GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

TRABAJO FIN DE GRADO CURSO 2014/2015

PLAN DE MARKETING DE SANTANDER TELEPORT, S.L. MARKETING PLAN

AUTORA Yohana Inda Martincorena

TUTOR Jesús Collado Agudo

Santander, Septiembre de 2015

RESUMEN EJECUTIVO En la segunda mitad del siglo XX, se inician las comunicaciones por vía satélite. En un principio eran usadas para fines militares y cuando fueron accesibles para el público en general, su coste no lo permitía. Sin embargo, la evolución de la tecnología y la demanda de internet consiguieron que todo el público tuviera posibilidad de tener acceso a este servicio del que todos utilizamos. La realización de este proyecto consiste en desarrollar un Plan de Marketing a la empresa de Telecomunicaciones Santander Teleport, centrándonos en los servicios de comunicación por satélite marítimos. Santander Teleport nace ofreciendo servicios de comunicación por satélite, a través de una Joint Venture entre una empresa estadounidense (MTN) y una española (ERZIA). En primer lugar, se ha realizado un análisis de la situación actual, observando el macroentorno, microentorno y un análisis interno de la empresa para conocer amenazas y oportunidades de la empresa. Al pertenecer a este sector, Santander Teleport tiene una relación más estrecha con sus clientes que en otros sectores, debido a su complejidad de la actividad. Esto le conlleva a un trato muy personalizado y en el que el trato comercial es más orientado a escuchar que a hablar. Además sus clientes pertenecen a segmentos muy distintos, donde difieren unos de otros del conocimiento técnico y la capacidad económica. Santander Teleport cuenta con recursos, capacidades y la infraestructura para realizar los servicios con total perfección. Dispone de antenas motorizadas, lo que consigue un acceso de ancho de banda satelital mucho más barato y por otro lado, antenas con sistema tracking, que sirven para no perder apuntamiento del satélite. Además de las anteriormente comentadas, dispone de cinco antenas no motorizadas de transmisión y recepción y tres antenas de sólo recepción para televisión. Ante cualquier incidencia que pueda tener el cliente, existe lo que se llama NOC, (Network Operations Center), que es el call center altamente cualificado de la empresa, operativo los 7 días de la semana, 24 horas, los 365 días al año que intenta resolver el servicio dañado en el menor tiempo posible. Ligada a la internacionalización, el perfil de la empresa está orientado a mercados internacionales, teniendo poder de compra a fabricantes de EE.UU. a través de su socio americano MTN. El objetivo que persigue es convertirse en operador global de comunicación por satélite. A través de dicho objetivo, hemos definido una estrategia centrada en las comunicaciones marítimas y donde las ventajas de costes de las que dispone la empresa tienen un papel fundamental en su desarrollo.

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EXECUTIVE SUMMARY Satellite communications begun at the second half of the 20th century. At the beginning were used for military purposes, it was very expensive for the people. However, the technology evolution and the internet demand achieve than everybody was able to get access to that service that everyone use. The realization of this project consists in develops a marketing plan of "Telecommunications Santander Teleport" company, focusing on the communication services via maritime satellites. Santander Teleport was born offering satellite services, through a Joint Venture between an American (MTN) and Spanish (ERZIA) companies. At first, it has been done an analysis of the current status, observing the microenvironment, microenvironment and an internal analysis of the company to know possible threats and opportunities. Santander Teleport has a closer relationship with clients than other sectors due to the complexity of the activity. That carry a personalized treatment where the business deal is more geared to listen than to talk. Further their clients belong very different segments, where differs each others about technical knowledge and economical capacity. Santander Teleport has a lot of resources, capabilities and an infrastructure to perform a correct services. It counts with motorized antennas, which means a cheaper bandwidth and, at the same time, antennas with tracking system, to not lose the satellite pointing. Furthermore, Santander Teleport dispose five non-motorized transmission and reception antennas, and three reception antennas for the television. To any incident that may have the client, there is what is called NOC (Network Operations Center), which is highly qualified call Center Company, operating 7 days a week, 24 hours 365 days a year trying damaged solve in the shortest time possible service. Attached to internationalization, company profile is oriented to international markets, taking purchase power to American manufacturers through American business (MTN). The aim is to become a global operator of the satellite communications. Through said goal, we definite a strategy focused in the maritime communications where the costs advantage that the company has, is taking a fundamental role developmental.

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ÍNDICE 1) INTRODUCCIÓN--------------------------------------------------------pag.6 1.1 OBJETO DEL TRABAJO FIN DE GRADO---------------------------pag.6 1.2 LA EMPRESA, SU HISTORIA Y NEGOCIO-------------------------pag.7 1.3 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES-------------------------------------------pag.9

2) ANÁLISIS DE SITUACIÓN ----------------------------------------pag.10 2.1 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO------------------------------------pag.10 2.1.1. Entorno demográfico-----------------------------------------pag.10 2.1.2. Entorno económico-------------------------------------------pag.14 2.1.3. Entorno tecnológico------------------------------------------pag.16 2.1.4. Entorno socio-cultural-----------------------------------------pag.18 2.1.5. Entorno político-legal-----------------------------------------pag.19 2.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO-------------------------------------pag.20 2.2.1. Mercado VSAT Marítimo------------------------------------- pag.20 2.2.2. Competidores----------------------------------------------------pag.25 2.3 ANÁLISIS INTERNO------------------------------------------------------pag.29 2.3.1. Recursos de la empresa-------------------------------------pag.29 2.3.2. Capacidades de la empresa------------------------------- pag.34 2.4 ANÁLISIS DAFO-----------------------------------------------------------pag.36

3) FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS-------pag.37 3.1 OBJETIVOS-----------------------------------------------------------------pag.37 3.2 ESTRATEGIAS DE MARKETING-------------------------------------pag.38 3.2.1 Estrategias de negocio-----------------------------------------pag.38 3.2.2 Estrategia corporativa------------------------------------------pag.39

4) POLÍTICAS DE MARKETING MIX-------------------------------pag.41 4.1 POLÍTICAS DE PRODUCTO--------------------------------------------pag.41 4.2 POLÍTICAS DE PRECIO--------------------------------------------------pag.43 4.3 POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN----------------------------------------pag.45 4.4 POLÍTICAS DE PROMOCIÓN------------------------------------------pag.46

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5) EJECUCIÓN Y CONTROL ----------------------------------------pag.50 6) CONCLUSIONES ----------------------------------------------------pag.52 7) BIBLIOGRAFÍA-------------------------------------------------------pag.54

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1. INTRODUCCIÓN 1.1 OBJETO DEL TRABAJO FIN DE GRADO La finalidad del presente trabajo es desarrollar un Plan de Marketing para un nuevo servicio de la empresa Santander Teleport, dedicada a la prestación de servicios de comunicaciones por satélite. Santander Teleport (ST en adelante) desea analizar la viabilidad de este servicio en el mercado, de modo que requerirá para ello de un exhaustivo análisis de dicho mercado analizando no sólo potenciales clientes y competidores, sino barreras de entrada y las propias capacidades internas para llevarlo a cabo. Lo novedoso de este trabajo radica en dos aspectos fundamentales: 1. El sector elegido, ya que las comunicaciones satelitales existen desde la segunda mitad del siglo XX pero claramente desde entonces ha habido una evolución significativa, pasando de ser un mundo restringido al uso militar para después abrirse a utilizaciones civiles pero con unos costes que lo hacían poco accesible al público en general, hasta los últimos años en donde la evolución de la tecnología y la demanda creciente motivada por el uso de internet han llevado a una “democratización” del sector que continúa en la actualidad. 2. El enfoque del mismo, ya que dentro de la gran diversidad de clases de comunicaciones satelitales existentes, nos centraremos en una muy específica con un mercado creciente y claramente dependiente de estos servicios: el mercado VSAT marítimo. Al finalizar el trabajo, habremos conseguido familiarizarnos con este sector de comunicaciones marítimas por satélite, así como valorar desde un punto de vista teórico el potencial de este nuevo servicio para ST. La estructura del trabajo se basará en analizar los factores externos e internos que influyen en la actividad de la empresa, y a través del objetivo que persigue, implantar una nueva estrategia así como ver la viabilidad de la misma. Por último finalizaremos con unas conclusiones que habremos obtenido con el estudio del proyecto.

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1.2 LA EMPRESA, SU HISTORIA Y NEGOCIO Santander Teleport S.L. es una empresa cántabra constituida en 2010 fruto de la Joint Venture entre MTN Satellite Communications y ERZIA Technologies S.L. ERZIA se fundó en 2002 en Cantabria y se dedica a proveer sistemas de comunicación por satélite y sistemas electrónicos de radiofrecuencia, además de sistemas de test para satélites y uso espacial. Además provee estaciones VSAT terrestres para uso en condiciones extremas como es el caso de la Antártida. Actualmente, realiza servicios de comunicaciones para distintos organismos españoles, como el Consejo Superior de Investigaciones Científicas CSIC y la Base Antártica Española Juan Carlos I. En Diciembre de 2013, un vehículo espacial chino aterrizó en la superficie lunar portando entre sus sistemas cuatro amplificadores de radiofrecuencia diseñados y fabricados por ERZIA en sus instalaciones. ERZIA participa así mismo en la misión Exomars que aterrizará otro vehículo en Marte. MTN ubicada en Florida (EE.UU) cuenta con más de 30 años de experiencia siendo proveedor global líder de servicios de comunicaciones, conectividad y contenidos para ubicaciones remotas en el mundo. Las soluciones VSAT marítimas y su red global de comunicaciones vía satélite son de alta fiabilidad. MTN tiene una cobertura global que permite estar comunicados siempre y en cualquier lugar del mundo a más de 600 barcos y terminales terrestres. MTN dispone de oficinas repartidas por todo el mundo, una de ellas la de ERZIA con ST en Santander. Dentro del mundo de las comunicaciones por satélite, la empresa ST es una instalación de Telecomunicaciones que actúa como Estación Base Terrena, prestando a sus clientes servicios de nodo de comunicaciones/pasarela entre las redes satélites y las redes terrestres (redes de voz y datos). Las comunicaciones de voz y datos que se reciben de los clientes remotos a través de las antenas se inyectan en las redes terrenas dependiendo de su naturaleza, las comunicaciones de voz se inyectan en las redes terrenas de servicios de voz, y las comunicaciones de datos en las redes de datos/internet. Además de los servicios de voz y datos, ST provee a los clientes servicios de recepción de TV.

