TEMA 22

ARTÍCULOS, LECTURAS Y CASOS

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Artículos, lecturas y casos

Marketing

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22.- ARTÍCULOS, LECTURAS Y CASOS La experiencia de profesionales, entendidos, gurús, amantes y aficionados del Marketing es una de las mejores maneras de entender este mundo. Con la base teórica que hemos adquirido al estudiar este master, debemos insistir en mantener siempre una actitud receptiva hacia la adquisición de nuevos conocimientos.

Os he preparado una serie de documentos, artículos, lecturas... que recogen experiencias que pueden ser vuestras experiencias del mañana. La selección es variada, de todos los temas que hemos ido viendo a lo largo del curso.

Como habéis podido comprobar, el Marketing es una ciencia extensa y habrán habido temas que os habrán inquietado más que otros. Continuad profundizando en el tema que os guste y convertiros en auténticos profesionales. Obtendréis una importante ventaja competitiva con respecto a los demás aspirantes al puesto al que queréis llegar.

Recordad siempre: los límites los marcamos nosotros mismos; tú puedes llegar a dónde te propongas.

Os deseo la mayor suerte en esta profesión.

Cristina García Roldán Marketing y Comunicación Tutora de marketing y coordinadora de área www.escuela-esae.com [email protected]

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22.1.- Artículo 1 El manual del vendedor ¿cómo mejorar mis ventas?

El Manual del Vendedor se perfila como una herramienta fundamental para

alcanzar

la

excelencia

en

la

gestión

del

vendedor

y,

por

consiguiente, lograr una mayor rentabilidad en la empresa. Rafael Muñiz, Director General de RMG & Asociados. Compañía especializada en Auditoria de Marketing y Ventas y profesor

de Marketing en Centro de Estudios Financieros. www.rmg.es

En un mercado tan complejo y competitivo como el actual, con nuevos productos,

con

una

competencia

cada

vez

más

agresiva,

constantes

innovaciones tecnológicas....lo que verdaderamente marca la diferencia entre el éxito y el fracaso es, sin duda, la gestión del Equipo de Ventas, pues al fin y al cabo es quien convierte en realidad el sueño de poner en manos de los clientes nuestros productos y soluciones contribuyendo con ello a la rentabilidad de la empresa.

No debemos olvidar, pues, que su éxito es nuestro éxito, por eso estamos obligados a dotarle de todas las herramientas necesarias para que alcance la excelencia en su gestión y, desde luego, si hay una herramienta realmente válida para ello es sin duda el Manual del Vendedor, el gran desconocido para muchas compañías.

Es innegable que dimensionar, estructurar, dirigir y gestionar una fuerza de ventas con éxito es una de las tareas más complejas en cualquier empresa. Actualmente los Equipos de Ventas operan en un entorno nuevo y se enfrentan a dos necesidades primordiales: conjugar los intereses de la empresa con los del cliente y fidelizarlo.

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¿Cómo lograrlo? Probablemente, más de uno se ha planteado en alguna ocasión este y otros muchos interrogantes, por ejemplo... ¿qué está fallando en mi Red Comercial?, ¿Por qué no hemos alcanzado los objetivos? ¿Qué áreas de mejora tenemos? ¿Le resultan familiares estas cuestiones? Tal vez sí o tal vez no, quizá su empresa esté obteniendo unas ventas satisfactorias, sin embargo... ¿No se ha parado a pensar como podría sacarle mayor partido a su equipo comercial? ¿Cómo facilitarles y rentabilizar al máximo su labor? y... principalmente, ¿Cómo conseguimos fidelizar a los clientes?

En el Manual de Ventas se encuentran las respuestas a estas y otras muchas dudas, ya que constituye una guía que permite dotar al equipo comercial de las herramientas necesarias para desarrollar las habilidades que precisan.

Y es que, todos los vendedores de la empresa tienen que tener el mismo discurso tanto de la compañía como de sus productos, eso sí, adaptado a su saber hacer y a su capacidad de argumentación.

Se trata pues de un documento que aporta al vendedor metodología para desarrollar de forma óptima su trabajo frente a la habitual tendencia a desempeñar su actividad de forma impulsiva, yendo por libre, sin fijarse unos patrones de actuación.

En este sentido el Manual de Ventas constituye una herramienta fácilmente actualizable y permanentemente viva para un mercado tan cambiante y dinámico que nos permite asegurarnos en todo momento que realmente estamos haciendo lo que teníamos previsto. 5

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Y ¿qué contenido debe tener?

Información de interés sobre la compañía: historia, organigrama, que queremos ser y como lo conseguiremos, misión y visión corporativa, así como todos aquellos aspectos que nos permitan un conocimiento más profundo de la empresa. Muchas compañías cometen el error de pensar que el vendedor se incorpora el mismo día que se incorpora la empresa al mercado.

Herramientas de trabajo para el Asesor Comercial: profundizar en la figura del Asesor Comercial, incluyendo información sobre sus rutas de ventas, sus objetivos, sus funciones, sus principales retos de futuro, pero sobre todo, aportarle herramientas que le permitan realizar su trabajo de una manera más eficiente y rentable.

Análisis del mercado y la competencia: no sólo es importante conocer nuestra competencia, sino saber qué nos diferencia de ella, cuáles son nuestros principales valores añadidos, nuestros puntos fuertes.

Información sobre los clientes: clasificación de los tipos de clientes (A, B, C), incluyendo la operativa que hay seguir con cada una las diferentes tipologías de los mismos. Para ello es imprescindible que el vendedor refleje en mayor número de datos posibles del cliente en la ficha. Información completa de los productos: es fundamental que el comercial tenga un conocimiento profundo de su cartera de productos y precios para poder basar su exposición en argumentos sólidos y poder responder a cualquier objeción que surja a lo largo del proceso de venta.

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Política comercial: cumplimiento de los objetivos, facturación, comisiones, incentivos, condiciones y formas de pago...Todo debe estar recogido para evitar la libre interpretación que a veces se hace.

Metodología de trabajo: planificación del proceso de venta, mecánica ante los pedidos o devolución, resumen del proceso comercial paso a paso, proceso administrativo comercial, tratamiento de los impagados,

Nuevas tecnologías: salvo en determinadas excepciones y en sectores muy concretos, el vendedor no es suficientemente consciente de la potente herramienta de trabajo que supone Internet tanto como fuente de información como a nivel de gestión.

Sin embargo soy consciente de que la clave no radica tanto en conocer las herramientas, sino en la forma de aplicarlas, de ahí que el Manual de Ventas no ha de ser considerado como el fin último sino como un medio que permita a la empresa posicionarse de forma estratégica en el mercado y frente a la competencia.

Poner en manos del vendedor este documento es beneficiarle a nivel personal y profesional ya que se le ofrecen, de forma organizada y conjunta, las diferentes normas, precisas, concretas, y útiles para desarrollar con éxito su labor profesional y ello, inevitablemente, redundará, en una mayor eficiencia, en unos mejores resultados en su trabajo, con la inmediata repercusión en la rentabilidad de la empresa.

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Nuestra experiencia nos indica que las compañías que han incorporado esta herramienta en su red comercial han incrementado sus ventas, al menos en su primer año, entre un 12% y un 15%.

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22.2.- Artículo 2.- Sin emoción no hay buenas ventas ¿Ha observado que un cliente no solamente produce dinero cuando le pasa un pedido, sino que cuando está realmente satisfecho, puede seguir pasándole pedidos durante mucho tiempo? Por: Ignasi Tebé Gerente de FormaConsultores.

Extracto del curso: “La seducción aplicada a la Venta” de SaberPlus .

Si ha llegado a sus manos este artículo es porque considera que puede realizar mucho mejor sus ventas o ganar más dinero con ellas.

Quizás crea que no es un buen vendedor o que los vendedores “nacen” y no “se hacen”.

Déjeme que le diga una cosa: Todos hemos sido, sin darnos cuenta, vendedores. Y no una, sino muchas veces. Piense un poco: Quién no ha hablado de lo bien que suena un determinado grupo de música a un amigo suyo, o de las excelencias de su coche favorito, o de lo bien que lo pasó viendo una película determinada… o incluso, ¿quién no ha vendido sus encantos personales a la pareja que deseaba conseguir?

Ahora ya sabe que desde siempre ha estado vendiendo. Pero, ¿por qué en estos casos la venta, aún sin cobrar ni un euro por ella, le salió tan bien y, sin embargo, cuando está en juego el cobro de comisiones, a veces no es capaz de generar lo que necesita en un mes?

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Podría hacerle pensar en varias reflexiones: El hecho de que su economía no dependa de esta venta, le relaja y permite hacerlo sinceramente y sin ningún tipo de presión; pone todo el corazón y sus sentimientos en ello. Está comunicando a sus amigos o pareja lo mucho que le gusta algo y los está convenciendo a ellos también para que lo prueben. O lo que es lo mismo, está haciéndoles sentir la necesidad de adquirir algo que usted ya ha probado y que le ha resultado muy satisfactorio.

¿No será ésta la clave de una verdadera venta? ¿Saber llegar al corazón de sus clientes, haciéndoles sentir aquello que usted ya sintió previamente?

Analice por un momento la diferencia entre sus ventas gratuitas, comparándolas con sus ventas remuneradas. Piense que ese amigo al que ha recomendado una película diciéndole cuánto le ha gustado, muy probablemente, dentro de un tiempo, le volverá a preguntar por otra película en cartelera: “¿qué película me recomiendas?”. Su amigo ya confía en sus conocimientos sobre el séptimo arte, porque usted se ha vendido así para él.

Esto también ocurre con sus clientes remunerados: ¿Ha observado que un cliente no solamente produce dinero cuando le pasa un pedido, sino que cuando está realmente satisfecho, puede seguir pasándole pedidos durante mucho tiempo? Seguro que ya sabe lo que cuesta conseguir un cliente, pero también sabe lo fácil que es perderlo. Por lo tanto, no sólo hay que conseguir clientes, sino también aprender a fidelizarlos y conservarlos durante mucho tiempo.

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Vender es un arte basado en los sentimientos: es amar la empresa para la que trabajamos, los productos y/o servicios de la misma. También es amarse a sí mismo y, por descontado, amar los intereses de sus clientes.

Todo ello nos introduce en una nueva concepción del mundo empresarial: buscar la satisfacción, ser capaces de superar las expectativas de nuestros clientes.

Sólo así conseguiremos clientes fieles, capaces de recomendarnos a otros clientes y de defendernos, si llegara el caso. Estos clientes son la riqueza de cualquier vendedor, son su futuro y el de su empresa. Por ello cada día se valora más el concepto “cartera de clientes”. ¿Se imagina las satisfacciones de todo tipo, incluyendo la económica, que nos puede dar una buena lista de clientes fieles?

Un

pedido

es

relativamente

fácil

de

conseguir.

Pero

sin

emoción,

sin

sentimientos, no hay buenas ventas.

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22.3.- Artículo 3.-¡Cuidado con las decisiones precipitadas! Los responsables de las empresas (dueños, directivos, ejecutivos altos y medios) están obligados, quiéranlo o no, a tomar decisiones. Un dirigente que no es capaz de tomar decisiones pierde todo su valor en el engranaje operativo de la empresa y rápidamente pierde el aprecio y el respeto de sus superiores y subordinados.

Dr. Claudio L. Soriano. SaberPlus, S.L.

Por otra parte, esta realidad contrasta con otra situación muy común en el mundo empresarial: la presión con que las circunstancias exigen una rápida toma de decisión. Son muchos los factores que nos inducen a adoptar peligrosas decisiones precipitadas: la presión del trabajo, la falta de tiempo, las presiones de los colaboradores, los vencimientos imposibles de transferir, las urgencias reales o imaginadas, el cumplimiento de metas, los conflictos entre diferentes compromisos (que obligan a priorizar nuestras acciones), y muchas más que, posiblemente, usted ha vivido más de una vez.

¿En qué se sustentan las decisiones precipitadas? Este constante gestionar contra el tiempo induce a los niveles de mando a querer demostrar que poseen dotes y capacidades especiales para la toma de decisiones, lo que les lleva a tomar el camino más corto y más rápido (en ese momento), cuando se enfrentan a cualquier problema, incrementando de esa forma las posibilidades de adoptar decisiones equivocadas, por las razones que veremos más adelante.

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Si analizamos la mecánica formal de las decisiones precipitadas vemos que, al margen de las presiones a que nos referimos antes, las mismas tienen su origen en que los responsables que recurren sistemáticamente a ella confían en dos elementos: la intuición y la experiencia. Estos son, sin lugar a dudas, dos elementos valiosos para la dirección de una empresa o de un área de ella. Pero, el peligro radica en confiar exclusivamente en ellos. Veamos.

La intuición Henry Minzberg, uno de los grandes gurú modernos de la gestión, se encargó de rehabilitar honrosamente la intuición como una de las herramientas a las que recurren los empresarios, directivos y ejecutivos para el desarrollo de sus responsabilidades

de

dirección.

Llámesele

olfato

de

negocio,

visión

del

emprendedor o, simplemente, intuición, la misma siempre está presente en los procesos de decisión de los niveles de mando.

El diccionario de la Real Academia Española de la Lengua define la palabra intuición de la siguiente manera: “Percepción clara, instantánea, de una idea o de una verdad, tal y como si se tuviera a la vista y sin que hagan falta razonamientos para ello.// Facultad para comprender las cosas al primer golpe de vista, o darse cuenta de ellas cuando aún no son evidentes para todos.”

Ahora bien, los estudios empíricos realizados a este respecto coinciden en señalar que la “percepción clara, instantánea”, la “comprensión de las cosas al primer golpe de vista” a la que se refiere el diccionario citado, no surgen de la nada, sin que (aparentemente) “hagan falta razonamientos para ello”. Ninguna cosa, objeto, idea o conocimiento puede surgir de la nada de forma espontánea. Todo en la vida tiene un origen concreto: nada surge de la nada. 13

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Entonces: ¿de dónde surgen los “relámpagos” de intuición? La realidad es que los “relámpagos” de intuición son el resultado directo de procesos mentales no conscientes que realizan las personas a partir de los conocimientos que han acumulado sobre un determinado tema o asunto.

Esta es otra área en la que encaja a la perfección el símil con el iceberg. Como se sabe, los científicos afirman que de un iceberg sólo se ve, sobre la superficie del agua, apenas el 10% de toda su masa que, como es lógico, se sustenta en el 90% restante que está por debajo de la superficie y que no se ve a simple vista. En los procesos intuitivos sucede lo mismo: los relámpagos de intuición, que hacen su aparición en el 10% superior de la conciencia, son el resultado de los conocimientos y procesos acumulados en el 90% de la memoria, consciente y no consciente, de las personas.

¿Dónde nos lleva todo lo anterior? Los razonamientos anteriores nos llevan a señalar que tan importante es la intuición, olfato o visión de los responsables de las empresas como los conocimientos que estos hayan adquirido y acumulado.Pero, además, existe una realidad debidamente documentada y estudiada: a mayor cantidad de conocimientos acumulados y organizados, mayores son las posibilidades de que surjan, aparentemente de forma espontánea, relámpagos de intuición. En otras palabras, si usted desea potenciar sus habilidades intuitivas, incremente su caudal de conocimientos.

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La experiencia Una parte importante de las operaciones y decisiones que integran la actividad de una empresa son repetitivas. Esto implica que la experiencia que se tiene en las operaciones que se realizan en un determinado tipo de actividad permite tomar decisiones e iniciar acciones con mayor facilidad. Esta es una realidad indiscutible. Ahora bien, este esquema funciona cuando las situaciones que enfrentamos son una repetición exacta, al cien por ciento, de las situaciones que hemos vivido antes, en todos sus matices y vertientes.

Pero, otra verdad, también indiscutible, es que todo cambia a nuestro alrededor: los mercados; las actitudes, exigencias y presiones de los clientes; la tecnología; las leyes; las capacidades, habilidades y expectativas de los empleados; los métodos de gestión; las formas de vender; el entorno social y sus presiones; los propios dirigentes... y un muy largo etcétera. Todo cambia. Nada permanece estático. Si en ocasiones tenemos la percepción de que las cosas no cambian en nuestro entorno, es porque nosotros también formamos parte del cambio.

Ahora bien, si la situación que enfrentamos hoy es diferente (aunque sea ligeramente) a la que vivimos en el pasado, la experiencia pierde valor como punto de referencia para la toma de decisiones.

La excesiva dependencia de la experiencia, aplicada mecánicamente, conduce a los niveles dirigenciales a tratar de solucionar los problemas que afrontan en el presente con los “remedios” que fueron útiles en el pasado. Es decir, responder a situaciones de hoy con respuestas de ayer, que, muy posiblemente, serán

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inadecuadas, sencillamente, porque resultarán desfasadas dado que “el presente nunca es una repetición exacta del pasado”.

¿La solución?: vestirnos despacio cuando tenemos prisa La intuición y la experiencia son dos elementos valiosos, pero no se puede confiar única y exclusivamente en ellas para los procesos de toma de decisiones. Nada sustituye un acucioso examen de la situación que enfrentamos. Sólo un análisis detenido y completo nos dotará de los conocimientos actualizados que necesitamos para estimular la intuición y para corregir la experiencia en función de las nuevas situaciones. Sólo así estaremos en capacidad para tomar las decisiones que requiere el problema de hoy.

Las posibilidades de adoptar decisiones más acertadas se potencian si aplicamos la

fórmula:

intuición

+

experiencia

+

conocimientos

actualizados.

Descuidar uno cualquiera de los elementos de la fórmula puede conducir directamente al error.

Es decir, la próxima vez que le pidan una decisión, piénselo dos veces, reflexione, y tómese su tiempo. Lo dice el viejo proverbio: “la prisa es mala consejera”. Quizá usted piense que haciéndolo así pierde tiempo: “¡No hay tiempo para analizar”, es una frase que escuchamos con mayor frecuencia de lo aconsejado. El problema que esta actitud plantea es que en demasiadas ocasiones, ese supuesto ahorro de tiempoque se logra al disparar una respuesta inmediata, se convierte, antes o después, en un desperdicio enorme de tiempo, esfuerzos y dinero, que deben ser invertidos en la corrección de los errores cometidos con las decisiones precipitadas, multiplicando así el coste (en todos los sentidos) de la decisión.

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En otras palabras, decídase a no decidir de inmediato; claro está, sin caer en el otro extremo: la parálisis por exceso de análisis.

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22.4.- Artículo 4.- El pequeño comercio puede plantar cara a la gran distribución

Aunque los expertos advierten de que la escasa confianza que sigue reinando en el sector frena su competitividad, el optimismo comienza a despuntar entre los minoristas pero hace falta activar las herramientas adecuadas, según un estudio de la consultora Rmg & Asociados Rafael Muñiz, Director General de RMG & Asociados. Compañía especializada en Auditoria de Marketing y Ventas y profesor

de Marketing en Centro de Estudios Financieros. www.rmg.es

El pequeño comercio puede hacer frente a la gran distribución, aunque necesita aún comprender y conocer las herramientas adecuadas de las que dispone. Ésta es la principal conclusión que se desprende de un estudio llevado a cabo por la consultora Rmg & Asociados, que indica además que un 63% de los encuestados considera que el pequeño comercio podría afrontar con éxito el reto de la competitividad en la distribución actual, ya que comienza a mostrar leves signos de reacción.

La encuesta valora los puntos fuertes del comercio minorista que encabeza la cercanía al cliente (26%), seguida de la especialización (19%), y la atención prestada (15%), sin duda, las verdaderas barreras de entrada del sector. Sin embargo se pone de manifiesto la grave ausencia del carácter emprendedor debido, principalmente, a la inadaptación al mercado, la aversión al riesgo y la apatía, dificultando así el crecimiento del pequeño comercio.

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No obstante, el estudio demuestra que existe una clara tendencia al optimismo entre los profesionales, quienes consideran que con una mayor inversión en estrategias de marketing y comunicación y con un mayor conocimiento del cliente, el sector podría dar el salto definitivo para plantar cara a la gran distribución. A la hora de buscar soluciones, los encuestados (un 59%) no dudan en señalar al propio comercio minorista y su profesionalización como el eje vertebrador sobre el que construir la competitividad del sector, aunque piden más ayuda de las Cámaras de Comercio (24%) y de Organismos Públicos (14%).

En cuanto al uso de Internet, los encuestados confían plenamente en las posibilidades que ofrece aunque aseguran que todavía es una asignatura pendiente para el pequeño comercio. También se señala que la franquicia se ha convertido en el negocio al detall con más posibilidades, por delante de las cadenas de tiendas y del comercio asociado.

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22.5.- Artículo 5.- Los anunciantes y las emociones :Cómo seducir a los clientes Por Ricardo Torres López, para la revista Ser empresario

La tercera guerra mundial empezó hace años. No es la guerra de los misiles, ni tan siquiera la llamada “guerra fría”, sino la de las comunicaciones en televisión, prensa, cine, Internet, etc. Es el poder de la publicidad.

“Estamos tan ocupados midiendo la opinión pública que nos olvidamos de que la podemos moldear. Estamos tan ocupados escuchando las estadísticas que olvidamos que las podemos crear" (Marcal Moliné).

Esta afirmación de uno de los considerados mejores publicistas del siglo XX, nos confirma que el poder de seducción de la publicidad se transmite a través de los medios de comunicación a todos los ámbitos sociales y culturales, y por ello, en mayor o menor medida nos influye en todas las decisiones que tomamos en nuestras compras.

Los anunciantes dejaron de programar ventas, programan estados de ánimo, además, nadie cuenta el número de veces que pone un anuncio: sólo se recuerda la impresión que deja. Seducir y condicionar, son las dos maneras de influir sobre los clientes y sus perspectivas. Si somos fabricantes de un producto que

se

adapta

mejor

a

las

necesidades

del

consumidor,

necesitamos

comunicarlo. A lo largo de los años hemos comprobado que el modo más eficaz

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y efectivo de hacerlo, para los productos que vendemos, es la publicidad de masas.

El coste medio al que un anunciante de televisión y en las horas más caras del día, hace llegar su mensaje, es de menos de 0.001€ (1.5 Ptas.) por familia. Ciertamente no podemos enviar una carta o una postal a ese precio. Si nos detenemos a examinarlo, se trata de un método de venta muy eficaz. Si hubiera un medio más barato o mejor, renunciaríamos a la publicidad.

Éxito y fracaso Lo que compra la gente, tanto si se trata de una bebida, unos tejanos, un medicamento o un videojuego, es la percepción del producto que ha absorbido a través de la publicidad, y esa percepción es la que establece la diferencia entre el éxito y el fracaso en el mercado.

¿Cómo saber la percepción que recibe nuestro público objetivo sobre nuestros productos?

La clave está en conocer las necesidades emocionales de nuestros clientes potenciales, el saber qué parte de su espíritu cubren comprando los beneficios que les ofrecemos a través de nuestros productos. Si somos capaces de averiguarlo, tenemos el 50% de la venta garantizada. Tengamos en cuenta que aunque una promesa de beneficio tenga sentido lógico no quiere decir que funcione.

La creatividad es la base de las buenas ideas, pero antes hay que hacer estrategia, ejemplo: crear es la medicina, la estrategia es el diagnóstico. Crear 21

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no es eficaz, sino concebimos una razón por la cual actuar y visualizarla de forma original. Tendremos asegurado el fracaso, cuando intentamos llamar la atención presentando algo que el otro ya conoce.

Cuidado también con la repetición excesiva. Según uno de los reconocidos padres de la publicidad, Bill Bernach: "la comunicación es un arte sutil que florece con la frescura y se marchita con la repetición". Las numerosas marcas de cerveza que compiten en el mercado son vir tualmente idénticas en términos de sabor, color y porcentaje alcohólico, y después de beber dos o tres, ni siquiera un experto podría distinguirlas.

El consumidor está literalmente bebiendo la publicidad y la publicidad es la marca.

Motivación Más vale hacer imaginar que tener imaginación. Lo mínimo que se le debe exigir a una estrategia previa a la creación es:

•

Un objetivo Æ ¿Qué cambio de comportamiento deseo conseguir?

•

Un estado de ánimo Æ Ejemplo psicológico. ¿Qué quiero que sienta el receptor que le lleve a actuar.

•

Contenido motivacional del producto que lo sustenta Æ ¿Qué satisfacción ofrece mi producto que hagan sentir eso?

•

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Propuesta de acción Æ ¿Qué quiero que haga?

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La proposición básica es el cimiento de cualquier mensaje: o

La creatividad es la taza de café humeante. La proposición básica es la cafeína que levanta el ánimo.

o

La creatividad es el cartucho. La proposición básica es la bala que lleva dentro.

o

La creatividad es el violín. La proposición básica es la partitura.

o

La creatividad es la jeringuilla hipodérmica. La proposición básica es el suero que restablece al enfermo.

Sentir y pensar Las personas actúan por lo que sienten, sienten por lo que piensan, y piensan por lo que perciben. Ejemplo:

•

Lavaplatos de 3.000 revoluciones Æ salir cuanto antes de la cocina.

•

Automóvil de 2.000 c.c. multiválvulas Æ dejar atrás a todo el mundo.

•

Mesa de caoba trabajada a mano Æ cara de envidia de la vecina.

•

Interés nominal del 5%, 6% T.A.E. Æ ir 100 veces al cine con los niños.

•

Aprender inglés en fascículos Æ presumir en Londres con la novia.

•

Bicicleta de aluminio con servofreno Æ merienda campestre junto al río.

Para llegar a vender éstos estados de ánimo, hay que crear previamente una estrategia, haciéndonos las siguientes preguntas:

1.-Qué estado de ánimo quiero generar 2.-Qué pensamiento lo produce 23

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3.-Qué beneficios tengo que puedan generarlos 4.-Cómo los visualizo de forma clara y creíble 5.-Cómo implico al consumidor

Ventaja y competencia El mismo punto de vista sigue siendo válido cuando entre los productos que compiten hay diferencias mayores que las del simple detalle. Incluso cuando se dan diferencias reales, es preferible vender la imagen.

La razón es muy simple: el producto puede perder fácilmente su imagen diferencial real si aparece un competidor con algo mejor; en cambio, no puede perder su imagen porque ésta no depende de ninguna actualidad.

Con los rápidos avances de la tecnología en los procesos industriales, ningún producto puede mantener su ventaja por mucho tiempo. Cualquier ventaja concreta de un producto sobre los de la competencia puede superarse muy rápidamente.

Si solamente se vende apelando a necesidades racionales, las demás empresas no sólo duplicarán esos factores, sino además harán de su superioridad un rasgo distintivo. En los años cincuenta y sesenta, los detergentes dejaban la ropa blanca. Luego, blanca y resplandeciente. Después, blanca resplandeciente y fresca. A continuación, blanca, resplandeciente, fresca y suave.

El anunciante de hoy intenta dar a su producto un atractivo intemporal. Bill Bernbach, define el trabajo del publicista:"Nuestro trabajo es simplificar, eliminar lo que no tiene que ver con el mensaje que queremos dar del producto.

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Un principio de la buena publicidad es que no sea concreta, precisa, sólo para ser precisa. Deja que la precisión de lo que dices sea tu sirviente, no tu amo".

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22.6.- Artículo 6.- Negocios de hoy, 15 beneficios de una buena atención al cliente

La preocupación por la calidad de la atención al cliente (AC) no constituye

un

actitud

"romántica",

sino

que

la

misma

está

estrechamente vinculada a la mayor o menor capacidad de las empresas para generar rentabilidad.

Por Juan Carlos Alcaide, Director de ISMI International Service Marketing Institute (Grupo ISMI)

Esta afirmación se ve confirmada por los múltiples y variados "beneficios y ventajas" que le genera a una empresa la preocupación por la calidad de la AC. El mantenimiento de altos niveles de calidad en la AC genera a las empresas los siguientes beneficios:

•

Mayor lealtad de los consumidores, clientes y usuarios.

•

Incremento de las ventas y la rentabilidad (la alta calidad permite, entre otras cosas, fijar precios más altos que la competencia).

•

Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos clientes, usuarios o consumidores.

•

Un más alto nivel de ventas individuales a cada cliente, consumidor o usuario (los clientes satisfechos compran más de los mismos servicios y productos).

•

Más ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran más dispuestos a comprar los otros servicios o productos de la empresa.

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•

Más clientes nuevos captados a través de la comunicación boca-aboca, las referencias de los clientes satisfechos, etcétera.

•

Menores gastos en actividades de marketing (publicidad, promoción de ventas y similares): las empresas que ofrecen baja calidad se ven obligadas a hacer mayores inversiones en marketing para "reponer" los clientes que pierden continuamente.

•

Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos ocasionados por su gestión).

•

Mejor imagen y reputación de la empresa.

•

Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores (aunque

sean

productos

y

servicios

similares

a

los

de

los

competidores, los clientes los perciben como diferentes e, incluso, como únicos). •

Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no están presionados por las continuas quejas de los consumidores, usuarios y clientes.

•

Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan, unificados, hacia un mismo fin.

•

Menos quejas y ausentismo por parte del personal (más alta productividad).

Nótese

•

Menor rotación del personal.

•

Una mayor participación de mercado.

que

todos

beneficios

y

ventajas

anteriores

han

sido

debidamente

comprobados y demostrados mediante estudios e investigaciones formales, en algunos casos a nivel mundial. 27

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¿Qué

significa

todo

lo

anterior?

Fundamentalmente

una

cosa:

mejorar

continuamente la atención al cliente como medio para lograr su fidelización no es un asunto de querer o no querer, de hacer algo esporádicamente para "agradar" a los clientes... se trata, en realidad de un imperativo ineludible para toda empresa, grande o pequeña, que pretenda seguir progresando y avanzando en los mercados altamente competitivos de hoy en día.

Mejorar la atención al cliente es un verdadero reto para toda empresa que no desee verse desplazada por una competencia más agresiva y por unos clientes que son cada día más conscientes el poder de elección que tienen, más sofisticados en sus necesidades y expectativas y mucho más exigentes de como lo fueron pocos años atrás.

Y esto es así por una sencilla razón:

La competitividad de las empresas depende hoy en día de su capacidad para captar y FIDELIZAR una base de clientes, consumidores o usuarios suficientemente amplia como para generar los recursos que le van a permitir cubrir sus costes e invertir en su propio desarrollo y progreso y en el de todos aquellos que forman parte de ellas.

Si los clientes desaparecen... ¡adiós empresa!

Extracto del Libro “Alta Fidelidad” de Juan Carlos Alcaide, director de Grupo ISMI, editado por ESIC, 2002

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22.7.-Artículo 7.- ¿Qué es el clienting? 10 claves para entenderlo

¿Que puede hacer un cliente por la empresa? ¿En que medida estos comportamientos leales son modificables en función de la calidad de servicio que se recibe por parte de la empresa? Hay que crear la diferencia en los clientes de más recorrido y más valiosos por su relación pasada con la empresa

Autor: Luís M. Huete - Profesor del IESE, artículo cedido por relaziona

El Clienting parte de un esfuerzo sopesado por reformular los principios iniciales de la lealtad del cliente, a la luz de la experiencia alcanzada, apostando además por presentar no sólo los conceptos básicos sino los “porqués” y los “cómos”, es decir, la razón por la que aquellos debieran perdurar y la forma de aplicarlos a una realidad que ha demostrado estar más llena de matices de lo que los primeros defensores de estas estrategias auguraban.

1_ CLIENTING es la conquista sistemática de los comportamientos leales de la cartera de clientes ¿Que puede hacer un cliente por la empresa? ¿En que medida estos comportamientos leales son modificables en función de la calidad de servicio que se recibe por parte de la empresa? El clienting es el enfoque sistemático para conquistar a bajo coste los comportamientos de clientes más asociados a la rentabilidad del negocio. Los clientes son más o menos leales en función de la mayor o menor diferenciación de la empresa y del recorrido personal en los comportamientos leales. 29

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2_ Dar 'Más por Menos' segmentadamente es la base de la conquista rentable de los comportamientos leales Crear la diferencia en los clientes de más recorrido y más valiosos por su relación pasada con la empresa. Hacer paquetes diferenciales en las prestaciones tangibles o emocionales. En precio, incomodidades o inseguridades. Las cuatro bodas y el funeral.

