 11. % Porcentaje de promotores DANH Elaboración propia

Gráfico 12. % Potenciales usuarios nuevos servicios Elaboración propia

Gráfico 13. % Intensidad uso de servicios DANH Elaboración propia El Gráfico 11 muestra que el 93% de los encuestados recomendarían DAHN a familiares y conocidos. En el gráfico 12 se observa que de varios posibles nuevos servicios, el 59% eligió farmacia. Finalmente, en el gráfico 13 demuestra que el servicio más utilizado por los usuarios DAHN son los servicios médicos primarios.

D E M A N D A | 37 Gráfico 14. % Satisfacción Horarios de atención DANH Elaboración propia

El Gráfico 14 muestra que el 87% de los encuestados se encuentra satisfecho con los horarios de atención de las oficinas de DAHN, sin embargo, existe un 13% que considera que los horarios no se adaptan a sus necesidades. Es por esto que les fue preguntado que horario seria más acorde y se observo una tendencia a extender el horario de atención de 5pm a 7pm.

Gráfico 15. % Jerarquización factores que determinan la escogencia de farmacia por parte de usuarios DANH Elaboración propia

En el gráfico 15 se observa que el orden de importancia para los usuarios DAHN al momento de escoger su farmacia se ve encabezado por la distancia que hay entre esta y su casa/lugar de trabajo y como el factor menos determinante esta los productos que ofrecen.

D E M A N D A | 38 Gráfico 16. % Probabilidad obtener usuario farmacia Elaboración propia Gráfico 17. % Posible cantidad usuarios habituales/recurrentes farmacia Elaboración propia

El gráfico 16 muestra que tan probable según la opinión de los usuarios seria que estos cambien la farmacia que usan actualmente por una ofrecida por DAHN, donde un 75% de usuarios dijo que es moderadamente, muy o extremadamente probable que lo hagan. Por otro lado, en el gráfico 17, de los anteriores usuarios mencionados, el 72% dijo que se convertiría en usuario recurrente de la farmacia.

D E M A N D A | 39 Se determinó que la utilización de servicios por gran parte de los usuarios DAHN se hace de manera semestral y anual repartido de manera bastante equitativa entre los distintos meses del año, aunque se presenta un pico entre los meses de octubre y diciembre debido principalmente a las temporadas y pretemporadas de influenza por lo que se asumió que existe un patrón de demanda regular y perpetua, tanto con elementos de tendencia como estacionales. Los usuarios DAHN casi en su totalidad están afiliados a programas de seguros médicos que cubren en cierto porcentaje el valor de sus gastos médicos, el otro porcentaje debe ser cubierto por éstos. En el gráfico 5 se pueden observar los principales programas de seguros médicos a los que los usuarios DANH se encuentran afiliados y con los que se establecieron durante el desarrollo del proyecto las condiciones de reembolso por cuenta de venta de medicamentos farmacéuticos a los afiliados. El servicio DAHN mas utilizado son los servicios médicos primarios por lo que no es de extrañar que los pacientes encuestados que dijeron haber utilizado o todavía utilizan dicho servicio estén dispuestos a usar los servicios de farmacia basándonos en el hecho de que el factor más determinante para ellos a la hora de escoger su farmacia habitual es la distancia recorrida. Se ofrece un servicio de farmacia en el mismo lugar donde ellos reciben su prescripción médica. Otros aspectos a tener en cuenta en un futuro son las preferencias de los pacientes en cuanto a horarios de servicio u otros servicios adicionales.

6.3 Equivalencia Diagnósticos-Medicamentos Con el fin de estandarizar el proceso mediante el cual se prescriben los medicamentos al usuario, se determinó una lista que relaciona los diagnósticos con los medicamentos que se prescriben en un año. Se tomó la lista de 332 medicamentos que determinan el 80% de las prescripciones totales realizada promedio año resultante de la clasificación ABC. Con la colaboración de los doctores dichos medicamentos fueron subdivididos de acuerdo a los diferentes diagnósticos para los cuales se prescriben; Por ejemplo: Lista de medicamentos para el tratamiento de la hipertensión es una subdivisión. El ANEXO 7 (INFORMACION MEDICAMENTO) muestra un ejemplo de un medicamento y las posibles diagnósticos equivalentes. La pestaña ABC del ANEXO 8 (MEDICAMENTOS-DIAGNÓSTICO), muestra la clasificación ABC a cada grupo y los medicamentos de representan el 80% de prescripciones para cada tipo de diagnóstico. Por ejemplo, de 29 tipos de medicamentos que fueron prescritos en un año para tratar la hipertensión, se determinó

D E M A N D A | 40 que solo 13 de estos representan el 80% de las prescripciones totales. A continuación el gráfico 18 muestra la frecuencia de medicamentos para el ejemplo anterior. Gráfico 18. Frecuencia de medicamentos subgrupo. 21 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Se obtuvo un total de 145 medicamentos para el total de diagnósticos. El paso siguiente fue tener el cuenta la variable de las fechas de expiración de patentes, como se puede ver en el ANEXO 2 (PATENTE ACTUALIZADO), un determinado grupo de medicamentos cuya patente expiró o va a expirar fueron tenidos en cuenta a la hora de determinar la lista final de medicamentos ya que es necesario actualizar la lista con sus equivalentes genéricos. A continuación la Tabla 6 anuncia la lista de dichas patentes: Tabla 6. Lista de Medicamentos cuya patente expiró o está pronta a expirar. 22 Elaboración propia Marca de fabrica Sustitución Genérica Astelin Azelastine Cymbalta No definida Detrol Ditropan Diovan/Diovan HCT Valsartan/Valzartan HCTZ Effexor Venlafaxine Flomax Tamsulosim Lipitor Atorvastatin Mirapex Pramipexole Singulair Montelukat

21

Base de dato DANH.

22

https://securews.bcbswny.com/wps/wcm/connect/046e920045c9862899c5fb36fd53ce07/Drug%2BPatent%2BE xpiration%2BTable.pdf?MOD=AJPERES.

D E M A N D A | 41 En la pestaña LOGÍSTICA DE INVENTARIO del ANEXO 8 (MEDICAMENTOSDIAGNÓSTICO) se puede observar la lista de 145 medicamentos para los que es necesario hallar los precios del mercado farmacológico a continuación.

6.4 Precios del mercado farmacológico Los precios de adquisición de los fármacos son obtenidos de los actuales proveedores de insumos médicos de DAHN. Estos a su vez obtienen los medicamentos directamente de los laboratorios productores. El precio del medicamento se ve determinado por varios factores, primero tenemos la dosificación por unidad, dependiendo de la concentración (Ejemplo Mg/pastilla); Segundo, tenemos la cantidad de pastillas por paquete que normalmente varia de 30 en 30 o dependiendo del medicamento. A mayor cantidad de pastillas, menor el precio por unidad. Y a menor la dosificación por unidad, menor el precio por unidad. Con base en los factores anteriores es que se determina el precio de compra de los medicamentos. El gráfico 19 muestra un ejemplo de los precios para un medicamento usada para tratar principalmente asma llamado SINGULAIR, dependiendo de la dosificación y la cantidad por paquete. Gráfico 19.Costo medicamentos diferentes presentaciones23

23

http://cvsonlinepharmacystore.com/products/singulair.htm.

D E M A N D A | 42 Al momento de determinar qué tipo de dosificación y de paquetes que se debían adquirir se tuvo en cuenta la opinión de los doctores. En Estados Unidos se escribe una prescripción por cada medicamento. Para el caso particular SINGULAIR, resulta más económico adquirir dos paquetes dosificación 5Mg de 60 unidades que adquirir un paquete dosificación 10Mg de 30 unidades. Pero hay que tener en cuenta que el precio disminuye al aumentar las cantidades así que el ideal es comprar por paquetes de 90. Para éste caso resulta más económico comprar un paquete dosificación 10Mg de 90 unidades que comprar dos paquetes dosificación 5Mg de 90 unidades. Se concluyó que resulta más económico ordenar paquetes con la mayor cantidad de unidades a la mayor dosificación. Junto con dosificaciones que no puedan ser remplazadas, ya que la dosificación diaria también depende de casos particulares de los pacientes como el caso de los 4Mg. Tabla 7. Relación Tamaño paquete-dosificación Elaboración propia Tipo de 4Mg 5Mg 10Mg paquete 30 pastillas 60 pastillas 90 pastillas

1.5 1.35 1.21

2.52 2.58 2.05

3.62 3.12 2.09

La pestaña EXCEL llamada LOGÍSTICA DE INVENTARIO del ANEXO 8 (MEDICAMENTOS-DIAGNÓSTICO) muestra la lista total de medicamentos que incluye los precios para los niveles de dosificación más altos para los paquetes con más unidades. Se tiene que el precio promedio/paquete es aproximadamente de $63.55USD.

