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Texto-Guía: Diseño y Evaluación de Proyectos
ANEXOS
ANEXO 2 ¿Por qué planificar un proyecto de desarrollo institucional? Tomado de Buele, Mariana (2005) Interdisciplinariedad y Proyectos. Si consideramos los momentos de inicios del siglo XXI , nos damos cuenta que existe un desarrollo vertiginoso de la ciencia, la técnica, la tecnología a nivel de mundo, esto ha contribuido a que se desechen algunos paradigmas de desarrollo, y nos enmarquemos en el proceso de globalización, el mismo que nos presenta el fenómeno de la competencia, en donde sobreviven las instituciones u organizaciones que ofertan servicios de una forma eficiente y eficaz, de calidad, también han aparecido nuevas formas de producción y transmisión de conocimientos, que facilitan el acceso, la actualización y la socialización de estos conocimientos, aunque nuestro país no posea en alto porcentaje las características de desarrollo científico, industrial, tecnológico de los otros países, sin embargo, debemos emprender por mejorar, por cambiar, esto es trabajar por el cambio y por el desarrollo. ¿Desde donde iniciar este proceso? Sería la interrogante. La respuesta es desde nuestro accionar como personas que integramos una organización (lugar de trabajo) en donde debemos participar en primera instancia con un verdadero posicionamiento de la visión y misión institucional, en la cual trabajamos y por ende nos desarrollamos, es decir, estar identificados con el desarrollo de la institución, desde esta posición ya estamos contribuyendo para el desarrollo de país. Antes de continuar describiendo los aspectos de la planificación de los proyectos de desarrollo institucional, es importante incluir una definición de CALIDAD: implica la interacción armónica de elementos estructurales y de proceso, en las dimensiones técnica e interpersonal para garantizar el máximo de beneficios con un mínimo de riesgos, a un costo razonable y con satisfacción del grupo social y de la institución. Calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto. A este significado, se le puede añadir un matiz complementario importante: la Calidad también consiste en no tener deficiencias. 21 Si la Calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente, habrá que implicar en ella a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta satisfacción, independientemente del lugar de la organización en que ocurren. Esto significa obtener: ÿ
La Calidad de los productos.
ÿ
La Calidad de los suministros.
ÿ
La Calidad de los procesos.
ÿ
La Calidad de los recursos, tanto técnicos y humanos, como materiales.
ÿ
La Calidad de las actividades de gestión.
21. DRUDIS, Antonio (1999) Gestión de Proyectos. Cómo Planificarlos, organizarlos y dirigirlos. tercera edición , ediciones Gestión 2000, Barcelona, España, 193pp
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ANEXOS
A esta filosofía, que pretende abarcar a toda la organización y a todas sus actividades, es a lo que llamamos Calidad Total. Pero la Calidad Total (CT) no es, únicamente, un modo de pensar. Es, sobretodo, un conjunto de principios y métodos que procuran la meta de la satisfacción del cliente. Y al menor coste.22 Para comprender la CT en toda su amplitud, hay que citar un conjunto de fundamentos básicos. Calidad Total implica: ÿ
Orientar la organización hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. Con este objetivo, la organización debe girar en torno a los procesos que son importantes para este fin y que aportan valor añadido. Esto implica superar la visión clásica de que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del producto o servicio. La acción de otros tendrá efecto, en más o menos grado, sobre el resultado final.
ÿ
Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organización como un sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que satisfacer, también, las necesidades del cliente interno.
ÿ
Poseer liderazgo en costes. La calidad cuesta, pero es más cara la no - calidad. Si se trata de centrar la atención en las necesidades y expectativas del cliente, éstas serán mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es más bajo. Esta reducción de costes permite competir en el mercado con posibilidades reales de éxito. Se hace necesario, por tanto, reducir los costes de no-calidad.
ÿ
Gestionar basándose en la prevención. La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clásicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costes.
ÿ
Potenciar el factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las personas que conforman la organización. Todas, sin excepción. Por lo tanto es imprescindible establecer una gestión de los recursos humanos desde la motivación para la Calidad y la participación.