3_ Las estrategias de alto crecimiento pasan por invertir en esfuerzos de alta retención en la mayor parte de las circunstancias del mercado y de las empresas Los tres factores del crecimiento: captación de nuevos clientes, permanencia (vida media de clientes) y coeficiente de engorde. Los dos últimos factores son parte de la actividad del clienting.

Cuatro situaciones en función de dos variables: crecimiento del mercado y cuota de mercado. En mercados de alto crecimiento y baja cuota de mercado el crecimiento viene por captación. En mercado de alto crecimiento y alta cuota de mercado el crecimiento viene de inversiones en captación y retención. En mercados de bajo crecimiento y alta cuota de mercado el crecimiento viene de invertir en retención.

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4_ Los enemigos a batir son la salida de clientes y la anorexia de los mismos Para vencer a los enemigos hay que desarrollar una sólida inteligencia sobre los mismos. Focalizar el esfuerzo en estas dos variables. Distinguir entre causas de salida e incidentes críticos.

5_ Un enfoque sistemático para evitar salidas y engordar las cuentas, tiene cinco pasos

:: Primer paso: Inteligencia de clientes. Hacer que las bases de datos de la empresa se hablen y se diseñen alrededor de los clientes. Recoger información en todos los canales y centralizarse. Directivos que escuchan. Información que se analiza para obtener conocimiento. La empresa que escucha para analizar, decidir, y actuar con agilidad ante la nueva información.

:: Segundo paso: Mejora del Modelo Estratégico de Negocio. La capacidad de aportar un valor diferencial a una necesidad del mercado estructurando un sistema de operaciones y un despliegue en el mercado coherente son los elementos básicos del modelo de negocio. La inteligencia de clientes te permite descubrir cientos de oportunidades de mejora en la coherencia interna del modelo de negocio.

:: Tercer paso: Mix de servicios diferenciales. Hacer uso de las segmentaciones de quienes son los clientes más valiosos; construir matriz de prioridades de los atributos de vinculación; discriminar comportamientos leales en función de segmentaciones de satisfacción; cuantificar las economías de lealtad; hacer un plan maestro de actuaciones y un paquete diferencial de servicios (service mix). 31

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:: Cuarto paso: Implementación en organización, sistemas, personas y cultura. A través de un equipo de líderes del cambio, planes de mejora y reingeniería de procesos críticos.

:: Quinto paso: Indicadores claves de gestión para monitorizar las causas-efectos de la gestión de la vinculación de clientes.

6_ Las acciones de CLIENTING suelen concretarse en cuatro áreas :: Mejora de la capacidad de respuesta y de la permeabilidad de los procesos a las peticiones de los clientes.

:: Creación de barreras de salida a los clientes a través de acciones como crear privilegios por ser un cliente bueno, hacer invertir tiempo al cliente para recibir más personalización, extender la relación con más número de productos, amistad con el gestor y hacer que el proveedor sea más crítico para el cliente.

:: Incentivar y capacitar a los empleados en el logro de la satisfacción y lealtad de clientes.

:: Diseñar estrategias de cuentas diferenciales que permitan a la empresa tomar más iniciativas personalizadas con los clientes.

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7_ La calidad de la gestión de clientes da como resultado una distinta distribución de la cartera de clientes en base a permanencia e intensidad de la relación Baja permanencia y baja intensidad son clientes tapas. Baja permanencia y alta intensidad es cliente "visa oro". Alta permanencia y baja intensidad son "menu del dia". Alta permanencia y alta intensidad son "clientes gourmets".

No se puede ganar dinero con los tapas salvo que tengas un bar (operaciones muy sencillas y flexible). No se puede meter a los cuatro tipos de clientes en el mismo sitio sin que los mejores se sientan incómodos. En las buenas carteras abundan los clientes de alta permanencia.

8_ Nuevas segmentaciones para nuevos servicios La creación de segmentaciones que permitan identificar a los clientes que han sido más leales en el pasado y con mayor recorrido de futuro. Realizar diseño de estrategias de servicios diferenciales para cada uno de estos segmentos.

9_ La lógica de las emociones: base para la creación de vínculos emocionales con los clientes Entender las percepciones de riesgos para crear seguridad. Anticiparse a las necesidades para crear sorpresas positivas. Hacer sentirse importante al cliente y conectar con sus problemas.

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10_ La promesa VS la experiencia La conquista de las economías de lealtad se basa en la calidad de la experiencia no en la creatividad de la promesa. La importancia de la marca y de su adecuación a la experiencia. Credibilidad y empatía como refuerzos del mensaje

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22.8.- Artículo 8.- Realmente, ¿quieren la empresa y la alta dirección ser competitivas?

Rafael Muñiz, reflexiona sobre la importancia de la auditoria de marketing para alcanzar el éxito empresarial y como las empresas españolas todavía siguen pensando que el marketing es cosa de “otros”, motivo que le lleva a afirmar

que

las

empresas

españolas,

en

general,

no

quieren

ser

competitivas.

Por: Rafael Muñiz González, Director general de RMG & Asociados (http://www.rmg.es)

No, rotundamente no, y eso que nos encontramos ante un interrogante que de forma inmediata y directa parece que tiene una contestación lógicamente afirmativa, pero la realidad nos demuestra lo contrario, ya que deseamos ser competitivos

pero

realmente

aplicamos

pocos

recursos

estratégicos

en

la

consecución de este objetivo.

Y sino, ¿por qué no estamos en la situación de privilegio que gozan una serie de empresas españolas como Zara, Imaginarium, Repsol, Loewe,...?

Si ha empezado a leer el artículo significa que en principio le ha interesado el tema y quiere contrastar criterios profesionales y diferentes opiniones, por eso le animo a que siga leyendo y reflexione sobre la verdadera utilidad que se le da en nuestro país al Marketing Estratégico, ya que un Plan de Marketing, por mucho que algunos se empeñen, no es un conjunto de acciones puntuales de venta, publicidad o promoción. 35

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Es mucho más que eso. El Marketing es un conjunto de herramientas de trabajo cuyo objetivo es descubrir lo que necesita el mercado y actuar en consecuencia, marcando los cimientos de una relación beneficiosa y satisfactoria a corto, medio y largo plazo. En líneas generales, podemos decir que su objetivo es marcar el camino para realizar un trabajo duro y consistente.

Un trabajo que, dada la dinámica del mercado, en el que continuamente cambian las necesidades y deseos de las personas, tiene que ser constante en el tiempo. Sólo así se podrán dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado en cada momento, como dice Philip Kotler “Las compañías exitosas serán las pocas que logren que su Marketing cambie tan rápido como su mercado”.

Por eso hoy en día, el triunfo viene dado no por la lucha de productos sino de percepciones. Entonces para conocer nuestra situación en el mercado y el posicionamiento en la mente del cliente, tendremos que realizar de forma regular una Auditoría de Marketing.

Llevo tantos años hablando sobre los beneficios de la auditoría de marketing que me cuesta creer que sigo refiriéndome a ella como si fuera un espejismo. Pero, lamentablemente, es así, y todavía hoy la auditoria de marketing sigue siendo la asignatura pendiente de las empresas españolas. Y lo siento enormemente, no por mí, defensor a ultranza, sino por las propias empresas, las cuales están desperdiciando una de las grandes herramientas estratégicas que les proporciona el marketing para posicionarse con éxito en un mercado cada vez más competitivo.

Marketing

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Si por un momento se detuvieran a conocer qué es una auditoria de marketing, en qué consiste y cuáles son sus beneficios reales, se darían cuenta de que, ante todo, es un aliado empresarial. Y, ¿qué hacen los aliados? La respuesta parece evidente, colaborar con nosotros en los momentos boyantes, para que la situación se torne aún más rentable; y cooperar con nosotros en los momentos de vacas flacas como el actual, para ayudarnos a vencer al mayor enemigo que puede tener cualquier empresa: la crisis.

Ante esta realidad, surgen dos clarísimos interrogantes. Primero, ¿es necesaria una auditoría de marketing para hacer una buena planificación estratégica a corto, medio y largo plazo? Y segundo, ¿qué es exactamente esta herramienta capaz de ofrecer tan excelentes resultados?

Comencemos por la última pregunta. La auditoría de marketing no es ni más ni menos que una herramienta de trabajo que permite a la empresa analizar y evaluar los programas y acciones del área Comercial y de Marketing, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. Dicho de forma más práctica, examina todas las áreas de la compañía y averigua las oportunidades y amenazas, o lo que es aún más importante, indica las áreas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa.

Pero hay que dejar muy claro que para que una auditoría de marketing sea realmente efectiva tiene que cumplir una serie de condicionantes obligatorios. Ha de ser, en líneas generales:

•

Periódica. Aunque la periodicidad de la auditoría queda supeditada al tamaño de la empresa, lo cierto es que una auditoría de marketing nunca 37

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puede ser un hecho aislado, sino que debe realizarse regularmente y, como hemos dicho antes, independientemente de la situación económica del mercado o de la compañía. •

Sistemática. Debe seguir una secuencia ordenada en cada una de las fases necesarias para realizar el diagnóstico.

•

Completa. Debe analizar cada uno de los factores que influyen en todas y cada una de las variables de marketing y en su efectividad.

•

Pero

además,

una

auditoría

de

marketing

efectiva

ha

de

ser

independiente, de forma que garantice un análisis objetivo. Y la mejor forma de lograr esa objetividad es encargando la realización de la auditoría a profesionales especializados externos a la empresa. Externos, pero que a su vez han de integrarse plenamente con ella. Es más, sólo una buena comunicación entre empresa y auditor puede dar los frutos deseados.

Una vez visto qué es la auditoría de marketing y en qué consiste, es el turno ahora de contestar a la primera pregunta. ¿Es necesaria una auditoría de marketing para hacer una buena planificación estratégica a corto, medio o largo plazo? La respuesta, si miramos a nuestro alrededor y observamos como las empresas españolas siguen haciendo planificaciones sin contar con ella, podría ser no. Pero si miramos los resultados obtenidos en muchos casos y, sobre todo, si somos realistas y exigentes con nuestros recursos, la respuesta es SÍ. Y es “SÍ” si queremos aprovechar al máximo todas nuestras posibilidades para aumentar nuestra rentabilidad, si queremos descubrir nuestras áreas de mejora de forma que evitemos una posible crisis futura, si queremos hacer frente a una crisis de mercado o si queremos, incluso, salir de forma rápida y triunfadora de una propia

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crisis interna. Dicho en pocas palabras, es SÍ, tanto si queremos prevenir como si lo que pretendemos es curar.

Pero la verdadera utilidad de la Auditoría empieza cuando al saber de dónde partimos podemos empezar a crear, planificar y marcar objetivos.

Pensemos y seamos conscientes que la competencia puede estar más cerca de lo que parece. Aportar ese valor añadido que nos hace destacar sobre los demás y liderar el mercado pasa invariablemente por adoptar una óptica de Marketing Estratégico y sólo eso es posible si empezamos a dar una nueva dimensión al término “Marketing” muy por encima de acciones puntuales y operativas, por ello si ha llegado hasta estas líneas del artículo, le felicito porque pertenece al “target” que precisa el Marketing para aceptar el reto de los cambios en el mercado.

En definitiva, para posicionarnos con éxito en un mercado cada vez más competitivo, debemos dar un paso más, adentrarnos en las fronteras del marketing estratégico y utilizar el amplio abanico informativo y resolutivo que nos ofrecen las auditorias de marketing. Ya es hora de que empecemos a sacar más provecho de las situaciones de bonanza económica y de que empecemos a afrontar las crisis con mayor seguridad. Desde luego, contamos con una perfecta guía de actuación: la Auditoría de Marketing

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22.9.- Artículo 9.- Las objeciones en la venta Cuando algo no nos interesa decimos claramente "no me interesa". Cuando un Cliente se molesta en pensar y formular una objeción nos está diciendo implícitamente: "El producto me interesa. Ayúdame a convencerme de que debo comprártelo".

Por: Josep Gumbau FormaConsultores

El vendedor, todo entusiasmo, terminaba la explicación al posible cliente sobre las excelencias de su producto. Había estado hablando mucho tiempo y no había observado que éste estaba martilleando la mesa con los dedos en señal de impaciencia. (La fidelidad del cliente hay que ganársela)

-...Y bien señor López, ¿Qué le parece nuestro producto?- preguntando.

-Me parece que podría ser interesante, si no fuera por...

¡¡¡Llegó la objeción!!! El vendedor, de forma casi imperceptible, aunque lo suficientemente visible como para que su interlocutor lo observe, pone cierta cara de contrariedad. "¿Cómo es posible que me pueda poner esta pega tan tonta?" se pregunta.

-Bueno señor López, pero...- y tras este preámbulo, con toda la habilidad y labia de que siempre ha hecho gala nuestro vendedor destrozó, con sus argumentos, la observación del otro. Y destrozó también la venta. Y perdió al cliente.

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¿Por qué se perdió la venta? Antes de contestar debemos hacernos varias consideraciones :

•

Cuando algo no nos interesa decimos claramente "no me interesa". Cuando un Cliente se molesta en pensar y formular una objeción nos está diciendo implícitamente: "El producto me interesa. Ayúdame a convencerme de que debo comprártelo".

•

Cuando anteponemos la fatídica palabra "pero" a una respuesta, estamos avisando de que vamos a contradecir lo que nos ha dicho el otro.

•

A todos nos gusta que nuestras opiniones sean bien recibidas, tenidas en cuenta y valoradas como creemos que se merecen.

Hay muchas maneras de rebatir una objeción de forma elegante, positiva y con garantías de éxito. Para resumir, y en este caso concreto, diremos que una posible respuesta seria: -Tiene usted razón, señor López, al plantear esta importante cuestión. Precisamente

pensando

en

esta

posibilidad,

nuestro

Departamento

Técnico

(Comercial, Financiero, etc.) a previsto...

Ahora la Venta está en el camino del éxito. ¿Lo conseguirá? Si es capaz de hacer el cierre justo en el momento oportuno y con las palabras adecuadas, seguro que sí. Aunque esta es otra cuestión que veremos en otro momento. También hablaremos de otros errores que nuestro hombre ha cometido.

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Conclusiones •

Esté preparado para responder a cualquier objeción que se le plantee con elegancia y espíritu positivo. (Atender bien a los clientes)

•

Tenga previstas las posibles objeciones en su Argumentario de Producto (¿lo tiene hecho? ¿NO? hay, hay...)

•

Valore la observación del Cliente como si fuera la suya propia, y utilice la fuerza de los argumentos que le da, en beneficios para él mismo y también para su producto.

•

Elimine la palabra "pero" de su vocabulario comercial y, si le es posible, de cualquier tipo de conversación. Sus interlocutores se lo agradecerán y su capacidad de Comunicación aumentará.

Conclusión final: “El tonto intenta convencerme con sus argumentos, el listo lo consigue con los míos.”

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22.10.- Artículo 10.- 7 estrategias ganadoras en el marketing del siglo XXI

Antonio Domingo, Director General de Fénix Media, Agencia de Publicidad y Comunicación, nos resume con múltiples ejemplos lo que según los gurús del marketing son estrategias triunfadoras que nos garantizan el éxito de las empresas en este siglo XXI.

Antonio Domingo / Fénix Media. http://www.fenix-media.com

Resumen Las 7 estrategias triunfadoras que pueden garantizarnos más posibilidades de éxito en estos mercados supercompetitivos y cambiantes del siglo XXI, y que han sido probadas en diferentes sectores son: 1.Estrategia de bajos costes. 2.Crear una experiencia única para el consumidor. 3.Reinventar nuestro modelo de negocio. 4.Ofrecer calidad máxima en el producto. 5.Centrarse en nichos de mercado. 6.Ser innovador. 7.Ser el mejor en diseño .

Desarrollar una estrategia empresarial novedosa siempre ha sido una de las principales obsesiones de la mayoría de las empresas, pero cuando eso pasa a convertirse en pensar en estrategias ganadoras, es decir, aquellas que gozan de garantías de éxito por encima de la media, se convierte en una verdadera quimera.

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En el pasado siglo XX oímos hasta la saciedad la manida frase de que el mundo está cambiando, pero nunca nos pudimos imaginar que esta espiral de cambio fuese a ir tomando cada vez más y más velocidad a medida que avanzaba su giro, llegando a lo que ocurre en la actualidad en que cada año las nuevas tecnologías que aparecen hacen cambiar y quebrarse los paradigmas y referentes que teníamos hasta el momento, obligándonos a replantearnos una y otra vez los escenarios en que vivimos y a no poder dar ya como básica ninguna situación del mercado, sino tener que estar diariamente alerta de dichos cambios para poder adaptarnos cuanto antes y no quedar perdidos en el olvido de los clientes.

Y si esto ocurre en la vida llamémosle “normal” de las empresas, el Marketing vive esto con mucha más intensidad, ya que de principio a fin se ve afectado diariamente por todos estos cambios de los que hablamos siendo el departamento que más intensamente debe vivir estos cambios y más flexible debe hacerse en este nuevo siglo XXI. Según nos indican prestigiosos “gurús” de esta disciplina, el marketing debe cambiar.

Y en este cambio, Philip Kotler nos regala 7 estrategias que considera ganadoras ante estos nuevos escenarios y a la vista de que los mercados son cada vez más competitivos, ya que han sido testadas en diferentes modelos de negocio y que han demostrado que pueden aportarnos modelos estratégicos a tener en cuenta para implementarlos en el nuestro.

1. Estrategia de bajos costes: Esta forma de planteamiento empresarial la podemos encontrar en sectores tan dispares como los que utilizan empresas como Ikea, Wal-Mart, o las líneas aéreas de bajo coste como Easyjet.

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No se trata sólo de reducir algunos costes, sino de aplicar la reducción de costes en casi todas las áreas de la empresa, pero eso si, sin deteriorar la expectativa que el propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en si. Me refiero a dos puntos importantes:

•

Por un lado a que deberemos ser ingeniosos e introducir una buena dosis

de

creatividad

en

este

proceso

como

ha

hecho

Ikea

introduciendo nuevos conceptos en tiendas de muebles como por ejemplo

disponer

de

guardería

en

el

propio

centro,

ó

crear

establecimientos atractivos y modernos. (La persona creativa, ¿nace o se hace?) •

Y por otro a que si un modelo de negocio funciona, no es suficiente con aprovechar el 30% de sus planteamientos sino que hay que tomar el máximo de los mismos y utilizarnos en nuestro favor. Me estoy refiriendo a que en los últimos años hemos visto nacer docenas de compañías aéreas de bajo coste en Europa, pero sin embargo la mayoría han fracasado en poco tiempo y no porque este modelo de negocio no funcione, sino que una de las principales razones es que sólo adoptaron algunas partes de dicho modelo, que estaba haciendo triunfar a sus competidoras y despreciaron el resto, dejando demasiados agujeros por donde perdieron fuelle hasta morir.

2. Crear una experiencia única para el consumidor: Otra estrategia que se ha demostrado que funciona y es una apuesta segura si se consigue llevar a término, es centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, única, diferente y eso hará que esté dispuesto incluso a

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pagar más dinero por un producto o servicio similar al que pueda encontrar en la competencia.

Los dos ejemplos básicos serían Harley Davidson, que lejos de ofrecernos la moto más rápida, más barata, ó más moderna, nos regala un estilo de vida. Conducir una Harley no tiene comparación. Quienes tienen una, se sienten en posesión de un bien preciado, como quien tiene un Sorolla o un Van Gogh, y si les preguntamos cual es la diferencia por la que prefieren este tipo de motos, nos dirán que no se trata del tipo de moto, pues conducir una Harley es diferente.

Otro ejemplo más actual podría ser Starbucks, que ha roto el concepto de cafetería tradicional para adentrarnos en una nueva forma de concebir este acto tan cotidiano. Ya no estamos hablando de tomar un café, sino de vivir una experiencia diferente mientras tomamos un café. Y eso hace que estemos dispuestos a pagar 3 euros por lo que a menos de 30 metros nos dan por sólo 1 €.

3. Reinventar nuestro modelo de negocio: En muchas ocasiones nos dice Kotler, nos empeñamos en mejorar nuestro producto o servicio, añadiéndole características, funcionalidades, sabores o texturas y sin embargo no alcanzamos los objetivos pretendidos.

Hay veces que todo esto no sirve y que antes de seguir por el mismo camino es recomendable hacer un alto y plantearse cual es el verdadero modelo de negocio que acometemos y tratar de reinventarnos a nosotros mismos, no enfocándonos en hacerlo mejor sino en hacerlo diferente.

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De esta manera podemos ver como ejemplo a las librerías Barnes & Noble, que sin dejar de vender libros, dieron un giro al concepto y ofrecieron otro tipo de servicios satélites alrededor de su negocio que le añadían valor a lo esencial, a la venta de libros, como por ejemplo que los propios autores den periódicamente conferencias sobre sus obras, consiguiendo que el consumidor les perciba de otra forma y les considere referencia en el sector por todo lo que encuentra en este negocio.

4. Ofrecer calidad máxima en el producto: Penetrar en la mente del consumidor y dejar una huella de marca, es el objetivo de cualquier departamento de marketing, aunque ese destino tiene diferentes caminos, y uno de ellos es asociar nuestra marca a la imagen de calidad, de tal forma que con sólo pensarla, el cliente no necesite que le aportemos más información al respecto. Hay clientes que quieren lo mejor y sólo lo mejor, y si se lo damos tendremos clientes cautivos y adictos a nuestra marca.

Y de esto saben mucho en Toyota, pues aunque eso no es fácil de alcanzar y por supuesto pasa por un camino de largo recorrido, pues no es una estrategia de corto plazo, eso si, sabemos que es un triunfo asegurado.

5. Centrarse en nichos de mercado: Otra forma de garantizarnos el éxito es centrarnos en nichos de mercado. Esto no es nuevo, por supuesto que no, sin embargo vemos como muchas empresas en la actualidad aun no se han enterado que este planteamiento existe y tratan de venderle a todo el mundo, consiguiendo no venderle a nadie. Si tratamos de ofrecer un producto que agrade y sea el elegido por todas las edades, por ambos sexos, por todos los estratos sociales, etc., estaremos garantizándonos que nunca conseguiremos que nadie lo compre, porque es obvio 47

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que no tienen los mismos gustos, preferencias o necesidades un joven universitario, un ama de casa, un trabajador de la construcción, o un jubilado extranjero que viene a vivir a nuestro país para disfrutar del clima y la playa.

El fabricante de envases Tetra sería un buen ejemplo, aunque una estrategia ganadora adicional podría ser no sólo acometer un mercado nicho, sino hacerlo en varios simultáneamente ya que de esta forma podremos tener más posibilidades de éxito aún a pesar de que no todas nuestras estrategias tengan éxito.

6. Ser innovador: Innovación, innovación, innovación. En algunas empresas ésta es una máxima que les persigue en cualquier planteamiento porque la han asumido como una de sus ventajas competitivas, y si quisiéramos poner un nombre a este concepto, Sony es una de las marcas que podríamos decir que ha adoptado este principio con más asiduidad a lo largo del tiempo.

Si el cliente percibe que nuestra marca está en continuo lanzamiento de productos que suponen un paso adelante, lo asocia, y la refuerza contra la competencia. Y esto no supone que hablemos sólo de productos de tecnología, sino que es aplicable a cualquier sector y a cualquier tipo de empresa.

7. Ser el mejor en diseño: Esta estrategia se basa en algo tan simple como que hay un tipo de personas que no sólo les gusta y prefieren, sino que necesitan, estar cerca y vivir con aparatos y elementos que estén bien diseñados. Es una realidad y hay que aprovecharla, pues existe un mercado para los productos con diseño.

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Dos empresas que han optado por esta línea diferenciadora y que han obtenido importantes triunfos utilizándolas, son Apple o Bang & Olufsen. Y en ambos casos todos conocemos que tipo de productos ofrecen y que se percibe de ellos nada más verlos.

Sacar una empresa adelante es una tarea laboriosa que está repleta de dificultades, y si hablamos de una pequeña o mediana empresa, esto se hace aún más complicado, pero hay estrategias que han sido testadas y puestas a prueba durante años en diferentes sectores, y que finalmente han producido resultados.

Somos precisamente las pequeñas y medianas empresas las que más tenemos que aprovechar estas experiencias ajenas para evitar el testeo con nuestros bolsillos, y evitar perder un sólo euro en ensayos y procurar eludir cualquier posibilidad de desvío del rumbo marcado hacia el triunfo.

Y como suelo decir, todo esto es importante, pero aun lo es más el seguir Soñando en Grande, porque no nos podemos conformar con menos, y estas estrategias nos protegen de salirnos de la carretera que nos lleva hacia esos sueños

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22.11.- Estudio – La publicidad del tabaco y los adolescentes

Maria-Consiglia Mosella Unión Internacional Contra el Cáncer, Bruselas Este documento está extraído, traducido y adaptado del informe La juventud ¿el objetivo? Creatividad y evitación: la respuesta de la industria a los acuerdos "voluntarios” sobre la publicidad del tabaco. Un análisis de la evidencia en tres países europeos, escrito por Maria Consiglia Mosella para la Unión Internacional contra el Cáncer y la Asociación de Ligas Europeas del Cáncer. La traducción ha sido realizada en el Centro de Estudios sobre Promoción de la Salud (CEPS), y la selección y adaptación por Teresa Salvador y Joan R Villalbí, del Comité Nacional de Prevención del Tabaquismo. Se han eliminado completamente los capítulos y anexos referidos en detalle a Alemania y al Reino Unido, aunque en el texto se alude a diversos ejemplos extraídos de estos países.

1. INTRODUCCIÓN La industria del tabaco asegura que el propósito exclusivo de la publicidad de tabaco es mantener y aumentar las cuotas potenciales de mercado entre las personas adultas ya consumidoras. Sin embargo, diversos estudios señalan como agentes causales del aumento de la demanda de cigarrillos entre los adolescentes a la publicidad del tabaco y a las actividades de promoción relacionadas con este producto. Aunque la investigación ha demostrado que la publicidad influye en el consumo de los adolescentes, ningún estudio en Europa ha investigado en qué forma la publicidad llega a la gente joven y el papel que juega la imagen, el lenguaje y el material de la publicidad que aparece en las publicaciones.

En este informe, se presentan los resultados de un estudio que explora las vías por las que la publicidad del tabaco llega a los jóvenes y cómo diferentes regulaciones pueden tener efectos distintos sobre la prevención del uso del tabaco. En síntesis, el estudio aporta datos relevantes relacionados con los siguientes aspectos:

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-

la publicidad del tabaco llega a los jóvenes a través de los medios de comunicación

que no se dirigen específicamente al mercado de los jóvenes -

la publicidad del tabaco tiene efectos complejos sobre la gente joven debido a su

posición en relación con otro tipo de publicidad y con el material editorial -

las restricciones sobre el contenido de la publicidad del tabaco no son eficaces porque

la publicidad tiene un sistema complejo de significados.

1.1. INVESTIGACIÓN PREVIA: LA PUBLICIDAD INFLUYE EN LOS JÓVENES Existe una clara evidencia de que los niños expuestos a la publicidad del tabaco y a las actividades promocionales relacionadas con este producto, son capaces de reconocer y nombrar las marcas de tabaco (Charlton, A., 1996). El conocimiento que los niños tienen sobre la publicidad del tabaco indica que prestan atención a los contenidos de dicha publicidad.

Para identificar la relación entre la promoción del tabaco y la decisión de empezar a fumar, en el presente estudio se observó la relación entre el conocimiento de la publicidad por parte de los adolescentes y la predicción del comienzo del consumo. Existía una fuerte evidencia de que los niños que se interesan por la publicidad tenían mayor probabilidad de cambiar sus actitudes acerca del tabaco (Aitken, P.P., Eadie, D.R., Hastings, G.B., Haywood, A.J., 1991).

En un artículo publicado en el Journal of the American Medical Association, la proporción de jóvenes que tenían experiencias con el tabaco debido a la promoción del mismo fue del 34% (Pierce, J., 1998). Estos datos se recogieron en 1993 a partir de un estudio en el que se entrevistaron 1750 jóvenes americanos que nunca habían fumado y que no tenían intención de iniciar el consumo. Tres años más tarde, casi un 30% habían tenido experiencias con el tabaco y además un 16,6% estaban pensando en experimentar con el tabaco. Este cambio de actitud estaba relacionado estrechamente con la publicidad del tabaco. Aquellos que en 1993 nombraron un anuncio favorito tenían una probabilidad doble de comenzar a fumar o de pensar

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en ello. La influencia de los anuncios fue incluso mayor que la experimentada por quienes habían recibido productos de promoción.

Al mismo tiempo, estudios sobre cortos periodos de tiempo y entrevistas personales con jóvenes utilizando preguntas del tipo “¿crees que tu comportamiento respecto al tabaco está influido por la publicidad?" (Boddewyn, 1986), parecen demostrar lo contrario.

Sin embargo, el impacto de los medios no puede medirse sobre una base individual o sobre breves periodos de tiempo (Mac Quail, 1997). Los efectos de los medios de comunicación en la sociedad son más profundos y deben medirse en base a periodos largos de tiempo. Esto significa que aunque las elecciones de los consumidores están afectadas también por otros factores, la publicidad tiene un impacto sobre la cultura y el estilo de vida de los jóvenes. Se debería subrayar que la publicidad presenta un tipo de discurso que se nutre de otros discursos1 tales como los del cine, la música, etc., en vez de crear su propio estilo de vida (Cook, 1992). Sin embargo, la publicidad y los medios de comunicación en general tienen un gran impacto para mantener las actitudes y creencias de la gente (Mac Quail, 1997).

La disminución del consumo de tabaco en Noruega, Finlandia, Nueva Zelanda y Francia después de la introducción de la prohibición completa de la publicidad Tabla 1), apunta la importante influencia de los medios de comunicación en las actitudes, creencias y conductas de la población.

1 Se utiliza aquí el término discurso para referirse a "una forma de utilización del lenguaje" (van Djik, 1997) o una variedad de lenguaje de acuerdo con el contexto en el que ocurre la comunicación. El lenguaje varía en relación con el contexto en donde se utiliza. Por ejemplo, el lenguaje de la publicidad es diferente del lenguaje utilizado en procesos judiciales ya que los objetivos, los participantes y la situación en la que el acto de comunicación ocurre son diferentes. La gente utiliza el lenguaje para comunicar ideas o creencias y lo hacen como parte de un suceso social más complejo (promocionar un producto, escribir informes sobre noticias, etc.).

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Tabla 1. Caída del consumo de tabaco en diversos países que han prohibido su publicidad.

2. OBJETIVOS DE ESTE ESTUDIO La evidencia científica ha demostrado que a la gente joven le interesa la publicidad y que, en el caso del tabaco, esta influencia es notable entre los jóvenes. Actualmente, la Directiva 97/36/EC del 30 de Junio de 1997 de la Comunidad Europea (Directiva del Consejo 89/552/EEC corregida) prohíbe la publicidad del tabaco en televisión. La nueva Directiva sobre publicidad del tabaco introducirá de forma gradual la prohibición completa de la publicidad directa e indirecta en el año 2006. En el momento actual, la publicidad del tabaco en revistas, paneles y publicaciones viene determinada por las legislaciones y los acuerdos voluntarios de los respectivos gobiernos europeos. El presente estudio tiene como objetivos determinar:

1. Analizar si la gente joven sigue expuesta a la publicidad del tabaco a través de publicaciones y si esa exposición es el resultado de una estrategia dirigida a los más jóvenes.

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2. Conocer los diferentes efectos preventivos que de las diversas regulaciones entre la población juvenil, y determinar en qué medida las restricciones sobre contenido y emplazamiento de la publicidad en las revistas son eficaces.

