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4.1 Técnicas de selección y formación de equipos de trabajo
El principio … ¿necesita un equipo de proyecto? (I)
(Evidentemente) los proyectos son llevados a cabo por equipos Los pasos clave en la gestión de recursos humanos para conseguir un equipo de proyecto (altamente eficaz) son:
Planificar la organización del equipo según el proyecto (¡y no al revés!)
Desarrollar en su equipo las habilidades que sean necesarias
Si ello resulta posible, seleccionar (y contratar) las personas de su equipo por uno mismo
No es fácil (en absoluto) construir un equipo de proyecto.
Con los mimbres que consigas harás cestos Refranero popular
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¿Necesita un equipo de proyecto? (II)
Tres aspectos diferenciales que hacen diferentes a los equipos de proyecto: Temporalidad (como el propio proyecto): Las relaciones personales y con la organización serán temporales y nuevas Geometría variable: La naturaleza y número de los integrantes del equipo se adaptarán en el tiempo a las necesidades de las distintas fases del proyecto (incorporaciones y desincorporaciones) Control administrativo externo: Aunque las actividades administrativas de los recursos humanos se gestionarán desde fuera del equipo, i é t éste d b debe conocer perfectamente f t t l los requerimientos i i t administrativos y cumplirlos.
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Planificando cómo debe ser SU equipo de proyecto
INPUTS
PROCESS
ASIGNACIÓN Roles Responsabilidades RAM
INTERFACES Organizativas Técnicas Interpersonales
REQUERIMIENTOS del personal
RESTRICCIONES Organizativas Convenios colectivos Preferencias Dirección Asignaciones
OUPUTS
PLANIFICACIÓN Técnicas Herramientas
Proyectos similares Directrices organización Teoría de la organización Stakeholders Stakeholders 473
PLAN de GESTION
ORGANIGRAMA
DETALLES de RESPALDO Impacto organización Descripción puestos Formación
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Seleccionando a SU equipo de proyecto
INPUTS
PROCESS
OUPUTS
PERSONAL DISPONIBLE Experiencia Intereses personales Características personales Disponibilidad Aptitudes y habilidades
PLAN de GESTION
NEGOCIACIÓN PRE --ASIGNACIÓN ASIGNACIÓN CONTRATACIÓN
MERCADO LABORAL Heat hunters Headhunters
ASIGNACIÓN Directorio equipo
OUTSOURCING
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Desarrollando las habilidades de SU equipo de proyecto
INPUTS
PROCESS
MEJORAS RENDIMIENTO
ASIGNACIÓN Equipo de proyecto
PLAN de PROYECTO
PLAN de GESTIÓN INFORMES de RENDIMIENTO
OUPUTS
ACTIVIDADES HABILIDADES PM RECOMPENSAS UBICACIÓN ENTRENAMIENTO
INFORMACIÓN EXTERNA
EVALUACIÓN DESEMPEÑO 475
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Más sobre formación de equipos … (I)
Metodología para formar un equipo: ¿Cuándo?
Rara vez las condiciones son favorables a la creación del equipo al estilo bigbang. Por el contrario, son necesarias normalmente dos o tres iteraciones
No hay que olvidar que el proyecto tiene que estar suficientemente definido antes de formar el equipo (para poder determinar los miembros apropiados). Muchas veces las personas que han participado en la definición (de sus objetivos según vimos en Capítulos precedentes) se incorporan de manera natural al equipo de proyecto
¿Quién? ié ( ) (1)
Proyectos medianos y grandes: se emplea el concepto de core team (un representante de cada área funcional asignado al proyecto. Representa el single point of accountability)
Proyectos pequeños: especialistas en los diferentes temas Atención al papel de los Functional Managers.
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Más sobre formación de equipos … (II)
¿Quién? (2)
En el caso de tener que recurrir a la contratación de terceros, hay que tener en cuenta: o No es fácil seleccionar al más adecuado. Técnicas de oferta competitiva o Atención a los contratos o Se pierde flexibilidad.
