8 La Conducta de Grupo y el Trabajo en Equipo OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de completar el Capítulo 8, los estudiantes deben ser capaces de: •

Definir los términos grupo y equipo.

•

Describir los diferentes grupos y equipos existentes en las organizaciones.

•

Discutir por qué las personas forman grupos y los gerentes forman equipos.

•

Comparar las distintas fases de desarrollo de grupo.

•

Identificar las características más importantes de los grupos y los requisitos para que los equipos sean eficaces en las organizaciones.

SINOPSIS DEL CAPÍTULO Este capítulo toca el tema de los grupos y equipos enfocándose en los temas más importantes relacionados con la naturaleza de los grupos e importantes características de los grupos. El capítulo empieza definiendo un grupo. Se explican los dos tipos principales de grupos: formal (grupos de comando y tarea) e informal (grupos de interés y amistad). Se pone mucha atención en las razones por las que los empleados se unen en grupos y las cuatro fases de desarrollo de grupo (aceptación mutua, comunicación y toma de decisiones, motivación y productividad y control y organización). Se describen seis características principales de los grupos: estructura, jerarquía de status, roles, normas, dirección y coherencia de grupo. La discusión se centra en las normas y coherencia del grupo y la relación compleja entre la coherencia y el desempeño del grupo. También se presentan los síntomas del fenómeno de pensar en grupo. Se discuten los equipos, un tipo especial de grupo. Se cubren tres tipos de equipos (resolución de problemas, función matricial y autodirigidos), así como las razones por las que se crean equipos y los requisitos de un equipo eficaz (el compromiso de la alta dirección y provisión de metas claras, confianza entre dirección y empleado, riesgo y compartir información y compromiso de capacitar). El capítulo concluye con una discusión del concepto del rol. El concepto del rol está definido junto con los conceptos de roles múltiples, establecimiento de roles y percepciones del rol. Se presta

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particular atención a explicar la naturaleza de conflicto del rol, las tres formas de conflicto (los conflictos del rol de las personas, intrarol e interrol) y los resultados de conflicto del rol. El segmento de Primer Plano muestra ejemplos de diferentes tipos de equipos de trabajo y cómo algunas organizaciones están manejando la diversidad de grupo. CONSEJOS DOCENTES Ideas para la Lección 1.

A menudo durante la discusión de este capítulo, los estudiantes preguntarán por qué se ha enfocado tanta investigación en el estudio de grupos informales. Al discutir esta pregunta, es útil hacer notar que nosotros estudiamos los grupos debido a su importancia sustancial en el desempeño organizacional y debido a su impredictibilidad. La dinámica de un grupo siempre es compleja y a menudo incierta. Hay ejemplos de “química” que produjeron logros más allá de las capacidades del grupo (el equipo de hockey que ganó la Medalla de Oro en los Juegos Olímpicos de 1980 y el fenómeno de los Beatles). Hay también ejemplos de grupos con miembros brillantemente capaces que como grupo fueron un fracaso abismal (por ejemplo, el grupo asesor de la Bahía de Cochinos de J. F. Kennedy).

2.

Una fuente rica de ejemplos de muchos de los conceptos del capítulo son las experiencias propias de sus estudiantes con los grupos. Como casi todos han sido miembros de numerosos grupos (por ej., familia, iglesia, clubes sociales, equipos de deportes, grupos de trabajo), los estudiantes deben poder utilizar sus propias experiencias de grupo para extender su entendimiento sobre la dinámica y los procesos de grupo y contribuir a través de la discusión de clase a la comprensión de los demás. Use las experiencias que sus estudiantes le proporcionaron en la discusión de la clase para ilustrar temas/aspectos como: (1) por qué los individuos se unen a los grupos, (2) las fases de desarrollo del grupo, (3) la coherencia del grupo y (4) la conformidad de las normas del grupo y las funciones de las normas. Acerca de la primera idea para la lección, los estudiantes tienen que considerar si han sido alguna vez parte de un grupo que logró ir más allá de sus medios o falló cuando no debía (dada la calidad de los miembros del grupo). Hágales describir las dinámicas en cada caso.

3.

Los equipos se han vuelto una parte cada vez más visible de la mayoría de las organizaciones. Usted puede complementar la información del texto extendiéndose en cualquiera o en los tres tipos de equipos de trabajo.

Ideas para el proyecto y para el portavoz 1.