Las conclusiones se referirán a la efectividad de los acuerdos y leyes para prevenir la exposición de los jóvenes a la publicidad del consumo de tabaco en publicaciones, a partir del análisis realizado en tres países de la UE: Alemania, España y Reino Unido. En la presente versión castellana, se presentan además los resultados completos referidos a España (Ver Anexos I, II y III).

2.1. MÉTODOS Los métodos utilizados en este estudio se pueden resumir como sigue:

-

Análisis cuantitativo de la publicidad del tabaco insertada en las cuatro revistas

más leídas por los jóvenes de 14 a 24 años de edad y por las cuatro más leídas entre los que tienen entre 24 y 35 años de edad en los tres países estudiados: Alemania, España y Reino Unido. -

Análisis cualitativo de 97 anuncios de tabaco insertados en las revistas más leídas

por los jóvenes en los citados países. El análisis cualitativo corresponde a:

-

El contexto del anuncio (dónde aparece)

-

Las imágenes utilizadas en los anuncios

-

El texto (eslogan)

-

La relación entre el texto y la imagen

-

La advertencia sanitaria

Al elegir tres países para los análisis previstos, Alemania, España y Reino Unido, se pueden realizar análisis comparativos de los diferentes tipos de restricciones. Tanto el Reino Unido,

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Alemania, como España tienen menos restricciones sobre el contenido pero más sobre el emplazamiento de la publicidad.

Dado que la publicidad sobre el tabaco no está permitida en las publicaciones explícitamente dirigidas a la gente joven en dos de los países elegidos, se analiza la publicidad del tabaco que aparece en las publicaciones generales más leídas por los jóvenes.

A través de los datos sobre lectores de 1997 de AIMC, NRS y MA Press Medien Deutchland, se seleccionó una lista de 4 a 6 revistas (semanales y mensuales) más leídas por los jóvenes de 14 a 25 años de edad y las 4 publicaciones más leídas por las personas de 24 a 35 años de edad. Se solicitó información adicional (referidas a sexo, nivel educativo y clase social) a las editoriales y a los departamentos de publicidad de las anteriores revistas. Para el análisis cualitativo, se seleccionaron 97 anuncios de las revistas leídas por población de entre 14 y 25 años de edad. Los departamentos de publicidad y las editoriales de las publicaciones proporcionaron, datos parciales para el análisis cuantitativo.

Los métodos utilizados para el análisis lingüístico de los anuncios son principalmente los de análisis crítico del discurso. Aunque la atención principal de ese método se centra en el lenguaje, nuestro análisis no se limita exclusivamente al lenguaje. También examina el contexto2 de la comunicación: quién comunica, con quién y porqué, en qué tipo de situación y cultura se produce, así como lo que se denomina "ideología en el discurso". La ideología se refiere al "punto de vista" del que parte el discurso (van Dijk, 1997). Existe gran cantidad de literatura experimental que se centra en examinar cómo el poder del lenguaje influye en las creencias. En el presente estudio se utiliza este enfoque para analizar la publicidad del tabaco y para conoce la forma en que el lenguaje de la publicidad del tabaco influye en las creencias relacionadas con el consumo de tabaco.

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2 En este informe se utilizará el término contexto para referirse tanto al contexto (texto) como a lo que lo rodea (participantes, medio implicado, etc.). El término proceso se refiere a como se hacen los anuncios sobre tabaco y en base a qué investigación.

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Tal como hacen todos los analistas críticos del discurso, se hace especial énfasis en el estudio del contexto. Como Cook (1992: p.2) afirma: "el estudio del lenguaje debe tener en cuenta el contexto, porque el lenguaje tiene que verse en su contexto y porque no existen actos de comunicación sin participantes, situación y medio implicado en el acto de comunicación".

2.2.MARCO TEÓRICO 2.2.1.Anuncios de tabaco: cómo los publicistas se comunican con la audiencia La publicidad, incluida la del tabaco, debe verse como un acto de comunicación entre el productor del mensaje (el publicista) y el receptor del mensaje (la audiencia deseada). A continuación (tabla 2) se presenta un modelo de comunicación simplificado:

Tabla 2. Modelo de comunicación de mensajes.

Todas las formas de comunicación, ya sean personales o de masas, tratan de comunicar un mensaje y, por tanto, lograr algunos objetivos. En el caso de la publicidad, uno de esos objetivos podría ser inducir a la gente para que compre un producto. Otros objetivos que pretende la publicidad pueden ser (Bogart, 1986):

-hacer que la gente conozca un producto -dar información a los consumidores

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La primera etapa de un proceso de comunicación de masas se produce cuando uno o más profesionales deciden sobre los objetivos y naturaleza de un mensaje, y cómo conseguir que dicho mensaje sea realizado de forma adecuada para ser transmito a través de un medio en particular (mensaje deseado).

Durante la segunda etapa, los profesionales de la comunicación se apoyan en especialistas que les ayudan a producir el contenido y forma del mensaje (codificación). Otros grupos auxiliares apoyan a estos profesionales, entre ellos, se incluyen las agencias que preparan la publicidad comercial, servicios de comunicación que suministran informes sobre noticias, grupos de sondeo que estudian la cobertura del mensaje emitido en un determinado medio, e investigadores que muestran las mejores formas de transmitir el mensaje (mensaje codificado)

En la tercera etapa, el mensaje se transmite a través de tecnologías especializadas: medio impreso, películas, televisión, para conseguir la diseminación más amplia posible (transmisión).

En la cuarta etapa, una amplia y diversa audiencia de individuos receptores utiliza el medio de comunicación y percibe el mensaje. El primer objetivo importante de un comunicador es captar la atención de la audiencia. Esto implica lo que los psicólogos llaman "estado de disponibilidad", es decir, la persona potencialmente receptora, se da cuenta que se está transmitiendo la "información".

En la quinta etapa, el receptor del mensaje debe ligar el significado a una o varias de las palabras percibidas. El receptor construye una interpretación del mensaje recibido por medio de un proceso de búsqueda en su memoria de los significados que parecen apropiados para interpretar el mensaje (mensaje decodificado). La experiencia previa y su nivel de conocimiento ayudan al receptor a construir la interpretación del mensaje. Cuanto más cercano sea el significado y la forma del mensaje a la experiencia y conocimiento de la audiencia, más probable es que sea percibido de la manera deseada y que tenga el efecto pretendido.

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¿Cómo percibimos los mensajes? La parte izquierda del cerebro reacciona más a los contenidos del mensaje, mientras que la parte derecha responde más a los estímulos físicos y emocionales (imagen, sonido, etc.) (Bogart, 1986). Los anuncios escritos estimulan el lado izquierdo del cerebro (una excepción a este hecho la constituyen los anuncios de tabaco debido a que no suministran información), mientras que los carteles y los anuncios de radio estimulan la zona cerebral derecha.

En la última etapa de comunicación, se espera que el mensaje influya, en alguna medida, al receptor. Quizás el efecto más deseado es promover que el receptor se convierta a su vez en transmisor y emita una respuesta. En el caso de la publicidad, el efecto deseado podría ser que la audiencia se familiarice con el producto y lo compre.

La comunicación de masas difiere de la basada en el cara a cara en que falta la posibilidad de contrarréplica. En este caso, falta la posibilidad de que el receptor del mensaje pueda interrumpir al anunciante para plantearle preguntas o hacer comentarios sobre lo que está diciendo. Esto es al mismo tiempo una gran ventaja para el comunicador de masas (incluidos los anunciantes de tabaco), porque no está obligado a negociar ni mediar el significado tal como ocurre en el caso de la comunicación cara a cara. Por ejemplo, los anuncios de tabaco pueden transmitir este mensaje: el tabaco hace a la gente más sexy y más popular socialmente. La audiencia no puede responder, ni hacer comentarios sobre ello. En el caso de la comunicación cara a cara, el anunciante estaría obligado a mediar o negociar el mensaje teniendo en cuenta la respuesta de la audiencia. En el caso de la comunicación de masas, la audiencia puede reaccionar de forma individual mediante el desinterés por el anuncio, pero el mensaje permanece "inmodificado".

Los semiólogos están de acuerdo en que la construcción del "mensaje" es tanto una actividad del productor como del receptor del mensaje (Eco, 1990). El significado de un anuncio es a veces ambiguo, lo que puede crear problemas a la hora de interpretarlo. En todo caso, la

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comunicación se basa en algunos principios (Grice, 1989) que comparten tanto el receptor como el comunicador. Aunque pueden producirse interpretaciones erróneas, la audiencia es capaz de interpretar el anuncio en la forma deseada debido al contexto de la declaración (quién comunica, en qué circunstancias, el medio implicado, etc.), al reconocimiento de la función del texto (los anuncios tienen la función de promover un producto) y al hecho de que el mensaje tiene que ser relevante con respecto al producto anunciado (en general, el mensaje emitido tiene que promover un producto). Sin embargo, algunas audiencias son capaces de entender "mensajes " adicionales mientras que otros tipos de audiencia no. Por ejemplo, un anuncio podría "significar" más para la gente joven que para los adultos. Por tanto, la tarea importante del anunciante es acercarse al máximo a la experiencia, cultura y conocimientos de la audiencia que intenta abordar.

2.2.2. Estructura y funciones de los anuncios, y el caso anómalo del tabaco Bogart (tal como aparece citado en Leech, 1964) ha acotado cinco funciones en un anuncio:

-

atraer la atención,

-

elevar el interés,

-

estimular el deseo,

-

crear convicción y

-

estimular la acción.

Estas funciones vienen reflejadas en la estructura convencional de un anuncio: título, cuerpo principal y eslogan.

La función de atraer la atención de la audiencia se consigue normalmente a través del titular (el título de un anuncio). Además de captar la atención, el anunciante tiene otro objetivo: estimular la curiosidad de la audiencia y resaltar la necesidad del producto que se anuncia.

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Estas funciones se consiguen generalmente a través del armazón (cuerpo) del anuncio, en el cual el anunciante resalta las cualidades del producto. La función última del anuncio (hacer que el consumidor actúe y compre el producto) se asigna al eslogan.

Rara vez el eslogan de un anuncio es tan explícito como "compre X". Esto sería una forma imperativa y tan explícita que el mensaje se recibiría más como una orden que como una recomendación. El anunciante trata de ser persuasivo y presentarse más como un amigo, por ello, prefiere que los anuncios lleven fórmulas tales como: tome, solicite, consiga, en vez de compre X. Otras fórmulas utilizan expresiones verbales del tipo condicional, futuro, o de posibilidad

Sin embargo, el anunciante, que puede limitar el anuncio al eslogan y a la imagen, no siempre sigue las reglas generales de la estructura clásica de los anuncios (Cook, 1992). Tal como se mostrará en el presente estudio sobre los anuncios de tabaco, no se pueden ofrecer efectos positivos del producto, excepto aquellos que proceden del gusto y del impacto psicológico de los consumidores.

Los anuncios sobre tabaco no están estructurados de la misma forma que los anuncios habituales: evidencia y reclamo (de hecho el cuerpo principal que es la parte que se utiliza generalmente para ofrecer información en los anuncios impresos, se omite en el caso del tabaco).

La sociedad sabe que el tabaco es dañino. Por tanto, es imposible que el anunciante muestre valores positivos del producto. Esta dificultad se solventa mediante la utilización de figuras mitológicas (tales como el hombre de Marlboro) y de situaciones que llaman poderosamente la atención de un grupo (principalmente la gente joven), a través de la incorporación de ideales culturales, o mediante la expresión de emociones profundas compartidas por el grupo diana. Aquellos que responden al mensaje del anuncio de tabaco comparten el conocimiento del

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significado cultural del consumo de tabaco y de marcas concretas y se identifican con una figura en particular, por ejemplo el vaquero de Marlboro o la chica de Virginia Slim, etc. (Chapman, 1988).

Chapman (1988) también explica como los anuncios de tabaco resuelven la ambivalencia acerca de los riesgos para la salud que implica el fumar. La publicidad del tabaco tiene la misma función que el mito para muchas sociedades tradicionales: constituye un elemento mediador para contradicciones incómodas.

Para explicarlo Chapman apela a las teorías freudianas: utilizamos el lenguaje figurativo (imágenes, formas de expresión, metáforas) cuando no tenemos evidencia empírica para persuadir a alguien acerca de nuestras creencias. Por tanto, es más probable que la publicidad de productos peligrosos, tales como los cigarrillos, confíen más en el lenguaje figurativo e imaginario que otros tipos de publicidad (por ejemplo, coches o jabones).

2.2.3. El objetivo que subyace detrás de la estrategia de la publicidad del tabaco Los anuncios tienen objetivos selectivos. Esto significa que están "codificados" para maximizar la atención de un grupo social predeterminado o población diana. La formulación de un objetivo selectivo es una estrategia diseñada para promover una venta selectiva que asegure un nivel predecible de demanda del producto anunciado y tienda a disminuir al máximo la potencial fluctuación alrededor del nivel predeterminado.

Por tanto, es la necesidad de evitar riesgos relacionados con las ventas, lo que conduce a los anunciantes a crear una imagen clara de la audiencia a la que se quiere vender y del papel que el producto puede jugar en sus vidas.

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"Pedir hoy en día a los publicistas que no empleen la psicología en sus anuncios es como esperar que prescindan de la fotografía o de las normas de una buena composición y diseño. Las decisiones más inteligentes sobre cómo persuadir a la gente para que compre tabaco solo se pueden plantear a partir de la comprensión de las motivaciones del consumidor y del conocimiento básico sobre quienes son los consumidores"(Bogart, 1986: 81).

La publicidad ( y el tabaco no es una excepción) es el resultado de la investigación sobre la psicología de los consumidores y sobre cómo se percibe el producto por esos potenciales consumidores. Por tanto, merece la pena conocer la investigación relativa a la publicidad realizada por la industria tabaquera, este acercamiento nos ayuda a comprender mejor lo que en el análisis del discurso se denomina el proceso: cómo se hace la publicidad del tabaco y en base a qué investigación.

Debido a los procesos judiciales a los que se enfrenta la industria del tabaco en Estados Unidos, han salido a la luz últimamente diversos documentos internos de las compañías. Uno de los informes, se refiere de la investigación sobre dependencia farmacológica emprendida por Philip Morris en los años 70, centrada en estudiar si las tasas de consumo aumentaban en situaciones de estrés. En una serie de experimentos con estudiantes universitarios, los estudios de Philip Morris sometían a los estudiantes a descargas eléctricas aversivas para ver si las tasas de fumadores se incrementaban bajo condiciones de estrés. Los investigadores informaron que:

"los estudiantes de 16 a 20 años comienzan a fumar por razones psicológicas. El acto de fumar es simbólico; significa ser adulto. Pero esta razón psicológica no es suficiente para explicar porqué se sigue fumando. Otros motivos obligan al inicio del consumo hasta el punto de lograr que el hecho de fumar sea una conducta reforzante en sí misma. Mucho después de que las prioridades de la adolescencia cambien, el tabaco prevalecerá por encima de los alimentos, incluso en tiempos de escasez, en la lista de prioridades del fumador. La pregunta es por qué...

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nosotros tenemos la convicción de que la respuesta final para explicar la perpetuación del consumo de tabaco reside en los efectos farmacológicos del tabaco sobre el cuerpo del fumador, con una mayor recompensa cuando la persona se encuentra en situaciones de estrés" (Memorandum de Philip Morris acerca del Estudio sobre Fumadores Discontinuos).

Otros documentos internos de estas compañías también prueban que la industria del tabaco realizó estudios sobre los motivos de la gente joven para iniciarse en el consumo. Existe unanimidad entre los investigadores en que raramente se comienza a fumar a partir de los 20 años de edad (Surgeon General, 1992). Esto significa que para mantener un nivel seguro de demanda en el futuro, la industria tiene que tener como objetivo a los adolescentes (Joossens, 1998). ¿Las normativas actuales sobre publicidad del tabaco restringen la llamada a los más jóvenes por parte de la industria? ¿Cómo llega la publicidad del tabaco al mercado juvenil?

3. LA REGULACIÓN DE LA PUBLICIDAD EN ESPAÑA En España, existen restricciones -como en otros países europeos- para insertar anuncios de tabaco. En este país, se empezó a regular la publicidad del tabaco en 1988. No se permite hacer publicidad de tabaco en televisión ni en publicaciones dirigidas a gente joven. La publicidad en radio está permitida en todo el Estado, a excepción de los medios de titularidad pública.

4. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS ANUNCIOS El análisis siguiente se centra en la publicidad de tabaco insertada en las publicaciones más leídas por los jóvenes de 14 a 24 años de edad y por los jóvenes de 25 a 35 años. El estudio tiene como objetivo comparar el espacio ocupado por la publicidad del tabaco en las revistas más leídas por el primer grupo de edad, con el espacio dedicado a este tipo de publicidad en las 5 publicaciones más leídas por las personas de 24 a 35 años. El análisis tiene en cuenta las regulaciones sobre el tema, por lo cual las publicaciones a las que no se permite hacer publicidad del tabaco serán sustituidas por aquellas más leídas por la gente joven. Marketing

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El análisis cubre el periodo de Octubre, Noviembre y Diciembre (1997), Enero, Febrero y Marzo (1998) para publicaciones mensuales, y de Octubre, Noviembre (1997) y Marzo (1998) para publicaciones semanales. El periodo elegido para el análisis corresponde al inmediatamente anterior y coetáneo a la segunda lectura por parte del Parlamento Europeo de la propuesta de prohibición de la publicidad del tabaco en los países de la UE.

Tabla 3. Publicaciones más leídas por los jóvenes según grupo de edad en España.

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Así vemos que Muy Interesante, Quo y Canal + tienen la mayor publicidad en el periodo de análisis. Hola, la tercera publicación más leída por población entre 24 y 35 años de edad, tiene menos publicidad de tabaco que Muy Interesante, la quinta revista más leída por ese mismo grupo de edad. Muy interesante está en la posición más alta en la lista de publicaciones más leídas por población de 14 a 24 años de edad.

4.1.COMENTARIOS Los acuerdos y leyes tratan de asegurar que la publicidad no muestre que el hábito de fumar es particularmente atractivo para la gente joven. Además, trata de evitar que los jóvenes estén expuestos a esa publicidad: no está permitida la publicidad de cigarrillos y tabaco para liar dirigida a gente joven en España. Sin embargo, las restricciones que España aplica sobre el lugar que la publicidad debe ocupar en las publicaciones no tiene en cuenta que las publicaciones más leídas por los jóvenes no son necesariamente las mismas que tiene el mercado juvenil como objetivo.

En España, entre las seis publicaciones más leídas por la población de 14 a 24 años de edad, sólo Super Pop y Nuevo Vale tienen cómo objetivo el mercado juvenil. Muy Interesante, Canal +, Quo, Cosmopolitan y Hola son las publicaciones en las que la industria del tabaco gasta más dinero en España.

Tabla 4. Publicaciones con mayor gasto de publicidad anual de tabaco. España, 1997.

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Como veremos en el siguiente análisis cualitativo, las restricciones referidas a los contenidos de los anuncios de tabaco, son ineficaces, por que están basados en la asunción de una interpretación literal de las palabras, y no consideran el hecho de que en realidad hay posibilidades infinitas de captar el interés de los jóvenes.

5. ANÁLISIS CUALITATIVO En este estudio “análisis cualitativo” significa análisis de palabras (texto escrito) e imágenes de la publicidad del tabaco en las publicaciones más leídas por la gente joven. Se eligieron casi 100 anuncios (97 exactamente) de las publicaciones más leídas por los jóvenes de 15 a 24 años de edad en España, Alemania y Reino Unido. Las publicaciones son las mismas que se utilizaron para el análisis cuantitativo. Los lingüistas, particularmente los que se preocupan del poder del lenguaje, han demostrado que el texto está afectado por la intención del redactorr (la persona que escribe el texto). Existe una amplia literatura de investigación sobre la manera como el lenguaje puede manipular y orientar "las creencias de la gente" y sobre el poder del lenguaje (van Djik, 1997). Por ejemplo, si se pregunta a alguien: "?cuándo fue la última vez que golpeaste a tu mujer? Se asume que el receptor ha golpeado a su mujer (en lingüística este tipo de estrategia se denomina presuposición). La intención oculta es acusarle de golpear a su mujer (Fairclough, 1989).

Por lo tanto, si la función de la publicidad del tabaco es tener un impacto en la juventud, podremos esperar que esa intención quede reflejada en el lenguaje de ese tipo de publicidad.

¿Por qué un análisis cualitativo, y no cuantitativo? Ya se ha hecho un análisis lingüístico cuantitativo de las palabras e imágenes recurrentes en la publicidad del tabaco y en las publicaciones de moda (Surgeon General, 1992). Además, una de las ventajas del análisis cualitativo es tener una visión completa de las estrategias utilizadas en la publicidad del tabaco (Alasuutari, 1995). El significado y estrategias de la publicidad del tabaco no pueden explicarse exclusivamente a partir de base la frecuencia de palabras, ni por otras características 67

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lingüísticas o no verbales. El análisis se efectúa sobre una muestra significativa de anuncios, lo que asegura la validez científica e incluye:

-

discursos acompañantes3: donde se sitúa el anuncio, que le precede o le sigue

(5.1.) -

la imagen del anuncio: temas recurrentes, sucesos, participantes (5.2.)

-

el texto (5.3., 5.3.1., 5.3.2.)

-

la función de los colores en los anuncios de cigarrillos (5.4.1.)

-

la advertencia sanitaria (5.4.2.)

5.1.DISCURSOS ACOMPAÑANTES: DÓNDE SE COLOCA EL ANUNCIO En distinta forma y nivel, la publicidad es parasitaria de su propia situación y de otros discursos3 circundantes. Cook (1993: 29) utilizó el término “parasitario” para referirse a la habilidad de la publicidad para interactuar con el “ambiente”, es decir, dónde se emplaza el anuncio.

En los medios de comunicación impresos, los anuncios se colocan cerca de otros anuncios, o cerca de artículos que pueden apoyar el significado deseado de esos anuncios. En determinadas circunstancias, los anuncios pueden tener otros significados. La interacción de un anuncio y su situación puede crear un “tercer significado”, enfatizando tácitamente, las intenciones del publicista. Por lo tanto, el análisis de los anuncios no puede separarse del análisis del contexto en el cual se insertan.

3 Se utiliza el término discurso acompañante para indicar el lugar donde se coloca el anuncio, lo que precede y lo que sigue al anuncio (Cook, 1992).

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Del análisis cualitativo realizado, se desprende que la publicidad del tabaco en España suele colocarse frecuentemente cerca de artículos sobre sexo, éxito, o cerca de publicidad sobre alcohol. El color que se utiliza generalmente es el mismo que el del artículo que lo precede o que lo sigue. Esto quizás pretende crear un conjunto unitario con el material que precede o sigue al anuncio. Por ejemplo, la publicidad de Chesterfield insertada en la revista Muy Interesante, está colocada cerca de un artículo cuyo título es: “No te cortes”. El contenido del artículo es similar al del anuncio: dos jóvenes están haciendo una larga travesía en un escenario que corresponde a un desierto salvaje (¿Oeste americano?). Este escenario es bastante similar al de los viejos anuncios de Marlboro. El tema recurrente de la publicidad de Chesterfield es “el viaje por carretera” de tres jóvenes, dos chicos y una chica. Esta publicidad podría estar basada en el libro “On the road” de Jack Kerouak, que nos habla de las experiencias en la carretera de tres tipos (dos chicos y una rubia) en el Oeste americano. El contexto es “No te cortes”, que es lo que lingüísticamente está antes o después del anuncio. En este caso, el anuncio y el artículo juntos parecen querer decir: experimenta con todo, no te limites (y, por tanto, experimenta también con el tabaco).

Otro ejemplo interesante lo ofrece la publicidad de Marlboro en Muy Interesante (Marzo de 1998). El artículo adyacente trata de la atracción entre hombres y mujeres (Los secretos del sexto sentido). Antes y después del anuncio de tabaco, aparecen un anuncio de whisky y otro de un automóvil Corsa. La imagen del hombre del artículo, aparece en una posición dominante con respecto a la mujer. El cowboy del anuncio de Marlboro también es un “macho” que trata de domesticar a un caballo.

El anuncio de Camel en Muy Interesante está al lado de un artículo acerca de la efectividad de las estadísticas. Un extracto del artículo establece que: “6 kms. De conducción en moto equivalen a fumar un cigarrillo”. El artículo dice que es imposible confiar en las estadísticas. En este sentido, el artículo realza las intenciones del publicista: tranquilizar a los fumadores o potenciales fumadores acerca de los riesgos para la salud del tabaco (aunque está demostrado

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científicamente que el tabaco es dañino, no es seguro que la salud de los individuos fumadores en particular esté en riesgo).

En las publicaciones alemanas, donde se observa el porcentaje más alto de publicidad sobre tabaco (T.V. Movie y T.V. Spielfilm), esta publicidad suele insertarse junto a artículos eróticos, de películas de aventuras, o cerca de artículos dedicados a temas deportivos. En el Reino Unido, la publicidad del tabaco aparece más frecuentemente junto a historietas del tipo “pulp fiction”, perfumes, moda o publicidad sobre coches.

Por ejemplo, un anuncio de Marlboro en Loaded (Diciembre 1997), aparece junto a un artículo titulado “Desnudez, orgías, drogas y un hombre ardiente de 40 pies en el desierto de Nevada”. El artículo corresponde a un reportaje sobre un festival insólito, hecho en el desierto de Nevada, cuyo tema fue la fertilidad. Aparecen imágenes de mujeres desnudas y pintadas con órganos genitales (“alrededor nuestro el lugar está inundado de colillas, bicicletas y una variedad de órganos genitales”). Una imagen muestra a un grupo de gente tratando de arrojar a una chica a una hoguera. En este contexto, el eslogan del anuncio de Marlboro es: “solía ser una ciudad fantasma”. La imagen muestra a un avión que ha aterrizado en una ciudad desierta. La advertencia sanitaria es “fumar mata” , y no hay nadie en la imagen. Un mensaje nihilista para “gente nihilista”, a la que no le importan los riesgos del tabaco para su salud. La publicidad de tipo nihilista se discutirá más adelante

5.2. IMÁGENES: LO QUE LAS PALABRAS NO PUEDEN DECIR La publicidad ha sido objeto favorito de estudio por parte de la Semántica. Los anuncios están llenos de signos y símbolos. Las imágenes y la composición juegan un importante papel en la publicidad escrita ya que tienen como función dar consistencia física al objeto anunciado, esto es, hacerlo más real y más concreto (Cook, 1992). Las imágenes se diseñan para estimular las percepciones de la audiencia, y de este modo, conseguir que dicha audiencia emprenda una

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acción (comprar el producto). El análisis de las imágenes de la publicidad del tabaco puede resaltar también qué significados pueden transmitir este tipo de anuncios.

¿Qué tipo de imágenes metafóricas portan los anuncios de tabaco? En Forceville (1996) las imágenes metafóricas se refieren a los objetos o sucesos de una imagen, que normalmente se asocian a significados y valores, los cuales son típicos de una cultura. Por ejemplo, en la cultura europea, una casa se asocia generalmente a valores familiares. ¿Cuáles son las imágenes metafóricas recurrentes de la publicidad del tabaco? -

viento / barco de vela (Fortuna)

-

caballos corriendo (vieja publicidad de Marlboro)

-

instrumentos cortantes (cuchillo, agujas, etc.)

Roland Barthes (1986: 22) fue uno de los primeros en aclarar la relación entre imagen y palabra. En su libro clásico “Retórica de la imagen” estableció que en publicidad, el significado de la imagen es sin duda intencional: son ciertos atributos del producto los que a priori forman el significado.

Esto significa que aunque cierta audiencia puede capturar más significados que otro tipo de audiencia, el principio de relevancia hace que la interpretación esté siempre cerca de la deseada por la audiencia. Esto se explica por la “teoría de la relevancia”: la audiencia espera que el mensaje sea relevante en relación con la función de un texto y con el producto que se anuncia. Para comprender mejor este principio, podemos tapar la advertencia sanitaria de un anuncio de cigarrillos, y comprobar que la interpretación del mensaje variará ligeramente.

Las imágenes pueden clarificar el texto, o el texto puede clarificar la imagen. En Semántica, la primera función se denomina “anclaje” y la segunda se denomina “retransmisión”. Las imágenes de los anuncios pueden conseguir ambas funciones. Sin embargo, en la publicidad del tabaco es más frecuente la segunda función. De hecho, las imágenes de la mayoría de los

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anuncios de tabaco “dicen más” que las palabras y tendrían infinitos significados si no llevaran advertencias sanitarias. La función “anclaje” (que es anclar el significado de un anuncio a un número limitado de interpretaciones) se consigue generalmente mediante la advertencia sanitaria. Sin esa advertencia, a menudo sería imposible reconocer que el producto anunciado es de tabaco.

5.3. EL TEXTO 5.3.1. Palabras, ambigüedades, significados relacionados “Si los publicistas estuvieran sólo preocupados en transmitirnos información, escogerían palabras adecuadas que tendrían el sentido que requieren. Pero tratan de colocar su producto en un sistema cambiante de significados, para darle una imagen. Para hacer esto, necesitan inspirarse en la asociación que tenemos con las palabras. Si se hace una publicidad sobre jabón para hombres, se puede disponer de un amplio rango de hombres, caballeros, varones, muchachos, chavales, tipos, sujetos. Ninguna elección es neutral, ni siquiera el término biológico varón”. (Myers, 1994: 69). Los publicistas del tabaco confían más en las imágenes que en las palabras. Existen dos explicaciones para esta tendencia:

-

hay restricciones para el contenido de los anuncios de tabaco

-

el tabaco no es un producto saludable y, en general, se sabe que es un producto dañino.

En un estudio previo con la supervisión del Prof. Sanniti di Baya y del Prof. Vincent de la Universidad de Estudios Orientales de Nápoles, subrayé los límites difíciles que existen entre información y persuasión en el lenguaje de la publicidad y de los periódicos. En la publicidad, se mezclan valores más o menos objetivos. Este efecto se consigue asociando denotación y connotación. En lingüística, denotación significa la referencia con el mundo exterior (por ejemplo, la palabra cigarrillo indica un objeto que es capaz de producir humo). Cuando hacemos una connotación de un objeto, nos referimos a sus atributos (sabor, gusto). Podemos hacer una connotación que tenga en cuenta sus características objetivas (circular, redondo, hecho a mano, etc.), o atribuirle a valores personales o culturales asociados. Por ejemplo, una Marketing

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marca de cigarrillos puede tener connotaciones tales como fino, ligero. ¿Se refieren estas palabras, fino, el más ligero (Virginia Blend), a valores objetivos de los cigarrillos o las creencias generales de que los cigarrillos hacen a la gente más delgada?

Tenemos otro ejemplo en el eslogan del anuncio de Nobel en Canal + (febrero 1998): rubio, bajo en nicotina. ¿Se refiere la palabra rubio a la cualidad de los cigarrillos o a los efectos de los cigarrillos? ¿Está asociada la palabra rubio con el sexo y el erotismo? La ambigüedad está ensalzada en la siguiente frase: ¿tienes fuego? (que también puede significar “¿estás caliente?) y por la imagen que muestra a una mujer sosteniendo una barra de labios como si fuera un cigarrillo. La imagen es en blanco y negro y sólo la barra de labios es roja.

El titular del anuncio de Embassy en Loaded (Diciembre 1997) es: “alquitrán sí, pero no mucho”. El alquitrán (valor objetivo) se mezcla con valores menos objetivos (no demasiado alquitrán) para asegurar al fumador, o potencial fumador, que aunque esa marca de tabaco contiene alquitrán, lo tiene en cantidades bajas. Al mismo tiempo se produce un juego de palabras en inglés que no es posible reproducir en castellano: tar very much (no demasiado alquitrán) es un juego de palabras con ta (thanks) very much (muchas gracias).