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Equipo día 0
Identificar quién hace qué (RAM) El liderazgo del equipo (y el acompañamiento-coaching) comienza el día 0
Hay que anticiparse a las preguntas e inquietudes de los miembros del equipo: o Repasar los objetivos del proyecto o Repasar las soluciones que se van adoptar y porqué esas (y no otras) o Identificar las limitaciones que el equipo como tal se puede encontrar o Definir claramente los roles de los miembros del equipo o Caracterizar (honestamente) el estilo de liderazgo o Comunicar las expectativas sobre la gestión logística del equipo o Describir las expectativas en clave de comportamientos
WIIFM (What’s in It for me?) ¿Qué se espera de mi? ¿Cómo es la vida en este equipo?.
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El modelo Carmill
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¿Cómo evolucionan los equipos?
Fase tormentosa: Los miembros del equipo reaccionan a lo que han aprendido did durante d l fase la f d formación de f ió del d l equipo. i Id Identificación ifi ió de d gustos y preferencias Fase normativa: Reconciliación con el proyecto. Fijación en el trabajo a realizar. Desarrollo de normas de comportamiento de grupo Fase productiva: El trabajo deviene en rutinario. Resolución de problemas y comunicación Fase de duelo: Hacia el final del proyecto. Descomposición del equipo.
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Cuestiones a tener en cuenta en la formación de equipos En contra de la visión idílica de que los equipos aparecen mágicamente de la nada, la realidad es su formación es lenta y dificultosa Es un error asignar los miembros clave del equipo cuando se tiene toda la información en lugar de cuando ello es posible. Se gana en compromiso Si necesitas a una persona específica, construye los argumentos de porqueesa-y-no-otra antes que nada No te preocupe analizar a los candidatos para el equipo. Si hay dudas, expresarlas Despejar dudas al principio (de los miembros del equipo) evita problemas más tarde Los equipos maduros suelen ser cada vez más autosuficientes. El estilo de liderazgo se ha de adaptar a ello Reconocer la diferencia … y gestionarla en consecuencia.
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Cinco recomendaciones …
Equipo de diferentes (multidisciplinar): Un equipo formado por personas de carácter multidisciplinar con distintos orígenes y distintas culturas empresariales necesita directrices claras que permitan un funcionamiento homogéneo, crear equipo y marcar un rumbo
Equipo dedicado: Siempre que el tamaño del proyecto se lo permita tenga personal a dedicación completa. Las soluciones a tiempo parcial (part time, half time, …) no suelen funcionar muy bien. Evitarlas en la manera de lo posible. ¿Qué prefiere dos mitades o una unidad entera?
Personal propio: Es un mito; en el mercado hay empresas especializadas en ProMa que integran a su personal en la estructura del cliente de tal manera que no se puede saber quién es de quién. El outsourcing es una muy buena alternativa para la gestión de muchos proyectos
Recompensas: Sea creativo; no sólo funciona el dinero. Permita la formación de sus equipos, la asistencia a cursos, ferias, etc. Por ejemplo, compense la mayor dedicación con días de vacaciones, seguro que hay quien a hecho más de 8 horas cada día. Considere las recompensas colectivas al grupo por encima de las individuales
“Te vas, me dejas y me abandonas” (o cómo conseguir retener a los miembros de un equipo de proyecto): Sea creativo. Dar indemnizaciones y/o primas al final de proyecto funciona a veces pero no siempre. 482
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... y tres más Pequeños equipos autónomos son más eficientes que equipos grandes y burocráticos, así que (si es posible) divide tu proyecto en trozos manejables y entrégalo a diferentes equipos (y Project managers) Si necesitas añadir participantes a un proyecto, es necesario planificar con tiempo cuando añadirlos: habrá un retraso importante hasta que sean productivos y exigirán dedicación del resto del equipo durante su adaptación. Escoge un momento “plano” del proyecto. ¿Recuerdas el triángulo de la calidad? Uno de sus lados acaba de ser afectado: hay una limitación importante a la hora de crecer en recursos ya que éstos implicarán overheads. overheads (¿más tiempo? ¿menos funcionalidad?). funcionalidad?)