ÿ
Mejora permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se amplía a medida que se avanza. Aquí está implícita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse más precisamente a las necesidades y expectativas del cliente que, por otra parte, son dinámicas. ASPECTOS DE LA CALIDAD
CONCEPTO CLÁSICO
CONCEPTO ACTUAL
OBJETO
Afecta a productos y servicios
ALCANCE
Actividades de control
APLICACIÓN
Impuesta por la Dirección
Afecta a todas las actividades de la empresa Gestión de toda la empresa, además del control Por convencimiento y participativa
METODOLOGÍA
Detectar y corregir
Prevenir
RESPONSABILIDAD
Departamento de Calidad
Compromiso de cada miembro de la empresa
CLIENTES
Externos a la empresa
Internos y externos
22. DRUDIS, op.cit
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ANEXOS
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En conclusión si en la actualidad existen cambios en el ámbito mundial, que se exige calidad en los productos y servicios que se oferta, entonces se debe en primer lugar realizar un análisis interno de la situación de la organización, institución, centro educativo, empresa, para determinar ¿qué es lo que se necesita mejorar para ofrecer calidad?, es en este momento de acercamiento crítico a la realidad de donde surgen las problemáticas o dificultades que servirán de punto de partida para la planificación del proyecto de desarrollo, de gestión o de intervención. Por lo general todo cambio produce resistencia, pero la convocatoria a los cambios debe tener un nivel de gobernabilidad a través de la participación, del compromiso al consenso institucional, a la implementación de políticas institucionales que generen compromiso, aprovechar los niveles de conflicto para integrar a los involucrados en la marcha institucional, en el logro de los objetivos de la organización, en brindar un clima de confianza, de corresponsabilidad frente al propósito institucional de buscar un mejor nivel de intervención en el desarrollo, además se debe emprender por la construcción del proyecto institucional. El cambio es un elemento inherente a las acciones que se planifican para lograrlo, ninguna planificación lo desconoce y es el objetivo de todas las organizaciones. Los cambios internos que las instituciones buscan constantemente, deben estar en función a los problemas de desarrollo que deben enfrentar, a través de la oferta de bienes y servicios definidos en la misión y los objetivos de cada una de ellas. Entonces es evidente la identificación o posicionamiento de la institución con la misión, los objetivos y el cambio son elementos complementarios en la estructuración del proyecto de desarrollo institucional. En segunda instancia, para estructurar un proyecto de desarrollo debemos conocer que en la actualidad la planificación estratégica es importante para implementar el desarrollo de las instituciones o de las empresas, para ello, se debe: reconocer las oportunidades y amenazas del entorno, el énfasis en los actores sociales, la necesidad de la visión a largo plazo y la sostenibilidad institucional, el compromiso con el cambio, la oferta de bienes y servicios de calidad, la importancia de los aliados y la competitividad, la adecuación institucional a los cambios sociales, políticos y económicos de la época y la movilización de la inteligencia y la creatividad internas para propiciar los avances institucionales hacia la innovación constante. Para lograr todos estos planteamientos debemos valernos de la planificación en una forma continua, flexible, permanente y visionaria, por ello la planificación estratégica es un proceso que estimula y potencia al ejercicio administrativo institucional. (Mogrovejo: 2003, 123). La planificación es un proceso de planear haciendo, de planear accionando, de construir un plan y ejecutarlo. La tercera instancia, se debe buscar un orden, un método para construir un plan o proyecto de desarrollo, este podría ser: ÿ
Marco referencial y conceptual se compone de los elementos que sirven de referencia para ubicar y caracterizar a la institución en la actualidad, por un lado, y de los fundamentos filosóficos, culturales y éticos que le permiten a la organización asumir una posición frente al desarrollo; por otro lado, se requiere fundamentalmente del debate, de la reflexión y la convicción de que el cambio es necesario. En este último aspecto es recomendable que la institución realice un proceso de concienciación a través de conferencias, paneles, mesas redondas, y foros.
ÿ
Problematización, se deriva del proceso anterior y consiste en determinar colectivamente las grandes dificultades ( administrativas, de gestión, financieras, de infraestructura, de equipamiento, académicas, de tecnología, de legalidad, de mercadeo) que se presentan en la vida institucional
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ANEXOS
actual, esta se construye sobre la base de la información proveniente de la investigación en cada área o campo que le corresponde a cada equipo de trabajo. En este sentido debe hacerse un análisis de situación, esto es, un estudio detenido en el que considere los criterios de todos los actores sobre el campo específico al cual se refiere la problemática. Entonces es importante definir los campos o áreas antes de la conformación de los equipos de trabajo.
En este apartado conviene derivar del marco referencial y conceptual y sobre la base de la problematización, la visión institucional como una aspiración global, consensuada e ideal que recoge lo que los actores consideran como futuro ideal para la institución.
Luego de haber analizado las problemáticas se debe reformular la misión institucional, esto permite declarar principios, definir con claridad los servicios que la institución ofrece, identificar con mayor precisión los usuarios de esos servicios y conjugar los esfuerzos institucionales en relación a la posición que asumen los actores frente al desarrollo del entorno inmediato y mediato de la institución.
ÿ
La operativización de la misión institucional consiste en definir para cada problemática y para cada servicio que las institución ofrece, los objetivos estratégicos, las estrategias a seguirse y las operaciones (programas, proyectos y/o actividades) a ejecutarse en el tiempo previsto para el plan, en base de los posibles usuarios de los servicios a prestarse.
La instancia o final de concreción operacional permite analizar la factibilidad de las operaciones planteadas en función de las potencialidades internas y las oportunidades externas. Es en este paso que se posibilita la elaboración de la programación general del Plan así como la sistematización del plan operativo inicial.
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ANEXOS
ANEXO 3 ¿Cómo diseñar un plan mínimo de investigación para lograr un acercamiento y conocimiento de la realidad del centro educativo? 1.
El plan mínimo de investigación
El insumo principal de la planificación es la investigación por lo que es necesario que a lo interno de cada mesa o comisión se establezcan lineamientos para llevar adelante su principal tarea de obtener datos cualitativos y cuantitativos que permitan construir el discurso de problematización y las problemáticas principalmente Estos lineamientos o pautas o seguir se concretan en un plan mínimo que deberá considerar básicamente lo siguiente Definición de categorías, variables, indicadores e índices en el campo temático Definición de técnicas o emplearse (observación, encuesta, entrevista, talles, etc) Elaboración y aplicación de instrumentos Cronología tiene que ver con la distribución del tiempo para la ejecución de tareas, actividades. 2.
