Metodología para la elaboración del mapa estratégico de tecnologías de información y comunicaciones para instituciones de educación superior en Colombia usando el Balanced Scorecard para TI

Andrés Esteban Cardona Usuga

Universidad Nacional de Colombia Facultad de Minas, Escuela de Sistemas Medellín, Colombia 2011

Metodología para la elaboración del mapa estratégico de tecnologías de información y comunicaciones para instituciones de educación superior en Colombia usando el Balanced Scorecard para TI Andrés Esteban Cardona Usuga

Tesis o trabajo de investigación presentada(o) como requisito parcial para optar al título de: Magister en Ingeniería - Sistemas

Director (a): Ph.D. John Willian Branch Bedoya

Universidad Nacional de Colombia Facultad de Minas, Escuela de Sistemas Medellín, Colombia 2011

Resumen y Abstract

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Resumen Las Instituciones de Educación Superior - IES en Colombia, enfrentan actualmente dificultades relacionadas con las TIC. Esto obedece a que su visión de la organización se centra en los aspectos misionales de las mismas, desconociendo algunos aspectos importantes y comunes a cualquier organización, a los que las instituciones de educación superior no son ajenas. Esto ha llevado a tener un enfoque parcial del aporte que las TIC les puede brindar, toda vez que son consideradas como herramientas para el apoyo a la educación virtual, la educación a distancia y la investigación, sin tener en cuenta que otros procesos, como lo son los procesos de apoyo también requieren estar soportados en implementaciones efectivas de TIC. La incorporación de las TIC en las IES, como en cualquier organización, debe realizarse de manera articulada y acorde a las necesidades de la institución, es allí donde aparece el Plan Estratégico de TIC y su consecuente mapa estratégico, para brindar la posibilidad de alinear los esfuerzos e inversiones en TIC, con la estrategia u objetivos estratégicos de la institución, permitiendo el logro de la operación efectiva de todas sus dependencias y preparando a la institución para enfrentar los retos futuros. Palabras clave: (Tecnologías de información y comunicaciones, Planeación Estratégica de TI, Balanced Scorecard para TI, Mapa Estratégico de TI).

Abstract Colombian Higher Education Institutions are facing challenges related with the Information and Communications Technologies (ITC). This is due to the fact that the organizations vision is based on the core processes of their business, ignoring important

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Título de la tesis o trabajo de investigación

aspects that are common to any organization and that shouldn’t be out of higher education concerns. This has led to a partial approach to the business value the ITC can provide. ICT are only considered as tools for virtual learning, distance education and for research efforts. Other processes such as support ones require effective ITC implementations that are usually not taken into account for these institutions. ITC incorporation in the Higher Education Institutions, like any organization, should be done in an articulated manner regarding the institution’s needs.

This is where the

Strategic Plan for ICT and its following strategic map appears to provide the alignment of the ICT efforts and investments with the strategy and strategic objectives of the institution. The strategic alignment supports the achievement of an effective operation in all dependencies and prepares the institution to face future challenges. Keywords: (Information and Communication Technologies, IT Strategic Planning, IT Balanced scorecard, IT Strategic Map).

Contenido

VII

Contenido Pág. 1.

Contexto general del trabajo ................................................................................. 15

2.

Marco Teórico 2 ...................................................................................................... 21

3.

Revisión de la literatura ......................................................................................... 71

4. Metodología para la elaboración del mapa estratégico de tecnologías de información y comunicaciones para instituciones de educación superior en Colombia usando el Balanced Scorecard para TI ....................................................... 77 5.

Validación de la metodología propuesta .............................................................. 87

6.

Conclusiones y recomendaciones ...................................................................... 127

7.

Bibliografía ........................................................................................................... 129

Contenido

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Lista de figuras Pág. Figura 1: Modelo Operativo [Ross, 2004] ........................................................................ 26 Figura 2: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004] ................. 27 Figura 3: Adaptado de [Gartner, 2011] ............................................................................ 33 Figura 4: Dominios de COBIT ......................................................................................... 34 Figura 5: Modelo de madurez del Gobierno de TI [Harmon, 2004] .................................. 36 Figura 6: Evolución del BSC para TI, adaptado de [Cram, 2007] .................................... 64 Figura 7: Adaptado de BSC para TI estándar [Van Grembergen, 2000] .......................... 65 Figura 8: Adaptado de Relaciones Causa – Efecto [Van Grembergen, 2000] ................. 67 Figura 9: Insumo para el análisis desde la arquitectura empresarial [ITAG, 2004] .......... 73 Figura 10: Propuesta desde la Arquitectura Empresarial [ITAG, 2004] ........................... 74 Figura 11: Fases para el desarrollo del mapa estratégico de TIC [Branch et. Al, 2011]... 77 Figura 12: Modelo operativo actual - Tomado de [Ross et. Al, 2006] ............................ 80 Figura 13: Madurez de la Arquitectura Actual – Adaptado [Ross, 2004] .......................... 81 Figura 14: Cuadrantes de Gartner................................................................................... 82 Figura 15: Dominios de COBIT ....................................................................................... 83 Figura 16: Modelo operativo actual - Tomado de [Ross et. Al, 2006] ............................ 96 Figura 17: Madurez de la Arquitectura Actual – Adaptado [Ross, 2004] .......................... 97 Figura 18: Hallazgos análisis de competencias del RRHH de TI Estado Actual .............. 99 Figura 19: Convenciones competencias del RRHH de TI................................................ 99 Figura 20: Diagnóstico competencias del RRHH de TI Estado Actual ........................... 100 Figura 21: Hallazgos capacidades de Infraestructura - Estado Actual ........................... 101 Figura 22: Convenciones capacidades de infraestructura ............................................. 101 Figura 23: Diagnóstico capacidades de infraestructura ................................................. 102 Figura 24: Dominios del Gobierno de TI – [ITGI,2009] .................................................. 103 Figura 25: Recursos Gobernados por TI – [Branch, 2009] ............................................ 103 Figura 26: Escenario de TI actual ................................................................................. 104 Figura 27: Estado actual de los procesos del dominio: Planear y Organizar [Branch, et. Al, 2009]............................................................................................................................. 104 Figura 28: Estado actual de los procesos del dominio: Adquirir e implementar [Branch, et. Al, 2009]........................................................................................................................ 105 Figura 29: Estado actual de los procesos del dominio: Entregar y Dar Soporte [Branch, et. Al, 2009]........................................................................................................................ 105 Figura 30: Estado actual de los procesos del dominio: Monitorear y Evaluar [Branch, et. Al, 2009]........................................................................................................................ 106 Figura 31: Modelo operativo deseado ........................................................................... 107

Contenido

IX

Figura 32: Madurez de arquitectura Futuro – Adaptado [Ross et. Al, 2006] ...................108 Figura 33: Escenarios Futuros - 1..................................................................................110 Figura 34: Escenarios Futuros - 2..................................................................................111 Figura 35: Escenarios Futuros - 3..................................................................................112 Figura 36: Análisis de Tendencias .................................................................................113 Figura 37: Perspectivas estratégicas .............................................................................122 Figura 38: Factores clave de resultado ..........................................................................122 Figura 39: Mapa estratégico ..........................................................................................123 Figura 40: Ejemplo relaciones causa efecto entre FCR de la misma perspectiva ..........124 Figura 41: Ejemplo 2 relaciones causa efecto entre FCR de diferentes perspectivas ....125

Contenido

X

Lista de tablas Pág. Tabla 1: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004] .................. 28 Tabla 2: The Networked Readiness Index: Colombia ...................................................... 68 Tabla 3: Análisis de restricciones .................................................................................... 90 Tabla 4: Análisis de oportunidades ................................................................................. 91 Tabla 5: Análisis desde la Prospectiva Institucional ...................................................... 119 Tabla 6: Brechas identificadas ...................................................................................... 120

Contenido

XI

Abreviaturas Abreviatura BSC TI TIC

Término Balanced Scorecard Tecnologías de Información Tecnologías de informacion y Comunicaciones

Introducción Las tecnologías de información y comunicaciones - TIC, son actualmente una parte esencial para la operación diaria y las capacidades estratégicas de cualquier organización. Estas deben ser vistas como el conjunto de recursos que le permitirán hacer mejor las cosas a la institución, logrando una mayor ventaja competitiva [Hedman et. Al, 2002]. La interacción entre la unidad de TIC y las demás dependencias de la organización es la clave para el logro del éxito organizacional, toda vez que las TIC han causado y continuaran ocasionando cambios en el conducto de las actividades de la organización, es por esto que es importante resaltar la necesidad de que las TIC sean efectivas y estén organizadas de manera eficiente para que el negocio pueda sacar el mayor provecho de las inversiones en TIC [Jaska et. Al, 2006]. En el pasado, las organizaciones no consideraban las TIC como un activo estratégico, simplemente eran vistas como herramientas para lograr una mayor eficiencia en las operaciones y como soporte a las funciones de la organización, separadas y desarticuladas del negocio mientras eran manejadas y controladas de forma centralizada por el área de TIC. Sin embargo, con los grandes saltos que ha dado la tecnología, brindando mayores capacidades de conectividad, integración y rendimiento acompañado de una cultura corporativa más consciente y receptiva, las TIC se han convertido en actor estratégico, para dar ventaja competitiva a la organización y más aún, ha logrado que las organizaciones se dispongan de tal manera que puedan afrontar los cambios y retos de una mejor forma. Se han convertido en el instrumento fundamental para soportar, mantener y hacer crecer el negocio, al punto de haber creado una dependencia critica en las TIC [Gordon et. Al, 2002]. Las instituciones de educación superior no han sido inmunes a este cambio dirigido por las tecnologías. Las TIC han afectado significativamente áreas administrativas tales como admisiones, registro y orientación académica, en las cuales el auto servicio se ha

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METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI

convertido en una necesidad y donde los estudiantes disponen hoy por hoy de un acceso muy superior a la información respecto de hace algunos años. Las TIC han transformado el núcleo de la enseñanza, con un amplio rango de aplicaciones que van desde tecnología para salones de clase interactivos, hasta la gestión de cursos para el aprendizaje a distancia, cambios drásticamente la forma de enseñar a los estudiantes. Quizás una de las áreas que ha sido afectada más radicalmente es la investigación. En ciencias ambientales, espaciales, oceánicas y atmosféricas, actualmente el gran volumen y colección de datos para algunas de estas ciencias, es más la regla que la excepción. Estos campos han sido definidos incrementalmente por el desarrollo de modelos y simulaciones predictivas basadas en computación. Otras disciplinas más tradicionales como historia e historia del arte están siendo re-pensadas con la aparición de recursos tecnológicos, las ciencias naturales han sido transformadas con el surgimiento de ayudas informáticas para la biología y la química, particularmente en el contexto de la investigación del genoma humano. En este entorno, se quedan cortos los modelos de planeación estratégica tradicional, que se enfocan en predecir el futuro para algunos años y luego desarrollar un plan que ubique a la institución en uno o más de los posibles futuros. El cambio no dará espera al inicio del siguiente ciclo de planeación y la estrategia de “rápida respuesta al cambio” fracasará, lo que conllevará a la pérdida de oportunidades o peor aún a la irrelevancia. Se requiere un nuevo modelo de planeación estratégica [Voloudakis, 2005]. A pesar de todo lo anterior, la inquietud a la que este trabajo pretende dar respuesta, tiene que ver con el hecho de que las TIC en las instituciones de educación superior en Colombia, aún no alcanzan el nivel deseado de implementación, presentando un notable retraso con respecto a instituciones de la misma índole en el exterior en términos de la inclusión de las TIC en todos los niveles de la organización y más allá de esto sugerir una forma metódica y organizada para comenzar a trabajar en dicha inclusión que conduzca estas instituciones por un camino de eficiencia y eficacia que logra ofrecer servicios de TIC acordes con las necesidades y demanda actual, pero que a la par traza un camino de preparación para afrontar los retos futuros. Motivación.

