ANALlSIS ESTRUCTURAL DE SECTORES INDUSTRIALES: NOTA SOBRE EL SECTOR DE DISTRIBUCION DE COMPONENTES ELECTRONICOS M. PORTER, "Cases in Competitive Analysis", El sector de distribución de componentes electrónicos se ocupaba de la distribucion de semiconductores, resistencias, condensadores, conectores y otras piezas electrónicas compradas a los fabricantes de componentes, para servir a una amplia franja de clientes comerciales e industriales en los EEUU y en el exterior. El sector se había desarrollado en paralelo al desarrollo de la propia industria electrónica. Comenzando con el tubo de vacío, sucesivas olas de innovaciones de producto en los componentes electrónicos se habían añadido a las líneas de producto de los distribuidores. Los tubos de vacío fueron sustituidos a lo largo del tiempo por el transist9.r: el circuíto integrado, el circuíto integrado de gran escala Y. recientemente, por la última innovación tecnológica, el microprocesador. En 1975 aproximadamente el 23 por ciento de los componente electrónicos vendidos pasaban a través de distribuidores, mientras que el resto se vendía directamente por los fabricantes (Cuadro 1-1). El sector de distribución había crecido dramáticamente con el crecimiento de la electrónica, las ventas de los distribuidores se elevaron desde 937 millones $ en 1971 a 1,4 miles de millones $ en 1974, una tasa de crecimiento acumulativo anual del 15 por ciento. No obstante, 1975 se mostró como un año muy malo para el sector. Las ventas declinaron un 21,4 por ciento, cayendo a 1,1 miles millones $ desde los 1,4 miles millones $ de la cresta de 1974, Y los beneficios declinaron de forma aún más aguda. A pesar de los pobres resultados de 1975, los observadores predijeron unánimemente una recuperación en 1976 cuando terminaba la recesión, y preveían un crecimiento sustancial a largo plazo para el sector. Algunos observadores esperaban que el porcentaje de ventas de componentes electrónicos a través de distribuidores se incrementara hasta el 32 por ciento para 1985. Las proyecciones cifran el valor en dólares de las ventas de distribuidores en 5,6 miles millones $ para 1985, frente a 1,1 miles millones $ en 1975, o sea un incremento cercano al 18 por ciento anual. No obstante, estas previsiones no se hacían sin incertidumbres. El incremento de ventas previsto dependía en parte de las expectativas de crecimiento del microprocesador y de su equipo auxiliar (Cuadro 1.2). Una de las principales cuestiones a las que se enfrentaba el sector era como afectaría el microprocesador a las operaciones de los distribuidores. Además la incertidumbre a la que se enfrentaban los distribuidores se incrementaba por los movimientos recientes de ciertos fabricantes de componentes electrónicos orientados a la expansión de sus operaciones-cautivas de distribución y por el efecto potencial de la prevista entrada en el mercado de los EEUU de los principales fabricantes japoneses de componentes electrónicos.

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FUNCIONES REALIZADAS POR LOS DISTRIBUIDORES Los distribuidores servían de conexión entre los productores de componentes electrónicos y la amplia variedad de usuarios de los mismos. Los distribuidores realizaban las siguientes funciones esenciales: * Mantener y gestionar inventarios. Los distribuidores llevaban del orden de 25.000 hasta 300.000 componentes electrónicos diferentes en inventario al mismo tiempo. La mayor parte de las rúbricas o conceptos del inventario tenían un valor menor de 50 centavos, variando desde fracciones de centavo hasta 20 $ para los microprocesadores. Generalmente las rúbricas de mayor precio eran los mecanismos complejos recientes, y el coste medio unitario de los inventarios del distribuidor se estaba incrementando. El número específico de componentes mantenidas en inventario variaba en función de la estrategia de negocio del distribuidor y de la interrelación entre el mantenimiento de una alta rotación de inventarios y la minimización del riesgo de desabastecimientos en existencias. El distribuidor soportaba los costes de capital de mantener inventarios de componentes. El distribuidor típico de línea amplia almacenaba componentes que se encargaban mensualmente a los fabricantes; otros que se encargaban tres o cuatro veces al año, y otros para los que transcurrían de seis meses a un año entre pedidos. El inventario, por lo común, representaba aproximadamente el 50 por ciento de los activos totales del distribuidor, el crédito de proveedores proporcionaba el mecanismo principal para su financiación. * Mantener y gestionar cuentas a cobrar. Casi el 100 por ciento del negocio de los distribuidores se contrataba por teléfono, implicando por consiguiente la concesión de crédito comercial a los clientes. Los plazos de crédito eran normalmente 2, 10 o 30; no obstante, los plazos normales eran a menudo pasados por alto para los pequeños clientes en un esfuerzo por parte del distribuidor para ganar volumen de ventas. La atención de las cuentas a cobrar implicaba el mantenimiento de entre 10.000 Y 40.000 cuentas de clientes individuales, por lo general, con al menos un pedido remitido cada mes a un tercio de las cuentas activas. * Proporcionar servicio rápido de pedidos. La más crítica de las funciones realizadas por el distribuidor era proporcionar dentro de las veinticuatro horas las clases de componentes solicitadas. Según los ejecutivos del sector, lo primero que preguntaban los clientes era: ¿Tiene la pieza en almacén ahora mismo? El campo de tipos de cliente era excepcionalmente amplio, desde los operadores de base unipersonales hasta empresas multimilmillonarias en dólares, como Raytheon y General Electric. No obstante, cuando recurrían a un distribuidor los distintos clientes compartían el mismo deseo de entrega inmediata. Esto era debido, en parte, al coste de los componentes frente a su importancia para el éxito de los proyectos de los clientes. Una clase de componentes podría costar sólo unos pocos dólares, pero sin él podía permanecer parado un proyecto con muchos ingenieros y costosos equipos. * Servicio de pequeños pedidos. El distribuidor cumplimentaba pedidos que eran demasiado pequeños para que los fabricantes de componentes desearan servirlos