6.5 Demanda El tipo de demanda de la farmacia es independiente. Esto debido a que los productos que serán comercializados por la farmacia no formarán parte de algún otro producto sino que son productos terminados; Y, al tratarse de una empresa que sólo se dedicará a la comercialización de los medicamentos que adquiere, es decir que no contará con un proceso productivo, solo se cuenta con un tipo de inventario que en este caso viene a ser el de productos terminados. La demanda para el nuevo servicio de farmacia está determinada por la de medicamentos que representan la mayor parte de prescripciones para DAHN y que al

D E M A N D A | 43 mismo tiempo dentro de los grupos de medicamentos para un mismo tipo de diagnóstico representan la mayor parte de prescripciones también. Factores como el vencimiento de patentes y las opiniones de los doctores, los costos de adquisición por presentación del producto hicieron parte del proceso. De un total de 2753 medicamentos prescritos en promedio por año, la lista se redujo en primera instancia a 332 y finalmente a 145. Medicamentos por fuera de esta lista y que el doctor considere necesario recetar podrán ser solicitados al proveedor por pedidos individuales o se enviara al usuario a una farmacia externa. En términos monetarios la demanda total, sin incluir otros insumos farmacéuticos diferentes a drogas por prescripción como por ejemplo vendajes, agujas, termómetros, entre otros, se ve determinada por el producto entre precio promedio por medicamento y la frecuencia total de prescripciones.

PLAN DE APROVISIONAMIENTO

A P R O V I S I O N A M I E N T O | 45

7.1 Estrategia de inventario prescripción-medicamento La gestión de inventario de la farmacia pretende encontrar un equilibrio entre el nivel de stock, el nivel de servicio al cliente, el capital inmovilizado y los costos de mantenimiento. Por ello era necesario determinar cuándo es necesario lanzar el pedido al proveedor y qué cantidad de unidades lo componen. Los pronósticos de demanda elaborados sirvieron de base a la hora de poder gestionar el inventario puesto que con los pronósticos se tienen los requerimientos de productos lo cual permite establecer la cantidad real de productos a comprar. La política de control de inventario a utilizar es el control avanzado de inventarios por demanda (pull) a través un modelo de revisión periódica para demanda incierta. Esto debido a que si se establece un sistema de revisión continua, sería necesario implementar un punto de re orden para cada uno de los medicamentos y en vista de que es una gran cantidad, el proceso de compras sería mucho más complicado, el método de punto de re orden ofrece un control preciso sobre cada medicamento, pero tiene desventajas económicas que el grupo médico no quiere afrontar como por ejemplo tener que solicitar medicamentos en diferentes tiempos con lo que se pierde las economías de transporte y compra conjuntas. Es mucho más eficiente y menos costoso el elaborar un solo pedido a cada proveedor. El control de revisión periódica da por resultado un poco mas de inventario que se ven compensados en costos administrativos reducidos y precios más bajo. A continuación se muestra el ejemplo para un solo medicamento de cómo se llevaría a cabo el anterior proceso. Para poder utilizar el sistema de revisión periódica, se tomará un periodo de 60 días entre revisiones. De esta manera las compras podrán planificarse de manera bimensual, y se cumplirá con los requerimientos de stock establecidos por el centro médico.

La cantidad que se debe ordenar está determinada por: 24 Ecuación 1. Cantidad que se debe ordenar ̅( ) Dónde: 24

http://www.scribd.com/doc/68965843/Trabajo-de-Inventarios,

*ANEXO 3. GESTION DE INVENTARIO

A P R O V I S I O N A M I E N T O | 46 q = Cantidad que se ordenará T = Cantidad de días entre revisiones L = Tiempo de entrega que transcurre entre la colocación de la orden y su recepción) d = Pronóstico de la demanda diaria promedio Z = Número de desviaciones estándar para una probabilidad específica de servicio = Desviación estándar de la demanda entre revisiones y tiempo de entrega I = Nivel corriente del inventario (incluye artículos ya ordenados) Es necesario obtener la desviación estándar de las unidades vendidas de manera bimensual durante el último año. La tabla 8 muestra la cantidad de prescripciones bimensuales para el Omeprazole para un año. Tabla 8. Demanda bimensual para Omeprazole Elaboración propia

Omeprazole

B1

B2

B3

B4

B5

B6

Año

d/día

107

102

116

93

112

99

632

2

La demanda diaria de un producto es de aproximadamente dos unidades con una desviación estándar de aproximadamente 4 unidades. El tiempo de entrega de una orden por parte del proveedor se encuentra entre 2 y 3 días. Ecuación 2. Desviación estándar de la demanda entre revisiones y tiempo de entrega √(

)

√(

)(

)

La tabla 9 muestra los datos hallados para determinar el inventario objetivo que se compone de la demanda durante el tiempo de revisión periódica (60 días) y el lead time (2 a 3 días), más el stock de seguridad para el nivel de servicio (debido a que la demanda es incierta), dicho nivel de servicio está evaluado en un 85% para evitar grandes gastos en mantenimiento de inventario al mismo tiempo que se pretende tener un porcentaje considerable que asegure que el cliente encontrara el medicamento cuando lo solicite. Tabla 9. Datos para determinación demanda objetivo Elaboración propia L Lead time 2.5 Z (85%)

Desviación estándar (T+L=60 + 3) nivel de servicio

31 1.039

A P R O V I S I O N A M I E N T O | 47 ̅(

)

Demanda (62.5 días)

108

A continuación se muestra el cálculo del inventario objetivo: T = dip + L + z * σP + L ( ) 140

(

)

La farmacia deberá de establecer el nivel objetivo de inventario para éste producto en 141 unidades( ) como parte del sistema de revisión periódica. Esto quiere decir que cada 60 días que se revise el nivel del inventario para éste producto se deberá realizar una compra por la diferencia entre la cantidad de unidades (prescripciones) que se tengan y las 141 unidades (prescripciones) del nivel objetivo de inventario. El OMEPRAZOLE viene en dosificaciones de 20Mg y 40Mg y paquetes de 60, 90, 120, 180 y 270 pastillas. Ahora bien, comprar un paquete dosificación 40Mg de 270 pastillas tiene un costo de 0.58usd/pastilla y un costo de 156.60usd/paquete. Resulta más económico que comprar dos paquetes de dosificación 20Mg a un costo de 0.37usd/pastilla y 99.90usd/paquete. Como dato aclaratorio, basándose en las prescripciones por persona de OMEPRAZOLE, la prescripción con dosificación más alta es de 120Mg/día por 30 días. Por lo que se asume un promedio de 90 pastillas de 40Mg por prescripción (3 pastillas diarias). En conclusión, una unidad (prescripción) de OMEPRAZOL equivale a 90 pastillas dosificación 40Mg. 140 unidades (prescripción) equivalen a 12692 pastillas dosificación 40Mg. Se requieren 47 paquetes de 270 pastillas dosificación 40Mg a un costo de 7316usd para el primer mes de abastecimiento. 47 paquetes son el inventario objetivo, 11 paquetes es el inventario de seguridad y 0.57 paquetes es la demanda diaria. A continuación el gráfico 20 modela el movimiento de inventario para un periodo de tiempo.

A P R O V I S I O N A M I E N T O | 48

Gráfico 20. Control de inventario OMEPRAZOLE DANH Elaboración Propia 50 45 40 35

NIVEL DE SEGURIDAD

30 25

NIVEL DE INVENTARIO

20 NIVEL OBJETIVO DE INVENTARIO

15 10 5

0 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81

Al igual que se ha realizado el cálculo del nivel objetivo de inventario para éste producto, el sistema realiza el cálculo para cada uno de los productos que comercializa.

A continuación se muestra el diagrama de flujo del proceso anteriormente descrito.

