Story Transcript
A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D Certificação de liderança feita sob medida para mulheres líderes
Sobre nós
Altitude Educational Management é uma organização líder com sede em São Paulo, Brasil, e opera em parceria com a Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), o Centro de Informações das Nações Unidas (UNIC) e a Georgetown International Relations Association (GIRA).
Elaborar programas de liderança transformacional que preparem jovens e tomadores de decisão dentro de instituições educacionais, executivos em empresas corporativas, quadros em setores públicos e funcionários de organizações da sociedade civil para
Nossa Missão
aprimorar suas habilidades, adquirir técnicas de liderança de ponta e atender às necessidades desafios do mercado de trabalho de 2030-2050.
Nossos Parceiros & Alianças
Nossos números de liderança 600 Clientes
31+
30
2000+
Anos de
Capitais do
Recursos
Experiência
Mundo
Educacionais
60,000 Alunos do Ensino Médio e Ensino Fundamental
A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D
Visão Geral
A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D é uma certificação internacional, feita sob medida para: Mulheres líderes empreendedoras Líderes educacionais de mulheres Mulheres líderes de opinião
Uma série de 12 workshops experienciais, que dá aos participantes as ferramentas e a mentalidade para se tornarem mais realizados em suas missões.
A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D
Metodologia 01 Teste Psicométrico
02 Personalização
03
Avaliação
Nosso teste psicométrico patenteado
Após o teste psicométrico, os
Ao final do treinamento, os
determina os pontos fortes, fracos,
participantes são submetidos a
participantes receberão um relatório
oportunidades e desafios de vários
um treino e coaching
de desempenho (Plano de
tipos de personalidades e elabora
personalizado a par de um Plano
Desenvolvimento Individual) com
módulos de treinamento
de Desenvolvimento Individual.
recomendações de novos workshops
personalizados, eficientes e otimizados.
com base em seus resultados.
Vantagens Comparativas Resultados de Aprendizagem Científica e Pedagogia Inovadora Treinamento interativo, envolvente, cativante e experiencial. Especialistas mundiais na área de treinamento. Dando uma Certificação co-assinada por Parceiros Internacionais
A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D
Workshops
The Power of Accountability
O Poder da Responsabilidade
The Power of Character
O Poder do Caráter
The Power of Charisma
O Poder do Carisma
The Power of Optimization
O Poder da Otimização
The Power of Measurement
O Poder da Medição
The Power of Passion
O Poder da Paixão
The Power of Learning
O Poder do Aprendizado
The Power of Innovation
O Poder da Inovação
The Power of Self-Control
O Poder do Autocontrole
The Power of Humility
O Poder da Humildade
The Power of Execution
O Poder da Execução
The Power of Decision-Making
O Poder da Tomada de Decisão
Resultados de aprendizagem
O Poder da Responsabilidade Discute a responsabilidade pessoal, os Princípios de Oz, características de responsabilidade e as melhores maneiras de criar uma cultura de responsabilidade no local de trabalho.
Resultados de Aprendizagem
O Poder do Caráter
Inclui uma visão geral da Teoria da Virtude e do Traço, bem como do Modelo dos Cinco Fatores (FFM). Também esclarece as características de liderança dos tipos A e B e como elas moldam o caráter de um líder. Além disso, são apresentados 6 estilos de liderança: Coercitivo, Autoritário, Afiliativo, Democrático, Marcador e Coaching.
Resultados de Aprendizagem
O Poder do Carisma
Confere o efeito de várias teorias carismáticas desempenhadas por líderes e traçando suas atitudes para com os outros, os tipos de liderança, incluindo a influência de uma abordagem carismática e não carismática. Além disso, discute as habilidades de comunicação que potencializam os métodos carismáticos, diferenciando o efeito das mensagens verbais, não verbais e paraverbais. Além disso, explica como a motivação e a inteligência emocional enriquecem uma personalidade carismática.
Resultados de Aprendizagem
O Poder da Otimização
Abrange teorias e modelos de otimização, como processos transacionais versus processos transformacionais, modelo de inteligência estratégica e objetivos SMART. Além disso, inclui informações que diferenciam a otimização pessoal da organizacional com uma lista de características que os líderes devem ter para implementar a otimização.
Resultados de Aprendizagem
O Poder da Medição
Aconselha sobre a importância da medição nas organizações. Uma breve descrição sobre os desempenhos da medida CQM é apresentado, como indicadores-chave de resultados (KRIs), indicadores-chave de desempenho (KPIs), acompanhados de algumas estruturas de medição, como o Performance Pyramid Model, o Balanced Scorecard (BSC) , o Modelo Sink and Turtle e Modelo Performance Prism.
Resultados de Aprendizagem
O Poder da Paixão
Abordagens à paixão são introduzidas. O efeito da paixão e como ela pode levar ao sucesso. Cada etapa do modelo Passion Plan at Work é definida. O objetivo é orientar os líderes na criação de uma cultura de paixão, enquanto a Pirâmide da Paixão mostra as habilidades de liderança e seus resultados. Além disso, o workshop oferece uma breve visão geral sobre a diferença entre líderes apaixonados e não apaixonados.
Resultados de Aprendizagem
O Poder do Aprendizagem Envolve modelos de aprendizagem como o Modelo da Quinta Disciplina e o Modelo 70-20-10. É apresentada uma breve descrição do ciclo de aprendizado e como aprimorar uma cultura de aprendizado no local de trabalho com os líderes se tornando aprendizes. Além disso, são devidamente discutidos os 7 problemas e processos de pensamento que dificultam o aprendizado dos líderes.
Resultados de Aprendizagem
O Poder da Inovação
Diferencia entre inovação fechada e aberta, características de inovação de um líder e sua base. Abrange também os 3 elementos interdependentes da inovação e o que pode comprometer o pensamento inovador no local de trabalho. Além disso, métodos de inovação para liderança com esclarecimento sobre as variações entre pensamento de negócios e pensamento e estilos de inovação. Por último, mas não menos importante, como capacitar e liderar equipes para serem inovadoras em suas tarefas diárias.
Resultados de Aprendizagem
O Poder do Autocontrole Os traços de autocontrole são apresentados com uma breve explicação sobre o Locus de Controle, seja autocontrole externo ou interno e seus resultados comportamentais. Uma visão geral da teoria da atribuição mostrando os resultados de grandes empreendedores versus baixo desempenho dentro do quadro de autocontrole. Além disso, um esboço de como o tipo de personalidade de um líder, as emoções positivas e negativas e a inteligência emocional afetam o autocontrole.
Resultados de Aprendizagem
O Poder da Humildade
Distingue entre a verdadeira humildade e a falsa humildade, bem como os âmbitos intrapessoal e interpessoal da humildade. A Hierarquia de nível 5 na liderança dentro da estrutura da humildade é explicada com etapas sobre como desenvolver a humildade como líder.
Resultados de Aprendizagem
O Poder de Execução
Negociações ganha-ganha. São apresentados os 4 principais processos estratégicos de interdependência, fluidez, rapidez e validade, bem como o processo de engajamento de pessoas e seus fatores. É apresentada a fórmula LEAD e sua eficácia na execução de tarefas quando utilizada por líderes. Estratégias e estilos de negociação como BATNA e WATNA são discutidos com seus componentes e efeitos.
Resultados de Aprendizagem
O Poder da Tomada de Decisão As abordagens de tomada de decisão dos líderes são definidas, incorporadas com diferentes estilos usados em cada abordagem. Além disso, uma visão geral das estratégias de tomada de decisão com suas características e várias teorias de tomada de decisão são apresentadas acompanhadas de métodos e modelos. As 3 ferramentas de tomada de decisão escolhidas são a árvore de decisão, a técnica PMI e os 6 chapéus de pensamento.
A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D
Material de Treinamento
THE POWER OF
ACCOUNTABILITY O Poder da Responsabilidade A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D
The Power of Accountability
"Não é apenas o que fazemos, mas também o que não fazemos pelo qual somos responsáveis." Jean-Baptiste Molière
O que é responsabilidade Uma declaração de promessa pessoal, tanto para você quanto para as pessoas ao seu redor, para fornecer resultados precisos e definidos. A responsabilidade pelos resultados exige espaço para julgamento pessoal e tomada de decisão A responsabilidade não é compartilhada nem condicional
O que é responsabilidade?
A responsabilidade só ocorre quando um indivíduo é responsável perante outro no trabalho (por exemplo, comportamento orientado a objetivos) meios, resultados e/ou serviços, que podem ser medidos em quantidade, custo de qualidade e tempo.
Responsabilidade pessoal Ser proativa ao invés de reativa Manter um alto nível de consciência, foco e propósito Assumir a responsabilidade por cada escolha, decisão e ação sem culpar ou encontrar desculpas
Responsabilidade pessoal Ser totalmente responsável por todas as promessas e compromissos que faço Ser clara sobre o que está e o que não está sob meu controle e/ou influências Estar focada na tarefa em vez de focado em me fazer parecer bem
Responsabilidade pessoal Ser focada em resultados em vez de proteger o gramado Ser capaz de se recuperar de derrotas, contratempos ou adversidades e continuar avançando em direção aos objetivos, em vez de se render ao desespero
Responsabilidade pessoal Demonstrando um compromisso absoluto em enfrentar a realidade, seja ela agradável ou hostil Ser um exemplo influente e um modelo de responsabilidade pessoal em ação (em vez de pregar e apontar o dedo para os outros)
ATIVIDADE #1
O Princípio OZ De acordo com Connors, Smith e Hickman em “THE OZ PRINCIPLE -Getting Results Through Individual and Organizational Accountability”: "Responsabilidade pessoal é uma escolha de se elevar acima das circunstâncias e demonstrar a propriedade necessária para alcançar os resultados desejados"
O Princípio OZ "Acima da linha - Responsabilidade": Para subir acima da linha na responsabilidade, você deve: Veja Aproprie-se Resolva Faça
O Princípio OZ
O Princípio OZ Veja: Tenha a coragem de reconhecer o problema Distinguir as barreiras internas para o sucesso Ouça com atenção outras perspectivas Peça constantemente feedback Seja honesta com você mesmo admita o erro Reflita sobre todos os fatos
O Princípio OZ Aproprie-se: Admitir responsabilidade pessoal pelo fracasso Seja pessoalmente dedicado Avalie suas contribuições para o problema Resposta às obrigações Agir no feedback Alinhe seu trabalho com os objetivos e visões da organização
O Princípio OZ Resolva: Determine o que mais você pode fazer Descrever limites Examinar as expectativas Crie soluções que você possa implementar Esteja ciente de que há coisas fora de seu controle
O Princípio OZ Faça: Agir e seguir em frente para garantir bons resultados Elucidar responsabilidades Informe proativamente Faça o que você diz que vai fazer Avalie seu progresso
O Princípio OZ Abaixo da linha: Ciclo da vítima Pessoas e organizações se veem pensando e se comportando abaixo da linha sempre que, consciente ou inconscientemente, evitam a responsabilidade por resultados individuais e coletivos
O Princípio OZ Abaixo da linha: Ciclo da vítima Ignore e negue Não é meu trabalho Apontando o dedo Confusão / diga-me o que fazer Cubra suas trilhas Espere e veja
O Princípio OZ Abaixo da linha: Ciclo da vítima O preço pago pela falta de responsabilidade Porcentagem de respondentes da pesquisa que se envolvem nesses comportamentos improdutivos Passou o tempo cobrindo a trilha
93%
Apontaram dedos e culparam
88%
Sentiu-se impotente e fora de controle
81%
Me diga o que fazer
70%
Não foi investido pessoalmente
68% 68%
Ignorou o problema
Esperou muito tempo para agir 0%
25%
61%
50%
75%
100%
O Princípio OZ Ignore e negue Aja como se não houvesse problema Alienar que o problema diz respeito a você Decida negar completamente o problema
Não é meu trabalho Consciente de que ações devem ser tomadas, mas evite se envolver
O Princípio OZ Apontando o dedo Renuncie à sua própria responsabilidade por resultados ruins Culpe os outros pela queda Confusão/Diga-me o que fazer confusão do estado para escapar da responsabilidade. Não se pode esperar que você resolva um problema se não o entender
O Princípio OZ Cubra sua trilha Fabricando contos sofisticados e detalhados sobre por que você não poderia ser culpado por quaisquer falhas
Espere e veja Escolha esperar e ver se haverá alguma reviravolta nos eventos para que as coisas melhorem. Essas escolhas podem piorar situações problemáticas.
ATIVIDADE #2
Traços de responsabilidade Responsabilidade: Aceite a responsabilidade pelos resultados, sejam eles positivos ou negativos Não culpe os outros ou as circunstâncias Demonstre habilidade, integridade e honra
Traços de responsabilidade Responsabilidade Explicar como, quando, o que e por que uma ação específica foi tomada Capaz de responder por decisões tomadas sejam positivas ou negativas Não dê desculpas para os erros
Traços de responsabilidade Confiabilidade: Ganhe confiança por meio de ações Nossa conduta constrói ou destrói a confiança Pratique honestidade e integridade
Responsabilidade Legal: Uma obrigação legal e responsabilidade com uma pessoa ou um grupo
Traços de responsabilidade Sem desculpas: Enfrente e resolva os problemas à medida que eles surgem Não culpe influências externas pelos problemas
Em Tempo: Valorize o tempo e a pontualidade Respeite o tempo dos outros Eficiente no cumprimento de prazos e metas
Traços de responsabilidade Controle seu destino - assuma a propriedade: Proativa e meticulosa na finalização do trabalho Não espere para ser examinada ou supervisionada por outras pessoas
Traços de responsabilidade Domine seus sentimentos Constantemente no controle de seus sentimentos em situações terríveis Resolver problemas sem deixar ninguém cair no caminho da insegurança Não se deixe afetar pelas emoções negativas dos colegas
Traços de responsabilidade Gerenciar expectativas Esclareça explicitamente o que precisa ser feito Defina prazos claros Forneça respostas das quais os funcionários podem confiar Avaliar e resolver problemas à medida que surgem Certifique-se de que os membros da equipe estejam sempre atualizados
Traços de responsabilidade Colaborar Use os recursos com eficiência Motivar, envolver e capacitar positivamente os membros da equipe
CRIE UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE O modelo S.I.M.P.L.E por Miller Brian Cole: Set expectations
Definir expectativas
Invite commitment
Convidar compromisso
Measure results
Medir resultados
Provide feedback
Dar um feedback
Link to consequences
Vincular para consequências
Evaluate effectiveness
Avalie a eficácia
CRIE UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE O modelo S.I.M.P.L.E por Miller Brian Cole: Definir expectativas (Set expectations) Use metas SMART Específica (Specific) Mensurável (Measurable) Alcançável (Attainable) Realista (Realistic) Tangível (Timely)
CRIE UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE O modelo S.I.M.P.L.E por Miller Brian Cole: Definir expectativas (Set expectations) Esclarecer missão e visão Enfatize o significado da tarefa em mãos Defina os princípios do processo Seja específica sobre metas e prazos Identifique o papel e as responsabilidades
CRIE UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE O modelo S.I.M.P.L.E por Miller Brian Cole: Convidar Compromisso Comprometa-se a estabelecer padrões Desenvolver uma compreensão clara das funções e responsabilidades
CRIE UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE O modelo S.I.M.P.L.E por Miller Brian Cole: Medir resultados Meça o progresso em associação com as metas Compare os resultados para melhorar o desempenho Identifique fracassos e sucessos
CRIE UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE O modelo S.I.M.P.L.E por Miller Brian Cole: Dar um Feedback Destaque áreas para melhoria Discuta o trabalho e a ação, não o indivíduo Esclareça o impacto na organização Não reclame Entendendo a perspectiva do outro
CRIE UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE O modelo S.I.M.P.L.E por Miller Brian Cole: Vincular para consequências Defina quais consequências devem ser aplicadas Relembre o compromisso anterior Identifique o que deve ser feito e por que Especifique um plano de ação
CRIE UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE O modelo S.I.M.P.L.E por Miller Brian Cole: Avalie a eficácia "Auto-responsabilização sobre como o trabalho foi realizado" Revise metas e resultados Defina sucessos e fracassos e identifique as razões por trás deles Aplique o que você aprendeu
CRIE UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE O modelo S.I.M.P.L.E por Miller Brian Cole: Avalie a eficácia "Seja responsável pelo que foi realizado" Revise quais são os objetivos do funcionário Revise quais são os resultados do funcionário Onde eles foram bem-sucedidos, determine o porque
CRIE UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE O modelo S.I.M.P.L.E por Miller Brian Cole: Avalie a eficácia Onde eles não tiveram sucesso, determine por que Aplique suas descobertas na próxima vez Avalie o quão bem você define as expectativas com as metas SMART
CRIE UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE O modelo S.I.M.P.L.E por Miller Brian Cole: Avalie a eficácia Avalie quão bem você convidou o compromisso, não apenas a aceitação Avalie quão bem você mediu os resultados de forma justa e precisa Avalie o quão bem você forneceu feedback que não provocou uma reação defensiva
CRIE UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE O modelo S.I.M.P.L.E por Miller Brian Cole: Avalie a eficácia Responsabilize-se por como você o realizou Avalie quão bem você vinculou os resultados às consequências que ajudaram seus funcionários Avalie o quão bem você documentou cada etapa do processo
Amostra de atividade Quão responsável você é? Depende da situação ou você está sempre pronta para aceitar a responsabilidade por decisões e comportamentos? Avalie-se
Sempre 5
usualmente 4
as vezes 3
raramente 2
Nunca 1
1- Eu crio meu próprio processo e cronograma(s) para fazer as coisas.
2- Trabalho em tarefas e projetos até que estejam prontos.
3-Sei quando pedir permissão e quando tenho total responsabilidade para prosseguir
4- Eu sei como encontrar as informações de que preciso para fazer as coisas.
5- Eu me conecto e aprendo sobre as pessoas para saber com quem posso entrar em contato se necessário
6- Eu descubro o que preciso fazer mesmo quando não sou orientado
7- Faço o que é esperado mesmo quando ninguém está olhando
8- Procuro ativamente o feedback dos outros.
9- Procuro maneiras diferentes de avaliar meu conhecimento, habilidades e experiência
10- Eu deixo as pessoas saberem quando eu não sei alguma coisa
11- Eu possuo meus resultados e resultados
12- Espero apenas o que é ganho.
13- Faço o que digo que vou fazer
Responsabilidade pessoal
Sempre 5
usualmente 4
as vezes 3
raramente 2
Nunca 1
14- Eu trabalho através de barreiras para fazer as coisas
15- Eu posso reverter meus pensamentos e sentimentos negativos
16- Tenho orgulho que outros possam esperar o mesmo nível de qualidade de mim o tempo todo
17- Tenho métodos para me manter, tanto pessoal quanto profissionalmente no caminho certo
18- Eu consigo me mover para frente quando saio da pista
19- Sei exatamente o que me motiva e crio ferramentas para manter minha motivação
20- Consigo reportar resultados para minhas áreas pessoais e profissionais da minha vida
PONTUAÇÕES TOTAIS
Responsabilidade pessoal
Amostra de atividade Pontuação total combinada: >90 - Alto Nível de Responsabilidade 70-90 - Razoavelmente Bom de Responsabilidade 50-70 - Nível Médio de Responsabilidade
Obrigado
The Power of Character O Poder do Caráter A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D
Teoria da Virtude Não espere elogios Cumprimento de um trabalho bem feito em cooperação com os membros da equipe grande conquista. Qualquer elogio é apenas um valor adicionado para uma grande realização
Teoria da Virtude Segundo Aristóteles As virtudes morais são um caráter regulador da aspiração
“O líder nunca mente para si mesmo, especialmente sobre si mesmo, conhece seus defeitos e seus ativos e lida com eles diretamente. Você é sua própria matéria-prima. Quando você sabe em que consiste e o que quer fazer com isso, pode inventar a si mesmo.”
- Warren Bennis
"O personagem está fazendo o que é certo quando ninguém está olhando."