La publicidad del tabaco en Alemania participa más de este tipo de estrategia, que llamaremos "estrategia aparentemente informativa" que la publicidad del Reino Unido y España. Palabras recurrentes de los eslóganes alemanes como puede ser "Geschmackvoll mild", expresan valores

subjetivos

"Geschmackvoll"(sabor

entero)

junto

con

valores

que

expresan

nominaciones más objetivas como es "mild" (suave).

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5.3.2. Juegos de palabras (puns) ¿Qué es un juego de palabras (pun)? Es una especie de chiste utilizado por los publicistas para atraer la atención de la audiencia. Myers (1994) afirma que esta táctica se utiliza para contrarrestar el escepticismo de la audiencia con respecto al anuncio y hacer que la audiencia disfrute con el mismo y lo recuerde. Es una manera de interactuar con la audiencia y crear una relación familiar entre los publicistas y la audiencia deseada.

La publicidad del Reino Unido se apoya más en el humor que la española o la alemana. Los anuncios de Lambert y Butler ofrecen los mejores ejemplos sobre la utilización de juegos de palabras en los anuncios de tabaco. Veamos el siguiente ejemplo:

-“Nuevo gran sabor” -“Y no cuesta un mint” (menta), la palabra mint se utiliza para referirse al sabor mentolado, pero también para decir que no cuesta mucho).

También el anuncio de Embassy en What´s on TV (22/28 Noviembre 1997) (fig. 6) ofrece un buen ejemplo:

-Eslogan: “La Gran Fumada” (The Big Smoke) -Imagen: un gran paquete de cigarrillos entre rascacielos. The big smoke se refiere tanto al tamaño tipo rascacielos del paquete de cigarrillos como al significado gran (la mejor) fumada. Además, la nominalización del verbo fumar (smoke), o sea, el proceso de derivar un nombre a partir de un verbo, se utiliza para crear ambigüedad, ya que Big Smoke también hace referencia a la vida urbana. Londres también es una ciudad conocida como “The Big Smoke”.

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El anuncio de Ducados ofrece un ejemplo interesante. El eslogan dice “Ducados: sabor latino”. ¿Se refiere el término “sabor” al beso de la imagen o al sabor de los cigarrillos?

5.4. IDENTIFICACIÓN DE LA PUBLICIDAD DEL TABACO: FUNCIONES DE LOS COLORES Y DE LAS ADVERTENCIAS SANITARIAS 5.4.1. Colores Los colores juegan una importante función en la publicidad del tabaco, así: -

hacen que la audiencia reconozca el anuncio

-

asocian la marca con las metáforas simbólicas de una cultura ligada a los colores.

Por ejemplo, en la cultura europea, el blanco es el símbolo de la pureza, el rojo de la pasión, el azul (el color del cielo) se asocia generalmente con la libertad, el oro con la riqueza y el negro con la muerte. Los colores dominantes en la publicidad del tabaco son azul, rojo y oro. El rojo es el color favorito de las marcas con alto contenido en alquitrán, como Marlboro. En España, el Fortuna light tiene un escenario azul, mientras los paquetes con alto contenido en alquitrán tienen un escenario rojo “para siempre” con la imagen de dos amantes. Los anuncios de Pall Mall tienen colores azul y oro y los anuncios de Lucky Strike los tienen rojo y oro. En los anuncios de las dos marcas previas, la asociación con el éxito está acentuada mediante la palabra lights. Y en el caso de Lucky Strike, la asociación del tabaco con la pasión y el erotismo está acentuada mediante la palabra emociones. El color del eslogan escrito a mano es rojo para la palabra emociones y oro para la palabra lights.

Sin embargo, en la publicidad del Reino Unido, los colores tienen además otra función: hacer que la audiencia reconozca el anuncio. En los anuncios de Silk Cut y de Embassy, los colores dominantes de la imagen son los mismos que los que aparecen en los paquetes de cigarrillos: púrpura en Silk Cut y naranja/marrón en Embassy. En el anuncio de Embassy en What´s on TV

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no aparece en la imagen ni la marca ni el paquete de cigarrillos: se trata de atraer a la audiencia potencial para resolver el misterio

-Eslogan: “ the thred” -Imagen: un trozo de tela y una aguja de coser

El error ortografico - ¿el rojo o el hilo? (¿red o thread?), se utiliza para relacionar la marca Embassy con la moda (hilo), que es lo que sugiere el trozo de tela. Además, la composición (th está escrita de distinta forma que red) para reforzar la primera interpretación (el rojo). La utilización de un artículo definido (el) indica lo que en publicidad se denomina: Propuesta Única de Venta (Bogart, 1986). Embassy: el único rojo. Los colores del anuncio (los mismos que los del paquete de cigarrillos) ayudan a resolver el enigma.

5.4.2. Advertencia sanitaria: ¿qué significa en realidad la advertencia sanitaria? ¿Cómo se enfrentan los publicistas del tabaco a las advertencias sanitarias? Estas advertencias generalmente corresponden a la parte del texto que se dedica a la información sanitaria en la publicidad del tabaco. El mensaje y el tamaño de las advertencias sanitarias en la publicidad del tabaco están estipulados por ley, o por acuerdos voluntarios entre la industria y los gobiernos. En España, la advertencia sanitaria es hoy estándar para toda la publicidad de tabaco: “Las autoridades sanitarias advierten que el tabaco perjudica gravemente la salud”.

En la mayoría de anuncios de tabaco, las advertencias sanitarias son utilizadas como un elemento clave que permite reconocer el producto anunciado. Normalmente, estas advertencias se escriben en negro y en España no se utilizan las mayúsculas para todo el escrito. ¿Cómo se enfrentan los publicistas a la ambivalencia de promover un producto que al mismo tiempo tiene que llevar una advertencia sanitaria obligatoriamente?

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En primer lugar, resulta interesante analizar la advertencia en si misma. La estructura de la advertencia sanitaria en España es la del lenguaje indirecto: “Las autoridades advierten ...”. Los verbos de un discurso pueden estar calculados (Coulthard, 1994), manipulando la audiencia para dirigir su interpretación del discurso. Verbos del tipo decir o preguntar son más neutrales que reclamar, advertir, etc. En otras palabras, los verbos indirectos utilizados en el lenguaje (reclamar, prevenir, advertir, gritar, vociferar, etc.) pueden implicar comentarios positivos o negativos (en lingüística serían connotaciones) acerca de lo que continua en el texto. El verbo “advertir” puede tener connotaciones negativas particularmente en la cultura de la juventud. Se utiliza en el lenguaje de los educadores y de los padres (Te advierto: ¡no lo hagas otra vez!). Para los publicistas, las advertencias sanitarias en la publicidad del tabaco, no constituyen un problema importante: las promesas de escapar de la rutina, la promesa de aventura, de éxito social y sexual, son mucho más atractivas que las advertencias

5.5. PUBLICIDAD DEL TABACO: TIPOLOGÍAS EN RELACIÓN CON LAS MARCAS Y LAS CARACTERÍSTICAS LINGÜÍSTICAS En esta sección se trata de identificar tres posibles tipologías de publicidad del tabaco en relación con las características lingüísticas y culturales de los anuncios.

Cada marca tiene su propia estrategia. Sin embargo, algunas marcas comparten el mismo tipo de estrategia. De acuerdo con las características lingüísticas y con las imágenes de la marca, es posible caracterizar los anuncios analizados en cinco grandes categorías:

-

humorística (Lambert&Butler, Embassy, Sovereign)

-

sensual (Ducados, West)

-

aventurera (Chesterfield, viejo tipo de Marlboro)

-

"informativa" (Pall Mall, P&S)

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a) Nihilismo Este tipo de publicidad (Embassy, Marlboro) se diseña para atraer la atención de gente no preocupada por los riesgos para la salud del tabaco y, de hecho, atraída por el peligro que acarrea el que el tabaco. El tipo nihilista se enmarca dentro de la contraposición ahora y mañana. (mejor un cigarrillo hoy, que el riesgo para la salud del mañana).

b) Humor Este tipo funciona a través de asociaciones y juegos de palabras, chistes, (Lambert & Butler, Embassy, P&S) y composiciones divertidas (Lucky Strike, Pall Mall).

c) Sensualidad Funciona mediante la asociación del tabaco con el erotismo (Ducados, sabor latino, Ducados, Rubio, ¿tienes fuego?).

d) Aventura Funciona mediante la asociación aventura y tabaco. Las imágenes pictóricas asociadas son: el barco de vela (Fortuna), el viento, los caballos galopando (viejo tipo de Marlboro) y los viajes (Chesterfield).

e) “Información" Este tipo funciona en base a la utilización de "información aparente". La característica de este tipo es la utilización de palabras ambiguas tales como light, rubio, alquitrán pero no mucho, las cuales parecen ofrecer información acerca de la marca pero al mismo tiempo asocia el tabaco con otras facetas como mantener la línea, y sensaciones particulares (rubio, emociones plenas, etc.).

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5.6.PUBLICIDAD DEL TABACO: TIPOLOGÍAS EN RELACIÓN CON LAS RESTRICCIONES LEGALES Y CULTURALES Las diferencias culturales hacen que la publicidad varíe entre países. Sin embargo, estas diferencias también vienen marcadas por las diferentes restricciones que se imponen a la publicidad. En Alemania, donde no es posible hacer referencias a aspectos saludables, la publicidad exterior de cigarrillos trabaja sobre asociaciones con esbeltez (ligero), emociones (rojo) y humor (P&S).

En España, debido al tipo de restricciones que imperan, los temas de la publicidad recurren a la aventura (Chesterfield), el erotismo (Ducados, Nobel), o a las actividades de ocio (Fortuna). En el Reino Unido, donde hay una gran cantidad de restricciones en la publicidad del tabaco, los mensajes son muy enigmáticos. Está prohibido la apelación directa a la moda y a la gente joven en general. Sin embargo, se utilizan estrategias no verbales y más inteligentes desde el punto de vista lingüístico (composición e imágenes) que van dirigidas específicamente a aquellos que buscan el riesgo y la aventura. No es una llamada explícita, aunque sí un mensaje extremadamente sugerente.

6. ¿A QUIÉN SE DIRIGE LA PUBLICIDAD? Los análisis cuantitativos realizados en este estudio muestran que aunque existen restricciones a la publicidad del tabaco en los tres países, los jóvenes siguen expuestos a la promoción del tabaco. En España y en el Reino Unido, se ponen más anuncios en revistas leídas por jóvenes de 14 a25 años de edad que en las que leen los de 24 a 35 años. En Alemania, no se observan diferencias entre las publicaciones que leen los de 14 a 25 años de edad y las que leen los de 24 a 35 años. Sin embargo, las publicaciones más leídas por los de 14 a 19 años, Bravo, Bravo girl y Mädchen (T.V. Spielfilm y T.V. Movie), son las que contienen la mayor proporción de anuncios de tabaco.

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En cualquier caso, no es posible hablar acerca de un grupo diana global de “jóvenes” destinatarios sin más. La publicidad diferencia entre distintos grupos diana, dentro de la población joven, pero el grupo hacia el que la industria del tabaco concentra sus esfuerzos es el del grupo de 14 a 24 años de edad. Además, pone especial atención en considerar las diferencias sociales y culturales dentro de este grupo global de jóvenes. Esto puede explicar porqué la industria tabaquera en Alemania, por ejemplo, emplea más dinero en Stern y Der Spiegel que en Adac Motorwelt y RTV (ver tabla adjunta de publicaciones más leídas y compararlo con las publicaciones que reciben más dinero de la industria del tabaco). En Alemania, la industria del tabaco sitúa sus anuncios principalmente en las revistas de T.V. (T.V. Movie y T.V. Spielfilm) y no en Adac Motorwelt y RTV, la explicación se halle probablemente en que las primeras son las más populares entre los estudiantes de bachillerato.

Tabla 5. Publicaciones más leídas por estudiantes de bachillerato. Alemania, 1996.

El análisis lingüístico y del lenguaje no verbal nos capacita para identificar qué tendencias culturales y qué actividades de los jóvenes son en las que se basa la publicidad del tabaco: nihilismo, música (cuando la ley no permite una publicidad directa asociada a la música, se promueven nuevas formas: festivales Marlboro, Winston, etc.). En este marco, no es suficiente hablar exclusivamente de juventud. La industria del tabaco se dirige principal y selectivamente a los siguientes grupos:

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-

el nihilista (que busca autodestruirse)

-

el rebelde (que busca aventura y escapismo)

Y en relación con el género: -

el chico que quiere ser viril (macho)

-

la chica que quiere ser delgada y atractiva

7. CONCLUSIONES En este estudio se ha intentado abordar los mensajes utilizados por la publicidad del tabaco, centrando el análisis principalmente en la primera etapa del acto de comunicarse. Tanto los análisis cuantitativo como cualitativo muestran que la publicidad del tabaco se dirige a los jóvenes.

El análisis del contexto en que se coloca la publicidad muestra que la publicidad del tabaco se diseña teniendo en cuenta las actividades asociadas con fumar (después del café, después de beber alcohol) y las razones por las cuales la gente fuma.

La existencia de restricciones a la publicidad no impide que ésta llegue a los jóvenes. Estas restricciones prohíben que se haga publicidad de tabaco en las revistas dirigidas a jóvenes, pero las revistas leídas por este grupo de edad no son necesariamente las dirigidas a ese sector del mercado. Además, las restricciones sobre el contenido de los anuncios son ineficaces debido a que no se tiene en cuenta las diferentes formas posibles de abordar a la juventud (humor, chistes, metáforas visuales). Los resultados de este estudio refuerzan la necesidad de una prohibición total de la publicidad del tabaco en la Unión Europea.

Las campañas para la prevención del tabaquismo deberían aprender de cómo la industria hace publicidad del tabaco. Se podría desarrollar una estrategia similar, teniendo en cuenta la

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psicología de los potenciales consumidores jóvenes, y las infinitas posibilidades que ofrecen imágenes y palabras para atraer la atención de los jóvenes.

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Anexo 2. Análisis cualitativo para España

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22.12.- Artículo 11 - Pero, ¿el hábito hace al líder? Por: José Enebral

Sin duda, el liderazgo es uno de los postulados de gestión empresarial a que

hemos

situacional,

añadido

más

relacional,

responsable,

de

adjetivos

resonante,

servicio,

(transformacional, democrático,

participativo,

transaccional,

emocional,

inspirador,

ético,

capacitador,

carismático, visionario…), y del que hacemos más diversas lecturas. Tal vez habría que cuestionarse su significado atendiendo al perfil de los nuevos seguidores: los trabajadores de la economía del conocimiento. Surgen, en efecto, nuevos modelos de liderazgo, aunque quizá seguimos pensando, en buena medida, en los trabajadores de la era industrial.

El lector tendrá ocasión aquí de disentir o asentir cuanto desee, pero este articulista querría defender, de entrada, una interpretación del liderazgo que, sin descartar otras que también identificaremos, exigiera la sanción de los liderados: “Condición del líder percibida por los seguidores, que supone una relación satisfactoria, unas metas y compromisos compartidos, un despliegue de esfuerzos, y un impulso de voluntades y emociones positivas”. En su caso, el líder sería así un orientador de voluntades y esfuerzos, un catalizador de emociones positivas, dentro de un colectivo que como tal lo reconoce.

Al llevar esta relación al marco empresarial, tenemos que pensar que los directivoslíderes

tendrían

que

ganarse

la

adhesión

cognitiva

y

emocional

de

sus

colaboradores, tras metas u objetivos compartidos. Sin esta adhesión, podríamos hablar en las empresas de directivos, de jefes, de mandos…, pero quizá no tanto de líderes, a pesar del empeño que ponemos en ello. Y al hablar de ganarse la adhesión, no querría yo decir —ni entenderá el lector— que los trabajadores de hoy se hayan de poner al servicio ciego de personas concretas, sino, sobre todo, de Marketing

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metas compartidas. No obstante, quizá la relación entre directivos y trabajadores de la economía del conocimiento, no esté convenientemente reflejada en el modelo líderes-seguidores: esta reflexión les propongo.

Creo, en efecto y aunque haya otras formas de verlo, que los nuevos trabajadores del saber (universitarios, o procedentes de la formación profesional u otras vías) — dícese que figura clave de la nueva economía— se manifiestan como profesionales en buena medida autoliderados (emerge un nuevo marco relacional entre empresas y trabajadores), y no parecen seguir en las empresas tanto a líderes (salvo connivencias o complicidades), como a metas u objetivos que atraen su interés, su atención y su energía psíquica. Pero, tras estas primeras formulaciones, deseo recordar también que el liderazgo se ha venido identificando con:

• Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc. • Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio. • Sistema, método o estilo de dirigir personas. • Función de los directivos, complementaria a la de la gestión. • Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos. • Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas comunes. • Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.

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En realidad, en los tiempos que corren, más que hablar de líderes, este articulista preferiría hablar simplemente de nuevos directivos y nuevos trabajadores; pero, al someter a consideración estas reflexiones, cuento con que la nueva economía está todavía en camino o proceso, y con que continuaremos seguramente hablando de líderes, aunque también lo hagamos del emergente perfil —que con detalle nos dibujara Peter Drucker— de los nuevos trabajadores del saber:

• Visible grado de desarrollo personal y profesional. • Destreza digital e informacional. • Autonomía en el desempeño y el aprendizaje permanente. • Capacidad creativa y actitud innovadora. • Autotelia profesional y apego a la calidad. • En suma, un valioso activo para la empresa.

Drucker destacaba igualmente que estos trabajadores, cuya vinculación con la empresa está evolucionando, se muestran más leales a su profesión que a su organización…, pero no recuerdo haber leído nada sobre su lealtad a los grandes líderes, cuya frecuente codicia, por cierto, denunciaba el aclamado maestro en uno de sus últimos libros. Naturalmente, al hablar de codicia —o corrupción, narcisismo, culto al ego, etc.— no podemos generalizar, y además habría que distinguir entre poderosos altos directivos por un lado, y directivos o mandos intermedios, de renovado papel y reducido poder, por otro.

Pero, dejando a un lado los desvelados abusos de algunos ejemplares líderes empresariales (sería injusto citar sólo a Welch), y enfocando a los directivos intermedios, hay que subrayar la transición de una tradicional autoridad jerárquica

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en las empresas a otra más basada en el conocimiento, y la de una función directiva de mando y supervisión a otra de apoyo y servicio. A mi juicio, estas tendencias ponen en cuestión algunos aspectos del tradicional modelo líderesseguidores.

Pero paso ya a relatar mi experiencia de búsqueda de información electrónica sobre un reciente intento de redefinición del liderazgo en la empresa: la dirección por hábitos. El hecho de que una conocida consultora de formación, Fycsa (ahora integrada en “élogos”), utilice esta doctrina del profesor Fernández Aguado para predicar una nueva forma de ejercer el liderazgo, llamó mi atención en un momento de receptividad.

Mi aproximación a la DpH Recién fallecido Peter Drucker en noviembre de 2005, y queriendo ver qué se decía ahora sobre la dirección por objetivos (50 años después de que el reconocido padre del management moderno perfilara este sistema profesional de gestión), me dispuse a buscar en Internet, donde además suelo hacer serendipitosos — interesantes y casuales— descubrimientos. Pronto encontré reparos al sistema, y di con la denominada “dirección por hábitos” (DpH), que parecía ser una evolución necesaria de la dirección por objetivos (DpO) y la dirección por valores (DpV). Vi luego también que un conocido proveedor español de e-learning , José Ignacio Díez (consejero delegado de la antigua Fycsa , ahora integrada en “élogos”), ofrecía la DpH como nuevo modelo de liderazgo, y lo ofrecía además como su producto estrella para 2006: debía ser una contribución enriquecedora a la dirección de personas en nuestro tiempo.

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Me interesó porque nunca había yo asociado especialmente la DpO al liderazgo, de modo que la DpH debía ser algo sensiblemente distinto: quizá menos relacionado con la gestión, y más con el liderazgo. ¿Vendría la DpH a encauzar acertadamente la dirección de personas en las empresas, y a predicar tal vez valores como la integridad o la subordinación a la colectividad? ¿Qué se entendería por hábitos?

Ya cuando surgió la dirección por valores, me sorprendió que se la deseara relacionar con la dirección por objetivos, y que algunas personas la vieran como un sustituto para ésta: hablo de los años 90. Para mí la DpV no era una mala idea, y además me parecía necesario cultivar determinados valores en las empresas (más allá de proclamarlos en pósteres), pero no me parecía realista compararla con la doctrina de la DpO (que, si acaso y en mi opinión, se había ido adulterando en la aplicación). Había, a mi modo de ver, que seguir trabajando profesionalmente para conseguir importantes objetivos bien seleccionados y formulados, y había que hacerlo

siendo

competentes

(ya

se

hablaba

también

de

la

gestión

por

competencias) y actuando, desde luego, en el marco cultural de la organización (creencias, valores, estilos…).

En mi búsqueda de información sobre la dirección por hábitos (DpH), llegué a un estudio de Deloitte & Touche preparado por Miguel Ángel Alcalá, director general de la Asociación Internacional de Estudios sobre Management: “Los retos de la DpH son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser” . Caramba, pensé yo; y seguí buscando.

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De Javier Fernández Aguado, uno de nuestros reconocidos expertos y padre de esta nueva doctrina, pude leer: “Los objetivos de la empresa pueden lograse por amenaza o por hábitos. Resulta peligroso exigir de manera desmedida: a corto plazo suele ser muy útil porque los empleados trabajan más durante un tiempo, pero cuando el jefe se ha ido, los trabajadores desconectan. Hay que saber conjugar dirección por amenaza con dirección por hábitos, que consiste en convocar los mejores deseos e intereses de cada persona en el trabajo que realiza" . Me quedaba yo con que el nuevo líder debía convocar los mejores deseos e intereses de cada seguidor, y no deseaba interpretar como generalización lo de la desconexión cuando el jefe se va.

También de Miguel Ángel Alcalá, pude leer: “Con la dirección por hábitos (DpH) se establece una consideración sistémica (global) del trabajo y de la persona que lo ejecuta. La DpH, junto a los frutos del trabajo, que diversos autores centroeuropeos denominan trabajo objetivo (los frutos externos del trabajo), trata de perfeccionar conjuntamente el trabajo subjetivo: aquello que queda en el hombre tras haber cumplido con su deber, lo que le sucede en su mismidad. Un idéntico trabajo objetivo puede implicar trabajos subjetivos incluso divergentes”. De nuevo me sentí sorprendido.

De Isidre Fainé, director general de La Caixa: “De una fría Dirección por Instrucciones se pasó a una aséptica Dirección por Objetivos. Ahora, la Dirección por Valores (introducida en nuestro país por los profesores Dolan y García), procedente

del

pensamiento

indio;

y

la

Dirección

por

Hábitos

(fruto

del

pensamiento del profesor Fernández Aguado), fundamentada en la cultura griega, se manifiestan como instrumentos de calidad para seguir trabajando en beneficio 95

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de cada miembro de las organizaciones en las que trabajamos. No se trata de sustituir la Dirección por Objetivos, como de plantear éstos en forma de Retos, y completar el gobierno señalando las vías adecuadas para que cada trabajador asuma esas nuevas competencias, que les permitan culminar la propuesta de Píndaro: Llega a ser lo que debes ser”.

Estaba pensando ya en comprarme el libro de Fernández Aguado, de quien tengo otros, cuando accedí a una presentación de la empresa proveedora de e-learning a que me refería anteriormente, Fycsa (ahora “élogos”), preparada por Sandra Díaz para unas jornadas celebradas en Madrid (2005). No me estaba enterando bien de lo que significaba la dirección por hábitos, pero se había nutrido mi curiosidad y había finalmente accedido a información reciente y relacionada con el ejercicio del liderazgo. Pude leer en seguida: “Los hábitos, las tendencias a repetir un acto, pueden convertirse en virtudes o vicios. Los vicios son hábitos que no tienen un fin positivo para el hombre, por el contrario las virtudes tienen el fin de perfeccionar al hombre y por lo tanto implican actos positivos (Aristóteles, 2001). Analizando el concepto desde el punto de vista de la virtud, se puede decir que son hábitos adquiridos que facilitan la realización de actos buenos” . (Entendí que la cita se refiería a una versión moderna de Ética a Nicómaco , escrita por Fernández Aguado, y no a una reciente reencarnación del discípulo de Platón).

Parece que, entre los hábitos-virtudes que se proponen para el directivo, figura la coherencia, y también la confianza en que cada colaborador aportará lo mejor de sí mismo… Pero también se acude a las virtudes fundamentales o cardinales, para renombrar a tres de ellas y postular la perspectiva (por la prudencia), la equidad (por la justicia), el equilibrio (por la templanza) y la fortaleza. Según el contenido de la presentación, Fycsa-élogos apuesta por el directivo-líder que hace visibles sus

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virtudes-hábitos, para servir de ejemplo a sus colaboradores: “La herramienta de gestión para implantar la DpH son las propias conductas de los directivos que servirán de ejemplo para lograr los hábitos de los colaboradores” .

Asimismo, leí: “La DpH es el logro de la traducción de los valores de la empresa en acciones cotidianas buscando vencer la institucionalización que se puede provocar durante el proceso de maduración de una empresa y mantener la motivación en niveles convenientes, que resultará de la capacidad de personas y organizaciones de reinventarse, no de mimetizar comportamientos” . Y también: “El directivo debe atender a todos los aspectos de la persona de forma íntegra. El verdadero líder conquista la voluntad y las emociones de los colaboradores, no las manipula. Entiende sus deseos y sus decisiones. Trabaja la inteligencia, la voluntad y las emociones” . (Esto último me producía algunas reservas cuando me ponía en la piel del seguidor; yo preferiría leer que el líder ha de conquistar la confianza o la adhesión, tras metas estimulantes, y no tanto la inteligencia, la voluntad y las emociones; pero quizá leía ya con prevención).

Vi igualmente en la presentación una figura en que la DpO se presentaba como un avance sobre la dirección por instrucciones (DpI) a la que sustituía, que la DpV se presentaba como un avance sobre la DpO, y que la DpH se presentaba como un avance sobre la DpV: el avance necesario para servir de doctrina a “líderes ejemplares”. Así como la dirección por instrucciones se identificaba con el término “jefes”, la DpH se identificaba, en efecto, con el término “líderes ejemplares”.

Tendrá su opinión el lector, pero yo me resisto a cuestionar la vigencia de la DpO (aunque haya que cuidar más la formulación de objetivos), y a verla gráficamente superada o sustituida por la coherencia con unos valores proclamados, o por una 97

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predicación y cultivo de virtudes-hábitos. La DpO me parece un sólido método profesional de gestión de personas tras metas ambiciosas pero alcanzables, mientras que la DpV o la DpH me parecen más relacionadas con las actuaciones personales encaminadas a la eficacia, y con los estilos de actuación, o la cultura, de cada organización (que lógicamente formula sus propios valores o sus virtudes).

Leí más cosas, pero creo que ya les he reproducido suficientes frases que nos hablan de la DpH, y sólo querría insistir en que, si me limito a la información electrónica recogida, se trata de contar con líderes virtuosos-ejemplares que trabajen la inteligencia, la voluntad y las emociones de los trabajadores, y cuya conducta servirá precisamente de ejemplo a los seguidores. Ésta debe ser una síntesis mía demasiado simple, porque Sandra Díaz apuntaba un complejo proceso de implantación que implicaba a:

• Equipo directivo. • Equipo de diseño. • Tutores internos. • Equipo asesor externo. • Coaches. • Protagonistas del programa. • Grupos de debate. • Formadores y referentes.

La doctrina de Javier Fernández Aguado debe ser lógicamente más amplia y profunda —él mismo me lo ha confirmado—, y se refiere tanto a hábitos técnicos ( hard ) como conductuales ( soft ); pero apunta en suma a la necesaria mejora de las conductas (más allá de la consecución de resultados), aunque esto parece

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depender de los hábitos y virtudes que se proclamen en cada caso, y de la fidelidad a los mismos, sin caer en la adulteración. Ciertamente creo que se ha de pedir a los profesionales resultados, y también conductas, si convenimos en que el fin no justifica los medios.

Se ve que los hábitos de conducta de los directivos no eran suficientemente buenos, a pesar de los muchos seminarios que, sobre liderazgo, se han venido celebrando en las empresas en los últimos años; no es extraño que algunas grandes organizaciones se planteen un impulso al mismo, pero habría que asegurar su contribución —la del liderazgo— a la eficacia colectiva y a la calidad de vida en las empresas. Ojalá la conducta de todos, de directivos y trabajadores, fuera ejemplar; pero no estoy seguro de que los trabajadores deban guiar su conducta por la de los directivos, ni al revés; tal vez en algún caso específico fuera útil... Yo diría que estamos ante distintas tareas, distintas funciones, distintas exigencias, distintas

responsabilidades...,

que

demandan

diferentes

prioridades

en

las

actitudes, los valores, las creencias, los hábitos...

Pero vayamos a la pregunta que me hacía: ¿hace el hábito al líder? Creo que el hábito (entendido como formas virtuosas de conducta) puede hacer al monje (que tampoco), pero no al líder. Yo someto a consideración del lector la creencia de que al líder lo hacen sus seguidores; parecería una mera forma de verlo, pero también es una forma de decir que las cualidades del líder vendrían determinadas por los seguidores… Pero, sobre todo, invito a la reflexión sobre la necesidad de revisar la relación líderes-seguidores, de cara a los cambios relacionales que parece traer la nueva economía.

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Qué les propongo Sin desestimar la mejora de nuestros hábitos, me atrevo a proponerles —volviendo sobre ello— que centremos nuestra atención en los nuevos trabajadores del saber. No deberíamos insistir en una elitización equivocada o exagerada de los líderes frente a los seguidores. En nombre del talento directivo, hemos consentido muchas cosas a muchos jóvenes “con potencial”, y hoy lo sabemos bien. En la economía del conocimiento y a medida que se vaya consolidando, lo que vale es, sobre todo, el saber; la gestión sigue siendo importante, pero el conocimiento, nutrido por el aprendizaje y desarrollo permanente, resulta vital, determinante. Dejemos de mimar en demasía a los directivos y etiquetándoles de líderes, para atender, desde la profesionalidad y la ética, al aprendizaje continuo, al conocimiento, a la innovación, a la productividad y a la competitividad de toda la organización.

Digo que lo que vale es, en muy buena medida, el saber, porque hoy cualquier producto medianamente complejo cuenta con una materia prima esencial: el conocimiento. Muchos productos, sin referirme a los propios PC, están llenos de “inteligencia”, de ingeniería electrónica o mecatrónica: los automóviles, los electrodomésticos, los teléfonos, las tarjetas… Los trabajadores constituyen un activo para la empresa en la medida en que sepan, y en que puedan contribuir a la inexcusable innovación. Saben más que sus jefes y son conscientes de la importancia de su saber. Los trabajadores necesitan a las empresas, pero éstas también necesitan a los trabajadores del saber. Los trabajadores no piden que se les mime, pero sí que se les respete. (Creo que todo esto lo decía Drucker, con bastante claridad).

Personalmente, de mi vida en una gran empresa, recuerdo que lo que más me molestaba era que me pidieran hacer chapuzas, que no me dejaran hacer las cosas

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bien; no es que yo fuera entonces un ejemplo de trabajador del conocimiento (que sin duda conocimiento para ello me faltaba), pero creo que eso les pasa a los trabajadores a que me estoy refiriendo: les gusta hacer las cosas bien sin que haya un departamento de calidad que se cuelgue sus medallas, y les gusta que respeten su conocimiento y su creatividad, sin que impere lo de que las mejores ideas son las del jefe. No les gusta que ningún líder se apropie del mérito de su aprendizaje y su desarrollo. No les gusta que la autoridad se imponga a la razón. Temo que no les gusta sentirse liderados por alguien que no han elegido, aunque sí deseen abrir espacio a sus emociones y sus intuiciones, acompañando sinérgicamente a sus conocimientos.