A P R O V I S I O N A M I E N T O | 49

Gráfico 21. DIAGRAMA DE FLUJO PRONÓSTICO DE LA DEMANDA Elaboración Propia INICIO

OBTENER VENTAS ANUALES HISTORICAS

CALCULO DE VENTAS BIMENSUALES POR PRODUCTO

CALCULO DE INDICES (Desviacion estandar bimensual, demanda diaria, Lead time, Desviacion estandar entre revisiones y tiempo de entrega)

CALCULO DE PRONOSTICO DE DEMANDA PROMEDIO BIMENSUAL Y STOCK DE SEGURIDAD

INVENTARIO OBJETIVO (EN TERMINOS DE PRESCRIPCIONES)

INVENTARIO OBJETIVO (EN TERMINOS DE PAQUETES)

FIN

A P R O V I S I O N A M I E N T O | 50

7.2 Costos de suministros VER “LOGÍSTICA DE INVENTARIO” EN EL ANEXO 8 (diagnóstico -MEDICAMENTO) 7.3 Plan de compra El proceso de selección de proveedores se encuentra enmarcado por una serie de de criterios de selección que se enumeran a continuación en la tabla 10: Tabla 10. Criterios de selección proveedores Elaboración Propia Presentación

Aspectos técnico-científicos

   

Envase múltiple Unitario Etiquetado Facilidad de re envasado

Calidad  Cumplimiento especificaciones técnicas  Registro sanitario Aspectos administrativos y financieros

Aspectos comerciales

Experiencia compras previas (si aplicable)

 Producto  Distribuidor  Productor      

Precio Plazos de entrega Plazos de crédito Bonificaciones Reajuste de precios Políticas de devoluciones y cambios de producto

 Lista de fallas de producto  Cronograma de compras

El proceso de evaluación de proveedores es responsabilidad de la unidad administrativa que cuenta con registros de proveedores pasados y actuales. Al

A P R O V I S I O N A M I E N T O | 51 revisarse y actualizarse dicho registro se pueden observar los comportamientos y experiencia de compras anteriores. La administración conoce los términos de compra de proveedores externos y se encuentra satisfecho con el servicio prestado por sus proveedores actuales. Debido a que los volúmenes de compra aumentarías considerablemente, DAHN tendría acceso a descuentos por volumen. La cantidad de proveedores de medicamentos en Texas es limitada. Si por el contrario se decide tener proveedores diferentes para la farmacia esto incurriría en aumentos de costos de transporte y más trabajo administrativo. La farmacia se constituye en asociación con una persona externa al grupo médico que posee otras farmacias y con los que se poseen dos proveedores en común lo que permitiría acceder a descuentos al por mayor. Las órdenes de compra ahora no solo incluirías los suministros farmacéuticos y médicos para los consultorios y demás dependencias del centro de diagnóstico sino que también incluirán los de la farmacia. Teniendo en cuenta los factores anteriormente mencionados, se determinaron dos proveedores.  CARDINAL HEALTHCARE  McKESSON Ver ANEXO 9 Y 10. OTROS SERVICIOS CARDINAL HEALHCARE. Donde se muestran dos ejemplos de cómo Cardinal Healthcare no solo se dedica a la comercialización de medicamentos sino que ofrece servicios de asesoría para el manejo de la cadena de abastecimiento de sus clientes.

A continuación la tabla 11 lista algunas características y ventajas que ofrecen los programas de compra de McKESSON.

A P R O V I S I O N A M I E N T O | 52 Tabla 11. Programas de compra de McKESSON 25

25

http://www.mckesson.com/en_us/McKesson.com/

A P R O V I S I O N A M I E N T O | 53

A P R O V I S I O N A M I E N T O | 54

Las modalidades de compra a utilizar es la compra directa debido a que hay una participación mínima de proveedores. La programación es una gestión del farmacéutico (con apoyo de la administración) quien aporta las especificaciones técnicas de medicamentos requeridos y realiza la orden de compra que luego es pagada por la administración del centro médico. Dado que la farmacia adquiere medicamentos de dos empresas distribuidoras mayorista, se estableció un cronograma para la revisión de inventarios de manera que

A P R O V I S I O N A M I E N T O | 55 no se tengan que realizar todas las compras a la vez y así evitar que se generen excesivos egresos de dinero. Asimismo esto permitirá aligerar la carga en la farmacia, puesto que si se realizan los pedidos a todos los dos proveedores el mismo día, estos entregaran los insumos de forma simultánea lo cual generaría problemas ya que se tendría que ingresar todos los productos a la vez o se generarían colas y desorden. Es por ello que el cronograma de revisión periódica permitirá aligerar la carga de las compras en el área del almacén y en el área administrativa del centro médico. El cronograma se ha elaborado tomando como punto de partida las compras por proveedor que se encuentra en la Tabla 12, de manera que realicen las revisiones en 2 distintos días y en los otros 3 días siguientes se procederá a la recepción de los pedidos. La primera orden de compra para CARDINAL HEALTHCARE debe hacerse para un periodo de abastecimiento de 30 días y la orden de compra para McKESSON debe hacerse para 80 días. De manera los segundos periodos de abastecimiento queden separados por 15 días y se estandaricen en la revisión periódica de 60 días establecida por el modelo. NOTA: Existen productos cuyo lead time es de 1 día debido a que son productos que requieren refrigeración, por lo que sus procesos de recepción son al día siguiente de ser ordenados.

A continuación se ilustra el ejemplo de cómo sería el cronograma de orden de pedidos de la farmacia desde el primer mes, donde para uno de los proveedores la primera orden seria para abastecer 1 mes y para el otro proveedor dos meses. De manera que al segundo pedido ya se puedan intercalar entre proveedores y no se crucen los días de recibir nuevo inventario.

A P R O V I S I O N A M I E N T O | 56 Tabla 12. Cronograma órdenes de compra Elaboración Propia

Aug 2012

Id.

Nombre de tarea

Comienzo

Fin

Sep 2012

Oct 2012

Nov 2012

Dec 2012

Jan 2013

Duración 5/8 12/8 19/8 26/8 2/9 9/9 16/9 23/9 30/9 7/10 14/10 21/10 28/10 4/11 11/11 18/11 25/11 2/12 9/12 16/12 23/12 30/12 6/1 13/1 20/1 27/1

1 ROTACION DE INVENTARIO

8/1/2012

9/11/2012

6s

2 ORDEN DE COMPRA McKESSON

9/11/2012

9/11/2012

1d

3 RECIBIR PEDIDO

9/11/2012

9/14/2012

3.5d

4 ROTACION DE INVENTARIO

8/1/2012

10/23/2012

12s

10/23/2012

10/23/2012

1d

6 RECIBIR PEDIDO

10/23/2012

10/25/2012

2.5d

7 ROTACION DE INVENTARIO

10/25/2012

1/16/2013

12s

8 ROTACION DE INVENTARIO

9/14/2012

12/6/2012

12s

9 ORDEN DE COMPRA McKESSON

12/6/2012

12/6/2012

1d

10 RECIBIR PEDIDO

12/6/2012

12/10/2012

2.5d

11 ROTACION DE INVENTARIO

12/10/2012

3/1/2013

12s

5

ORDEN DE COMPRA CARDINAL HEALTHCARE

A P R O V I S I O N A M I E N T O | 57 Los términos de compra especificados en el contrato de compra-venta con los proveedores incluye beneficios de descuentos por compras al por mayor y pagos totales de saldos libres de interés a un plazo de 90 días desde la orden de compra que deben ser entregados en efectivo en la forma de cheque.

El sistema de distribución por dosis unitaria, exige que los medicamentos en envases múltiples se fraccionen y reenviasen. Por ello, los medicamentos envasados tipo blíster o laminados, tienen preferencia cuando se deciden las adquisiciones. El ANEXO 11 (PROCESO DE ORDEN DE COMPRA Y DEVOLUCIÓN) muestra varias imágenes del proceso de orden y devolución con uno de los proveedores

El proceso de recepción de medicamentos consiste en recibir el pedido, al cual se le verificarán las condiciones de entrega. En esta etapa se confrontan la orden de compra, la factura y el material facturado y se inspeccionan los aspectos administrativos y técnicos. Entre los primeros se chequea la presentación y forma farmacéutica, nombres y cumplimiento de plazo de entrega. Los aspectos técnicos se refieren al envase, rótulo, empaque, apariencia del producto, todos los recipientes deben ser cuidadosamente inspeccionados para detectar contaminación y daño, banda de seguridad, fecha de vencimiento, protocolo de análisis. Para efecto de control de cantidad se debe realizar un muestreo, el que debe ser manejado por personal entrenado y calificado (Auxiliares de farmacia bajo la supervisión del farmacéutico). Las muestras deben ser representativas de los lotes de los cuales fueron tomados, El Jefe del servicio de farmacia deberá informar sobre su criterio técnico en el caso de medicamentos que por problemas de calidad deben rechazarse. El seguimiento del inventario será llevado a cabo automáticamente mediante lecturas de códigos de barras para registrar entradas y salidas de los medicamentos. Y el mismo sistema muestras solicitudes de nuevo inventario. Los medicamentos quedan registrados en el sistema mediante un sistema de codificación. Periódicamente se realizan auditorías para verificar que el registro que se mantiene en el sistema corresponde a las cantidades físicas que se tienen en el almacén. En el caso de que las cantidades sean diferentes se actualiza el registro en el sistema y se procede a investigar el motivo por el cual existen diferencias entre el registro y la cantidad real que se tiene en el almacén si esta diferencia es mayor al 1%. En caso de que se presenten situaciones en las que se presente un desfase en el inventario. Le corresponde al farmacéutico decidir cómo se llevara a cabo el ajuste de inventario con la aprobación del socio externo y al CEO del centro médico. Se deben tener en cuenta fármacos estacionales como por ejemplo las vacunas y medicamentos necesarios en