Capítulo 1

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1. Contexto general del trabajo En este capítulo se contextualiza al lector respecto de las razones por las cuales se da este trabajo, se presenta una breve definición del problema los objetivos del trabajo y l estructura de este documento.

1.1 Motivación En esta sección se presentan algunas de las razones por las cuales se abordó el problema de la planeación estratégica de TIC y su mapa estratégico, al interior de las instituciones de educación superior en Colombia y se replantea la posición frente a las TIC por parte de estas organizaciones. En primera instancia, es necesario aclarar que este trabajo se elabora en el marco del Proyecto Plan Estratégico de Tecnologías de Información y Comunicaciones – PETI, que se desarrolló desde la Escuela de Sistemas de La Facultad de Minas para la Universidad Nacional de Colombia y es este ejercicio el que desata la investigación, respecto de las metodologías utilizadas para la planeación estratégica, específicamente para las áreas u organizaciones de TI en las instituciones de educación superior. Durante la investigación realizada, se pudo recopilar una gran cantidad documentación alusiva a los resultados de Planes Estratégicos de TIC para entidades de diversos sectores económicos, de índole privada y pública tanto del exterior como del ámbito local, algunos de ellos orientados al sector educativo, tal como se relaciona más adelante en este documento. Pero dichos documentos dan cuenta sólo de los resultados de la planeación estratégica, que de manera consistente se traducen en objetivos, proyectos y mediciones para el seguimiento del logro de dichos objetivos, mas no dan cuenta del

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proceso o de la metodología que se siguió y que permite explicar cómo se llegó a tales resultados, es decir, cómo se definieron los objetivos, proyectos y mediciones definidas. Luego entonces dos factores motivan la realización de este trabajo, el primero de ellos surge del proyecto mismo que enmarca este trabajo, como lo es desarrollo de un Plan Estratégico de Tecnologías de Información y Comunicaciones – PETI, con el cual se pretende establecer un norte en materia de TIC que responda a las necesidades actuales de la institución, que la prepare para responder a los proyectos futuros y que le brinde soluciones de fondo a las problemáticas actuales que vive la institución en este aspecto. El segundo, es el encuentro o en su defecto el planteamiento de una metodología de planeación estratégica de TIC, que no se visualiza explícitamente en la literatura revisada, pero que sugiera un derrotero a seguir para llegar a los objetivos y proyectos propios de un ejercicio de esta índole, pero que adicionalmente pueda ser aplicado a otras instituciones de las mismas características, instituciones de educación superior de carácter público en Colombia, para ayudar en la alineación de la estrategia institucional con la estrategia del área u organización de TI.

1.2 Definición del problema Durante la última década, las TIC se han convertido en un factor sobresaliente en la forma de hacer negocios en casi todas las organizaciones, de hecho el rol de estas ha cambiado radicalmente, pasando de ser un simple instrumento para la automatización de procesos de apoyo, hasta llegar a ser un habilitador estratégico para nuevas ofertas y formas de negocio. Que de una parte han resultado en muchos beneficios que van desde la productividad de los empleados hasta la creación de nuevos productos y servicios innovados, pero por otra parte también ha traído nuevos retos para los líderes de las organizaciones de TI. El aumento progresivo en la velocidad con la que cambian las TIC, hace aún más difícil predecir de forma precisa las necesidades futuras. Las capacidades de conectividad dirigidas por las TIC, también han cambiado la naturaleza de los negocios, dando lugar a ciclos de vida más cortos para los productos y menores costos para los clientes [Voloudakis, 2005]. A partir de lo anterior y retomando el hecho que se expresa en la introducción del presente documento, referente a que las instituciones educativas no han sido ajenas a

Capítulo 1

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este fenómeno y que cada vez se encuentras más aplicaciones de las TIC para el apoyo a los procesos misionales y administrativos de las instituciones educativas, el problema que se aborda desde este trabajo, tiene que ver con el hecho de que las instituciones de educación superior en Colombia, en sus procesos y ejercicios de planeación o direccionamiento estratégico, no consideran de manera enfática la planeación o direccionamiento estratégico de las TIC, como instrumento habilitador de la estrategia institucional, sino que por el contrario, se hace una referencia bastante discreta respecto del apoyo en las TIC, solamente desde el punto de vista de los procesos sistematizados; tal como se refleja en el informe “Diagnóstico sobre la Dirección Estratégica en Colombia” realizado por TELESCOPI Colombia, en colaboración con varias instituciones de educación superior del país y donde se evidencia la carencia de una planeación estratégica de TIC dentro de los direccionamientos estratégicos de este tipo de instituciones [TELESCOPI, 2011]. Por otra parte, es de resaltar el hecho de que las TIC en las instituciones de educación superior en Colombia, se han incorporado de manera importante en los procesos de aprendizaje, a través de la utilización de plataformas para la educación virtual, luego en el contexto de este trabajo, se analiza como las TIC han llegado a otros procesos además de los de aprendizaje, en relación con las demás actividades que son realizadas por las IES, como lo son la investigación, las asesorías y consultorías, junto con todos los demás procesos administrativos propios de cualquier organización. Es allí donde es posible identificar escenarios en los cuales las TIC, al interior de las instituciones de educación superior en Colombia, no juegan un papel estratégico y relevante para el desarrollo institucional, toda vez que tanto las áreas u organización de TI, así como las capacidades de TIC, se han desarrollado de manera desarticulada a las necesidades de la institución, redundado en aspectos tales como, una percepción desfavorable respecto de las características de los servicios de TIC por parte de los usuarios o beneficiarios de los mismos, la frustración de los líderes de las instituciones al no poder lograr los objetivos propuestos, toda vez que la capacidades de las TIC no están preparadas, tampoco se han concebido con la visión apropiada para estarlo y por el poco o ningún valor que al parecer retornan las inversiones en TIC para la institución. Luego el interés de este proyecto se centra en la búsqueda de instrumentos que permitan llevar a cabo la definición de un plan o direccionamiento estratégico de TIC que se alinee con la misión, visión y objetivos de la planeación estratégica de la organización y que de manera articulada permitan construir una metodología que pueda ser aplicada a

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instituciones de educación superior en Colombia para solucionar las dificultades mencionadas.

1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo General Proponer una metodología para desarrollar un mapa estratégico de TIC basado en el Balanced Scorecard – BSC para TI orientado a las instituciones de Educación Superior de carácter público en Colombia.

1.3.2 Objetivos específicos Identificar el panorama general de la planeación estratégica de TIC en las instituciones de Educación Superior en Colombia. Proponer una metodología para obtener los requisitos, analizar la información y diseñar un mapa estratégico de TIC, acorde a las necesidades de cada institución. Validar la metodología propuesta para el diseño del mapa estratégico de TIC para el caso Universidad Nacional de Colombia.

1.4 Alcance Este trabajo propone una metodología para la construcción efectiva de un mapa estratégico de TIC basado en el BSC para TI, que permita dirigir la alineación de la estrategia del área de TIC con la estrategia de la Institución, mediante la aplicación de diversas técnicas para la obtención de requisitos y análisis de información que sirven de insumo para el diseño posterior de un mapa estratégico ajustado a las características de la institución. Esta propuesta surge del ejercicio desarrollado en el proyecto Planeación Estratégica de Tecnologías de Información y Comunicaciones – PETI, realizado para la Universidad Nacional de Colombia, y está ajustado para instituciones de educación superior de carácter público, que se caracterizan por tener implementaciones de TIC que no satisfacen las necesidades institucionales y que se encuentran en niveles de integración y de estandarización bajos.

Capítulo 1

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1.5 Organización del documento El presente documento está organizado de la siguiente forma:


Capítulo 2 - Marco teórico: Se presentan los conceptos y terminología básica que son fundamentos teóricos del trabajo realizado.




Capítulo 3 - Revisión literatura: Se presentan los resultados de la revisión de literatura relacionada con la investigación y que permiten el establecimiento del estado de avance actual en materia de planeación estratégica de TIC en las instituciones de educación superior.




Capítulo 4 - Metodología para la elaboración del mapa estratégico de tecnologías de información y comunicaciones para instituciones de educación superior en Colombia usando el Balanced Scorecard para TI: Se desarrolla y presenta la metodología propuesta para la elaboración del mapa estratégico de TIC.




Capítulo 5 – Validación de la metodología propuesta: Se valida el resultado para el caso Universidad Nacional de Colombia aplicando la metodología propuesta para la elaboración del mapa estratégico de TIC.




Capítulo 6 - Conclusiones y trabajo futuro: Se presentan las conclusiones del trabajo realizado así como las recomendaciones para trabajos futuros.

2. Marco Teórico 2 Este capítulo hace un recorrido por los instrumentos que serán utilizados posteriormente para la conformación de la metodología, en este orden de ideas se abordan temas relacionados con los aspectos siguientes: De las herramientas técnicas utilizadas para las fases de requisitos y análisis


La ingeniería de requisitos




Arquitectura empresarial




Los cuadrantes de Gartner




El gobierno de TI

Las cuales permitirán identificar la brecha que debe ser cubierta, toda vez que ayudarán en el diagnóstico del estado actual y el estado deseado, necesarios para determinar avanzar en la solución de los problemas o en el cubrimiento de la brecha. De las herramientas administrativas para el diseño del mapa estratégico:


La disciplina de la planeación




La planeación estratégica y el Balanced Scorecard




La planeación estratégica de TI y el Balanced Scorecard para TI




Los mapas estratégicos

Los cuales nos brindan todo la fundamentación necesaria para abordar la solución a los problemas identificados con una mirada estratégica. Finalmente se abordará un aspecto importante relacionado con el estado de las TIC al interior de las instituciones de educación superior, el cual se constituye como el incentivo para la realización de este trabajo.