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directamente. Los distribuidores típicos tenían pedidos medios entre 150 $ y 250 $, comparados a pedidos mínimos para los fabricantes del orden de 2.500 $. Algunos distribuidores también realizaban operaciones de montaje muy simples con componentes electrónicos denominados conectores, que eran mecanismos que enganchaban dos cables. El distribuidor modificaba el cuerpo del conector "standard", colocando el número deseado de cabezas macho y hembra para servir en una aplicación específica. Esta función era una práctica generalizada a causa de los grandes ahorros de inventario que podían alcanzarse por medio de la posesión de partes de conectores en lugar de montajes de conectores terminados.

LlNEAS DE PRODUCTOS Los componentes electrónicos manejados por los distribuidores correspondían a dos amplias categorías generales, activos y pasivos. Las dos clases se comentarán por separado. Componentes Activos En términos sencillos, los componentes activos ejercen un efecto específico sobre la corriente eléctrica que pasa a través de ellos. Ciertos componentes convierten la corriente eléctrica de ondas a series digitales (O ó 1), mientras que otros componentes sirven para amplificar la señalo modificar la forma de su onda. Los componentes activos habían progresado a través de varias fases tecnológicas desde los años treinta, que se reflejan en cinco tipos generales de productos:

Tipo de componente

Año de introducción

Tubos de vacío

1930s

Transistores

1947

Circuítos integrados (CI)

1958

Circuítos integrados de gran escala (IGE)

1970

Microprocesadores (MP)

1974

Cada nueva fase tecnológica había reducido el tamaño de los componentes e incrementado el número de funciones que se podían realizar por dólar. Los primeros cuatro tipos de productos se situaban en distintas fases del ciclo de vida del producto. Esto ciclo se-caracterizaba por la rápida "standardización" y racionalización del tipo de

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componente, conforme los usuarios se acostumbraban a la nueva tecnología y a las configuraciones de "hardware" y "software", y conforme los fabricantes de componentes, fuertemente influenciados por la filosofía de la curva de aprendizaje, trataban de cuota de mercado por medio de la "estandardización" y la baja de precios con el fin de aprovechar la reducción de de los costes medios de producción a lo largo del tiempo. La gráfica 1-1 muestra la posición aproximada en el ciclo de vida del producto de cada uno de los cinco tipos de productos en 1976.

EL MICROPROCESADOR El desarrollo del microprocesador había resultado de la proliferación de circuitos integrados de gran escala (IGE), cada uno de los cuales era diseñado y producido para una aplicación específica. El contenido de diseño de los IGEs implicaba que su uso se limitara a aquellas aplicaciones con un volumen suficientemente grande para justificar los costes de diseño. Mejor que continuar diseñando un computador especializado (IGE) para cada nueva aplicación, podría producirse en serie un microprocesador programable de utilidad general, un "computer on a chip", que podría adaptarse a las necesidades del usuario. Las instrucciones operativas de cualquier aplicación particular podrían almacenarse e un circuíto de memoria, donde podrían realizarse cambios en pocos segundos, en lugar de tener que esperar al diseño y producción de un nuevo cicuito IGE. Los expertos de la industria (distribuidores, fabricantes y los ingenieros usuarios) creían unánimemente que el número de aplicaciones de los microprocesadores sólo estaba limitado por la imaginación. Intel Corporation fue la primera compañía que desarrollo un microprocesador operativo en 1974 y tuvo un monopolio virtual hasta el final de 1975. En 1976 todos los principales fabricantes de componentes habían entrado en el mercado de microprocesadores. Aun cuando el microprocesador existía sólo desde 1974, se esperaba que su crecimientofuese aún más explosivo que el de los otros componentes que le habían precedido. Se