En lugar de utilizar las experiencias de los estudiantes con los grupos en la discusión de la clase, que sus estudiantes preparen un perfil escrito de un grupo del que hayan sido parte. En sus informes, los estudiantes pueden perfilar las cuatro fases de desarrollo del grupo, pueden discutir las características que el grupo demostró en cada fase y pueden incluir la longitud de tiempo estimada de cada fase. En particular, los estudiantes pueden perfilar un conflicto intergrupal, y discutir sus causas y consecuencias y cómo se resolvió el conflicto. También 90

pueden dirigirse a las características de grupo básicas (como las normas y coherencia) y discutir cómo cada característica se relaciona con su grupo. 2.

Como la Idea para la Lección #1 muestra, uno de los aspectos más fascinantes de las dinámicas de grupo es en ocasiones la habilidad de un grupo para desempeñarse bien más allá de sus capacidades. Desarrolle este punto extensamente, que sus estudiantes identifiquen un grupo que haya experimentado tal fenómeno y escriban un perfil de grupo breve, enfocándose en la composición, desempeño y razones para el desempeño del grupo. El grupo debe ser suficientemente prominente para que haya información publicada disponible. Algunos ejemplos: el equipo de hockey americano de los Juegos Olímpicos de 1980, los Beatles y el grupo de asesores de J. F. K. de la Crisis de Misiles Cubanos y la Bahía de Cochinos. En lugar de enfocarse en grupos que se hayan desempeñado extremadamente bien o mal, puede hacer que los estudiantes se enfoquen en grupos per se por sus perfiles. Considere algunos posibles asuntos de grupo como son los equipos del Trasbordador Espacial, los Yanquis de Nueva York (en su auge), el Chicago 7 y el equipo de científicos alemanes de Werner Von Braun y su liderazgo en los esfuerzos espaciales tempranos de Estados Unidos.

3.

Si un miembro de la facultad de su departamento ha dirigido una investigación sobre la toma de decisiones de grupo, invítelo a hablar sobre lo que la investigación ha encontrado a la fecha sobre los procesos de decisión de grupo. Un tema interesante para considerar es el pensamiento en grupo (si el concepto de Janis se ha validado en experimentos).

4.

Invite al líder de un grupo (por ejemplo, un grupo de interés, la rama local de un partido político) que se haya formado recientemente en su comunidad para hablar sobre las razones para formar el grupo, los propósitos que sirve y sus procesos de desarrollo (incluso las fases de desarrollo).

EL CAPÍTULO 8 PERFIL DE LA LECCIÓN I.

El Significado de un Grupo A. Un grupo está definido como dos o más empleados que actúan recíprocamente entre sí de tal una manera que la conducta y/o desempeño de un miembro se influencia por la conducta y/o desempeño de otros miembros.

II.

Los tipos de Grupos A. Grupo formal: establecido por la organización para realizar el trabajo organizacional. 1. Grupo de comando: especificado por el mapa de la organización y comprendido por empleados que informan directamente a un supervisor. 2. Grupo de tarea: comprendido por empleados que trabajan juntos para completar una tarea/proyecto en particular. B. Grupos informales: agrupaciones naturales de empleados que se forman para cumplir las necesidades sociales, evolucionan naturalmente. 1. Grupo de interés: establecido para cumplir un objetivo mutuo (se forma un grupo para cabildear a la dirección para tener más prestaciones suplementarias). 2. Grupo de amistad: se forma porque los miembros tienen algo en común. 91