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1.2.1 Conceptos del sector de las Telecomunicaciones Antes de seguir avanzando con el proyecto, es necesario profundizar en algunas definiciones relacionadas con el sector de las Telecomunicaciones para su posterior entendimiento. -

“Telepuerto: es una estación terrestre de comunicaciones para la retransmisión de distintos servicios de televisión, voz y datos vía satélite. Son puntos de conexión entre los satélites y las redes de comunicaciones terrestres, permitiendo la transmisión y recepción de señales de comunicación y solventando así la falta de redes de transmisión por cable en áreas remotas o aisladas. Suelen estar formados por un conjunto de grandes antenas que emiten las señales ya preparadas”. Colaboradores de Wikipedia. Wikipedia, La enciclopedia libre. [sitio web]. 2009. [Consulta: 3 julio 2015]. En la web https://es.wikipedia.org/wiki/Telepuerto

-

“Satélite: es un medio muy apto para emitir señales de radio en zonas amplias o poco desarrolladas, ya que pueden utilizarse como enormes antenas suspendidas del cielo. Colaboradores de Wikipedia. Wikipedia, La enciclopedia libre. [sitio web]. 2015. [Consulta: 3 julio 2015]. En la web : https://es.wikipedia.org/wiki/Sat%C3%A9lite_de_comunicaciones

-

“Antena de comunicaciones por satélite: Un satélite actúa básicamente como un repetidor situado en el espacio: recibe las señales enviadas desde la estación terrestre y las reemite a otro satélite o de vuelta a los receptores terrestres”. Colaboradores de Wikipedia. Wikipedia, La enciclopedia libre 2015. [sitio web]. 2015. [Consulta: 3 julio 2015]. En la web https://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaciones_por_sat%C3%A9lite

-

“Megahercio (MHz): es una unidad de medida de la frecuencia; equivale a 106 hercios (1 millón). Se utiliza muy frecuentemente como unidad de medida de la frecuencia de trabajo de un dispositivo de algo, frecuencias de radio que operan bajo esa frecuencias como la bandas FM o bien como medida de ondas.” Colaboradores de Wikipedia. Wikipedia, La enciclopedia libre 2015. [sitio web]. 2015. [Consulta: 3 julio 2015]. En la web https://es.wikipedia.org/wiki/Megahercio

-

“Estaciones VSAT: VSAT son las siglas de Terminal de Apertura Muy Pequeña (, Very Small Aperture Terminal). Designa un tipo de antena para comunicación de datos vía satélite y por extensión a las redes que se sirven de ellas, normalmente para intercambio de información punto a punto, punto a multipunto (broadcasting) o interactiva”. Colaboradores de Wikipedia. Wikipedia, La enciclopedia libre 2015. [sitio web]. 2015. [Consulta: 3 julio 2015]. En la web https://es.wikipedia.org/wiki/Terminal_de_apertura_muy_peque%C3%B1a

-

“Transpondedor: Se designa con este término a equipos que realizan la función de: Recepción, amplificación y reemisión en una banda distinta de una señal o Respuesta automática de un mensaje”. Colaboradores de Wikipedia. Wikipedia, La enciclopedia libre 2015. [sitio web]. 2015. [Consulta: 3 julio 2015]. En la web https://es.wikipedia.org/wiki/Transpondedor

-

“Tonelada de Peso Muerto (TPM): es la medida para determinar la capacidad de carga sin riesgo de una embarcación, cuyo valor se expresa en toneladas métricas”. Colaboradores de Wikipedia. Wikipedia, La enciclopedia libre 2013.

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[sitio web]. 2013. [Consulta: 3 julio 2015]. https://es.wikipedia.org/wiki/Tonelaje_de_peso_muerto

En

la

web

1.3 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES La misión, visión y valores son tres conceptos vinculados entre sí, que nos sirven de guía para la actuación de ST en el futuro. Jack Fleitman define la misión como "La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general". Cuando hablamos de visión, Fleitman afirma que es “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad “ o

Misión: Ofrecer los mejores servicios gestionados de comunicaciones por satélite a empresas, particulares y gobiernos, en cualquier lugar del mundo, en cualquier momento de tiempo, con una inmejorable fiabilidad y un servicio personalizado 24 horas al día, 7 días a la semana, los 365 días de cada año.

o Visión: Queremos que las personas nunca se sientan solas, que puedan comunicarse con sus seres queridos, disfrutar de momentos de ocio o encontrar respuestas a sus preguntas sin importar el lugar en que estén. El mundo es muy grande pero permitiendo que nuestros clientes estén siempre conectados mientras viajan lo hace un poco más pequeño y acogedor. o Valores: o Fiabilidad: nuestro servicio es diferente al resto, sabemos que no podemos fallar. o Empatía con el cliente: entender lo que necesita en cada momento, hablar siempre desde su perspectiva. o Calidad: lo que nos diferencia del resto dentro del mundo en el que nos movemos. o Capacidad de superación: no miramos nunca para atrás, no sabemos lo que es dar un NO por respuesta. o Colaboración: con nuestros clientes, con la sociedad, entre nosotros mismos. Potenciar el talento en beneficio de todos. o Innovación: estar atentos a los cambios en la tecnología para utilizarnos en innovaciones para nuestros clientes. o Frescura: para liderar el cambio en lugar de adaptarnos a él, para proponer soluciones sin esperar a que lleguen los problemas.

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2. ANALISIS DE SITUACIÓN Con este análisis estudiaremos tanto condiciones internas como externas que afectan a ST para después poder fijar unos objetivos.

2.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO El análisis del macroentorno identifica aspectos del entorno que no los puede controlar la empresa, y de esta manera podemos tener una visión general del entorno que rodea, además de conocer las amenazas y oportunidades de ST. Esquema 2.1: Análisis del Macroentorno

Análisis Macroentorno

Entorno

Entorno

Entorno

Entorno

Entorno

Demográfico

Económico

Tecnológico

Socio - cultural

Político - Legal

Fuente: Elaboración propia

2.1.1 Entorno demográfico Es muy importante conocer este entorno, ya que es punto clave en mercados y los cambios que se producen en el comportamiento de consumo del cliente afecta a la demanda de bienes y servicios. Conocer la demografía implica saber el tamaño de nuestro mercado potencial, y su evolución y previsiones serán muy útiles para entender hacia dónde puede evolucionar a futuro y decidir si interesa o no desarrollar nuestro producto de cara a esa población.

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Tabla 2.2: Factores del Entorno Demográfico Factores Entorno Demográfico

%

Matriculación Yates (España)

660 (2014)

776 (2015)

17.5 %

Matriculación Barcos (España)

3.903 (2013)

4.290 (2014)

9%

Sector Naval

628 millones facturación (2014)

2,6%

Crecimiento mundial

1.192.317 (2009)

1.276.13 7 (2010)

7%

Número de Millonarios

161.400 (2013)

178.000 (2014)

10%

66% Satélites

1.800 (2008)

3.000 (2015)

Fuente 17,5% más de matriculaciones de embarcaciones de recreo en el primer trimestre de 2015. Asociación Nacional de Empresas Naúticas (Anen) y Dirección General Marina Mercante 2015.[sitio web].2015 [Consultado 4 de julio 2015] Disponible en http://www.anen.es/175-mas-dematriculaciones-de-embarcacionesde-recreo-en-el-primer-trimestre-de2015/ Héctor Atienza. Diario Expansión. Nauta 360. Se matriculan 9% más de barcos que en 2013. [sitio web].2015.Unidad Editorial información Económica, S.L. [Consultado 4 de julio 2015] Disponible en http://nauta360.expansion.com/2015 /01/16/de_costa_a_costa/14214303 55.html El sector naval español duplicó en 2014 su tasa de crecimiento con respecto Europa. EUROPA PRESS. [sitio web] 2015. [Consulta 2 julio 2015] Disponible en: http://www.europapress.es/economi a/noticia-sector-naval-espanolduplico-2014-tasa-crecimientorespecto-europa20150629152021.html Luis Mérida Galindo. Estructura de la flota mercante mundial. Mar y Gerencia. [blog]. 2011. [Consulta 10 de julio]. Disponible en:http://marygerencia.com/2011/02 /23/estructura-de-la-flota-mundial/ El número de millonarios creció en España un 10% en 2014.Diario Expansión. [sitio web] 2014. [Consulta 9 de julio].Disponible en: http://www.expansion.com/agencia/ efe/2015/06/17/20850347.html ¿Cuántos satélites están en órbita alrededor de la tierra?.Curioseando. [sitio web] 2015.[Consulta 13 julio]Disponible en: https://curiosoando.com/cuantossatelites-estan-en-orbita-alrededorde-la-tierra

Fuente: Elaboración propia Página | 11

Como podemos observar en la tabla, la matriculación de Yates en España incrementó a datos del primer trimestre de 2015, un 17,5% siendo en 2014, 660 registros de yates y en 2015, 776. Por otro lado, la matriculación de España obtiene resultados que no se habían visto durante 7 años, con un incremento del 9%. Por otra parte, en comparación con Europa, España duplicó en 2014 la tasa de crecimiento en el sector naval con una facturación de 628 millones de euros debido a contratación de nuevos buques. Existe además un crecimiento mundial de buques, que donde más vemos que ha hecho efecto es en los buques gaseros, con un 11,9% de incremento del año 2009 al 2010. En la mayoría de tipos de buques ha habido incremento, de tal manera que el porcentaje total de transporte por esta vía, llegó al 7% en comparación con el año 2009. Este incremento radica en 83.820 miles de toneladas de peso muerto más. Gráfico 2.3: Crecimiento de la flota mundial y principales tipos de buques

Fuente: Luis Mérida Galindo. Estructura de la flota mercante mundial. Mar y Gerencia. [blog]. 2011. [Consulta 10 de julio]. Disponible en:http://marygerencia.com/2011/02/23/estructura-de-la-flota-mundial/ Revisión de Transporte Marítimo 2010 / UNCTAD / Capítulo 2, página 30 Es importante también realizar un estudio sobre la evolución del número de millonarios, ya que son clientes de mucho peso en este sector. Un buen número de ellos tienen su propio yate donde disponen de diversas instalaciones, además de conexión a Internet, llamadas y televisión. En Junio de este año se publicó un incremento de 50.000 millonarios en España después de la crisis. Página | 12

Gráfico (2.4): Número de individuos con grandes patrimonios en España.