El saber es, en verdad, valioso porque constituye capacidad para actuar; pero, más allá de ser capaces, hemos de hacerlo bien, con buenos resultados: hemos de ser competentes en todo el perfil competencial (conocimientos, habilidades técnicas, actitudes, fortalezas intrapersonales, habilidades sociales, creencias, valores, hábitos de conducta…) que se nos demanda, y hemos de dotarnos de las metacompetencias

que

aseguren

la

eficacia:

entre

ellas,

una

especie

de

protagonismo sobre nuestra actividad profesional, llámese — más allá de la iniciativa — autoliderazgo, o dominio de nosotros mismos. Puede que el término “autoliderazgo” parezca una reacción a un ejercicio quizá algo viciado del liderazgo, pero todos deberíamos, en efecto, ser los mayores protagonistas de nuestras vidas profesionales (por no hablar de la vida, en general).

Este postulado —“asunción de mayor protagonismo por cada individuo, en su desempeño profesional”—, si están de acuerdo, sería de aplicación tanto a trabajadores como a directivos; si estos últimos, además de liderarse a sí mismos, hubieran de liderar a sus colaboradores, habrían de hacerlo de acuerdo con sus 101

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características —las de los colaboradores—, e incluso de diferente modo en diferentes momentos. Tomemos las buenas ideas de la DpH, y todas las buenas ideas en general, pero no perdamos de vista el emergente perfil del nuevo trabajador, permanente aprendedor, con visible dosis de autonomía, que la situación parece ir demandando. Quizá, en el fondo, bastaría con que fuéramos todos más profesionales, y más conscientes de nuestra dimensión de seres humanos: casi nada.

Termino agradeciendo su atención al lector que haya pasado por aquí. Sólo añado que los consultores tenemos tendencia a agarrarnos a las palabras — buzzwords — y quizá empiece a sonar lo del autoliderazgo, e incluso se programen másteres en esta disciplina; para mí, el mismo se desplegaría en:

• Autoconocimiento y autocrítica. • Aprendizaje permanente. • Afán de logro. • Autenticidad e integridad. • Compromiso y responsabilidad. • Autoconfianza. • Objetividad para percibir las realidades. • Gestión de la atención y la conciencia. • Autocontrol y templanza. • Autodisciplina e integridad. • Creatividad e intuición. • Dedicación autotélica al trabajo. • Flexibilidad y adaptación a los cambios. • Metas de contribución social.

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• Pensamiento reflexivo. • Capacidad de análisis y síntesis. • Perspectiva sistémica y visión de futuro. • Resistencia a la adversidad.

Quizá puedan ustedes mismos mejorar este perfil que les propongo, pero yo creo que estos rasgos deberían estar presentes en todos los profesionales, sin distinguir niveles ni sectores. Y ahora me agradecerán seguramente que termine, y yo les agradezco su atención. Asintamos o disintamos ante lo que leemos, pero reflexionemos al respecto

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22.13.- Artículo 12 - LA ESTRATEGIA CENTRADA EN EL CLIENTE: DEL MARKETING RELACIONAL AL CRM

INTRODUCCIÓN

Imaginemos la siguiente situación, en la que el Director General de una compañía le comenta ciertas inquietudes a su Director de Marketing en relación a los clientes (Alet, 1994):

Director General: ¿No le parece Sr. Martín, que el mayor problema que tienen las empresas es la ignorancia y la falta de interés por las necesidades de sus clientes?

Director de Marketing: No lo sé, ni me importa.

Esta situación nos permite reflexionar sobre los cambios que se avecinan en la relación con nuestros clientes. Sus necesidades se sofistican y demandan atenciones cada vez más personalizadas. Esto nos ha llevado a necesitar nuevos enfoques a la hora de hacer Marketing, mucho más orientados a cultivar la relación con los clientes como entidades individuales y diferenciadas.

Ya en la década de los 60 aparecen autores como Peter Drucker que afirmaban que el verdadero negocio de toda empresa es hacer clientes, mantenerlos y maximizar su rentabilidad.

Marketing

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MARKETING RELACIONAL

A partir de este tipo de reflexiones aparece el denominado Marketing Relacional, que define Alet (1994:35) como "el proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los clientes, creando vínculos con beneficios para cada una de las partes, incluyendo a vendedores, prescriptores, distribuidores y cada uno de los interlocutores fundamentales para el mantenimiento y explotación de la relación".

Desde este enfoque la preocupación principal de las empresas es retener a sus clientes generándoles altas cotas de satisfacción, sin olvidar otros conceptos como la recuperación de clientes insatisfechos.

ECONOMÍAS DE LEALTAD

Huete (1997) habla de la creación de Economías de Lealtad y no sólo se preocupa por la retención, satisfacción y recuperación de clientes; también incluye en la ecuación a otro de los grandes activos de las organizaciones: los empleados. Este enfoque se conoce como Clienting, y resulta sumamente novedoso e integrador.

En general la palabra fidelización es la más utilizada en todos estos enfoques. Huete (1997:40) afirma "que si tuviera que elegir una sola pregunta para diagnosticar la salud de un negocio preguntaría el porcentaje de clientes repetidores".

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Pero como afirma Huete (1997) la fidelización tiene dos dimensiones, una subjetiva y emocional, y otra observable, medible y objetivable. Sin la dimensión subjetiva la fidelización se convierte en un imposible. Es fundamental vincular emocionalmente a los clientes para conseguirla y obtener en definitiva la repetición en las compras.

EL NUEVO CONSUMIDOR

Actualmente conocemos algunas de las características generales del nuevo consumidor (Matathia y Salzman, 2000) pero esto no es suficiente. Necesitamos aumentar nuestro conocimiento sobre sus gustos y preferencias de forma individual. Dichas características generales son (Matathia y Salzman, 2000:32):

1. Es consciente del precio y busca la buena relación calidad/precio 2. Tiene recursos, pero le falta tiempo. 3. Entiende de marketing 4. Adopta las modas y los nuevos productos rápidamente pero se hastía con facilidad 5. Es exigente 6. Tiene conciencia social 7. Está habituado a comprar y a tener acceso a la información (incluidos los servicios al cliente) durante las 24 horas del día, 7 días a la semana.

Marketing

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SEGMENTACIÓN Y MICROMARKETING

Las técnicas de segmentación son siempre interesantes y nos permiten obtener grupos homogéneos de clientes, en cuanto a gustos, estilos de vida, actitud hacia la compra... pero pueden no ser suficiente. El micromarketing o marketing one to one se puede considerar una forma de Marketing Directo (Clancy y Shulman, 1994) que aparece en los años 90, con el objetivo de mejorar la forma de acercarnos a los clientes de forma personalizada.

EVOLUCIÓN HACIA EL CRM

Esta concepción del Marketing ha evolucionado hacia lo que comúnmente denominamos CRM (Customer Relationship Management), que introduce una serie de sofisticadas tecnologías Business Intelligence, que ayudan enormemente a la hora de generar conocimiento útil sobre los estilos de vida y gustos de nuestros clientes y en definitiva nos permiten personalizar nuestras ofertas y hacerlas definitivamente irresistibles...

Según Carrión (2000) cuando hablamos de Business Intelligence nos vienen a la mente conceptos como Datawarehouse, OLAP y Datamining. Todos ellos son buenos ejemplos de herramientas que pueden mejorar significativamente la capacidad de una organización a la hora de tomar decisiones de negocio.

Para Curry y Curry (2002) hasta hace poco la mayor parte de las empresas no prestaban atención al concepto de CRM. La razón es que sólo recientemente las 107

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tecnologías (Bases de Datos, Internet...) capaces de hacer el seguimiento del comportamiento y satisfacción del cliente tienen un coste razonable.

Pero el CRM no sólo es tecnología, ya que nos aporta conceptos enormemente interesantes como la pirámide de clientes, los equipos de clientes, el Customer Marketing... que no necesitan grandes inversiones en tecnología para convertirse en realidad.

EL MODELO CRM

El CRM en definitiva es algo más que tecnología aplicada a la creación de conocimiento sobre el cliente.

El CRM es una visión de la empresa que consiste en poner al cliente en el centro del modelo de negocio. Es conseguir que toda la organización focalice sus esfuerzos en la satisfacción integral del cliente.

Hay que asegurar que cada contacto se aprovecha como oportunidad de crear lealtad, vender otros productos y conocer al cliente. Normalmente las empresas recogen datos de sus clientes, pero no saben procesarlos para convertirlos en conocimiento fuente de ventajas competitivas. Suele suceder que la información se encuentra dispersa y es sumamente heterogénea.

La idea sobre la que se centra una estrategia CRM es unificar toda la información de negocio relevante proceda del medio que proceda (teléfono, e-mail, web, fax...

Marketing

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El éxito de un modelo CRM radica en que el cliente se sienta reconocido cada vez que se dirige a la organización.

La información que existe sobre el cliente dentro de la empresa debe estar unificada, ya que se necesita en un solo momento (el contacto con el cliente por cualquier canal). Los clientes multicanal suelen ser los más rentables.

ÁREAS DE DESARROLLO DEL CRM

Las principales áreas de desarrollo del CRM son tres

1. Customer Service (CS) ó Atención al Cliente. 2. Sales Force Automation (SFA) ó Gestión de la Fuerza de Ventas. 3. Field Service (FS) ó Servicio al Cliente. 4. La atención al cliente (CS) incluye la gestión de los centros de clientes, la gestión de reclamaciones, la identificación de clientes potenciales..

Una gestión de la fuerza de ventas automatizada permite conseguir mejoras de eficiencia y repartir idóneamente tareas entre canales. El SFA incluye la asignación de cuentas, la generación de propuestas, el control de las ventas futuras...

El Servicio al cliente (FS) se desarrolla entorno a la gestión de visitas, gestión de órdenes de servicio, control del nivel de servicio...

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INTERNET Y EL CRM

La pregunta a la que nos enfrentamos actualmente es como encajan el Marketing del Cliente e Internet. La respuesta es el e-CRM. Para Curry y Curry (2000: 222) la gestión de las relaciones con los clientes e Internet son cuestiones inseparables por dos razones:

1.

Internet

ayuda

a

solucionar

algunos

problemas

grandes

y

universales

relacionados con la gestión de las relaciones con los clientes. 2. Internet hace que la gestión de las relaciones con los clientes o CRM sea una necesidad.

CONCLUSIONES

En definitiva, el objetivo que persigue este tipo de concepciones (Marketing Relacional, Micromarketing, CRM, e-CRM, ...) es intentar convertir a la empresa en el mejor amigo del cliente. Como afirma Alet (2002:317) esto "implica una actitud clara de orientación por quien quieres realmente: escúchale, atiéndele, ámale".

Esto no es fácil, pero ya es una prioridad estratégica en muchos comités de dirección de nuestro país. La dificultad viene marcada por la necesidad de generar un

cambio

cultural

dentro

de

la organización.

Hay

que

reestructurar

las

organizaciones entorno al cliente, pero esto introduce la necesidad de gestionar el cambio de forma eficiente. Este es el reto.

Marketing

110

22.14.-

Arículo

tecnología?

Por:

13.-

¿Como

Improven

vender

Consultores

más

(IMPROVEN

y

mejor

empleando

CONSULTORES,

la

info@improven-

consultores.comn www.improven-consultores.con)

Actualmente, y a todos los niveles de las organizaciones, muchas personas se hacen la pregunta ¿cómo vender más y mejor?. Aunque la respuesta a esta pregunta está compuesta por muchos elementos, en este artículo vamos a desarrollar como mejorar las ventas empleando la tecnología de gestión de fuerza de ventas

En momentos como los actuales en los que las ventas de la mayoría de las organizaciones han bajado respecto a años anteriores en la mayoría de los sectores, en muchas ocasiones nos planteamos ¿qué falla en las ventas? Nos preguntamos ¿es el producto/servicio? ¿es la competencia?, ¿son los precios?, ¿son los vendedores externos o internos?... ¿es todo a la vez?

Seguramente la respuesta es que hay de todo un poco. Pero, en este sentido, mucho

se

habla

sobre

temas

relacionados

con

el

marketing

estratégico:

posicionamiento, análisis de la competencia, marca, políticas de precios, plan de comunicación, etc., pero muy poco se habla sobre la gestión de la fuerza ventas tanto interna como externa.

De hecho, es curioso comprobar que mientras que en producción (o en otras áreas) desde hace ya muchos años nos encontramos una gestión cada vez más certera y optimizada: avanzados sistemas informáticos de gestión de la producción, órdenes de producción, documentación, códigos de barras, inventarios permanentes, etc.,

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nos encontramos en la mayoría de las ocasiones, en el área de ventas situaciones totalmente caóticas.

La gestión de ventas está siendo el gran olvidado por muchos motivos:

•

El área de ventas, por el perfil de las personas orientadas a resultados, es más difícil de organizar y de crear procedimientos que en otras áreas.

•

El desarrollar gran parte de su actividad en el exterior de la empresa, hace que sea más complejo su gestión y optimización.

•

La constante interacción con el cliente dificulta la planificación ya que hay muchos elementos “externos” que hacen compleja la optimización del tiempo.

Pero, al mismo tiempo, las ventas no se pueden abandonar ni un segundo ya que la correcta gestión de ventas es un proceso crítico por varios aspectos:

•

Es una de las máximas responsables de conseguir la cifra de negocio, parámetro crítico en cualquier organización.

•

Pequeñas mejoras en la gestión de las ventas, consiguen importantes mejoras de resultados globales de la organización.

•

En muchas ocasiones, es la más importante línea de comunicación entre la organización y el cliente y por tanto de la imagen de la organización para el cliente.

Marketing

112

•

Los costes del personal del área comercial son, en la mayoría de las ocasiones, bastante elevados.

•

El elevado nivel de rotación del personal genera problemas debido a la cantidad de información que se pierde cada vez que una persona abandona la organización.

La realidad en la mayoría de las ocasiones es que algunas de las siguientes situaciones son habituales:

1. No existe un conocimiento global del cliente ya que la información sobre los clientes está perdida en notas, bases de datos no centralizadas, en la cabeza de los vendedores, etc. Esto ocasiona problemas como el que no se pueda segmentar bien y tratar de una manera más personalizada a cada uno de los segmentos de clientes.

2. No existe un control sobre el rendimiento de la red de ventas así como de las causas del rendimiento positivo o negativo de la misma.

3. Es costosa la fijación y revisión de objetivos en el área de ventas. Incluso lleva tiempo el cálculo de la parte variable de la retribución en los casos en los que se produce.

4. Es difícil extraer conclusiones sobre el comportamiento de los clientes y nos cuesta contestar a preguntas como ¿Cuáles son mis clientes más rentables? ¿y los menos? ¿Cuáles son a los que más facturo? ¿Cuáles son los de mayor potencial de crecimiento? ¿y el menor?, etc, etc. 113

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5. Los vendedores no pueden introducir cómodamente los pedidos al sistema informático.

6. La planificación y previsión de ventas es una tarea casi imposible en muchas ocasiones ya que realizarla conlleva el tener reuniones interminables con cada uno de los vendedores y que ellos recopilen la información necesaria que en muchas ocasiones tampoco tienen preparada.

7. No se tiene la suficiente información para la correcta toma de decisiones sobre la red de ventas. Casi siempre falta información sobre el éxito de las visitas efectuadas, la rentabilidad de cada uno de los vendedores, del impacto de los descuentos sobre la rentabilidad, sobre qué perfil de cliente es interesante visitar en función del coste de adquisición, etc.

8. Es complejo conocer en qué estado del ciclo de venta está cada uno de los presupuestos que maneja la organización para poder así hacer previsiones para las otras áreas de la organización.

9. Si se vende a través de distribuidores, no se tiene un conocimiento del mercado y de sus necesidades con lo que existe un cierto grado de “opacidad” con el mercado.

10. Es casi imposible calcular con exactitud el grado de éxito y de retorno de la inversión de las campañas de marketing.

Marketing

114

11. La falta de información de los clientes hace que la gestión de incidencias y servicio postventa se realicen sin la suficiente eficiencia, lo que redunda en la calidad del servicio post-venta, actuando negativamente en la fidelización de los clientes.

12. En determinados sectores, la falta precisión en cuanto a las previsiones de ventas, puede acarrear fallos en la planificación de la producción, con los sobrecostes de fabricación que ello implica.

En caso de sentirnos identificados con más de una de estas situaciones, tenemos problemas en el área de ventas. En este “problema”, la tecnología puede ayudar bastante… y es cuando entramos en las soluciones CRM para automatización de fuerza de ventas para:

1. Tener una visión clara de los clientes, teniendo centralizada toda la información sobre ellos: su rentabilidad, su historial de contactos, sus compras, su potencial, etc.

2. Tener un historial de contactos con los clientes, es decir, de todas las comunicaciones que se han tenido con ellos: correos electrónicos, faxes, llamadas telefónicas, etc.

3. Gestionar las agendas de todos los vendedores y además insertando acciones de manera automática en función de las planificaciones y seguimientos

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4. Tener una visión clara del estado de todas las oportunidades de negocio que hay en la empresa, conociendo su importe, probabilidades de éxito y tiempo aproximado de cierre.

5. Obtener previsiones de ventas de manera rápida y sencilla y además con un gran nivel de precisión.

6. Los vendedores pueden introducir los pedidos automáticamente a cualquier hora y desde cualquier lugar a través de su portátil o de su dispositivo móvil.

7. Tener

una

correcta

gestión

de

los

seguimientos

comerciales,

asignando determinadas acciones de seguimiento automáticamente y así simplificando el proceso de seguimiento.

8. Asignar a cada oportunidad de negocio, el vendedor más apropiado en cada caso en función de diferentes parámetros.

9. Conocer la eficiencia y eficacia de las ventas por vendedores, zonas y productos

10. Cualquier usuario del sistema (desde el vendedor al director general, pasando por el director comercial o el de marketing), puede entrar desde cualquier sitio y a cualquier hora, para consultar cualquier aspecto sobre los clientes, oportunidades o acciones de marketing.

Marketing

116

11. Conocer la estructura de costes del área comercial para conocer el coste de adquisición por cliente, el valor de un cliente, la rentabilidad, etc.

12. Tener una visión clara de la efectividad de las acciones de marketing y de la repercusión que tiene en los costes

13. Planificar distintas acciones para que sean insertadas directamente en las agendas de los vendedores, como por ejemplo las primeras visitas tras una acción de marketing directo o enviarle una evaluación de satisfacción del cliente tras haber pasado un mes de su compra.

14. Integrar los pedidos y contactos a través del sitio web al sistema

Todo esto nos lo dará la tecnología aunque ésta se ha de englobar dentro de un concepto mucho más amplio que conduzca a la gestión del cambio en la organización en el área de ventas y marketing. Esa visión más global debe contemplar la estrategia, la tecnología, los procesos y las personas.

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22.15.- estudio 2.- TURISMO RURAL: SEGMENTACIÓN DEL MERCADO TURÍSTICO ESPAÑOL

1. ANTECEDENTES Y OBJETIVOS Entre los principios más relevantes de la Política Agraria Comunitaria se encuentra el enfoque multisectorial e integrado de la economía rural. El turismo rural destaca como una de las actividades más importante dentro de este ámbito.

Las casas rurales están generando un interés, cada vez mayor, por el importante crecimiento de la oferta y de la demanda de alojamiento en las mismas. Este interés contrasta con la escasez de estudios específicos sobre este tipo de alojamiento; además, en España, las casas rurales quedan englobadas dentro de los denominados “alojamientos de turismo rural”, lo que dificulta la investigación específica sobre la clientela de las casas rurales en nuestro país.

Los pocos estudios existentes sobre turismo en casa rural tienen un carácter descriptivo, a partir de tablas cruzadas y de tipologías (González, 1999 y Díaz e Iglesias, 2000), existiendo una carencia de estudios explicativos, tendentes a buscar aquellas variables que mejor discriminan entre las personas que presentan comportamientos turísticos diferenciados.

La dificultad para obtener la información hace que los estudios de segmentación en España sean en muchos casos de tipo exploratorio y de ámbito regional (Román, Recio y Martín, 2000 y Yagüe, 2000). Además, los estudios explicativos sobre segmentación en turismo han investigado, principalmente, la influencia de variables de tipo subjetivo, estilo de vida, expectativas, nivel de satisfacción, motivaciones, etc. (Cervantes, González y Muniz, 2000 y Recio y Martínez, 2002). Estas variables,

Marketing

118

que presentan claras ventajas a la hora de explicar comportamientos, plantean dificultades a las empresas y asociaciones del sector a la hora de utilizar los resultados en la planificación comercial.

La caracterización de grupos de consumidores con variables de tipo objetivo (sociodemográficas, geográficas, etc.) facilita la identificación, accesibilidad y cuantificación de los segmentos, y por lo tanto, la aplicación de estrategias de marketing específicas.

Ante esta situación, investigar el comportamiento turístico de los españoles, concretamente la segmentación del Mercado Turístico Español (M.T.E.) en relación con el turismo en casas rurales resulta novedoso. El objetivo de esta comunicación es la segmentación del Mercado Turístico Español, M.T.E., desde la óptica del Turismo en Casas Rurales (T.C.R), en base a aquellas variables objetivas que mejor expliquen este comportamiento. Se trata de un efectuar un estudio explicativo y cuantitativo para identificar submercados con un comportamiento homogéneos en la realización de T.C.R. y caracterizar dichos submercados, en base a sus características sociodemográficas y su comportamiento turístico.

2. FUENTES DE DATOS Y METODOLOGÍA Los datos utilizados para esta comunicación proceden de la operación estadística Movimientos Turísticos de los Españoles (Familitur), se trata de un panel de hogares, representativo de la población residente en el territorio español, estratificado a nivel de Comunidades Autónomas y hábitats. El periodo estudiado comprende entre febrero de 2000 y diciembre de 2002. El motivo de empezar en febrero de 2000 es porque, en dicho mes, se inicia una nueva serie de datos, con importantes cambios en la muestra y en la metodología, ampliando contenidos y, 119

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sobre todo, renovando y ampliando a los miembros de panel de hogares, con una muestra muy superior, 10.800 hogares, diseñada para poder obtener información desagregada a nivel de Comunidades Autónomas.

Los datos de partida para la segmentación del mercado turístico español proceden de la muestra de individuos generada expresamente para este estudio, y que vamos a denominar “la constante 2000/2002 del Panel de Familitur”, formada por aquellos individuos que han permanecido en el panel entre febrero de 2000 y diciembre de 2002. En dicha constante hay un total de 23.356 individuos, correspondientes a 7.194 hogares, que han realizado un total de 73.193 viajes turísticos, de los que 1.762 viajes han sido con alojamiento principal en casa rural

Como el comportamiento que pretendemos explicar, realizar turismo en casa rural, es minoritario en el conjunto de la población, al trabajar con una muestra de tres años, contamos con un mayor número de individuos, 1.161 en concreto, pertenecientes a 584 hogares, que han realizado al menos un viaje con alojamiento principal en casa rural.

Para la segmentación del mercado turístico español se ha recurrido al método de segmentación denominado CHAID, Detección Automática de Interacciones basada en el test Chi Cuadrado, encuadrado en las técnicas de segmentación jerárquica (Lévy, J-P y Román, M.V., 2003). El programa utilizado para realizar la segmentación ha sido el AnswerTree 3.1 distribuido bajo licencia de SPSS.

Las variables que se han utilizado en los análisis se pueden clasificar en tres grupos. La variable a explicar en el análisis de segmentación del mercado turístico español es la variable dicotómica “¿Ha pernoctado en casa rural durante el periodo

Marketing

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febrero de 2000 a diciembre de 2002?”, y se refiere a la casa rural como alojamiento principal del viaje. Las variables que utilizaremos para describir las características sociodemográficas de los individuos, que serán las variables explicativas en el posterior análisis de segmentación. Y por último, las variables que utilizaremos para describir los comportamientos turísticos de los individuos (viajes), que serán las variables ilustrativas de dicho análisis de segmentación. En el cuadro 1 se muestra una relación de las mencionadas variables. Cuadro 1. Variables explicativas utilizadas en la segmentación.

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Fuente:

Explotación

específica

Familitur,

elaboración propia.

Marketing

122

Instituto

de

Estudios

Turísticos

y

3. RESULTADOS DE LA SEGMENTACIÓN En la Figura 1, se presentan los 12 segmentos del mercado turístico español, diferenciados en base a su comportamiento como cliente o no de casas rurales, indicando de cada segmento: su tamaño, el porcentaje de sus integrantes que ha realizado T.C.R. y las principales variables que determinan los segmentos.

Como se observa en la Figura 1, la variable que más discrimina a la hora de realizar turismo en casa rural ha sido el nivel de estudios del cabeza de familia, que origina la primera división del mercado turístico español en cuatro grupos de segmentos (cuadro 2).

El grupo primero, son individuos que viven en hogares cuyo cabeza de familia no alcanza el nivel de estudios primarios, y hay una única subdivisión, en función del nivel de estudios del individuo, que genera los segmentos 1 y 2: segmento 1, con los individuos que tienen un nivel de estudios menor o igual que primarios y niños menores de 15 años; y segmento 2, con los individuos que tienen un nivel de estudios mayor que primarios.

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Cuadro 2. Grupos de segmentos en función del nivel de estudios del cabeza de familia

Fuente: Explotación específica Familitur, Instituto de Estudios Turísticos, y elaboración propia

El grupo segundo son individuos que viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene estudios primarios, y se subdivide en cuatro segmentos en dos etapas. En la primera etapa, en función del nivel de estudios del individuo, se separan los segmentos 5 y 6 del resto. El segmento 5 está integrado por individuos con nivel de estudios secundarios y el segmento 6 por individuos con nivel de estudios mayor que secundarios. El resto de individuos, niños menores de 15 años y los individuos que tienen un nivel de estudios menor o igual que primarios, se subdividen, en una segunda etapa, en dos segmentos, según que tengan (segmento 3), o que no tengan (segmento 4), sacos de dormir entre el equipamiento turístico del hogar.

El grupo tercero, son individuos que viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene estudios secundarios o es diplomado, también se crean cuatro segmentos, esta vez en tres etapas. En la primera etapa, en función de la ocupación del cabeza de familia, se separa el segmento 10 del resto. El resto de individuos, que viven en hogares cuyo cabeza de familia está ocupado en un trabajo diferente a “Cualificado Marketing

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de la agricultura y la pesca”, se subdividen, en una segunda etapa, en dos grupos que separan al segmento 9 del resto. Este segmento 9 lo forman individuos que viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene más de 47 años. Cuando el cabeza de familia tiene menos de 47 años, este último grupo se vuelve a subdividir en dos segmentos, en función del número de miembros del hogar, si el número de miembros del hogar es menor o igual que 4 (segmento 7) y si el hogar tiene más de 4 miembros (segmento 8).

Figura 1. Árbol de segmentación del mercado turístico (Véase leyenda en cuadro aparte).

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Fuente: Explotación específica Familitur, Inst. de Estudios Turísticos, y elaboración propia

LEYENDA DE LA FIGURA 1.

Marketing

126

-

% Tamaño de cada grupo, en forma de porcentaje estimado sobre la población española de 2001.

-

TCR: Porcentaje de individuos, de cada grupo, que han realizado Turismo en Casa Rural durante el trienio 2000/02.

-

NEcf: Nivel del estudios del cabeza de familia;

-

NE: Nivel de estudios del individuo;

-

EDADcf: Edad del cabeza de familia;

-

OCUPcf: Ocupación del cabeza de familia;

-

NumHogar: Número de miembros del hogar.

Por último, el cuarto grupo, son individuos que viven en hogares cuyo cabeza de familia es licenciado, se subdivide en dos segmentos. Individuos que viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene una edad menor o igual a 50 años (segmento 11) y de individuos que viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene más de 50 años (segmento 12).

4. ANÁLISIS DE LOS SEGMENTOS En este apartado se van a describir las características de los 12 segmentos obtenidos. Todas las características de los segmentos aparecen detalladas en el Cuadro 3. Son porcentajes verticales salvo la variable “gasto medio diario en casa rural” que aparece en euros por persona y día. En la descripción que se efectúa de cada segmento se destacan las características diferenciales, por lo que, si no se hace referencia a una variable, quiere decir que para esta variable el segmento tiene un comportamiento similar a la media nacional.

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También conviene resaltar que la segmentación realizada es de individuos, por lo tanto cuando se habla de hogares nos estaremos refiriendo al hogar donde reside el individuo.

SEGMENTO 1: Esta formado por personas que tienen un nivel de estudios inferior a primarios (o bien son menores de 15 años), y que viven en hogares donde el cabeza de familia tiene un nivel de estudios inferior a primarios. Es el mayor de los segmentos, ya que comprende al 24% de la población española. Es el que presenta el menor porcentaje de TCR, sólo el 0,7% de los individuos del segmento lo realizan, por lo que tiene una cuota de apenas el 3,5% de los españoles que han realizado TCR.

Los individuos de este segmento destacan por: Tienen el menor nivel de estudios: el 31% no tiene estudios pero saben leer (frente al 9% de media nacional) y el 37% del segmento tiene estudios primarios incompletos (frente al 11% de media española).

Predominan las personas de edad avanzada, ya que el 35% del segmento tiene más de 64 años, más del doble de la media nacional, 16%.

El 70% de los individuos del segmento no están ocupados, destacando el colectivo de jubilados 24% (frente a la media nacional del 12%), labores del hogar 32% (frente a la media nacional 21%) y estudiantes 10% (frente al 19% de la media nacional).

Marketing

128

Los hogares de los individuos de este segmento destacan por:

El 45% de los cabeza de familia tiene más de 64 años, frente a un 21% de media nacional. Además el 59% de los mismos están sin ocupación (frente al 31% de la media nacional), destacando el colectivo de jubilados 48% (26% de media nacional) y labores del hogar 10% (4% de media nacional).

El hogar esta constituido por uno o dos individuos en el 32% de los casos lo que contrata con la media nacional que es del 18%.

Es el segmento que, relativamente, vive en municipios de menor tamaño. Un 35% de los individuos viven en municipios de menos de 10.000 habitantes, frente al 25% de media nacional. En los hogares predomina el tipo de vivienda unifamiliar, el 56% frente al 40% de media nacional.

En cuanto a la situación laboral del hogar el 40% (frente al 21% de media nacional) se encuentra en la situación de inactividad laboral de ambos cónyuges.

El comportamiento turístico del segmente destaca por:

especto a su comportamiento turístico, sólo el 50% del segmento ha realizado algún viaje turístico durante el trienio, el valor más bajo de todos los segmentos, y bastante inferior a la media nacional (71%). También son los que menos acceso tiene a una segunda residencia (propia o de familiares), el 81% carece de ella frente al 66% de media en el conjunto de la población. Es el segmento que menos equipamiento turístico tiene en el hogar, el 55% del segmento no dispone de 129

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ninguno de los equipamientos turísticos investigados, superando ampliamente el 31 % de media nacional.

SEGMENTO 2: Este segmento lo integran individuos que tienen un nivel de estudios mayor que primarios y que viven en hogares donde el cabeza de familia tiene un nivel de estudios inferior a primarios. De pequeño tamaño, ya que comprende sólo al 4% de la población española. El 4,8% del segmento ha realizado turismo en casa rural durante el trienio 2000-2002, cifra similar a la media nacional. Debido a su pequeño tamaño, sólo tiene una cuota del 3,4% sobre el total de españoles que han realizado TCR.

Los individuos de este segmento destacan por:

Tienen un nivel de estudios medio, el 71% tiene estudios secundarios (frente al 19% de media nacional) y el 18% del segmento tiene estudios de diplomatura (frente al 5% de media española).

Predominan las personas jóvenes, ya que el 39% del segmento tiene entre 15 y 24 años (más del doble de la media nacional que es del 15%) y el 46% tiene entre 25 y 34 años (frente al 16% de media nacional).