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Delegación
Condiciones para que exista delegación:
La persona que delega ha de ser predictible Tener confianza en la persona Saber qué se espera de cada uno Clara rendición de cuentas Derecho a conocer el desempeño Derecho a equivocarse Derecho a recibir ayuda No inmiscuirse en lo delegado N aceptar No t que “te “t devuelvan d l l pelota” la l t ” No hacer el trabajo de tus colaboradores.
Rafael Fraguas 484
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Equipos de trabajo altamente efectivos
Los equipos de trabajo altamente efectivos (o de alto rendimiento) están siempre i asociados i d a la l consecución ió del d l éxito é i Los principales desafíos de estos equipos de trabajo (y sus ProMa) son:
La construcción de las relaciones interpersonales y de confianza requiere tiempo. A veces no se dispone de suficiente
Muchas veces la cultura requerida para el éxito del proyecto choca con la propia de la empresa
Muchos proyectos comienzan con unos (demasiado) agresivos presupuesto y plazo: cualquier mínimo problema se traduce en un trabajo (a veces q p … ¡y y eso se recuerda de un p proyecto y a otro! extenuante)) del equipo
Las reglas no escritas presentes en cualquier organización cuesta asimilarlas. En un equipo de proyecto estas reglas suelen inducir a la confusión
Los proyectos resuelven problemas. Eso significa ineludiblemente tomar decisiones … y las decisiones llevan ineludiblemente al conflicto
No obstante el principal reto es entender que los proyectos los hacen las personas, y las personas necesitan ser tratadas de manera diferente: comunicación, confianza, riesgo, recompensa, productividad, reconocimiento … 485
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Diez características comunes a los equipos con éxito (I)
La ordenación no es aleatoria:
la primera fila representa la base, los principios fundamentales
la tercera contiene características que hacen satisfactorio, y hasta agradable, el trabajo en el seno del equipo, pero no son imprescindibles para su efectividad
la cuarta puede no existir.
la segunda no se puede desarrollar sin la primera y es necesaria al comienzo de la formación del equipo
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Diez características comunes a los equipos con éxito (II)
1. Objetivos claros:
Es una cualidad fundamental. Entender el propósito y la visión del equipo
También contribuyen a la cohesión del equipo
La claridad de objetivos genera sentimiento de pertenencia/posesión Los (principales) objetivos finales deben estar escritos y distribuidos las los miembros del equipo. También hay que revisarlos en común periódicamente
2. Roles definidos:
No se trata sólo que los miembros del equipo conozcan cual es su papel. También implica identificar las habilidades de cada uno y situarlo en consecuencia en el lugar adecuado
La existencia de roles (bien) definidos ayudan a los miembros del equipo a entender porqué están en él
Una mala asignación de roles es, en muchos casos, la principal fuente de conflicto.
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Diez características comunes a los equipos con éxito (III)
3. Comunicaciones claras y francas:
Nunca se insiste suficiente en la importancia de la comunicación. Es probablemente la característica más importante de los equipos de alto rendimiento
La comunicación es la clave para mantener al equipo informado, centrado en el problema y en acción
Lamentablemente, todo esto no funciona si no se sabe escuchar (bien)
Algunos beneficios de una buena comunicación:
Una comunicación franca anima a los miembros del equipo a expresar sus opiniones i i y a compartir ti toda t d su información, i f ió lo l cuall redunda d d en su efectividad f ti id d
Una comunicación clara asegura entendidos por orador(es) y público
La comunicación bidireccional incrementa la posibilidad que todos los miembros del equipo escuchen el mismo mensaje
Escuchar bien asegura que tanto el contenido (las palabras) como su propósito son recibidos
Prestar atención a la comunicación no verbal ayuda a identificar sentimientos y mensajes ocultos.