- J.C. Watts
Teoria da Virtude Baseado na teoria do "Grande Homem" de Thomas Carlyle Líderes nascem não são feitos Têm traços inatos que lhes permitem liderar
Teoria dos traços de personalidade CARACTERÍSTICAS
HABILIDADES
Adaptável a situações
Esperta (inteligente)
Alerta para o ambiente social
Conceitualmente hábil
Ambiciosa e orientada para a realização
Criativa
Assertiva
Diplomática e educada
Cooperativa
Fluente na fala
Decisiva
Conhecedora de tarefas em grupo
Teoria dos traços de personalidade CARACTERÍSTICAS
HABILIDADES
Confiável
Organizada (habilidade administrativa)
Dominante (desejo de influenciar os outros)
Persuasiva
Energética (alto nível de atividade)
Socialmente habilidosa
Persistente Autoconfiante Tolerante ao estresse Disposta a assumir responsabilidades
Teoria da Personalidade Modelo de cinco fatores (FFM) Abertura Conscienciosidade Extroversão Amabilidade Neuroticismo (estabilidade emocional)
Teoria da Personalidade Modelo de cinco fatores (FFM) Prática, convencional, prefere a rotina
Impulsiva descuidada, desorganizada
Silenciosa, reservada, retirada
Crítica, não cooperativa, suspeita
Calma, equilibrada, segura
Abertura (imaginação, sentimentos, ações, ideias)
Curiosa, ampla gama de interesses, independente
Conscienciosidade (competência, autodisciplina, consideração, objetivo)
Trabalhadora, confiável, organizada
Extroversão (sociabilidade, assertividade, expressão emocional)
Extrovertida, calorosa, procura aventura
Amabilidade (cooperativo, confiável, bem-humorado)
Neuroticismo (tendência para emoções instáveis)
Útil, confiante, empática
Ansiosa, infeliz, propensa a emoções negativas
Teoria da Personalidade Personalidade Tipo A Indivíduos que trabalham duro, muitas vezes preocupados com horários e com a velocidade de seu desempenho Ter a tendência de ser autocrítico é muito alto
Teoria da Personalidade Personalidade Tipo A Criativa Imaginativa Filosófica Sempre inclui competitividade Forte orientação para a realização
Teoria da Personalidade Personalidade Tipo A Reage a fatores ambientais Têm tendências para certos comportamentos Ansiosa e vive sob estresse
Teoria da Personalidade Personalidade Tipo B Funciona de forma constante Gosta de conquistas, mas não se estressa Adora explorar ideias e conceitos São calmas
Teoria da Personalidade Personalidade Tipo B Tenha uma abordagem fácil Atitude divertida Menos competitiva do que a personalidade tipo A
Caráter de um Líder Humanidade julgamento Transcendência
Integridade
Caráter de um Líder
autodomínio
Coragem
Responsabilidade Colaboração
Justiça Humildade
Caráter de um Líder
Integridade
Integridade Mostrando honestidade Demonstrando autenticidade Representando a transparência Permanecendo justa Assumindo a responsabilidade por suas palavras Cumprindo sua promessa
Caráter de um Líder
Integridade
Mostrando honestidade Pratique a autenticidade Mostre que você se importa A honestidade construirá forças de caráter que permitirão que você tenha paz de espírito e respeito próprio
Caráter de um Líder
Integridade
Demonstrando autenticidade Mantenha suas promessas Admita seu erro e siga em frente Reconheça as contribuições dos outros Compartilha informação Tenha interações e desenvolva relacionamentos
Caráter de um Líder
Integridade
Representando a transparência Ser acessível e tratar todos os funcionários igualmente com humildade, interesse e respeito Comunique as informações com clareza Seja consistente e confiável Compartilhe a visão do “quadro geral” Ouça e dê feedback
Caráter de um Líder
Integridade
Responsabilidade pelas palavras Certifique-se de que sua mensagem seja consistente Responda claramente Não faça nada que você não se sinta confortável Não fale sobre os outros pelas costas
Caráter de um Líder
Integridade
Mantendo sua promessa Comporte-se honestamente Pratique o comportamento ético Evite condutas dogmáticas e narcisistas Defenda corajosamente pelo que você acredita Faça a coisa certa, independentemente das circunstâncias
Caráter de um Líder Coragem
Coragem Ter a coragem de agir mesmo com medo Construindo a autoconfiança Perseverar apesar das dificuldades Persistir em alcançar seu objetivo
Caráter de um Líder Responsabilidade
Responsabilidade Tomando posse Mordomia Cumprindo suas obrigações Garantir um senso de confiabilidade
Caráter de um Líder Responsabilidade
Tomando posse Foco na solução e não nos problemas Identifique as estratégias de trabalho Identifique os passos para o progresso Mostre confiança em suas decisões
Caráter de um Líder Responsabilidade
Mordomia Promover o bem-estar de todos os colaboradores Valorizando a diversidade Praticando o que você prega Inspire compartilhando a visão da organização Tentar novas abordagens e ideias, mesmo que envolva assumir riscos
Caráter de um Líder Responsabilidade
Cumprindo suas obrigações Garantir a clareza da visão Transmitir uma estratégia de trabalho para atingir os objetivos Reunir pessoal qualificado para cumprir a missão Motivando os funcionários
Caráter de um Líder Responsabilidade
Garantir um senso de confiabilidade Completando a tarefa Não dê desculpas ou culpe os outros Cumpra os compromissos que assumiu Estar na hora todas as vezes Lembre-se de que os outros estão contando com você
Caráter de um Líder
Colaboração
Colaboração Engajar-se em ideias e resolver problemas Habitar um estilo de cooperação Permanecendo agradável em todos os momentos
Caráter de um Líder Humildade
Humildade Atenciosa Projetando modéstia Permanecendo de mente aberta Ser receptivo às ideias e valores dos outros
Caráter de um Líder
Justiça
Justiça Mostrando imparcialidade Buscando a objetividade Exibindo imparcialidade
Caráter de um Líder autodomínio
autodomínio Garantir a clarividência Mantendo a autodisciplina Comportamento restritivo Ter a capacidade de perdoar
Caráter de um Líder
Transcendência
Transcendência Praticando o otimismo Manifestando sabedoria Pensando grande Perdão
Caráter de um Líder Julgamento
Julgamento Mantendo uma visão equilibrada Obtendo uma perspectiva justa Estar plenamente ciente da situação antes de emitir julgamentos Alcançando uma visão pragmática Gerenciando incertezas e inconsistências
Caráter de um Líder
Humanidade
Humanidade Ter consideração pelos sentimentos dos outros Mostrando empatia Expressando compaixão Transmitindo gratidão
Os 6 estilos de liderança Por David Goleman Coercitivo Autoritário Afiliativo Democrático Ajustador de ritmo Coaching
Os 6 estilos de liderança
Coercivo
Autoritário
Afiliativo
Democrático
Ajustador de ritmo
Coaching
O modus operandi do líder
Exige conformidade imediata
Mobiliza as pessoas para uma visão
Cria harmonia e constrói laços emocionais
Forja o consenso através da participação
Define altos padrões de desempenho
Desenvolve pessoas para o futuro
O estilo em uma fase
"Faça o que eu digo"
"Venha comigo"
"As pessoas vêm em primeiro lugar"
"O que você acha?"
"Faça como eu faço agora"
"Tente isso"
Competências subjacentes à inteligência emocional
Condução para alcançar, iniciativa, autocontrole
Empatia de autoconfiança, catalisador de mudanças
Empatia de autoconfiança, recuperação de alterações
Colaboração, liderança de equipe, comunicação
Conscienciosidade, vontade de realizar, iniciativa
Empatia, autoconhecimento
Quando o estilo funciona melhor
Em uma crise, para iniciar uma reviravolta ou com funcionários problemáticos
Quando a mudança requer uma nova visão, ou quando é necessária uma direção clara
Para curar rachaduras em uma equipe ou motivar as pessoas durante circunstâncias estressantes
Para criar adesão ou consenso, ou para obter informações de funcionários valiosos
Obter resultados rápidos de uma equipe altamente motivada e competente
Ajudar o funcionário a melhorar o desempenho ou desenvolver pontos fortes a longo prazo
Clima de impacto geral
Negativo
Mais fortemente positivo
Positivo
Positivo
Negativo
Negativo
Exemplos de testes de personalidade Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) O Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) é um questionário introspectivo de autorrelato projetado para indicar preferências psicológicas em como as pessoas percebem o mundo e tomam decisões. Keirsey Temperament Sorter O Keirsey Temperament Sorter (KTS) é um questionário de personalidade autoavaliado projetado para ajudar as pessoas a entender melhor a si mesmas e aos outros.
ATIVIDADE #1 Confiabilidade 1. Divida os participantes em pequenos grupos. 2. Faça com que cada grupo desenvolva uma lista do que deve e não deve fazer por ser uma pessoa confiável. 3. Peça-lhes que respondam às seguintes perguntas: a. O que acontece quando as pessoas vivem de acordo com essas diretrizes? b. O que acontece quando eles não o fazem? c. De que forma o comportamento confiável e não confiável afeta nossa comunidade e sociedade? d. De que maneiras as pessoas demonstram confiabilidade?
ATIVIDADE #2 Justiça a. Traga artigos de jornais e revistas que descrevam situações em que a equidade e a justiça sejam um problema. b. Decida quem está agindo de forma justa e quem está agindo de forma injusta nessas situações.
ATIVIDADE #3 Atenciosa a. Escreva dois títulos: Atencioso e não Atencioso b. Revezem-se listando as coisas sob esses títulos. c. Discuta que tipos de esforços seriam necessários para mover todos os itens da coluna indiferente para a coluna carinhosa
ATIVIDADE #4 Honestidade a. Pense em todas as desculpas e racionalizações que as pessoas dão para mentir, trapacear e roubar. b. Faça uma discussão sobre eles. Quão válidos eles são? O que há de errado com cada um deles? c. Encenação de várias situações em que um ou mais participantes estão sob pressão para serem desonestos.
ATIVIDADE #5 Coragem a. O que é preciso para resistir à pressão negativa? Discuta os tipos de pressão que existem em sua vida/ambiente de trabalho. O que torna difícil resistir a essas pressões? b. Discutir estratégias em grupos. c. Desenvolva algumas boas estratégias para lidar com eles.
ATIVIDADE #6 Integridade a. Dramatize algumas situações típicas em que um grupo de pessoas tenta pressionar uma pessoa a fazer algo que vai contra seus princípios. b. Faça isso várias vezes com resultados diferentes, como ceder à pressão do grupo ou reunir coragem para defender o que você acredita.
ATIVIDADE#6 (contd.) Integridade a. Após a improvisação, discuta o que você aprendeu com isso. b. Você descobriu alguma coisa sobre dinâmica de grupo que possa usar se estiver em uma situação semelhante?
ATIVIDADE #7 Respeito a. Role play algumas situações típicas em que o comportamento desrespeitoso leva à hostilidade. b. Mude uma das ações desrespeitosas para uma de respeito e veja como o resultado muda
ATIVIDADE #8 Responsabilidade a. Dramatização: Você se comprometeu a passar o fim de semana trabalhando em seu projeto que deve ser entregue na segunda-feira. Então, alguns amigos o convidam para um acampamento de fim de semana nas montanhas. Você não pode fazer as duas coisas, então decide ir acampar.
ATIVIDADE #8 (Contd) Responsabilidade a. Tente explicar sua decisão para seus colegas. b. Que princípios ou diretrizes gerais podem ser extraídos desse incidente sobre responsabilidade?
OBRIGADO Grande liderança é um produto de grande caráter e é por isso que o caráter é importante.” - Abraham Lincoln
The Power of Charisma O Poder do Carisma A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D
O Poder do Carisma "Carisma é um brilho nas pessoas que o dinheiro não pode comprar. É uma energia invisível com olhos visíveis." -Marianne Williamson
Carisma Carisma foi extraído da palavra grega kharisma: "um presente único concedido a alguns indivíduos especiais."
Teoria da Liderança Carismática O sociólogo alemão Max Weber incluiu Carisma em sua teoria da autoridade que afirma: A liderança carismática é encontrada em um líder com características extraordinárias de indivíduo, cuja missão e visão inspiram outros
Teoria da Liderança Carismática Um líder que é capaz de preservar a influência moral e a prosperidade para seus seguidores Ultrapassa a estrutura de autoridade legal e formal de um grupo ou organização Depende do charme pessoal, atratividade e comunicação persuasiva do líder
Teoria da Liderança Carismática Robert J. House era: Um dos maiores especialistas em liderança entre culturas. O investigador principal e fundador no início dos anos 1990, do Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program (GLOBE)”
Teoria da Liderança Carismática Teoria carismática de Robert J. House: “O carisma é um fogo que acende a energia, o compromisso e o desempenho dos seguidores, produzindo resultados acima e além do dever”
Teoria da Liderança Carismática Teoria carismática de Robert J. House: É a relação entre um líder que possui qualidades carismáticas e um seguidor que está aberto ao carisma dentro de um ambiente propício ao carisma”
Teoria da Liderança Carismática R. House enfatiza que a liderança carismática é a relação entre três elementos: “Uma faísca – um líder que tem qualidades carismáticas Seguidores de materiais inflamáveis que são abertos ou suscetíveis ao carisma Oxigênio - um ambiente propício ao carisma"
Teoria da Liderança Carismática Ambiente Propício ao Carisma (Oxigênio) O Seguidor (material
O Líder (Faísca)
inflamável)
Carisma (Fogo)
Os Antecedentes do Carisma
O carisma é o elemento fundamental para a liderança transformacional de acordo com muitos estudiosos: Avolio, Waldman, & Einstein, 1988 Bass, 1985 & Yammarino & Bass 1990 Seltzer & Bass, 1990 Deluga, 1988
Teoria da Liderança Carismática
Howell & Avolio, 1993
Liderança Transformacional Líderes Têm a aptidão para comunicar a visão Inspiram e motivam a conscientizar sobre os objetivos compartilhados Incentivam o pensamento fora da caixa Reconhecem que os funcionários têm necessidades diferentes
Liderança Transformacional Líderes dão aos funcionários: Moral Atuação Motivação Criatividade
Liderança Carismática vs. Transformacional Carismática
Transformacional
Os líderes influenciam com sua personalidade e charme para atingir o objetivo
Os líderes inspiram a mudança através de sua visão e paixão para atingir a meta
O líder é o Maestro
O líder está aberto a contribuições e participação
O líder é impulsionado a atingir objetivos e promove um sentimento de dependência e obediência nos seguidores
Comportamento destinado a incentivar o trabalho em equipe e o compromisso com objetivos compartilhados
Líder surge de situações de crise
Superfície do líder em diferentes níveis das organizações
Liderança narcisista Líderes narcisistas têm uma mistura de características positivas e negativas
Positiva Adote visões ousadas
Considerado carismático
Inovadores visionários
Liderança narcisista Líderes narcisistas têm uma mistura de características positivas e negativas
Negativa Dominante
Explorador
Arrogante
Excessivamente sensível a críticas
Auto-aprimoramento
Egocêntrico e amor próprio
Excesso de confiança
Possui um senso de direito
Extrovertido
Falta empatia para com os outros
Liderança narcisista Diferentes estudiosos descobriram que: As características narcisistas tornaram-se cada vez mais valorizadas pelas sociedades modernas ocidentais individualistas que tendem a elevar os indivíduos narcisistas a posições de destaque Uma vez que estão em uma posição de liderança, muitas vezes são percebidos como eficazes, embora afetem negativamente o desempenho do grupo.
Líder Não Carismático VS. Líder Carismático Líderes narcisistas têm uma mistura de características positivas e negativas
Não Carismático
Carismático
Relação com o status quo
Essencialmente concorda com o status quo e se esforça para mantê-lo
Essencialmente se opõe ao status quo e se esforça para mudá-lo
Objetivo futuro
Meta não muito discrepante do status quo
Visão idealizada que é altamente discrepante do status quo
Líder Não Carismático VS. Líder Carismático
Simpatia
Não Carismático
Carismático
A perspectiva compartilhada o torna agradável
Perspectiva compartilhada e visão idealizada fazem dele um herói simpático e honrado, digno de identificação e imitação
Líder Não Carismático VS. Líder Carismático
Não Carismático
Carismático
Confiabilidade
Advocacia desinteressada em tentativas de persuasão
Advocacia desinteressada ao incorrer em grande custo de risco pessoal
Perícia
Especialista em usar os meios disponíveis para atingir objetivos dentro da estrutura da ordem existente
Especialista em usar meios não convencionais para transcender a ordem existente
Líder Não Carismático VS. Líder Carismático
Não Carismático
Carismático
Comportamento
Convencional, em conformidade com as normas existentes
Não convencional ou contraproducente
Sensibilidade Ambiental
Baixa necessidade de sensibilidade ambiental para manter o status quo
Alta necessidade de sensibilidade ambiental para mudar o status quo
Líder Não Carismático VS. Líder Carismático
Não Carismático
Carismático
Articulação
Fraca articulação de metas e motivação para liderar
Forte articulação da visão de futuro e motivação para liderar
Base de poder
Poder de posição e poder pessoal (baseado em recompensa, experiência e gosto por um amigo que é semelhante)
Poder pessoal (baseado em experiência, respeito e admiração por um herói único)
Líder Não Carismático VS. Líder Carismático
Relacionamento Líder/Seguidor
Não Carismático
Carismático
Igualitário, busca de consenso ou diretiva
Elitista, empreendedor e exemplar
Incentiva ou ordena que as pessoas compartilhem seus pontos de vista
Transforma as pessoas para compartilhar as mudanças radicais defendidas
Liderança Carismática Simplificada Excelentes habilidades de comunicação Ter um charme fascinante para motivar os outros Uma personalidade magnética que atrai seguidores
Habilidades de Comunicação Comunicação verbal Comunicação não verbal Comunicação Paraverbal
Habilidades de comunicação Verbal Comunicando-se através de palavras Cara a cara Telefone Rádio ou televisão Outras mídias
Habilidades de comunicação Verbal Falando com um tom de voz vibrante Tomando seu tempo enquanto fala Regulando sua respiração Ser conciso e consistente Demonstrando paixão pelo seu discurso
Habilidades de comunicação Não-verbal Espaço pessoal Contato visual Seu cheiro Como agimos Como nos vestimos Tensão muscular Gestos Linguagem corporal Postura
Habilidades de comunicação Não-verbal Contato visual Olhar diretamente nos olhos do outro por 4-5 segundos - É um poderoso estimulador e um sinal de confiabilidade Desviando o olhar de vez em quando Piscando normalmente
Habilidades de comunicação Não-verbal Tensão muscular Parecendo envolvido Suavize seu olhar Relaxando a boca Sorrindo adequadamente
Habilidades de comunicação Não-verbal Boa postura Transmite sua supremacia interna Aumenta a sua confiança Aumenta sua produtividade Desenvolve sua comunicação
Habilidades de comunicação Para-verbal Como você diz o que você precisa dizer Tom de voz Ritmo de fala Articulação
As Mensagens que Enviamos Verbal 7%
Paraverbal 38%
Não-verbal 55%
As Mensagens que Enviamos Não se comunicando 30% Falando 30% Ouvindo 45%
Comunicação 70%
Leitura 16%
Escrita 9%
Motivação
Identificando claramente seus objetivos Mantendo um alto nível de energia Abraçando o desprazer Seguindo sua paixão
Inteligência Emocional e Carisma Consciência social Autoconsciência Emocional
Matrix of Emotional Intelligence por Goleman, Boyatzis e McKee, 2002
Empatia Consciência organizacional
Autoconsciência Emocional
Gestão de Relacionamento
Perspectiva positiva Orientação para realização Adaptabilidade Autocontrole emocional
Líderes Inspiracionais Trabalho em equipe Coach e mentora Influência Conflito de gestão
Auto Gerenciamento
Atividade #1 Divida o grupo em 3 Dê-lhes 15-20 minutos para discutir o seguinte: Quem desses líderes, no seu ponto de vista, é um líder carismático e quem é um líder narcisista? Reúna os grupos para discutir as descobertas
Atividade #1 Nomes de Líderes Napoleon Bonaparte
Walt Disney
Winston Churchill
Theodore Roosevelt
Benito Mussolini
Mother Theresa
Steve Jobs
Osama Bin Laden
Joseph Stalin
Adolf Hitler
Atividade #1 (Respostas) Análise de acordo com estudiosos
Nome
Análise
Napoleon Bonaparte
O herói carismático e revolucionário, Napoleão Bonaparte tornou-se o imperador Napoleão, com uma nova corte, novos códigos legais, um novo sistema educacional e uma nova administração." Ele sofreu derrotas depois de tentar conquistar muitos países e perdeu a confiança e começou a fazer erros, como silenciar seus críticos e enviar espiões, pois confiava cada vez menos nas pessoas e se tornava cada vez mais paranóico (Bass, 1974 & Stutje 2012)
Winston Churchill
Em minha versão inicial deste estudo, referi-me a Churchill como um possível carismático situacional. Também sugeri que os britânicos podem não ser suscetíveis a afetos carismáticos que podem admirar e estimar, mas não adorar. Esta sugestão foi confirmada por Dennis Kavanagh em seu estudo sobre a liderança de Churchill." (Willner, Ruth Ann, 1985)
Atividade #1 (Respostas) Análise de acordo com estudiosos
Nome
Análise
Walt Disney
Incentivou outras pessoas da Disney em todos os níveis a seguir sua liderança experimentando ideias novas e diferentes. Seu entusiasmo pela criatividade provou ser contagiante, inspirando comprometimento e coesão entre seus seguidores (Hughes, Ginnet & Curphy, 1996).