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esperaba que las ventas de microprocesadores alcanzasen 500-1.000 millones de dolares en 1980 (ver cuadro 1-2), a partir de un mercado de aproximadamente 100 millones de dolares en 1975-1976. El microprocesador era substancialmente diferente de las generaciones anteriores, porque hacía mucho más que afectar simplemente a una corriente eléctrica. Era un computador, y como todos los computadores requería conexiones de entrada/salida, memorias y lenguajes de programación para completar el sistema. Así, había que dar tres pasos antes de que el microprocesador p~diera utilizarse en una aplicación particular. Primero, había que conectar las unidades de entrada/salida y de memoria, es decir la configuración de "hardware". El paso dos era diseñar, escribir y probar el "software" o los programas de lenguaje del computador que hacían que la configuración de "hardware" realizara las tareas específicas que deseaba el usuario. En el tercer paso, los programas comprobados se escribían sobre mecanismos conocidos como "Memorias programables sólo de lectura" ("Programmable Read Only Memories", PROMs), que controloban el funcionamiento del microprocesador. Estas instrucciones no podían alterarse sin usar un mecanismo especial para borrar la PRO M completamente. En algunos medios de la industria se creía que el segundo paso en la preparación del microprocesador para el uso (su programación), representaba una oportunidad para que los distribuidores aumentaran su papel en la industria electrónica por medio de la provisión de servicios de educación y ayuda a los clientes para realizar este paso de forma más efectiva. Como resultado, en 1975 alrededor de la mitad de los veinticinco principales distribuidores habían montado centros de microprocesador, a donde podían ir los ingenieros de los clientes para montar configuraciones de "hardware" para estudios de aplicación de los microprocesadores y escribir y probar el "software". Cada uno de estos centros requería una inversión de establecimiento de aproximadamente 30.000 $ y se esperaba que aceleraran la introducción y el desarrollo del microprocesador. Algunos ejecutivos del sector esperaban que los distribuidores obtendrían beneficios adicionales cuando los clientes compraran los propios microprocesadores, los mecanismos de entrada/salida, etc. para las aplicaciones desarrolladas en los centros de los distribuidores. No obstante, hubo críticas en el sector y hubo quienes arguyeron que no era asunto de los distribuidores educar a los clientes y que los distribuidores, más que contemplar objetivamente al microprocesador, se habían "enamorado" de él. Componentes pasivos Los componentes pasivos no emitían electrones por sí mismos pero influenciaban el comportamiento de los electrones que habían sido emitidos por los componentes activos. Los cuatro tipos principales de componentes pasivos eran:

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Tipo de componente * Resistencias

Funciones Medir flujos de electrones, convertir energía eléctrica en calorífica, y controlar la corriente.

* Condensadores

Almacenar energía eléctrica

* Inductores y transformadores

Estabilizar flujos de corriente cambiar el nivel de voltage

* Conectores

Servir de conexión entre mecanismos electrónicos y transportar señales eléctricas

eléctrica

y

Los cuatro tipos de componentes pasivos eran sencillos de producir (en relación con la fabricación de los componentes activos), llevaban en el escenario técnico muchos años y se consideraban conceptos estandard "off-the-shelf'. Estandarización de productos Entre las líneas de productos de los oferentes que competían a la vez en los componentes activos y pasivos existía una alto grado de estandarización de productos. Esta estandarización era especialmente pronunciada en las líneas de componentes pasivos, donde las especificaciones habían permanecido fijas durante muchos años. En las líneas de componentes activos existían algunas diferencias tecnológicas cerca de los límites superiores de prestaciones de mecanismos electrónicos específicos. No obstante, tales diferencias entre los distintos productos de los oferentes sólo eran importantes en un número muy pequeño de aplicaciones.

PERFIL DE LOS CUENTES El cliente base al que servían los distribuidores era excepcionalmente diverso. Un distribuidor individual trataba al menos con 40.000 clientes por año y muchos compraban sólo unas pocas veces al año. Los clientes tendían a ser pequeñas empresas de electrónica que no podían comprar directamente a los fabricantes a consecuencia del pequeño volumen de sus pedidos. Sin embargo, empresas multimilmillonarias en dolares como Raytheon, General Electric y Westinghouse usaban distribuidores para activar pedidos y para las compras de algunos conceptos de bajo volumen que los fabricantes preferían no servir por sí mismos. Los clientes se situaban a lo largo de la nación pero