III. Por qué las Personas Forman Grupos A. Para satisfacer las necesidades individuales. 1. Necesidades de seguridad: grupos que pueden actuar como un pulidor eficaz entre el empleado y las demandas/tensiones de la organización. 2. Necesidades sociales: grupos que son un vehículo para interactuar entre ellos. 3. Necesidades de estima: a menudo logradas por el prestigio del grupo que la membresía da al miembro. B. Proximidad y Atracción: los grupos se tienden a formar cuando: 1. Los individuos trabajan cerca (la proximidad proporciona más oportunidades para conocernos). 2. Los individuos son similares a nosotros en antecedentes, actitudes, valores, etc. y se atraen. C. Grupos de meta: los individuos se meten a los grupos porque les atraen las metas del grupo. 1. Las metas del grupo no siempre son identificables. D. Razones económicas: los individuos se meten a los grupos porque creen que la membresía les producirá una mejora económica (por ejemplo, un sindicato con el antecedente de conseguir a los miembros salarios más altos). IV. Las fases de Desarrollo del Grupo A. Los grupos aprenden, así como los individuos. El desempeño del grupo depende del aprendizaje individual y de lo bien que los miembros del grupo aprendan a trabajar entre sí. B. Un modelo de desarrollo de grupo asume que los grupos pasan por cuatro fases de desarrollo: 1. Aceptación mutua: los miembros se muestran renuentes a comunicarse entre sí y a expresar sus opiniones, actitudes y creencias. 2. Comunicación y toma de decisiones: se da la comunicación abierta y se incrementa la confianza e interacción. Los miembros se enfocan en las tareas de grupo. 3. Motivación y productividad: los miembros trabajan para lograr las metas del grupo como una unidad cooperativa. 4. Control y organización: el grupo regula la conducta. Las metas del grupo están sobre las metas individuales; se sancionan los violadores de las normas. V. Las Características de los Grupos A. La estructura: el patrón de relaciones entre las posiciones del miembro evolucionan con el tiempo. B. La jerarquía de status: una jerarquía que comprende diferentes niveles de status asumidos por las posiciones del miembro del grupo. Puede asignarse el status o puede atribuirse. C. Los roles: un conjunto de conductas esperadas asumidas por cada posición en el grupo. 1. Rol esperado: conducta esperada por el grupo u organización. 2. Rol percibido: el conjunto de conductas que el poseedor de la posición cree que debe promulgar. 3. Rol actuado: el conjunto de conductas que exhibe el poseedor de la posición. 92

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4. Se presenta un conflicto cuando cualquiera de los tres roles difiere entre ellos. Las normas: estándares de conducta compartidos por los miembros de grupo. 1. Sólo para conductas consideradas importantes por el grupo. 2. Se acepta en diferentes grados por los diferentes miembros. 3. No se aplican a todos los miembros. 4. Hay diferentes tipos de normas dentro de los grupos formales e informales: a. Norma de lealtad: conductas esperadas que expresan lealtad al grupo. b. Normas de vestido: normas para vestirse. c. Normas de asignación de recursos: cómo se asignan los premios a los miembros. d. Norma de desempeño: lo que se considera un desempeño satisfactorio. 5. La Tabla 8-1 muestra ejemplos de normas positivas y negativas. Liderazgo: un rol crítico en el desempeño del grupo. 1. El líder del grupo formal puede premiar o castigar a miembros que no obedezcan las directivas, reglas y órdenes organizacionales. 2. Un líder de grupo informal: a. Ayuda al grupo a lograr las metas de grupo. b. Les permite a los miembros satisfacer necesidades. c. Representa los valores del grupo. d. Es seleccionado por los miembros para representar sus puntos de vista ante otros líderes de grupo. e. Arbitra el conflicto de grupo y trabaja para mantener el grupo como una unidad funcional. 3. Ser un líder de grupo eficaz requiere visión, metas claras, voluntad para trabajar horizontal y verticalmente y buenas habilidades de comunicación. Coherencia: Las fuerzas que actúan para que los miembros permanezcan en el grupo son más fuertes que las que jalan a los miembros hacia afuera del grupo. Los grupos cohesivos comprenden individuos que son atraídos entre sí. 1. Las fuentes de atracción a un grupo incluyen: a. Las metas del grupo. b. El líder carismático del grupo. c. La reputación del grupo para lograr sus tareas con éxito. d. El tamaño pequeño del grupo. e. El apoyo y ayuda de los miembros del grupo. 2. Conforme aumenta la coherencia de grupo, aumenta el nivel de conformidad hacia las normas del grupo. 3. La relación entre la coherencia y el desempeño del grupo depende de si las metas de grupo apoyan (son congruentes con) las metas organizacionales. La Tabla 8-2 muestra la relación entre la coherencia de grupo y el acuerdo con las metas organizacionales: a. La alta coherencia y las metas de grupo congruentes producen desempeño eficaz. b. La alta coherencia y las metas de grupo incongruentes producen desempeño de grupo negativo. c. La baja coherencia y las metas de grupo incongruentes probablemente resulten en desempeño de grupo negativo.

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d. 4.