Theodore Roosevelt
Ele foi muitas vezes considerado carismático entre os círculos que percorreu, mas quando conseguiu projetar sua personalidade através da imprensa e da mídia, conseguiu atrair um público muito mais amplo e uma base de apoio. "TR aproveitou novas oportunidades de publicidade através dos meios de comunicação de massa, aos quais deve muito por sua fama e seu carisma." (Caixa, 1998)
Mother Theresa
Ela empoderou seus seguidores, aumentando suas percepções de autoeficácia e sua confiança em sua capacidade de superar obstáculos, funcionando como um modelo. (Robins, 2010)
Atividade #1 (Respostas) Análise de acordo com estudiosos
Nome
Análise
Benito Mussolini
Ele podia tocar as emoções dos outros (não todos), como um piano. Ele também foi capaz de provocar emoções mais fortes do que a maioria das pessoas. Seja por causa da intensidade de suas próprias emoções (não necessariamente extravagantes, as emoções podem ser intensas, mas sutis) ou por um estado emocional mais óbvio (excitação, paixão, raiva etc.). (Preço, 2012)
Steve Jobs
Jobs exibiu alta proficiência em personalizar seu estilo retórico para a situação contextual mais ampla, mas simultaneamente havia características constantes em sua retórica, em termos de temas centrais e metáforas de raiz, indicando que uma habilidade importante de liderança pode ser a integração de continuidade e personalização em retórica de liderança. (Heracleous, 2015)
Atividade #1 (Respostas) Análise de acordo com estudiosos
Nome
Análise
Joseph Stalin
"Stalin, como o Grande Líder, ofereceu [ao povo soviético] a garantia que eles ansiavam. A ironia, é claro, é que, dessa forma, Stalin projetou um tipo perverso de carisma que disfarçava sua própria sensação de insegurança muito real e fundamental. acima de todas as pessoas, sabia que o amor e a veneração oferecidos a ele eram para Stalin, a figura da saudade no centro de um culto artificial..." (Rappaport, 1999)
Osama Bin Laden
Representa um tipo de carisma altamente destrutivo onde a introversão e o ascetismo são combinados com o mais alto grau de fanatismo e rigidez. (Avolio, Yamarino, 2002)
Atividade #1 (Respostas) Análise de acordo com estudiosos
Name
Analysis
Adolf Hitler
Hitler era o "líder carismático" arquetípico. Ele não era um político "normal" - alguém que promete políticas como impostos mais baixos e melhores cuidados de saúde - mas um líder quase religioso que oferecia objetivos quase espirituais de redenção e salvação. Ele foi impulsionado por um senso de destino pessoal que ele chamou de "providência". (Laurence Rees, 2012)
Atividade #2 Divida o grupo em 3 Dê-lhes 15-20 minutos para discutir o seguinte: Pense nos líderes da sua organização. Quem dos líderes é carismático, e quem é narcisista, justifica Reúna os grupos para discutir as descobertas
O Poder do Carisma “Um verdadeiro líder tem confiança para ficar sozinho, coragem para tomar decisões difíceis e compaixão para ouvir as necessidades dos outros. Ele não pretende ser líder, mas se torna um pela qualidade de suas ações e pela integridade de sua intenção.” -Douglas MacArthur
Obrigado
The Power of Optimization O Poder da Otimização A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D
O Poder da Otimização “O maior perigo não está em estabelecer nosso objetivo muito alto e ficar aquém; mas ao estabelecer nosso objetivo muito baixo e alcançar nossa marca” -Michelangelo
Otimização O que é otimização (Irurita, 1996) Tirando o melhor da situação Fazer o melhor uso possível de todos os recursos disponíveis e potenciais para compensar o atraso do estado Vá além da mediocridade em direção à excelência
Teoria de Otimização Organizacional A otimização envolve 3 processos dependendo da posição da organização Sobrevivendo Investimento Transformando
Processo de otimização Sobrevivendo Quando a organização passa do retardo e da mediocridade, através da turbulência em que a sobrevivência básica é o foco
Processo de otimização Investindo Ter força na consideração individual e estimulação intelectual – dois aspectos da Teoria Transformacional
Transformando Um período de contínuo desenvolvimento e transformação
Processo de otimização Pessoal Adaptabilidade Pessoal Resolvendo a Incerteza Melhorando a Adaptabilidade
Processo de otimização Quando o Modelo de Otimização está relacionado com a Teoria Transformacional, vê-se que um líder de sucesso deve ter ambas as qualidades de liderança: Transacional (sobrevivência) Transformacional
Liderança Transacional VS Transformacional
Transacional
Transformacional
Orientado a tarefas
Gerando Visão
Estrutural
Capacita os membros da equipe
Apela ao interesse próprio de cada membro do grupo
Apela a valores compartilhados e objetivos comuns
Assumir a responsabilidade
Relação entre Otimização Organizacional e Pessoal
A Otimização Organizacional inclui Estratégias de negócios Sistemas e métodos Transformação do processo Visão e criatividade Engajamento e influência Inspiração
Relação entre Otimização Organizacional e Pessoal
O poder e a interação entre fatores organizacionais e pessoais resultam em otimização organizacional e pessoal.
Traços de líderes para otimização Otimismo Cuidando Compromisso Determinação Coragem Comunicação Articulada Auto estima
Liberte-se da sua zona de conforto Especifique o que está fora da sua zona de conforto Identifique quais são seus medos Anote o pior cenário que poderia ocorrer
Liberte-se da sua zona de conforto Esclareça o que você precisa superar: Temer Timidez Insegurança Percepção das pessoas
Liberte-se da sua zona de conforto
Expandir Enfrente seu desconforto com coragem até que ele se acomode bem com você
Liberte-se da sua zona de conforto
Experiencia de aprendizado Analise suas experiências passadas Extraia a lição de seus fracassos anteriores para aumentar as chances de sucesso em alcançar seu objetivo
Liberte-se da sua zona de conforto
Coragem Tenha a coragem de continuar sonhando, não importa quantas vezes você caiu antes Esteja disposto a lutar contra a maré
Mentalidade de Medo
Move em direção
Mentalidade de Coragem
Resistir à mudança
Abrace a mudança
Mente fechada
Mente aberta
Crítico
Curioso
Pessimista
Otimista
Rígido
Flexível
Autodúvida
Auto confiança
O que é provável
o que é possível
Análise do lado esquerdo do cérebro
Intuição lógica
O que as pessoas pensam
O que você acha
O que você desiste
O que você ganha
Visão Tenha uma visão Acredite na sua visão Articule sua visão com clareza Torne sua visão compreensível Deixe sua visão valer a pena Permita que sua paixão seja seu guia
Metas Deixe seus objetivos serem realistas ao pensar grande Use a abordagem de metas S.M.A.R.T Específico (specific) Mensurável (measurable) Atingível (attainable) Realista (realistic) Oportuno (Time-bound)
Metas Específico A ideia que você quer alcançar Mensurável Crie um critério para poder medir o seu progresso na implementação da sua ideia Atingível Certifique-se de que seu projeto de “grande pensamento” possa ser feito Escreva o caminho de como você pode transformar sua ideia em realidade
Metas Realista Não importa quão grande seja o seu pensamento, ele ainda precisa se enquadrar na categoria de ser realista Oportuno Defina um prazo para atingir seu objetivo
Encontre colegas de apoio Networking Envolva-se com pessoas interessadas em sua ideia Permitir feedback construtivo Construa uma equipe forte para ajudá-la a atingir seu objetivo
Percepção dos Outros Seja a única a atrair pessoas que querem ajudar Pensar grande exige que os projetos mais significativos não possam ser realizados por você mesmo. Assuma um compromisso com o seu projeto
Percepção dos Outros Seja a única a atrair pessoas que querem ajudar Seja inspiradora e tenha a atitude de engajamento Absorva de bom grado as vozes dos julgamentos e tome medidas para melhorar seu comportamento ou planejar para alcançar seu objetivo
Seja corajosa Pense fora da caixa Desafie sua própria percepção Crie uma nova abordagem Não filtre seus pensamentos Não se prenda a aspectos triviais Aborde sua ideia sob uma luz completamente nova
Seja corajosa Assumir riscos Assuma uma posição firme por trás de sua ideia Tente caminhos diferentes Não permita que o pensamento restrito o impeça Mantenha o quadro maior à vista Permita que sua mente e seu coração abracem sua ideia
O Poder de Otimização “O verdadeiro sinal de inteligência não é o conhecimento, mas a imaginação” -Albert Einstein
Inteligência Estratégica Capaz de ver a estratégia em sua totalidade Capaz de ver como as coisas se interconectam Conectar mentes dá origem a ideias inovadoras e criativas Interrelacione com precisão as perspectivas e pontos de vista dos outros com os seus
Inteligência Estratégica Compreender as fortes ligações entre Pensamento e sentimento Razão e emoção A inteligência está fazendo relações significativas entre variáveis distantes
Inteligência Estratégica É a correlação entre Previsão Pensamento sistêmico Visionária Motivação Parceria
Modelo de Inteligência Estratégica om c do s n de tado n l re Ap resu
os
Motivando e Empoderando Persuadir Inspirador Im ple me nta nd oa
Previsão Digitalização Ameaças Oportunidades
Filosofia de Liderança e Inteligência de Personalidade
vis ão
Parceria Clientes Equipe Fornecedores
Pro jet and oo
fut uro
Visão com pensamento sistêmico Oferta Organização
do n i ru t s n Co
ipe u q ae
O Poder de Otimização “O papel de um líder criativo não é ter todas as ideias, é criar uma cultura onde todos possam ter ideias e sentir que são valorizados” -Ken Robinson
Motivando os outros APOIO
Alta Competência Compromisso Variável
DELEGANDO
Alta Competência Alto Compromisso
ALTA
TREINAMENTO
Baixa a alguma Competência Compromisso baixo
DIREÇÃO
Baixa Competência Alto Compromisso
Nível de Desenvolvimento do Seguidor
BAIXA
Motivando os outros Compartilhar a propriedade dos projetos Manter a equipe informada sobre o andamento dos projetos e permitir que eles expressem sua opinião Capacitar os comprometidos e competentes Confiando seus funcionários na tomada de decisões Dando-lhes a liberdade de agir com responsabilidade
Motivando os outros Deixe a bondade ser o seu lema Eles serão mais receptivos às suas ideias e valores Eles vão ouvir com mais atenção Você vai ganhar o respeito deles
Motivando os outros Seja uma boa ouvinte Tenha uma mente aberta Simpatizar Seja encorajadora em sua resposta Não interrompa Ao dar conselhos, lembre-se de não ser influenciada por suas próprias experiências
Motivando os outros Definir metas estendidas Objetivos aspirantes que desafiam as expectativas e procedimentos existentes Motiva a equipe a repensar o que eles pensavam ser possível Desafia seu pensamento
Motivando os outros Conheça as pessoas Preparar o caminho para ajudar pessoalmente os outros quando necessário Não aja como um superior Seja autêntica e verdadeira com eles Valorize até as pequenas tarefas que eles fazem Gerar perspectivas para novos envolvimentos Defina expectativas realistas
Motivando os outros Mantenha todos informados Maximize a inteligência do grupo informando todos os membros da equipe sobre o andamento dos projetos Especificar em uma reunião responsabilidades e responsabilidades Compartilhe informações que aumentarão a produtividade Comunique o feedback de forma clara
Motivando os outros Projete uma Atitude Positiva Desenhe uma atitude positiva em relação à realização do projeto e às capacidades que cada membro possui no grupo Regule as datas de conclusão do projeto facilita o alcance das metas Especifique claramente os papéis dos membros da equipe cultiva atitudes positivas em relação à conclusão do objetivo
Motivando os outros Mantenha uma comunicação aberta Esteja sempre disponível para que sua equipe possa Esclarece qualquer confusão que possa estar passando Forneça seu feedback com autenticidade Crie um ambiente seguro para compartilhar ideias Mantenha a unidade dentro da equipe
Motivando os outros Elogie e corrija os funcionários Reconheça nas reuniões bons desempenhos para aumentar a motivação para conduta semelhante em outras pessoas Regule o mau comportamento e as más performances em particular para minimizar o constrangimento
Atividade Coloque seus participantes em grupos de 3s Deixe que cada grupo responda às seguintes perguntas de Grande Pensamento Se você ganhasse US$ 1 milhão na loteria, o que faria de diferente em sua vida? Se você tivesse apenas seis meses de vida, mas pudesse viver em perfeita saúde durante esse tempo, o que você faria?
Atividade O que você sempre quis fazer, mas tem medo de tentar? Se você tivesse coragem e pudesse ter certeza absoluta do sucesso, o que escolheria fazer? Pense em algo em que você falhou – mas agora você está feliz por isso ter acontecido! O que você aprendeu?
Atividade Pense em algo em que pensou ter falhado, mas não falhou. O que você aprendeu? Se você tivesse coragem, em que você estaria disposto a arriscar falhar agora? Como isso se relaciona com as perguntas e respostas anteriores? Como você poderia equilibrar sua vida para estar mais em harmonia com seus valores fundamentais e honrar o que é realmente importante para você?
Atividade Pense em algo em que pensou ter falhado, mas não falhou. O que você aprendeu? Se você tivesse coragem, em que você estaria disposto a arriscar falhar agora? Como isso se relaciona com as perguntas e respostas anteriores? Como você poderia equilibrar sua vida para estar mais em harmonia com seus valores fundamentais e honrar o que é realmente importante para você?
Atividade Reúna todos os participantes para formar um grande grupo e depois discuta suas respostas
O poder da Otimização “Se você não pode voar, então corra, se você não pode correr então ande, se você não pode andar então rasteje, mas o que quer que você faça você tem de seguir em frente." -Martin Luther King Jr.
Obrigado
The Power of Measurement O Poder de Medição
A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D
O Poder de Medição
"Você pode medir o caráter de um homem pelas escolhas que ele faz sob pressão" -Sir Winston Churchill
Gestão de desempenho Alinhamento da ação com a estratégia e objetivo da organização
Identificação de onde melhorias devem ser feitas a qualquer momento
A base para o benchmarking dentro da organização
Quantificar entrada, saída e desempenho geral da organização
Auxiliar na comparação da própria organização com outras
Ciclo de Gestão de Desempenho Planeja Análise
Selecione
Tome uma atitude
Coletar Diálogo
Comprometese
Analisar
Interprete
Decide
Importância da medição da organização Comunique as prioridades do negócio Ajudar a elucidar os objetivos, direções e perspectivas da organização Avaliar se a organização está alcançando seus objetivos Ajudar as organizações a aprender como atingir os objetivos com mais eficiência Fortalecer a responsabilidade interna e externa
Incentivar ações que provaram ter um efeito positivo no desempenho
Importância da medição da organização Meça o trabalho diário ou semanal CEO e a alta administração perguntam ao líder o que está acontecendo para poder tomar as medidas adequadas Compreensão clara das medidas e saber qual ação é necessária para corrigir qualquer problema Vincule a responsabilidade a uma equipe, permitindo que um líder tome as medidas adequadas Impacta fortemente em um ou mais dos fatores críticos de sucesso (CSFs)
10 variáveis de POR QUE a medição é importante para as organizações Guias Comportamentais
Melhora a execução
Detecta Desempenho
Melhora a consistência
Melhora a atenção
Auxílio no feedback
Define Expectativas
Desenvolva a tomada de decisão
Desenvolve a objetividade
Encourage understanding
Estratégias de GQM+ Usado para alinhar os objetivos e métodos das empresas em vários departamentos por meio de medição
Estratégias de GQM+ Existem 6 componentes a considerar no processo
Melhora o desempenho da organização
6 Componentes Principais das Estratégias GQM+ Meta Organizacional
Estratégia
Fator de Contexto
O que deve ser alcançado?
Como o objetivo será alcançado?