Procesamiento de la información
El procesamiento de la información permite la construcción de problemáticas, para ello se requiere inventariar los aspectos negativos y positivos en problemas, mismo que, a su vez, constituyen manifestaciones, efectos y consecuencias por una parte y, por otra, causas. El conjunto de problemas que tienen un mismo aspecto de la temática es resumido en una problemática. Por lo general cuando se construyen las problemáticas hay posibilidades ciertas de aproximarse a su solución con algunas alternativas. Toda la información tiene una fuente de la cual proviene, este aspecto formal debe tomarse en cuenta. Conviene entonces sistematizar la información en la Matriz 1 que es la siguiente
MATRIZ DE PROBLEMÁTICAS PROBLEMÁTICA
CAUSAS
EFECTOS
ALTERNATIVAS
FUENTE
Con la matriz es fácil elaborar el discurso de problematización, aunque alternativamente, puede partirse del discurso para elaborar esta matriz 3.
El posicionamiento
El posicionamiento como se explicó anteriormente es una declaración de una posición institucional frente al desarrollo, que se basa en el ideario o conjunto de principios institucionales. Esta declaración se construye elaborando previamente un listado de categorías que el medio social, económico, cultural y político sugiere, frente a las cuales la institución hace su declaración. Cada una de las comisiones o mesas temáticas construyen un posicionamiento institucional, mismo que una vez socializado se concreta en un discurso que la comisión especial de apoyo redacta finalmente
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4.
ANEXOS
Los elementos prospectivos
Luego de la socialización de las problemáticas y del posicionamiento, cada una de las comisiones construye los elementos prospectivos de la institución: visión, objetivos y políticas, que en términos generales se constituyen en la guía de los procesos siguientes, puesto que se construyen sobre el conocimiento de las problemáticas en cada campo temático y orientan la definición posterior de las operaciones. La comisión de concreción recogerá los aportes de cada comisión o mesa temática y propondrá los elementos prospectivos definitivos 5.
La operacionalización de la misión
Considerando los servicios que presta la institución y lo posibles usuarios en estos servicios, la misión se operacionaliza, es decir se establecen las correspondencias entre servicios y usuarios, lo cual permiten revisar una vez más la misión. Operativamente se construye una matriz de doble entrada para ir señalando los pares que se conforman, así:
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA MISIÓN SERVICIOS USUARIOS
6.
Concreción operacional
Revisando y seleccionando las mejores alternativas de la matriz de problemáticas, se construyen metas, esto es objetivos estratégicos que se declaran en términos medibles, considerando variables de tiempo, cantidad y otras, que permitan ser evaluadas. El cómo conseguir el cumplimiento de esos objetivos, se llaman estrategias que resultan del análisis de fortalezas y debilidades institucionales y las posibles alianzas y oportunidades, así como amenazas u oponentes del medio externo. Se puede partir de un inventario de estos elementos del medio interno y externo. Finalmente, se determinan los proyectos o actividades que cada comisión luego de establecer las estrategias determinen en su respectivo campo temático. La sistematización de este paso definitorio se realiza en la siguiente matriz:
MATRIZ DE CONCRECIÓN OPERACIONAL PROBLEMÁTICA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS
OPERACIONES PROYECTOS
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ACTIVIDADES
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ANEXOS
ANEXO 4 EJEMPLO DE MATRIZ DE PROBLEMÁTICAS PARA PROCESAMIENTO Y SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN MATRIZ DE PROBLEMÁTICAS Problemáticas
Causas
Efectos
Alternativas
Fuente
1.limitada infraestructura física
Atención diaria de 1000 estudiantes de todas las áreas
Calendario de actividades académicas no equilibrado
Ofrecer horarios que la mayoría de los estudiantes demandan
Entrevista realizada al director
2. desconocimiento de la organización académica y administrativa de la institución
Falta de difusión sobre el sistema organizacional de la institución
Desactualización del organigrama del instituto
Actualizar y difundir el sistema organizacional a nivel docente y administrativo
Entrevista al directos
3. falta de incentivos para el reconocimiento al desempeño académico
No esta contemplando en reglamento interno de la institución.
Encuesta a docentes
Observación directa al plan de desarrollo estratégico Encuesta a docentes
El personal realiza otras actividades académicas en otras instituciones
Se da prioridad a la docencia dejando a un lado la generación de ciencia, tecnología y servicio.
Establecer incentivos económicos por la planificación y ejecución de proyectos desarrollo, investigación, etc
Falta de compromiso con la institución al tener que compartir su trabajo en dos o mas instituciones
Mejorar los ingresos económicos de los docentes para que se dediquen exclusivamente a la institución
Entrevista al director Encuesta a docentes
4. desconocimiento del Reglamento Interno del Instituto
Falta de gestión administrativa para impulsar el trámite correspondiente para su aprobación
La toma de decisiones académicas y administrativas se basa en las resoluciones de dirección y en el consejo académico bajo ninguna normatividad
Rediseñar y actualizar el reglamento interno de acuerdo a las innovaciones y necesidades actuales y gestionar su aprobación
Observación directa a los archivos
5. no existen facilidades para la formación continua (postgrado)
Desconocimiento de estatutos orgánicos de la institución por parte de los docentes para gestionar facilidades para la formación y perfeccionamiento
Mediana participación de los docentes en programas de postgrado y especialización
Gestionar disponibilidad Encuesta a docentes y flexibilidad de calendarios de trabajo para facilitar la dedicación a la formación profesional.