que
los
mensajes
son
correctamente
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Diez características comunes a los equipos con éxito (IV)
4. Toma de decisiones efectiva:
La toma decisiones es efectiva cuando el equipo percibe y usa una (o más de una) metodología para llegar a conclusiones (por tanto decisiones)
El consenso es en muchas ocasiones señalado como el mejor método de toma de decisiones en un equipo pero … muchas veces es insuficiente
Las alternativas son la regla de la mayoría, la decisión experta, la regla de autoridad (¡siempre con discusión previa!)
¡Atención con la capacidad/autoridad para implementar soluciones!.
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Diez características comunes a los equipos con éxito (V)
5. Participación equilibrada:
Después de la comunicación la participación es la característica más importante
Significa que cada miembro del equipo …
¡No significa que si el equipo tiene 5 miembros cada uno de ellos deba hablar el 20% del tiempo! o contribuya cuando es necesario o participe de la discusión cuando su contribución resulta pertinente (ni antes ni después)
Implica que todas las opiniones son visibles (y valoradas) por los otros miemb os del equipo miembros eq ipo
La participación es responsabilidad de todos y es importante fomentarla (conseguirla) desde el principio.
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Diez características comunes a los equipos con éxito (VI)
(5.) El checklist de la participación (preguntas para incrementar y mejorar j l participación) la i i ió )
¿Todos los miembros del equipo han dado su punto de vista a la hora de establecer las reglas básicas de funcionamiento?
¿Ha habido contribuciones de todos los miembros a nuestros objetivos?
¿Fomentamos la confrontación (sana) de ideas?
A la hora de tomar una decisión … ¿estamos seguros que todo el mundo ha hablado antes de decidir? ¿Hemos preguntado a todos los miembros del equipo lo que quieren?
Dos aspectos importantes que influyen en la participación del equipo:
El comportamiento del líder: actitud, coaching vs. actitud experta, ¡especificar el tipo de participación que se quiere!, crear un clima participativo, premiar la asunción de riesgos …
Las expectativas de los participantes. Cada miembro del equipo tiene no sólo la responsabilidad de participar sino de contribuir a que todos los demás tengan la oportunidad (también) de participar. 491
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Diez características comunes a los equipos con éxito (VII)
6. Multidisciplinaridad:
Es el elemento nuclear para construir un equipo (por eso esta en el centro de la pirámide)
No es un tema de raza o sexo … incluye cómo piensa, qué experiencias previas aporta, o sus diferentes modos de trabajo
Muchas veces las diferencias entre individuos son percibidas por los miembros del equipo como un error. Las diferencias son consustanciales (y han de ser respetadas) en los equipos de trabajo altamente efectivos
Siempre es más difícil gestionar un equipo con gente diversa … pero los beneficios también son mayores. y Las claves son: sensibilidad (tacto) ( ) y flexibilidad.
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Diez características comunes a los equipos con éxito (VIII)
7. La gestión del conflicto:
El conflicto (dentro de un orden) es esencial para la creatividad y productividad del equipo
Conflicto se debe entender como contraste, hasta oposición, de ideas y actitudes, nunca como una guerra
Mucha gente odia el conflicto (por eso piensa que en los equipos efectivos no debería haber)
Todos los equipos (efectivos o no) experimentan conflictos. La diferencia radica que en los equipos efectivos el conflicto se gestiona de manera constructiva
Gestionar el conflicto de manera constructiva significa … o … que los problemas no se “esconden debajo de la alfombra” o … que los problemas se discuten o … que el conflicto pasa a ser visto como una manera sana de aportar nuevas ideas (a veces a un problema inicialmente no resuelto o percibido como irresoluble).