A P R O V I S I O N A M I E N T O | 58 temporada de influenza. El farmacéutico debe aumentar el requerimiento de estos medicamentos en la estación correspondiente. El almacenamiento de medicamentos conjuga las actividades de recepción, clasificación, ubicación, custodia, eventual manipulación y control de existencia de éstos. Tiene como objetivo conservar las características de los medicamentos desde que es recibido hasta que llega a manos del consumidor. Así mismo el almacenamiento debe asegurar una rápida localización, segura identificación y el máximo aprovechamiento del espacio. Para determinar los métodos de almacenamiento de los insumos se deben tener en cuenta los factores que faciliten la rotación, el despacho, el control la protección de estos. Dichos factores que se ven afectados por variables como el espacio disponible y la cantidad de productos a ser almacenados. Para poder realizar una buena gestión de inventario, es necesario que se elabore un análisis ABC. Se puede observar en la pestaña Pareto distribución del ANEXO 8. (MEDICAMENTOS-diagnóstico). De esta manera se podrá identificar aquellos productos que serán más representativos para la empresa y que deberán de contar con un seguimiento más detallado porque en caso de haber faltantes o sobre stock de dichos productos podrían generar un impacto representativo para la farmacia. Una vez que se ha elaborado la clasificación ABC, es importante poder distribuir la ubicación de los productos al interior del almacén de productos. La distribución deberá estar elaborada de tal manera que los productos de la clasificación A se encuentren más cerca de la ventanilla de la farmacia, luego los del clasificación B y finalmente los de clasificación C. Esto debido a que los productos de la clasificación A tienen una mayor rotación que los demás productos y por ende es necesario tenerlos más cerca para evitar que los técnicos de la farmacia tengan que estar trasladándose constantemente para agarrar los medicamentos. La tabla 13 y el gráfico 22 muestran la clasificación ABC del inventario a distribuir al interior de la farmacia. Tabla 13. Clasificación ABC inventario Elaboración Propia A B C TOTAL

63 46 36 145

A P R O V I S I O N A M I E N T O | 59 Gráfico 22. Distribución medicamentos Elaboración Propia

Como se puede observar, los productos de más rotación son ubicados justo atrás del mesón donde los medicamentos son redistribuidos en los pastilleros para ser entregados.

A P R O V I S I O N A M I E N T O | 60 Como método de almacenamiento se utilizara el sistema de rotación de productos almacenados FIFO que establece que los productos que primero ingresan son los primeros que salen. El ordenamiento es alfanumérico considerando la fecha de vencimiento de los productos. Debe contarse con una correcta identificación de las zonas de ordenamiento permitiendo así acelerar el proceso de despacho y entrega. Para efectos de control visible de cada medicamento y debido a requerimientos legales, se debe usar la tarjeta de anaquel. Esta tarjeta debe contener la siguiente información: nombre genérico del medicamento, presentación, concentración. Esta tarjeta debe colocarse en el estante en el espacio del medicamento correspondiente. Cada producto debe tener su respectiva tarjeta y las existencias reflejadas en la misma deben ser exactamente iguales a la existencia física del producto. También facilita las auditorias de inventario de una forma rápida y efectiva. Los estantes de farmacia como unidad física, siempre contarán con un área para almacenar los medicamentos por un período determinado de 7 días de consumo. Esto con el fin de facilitar su control y por razones de aprovechamiento de espacio. El resto de los insumos son mantenidos en cajas en la parte baja de cada estante. Las cajas son de color marrón claro. Cajas regulares ranuradas con dimensiones de 420mm X 400mm X 600mm. Las cajas de medicamentos en promedio vienen de a 90 pastillas en cajas de aproximadamente 70mm X 40mm X30mm. Para un total de 1200 cajas de medicamento por caja de almacenamiento. Se necesitan para el primer aprovisionamiento un total de 5846 cajas de medicamentos. Por lo que se requiere del espacio necesario para ubicar un promedio de 5 cajas de almacenamiento para 60 días de inventario que contengan medicamentos en la parte baja de los anaqueles. En los días de aprovisionamiento se recibirán más cajas que contengan otros suministros. Pero dichos suministros (botellas, pastilleros, etc.) se almacenan en los gabinetes de la zona de empaque. Las áreas deben ser apropiadas para productos con requerimientos especiales de temperatura, humedad y luz. Muchos medicamentos son sensibles a la luz (fotosensibles); U n a m b i e n t e c o n a l t a humedad puede favorecer el crecimiento de microorganismos como hongos y bacterias, precipitar reacciones químicas como la oxidación de los componentes del medicamento. Las tabletas pueden ablandarse. Los principales tipos de deterioros que pueden sufrir los medicamentos por acción de la temperatura son pérdida de potencia o degeneración en productos tóxicos. Las temperaturas de almacenamiento que se consideran son: Temperatura ambiente: 15-30, Temperatura fresca: 8-15, Temperatura de refrigeración: 2-8, el Congelamiento (temperatura por debajo de o temperaturas por encima de 30 deben evitarse porque generalmente puede conducir a pérdida de la potencia o de las características fisicoquímicas de los productos.

A P R O V I S I O N A M I E N T O | 61

Se debe tener en cuenta la seguridad implementando medidas de protección del material contra incendios, evitar robos y extravíos, humedad y otros factores. Especial atención merecen los medicamentos clasificados, como narcóticos y estupefactivos, los que requieren de un sistema de seguridad más estricto. Productos con controles especiales (estupefacientes) debe almacenarse en áreas de acceso restringido, seguro y con llave. A continuación se describe a manera grafica el proceso de compras y almacenamiento anteriormente descrito.

O P E R A C I O N | 62 Gráfico 23. FLUJOGRAMA PROCESO DE COMPRAS Y ALMACENAMIENTO Elaboración Propia PROCESO DE COMPRAS Y ALMACENAMIENTO ADMINISTRACIÓN

FARMACIA INICIO O REVISIÓN PERIODICA ESTIMACION NECESIDAD PRODUCTO

REALIZAR ORDEN DE COMPRA

RECEPCION DE COMPRA

RECIBIR FACTURA

ESTA COMPLETO ?

DEVOLUCIÓN

INGRESAR

PAGO A 90 DIAS

PRODUCTOS AL INVENTARIO

RECEPCIÓN DE COMPRA

REGISTRO ENTRADA DE INVENTARIO

REALIZAR AUDITORIAS

REGISTRO=INVE NTARIO REAL?

ACTUALIZAR REGISTRO

INICIO

INVESTIGAR RAZONES

O P E R A C I O N | 63

PLAN DE OPERACIÓN

O P E R A C I O N | 64

8.1 Modelo de servicio diagnóstico -prescripción Gráfico 24. Comparación modelos de servicio actual-propuesto Elaboración Propia

Modelo de servicio DANH

Modelo de servicio diagnosticoprescripcion

El modelo de servicio propone una estandarización del proceso de prescripciones médicas, centralizando las actividades que se llevan a cabo desde el momento que el paciente solicita la cita médica hasta que abandona las instalaciones.