Entrevista al director Encuesta a docentes
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ANEXOS
6. desconocimiento de la planificación y administración del presupuesto
El centralismo Demora en la administrativo aprobación de los para la tramitación recursos financieros financiera
Autonomía en el manejo de los fondos del presupuesto, autogestión y producción
Entrevista al coordinador
7. los docentes no participan de los beneficios económicos de proyectos de autogestión
Centralismo en la administración de los fondos
Desmotivación para participar en proyectos de autogestión
Reconocimiento de los beneficios económicos que producen la autogestión docente
Encuesta a docentes
8. desconocimiento del plan de actividades de la Institución
Ausencia de entrega del plan de actividades a los docentes
Conocimiento parcializado en las actividades, por parte de los docentes
Entrega del plan de actividades a todos los docentes para su conocimiento y ejecución
Observación de archivos
9. la evaluación institucional en sentido vertical
Falta de definición de políticas y parámetros de evaluación institucional
Conocimiento personalizado de los resultados, sin que exista una retroalimentación
Participación en la Encuesta a docentes planificación y rediseño Diálogos informales de instrumentos evaluativos
Ausencia de proyectos de investigación que permitan un análisis situacional del instituto
Planificación descontextualizada de las necesidades de los docentes, administrativos y alumnos
Ejecutar un diagnóstico de las necesidades de los actores del instituto para el mejoramiento de la calidad educativa
10. escaso número de estudios sobre las necesidades del personal docente, administrativo y estudiantes
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Encuesta a docentes
Difusión global de los resultados y respectiva retroalimentación
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Archivo Encuesta a docentes
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ANEXOS
ANEXO 5 MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO DESCRIPCIÓN NARRATIVA OBJETIVO SUPERIOR
INDICADORES VERIFICABLES
FUENTES DE VERIFICACIÓN
De qué base de datos se dispone o qué documentos pueden conseguirse para verificar NOTAS: cantidad, calidad que se ha alcanzado el objetivo superior y tiempo
Qué factores externos deberán participar para asegurar el cumplimiento de la contribución lograda por el objetivo superior, a largo plazo?
Como se define el contenido del objetivo del proyecto de manera que puede medirse
De qué base de datos se dispone o qué documentos pueden conseguirse o se han elaborado para verificar que se ha alcanzado el objetivo del proyecto
Qué factores externos deberán participar para que las contribuciones provistas al objetivo superior se cumplan en realidad?
Como se definen los contenidos de los Qué resultados resultados del proyecto productos deberán de manera que pueden obtenerse para alcanzar el objetivo del medirse proyecto Notar: cantidad, calidad y tiempo
De qué información se dispone o qué documentos pueden conseguirse o se han elaborado para verificar que se han obtenido resultados
Que supuestos importantes en relación a los resultados que no pueden ser influenciados pro el proyecto, deben cumplirse para alcanzar su objetivo?
ACTIVIDADES
Qué comprobantes de costos, de empleo de materiales de empleo de personal de uso de equipos, etc. Existen.
Qué supuestos importantes en relación a las actividades que no pueden ser influenciados por el proyecto deben cumplirse para alcanzar sus resultados
Al cual contribuye el proyecto Como se formula el objetivo superior, teniendo en cuenta los resultados del análisis de objetivos OBJETIVO DEL PROYECTO Con que objetivo del proyecto se hará una contribución importante al logro del objetivo superior
Como se define el contenido del objetivo superior de manera que pueda medirse?
SUPUESTOS IMPORTANTES
Notar: cantidad, calidad, y tiempo
RESULTADOS
Qué actividades deberá desarrollar el proyecto para obtener los resultados previstos?
Cuánto cuestan y qué insumos son necesarios para implementar cada actividad?
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ANEXOS
ANEXO 6 EJEMPLO DE MATRIZ PARA LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Marco lógico del proyecto Lo que queremos conseguir OBJETIVO FINAL: Implementar un sistema sostenible de evaluación del Instituto en la perspectiva de impulsar el mejoramiento de la calidad de los procesos académicos, el enriquecimiento de la cultura de la evaluación institucional, así como la efectiva contribución al desarrollo institucional y local
Como controlamos los avances
¸ Definición de los criterios de ¸ Proyecto de evaluación en relación con evaluación los resultados. institucional ¸ Desarrollo en cada quimestre ¸ Informe de resultados considerando los criterios
OBJETIVO DEL 1. documento de la resolución PROYECTO: de aprobación del plan 1.Planificar el desarrollo de autoevaluación para el de la autoevaluación de instituto la gestión docente en el 2. informe escrito de los instituto, considerando resultados de autoevaluación la misión y objetivos y de los compromisos institucionales así como de las reuniones de la coherencia con las retroalimentación políticas y estrategias institucionales 2.Promover activamente la retroalimentación y la comunicación a los integrantes del instituto en base al conocimiento y análisis de los resultados sobre el desempeño docente para incrementar su participación y posicionamiento
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Con qué controlamos los avances
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¸ Archivo institucional ¸ Informe de los resultados del proceso de autoevaluación institucional
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Compromisos importantes ¸ Considerar los aportes del CONEA para el diseño y ejecución de la evaluación institucional ¸ Mantener las políticas de evaluación institucional con permanentes innovaciones en relación al contexto
¸ Asesoramiento y apoyo de la comisión interna de Evaluación de la institución ¸ Coordinación e intervención adecuada con los directivos del área de educación, arte y comunicación.