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Diez características comunes a los equipos con éxito (IX)
(7.) Algunos beneficios del conflicto (sano):
Obliga al equipo a encontrar formas productivas de (i) identificar y verbalizar las diferencias, (ii) buscar objetivos comunes y (iii) incrementar el consenso.
Anima al equipo a analizar todos los puntos de vista (de un problema) y a tratar de adoptar las mejores ideas de cada uno de ellos
Incrementa la creatividad porque obliga al equipo a trascender asunciones y parámetros
Incrementa la calidad en la toma de decisiones. Si la discrepancia está permitida, la solución final tendrá que ser satisfactoria para un mayor número personas … p por tanto será mejor j de p
Permite a los miembros del equipo expresar sus emociones, evitando que sentimientos ocultos al respecto de cuestiones no resueltas puedan a la larga afectar al proyecto
Fomenta la participación
Lamentablemente, los anglosajones o los orientales están preparados que nosotros para este tipo de uso (sano) del conflicto. 494
más
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Diez características comunes a los equipos con éxito (X)
8. Atmosfera positiva:
Para ser realmente efectivo, un equipo tiene que respirar un ambiente de confianza y franqueza, en definitiva una atmósfera positiva
Cuando se crea una atmósfera positiva, significa que los miembros del equipo están implicados y comprometidos
La confianza es el elemento clave Crear (ganarse la) confianza es una cuestión que requiere tiempo y que tiene una importante componente emocional, sin embargo es más objetivo de lo que parece: honestidad, sinceridad, confiabilidad, altura (y anchura) de miras … son algunas g de las características y comportamientos p que llevan a la confianza q
No todos estos elementos tienen la misma importancia/peso para todos los individuos: ¡la confianza se construye uno-a-uno! ¿Cuánto se tarda? No hay regla fija (y depende del individuo)
Hasta que se demuestre lo contrario, un número determinado de veces, un periodo de de tiempo, cada vez … 495
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Diez características comunes a los equipos con éxito (XI)
(8.) Comportamientos que construyen confianza: Hay que ser …
… honesto y franco: “Digo lo que pienso”, “ya sabes donde estoy”, “puedes hablarme sin rodeos”
… accesible y abierto: “Te diré lo que mejor me va”, “dime lo que te va mejor a ti”, “las cartas encima de la mesa”
… tolerante (approving & accepting): “Valoro a las personas y sus diferentes puntos de vista”, “serás escuchado sin ser juzgado o criticado”
… confiable y digno de confianza: “Hago lo que digo que voy a hacer”, “mantengo mis promesas”, “puedes contar conmigo”
A pesar de d todo, t d muchas h veces la l mejor j manera de d crear confianza fi es a través de la evidencia creíble
Objetiva: hechos cuantificables Subjetiva: opiniones / recomendaciones de terceros
Generar confianza en un equipo es uno de los mayores desafíos. Una atmosfera positiva es una de las características definitorias de un equipo maduro. 496
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Diez características comunes a los equipos con éxito (XII)
9. Relaciones corporativas:
Está íntimamente relacionada con la confianza
Ideas para crear relaciones corporativas positivas (dentro y fuera del equipo):
Los miembros del equipo saben que necesitan de los conocimientos y habilidades y experiencia de los demás para producir algo todos juntos, que no sería posible hacer individualmente. Existe un sentimiento de pertenencia y de voluntad de hacer que las cosas funcionen en beneficio del equipo. La atmosfera es informal, cómoda y relajada. Los miembros del equipo se muestran como son, están implicados y motivados. o Reconocer y valorar las diferentes virtudes q que cada miembro del equipo q p aporta o Proporcionar un foro en el que cada miembro del equipo pueda recibir (del resto) feedbacks constructivos o Llevar a cabo autoevaluaciones como parte normal del desarrollo del trabajo o Construir un ambiente de confianza y colaboración o Celebrar los éxitos del equipo. 497
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Diez características comunes a los equipos con éxito (XIII)
10. Liderazgo participativo:
Es la cúspide de la pirámide no porque sea el más importante, sino porque puede no existir (no ser necesario o adecuado) sin perturbar al resto de elementos
Liderazgo participativo significa que los líderes o … comparten la responsabilidad (y la gloria) o … dan su apoyo y son justos o … crean un clima de confianza y franqueza o … son buenos entrenadores y profesores
En general significa que los líderes son buenos modelos a imitar y que su liderazgo trasciende el proyecto.