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2.1 Herramientas técnicas para el levantamiento de requisitos y análisis de la información A continuación se describen las herramientas para la obtención de información y análisis de la misma, todas ellas provienen del ámbito tecnológico, toda vez que se constituyen como referentes en cada uno de los ámbitos en los que actúan. A continuación se describen las herramientas para la obtención de información y análisis de la misma, todas ellas provienen del ámbito tecnológico, toda vez que se constituyen como referentes en cada uno de los ámbitos en los que actúan.

2.1.1 La ingeniería de requisitos En el proceso de desarrollo de un sistema, el equipo de desarrollo se enfrenta al problema de la identificación de requisitos. La definición de las necesidades del sistema es un proceso complejo, pues en él hay que establecer los requisitos que el sistema debe cumplir para satisfacer las necesidades de los usuarios finales y de los clientes. Para realizar este proceso, no existe una única técnica estandarizada y estructurada que ofrezca un marco de desarrollo que garantice la calidad del resultado. Existe en cambio un conjunto de técnicas, cuyo uso proponen las diferentes metodologías para el desarrollo sistemas de información. Se debe tener en cuenta que la selección de las técnicas y el éxito de los resultados que se obtengan, depende en gran medida tanto del talento de los integrantes del equipo de analistas, como de los propios clientes o usuarios que en ella participen. El proceso de especificación de requisitos se puede dividir en tres grandes actividades [Lowe & Hall, 1999]: 1.

Obtención de requisitos

Esta actividad implica poner en práctica, los mecanismos para capturar la información desde los clientes o usuarios principales también llamados stakeholders, los cuales poseen el conocimiento el conocimiento necesario, conocen las necesidades y expectativas que deben ser satisfechas.

Marco Teórico 2

2.

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Definición de requisitos

De la aplicación de los mecanismos de captura de información, se obtiene como resultado una serie de propuestas que deben ser depuradas, para determinar la pertinencia de cada una, el contexto en el cual se desenvuelve cada una de ellas con el fin de esclarecer cuales de estas propuestas son viables y susceptibles de trabajar sobre su solución. 3.

Validación de requisitos

La lista depurada, se presenta como lista de requisitos a los usuarios y clientes, con el fin de poner a su consideración los requisitos encontrados y su importancia, mientras que en el mismo ejercicio se ponen en común acuerdo, puntos de vista y comprensiones mutuas de los problemas que serán abordados. Además se usaron otras técnicas para la captura de requisitos (análisis de otros sistemas, estudio de la documentación, etc.), incluso también es común encontrar alternativas que combinen varias de estas técnicas (Pan, Zhu & Johnson, 2001). Sin embargo, las presentadas ofrecen una alternativa acorde con el objetivo de este trabajo. Para efectos de este trabajo, las técnicas y actividades de la ingeniería de requisitos se han llevado a un entorno diferente al de la definición de sistemas de información y se ha aprovechado todo su potencial, para identificar las necesidades de la organización para el cumplimiento de las metas trazadas en cada uno de los niveles jerárquicos. De esta manera será posible identificar los puntos clave que deben ser tratados en un plan estratégico de tecnologías de información y comunicaciones. De las técnicas propuestas se seleccionaron las siguientes para ser puestas en práctica: Entrevistas: resultan una técnica muy aceptada dentro de la ingeniería de requisitos y su uso está ampliamente extendido. Las entrevistas le permiten al analista tomar conocimiento del problema y comprender los objetivos de la solución buscada. A través de esta técnica el equipo de trabajo se acerca al problema de una forma natural. Existen muchos tipos de entrevistas y son muchos los autores que han trabajado en definir su estructura y dar guías para su correcta realización (Durán, Bernáldez, Ruíz & Toro, 1999 y Pan, Zhu & Jonhson, 2001). Básicamente, la estructura de la entrevista abarca tres

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pasos: identificación de los entrevistados, preparación de la entrevista, realización de la entrevista y documentación de los resultados (protocolo de la entrevista). A pesar de que las entrevistas son esenciales en el proceso de la captura de requisitos y con su aplicación el equipo de desarrollo puede obtener una amplia visión del trabajo y las necesidades del usuario, es necesario destacar que no es una técnica sencilla de aplicar (Pan, Zhu & Johnson, 2001). Requiere que el entrevistador sea experimentado y tenga capacidad para elegir bien a los entrevistados y obtener de ellos toda la información posible en un período de tiempo siempre limitado. Aquí desempeña un papel fundamental la preparación de la entrevista (ver punto cuestionarios y checklists). Cuestionarios y Checklists: Esta técnica requiere que el analista conozca el ámbito del problema en el que está trabajando. Consiste en redactar un documento con preguntas cuyas respuestas sean cortas y concretas, o incluso cerradas por unas cuantas opciones en el propio cuestionario (Checklist). Este cuestionario será cumplimentado por el grupo de personas entrevistadas o simplemente para recoger información en forma independiente de una entrevista.

2.1.2 La arquitectura empresarial De acuerdo con las definiciones citadas por [Sessions, 2006], la arquitectura empresarial puede ser definida como:


El medio para describir estructuras de negocio y procesos que conectan tales estructuras.




La práctica de aplicar un método comprehensivo y riguroso para describir la estructura actual y futura de los procesos de una organización, sus sistemas de información, su personal y divisiones, de tal manera que ellos se alineen con los objetivos misionales de la organización y su dirección estratégica.




Una base de información estratégica de activos, que define el negocio, la informacion necesaria para su operación, las tecnologías necesarias para suportar dicha operación y los procesos de transición necesarios para implementar nuevas tecnologías en respuesta a los cambios en las necesidades del negocio.

Marco Teórico 2




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Es una descripción de los objetivos de una organización, cómo serán alcanzados estos objetivos por los procesos de negocio y cómo estos procesos de negocio pueden ser mejor atendidos por medio de tecnología.

Así desde la perspectiva de la arquitectura empresarial, se busca diagnosticar el estado actual de la organización y de acuerdo con la visión de la organización, establecer cuál es el estado futuro en el que debería estar. Para esto entonces se siguen los análisis propuestas por [Ross et. al, 2006], donde se evalúan aspectos tan importantes como el modelo operativo y la madurez de la arquitectura empresarial, conceptos que serán ampliados a continuación.

2.1.2.1 Modelo Operativo Es el nivel necesario de estandarización e integración de los procesos misionales para la entrega de productos y servicios a los usuarios. Describe cómo una institución quiere progresar y crecer para una visión estable y maniobrable de la misma. [Ross et. Al, 2006]. .

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METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI

Figura 1: Modelo Operativo [Ross, 2004]

Luego con la ayuda de este instrumento e indagando acerca de las características de la organización, es posible identificar en qué modelo operativo se encuentra actualmente la institución y de acuerdo con su visión, a cual modelo operativo debe orientarse a futuro.

2.1.2.2 La madurez de la arquitectura empresarial Es la medida de la organización lógica por procesos de negocio e infraestructura de TI, reflejando los requisitos de integración y estandarización del modelo operativo de la institución. [Ross, 2004]

Marco Teórico 2

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Figura 2: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004]

La valoración de la madurez de la arquitectura empresarial de la institución, ayudará a determinar cómo se encuentra la institución actualmente y de nuevo, da la oportunidad de establecer cuál es el estado en el que se debe encontrar. El modelo de valoración presenta cuatro etapas como se ilustra en la figura anterior, donde cada una de ellas tiene las siguientes características:

Etapa

Patrones de Inversión

Negocios en SILO

Los patrones de inversión en TI obedecen generalmente a soluciones en casos puntuales de negocio o a soluciones de negocio locales Se desarrollan servicios de infraestructura compartida y se propende por la estandarización y consolidación de la

Tecnología estandarizada

Patrones de Gestión y Gobierno de TI Se cuenta con casos de negocio bien diseñados Se tiene una metodología estandarizada de proyectos

Valor recibido de TI Optimización funcional local

Se cuenta con un comité directivo de TI. Se tiene un proceso de renovación de infraestructura Se cuenta con una

Eficiencia de TI

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tecnología

Core optimizado

Se comparten datos y se estandarizan los procesos de negocio.

Modularidad de Negocio

Se concentra en aplicaciones más pequeñas, reutilizables y en componentes de procesos para soportar un modelo operativo más modular

financiación centraliza para las aplicaciones empresariales. Se cuenta con arquitectos en los equipos de proyectos Se tiene un proceso de excepción a la arquitectura Se cuenta con un proceso formal de compatibilidad con la arquitectura Se tiene un equipo de estándares centralizado. Se cuenta con procesos de negocio transversales a la organización Se cuenta con una guía de lineamientos de la arquitectura empresarial Se cuenta con liderazgo del negocio en los equipos de proyectos. Se cuenta con la supervisión de ejecutivos senior para las iniciativas de arquitectura. Se cuenta con gerentes de programa de TI Se cuenta con el mapa en una página para comunicar la visión empresarial. Se cuenta con valoraciones postimplementación Se cuenta con procesos formales de investigación y adopción. Se cuenta con un equipo de arquitectura empresarial tiempo completo.

Eficiencia operativa

Agilidad estratégica

Tabla 1: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004]

Marco Teórico 2

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2.1.3 Los cuadrantes de Gartner Los cuadrantes mágicos de Gartner, son el resultado de un ejercicio de investigación desarrollado por la compañía internacional de consultoría Gartner, orientado a determinar el posicionamiento de los actores de tecnología en un mercado específico, brindando una visión gran angular de las posiciones relativas de los competidores en el mercado. Mediante la aplicación de una tratamiento gráfico y un conjunto de criterios de evaluación uniforme. Algunos de los propósitos de este instrumento son:


Establecer quienes son los actores que compiten en los mercados de tecnología más importantes.




Determinar cuál es el posicionamiento de dichos actores para contribuir en el largo plazo.

2.1.3.1 Uso de los cuadrantes El uso de los cuadrantes se orienta a brindar al cliente un entendimiento de los proveedores de tecnología que se están considerando para una oportunidad de inversión específica, teniendo en cuenta cada uno de los cuadrantes tiene su propósito y que no necesariamente se deba orientar a aquellos que se ubican en el cuadrante de líderes, toda vez que quienes están ubicados en el cuadrante de retadores, especialistas o visionarios, pueden cumplir con las expectativas de cada cliente en particular, dependiendo de qué tan alineado está el proveedor con los objetivos de negocio.