Características de uma organização ou seu ambiente que afetam o modelo e os dados usados
6 Componentes Principais das Estratégias GQM+ Suposição
Meta de Medição
Gráfico GQM
Uma característica presumida (esperada, mas incerta) de uma organização, seu ambiente ou a disponibilidade de dados que afeta o tipo de modelos e dados usados
A necessidade de informação refere-se à informação que a organização precisa para tomar uma determinada decisão
Hierarquia de metas de medição, perguntas, métricas e modelos de interpretação fornecidos como resultado da aplicação do método GQM
Estratégias GQM+: o processo 1. Caracterizar ambiente
DES EN
A D N
LVE VO
AP RE
6. Melhorias no pacote
5. Analise os resultados
2. Definir metas, estratégias e medição
4. Executar Planos
IMPLEMENTA
3. Planejar a implementação da rede
Estratégias GQM+: O Plano de Execução 4. Executar Planos
1. Caracterizar ambiente
5. Analise os resultados
4.3 Fornecer feedback e ajustar a grade
2. Definir metas, estratégias e medição
3. Planejar a implementação da rede 4.1 Executar Estratégias
4.2 Coletar e Analisar Dados
Tipos de medição de desempenho KRI Principais Indicadores de Resultados
RI 4 tipos
Indicadores de Resultados
PI Indicadores de desempenho
KPI Indicadores Chave de Performance
Indica como o trabalho foi feito
Indica o que foi feito
Indica o que deve ser feito
Indica o que fazer para aumentar drasticamente o desempenho
Key Performance Indicators (KPIs) Medidas Segundo Bernard Marr, existem 75 Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) principais ao medir o desempenho da empresa AS PRINCIPAIS CATEGORIAS SÃO
Desempenho financeiro
Entendendo o Cliente
Processo de mercado e marketing
Desempenho Operacional
Entendendo os funcionários e o desempenho
Meio Ambiente e Responsabilida de Social
Desempenho financeiro Lucro líquido
Retorno total do acionista
Índice dívida/capital
Margem de lucro líquido
Valor econômico agregado
Ciclo de conversão monetária
Margem de lucro bruto
Retorno do Investimento
Taxa de Capital de Giro
Margem de lucro operacional
Retorno sobre o Capital Empregado
Índice de Despesas Operacionais
EBITDA
Retorno sobre ativos
Rácio CAPEX/Vendas
Taxa de crescimento da receita
Retorno sobre o Patrimônio Líquido
Relação preço/lucro
Entendendo o Cliente Pontuação líquida do promotor
Valor vitalício do cliente
Taxa de Retenção de Clientes
Taxa de rotatividade do cliente
Índice de Satisfação do Cliente
O envolvimento do cliente
Pontuação de lucratividade do cliente
Reclamações do cliente
Processo de mercado e marketing Taxa de crescimento do mercado
Classificação do mecanismo de pesquisa
Quota de mercado
Visualizações de página e taxa de rejeição
Valor da marca
Nível de engajamento online do cliente Compartilhamento de voz on-line
Custo por lead Pegada de rede social
Taxa de conversão
Pontuação Klout
Desempenho Operacional Nível Six Sigma
Variação do Cronograma do Projeto
Rendimento da Primeira Passagem
Taxa de utilização da capacidade
Variação de custo do projeto
nível de retrabalho
Nível de Resíduos de Processo
Métrica de valor agregado
Índice de qualidade
Tempo de ciclo de atendimento do pedido
Força do Pipeline de Inovação
Eficácia geral do equipamento
Entrega completa, taxa de tempo
Retorno do investimento em inovação
Nível de tempo de inatividade do processo ou da máquina
Taxa de redução de estoque
Tempo para Mercado
Resolução de primeiro contato
Entendendo os funcionários e o desempenho Valor agregado do capital humano
Tempo médio de permanência do funcionário
Receita por funcionário
Fator de Absenteísmo do Bradford
Índice de Satisfação do Funcionário
Pontuação de feedback de 360 graus
Nível de engajamento dos funcionários
Índice de Competitividade Salarial
Pontuação de defesa da equipe
Hora de contratar
Taxa de rotatividade de funcionários
Retorno do Investimento do Treinamento
Meio Ambiente e Sustentabilidade Social
Pegada de carbono
Milhas da Cadeia de Suprimentos
Pegada Hídrica
Taxa de Redução de Resíduos
Consumo de energia
Taxa de Reciclagem de Resíduos
Níveis de poupança devido aos esforços de conservação e melhoria
Taxa de Reciclagem de Produtos
Modelo de 12 Etapas de KPIs
Líderes e Comprometimento da Equipe Ter uma cultura e um processo “Just Do It”
Estabelecendo uma estratégia completa de desenvolvimento de KPI
Criando uma equipe de projeto de KPI vencedora Promovendo o sistema de KPI para todos os funcionários
Detectando fatores essenciais de sucesso em toda a organização
Modelo de 12 Etapas de KPIs
Inserindo medidas de desempenho em bancos de dados Escolhendo medidas de desempenho em nível de equipe
Indicação de KPIs Organizacionais Vencedores
Promover a estrutura de relatórios em todos os níveis Promovendo a estrutura de relatórios em todos os níveis
Aprimorando os KPIs para manter sua relevância
ATIVIDADE
Várias Estruturas de Medição
Estrutura / Modelo
A Pirâmide de Desempenho
Lynch and Cross
O Balanced Scorecard
Kaplan and Norton
O Modelo Sink and Tuttle
Sink and Tuttle
Prisma de desempenho
Neely et al
A Pirâmide de Desempenho Conhecido como SMART Ajuda os líderes a definir metas
Incentiva a responsabilidade
O modelo de pirâmide de desempenho
Permite comparação entre departamentos
Técnica Estratégica de Medição e Relatórios
Conecta estratégias de negócios com o trabalho diário
Melhora as medidas acordadas
Explica os objetivos da organização Melhor compreensão do processo
Modelo de Pirâmide de Desempenho Visão Corporativa Objetivos Unidades de negócios
Sistemas de Operações Comerciais
Departamentos
Mercado
Financeiro
Medidas Satisfação do cliente
Qualidade
Flexibilidade
Entrega
Produtividade
Tempo de Ciclo
Desperdício
Operações
Eficácia Externa
Eficácia Interna
Modelo de Pirâmide de Desempenho Eles são auto-motivados? Cuidadosamente selecionados e atribuídos Desafio de desempenho apropriado Eles se consideram competentes? Sucesso anterior com a tarefa Presença de modelo apropriado Eles sabem o que fazer? Expectativas claras Referências apropriadas Eles sabem como estão? Feedback e acompanhamento Coaching Planos de desenvolvimento Eles têm as ferramentas? Ferramentas mecânicas Recursos do computador A área de trabalho é adequada? Estrutura física Normas culturais Os processos existentes funcionam? Saída de valor agregado Eficiência do processo
Eles têm requisitos de conhecimento? Manipular fatos e números comunicar ideias Eles atendem aos requisitos de habilidades? Habilidades cognitivas e físicas
Eles são fisicamente capazes? Força, tamanho e destreza Foco na tarefa Eles são mentalmente capazes? Estilo cognitivo Conhecimento e habilidades Eles são socialmente capazes? Trabalhe em equipe Interpretar a cultura
Conhecimentos e Habilidades
Motivação e Autoconceito
Expectativa e Feedback
Capacidade de Desempenho
Ferramentas e Processos
Recompensas, Reconheciment o e Incentivos
O desempenho é recompensado? Recompensas ligadas a realizações Planos de incentivo vinculados a mudanças Existem incentivos? Metas alcançáveis Expectativa de recompensas Consistência de recompensas
Quadro Balanced Score Card É o modelo de medição mais influente adaptado hoje
Alinha a estratégia com os objetivos e a visão da organização
Reconhece os fatores que as organizações consideram vitais para o sucesso competitivo
Estrutura do Balance Scorecard
Indica como os resultados são alcançados
Permite que os líderes vejam dados complexos rapidamente
Quadro Balanced Score Card 4 Fatores que devem ser definidos em cada uma das 4 Perspectivas: Initiativas
Alvos
Medidas
Para ter sucesso financeiro,Como devemos aparecer aos nossos acionistas?
Objetivos
Financeiro
Initiativas
Alvos
Para alcançar nossa visão como nós sustentaríamos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Medidas
Aprendizagem e crescimento
Initiativas
Alvos
Medidas
Para satisfazer o nossos Acionistas e clientes, o que processos de negócios devemos nos destacar?
Visão & Estratégia
Objetivos
Initiativas
Alvos
Medidas
Para alcançar nossa visão, como nós deveríamos Apareça para o nosso cliente?
Objetivos
Cliente
Objetivos
Processo interno de negócios
Quadro Balanced Score Card Melhoria em Processos
Mais alto Motivação Por Funcionários
Satisfação aprimorada do cliente
Melhor Uso das Finanças
Expansão dos Sistemas de Informação
Resultados da Implementação do Balanced ScoreCard
Monitoramento Progresso da Tarefa
O Modelo Sink and Tuttle O desempenho de uma organização é uma relação multifacetada entre 7 princípios
Eficácia
Fazer a coisa certa, na hora certa, com a qualidade certa
Eficiência
Fazendo as coisas direito
Qualidade
sistemas upstream Entrada/saída Sistema a jusante do processo de transformação
O Modelo Sink and Tuttle Produtividade
Inovação
Proporção tradicional de saída para entrada
Elemento-chave para sustentar e melhorar o desempenho
Qualidade de vida no trabalho Contribuição essencial para um sistema que funciona bem
Rentabilidade e Orçamento Meta financeira para qualquer organização
O Modelo Sink and Tuttle 3. Qualidade
sistema a montante
Entrada
Processo de transformação
Resultado
1. 6. Inovação 5. Qualidade de vida no trabalho 2. Eficiência 4. Produtividade
7. Rentabilidade/ Orçamentação
Eficácia
sistema a jusante
Modelo de prisma de desempenho
O objetivo é atender efetivamente às necessidades e requisitos de todas as partes interessadas
Inicia o processo pensando nas partes interessadas e não na estratégia da organização Ciente da importância de trabalhar com as partes interessadas para garantir que suas necessidades sejam atendidas
Modelo de prisma de desempenho A medição gira em torno de 5 perspectivas separadas, mas interconectadas, de desempenho Satisfação das Partes Interessadas
Quem são os stakeholders e o que eles querem e precisam?
Investidores, Clientes, Intermediários, Funcionários, Reguladores, Comunidades, Fornecedores
Estratégias
Quais são as estratégias que precisamos para garantir os desejos e necessidades de nossos stakeholders?
Marcas/produtos/serviços corporativos e de unidades de negócios
Quais são os processos que devemos implementar para permitir que nossas estratégias sejam entregues?
Desenvolver produtos e serviços, gerar demanda, atender a demanda, planejar e gerenciar empreendimentos
Processos
Modelo de prisma de desempenho A medição gira em torno de 5 perspectivas separadas, mas interconectadas, de desempenho
Capacidades
Contribuições das partes interessadas
Quais são os recursos necessários para operar nossos processos?
O que queremos e precisamos das partes interessadas para manter e entregar essas capacidades?
Pessoas, práticas, tecnologia, infraestrutura
ATIVIDADE
Pense na sua organização e escolha um aspecto que gostaria de medir ao usar o Balanced Scorecard
Initiativas
Alvos
Medidas
Para ter sucesso financeiro,Como devemos aparecer aos nossos acionistas?
Objetivos
Financeiro
Initiativas
Alvos
Para alcançar nossa visão como nós sustentaríamos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Medidas
Aprendizagem e crescimento
Initiativas
Alvos
Medidas
Para satisfazer o nossos Acionistas e clientes, o que processos de negócios devemos nos destacar?
Visão & Estratégia
Objetivos
Initiativas
Alvos
Medidas
Para alcançar nossa visão, como nós deveríamos Apareça para o nosso cliente?
Objetivos
Cliente
Objetivos
Processo interno de negócios
OBRIGADO
The Power of Passion O Poder da Paixão
A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D
O Poder da Paixão “A paixão é um dos mais poderosos motores do sucesso. Quando você fizer algo, faça-o com todas as suas forças. Coloque toda a sua alma nisso. Carimbe-o com sua própria personalidade. Seja ativo, enérgico e fiel, e você alcançará seu objetivo. Nada de grande jamais foi alcançado sem paixão.”
-Ralph Waldo Emerson
O que é Paixão? “A paixão é a força subjacente que alimenta suas emoções mais fortes. Isso o enche de energia e emoção e aumenta nosso desempenho. Quando a paixão está em vigor, você se deixa levar pela experiência, perdendo a noção do tempo e do esforço e realizando tarefas difíceis quase sem esforço.”
Abordagens Existem dois estilos de abordagem que líderes e indivíduos seguem para viver: Dirigida pela cabeça Movida pelo coração
Abordagens Dirigida pela cabeça Usando lógica e razão para orientação Ignorando a sugestão de seus corações Preparando-se para uma vida de arrependimento e tristeza Negando a paixão que os define Trocando entusiasmo e felicidade por segurança e proteção
Abordagens Movida pelo coração A paixão define o que são e o que se tornam Usando a razão ao tomar decisões importantes ou planejar seu desenvolvimento, priorizando seus corações e suas paixões Ouvindo seus corações Indo em direções que os inspirem e estimulem na realização de seus objetivos Buscando a autorrealização Compreendendo que as coisas que os movem são as coisas que os fazem Tornar a paixão parte integrante de suas vidas Seguindo sua paixão de maneiras significativas
Líderes Apaixonados Tornando-s e altamente p r odutivo Ser animado e auto- realiza do Superando as Expecta tiva s Alimentado por realizações
O poder da paixão Fornecendo direção e foco
Fornecendo uma vantagem crítica
Criando energia
Levando a organização a um lugar mais alto
Fomentando a criatividade
Construir lealdade
Aumentando o desempenho
Unindo a organização
Inspirando ação Atração de funcionários e clientes
O Poder da Paixão Fornecendo di reção e f oco: Define propósito e estratégia Atrai Motivação
Criando energi a Sentindo-se animado e sobr ecar r ega do Fornece a diferença entr e fazer o tr abalho e fazê -l o co m distinção
O Poder da Paixão Promovendo a Cria ti vi da de A paixão libera o fluxo da cr iatividade Dispara interesse, energia e a tenção Aumenta os incentivo s em qua lquer tar efa em mãos Aumenta o foco e a intensida de Remove todas as barreir as que imp edem o pensamento claro Aumentando o desempenho Impulsiona melhorias na qualidade e na quan t id ad e de trabalho realizado Aumenta a produtivida de e a s r ea liza ções
O Poder da Paixão Inspirando Açã o Cheio de atitude positiv a Auto-capacitado, bem como capacitar a s pe ss o as que lideram Segue em frente com cor agem e confia nça
Atraindo Funci onários Indivíduos apaixonados p r o curam líder es a paix o n ad os Ansioso para se comp r o meter co m uma p aix ão co mpar t ilh ad a
O Poder da Paixão Construir Lea ldade Inspira ação Compromisso emocional com o sucesso Defende a missão e a visão Não se afas te quando as coisa s fica r em difíce is
Unindo a organi za çã o Líderes apai xonados são: São a força que mantém uma or ganiza çã o un id a Conecte um nível prof undo p ar a a tingir met as definidas
O Poder da Paixão Fornecendo uma va ntagem crí ti ca Nem todos os lí deres têm pa i xã o, a pai xão faz: Trabalho mais agradável Conclusão da tarefa ma is fácil de r ea liza r Entusiasmo constante Supere facilmente os concor r entes Levando a organi zaçã o a um lugar ma i s a lt o Ambiente de traba lho é: Dinâmico Noivando Excitante Criando trabalho que é sup erio r a os o utro s Sentir-se mais digno do que o utras o r ganiza çõ e s
O Poder da Paixão Fornecendo uma va ntagem crí ti ca Nem todos os lí deres têm pa i xã o, a pai xão faz: Trabalho mais agradável Conclusão da tarefa ma is fácil de r ea liza r Entusiasmo constante Supere facilmente os concor r entes Bringing the organi za ti on to a hi gher pla ce Ambiente de traba lho é: Dinâmico Noivando Excitante Criando trabalho que é sup erio r a os o utro s Sentir-se mais digno do que o utras o r ganiza çõ e s
Construindo uma cultura de Paixão Os líderes são capazes de construir uma cul t ur a d e paixão dentro de sua organizaçã o seguindo o: PLANO DE PAIXÃO NO TRABALHO O modelo pode ser usa do em um nív el individ ual e organizacional
Construindo uma cultura de Paixão
PLANO DE PAIXÃO NO TRABALHO
Passo 5
Passo 4
Trabalhe com Paixão
Definir ação
Passo 3
Passo 6
Esclarecer o propósito
Leia Emoção
Passo 2
Descubra as principais paixões
Paaso 7
Siga o curso Passo 1
Comece do coração
Construindo uma cultura de Paixão Passo 1: Comece do cora çã o Envolva-se em atividades inspir ador as Superando as formas tr adiciona is Vendo o coração não como uma fonte de fraq ue za, mas sim como uma fonte de for ça oculta Expressando abertamente suas emoções
Construindo uma cultura de Paixão Passo 2: Descubra as pr i nci pai s pa i xões Identificar a paixão que já existe, mas ainda n ão fo i articulada Definindo novas paixões a serem desenv olv id as Examinar as forças que o s mo tiv a m p essoal e cole t ivame n t e Avaliação de pontos for tes par a desenvo lv ime n t o fut ur o
Construindo uma cultura de Paixão Passo 3: Esclarecer o propósi to A maioria das organiza ções tem uma missã o , uma vis ão e um propósi to. No enta nto , estes nã o reflete m n e n h uma paixão subjacente Definir um propósito a juda a a linh á-lo co m a paixão do indivíduo, o que fornece meio s par a b uscar e man t e r o sucesso
Construindo uma cultura de Paixão Passo 4:Def i ni r ação Crie um plano de ação: Longo prazo Curto prazo Plano de contingência O plano de ação é um do cumento v ivo, dinâmico , fle xív e l e sujeito a mudanças
Construindo uma cultura de Paixão Passo 5:Reali ze com Pai xã o Comunicar planos de for ma cla r a e co nsta n t e Fazendo melhorias par a a mbientes físico s par a maximizar o desempenho Refinando políticas e pr áticas par a p r o mov e r a produtividade gerada p ela p aixã o
Construindo uma cultura de Paixão Passo 6:Espalhe entusi a smo Efeito bola de neve da p aixã o Dar aos funcionários espaço p ar a exp lor ar sua paix ão pessoal Aumentar a consciência de difer entes maneir as de at in gir metas
Construindo uma cultura de Paixão Passo 7:Mantenha o Cur so As mudanças são mais fá ceis de imp lement ar do que o previsto, pois são energizada s po r esfor ços apaix on ad o s Diante das adversidades, a p aixã o p r edomin a, po is o s líderes permanecem co mpr o metidos com p aix ão par a alcançar seu objetiv o
Pirâmide da Paixão Construindo uma equipe de alta performance
Alinhar equipe com propósito, valores, e visão
Ser inclusivo
Coaching, Aconselhamento & Habilidades de mentoria
People Skills to Build trust
Funcionários Apaixonados
Maior comprometimento e engajamento
Os funcionários se sentem emocionalmente conectados
Funcionários mais talentosos e habilidosos
Nível básico de engajamento dos funcionários
Efeito da Paixão HIGH
A t u a ç ã o
Movido pela Paixão Construção de Paixão Desafiado pela Paixão
Desprovido de Paixão
Mal-estar Descontentamento Imprevisibilidade Alta rotatividade Confusão Baixo desempenho
Ambivalência Frustração Inconsistência Rotatividade moderada Ambiguidade Desempenho Medíocre
Interesse Encorajamento uniformidade Compromisso Clareza Produtividade
Paixão
Entusiasmo Excitação Constância Lealdade Cumprimento Proliferação
HIGH
Transferência de Paixão Os líderes são capazes de tr a nsf er i r sua paixão: Modelo Concei tual de TRANSFERÊNCIA DE PAIXÃO Paixão do líder Autoaperfeiçoamento Autotranscendente
Comunicação Mútua Como líder-seguidor Atividades de engajamento
Barreiras Organizacionais Como 'espessura' que causa atrito para transferência de paixão
Transferência de PAIXÃO
INOVAÇÃO
Falta de Paixão Sintomas de Falta de Pa i xão: Apatia Frustração Contenção Confusão Baixa moral Ineficácia Inconsistência Baixo desempenho
Falta de Paixão Apatia Falta de emoções Faça o trabalho sem entusiasmo Colete o contracheque Espero um pouco mai s Impedir a melhoria e o cr escimento
Frustração Esforços não apreciado s Estar em um sistema que não sustenta indivíd uos apaixonados
Falta de Paixão Contenção Falta de compromisso co m uma p aixã o comum Sentir hostilidade e ressentimento Lutando no local de trabalho
Confusão Sem direção Sem emoções ou convicçã o p ar a a missã o e v isão Não está claro o que deve ser feito Sem saber o que esper ar O progresso é extremamente difícil
Falta de Paixão Baixa moral Sentindo-se derrotado Perder incentivo para tr abalhar Tem pouca fé na organizaçã o /líder
Ineficácia Difícil de focar Difícil de executar Metas não atingidas Diretrizes não seguida s Sentindo-se inadequa do Organização / Líderes nã o respeitados
Falta de Paixão Inconsistênci a Perdido em como alcançar o sucesso Não está produzindo r esultados consistentes Hesitação em tomar iniciativ a s Os resultados mudam de uma sema na p ar a o ut r a Atuação Incapacidade de ter sucesso Trabalhando de forma ineficiente Deficiência na produtividade escassez de qualidade falta de compromisso
Ser Introvertido Líderes apai xona dos nã o pr eci sa m ser i ndivídu os ext rovert idos A pesquisa científica ago r a mostr a que se co mpo r t ar d e man e ir a introvertida é a chave par a o sucesso como líde r : Mahatma Gandhi Abraham Lincoln Sócrates Alguns grandes lí deres sã o i ntr overti dos: s eu comp ort a ment o é: Alguns grandes líderes sã o introv ertido s, se u compor t ame n t o é: Tranquilo Tímido Reservado pouco aventureiro Isso lhes permite capacitar seu pessoal par a e n t r e gar r e sult ad o s
Atividade Sua organiza ção é apa i xona d a ?
Atividade
Atividade Adicione a pontuaçã o:
PONTUAÇÃO
INTERPRETAÇÃO
0 - 25
Desprovido de Paixão
26 - 50
Desafiado pela Paixão
51 - 75
Construção de paixão
76 - 100
Movido pela paixão
Atividade #2 Trabalhando em dupla: Escreva uma resposta par a as dez per g untas a s eg u ir em um post-it sepa rado: Quando perco a noção do temp o, geralmen t e e s t ou fazendo... O que eu mais gostava de fazer quando er a cr ian ça era... Se eu fosse ganhar um pr êmio daqui a tr ês an os, se r ia para...