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Diez características comunes a los equipos con éxito (XIV)
Dedicarse a la creación de equipos de trabajo de alto rendimiento no es una tarea sencilla ill Supone motivar a los miembros del equipo hacer muchas cosas, y muchas veces de maneras muy diferentes Requiere paciencia (y práctica) por parte de todos los miembros del equipo “Teams don’t start off great. They learn to be great”.
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Disciplina: “The glue that holds it all together” (Neal Whitten)
Si el líder de un proyecto es demasiado rígido o estricto, el nivel de b burocracia i puede d evolucionar l i y tener un efecto f sofocante f sobre b l la productividad y motivación de los miembros del equipo Por el contrario, si el líder es demasiado permisivo el proyecto puede sustraerse del más elemental orden y gestión, que es vital para mantener su consistencia, buena marcha, organización y productividad.
Disciplina es el acto de alentar un patrón (deseado) de conducta Muchos proyectos no cumplen sus plazos, presupuesto, calidad o funcionalidad porque su organización presenta un nivel deficiente de disciplina Lamentablemente es una palabra políticamente incorrecta y con connotaciones siempre negativas (¡porque se usa mal!) Hay disciplina buena y disciplina mala. 500
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La necesidad de disciplina
“Discipline is the soul of an army. It makes small numbers formidable, procures success to the h weak k and d esteem to all” ll” (George (G W hi Washington) ) Todo el mundo (¿?) quiere trabajar en un entorno en el que las personas saben qué pueden esperar. Todo el mundo (¿?) quiere disciplina La disciplina es la herramienta para gestionar el cambio, y el cambio es esencial para el progreso Los procesos y metodologías necesarios para desarrollar un proceso no pueden ser llevados acabo sin la necesaria disciplina La disciplina es necesaria dentro del proyecto al menos para:
Mantener la moral de los miembros del equipo Garantizar el nivel de productividad adecuado/necesario Cumplir con los requisitos de calidad Cumplir los plazos Cumplir el presupuesto.. 501
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Implementando disciplina (en un proyecto) (I)
Los cuatro rasgos fundamentales que caracterizan a una organización di i li d son: disciplinada
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Implementando disciplina (en un proyecto) (II)
1. Establecer objetivos realistas:
La disciplina comienza por aquí Para que los objetivos (realistas) se materialicen hace falta crear un ambiente adecuado de productividad. Eso significa: o Proporcionar al equipo las herramientas, procesos y formación adecuados o Generar un sentimiento de desempeño o Fomentar el trabajo en equipo o Incentivar la asunción de riesgos
2. Obtener compromisos:
No existe mejor modo de motivar a las personas a hacer su trabajo que conseguir su compromiso personal para hacerlo posible (Make it happen)
3. Confrontar planificación y desarrollo:
No es suficiente con planificar el trabajo. La disciplina exige asegurar que la planificación se está cumpliendo.
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Implementando disciplina (en un proyecto) (III)
4. Respetar los compromisos:
Las personas necesitan ser recompensadas periódicamente como demostración y reconocimiento de un comportamiento (rendimiento) adecuado
Todo el mundo busca en el líder del proyecto la persona que proporcionará el adecuado ambiente de trabajo y dirigirá al equipo hacia el éxito
Las acciones de un líder de proyecto hablan más alto que sus palabras.