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tendían a concentrarse en cierto número de importantes centros de actividad de la industria electrónica (Cuadro 1-3). La mayor parte de los clientes de los distribuidores eran fabricantes de equipo original (FEOs) que usaban componentes electrónicos en la fabricación de cualquier cosa desde alarmas antirrobo hasta sistemas sofisticados para la dirección de misiles. Un cliente muy grande podía representar del 1 al 2 por ciento de las ventas totales de un distribuidor típico, mientras que el cliente más pequeño podía haber cursado sólo un único pedido de 25 $. Había un número creciente de pequeños clientes en el sector, conforme la tecnología electrónica se extendía a más y más aplicaciones. Los clientes tendían a ser buenos conocedores del producto, y los componentes eran habitualmente conceptos estandarizados comprados para necesidades específicas. El comprador estaba primordialmente interesado en precio y entrega, y los precios máximos de venta al detalle eran conocidos por los compradores, gracias a las listas de precios publicadas por los fabricantes. La lealtad de los compradores al distribuidor era pasajera (un distribuidor la describía como una actitud del tipo: "¿Que has hecho hoy por mí?"). Los procedimientos particulares de compra seguidos por los clientes variaban - según la naturaleza de la empresa compradora. Los compradores podían agruparse aproximadamente en tres categorías:

* Grandes compañías con dirección profesional y departamentos de compras. Estas compañías empleaban un comprador profesional, al que se exigía habitualmente que solicitara ofertas de los distribuidores. Este comprador era a menudo el único responsable de las compras de componentes y tendía a estar bien informado sobre ellos. El número de ofertas solicitadas variaba en función del valor en dólares del pedido. Por ejemplo, un pedido de 500 $ podía 8 necesitar dos ofertas documentadas, uno de 1.000 $, tres ofertas documentadas, y así sucesivamente hasta el gasto autorizado al comprador. Como consecuencia de este proceso, los grandes compradores tendían a ser muy sensibles al precio. Recientemente algunos grandes clientes se habían inclinado hacia contratos anuales de compra con grupos de grandes distribuidores. Los contratos anuales de compra no garantizaban un nivel mínimo de compras a uno cualquiera de los distribuidores, sino que garantizaban que todos los pedidos serían cursados a uno de los distribuidores de la lista de compras aprobada. Los contratos también estipulaban por lo general un nivel creciente de descuentos según los incrementos de compras. Las grandes empresas seleccionaban distribuidores basándose en la presencia de puntos locales de almacenamiento, oficinas locales de ventas, oferentes importantes de franquicias (tales como Texas Instruments, Fairchild o Motorola), asesoramiento de producto, fortaleza financiera y un plan razonablemente pensado para el servicio de las necesidades de la empresa compradora. * Empresas de tamaño medio sin departamentos de compras independientes. En este tipo de compañías los pedidos se cursaban habitualmente por un escribiente o empleado administrativo que no era especialista en la compra de componentes. El empleado seguía los criterios de selección especificados por el ingeniero jefe, el director de producción, o el director administrativo. En estas condiciones el proceso era bastante

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mecánico puesto que el comprador no podía desviarse de las instrucciones que le h~bían dado. Las cotizaciones se revisaban por el individuo que iniciaba la petición de la oferta antes de que el pedido fuese cursado. * Pequeñas compañías. En estos casos el propio presidente o el ingeniero jefe solicitaban las ofertas y cursaban el pedido. Estas empresas con frecuencia eran las que más se movían por las tiendas en busca del mejor precio.

VENTAS Y MARKETING Los distribuidores usaban una combinación de vendedores de campo, especialistas de producto, publicidad cooperativa limitada, y catálogos de productos para promocionar sus servicios, La función de la fuerza de ventas de campo era visitar clientes actuales y potencialespara impulsar los servicios y líneas de productos ofrecidos por su empresa. Las gentes de ventas no se entrenaban técnicamente y no poseían conocimientos técnicos formales. Habitualmente poseían una experiencia previa en ventas que implicaba amplios contactos con clientes. Los especialistas de producto se responsabilizaban de las funciones de marketing, tales como precios y planes de promoción. Los especialistas de producto eran por lo común antiguos agentes de compras. También recibían poco o ningún entrenamiento formal y no poseían conocimientos técnicos. La publicidad cooperativa y los catálogos de productos eran los medios principales que se empleaban por los distribuidores de componentes electrónicos. La publicidad se había convertido recientemente en un importante instrumento de promoción para los distribuidores más grandes. Ningún distribuidor utilizaba asesoramiento de ingeniería para contestar las preguntas técnicas planteadas por sus clientes. Los distribuidores difundían el material técnico que les ofrecían los fabricantes de componentes y reenviaban a los clientes al personal técnico del fabricante.