La solicitud de las citas anteriormente se hacía de manera telefónica o de manera personal (yendo a las instalaciones o programando al salir de la última cita a la que asistió); El modelo de diagnóstico -prescripción propone un incremento en el nivel de

O P E R A C I O N | 65 servicio al cliente mediante la implementación de un portal en línea para al usuario donde tendrá varias opciones entre las cuales está la solicitud de citas y la solicitud de repuesto de medicamentos por internet. Esto último se refiere a pacientes cuya demanda por prescripciones es perpetua y al ser medicamentos que solo son entregados por medio de prescripciones entregados por un doctor, deben ser aprobados por estos; el modelo de servicio diagnóstico -prescripción propone que debido a que el sistema es descentralizado, el farmacéutico y los doctores tienen acceso a dichas solicitudes, si la solicitud es aprobada por el doctor entonces la prescripción médica es enviada directamente a la farmacia y el paciente solo debe ir a recogerla si por el contrario no es aprobada el paciente debe dirigirse a consulta médica. El proceso general de distribución de medicamentos inicia cuando el paciente ya se encuentre en consultorio médico, es diagnosticado (que puede ser la primera o segunda en caso de que en la primera se enviaron exámenes de laboratorio o de cualquier otro tipo de diagnosticado) y el médico haya actualizado en el sistema la historia clínica de cada paciente,; el modelo de servicio diagnóstico prescripción propone que el doctor prescriba medicamentos que fueron estandarizados en el sistema para determinados diagnóstico y de manera electrónica registre las prescripciones de medicamentos e indique el tiempo durante el cual deberá aplicarse al paciente. Mientras el termina la consulta médica la farmacia ya puede empezar el proceso de dispensación y posee toda la información del paciente para hacerlo. La farmacia tiene acceso al historial médico del paciente lo que reduce los tiempos de procesamiento y entrega. La amplia experiencia y contactos que tienen los directivos de DAHN permitieron establecer dichos acuerdos con clientes internos (doctores) al responder a necesidades de clientes externos (pacientes). La solicitud a la farmacia se realiza a través de un instrumento administrativo representado por la orden médica, una requisición o formulario especialmente diseñado o una tarjeta computarizada; el modelo de servicio diagnóstico -prescripción propone realizar el proceso de manera computarizada. Una vez la farmacia la recibe, realiza el proceso de validación donde tiene que asegurarse que los datos del paciente concuerden, los medicamentos no tengan contraindicaciones que puedan afectarlo o que pueda ser consumido con otros, al tiempo (Toda esta información se encuentra registrada en el sistema). Una vez la farmacia haga todo éste proceso interno (Les toma mínimo 45 minutos y un máximo que puede variar entre 3 horas y 1 día, dependiendo de cuantas prescripciones tengan en espera), el paciente recibe el medicamento (Hay que añadir el tiempo que le toma al paciente ir desde la clínica hasta la farmacia y la fila que debe realizar mientras atienden a los otros clientes); el modelo de servicio diagnóstico -prescripción propone

O P E R A C I O N | 66 reducciones de tiempo de traslado y reducciones de tiempo de validación. Una característica destacada del plan operativo es que la validación se iniciaría desde que el paciente todavía se encuentra en consulta. El nuevo plan operativo solucionaría el problema de tiempos de espera por parte de los pacientes para recibir los medicamentos ya que de antemano la farmacia tendría en inventario (Modelo de inventario Prescripción-Medicamento) los que posiblemente van a ser recetados por los médicos (Modelo de servicio médico diagnóstico -Prescripción). Adicionalmente, la espera de los usuarios se vería considerablemente reducida por la eliminación del tiempo de traslado a la farmacia y la validación del paciente (datos generales, seguro médico, historial médico por posibles contraindicaciones, etc.). en el algunos casos la entrega domiciliaria reduce los tiempos de espera en las instalaciones, tiempo que el paciente usaría en realizar sus actividades cotidiana.

O P E R A C I O N | 67 Gráfico 25. DIAGRAMA DE RECORRIDO MODELO SERVICIO diagnóstico –prescripción I Elaboración Propia

O P E R A C I O N | 68 Gráfico 26. DIAGRAMA DE RECORRIDO MODELO SERVICIO diagnóstico –Prescripción II Elaboración Propia

El proceso empieza con la recepción del paciente donde se toman los datos personales para buscar el historial y ubicarlo en el sistema online de seguimiento del paciente, luego el paciente va a consulta médica, es diagnosticado y recetado. La farmacia puede ir verificando (depende de situaciones particulares y se realiza de acuerdo al criterio del farmacéuta) el programa de seguro médico al que el paciente se encuentra inscrito para encontrar su formulario, de tal manera que cuando el médico envía la receta médica solo es necesario buscar las condiciones de venta para dicho medicamento resultando en ahorros de tiempo. Una vez realizado esto se procede a ubicar el medicamento, re empacarlo en los pastilleros de acuerdo a la receta médica y realizar el proceso de despacho y venta.

O P E R A C I O N | 69 Gráfico 27. DIAGRAMA DE FLUJO DE MATERIAL Elaboración Propia

RECEPCION PACIENTE

CONSULTA MEDICA PACIENTE

PAQUETE DE ENTREGA

DIAGNOSTICO PACIENTE

PASTILLEROS

PRESCRIPCION MEDICA

EXISTENCIAS

NUEVO INVENTARIO

Desde el momento que el paciente llega al consultorio se genera flujos de materiales que incluyen desde el carnet del seguro médico del paciente, resultados de exámenes médicos, prescripción médica, medicamentos, pastilleros, bolsas de empaque, recibos de pago y cajas donde se mantiene el inventario.

O P E R A C I O N | 70 8.2 Sistemas de información Diagnostic affiliattes of Northeast Houston, Pllc. Es un centro de diagnóstico que pertenece un modelo de negocio que posee una cantidad determinada de negocios relacionados con el servicio de la salud. Entre estos se encuentra la venta y distribución de sistemas electrónicos de registro médico en asociación con e-MDs y meccaStat. Por lo que poseen un modelo de negocio de red donde son proveedores de ellos mismos. Ahora bien, el sistema de información ERP adaptable y CRM que posee el centro de diagnóstico ofrece una visión integrada del propio negocio y permite a las diferentes dependencias de la empresa comunicarse tener cierto nivel de acceso necesario a las dependencia con las que se relaciona en el proceso operativo. Fue desarrollado de manera personalizada y adaptado a las necesidades de la farmacia. Con el sistema integrado de seguimiento de pacientes la farmacia puede ver el estado de los pacientes (en espera, en consulta, despachados), se puede ver los datos y foto del paciente, acceso al toda la información médica del paciente y su citas previas. Se creó un portal al usuario donde tiene acceso a la solicitud de citas electrónica, solicitud de repuesto de medicamentos y la opción de obtener sus resultados de laboratorio de manera electrónica para aumentar el nivel del servicio y satisfacción del cliente y reducir tiempos de operación. En los ANEXOS 12 AL 16 (SISTEMAS DE INFORMACIÓN), se pueden observar pantallazos ejemplos de del sistema de información. Características generales del sistema de información de control de inventario:        

Opera sobre cualquier plataforma Windows 2000, XP, Vista, Windows 7. Actualizaciones vía internet Dispensación por lector óptico, nombre o por código. Consulta inmediata del histórico de ventas de cliente y/o Pacientes, a nivel saldos y medicamentos. Consulta inmediata de sustitutivos, interacciones con medicación histórica del Paciente. Registro de importe (billete) entregado, control de cambios y vueltas. Gestión de recetas con precios de referencia. Localización de sustitutivos y genéricos. Control y gestión de recetas pendientes, devoluciones, artículos no pagados.

O P E R A C I O N | 71  Registro y acceso a todos los apuntes del año: entradas y salidas de caja, vueltas, control de pagos contado, a crédito, devoluciones, registro de pagos en efectivo, con tarjeta por banco.  Control de importes de ventas por tipos de receta.  Botones programados para seguimiento del histórico de ventas de cada cliente, saldos pendientes, recetas pendientes, interacciones.  Emisión de facturas simples (una sola venta) y compuestas (varias ventas).  Posibilidad de enviar factura adjunta a e-mail.  Informe resumen de saldos de clientes.  Sistema de actualización de los ficheros facilitados por cualquier proveedor.  Posibilidad de crear Códigos y Familias de artículo propios.  Estadísticas de venta de los últimos 18 meses de ventas con/sin receta.  Personalización del sistema de gestión de stock por artículo revisión periódica  Creación e impresión de etiquetas propias con códigos de barras de cualquier artículo.  Análisis de ventas ABC, por importes, por unidades, referentes a una familia.  Análisis de ventas por proveedor.  Puede hacer los pedidos vía módem, por internet (FEDICOM) y por FAX.  Registro automático de margen de beneficio por pedido, registro histórico de todos los pedidos.  Acceso por artículo a históricos de pedidos, márgenes, proveedores.  Validación y Recepción de pedidos mediante lector óptico.  Muestra toda la información referente a; acción y mecanismo, farmacocinética, indicaciones, posología, contraindicaciones y precauciones, interacciones / interferencias analíticas, efectos adversos, advertencias especiales, uso en condiciones especiales, intoxicación y su tratamiento, composición, dopaje. A continuación, el gráfico 28 ilustra el diagrama de flujo de información de la farmacia y los procesos de DAHN relacionados con esta.