Fuente: B. Amigot. DIARIO EXPANSIÓN. 2015.Capgemini y RBC Wealth Management. Unidad Editorial Información Económica S.L.[sitio web] [Consulta 12 de julio 2015] Disponible en: www.expansion.com/economía La conclusión es que a pesar de la crisis, que afectó y sigue afectando a numerosas personas, no se ha visto perjudicada en millonarios de todo el mundo, ya que ha ido en incremento desde entonces. Por último, y no menos importante, analizaremos la evolución del número de satélites. A datos de 2015 quedan registrados por la NASA, alrededor de 3.000 satélites operativos además de 8.000 objetos fabricados por el hombre que están orbitando alrededor de la Tierra. Por cada país se obtienen aproximadamente los siguientes satélites en órbita durante el año 2008:         

Rusia: 1.400 Japón: más de 100 China: 80 Francia: 40 India: más de 30 Alemania: más de 30 Canadá: 25 Reino Unido: 25 Italia, Australia, Indonesia, Brasil, Suecia, Argentina, Arabia Saudí y Corea del Sur: 10 (cada País)

No es de extrañar que siga aumentando estas cantidades de satélites, ya que el coste de lanzar un satélite ha ido decayendo. De hecho, los avances en la tecnología hacen que se vaya incrementando el número de satélites ya sea para fines comerciales, militares o científicos. Página | 13

A pesar de que las tecnologías siguen avanzando y por tanto, necesitando personal constantemente, existen empresas del sector que tienen dificultades para encontrar a profesionales formados. Tanto 2014 como 2015, la empresa de trabajo temporal Randstad, publicó que “los profesionales más demandados eran entre ellos, Ingenieros de Tecnologías de la Información y Telecomunicación”. Sin embargo, muchas empresas españolas no encuentran profesionales de este sector y han optado por abrir centros de trabajo en otros países.

La conclusión del entorno demográfico es que el sector que queremos atacar está creciendo: por un lado por la parte de potenciales clientes, al incrementarse el nº de buques así como de millonarios, y por otro lado la parte de los principales proveedores de este mercado, los operadores satelitales. El hecho de que continúen invirtiendo grandes sumas de dinero en nuevos satélites indica que sus expectativas de demanda son crecientes. Sin embargo, a pesar del continuo crecimiento, existe escasez de profesionales del sector en España.

2.1.2. Entorno económico El entorno económico afecta directamente a la capacidad de compra y ello, influye en el consumo del cliente. Analizaremos los datos incidiendo en los referidos a Europa, que son los que más interesan para nuestro proyecto.

PIB Per Cápita Europa Los últimos datos que hemos obtenido del PIB per cápita en Europa son del 2014, donde la cifra asciende a 35.673 $ correspondiente en euros a 32.250 €. En el gráfico, observamos cómo llegando al año 2008 el PIB per cápita fue en descenso durante el 2009 y poco a poco va remontando hasta el 2013 con 34.500 $. Del 2013 al 2014 ha habido un incremento de 1.173 $. Estos importes se calculan dividiendo el producto interior bruto por la cantidad de habitantes de la economía.

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Gráfico 2.5: Producto Interior Bruto (PIB) per cápita (US$)

Fuente: INEX MUNDI, 2015. En la web: http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?v=67&c=ee&l=en

Financiación bancaria Desde que comenzó la crisis y hasta mediados del año 2013, Pequeñas y Medianas Empresas Españolas sufrieron una pérdida continuada en el acceso de la financiación bancaria, en comparación con la zona Euro. A pesar de esa etapa, los últimos resultados muestran una mejoría y una recuperación económica. Cabe destacar que se han producido una continua moderación en las condiciones de los préstamos como son los tipos de interés, garantías requeridas y aumento de cuantías concedidas. En el siguiente gráfico se puede observar como a partir de los inicios en la que surgió la crisis financiera, van descendiendo notablemente el importe de préstamos bancarios concedidos a Pymes en España. Sin embargo, se estima que en el 2015 habrá una concesión de 306.071 millones de euros, lo que significaría 11.938 millones de euros más que el pasado año.

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Gráfico 2.6: Préstamos bancarios a Pymes, España 2008-2015.

Fuente: CIRCULO DE EMPRESARIOS, 2015 en la web: http://circulodeempresarios.org/es/publicaciones/otras-publicaciones/financiacionempresarial

La conclusión del entorno económico es que la capacidad de compra de los europeos está creciendo así como el acceso a la financiación, tanto de hogares como de empresas, lo cual es claramente positivo de cara a nuestro proyecto.

2.1.3 Entorno Tecnológico La tecnología es la base que sustenta el servicio que es objeto de este trabajo. Las comunicaciones por satélite así como su tecnología inherente se han abierto al público en general y a actividades de ocio, conllevando con ello un constante desarrollo tecnológico y un descenso en el precio de acceso, que era claramente una barrera de entrada. No hay duda de que cuanto mayor es el tamaño de mercado, más interés existente por parte de los suministradores de servicios, más rápido el desarrollo tecnológico y mayor la cantidad de agentes (operadores, fabricantes de componentes, fabricantes de satélites…) deseosos de competir por ganar una cuota de este tamaño creciente, redundando en una mayor gama de servicios con unos precios competitivos. Este efecto podemos percibir nosotros mismos como usuarios de internet mediante líneas de fibra terrestre: en nuestro domicilio tenemos cada vez más capacidad y más velocidad pagando incluso menos dinero del que desembolsábamos en los comienzos de internet. Con el satélite sucede lo mismo: cada vez hay más usuarios, cada vez hay más demanda de datos con las nuevas aplicaciones (principalmente redes sociales) y cada vez tenemos más aparatos de movilidad desde los que hacer esta demanda (Smart Página | 16

phones, tablets, etc.). Esto ha provocado que el número de satélites en el espacio haya aumentado de manera significativa. Sin embargo, la demanda de datos creciente a la que nos referimos se ha podido cubrir nuevamente gracias a la tecnología, que ha permitido el desarrollo de satélites con más carga útil (más transpondedores, más megahercios de capacidad), en antenas y equipamiento más eficientes que han mejorado las prestaciones y velocidades (ahora se saca más rendimiento a un MHz que hace 5 años) y a un abaratamiento de los costes en general como motivo del I+D+I. La tecnología sigue evolucionando. Cada vez se habla más de la banda Ka, una nueva banda de frecuencia más eficiente que permitirá dar nuevos servicios con mayores potencias en una diversidad de ubicaciones con precios más competitivos; unido a esto están ya lanzándose los primeros satélites de alto rendimiento HTS (High Throughput Satellite) que permiten reducir significativamente el coste por bit. En definitiva, estamos asistiendo a un momento clave en el mundo de las comunicaciones por satélite en donde la tecnología, juega un papel primordial y necesario para dar cumplimiento a la demanda creciente de unos usuarios globalizados.

Gráfico 2.7: Cronología de avances tecnológicos

Fuente: Imagen obtenida en internet

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2.1.4 Entorno socio-cultural Además del enfoque cultural, los distintos estilos de vida de las personas o los cambios de los valores sociales constituyen oportunidades para las empresas que afectan a la aceptación o no, del producto que una empresa ofrece. La inserción de internet ha sido un gran fenómeno, ya que no deja de incrementar su penetración por todo el mundo y prácticamente lo necesitamos para casi todo. Pocas personas son las que ya no disponen de conexión en sus hogares y cada vez se está haciendo más difícil de prescindir de estos medios. En el año 2014 con una población estimada en 825.824.883 personas en Europa, los usuarios de Internet a mitad de año alcanzaban una cifra de 582.441.059 habitantes. Su inserción fue del 70,5 %, que en comparación con el resto del mundo, significa un 31,9 % superior. Un 19,2% de la población mundial que son usuarios de internet, pertenece a Europa. Gráfico 2.8: Usuarios de Internet en la Unión Europea en 2014.

Fuente: INTERNET WORLD STATS, 2015 en la web: http://www.internetworldstats.com

Tabla 2.9: Uso de Internet en la Unión Europea

Fuente: INTERNET WORLD STATS, (2015) en la web: http://www.internetworldstats.com

En el siguiente gráfico, vemos en comparación con el resto del mundo que el promedio mundial está en 42,3 % y cómo Europa está cerca del doble de dicho porcentaje. Página | 18

De esta manera sabemos que Europa es un mercado potencial, ya que el resto del mundo supone un 38,6%.

