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6-Sigma como metodología. Algunas claves Nuestra intención será aproximar al lector la famosa herramienta 6-Sigma apoyándonos en una introducción para los profanos, en algunas claves para directivos y como no en un caso real que ilustre a todos las capacidades de nuestra metodología. Intentaremos primeramente recordar qué es 6-Sigma. Analizaremos así una metodología moderna que aúna conocimientos de Lean Manufacturing (1) , los últimos avances en estadística y técnicas de trabajo en grupo para la mejora de procesos productivos y administrativos. Esta definición podemos resumirla en nuestro objetivo principal –mejorar la productividad o gestión mediante la reducción de la variabilidad– que permitirá mejorar nuestros procesos. Con objeto de comprender mejor nuestra metodología, merece recordar que no inventa nada nuevo, pero sí es capaz de facilitar un enfoque pragmático a la estadística, y desde luego ha contribuido en los últimos años a mejorar los procesos de multitud de compañías nor teamericanas. No en vano, asistimos a una de los mejores fusiones entre conocimiento técnico y necesidades de empresa.

Un factor fundamental de éxito de la metodología 6-Sigma fue la definición de las funciones del equipo. Obsérvese que 6-Sigma está orientada al cambio y como tal requiere el apoyo incondicional del órgano directivo. Efectivamente, 6-Sigma involucra desde el primer momento a la dirección –bajo la figura del champion– hasta tal punto que la implantación de la herramienta debe detenerse si no calara en las necesidades del equipo directivo. Las funciones fundamentales son: champion, master black belt, black belt, green belt y mentor. Así la formación vendrá de la mano del master black belt. Los proyectos serán liderados por los black belts y green belts conocedores de la metodología. Las dificultades en el avance del proyecto podrán ser técnicas u organizativas. Para el caso de dificultad técnica se recurre al mentor que actúa como asesor de la metodología; por otra parte, las dificultades organizativas se resuelven por el champion. Nuestras actividades se desarrollaron en el seno de la multinacional EATON, más concretamente en una fábrica del sector auxiliar del automóvil. Las características dinámicas de este sector favorecen la implantación sistemática de estas acciones de mejora.

Juan-Lorenzo de Navascués Benlloch

Ingeniero Industrial del ICAI. Master “Ingeniería Automoción” por INSIA ETSII Madrid. Progama Habilidades directivas PWC. Director Recursos Humanos y Mejora Continua Eaton (España). Profesor desde 1991 Escuelas Técnica y Superior Ingeniería ICAI. Con anterioridad, Dtor.Técnico Eaton, J. Dpto. Procesos, J. Dpto. Planificación Nissan Motor Ibérica.

Luis Cuenca Echevarría

Ingeniero Industrial por la ETSII de Valladolid. Executive MBA por el Instituto Empresa. Ha realizado gestión de proyectos concepto plataforma en el sector del automóvil. Actualmente

(1)

Lean manufacturing es la denominación anglosajona para una herramienta de mejora de la gestión y organización de los procesos productivos. Se basa a fin de cuentas, en el consabido Toyota Production System

coordinador 6 Sigma en fábrica de Eaton España.

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Existen otras formas de seleccionar nuestro proyecto, como puede ser la observación del cuadro de mandos integral o la detección de un proceso con excesivo rechazo o redundancia de las tareas. En último término, nuestro objetivo es determinar la causa raíz del problema refrendando nuestras conclusiones con nuestro proceso de medida.

Figura 1. Soldadura de portaválvulas de Aluminio

Tiempo mínimo para culminar con éxito el proyecto La variable tiempo se convier te en un factor fundamental en la gestión moderna y como no, también de nuestro proyecto. Es imprescindible conceder al equipo de proyecto una duración suficiente; habitualmente se recomienda una duración de 6 meses, así obtendremos el aprendizaje necesario. Este es precisamente el secreto de 6-Sigma, y este es el paradigma fundamental que explica el éxito en la realización de un proyecto. En estas condiciones debemos pedir paciencia a los directivos y a los gerentes de planta para que permitan trabajar a sus equipos durante un tiempo. Una vez más, el éxito de un proyecto 6-Sigma sólo será posible si se involucra a la dirección, puesto que el equipo necesitará disponer de recursos de la organización. Criterios para seleccionar el proyecto Para seleccionar nos podemos valer de la herramienta VSM –Value Stream Mapping– ó Mapa del Flujo de Valor. Se trata de una potente herramienta que nos permitirá parametrizar distintos aspectos de nuestro ambiente productivo.Toda vez que la selección se debe basar en datos objetivos, pero no intuitivos. Quién no ha escuchado alguna vez “el problema es que producción no escucha”, o “el problema es que ingeniería no se implica”, o “el problema es que nuestro mantenimiento no es eficaz”. 18