Atividade #2 Se eu pudesse fazer o que quisesse na p r ó xi ma semana, seria... Eu me sinto mais bonita quando... Quando estou defendendo a paixona da ment e o caso de algo, geralmente é sobr e... Se eu tivesse condições de trabalhar de gr aça e st ar ia fazendo...
Atividade #2 Se eu tivesse que ensina r a lguém a fa zer a lg o se r ia... Se eu tivesse condições de trabalhar de gr aça e st ar ia fazendo... Se eu tivesse que ensina r a lguém a fa zer a lg o se r ia... Minha seção favorita em uma livr ar ia é...
Atividade #2 Se alguém me agradecesse p o r fa zer a lgo, se r ia... Agora organize as notas em um cír culo na p ar e d e e começando no topo co mpar e as dua s pr ime ir as respostas Se você pudesse manter a penas um, qua l ser ia? Agora passe para as p r ó xima s dua s r espo stas e as s im por diante.
Atividade #2 De cada vez, descarte a quele que v ocê não d e s e ja manter. Agora você dev e ficar com cinco . Tente classificá- los em or dem de impor tâ ncia e r e flit a sobre o que isso lhe diz sobr e o que você a ma.
O Poder da Paixão
“Descubra sua paixão e você ri diante da derrota.” -Kirk Nugent
Obrigado
THE POWER OF
LEARNING O PODER DO
APRENDIZAGEM A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D
“Diga-me e eu esqueço, Ensina-me e eu me lembrarei, Me envolva e eu aprendo" -Benjamin Franklin
Estamos em uma sociedade baseada no conhecimento
Existe combinação de dois tipos
Conhecimento explícito
Conhecimento Tácito
Conhecimento
Tácito
Explícito
Coletado, editado e articulado
Facilmente Transmissível a outros
Obtido através da experiência prática
Conhecimento do Praticante
Conhecimento dos profissionais envolvidos e conhecimento do contexto
Relação entre Explícito e Tácito Conhecimento Novo conhecimento
Conhecimento criado em conjunto através do trabalho colaborativo e da investigação
Conhecimento público
Conhecimento da pesquisa teórica e das melhores práticas
Aprender é Use dados e evidências em discussões
Torne o Conhecimento Tácito Visível
Use o conhecimento explícito e tácito para criar um novo aprendizado
Desafie o próprio pensamento
Aprenda de forma colaborativa por meio de ciclos de investigação
Use o conhecimento para obter informações
Validar Novos Conhecimentos em Ação
Compartilhar conhecimento com outras pessoas
Ciclo de Aprendizagem
Construindo Capital Organizacional
Investigação colaborativa
Adquirindo e analisando dados Explorando o que as pessoas pensam que sabem
Analisando a Situação
Usando conheciment o explícito e tácito Modelos mentais desafiadores Criando novos conheciment os
Ser Inovador Verificando a Inovação
Inovação
Compartilhand o novos conhecimentos Mobilização do Conhecimento
Processo Cíclico de Aprendizagem
Gerando Ideias
Fazendo ajustes
Monitorando o progresso
Para inspirar e alimentar ideias inovadoras, participamos de um Processo Cíclico de Aprendizado que inclui
Formulando Planos
Suposições desafiadoras
Hipóteses de teste
ATIVIDADE #1
Cultura de Aprendizagem Practice new learned knowledge
All to be honest about their knowledge
CULTURE OF LEARNING
All to Share Skills
Workplace is a learning environment
Modelos de Aprendizagem
Quinto Modelo de Disciplina de Peter Senge
2 Modelos de Aprendizagem
O modelo 70-20-10 de Morgan McCall, Robert W. Eichinger e Michael M. Lombardo
Cria um ambiente de aprendizado que ajuda qualquer organização a alcançar novos patamares de sucesso
Os indivíduos obtêm: 70% de seu conhecimento de experiências relacionadas ao trabalho 20% de interações com outras pessoas 10% de eventos educacionais formais
O Modelo das Cinco Disciplinas As pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam
As pessoas estão continuamente aprendendo a aprender juntas
O Modelo das Cinco Disciplinas
Novos e expansivos padrões de pensamento e nutridos
A aspiração coletiva é libertada
O Modelo das Cinco Disciplinas Maestria Pessoal
Sistemas de Pensamento
Visão compartilhada
Modelos mentais
Aprendizagem em Equipe
O Modelo das Cinco Disciplinas Desenvolvendo Paciência
Vendo a Realidade com Objetividade
Mesclando a Visão Pessoal com a Realidade Atual
Focando em Energias
Maestria Pessoal Esclarecendo e Aprofundando a Visão Pessoal
Crescimento Pessoal Contínuo e Aprendizagem
O Modelo das Cinco Disciplinas Visão Pessoal
Segurando a tensão criativa
Conflito Estrutural
Desenvolvendo a Maestria Pessoal
Compromisso com a verdade
Usando o subconsciente
O Modelo das Cinco Disciplinas Visão Pessoal vem de dentro
Concentre-se nos desejos intrínsecos finais
Segurando a tensão criativa Reconhecendo uma visão que está em desacordo com a realidade atual
Conflito Estrutural: O Poder dos Impotentes
Crenças profundas contrárias ao domínio pessoal
Um problema que surge de crenças subjacentes profundas, então pode ser mudado apenas mudando a crença
Compromisso com a Verdade
O Modelo das Cinco Disciplinas Disposição implacável para erradicar as maneiras pelas quais nos limitamos ou nos enganamos ao ver o que é
Desafiar continuamente nossas teorias de por que as coisas são como são
Ampliando continuamente nosso conhecimento
Aprofundar a compreensão dos eventos atuais subjacentes
O Modelo das Cinco Disciplinas Deslocamento da mente; de ver as partes para ver a foto maior
Sistemas de Pensamento
Vendo inter-relações em vez de encadeamento linear de causa e efeito Vendo processos de mudança em vez de instantâneos Reforço Relações de causa e efeito é o processo de feedback que tem 3 tipos
Balanceamento Atrasos
O Modelo das Cinco Disciplinas Feedback de Reforço
Uma pequena mudança se constrói sobre si mesma O motor do crescimento Cego para como pequenas ações podem se transformar em grandes consequências para o bem ou para o mal
Processo de Balanceamento Uma autocorreção que tenta manter algum objetivo ou alvo Comportamento orientado para objetivos Buscando estabilidade e resistência Mantém o status quo, mesmo quando todos os participantes desejam mudanças
Atrasos A ação agressiva muitas vezes produz exatamente o oposto do que se pretende São interrupções entre suas ações e suas consequências Eles podem fazer você ultrapassar sua marca ou podem ter um efeito positivo se você os reconhecer e trabalhar com eles.
Exemplos de processo de feedback
O Modelo das Cinco Disciplinas
Reforço
Balancing
Profecia autorealizável
Por psicólogo Robert Merton
Você vê uma pessoa como tendo alto potencial, você dá a ela atenção especial para desenvolver esse potencial
Você considera uma pessoa com menor potencial, você não dá atenção a ela, assim, essa pessoa não tem a chance de desenvolver seu potencial
A contratação de novos funcionários é um processo de equilíbrio com o objetivo de ter uma meta de tamanho de força de trabalho ou taxa de crescimento
O Modelo das Cinco Disciplinas Estão Ativos
Generalizações ou suposições profundamente enraizadas que influenciam a forma como entendemos o mundo e como agimos
Forma como agimos
Determinar o que vemos e o que não vemos
O Modelo das Cinco Disciplinas Agir com base nas próprias crenças Dados Observáveis e Experiência
Selecionando dados da observação
Adotando Crenças
Os Modelos Mentais são formados através
Acrescentar significado (cultural/pessoal)
Tirar conclusões
Assumptions based on added data
O Modelo das Cinco Disciplinas Desenvolvendo modelos mentais
Consciência Pessoal
Habilidades Reflexivas
Aprendendo a examinar suas crenças internas do mundo
Expor o próprio pensamento de forma eficaz e torná-lo aberto à influência de outras pessoas
Faça seu próprio raciocínio claro
Incentive outras pessoas a explorar sua visão
Diga como você chegou à sua visão e os 'dados' nos quais ela se baseia
Você vê lacunas no meu raciocínio?
O Modelo das Cinco Disciplinas Construindo uma visão compartilhada A visão compartilhada está enraizada na visão pessoal
Uma aspiração comum e carinho
Cria foco e energia para aprender
É uma visão de que as pessoas são verdadeiramente
É uma visão com a qual as pessoas estão realmente comprometidas, porque reflete sua própria visão pessoal
Crie a centelha que acelera o aprendizado
Gerar uma identidade comum
Mantém o processo de aprendizado em curso quando o estresse se desenvolve
Inspira as pessoas a trabalharem juntas
O Modelo das Cinco Disciplinas Visões genuinamente compartilhadas requerem
Conversas em andamento
Sentir-se livre para expressar seus sonhos
Aprender a ouvir os sonhos uns dos outros, onde novos insights irão florescer
O Modelo das Cinco Disciplinas
COMPROMISSO
Atitudes em direção a uma visão compartilhada
INSCRIÇÃO
Conformidade
O Modelo das Cinco Disciplinas Atitudes para uma visão compartilhada
COMPROMISSO
INSCRIÇÃO
Conformidade
quer isso vai fazer acontecer Cria quaisquer 'leis' ou estruturas necessárias
quer isso Fará tudo o que puder dentro do 'espírito da lei'
Conformidade genuína Cumprimento formal Cumprimento relutante
O Modelo das Cinco Disciplinas Atitudes para uma visão compartilhada
Conformidade
Apatia
Conformidade genuína
Conformidade formal
Cumprimento relutante
O Modelo das Cinco Disciplinas Atitudes para uma visão compartilhada
Conformidade
Nem a favor nem contra a visão Sem interesses Apatia Nenhuma energia
Já são cinco horas?
O Modelo das Cinco Disciplinas Atitudes para uma visão compartilhada
Conformidade
Vê os benefícios da visão
Conformidade genuína
Faz tudo o que se espera e muito mais
O Modelo das Cinco Disciplinas
Conformidade
Atitudes para uma visão compartilhada
Sees the benefits of the vision Conformidade formal
Faz tudo o que se espera e nada mais
O Modelo das Cinco Disciplinas Atitudes para uma visão compartilhada
Conformidade
Vê os benefícios da visão
Cumprimento relutante
Não quer perder o emprego
Faz o que é esperado porque precisa, mas deixa claro que não está a bordo
O Modelo das Cinco Discipilnas
não conformidade
Atitudes para uma visão compartilhada
Não vê o benefício da visão
Não faz o que é esperado "Eu não vou fazer isso, você não pode me obrigar"
O Modelo das Cinco Discipilnas Aprendizagem em equipe Ajuda a melhorar o crescimento individual
Ajuda a ser mais perspicaz
Desenvolva relações de trabalho de confiança
Promove um ambiente de aprendizagem
Associação repetida entre prática e
O diálogo e a discussão são dois aspectos vitais para o aprendizado em equipe
O Modelo das Cinco Discipilnas Aprendizagem em equipe Diálogo
Discussão
Os indivíduos se tornam observadores de seu próprio pensamento
Decisões são tomadas
Disposição para considerar uns aos outros como colegas
Chegar a uma conclusão ou curso de ação
Descobrindo novas visualizações
O foco é a ação
Questões complexas são exploradas
Não busque acordo Obter experiência tangível de outras pessoas Reforça a visão do membro da equipe de como eles podem trabalhar juntos
O Modelo das Cinco Discipilnas Aprendizagem em equipe
Todos os participantes devem "suspender suas suposições
3 condições básicas que são importantes para o diálogo
Todos os participantes devem considerar uns aos outros como colegas
Deve haver um 'facilitador' que 'segura o contexto' do diálogo
ATIVIDADE #2
Modelo de Aprendizagem 70-20-10
Aprenda e se desenvolva através da experiência
Aprenda e se desenvolva através dos outros
90% = Aprendizagem e desenvolvimento experimental
Aprenda e se desenvolva por meio de cursos e programas estruturados
Modelo de Aprendizagem 70-20-10 Organizações que adotam esse modelo
7 Dificuldades de Aprendizagem
Eu sou minha posição
O inimigo lá fora
A ilusão de assumir o comando
A Fixação no Evento
A parábola do sapo em chamas
A ilusão de aprender com a experiência
O mito da equipe de gerenciamento
7 Dificuldades de Aprendizagem Eu sou minha posição Quando os indivíduos se concentram em sua posição, eles têm um senso mínimo de responsabilidade pelos resultados produzidos quando todas as posições se inter-relacionam.
O inimigo lá fora Quando os indivíduos se concentram em sua posição, eles não percebem como suas ações se estendem além dos limites dessa posição. Quando essas ações têm consequências que voltam e os prejudicam, eles acreditam que esses novos problemas são causados externamente. A ilusão de assumir o comando Na maioria dos casos, 'praticidade' é reatividade disfarçada. Se a agressividade é usada na luta contra o "inimigo lá fora", estamos simplesmente reagindo
7 Dificuldades de Aprendizagem A Fixação no Evento A principal ameaça à nossa sobrevivência não consome as pessoas de eventos súbitos, mas sim de processos lentos e graduais. Assim, a aprendizagem não pode ser contínua se o pensamento do indivíduo for dominado por eventos de curto prazo.
A parábola do sapo em chamas Desadaptação por não perceber ou sentir as ameaças que vão se acumulando lentamente ao nosso redor, pois as pessoas estão acostumadas a reagir a mudanças repentinas e a mudanças graduais e lentas.
A ilusão de assumir o comando O aprendizado mais poderoso vem da experiência direta. No entanto, quando nosso comportamento tem consequências além do nosso ambiente de aprendizagem, torna-se impossível aprender com essa experiência direta.
7 Dificuldades de Aprendizagem
O mito da equipe de gerenciamento 'Incompetência qualificada'- Equipes cheias de pessoas que são excepcionalmente habilidosas em se impedir de aprender, mesmo que se sintam inseguras ou ignorantes, elas escondem isso. Este processo por si só bloqueia qualquer nova compreensão e aprendizagem
"Nós somos o que fazemos repetidamente, excelência então não é um ato, mas um hábito.” -Aristóteles
Atividade What? O que você fez? O que você viu, ouviu, cheirou, provou? O que você acha? O que você sentiu? O que aconteceu?
Esta atividade pode ser realizada em grupo e individualmente: Os participantes devem pensar em um evento específico Os participantes devem então responder à seguinte pergunta
So What? O que isto significa? Que diferença suas ações fizeram? Para quem? Como? Por que você acha que as coisas são como são? Que questões sociais estão envolvidas no serviço que realizamos? Que histórias em sua tradição ou história pessoal nos ajudam a entender como respondemos a essas questões? O que é único e distinto sobre como entendemos essas questões em cada uma de nossas tradições?
Now What? Que mudanças você fará por causa do que aprendeu e experimentou? Como você aplicará o que aprendeu em sua vida cotidiana e em seu aprendizado? Como você aplicará o que aprendeu às questões sociais e políticas mais amplas com as quais se preocupa? Que implicações essa experiência tem para o futuro aprendizado de serviço inter-religioso que podemos fazer?
Nós não aprendemos por experiência, nós aprendemos da reflexão sobre a experiência” -John Dewey
OBRIGADO
O poder de
Inovação A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D
O poder de Inovação “O maior perigo não está em definir nosso objetivo muito alto e ficar aquém; mas em definir nosso objetivo muito baixo e alcançar nossa marca ”
-Michelangelo
Inovação é: Apresentando novas ideias Atividade encorajadora Aumentando a originalidade Invenção Exploração Mudança de mentalidade
INOVAÇÃO INDIVIDUALIZADA No século XIX, a inovação baseava-se em invenções individuais Autoconfiança em ideias inovadoras
Inovação: Progressão Histórica
INOVAÇÃO CORPORATIVA No século XX, precisava de um alto grau de autossuficiência exigindo relações externas com informações de mercado de know-how científico e tecnológico
INOVAÇÃO ABERTA No século 21, a inovação envolve conhecimento sendo distribuído Usar ideias e conhecimentos internos e externos para ter sucesso na inovação interna
Inovação Fechada VS. Inovação aberta INOVAÇÃO FECHADA
INOVAÇÃO ABERTA
As pessoas inteligentes em nosso campo trabalham para nós
Nem todas as pessoas inteligentes trabalham para nós. Precisamos trabalhar com pessoas inteligentes dentro e fora de nossa empresa.
Para lucrar com P&D, devemos descobri-lo, desenvolvê-lo e enviá-lo nós mesmos
A P&D externa pode criar um valor significativo; P&D interno é necessário para reivindicar uma parte desse valor
Se descobrirmos nós mesmos, vamos colocá-lo no mercado primeiro
Não precisamos originar a pesquisa para lucrar com ela.
A empresa que levar as informações ao mercado primeiro ganhará
Construir um modelo de negócios melhor é melhor do que chegar primeiro ao mercado
Se criarmos o máximo e as melhores ideias do setor, venceremos
Se fizermos o melhor uso das ideias internas e externas, venceremos
Devemos controlar nosso IP, para que nossos concorrentes não lucrem com nosso
Devemos lucrar com o uso de nossa propriedade intelectual por terceiros e devemos comprar a propriedade intelectual de terceiros sempre que isso for um avanço em nosso modelo de negócios
Características de inovação Os líderes devem ter as seguintes características para ter sucesso na inovação: A vontade de fazer coisas novas Uma obsessão por redefinir objetivos A coragem de arriscar A capacidade de gerenciar esses riscos
Características de inovação A rapidez na identificação de oportunidades Rapidez na execução de projetos Uma mudança de mentalidade de otimização de negócios para criação de negócios Abertura excessiva para novas ideias Curiosidade intensa sobre o mundo exterior
Características de inovação Sentido de observação preciso Reconheça o pensamento fora da caixa Tendência para networking Desejo de exploração Disposição para experimentar e aprender Tolerância para incertezas e falhas Disposto a perseguir ideias arriscadas
Características de inovação Rigoroso na análise Concentra-se na implementação de novas ideias Vasto conhecimento em atividades operacionais Capacidade de gerenciar várias funções Claro nos gols Capaz de dedicar recursos Pragmática na gestão de riscos
Fundação de Inovação I- LIDERANÇA
II- GESTÃO DE TALENTOS
III- GESTÃO DE IDEIAS
Fundação de Inovação
I
I- LIDERANÇA
Criar um reforço sólido para a inovação através: Comunicando-se com as pessoas certas Esclarecendo o caminho a seguir Fortalecimento de parcerias Contrate e incentive pessoas que compreendem e aceitam o poder da inovação Expandir ideias vencedoras Colete inteligência Mudança acredita e percepções anteriores
Fundação de Inovação
II
II- GESTÃO DE TALENTOS
Nomear, preservar, inspirar e envolver funcionários para atingir metas inovadoras
Fundação de Inovação III- GESTÃO DE IDEIAS
Crie um ambiente para que as pessoas enviem suas ideias Selecione a melhor ideia Alocar orçamento e encontrar recursos
III
I- PRESSÕES OPERACIONAIS Tensões do trabalho diário
Colocando a inovação em risco
II- TENSÕES DE INOVAÇÃO Movimento e pressões que acompanham novas ideias de produtos e/ou serviços
III- MUDANÇAS DAS FORÇAS DO MERCADO Forças de mercado, às vezes rápidas, sempre imprevisíveis
Métodos de Inovação A inovação tem duas abordagens:
ABORDAGEM INOVADORA PARA A LIDERANÇA Trazendo um novo pensamento para a maneira como você lidera Iniciando ações diferentes para a maneira como você lidera Relacionar o pensamento inovador com os deveres diários de liderança
LIDERANÇA PARA INOVAÇÃO Criando uma cultura de pensamento inovador Aplicar ideias inovadoras na resolução de problemas Utilizar abordagens inovadoras no desenvolvimento de novos produtos/serviços
Pensamento de Negócios VS Pensamento Inovador
PENSAMENTO COMERCIAL TRADICIONAL LÓGICO RACIOCÍNIO DEDUTIVO/INDUTIVO REQUER PROVA PARA PROSSEGUIR
PENSAMENTO INOVADOR INTUITIVO RACIOCÍNIO ABDUTIVO PERGUNTA E SE?