La baja coherencia y las metas de grupo congruentes probablemente den un resultado positivo (basado individualmente) del desempeño de grupo. Pensar en grupo: se da en grupos muy cohesivos cuando el impulso para mantener el acuerdo general es tan grande que daña la toma efectiva de decisiones en el grupo. Las características de pensar en grupo: a. Ilusión de invulnerabilidad. b. Tendencia a moralizar la bondad de la posición del grupo. c. Sentimiento de unanimidad. d. Presiones de los miembros del grupo para conformarse sobre aquellos miembros de grupo que cuestionan la posición del grupo. e. Eliminación de puntos de vista que se oponen a la posición del grupo.

VI. Naturaleza y Tipos de Equipos A. Son cada vez más populares en todos los tipos de organizaciones. B. Los equipos son un tipo especial de grupo de tarea, consisten en dos o más individuos responsables del logro de una meta u objetivo. C. Tres categorías de equipos: 1. Los equipos de resolución de problemas a. Formados temporalmente para manejar un problema organizacional específico. b. Normalmente compuestos por miembros del mismo departamento o área de una organización. c. El grupo se disuelve cuando se resuelve el problema. 2. Los equipos de función matricial a. Formados para supervisar, estandarizar y mejorar procesos de trabajo en diferentes partes de la organización. b. Normalmente compuestos de miembros de departamentos o áreas de trabajo diferentes. c. La duración de la vida del equipo es indeterminada. Mientras más dure el equipo, más miembros entrarán y saldrán de él. d. La organización necesita reclutar a individuos de mente abierta, con visión a largo plazo de las situaciones y con tolerancia a la confrontación y cambio para el equipo. 3. Los equipos de trabajo autodirigidos a. 10 a 15 individuos que controlan la determinación y asignación del trabajo a ser realizado, la opción de procedimientos operativos y la asignación de recursos. También pueden controlar la selección y evaluación de miembros del equipo. b. Los equipos de trabajo autodirigidos no son apropiados para todas las organizaciones. El uso de tales equipos debe ser consistente con: (1) Los requisitos de negocio de la organización. (2) Los valores y metas de la organización. (3) La competencia de la organización. VII. Por qué se Forman los Equipos A. Mejorar la productividad, causada por el hecho que en el equipo se reúnen habilidades complementarias que caen en una de 3 categorías: 94

B.

C. D. E. F.

1. Habilidades técnicas o funcionales. 2. Habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones. 3. Habilidades interpersonales. Haciendo más planas a las organizaciones 1. El disminuir el tamaño de las organizaciones ha llevado a la eliminación de varias capas de dirección. Así, los equipos de obreros asumen tareas realizadas anteriormente por gerentes. Necesidad de flexibilidad y decisiones más rápidas. La diversidad de la mano de obra. Mejor calidad. Más satisfacción del cliente.

VIII. Los requisitos de un Equipo Eficaz A. El compromiso de la alta dirección y la provisión de metas claras. B. La confianza entre dirección y empleado. C. La voluntad de tomar riesgos y compartir información. D. Tiempo, recursos y compromiso de capacitación. IX. Conducta y Conflicto Intergrupal A. Definición de Rol: los modelos de conducta esperados atribuidos a una posición particular en una organización. B. Roles múltiples y Conjunto del Rol 1. La mayoría de nosotros realiza múltiples roles (por ej., padre, supervisor, subordinado), cada uno con un conjunto diferente de relaciones. 2. Conjunto del rol: esos individuos esperan cierta conducta de un individuo que tiene un rol en particular. Cuanto más expectativas, más complejo el conjunto de rol. C. La Percepción del rol: el individuo, el grupo y la organización formal pueden diferir en las percepciones del rol de un individuo. D. Conflicto del rol: ocurre cuando hay requisitos simultáneos del rol donde el desempeño de un rol evita el desempeño de los otros. Los tipos de conflicto: 1. El conflicto persona-rol: ocurre cuando los requisitos del rol violan los valores básicos, actitudes y necesidades del poseedor del rol. 2. Conflicto intrarol: ocurre cuando diferentes individuos definen un rol según los diferentes conjuntos de expectativas. El poseedor del rol no puede satisfacer todas las expectativas. 3. Conflicto interrol: ocurre cuando hay conflictos entre los diferentes roles de un individuo, evitando que los roles se realicen simultáneamente. E. Los resultados del Conflicto del Rol 1. El conflicto del rol produce tensión psicológica y un declive en el desempeño. 2. Pueden minimizarse muchos conflictos del rol. RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE DISCUSIÓN Y REVISIÓN 1.