2.1.3.2 Funcionamiento de los cuadrantes: Los cuadrantes proporcionan una visión gráfica de cuatro tipos el posicionamiento competitivo para los proveedores de tecnología, donde el crecimiento del mercado es alto y la diferenciación de proveedores es clara, de esta forma aparecen los cuatro tipos de posicionamiento siguiente:


Líderes:

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METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI

“Ejecutan bien de acuerdo con la visión actual y están bien posicionados para el futuro” Aquellos que presentan ofertas maduras que alcanzan las expectativas del mercado, de igual forma demuestran la visión necesaria para sostener su posición en el mercado, en la medida en que los requerimientos evolucionan. El sello distintivo de los líderes es que se enfocan e invierten en sus ofertas, hasta el punto en que lideran el mercado y pueden afectar la dirección del mismo. Como resultado, los líderes pueden llegar a ser los proveedores que deben ser observados para entender cómo las nuevas ofertas pueden evolucionar. Estos actores tienen una gran base de clientes satisfechos (en relación con el tamaño del mercado) y disfrutan de una visibilidad alta dentro del mercado. Su tamaño y fortaleza financiera le permiten permanecer viable en una economía desafiante. Los líderes generalmente responden bien a los requisitos de un mercado amplio, pero pueden fracasar en la satisfacción de necesidades específicas de mercados verticales o de segmentos más especializados.


Visionarios:

“Entienden hacia donde se dirige el mercado o tienen la visión de un mercado cambiante, pero no lo hacen bien todavía” Están alineados con la visión de cómo evolucionará el mercado, pero no tienen las capacidades para avanzar en favor de esa visión. En mercados jóvenes este posicionamiento es normal. En mercados más maduros, esto puede reflejar una estrategia competitiva para un proveedor más pequeño o para un proveedor más grande puede significar que se está tratando de diferenciar o está saliendo de un impase. Los visionarios caen en la categoría de alto riesgo/alta recompensa. A menudo introducen nuevas tecnologías, servicios o modelos de negocio y adicionalmente pueden requerir fortalecer la parte financiera, los servicios y soporte y los canales de venta y distribución. Si los visionarios llegan a ser retadores o líderes, pueden depender de si las compañías aceptan la nueva tecnología o de si pueden desarrollar asociaciones que

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complementen sus fortalezas. A menudo son objetivos atractivos de compra para líderes o retadores.


Especialistas:

“Se enfocan de manera exitosa en un pequeño segmento, o están desenfocados y no innovan ni superan a otros” Este grupo se concentra y lo hace bien en un segmento del mercado o tiene habilidades limitadas para innovar o superar a la competencia. Esto puede ser a causa de que se enfocan en una funcionalidad o en una región geográfica o están incursionando en el mercado. De manera alternativa pueden estar luchando por permanecer en un mercado que se está alejando de ellos. Pueden tener una amplia funcionalidad, pero con implementaciones, capacidad de soporte y base de clientes limitadas. Aún no han establecido una visión fuerte de sus ofertas. La valoración de los especialistas es mucho más retadora que la de los actores en otros cuadrantes, esto se debe a que algunos de los especialistas pueden tener un verdadero progreso, mientras que los demás no y pueden no tener la visión para seguir el ritmo de las demandas del mercado. Un especialista puede ajustarse perfectamente a las necesidades del clientes, sin embargo, si el especialista va en contra de la dirección del mercado, aunque al cliente le guste su oferta, se puede constituir como una opción riesgosa, pues su viabilidad en el largo plazo se verá amenazada.


Retadores

“Lo hacen bien hoy o dominan un segmento amplio, pero no demuestran un entendimiento de la dirección del mercado” Los retadores tienen una habilidad fuerte para ejecutar, pero puede no tener un plan para mantener una propuesta de valor fuerte para nuevos clientes. Los actores más grandes en mercados maduros pueden con frecuencia estar posicionados como retadores, debido

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a que ellos eligen minimizar el riesgo o evitar la interrupción de sus clientes en sus propias actividades. Aunque los retadores suelen tener un tamaño y recursos financieros significativos, ellos pueden carecer de una visión de la innovación o de un entendimiento general de las necesidades del mercado. En algunos casos, los retadores pueden ofrecer productos en la proximidad del fin de sus vidas, en la que dominan un segmento en reducción. Los retadores pueden llegar a ser líderes si su visión se desarrolla, las compañías más grandes fluctúan entre retadores y líderes en la medida en la que los ciclos de sus productos y las necesidades del mercado cambian. Desde este trabajo se plantea la utilización de esta herramienta, durante la fase de análisis de la información, concretamente para la valoración de las competencias del personal de TI y para la valoración de las capacidades de TI, haciendo una adaptación respecto del uso y ámbito de los cuadrantes y de los criterios de evaluación, con el fin de lograr una unificación en la valoración propuesta para cada uno ítems objeto de evaluación. De esta forma se extrapola el concepto de actor o proveedor de tecnología a cada una de las competencias del personal de TI o a cada una de las capacidades de TI, según el caso, donde adicionalmente el cliente es la institución de educación superior, ámbito en el cual se circunscribe la evaluación cada uno de los aspectos evaluados.

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Figura 3: Adaptado de [Gartner, 2011]

2.1.4 El gobierno de TI Finalmente, uno de los instrumentos utilizados para integrar la metodología se relaciona con el diagnostico de las TIC en la institución de la educación superior, a la luz de las buenas practicas sugeridas por el gobierno de TI. Para esto se recurrió al referente internacional COBiT de la organización ISACA, el cual se ha posicionado en los últimos años, como un referente internacional de primera categoría, el cual ha sido adoptado por las áreas de TI de una gran cantidad de compañías de todas las industrias. El gobierno de TI planteado por la versión de COBiT 4.1, que es sobre la cual se apoya este informe, considera la valoración de la madurez de las prácticas del Gobierno de TI a la luz de cuatro perspectivas o dominios, de la siguiente manera:

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Figura 4: Dominios de COBIT

El modelo ofrece herramientas para la valoración y diagnóstico del estado de los procesos de TI, en cada uno de los cuatro dominios propuestos, con el fin de brindar un concepto de la madurez del gobierno de TI. De esta forma se describen los posibles niveles de madurez en los cuales se puede catalogar el gobierno de TI al interior de cualquier institución:


0 No existente. Carencia completa de cualquier proceso reconocible. La organización no ha reconocido siquiera que existe un problema a resolver.




1 Inicial. Existe evidencia que la organización ha reconocido que los problemas existen y requieren ser resueltos. Sin embargo; no existen procesos estándar en su lugar existen enfoques “ad hoc” que tienden a ser aplicados de forma individual o caso por caso. El enfoque general hacia la administración es desorganizado.

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2 Repetible. Se han desarrollado los procesos hasta el punto en que se siguen procedimientos similares en diferentes áreas que realizan la misma tarea. No hay entrenamiento o comunicación formal de los procedimientos estándar, y se deja la responsabilidad al individuo. Existe un alto grado de confianza en el conocimiento de los individuos y, por lo tanto, los errores son muy probables.




3 Definido. Los procedimientos se han estandarizado y documentado, y se han difundido a través de entrenamiento. Sin embargo, se deja que el individuo decida utilizar estos procesos, y es poco probable que se detecten desviaciones. Los procedimientos en sí no son sofisticados pero formalizan las prácticas existentes.




4 Administrado. Es posible monitorear y medir el cumplimiento de los procedimientos y tomar medidas cuando los procesos no estén trabajando de forma efectiva. Los procesos están bajo constante mejora y proporcionan buenas prácticas. Se usa la automatización y herramientas de una manera limitada o fragmentada.




5 Optimizado. Los procesos se han refinado hasta un nivel de mejor práctica, se basan en los resultados de mejoras continuas y en un modelo de madurez con otras empresas. La tecnología de información se utiliza de forma integrada para automatizar el flujo de trabajo, brindando herramientas para mejorar la calidad y la efectividad, haciendo que la organización se adapte de manera rápida.

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Figura 5: Modelo de madurez del Gobierno de TI [Harmon, 2004]

Con el fin de establecer la madurez del Gobierno de TI, el cual se refleja directamente en la madurez de los procesos del área de TI, se indaga en los siguientes aspectos particulares para cada dominio:

2.1.4.1 Dominio Planear y Organizar Este dominio cubre las estrategias y las tácticas, y tiene que ver con identificar la manera en que tecnología de información pueda contribuir de la mejor manera al logro de los objetivos de la organización. Este dominio cubre los siguientes cuestionamientos típicos de la dirección: ¿Están alineadas las estrategias de tecnología de información y de la organización? ¿La empresa está alcanzando un uso óptimo de sus recursos? ¿Entienden todas las personas dentro de la organización los objetivos de tecnología de información? ¿Se entienden y administran los riesgos de tecnología de información?

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¿Es apropiada la calidad de los sistemas de tecnología de información para las necesidades del negocio?

2.1.4.2 Dominio Adquirir e Implantar Para llevar a cabo la estrategia de tecnología de información y por consiguiente su soporte a la estrategia de la organización, las soluciones de tecnología de información requieren ser identificadas, desarrolladas o adquiridas así como debe asegurarse su implementación e integración en los procesos de la organización. Además, la modificación y el mantenimiento de los sistemas existentes está cubierto por este dominio para garantizar que las soluciones satisfagan continuamente los objetivos de la organización. Este dominio, por lo general, cubre los siguientes cuestionamientos de la dirección: ¿Los nuevos proyectos generan soluciones que satisfagan las necesidades de la organización? ¿Los nuevos proyectos son entregados a tiempo y dentro del presupuesto? ¿Trabajarán adecuadamente los nuevos sistemas una vez sean implementados? ¿Los cambios afectarán las operaciones actuales de la organización?

2.1.4.3 Dominio Entregar y Dar Soporte Este dominio cubre la entrega de los servicios de tecnología de información, lo cual incluye la prestación del servicio, la administración de la seguridad y de la continuidad, el soporte del servicio a los usuarios, la administración de los datos y de las instalaciones operacionales. Por lo general atiende las siguientes preguntas de la dirección: ¿Se están entregando los servicios de tecnología de información de acuerdo con las prioridades de la organización? ¿Están optimizados los costos de tecnología de información? ¿Es posible utilizar los sistemas de tecnología de información de manera productiva y segura?

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¿Están implantadas de forma adecuada la confidencialidad, la integridad y la disponibilidad?