O P E R A C I O N | 72 Gráfico 28. DIAGRAMA DE FLUJO DE INFORMACIÓN Elaboración propia INICIO

CANTIDAD NECESIDADES DE PRODUCTO

RECEPCION DATOS PERSONALES

ORDEN DE COMPRA

ANALISIS MEDICAMENTOS ESTANDARIZADOS

AUDITORIAS CANTIDADES DE PRODUCTO

GENERAR PRESCRIPCION

ACTUALIZACIO N NIVEL DE INVENTARIO

DETERMINAR CONDICIONES DE DISPENSACION

ETIQUETADO Y CODIFICACION NUEVO INVENTARIO

REGISTRO SALIDA DE EXISTENCIA Y VENTA

FIN

PLAN DE DISTRIBUCI ÓN

D I S T R I B U C I O N | 74 Para determinar el modelo eficiente de entrega de medicamentos se utiliza el método de distribución por prescripción individual basado en la prescripción médica a cada paciente. Que está formada por actividades como la revisión de la orden médica por el farmacéutico, análisis de datos del usuario, comprobar existencias, seleccionar, preparar, embalar e identificar medicamento, ajustar el cobro a cada paciente por los medicamentos consumidos y entrega final. El farmacéuta debe dar cumplimiento a las normas nacionales e internacionales sobre la distribución para los productos de uso controlado, tales como estupefactivos y sicotrópicos. El farmacéutico hará una interpretación de la orden médica que reciba y la transcribirá a la Hoja Farmacoterapéutica donde se registra:            

Nombre del enfermo. Edad. Firma del médico que hace la prescripción. Nombre del medicamento. Forma farmacéutica. Vía de administración. Dosis. Frecuencia. Fecha. Diagnóstico. Enfermedades crónicas. Alergias.

Un factor de espera, determinante, son los momentos del día en los que la receta médica es procesada. Usualmente, los pacientes se dirigen a la farmacia con una o varias prescripciones después de salir del trabajo, lo que crea un espacio de 3 horas entre las 5 y las 8p.m. donde el tiempo de aguardar aumenta considerablemente ya que las farmacias se ven saturadas con tantas solicitudes; el modelo de servicio diagnóstico -prescripción propone con la implementación de del portal en línea y la comunicación sistematizada entre la farmacia y los consultorios médicos aumentar el nivel de servicio al cliente de manera que éste tenga la opción de reclamar sus medicamentos al día siguiente en caso de que quiera evitar esperar en las instalaciones o que los medicamentos sean enviados de manera domiciliaria. Dicho servicio se plantea como una recomendación y todavía no ha sido puesto en marcha. De ser implementado, el contrato de entrega domiciliaria se haría con la USPS (United States Postal Service). El costo del domicilio sería un promedio de 7USD. Si se tienen al menos 3 prescripciones, el domicilio es gratis. A continuación se describe el de manera grafica el proceso de distribución de la farmacia.

D I S T R I B U C I O N | 75 Gráfico 29. FLUJOGRAMA PROCESO DE DISTRIBUCIÓN Elaboración propia

PROCESO DE DISTRIBUCION

REPARTO

ALMACENAMIENTO

VENDEDORES

VENTAS

Fase

INICIO

REGISTRO DE LA VENTA

VISITA PACIENTE

RECEPCION RECETA MEDICA

FACTURACION DE LA VENTA

CONSULTAR CONDICIONES DE VENTA SEGUN SEGURO MEDICO

UBICACION, ACONDICIONAMIEN TO (RE-EMPAQUE) DEL MEDICAMENTO

ENTREGA

FIN

D I S T R I B U C I O N | 76 9.1 Reembolso del mercado farmacológico En cuanto a los ingresos por venta de medicamentos, los precios de estos no son establecidos por la farmacia sino por los seguros médicos en acuerdos con las compañías químicas farmacéuticas productoras de los medicamentos a través de empresas terceras parte llamadas pharmacy Benefit Manager (PBM’s). Estas empresas son las encargadas de administrar el riesgo de los precios así como crear los llamados “formularios” que no son otra cosa que la lista de medicamentos que son cubiertos por las aseguradoras y que determinan las condiciones de entrega de estos. Como por ejemplo, establecen cláusulas como por ejemplo que determinan si los pacientes pueden solicitar el rellenado de sus prescripciones (refill) o necesariamente deben ir a consulta medica cada vez que lo necesiten. Esta y otras condiciones de adquisiciones de medicamento son establecidas en estos documentos por dichas entidades. Existen varios seguros médicos y varias PBM y por lo tanto varios tipos de formularios. Lo que indica que para un mismo medicamento es posible que el precio de rembolso por parte de un paciente sea diferente al precio de reembolso de otro paciente. Es relativo. Los formularios están basados en el sistema Tier. Los niveles (Tier) son agrupaciones de fármacos basados en descripción y precio descrito a continuación: Nivel 1 o Nivel I: Son las drogas genéricas y por lo tanto de menor costo. El copago (el porcentaje del medicamento que el paciente debe aportar) está estimado en $5 usd. Nivel 2 o Nivel II: se compone de los medicamentos de marca o genéricos más caros. Tienen de valor co-pago, generalmente de $ 10 a $ 25. Nivel 3: o Nivel III: Los medicamentos de marca más caros debido a que existen pocas empresas productoras y los seguros médicos tienden a no querer pagarlos. El co-pago se encuentra entre $25 y $100. Nivel 4 o Nivel IV, también llamados medicamentos de especialidad: Estos suelen medicamentos recién aprobados, y son tan caros que las BPM’s quiere desalentarlos de las prescripciones. Nivel IV es una designación más reciente, utilizado por primera vez en 2009. Y la farmacia DAHN no tendrá en inventario medicamentos de éste tipo. Los pasos para recibir el reembolso son los siguientes: 1. Recibir el co-pago por parte de los pacientes correspondiente al medicamento. 2. Enviar el formulario de petición de pago y enviarlo a la PBM 3. La PBM adjudica el pago de la petición a la farmacia y asume el pago correspondiente. Usualmente de manera electrónica o algunas veces en forma de cheques a los 30 días hábiles de haber sido impuesta la petición.

D I S T R I B U C I O N | 77

El promedio de reembolso por prescripción unitaria es de 71.93 dólares abarcando los distintos Tier para los medicamentos con sus respectivos formularios y copagos.

9.2 Proyección de ventas VER “LOGÍSTICA DE INVENTARIO” EN EL ANEXO 8 (diagnóstico -MEDICAMENTO)

NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS

N E C E S I D A D E S Y R E Q U E R I M I E N T O | 79 10.1 Requisitos de capital El equipo necesario está determinado por el desarrollo de actividades básicas para el funcionamiento de la farmacia, se requieren:  Muebles para el desarrollo de actividades básicas, tales como escritorios, archivadores, sillas, tarjeteros, calculadoras, computadora y materiales para el uso de los mismos. El tipo, cantidad y especificidad está dado por el número de personal u operadores y por el nivel de desarrollo que alcancen los servicios farmacéuticos,  Estantería para almacenar adecuadamente el volumen de mercancía y que permita su manejo ordenado;  Material auxiliar de almacén: escaleras, mesas (área de recepción, de reempaque), tarima;  Refrigeradora para conservar los productos que lo requieran;  Sistemas de comunicación en lo interno y lo externo (teléfono con línea directa), fax. A continuación, en la tabla 14 se pueden ver las cantidades en dólares requeridas de capital de equipo Tabla 14. Capital de equipo (USD) Elaboración Propia USOS DE CAPITAL

A. Equipo 1. Computadores 2. Impresoras 3. Teléfonos 4. Equipo de dispensación 5. Muebles 6. Equipos menores Total Capital Equipo B. Software C. Construcción B. Marketing C. Suministros iníciales Otros suministros F. Legal F. Licencia

$ $ $ $ $ $

4,000 2,600 700 4,200 2,000 5,300 $

18,800

$ $ $ $ $ $ $

6,250 30,400 500 290,463 300 5,000 7,000

N E C E S I D A D E S Y R E Q U E R I M I E N T O | 80

Total usos de capital

$

358,713

Para los requisitos de capital humano, el farmacéutico desarrolla una función central debido a las consideraciones técnicas específicas del medicamento. Otro tipo de personal que se encuentra involucrado en las actividades del suministro y que laboran en la farmacia son: auxiliares de farmacia, asistentes de farmacia. El auxiliar de farmacia, por lo general, no cuente con educación formal o programas acreditados de entrenamiento en tareas específicas del ambiente hospitalario. En todo caso, las instituciones de salud deben incorporar en sus planes de actualización de sus recursos humanos al personal que labora en la farmacia. A continuación, en la tabla 15 se pueden ver las cantidades en dólares requeridas de capital humano y en el gráfico 30 el organigrama para la farmacia compuesto por los socios (doctores), los administradores de la farmacia y los colaboradores de esta.