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Una aplicación práctica: “Optimización de soldadura de Aluminio –Al. Brazing–” La selección del proyecto de soldadura de Aluminio en nuestro caso fue rápida, toda vez, que la mitad de nuestro rechazo de producto se debía precisamente a este proceso. Se trata de un proceso que por su complejidad invita a la generación de corrientes de opinión en un ambiente fabril. Efectivamente, la soldadura de Aluminio es una técnica difícilmente controlable en el mundo industrial. Nuestro objetivo fue claro: “Optimización y estandarización del proceso de soldadura”. En nuestro proceso participan los 2 componentes que queremos soldar, el material de aportación y un elemento que protege los componentes durante el proceso, el flux. El hecho cierto es que se trata de un proceso en el que inciden más de 40 factores simultáneamente. Este conjunto de factores facilita la aparición del mayor enemigo de un proceso robusto, nos referimos a la mencionada variabilidad. Esta es precisamente la clave de nuestro proyecto “reducir la variabilidad del proceso”. La herramienta informática empleada fue el software estadístico MINITAB. Este software se halla implantado en numerosas universidades americanas y se ha consolidado como la herramienta más extendida para aplicaciones 6-Sigma. Definición del objetivo A priori la traducción en cifras se hace har to complicada, puesto que el éxito del proyecto no siempre está asegurado. Al encontramos en el seno de una multinacional con sentido práctico parece aconsejable marcar un objetivo de referencia. En estas condiciones, se decide establecer una referencia, que consiste en reducir el rechazo de un proceso a la mitad. En nuestro proyecto concreto intentamos reducir los costes de no calidad de la soldadura a la mitad. Y así fue…

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Evolución del proyecto de soldadura a través de las herramientas 6-Sigma En esta sección veremos los pasos de aplicación de un proyecto 6-Sigma. Ya dijimos como la selección del proyecto fue inmediata, a la luz de la contribución del proceso al total de rechazo de fábrica. Además, la reducción de rechazo de fábrica formaba parte del cuadro de mando integral(2), que nos sirve como referencia para implantar la estrategia. El indicador fue “el coste del rechazo”, recogido con una frecuencia mensual y con el aval de ser refrendado por el responsable financiero de la compañía.

Figura 2. Mapa de referencia 6-Sigma. En horizontal el grado de avance, en vertical las herramientas Mapa 6-Sigma de Fases y Herramientas Definir

O

Medir

O

Analizar

O

Mejorar

O

Controlar

VSM Mapa de Pensamiento y Mapa de Proceso Matriz Causa-Efecto Análisis Modal de Fallos y Efectos Análisis del Sistema de Medida Control Estadístico de Procesos Estudio de los Componentes de Variación Diseño de Experimentos Estudio de Capacidad Plan de Control

Definir-Medir-AnalizarMejorar-Controlar (DMAMC) Definición. El alcance del proyecto

1. El equipo de proyecto además de un directivo de apoyo. En el primer proyecto de fábrica incorporamos a una persona de cada depar tamento con 2 objetivos: contar con “feedback” de distintos depar tamentos y expandir la metodología por la fábrica. 2. La descripción del proyecto. Nuestro proyecto es claro –optimizar el proceso de soldadura de Aluminio con soplete. 3. Marco o alcance del proyecto. El marco se desdobló en 2 fases, inicialmente, nos enfocamos en 3 líneas de producción clave; posteriormente, las conclusiones se extendieron a la totalidad de la factoría. Este punto es decisivo cuando nos planteamos abordar el proyecto, puesto que un análisis demasiado extenso puede prolongar en exceso la conclusión del proyecto. 4. La métrica. Establecemos unos indicadores para analizar cada situación. Entre los indicadores seleccionados distinguimos 2 fundamentales; el primero expresa el % de piezas rechazadas en el proceso, el segundo valora el impacto económico de ese rechazo. Obsérvese como mientras el primero nos revela el buen hacer del proyecto, el segundo muestra el impacto financiero. 5. Los beneficios obtenidos en los distintos depar tamentos de fábrica. Nos referimos aquí a los efectos periféricos que supone la mejora de nuestro proceso. Estos efectos