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ANEXOS
RESULTADOS: 1. plan de autoevaluación elaborado y aprobado por el H. Consejo Académico del Área, para ser aplicado a los docentes del Instituto 2. docentes del instituto predispuestos a participar activamente en el proceso de autoevaluación y retroalimentación
1.a plan de autoevaluación institucional terminado y presentado al H. Consejo académico del área
¸ Proyecto de ¸ Que existan los evaluación espacios de tiempo institucional para la comunicación ¸ Guías de y retroalimentación de autoevaluación de los resultados 1.b. hasta el 14 de marzo del la gestión docente ¸ Fortalecimiento de la 2004 se aprobará el plan de ¸ T abla de resultados cultura evaluativa para autoevaluación por el consejo individuales y saber reconocer los académico del área y con el globales errores y los aciertos visto bueno de la comisión de ¸ Inventario de ¸ Capacidad creativa autoevaluación del instituto posibles soluciones por parte de 2.a. Ejecución de los talleres de a los problemas los actores para sensibilización el 4 y 5 de abril emprender en la búsqueda de 2.b. implementación del soluciones para las proceso de autoevaluación a los dificultades docentes del instituto 2.c. se organizará la información y la redacción del informe 2.d. se presentará el informe de resultados 2.e. se socializarán los resultados 2.f. se desarrollarán sesiones de retroalimentación
ACTIVIDADES PRINCIPALES: 1.a. diseñar la guía de autoevaluación del desempeño docente para directivos, docentes y estudiantes
Capacitación $ 1000 Material de oficina $ 800 Espacios físicos: proporciona la institución
Mobiliario: proporciona la 1.b gestionar la aprobación institución del plan de autoevaluación Equipo tecnológico: 1.c. poner en ejecución el proporciona la institución plan de autoevaluación Proceso de socialización de resultados: $ 500 1.d. organizar la información y redactar el informe
¸ Facturas ¸ Recibos ¸ Notas de venta ¸ Contratos de trabajo
¸ Autorización de la comisión académica del instituto ¸ Participación docente con compromiso y responsabilidad en la planificación y ejecución del proceso ¸ Actualización ética e imparcial del equipo de evaluación
1.e. socializar los resultados 2.a realizar 2 talleres de sensibilización sobre autoevaluación 2.b. desarrollar 3 reuniones de trabajo para retroalimentación y compromiso
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ANEXOS
ANEXO 7 Tomado de: Diálogo ciudadano para el mejoramiento de la calidad de la educación, guía metodológica. Contrato Social por la Educación Ecuador. 2007.
1.
CUESTIONARIO PARA EL ESTUDIO DE LA CALIDAD DE LA ENSEÑANZA
1.1. PARA DIRECTIVOS Y AUTORIDADES ÿ
¿Qué es lo que más les gusta de sus profesores a los niños?
ÿ
¿Qué es lo que no le gusta de sus profesores a los niños?
ÿ
La educación actual pone más énfasis en los múltiples aprendizajes de los estudiantes, durante toda la vida ¿cómo promueven los docentes esos aprendizajes?
ÿ
¿Qué se puede hacer para que la educación sea más pertinente y práctica en la escuela?
ÿ
¿Cómo se reconocen y fomentan las capacidades e incentivos de los docentes para su buen desempeño y relación con los estudiantes?
1.2. PARA DOCENTES ÿ
¿Qué es lo que más valoran de su trabajo como docente?
ÿ
¿Qué es lo que más les gusta a los estudiantes de sus profesores? ¿Qué es lo que no les gusta a los estudiantes de sus profesores?
ÿ
¿Cómo pueden ser las clases más pertinentes, participativas y prácticas para el desarrollo de aprendizajes de los estudiantes?
ÿ
¿Cómo fomenta la escuela las capacidades de los docentes para su buen desempeño?
ÿ
¿Cómo promueven los docentes los múltiples aprendizajes de los estudiantes?
ÿ
¿Cómo pueden los docentes ser formadores de estudiantes con iniciativa, autoestima, interés por conocer, investigadores que les guste aprender cosas nuevas.
ÿ
¿Cómo se incentiva y evalúa el desempeño de los docentes?
1.3. PARA ESTUDIANTES ÿ
¿Qué es lo que más les gusta de sus profesores?
ÿ
¿Qué es lo que no les gusta de sus profesores?
ÿ
¿Qué les gustaría que cambien o mejoren sus profesores?
ÿ
¿Cómo les gustaría que fueran las clases?
ÿ
A parte de los libros ¿qué otros recursos didácticos utilizan los profesores para enseñarles?
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ANEXOS
1.4.
FAMILIAS Y COMUNIDAD
ÿ
¿Qué es lo que más les gusta de los profesores de sus hijos?
ÿ
¿Qué podrían mejorar los profesores de sus hijos?
ÿ
¿Qué opinan de los deberes que les mandan a sus hijos? ¿Cómo podrían ser más interesantes para ellos?
2.
CUESTIONARIO PARA EL ESTUDIO DE LA CALIDAD DE LOS APRENDIZAJES
2.1. PARA DIRECTIVOS Y AUTORIDADES ÿ
¿Cómo fomentar en los estudiantes aprendizajes significativos?
ÿ
¿Qué materias y contenidos son los más importantes y útiles para la vida de los estudiantes?
ÿ
¿Qué otras materias y contenidos serían necesarios para la formación académica y humana de los estudiantes?