La disciplina ha de ser una actitud cotidiana, nunca ocasional Todo el mundo quiere disciplina positiva. positiva
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Dinámica de grupo
Consider the plight of a person walking through a desert. Without sophisticated navigation tools, tools it is highly improbable that this person could walk a straight line through the desert. (For this example, assume it is physically possible to track to a straight route, free of obstacles) In this analogy, the start and end points of the person’s journey represent the start and end points of a project The straight line, which is the shortest route through the desert, is symbolic of the shortest project schedules possible. Now picture this person veering a little more off course each week For any given F i week, k the h deviation d i i d doesn’t ’ represent a major j alteration l i off the h final fi l destination. However, as the weeks pass, these minor off-course excursions collectively could spell disaster That is, the final destination would not be reached anywhere near the planned date If, however, this person’s direction could be reset each week, problems could be addressed close to the time they occur, so that the final destination’s targeted arrival date has a much higher chance of being achieved. 505
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Equipos virtuales (I)
En el mundo actual (y globalizado) de la empresa, las organizaciones o se adaptan d rápidamente á id a los l cambios bi … o mueren Incrementar la competitividad en un entorno global (y globalizado) implica:
Remodelar (adaptar) continuamente la organización en busca de maximizar sus fortalezas
Afrontar las amenazas Incrementar la velocidad (de acción, de decisión, de respuesta …)
El uso generalizado de equipos es hoy en día la manera habitual de lograrlo, de dar respuesta a este reto Atraer rápidamente talento desde diferentes localizaciones, funciones y organizaciones choca a menudo con el factor espacio “La” solución son los equipos virtuales.
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Equipos virtuales (II)
Los equipos virtuales operan sin las limitaciones físicas que impone la di distancia, i (¡y (¡ ell horario!) h i !) Evidentemente requieren del uso de las tecnologías de comunicación y colaborativas Las organizaciones que en este siglo no aprendan a usar con efectividad los equipos virtuales tienen perdida la batalla en un mercado global, competitivo y cambiante Una buena manera de comenzar a implantar un equipo virtual i t l en una organización i ió es la l puesta t en marcha h de d proyectos piloto:
Seleccionar un problema con alta visibilidad y difícil de solucionar mediante procedimientos tradicionales
Establecer las expectativas (¡holgadas!). Buscar un sponsor ¡No lo haga muy complicado! Controle el rendimiento y no descuide la componente tecnológica Evalúe el resultado.
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Más sobre equipos virtuales
¿Porqué el ser virtual añade complejidad? (al problema)
Porque resulta necesario trascender (geográficas), organización, cultura …
Porque implica el uso de tecnología para comunicarse y colaborar (tecnología = comunicación electrónica y tecnologías colaborativas)
las
barreras
de
tiempo,
espacio
Los factores clave del éxito para un equipo virtual son:
Políticas de recursos humanos Formación on-the-job y desarrollo profesional Procesos organizativos y de grupo Uso de la tecnología Cultura organizacional Liderazgo (de apoyo a los equipos virtuales) Competencias (del líder y de los miembros del equipo).
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Factores clave para el éxito de los equipos virtuales (I)
Políticas de recursos humanos:
Sistema de desarrollo de la carrera profesional
Proporcionar los recursos y soporte (tecnológico) necesario para trabajar virtualmente
Recompensa del trabajo (y los resultados) fuera del propio ámbito (crossboundary)
Formación:
En el uso de tecnología
Implementación de sistemas de diseminación de conocimiento entre diferentes proyectos, funciones y organizaciones.
Online training. Soporte técnico (además del clásica formación CV) En los fundamentos del trabajo (organizacionales, culturales, …)
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colaborativo,
superando
las
barreras
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Factores clave para el éxito de los equipos virtuales (II)
Procesos organizativos y de grupo:
Hay que valorar la posibilidad de establecer un estándar de procesos
A todo esto a veces ayuda disponer de un buen paquete de software
Definición de requisitos, estimación de costes, compras, planificación de proyecto, deberes y obligaciones (y privilegios) del equipo, documentación, reporting, control …
Tecnología:
¡Implementar tecnología en una organización supone que ésta ha de estar suficientemente preparada!