OPERACIONES DE LOS DISTRIBUIDORES Las-Operaciones cotidianas del distribuidor consistían fundamentalmente en la gestión de los pedidos y el envío de los componentes. Los ejecutivos del sector usaban términos como "fábrica de procesado de pedidos/papel" para describir la oficina de operaciones de la casa distribuidora. El flujo de procesado de pedidos se podría generalizar como sigue: * La solicitud de oferta para cierto tipo, cantidad y composición de los componentes se recibía por teléfono por un miembro del personal de ventas de la empresa. La persona de ventas miraba el precio corriente de los componentes y daba una oferta al cliente. * Si la oferta no era aceptada a causa del precio, la persona de ventas podia remitir el cliente a un director para una nueva oferta.

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* Si la oferta se aceptaba, entonces se preparaba una orden para retirar los componentes del inventario y se enviaba a control de inventarios. * El personal de almacén seleccionaba las partidas solicitadas de entre los miles de cajas etiquetadas del almacén, colocaba los componentes en una bolsa de plástico, y daba curso a la orden de empaquetado y envío. Si una partida determinada no se encontraba en existencia (porque los inventarios físicos diferían frecuentemente de los registrados), entonces se notificaba al representante de ventas de modo que se informara al cliente y se le preguntara si podría satisfacerse con otro producto. * El departamento de empaquetado y envío remitía los pedidos.

El proceso real variaba en gran medida según el tamaño de la empresa; en las empresas sumamente pequeñas el presidente algunas veces hacía personalmente todas las funciones del procesado de pedidos. El gran número de pequeños pedidos recibidos por el distribuidor hacía complejo -el procesado de pedidos. El volumen del pedido medio era aproximadamente 150-250 $ y el envío promedio era aproximadamente la mitad. Así un distribuidor de 50 millones de dólares procesaría aproximadamente 200.000 pedidos y 400.000 envíos al año. El procesado de pedidos se complicaba aún más por el frecuente cambio de precios de las partidas mantenidas en inventario. Esto era más frecuente en los componentes activos a causa de las políticas de precios de las empresas que seguían la curva de aprendizaje con la esperanza de ganar una cuota de mercado adicional, pero que afectaba a toda la línea de producto. La mayor parte de los distribuidores operaba desde un almacén central además de una serie de "puntos de almacenamiento", tal como se les denominaba en la jerga del sector. Un punto de almacenamiento era un almacén ubicado lejos del central que contenía componentes de alta rotación destinados a áreas de mercado particulares. Los puntos de venta eran oficinas de ventas de campo sin un almacén a su servicio. El número de puntos de almacenamiento había decaído en los años anteriores a 1976, en 1975 cuando la caída de ventas urgió a los distribuidores a cerrar los puntos de venta marginales, el crecimiento de la entrada de pedidos computerizada y los sistemas de gestión de inventarios permitieron una mejor coordinación entre el almacén central y los mercados regionales. Algunos distribuidores creyeron que un sistema totalmente computerizado permitiría teóricamente un único servicio de almacén que se usaría en conexión con envíos por transporte aéreo, aun cuando otros percibían que la presencia de un punto de almacenamiento era un importante instrumento de marketing. El grueso de las funciones de procesado de pedidos de los distribuidores se gestionaba por personal a nivel de escribientes y oficinistas con una mínima supervisión directa. La mayor parte de los distribuidores tenían equipos directivos muy pequeños, a menudo se componían solamente de los propietarios de la empresa. Los observadores del sector creían que existían pocas economías de escala en el funcionamiento de la gestión de pedidos. Para los distribuidores de mayor tamaño dentro de una línea de productos se pensaba que existían algunas economías de escala. Las economías resultaban de mayores rotaciones de inventarios, mejoras en la capacidad de

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asesoramiento sobre la línea de productos, y un aumento en el reconocimiento por parte de los clientes de que el distribuidor era una fuente principal de información sobre la línea de productos y el poseedor del mayor inventario de la misma.

LOS FABRICANTES DE COMPONENTES ACTIVOS La industria de fabricación de componentes activos (semiconductores) estaba altamente concentrada, como se muestra en el cuadro 1-4. Aproximadamente el 60 por ciento del mercado se cubría por Texas Instruments, Motorola, Fairchild Camera, and National Semiconductor. Texas Instruments y Motorola tenían unas ventas totales que superaban los mil millones de dolares, mientras que Fairchild Camera y National Semiconductor eran algo más pequeñas. Todas las principales empresas crecían rápidamente. Los estudios sobre la industria indicaban que los distribuidores manejaban un 15-30 por ciento de las ventas de un fabricante de semiconductores. Se habían dado franquicias a los distribuidores para vender los productos de un fabricante bien a escala nacional o regional. No obstante, las franquicias no daban a los distribuidores derechos en exclusiva sobre un área, ni les proporcionaban ninguna protección real contra la competencia. No era infrecuente que un fabricante concediera franquicias en competencia cuando distribuidores individuales comenzaban a representar más de 10-15 por ciento de sus ventas a través de distribuidores en un área determinada. Recientemente, los principales distribuidores, tales como Cramer Electronics y Hamilton/Avnet, habían comenzado a emplear agresivamente la publicidad cooperativa con sus principales proveedores. Esto era un desarrollo relativamente nuevo en las relaciones distribuidor-fabricante en el campo de los componentes activos y sus efectos a largo plazo eran todavía inciertos.