ÿ
¿Cómo se puede fomentar la participación de los estudiantes, su autoiniciativa, creatividad, autoestima y autocontrol?
ÿ
¿Qué actividades extracurriculares han desarrollado en la escuela? ¿Cómo se podrían promover aprendizajes significativos a través de actividades extracurriculares?
ÿ
¿Cómo se podría generar interés en los estudiantes por la investigación, el acceso al conocimiento, la ciencia, la cultura y el desarrollo de proyectos?
ÿ
¿Cómo desarrollar en los estudiantes su afectividad, sensibilidad estética, capacidad crítica, interés social de trabajo en grupos?
2.2. PARA DOCENTES ÿ
¿Cómo aprenden los estudiantes en la actualidad?
ÿ
¿Cómo desarrollar en los estudiantes el interés por el conocimiento y el aprendizaje para toda la vida?
ÿ
¿Cómo fomentar en los estudiantes aprendizajes significativos?
ÿ
¿Qué materias y contenidos actuales son los más valiosos, importantes y útiles para la vida de los estudiantes?
ÿ
¿Qué otras materias y contenidos habría que ofrecer para la formación académica y humana de los estudiantes?.
ÿ
¿Cómo fomentar la participación de los estudiantes, su autoiniciativa, creatividad, autoestima y autonomía?
ÿ
¿Qué actividades extracurriculares han desarrollado los docentes para proveer aprendizajes significativos en los estudiantes su afectividad, sensibilidad estética, capacidad crítica , interés por el contacto con la sociedad y capacidad de trabajo en grupo?.
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ANEXOS
ÿ
¿Cómo se podría generar interés en los estudiantes para la investigación, el acceso al conocimiento, la ciencia, la cultura y el desarrollo de proyectos?
ÿ
¿Cómo desarrollar en los estudiantes su afectividad, sensibilidad estética, capacidad crítica, interés por el contacto con la sociedad y capacidad de trabajo en grupo?
2.3. PARA ESTUDIANTES ÿ
¿Qué cosas aprenden en la escuela?
ÿ
¿Qué es lo qué más les gusta aprender? ¿por qué’
ÿ
¿Qué es lo que les parece más difícil aprender? ¿por qué?
ÿ
Aparte de recibir clases ¿qué otras actividades realizan en la escuela?
ÿ
Además de la escuela en qué otros lugares aprenden los estudiantes?
ÿ
¿Cómo pueden aprender mejor?
ÿ
De qué manera participan en clase
ÿ
¿Qué les parecen los deberes que les mandan? ¿Cómo pueden ser más interesantes los deberes para que les ayuden a aprender más de los temas?
ÿ
¿Les enseñan en la escuela acerca del cuidado de su salud y su cuerpo? ¿Qué les gustaría aprender en esos temas?
ÿ
¿Qué valores se promueven en la escuela? ¿Cuáles les gustaría aprender o incrementar?
2.4. FAMILIAS Y COMUNIDAD ÿ
¿Qué tipo de aprendizajes de sus hijos son los más importantes para su vida?
ÿ
Además de la escuela, en ¿Qué otros lugares aprenden sus hijos?
ÿ
¿Qué sugerencias tienen para que sus hijos mejoren o amplíen sus aprendizajes?
ÿ
¿Cómo puede la familia valorar más a cada niño y fortalecer sus capacidades?
3.
CUESTIONARIO PARA EL ESTUDIO DE LA PARTICIPACIÓN Y CONVIVENCIA ESCOLAR
3.1. PARA DIRECTIVOS Y AUTORIDADES ÿ
¿Qué experiencias positivas de integración entre toda la comunidad educativa se han desarrollado en la escuela?
ÿ
¿En qué actividades participan los niños? ¿Cómo se podría fortalecer y ampliar su participación?
ÿ
¿En qué actividades participan los docentes para su formación permanente, su desarrollo académico y humano?
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ANEXOS
ÿ
¿En qué actividades participan los padres y madres de familia? ¿Qué actividades les gustan los padres y madres de familia? ¿En cuáles no les gusta participar?
ÿ
¿Cómo se fomenta una adecuada convivencia entre la comunidad educativa en la escuela? ¿Cómo desarrollar participativamente los códigos de convivencia?
ÿ
Cuándo hay problema entre algunos miembros de la comunidad educativa. ¿Cómo se resuelve? ¿Cómo desarrollar participativamente los códigos de convivencia?
ÿ
Cuando hay un problema entre algunos miembros de la comunidad educativa ¿cómo se lo resuelve? ¿Cómo se podría promover una cultura de no violencia y resolución adecuada de conflictos?
3.2. PARA DOCENTES ÿ
¿Qué experiencias positivas de integración entre toda la comunidad educativa se han dado en la escuela?
ÿ
¿En qué actividades participan los docentes que les permite su desarrollo académico y humano?
ÿ
¿En qué actividades participan los estudiante? ¿Cómo se podría fortalecer y ampliar su participación?
ÿ
¿En qué actividades participan los padres y madres de familia? ¿En cuáles les gustan participar? ¿En cuáles no les gusta participar?
ÿ
¿Cómo se fomentan los docentes una adecuada convivencia entre la comunidad educativa en la escuela?
ÿ
Cuándo hay problema entre algunos miembros de la comunidad educativa. ¿Cómo se resuelve? ¿Cómo pueden los docentes promover una cultura de no violencia y resolución adecuada de conflictos?