2.1.4.4 Dominio Monitorear y Evaluar Todos los procesos de tecnología de información deben evaluarse de forma regular en cuanto a su calidad y cumplimiento de los requerimientos de control. Este dominio abarca la administración del desempeño, el monitoreo del control interno, el cumplimiento regulatorio y el gobierno de tecnología de información. Por lo general responde a las siguientes preguntas de la dirección: ¿Se mide el desempeño de tecnología de información para detectar los problemas antes de que sea demasiado tarde? ¿La dirección garantiza que los controles internos son efectivos y eficientes? ¿Puede vincularse el desempeño de lo que tecnología de información ha realizado con las metas de la organización? ¿Se miden y reportan los riesgos, el control, el cumplimiento y el desempeño? Luego, la inclusión de este instrumento dentro de la metodología que se propone dentro de este proyecto, brinda la posibilidad de establecer el estado actual de la organización en materia de Gobierno de TI y da lugar a la identificación de la brecha con respecto al estado deseado de estos procesos.

2.2 Herramientas administrativas para el diseño del mapa estratégico A continuación se describen los instrumentos que fueron extraídos desde las disciplinas de la administración y que ayudaron en la construcción de la metodología para la construcción del mapa estratégico de TI.

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2.2.1 La disciplina de la planeación A continuación se presentan algunas definiciones de planeación:

2.2.1.1 Planeación La administración se define en función de cinco elementos básicos: planeación, organización, ejecución, coordinación y control. Por esta razón antes de iniciar cualquier acción administrativa es imprescindible determinar los resultados que se pretende alcanzar con la organización, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada. [Aguilar, 2000] Para entender el significado de la planeación en forma amplia es conveniente mencionar algunos conceptos: Henry Fayol: “Prever o planear, es avizorar el futuro, planear todas las actividades de la empresa en el tiempo a corto y largo plazo; programas que deberían desarrollarse en forma permanente y con mayor importancia cuando existan fluctuaciones en el nivel de actividades”. J.A. Fernandez Arenas: “La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas”. L. J. Kazmier: “La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos”. George R. Ferry: “Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de

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las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperado”. Conrado Aguilar Cruz: “La planeación es la determinación racional de a dónde queremos ir y como llegar allá, es una relación entre fines y medios”. La Planeación Tradicional La planeación tradicional tiene las características de ser un proceso compuesto por tres etapas fundamentales: ex-ante, recurrente y ex-post. La primera, que incluye el diagnóstico para la comprensión de las causas que originan un problema y así determinar los elementos que favorecen su reproducción, incluye también la etapa de pronóstico, por medio de la que se definen escenarios posibles y alternativas de solución. En la fase ex-ante, se definen los objetivos, las políticas, las estrategias y las acciones prioritarias (planeación preventiva o correctiva). Todo lo anterior se especifica en un “Plan de Desarrollo”. Con lo anterior, se da inicio a la etapa de implementación. Esta parte del proceso es la más compleja, debido al nivel de integración con el resto de los elementos (programación, presupuesto, evaluación y control). La etapa recurrente, está definida por la programación y el presupuesto. En esta fase se determina la magnitud del gasto, en función de una serie de elementos como: demanda del mercado, diagnóstico socioeconómico, políticas prioritarias y estratégicas, y relaciones intergubernamentales, principalmente. La fase ex-post comprende el análisis de impactos generados a posteriori mediante la evaluación, el control y la corrección (retroalimentación). Con ésta etapa se cierra el proceso. La evaluación pretende modelar la estrecha relación entre los objetivos y lo realizado al momento de la implementación. El control permite el monitoreo constante de las políticas y sus recursos, así como la corrección parcial.

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Actualmente, ésta visión tradicional de la planeación ha estado sujeta a intensos cuestionamientos por su capacidad de respuesta a grandes problemas, y por su rigidez para el control y corrección durante el desarrollo del proceso, por ello, han emanado nuevas propuestas con una visión que privilegia el papel de la organización y los resultados en el proceso. Por ello se consideró implementar una nueva técnica de gestión y administración, como la planeación estratégica. [Salazar, 2006]

2.2.2 La planeación estratégica y el BSC 2.2.2.1 La planeación estratégica La planeación estratégica se inició según Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia, en la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la planeación estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta como resultado natural de la evolución del concepto planeación. La alternativa que plantea la planeación estratégica consiste en un análisis del entorno. La planeación estratégica permite hacer un análisis de la misión, propósitos, y estrategias para el cumplimiento de los objetivos, la obtención de resultados y el grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios. Como herramienta para la toma de decisiones en un periodo de tiempo, la planeación estratégica se enfoca hacia metas determinadas, ayuda a una organización a realizar mejor su trabajo; en otras palabras, la planeación estratégica, es una disciplina orientada a producir decisiones fundamentales y acciones que forman y guían la razón de ser de una organización, lo que hace y porqué lo hace, con un enfoque a futuro. Con la planeación estratégica, es posible responder a determinadas circunstancias del ambiente

organizacional.

El

proceso

de

planeación

estratégica,

involucra

intencionalmente el fijar metas y desarrollar los instrumentos para lograrlas. Además, éste proceso está alineado a la necesidad de reorientar el enfoque de las empresas hacia la búsqueda de resultados, más que hacia las actividades; es decir, se identifica

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que la obtención de resultados permite generar una condición competitiva para la empresa. En la planeación estratégica un sistema de indicadores y metas es un factor clave, ya que permite la estandarización de datos, la medición de objetivos, su revisión y su posterior evaluación; todo ello, dentro de un proceso permanente de revisión, control y mejora continua. Con todo lo anterior es posible decir que la planeación estratégica es un proceso que permite a los directivos de las organizaciones ordenar sus objetivos y hacerlos operativos por medio de proyectos. Los elementos que destacan son:


La Misión y Visión de la unidad responsable




El Diagnóstico




Los Objetivos




Las Metas e Indicadores y,




Los Proyectos definidos y priorizados

A diferencia del proceso tradicional de planeación que parte de un diagnóstico, el proceso de planeación estratégica inicia identificando la misión institucional (tarea fundamental). Posteriormente, se determina y revisa la visión (lo que se quiere ser), que representa un escenario futuro altamente deseado de la organización. Para la medición de los objetivos estratégicos se establecen indicadores y metas que se orientan a los resultados que los accionistas esperan de la empresa. Finalmente, los proyectos estratégicos (lo que se realizará) es la materialización de las estrategias. [Salazar, 2006]

2.2.2.2 La Estrategia La estrategia en administración, es un término difícil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definición de estrategia surge de la necesidad de contar con ella. Definiciones

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Peter Drucker (1995): En su teoría del negocio, sugiere responder a dos preguntas para saber la estrategia de la organización: ¿Qué es nuestro negocio? y ¿Cuál debería ser?. Alfred Chandler (1962): Definió a la estrategia como la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos. Kenneth Andrews: Para El la estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser. H. Igor Ansoff (1976): Define la estrategia como el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que esta la organización y los negocios que la organización planea para el futuro. Michael Porter: La estrategia es una única y valida posición, considerando un sistema de actividades diferentes. Es elegir que hacer y qué no hacer, en que mercados entrar y en cuáles no. No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos simultáneamente, sino que la estrategia implica elección de un camino, dejando de lado otras opciones. Henry Mintzberg: Plantea en su libro “Five Ps for strategy”, cinco definiciones de estrategia. a. La estrategia como plan: es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente. b. La estrategia como pauta de acción: funciona como una maniobra para ganar a un oponente.

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c. La estrategia como patrón: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no. d. La estrategia como posición: La estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente. e. La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.

2.2.2.3 Estrategia Emergente y Deliberada De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de estrategia que hacen hincapié en el rol de la planeación ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal. Es decir, aun ante la falta de un intento, las estrategias pueden surgir de la raíz de una organización. Las estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer; también es lo que realmente lleva a cabo. Con base en este principio, Mintzberg ha definido estrategia como “un modelo en una corriente de decisiones o acciones”; es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planeada). Breve historia del pensamiento gerencial estratégico En la evolución de la teoría administrativa, se puede identificar cuatro grandes etapas del pensamiento y teoría estratégica.

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1.- A principios del siglo XIX, los administradores eran dictadores y se trataba de obtener la máxima producción, al menor costo. El talento del empleado y su capacidad de razonamiento paso a un segundo lugar, los cuales fueron sustituidos por su capacidad y fuerza por producir más y más, “gente simple, para trabajos simples”. Dicha situación no era eficiente a largo plazo, pero servía bien al propósito de producir muchos bienes para satisfacer la demanda de una economía en expansión. Estas fueron las condiciones cuando un joven ingeniero, llamado “Frederick Taylor” comenzó a desarrollar un sistema administrativo, basado en la estandarización y la eficiencia de las operaciones, lo que hoy se conoce como administración tradicional. El Objetivo era el incremento de la producción. 2.- En la primera y segunda guerra mundial se dio paso a la eficiencia de las operaciones. La idea central era que el estudio y solución multidisciplinaria de un problema, desde un punto de vista de la “Investigación de operaciones (IO)”, era más eficiente y rápida que de otra manera. En esta época, lo importante siguió siendo la producción a bajo costo, pero maximizada por el concepto de “velocidad”. El enfoque era maximizar la producción a la mayor velocidad posible, optimizando los escasos recursos. Durante esta época se originó el control estadístico de procesos (CEP). La optimización de los recursos escasos puso énfasis hacia el control de los gastos y costos, control financiero, lo cual trajo consigo el creciente uso de presupuestos. El objetivo era la optimización de las operaciones, y de los escasos recursos, a través del control financiero. 3.- Luego de la segunda guerra mundial en Japón, se adoptó la estrategia de capacitar a gerentes e ingenieros en técnicas gerenciales de calidad. A partir de junio de 1950, Deming entrenó a cientos de administradores e ingenieros Japoneses en tres aspectos claves: (1) el uso del ciclo o método científico de mejorar las operaciones (PHVA, planear, hacer, verificar y actuar), (2) la importancia de comprender y eliminar las causas de variación y (3) el control de la calidad en base a gráficos y estadísticas de control. Así que el movimiento de CEP iniciado, se transformó rápidamente en un concepto de Administración de la Calidad Total (ACT). Otro evento fue crítico en esta evolución de conceptos, el aparecimiento en la década de los 50´s del libro “La práctica del gerenciamiento” de Peter Drucker, el cual describía con mucho detalle la importancia de la Administración por Objetivos (APO) la cual ya era ampliamente utilizada en América.