PROCURA PRECEDENTE
NÃO LIMITADO PELO PASSADO
RÁPIDO PARA DECIDIR
CONTÉM MÚLTIPLAS POSSIBILIDADES
EXISTE CERTO E ERRADO DESCONFORTÁVEL COM A AMBIGUIDADE QUER RESULTADOS
HÁ SEMPRE UMA MANEIRA MELHOR APRECIA A AMBIGUIDADE QUER SIGNIFICADO
Metodologia de Pensamento Inovador
PRESTANDO ATENÇÃO
PERSONALIZANDO
IMAGEM
SERIOUS PLAY
INQUÉRITO COLABORATIVO
CONSTRUINDO
Metodologia de Pensamento Inovador Prestando atenção Perceber o que passou despercebido Investigando profundamente uma situação Percebendo detalhes de forma cristalina Vendo novos padrões Procurando e ouvindo várias perspectivas
Metodologia de Pensamento Inovador Personalizando Buscando insights de experiências pessoais Baseando-se em seus interesses e hobbies e veja como isso pode ser aplicado a situações de trabalho Compreender a realidade das situações
Metodologia de Pensamento Inovador Imagem Processamento de informações para entender as complexidades e a grande quantidade de informações Usando sua imaginação com a ajuda de histórias, imagens e metáforas para criar ideias e definir situações
Metodologia de Pensamento Inovador Serious play Quebrando as regras através da expansão de ideias Explorando o conhecimento experimentando através da exploração Trabalhar é como jogar com ótimos resultados finais
Metodologia de Pensamento Inovador Investigação colaborativa Compartilhamento de ideias sem julgamento Comunicação eficaz com os membros da equipe Pensamento crítico em grupo
Metodologia de Pensamento Inovador Construindo Sintetizando possibilidades Integração de informações não relacionadas Criando ordem a partir do caos
Estilos de Inovação Existem dois estilos de inovação
INOVAÇÃO DE BAIXO PARA CIMA
O comprometimento e a dedicação dos funcionários que se sentem incentivados e capacitados pela gestão A cultura da organização que valoriza as iniciativas individuais, a experimentação e a tomada de riscos Ideias inovadoras vêm de funcionários no nível operacional Essas ideias se desenvolvem e fluem para cima em direção à gerência para apoio e financiamento
INOVAÇÃO DE CIMA PARA BAIXO
Iniciado pela administração A visão da organização que flui para baixo para os funcionários para sua implementação O processo organizado no qual uma visão inovadora é tornada 'capaz de fazer'
Estilos de Inovação
INOVAÇÃO DE BAIXO PARA CIMA Movido a ideias Iniciado pela equipe Empreendedor Com suporte de gerenciamento
Cultura de Inovação
Movido a visão Afiliado à administração Guiado pela ambição Apoiado pela equipe
INOVAÇÃO DE CIMA PARA BAIXO
Processo de Inovação
INOVAÇÃO INCREMENTAL
Estratégias de Inovação
INOVAÇÃO REVOLUCIONARIA
INOVAÇÃO RADICAL
Inovação Fechada VS. Inovação Aberta INCREMENTAR INOVAÇÃO
INOVAÇÃO RADICAL
Com base no conhecimento/tecnologias existentes
Explores new knowledge/technologies
Baixo risco
High risk
Melhorar a competência existente
Focuses on unprecedented processes
Depende do modelo de negócios atual da organização
Changes in the organiztion's current busines model
Permanece com o status quo
Challenges the status quo
INOVAÇÃO REVOLUCIONARIA
A inovação transforma as indústrias através da introdução de produtos que são: Mais simples Mais barato Mais conveniente de usar
Estratégias de Inovação Modelo de Inovação Disruptiva Superior
OS CLIE
DESEMPENHO DOS PRODUTOS
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Estratégias de Inovação Exemplo
Nova tecnologia Tecnologia Existente
TECNOLOGIA
TIPOS DE INOVAÇÃO
INOVAÇÃO REVOLUCIONARIA (CRT VS MONITOR LCD)
INOVAÇÃO INCREMENTAL/SUSTENTÁVEL (USB)
INOVAÇÃO REVOLUCIONÁRIA (INTERNET)
INOVAÇÃO REVOLUCIONARIA (SKYPE)
Mercado existente
Novo Mercado
MERCADO
Capacitando Equipes Inovadoras Para capacitar as equipes de inovação, os líderes devem ter: Habilidades Funções Características Os líderes devem criar uma: Cultura de Inovação
Capacitando Equipes Inovadoras Habilidades Ouvindo Capacitar Adaptando Entregando Autocompreensão
Capacitando Equipes Inovadoras Funções Porteiro Campeão Patrocínio Liderança de projeto ou equipe Mentoria ou Coaching Geração de ideias
Capacitando Equipes Inovadoras Características Ambição e alta motivação Desejo de liderar, honestidade e integridade Autoconfiança e inteligência Conhecimento relevante para o trabalho
Capacitando Equipes Inovadoras Características Capacidade de delegar e ouvir Visão e estabelecimento de metas Desenvolva competência essencial Motivar as pessoas Alimentando ideias
Capacitando Equipes Inovadoras Cultura Os objetivos são compreendidos A assunção de riscos é encorajada Novas ideias são bem vindas A troca de informações está aberta
Capacitando Equipes Inovadoras Cultura Acesso a novos conhecimentos Ideias virtuosas são apoiadas Reconhecimento e recompensa Espaço para ser criativo Escolha da estrutura
Estrutura da Cultura de Inovação Creating a Culture for Innovation
são Esca e la
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Compromisso com a inovação
Ado gene ção raliz ada
ESTABELECENDO AS CONDIÇÕES
INNOVATION
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Atividade
Desenhe seu vizinho Cada pessoa é instruída a esboçar a pessoa à sua direita (não é permitido espiar!) Após 5 minutos de esboço, todos os esboços são misturados e colocados em uma pilha no meio da mesa
Atividade
Desenhe seu vizinho Cada esboço é levantado (e numerado) e os participantes anotam quem eles acham que é retratado em cada esboço Em seguida, os participantes circulam pela mesa e lêem quem eles tiveram para o número 1, número 2, etc.
Atividade Desenhe seu vizinho Depois que todos tiverem tornado público seus palpites para um esboço específico, o artista do esboço pode revelar quem é a resposta certa.
Atividade
O ponto desta atividade Visualização: ao concluir um esboço de 5 minutos, você está praticando a visualização de suas ideias sob uma restrição de tempo Saia da zona de conforto: Nem todo mundo gosta de esboçar e nem todo mundo é muito bom nisso. Ao 'forçar' as pessoas a dar o melhor de si, você está forçando seus cérebros a pensar de uma maneira nova e inovadora.
Obrigado
O Poder do
Autocontrole A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D
“Existe um poder sob seu controle que é maior que a pobreza, maior que a falta de educação, maior que todos os seus medos e superstições combinadas. É o poder de tomar posse de sua própria mente e direcioná-lo para quaisquer fins que você possa desejar."
-Andrew Carnegie
Autocontrole Dando a você a força interior para implementar sua decisão Não mudar de ideia, o que cria o incentivo para atingir seu objetivo Rejeitar gratificação instantânea e prazeres Reconhecendo o efeito de seu comportamento em sua vida
Autocontrole Identificando seu comportamento indisciplinado, bem como ajustando suas ações Restringindo suas reações Comprometendo-se e agindo de acordo com a decisão que você tomou Descobrir o desejo da sua alma e o que influencia o seu sentimento de desmotivação
Autocontrole Não cair no círculo vicioso da procrastinação Descobrir o que encoraja e inspira você a agir Apagando quaisquer sentimentos improdutivos Ter domínio sobre suas emoções Ajustando sua conduta
Autocontrole Perseverança
Ter a capacidade de não se render, apesar das dificuldades e fracassos Resistindo a interrupções e tentações Tentar repetidamente até conseguir o que se propôs a fazer
Autocontrole Abnegação
Negando a si mesmo o que você quer fazer e fazendo o que você precisa fazer Dizer não aos seus impulsos e desejos Fazer o que você sabe ser certo, mesmo que não tenha vontade de fazê-lo Atrasar a autogratificação
Autocontrole Força de vontade Controlando os impulsos destrutivos Superando a letargia e a procrastinação Tomar uma decisão e implementá-la com determinação até sua realização frutífera Poder interior que supera o desejo de ceder a hábitos desnecessários e impraticáveis Ter força de vontade faz de você o mestre de sua mente
Autocontrole Força de vontade “Em seu livro 'Maximum Willpower', Kelly Gonigal, professora que dá aula de 'A Ciência da Força de Vontade' em Stanford, fala sobre três diferentes aspectos da força de vontade, que devem ser aproveitados para atingir seus objetivos e ficar longe de problemas ”
Autocontrole Força de vontade
“não vou” a capacidade de resistir às tentações "Vou” a capacidade de fazer o que precisa ser feito “Quero” a consciência de seus objetivos e desejos de longo prazo
Tipos de autocontrole Locus de autocontrole O grau em que um indivíduo se sente capaz de controlar suas próprias ações e reações
Existem dois tipos de autocontrole:
Externo
Interno
Locus de autocontrole Externo Extrovertido nas relações interpessoais e mais focado no mundo ao seu redor Culpe forças externas pelas circunstâncias Dá sorte ou chance de crédito para quaisquer sucessos Não acredite que eles podem mudar sua situação por meio de seus próprios esforços Frequentemente se sente sem esperança ou impotente diante de situações difíceis São mais propensos a sentir desamparo em mudar sua situação
Locus de autocontrole Interno
Introvertido e mais focado em seus próprios sentimentos e ideias Assumir a responsabilidade pelas próprias ações Menos influenciado pelas opiniões de outras pessoas Desempenho melhor em tarefas quando permitido trabalhar em seu próprio ritmo Têm um forte senso de autoeficiência Trabalham duro para conseguir as coisas que desejam Confiante diante dos desafios São fisicamente mais saudáveis Relata ser mais feliz e independente Geralmente alcançam maior sucesso no local de trabalho
Estilos de Autocontrole Locus de autocontrole Locus de Autocontrole INTERNO Eu controlo as consequências do meu comportamento
Melhor desempenho acadêmico Melhor relacionamento interpessoal Maiores esforços para aprender Atitudes positivas para o exercício Menor tabagismo Diminuir hipertensão e ataques cardíacos
EXTERNO As Consequências de meu comportamento está fora meu controle
Mais resignados com as condições "como estão" Menor esforço para lidar com a saúde Níveis mais baixos de ajuste psicológico, MAS EM AMBIENTES NÃO RESPONSIVOS Maior sensação de satisfação
Teoria da Atribuição por B. Weiner Determina a causa de um evento ou comportamento Concentra-se em implicações e consequências, tais como: Emoções / Percepções Decisões / Comportamentos Regras de pensamento que determinam os resultados
Teoria da Atribuição por B. Weiner 3 dimensões do comportamento
01
02
Locus de controle
03
Estabilidade
Controlabilidade
Teoria da Atribuição por B. Weiner Locus do Controle O grau em que as pessoas acreditam que podem controlar eventos que as afetam Interno ou Externo
Controlabilidade O que um indivíduo pode controlar, como habilidades
Estabilidade O que causa permanece o mesmo e o que muda
Teoria da Atribuição por B. Weiner Causa
Posicionamento dimensional de causas e alocações esperadas Locus
Controlabilidade
Estabilidade
Esforço
Interno +
Controlável +
Instável +/-
Diligência
Interno +
Controlável +
Estável +/-
Habilidade
Interno +
Incontrolável +
Estável +/-
Humor
Interno +
Incontrolável +
Instável +/-
Ajuda
Externo -
Controlável +
Instável +/-
Atitude do Anfitrião
Externo -
Controlável +
Estável +/-
Sorte
Externo -
Incontrolável +
Instável +/-
Dificuldade da Tarefa
Externo -
Incontrolável +
Estável +/-
Teoria da Atribuição por B. Weiner Grandes Realizador
Locus do Controle
Locus interno percebido
Baixo Realizador
Lótus externo percebido
Estabilidade
Alta capacidade percebida
Frequentemente duvida da própria capacidade
Controlabilidade
Autoconfiante e com autoestima elevada
Baixa autoconfiança e sujeito ao acaso
Emoções e Autocontrole Locus
Controlabilidade
Resultado
Emoção
Interno
Controlável
Positivo
Orgulho
Interno
Controlável
Negativo
Culpa
Externo
Controlável
Negativo
Raiva
Externo
Controlável
Positivo
Gratidão
Externo
Incontrolável
Negativo
Pena
Emoções e Autocontrole Emoções
Situação
Controle
Valor Categórico (Valência)
Prazer antecipado
Alta expectativa de sucesso
Allto
Positivo
Esperança
Expectativa moderada de sucesso
Médio
Positivo
Ansiedade
Expectativa moderada de falha
Médio
Negativo
Desesperança
Alta expectativa de falha
Baixo
Negativo
Prazer relacionado à atividade
Avaliação positiva da atividade atual
Alto
Positivo
Tédio
Avaliação negativa da atividade atual (muito fácil ou muito difícil)
Alto ou Baixo
Negativo
Raiva
Avaliação negativa da atividade atual
Externo
Negativo
Emotions and Self-Control Emoções
Situação
Controle
Valor Categórico (Valência)
Prazer relacionado ao resultado
O sucesso ocorreu
N/A
Positivo
Frustração/ Tristeza
Ocorreu uma falha
N/A
Negativo
Orgulho
O sucesso ocorreu e é atribuído à própria habilidade
Interno
Positivo
Gratidão
O sucesso ocorreu e é atribuído à assistência de outro indivíduo
Externo
Positive
Alívio
Ocorreu um sucesso inesperado
Baixo
Positivo
Desapontamento
Ocorreu uma falha inesperada
Baixo
Negativo
Emotions and Self-Control Emoções
Situação
Controle
Valor Categórico (Valência)
Vergonha
A vergonha ocorreu e é atribuída à própria (imutável) inadequação
Interno
Negativo
Raiva
A falha ocorreu e é atribuída a outro indivíduo OU à própria inadequação (mutável)
Externo or Interno
Negativo
Simpatia
O fracasso individual do outro é atribuído à sua inadequação (imutável)
Interno
Negativo
Tipos de personalidade e autocontrole Personalidade Tipo A Tem pouco autocontrole Inclinado a um alto nível de estresse Trabalha rápido e é capaz de atingir metas definidas Altamente dedicado Impulsiona a organização Instiga a mudança
Tipos de personalidade e autocontrole Personalidade Tipo B Tenha muito autocontrole Não se estresse facilmente Trabalhe em um ritmo constante Lento em instigar mudanças
Tipos de personalidade e autocontrole Atributos de Personalidade Tipo A que afetam o autocontrole Agressiva
Ambiciosa
Irritable
Superdotada
Competitiva
Expresse sua raiva por meio de explosões
Dirigir pesado
Multitarefa
Imprevisível com inconsistência emocional
Assertiva
Autodirigido
Experimente emoções negativas quando confrontado com o fracasso
Ritmo acelerado
tenso e agitado
Precisa ser ativo em todas as coisas
Impaciente
muito cínico
Sob pressão de tempo
Viciado em trabalho
Hostil
Sempre observa os outros
Tomador de riscos
Rígido
Autocrítica
Personality types and Self-Control Atributos de Personalidade Tipo B que afetam o autocontrole Produtiva
Aberto a críticas
Alegre
Inovativa
Flexível
Faça os outros se sentirem à vontade
Casual
Equilibrada
Maleável
não agressiva
Menos estressada que o Tipo A
Paciente
Expressiva
Gosta de conquistas
Pensadores Reflexivos
Aproveita o momento
“O autocontrole é um fator chave para alcançar o sucesso. Não podemos controlar tudo na vida, mas definitivamente podemos nos controlar.”
-Jan Mckingley Hilado
Benefícios de autocontrole Produz motivações para a realização pessoal Conformidade social Integridade pessoal Vontade de adiar a gratificação Crenças na autoeficácia Fortes habilidades de enfrentamento diante das dificuldades
Benefícios de autocontrole Evitando reações cutâneas Atualizar as promessas que você faz a si mesmo e aos outros Superando a preguiça e a procrastinação Continuar a trabalhar em um projeto, mesmo depois que a empolgação original tiver evaporado Exibindo força interior
Benefícios de autocontrole Ajudar na construção da autoconfiança Ser mais eficiente e eficaz na execução do seu objetivo Criando uma abordagem mais produtiva Manter uma tolerância maior para a frustração Permitindo que você obtenha uma melhor ética de trabalho Quanto mais disciplinado você se torna, mais fácil a vida fica… Respostas emocionais fortes e histéricas controladas
Inteligência Emocional e Autocontrole Inteligência Emocional é: Ser capaz de se autogerenciar Ser intuitivo Ter integridade Ter motivação Possuir boas habilidades de comunicação
Inteligência Emocional e Autocontrole Inteligência Emocional é: Exercitar fortes habilidades sociais Perseguir objetivos com paixão Controlar o próprio temperamento Argumentando de forma justa Criando próprias oportunidades
Inteligência Emocional e Autocontrole Inteligência Emocional é: Aceitar e compreender a nós mesmos em 3 áreas: Conhecimento = Autoconsciência Atitude = Autoconfiança Comportamento = Autocontrole
Inteligência Emocional e Autocontrole Conhecimento Autoconsciência
Atitude
Empatia
Auto confiança
Uma atitude de 'posso fazer'.
Próprios conhecidos com precisão: Sentimentos Preferências Metas valores
Ler e compreender facilmente os outros
Sentir como os outros se sentem sobre você
Ter empatia
Uma crença em si mesmo
Motivação
Comportamento Autocontrole
Competência social
Fazendo coisas em que acreditamos e com as quais estamos comprometidos
Lidar com o stress
Encontrar um terreno comum para estabelecer conexão e minimizar conflitos
Tomando iniciativa
Controlar estados emocionais
Persuadir e influenciar os outros
Ser simpático
Superando dúvidas Assumir riscos razoáveis
Usando essas informações para orientar o comportamento
ouvindo bem
Ser assertivo não agressivo
Tendo uma perspectiva positiva
Equilibrar considerações emocionais e racionais
Lendo dicas não verbais
Ser orientado para objetivos
Ser criativo
Ter relacionamentos positivos
Admitir erros e seguir em frente
Inspirando outras pessoas
Ter integridade
Inteligência Emocional e Autocontrole Líderes com inteligência emocional:
Mostram autocontrole em um nível equilibrado Mostrar sentimentos apenas se forem relevantes Lidam positivamente com as emoções que eles não podem mostrar Gerenciam seus humores adequadamente
Atividade Locus de controle Responda o seguinte com a maior sinceridade possível Ao final da atividade você conhecerá seu nível de controle interno
Atividade Perguntas
Respostas
1- Se você fosse pego ultrapassando o limite de velocidade ao dirigir, seria:
a. Porque você costuma dirigir muito rápido b. Só porque você teve azar?
2- Quando a doença o leva a faltar ao trabalho, seria mais provável que:
a. Você pegou os germes de outra pessoa b. Você foi atropelado na época?
3- Quando entediado em uma palestra, é mais provável porque na hora
a. Sua mente estava em outra coisa b. A palestra teve um estilo chato?
4- Quando não encontra o cesto do lixo é mais provável:
a. você o extraviou b. O zelador não o substituiu?
5- Quando você é elogiado por se sair bem no trabalho, seria mais provável que:
a. A pessoa que te elogia não conhece todos os fatos b. Você realmente mereceu o elogio?