ÿ
¿Qué es lo que más valoran de la participación y convivencia en su escuela? ¿Cómo fortalecer y mejorar las relaciones entre docentes, con autoridades y estudiantes?
3.3. PARA ESTUDIANTES ÿ
¿Cómo se relacionan en la escuela entre niños y niñas?
ÿ
¿Cómo se relacionan con sus profesores?
ÿ
¿Cómo se relacionan con sus familias?
ÿ
¿Cómo podrían relacionarse mejor?
ÿ
¿Se sienten valorados y queridos en su escuela y en su familia? ¿por qué?
ÿ
¿Cuándo han tenido algún problema, han sentido apoyo por parte de alguna persona en la escuela y en su familia?
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ANEXOS
3.4. FAMILIAS Y COMUNIDAD ÿ
¿En qué actividades que realiza la escuela les gusta participar a padres y madres de familia?
ÿ
¿En qué actividades de la escuela no les gusta participar a los padres y madres de familia?.
ÿ
¿Cómo es la relación entre padres y madres de familia y autoridades educativas?
ÿ
¿Cómo es la relación entre padres y madres de familia y profesores de la escuela?
ÿ
Cuándo van a la escuela ¿Se sienten valorados y escuchados por las autoridades, docentes y estudiantes?
ÿ
¿Cómo apoyan a sus hijos cuando tienen algún problema en sus estudios o en su vida?
ÿ
¿Cómo participan los padres y madres de familia en la educación de sus hijos?
ÿ
¿Cómo puede mejorar la relación en su familia para que los niños se sientan seguros y capaces en sus estudios?
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ANEXOS
ANEXO 8 GUIA PARA LA ELABORACIÓN DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL Tomado del documento del curso de capacitación Ministerio de Educación de Ecuador
GUIA PARA LA ELABORACIÓN DE UN PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL Consideraciones básicas La descentralización del sistema educativo, determinada por la Constitución Política del Estado e implementada a través de las políticas educativas, exige nuevas responsabilidades a los diferentes organismos centrales, provinciales, locales e institucionales. ÿ
La descentralización a su vez posibilita la autonomía en los establecimientos educativos y con ella la necesidad de identificar y acreditar socialmente su oferta educativa ya sea en la educación básica o en el bachillerato.
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La amplia problemática del bachillerato y los esfuerzos por incidir en el cambio cualitativo no han sido objeto de acciones sostenidas sino más bien preocupaciones particulares que se han traducido en propuestas de innovaciones parciales del currículo.
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El Ministerio de Educación mantiene su función como administrador del Sistema Educativo y establece los lineamientos técnicos y curriculares que aseguran la unidad nacional sobre los cuales las instituciones educativas tienen que organizar e implementar sus programas y proyectos. Apoyará también, con su capacitación y asesoramiento el proceso de transición de un modelo educativo centralizado a otro descentralizado.
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El proyecto educativo institucional constituye el referente técnico administrativo que permite identificar las características de un servicio educativo pertinente a las necesidades locales en el contexto nacional y la organización que asume el plantel para el desarrollo en la forma prevista.
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El proyecto educativo institucional tiene que ser elaborado por autoridades, docentes, padres de familia, representantes de las instituciones gubernamentales del sector, líderes comunitarios, para lo cual es necesario organizar un equipo de gestión y determinar equipos de gestión y de determinar planes de acción a corto plazo.
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En el marco del Proyecto educativo institucional se elaboran los proyectos curriculares para implementar los diferentes niveles que ofrecen los planteles particularmente aquellos que constituyen Unidades Educativas.
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Las instituciones educativas deberán optimizar las capacidades y conocimientos de los docentes y demás personal a fin de integrar, ya sea en la elaboración o en la ejecución al personal disponible. Algunas de las competencias pedagógicas, curriculares y gerenciales han de requerir, sin duda alguna procesos de capacitación interna y actividades de asesoramiento y apoyo que pueden estar en el entorno local, provincial e institucional.
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En el escenario educativo hay experiencias de innovaciones curriculares realizadas por las instituciones con el propósito de adecuar sus ofertas a las necesidades de los usuarios, algunas de ellas han logrado integrar a varios planteles y constituyen referentes importantes de lo que en lo sucesivo será el comportamiento académico del universo de colegios.
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ANEXOS
OBJETIVOS ÿ
Dinamizar la aplicación de la Reforma Curricular del Bachillerato conforme lo establece el decreto ejecutivo No 1786 y su anexo
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Orientar la elaboración del Proyecto Educativo Institucional como un referente técnico que determine y caracterice la oferta educativa que hace la institución en el contexto local sin perder de vista los requerimientos nacionales.
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Favorecer la participación de los actores sociales en el proceso de construcción de una educación de calidad y comprometerlos en la realización.
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Facilitar el proceso de transición de la práctica educativa desde un modelo centralizado hacia otro descentralizado a nivel provincial y de autonomía a nivel institucional.
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Contribuir a agilizar los procedimientos de aprobación y acreditación de sus proyectos institucionales en las direcciones provinciales de educación.
ESQUEMA GENERAL DE UN PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL 1.
Reforma Curricular MEC
2.