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Los ingenieros Japoneses amalgamaron los conceptos de CEP, de ACT con los conceptos sobre APO, dando así los primeros pasos hacia la “planeación de la calidad” qué posteriormente evoluciono hacia lo que se conoce como el Hoshin Kanri. Los japoneses le dieron ese nombre de Hoshin Kanri, ya que la palabra “Ho” significa “dirección” y la palabra “Shin” significa “aguja”, entonces Hoshin podría traducirse como “dirección de la aguja” ó “brújula”. La palabra “Kanri” significa control o gestión. De tal forma que podríamos entender Hoshin Kanri, como la “administración de la brújula o dirección del negocio”. El objetivo de La planeación era la calidad de las operaciones como factor diferenciador para el cliente. 4.- En los 80s y 90s, cuando se daba la globalización, Michel Porter (1980) escribió sobre “Estrategia competitiva, técnicas para analizar la industria y a los competidores”. Porter se refirió a las cinco fuerzas que definían la competitividad en un mercado y la atractividad y márgenes de una industria. De acuerdo con Porter, los competidores pueden hoy rápidamente copiar la estrategia de una organización y su posicionamiento en el mercado, de tal forma, que la diferenciación en el mundo de intensa competencia es “temporal”. Por otro lado, de acuerdo a Porter la hipercompetencia por los mercados, ha traído como consecuencia una erosión continua de márgenes dado el enfoque hacia imitar y copiar las estrategias. Según Porter este problema competitivo ocurre, por la falla gerencial en diferenciar la “eficiencia operativa”, de la “efectividad estratégica”. Muchas organizaciones han agotado o sobre utilizado el uso de herramientas que buscan la eficiencia operacional, con el fin de bajar los gastos o aumentar el valor de la empresa, usando el mismo modelo de negocios que el de sus competidores. Como resultado de esta búsqueda por eficiencia operativa, productividad y velocidad, se han desarrollado una serie de técnicas administrativas que buscan dicha eficiencia operacional, tales como: calidad total, reingeniería, ISO 9000, ERP, competitividad en base a tiempo, benchmarking, etc. Estas técnicas aunque a corto plazo logran incrementar la eficiencia operacional y reducir costos, han fallado a largo plazo, ya que no permiten mantener una posición competitiva diferenciadora y única en el mercado. De acuerdo a Porter, la efectividad operativa es un requisito, pero no es garantía de logro de altos retornos a largo plazo. El resultado final es que muchas empresas no logran aumentar más los ingresos usando el mismo modelo de negocios que el de sus competidores.

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Porter argumenta que la eficiencia operacional significa “desempeñar actividades similares a las de los competidores en mejor forma”, mientras que efectividad estratégica es “desempeñar actividades diferentes a la de los competidores” con el objetivo de posicionarse como diferente en la mente de los clientes. Una de las principales herramientas aceleradoras de esa “similitud competitiva”, es la muy difundida técnica del benchmarking. Para eliminar esta trampa de la hipercompetencia, la única posibilidad de las organizaciones es la búsqueda de “innovación estratégica”, la cual les permita una clara diferenciación en el mercado y una posición competitiva única, que busque como fin último la creación de valor para clientes, accionistas y empleados. Esta búsqueda de trilogía de valor (valor para clientes, accionistas y empleados) es la esencia de la creación del Balanced Scorecard (BSC). Robert Kaplan y David Norton escribieron en Enero de 1992, su artículo titulado “Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance”, en el cual trataron sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medición como componente clave para mejorar el desempeño Organizacional y ser más competitivo. De tal forma, que el objetivo es la definición de una estrategia diferenciadora que asegure creación de Valor para clientes, accionistas y empleados. (La trilogía del valor). A través de las cuatro grandes etapas se puede concluir que el objetivo de la planeación se movió y se amplió del crecimiento de la producción, hacia la optimización de las operaciones y los recursos financieros, luego hacia la calidad de las operaciones y finalmente, hacia la diferenciación estratégica, el posicionamiento único de mercado y la creación de Valor para clientes, accionistas y empleados (la trilogía del valor).

2.2.2.4 El Balanced Scorecard El Balanced Scorecard en su origen constituía esencialmente una herramienta de medición, posteriormente evolucionó hacia una herramienta de Implantación estratégica integral, que permitió ser un sistema de gestión del desempeño que alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la organización utilizando los indicadores de gestión, para

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conducir la estrategia y para crear valor a largo plazo que en la actualidad resulta útil en la llamada era del conocimiento. A continuación se explican las principales herramientas que se necesitan para la formulación de un Balanced Scorecard, lo cual colaborará en el entendimiento de este sistema de gestión, asimismo se menciona la importancia del Balanced Scorecard en esta nueva era de la información y sus bondades en la creación de valor para los accionistas, clientes y empleados.

2.2.2.5 Aspecto Conceptual Del Balanced Scorecard La medición y la gestión en la era de la información Las empresas de la era de la información tendrán éxito si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan. La especialización funcional debe ser entregada en los procesos basados en los clientes. La producción en masa y la prestación de productos y servicios estándar ha de ser reemplazada por la entrega flexible, entusiasta y de alta calidad de productos y servicios innovadores, que pueden ser individualizados hacia segmentos de clientes seleccionados. La innovación y mejora de productos, servicios y procesos será generada por empleados muy preparados, una superior tecnología de la información y unos procedimientos organizativos adaptados. Si las organizaciones invierten en la adquisición de estas nuevas capacidades, su éxito (o fracaso) no puede ser medido a corto plazo por el modelo tradicional de contabilidad financiera, ya que este modelo financiero, desarrollado para empresas comerciales y corporaciones de la era industrial, mide los acontecimientos del pasado, no las inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro. [Salazar, 2006] Cuando Kaplan y Norton, desarrollaron por primera vez el Balanced Scorecard (BSC), buscaban solamente crear una herramienta que permitiera medir los resultados tangibles e intangibles de una empresa. En aquel momento no suponían el gran alcance que tendría esta herramienta y las posibilidades que representaría como instrumento para

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medir el avance estratégico, característica del BSC que ha posibilitado que este se considere hoy como el instrumento más importante dentro de la gestión empresarial en los próximos 50 años. [Salazar, 2006] De esta manera el BSC proporciona una visión dinámica de los aspectos esenciales de la actividad,

permitiendo que se pueda observar la tendencia y la evolución de los

indicadores esenciales, lo que permitirá anticipar y tomar decisiones estratégicas de una manera óptima. El BSC proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El BSC traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación. El BSC mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento. [Salazar, 2006] El BSC complementa los indicadores financieros de la planeación estratégica tradicional, con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de BSC derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde las cuatro perspectivas. El BSC expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros: revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo. El BSC pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. [Salazar, 2006]

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2.2.2.6 Principios de las organizaciones basadas en la estrategia Una estrategia bien diseñada y bien comprendida mediante la alineación y la coherencia de los limitados recursos de la organización puede producir unos espectaculares resultados. Las empresas que implementaron con éxito el BSC enfocaron y alinearon a sus equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnológicos de la información y recursos financieros, con la estrategia de la empresa.

Principio 1: Traducir la estrategia a términos operativos La estrategia no puede aplicarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. Por ello a partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, construya su mapa estratégico, el cual es una estructura lógica y completa que describe a la estrategia en detalle. Proporciona las bases para diseñar un BSC que es la piedra angular de un “nuevo sistema de gestión estratégica”. El mapa estratégico describe las relaciones causa-efecto en la trasformación de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros). Por último, los mapas estratégicos y el BSC constituyen la tecnología que permite medir la gestión en una economía basada en el conocimiento. Principio 2: Alinear la organización con la estrategia La sinergia es la meta general del diseño de la organización. Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia. Para que la actividad de la organización sea algo más que la suma de sus partes, las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. Tradicionalmente las organizaciones se diseñan alrededor de especialidades funcionales las cuales tienen un conocimiento, un lenguaje y una cultura que le son propios. Pero aparecen los "silos funcionales" que son un obstáculo importante para la aplicación de la estrategia, dado que casi todas las organizaciones tienen dificultades para la comunicación y coordinación entre estas funciones especializadas. Las organizaciones basadas en la estrategia usan el BSC para traspasar esas barreras. No hace falta tener organigramas nuevos. La unidades de negocio y las de servicio compartidos quedan vinculadas a la estrategia a través de los temas y objetivos comunes

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que aparecen en sus BSC, de esa forma se asegura de que el todo exceda a la suma de las partes. Principio 3: Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:


Una clara comprensión de los objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo.




La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito.




Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal.




La clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia.




La determinación explícita de una Visión de Futuro.




Un balance claro de los Activos Intangibles.




El Desarrollo personal, desde un área particular de Desempeño.




La Necesidad de Gestionar el Desempeño.

Además, estén alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicación y la formación, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeño de la organización y el de los individuos. La gestión basada en el desempeño consiste en un enfoque sistemático para mejorar el desempeño. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe permitir el establecimiento de los objetivos de desempeño estratégico; de manera tal que, permitan las mediciones del propio desempeño; la colección, el análisis, la evaluación y el empleo de los datos, para conducir las mejoras del desempeño de la gestión. Principio 4: Hacer de la estrategia un proceso continuo Para gestionar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito doble o doble bucle", que integra la gestión táctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestión estratégica en un proceso continuo y sin fisuras. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a través de sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestión; y, por último, prueba las hipótesis estratégicas con la información obtenida del sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia. Principio 5: Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo

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La experiencia ha demostrado que la condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones más altos de la organización no son líderes enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la oportunidad de un desempeño revolucionario. Un proyecto de BSC con éxito comienza reconociendo que no es un proyecto “métrico”, sino que es un proyecto de cambio. Al principio, la atención se centra en la movilización y en la creación de empuje para lanzar el proceso. Una vez la organización está movilizada, la atención se traslada a la gobernabilidad. Finalmente, y de forma gradual en el tiempo, aparece un nuevo sistema de gestión, un sistema de gestión estratégica. La primera fase, la movilización, debe servir para que la organización vea claramente por qué se necesita un cambio; la organización debe descongelarse. John Kotter describe el cambio transformacional que comienza por arriba, con tres acciones discretas a cargo de los líderes: 1) establecimiento de una sensación de urgencia, 2) creación del equipo que servirá de guía, y 3) desarrollo de una visión y una estrategia. Una vez lanzado el proceso de cambio, los directivos establecen un proceso de gobernabilidad para guiar la transición. Este proceso define, demuestra y refuerza los nuevos valores culturales ante la organización. Es importante romper con las estructuras tradicionales basadas en el poder. El arte de liderar es equilibrar delicadamente la tensión entre la estabilidad y el cambio. [Salazar, 2006]

2.2.2.7 Las perspectivas del BSC El BSC es un nuevo marco o estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el Balanced Scorecard introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores tangibles.