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Imagine que usted es el gerente de una fábrica y quiere que sus empleados de mantenimiento desarrollen un plan en el que cada uno toma un rol específico al 95

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2.

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3.

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terminar las tareas diarias. ¿Qué tipo de grupo formaría y por qué? Para lograr este fin, un gerente podría formar un grupo de tarea. Sin embargo, si quisieran que el grupo fuera más autónomo y realizara el trabajo sin la dirección de un supervisor de primera línea, la formación de un equipo de trabajo autodirigido sería apropiada. ¿Ha estado alguna vez en un grupo de amistad influido por una tercera parte para lograr sus propias metas? En este caso, discuta cómo esta persona influyó en su grupo y si tuvo éxito. Si no, de un ejemplo de cómo alguien pudiera hacer esto. Ya que los grupos informales como los grupos de amistad son fuerzas muy poderosas en las organizaciones, a veces se recomienda que los gerentes intenten influir en estos grupos. Esto puede lograrse a través de construir una relación sólida con el líder del grupo y sus miembros o al apoyar los esfuerzos de los miembros para lograr sus metas importantes. Quizás los estudiantes podrán recordar ejemplos de estos esfuerzos en relación con sus propias experiencias de grupo. Piense en un grupo formal al que pertenece o perteneció. ¿Difirieron sus conductas de rol esperadas, percibidas y promulgadas? Describa cada una y cualquier diferencia que haya existido. La mayoría de los estudiantes probablemente notará que difirieron los tres tipos de conducta, por lo menos hasta cierto punto con el grupo. Será interesante ver cómo los estudiantes resolvieron las diferencias. Piense en un proyecto de grupo en el que haya estado involucrado para una clase en particular. Describa cómo el grupo evolucionó o no evolucionó. La mayoría de los estudiantes deben poder recordar partes o rasgos del desarrollo de su grupo, como las características intragrupales en su primera junta y ciertos eventos o situaciones que indicaron la transición de una fase de desarrollo de grupo a otra. Una manera de facilitar la discusión de la clase es pedir a los estudiantes que describan los eventos particulares que señalaron la fase particular de desarrollo del grupo. Describa un equipo del que es o haya sido miembro. ¿Qué tipo de equipo era y por qué se formó el equipo? La pregunta está diseñada para que los estudiantes piensen sobre las distintas razones por las que las organizaciones forman equipos. La mayoría de los estudiantes probablemente tendrá más experiencia con equipos de resolución de problemas que con los de función matricial o autodirigidos. Sería interesante determinar si los estudiantes listan diferentes razones para la formación del equipo dependiendo del tipo equipo. Con respecto al equipo que se discutió anteriormente, ¿se cumplieron los requisitos de los equipos eficaces? ¿Por qué o por qué no? Esta pregunta presenta una buena oportunidad para que los estudiantes recuerden y oigan hablar a los demás de las características que hacen que un equipo tenga éxito y aquéllas que contribuyen al fracaso. Dé un ejemplo de algún momento cuando haya experimentado el conflicto persona-rol, los conflictos intrarol y los conflictos interroles. 96

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Esta pregunta debe estimular al estudiante a pensar y discutir sobre los numerosos problemas que el conflicto del rol produce para los que tienen un rol y las frustraciones que a menudo resultan de él. Al discutir esta pregunta, es útil pedirles a los estudiantes sugerencias sobre cómo resolver los conflictos de rol que han observado o experimentado.

8.

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¿Por qué un gerente debe estar familiarizado con los conceptos de conducta de grupo? Tal conocimiento es muy importante debido al impacto que los grupos ejercen en el desempeño individual y debido a la complejidad de la dinámica de grupo y de la conducta del grupo. Tal conocimiento le permite al gerente liderear eficazmente y motivar a los empleados y grupos.

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De su propia experiencia, dé un ejemplo de un líder de grupo eficaz y uno ineficaz. ¿Cuál es la diferencia entre los dos? El consenso debe ser que los líderes de grupo eficaces exhibieron visión, creatividad, metas claras y tenían buenas habilidades de comunicación e interpersonales.