La industria de semiconductores estaba fuertemente influida por la presencia de (y la creencia en) fuertes efectos de curva de aprendizaje, lo que significaba que los costes tendían a reducirse cuando los volúmenes acumulados de producción se incrementaban. Se estimaba que los costes caían un 27 por ciento cada vez que se doblaba el volumen acumulado de producción. La fabricación de semicondutores era un proceso en el que el trabajo podía ser y era rápidamente reemplazado por capital. Los incrementos de capacidad de la industria tendían a producirse en grandes golpes discretos, mas bien que a distribuirse uniformemente en el tiempo. Texas Instruments, el "Ieader" de la industria, era bien conocido por su agresiva estrategia de introducir nueva capacidad de producción anticipándose a la demanda futura del mercado para asegurarse de que su volumen de producción total acumulada era el más alto. En la medida en que operaba la curva de aprendizaje, esto hacía que su coste por unidad de producto fuera el más bajo de todos los fabricantes. No era infrecuente que las cuotas de mercado en la industria cambiarán con relativa frecuencia cuando algunos fabricantes abrían nuevas y más grandes instalaciones productivas. La norma de la industria era una vigorosa competencia de precios. Además, la industria de fabricación de componentes activos tenía una historia de rápido cambio tecnológico. Había una activa competencia tecnológica entre las empresas de la

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industria, y no eran raras las empresas en desarrollo fundadas cuando científicos e ingenieros dejaban las compañías más grandes y más asentadas. El ejemplo más reciente de esto fue Intel Corporation. Constituida en 1968 por uno de los fundadores de Fairchild Camera, Intel inventó el microprocesador y había visto incrementarse sus ventas desde 556.000 $ en 1968 hasta 130 millones de dólares en 1974.

LOS FABRICANTES DE COMPONENTES PASIVOS Los oferentes de componentes pasivos eran muy distintos a los de componentes activos. Generalmente eran más pequeños, más conservadores y más antiguos. Uno de los principales fabricantes de condensadores era Sprague Electric Company. Fundada en 1926, Sprague tuvo unas ventas de 162 millones de dólares en 1975, de las cuales el 90 por ciento correspondían a condensadores. El principal fabricante era Burndy Corporation. Burndy fabricaba más de 80.000 conectores eléctricos de diferentes tipos y tamaños, variando desde conectores de fundición de varios cientos de libras de peso hasta conectores microminiatura con unos pocos gramos de peso. Burndy tuvo unas ventas de 120 millones de dolares en 1975, de las cuales el 90 por ciento eran de conectores. El principal fabricante de resistencias, Allen-Bradley Corporation, no emitía acciones públicamente. Fuentes de la industria estimaban que las ventas de resistencias de AllenBradly en 1975 habían sido de 150-200 millones de dólares.

RELACIONES ENTRE LOS DISTRIBUIDORES Y LOS FABRICANTES Las relaciones entre distribuidores y suministradores variaban según se tratase de fabricantes de componentes activos o pasivos.

Fabricantes de componentes activos Muchos distribuidores creían que los fabricantes de componentes activos nunca habían entendido ni apreciado realmente el papel de los distribuidores en su esfuerzo de ventas. Los distribuidores veían a estas empresas como dirigidas por individuos cuya preparación y orientación era primordialmente científica y no de gestión empresarial:- Los distribuidores se quejaban de que eran tratados como un mal necesario más que como un mecanismo eficiente y no costoso para servir un mercado nacional sin tener que construir o mantener una organización de ventas. Según los principales distribuidores, los fabricantes de componentes activos creían que el producto había sido creado por sus propios esfuerzos y que nadie sino ellos debería recibir los beneficios que resultaran del mismo. Los distribuidores citaban este razonamiento para explicar la competencia agresiva y a veces hostil entre fabricantes y distribuidores. Este conflicto se manifestaba bajo formas diferentes: * Conforme los nuevos componentes ganaban aceptación y entraban en la fase de crecimiento de su ciclo de vida del producto, el valor en dólares de sus pedidos se incrementaba. En cierto punto los fabricantes comenzaban a competir directamente contra