El 90 % de los individuos están solteros (42% media nacional) y sólo un 7% están casados (49% media nacional) y su parentesco con el cabeza de familia es mayoritariamente de hijo, hijastro (91% frente a la media nacional del 39%). Sólo el 38% de los individuos del segmento no están ocupados (frente al 59% de media nacional), destacando el colectivo de estudiantes (26% frente a la media nacional

Marketing

130

del 19%). Respecto a la situación laboral destacar que el 46% es asalariado a tiempo completo (frente al 30% de media nacional)

Los hogares de los individuos de este segmento destacan por:

Los cabeza de familia de los hogares de los individuos del segmento destacan por que el 39% tiene entre 55 y 64 años (frente al 19% de media nacional) y el 52% esta sin ocupación (frente al 31% de media nacional

El comportamiento turístico del segmente destaca por:

El 65% de los individuos ha realizado algún viaje turístico, porcentaje muy cercano a la media nacional (71%). En el resto de características su comportamiento es similar a la media.

SEGMENTO 3: Formado por individuos que tienen un nivel de estudios hasta primarios completos (o bien son menores de 15 años) y que viven en hogares donde el cabeza de familia tiene un nivel de estudios de primarios terminados, y además no tienen sacos de dormir. Es el segundo segmento en tamaño, con el 21% de la población española. Es también el segundo que, proporcionalmente, menos turismo en casa rural realiza, sólo el 1,7% del segmento. Su cuota es del 6,9% de los españoles que han realizado TCR.

Los hogares de los individuos de este segmento destacan por:

El cabeza de familia presenta un porcentaje importante de ocupación de baja cualificación (57% frente al 45% de media nacional). 131

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El comportamiento turístico del segmente destaca por:

El segmento destaca por ser el segundo que menor nivel de equipamiento turístico, el 49% de los individuos no tiene ningún equipamiento turístico, frente al 31% de media

nacional.

Respecto

a

viajes

turísticos

el

segmento

presenta

un

comportamiento algo inferior a la media nacional, 63% del segmento ha realizado algún viaje, frente al 71% de media nacional.

SEGMENTO 4: Formado por los individuos que tienen un nivel de estudios hasta primarios completos (o bien son menores de 15 años) y que viven en hogares donde el cabeza de familia tiene un nivel de estudios de primarios terminados, y que además sí tienen sacos de dormir. Es el tercer segmento en tamaño, con el 14% de la población española. Presenta un porcentaje de turismo en casa rural del 5,2%, muy similar a la media nacional 5,1%. Su cuota es del 14% de los españoles que han realizado TCR.

Los hogares de los individuos de este segmento destacan por:

El cabeza de familia presenta un porcentaje importante de ocupación de baja cualificación (67% frente al 45% de media nacional) y asalariada a tiempo completo, 62% frente al 51% de media nacional.

El comportamiento turístico del segmente destaca por: Es el segmento que presenta mayor nivel de equipamiento turístico, el 53% de los individuos tiene tienda de campaña (frente al 25% de media nacional) y el 47% tiene bicicleta de montaña (frente al 31% de media nacional). Respecto a viajes

Marketing

132

turísticos el segmento presenta un comportamiento algo superior a la media nacional, un 79% de los individuos del segmento ha realizado algún viaje, frente al 71% de media nacional.

SEGMENTO 5: Integrado por individuos que tienen estudios secundarios y que viven en hogares donde el cabeza de familia tiene un nivel de estudios de primarios terminados. De pequeño tamaño (6% de la población), el 5,9% del segmento ha realizado TCR, similar a la media nacional (5,1%). Su cuota es del 7% de los turistas españoles que han realizado TCR durante el trienio.

Los individuos de este segmento destacan por: El 48% de los individuos se sitúa entre los 15 y 24 años (frente al 15% de media nacional) y el 33% entre 25 y 34 años (frente al 16% de media nacional). El 78% se encuentra soltero (media nacional 42%) y sólo el 20% esta casado (media nacional 49%). El 78% presenta el parentesco con el cabeza de familia de hijo/hijastro (media nacional 39%). También destaca el elevado porcentaje de estudiantes 34% (media nacional 19%).

Los hogares de los individuos de este segmento destacan por: El 41% de los cabezas de familia se sitúan entre los 45 y 54 años (frente al 26% de media nacional) y un elevado porcentaje, 58%, tiene una ocupación de baja cualificación (45% de media nacional).

El comportamiento turístico del segmente destaca por: El segmento presenta un nivel de equipamiento turístico similar a la media. Sólo destaca que el 53% de los individuos tiene saco de dormir (frente al 41% de media nacional). Respecto a viajes turísticos el segmento presenta un comportamiento 133

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ligeramente superior a la media nacional, el 74% del segmento ha realizado algún viaje, frente al 71% de media nacional.

SEGMENTO 6: Formado por individuos que tienen estudios universitarios y que viven en hogares donde el cabeza de familia tiene un nivel de estudios de primarios terminados. Segmento de muy pequeño tamaño (2% de la población). Ha realizado TCR un porcentaje elevado, el 12,5% del segmento, frente al 5,1% de media nacional. Su cuota es del 5% de los turistas españoles que han realizado TCR durante el trienio.

Los individuos de este segmento destacan por: El 55% presenta estudios de diplomatura (5% media nacional) y el 45% una licenciatura (6% media nacional). En una proporción importante se trata de mujeres, 65% (51% de media nacional). Un 26% tiene una edad entre los 15 y 24 años (frente a la media nacional del 15%) y el 58% entre los 25 y 34 años (frente a la media nacional del 16%). En relación con el estado civil el 83% son solteros frente a una media nacional del 42%, y el 16% casado frente a una media nacional de 49%. El 82% presenta el parentesco con el cabeza de familia de hijo/hijastro (media nacional 39%). Respecto a su situación laboral el 52% de los individuos del segmento es asalariado a tiempo completo (30% de media nacional), destacando las ocupaciones de técnico, 22% de los individuos frente al 4% de media nacional, y administrativo, 19% de los individuos frente al 6% de media nacional. También es el segmento que menor proporción de individuos esta sin ocupación, 36% frente a la media nacional del 59%.

Los hogares de los individuos de este segmento destacan por:

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La edad del cabeza de familia de los hogares de los individuos del segmento se sitúa en un 37% entre los 55 y 64 años, lo que contrasta con la media nacional del 19%.

El comportamiento turístico del segmente destaca por: El segmento presenta un nivel de equipamiento turístico similar a la media, resaltando únicamente que el 61% de los individuos tiene saco de dormir (frente al 41% de media nacional). Respecto a viajes turísticos el segmento presenta un comportamiento bastante superior a la media nacional, el 82% del segmento ha realizado algún viaje, frente al 71% de media nacional.

SEGMENTO 7: Formado por individuos que viven en hogares de hasta cuatro miembros, cuyo cabeza de familia, tiene un nivel de estudios secundarios o diplomado. Trabaja en una ocupación diferente a la de trabajador cualificado del sector agrícola/pesquero. Tiene una edad menor o igual a 47 años. Es un segmento de tamaño medio, representa el 11% de la población española y tiene una proporción importante de integrantes que han realizado T.C.R. (13,7%). Ambas circunstancias hacen que su cuota, sobre el conjunto de viajeros españoles que han pernoctado en casa rural, sea la más alta de los 12 segmentos (29% del total de españoles que han realizado T.C.R.).

Los individuos de este segmento destacan por: Sólo el 13% presenta estudios primarios (34% de media nacional), el 11% presenta estudios de diplomatura (5% media nacional) y el 43% secundarios (frente al 19% media nacional). Un 27% tiene menos de 15 años (frente a un 15% de media nacional) y un 34% tiene entre 35 y 44 años (frente a la media nacional del 16%). 135

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Respecto a la situación laboral el 41% son asalariados a tiempo completo, frente a la media nacional de 30%.

Los hogares de los individuos de este segmento destacan por: El 59% de los individuos del segmento viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene entre 35 y 44 años (frente al 25% de media nacional) y el 26% pertenecen a hogares con cabeza de familia entre 25 y 34 años (frente al 8% de media nacional). La situación laboral del cabeza de familia es mayoritariamente de asalariado a tiempo completo, el 82% frente a la media nacional del 51%, y presenta un peso importante la ocupación de administrativo, el 19% frente a la media nacional del 7%.

El 83% de los individuos viven en hogares de 3 o 4 miembros (frente al 54% de media nacional).

El 76% de los individuos viven en hogares de tipo piso/apartamento (frente a la media nacional del 60%).

El comportamiento turístico del segmente destaca por: El 35% de los individuos del segmento dispone de 2ª residencia que no es ni en propiedad ni alquiler (frente a una media nacional del 17%). El segmento presenta un nivel de equipamiento turístico superior a la media, el 55% de los individuos tiene saco de dormir (frente al 41% de media nacional), el 37% tienda de campaña (frente al 25% de media nacional) y el 45% bicicleta de montaña (frente al 31% de media nacional). Respecto a viajes turísticos el segmento presenta un alto porcentaje, el 91% del segmento ha realizado algún viaje, frente al 71% de media

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nacional. Respecto al gasto medio diario en casa rural es de 41 € por persona y día, frente a una media de 50 €.

SEGMENTO 8: Formado por individuos que viven en hogares de más de cuatro miembros, cuyo cabeza de familia, tiene un nivel de estudios secundarios o diplomado. Trabaja en una ocupación diferente a la de trabajador cualificado del sector agrícola/pesquero. Tiene una edad menor o igual a 47 años. Segmento de muy pequeño, 3% de la población española, en el que el 5,7% han realizado TCR. Su cuota es de apenas el 3,0% del mercado español de TCR

Los individuos de este segmento destacan por: El 29% presenta estudios secundarios (frente al 19% media nacional). Un 42% tiene menos de 15 años (frente a un 15% de media nacional) y un 31% tiene entre 35 y 44 años (frente a la media nacional del 16%). El 55% de los individuos del segmento esta soltero. El 53% presenta el parentesco con el cabeza de familia, de hijo/hijastro (media nacional 39%). Respecto a ocupación el 37% son estudiantes frente a una media nacional 19%.

Los hogares de los individuos de este segmento destacan por: El 74% de los individuos del segmento viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene entre 35 y 44 años (frente al 25% de media nacional). La situación laboral del cabeza de familia es asalariado a tiempo completo en un 77% (frente al 51% de media nacional) y un 23% son autónomos (frente al 13% de media nacional). La situación laboral del hogar es la gran proporción de cónyuges activos, en el 43% de los hogares los dos cónyuges están activos (frente 24% de media nacional) y en 54% hay sólo un cónyuge activo (frente al 41% de media nacional).

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El comportamiento turístico del segmente destaca por: El segmento presenta un nivel de equipamiento turístico muy superior a la media, el 52% de los individuos tiene saco de dormir (frente al 41% de media nacional), el 26% artes de pesca (frente al 13% de media nacional), el 50% bicicleta (frente al 32% de media nacional) y el 56% bicicleta de montaña (frente al 31% de media nacional). Respecto a viajes turísticos el segmento presenta un comportamiento superior a la media nacional, el 85% del segmento ha realizado algún viaje, frente al 71% de media nacional, con un nivel de gasto medio diario por persona y día muy inferior a la media, 34 €/persona y día frente a la media nacional de 50 €/persona y día.

SEGMENTO 9: Formado por individuos que viven en hogares cuyo cabeza de familia, tiene un nivel de estudios secundarios o diplomado. Trabaja en una ocupación diferente a la de trabajador cualificado del sector agrícola/pesquero. Tiene una edad mayor a 47 años. Segmento de muy pequeño, 6% de la población española, en el que el 6,3% han realizado TCR. Su cuota es del 7% del mercado español de TCR

Los individuos de este segmento destacan por: El 46% presenta estudios secundarios (frente al 19% media nacional) y un 17% una diplomatura (frente al 5% media nacional). Un 26% tiene entre 15 a 24 años (frente a un 15% de media nacional) y un 31% tiene entre 45 y 54 años (frente a la media nacional del 13%). Respecto a la situación laboral el 43% de los individuos del segmento es asalariado a tiempo completo (frente al 30% de media nacional).

Los hogares de los individuos de este segmento destacan por:

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El 64% de los individuos del segmento viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene entre 45 y 54 años (frente al 26% de media nacional) y un 35% tiene entre 55 a 64 años (frente al 19% de media nacional). La situación laboral del cabeza de familia es asalariado a tiempo completo en un 79% (frente al 51% de media nacional). Respecto a la ocupación un 18% tienen una profesión liberal (frente al 5% de media nacional) y un 24% son administrativos (frente al 7% de media nacional). La situación laboral del hogar es la gran proporción de cónyuges activos, en el 34% de los hogares los dos cónyuges están activos (frente 24% de media nacional) y en 55% hay sólo un cónyuge activo (frente al 41% de media nacional).

El comportamiento turístico del segmente destaca por:

El segmento presenta un nivel de equipamiento turístico muy superior a la media, el 66% de los individuos tiene saco de dormir (frente al 41% de media nacional), el 38% de los individuos tiene tienda de campaña (frente al 25% de media nacional), el 24% artes de pesca (frente al 13% de media nacional) y el 46% bicicleta (frente al 32% de media nacional). Respecto a viajes turísticos el segmento presenta un comportamiento superior a la media nacional, el 83% del segmento ha realizado algún viaje, frente al 71% de media nacional, con el nivel de gasto medio diario por persona y día más alto de los segmentos, 72 €/persona y día frente a la media nacional de 50 €/persona y día.

SEGMENTO 10: Formado por individuos que viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene un nivel de estudios secundarios o diplomado, no tiene ocupación, o bien es un trabajador cualificado de la agricultura o la pesca. Segmento de pequeño tamaño, 4% de la población española, en el que el 3,7% han realizado TCR. Su cuota es de apenas el 2,7% del mercado español de TCR. 139

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Los individuos de este segmento destacan por:

l 45% presenta estudios secundarios (frente al 19% media nacional) y un 16% una diplomatura (frente al 5% media nacional). Un 35% tiene más de 64 años (frente a un 16% de media nacional). Un 76% del segmento no esta ocupado y un 31% de los individuos del segmento esta jubilado (frente al 12% de media nacional).

Los hogares de los individuos de este segmento destacan por:

El 51% de los individuos del segmento viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene más de 64 años (frente al 21% de media nacional). La situación laboral del cabeza de familia es mayoritariamente jubilado, 78% (frente al 26% de media nacional). La situación laboral del hogar es la gran proporción de cónyuges inactivos, en el 61% de los hogares los dos cónyuges están inactivos (frente 21% de media nacional) y en el 19% hay sólo un cónyuge y el cabeza de familia esta inactivo (frente al 8% de media nacional), por lo tanto, y como resultado de esto sólo el 16% de los hogares presenta un cónyuge activo (frente al 41% de media nacional).

El comportamiento turístico del segmente destaca por:

El segmento presenta un nivel de equipamiento turístico muy parecido a la media. Respecto a viajes turísticos el segmento presenta un comportamiento similar a la media nacional, el 76% del segmento ha realizado algún viaje, frente al 71% de media nacional.

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140

SEGMENTO 11: Formado por individuos que viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene: un nivel de estudios de licenciado o equivalente y una edad menor o igual a 50 años. Segmento de pequeño tamaño, 5% de la población española, y que proporcionalmente más TCR realiza, el 17,6% del segmento. Esto hace que su cuota se eleve al segundo lugar, englobando al 16% de los españoles que han realizado TCR durante el trienio 2000-2002.

Los individuos de este segmento destacan por:

El 46% de los individuos posee una licenciatura (6% media nacional) y sólo el 9% presenta estudios primarios, un porcentaje muy por debajo de la media nacional que es del 34%. Un 27% tiene una edad inferior a los 15 años (frente a la media nacional del 15%) y el 32% entre los 35 y 44 años (frente a la media nacional del 16%). Respecto a su situación laboral el 42% de los individuos del segmento es asalariado a tiempo completo (30% de media nacional), destacando la ocupación de profesional liberal con el 14% frente a la media nacional del 3%.

Los hogares de los individuos de este segmento destacan por:

El 55% de los individuos del segmento viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene entre 35 y 44 años (frente al 25% de media nacional). La situación laboral del cabeza de familia es mayoritariamente de asalariado a tiempo completo, el 80% frente a la media nacional del 51%, y presenta un peso importante las ocupaciones de dirigente 32% (frente a una media de 4%), profesionales liberales 28% (frente a una media de 5%) y en menor proporción técnicos 18% (frente a la media nacional del 7%), siendo el colectivo de individuos cuyo cabeza de familia tiene

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baja cualificación de sólo el 10%, un porcentaje mucho menor a la media nacional que es del 45%.

El 34% de los individuos viven en hábitats de más de 500.00 habitantes, frente al 18% de media nacional. El 24% de los individuos viven en la Comunidad Autónoma de Madrid (frente a la media nacional del 13%). El 77% de los individuos viven en hogares de tipo piso/apartamento (frente a la media nacional del 60%).

El comportamiento turístico del segmente destaca por:

El 36% de los individuos del segmento dispone de 2ª residencia que no es ni en propiedad ni alquiler (frente a una media nacional del 17%) y sólo el 41% no dispone de 2ª residencia, frente a una media nacional del 66%. El segmento presenta un nivel de equipamiento turístico superior a la media, el 63% de los individuos tiene saco de dormir (frente al 41% de media nacional), el 40% tienda de campaña (frente al 25% de media nacional), el 17% tiene skis (frente a un 5% de media) y el 50% bicicleta de montaña (frente al 31% de media nacional). Respecto a viajes turísticos el segmento presenta el porcentaje más elevado de viajes, el 96% del segmento ha realizado algún viaje, frente al 71% de media nacional.

SEGMENTO 12: Formado por individuos que viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene un nivel de estudios de licenciado o equivalente y una edad superior a 50 años.

Segmento de pequeño tamaño, 2% de la población española, y que realiza TCR en una proporción del 4,6%, muy próxima a la media nacional 5,1%. Su cuota es la

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más baja de todos los segmentos, el 2% de los españoles que han realizado TCR durante el trienio 2000-2002.

Los individuos de este segmento destacan por:

El 49% de los individuos posee una licenciatura (6% media nacional) y sólo el 12% presenta estudios primarios, un porcentaje muy por debajo de la media nacional que es del 34%. Respecto a la ocupación actual de los individuos señalar que sólo el 6% esta incluido en el grupo de menor cualificación, frente a un 26% de media nacional.

Los hogares de los individuos de este segmento destacan por:

El 70% de los individuos del segmento viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene entre 55 y 64 años (frente al 45% de media nacional). Las ocupaciones del cabeza de familia a destacar son las de dirigente, 25% (frente a una media de 4%) y profesionales liberales 21% (frente a una media de 5%).

Además, sólo el 8% pertenece al grupo de menor cualificación, un porcentaje mucho menor a la media nacional que es del 45%.

El 44% de los individuos viven en hábitats de más de 500.00 habitantes, frente al 18% de media nacional. El 28% de los individuos viven en la Comunidad Autónoma de Madrid (frente a la media nacional del 13%). El 79% de los individuos viven en hogares de tipo piso/apartamento (frente a la media nacional del 60%).

El comportamiento turístico del segmente destaca por: 143

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El 52% de los individuos del segmento dispone de 2ª residencia en propiedad (frente a una media nacional del 16%) y sólo el 30% no dispone de 2ª residencia, frente a una media nacional del 66%. El segmento presenta un nivel de equipamiento turístico superior a la media, el 59% de los individuos tiene saco de dormir (frente al 41% de media nacional), el 22% tiene skis (frente a un 5% de media) y el 43% bicicleta de montaña (frente al 31% de media nacional). Respecto a viajes turísticos el segmento presenta un elevado porcentaje, el 90% del segmento ha realizado algún viaje, frente al 71% de media nacional.

Cuadro 3. Características de los segmentos del Mercado Turístico Español.

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Fuente: Explotación específica Familitur, Inst. de Estudios Turísticos, y elaboración propia Cuadro 3. Características de los segmentos del Mercado Turístico Español (continuación).

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5. CONCLUSIONES. De la segmentación del mercado turístico español en relación al turismo en casa rural se pueden extraer las conclusiones siguientes. La variable que más discrimina a la hora de realizar turismo en casa rural es el nivel de formación del cabeza de familia, a continuación se encuentran las variables de nivel de estudios del individuo, la ocupación del cabeza de familia y su edad. Podemos decir que, a mayor nivel de formación, tanto del cabeza de familia como del individuo, más probable es la realización de turismo en casa rural por parte de los individuos. Cuando mayor es el nivel de cualificación de la ocupación del cabeza de familia, no estando vinculado al sector agrario/pesquero, y siendo la edad del cabeza de familia inferior a los 47-50 años, mayor es también la probabilidad de realización de turismo en casa rural.

Para

identificar

grupos

de

individuos

(segmentos)

con

comportamientos

diferenciados respecto a sus hábitos como cliente o no de casas rurales se ha realizado una segmentación que ha dado como resultado la generación de 12 segmentos. De entre ellos destacar al segmento 7, con una cuota del 29% del total de españoles que han realizado T.C.R. Es un segmento de tamaño medio, representa el 11% de la población española y tiene una proporción importante de integrantes que han realizado T.C.R (13,7% frente a la media nacional de 5,1%). Esta formado por individuos que viven en hogares de hasta cuatro miembros, cuyo cabeza de familia, tiene un nivel de estudios secundarios o diplomado, trabaja en una ocupación diferente a la de trabajador cualificado del sector agrícola/pesquero y tiene una edad menor o igual a 47 años.

Otro segmento a destacar es el segmento 11, formado por individuos que viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene un nivel de estudios de licenciado o

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equivalente y una edad menor o igual a 50 años. Aunque es un segmento de pequeño tamaño, 5% de la población española, es el que, proporcionalmente, más turismo en casa rural realiza, el 17,6% de los individuos del segmento lo han realizado. Esto hace que su cuota se eleve al segundo lugar, englobando al 16% de los españoles que han realizado TCR durante el trienio 2000-2002.

Por último resaltar la importancia de conocer los comportamientos y características de estos segmentos, no sólo por el mero hecho de conocer, sino porque este conocimiento sirve como base para orientar la oferta de casa rurales y adaptarlas mejor a los necesidades y características de los turistas rurales actuales y potenciales.

6. BIBLIOGRAFÍA Cervantes Blanco, M., A. González Fernández, y N. Muniz Martínez (2000): "La segmentación del mercado de los turistas de destino interior en la comercialización turística", en actas del CONGRESO DE TURISMO, UNIVERSIDAD Y EMPRESA (2º, Benicassim, 1999): Comercialización de productos, gestión de organizaciones, aeropuertos y protección de la naturaleza, Ed. Tirant lo Blanch, Valencia, pp. 77-95.

Díaz Martín, A.M. y V. Iglesias Argüelles (2000): "El uso de las expectativas de los clientes como criterio de segmentación en los mercados turísticos", en actas del CONGRESO DE TURISMO, UNIVERSIDAD Y EMPRESA (2º, Benicassim, 1999): Comercialización de productos, gestión de organizaciones, aeropuertos y protección de la naturaleza, Ed. Tirant lo Blanch, Valencia, pp. 97-110.

González Fernández, A. (1999): "Estilos de vida y segmentación del turismo”, en actas CONGRESO DE TURISMO, UNIVERSIDAD Y EMPRESA (1º, Benicassim, 1998): 151

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Artículos, lecturas y casos

Organización administrativa, calidad de servicios y competitividad empresarial, Ed. Tirant lo Blanch, Valencia, pp. 621-636 Recio Menéndez, M. y J. Martínez del Río (2002): "Alternativas de segmentación en mercados turísticos: una aplicación al caso del turista rural”, en actas del CONGRESO DE TURISMO, UNIVERSIDAD Y EMPRESA (4º, Benicassim, 2001), Ed. Tirant lo Blanch. Valencia, pp. 563-578.

Román González, M.V. y J.-P. Lévy (2003): "Clasificación y segmentación jerárquica”, en J.-P.Lévy y J. Varela Mallou (directores): Análisis Multivariable para las Ciencias Sociales, Pearson Educación, Madrid, pp. 567-630.

Román González, M.V., M. Recio Menéndez, y M.T. Martín Fuentes (2000): "Segmentación de turismo rural a través de indicadores de satisfacción: aplicación al caso de Andalucía”, en actas del CONGRESO DE TURISMO, UNIVERSIDAD Y EMPRESA (2º, Benicassim, 1999): Comercialización de productos, gestión de organizaciones, aeropuertos y protección de la naturaleza, Ed. Tirant lo Blanch, Valencia, pp. 111-125.

Yagüe, R.M. (2000): "Perfil de turista rural en la comarca del alto Palancia”, en actas Congreso Turitec2000, Fundación General de la Universidad de Alcalá, Madrid.

Bernat Roig Merino José Enrique Rodríguez Barrio Juan Manuel Buitrago Vera Departamento de Economía y Ciencias Sociales Universidad Politécnica de Valencia

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22.16.- Estudio 3.- CASO BÁSICO DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL

A continuación les presento un análisis comercial que está basado en un producto de la empresa McDonald’s, el Big Mac. Por ello, comenzaremos nuestro estudio con un breve recorrido por los principios de McDonald’s.

INTRODUCCIÓN.

El primer McDonald’s fue inaugurado por los hermanos McDonald’s en 1948, constituyéndose como el primer local en la historia del servicio rápido de comidas, en San Bernardino, California (EE.UU). Ofrecían comida rápida, es decir comida previamente preparada y servida a alta velocidad. Sin duda la base de su éxito estuvo en sustituir la vajilla convencional que utilizaban el resto de restaurantes, por las bolsas de papel.

Pronto alcanzaron un alto nivel de ventas y aunque el menú era limitado el éxito era creciente.

Fue entonces cuando el proveedor de la máquina mezcladora de shake, Ray Kroc, sorprendido por la cantidad de “Multi-mixers” solicitados, propuso la apertura de nuevos restaurantes.

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Así en 1955 se inauguró el primer local de la Corporación a cargo de Ray Kroc.

Durante los 50 y los 60, el equipo gerencial de Ray Kroc estableció la exitosa filosofía del sistema de la empresa: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor.

Actualmente

esta

franquicia

posee

más

de

25.000

establecimientos en 117 países y cinco son los continentes en los que se alzan los Arcos Dorados.

Aunque McDonald’s ofrece a sus clientes un menú estándar en todos sus locales, es habitual que estos menús se combinen con productos especiales que se desarrollen en cada cultura dependiendo de los gustos de los clientes.

McDonald’s ofrece a todos sus clientes distintos productos entre ellos:

•

Cheeseburger / Hamburguesa con queso.

•

Quarter Pounder/ Hamburguesa simple con cebolla.

•

Quarter Pounder with cheese / Hamburguesa simple con queso y cebolla.

•

Big Mac.

•

Big Xtra

•

Big Xtra with cheese / Big Xtra con queso.

•

Crispy Chicken Deluse / Porciones de pollo frito.

•

Filet-O-Fish / Filetes de pescado.

•

Grilled Chicken Deluxe / Filete de pollo asado.

•

Beef Patty/ Carne de vacuno empanada.

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•

Chicken Breast Filet/ Filete de pechuga de pollo.

•

Fish Filet Patty / Filete de pescado empanada.

Nosotros centraremos nuestro estudio en el producto Big Mac producto líder de McDonald’s, un producto cuyos ingredientes son: carne de vacuno, pan de semillas, queso americano, salsa de Big Mac, lechuga, pepino, cebolla, sal y pimienta.

A partir de este momento nuestro estudio se centrará en el entorno de la empresa y en todo lo referente al estudio del producto elegido.

¿CÓMO FUNCIONA MCDONALD’S?. FILOSOFÍA DE LA EMPRESA

La empresa trajo a este nuevo mercado de las comidas rápidas un concepto de servicio rápido original, donde los detalles son cuidados al máximo, para brindar al consumidor un producto excelente.

La filosofía operativa del sistema McDonald’s se basa en la Calidad, Servicio, Limpieza y Valor desde hace 44 años.

La empresa ofrece un menú estándar, si bien desarrolla en cada cultura productos especiales que se ajustan al gusto de la comunidad.

McDonald’s tiene éxito porque cuenta con un sistema de normas corporativas y oportunidades individuales, a todos los franquiciados se les integra en la misma filosofía de valores y expectativas claras.

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SUS TRABAJADORES

Para McDonald’s los empleados son lo más importante. Es gracias a ellos por lo que los clientes se llevan una experiencia increíble en cada visita y quieran volver.

Los principios de Calidad, Servicio y Limpieza empiezan con sus propios empleados, McDonald’s guía todas las acciones de acuerdo a valores organizacionales como trabajar en equipo, sentir pasión por el trabajo brindando siempre lo mejor de sí mismos, estar comprometidos con los compañeros y con la misión de la empresa, ser íntegros en cada una de las acciones, ser líderes.

McDonald’s es una empresa que ofrece trabajo eminentemente a jóvenes mayores de 16 años, es por ello, por lo que sus horarios de trabajo son bastantes flexibles para poder continuar los estudios, sumando una experiencia laboral única, incluso puede convertirse en el primer paso de una gran carrera profesional en una empresa internacional. McDonald’s

promueve (especialmente en EEUU) que sus empleados estudien,

siendo su sistema el más idóneo para ello; con esta idea la empresa ha diseñado varios programas de prácticas:

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•

Programa de Prácticas Secundarias: útil para aquellos jóvenes que estén

estudiando y que quieran seguir haciéndolo. Así se accede a una primera experiencia laboral que te califica para quedar en el equipo y hacer carrera tanto en la compañía como en otras. Es esencial continuar los estudios para obtener beneficios del programa. Los requisitos para acceder al programa son: ser mayor de 16 años y estar cursando 3º, 4º o 5º de secundaria, y que el colegio haya acordado con la empresa la implementación.

•

Programa de Prácticas para estudiantes de Marketing: McDonald’s ofrece la

posibilidad a todos aquellos estudiantes universitarios que cursen carreras relacionadas con marketing o comercialización, a comenzar sus carreras profesionales en el área de marketing de los locales.

•

Programa de Prácticas para Mantenimiento de locales: McDonald’s ofrece la

posibilidad a todos aquellos estudiantes que cursen carreras relacionadas con ingeniería electrónica, eléctrica, mecánica o afines, a comenzar su carrera profesional en el área de mantenimiento en los locales.

McDonald’s cuenta además con distintos programas de reclutamiento, selección y desarrollo:

Programa de formación de futuros gerentes del local:

Para estar a cargo de un McDonald’s es necesario un entrenamiento progresivo y estructurado de forma tal que se combinan la teoría con la práctica, acompañando el aprendizaje en el local con cursos y seminarios en un Centro de entrenamiento.

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Al gerente se le requiere ser un líder con destreza para reclutar y seleccionar gente, transmitir conocimientos, motivar y delegar, determinar ventas y ganancias.

Los requisitos para postularse son:

•

Tener entre 23 y 30 años de edad.

•

Título secundario como formación mínima.

•

Disponibilidad para trabajar en turnos rotativos.

•

Preferentemente, poseer experiencia previa en áreas de servicio y atención al cliente.

•

Poseer capacidad de trabajo en equipo, actitud de servicio, orientación a resultados, excelente comunicación, liderazgo, compromiso.

Programa “FAST_TRACK” para profesionales:

La principal diferencia con el programa anterior es la duración, 9 meses, además de ser distintos los requisitos para postularse:

•

Tener entre 26 y 33 años.

•

Título terciario como formación mínima.

•

Disponibilidad para trabajar en turnos rotativos.

•

Poseer capacidad de trabajo en equipo, actitud de servicio, orientación a resultados, excelente comunicación, liderazgo, compromiso e integridad.

•

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Habilidades de management.