Gráfico 2.10: Penetración de Internet en Europa

Fuente: INTERNET WORLD http://www.internetworldstats.com

STATS

(2015)

en

la

web:

A modo de conclusión podemos decir que Internet es el gran fenómeno socio cultural de los últimos 20 años, con la peculiaridad de que tiene un consumo diario y continuo. Al formar parte de nosotros, se ha convertido en algo indispensable independientemente del lugar en que nos encontremos.

2.1.5. Entorno político-legal La Dirección de Telecomunicaciones y del Sector Audiovisual es el órgano encargado de las funciones de instrucción de expedientes de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia en materia de comunicaciones electrónicas y del sector audiovisual, con el objetivo de regular, supervisar y controlar el correcto funcionamiento de los mercados de comunicaciones electrónicas y de comunicación audiovisual a través del establecimiento y supervisión de las obligaciones específicas que hayan de cumplir los operadores en los mercados de telecomunicaciones, el fomento de la competencia en los mercados de los servicios audiovisuales, la resolución de los conflictos entre los operadores y, en su caso, el ejercicio como órgano arbitral de las controversias entre los mismos. Las principales leyes que afectan a nuestro sector son las siguientes: 

ESPAÑA. 2013. Ley 3/2013, de 4 de Junio, por el que la Dirección de Telecomunicaciones y del Sector Audiovisual, ejerce sus funciones de creación de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia.



ESPAÑA. 2014. Ley 9/2014, de 9 de Mayo, de Telecomunicaciones.

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

ESPAÑA. 2010. Ley 7/2010, de 31 de Marzo, General de Comunicación Audiovisual, así como normativa de desarrollo de las citadas leyes.

Aunque parezca muy complejo, a ST le afecta sólo al uso del espacio radioeléctrico. Dicho espacio es soberanía de cada país, de modo que cada Estado puede aplicar sobre él las tasas y gravámenes que considere. La Secretaría de Estado de Telecomunicaciones es el Organismo encargado de recoger la información necesaria para aprobar o denegar la transmisión de un satélite. En nuestro caso, en primer lugar se recoge toda la información necesaria del satélite al que se desea apuntar, su posición orbital, nombre ITU, identificación del transpondedor o transpondedores dentro del satélite y total de ancho de banda, además de la duración del servicio. Esto se envía a la Secretaría quien resuelve la solicitud y en caso de que se admita emite la tasa que hay que pagar. Para bandas comerciales, C y Ku, no hay problema en obtener la aprobación si la información está completa. La cuantía de la tasa ronda los 75-80€ por Megahercio y año.

2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO En este apartado analizaremos en primer lugar el mercado VSAT marítimo a través de un análisis realizado por COMSYS, que es la principal consultora de telecomunicaciones especializada en Satélites y sistemas VSAT, donde veremos su evolución y su segmentación de mercado, seguida de su distribución geográfica. Por último analizaremos dos de los competidores más importantes de estos servicios y haremos una comparativa de ellos con ST.

2.2.1. Mercado VSAT Marítimo El análisis COMSYS indica que hubo alrededor de 12.300 barcos equipados con soluciones VSAT de más de 100 proveedores de servicios diferentes a finales de 2011. El total a mediados de 2012 fue superior a los 13.200 (incremento de más del 7%). Desde el año 2005, 2006 ha sido fundamental el cambio en el segmento comercial, empezando a verse la disponibilidad de banda ancha en el mar como un requisito esencial con el fin de reclutar y retener a tripulación de alta calidad. Operadores VSAT respondieron con productos de menor costo construidos en torno a fabricantes de antenas estabilizada de menor tamaño. Los operadores del VSAT en el segmento marítimo están creciendo de manera fuerte y muy rentable en el negocio, ya que el atractivo del mercado crece sustancialmente para los operadores existentes y también para los emergentes. Todas estas razones han contribuido a un crecimiento significativo en el número absoluto de los operadores. El mercado marítimo está muy fragmentado y cuanto más se estudia, más diverso es.

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Cuadro 2.1: Segmentación del mercado marítimo

Equipos de perforación y plataformas de petróleo y gas:

Comercial de alta gama:

Muy especializado y muy bien definido. Se construyen muy pocos cada año, pero en conjunto el ancho de banda que necesitan es más alto. Se ha estabilizado y se ha reducido al mínimo.

Este mercado lo forman buques más grandes, de servicio en alta mar, como el petróleo y gas, ferries y cruceros, proporcionan operaciones VSAT durante 20 años. Mientras que esta área del mercado continúa creciendo, ahora sólo lo hace a precios muy bajos y la presión sobre los precios es intensa.

Líneas navieras comerciales

En general, el mercado comercial ha sido el motor de crecimiento y el enfoque principal de la mayoría de operadores de crecimiento rápido. El número de buques comerciales con servicios VSAT como su principal sistema de comunicación, ha sido duplicado entre 2007 y 2009, con cifras de 1.600 a 3.000.

Pesca

Gran mercado que ha crecido con fuerza, pero desde una base más pequeña, casi 300 buques nuevos en los dos últimos años. Gran parte de la demanda en las flotas pesqueras locales se han servido con voz y servicios de datos de tasa de baja limitadas por los operadores del SMS.

Gobierno y militares

Barcos de ocio

Buques de navegación interior

Los buques navales son un segmento difícil para entender en términos de accesibilidad, está muy restringido. En muchos casos, el cliente puede casi seguro que optar por un proveedor local que es capaz de aterrizar el tráfico directamente en su propio país. También son la investigación y apoyo de buques de Estado que representan un mercado potencial.

Mercado de interés que ha continuado creciendo, ya que los yates más grandes tienen al menos un servicio VSAT. Muchos propietarios tienen VSAT a bordo, pero a menudo prefieren el servicio para unos pocos meses o semanas en todo el año, ya que realmente para lo que lo usan es para jugar.

Son un segmento indefinido en el mercado que algunos pequeños operadores están dirigidos específicamente. Aunque haya habido algunas ventas en este segmento, la demanda y el tamaño ha sido difícil de cuantificar.

Fuente: Elaboración propia

Si atendemos al crecimiento entre 2006 y 2011 del mercado VSAT marítimo por cada segmento, tenemos lo siguiente: Página | 21

Tabla 2.2: Crecimiento 2006-2011 del mercado VSAT marítimo por segmento

Fuente: Análisis COMSYS Y a continuación representado de forma gráfica: Gráfico 2.3: Crecimiento 2006-2011 del mercado VSAT marítimo por segmento

Fuente: Análisis COMSYS Como puede apreciarse, el mercado Comercial ha sido el motor de crecimiento y el foco principal en el que se han centrado los nuevos operadores, contribuyendo a su Página | 22

rápido crecimiento. Básicamente, el número de buques comerciales con VSAT como su principal sistema de comunicaciones se duplicó entre 2007 y 2009, pasando de 1.600 a 3.000. Debido a la crisis se esperaba una reducción en los años venideros, pero los ratios de crecimiento se mantuvieron y el número llegó a los 5.250 buques a finales de 2011. Este crecimiento proviene principalmente de tanqueros de gas y de suministradores de oil & gas. También puede verse que el segmento de ocio ha continuado creciendo. Sin embargo, si bien está claro que los grandes yates llevan instalados sistemas VSAT, no lo está tan claro para los de tamaño medio (de 24 a 60 metros de eslora), ya que los propietarios suelen querer la flexibilidad de activar el servicio para los pocos meses o semanas al año que lo utilizan. Esto es un auténtico desafío porque los operadores satelitales no están dispuestos a vender su ancho de banda por temporadas. Ahora hacemos este mismo análisis desde el punto de vista de los ingresos:

Tabla 2.4: Crecimiento 2006-2011 de ingresos del mercado VSAT marítimo

Fuente: Análisis COMSYS En este caso, claramente el segmento de oil & gas continúa predominando, sólo seguido por el segmento marítimo debido a su ingente tamaño.

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Gráfico 2.5: Crecimiento 2006-2011 de ingresos del mercado VSAT marítimo

Fuente: Análisis COMSYS La distribución geográfica de los buques es difícil, si no imposible, para evaluar con precisión simplemente debido a su naturaleza de estar continuamente en movimiento. El registro tiene muy poca relación con la nacionalidad del propietario o donde opera el buque. En términos de servicios VSAT marítimas, dependemos principalmente de la ubicación del operador con el fin de determinar la distribución geográfica, a menos que tengamos detalles específicos sobre el contrato, el nivel de negocio o cliente que indique lo contrario. Teniendo en cuenta que tantas líneas navieras son propiedad de las empresas europeas y norteamericanas, estas dos regiones dominan la distribución actual de los buques con los servicios de VSAT. Un factor adicional es probablemente el hecho de que los servicios de banda Ku regionales son más comunes en estas áreas debido a la disponibilidad y la aplicabilidad de esta frecuencia. Con el uso creciente de pequeñas antenas de banda ku, ha sido Europa quien ha tenido un mayor crecimiento, como puede observarse en el gráfico inferior. En la actualidad las principales oportunidades comerciales están saliendo de Europa.

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Tabla 2.6: Distribución geográfica 2006-2011 servicios VSAT marítimo

Fuente: Análisis COMSYS

2.2.3 Competidores Existen diversos competidores en este sector, sin embargo los que ST considera más importantes para su estudio son los siguientes. Usail: Operador de internet cuyo objetivo es dar comunicaciones de banda ancha en mar y lleva desde 2013 funcionando en Vigo. Los servicios que ofrecen y sus precios los observamos a continuación.

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Cuadro 2.7: Tarifas servicios Competidor Usail

Fuente: USAIL (2015) en la web: http://www.usail.es/planes-tarifas

Se centra en dar cobertura sobre todo a mares y costa Europea, principalmente en territorio Español:  







Aguas territoriales españolas Península e Islas Canarias Mediterráneo occidental Desde el Estrecho de Gibraltar hasta Grecia-Túnez Mares litorales del Mediterráneo Tirreno, Adriático, Jónico, de Liguria, Balear y de Alborán Aguas occidentales europeas Mar Cantábrico, Canal de la Mancha, Mar de Irlanda y Mar Celta Europa septentrional Mar del Norte y Báltico

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Omni access: Fundada en Palma de Mallorca en 2001, se dedica a dar servicios y productos especializados en el sector marítimo de las Telecomunicaciones a yates y cruceros. La cobertura que presta de banda C es a nivel mundial.