periféricos se recogen bajo el concepto de Hidden Factory(3) . Concretando sobre nuestro proyecto: la reducción de reclamaciones de cliente al depar tamento de calidad ó el alcance de los niveles de producción según la estandarización de la célula. 6. El objetivo. Nos fijamos un objetivo orientativo que consistió en reducir el coste del rechazo a la mitad. Evidentemente nuestro objetivo es conseguir ahorros. Obsér vese que la eliminación de rechazo no sólo genera beneficios por ahorro de materiales, sino que nos aumenta directamente el volumen de producción. 7. Planificación. Como realizamos con cualquier proyecto de lanzamiento de nuevos productos necesitamos apoyarnos en una planificación para estimar plazos de realización. En este punto debemos hacer hincapié en la paciencia que tuvo nuestro equipo directivo puesto que los resultados óptimos se alcanzaron en la etapa final del proyecto. Hecho que es característico de la mayor parte de los proyectos que suelen y deben prolongarse 6 meses en el tiempo. Una vez realizada la definición del proyecto buscamos la aprobación de la dirección de nuestros planteamientos. Medición. Elección de la métrica adecuada o

Comenzamos con el Mapa de Pensamiento, que incluye las nociones del conocido

(2)

Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard). Tabla resumen de los indicadores de negocio alineados con la estrategia de la compañía. (3) Hidden Factory (Fábrica escondida). Este planteamiento refleja las pérdidas de eficiencia en fabricación que se reflejan en el descenso del nivel de producción que origina la creación de defectos en un proceso de la cadena productiva. 6 Sigma. Optimización en soldadura de alumninio ”Brazing”

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Figura 3. Mapa de Proceso Mapa de proceso - Al Brazing

SALIDAS

PASOS DEL PROCESO

ENTRADAS

• Tamaño/forma poros • Limpieza • Deformac tubo • Rebaba:Tam, can- • Forma punzado tidad Lavar-2

O

• Mtto. preventivo (S) • Cantidad/Cesta (C) • Temperatura (C) • Libre rebabas (S) • Potencia ultra sonidos (S)

Punzonar

• Aumenta temp ent. • Tipo de defecto • Limpieza

O

Brazing

O

Lavar-3

• Mtto espiga (sop) • Mtto utillaje (Sop) • Mtto. preventivo (S) • Diseño espiga • Mtto máq (Sop) • Temperatura (C) (sop) • Diseño útil (C) • Potencia ultra sonidos (S) • Limpieza pieza (N) • Training (Sop) • Temp célula (N) • Flujo de aire/protec máqu (N) • Tipo de flux (Sop) • Geometría comp. (Sop) • Retrabajo (Sop) • Presión gas/Distrib flux/Posic Sopletes

brainstorming y continuamos con el Mapa de Proceso (Figura 3), que vislumbra las entradas y salidas de nuestros procesos relacionados. Cuidado que este mapa no es un diagrama de flujo, estamos buscando las entradas y salidas. Este análisis permite ampliar la visión del proceso, puesto que invita a obser var factores influyentes de procesos anteriores. El Análisis del proceso de medida constituye la etapa angular de nuestra filosofía, toda vez que cualquier análisis o resultado deberá basarse en la idoneidad de la métrica seleccionada. En nuestro caso distinguimos los posibles defectos que obligan a rechazar la pieza. El rechazo del producto lo convier te en producto defectuoso. Los defectos potenciales son: soldadura incompleta, quemados, fugas. El proceso de medición, comienza con la elección de la métrica y continua con su validación. Cuanto más potente sea la métrica elegida podremos ganar comprensión del proceso a mayor velocidad. Esta etapa nos confirmó la repetibilidad y la reproducibilidad de nuestro sistema de medida basado en el rechazo visual, además de un detector de fugas. Inicialmente buscamos el tratamiento en el (4)

dominio continuo, concretamente cuantificando el nivel de fuga, sin embargo esta opción no funcionó. Los resultados de nuestros bancos de fuga basados en la espectrometría de masas no garantizaban la repetibilidad del proceso de medición(4). Con esta coyuntura nos vimos obligados a trabajar en el dominio discreto, en otros términos, porcentaje de productos rechazados. Indudablemente esta decisión nos obligó a seguir un camino más largo, dado que la información suministrada por variables discretas es más pobre. Análisis. Ganando conocimiento