Contexto socieconómico y cultural de la localidad
Definición de Proyecto Educativo Institucional. Es el ideario propio, la misión educativa de la institución con intencionalidad política y pedagógica. Es una respuesta vivencial de la institución escolar a las demandas de la sociedad que compromete prácticas y estrategias organizativas más democráticas, autónomas y participativas. Es un proceso transformador del fenómeno escolar, de carácter autogestionario desarrollados por sujetos cada vez más libres y hacedores de su propia historia Es un proceso participativo ininterrumpido para que la escucha recupere la autonomía y el liderazgo en la comunidad y en la sociedad. Es un instrumento de contextualización de la educación para articular cobertura y calidad. Es un esfuerzo conjunto para adecuar la educación a las características propias de los usuarios para los que se trabaja, es una oportunidad para mejorar las condiciones del trabajo docente y para mejorar la posición de los docentes frente a la sociedad, en la medida en que unos y otros empiezan a compartir experiencias, abre nuevas formas de establecer relaciones entre profesores que viven experiencias pedagógicas similares. Es un proceso permanente de desarrollo humano e institucional asumido como una investigación y construcción colectiva del ser y del quehacer de la comunidad educativa. Funciones ÿ
El PEI concreta el modelo pedagógico
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Traduce una concepción del hombre y de la sociedad
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ANEXOS
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Establece un sistema de valores
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Da cuenta de una política organizativa y concierta la participación de diferentes actores.
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Permite mejorar la calidad de la educación y por ende la calidad de vida de la comunidad educativa mediante el ejercido de la autonomía administrativa pedagógica y sociocultural.
ÿ
Determina un sistema de evaluación y control institucional, marca los límites y penaliza los actos opuestos al cumplimiento de las obligaciones
Procedimientos para la elaboración del P.E.I. 1.
Conformación del equipo de gestión
En cada institución se debe nombrar un equipo de gestión conformado por docentes, rector, vicerrector, representantes del comité central de padres de familia, representantes de los gobiernos estudiantiles, representantes de organizaciones e instituciones gubernamentales y no gubernamentales de la comunidad. Su responsabilidad es liderar el proceso de elaboración del P.E.I., establecer un cronograma de actividades, prever recursos, conducir reuniones, elaborar informes, reportes, dinamizar el trabajo en grupos.
2.
Diagnóstico situacional.
La institución educativa, en las últimas décadas, se ha aislado de la comunidad, esta es una de las razones que inciden en la falta de pertinencia del servicio educativo. Es importante, entonces realizar un diagnóstico conjunto que permita: ¸
Identificar expectativas de la comunidad respecto a la educación de niños y jóvenes
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Conocer las características geográficas, socioeconómicas, culturales de la comunidad.
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Analizar las alternativas de desarrollo que tiene el sector y su vinculación con otros sectores de producción.
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Conocer las demandas de servicios que tienen las fuentes de trabajo próximas y mediatas
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Identificar espacios potenciales de apoyo a la gestión educativa
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Listar problemas que deberían afrontarse con la participación de los diferentes actores sociales.
El diagnóstico debe de realizarse en diferentes ámbitos. Gestión institucional, gestión académica, gestión administrativa a través de estrategias variadas: FODA, diagnóstico tradicional, taller comunitario, entre otras. 2.1. ¿Cómo realizarlo? El proceso sugerido para realizar un diagnóstico adecuado consta de varias fases: ÿ
Recopilación de información a naves de diferentes técnicas: encuesta, entrevista, análisis de estudios realizados, talleres, etc.
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Elaboración de un informe del diagnóstico
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ANEXOS
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Análisis FODA por grupos de actores
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Priorización de problemas y necesidades (relación causa-efecto)
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Determinación de alternativas de solución por problemas o necesidad
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Discusión en plenaria y enriquecimiento de las alternativas de solución.
Actividades de elaboración 3.
Formulación de la MISIÓN institucional
La identidad institucional que se logra en el proyecto educativo comienza a partir de la definición de la misión que concreta la oferta educativa que se hace a la comunidad en los diferentes niveles, ciclos, modalidades. 3.1. ¿Por qué una misión? ¸
Clarifica lo que la institución quiere ser, a quién quiere servir y como quiere hacerlo
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Suministra una unidad de dirección que trasciende las necesidades individuales, locales y transitorias.
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Fomenta un sentimiento de expectativas compartidas en todos los niveles y generaciones de actores sociales
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Consolida valores más allá del tiempo y de los grupos de interés
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Afirma los compromisos de la organización con acciones que responden a las demandas sociales de las personas vinculadas al centro educativo
3.2. ¿Cómo construirla? La construcción de la misión es un proceso eminentemente participativo que integra a diferentes actores sociales quienes se expresan de manera variada acerca de los elementos que la constituyen: Para el efecto se sugiere:
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Conversar detenidamente para determinar quiénes son los usuarios internos y externos, de dónde vienen, dónde viven, de que edades son, cuáles son sus características socioculturales, que aspiran a recibir de la educación
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Reflexionar acerca del servicio que se está dando, sobre el destino de los usuarios en los años precedentes, sobre lo que deberíamos asegurar a las poblaciones que atendemos(niños, jóvenes, adultos, mujeres, analfabetos)
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Establecer cuáles son las cualidades de los maestros que tenemos para ofrecer el servicio educativo y cuáles deberían ser (perfiles)
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Analizar los referentes técnicos del presente, la reforma curricular o el currículo nacional, sobre el modelo pedagógico que se propone y sobre el o los modelos que debemos asumir para asegurar el servicio.
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