Imagen 2.8: Cobertura banda C

Fuente: OMNI ACCESS (2015) en la web: http://www.omniaccess.com/broadbeam/ A continuación analizamos ventajas y desventajas del producto que ofrecen estos competidores respecto al nuestro.

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Cuadro 2.9: Ventajas y desventajas competencia respecto ST

COMPETIDOR

USAIL

Precio muy competitivo Diversidad de opciones de consumos y financiaciones VENTAJAS

OMNI ACCESS

Control de todo el proceso, contratan directamente ancho de banda al operador satelital y disponen de telepuerto y técnicos Servicios muy flexibles: estacionalidad y permanencia Fuerte implantación comercial Localización cerca de principales puertos

DESVENTAJAS

No tiene control sobre la Coste: producto menos gestión del servicio para competitivo en precio solucionar incidencias Pocos años en mercado, les Hardware no fiable en cuesta encontrar técnicos mercado. Sistema de bajo formados que quieran residir coste de calidad permanentemente en la isla Especializados únicamente en yates y superyates.

Fuente: Elaboración propia

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2.3. ANÁLISIS INTERNO En este punto analizaremos el análisis interno para detectar fortalezas y debilidades de la empresa. Imagen 2.1: Instalaciones ST

Fuente: SANTANDER TELEPORT 2015 en la web: http://www.santanderteleport.com

2.3.1. Recursos de la empresa Recursos productivos ST cuenta con tres bandas de frecuencia: Ku-Band, C-Band y X-Band. Muchas de las antenas están motorizadas y por tanto, el acceso a anchos de banda satelitales son más baratos. Como hemos comentado anteriormente, las antenas marítimas son muy sofisticadas al incorporar unos sistemas electrónicos de tracking muy avanzados para no perder el apuntamiento del satélite. Esto quiere decir que si el telepuerto donde se anclan los servicios dispusiera de antenas motorizadas, se podría contratar ancho de banda en satélites de órbita inclinada, que están al final de su vida útil, completamente amortizados para el propietario, y con una potencial demanda inferior al sólo poder ser apuntados por antenas motorizadas. Esto redunda en unos precios hasta un 70% más bajo que los de un satélite “normal”. ST dispone de ocho antenas motorizadas, cuatro en banda C, tres en banda Ku y una en banda X. Adicionalmente, dispone de otras cinco antenas no motorizadas de transmisión y recepción, tres en banda Ku, una en banda C y otra en banda X. Finalmente, posee 3 antenas de sólo recepción para televisión.

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

Ku-Band: Son antenas más pequeñas, se usan para transmisiones televisivas. Su principal inconveniente es que no tiene buena señal, y en zonas tropicales con frecuentes y abundantes lluvias, perdería señal más fácilmente.

Cuadro 2.2: Ku-Band

Fuente: SANTANDER TELEPORT http://www.santanderteleport.com

2015

en

la

web:

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

C-Band: Su tamaño es el más grande y por tanto no presenta el inconveniente de la Ku-Band. Obviamente, la inversión en una antena de este tipo es bastante mayor que en una de Ku. Cuadro 2.3: C-Band

Fuente: SANTANDER TELEPORT http://www.santanderteleport.com



2015

en

la

web:

X-Band: De tamaño intermedio entre las dos anteriores, el equipamiento suele ser más caro debido a su relación con el mundo gubernamental. Cuadro 2.4: X-Band

Fuente: SANTANDER TELEPORT http://www.santanderteleport.com

2015

en

la

web:

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Otro de los recursos más importantes de la empresa es el NOC, que lo explicamos más adelante, en el apartado de capacidad organizativa. ST dispone de 4 salas de racks con espacio de crecimiento para alojar equipamiento de cliente, totalmente refrigeradas y con seguridad, así como de un sistema de baterías (UPS) que mantienen los servicios en caso de cortes energéticos leves y un generador diésel que hace lo propio para potenciales cortes más largos. Finalmente, la instalación está conectada con el resto del mundo a través de una compleja red de líneas de fibra que llevan los datos a Madrid, Londres y Estados Unidos. Todas estas líneas están redundadas y protegidas.

Imagen 2.5: Sala de racks

Fuente: obtenida en la web de la empresa En cuanto a la infraestructura, ST está situada en el Parque Científico y Tecnológico de Cantabria (PCTCAN), cuenta con un edificio de planta baja y una altura, en la que Página | 32

se encuentran las oficinas, almacenes y laboratorios repartidos en un total de 4.500 m2. Imagen 2.6: Instalaciones ST

Fuente: imagen obtenida de la web

Recursos humanos: ST cuenta con una plantilla de 22 empleados, formada el 80% por Ingenieros de Telecomunicación altamente cualificados y con experiencia en instalaciones y mantenimiento de servicio marítimo. Sin embargo, observamos escasez de personal comercial para vender los servicios, ya que únicamente disponemos de un comercial en plantilla. Figura 2.7: Organigrama Santander Teleport

Dirección

Financiero

Recursos Humanos

Administración

Calidad

Técnico

Ingeniería Informática

Logística

Operaciones

NOC

Ventas

Fuente: Elaboración propia

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Recursos informacionales Como veremos con más detalle en el apartado de Política de Comunicación, ST dispone de página web, interactúa en redes sociales y asiste a ferias. Un inconveniente, es que no disponemos de imagen de marca marítima, sino que son los socios los que la tienen.

2.3.2 Capacidades de la empresa Capacidad de innovación Erzia es una empresa dedicada al diseño y fabricación de tecnología, con un alto componente de I+D+I e inmersa en varios proyectos de este tipo que requieren de diseños y productos hechos a medida para temas tan diversos como satélites, vehículos lunares, aeronaves no tripuladas, etc. Por su parte, MTN se crea a partir de las innovaciones de su fundador y actual Director de Innovación de la empresa, Richard Hadsall, que diseñó y fabricó el primer sistema VSAT marítimo. El hecho de trabajar dentro de un sector con un alto componente tecnológico así como las capacidades de sus trabajadores, hacen que la empresa innove en procesos de diseño de sus equipos y otras tareas dentro de su actividad con resultados que suponen mejoras en costes, en fiabilidad de los sistemas o en otros aspectos. En 2013 se llevó a cabo un proyecto de I+D para mejorar las cadenas de transmisión y de recepción de las antenas, con un resultado exitoso.

Capacidad de orientación al cliente No en todos los sectores hay una interacción con el cliente tan estrecha como en este sector, por los siguientes motivos: 1. Alta especialización: es un servicio complejo del que generalmente los clientes tienen poca información en cuanto a su funcionamiento y requieren asistencia técnica ante cualquier incidencia. 2. Precio del servicio: cada vez es más un servicio necesario a bordo de los buques y ya no se ve como algo lujoso, a lo que ha contribuido la reducción en precios, pero aun así sigue teniendo un coste significativo y requiere que el servicio y la interacción con el cliente sean exquisitos. Por otra parte, el área comercial de la empresa se cubre con gente más orientada a escuchar y conocer las necesidades del cliente, conduciendo a una relación de confianza y poder obtener una venta. La venta de nuestros servicios es de larga duración, ya que los contratos suelen firmarse por periodos de entre 1 mes y 5 años, además lo normal es que se renueven en el tiempo.

Otra característica del sector marítimo es quién es el cliente: 

Yates: suele ser el propietario, capacidad económica alta, conocimiento técnico bajo-medio.

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

Súper Yates: o es el propietario o, lo más normal, un empleado, que en algunos casos es el capitán, quien cuenta con un presupuesto y las necesidades de su cliente y se apoya en el proveedor para que dé respuesta a ambas, o bien es un técnico de sistemas que tiene un conocimiento medio-alto de lo que está comprando y hay que hablarle a ese nivel técnico de interlocución para después ya ajustar el resto de parámetros de la venta.



Buques comerciales: la compañía armadora cuenta con gente especializada que generalmente pone el énfasis en el precio más que en el servicio.



Cruceros: tienen departamentos específicos para gestionar las comunicaciones por satélite, saben que necesitan un buen servicio para estar al menos al mismo nivel que la competencia y buscan equilibrio entre precioservicio recibido.

Por otra parte, el Departamento de Calidad se encarga de medir periódicamente el grado de calidad de los clientes mediante el envío de encuestas como está recogido en sus procedimientos, gracias a los cuales la compañía cuenta con la ISO 9001. ST sabe quién es el cliente y qué busca, y su personal está entrenado para dar una respuesta positiva. Esto es así porque forma parte de lo que llaman el “core” núcleo de la empresa.

Capacidad organizativa ST tiene una estructura jerárquica similar a la de otras empresas tanto del sector como de muchos otros sectores, con la peculiaridad de que tiene dos grandes departamentos: 

Operaciones: es el equipo que opera el Telepuerto, asegurando que el servicio entre el remoto (cliente), el satélite y el telepuerto está operativa y no tiene incidencias.



NOC: Network Operations Center, es el call center altamente cualificado de la empresa, que en caso de incidencia entra en acción para detectar el problema y restablecer el servicio en la menor cantidad posible de tiempo. Dentro de este organigrama se integra también TAS (Technical Assistance) que cuenta con personal instalador en buques, de modo que si fuera preciso ir a la ubicación del cliente a resolver la incidencia pueden desplazarse de inmediato.

Como principal órgano de decisión está el Consejo de Administración, formado por cinco miembros, tres de ellos de Erzia y dos de MTN. Se celebran reuniones trimestrales en donde se analizan los datos hasta la fecha, se lleva a cabo una presentación del trabajo comercial y se discute y decide sobre temas estratégicos.