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El BSC, sin embargo, es algo más que un mero sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan el BSC como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un BSC inicial, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del BSC aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más empresas trabajan con el BSC, se dan cuenta de que puede utilizarse para: clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella, comunicar la estrategia a toda la organización, alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia, vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales, identificar y alinear las iniciativas estratégicas, realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas, y obtener feedback para la estrategia y mejorarla. Los ejecutivos saben que el sistema de medición de su organización afecta en gran medida el comportamiento de gerentes y empleados. También saben que las medidas de contabilidad financieras tradicionales, como el ROI y la rentabilidad por acción, pueden proporcionar señales dudosas cuando se trata de innovaciones y de mejora continua. Las medidas tradicionales de desempeño financiero funcionaban bien en la era industrial, pero no son útiles para medir las habilidades y la idoneidad que las empresas tratan de manejar hoy. La mayoría de los ejecutivos no confían en un conjunto de medidas y excluyen otras porque llegaron a la conclusión de que ninguna medida aislada puede brindar un objetivo de desempeño claro o centrar su atención en las áreas críticas de la empresa. [Salazar, 2006] Pensemos en el sistema integral llamado BSC como si fuesen los instrumentos e indicadores de vuelo de la cabina de un avión. Para volar un avión, los pilotos necesitan información detallada sobre muchos aspectos del vuelo: combustible, velocidad, altitud, rumbo, destino y otros indicadores que resumen el entorno actual y futuro. Confiar en un solo instrumento podría resultarles fatal. El BSC permite a los gerentes observar a la empresa desde cuatro perspectivas importantes. El BSC se sustenta en cuatro perspectivas principales, aunque el uso de las mismas no sea de carácter obligatorio y la empresa pueda añadir las que crea necesarias.

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Perspectiva Financiera: la estrategia equilibra las fuerzas contradictorias – largo plazo en oposición a corto plazo

El BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas que buscan maximizar las utilidades. Los indicadores de desempeño financiero indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su implementación y ejecución, contribuyen a la mejora de los resultados financieros. Los objetivos financieros, normalmente están relacionados con la rentabilidad –medida, por ejemplo, por la ganancia operativa y el retorno sobre la inversión-. Básicamente, las estrategias financieras son sencillas; las empresas pueden ganar más dinero (1) vendiendo más y (2) gastando menos. Todo lo demás es música de fondo. Cualquier programa –intimidad con el cliente, calidad seis sigma, gestión del conocimiento, tecnologías disruptivas, metodología justo a tiempocrea más valor para la empresa sólo si consigue vender más o gastar menos. Por lo tanto, el desempeño financiero de la empresa puede mejorar a través de dos enfoques básicos –crecimiento de los ingresos y productividad. Las empresas pueden generar un crecimiento rentable de los ingresos profundizando sus relaciones con los clientes existentes. Esto les permite vender más cantidad de sus productos o servicios, o productos y servicios adicionales. Las empresas también pueden generar un aumento de los ingresos vendiendo productos completamente nuevos. Las empresas también pueden ampliar ingresos vendiendo a clientes de segmentos completamente nuevos y en mercados nuevos, como cuando expanden sus ventas al mercado internacional. Las mejoras de productividad, la segunda dimensión de una estrategia financiera, también pueden darse de dos formas. Primero, las empresas reducen costos rebajando los gastos directos e indirectos. Esas reducciones de costos permiten que una compañía produzca la misma cantidad de outputs y al mismo tiempo gaste menos en personal, materiales, energía y suministros. Segundo, utilizando sus activos financieros y físicos con mayor eficiencia, las empresas reducen el capital de trabajo y el capital fijo necesarios para respaldar un determinado nivel de negocios. El vínculo con la estrategia en la perspectiva financiera surge cuando las organizaciones eligen un equilibrio entre las fuerzas de crecimiento y productividad, a menudo contradictorias. Las acciones para

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mejorar el aumento de los ingresos, generalmente necesitan más tiempo para crear valor que las acciones para mejorar la productividad. Bajo la presión diaria de mostrar resultados financieros a los accionistas, la tendencia es favorecer el corto plazo más que el largo plazo. El desarrollo del primer nivel del mapa estratégico obliga a la empresa a enfrentarse a esta tensión. El objetivo financiero general es, y debe ser, sostener el crecimiento del valor para los accionistas. Por lo tanto, el componente financiero de la estrategia debe tener dimensiones tanto a largo plazo (crecimiento) como a corto plazo (productividad). El equilibrio simultáneo de estas dos fuerzas es el marco organizador para el resto del mapa estratégico.


Perspectiva del Cliente: la estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada

La estrategia de aumento de los ingresos requiere una propuesta de valor específica en la perspectiva del cliente que describa de qué modo la empresa creará un valor diferenciado y sustentable para determinados segmentos objetivos. En la perspectiva del cliente del mapa estratégico, los gerentes identifican los segmentos de clientes objetivo en los que compite la unidad de negocios y los indicadores del desempeño de la unidad en dichos segmentos. La perspectiva del cliente incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada:


Satisfacción del cliente.




Retención de clientes.




Adquisición de clientes.




Rentabilidad del cliente.




Participación de mercado.




Participación en las compras del cliente.

Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver en las relaciones causa efecto. Por ejemplo, la satisfacción del cliente generalmente conduce a su retención y a la adquisición de nuevos clientes a través de publicidad de boca a boca. Al retener clientes, la empresa puede aumentar su participación en los negocios que realiza con sus clientes leales –participación en las compras del cliente-. Combinando la adquisición de clientes y un mayor número de negocios con los clientes existentes, la

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empresa debería aumentar su participación de mercado con respecto a los clientes objetivos. Por último, la retención de clientes debería aumentar la rentabilidad por cliente, dado que retener un cliente normalmente cuesta mucho menos que adquirir clientes nuevos o reemplazarlos. Casi todas las organizaciones tratan de mejorar estos indicadores comunes, pero limitarse a satisfacer o retener clientes difícilmente sea una estrategia. Una estrategia debe identificar los segmentos específicos de clientes que la empresa tiene como objetivo para tener crecimiento y rentabilidad. Las empresas deben medir la satisfacción, la retención y la participación de mercado entre los clientes objetivo. Una vez que la empresa comprende quiénes son sus clientes objetivo, puede identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que pretende ofrecer. La propuesta de valor define la estrategia de la empresa para el cliente describiendo la combinación única de producto, precio, relación e imagen que una empresa ofrece a los clientes objetivo. La propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes. Una propuesta de valor ofrecida a los clientes es la mejor compra o el mejor costo total en sus categorías. Los objetivos de una propuesta de valor de mejor costo total deberían destacar los precios atractivos, una calidad excelente y constante, tiempos de gestación cortos, facilidad de compra y una buena selección. Otra propuesta de valor es la de innovación y el liderazgo en los productos. Estas empresas tienen precios altos, por encima de la media de su categoría, porque ofrecen productos con una funcionalidad superior. Los objetivos de sus propuestas de valor destacan las características y funcionalidades particulares de los productos que sus clientes de vanguardia valoran y por las que están dispuestos a pagar más. Los objetivos podrían medirse por velocidad, tamaño, exactitud, consumo de energía y otras características de desempeño que superan el de los productos de la competencia y son valoradas por los clientes. Ser la primera compañía en llegar al mercado con nuevas características y funcionalidades es otro objetivo de esta clase de empresas que buscan el liderazgo en los productos. Un tercer tipo de propuesta de valor implica la provisión de soluciones completas para los clientes. Con esta propuesta de valor, los clientes deben sentir que la empresa los comprende y es capaz de proporcionarles productos y servicios hechos a la medida de sus necesidades. Las empresas que ofrecen esta propuesta de valor de soluciones para

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los clientes subrayan los objetivos relacionados con la integridad de la solución (vendiendo productos y servicios múltiples agrupados), un servicio excepcional, tanto pre como posventa, y la calidad de la relación. Una cuarta estrategia genérica, llamada de bloqueo, aparece cuando las empresas hacen que a sus clientes les resulte muy caro cambiar de proveedor. Normalmente, un producto propietario como un sistema operativo para computadoras o una estructura de microchips, se convierte en el estándar de la industria. En este caso, tanto compradores como los vendedores quieren que sus productos cumplan con el estándar para beneficiarse de la gran red de usuarios y complementadores que lo utilizan. Conseguir una posición dominante es una exitosa estrategia de bloqueo. Los compradores elegirán un lugar de intercambio donde el mayor número de vendedores ofrezca sus productos o servicios y los vendedores ofrecerán sus productos y servicios en un lugar de intercambio donde tengan el mayor número posible de compradores potenciales. En esta situación, una o dos empresas tenderán a ser proveedores dominantes del lugar de intercambio y crearán grandes barreras de ingreso para otros proveedores y altos costos de cambio para sus compradores y vendedores. Los objetivos e indicadores de una determina propuesta de valor definen la estrategia de una organización. Mediante el desarrollo de objetivos e indicadores específicos para su propuesta de valor, la organización traduce su estrategia en indicadores tangibles que todos los empleados pueden entender y tratar de mejorar.


Perspectiva de los Procesos Internos: el valor se crea a través de los procesos internos de negocios.

Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la estrategia, o sea, los clientes como objetivo y la propuesta de valor, mientras que los objetivos de la perspectiva financiera describen las consecuencias económicas de una estrategia exitosa, que son el crecimiento de los ingresos y utilidades, y la productividad. Una vez que la organización tiene una imagen clara de estos objetivos financieros y del cliente, los objetivos de las perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento describen cómo se alcanzará la estrategia. La empresa gestiona sus procesos internos y el desarrollo del capital humano, de información y organizacional para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de la estrategia. Un excelente desempeño en estas dos perspectivas es el

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motor que mueve la estrategia. Los procesos internos cumplen con dos componentes vitales de la estrategia de una organización: (1) producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes, y (2) mejoran los procesos y reducen los costos para el componente de productividad de la perspectiva financiera. Es posible agrupar a los procesos internos en cuatro grupos: 1. Procesos de gestión de operaciones. Los procesos de gestión de operaciones son aquellos procesos básicos del día a día mediante los cuales las empresas producen sus productos y servicios y los entregan a los clientes. 2. Procesos de gestión de clientes. Los procesos de gestión de clientes amplían y profundizan las relaciones con los clientes objetivo. 3. Procesos de innovación. Los procesos de innovación desarrollan nuevos productos, procesos y servicios, permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nuevos mercados y segmentos de clientes. 4. Procesos reguladores y sociales. Ayudan a las organizaciones a ganarse continuamente el derecho de operar en las comunidades y países donde producen y venden




Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: alineación estratégica de los activos intangibles

La cuarta perspectiva del mapa estratégico del BSC, la de aprendizaje y crecimiento, describe los activos intangibles de una organización y su papel en la estrategia. Es posible clasificar los activos intangibles en tres categorías:

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Capital humano: la disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requerida para apoyar la estrategia. Capital de la información: la disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia. Capital organizacional: la disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia. Es necesario tener en cuenta que a pesar que todas las organizaciones tratan de desarrollar a su gente, su tecnología y su cultura, la mayoría no alinea estos activos intangibles con sus estrategias. La clave para crear esta alineación es la granularidad, es decir ir más allá de las generalidades como “desarrollar a nuestra gente” o “vivir según nuestros valores fundamentales” y centrarse en las capacidades y atributos específicos que necesitan los procesos internos críticos de la estrategia. Son tres las técnicas de alineación para establecer un puente entre el Mapa Estratégico y los activos intangibles. Familias de puestos estratégicos: en cada proceso estratégico, una o dos familias de puestos de trabajo tendrán el mayor impacto sobre la estrategia. Identificando estas familias, definiendo sus competencias y asegurando su desarrollo podemos acelerar los resultados estratégicos. Cartera estratégica de TI: para cada proceso estratégico, los sistemas e infraestructuras de TI específicos apoyan la implementación. Estos sistemas representan una cartera de inversiones en tecnología que debería tener prioridad de financiamiento y otros recursos. Agenda de cambio de la Organización: la estrategia requiere cambios de valores culturales, tanto internos (por ejemplo, el trabajo en equipo) como externos (foco en el cliente). Una agenda de cambio cultural, derivada de la estrategia, ayuda a darle forma al desarrollo de la nueva cultura y el nuevo clima organizacional.