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sus propios distribuidores por los pedidos más grandes, con el resultado de que los distribuidores perdían continuamente los grandes pedidos en favor de los fabricantes. * Existía una falta de lealtad en el canal entre fabricantes y distribuidores. Los fabricantes transferían sus franquicias a otros distribuidores cuando los existentes no alcanzaban los objetivos y creaban franquicias competidoras cuando un distribuidor se hacía demasiado grande en una cierta región de mercado. Los distribuidores almacenaban y promovían lineas de productos en competencia. La reacción de los fabricantes a la caída de ventas de la industria en 1975 fue abrir agresivamente nuevas franquicias dondequiera que pudiesen encontrar agentes interesados en contratarlas. Los fabricantes justificaban estas acciones para conservar altos volúmenes de producción y mantener los costes bajos, mientras que la actitud de los distribuidores era considerar que había cundido el pánico entre los fabricantes. * Los fabricantes publicaban directorios con precios recomendados de venta al detalle, que se enviaban a todos los usuarios finales de componentes. La lista de precios recomendados establecía un techo a los precios en el mercado. No obstante, los fabricantes no garantizaban niveles mínimos de precios, salvo para los nuevos productos, y en estos sólo para los primeros seis meses. Además, los distribuidores expresaban el sentimiento de que los "puntos de ruptura de precios", indicados por los fabricantes, para conceder descuentos a los clientes eran irracionales y eran simples reminiscencias de la primera fórmula de precios empleada con los transistores. Los distribuidores trataban de negociar con los fabricantes los precios de sus compras sobre la base de su volumen anual. Los distribuidores realmente más importantes para un fabricante podían asegurarse un descuento de un 1 por ciento adicional sobre el precio de otros distribuidores. * Los distribuidores creían que era tarea de los fabricantes educar el mercado cuando se introducía un nuevo producto o se encontraban nuevas aplicaciones para uno antiguo. En muchos casos, muy especialmente en el microprocesador, los distribuidores se quejaban de que los fabricantes no hubieran realizado esta tarea adecuadamente. El consiguiente vacío de educación se había dejado a los distribuidores para que lo llenasen.

-Fabricantes de componentes pasivos Las relaciones de distribuidores con los fabricantes de componentes pasivos eran completamente distintas de las que mantenían con los de componentes activos. Las fuentes del sector describían a los fabricantes de componentes pasivos como hombres de organización más maduros, que habían atravesado varios ciclos de negocios y estaban mejor preparados en materias de gestión para sobrellevar los malos tiempos. Mientras que aproximadamente un 15-30 por ciento de las ventas del fabricante típico de componentes activos pasaba por distribuidores, no menos del 75 por ciento de la producción del fabricante típico de componentes pasivos se vendía por medio de distribuidores, y algunos fabricantes muy pequeños vendían toda su producción a través de distribuidores. En general, las relaciones entre los fabricantes de componentes pasivos y los distribuidores se describían como útiles y cordiales.

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COMPETENCIA El sector de distribución de componentes electrónicos se componía de unas pocas grandes empresas nacionales a las que se añadían cientos de pequeñas empresas que atendían estrechos mercados regionales en base a contactos personales de negocios. Las empresas más pequeñas tendían a tener bajos gastos generales fijos y ofrecían un alto nivel de servicios de personal a sus clientes a base de apoyo técnico y conocimiento del producto. Descansaban sobre una estrategia de precios reducidos para captar volúmenes de ventas. No obstante, estos pequeños distribuidores regionales habían cedido terreno a las veinticinco compañías principales durante los últimos diez años. El cuadro 1-5 proporciona el total de ventas de componentes electrónicos realizadas por los distribuidores y la participación que alcanzaban las veinticinco principales empresas desde 1971 a 1975 y 1976. En 1974 las veinticinco empresas más grandes alcanzaron el 71 por ciento de las ventas de la industria, a partir de un 35 por ciento diez años antes. La cuota de mercado de las veinticinco mayores empresas se elevó al 86,5 por ciento en 1975 a pesar de la caída del 21 por ciento de las ventas totales de la industria, cuando los pequeños distribuidores de "garage" salieron del negocio. El cuadro 1-6 presenta datos sobre las veinticinco principales empresas del sector en 1975. La variación dentro del grupo era de lo más dramático. Las dos empresas más grandes representaban el 29,7 por ciento de las ventas de la industria, mientras que las cinco más importantes alcanzaban casi el 46 por ciento. Las características y los resultados financieros de la industria se proporcionan en los cuadros 1-7 y 1-8. El sector, a pesar del incremento de su concentración, no tenía un auténtico leader de mercado. Los ejecutivos creían que muchos de los problemas del sector, especialmente los que implicaban una rentabilidad reducida a causa de las bajas de precios, eran enteramente autoinfligidos dentro del mismo. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Se había adoptado una variedad de estrategias competitivas entre las veinticinco empresas principales. Cuatro empresas representativas se describen brevemente a continuación, y los resultados financieros de las tres que emitían acciones públicamente se resumen en el cuadro 1-9. * Jaco Electronics. Jaco llevaba una línea limitada de productos que consistía casi enteramente de componentes pasivos. Distribuía desde dos puntos de almacenamiento, apoyados por una organización de ventas de 88 individuos y un sistema informatizado de entrada de pedidos y gestión de inventarios. Jaco habitualmente compraba toda o casi toda la producción de pequeños fabricantes. Jaco trataba de minimizar los costes fijos, y su pequeño número de puntos de almacenamiento reflejaba su deseo de maximizar los niveles de control de inventarios. Los componentes se embarcaban por transporte aéreo para asegurar la entrega en veinticuatro horas. El equipo directivo de Jaco se componía de Joel y Allan Girsky,