Hay que uniformizar la tecnología entre todos los miembros del equipo A veces la inversión inicial puede parecer muy alta … pero da sus frutos con el tiempo
Cultura organizacional (de empresa):
Crear políticas sobre cómo desarrollar los principales procesos en diferentes culturas
¡Atención con las cuestiones legales!. 510
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Factores clave para el éxito de los equipos virtuales (III)
Liderazgo:
Hay que establecer una cultura que valore (y premie) factores como el trabajo (en y del equipo), comunicación, aprendizaje, capitalización de la diversidad …
Hay que transmitir al resto de la organización que el trabajo en la distancia no es una moda sino la nueva manera de hacer las cosas
Deben establecerse expectativas claras sobre cómo trabajan los equipos virtuales
Hay que obtener el apoyo de los Clientes (y el resto de stakeholders importantes)
Resulta imprescindible poder conseguir los recursos necesarios Un líder efectivo es capaz de modelar (¡en la distancia!)los comportamientos que espera de los miembros del equipo.
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Factores clave para el éxito de los equipos virtuales (IV)
Los (nuevos) retos del líder de equipos virtuales: (competencias)
Gestionar el rendimiento (coaching) sin los elementos tradicionales de feedback
Construir y mantener la confianza (a distancia)
Seleccionar y usar apropiadamente los medios tecnológicos Liderar en un ambiente multicultural Colaborar en el desarrollo (y transición) de los miembros del equipo (hacia el mundo virtual) Mantener y fomentar el networking más allá de los límites jerárquicos y organizacionales Desarrollar y/o adaptar los procesos organizacionales a las necesidades del equipo (virtual).
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Factores clave para el éxito de los equipos virtuales (V)
Actitudes de liderazgo que contribuyen al éxito de los equipos virtuales:
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Factores clave para el éxito de los equipos virtuales (VI)
Los (nuevos) retos del miembro de equipos virtuales: (competencias)
Técnicas de Project Management
Uso eficiente de las tecnologías
Conocimientos de organizacionales
networking
más
allá
de
los
límites
jerárquicos
y
Gestión del tiempo. Establecimiento de límites personales y profesionales Trabajo en ambientes multiculturales y multifuncionales Uso de la inteligencia emocional
El trabajo virtual no es para todo el mundo. Muchas veces sus miembros han de desarrollar sus competencias por si solos.
¡Atención a la redacción de emails y la economía en el lenguaje!
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Si quiere saber más sobre equipos virtuales …
“Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for I d Industry”, ” J.B. J B Quinn. Q i F Free P Press, NY 1992 NY, “The Alternative Workplace: Changing Where and How People Work”, M. Apgar IV. Harvard Business Review, 1998 “The Business Benefits of a Virtual Organization”, D.J. Grimshaw & F.T.S. Kwok. Idea Groups Publishing, PA, 1998 “GroupWare and Reengineering: The Human Side G.O’Dwyer, A. Giser & E. Lovett. Prentice Hall, NJ, 1997.
515
of
Change”,
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… o sobre equipos en general
“El arte de crear y mantener equipos de alto rendimiento”, P. Cardona & P Miller. P. Mill N Nota Té i Técnica, IESE 2000 IESE, “Groups that work (and those that don’t)”, R.J. Hackman (ed). JosseyBass, SF, 1990 “The discipline of teams”, J.R. Katzenbach & D.K. Smith. Harvard Business Review, 1993 “El factor humano en la empresa”, J.M. Rodríguez-Porras. Ediciones Deusto, Madrid, 1988.
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Ejercicio 15: Self-Directed Teams
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