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Las empresas, al desarrollar, alinear e integrar sus capitales humano, de información y organizacional con los procesos estratégicos críticos crean los mayores retornos sobre sus activos intangibles. El mapa estratégico del BSC permite a los ejecutivos identificar el capital humano, de información y organización que requiere la estrategia.

2.2.2.8 La estrategia es un paso en un proceso continuo La estrategia no es solamente un proceso de gestión, o al menos no debería serlo. Existe un continuo proceso que comienza, en el sentido más amplio, en la misión de la organización. La Misión debe traducirse para que las acciones de las personas individuales estén en línea con la misión y la apoyen. Un sistema de gestión debe asegurar que esta traducción efectivamente se realice. La estrategia es un paso en un proceso continuo lógico que mueve a una organización de una declaración de misión de alto nivel al trabajo realizado por los empleados que están en primera línea y en los servicios centrales. Si queremos construir una arquitectura coherente para describir la estrategia, entonces, debemos tener una forma coherente de posicionarla con respecto a otros procesos de gestión. La misión que lo abarca todo proporciona el punto de partida que define por qué existe la organización o cómo encaja una unidad de negocio en una arquitectura empresarial más amplia. La misión y los valores centrales que la acompañan permanecen bastante estables en el tiempo. La visión de la organización dibuja una imagen del futuro que aclara la dirección de la organización y ayuda a los individuos a comprender por qué y cómo deberían apoyarla. Además, lanza el movimiento de la estabilidad de la misión y valores centrales al dinamismo de la estrategia, que es el paso siguiente en el proceso continuo. La estrategia se desarrolla y evoluciona con el tiempo para hacer frente a las cambiantes condiciones que impone el mundo real. Kaplan y Norton se enfocan en el marco general enunciado por Michael Porter, uno de los fundadores y líder destacado del campo de la estrategia. Porter sostiene que la estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa se destacará para establecer una diferencia sustentable en el mercado. La diferencia

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sustentable puede ser brindar a los clientes un mayor valor que la competencia o proporcionar un valor comparable, pero a un costo menor que los competidores. Dice: “La diferencia surge de las actividades que se elijan y de cómo se lleven a cabo.” Por lo tanto el BSC –un marco descriptivo, no preceptivo- da una visión de la estrategia que es muy parecida a la de Porter, aunque se desarrolle fuera de su marco. El proceso de creación del BSC se basa en la premisa de la estrategia como hipótesis. “La estrategia implica el traslado de una organización de su posición actual a una posición futura deseable pero incierta. Dado que la organización nunca ha estado en esta posición futura, el camino que piensa seguir incluye una serie de hipótesis vinculadas. El BSC permite describir las hipótesis estratégicas como un conjunto de relaciones causaefecto que son explicitas y se pueden probar. Además, las hipótesis estratégicas requieren separar las actividades que actúan como inductores (indicadores anticipados) de los resultados deseados (indicadores retrasados). La clave para aplicar es hacer que todas las personas de la organización entiendan las hipótesis subyacentes, alinear recursos con hipótesis, poner a prueba las hipótesis continuamente y adaptarse a los requisitos del tiempo real.”

2.2.3 Mapa Estratégico Un mapa estratégico proporciona una representación visual de la estrategia. En una sola página da una visión de cómo se integran y combinan los objetivos de las cuatro perspectivas para describir la estrategia. Cada empresa adapta su mapa estratégico a sus objetivos estratégicos particulares. Para la elaboración de un BSC coherente es importante desplegar la estrategia mostrando las cadenas causales que nos ayudarán a lograr los objetivos que nos hemos propuesto.

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De esta manera la concepción del BSC parte del análisis de la estrategia de la empresa y de las relaciones causa/efecto de cada paso de la empresa para obtener los resultados estratégicos deseados. El valor fundamental del mapa estratégico es que servirá para que la empresa pueda ver su estrategia de forma integrada y sistemática donde toda acción tiene una causa y resultado. El Mapa se convierte en una herramienta poderosa de comunicación que permite a todos los empleados entender la Estrategia facilitando así el éxito de la organización. Lo anterior permite que se agilice las reuniones ejecutivas al proveer una representación que permite observar rápidamente qué aspectos de la Estrategia están teniendo éxito y en cuales no están cumpliendo con las expectativas. La relación causal permite a los directivos verificar en la práctica la Estrategia teórica. Por medio del mapa estratégico del BSC, se busca dejar bien explícitas las hipótesis de la estrategia, con una arquitectura que la describa y permita verla de forma coherente, integrada y sistemática. Es necesario describir las hipótesis estratégicas que la sustentan como un conjunto de relaciones causa-efecto que son explícitas y se pueden probar. A continuación se presenta un mapa estratégico general:

2.2.4 La planeación estratégica de TIC A continuación se describe porque es necesario enfrentar el problema de la planeación estratégica de TIC en las instituciones de educación superior. La planeación estratégica de TIC, puede ser definida como “la planeación para el manejo efectivo de la información en todas sus formas – sistemas de información y tecnología; sistemas manuales y computarizados; tecnología de cómputo y telecomunicaciones – la cual incluyen aspectos organizacionales de administración de TIC a través de todo el negocio” [Ward & Griffiths 1996]. Existen varias razones por las cuales las instituciones de educación superior deben comprometerse con la planeación estratégica de TIC. La primera de ellas y más importante, es que permite el manejo efectivo del gasto y de los activos críticos; mejora los canales de comunicación; planea el flujo de información y los procesos; asigna los recursos de manera eficiente y reduce los tiempos y costos totales de los ciclos de vida de los sistema de información [Cassidy, 1998].

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La segunda tiene que ver con que las TIC y especialmente la Internet ha transformado el sistema de educación tradicional de una manera significativa. El acceso a la información ya no está restringido por el tiempo y el espacio, lo que promueve el auto aprendizaje entre los estudiantes [Ellsworth, 1994]. Esto afecta varios procesos tales como la enseñanza y la investigación mientras que proporciona información en línea de diferente índole (becas, provisión de servicios, empleos), programación (lecturas, exámenes, eventos) y registro. La tercera se orienta a la ventajas que ofrecen las TIC para promover la publicación electrónica de materiales académicos, Según Kissop et al. (1996), para que la publicación electrónica sea aceptada por la comunidad académica internacional, el contenido debe ser accesible por un porcentaje amplio de accesos y debe costar menos que su equivalente impreso. Finalmente, la planeación estratégica de TIC proporciona los medios para desarrollar ventajas competitivas. Las TIC son usadas por las organizaciones para incrementar eficiencia por medio de la innovación, comunicación y red de negocio [Johennessen, 1994]. Las TIC no solo promueven la eficiencia y la eficacia a lo largo de la organización, sino también son importantes para el éxito de la organización [Klouwenberg et al., 1995]. Por todo lo anterior es importante contar con una planeación para gestionar los impactos de las TIC y los recursos relacionados con ellas. De esta manera, la planeación debe soportar la gestión de las actividades para la toma de decisiones proporcionando información crítica y oportuna.

2.2.5 El Balanced Scorecard - BSC para TI Como se mencionó anteriormente, Kaplan y Norton, introdujeron el BSC al nivel empresarial. Su idea básica fue que la evaluación de una organización no debería estar restringida a una evaluación financiera tradicional sino que debería ser complementada con medidas concernientes a la satisfacción del cliente, los procesos internos y la habilidad de innovar.

Estas medidas adicionales deberían asegurar los resultados

financieros futuros y direccionar a la organización para lograr sus objetivos estratégicos mientras conserva sus objetivos estratégicos en balance. Kaplan y Norton propusieron

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una estructura de tres capas para las cuatro perspectivas: misión, objetivos y medidas. [Grembergen, 2000] Fue Gold en (1992, 1994) y Willcocks (1995) quienes propusieron que el BSC podía ser aplicado a la función del área u organización de TI, posteriormente en Van Grembergen (1997) y Van Grembergen y Timmerman (1998) describieron conceptualmente y avanzaron en el desarrollo de este planteamiento. La propuesta de Van Grembergen, ilustra como la propagación en cascada de los scorecards, pueden ser un instrumento en los procesos de TI y como esta jerarquía de scorecards pueden soportar la alineación de la estrategia del negocio con la estrategia de TI. Se introducen de esta manera el BSC para el desarrollo de TI y el BSC para la operación de TI, como habilitadores del BSC estratégico que oportunamente será un habilitador del BSC de la organización.

2.2.6 Evolución del BSC para TI En la siguiente gráfica se presenta un resumen de la evolución del BSC para TI.

Especialización del BSC para TI (2000+)

Refinación del BSC para TI (1997+)

Introducción del BSC para TI (1994+) Introducción del BSC (1992+) • Motivación • Falta de una herramienta para medir las metricas financieras y no financieras • Cambios Fundamentales • Desarrollo de una estructura formal de BSC • Amplia implementación

• Motivación • Aplicar las herramientas de BSC para el entorno específico de TI • Cambios Fundamentales • Extensión del concepto de BSC para inlcuir asuntos relacionados con TI • Concentrarse en las tecnicas de evaluación de TI y en la teoría de BSC para TI

• Motivación • Entorno de TI rapidamente cambiante • Presión incremental por demostrar el valor de TI y las medidas de desempeño • Cambios Fundamentales • Modificación de las perspectivas y medidas tradicionales • Desarrollo preliminar de las mejores práctivas para la implementación

• Motivación • Demostración del valor de TI • Compatibilidad de TI con las regulaciones • Recorte de costos y eficiencia • Cambios Fundamentales • Incremento en la especificidad de algunos topicos • Incremento de la gestión y la literaruta para practicantes

Figura 6: Evolución del BSC para TI, adaptado de [Cram, 2007]