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además de dos directivos de ventas de campo. Los hermanos Girsky poseían un alto nivel en el sector y habían adquirido notoriedad por el manual de componentes pasivos que habían desarrollado para los militares. * DiplomatElectronics. La línea de productos de Diplomat consistía en un 97 por ciento de semiconductores. Distribuía a nivel nacional desde 14 puntos de almacenamiento pero concentraba el grueso de su esfuerzo de ventas en la región metropolitana de New York. El esfuerzo de ventas de Diplomat se dirigía primordialmente hacia otros distribuidores más pequeños y fabricantes de equipo original y se basaba en un amplio conocimiento de las líneas de producto de semiconductores. Diplomat no tenía sistemas computerizados. * Cramer electronics. Cramer Electronics era el segundo mayor distribuidor de componentes de los EEUU. Cramer almacenaba un inventario de aproximadamente 265.000 partidas que cubría el espectro completo de componentes, activos, pasivos y electromecánicos, además de otras partidas como pistolas de soldar y cajas de fusibles. Cramer poseía 29 puntos de almacenamiento a través de los EEUU y tenía operaciones secundarias en el reino Unido, Italia, Australia y Canada. Tenía la mayor organización de ventas de la industria y había introducido recientemente sistemas informáticos de entrada de pedidos y de gestión de inventarios. Cramer también comercializaba el Cramer Kit (un kit de microcomputadora preparado para su montaje por el cliente). * Hami/ton/Avnet Corporation. Hamilton, el principal distribuidor del sector, era una filial de Avnet Corporation que poseía la entera propiedad de la misma. Hamilton almacenaba menos partidas en su inventario que Cramer Electronics, pero más que Jaco o Diplomat Electronics. La mayor porción de sus ventas se situaba en componentes activos y conectores, que habían sido líneas de crecimiento especialmente rápido en los años 70. No obstante, Hamilton también almacenaba una variedad de componentes pasivos y mecanismos electromecánicos. Hamilton era conocido por tener uno de los más agresivos programas de ventas del sector con el mayor número de puntos de almacenamiento (32) y una fuerza de ventas de campo de 225 personas. Hamilton también era conocido en el sector por usar las rebajas de precios como arma competitiva para ganar ventas. Usaba sistemas manuales para la gestión de pedidos y el control de inventario. No se disponía de datos no consolidados para Hamilton, pero los 206 millones de dolares de ventas de Hamilton (en 1975) proporcionaron el 40 por ciento de las ventas totales de Avnet. Hamilton fue adquirida por Avnet en 1972 y había ascendido desde una posición más o menos comparable a la de Cramer Electronics hasta la posición de cabeza del sector en términos de ventas. Los medios del sector creían que Hamilton era rentable y que la obtención de capital se había hecho más fácil por sus relaciones con Avnet.

EXPERIENCIA DE LA RECESIÓN RECIENTE En 1975 la industria de componentes electrónicos experimentó su peor recesión general. Cogió a los distribuidores con inventarios muy superiores a sus necesidades inmediatas de ventas y los perjudicó con la rápida escalada de los costes fijos a causa de la inflación. Por consiguiente, para la mayor parte de los distribuidores el impacto sobre los beneficios y el flujo de caja fue aún mayor que el de la caída de ventas. La actuación de los

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fabricantes no ayudó a los distribuidores. Ante la sobresaturación de los canales de distribución, empresas como Texas Instruments- buscaron agresivamente la apertura de nuevas franquicias. Los fabricantes de componentes pasivos reaccionaron de forma completamente diferente, - trabajaron con sus distribuidores para reducir los inventarios en los canales de distribución a un nivel suficiente para satisfacer la reducida demanda. A mediados de 1976 los distribuidores creían que la recesión había seguido su curso. Los niveles de inventarios en el sector se habían reducido al mínimo, y era probable un incremento de ventas del 15 por ciento o más en 1976. El efecto sobre el mercado de las franquicias "hijas de la recesión" era la preocupación inmediata de los distribuidores ya implantados. Algunos distribuidores creían que estos nuevos entrantes iniciarían rebajas de precios para ganar volumen de ventas cuando la recuperación económica se pusiera en marcha, con el posible efecto para el sector de distribución de mantener los beneficios a niveles de recesión.

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