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LOS PROVEEDORES Y SU MACDONALIZACIÓN

McDonald’s necesita abastecerse de materias primas de calidad para mantener los pilares de la organización.

Gracias a los negocios que hacen con McDonald’s, los proveedores del sistema han crecido hasta llegar a ser los mayores procesadores y distribuidores de alimentos del mundo, y sin embargo son desconocidos por la mayoría de los consumidores. Nombres como Keystone Foods (líder en fabricante de hamburguesas) que vende $700.000.000 al año, Schrieben Cheese (que suministra el 80% de los 100.000.000 de libras de queso que consume anualmente McDonald’s), Jack Sinplot (el rey de las patatas fritas) y Bama Pie (líder de los pasteles de frutas fritos), ciertamente no son marcas tan conocidas como Kraft, Heinz y Del Monte.

El hecho es que McDonald’s creó la operación de restaurantes más grande del mundo valiéndose de los menos conocidos en el negocio del procesamiento de alimentos. Los gigantes tradicionales del procesamiento tuvieron la oportunidad de obtener el negocio de McDonald’s, pero casi todos la desperdiciaron. Swift y Armour podrían haber sido los abastecedores de hamburguesas de McDonald’s si no

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hubiera sido porque se negaron a abrirle crédito a Ray Kroc cuando estableció su primer restaurante. Cuando Hires no quiso respetar un precio cotizado por antiguo vendedor, McDonald’s cambió de proveedor de sabores para su cerveza y le dio el negocio a un proveedor de jarabes menos conocido, R. W. Snyder. Al principio Kraft tenía todo el negocio de quesos con McDonald’s, pero perdió el 75% porque no atendió la petición de la compañía, que necesitaba un Cheddar de sabor más fuerte. Con este cambió se benefició la diminuta fábrica de quesos de L. D. Schreiber, de Green Bay, Wisconsin, que hoy se ha convertido en una gran empresa gracias al negocio de McDonald’s. Heinz también tuvo el 90% del negocio de salsa de tomate y pepinillos para McDonald’s hasta 1973, cuando se negó a suministrarle la salsa durante una escasez de tomates. Hoy Heinz tiene menos del 15% de ese negocio, que vale $27.000.000 al año. Y Bays líder en la producción de muffins ingleses, poco después de haber sido escogida para suministrarles el producto a los primeros restaurantes que ensayaron el Egg McMuffin, perdió el negocio porque cuando McDonald’s le pidió que hiciera estos panecillos mejor cortados y todos de forma igual, los gerentes de Bays contestaron que ellos sólo hacían los muffins con formas y cortes irregulares, y que hacerlos de otra manera comprometería la tradición de la empresa. Hoy otras panaderías menos conocidas, como East Balt y West Baking, producen cerca de 30.000.000 de docenas de muffins ingleses al año para McDonald’s.

McDonald’s desarrolla con sus proveedores una política de relaciones a largo plazo y beneficiosas para ambas partes, que permite mantener los estándares de calidad de la compañía.

McDonald’s con sus proveedores creó lo que hasta sus competidores reconocen como el sistema más integrado, eficaz y original de suministros que existe en la

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industria de servicio de comidas. McDonald’s es la que fija las normas de uniformidad del producto. Y les exige a todos los proveedores el cumplimiento de unos estrictos requisitos de control de calidad como buenas prácticas de manufactura, control de pestes, plagas y plan HACCP o control de puntos críticos y riesgos, controles de microbiología y evaluaciones sensoriales.

En los 50, logró su extraordinaria uniformidad dedicándole más atención que los demás al servicio y al entrenamiento en los restaurantes; pero a partir de los últimos años del decenio de los 60 empezó a trabajar más en las plantas de producción.

En estas se producían los alimentos en formas más estandarizadas y de manera que la preparación de la comida en los restaurantes no ofreciera dificultad. En los 80 la compañía ya convirtió su sistema de distribución en el asombro del negocio de procesamiento de alimentos.

Durante el decenio de los años 60, una unidad de McDonald’s era una especie de estación de camiones de reparto. El camión de la panadería descargaba panecillos tres veces a la semana; el de la lechería llegaba cada tercer día; los abastecedores de carne hacían cinco entregas semanales. Había un camión para la salsa de tomate, otro para la del Big Mac, otro para el pescado, otro para las patatas, otro para los pasteles congelados, y otro para los jarabes. Un restaurante de McDonald’s recibía un total de 25 entregas a la semana, provenientes casi todas de distintos proveedores, casi 175. Inevitablemente, los operadores de la cadena se veían con un pesado recargo de existencias, y a medida que el sistema crecía, el sistema fragmentado de distribución se volvió casi incontrolable.

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De unos 200 distribuidores que abastecían en 1970 los 1500 restaurantes del sistema en Estados Unidos, McDonald’s concentró su distribución nacional en diez compañías, de las cuales cuatro (Martin-Brower, GoldenState, Keystone y PerlmanRocque) les manejaban todas las entregas al 85% de los 7000 restaurantes de la cadena.

En conjunto, los distribuidores abastecen todas las unidades McDonald’s desde 30 gigantescos centros regionales de distribución, que reciben productos de 275 fabricantes y almacenan todo lo que necesita un restaurante – más de 300 productos distintos.

Casi todos los artículos que necesitan los puestos McDonald’s se le entregan en lotes que le llegan dos o tres veces por semana.

Por tanto, ha reducido el número de entregas en los restaurantes de 25 a sólo 3 por semana, ha bajado su coste de distribución en un 20%, y ha reducido notablemente la carga de inventario de los operadores.

LOS CLIENTES Y SU COMPORTAMIENTO DE COMPRA

Sin los clientes ninguno de los elementos de marketing tendría sentido. McDonald’s conoce a sus clientes y diseña sus productos en base a las características y deseos de los mismos.

McDonald’s tiene completamente estudiado su mercado-meta, posee productos dirigidos a los niños de 7 a 14 años, productos para adultos, porque sabe que cada

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cliente es diferente, mientras que los niños buscan diversión y regalos, los adultos buscan comida nutritiva, de calidad, variada, etc. Y por ello, McDonald’s elabora su menú en base a dichas características y necesidades.

McDonald’s se dirige a una amplia población, de todo el público de McDonald’s el 80% son familias y McDonald’s se dirige a una población comprendida entre los 7 y los 65 años. Según la tendencia estadística gran parte de esta población suelen hacer vida fuera de sus hogares, con lo cual se convierten en consumidores potenciales.

McDonald’s se dirige a varios públicos, familias y personas que por su estilo de vida no tiene tiempo suficiente para alimentarse en otro tipo de restaurantes, por ello, y debido al continuo ajetreo en sus vidas suelen acudir a locales de McDonald’s.

La educación y la cultura de los clientes de McDonald’s les lleva a tratar siempre de cuidar su cuerpo, buscando la mejor manera de alimentarlo, siendo conscientes de que es necesario una comida sana y nutritiva, y por ello prefieren comer en McDonald’s, local que les asegura la calidad, antes que en otro local de comida rápida.

El cliente se ve siempre afectado por una serie de factores externos que condicionan su compra, tales como, el mundo económico, político, jurídico y social. Sin duda uno de los factores que más influyen en el comportamiento de compra es el entorno social: la cultura, los grupos sociales, y los factores situacionales.

La cultura son una serie de conocimientos, creencias, costumbres, valores y otras formas de comportamiento aprendidas y compartidas por los miembros de una 163

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sociedad determinada. La cultura es algo cambiante y evoluciona para satisfacer las necesidades de la sociedad, esta cultura determina de forma notable la forma de comportamiento del consumidor y es algo que ha de ser tenido en cuenta por la empresa. Un ejemplo de esta cultura cambiante, es la importancia que desde hace unos años se da a la salud y a la condición física de la persona, esto a llevado a McDonald’s a tener que ofrecer productos sustitutos de las hamburguesas, tales como las ensaladas. Otra nueva cultura es la cultura ecológica, que ha llevado a la empresa a cambiar continuamente sus formas de empaquetar y sus procesos de fabricación y distribución, para estar acorde con esa cultura.

Dentro de la cultura en general, nos encontramos con distintas subculturas, sin duda las que más afectan a la empresa son, la nacionalidad, la región, la raza, la edad, el sexo, la ocupación y la clase social.

La clase social se define como el resultado de una división de la sociedad en grupos relativamente homogéneos y estables en los cuales se sitúan los individuos o familias que tiene valores, actitudes y comportamientos similares. Normalmente McDonald’s se dirige a varias clases sociales, se dirige a una clase media y alta, aunque también se puede incluir a la clase baja pero en su nivel más alto.

Luego tenemos a las familias, que es el grupo de referencia primario que más influye en el comportamiento de consumo de un individuo. La influencia de la familia procede, sobre todo, por la educación de sus miembros y el papel que cada uno toma dentro del grupo. En este caso, el iniciador (persona que emite la idea de acudir a McDonald’s), el informador (individuo que da información acerca del restaurante)

y el influenciador, suelen ser la misma

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persona, en este caso, los miembros más jóvenes de la familia. El decisor, quien toma la decisión de compra, suele ser el cabeza de familia, padre o madre indiferentemente, y en la mayoría de los casos el comprador y el consumidor suelen ser los mismos, la familia al completo.

El comportamiento del consumidor también se ve influenciado por las acciones que McDonald’s desarrolla en sus mercados por medio de su programo de marketingmix.

Pero sin duda lo que más condiciona el comportamiento de los consumidores son sus características personales y su estructura psicológica.

Las características personales del individuo vienen determinadas por su perfil demográfico y psicográfico.

El perfil demográfico de los clientes de McDonald’s es el siguiente, suelen ser personas de edades comprendidas entre los 7 y los 65 años, hombre y mujeres, con diferentes estados civiles, trabajando o estudiando, aunque la mayoría suelen ser estudiantes, localizados en las ciudades, con un nivel de ingresos medio o elevado y con un nivel de formación media.

El perfil psicográfico está definido fundamentalmente por su personalidad y por el estilo de vida. Pero estas variables son muy difíciles de medir. El estilo de vida viene definida a partir de tres elementos: las actividades, los intereses y las opiniones.

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La estructura psicológica está determinada por cuatro factores: motivación, percepción, aprendizaje y actitudes.

La motivación es la fuerza impulsora a la acción. La motivación de los consumidores es responder a la necesidad primaria y fisiológica de alimentarse, y la necesidad psicológica o secundaria de no perder el tiempo, y de comer en el menor tiempo posible, aunque esta necesidad está más relacionada con la cultura americana que con al mediterránea.

Las necesidades a la que responden los consumidores son conscientes, esto es, están completamente identificadas y son positivas, esto es les acerquen al producto.

Una actitud es una predisposición aprendida para responder en una forma consistentemente favorable o desfavorable a un objeto dado. Las actitudes no son innatas, se aprenden. Así la actitud se adquiere por medio de la experiencia directa con los productos, con la fuerza de venta o los medios de comunicación.

McDonald’s así, trata siempre que la actitud de sus clientes hacia sus productos sea positiva actuando siempre sobre su fuerza de venta y su comunicación, sobre todo porque sabe que el comportamiento del consumidor está relacionado directamente con al actitud que tenga el consumidor hacia el producto.

LA COMPETENCIA

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La competencia de McDonald’s está formada por todas aquellas empresas que actúan en el sector de las comidas rápidas, que utilizando una tecnología muy similar tratan de atender al mismo tipo de clientes.

Cuando McDonald’s comenzó a dar sus primeros pasos no existían restaurantes de comida rápida, así que pronto se convirtió en el líder del sector. Fue a partir de que Ray Kroc organizara la empresa McDonald’s Sistem, Inc., el 2 de marzo de 1955 cuando otras empresas ya estaban en el negocio y McDonald’s estaba empezando a perder su ventaja frente a otras empresas como Burger King, Kentucky Fried Chicken o Chicken Delight. Kroc se encontró entonces en uno de los mercados más competitivos, el de las hamburguesas.

McDonald’s ha tratado siempre de diferenciar sus productos del resto de sus competidores, y no trata precisamente de diferenciarlos a través del precio, sino a través de la buena calidad, el servicio, la originalidad e innovación. Si por algo se caracteriza McDonald’s es por la innovación, siempre ha tratado de ofrecer algo diferente a sus consumidores, continuamente innovando con nuevos productos, un ejemplo claro está en el Big Mac. En el mercado ya se vendían hamburguesas muy parecidas cuando McDonald’s decidió comercializarla, pero sólo ella supo darle la forma y el tamaño acorde con su nombre.

McDonald’s también sabía que la estrategia de crecimiento era esencial y cuando Burger King y Burger Chef se ampliaban tanto que estaban a punto de alcanzarle, McDonald’s decidió crece aún más. En 1967 Burger King se había establecido como programa de expansión el alcanzar los 100 puestos nuevos al año, igualando por primera vez el ritmo de expansión de McDonald’s. Pero la amenaza 167

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de Burger Chef era aún mayor,

ya que a principios de 1968 su programa de

expansión había acortado las distancias entre ella y McDonald’s reduciéndolo a menos de 100 puestos.

Por ello, McDonald’s decidió desafiar a la competencia mediante un arriesgado programa de expansión y lo que pretendía era aumentar las inauguraciones de restaurantes de la cadena, de 100 a 500 al año. Fue entonces cuando Burger Chef y Burger King comenzaron a perder el ritmo de crecimiento en comparación con McDonald’s hasta el día de hoy.

Fue así como McDonald’s recuperó su hegemonía en el negocio de comidas rápidas en un período crítico en el se establecían las posiciones competitivas en el mercado a largo plazo.

Sin duda el principal competidor de McDonald’s es Burger King pero McDonald’s todavía le aventaja en casi tres a uno en ventas de hamburguesas.

McDonald’s conocía la vulnerabilidad de sus competidores y sus continuos problemas con los proveedores que no investigaban lo suficiente para conseguir nuevos productos.

Cada vez que McDonald’s lanzaba un nuevo producto al mercado conseguía aventajar varios puntos a sus competidores ya que estos tardaban meses en alcanzar un producto similar.

Es obvio que todas las empresas competidoras han tratado de vender productos sustitutos del Big Mac, sin duda, el más conocido es el Big King de Burger King, que

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con los mismos ingredientes trata de satisfacer a los mismos clientes. Mientras que McDonald’s trata de diferenciar el Big Mac del Big King ofreciendo productos frescos y una hamburguesa de mayor calidad, Burger King trata de destacar su producto ofreciendo una hamburguesa un poco más grande y hecha a la parrilla y por lo tanto, con diferente sabor.

Hemos de tener en cuenta que el mercado de las hamburguesas no ofrece barreras de entrada, cualquiera puede vender hamburguesas, pero en realidad estos nuevos restaurantes no son competidores directos de McDonald’s porque no pueden llegar jamás a su posición en el corto plazo, ya que McDonald’s es una marca afianzada en el mercado.

Existen numerosos locales de comida rápida pero pocos ofrecen un menú tan variado como McDonald’s y casi ninguno basa su crecimiento en la venta de hamburguesas.

Tenemos pizzerías ( Pizza Hut, Telepizza, Pizza World...), baguetterías (Boccata, Pans and Company...),

pero ofrecen

productos, en parte, diferentes a los que ofrece McDonald’s y aunque son competidores no suponen la misma amenaza que Burger King, Burger Chef, Kentucky Fried Chicken, etc. que trabajan en el mismo sector.

Pero a parte de la competencia referida a los productos, la competencia también viene referida a los servicios que la empresa ofrece, si las pizzerías tiene servicio a domicilio McDonald’s tiene Mac auto. Si busca calidad es encontrada en McDonald’s y eso es sabido por todos los consumidores.

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A pesar de su ventaja McDonald’s lleva a cabo un continuo seguimiento de sus competidores tratando siempre de descubrir algún hueco en el mercado, tratando de descubrir sus amenazas y buscando estrategias de diferenciación continuas.

McDonald’s es una empresa que trata siempre de orientar sus estrategias a afianzar su ventaja competitiva.

FUERZAS QUE CONSTITUYEN EL MACROENTORNO

EL ENTORNO FÍSICO O NATURAL

McDonald’s desarrolla su actividad en prácticamente todas las partes del mundo, ha sabido en todo momento implantar su filosofía operativa en todas las regiones de la tierra y su publicidad aparece en todos los hogares del mundo.

A pesar de su aparente rigidez operativa existe la conciencia de McDonald’s de adaptarse a cada país, cada región, cada comunidad, con productos nacionales y ofreciendo, a parte del menú base, comida adaptada a los gustos de la comunidad.

Pero McDonald’s es, sin duda, una de las multinacionales que más se involucra con la comunidad, lo hace de diferentes maneras, entre ellas con ayuda social. Un ejemplo claro es la Casa de Ronald McDonald’s, destinada a albergar familias de cualquier lugar que deban permanecer lejos de sus casas debido a que sus hijos necesitan ser sometidos a algún tipo de intervención o tratamiento médico prolongado.

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Este mismo año McDonald’s y Disney han lanzado junto a la UNESCO un programa donde 2000 chicos de entre 8 y 15 años sobresalientes de todo el mundo, fueron seleccionados e invitados como representantes para participar del Millenium Dreamers Global media/summit event del 8 al 10 de mayo del 2000 en Walt Disney World Resort en Orlando, Florida.

Los ganadores fueron aquellos que mejor contribuyen a hacer un mundo mejor, es decir, que su actitud haya generado algún tipo de impacto positivo en su comunidad.

Es obvio que el entorno físico ejerce una influencia considerable sobre la actividad empresarial, pero lo que sin duda tiene en consideración McDonald’s es que la actividad económica está teniendo una influencia negativa sobre el medio, todos conocemos las denuncias sobre el agotamiento de los recursos naturales, la contaminación de los mares y los ríos, el incremento de ruidos, todos son ejemplos de este deterioro medioambiental.

Por ello, McDonald’s siente que tiene cierta responsabilidad para proteger nuestro entorno para las futuras generaciones y percibe que la imagen de la empresa necesita que el líder en comidas rápidas sea también líder ambiental.

Lo que pretende la empresa es tomar acciones en todo momento sobre los envoltorios tanto en peso como en volumen, ello significa eliminar todos los paquetes y hacerlos más delgados y livianos, cambiar los sistemas de fabricación y distribución, adoptar nuevas tecnologías y usar materiales alternativos, la empresa

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afirma que está en continua búsqueda de materiales que sean ambientalmente preferibles.

Su cultura ecológica pasa por la “reutilización”, aplica materiales reutilizables, cuando es posible, y siempre que no comprometan los estándares de calidad, seguridad e higiene que desea para sus consumidores.

Además utiliza el máximo de materiales reciclados en la construcción, equipamiento y operaciones de los restaurantes. Prueba de todos sus logros son:

•

La reducción de 150 toneladas de packing por el rediseño y reducción del material utilizado en las servilletas, vasos, paquetes de patatas fritas, envoltorios de sandwiches, etc.

•

La compra de productos hechos de materiales reciclados por más de 3000 millones de dólares, tanto para la operación como para la construcción de locales de McDonald’s.

•

El reciclado de más de dos millones de toneladas de cartón, el material más usado para el transporte de los productos McDonald’s, reduciendo así sus deshechos de los locales en un 30%.

ENTORNO DEMOGRÁFICO.

Debido

principalmente

a

que

los

productos

McDonald’s

están

dirigidos

prácticamente a la totalidad de la población, no es una empresa que se vea afectada notablemente por los cambios demográficos.

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McDonald’s funciona en los mercados desarrollados, de ahí que las ventas sean cada vez mayores debido principalmente a la extensión de la cultura del consumo.

Lo que sí es cierto es que la población y los alimentos se encuentran en relación inversa por diferente progresión de crecimiento. La población crece en progresión geométrica, mientras que los alimentos los hacen en progresión aritmética.

Básicamente existen dos obstáculos al crecimiento de la población que hace que éste sea lento, la cada vez más extendida costumbre de no casarse y la de casarse cada vez más tarde.

Pero si algo ha caracterizado al siglo XX en cuanto a población es el rápido crecimiento poblacional de los países pobres, además ello ha coincidido con la deslocalización de la producción en los países industriales, ubicándose en los países del llamado Tercer Mundo, donde los bajos costes salariales de la mano de obra han permitido mantener los niveles de competitividad y expansión del capitalismo dentro de la economía global.

Lo que sí es cierto es que la población cada vez está más envejecida, en un principio McDonald’s sólo vendía hamburguesas a los jóvenes y niños, pero viendo la oportunidad de expandir el mercado inventó el Big Mac ideado en un principio, debido a su tamaño, para los adultos.

Los movimientos migratorios hacia la ciudad y el rápido crecimiento poblacional de las mismas han favorecido en todo momento la expansión de la comida rápida.

ENTORNO ECONÓMICO. 173

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McDonald’s se encuentra en casi todos los países del mundo y sabido a la perfección superar toda clase de situación económica.

Si algo caracteriza a la economía es la globalización. La década de los noventa, sin duda, ha sido una época de grandes cambios en el escenario económico internacional. El desmantelamiento del bloque soviético desencadenó procesos de apertura y reforma económica en gran parte de los países del Este, integrándolos en una economía creciente globalizada. Los países del sudeste asiático han mantenido altas tasas de crecimiento económico, a la vez que los países de Asia que por motivos políticos se habían mantenido al margen han iniciado procesos de reforma que ya se están viendo reflejados en altas tasas de crecimiento y creciente integración en la economía mundial.

El comercio internacional ha crecido a tasas muy por encima del crecimiento de la producción. A su vez ambas cifras son superadas con creces por el crecimiento de los flujos de capital entre países y por el explosivo incremento del comercio en bonos, acciones y monedas. A modo de ejemplo, mientras que el PIB mundial creció entre 1980 y 1996 a tasas algo superiores al 2% al año, el comercio internacional de bonos, acciones y monedas creció a tasas anuales del 25%.

En resumen, la buena situación económica y el desarrollo tecnológico de los países ha favorecido la inversión de empresarios en construir restaurantes McDonald’s.

ENTORNO SOCIOCULTURAL

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Hemos de tener en cuenta que la cultura es diferente en cada uno de los países, pero si analizamos la cultura americana vemos como sus valores están cada vez más extendido por todo el mundo, de hecho se suele decir que EE.UU está americanizando el mundo.

En Europa más de la mitad de la población (el 55%) vive en lo que llamamos una familia tradicional, es decir: un hogar compuesto por una pareja de adultos con niños. Aunque este tipo de familias sigue siendo el más común en la UE, se dan cada vez más otras formas familiares. Las parejas sin niños constituyen el 19% de los hogares, mientras que el 11% de la población vive sola en lo que denominamos los hogares unipersonales.

El aumento de las familias monoparentales, generalmente constituido por madres solteras abarca ya el 7% de la población.

La disminución del número de matrimonios ha ido en paralelo a un aumento notable de otras formas de convivencia, y singularmente de las parejas de hecho.

Además la incorporación de la mujer al mercado laboral ha revolucionado todas las culturas existentes, la mujer tiende más a su propia autorrealización y a una independencia respecto del hombre, estos cambios propician que las familias se formen a una edad cada vez más avanzada y como consecuencia son menos numerosas.

La inestabilidad en el mercado laboral, y el necesario proceso de autoformación, propician el que las personas se vuelvan cada vez más individualistas.

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Toda esta situación conduce a la inestabilidad en el hogar, el continuo cambio a nivel desplazamientos, las ansias, las prisas, etc. En definitiva, el tiempo se hace vital.

El crecimiento desmesurado de las ciudades hace que el desplazarse al hogar para comer sea imposible, a consecuencia de todo ello, las personas cada vez pasan menos tiempo en sus hogares, con lo cual, sus hábitos alimenticios varían, acudiendo así a restaurantes de comida rápida.

ENTORNO POLÍTICO-LEGAL

Hemos de tener en cuenta que en cada país existe un régimen específico para el establecimiento y regencia de una franquicia. Lo analizaremos desde el punto de vista europeo.

El Código Europeo de la Franquicia define esta actividad como “un sistema de comercialización de productos y/o servicios y/o tecnologías basado en una colaboración estrecha y continua entre empresas jurídicas y financieramente individuales, en la cual el franquiciador otorga

a sus franquiciados el derecho, e

impone la obligación de explotar una empresa de conformidad con el concepto de franquiciador”.

En este sentido el mismo código establece las obligaciones para ambos, franquiciador y franquiciado.

Marketing

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El franquiciador deberá, en primer lugar, haber establecido y explotado con éxito un concepto comercial durante un período razonable y, como mínimo, en una unidad piloto antes del inicio de la red. Asimismo, deberá ser titular de los derechos sobre los símbolos e impartir a sus franquicias una formación inicial y prestarles de manera continua una asistencia comercial y técnica.

El franquiciado por su parte, deberá dedicar sus máximos esfuerzos al desarrollo de la red de franquicia y al mantenimiento de su identidad común y de su regulación. Es su obligación otorgar al franquiciador los datos operativos verificables a fin de facilitar la determinación de los resultados y los estados financieros necesarios para una gestión eficaz. Por último, no deberá divulgar a terceros el “saber hacer” facilitado por el franquiciador ni durante ni después de su contrato.

El Código Europeo también establece unas obligaciones para ambas partes, como son la resolución de sus quejas y litigios con lealtad y buena voluntad, mediante la comunicación y negociación directas.

Además la franquicia ha de estar inscrita en el Registro de los Franquiciadores y está sometida a la Ley de Ordenamiento del Comercio Minorista. A parte, por ser una empresa ha de estar sometida a los reglamentos y estatutos del Código de Comercio y del Registro Mercantil.

McDonald’s está sometida también a todas las leyes de Sanidad para mantener unos niveles mínimos de calidad en sus productos al igual que cualquier otra empresa de comidas.

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Además sus trabajadores han de estar sometidos a las leyes que rigen el Estatuto de los Trabajadores de cada país, y sometido a cualquier otra ley y precepto que le afecta de manera indirecta o directa debido a su actividad.

MCDONALD¨S ELIGE SU MERCADO

La segmentación de un mercado heterogéneo se puede definir como la división del mismo en grupos homogéneos que la empresa, en este caso McDonald’s los eligen como mercados meta.

La diferenciación del mercado tiene una serie de ventajas y una serie de inconvenientes para la empresa, pero el inconveniente más deducible sería el coste, mientras que las ventajas serían, por ejemplo, el adaptar los recursos al tamaño del mercado y

permitir la adaptación del producto a las necesidades de las

personas entre otras.

Según los datos que tenemos los criterios que podría haber utilizado McDonald’s serían los siguientes:

•

La edad. Según la cual divide el mercado en varios segmentos. Por un lado

los niños, hemos de tener en cuenta que en Europa la mitad de las personas, más o menos el 55% forman una familia compuesta por una pareja y un par de niños; por otro lado tenemos a los solteros o la población que vive emancipado, que sería un 11%. Todas estas personas son asiduas a consumir este tipo de comida preparadas y rápidas.

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•

Los ingresos. Es una variable a tener en cuenta para segmentar el mercado,

ya que las personas que reciben poca renta no suelen tener tendencia a consumir esta comida, que está destinada a personas con unos ingresos medios o altos.

•

El ciclo de la vida influye en la segmentación porque las personas que más

se acercan a este tipo de restaurantes coinciden con la clasificación hecha anteriormente en la edad.

•

Por último hemos de tener en cuenta el estilo de vida,

que esta muy

relacionado con la geografía. Es decir, según donde nos encontremos en el mundo vamos a encontrar culturas y costumbres diferentes, estilos de vida dispares, que hacen que esta sea una de las más importantes variables ha tener en cuenta. El país por excelencia en consumo de este tipo de comida sería Estados Unidos.

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SU MERCADO 2%

42%

de 7 a 14 años de 14 a 35 años de 35 a 50 años más de 50 años

26%

30%

La estrategia de segmentación seguida por McDonald’s es la del mercado diferenciado, es decir, que realiza para cada segmento un tipo de marketing.

McDonald´s

utiliza

un

marketing

especial

para

los

niños,

con

menús

de

hamburguesas, pollos con refrescos y pequeños paquetes de patatas, y un regalo sorpresa dentro del pack, es el caso del menú Happy Meal.

Para el resto de los consumidores potenciales McDonald’s ofrece un menú variado basado en la calidad, con ensaladas, pollo, hamburguesas, pescado, incluso a petición de los consumidores pueden ofrecer un sandwich especial sin sal ni pimienta.

EL PRODUCTO Y LA MARCA

¿Qué es el producto?

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Son todos aquellos bienes materiales e inmateriales que contienen una serie de características y elementos que satisfacen las necesidades de los consumidores, y son estas características y elementos la base de la diferenciación de productos.

Todas las empresas buscan esta diferenciación y la forma de conseguirla es a través de correctas estrategias de marketing. Una de estas estrategias es la de orientar todas las actividades hacia el consumidor, conocer sus necesidades y comportamientos frecuentes permitirá al responsable de marketing obtener las características necesarias para diferenciar sus productos.

¿Qué ofrece McDonald’s?

McDonald’s conoce a la perfección las necesidades de sus clientes y les ofrece una amplia cartera de productos, con menús variados y toda clse de productos, desde hamburguesas y ensaladas, postres, etc.

Aunque sería conveniente hablar de todos los productos de McDonald’s, nuestro estudio se centra en el producto líder de la empresa, el Big Mac. El Big Mac es un prodcuto material, esto es, de naturaleza tangible, que desde le punto de vista del mercado es un producto/marca, que pertenece a la línea de las hamburguesas de la empresa.

La principal función del Big Mac es decir, su función básica es la de disminuir o saciar el hambre, además debido a su tamaño, no es necesario consumir más de una como ocurre con otros productos, además puede ser adquirida y consumida en menos de 10 minutos.

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Posee una serie de características tangibles, como el envoltorio y la forma de presentar el producto, y unas características externas que la hacen muy apetecible.

El Big Mac es un producto de consumo, y dentro de este grupo es un producto de especialidad, porque posee una serie de atributos que hacen que esta hamburguesa sea única, por ello quizás su precio sea un poco más elevado que el del resto de las hamburguesas.

Hoy en día podemos decir que el Big Mac es un producto aumentado, es decir que además de su función básica posee una serie de características tangibles e intangibles que no todos los productos poseen. Como por ejemplo, su significado, el Big Mac no es una simple hamburguesa, es una hamburguesa de calidad, una hamburguesa especial servida por un restaurante especial.

El Big Mac se introdujo en todo el sistema en 1968, y fue idea de Jim Delligatti, en uno de los primeros concesionarios de Kroc.

Como consecuencia de sus bajas

ventas decidió aumentarlas mediante la expansión del menú con un nuevo producto apropiado para un mercado de adultos. En 1967, después de insistir, obtuvo permiso para probar con un emparedado grande que llevaba dos albóndigas de hamburguesa y se vendía por 45 centavos, casi el doble de lo que costaba una hamburguesa normal. Lo llamó Big Mac.

Pero Delligatti no lo había inventado, el fundador de la cadena Big Boy, prácticamente construyó su imperio a base de un emparedado de dos pisos, con dos albóndigas de carne molida separadas por una sección central de pan, y cubierto de lechuga, pepinillos, cebolla, queso y una salsa a base de mayonesa, Delligatti no fue más que otro gerente que copió la idea.

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Pero el permiso que le dieron a Delligatti era muy limitado, sólo podía probar el Big Mac en su puesto de Uniontown, y con la condición de que utilizara el pan McDonald’s.

Pero tras tres días, percibieron que ese panecillo era muy pequeño y que el emparedado quedaba mal armado. Entonces Delligatti desatendió las prohibiciones y consiguió un pan bien grande con semillas de ajonjolí, cortado en tres tajadas. A la vuelta de pocos meses el Big Mac había aumentado las ventas del puesto de Uniontown en más del 12%.