Capacidad de internacionalización El 49% de las acciones de ST pertenecen a una empresa estadounidense y cuenta con una clientela potencial fundamentalmente fuera de España. Toda la plantilla habla el idioma inglés ya que es el idioma oficial en la empresa, y los procedimientos operativos y de calidad están redactados en este idioma. Página | 35

Por las instalaciones han pasado personas de más de una veintena de diferentes países de todos los continentes, y la empresa puede presumir de tener clientes y proveedores de diferentes países. El perfil de la empresa, es claramente orientado a mercados internacionales, y en ellos se ha encontrado el encaje perfecto para hacer negocios. De esta manera, ST tiene poder de compra a fabricantes de EE.UU. a través de su socio MTN, ahorrándose de pagar el margen de distribución americano.

2.4. ANÁLISIS DAFO: DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES. Cuadro 2.1: DAFO ST Debilidades

Fortalezas

No tenemos imagen de marca Personal altamente cualificado y marítima con experiencia

Análisis

Ubicación geográfica: no estamos Acceso a anchos de en ninguno de los grandes puertos satelitales más baratos del Mediterráneo Infraestructura ya existe Falta de personal comercial

Interno

banda

Horario 24 horas, los 7 días de la semana los 365 días al año Poder de compra a fabricantes de EE.UU. Socios con más de 30 años de experiencia Amenazas

Oportunidades

Tendencia precios a la baja Potenciales cambios en regulación de cada país comunicación por satélite Análisis Externo

Los yates de lujo son el capricho más caro de los millonarios

la de Aumento del número de embarcaciones con conectividad

Fuerte competencia con muchos Disminución precios de ancho de players atacando este mercado satélite Escasez personal cualificado por mercado, necesidad de formación interna, tiempo para formar, lo que hay es inaccesible económicamente

Más usuarios, más demanda y por tanto, más satélites Acceso más fácil a financiación bancaria

Fuente: Elaboración propia

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3. FORMULACION DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS De acuerdo con el análisis de situación realizado y los objetivos generales de la empresa, planteamos unos objetivos de marketing. Definidos los objetivos, llevaremos a cabo la estrategia de marketing y posteriormente veremos a través de resultados la viabilidad de la misma en la empresa. Figura 3.1: Estrategia de comunicación de la empresa

Fuente: Dirección publicitaria (Editorial UOC, 2008)

3.1. OBJETIVOS ST quiere convertirse en un operador global de comunicaciones por satélite. Sin embargo, ya hemos visto que las comunicaciones satelitales son un mundo muy diverso y hay una gran variedad de sectores y clientes usuarios o potenciales usuarios de estos servicios. Por otra parte, cada vez más en el mundo satélite hay un mayor número de operadores con capacidad real de ofrecer estos servicios y a precios cada vez más competitivos que están alcanzando ya mercados residenciales y llegando a competir con los operadores tradicionales. Después de realizar un análisis en detalle de la situación actual de las comunicaciones por satélite, ST ha decidido centrar su estrategia de marketing en las comunicaciones marítimas, por los siguientes motivos: 1. Experiencia: los accionistas de ST tienen algo en común, ambas son empresas especializadas en el mundo marítimo dentro del mercado de las comunicaciones satelitales. 2. Crecimiento: este mercado está creciendo y la previsión es que lo haga en los próximos años. Página | 37

3. Rentabilidad: dentro de las comunicaciones satelitales, las marítimas, a pesar de la cada vez más dura competencia, generan unos márgenes superiores a otros sectores, por demandar grandes capacidades de ancho de banda para muchos usuarios concentrados en una misma ubicación. 4. Capacidades: ST tiene dos ventajas fundamentales en cuanto a capacidades ya adquiridas: o Técnicas: la empresa cuenta con técnicos instaladores de sistemas VSAT marítimos con varios años de experiencia. o Infraestructura: la mayoría de las antenas de la estación terrestre de ST están motorizadas, permitiendo el acceso a anchos de banda satelitales más baratos. Una vez definido que ST quiere explorar el mercado de las comunicaciones VSAT marítimas, hay que definir cómo hacerlo, quiénes son los potenciales clientes y qué servicios podemos ofrecerles para diferenciarnos de la competencia.

3.2 ESTRATEGIAS DE MARKETING La estrategia para cumplir con el objetivo fijado, se va a basar en crear un nuevo servicio que va a consistir en dar cobertura a la zona del Mediterráneo a través de una única huella de cobertura marítima.

3.2.1. Estrategia de Negocio 3.2.1.1. Liderazgo en costes/Diferenciación A pesar de que son estrategias contrapuestas, la misma estrategia la clasificamos tanto en liderazgo en costes como en diferenciación ya que nos da distintos tipos de soluciones: El liderazgo en costes lo que trata es de tener costes inferiores a los de la competencia para un producto o servicio con calidad similar. En ST lo que queremos es ofrecer nuestros servicios a un precio inferior que la competencia y sabemos cómo hacerlo. En primer lugar disponemos de ventajas en costes, utilizando ancho de banda en satélite más barato utilizando un satélite que está en órbita inclinada y la parte de equipamiento estándar e infraestructura ya disponemos de ella en el propio Telepuerto. El sector de las telecomunicaciones en general es difícil diferenciarse de la competencia y al tener muchos competidores en esta rama, optamos por la estrategia de liderazgo en costes. Respecto a la diferenciación, hemos visto que en el mercado marítimo hay pocas empresas que ofrezcan productos flexibles adaptados a las necesidades del cliente. Por un lado, los grandes operadores de servicios VSAT están dimensionadas para ofrecer servicios globales en cualquier punto del mundo, y su red es cara de mantener y para hacerlo se repercuten costes dónde algunos Página | 38

clientes salen beneficiados y otros no tanto. Por el contrario, empresas de menor tamaño se centran en servicios NO VSAT, de modo que aunque son flexibles en cuanto a condiciones, no son competitivas en precios para un uso estable y prolongado en el tiempo. De hecho, su finalidad son las comunicaciones de emergencia u ocasionales y no pueden permitirse una conectividad real. Por tanto, se ha identificado una oportunidad de ofrecer un servicio a clientes que ahora mismo están pagando más dinero por un servicio inferior a lo que necesitan, o superior en prestaciones a lo que realmente utilizan. Dicho servicio consistiría en ofrecer un servicio en una única huella de cobertura satelital marítima, en un lugar de mucho tránsito de potenciales clientes y que estuviera “cerca” de nuestras instalaciones.

3.2.2. Estrategia Corporativa 3.2.2.1. Estrategia de crecimiento En referencia a los recursos destinados a la inversión en el producto-mercado tomado a partir de la matriz de Ansoff (1957), ST tiene un crecimiento interno porque aumenta su capacidad productiva a través de inversiones productivas dentro de la propia empresa.

Cuadro 3.1: Matriz de Ansoff

Productos

Tradicionales

Nuevos

Tradicionales

Penetración en el mercado

Desarrollo de productos

Nuevos

Desarrollo de mercados

Diversificación

Mercados

Fuente: Elaboración propia

3.2.2.1.2. Desarrollo de producto Por tanto, la estrategia que vamos a llevar a cabo es la de desarrollo de producto. El mercado VSAT marítimo no es nuevo para nosotros, pero sí la forma en que vamos a atacarlo a partir de ahora, que es mediante un servicio gestionado totalmente por nosotros. Los motivos por los que creemos que este servicio sería competitivo y daría solución a problemas actuales de nuestros potenciales clientes son: Página | 39

1. Única huella de cobertura marítima: sobre este eje pivota el resto del producto. Si encontrásemos un satélite en banda comercial Ku bien ubicado geográficamente podríamos montar una única red en la que entrasen muchos posibles clientes, ahorrando en costes. 2. Satélite en órbita inclinada: si además viniera de un satélite en órbita inclinada, el ahorro en costes sería mucho mayor. Uno de los principales costes que tendremos será el del ancho de banda satelital; los satélites de órbita inclinada son aquellos que están llegando al final de su vida útil y, aunque funcionan a la perfección, oscilan levemente en el espacio desplazándose sobre su posición orbital establecida. Disponemos de una ventaja ya que, las antenas de que disponemos son antenas con tracking, con motores que permiten que la antena se desplace corrigiendo su posición y adaptándola a la del satélite. Nosotros tenemos antenas de gran tamaño motorizadas que permitirían apuntar a satélites de órbita inclinada, con la reducción en costes que conllevaría. 3. Servicio técnico especializado: los técnicos ya conocen los equipos y las configuraciones de los sistemas marítimos, tienen capacidad para realizar instalaciones y mantenimientos de todo tipo de sistemas VSAT. Por eso es importante que el servicio que ofrezcamos sea para un área del mundo cercana geográficamente donde dentro del mismo día podamos desplazarnos y dar una respuesta rápida y eficiente. 4. Equipamiento estándar: nuestra idea es comprar el mismo equipamiento para todos nuestros clientes, ya que al estar en la misma red y utilizar la misma tecnología, es perfectamente aceptable. Esto nos da poder de fuerza con los proveedores y supone un ahorro de costes.

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4. POLÍTICAS DE “MARKETING MIX” Cuadro 4.1: Plan de Marketing. Objetivos y Estrategias de Marketing

Fuente: Modelo de comunicación integrada en el marketing. Dirección publicitaria (Editorial UOC, 2008).