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Usted es un gerente y un miembro de uno de sus grupos de tarea le dice que su grupo está llevando a cabo el pensar en grupo y que se siente presionado para acatar sus reglas. Usted no le puede decir esta información a nadie, pero quiere desanimar esta coherencia del grupo. ¿Qué haría? Una manera de tratar con este problema es rotar a los miembros dentro y fuera del grupo. Esto, hasta cierto punto, inhibe el desarrollo de un alto nivel de coherencia. El gerente también puede intervenir y sugerir que el grupo considere sus decisiones más cuidadosamente. Esto se puede hacer sin decir que un miembro del grupo se preocupa por la posibilidad de pensar en grupo.

DIEZ TEMAS PARA EL TRABAJO FINAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Los Roles Que Juegan Las Personas En Los Grupos Por Qué las Personas se Unen en Grupos El Partido Nazi de Hitler: las Raíces y el Poder de la Coherencia de Grupo Bahía de Cochinos: la Dominación de Pensar en Grupo El Uso de Equipos de Trabajo Autodirigidos en las Organizaciones (El Grupo Seleccionado): un Perfil del Grupo Las Fases del Desarrollo de Grupo: una Apreciación Global de la Investigación El Impacto de la Estructura de Grupo en el Desempeño del Grupo El Rol del Líder en el Grupo y el Desempeño del Equipo (El Ejemplo Seleccionado): un Perfil de Conflicto Intergrupal

CASO PARA ANÁLISIS La Comida “Sin Martini”

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Resumen del caso: El caso perfila un problema desafiante que enfrenta Jim Lyons, un nuevo gerente de una oficina de ventas nacional, con la práctica institucionalizada (establecida por su predecesor) de que los jefes beban mucho durante el almuerzo. Lyons tiene un plan para resolver el problema, un plan que su jefe Norm Landy cree que puede ser una cura peor que el problema. Respuestas a las Preguntas del Caso 1.

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¿Usted está de acuerdo con Norm Landy o con Jim Lyons? ¿Por qué? Aunque algunos estudiantes discreparán, la mayoría de los estudiantes normalmente apoyan el plan de Lyons porque la estrategia evita sermonear y reprender a los gerentes y confía en la modelación de la conducta como un medio para cambiar la conducta. Varios ejemplos en la literatura de administración sugieren que este enfoque funciona si el jefe sienta el ejemplo.

2.

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¿Piensa que puede hacerse algo sobre esta situación? ¿Por qué? ¿Cuál es su opinión sobre el plan de Jim? Casi todos los estudiantes afirmarán que la tradición de beber debe detenerse.

R 3.

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¿Qué haría en la situación de Jim? Sea específico. La mayoría seguirá el plan de Lyons. Sin embargo, pídales que piensen en un plan de seguimiento si el plan de Lyons no resuelve el problema. También, hágalos considerar si Norm Landy debe jugar un rol activo al eliminar el problema.

EJERCICIO PRÁCTICO Participar y Observar los Procesos de Grupo Objetivos: 1.

Proporcionar la experiencia de participar y observar a los grupos llevando a cabo una tarea específica.

2.

Generar datos que puedan ser el enfoque de discusión y análisis de la clase.

Ejercicio en Clase Los estudiantes deben encontrar este ejercicio interesante e iluminador. Para los estudiantes del comité del personal, un componente importante de este ejercicio será la oportunidad, en retrospectiva, de rastrear su evolución a través de las cuatro fases de desarrollo de grupo. Debe animarse a los participantes a escribir un resumen breve de sus experiencias como miembros de grupo. También debe animarse a los participantes a participar en discusiones que consideran temas como por qué lograron o no un nivel alto de coherencia de grupo y cuáles son los principales determinantes de conflictos intragrupales, si es que se aplica. Debe animarse a los estudiantes escogidos para observar el proceso de toma de decisiones a compartir sus puntos de vista sobre el nivel de efectividad logrado por el grupo. Preguntas como, 98

“¿pudo discernir alguna coyuntura crítica donde el grupo comenzara el proceso de cohesión?” o pensamientos relacionados con miembros individuales del grupo que asumieron los roles de liderazgo pueden sentar la base para una buena discusión sobre: diferencias entre la conducta en grupos formales (orientados a la tarea) y grupos informales, características de grupos que siguen metas diferentes y con enfoques individuales diferentes sobre la participación de grupo. Además, puede preguntarse a los estudiantes si observaron o no un caso de pensar en grupo. El resultado final de este ejercicio debe ser el que los estudiantes se den cuenta que la toma de decisiones de grupo puede ser reforzada reconociendo los modelos de conducta, características y trampas potenciales inherentes al proceso.

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