Las herramientas que empleamos en esta etapa comprenden el consabido Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) y la revisión del plan de control. El objetivo final fue obtener los factores críticos. El origen de nuestros factores fue la matriz Causa-Efecto y el AMFE. La matriz causa-efecto permitió ponderar el efecto de las entradas sobre las salidas en los comienzos del proyecto. Ante la duda de su criticidad, el factor debe mantenerse para las herramientas ulteriores. Los factores iniciales fueron: posición de los sopletes (incluye orientación y distancia de la llama a la soldadura), distribución de flux, temperatura y tipo de diseño del elemento a soldar. Mejora. La herramienta clave es DOE(5)

Como comentamos anteriormente nuestro objetivo será la definición de una función que explique con la máxima exactitud el proceso de soldadura. A medida que recorrimos las etapas anteriores nuestro conocimiento del proceso progresó, no obstante será esta etapa la que refrende nuestros factores críticos. Estamos en el corazón de la metodología. y = f (x1, x2, x3 L xn ) O% . de . defectos f (temperatura, distribución . flux, posic. sopletes) = De todas las soldaduras de fábrica comenzamos analizando la soldadura de portaválvulas. La aplicación sistemática de todas las herramientas anteriores mostró los siguientes factores candidatos: cantidad de flux(6), temperatura de pirómetro, zona de aportación del flux, tipo de flux, distancia del dardo de la

N.B. Cualquier soldadura presenta una fuga, pero el nivel de fuga para una buena soldadura es tan reducido que nuestro espectrómetro de masas no es capaz de distinguir entre productos. (5) DOE. Design of Experiments Diseño de Experimento (DDE). 20

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llama, zona de aplicación de la llama, posición de pirómetro. Si bien, podíamos anticipar el compor tamiento de la soldadura para alguna condición de los factores, nuestra intención era determinar los rangos idóneos de aquellos factores clave. Nos encontramos ante el objetivo último de nuestra metodología, que consiste en dilucidar “la combinación óptima de factores” (Figura 5). La utilización del conjunto de herramientas nos ha permitido educarnos en el conocimiento del proceso. Este conocimiento nos permitirá seleccionar los factores clave que rigen el proceso y que nos permitirán controlarlo. Así pudimos descubrir el comportamiento del proceso para la soldadura de por taválvulas a par tir de los factores temperatura y distribución de flux. Véase la Figura 4. La aplicación del diseño de experimentos en el dominio discreto reviste algunas limitaciones, en vir tud de la falta de varianza constante. Fue pues preciso aplicar la transformación de Freeman-Tukey para el análisis (transformación del % de defectos). Plan de control. Asegurando la mejora

Una vez determinadas las condiciones ideales tendremos que garantizar su implantación mediante la fijación de todos los elementos de preparación. El buen trabajo sólo es bueno si sus frutos se mantienen en el tiempo. Por este motivo queremos indicar la criticidad de esta etapa. Así pues, sistemáticamente aplicaremos el plan de control a nuestros proyectos una vez concluidos. Aconsejamos que la duración de este paso sea de al menos 6 meses. La fijación de sopladores facilitó la solidificación del cordón de soldadura (Figura 6). Las actividades que realizamos en esta etapa suelen incluir tareas más vinculadas al Lean Manufacturing, como por ejemplo, el plan 5-S o el Mantenimiento preventivo –TPM. Todas ellas vendrán apoyadas por tareas de formación. La experimentación nos ayudó a identificar y confirmar los factores significativos. Los pasos posteriores comprenden acciones que vienen a garantizar que las condiciones para tales parámetros se mantengan fijas en un ambiente fabril. Tras las preparaciones por cambios de (6)

Figura 4. Superficie para los factores distribución flux y temperatura Surface Plot of Free_ Tuk