4.1 POLÍTICAS DE PRODUCTO El primer punto a desarrollar en el marketing mix es el producto. Se define como el conjunto de características y atributos tangibles e intangibles que satisfacen las necesidades del consumidor. En ST no vendemos productos sino servicios. Los tipos de servicios que existen en el mercado de las comunicaciones VSAT marítimas y que podríamos proporcionar son:

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Cuadro 4.2: Servicios de ST

TIPOS DE SERVICIOS MARÍTIMOS DISPONIBLES EN EL MERCADO SERVICIOS PETROLEROS

SEGURIDAD PLATAFORMAS

SEGURIDAD MARÍTIMA

SEGURIDAD TRÁFICO MARÍTIMO

ANTI PIRATERIA

TRAMITACIONES ELECTRÓNICAS

TELEMEDICINA

PROTECCIÓN POBLACIONES

E-NAVEGACIÓN

CONECTIVIDAD PASAJEROS

SERVICIOS DE BIENESTAR DE LA TRIPULACIÓN

Fuente: Elaboración propia En nuestro caso vamos a centrarnos en los dos tipos de servicios sombreados en color naranja: -

Conectividad de pasajeros: en servicios como cruceros, únicamente a través del satélite, se puede dar acceso a los pasajeros a internet y telefonía durante su estancia en un viaje en barco.

-

Servicios de Bienestar de la tripulación: facilitan acceso a internet en el mar a los tripulantes para que no pierdan contacto con su familia, puedan tener acceso a instalaciones de aprendizaje vía web, banca y otros servicios públicos.

¿Qué producto vamos a ofrecer? Lo primero que decidimos es el ámbito geográfico: nuestro producto se destinará a buques que naveguen principalmente por el Mediterráneo. ¿Por qué?  Porque cumple el requisito de cercanía respecto a nuestras instalaciones  Porque es un área pequeña por donde transitan muchísimos tipos diferentes de embarcaciones: yates, súper yates, pesqueros, oil&gas, comerciales.  Porque al ser un área no muy grande podemos ofrecer una huella de cobertura en Banda Ku, cuyos costes son más ajustados y eficientes que los de Banda C, además de requerir tamaños de antenas más pequeños. El siguiente paso era elegir el satélite adecuado. Nos pusimos a investigar las posiciones orbitales y características de los satélites de los principales operadores del mercado: Eutelsat, Intelsat, SES, Telesat, Hispasat, etc. Al final de nuestras indagaciones, nos encontramos con un satélite ideal para nuestro objetivo: el NSS-7 de SES. A continuación podemos ver la huella de cobertura en Ku:

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Imagen 4.3: Huella de cobertura en Ku, NSS-7 de SES

Fuente: empresa ST Teniendo el satélite elegido, nos quedaría la antena que utilizaríamos que sería de banda Ku motorizada con un tamaño de 7.2 metros. Esta antena nos genera grandes ventajas en cuanto a posibilidades respecto a otros competidores ya no sólo por tener acceso a satélites de órbita inclinada sino porque cuanto mayor es el tamaño de la antena de telepuerto menor tamaño de antena necesita el barco y se puede dar servicio a barcos que se muevan en el borde la huella de cobertura del satélite, mientras que con antenas estándar más pequeñas esto no puede hacerse. De cara al equipamiento a instalar en el cliente, optaríamos por un modelo de antena KNS de 70 cm, fabricación coreana, que tiene como características unas buenas prestaciones, un diseño adecuado para embarcaciones de recreo y un precio asequible. Con todo esto construimos un producto que llamaremos MEDCOM-ONE y que ofertaremos a nuestros potenciales clientes.

4.2 POLÍTICAS DE PRECIO El precio es la estimación cuantitativa de un producto o servicio a través del cual el cliente aceptará o no el consumo de dicho bien. Para fijar el precio de sus servicios observan los precios de la competencia. Además no existe diferencia de precios según la temporada del año, sin embargo son distintos según al tipo de mercado que nos dirijamos.

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Es relevante el conocimiento de la tecnología y de su aplicación, es decir, de las posibilidades que esa tecnología ofrece. Esto, unido a entender la necesidad del cliente, puede llevar a ofertar a un cliente precios más bajos con un servicio mejor que el que actualmente disfruta el cliente. Como hemos comentado en la estrategia de negocio, buscamos dar algo mejor de lo que ofrece la competencia en sus precios. Tradicionalmente, la forma de construir los precios en el sector se basaba en un método de costes, en donde se analizaban los costes directos e indirectos del servicio, se fijaba un margen que generalmente era muy elevado y se cotizaba. No había muchas empresas que ofrecieran estos servicios por lo que podemos decir que existía una especie de oligopolio en donde el conocimiento de los precios de la competencia era absoluto pero había “pastel” para todos. En la actualidad la situación ha cambiado y se trabaja con métodos basados en la demanda o en el mercado: se conoce el equilibrio y a partir de ahí, dependiendo de la estrategia de cada empresa y de su situación, se fija el precio. Si, por ejemplo, una empresa de comunicaciones marítimas que trabaja el sector del gran crucero quiere entrar en el mercado de Oil&Gas, sabe que sus precios y servicios no funcionan para este sector. Lo que harán será intentar hacerse con los servicios de un cliente referencia de Oil&Gas ofreciendo al menos la misma calidad de servicio que la que tienen a un precio inferior. Esta es una estrategia inicial muy utilizada porque otorga prestigio y a partir de ese momento otras empresas de Oil&Gas empezarán a interesarse sobre por qué una de las sociedades de su sector ha apostado por un nuevo proveedor. El mercado satelital, aunque creciente como hemos mencionado anteriormente, no tiene un gran tamaño, de modo que todos los players se conocen e información como la reseñada en el párrafo anterior se conoce en cuestión de horas por todo el mercado. Dicho todo esto, ¿cómo vamos a fijar nosotros nuestro precio? Lo haremos en función del servicio ofrecido, que será distinto según el tipo de cliente. Tipos de clientes a los que una vez realizado el análisis de mercado y nuestro DAFO queremos atender, y características del producto que demandan.

Cuadro 4.1: Características del servicio por cliente

CLIENTE

PLAZO

VELOCIDAD

PRECIO

EQUIPAMIENTO

YATE

FLEXIBLE

ALTA

ELEVADO

VENTA – PAGO APARTE

FERRY

12-36 MES

MEDIA

MEDIO

LEASING MENSUAL

CARGUERO

36-60 MES

BAJA

REDUCIDO

LEASING MENSUAL

CRUCEROS

36-60 MES

ALTA

MEDIO

LEASING MENSUAL

Fuente: Elaboración propia

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Yates: el Mediterráneo está lleno, especialmente entre Mayo y Septiembre, muchos ubicados en puertos muy conocidos y de fácil acceso: Barcelona, Marbella, Mallorca, Civitavecchia, Mónaco, Niza, Marsella, Atenas, etc. El perfil de cliente es con alto poder adquisitivo que desea tener una conexión rápida, fiable e “ilimitada”. Por otra parte, quieren flexibilidad ya que sólo lo utilizan unas semanas o meses al año. Entienden que hay que pagar por un lado la instalación de los equipos que llevarán a bordo y por otro el servicio, de modo que es factible facturarles todo el equipamiento al comienzo siempre y cuando seamos capaces de satisfacer su demanda de flexibilidad.

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Ferries: hay mucho tráfico principalmente entre el territorio continental de los países y sus islas: España con las Baleares, Francia con Córcega y Cerdeña, Italia con Sicilia, Malta con Italia, Grecia con Creta y las principales islas del Mar Egeo. Este tráfico es regular durante el año pero se incrementa por el turismo en la época estival. Trayectos de varias horas o pocos días pero en donde demandan conectividad. La parte positiva es que los contratos duran entre uno y tres años habitualmente, lo que permite ajustar los precios por cuanto dan estabilidad a los costes que vamos a tener.

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Cargueros: el Mediterráneo es sin duda el mar que más tráfico comercial genera, conectando tres continentes y una gran diversidad de mercancías. El tráfico es constante y suelen ser barcos de mercancías de tamaño medianogrande con no demasiada tripulación a bordo. Demandan poco ancho de banda y su preocupación son los costes, de modo que la competencia se centra en esta variable. Lo positivo es la gran estabilidad que aportan llegando a firmar contratos de 5 e incluso más años. Para no tener que obligarles a hacer un desembolso puntual importante los costes de equipamiento se distribuyen entre la vida útil del primer contrato.

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Cruceros: transportan miles de pasajeros que desean tener un servicio 5 estrellas en mar. La conectividad es fundamental. La compañía suele obtener beneficios por el uso que el pasaje hace de las comunicaciones a bordo, de modo que muy importante colaborar con sus departamentos comerciales y lograr un acuerdo de un método de compartir beneficio que deje satisfechas a ambas partes. La negociación se hace con profesionales y suelen ser contratos de al menos 3 años en donde el mantenimiento del equipamiento y la asistencia técnica remota son clave para ganar la adjudicación del contrato.

4.3 POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN Las políticas de distribución permiten a una empresa que su producto o servicio se encuentre en el lugar y momento adecuado para poder ser comprado por el cliente. Es un factor importante ya que es el camino que va desde el fabricante hasta el consumidor final. El canal de distribución de ST es directo, ofrece sus servicios al cliente sin presencia de intermediarios. De hecho, este canal se suele recomendar cuando la información y asesoramiento al consumidor son importantes y el tema de Telecomunicaciones y aún más sus servicios, son complicados para personas que no entienden del sector y quién mejor que el propio personal cualificado para informar y asesorar de estos servicios al consumidor final. Lo observamos en la presencia de ferias por ejemplo, donde el mismo personal de ST va a la feria a informar y vender sus servicios al cliente. Otra forma es a través de la página web donde disponen de email, número de teléfono Página | 45

para poder ponerse en contacto directamente con la empresa si les interesa algún servicio.

Cuadro 4.1: Canal directo ST

Santander Teleport

Clientes

Fuente: Elaboración propia

Además como hemos comentado anteriormente, el mismo personal hace las instalaciones oportunas de los equipos. Para la elaboración de la estrategia, seguiremos con el mismo proceso de distribución ya que el sector de las Telecomunicaciones es complejo para añadir un intermediario.