Gráfico 30. ORGANIGRAMA Elaboración propia

DOCTOR/ PROPIETARIO BASALDUA

DOCTOR/ PROPIETARIO SANCHEZ

DOCTOR/ PROPIETARIO STALLING

DOCTOR/ PROPIETARIO BABIN

DOCTOR/ PROPIETARIO ANGEL

DOCTOR/ PROPIETARIO TRAPEY

DOCTOR/ PROPIETARIO HELLER

DOCTOR/ PROPIETARIO GRAYSON

AUXILIAR

SOCIO GINGRINCH

CEO/ PROPIETARIO BUTLER

FARMACEUTA

CEF FAN

AUXILIAR

RECEPCIONISTA

N E C E S I D A D E S Y R E Q U E R I M I E N T O | 81 Tabla 15. Capital humano (USD) Elaboración Propia Cargo Farmacéutico Técnico farmacia Técnico farmacia Recepcionista Salario No profesional

Tarifa

Promedio Bruto/semana

Promedio Bruto/año

$13.00 $13.00 $10.00

$2,310.00 $520.00 $520.00 $400.00

$120,120.00 $27,040.00 $27,040.00 $20,800.00 $74,880.00

Para complementar el organigrama, a continuación se explican con detalle las funciones de los colaboradores de la farmacia. El auxiliar de farmacia responde por la adecuada recepción y distribución de medicamentos, clasifica y ordena las existencias de la farmacia, ordena en los estantes los productos farmacéuticos, llevar el adecuado registro y control de los medicamentos y conservar las normas de almacenamiento para cada medicamento. Las funciones del farmacéuticos incluyen: establecer normas y procedimientos escritos para las diferentes unidades con la descripción de las funciones y actividades que desarrollan, hacer cumplir las normas y procedimientos sobre adquisición, recepción, almacenamiento, dispensación, distribución y fraccionamiento de los medicamentos y supervisar que su manejo sea adecuado en los diferentes servicios y unidades de apoyo, supervisar la revisión de inventarios de medicamentos en los servicios, revisar perfiles farmacológicos de pacientes que lo ameriten e informar al médico tratante sobre los problemas detectados en las indicaciones terapéuticas. Finalmente, la recepcionista se encarga de ejercer la facturación de las formulas.

10.2 Necesidades de espacio Para determinar la superficie de la farmacia se consideraron las áreas donde se cumplen funciones propias del proceso de dispensación de medicamentos, entre ellas: Área administrativa y Área de almacenamiento de medicamento. En cuanto al área para almacenamiento se consideran: los métodos de almacenamiento, los diagramas de recorridos y el flujo de información y producto entre las zonas o áreas.

N E C E S I D A D E S Y R E Q U E R I M I E N T O | 82

Para el área administrativa se recomienda poseer un área de 2 m2 por persona con una altura mínima de 2,5 m. También se deben considerar las condiciones físicas específicas del área: Ventilación e iluminación adecuada, preferiblemente natural. Si no fuese posible, deberá ser artificial e indirecta, pisos de material resistentes fáciles de limpiar y lavar, con declives apropiados, no resbaladizos y parejos, sistema eléctrico, equipo contra incendios, botiquín de primeros auxilios, señalización adecuada de las áreas, Instalaciones sanitarias, Sistemas de comunicación: teléfono con línea directa al teléfono externo e interno del centro médico. Se destinaron a la construcción 37.16 metros cuadrados que serán construidos en el primer piso de las instalaciones. Esquina sur oriental de la farmacia. Debajo de las oficinas administrativas y al frente de la recepción del centro médico. 10.3 Construcción Para la construcción se uso la empresa contratista Black Stone Contractors, LLC. El costo de construcción está determinado en $76 Usd/pie cuadrado. Para un total de 30,400USD en costos de construcción. El plazo de construcción es de 3 meses. 10.4 Impacto social y ambiental. Inscripción a plan nacional de recuperación de medicamentos y definición del impacto a la sociedad del proyecto. En cuanto al impacto ambiental en la implementación de la farmacia tiene dos aspectos. La infraestructura actual de la clínica provee ventajas ya que DANH reutilizaría el espacio ya existente, disminuyendo en gran proporción la cantidad de polución derivada de una construcción. La farmacia va estar localiza al final de un pasillo que se encuentra justo al lado de la entrada principal a de las instalaciones. Los constructores utilizaron algunas barreras de construcción para cerrar este pasillo y así disminuir la salida de polvos y ruidos resultantes de la construcción. Los tiempos de construcción se realizaron con intensidad los fines de semana para poder disminuir el impacto. El ruido es un factor ergonómico que en exposiciones no recomendadas puede causar daños al oído. El oído humano, en el puesto de trabajo, puede soportar hasta 80 dB durante 8 horas1. A partir de los 120 dB se considera el umbral de dolor cuya exposición no es tolerada por el oído humano. Para el cálculo del tiempo permitido se utilizó la siguiente fórmula:

N E C E S I D A D E S Y R E Q U E R I M I E N T O | 83

Ecuación 3. Tiempo máximo permisible de exposición al ruido26

Para 87 decibeles el tiempo máximo permitido es de 5 horas de construcción.

La farmacia tiene un tablero de noticias donde se colgará una lista de pautas para la eliminación de medicamento publicadas por la ONDCP en febrero de 2007 y que fueron actualizadas en octubre de 2009 que se resumen a continuación27: 

Siga todas las instrucciones de eliminación que aparecen en la etiqueta del medicamento o la información para el paciente que acompaña el medicamento. No arroje medicamentos con receta al inodoro a menos que esta información le indique específicamente hacerlo.  Aproveche los programas comunitarios de recuperación de medicamentos que permite que el público lleve medicamentos sin usar a un local central para su eliminación adecuada. Llame al servicio de desechos domésticos y reciclaje del gobierno de su ciudad o condado para saber si existe un programa de recuperación en su comunidad.  Si las etiquetas de los medicamentos no tienen instrucciones para eliminarlos o no existe un programa de recuperación en su área, bote los medicamentos junto con los desechos domésticos, pero primero: o Sáquelos de sus envases originales y mézclelos con alguna sustancia indeseable como desechos de café o arena para gatos. De esta forma, el medicamento será menos atractivo para los niños y mascotas y más irreconocible para las personas que intencionalmente puedan revisar sus desechos. o Colóquelos dentro de una bolsa sellada, una lata vacía o cualquier otro envase para evitar que el medicamento se filtre o se salga de la bolsa de desechos.  Antes de deshacerse de un envase de medicamentos, raye toda la información de identificación en la etiqueta del medicamento de modo que no pueda leerse. Esto ayudará a proteger su identidad y la privacidad de su información personal de salud.

26

CORTÉS DÍAZ, JOSÉ MARÍA. Seguridad e higiene del trabajo, novena edición. EDITORIAL TÉBAR, S.L., Madrid, 2007., consultado el 11 de abril de 20113. 27

http://www.fda.gov/ForConsumers/ConsumerUpdates/ucm162971.htm.

N E C E S I D A D E S Y R E Q U E R I M I E N T O | 84 

No dé medicamentos a sus amigos. Los médicos recetan medicamentos de acuerdo a los síntomas específicos y los antecedentes médicos de una persona. Un medicamento que funciona para usted puede ser peligroso para otra persona. Cuando tenga dudas sobre la eliminación adecuada, hable con su farmacéutico.



10.5 Constitución y aspectos legales

El proceso de obtención de la licencia para la operación otorgada por la Junta de Texas de productos farmacéuticos está determinado por las condiciones óptimas de las instalaciones como la presencia de armarios especiales para medicamentos, entre otros.

A continuación se ilustra una copia del Check list que se debe cumplir a cabalidad al momento de la revisión para la obtención de la licencia de operación: Gráfico 31. Inspección Check List28

28

http://www.tsbp.state.tx.us/.