6- Se uma criança lhe comprasse um buquê de flores, seria mais provável
a. A criança estava tentando pedir um favor seu b. A criança queria genuinamente mostrar amizade
Atividade Dê a si mesmo 2 pontos se você circulou: a b a a b b Quanto maior a pontuação, mais controlado internamente você é
“Sentimentos são como ondas, não podemos impedi-los de vir mas podemos escolher em qual surfar”
-Jonatan Martensson
Obrigado
O Poder da Humildade A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D
“Foi o orgulho que transformou anjos em demônios; é a humildade que torna os homens anjos” -Santo Agostinho
Humildade Verdadeira É um dos 4 valores da liderança que estão interligados: Auto-reflexão Equilíbrio Auto confiança Humildade Genuína
Humildade Verdadeira Mantém os líderes fundamentados Humildade de coração Não importa qual seja o seu título ou posição que você alcançou, você nunca deve esquecer de onde começou.
Humildade Verdadeira Reconheça que você não é melhor nem pior que ninguém Reconheça que você não é melhor nem pior que ninguém
Deve respeitar a todos igualmente Tratar todos com respeito, consideração e atenção, apesar de seu status
Humildade Verdadeira Autoconhecimento Consciente de seus pontos fortes e fracos Compreendendo seu papel e posição na sociedade Reconheça que o tempo também desempenha um papel no seu sucesso
Humildade Verdadeira Autêntico Perspectiva sensível de si mesmo Sacrificando Cuidar, ajudar, inspirar e oferecer conforto para o benefício dos outros Tornando-se tudo o que você pode ser Não se perca no seu cargo
Humildade Verdadeira Concentra-se nos outros Vigilante do bem-estar dos outros Objetivos pessoais são substituídos por servir aos outros Ajudando sua equipe a se desenvolver
Âmbitos de Humildade Existem 2 escopos para a humildade
Intrapessoal
Interpessoal
Âmbitos de Humildade Humildade Intrapessoal Reconhece o que você possui para os outros Não leve todo o crédito por seus sucessos Respeite a contribuição dos outros Comparação de qualidades pessoais, conhecimentos, habilidades e sucessos com os outros para ajudá-lo a aprender com eles Auto-avaliar a si mesmo para aprimorar suas habilidades Auto-reflexão constante Ouve com a mente aberta sobre qualquer crítica construtiva ou destrutiva, sem ficar na defensiva Não sendo o centro das atenções
Âmbitos de Humildade Humildade Interpessoal Como você gosta de ser percebido ou compreendido Disposição para que os outros o conheçam Não promover ou exagerar seus pontos fortes ou fracos, nem escondê-los Ouve a opinião dos outros sobre você Não buscar o elogio de ninguém Agradece a ajuda de outras pessoas Disposto a pedir conselhos e ajuda Menos rigoroso no julgamento dos outros do que em si mesmo
Âmbitos de Humildade Intrapessoal
Interpessoal
Autoconhecimento
Ouvindo os outros
Autoavaliação Permitindo ser conhecido respeito próprio Procurando conselho Melhoria
Julgando os outros
A hierarquia de nível 5 Jim Collins passou 20 anos pesquisando organizações de alto desempenho Ele afirma que os principais componentes para permitir que uma empresa se torne grande é ter um Líder de Nível 5: “Um executivo em que a genuína humildade pessoal se funde com uma intensa vontade profissional”
A hierarquia de nível 5 O líder nível 5: Está no topo uma hierarquia de capacidades Necessita de todos os níveis inferiores, além das características especiais do Nível 5 Um Líder de Nível 5 é capaz de transformar uma organização de boa em ótima
A hierarquia de nível 5 Líderes com humildade alcançarão o nível 5 Nível 5 Executivo Constrói grandeza duradoura por meio da combinação paradoxal de humildade pessoal e vontade profissional
A hierarquia de nível 5 Nível 4 Líder eficaz Catalisa o compromisso e a busca vigorosa de visões claras e convincentes; estimula o grupo a altos padrões de desempenho
A hierarquia de nível 5 Nível 3 Gerente Competente Organiza pessoas e recursos para a busca eficaz e eficiente de objetivos predeterminados
A hierarquia de nível 5 Nível 2 Gerente de Equipe Contribuinte Contribui para a consecução dos objetivos do grupo; trabalha efetivamente com outras pessoas em um ambiente de grupo.
A hierarquia de nível 5 Nível 1 Gerente Altamente Capaz Faz contribuições produtivas por meio de talento, conhecimento e bom hábito de trabalho
“Humildade não significa que você pensa menos de si mesmo Isso significa que você pensa menos em si mesmo” -Ken Blanchard
Have enough humility to avoid humiliation
Falsa Humildade Autoimagem ruim Percebendo-se negativamente Avaliar a si mesmo de forma destrutiva, como 'Eu sou um fracasso' 'Eu sou inútil' ‘Não consigo fazer nada direito’ 'Ninguém gosta de mim'
Falsa Humildade Inferioridade Um sentimento de indignidade Sentir-se menos importante do que os outros em todos os momentos
Agradar os outros Você faz o que for preciso, mesmo que seja errado, para satisfazer os outros
Falsa Humildade Inseguro Falta de autoconfiança Baixa autoestima Tem medo de tomar iniciativas Aterrorizado para expressar sua opinião
Falsa Humildade Excessivamente dependente dos outros Falta praticidade nos julgamentos Procrastina em tomar decisões sozinho por medo de errar
“Os homens pensam que por maltratar os outros eles fazem sua própria superioridade é maior.”
-Aristóteles
Presunçoso
Orgulho
Exagera sua visão de si mesmo, você acha que é o melhor Egoísta Esnobismo extremo em sua aparência, potenciais, capacidades e triunfos
Ambições egoístas A determinação de superar os outros às custas deles
Orgulho
Controlando Excepcionalmente difícil de se comunicar com Direto com extrema agressividade Extremamente contundente, sem consideração pelos sentimentos dos outros
Orgulho
Trata os outros como inferiores Carregue a atitude de que todos os humanos estão abaixo de você Ninguém é digno do seu tempo
Falsa Humildade Vs Humildade Vs Orgulho Falsa Humildade
Humildade
Orgulho
Self-defeating
Self-forgetfulness
Self-conceited and arrogant
Low self-esteem
Balances vire of self
Focuses on others failures
Evaluating oneself too negatively
Good understanding of strengths and weakness
Self-centered and overly critical
To be excessively modest around others
Self-sacrificing and self-giving to help, encourage, serve, & care for others
Feeling superior in one's appearance, skills, and successes
Anxious concern for one self
Treats everyone with respect
Selfish ambition and the drive to get ahead of others on their expense
Timid / Insecure
Mindful of others interests
Narcissist
Afraid to take initiative or speak up
Ready to serve others without seeking personal gain
Treats others as inferiors
Overly dependent on what others think of you
Not fearful about what others think of you
Too opinionated, assertive, overbearing and domineering
fearful of correction and feedback
Receptive to receiving correction and feedback
Refuses feedback and is unteachable
“ I have no special talent, I am only passionately curious.”
-Albert Einstein
Desenvolvendo a Humildade Reconhecendo que você não é o melhor em tudo Esteja ciente de que, apesar de seu conhecimento e criatividade, sempre há alguém que pode superar seu know-how. Ninguém é o melhor em tudo Aprenda com quem sabe melhor
Desenvolvendo a Humildade Identificando seus limites Reconhecendo seus pontos fortes e fracos Admitir que você não pode fazer tudo sozinho Identifique seu estado emocional e físico Trabalhe sua autoconsciência Extraia conhecimento do seu passado
Desenvolvendo a Humildade Auto-aperfeiçoamento Reflita sobre seus pensamentos e ações, em vez de outras decisões e comportamentos Pratique o controle de sua reação emocional Identifique suas imperfeições
Desenvolvendo a Humildade Reconheça suas próprias falhas Você se esconde atrás da sombra de julgar os outros para não olhar para si mesmo Para desenvolver a humildade, ao julgar os outros, pare, afaste-se da sombra e julgue suas ações/reações.
Desenvolvendo a Humildade Seja grato pelo que você tem Aproveite o momento de cada experiência Abrace-se com pensamentos estimulantes e inspiradores Faça um esforço consciente para pensar positivamente Não caia na tentação de comparar sua vida com a dos outros Valorize o que você tem no momento Aprenda com o seu passado e siga em frente
Desenvolvendo a Humildade
sendo atencioso Seja respeitoso na conversa Seja solidário com os sentimentos dos outros Evite o downsizing das pessoas
Desenvolvendo a Humildade
Não leve todo o crédito Lembre-se que o seu sucesso dependeu de muita gente Dê reconhecimento a quem te apoiou
Desenvolvendo a Humildade
Apreciação Valorize os talentos de outras pessoas Aceite as pessoas como elas são Evite ofender os outros
Desenvolvendo a Humildade Comparação Não se compare aos outros. A única pessoa com quem você deve se comparar é você mesmo – Quem você costumava ser e quem você pode melhorar Admire a singularidade de cada pessoa, até mesmo a sua
Desenvolvendo a Humildade Vontade de aprender Adquira habilidades e conhecimentos de outros Admita que sempre há algo novo para aprender Cerque-se de pessoas com as quais você deseja se parecer Seja mente aberta
Desenvolvendo a Humildade
Vá por último Diminuir a atitude competitiva Desafie-se a permitir que os outros expressem sua opinião primeiro
Desenvolvendo a Humildade Ouça mais do que você fala Não ouça apenas o que os outros estão dizendo, ouça atentamente suas palavras e linguagem corporal Envolva-se na conversa parafraseando para mostrar que você realmente entende os sentimentos e comportamentos dos outros
Desenvolvendo a Humildade
Seja gentil Comporte-se com gentileza para garantir o seu caminho para a humildade Seja gentil e sincero Mostre respeito
Desenvolvendo a Humildade Aprenda o que você não sabe Você pode ser ótimo na execução de muitas coisas, mas como líder, deve depender de quem tem experiências e conhecimentos relevantes Você precisa de humildade para ver onde estão seus pontos fortes e onde os outros podem ajudá-lo em suas áreas fracas Você tem que respeitar as habilidades dos outros e delegar a eles a tarefa certa
Desenvolvendo a Humildade
Ouça as ideias estranhas Você pode receber as ideias mais criativas de funcionários que nunca pensou serem capazes de originalidade
Desenvolvendo a Humildade
Nunca subestime seus colegas Você pode ser um gênio, mas não é o único. Mantenha seus pensamentos equilibrados para não perder de vista seus objetivos
Desenvolvendo a Humildade
Endossar e encorajar um espírito de serviço Você não pode fingir humildade. Você quer sinceramente servir e ajudar ou não. Os funcionários podem reconhecer rapidamente a autenticidade da devoção de um líder em ajudá-los a ter sucesso
Desenvolvendo a Humildade Seja apaixonadamente curioso Busque novas informações com frequência e seja curioso em adquirir novos conhecimentos dos funcionários ao seu redor Não compare posses com valor O que você possui não é um reflexo de quem você é
Desenvolvendo a Humildade
A humildade instiga a fidelidade Mantenha a consistência sendo confiável para sua equipe. Sua devoção aos funcionários minimiza os problemas relacionados ao trabalho
“A humildade é a mais difícil de todas as virtudes alcançar; nada morre mais difícil do que o desejo de pensar bem de si mesmo.”
-T. S. Eliot
Atividade
Uma Pessoa Arrogante Em um grande pedaço de papel: Desenhe um boneco ou contorno de uma pessoa. Rotule a figura Sr. ou Srta. Arrogante.
Atividade Uma Pessoa Arrogante Desenhe roupas ou acessórios para representar arrogância, como uma coroa, um dedo de espuma dizendo “Eu sou o número 1” "Eu detono" "Estou com estúpido."
Atividade
Encenação Divida os participantes em pares ou equipes. Peça-lhes que inventem uma cena para representar em que uma pessoa faz a outra não se sentir tão importante
Atividade
Encenação Em seguida, peça a cada grupo que fale sobre o que aconteceu e como poderiam ter lidado com a situação com mais humildade.
Obrigado
O Poder da
Execução A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D
“O sucesso não vem necessariamente de uma inovação revolucionária, mas de uma execução impecável. Uma grande estratégia sozinha não vai ganhar um jogo ou uma batalha; a vitória vem do bloqueio básico e do tackle.
-Naveen Jain
O Poder de Execução Execução É a estratégia que levará a organização ao sucesso Desempenho para cumprir a meta Permitir que os líderes permaneçam inovadores e competitivos A execução é responsabilidade do líder
O Poder de Execução Execução A execução deve ser um componente fundamental dos valores, princípios e crenças de uma organização As organizações devem ter a capacidade de executar sua estratégia É uma tática metódica de revelar a realidade e agir
As 4 principais categorias de estratégia:
Interdependência Fluidez Velocidade Validade
O Processo Estratégico
O Processo Estratégico Interdependência Objetivos e táticas estão inter-relacionados As metas são os objetivos planejados a serem alcançados dentro de um prazo preciso Táticas são as performances de curto alcance obrigatórias para atingir um objetivo específico
O Processo Estratégico
Fluidez A estratégia deve ser flexível na alteração e mudança de táticas
Velocidade A estratégia precisa progredir e ser ajustada de acordo com as mudanças de hoje
O Processo Estratégico Validade Líderes esclarecem as prioridades estratégicas que irão auxiliar no sucesso da organização Os líderes implementam sua visão fazendo uso de pessoal e recursos
O Processo de Pessoas Engagamento O engajamento dos funcionários é essencial para a execução, pois eles se tornam mais produtivos Os líderes constroem sua organização em torno de funcionários comprometidos
O Processo de Pessoas Fatores de Engajamento Ter a capacidade de fazer o trabalho bem corretamente Gerenciando o trabalho com vigilância mínima O tipo e o atributo do próprio trabalho Disponibilidade para formação e desenvolvimento de carreira
O Processo de Pessoas Fatores de Engajamento Aberturas para crescimento Feedback constante e comunicação de seus líderes Compreendendo claramente os objetivos da empresa e a importância de seu papel Orgulho da empresa e da posição que o funcionário ocupa nela
O Processo de Pessoas Fatores de Engajamento Ser capaz de trabalhar em um ambiente de equipe Melhorando o bom relacionamento da equipe Confiança na autenticidade da organização Ter um líder autoconfiante, experiente e solidário
O Poder de Execução Formula L.E.A.D 4 componentes para uma execução bem-sucedida
Leverage (Aproveitamento) Environment (Ambiente) Alignment (Alinhamento) Drive (Impelimento)
Formula L.E.A.D Leverage (Aproveitamento) Descubra várias formas de engajamento Capacite sua equipe Aumentar o apoio aos funcionários por meio de confiança, motivação e incentivo
Formula L.E.A.D Leverage (Aproveitamento) Através da alavancagem de líderes: Orientar e acelerar o fluxo de trabalho Ouça e aprenda com as experiências, habilidades e criatividade dos outros Converse com a equipe para entender sua motivação individual
Formula L.E.A.D Leverage (Aproveitamento) Através da alavancagem de líderes: Macro gerencie deixando de lado o poder em certas circunstâncias Apoiar sua equipe, dando-lhes o poder de liderar e decidir sobre a melhor abordagem para o sucesso Dá o exemplo através do próprio comportamento
Formula L.E.A.D Leverage (Aproveitamento) Através da alavancagem de líderes: Escolher as pessoas certas para tarefas específicas ajuda na execução mais eficiente e eficaz Continuar com suas funções para esclarecer a direção, determinar prioridades e definir o alinhamento de metas
Formula L.E.A.D Ambiente Para uma execução eficaz, os líderes devem; Estabeleça uma cultura que ajude os funcionários a se sentirem confiantes Promover uma atmosfera que inspire e permita a mudança Envolver e capacitar a equipe sem supervisionar constantemente seu trabalho
Formula L.E.A.D Ambiente Para uma execução eficaz, os líderes devem; Criar uma cultura de responsabilidade Incentivar um ambiente de ação e colaboração
Formula L.E.A.D Alinhamento Líderes: Alinhar as prioridades de trabalho com os objetivos e a missão da organização Supervisionar a execução do trabalho dentro da equipe
Formula L.E.A.D Impelimento Líderes: Elimine quaisquer obstáculos para permitir que a equipe avance na execução do trabalho Tome decisões rápidas e precisas quando necessário
Formula L.E.A.D Impelimento Líderes: Crie padrões elevados para sua equipe São realistas e facilitadores em ajudar a equipe a atingir seu objetivo na execução
Negociação “É uma exploração voluntária e sistemática dos interesses de ambas as partes, com o objetivo de chegar a um acordo mutuamente aceitável que resolva o conflito.”