4.4 POLÍTICAS DE PROMOCIÓN Una técnica de relaciones públicas y por tanto de promoción, son las exposiciones y ferias comerciales. Estos eventos suponen un contacto directo y personal con un gran número de grupos de interés. Entre sus principales ventajas podemos citar que es el cliente quien se dirige a conocer la empresa, ya sea a ver o a escuchar. ST asiste todos los años a ferias, ya sea como exhibidores o como visitantes. Como exhibidores, es decir, teniendo su propio espacio dentro de la feria dónde presenta sus servicios, en este mismo año 2015, en las siguientes ferias: 

Cabsat: Es la feria de Telecomunicaciones más importante de Oriente Medio. Este evento transcurrió del 10 al 12 de marzo, organizado por Dubai World Trade Centre, con más de 900 expositores de 60 países, recibió una asistencia de más de 13.000 visitantes profesionales locales, regionales e internacionales. El objetivo de esta feria es el lanzamiento de productos, demostraciones de tecnologías innovadoras y conferencias magistrales de expertos a nivel mundial e incluso profesionales de este sector que han sido galardonados. Los Emiratos Árabes es un mercado muy importante y prestigioso, ya que cuentan con las infraestructuras de información más sofisticadas del mundo. Por tanto, la presencia en esta feria puede captar importantes clientes y grandes beneficios.

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

Satellite 2015: Realizada en Washington del 16 al 19 de marzo, reunió a proveedores con consumidores finales con la finalidad de ampliar sus conocimientos a través de debates y mesas redondas dirigidas por expertos del mercado global por satélite.

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Africa Com: Es un gran evento de la Tecnología que tendrá lugar en Ciudad del Cabo (Sudáfrica) del 17 al 19 de Noviembre, en el que asistirán grandes tomadores de decisiones de alto nivel de todo el Ecosistema digital. Se realizarán conferencias en las que se debatirá la innovación y el futuro de África digitales.

Además la empresa tiene presencia como visitante en: 

IBC: Se trata de una conferencia en la que se debatirán los retos en los que se enfrenta la industria del entretenimiento y medios electrónicos. Se celebrará del 10 al 15 de Septiembre en Amsterdam, en el que asistirán líderes de pensamiento, innovadores y responsables políticos en sus campos. Algunos de los objetivos son conocer nuevas estrategias y trazar el futuro progreso tecnológico.

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VSAT Europa: Tendrá lugar del 16 al 18 de Septiembre en Londres y se tratarán los últimos desarrollos del sector con propietarios y líderes de negocios de alto nivel como Andy Frost, vicepresidente de Desarrollo Estratégico de

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Negocios de una empresa dedicada a dar comunicaciones satelitales globales para empresas, gobierno y ONGs.

En distintas ferias, ST ha realizado merchandising con la entrega de bolígrafos con el nombre de la empresa, USB con información y folletos informativos. Además se anuncia en una revista de Reino Unido, “Satellite Evolution”, de publicación mensual, especializada en el sector de las Telecomunicaciones. Imagen 4.1: Revista Satellite Evolution

Fotos: tomadas en revista Satellite Evolution Dicha revista informa sobre noticias, reportajes y acontecimientos que van ocurriendo del mundo de las Telecomunicaciones. Para acceder a ella es necesario suscribirse, así que el público al que se dirige es muy concreto. Al anunciarse en dicha revista, ST la recibe gratuitamente cada mes en la empresa.

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Imagen 4.2: Revista Satellite Evolution

Fotos: tomadas de la revista Satellite Evolution

Promoción en Redes Sociales

Una de las redes sociales que usa la empresa es Twitter. Este servicio facilita a ST publicar noticias espontáneas, sociales llegando al destinatario mediante un trato más cercano y social. Linkedin, conocido como un sitio web orientado a negocios, lo utilizan especialmente para encontrar contactos relacionados con el sector. De igual manera, en ambas ayuda a ver las interacciones que hace la gente, que ve las noticias publicadas incluso saber quién y cuántos. Además de realizar estudios de estadísticas, búsqueda de contactos y posibles clientes. ST también dispone de página web para actualizar noticias. Página web www.santanderteleport.com/ Google Analytics, es otra herramienta que utiliza la empresa para analizar movimientos en tiempo real que existen en sus redes sociales. En él, pueden ver cómo funciona, que resultados dan, el número de visitas, duración de la sesión, si es nuevo el visitante o no.

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Fuente: Obtenida de la web de Santander Teleport.

5. EJECUCIÓN Y CONTROL Mediante la estrategia que vamos a llevar a cabo, es importante la manera en la que tenemos que llegar a nuestros posibles clientes potenciales. Proponemos las siguientes acciones para llevarla a cabo: En Cargueros, consultar bases de datos y organizar reuniones con armadores. Para los yates, en primer lugar identificar los principales puertos deportivos que existen en la zona del Mediterráneo. Cuadro 5.1: Principales puertos deportivos en Mediterráneo Francia España Ajaccio, Marsella, Alicante, Villefranche, Barcelona, Málaga, Toulon Palma de Mallorca

Italia Grecia Cagliari, Génova, Corfú, El Pireo, Civitavecchia, La Mykonos, Rodas, Spezia, Livorno, Santorini Messina, Nápoles, Savona

Fuente: Elaboración propia Croacia: Dubrovnik, Split, Turquía: Estambul, Kusadasi, Montenegro: Kotor, Túnez: La Goulette y Malta: La Valetta. Una vez identificados, organizar visitas en los puertos más relevantes para presentar nuestro nuevo servicio. Además asistiremos a ferias del sector a las que acuden propietarios o miembros de su tripulación.

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Cruceros: reuniones en las sedes de sus empresas y asistencia a sus propias ferias y eventos de promoción.

Ferries: Realizada una búsqueda de principales compañías de ferries que trabajan en la zona del Mediterráneo: Transmediterránea, Naviera Armas, Balearia, Grimaldi Lines, Grandi Navi Veloci, Inter Shipping, FRS, Corsica Sardinia Ferries, Jadrolinija, Tirrenia, Iscomar y Moby Lines. Se contactarán con ellos para realizar visitas comerciales. Algunas de las ferias que proponemos para visitar y dar a conocer el nuevo servicio son: 

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Mónaco Yacht Show (Montecarlo). Del 23 al 26 de septiembre 2015. Salone Nautico Internazionale 2015 (Italia). Del 30 septiembre al 5 octubre 2015.

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Europort 2015 (Holanda). Del 3 al 6 Noviembre 2015.

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Seatec 2016 (Italia). Del 6 al 8 de Abril 2016.

Proponemos además publicación del nuevo servicio en medios especializados del sector como en redes sociales.

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6. CONCLUSIONES ST tiene un objetivo muy claro, que es convertirse en operador global de comunicación por satélite. Este objetivo lo hemos ideado para una determinada zona mundial: Mediterráneo. Tras todo el estudio realizado de la empresa, hemos sabido decidir que era la zona correcta por diversos factores. Al estudiar el mercado, sabemos que el mercado comercial es el motor de crecimiento seguido del segmento de ocio. Además el sector demográfico está creciendo formado por: clientes, millonarios, buques y el aumento de inversión en nuevos satélites. Sin embargo, existe escasez de personal en el sector a nivel nacional. En el sector económico también incrementa la capacidad de compra y el acceso a la financiación bancaria. Del entorno tecnológico, con el desarrollo tecnológico y el descenso de precios en el acceso, se han eliminado barreras de entrada y tenemos un abaratamiento en costes. A nivel mundial, Europa está siendo un mercado muy potencial con gran incremento en el uso de las tecnologías, por tanto creemos que la zona del Mediterráneo puede ser muy emergente. El servicio que proponemos es la conectividad de pasajeros y el servicio de bienestar para la tripulación, ya que los clientes a los que nos dirigimos en esta estrategia son: yates, cruceros, cargueros y ferris. Estos clientes nos pueden generar grandes beneficios debido a la capacidad económica que tienen. El precio del servicio será menor que la competencia, utilizamos las ventajas de costes de las que dispone la empresa. Utilizaremos ancho de banda más barato a través de satélite de orbita inclinada y aprovechando las infraestructuras que ya dispone la empresa. La manera de llegar al cliente será mediante el canal directo, por la complejidad del sector y no aconsejamos por el momento que sea de otra manera. Sin embargo, ante la falta de personal comercial en la empresa y la falta de profesionales en este sector a nivel de España, sugerimos que la empresa a la hora de contratar personal con conocimientos en Telecomunicaciones, opte por recién titulados y los forme directamente en la empresa. Creemos que debe seguir asistiendo a ferias porque a través de ellas, sigue en continua formación y actualización de este sector que siempre está en continuo cambio e innovación. Además las ferias son un lugar de encuentro con clientes en un espacio dedicado en exclusiva al sector al que se dirige. Proponemos también que se publicite en otras revistas especializadas en el sector y que creen una base de datos por tipos de clientes. Creemos que es buena ocasión con la creación del nuevo servicio que será gestionado totalmente por ST, de crear una imagen de marca marítima con el nombre de la empresa, para que quede reflejada en los próximos clientes que vayan navegando. Ante la debilidad de la ubicación geográfica, de no estar en ninguno de los grandes puertos del Mediterráneo, seremos vistos por demás público en la zona Mediterránea a través de la imagen de marca.

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Siguiendo como hasta ahora su actividad y con una imagen de marca marítima que les identifique allá por donde den sus servicios, y empezando por abarcar la zona Mediterránea, puede que dentro de unos años nos encontremos con ST como operador global de servicios de comunicación por satélite.

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7. BIBLIOGRAFÍA

Apuntes asignatura Dirección Estratégica, (2015). Curso Administración de Empresas en la Universidad de Cantabria.

de

Adaptación

a

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