Free_Tukey

1,5 1,0 0,5 0,0 -2

Distribución

-1

0

1

2

-2

-1

0

1

2

Temperatura

Hold values: Pos Llam 1.0

referencia o cambios preventivos era fundamental garantizar la correcta repetición de la preparación. Elementos como el patrón que asegura la posición del pirómetro contribuyen a simplificar los procesos de preparación. La Figura 8 muestra como el nuevo criterio de posicionamiento de sopletes asegura una distribución homogénea del calor durante el proceso de soldadura. Las mejoras en el caso de bridas de fijación incluyen también una mejora del utillaje que supuso: mejora de eficiencia del proceso de soldadura al tiempo prolongaba la vida útil del mismo. Todos nuestros planteamientos carecerán de aplicación alguna si olvidamos el componente humano. Nos referimos a la necesidad de formar a nuestros trabajadores en las conclusiones del proyecto. Así de la mano de los responsables de utillaje del área se realizó un manual explicativo con toda la información necesaria para realizar preparaciones en el puesto, así como un manual de formación para el nuevo operario, que incluye los defectos habituales (soldadura con pegote, incompleta, quemada y defecto geométrico). Finalmente procedimos a la implantación de las modificaciones de la hoja de preparación de acuerdo con las conclusiones.

6-Sigma un antes y un después Sin ningún disimulo y con ánimo de ganar adeptos a nuestra metodología pasamos a resumir las acciones que se implantaron durante y al finalizar el proyecto de soldadura (ver Cuadro 1).

Figura 5. Combinación óptima de factores producto del diseño de experimentos

Figura 6. Fijación de sopladores

El flux es una sustancia química que se añade en la zona a soldar para evitar la oxidación de la soldadura a altas temperaturas, es decir, durante el proceso de soldadura. 6 Sigma. Optimización en soldadura de alumninio ”Brazing”

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Figura 7. Patrón garantiza posición del pirómetro

Q

Q

Tipos de defectos Figura 9. Mejora en diseño del utillaje de soldadura de bridas

Figura 8. Transformación del soporte de sopletes garantiza distribución homogénea del calor

Resumen de acciones para desarrollar un proyecto 6-Sigma 1. Detectar los puntos donde exista oportunidad de mejora. Una herramienta adecuada será el Mapa del Flujo de Valor (VSM –Value Steam Mapping). Podemos apoyarnos también en los indicadores u objetivos clave marcados por la dirección. 2. Priorizar las oportunidades de mejora, es decir pondremos en marcha los proyectos alineados con nuestra estrategia. 3. Elegir al Jefe de Proyecto para formarlo en la metodología. El perfil aconsejable será el de un ingeniero de las áreas de calidad ó proyectos que contará con un mínimo de 2 años de experiencia. 22

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4. Elegir al Champion ó directivo de apoyo. 5. Definir el marco en que se desarrollará el proyecto, los objetivos, las expectativas de ahorro, el equipo, así como un avance de las fases del proyecto. 6. Formación del candidato en la metodología 6-Sigma. 7. Lanzamiento del proyecto. 8. Seguimiento periódico del proyecto que vendrá a cargo del Champion, incluido el derribo de barreras u obstáculos, que impidan el avance normal. 9. Cierre del proyecto que deberá ir acompañada del agradecimiento a los miembros del equipo.

Lecciones aprendidas Una vez finalizado el proyecto y obtenidos los resultados esperados, estamos tentados de afirmar cuán sencillo resultó. No obstante, el examen de las etapas es revelador, el proyecto se encontró con barreras, que se derribaron gracias al apoyo de la dirección. Las barreras que aparecieron fueron de tipos diversos, fuera por falta de recursos hu-

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manos o por la falta de disponibilidad de equipamiento. En definitiva es el apoyo previsto por la metodología 6-Sigma, en general un “directivo de peso” quien garantizará el avance del proyecto. Si bien en el caso analizado hemos trabajado con un proceso productivo, debemos mencionar que el ámbito de aplicación comprende también procesos administrativos. No en vano nuestro actual enfoque cubre el análisis del proceso logístico, siempre con la aplicación de la metodología 6-Sigma.

Agradecimientos Por su colaboración en distintos aspectos del proyecto queremos agradecer a: Axel Kemp (Dtor General), Rafael Yelo (Dtor Producción), José Manuel Antigüedad, José Luis Domínguez, José Mª Barco, David de Cádiz, Rober to Lozano, Braulio Rojo, Luis Díaz y cómo no nuestros preparadores del proceso de soldadura. Glosario

Cuadro 1 6M

Antes

Después

Medio ambiente

El flux contenía componentes de mayor toxicidad relativa.