Negociação Componentes chave
Compromisso
Resolução de conflito por
mútuo
Negociação É um componente forte da negociação Deve mudar dependendo das informações que você extrai sobre os interesses de outras partes Associar os dados aos meios existentes para poder chegar a um acordo
Negociação Evitando apego emocional a um determinado plano ou resultado Ter uma mente aberta Estar preparado para deliberar sobre várias recomendações e opções Superando detalhes desnecessários para manter o foco no objetivo principal Ser acomodado não é razoável
Estratégias de Negociação
Não negocie a menos que você precise Nunca negocie consigo mesmo Nunca aceite a primeira oferta Nunca faça a primeira oferta se puder evitar Ouça mais e fale menos
Estratégias de Negociação
Não há brindes Sempre isole custo, preço e valor Cuidado com o efeito salame Nunca faça um acordo rápido Nunca divulgue sua linha de fundo
Estratégias de Negociação Preparação Decidir quando e onde ocorrerá uma reunião para discutir o assunto em questão
Quem está envolvido
Garantir que todas as realidades relevantes da situação sejam identificadas para elucidar sua posição - Isso ajudará a contornar conflitos desnecessários
Estratégias de Negociação Discussão Determinar o que você deseja alcançar Saber qual é o objetivo desejado pela outra parte Ser conciso e atento nos pontos levantados Ficar equilibrado e calmo quando as tensões aumentam Detectando áreas para cooperação Concordar com um plano de ação
Estratégias de Negociação Objetivos Esclarecedores Interesses e objetivos de ambos os lados precisam ser esclarecidos Pratique a escuta ativa Paráfrase para eliminar qualquer mal-entendido Seja assertivo em vez de agressivo com sua comunicação Aceitar e reconhecer os pontos de vista das outras partes
Estratégias de Negociação Acordo Concentre-se no assunto em questão e não na pessoa Identifique os objetivos das partes, em vez de suas posições Ofereça várias opções Adiar inquéritos ou observações até que as outras partes se pronunciem Identifique os interesses subjacentes que as outras partes possam ter
Estratégias de Negociação Confiança Criando confiança durante o processo para alcançar um resultado desejado para todas as partes envolvidas Bases para criar um relacionamento comercial duradouro
BATNA
Best Alternative to Negotiated Agreement
Melhor Alternativa ao Acordo Negociado É um componente forte da negociação Deve mudar dependendo das informações que você extrai sobre os interesses de outras partes Associar os dados aos meios existentes para poder chegar a um acordo
BATNA
Best Alternative to Negotiated Agreement
Melhor Alternativa ao Acordo Negociado Oferece muito mais oportunidades de flexibilidade e inovação do que um resultado final planejado Permite que você tenha uma alternativa atraente na qual você pode confiar, caso o acordo desejado não seja alcançado
Como criar um BATNA Produzir uma lista de possibilidades que podem ser consideradas caso a negociação não alcance um acordo favorável Deliberar sobre a melhor escolha e desenvolvê-la em opções realistas e alcançáveis Mantenha a melhor escolha como substituto para usar, se necessário, durante as negociações
Como criar um BATNA Conceito do Projeto de Negociação de Harvard:
Alinhamento de Interesses Empreendedor quer
Investidor/Negociador quer
Confiança na capacidade das outras partes de fechar negócios
Preenchendo uma lacuna de avaliação
Controle financeiro
Estabeleça a exclusividade do negócio
Composição do Conselho
Validade da qualidade do plano de negócios
Independência Operacional
Momento do Investimento
Representantes e garantias
Outras siglas WATNA (Worst Alternative To Negotiated Agreement) Pior alternativa a um acordo negociado Ambas as partes não conseguem chegar a um acordo e o BATNA é inatingível Falha na negociação
Outras siglas Ponto Alvo O maior valor alcançável dentro da negociação A meta que um negociador gostaria de atingir
Outras siglas WAP (Walk Away Price) A alternativa de ir embora se as negociações não forem bem-sucedidas
ZOPA (Zone of Possible Agreement) Zona de Negociação de Possível Acordo Chega-se a um acordo satisfatório para ambas as partes
Negociação Teórica Existem dois tipos de negociação Distributivo (difícil)
Integrativa (suave)
ganha- perca
ganha-ganha
soma zero
soma diferente de zero
Torta Fixa
Torta em expansão
É pegar ou largar
Encontre um terreno comum
Meu caminho ou a autoestrada
Satisfaça o terreno comum
Tempo fixo para concordar
Alocar o tempo necessário
Confrontacional
Acomodando
Resultados da Negociação Existem três resultados da negociação Ganhar perder ganha-ganha Perder-Perder (MAD)
Resultados da Negociação GANHAR PERDER Um lado consegue um resultado positivo Atitude competitiva Relacionamentos não importam
Resultados da Negociação GANHA-GANHA Reconhecendo interesses compartilhados Concordar com um objetivo comum que ofereça a ambas as partes um acordo com o qual ambos fiquem satisfeitos Resolvendo diferenças para atingir os objetivos
Resultados da Negociação PERDER-PERDER (MAD - destruição mútua garantida) Um resultado negativo para todos os envolvidos Nenhum acordo pode ser alcançado Derrotar as outras partes, mesmo que isso signifique que você vai perder
Estilos de Negociação Suave
Duro
Com princípios
Os participantes são amigos
Os participantes são adversários
Os participantes são solucionadores de problemas
O objetivo é o acordo
O objetivo é a vitória
O objetivo é um resultado sábio alcançado de forma eficiente e amigável
Faça concessões para cultivar os relacionamentos
Exigir concessões como condição do relacionamento
Separe as pessoas do problema
Estilos de Negociação Suave
Duro
Com princípios
Seja suave com as pessoas e com o problema
Seja duro com o problema e as pessoas
Seja suave com a pessoa, mas duro com o problema
Confie nos outros
Desconfie dos outros
Prossiga independente da confiança
Mude sua posição facilmente
Cave em sua posição
Concentre-se nos interesses e não nas posições
Fazer ofertas
fazer ameaças
Explorar interesses
Estilos de Negociação Suave
Duro
Com princípios
Divulgue sua linha de fundo
Enganar a sua linha de fundo
Evite ter uma linha de fundo
Aceite perdas unilaterais para chegar a um acordo
Exigir ganhos unilaterais como preço do acordo
Invente opções para ganho mútuo
Pesquise a resposta única (aquela que eles aceitarão)
Procure a resposta única (aquela que você aceitará)
Desenvolva várias opções para escolher (decidir mais tarde)
Estilos de Negociação Suave
Duro
Com princípios
Insist on agreement
Insist on your position
Insist on using objective criteria
Try to avoid a contest of will
Try to win a contest of will
Try to reach a result based on standards independent of will
Yield to pressure
Apply pressure
Reason and be open to reason; yield to principle not to pressure
O que não fazer na negociação Não se prepare mal Não use ações intimidadoras Não seja impaciente Não perca a calma Não fale muito Não seja teimoso
ATIVIDADE Encenação
Emparelhe seus participantes Um dos participantes é o empregador e o outro é o futuro funcionário
ATIVIDADE
Empregador: O possível novo funcionário pode ser um membro importante da equipe Você está procurando por uma pessoa com esse nível de habilidade há três meses As finanças estão apertadas, mas você acredita que essa pessoa pode ter um impacto significativo nos lucros futuros
ATIVIDADE
Empregador: O salário que o futuro funcionário está pedindo comprometeria a integridade de sua estrutura salarial, porque é 20% maior do que o seu funcionário mais antigo que está na empresa há mais de 10 anos
ATIVIDADE
Empregador: Se o salário exigido for acordado para a nova pessoa, isso eliminaria os bônus para todos os seus funcionários que você acha que eles ganharam este ano
ATIVIDADE Funcionário potencial: Negocie um salário 20% maior Ambos os participantes Analise os fatores de potência Defina sua estratégia de negociação Negociar Reúna todos os participantes e faça uma discussão em grupo sobre o resultado de suas negociações.
OBRIGADO
O Poder da Tomada de Decisão Prepared For :
A.C.C.O.M.P.L.I.S.H.E.D
O PODER DA TOMADA DE DECISÃO
"Em qualquer momento de decisão, o melhor que você pode fazer é a coisa certa, a próxima melhor coisa é a coisa errada e a pior coisa que você pode fazer é nada" - PRESIDENT THEODORE ROOSEVELT
Recrutar mais médicos. Nosso principal foco.
RESULTADOS DE APRENDIZAGEM
1. Os 7 desafios da liderança para a tomada de decisão 2. Os 7 passos para a tomada de decisão 3. Os 7 estilos de tomada de decisão 4. As 13 abordagens de gerenciamento para a tomada de decisão 5. As 15 abordagens de liderança para a tomada de decisões 6. Atividades
Recrutar mais médicos. Nosso principal foco.
7 DESAFIOS DE LIDERANÇA PARA A TOMADA DE DECISÕES 1- Visão e Prioridades Pergunte com que frequência comunico uma visão e as principais prioridades para alcançá-la
2- Gerenciando o Tempo Pergunte se a maneira como gasto meu tempo corresponde às minhas principais prioridades? Porque rastrear seu uso do tempo pode revelar desconexões surpreendentes - até horríveis entre suas principais prioridades e suas ações. Essas desconexões enviam mensagens confusas aos funcionários sobre suas verdadeiras prioridades
Recrutar mais médicos. Nosso principal foco.
7 DESAFIOS DE LIDERANÇA PARA A TOMADA DE DECISÕES
3- Feedback Pergunte se eu dou às pessoas um feedback oportuno sobre o qual elas podem agir Porque os funcionários querem feedback verdadeiro, direto e oportuno. A retenção e a produtividade melhoram quando os funcionários confiam em você para levantar questões de forma rápida e honesta
Recrutar mais médicos. Nosso principal foco.
7 DESAFIOS DE LIDERANÇA PARA A TOMADA DE DECISÕES
4- Planejamento bem-sucedido Pergunte se identifiquei potenciais sucessores? Porque é importante nutrir futuros líderes que possam fazer o negócio crescer. Se você não identificou possíveis sucessores, provavelmente não está delegando tanto quanto deveria e pode até ser um gargalo na tomada de decisão.
Recrutar mais médicos. Nosso principal foco.
7 DESAFIOS DE LIDERANÇA PARA A TOMADA DE DECISÕES
5- Avaliação e Alinhamento Pergunte se estou atento às mudanças nos negócios que podem exigir mudanças na forma como administramos a empresa? Porque todas as empresas enfrentam desafios impostos pelas mudanças; por exemplo, nas necessidades dos clientes ou no estágio de maturidade do negócio. Para determinar a melhor forma de desenvolver o seu negócio, regularmente procurar mudanças, buscar novas perspectivas de subordinados talentosos e imaginar um novo design organizacional
Recrutar mais médicos. Nosso principal foco.
7 DESAFIOS DE LIDERANÇA PARA A TOMADA DE DECISÕES
6- Liderando sob pressão Pergunte como me comporto sob pressão? Porque durante as crises, os funcionários observam você com um microscópio e imitam seu comportamento. Ao identificar seus comportamentos improdutivos sob pressão (como culpar os outros e perder a paciência), você pode gerenciar melhor esses comportamentos e evitar o envio de mensagens não intencionais aos funcionários sobre como eles devem se comportar.
Recrutar mais médicos. Nosso principal foco.
7 DESAFIOS DE LIDERANÇA PARA A TOMADA DE DECISÕES
7- Manter-se fiel a si mesmo Pergunte se meu estilo de liderança reflete verdadeiramente quem eu realmente sou? Porque uma carreira empresarial é uma maratona, não um sprint. Se você adotou um estilo de liderança que não combina com suas habilidades, valores e personalidade, você se desgastará.
Recrutar mais médicos.
7 PASSOS PARA TOMAR DECISÕES
Nosso principal foco. 1
Identificar o problema
I- Identificar o Problema
7 Avalie os resultados
6
2
Coletar informação
Implementar ação
5
3
Escolha entre as alternativas
Identificar alternativos
4
Pesando as evidências
Para tomar uma decisão, você deve primeiro identificar o problema que precisa resolver ou a pergunta que precisa responder. Defina claramente sua decisão. Se você identificar erroneamente o problema a ser resolvido ou se o problema escolhido for muito amplo, você derrubará o trem da decisão antes mesmo de ele sair da estação.
Recrutar mais médicos.
7 PASSOS PARA TOMAR DECISÕES
Nosso principal foco. 1
Identificar o problema
II- Coletar Informações Relevantes
7 Avalie os resultados
6
2
Coletar informação
Implementar ação
5
3
Escolha entre as alternativas
Identificar alternativos
4
Pesando as evidências
Depois de identificar sua decisão, é hora de reunir as informações relevantes para essa escolha. Faça uma avaliação interna, vendo onde sua organização teve sucesso e falhou em áreas relacionadas à sua decisão. Além disso, busque informações de fontes externas, incluindo estudos, pesquisas de mercado e, em alguns casos, avaliação de consultores pagos. Lembre-se de que você pode ficar atolado com muita informação e isso só pode complicar o processo.
Recrutar mais médicos.
7 PASSOS PARA TOMAR DECISÕES
Nosso principal foco. 1
Identificar o problema
III- Identificar os alternativos
7 Avalie os resultados
6
2
Coletar informação
Implementar ação
5
3
Escolha entre as alternativas
Identificar alternativos
4
Pesando as evidências
Com informações relevantes agora ao seu alcance, identifique possíveis soluções para o seu problema. Geralmente, há mais de uma opção a ser considerada ao tentar atingir uma meta. Por exemplo, se sua empresa está tentando obter mais engajamento nas mídias sociais, suas alternativas podem incluir anúncios sociais pagos, uma mudança em sua estratégia orgânica de mídia social ou uma combinação dos dois.
Recrutar mais médicos.
7 PASSOS PARA TOMAR DECISÕES
Nosso principal foco. 1
Identificar o problema
IV- Pesando as evidências
7 Avalie os resultados
6
2
Coletar informação
Implementar ação
5
3
Escolha entre as alternativas
Identificar alternativos
4
Pesando as evidências
Depois de identificar várias alternativas, pese as evidências a favor ou contra essas alternativas. Veja o que as empresas fizeram no passado para ter sucesso nessas áreas e dê uma boa olhada nas vitórias e derrotas de sua própria organização. Identifique possíveis armadilhas para cada uma de suas alternativas e compare-as com as possíveis recompensas.
Recrutar mais médicos.
7 PASSOS PARA TOMAR DECISÕES
Nosso principal foco. 1
Identificar o problema
V- Escolha entre as alternativas
7 Avalie os resultados
6
2
Coletar informação
Implementar ação
5
3
Escolha entre as alternativas
Identificar alternativos
4
Pesando as evidências
Aqui está a parte do processo de tomada de decisão em que você realmente toma a decisão. Espero que você tenha identificado e esclarecido qual decisão precisa ser tomada, reunido todas as informações relevantes e desenvolvido e considerado os possíveis caminhos a serem seguidos. Você deve estar preparado para escolher.
Recrutar mais médicos.
7 PASSOS PARA TOMAR DECISÕES
Nosso principal foco. 1
Identificar o problema
VI- Implementar Ação
7 Avalie os resultados
6
2
Coletar informação
Implementar ação
5
3
Escolha entre as alternativas
Identificar alternativos
4
Pesando as evidências
Depois de tomar sua decisão, aja! Desenvolva um plano para tornar sua decisão tangível e alcançável. Desenvolva um plano de projeto relacionado à sua decisão e atribua tarefas à sua equipe.
Recrutar mais médicos.
7 PASSOS PARA TOMAR DECISÕES
Nosso principal foco. 1
Identificar o problema
VII- Reveja sua decisão
7 Avalie os resultados
6
2
Coletar informação
Implementar ação
5
3
Escolha entre as alternativas
Identificar alternativos
4
Pesando as evidências
Depois de um período de tempo predeterminado - que você definiu na primeira etapa do processo de tomada de decisão - faça uma revisão honesta de sua decisão. Você resolveu o problema? Você respondeu a pergunta? Você atingiu seus objetivos? Em caso afirmativo, anote o que funcionou para referência futura. Caso contrário, aprenda com seus erros ao iniciar o processo de tomada de decisão novamente.
Recrutar mais médicos. Nosso principal foco.
I- TOMADA DE DECISÃO Diferentes estilos de tomada de decisão: A. Autocratic Descrevendo o problema Detectando obstáculos Produzir e avaliar soluções Selecionando o melhor curso de ação
B. Autocrático com contribuição da equipe Pedindo informações da equipe Identificando soluções Examinando a ação mais viável
I- TOMADA DE DECISÃO Diferentes estilos de tomada de decisão: C. Estilo Consultivo Individual Somente os líderes nomeados participam da situação de análise para auxiliar na tomada de decisão
D. Estilo Consultivo do Grupo Os líderes pedem ajuda apenas para descrever o problema
E. Estilo de decisão em grupo O líder explica o problema e o grupo contribui para resolvê-lo.
Recrutar mais médicos. Nosso principal foco.
I- TOMADA DE DECISÃO Diferentes estilos de tomada de decisão: F. Estilo Participativo O líder envolve toda a equipe no processo de tomada de decisão
G. Equipe sem Líder O grupo não tem um líder oficial; no entanto, um líder é escolhido entre o grupo para projetos específicos
O Poder da Tomada de Decisão
"Você gerencia as coisas, você lidera as pessoas"
- Grace Murray Hopper
"A função da liderança é produzir mais líderes e não seguidores" - Ralph Nader
II - GERENCIANDO A. Poder Controlar o processo para atingir os objetivos
B. Políticas e Procedimentos Garantir a implementação de regras e estratégias Supervisionar como as tarefas estão sendo conduzidas para garantir as mudanças necessárias na consecução dos objetivos
II - GERENCIANDO C. Ter subordinados Supervisão de funcionários Orientar os funcionários para atingir a visão declarada
D. Atingindo Objetivos Garantir que as metas sejam cumpridas Persuadir todas as partes interessadas de que o que é projetado é alcançável e oferece maior valor Explicando para suas equipes o que deve ser aprendido
II - GERENCIANDO E. Gerenciando o trabalho Supervisiona o fluxo de trabalho geral Contar com os recursos disponíveis para realizar o trabalho Confirmando a entrega dos resultados esperados
F. Focado no trabalho Frequentemente verifica com os funcionários sobre seu progresso nas metas Garantir que suas equipes estejam equipadas para se adequar para alcançar o sucesso.
II - GERENCIANDO G. Dê instruções Fornecer feedback constantemente Realização de reuniões curtas e regulares para discutir e superar os desafios à medida que surgem.
H. Executa a visão Criando planos de ação Melhorando as decisões Usando uma abordagem sistemática Facilitando a cooperação e a colaboração
II - GERENCIANDO I. Planejamento dos Detalhes Especificando objetivos Identificando quaisquer limitações Nomeando quem é responsável Listando etapas de ação específicas Criando um prazo
J. Fazendo as coisas direito Criando uma boa estratégia Planejamento de tarefas específicas Rastreamento e acompanhamento Garantia de execução
II - GERENCIANDO K. Meticuloso Dando importância aos detalhes Exigir precisão no trabalho Operando de forma consciente Ser rigoroso e diligente nas entregas
L. Pragmático Definindo o problema/oportunidade Compreender claramente a situação Baseando-se em uma abordagem baseada em princípios Comunicar orientações de forma inteligível Recapitulando o processo de trabalho
II - GERENCIANDO M. Estilo Autoritário Conduzindo a equipe em direção a uma visão comum Enfatizando os objetivos finais Monitorando fluxos de trabalho estritamente Tomando decisões que devem ser seguidas Gerar entusiasmo pela missão
III - LÍDER A. Define a visão Prevê qual será o crescimento Cultiva sua imaginação para maior sucesso
B. Aspiração Apaixonado em alcançar sua ambição
C. Estratégico Apresenta vividamente sua visão para uma busca vibrante
III - LÍDER D. Proativo Consciente dos pontos fortes e fracos dos membros da equipe Atribui tarefas à pessoa certa
E. Influente Inspira a equipe sem esforço
F. Lidera Pessoas Estimula um ambiente de trabalho positivo
III - LÍDER G. Cria valores Gera uma cultura construtiva Instala a ética e os valores
H. Produz líderes Desenvolva a confiança que promove os líderes
I. Estilo carismático Encantos com graça
III - LÍDER J. Inovador Criatividade e originalidade é a essência do seu trabalho
K. Define a direção Esculpe o caminho para sua visão
L. Faz perguntas Possui uma mente inquisitiva
III - LÍDER M. Corredor de riscos Excogita riscos educados
N. Inicia a mudança Sem medo diante das adversidades
O. Concentra-se nas pessoas Se importa genuinamente com os funcionários
III - LÍDER P. Empodera os outros Compartilha a visão Demonstra apreciação Esclarece funções Dá recompensas Delega autoridade Aprecia encorajamento Amplie talentos
III - LÍDER Q. Faz a coisa certa Courageous comforting issues despite the cost
R. Motiva as pessoas Compensa justamente um desempenho impressionante
Recrutar mais médicos. Nosso principal foco.
IV - EM POUCAS PALAVRAS
O gerente administra; o líder inova O gerente é uma cópia; o líder é um original O gerente mantém; o líder desenvolve O gerente aceita a realidade; o líder o investiga. O gerente se concentra em sistemas e estrutura; o líder se concentra nas pessoas
Recrutar mais médicos. Nosso principal foco.
IV - EM POUCAS PALAVRAS
O gerente depende do controle; o líder inspira confiança O gerente tem uma visão de curto alcance; o líder tem uma perspectiva de longo alcance O gerente pergunta como e quando; o líder pergunta o que e por quê O gerente tem os olhos sempre voltados para os resultados financeiros; o líder tem os olhos no horizonte
Recrutar mais médicos. Nosso principal foco.
IV - EM POUCAS PALAVRAS
O gerente aceita o status quo; o líder o desafia. O gerente é o clássico bom soldado; o líder é sua própria pessoa. O gerente faz as coisas direito; o líder faz a coisa certa. O gerente imita; o líder se origina
V - ATIVIDADE A. Tomada de decisão Diga aos grupos que eles estão viajando juntos em um avião que todos ajudaram a carregar antes de partirem para a viagem. Todos sabem exatamente o que há em cada porão do avião O porão de popa e o porão de proa contêm equipamento de sobrevivência suficiente para o grupo sobreviver se precisar. Os grupos são informados de que também estão familiarizados com seu destino.
V - ATIVIDADE A. Tomada de decisão Eles fizeram um pouso forçado de seu avião no meio de uma planície árida. Eles só têm tempo de acessar um porão de carga, o porão dianteiro ou traseiro, antes que o avião desapareça. Os grupos são instruídos a olhar a lista de itens em cada porão e escolher apenas dez itens de sobrevivência.
V - ATIVIDADE A. Tomada de decisão Eles devem responder a 2 perguntas: Que itens eles vão tirar do avião? Qual dos dois porões (apenas um) eles abordarão? Diga aos grupos que eles têm apenas alguns minutos para fazer sua seleção
V - ATIVIDADE A. Tomada de decisão Pare a discussão após 10 minutos Peça àqueles que selecionaram o porão de ré para levantarem as mãos. Em seguida, peça-lhes que expliquem o que escolheram e por quê. Peça para levantar as mãos daqueles que selecionaram o fore hold. Peça-lhes que expliquem o que e por quê.
V - ATIVIDADE A. Tomada de decisão Deixe os participantes compartilharem suas escolhas e pensamentos sobre seus itens e pensamentos sobre seus itens e o porão Agora pergunte a todo o grupo qual é a diferença essencial entre as duas escolhas Guie-os para a conclusão de que a questão fundamental é ficar ou partir.
OBRIGADO