N E C E S I D A D E S Y R E Q U E R I M I E N T O | 85

CADENA DE ABASTECIMIENTO

C A D E N A D E A B A S T E C I M I E N T O | 87 Gráfico 32. CADENA DE ABASTECIMIENTO FARMACIA Elaboración propia

CADENA DE ABASTECIMIENTO

BASE DE LA CADENA

CARDINAL HEALTHCARE

APROVISIONAMIENTO MODELO DE REVISION PERIODICA T=60 UBICACION CLASIFICACION ABC METODO DE ALMACENAMIENTO FIFO ORDENAMIENTO ALFANUMERICO

OPERACION ESTANDARIZACION DISTRIBUCION EQUIVALENCIAS DIAGNOSTICO POR PRESCRIPCION INDIVIDUAL Y MEDICAMENTOS RECIBIR CO-PAGO PORTAL EN LINEA ENVIO FORMULARIO DE PROCESO DE VALIDACION PETICION REEMBOLSO A LA TEMPRANA PBM INTEGRACION SISTEMA DE ADJUDICACION DE PAGO INFORMACION ERP Y CRM

4267 PACIENTES



McKESSON FINANCIERA:



PROCESO INTERNO

COMERCIALIZACION DE PRODUCTO FARMACEUTICOS

Total construcción: $30.400 USD/Total inversión: $393,537 Cubierta en totalidad por los socios/VPN: $2,820,761.86/Costo/beneficio:0.43/ Retorno de la inversión: 3 meses

CAPITAL HUMANO: Area administrativa (CEF, CEO, farmaceuta, auxiliares de farmacia, doctores, secretaria, recepcionista)

ESTRUCTURA: Espacio de 37.16M2 ubicados en la esquina sur occidental del primer piso de las instalaciones del centro médico.

ESTUDIO FINANCIERO

E S T U D I O F I N A N C I E R O | 89 Se evaluó financieramente la implementación de la farmacia mediante la Identificación y cuantificación en términos monetarios de los costos y beneficios a mediano plazo esperados.

12.1 Análisis financiero En el ANEXO 18. ANALISIS FINANCIERO se muestra los procedimientos de los datos obtenidos a continuación:

12.1.1 Indicadores financieros

Tabla 16. Índices financieros (USD) Elaboración Propia VPN

$2,820,761.86

COSTO/BENEFICIO

$0.43

TIEMPO RETORNO DE LA INVERSION

3 MESES

La relación coste/beneficio de 0,43 nos indica que por cada $ 43 USD invertidos en costos y gastos de la implementación de las propuestas se generarán $ 100 USD de beneficio. Pasados 3 meses la empresa habrá recuperado los costos y gastos de la implementación gracias a los beneficios generados por las propuestas. De la proyección a doce (12) meses del flujo de caja se obtiene un valor presente neto de $ $2,820,761.86.

E S T U D I O F I N A N C I E R O | 90 Tabla 17. CASH FLOW Elaboración Propia

E S T U D I O F I N A N C I E R O | 91 12.1.2 Caso previsto Tabla 18. Caso previsto Elaboración Propia

Basado en la investigación de mercado se prevé que el 65% de un promedio de 4267 pacientes que visitan el centro médico adquirirán medicamentos en la farmacia. La proyección de ventas esta alrededor de los $390,000USD por mes. El costo de ventas a $345,000USD el primer mes y los siguientes alrededor de los $200,000USD. Para un total de ingresos netos al final de los 12 meses de $1,935,000USD. Un total de egresos de $289,000USD y una utilidad neta al final del primer años de $1,812,000USd.

E S T U D I O F I N A N C I E R O | 92 12.1.3 Mejor Caso Tabla 19. Mejor caso Elaboración Propia

Basado en la investigación de mercado se prevé que hasta un 91% de los pacientes que visitan el centro médico adquirirán medicamentos en la farmacia en el mejor de los casos. La proyección de ventas esta alrededor de los $547,400USD por mes. El costo de ventas a $483,000USD el primer mes y los siguientes alrededor de los $283,000USD . Para un total de ingresos netos al final de los 12 meses de $2,708,000USD. Los egresos operacionales se mantienen y una utilidad neta al final del primer año de $2,661,000USd.

E S T U D I O F I N A N C I E R O | 93 12.1.4 Peor caso Tabla 20. Peor caso Elaboración Propia

Basado en la investigación de mercado se prevé que hasta un 19% de los pacientes que visitan el centro médico adquirirán medicamentos en la farmacia en el peor de los casos. La proyección de ventas esta alrededor de los $114,300USD por mes. El costo de ventas a $101,000USD el primer mes y los siguientes alrededor de los $59,000USD. Para un total de ingresos netos al final de los 12 meses de $565,500USD. Los egresos operacionales se mantienen y una utilidad neta al final del primer año de $309,181USD.

CONCLUSIONES

El objetivo de este trabajo de grado era diseñar la cadena de abastecimiento de una farmacia en Houston, Texas. Dicho objetivo se quería lograr en primera instancia para aumentar la competitividad del centro médico e iniciar un nuevo servicio bajo modelos estandarizados que aseguren el correcto funcionamiento de la farmacia. Logrando así tener al final de esta tesis un sistema de abastecimiento capaz de competir de manera efectiva en el mercado. Un aspecto importante para que la cadena de abastecimiento fuera funcional se obtuvo a través del desarrollo e implementación de un modelo de inventario y uno de servicios tales que al converger formaron la base para alcanzar el objetivo. Dichos modelos se obtuvieron mediante el establecimiento de objetivos específicos como lo fueron la determinación de la demanda, el desarrollo de planes de abastecimiento, operación y distribución; La determinación de otras necesidades y requerimientos de capital humano, gestión financiera, legal, entre otros. Y, finalmente, el análisis financiero del proyecto. El costo total para implementar la farmacia fue proyectado para un total de 393,537. DANH recibe actualmente un reembolso de 6,584,146.25 USD solo por consultas medicas y se ha proyectado el reembolso por comercialización de medicamentos sea de 5,680,328USD. Por lo que una inversión inicial de alrededor de los 400,000USD se ve representada en la duplicación de los ingresos por cuenta de reembolsos de BPM’s proyectada a un año con un VPN de $2,820,761.86. Actualmente, DANH es el único centro médico en el mercado que reciba utilidades sobre los medicamentos y responde de manera satisfactoria a las expectativas de los accionistas del DANH.

E S T U D I O F I N A N C I E R O | 95 RECOMENDACIONES Dentro de un proyecto tan ambicioso y costoso como el presente lo fue, siempre se desea que haya una mejora continua del mismo; por lo tanto, se recomienda para un futuro desarrollar estrategias de gestión y la implementación de un Balanced Scorecard para la farmacia. Por otro lado, se recomienda la implementación del modelo de distribución de medicamentos a domicilio con el fin de aumentar la satisfacción del cliente. Una última recomendación, seria incluir más modelos de inventarios, para que el sistema se adapte a las necesidades de todos los servicios, no tanto del centro médico sino de todas las empresas del grupo médico. Lo anterior mediante la estandarización y registro de procesos mediante la aplicación del estudio de métodos y otras herramientas de la ingeniería industrial.

E S T U D I O F I N A N C I E R O | 96 BIBLIOGRAFIA 

RONALD H. BALLOU. Logística. Administración de la cadena de suministro, Pearson Education, México, Quinta Edición, 2004.

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ROBERT B. HANDFIELD, ERNEST L. NICHOLS. Introduction to Supply Chain Management. Prentice Hall, 1999.

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ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD. Logística y gestión de suministros en el sector salud, Washington, DC, 2001

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LEXISNEXIS. Texas Pharmacy Laws and Regulations, Lexis Nexis Matthew Bender, 2012

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KRICK, E.V., Ingeniería de Métodos. Limusa, México, 10ma impresión, 1991.



LINA PRIETO CONTRERAS. Manual de Procesos Industriales Vol, 1. Editorial Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá D.C., 2004.

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DOMINGO GOMEZ OREA. Evaluación del Impacto Ambiental. Ediciones MundiPrensa. España, Segunda Edición, 2002.



ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO (OIT). Introducción al estudio del trabajo. Editorial Limusa, S.A. Balderas 95, México, D.F. Cuarta Edición, 2002

ANEXOS

A N E X O S | 98

A N E X O S | 99

A N E X O S | 100

A N E X O S | 101

A N E X O S | 102 ANEXO 6. Email encuesta electrónica29

29Email automático enviado por MeccaStat en alianza con Health-Exec Market Group (Grupo fundador de DAHN).

A N E X O S | 103 ANEXO 7. INFORMACIÓN MEDICAMENTO. 31

31

Base de datos DANH.

A N E X O S | 104 ANEXO 11. Proceso de orden de compra y devolución32

32

http://www.cardinal.com/,

A N E X O S | 105

A N E X O S | 106

ANEXO 12. Ejemplo panel de seguimiento de pacientes33

33

Base de datos DANH.

A N E X O S | 107 ANEXO 13. Ejemplo panel de seguimiento de pacientes34

ANEXO 14. Sistema control de inventario farmacia35

34

Base de datos DANH. Base de datos DANH.

35

A N E X O S | 108

15. Sistema de información36

36

Base de datos DANH.

A N E X O S | 109 ANEXO 16. Sistema de información37 Elaboración Propia

37

Base de datos DANH.

A N E X O S | 110 ANEXO 17. Sistema de información38 Elaboración Propia

38

Base de datos DANH.