Se sustituye el flux por otro menos nocivo para la salud.

Método

Mantenimiento preventivo de soldadura satura al equipo de mantenimiento.

Se redistribuyen las tareas del mantenimiento preventivo –TPM 1 y TPM 2.

Preparación prolongada de máquina tras mantenimiento.

Patrones para posicionamiento de pirómetros simplifican la preparación. Reducción en tiempo prep.: 25%

Máquina

Combinación de factores intuitiva según criterio del preparador.

Combinación de factores óptima y predefinida según hoja de preparación.

El proceso genera el 50% del rechazo de fábrica.

El proceso genera menos del 30% del rechazo de fábrica.

La preparación introduce variabiliSe eliminan los grados de libertad dad y es producto de la habilidad del en los soportes de los sopletes. operario. % de elementos fijados: 40%

% de elementos fijados: 85%

Fijación de parámetros de máquina a Se fijan en la hoja de preparación las criterio del preparador. condiciones de los parámetros generales de máquina. % de elementos definidos: 50% Material

% de elementos definidos: 95%

Empleo de anillas de aluminio (mate- Introducimos arandela de soldadura rial de aportación) de soldadura. para mejorar el proceso. Se aplica la cantidad de material idónea.

• 6-Sigma: Metodología de mejora basada en estadística, técnicas de trabajo en grupo y una definición de funciones.

Medición

Cuadro de defectos contradictorio.

Se unifica el cuadro de defectos.

• Master Black Belt: Maestro instructor de cinturones negros.

Mano de obra

Personal con formación reducida.

Todos los preparadores de este proceso recibieron una formación estándar.

% de preparadores de soldadura formados: 65%

% de preparadores de soldadura formados: 95%

• Black Belt: Persona instruida en la metodología 6Sigma. Esta posición se certifica una vez que concluyen un proyecto 6-Sigma con éxito. • Green Belt: Persona instruida en los conocimientos básicos de la metodología. • Champion: Directivo de apoyo en el desarrollo de los proyectos 6-Sigma. • Mentor: Responsable de dar apoyo técnico a los Black Belts y Green Belts durante el desarrollo de sus proyectos. • Mapa de pensamiento: Herramienta basada en la realización formal de un “brainstorming” o tormenta de ideas. Debe permitir la exposición de las preguntas del equipo. • Mapa de proceso: Cuadro resumen del conjunto de procesos en estudio y periféricos, que incluye las variables de entrada y salida de cada uno de los procesos. • AMFE. Análisis Modal de Fallos Efectos: Herramienta dearrollada por la NASA para prevenir fallos en sus proyectos aerospaciales.

con la estrategia definida. El desarrollo de este instrumento se debe a Kaplan. • Lean Manufacturing: Herramienta de mejora de la gestión y organización de los procesos productivos. Se basa a fin de cuentas en el consabido Toyota Production System. • Value Stream Mapping: Ejercicio de análisis y parametrización de las operaciones que permiten averiguar áreas y proyectos susceptibles de mejora. • Marco o alcance: Límites asignados al desarrollo del proyecto.

• Analísis del sistema de medida: Herramienta empleada para averiguar la repetibilidad y reproducibilidad del procedimiento de medida y el instrumento de medición.

Bibliografía

• SPC (Statistical Process Control): Control Estadístico de Procesos.

“Design and Analysis of Experiments”. D. Montgomery. Ed. John Wiley.

• Diseño de experimentos debido a Douglas Montgomery: Herramienta para la simulación de procesos y averiguar rangos idóneos de los factores en juego.

“La Meta”. E. Goldratt.

• Plan de control: Planificación de calidad basada en formación y estandarización que pretende mantener los resultados de las acciones de mejora.

“Lean Thinking”.Womack.

• Cuadro integral de mando o Balanced Scorecard: Resumen de indicadores de negocio que reflejan los objetivos que debe alcanzar la empresa de acuerdo

“Manual 6-Sigma para Black Belts. Semanas 0-4”. Eaton Quality Institute.

“Implementing 6-Sigma”. Breyfogle. Ed. John Wiley. “Understanding variation – the key to managing chaos”.Wheeler.

“Cuadro de mando integral”. Kaplan. Ed. Gestión 2000.

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