Fue entonces cuando la cadena llevó el Big Mac a otros mercados de prueba. En todos se registró un aumento del 10% o más en ventas, por lo cual se procedió a la distribución en todo el país a finales de 1968. Como vemos el proceso de adopción de este producto fue bastante corto, algo que buscan todas las empresas para sus productos.

Al año siguiente las ventas del Big Mac representaron el 19% de las ventas totales de McDonald’s, y, lo más importante, la nueva hamburguesa había ampliado enormemente el mercado potencial de la cadena atrayendo a los adultos que antes no iban a McDonald’s.

Hoy día el Big Mac sigue siendo el producto líder de McDonald’s a pesar de que su menú se ha visto aumentado numerosas veces, sigue estando compuesto por dos grandes hamburguesas de carne de vacuno, queso americano en lonchas, lechuga, cebolla, sal, pimienta, y la salsa especial McDonald’s a base de mayonesa, y todo

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esto dentro de dos grandes panes cubiertos de semillas y separados por una rebanada fina de pan.

Pero en McDonald’s no sólo se encuentra una buena comida que satisfaga la necesidad básica de alimentación, sino que el servicio y la calidad, considerados como servicios conexos, son cuidados a la perfección.

Hoy día cuidarse, tener buena salud y una alimentación de calidad, son los principales deseos de las consumidores, los ingredientes del Big Mac son de alta calidad y de máxima frescura.

Prueba de la calidad que busca McDonald’s está en la fabricación de las hamburguesas, mientras que el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos permite que la carne de la hamburguesa posee un 33% de grasa, McDonald’s exige apenas un 17 y un 20.5%. Aun cuando en algunas hamburguesas se siguen usando aditivos McDonald’s los prohíbe en absoluto, y cuando habla de “cien por ciento carne”, no incluye partes indeseables, el 83% es carne magra de aguja y espaldas de ganado alimentado con pastos, y el 17% de costilla escogida, de ganado alimentado con grano. Pero lo que ahora parece idílico, supuso para McDonald’s una pelea continua con sus proveedores que no acataban las normas de calidad, sobre todo en los años 60 cuando los proveedores eran en su inmensa mayoría locales.

La base del éxito de todo producto está en su diferenciación del resto de los productos sustitutos. Cabe preguntarse qué características tiene el Big Mac que no tenga otra hamburguesa, que hace que sea la más exitosa entre los consumidores.

Marketing

184

Para comenzar cabe puntuar que es una hamburguesa ofrecida por McDonald’s, marca registrada, y conocida mundialmente lo que facilita a los consumidores diferenciar este producto de otros muy parecidos.

Por lo tanto un atributo importante del Big Mac es la marca. La marca está formado por dos elementos el nombre de marca y el logotipo, en este caso el logotipo de McDonald’s son los famosos arcos dorados, y esta es una muestra de la combinación del logotipo y nombre de marca.

McDonald’s sigue una estrategia de marca única, todos sus productos están marcados, con las mismas iniciales, Mc, esto favorece que los consumidores asocien la imagen de calidad de la marca con el producto. Hemos de tener en cuenta que la marca McDonald’s supone para los consumidores de sus productos una garantía de calidad y buen servicio, características que siempre tendrá en cuenta el consumidor a la hora de elegir otro producto similar al Big Mac en otro local similar a McDonald’s.

Sobre la marca o sobre McDonald’s hemos de decir que las últimas encuestas sobre imagen y percepción de la marca, publicada por medios independientes, colocan a la empresa entre las 10 primeras empresas del mercado total y líder absoluto en su categoría. En el ranking de las “200 marcas más admiradas” realizado por el centro de estudios de opinión pública (CEOP) y publicado en el diario clarín el 12/12/99, McDonald’s aparece en el séptimo puesto y en primer lugar entre las marcas de la categoría de servicio rápido de comidas. Es considerada en todos los rankings como

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la primera en calidad y/o servicios, atención al cliente, política de precios, honestidad y transparencia.

La revista “Negocios” publicó en su edición de diciembre un ranking de imagen realizado por la consultora, grupo estratégico de negocios, ”las 100 mejores empresas”, donde McDonald’s ocupaba el octavo lugar y el primero en su categoría, primera en servicio de comidas rápidas y única entre las top 10, primera en ranking general entre los estudiantes, y primera en ranking general en las categorías “atención al cliente” y “ética comercial”.

Sobre el nombre o término Big Mac podemos decir que aunque no es español se ha fijado en la mente de los clientes y que en ingles es evocador del producto porque “Big” es “Grande” y por lo tanto los consumidores asocian el nombre del producto con las características del mismo. Además es un nombre aplicado en todos los mercados, McDonald’s está presente en todos los lugares del mundo; si hubiera decidido poner un nombre distinto al Big Mac en cada una de las partes del mundo, la confusión sería tremenda: “cambias de país y no sabes cuál es el nombre de tu hamburguesa favorita”.

Otro de los atributos del Big Mac aparte de la marca es el envase, que además de su función de protección del producto en cuestión ayuda a la diferenciación e identificación del producto, este envase como en la mayoría de los productos de la empresa, es de material reciclable, lo que también contribuye a cuidar el medioambiente. Es un envase económico, facilita que el producto se conserve caliente durante más tiempo, es fácil de usar por parte del consumidor.

Marketing

186

McDonald’s sigue una continua estrategia de aumento de su cartera de productos, esto se debe principalmente a que existen numerosos productos que están llegando a su fase final del ciclo de vida y es necesario estar continuamente renovando la gama, para evitar así el descenso de las ventas y con ello de los beneficios. Sin embargo el Big Mac se encuentra en la fase de madurez y sus ventas se han ido manteniendo casi constantes a lo largo de los últimos años. Pero es el producto líder en generación de beneficios para la empresa.

LOS PRECIOS DE LA EMPRESA

El precio es una de las variables fundamentales para la empresa debido a que tiene una influencia directa sobre los beneficios, porque del precio y de la cantidad vendida dependen los ingresos de la empresa.

Además influye de forma indirecta sobre la cantidad demandada de los productos. Aunque McDonald’s cada vez da más importancia a otras variables como el producto o la distribución, reconoce la importancia del precio como factor diferenciador del producto.

El precio es una variable controlable de marketing, y McDonald’s trata siempre de actuar sobre ella para tratar de alcanzar sus objetivos.

Lo que pretende McDonald’s, como cualquier otra empresa, es maximizar sus beneficios y conseguir una alta participación en el mercado, este era, sobre todo, su objetivo en sus comienzos, y por ello establecía precios de penetración más

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bajos que fueron aumentando a medida que aumentaba la participación en el mercado. Hoy en día sus precios son elevados porque se quiere mantener una imagen de prestigio.

Sin duda, es obvio que McDonald’s mantiene una estrategia de precios de alineamiento con los competidores, ya que como podemos comprobar los precios de McDonald’s son muy similares a los de sus competidores más directos y centra sus acciones en otras variables como el producto o la comunicación.

McDonald’s conoce a la perfección cuál es su mercado-meta y su objetivo ha sido posicionarse en dicho mercado como líder, algo que ya ha conseguido, por ello sus precios están acordes con las características de su mercado, precios altos para personas con ingresos medios y elevados.

Pero McDonald’s presta mucha atención a la estructura competitiva del mercado y vigila continuamente las estrategias de precios seguidas por sus competidores y sus reacciones ante las decisiones tomadas por la empresa, porque sabe la influencia que la estructura competitiva tiene sobre el precio.

McDonald’s actúa en le mercado de comidas rápidas junto a otras empresas líderes como Burger King, Kentucky fried Chicken, entre otras, un mercado con pocos oferentes y numerosos demandantes, donde McDonald’s se posiciona como líder. Estamos, por tanto, ante un caso de oligopolio, por ello existe una relación de dependencia entre todos los competidores y la fijación determinada por las prácticas de la competencia.

Marketing

188

de precios viene

McDonald’s trata de diferenciar sus productos para que los consumidores sean menos sensibles a los precios. Trata de diferenciarlos a través de la calidad, porque cuanto mayor sea la calidad percibida menor es la sensibilidad ante le precio.

Independientemente de los costes y la demanda habitualmente McDonald’s cambia sus precios de acuerdo con las acciones que llevan a cabo sus competidores y el precio del Big Mac es similar al precio medio del sector.

Pero el precio del Big Mac es variado a lo largo del año por medio de aciones promocionales, a través de ofertas, regalos, y reducciones de precios en general.

Utiliza también la estrategia de precios psicológicos para estimular la compra, así utiliza un precio alto a modo de precio simbólico y ello implica considerar al producto como de alta calidad. También utiliza la estrategia de precios redondos y tratando siempre de no superar los umbrales psicológicos de los precios.

Pero lo que nunca utiliza McDonald’s es la discriminación de los precios porque utiliza un precio similar en todos los países del mundo, produciéndose diferencias escasas debidas a los distintos tipos de cambio.

LA DISTRIBUCIÓN.

Desde el punto de vista de la gestión comercial de la empresa, la distribución es una de las principales variables del marketing-mix, debido a que es una variable indispensable a la hora de la venta de los productos, además influye en los otros

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Artículos, lecturas y casos

componentes

del

marketing-mix,

tales

como

la

política

de

precios

o

el

del

importante

e

posicionamiento del producto con respecto a la competencia.

Ya

hablamos

cuando

nos

referimos

a

los

proveedores

impresionante sistema de distribución y aprovisionamiento de McDonald’s, cómo los productos llegaban en pequeños lotes dos o tres veces por semana provenientes de grandes centros de aprovisionamiento.

Pero McDonald’s no es una empresa que necesite numerosos intermediarios, por ello su canal de distribución es bastante corto, es decir, McDonald’s con respecto a sus intermediarios utiliza lo que se denomina estrategia de distribución exclusiva.

Este tipo de estrategia implica que, a nivel minorista, se utilice un único intermediario en un territorio delimitado. Esto permite a McDonald’s tener un control absoluto del programa de marketing que va a desarrollar a su producto. Por su parte, el minorista obtiene un mercado en exclusiva, en el que no va a encontrar ningún tipo de competencia. McDonald’s así, funciona a través de franquicia siguiendo un estricto sistema de reclutamiento de los intermediarios.

Pero, ¿cómo empezó para McDonald’s la carrera de las concesiones?:

Durante sus primeros años de vida McDonald’s funcionaba a través de concesiones. En 1957 Ray Kroc había reunido todos los elementos que necesitaba para que McDonald’s triunfara. Su sistema de concesiones les brindaba a los empresarios la oportunidad de establecer un negocio propio sin tener que pagar una suma Marketing

190

exorbitante por los derechos y sin adquirir compromisos injustos de compras. La fama del éxito de sus concesionarios atraía a decenas de individuos que estaban dispuestos a invertir sus ahorros de toda una vida para ponerse a hacer hamburguesas. Sus acuerdos con proveedores de fuera les estaban brindando a docenas de compañías pequeñas pero innovadoras la oportunidad de obtener beneficios en pedidos de gran volumen sin tener que pagarle comisión a Kroc.

El sistema sumamente disciplinado de McDonald’s había fijado altas normas de calidad, servicio y aseo, antes desconocidas en la industria de la comida rápida. Pero Kroc no era una persona que quisiera hacerse millonario, y aunque llegó a serlo, su visión de negocios era bastante escasa financieramente hablando.

El ingreso de su compañía provenía casi todo del 1.9 % que les cobraba a los concesionarios sobre el volumen de sus ventas, pero la cuarta parte de eso (el 0.5%) tenía que entregársela a los hermanos McDonald’s. No cobraba grandes sumas por derechos territoriales. El valor de una concesión era inicialmente de $950, y cuando se aumento en 1956, ascendió apenas a $1.500.

Lo que convirtió a McDonald’s en una máquina de hacer dinero no tuvo nada que ver con Ray Kroc ni con los hermanos McDonald’s, ni siquiera con la popularidad de las hamburguesas. McDonald’s ganó su dinero con bienes raíces y con una sencilla fórmula ideada por Harry J. Sonneborn a quien Kroc contrató en 1956. Su estrategia de inversiones es la razón más importante de que hoy McDonald’s pueda jactarse de ocupar una posición financiera sin precedentes en el negocio de servicio de comidas rápidas.

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A Sonneborn es preciso atribuirle el haber convertido el impecable sistema operativo Kroc-Turmer en una corporación altamente rentable. Esto lo hizo encontrando una novedosa manera de hacer dinero que no estaba en conflicto con las ideas de Kroc sobre la equidad para con los proveedores y los concesionarios. En lugar de cobrar grandes sumas por las concesiones o de sacar tajada del precio de lo que los proveedores les vendían a los concesionarios, Sonneborn concibió la idea de ganar dinero con bienes raíces que McDonald’s les arrendaría a estos últimos.

La fórmula de Sonneborn encajaba a la perfección con la idea de Kroc de asociarse con los dueños de los concesionarios. Al mismo tiempo resolvía el mayor problema de los empresarios, el conseguir los fondos del coste del terreno y del edificio.

Otorgando la concesión restaurante por restaurante, Kroc controlaba la calidad de las operaciones; pero los operadores independientes a quienes atraía no tenían ni los $30.000 que entonces se necesitaban para adquirir un terreno ni los $40.000 para construir el edificio. A la mayor parte de ellos tampoco les era posible conseguir el dinero prestado.

Sonneborn propuso una solución sumamente sencilla: McDonald’s fundaría una compañía llamada Franchise Realty Corporation, que se encargaría de buscar sitios para restaurantes y tomarlos en arrendamiento, de propietarios que estuvieran dispuestos a construir allí un McDonald’s, que también le arrendarían a la compañía. Con estos propietarios, Franchise Realty celebraría un contrato de arrendamiento a veinte años y luego le subarrendaría el terreno al concesionario, con un recargo en el arrendamiento por el servicio prestado.

Marketing

192

En sus negociaciones, Sonneborn no cedió a lo que querían los propietarios de los locales, o sea que el arrendamiento se basara en un porcentaje de las ventas del restaurante, sino que insistió en que McDonald’s pagaría un canon fijo mensual entre $500 y $600. Al subarrendar el local, recargaba este canon primero en un 20% y después en un 40%.

Mientras un restaurante estuviera funcionando, McDonald’s sacaría por lo menos su 40% de margen de arrendamiento.

Franchise Realty produjo numerosos beneficios. McDonald’s cuando comenzó a subarrendar los locales, le exigió un depósito de garantía de $7.500; la mitad de esa suma les era devuelta a los quince años, y la otra mitad a los veinte años. Mientras tanto McDonald’s tenía el usufructo del dinero, y Sonneborn lo utilizó para desarrollar su segunda parte del plan, que fue la compra de bienes inmuebles.

Con todo ello y con una compleja trama financiera McDonald’s comenzó pronto a manejar cifras desorbitantes que le permitían invertir cada vez más en mejoras de la calidad y el servicio de sus restaurantes, en la investigación para nuevos productos, etc.

Hoy en día poco ha cambiado, quizás las cifras asociadas a una franquicia, que se han elevado hasta estar entre las más caras, debido a que la marca McDonald’s es líder en ventas y es una marca de conocido prestigio.

McDonald’s concibe el sistema de franquicias como una auténtica asociación entre un empresario independiente y una compañía, cuyo prestigio y experiencia están reconocidos en todo el mundo. 193

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Toda la experiencia adquirida por McDonald’s, sumada a la sofisticada tecnología de nuestros tiempos, está a disposición de todos los franquiciados a través de un equipo de especialistas que ofrecen consultoría en las más diversas áreas, incluyendo: operaciones, marketing, administración, finanzas, recursos humanos, entrenamiento, compras, desarrollo mobiliario e ingeniería de equipos.

Para adquirir los conocimientos necesarios para la operación y administración del local y para sentirse totalmente conocedor y seguro del éxito de su negocio, el futuro franquiciado deberá participar en un programa de entrenamiento de aproximadamente 9 meses.

Asimismo, el sistema McDonald’s de franquicias es el único en el mundo que incluye en su entrenamiento un curso de una semana en la Universidad de la Hamburguesa en Chicago, EE.UU.

Jamás encontraremos una franquicia otorgada a un grupo de inversores, corporaciones o sociedades, ya que la larga experiencia de McDonald’s demuestra que el éxito del local deriva del otorgamiento de la franquicia a una persona física.

Todas las inversiones en el área inmobiliaria, incluyendo selección de la ciudad, búsqueda del lugar, adquisición del terreno, proyecto y construcción del local, son íntegramente asumidas por McDonald’s. De esta forma, el candidato a Franquicia no necesita movilizar recursos propios en las normalmente voluminosas inversiones relacionadas con este aspecto. El franquiciado también podrá contar con la experiencia de los proveedores aprobados y desarrollados en el sistema.

Marketing

194

Con esta filosofía, el franquiciado de McDonald’s deberá dedicarse con exclusividad a la operación diaria del local, lo que significa que le está vedado involucrarse directa o indirectamente con cualquier tipo de negocio.

Hemos de tener en cuenta que la empresa productora, esto es McDonald’s, es el líder del canal de distribución, por ello es ella quien impone al resto de los miembros del canal, los franquiciados, las normas y formas de comportamiento, reduciendo así los posibles conflictos que puedan surgir en el canal de distribución.

Es el franquiciador, McDonald’s, quien orienta todas las acciones

hacia la

consecución de los más altos estándares de calidad y buen servicio, y esta filosofía es transmitida a todos los franquiciados.

Cuando hablamos de franquicia estamos hablando de un sistema vertical de marketing contractual, donde los miembros del canal son personas físicas que deciden coordinar sus actividades relativas al proceso de distribución a través de acuerdos que quedan reflejados en contratos.

Hemos de tener en cuenta que cada uno de los franquiciados es un minorista que vende los productos, en este caso las hamburguesas, al consumidor final. Ellos constituyen el final del canal de distribución, el que conecta directamente con el mercado. Por ello McDonald’s en previsión a sus futuros ingresos realiza un importante proceso de reclutamiento y selección de sus franquiciados que han de cumplir una serie de requisitos de carácter personal y financiero.

¿Cómo ha de ser el franquiciado?

195

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El aspirante a franquiciado ha de cumplir una serie de requisitos:

•

Espíritu emprendedor, dinamismo y fuerte deseo de éxito.

•

Trayectoria empresarial exitosa.

•

Conocimientos en el área de ventas y habilidad para relacionarse con la

gente. •

Disposición para participar de un entrenamiento que, en régimen de tiempo

integral, llevará aproximadamente 9 meses. •

Voluntad de residir en la zona donde funcionará el local.

•

Cumplimiento de requisitos financieros:

El sistema de franquicias de McDonald’s funciona basándose en que la compañía se ocupa de hacer toda la evaluación del sitio y selección del lugar, obtiene el terreno y construye el edificio. El franquiciado realiza la inversión en equipamiento y gastos de pre-apertura. La capacidad financiera mínima requerida es de $120.000.

El costo de derecho de la franquicia es de $45.000. La inversión en equipamiento (cocina,

sillas,

mesas,

decoración,

iluminación,

carteles,

etc.)

es

de

aproximadamente $450.000+IVA.

Adicionalmente, el franquiciado deberá afrontar los gastos de pre-apertura hasta el inicio de su explotación comercial.

Estos incluyen, entre otros, gastos de selección y entrenamiento de su personal, publicidad y acciones pre-apertura y gastos de entrenamiento los que ascienden a $80/100.000 + IVA. También deberá efectuar un depósito de $15.000, que le fueron devueltos al finalizar el contrato de franquicia (20 años).

Marketing

196

La inversión total asciende así aproximadamente a $600.000. Existen dos formas de acceder a la franquicia. Para una franquicia convencional el Franquiciado deberá disponer del 40% de esta suma (o sea $240.000) líquidos, comprobables y que le pertenezcan. El saldo podrá ser financiado por determinadas entidades bancarias locales, las que posean una línea de crédito para franquiciados de McDonald’s.

La otra manera de acceder puede ser denominada como franquicia no convencional y el aspirante deberá disponer de $120.000. la modalidad de este último contrato es una opción cuyo objetivo es el de facilitar una fórmula de acceso a la franquicia McDonald’s para candidatos excepcionales que sin embargo no reúnen la disponibilidad financiera necesaria para optar por una franquicia convencional. En este caso McDonald’s compra el equipamiento y lo alquila al franquiciado. La duración de este tipo de contrato es de 3 años, y el franquiciado puede ejercitar su opción de compra en cualquier momento a partir del primer día del segundo año. Una vez ejercida la opción el Franquiciado puede recurrir a financiación bancaria para completar el total del costo de la franquicia. Los costes de desarrollo y equipamiento del local son los mismos para ambas categorías y la duración es de 20 años.

Pero hoy en día existen unos 2.547 locales operados directamente por la empresa; unos 8.735 restaurantes gestionados mediante concesionarios y unos 1.136 considerados como una sociedad entre McDonald’s y un empresario local. Son numerosos los locales en el extranjero y la compañía dispone de tres subsidiarias norteamericanas que se ocupan de las operaciones de la empresas extranjeras

Estados

Unidos-

McDonald’s

Australian

Property

Corporation;

McDonald’s Deutschland y McDonald’s System of France- así como subsidiarias en 197

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el extranjero: en Australia, Alemania, Antillas Holandesas, Canadá, Francia e Inglaterra.

Entre los noventa y nueve países en que había restaurantes McDonald’s en 1991, los que tenían mayor cantidad de locales eran: Estados Unidos (8.764), Japón (865), Canadá (642), Inglaterra (400), Alemania (391) y Australia (304).

McDonald’s cuenta en la actualidad con 231 restaurantes en España, durante este año tiene previsto abrir unos 70 nuevos restaurantes, hasta alcanzar los 300 locales a final de año, en los que se invertirá unos 15.000 millones de pesetas. Hasta el 2002 McDonald’s España invertirá 50.000 millones de pesetas en la apertura de 210 nuevos restaurantes, lo que generará la creación de 10.500 empleos.

En nuestro país McDonald’s encabeza una lista de cien franquicias que operan en toda España por volumen de facturación, con 35.556 millones de pesetas en 1997, frente a los 28.100 del año anterior, según publica la revista “Franquicia de Hoy”. Los cuatro siguientes puestos son para franquicias españolas: Telepizza (comida rápida) que facturó 33.122 millones de pesetas en 1997, seguida de Mango (distribuidora y fabricante de ropa) con 31.500 millones; MRW (transporte urgente) con 28.700 millones;

y el quinto para Alta Gestión (de trabajo temporal) con

20.815.

Marketing

198

250 200 150 100

Rodilla

McDonald's

0

pizza Hut

50

Facturación de franquicias españolas 35.556

20.815 33.122

28.700

McDonald's Telepizza Mango MRW Alta gestión

31.500

199

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Artículos, lecturas y casos

La inversión total necesaria más alta corresponde a McDonald’s (250 millones de pesetas), seguida de New Park (centro de ocio familiar que requiere 100 millones de

pesetas)

Pizza

Hut,

Kentucky

Fried

Chiken

y

Rodilla

(50

millones

respectivamente) y cuarenta millones en Mango.

LA COMUNICACIÓN Y LA PUBLICIDAD EN MCDONALD’S

McDonald’s utiliza como instrumentos de comunicación para su producto Big Mac, la publicidad, la promoción, y la fuerza de venta, que son de tipo no personal y controlables, de manera que la empresa puede asegurar tanto el contenido como la forma de los mensajes que emite. Por otro lado, al ser instrumentos impersonales el tipo de mensajes que utiliza es uniforme y estandarizado para un grupo muy elevado de personas con características muy heterogéneas: tanto niños como adultos y de diferentes clases sociales. Pero los instrumentos de comunicación están siempre acordes con el resto de los componentes del marketing-mix: precio, producto y distribución, si no la comunicación no tendría sentido alguno.

Es una realidad que McDonald’s lleva a cabo una importante planificación de la comunicación, que consta de varias partes:

•

El Big Mac tiene como público objetivo personas entre 13 y 55 años, y

siendo el Big Mac el producto estrella y más conocido de McDonald’s, el objetivo Marketing

200

principal de la comunicación es el recordar la existencia del producto y mantener y aumentar las ventas entre un 60 y una 70%. •

La estrategia de comunicación que sigue McDonald’s es la de pull o

aspiración porque va orientada a un público objetivo masivo.

Para McDonald’s la base de su comunicación se encuentra en la publicidad y por supuesto utiliza una amplia gama de tipos de la misma:

•

En función del contenido McDonald’s utiliza “publicidad del

producto”, y

más concretamente publicidad primaria con el

objeto de aumentar su demanda. Y como la mayoría de las empresas utilizan publicidad corporativa. •

En relación con el destinatario la publicidad del Big Mac, es una publicidad

general

o

indirecta,

dirigida

a

un

público

masivo,

no

identificado

individualmente, utilizando televisión, prensa, radio...

La publicidad como en todas las compañías está encuadrada en una campaña publicitaria, cuya planificación ha seguido los siguientes pasos:

•

El objetivo establecido es el de influenciar al público con su campaña y tratar

de influir en el proceso de decisión del consumidor. Por ser el Big Mac el producto estrella de McDonald’s y por tanto el más conocido, los objetivos publicitarios irán dirigidos a la fase comportamental y afectiva, tratando siempre de acelerar el proceso de decisión de compra.

•

McDonald’s entre toda la población ha identificado su público objetivo a las

personas cuya edad se encuentran entre los 14 y 55 años, de clase media, 201

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Artículos, lecturas y casos

aunque también podemos incluir como público objetivo a los niños menores de 7 años debido a que el 42% de sus clientes están en esa edad.

•

McDonald’s habitualmente establece como presupuesto publicitario el 3%

sobre las ventas previstas. De hecho es la tercera empresa mundial en gasto publicitario después de Procter and Gamble y Philip Morris.

La creación publicitaria

Una vez que McDonald’s ha determinado cuál es su público objetivo y sabe que su objetivo es dar a conocer el producto a las personas que no lo conocen y recordarles a las que lo conocen que todavía existe, pasamos a las fases de creación publicitaria:

•

Lo que pretende la empresa es destacar aquellos aspectos del producto que

pueden motivar a los consumidores, tales como la calidad, el apetito, la comida rápida y sana, un lugar agradable para comer con diversión. Y sobre todo tratar de inhibir los frenos, tales como la localización del local, las calorías, el miedo por una comida hecho tan rápidamente, etc.

•

La

satisfacción

representar

al

seleccionada

producto

es

por la

McDonald’s

comida

sana,

para más

concretamente la calidad, y ello es representado en los anuncios cuando sólo parece la imagen de un Big Mac y dicen sus ingredientes que aparecen con una imagen fresca.

Marketing

202

•

La empresa ha tratado siempre de construir el manifiesto publicitario

teniendo en cuenta unos principios básicos, tales como la fuerza visual de la imagen, la denotación- connotación, esto es,

el anuncio dice que es sano y

parece que tiene muchas calorías; pero lo que siempre se ha pretendido es la rapidez en la comunicación, utilizan la imagen del Big Mac en lugar de un mensaje escrito.

¿ Qué medios y soportes utiliza McDonald’s?

McDonald’s deja libertad a sus franquiciados para que opten por colocar un anuncio en los periódicos locales o regionales.

Escasamente se utilizan las revistas como medio publicitarios aunque en sus principios aparecían asociados a una imagen de calidad. Sin duda uno de los medios que más utilizó McDonald’s en sus comienzos fue la radio, destacando un anuncio en el que se recitaban los ocho ingredientes del McDonald’s a modo de trabalenguas.

Pero McDonald’s es una empresa muy grande y está distribuida por casi todo el mundo, con multitud de franquicias, por ello son múltiples los medios utilizados en la publicidad, ya que siempre se deja un margen de libertad a la franquicia para que utilice el medio que crea conveniente de acuerdo con las características de la región.

A pesar de esta aparente libertad McDonald’s lleva a cabo un importante control de la publicidad de su empresa incluso,

en Estados Unidos existen cooperativas de

publicidad compuestas por franquiciados con el fin de soportar mejor los gastos 203

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Artículos, lecturas y casos

derivados de esta práctica y poder llevar a cabo una publicidad más efectiva y eficiente.

Hemos de tener en cuenta que la empresa lo que pretende es que sus anuncios lo vean el mayor número de personas posibles, y comunicar los mensajes de la compañía de forma tal que provoque en la población objetivo el desplazamiento psicológico deseado.

Esta empresa es una de las que emplea más recursos en publicidad, sólo en Estados Unidos en 1990 se gastó más de 300 millones de dólares a nivel nacional utilizando como soporte fundamental la televisión.

En Estados Unidos la mayor parte de la publicidad y de la promoción se hacía en medios locales y en la actualidad la realiza mayormente el departamento corporativo de mercadeo y no los concesionarios locales.

McDonald’s en España utiliza tanto la televisión pública como cadenas privadas, complementando estas acciones con publicidad en radio, y prensa.

Si nos referimos a publicidad exterior nos encontramos con vallas publicitarias por todo el país, autobuses, cabinas de teléfono, campos de fútbol, etc. Y reparte su presupuesto en publicidad unos 600 millones, entre los diferentes soportes siendo la televisión el que mayor porcentaje recibe.

Como hemos explicado anteriormente cada franquiciado puede realizar su publicidad y si es buena pasa a la alta dirección de la empresa y ella la extiende a nivel nacional o incluso internacional. Así sirve como prueba publicitaria la de los

Marketing

204

franquiciados y si ha tenido éxito a nivel provincial el éxito nacional o internacional está prácticamente asegurado.

También hemos de tener en cuenta que existe la “publicity” que no es controlada por la empresa y que puede afectarle de forma positiva o negativa.

Por último hemos de citar el último instrumento de publicidad, las relaciones públicas. McDonald’s realiza numerosas campañas de ayuda a los necesitados, colaborando con instituciones benéficas, sin duda la empresa es considerada como el fondo de caridad más grande de Estados Unidos.

Como la empresa no podía controlar el fondo de dinero que cada uno de los concesionarios o franquicias aportaba a la publicidad, en 1967 se creó la Cooperativa Publicitaria Nacional de los Operadores (OPNAD) que es la que mejor refleja el poder que los operadores de McDonald’s ejercen mediante la toma colectiva de decisiones.

Un comité de esta cooperativa aprueba los presupuestos nacionales de publicidad, las compras del espacio o tiempo en los diversos medios y revisa los programas publicitarios.

McDonald’s se vale de una sóla agencia para la publicidad, pero los concesionarios emplean 45 agencias cada una de las cuales desarrolla promociones y su correspondiente publicidad para los mercados locales.

Dos veces al año McDonald’s se reúne con los jefes de las agencias y los miembros del comité OPNAD para discutir nuevos planes de mercadeo y revisar el desempeño 205

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Artículos, lecturas y casos

de las existentes. Y cada año con el mismo grupo de las 167 cooperativas locales se reúnen para discutir planes y presupuestos anuales de mercadeo, y el año siguiente se divide en ocho o diez períodos durante los cuales se pondrá énfasis en distintos productos en la publicidad.

El vehículo principal de la influencia sobre los concesionarios que ejerce McDonald’s sigue siendo la OPNAD, el comité de 60 miembros, con 31 concesionarios elegidos y 29 gerentes regionales de McDonald’s. Como cada concesionario tiene un voto y cada gerente medio voto el control de la OPNAD está firmemente en manos de los propietarios administradores de McDonald’s. El OPNAD es uno de los organismos más poderosos en la publicidad de los Estados Unidos, puesto que controla un fondo nacional de publicidad que hoy pasa de 180 millones de dólares.

LA PROMOCIÓN EN LA EMPRESA “HAGA UN BIG MAC”

La promoción consiste en una serie de técnicas cuyo objetivo es estimular las ventas, para ello, la empresa lleva a cabo una serie de acciones a corto plazo que provocan unos efectos temporales sobre las ventas. promoción

dirigida

fundamentalmente

a

los

McDonald’s utiliza una

consumidores

finales,

pero

la

promoción también puede estar dirigida a los intermediarios, a los prescriptores y a la fuerza de venta.

McDonald’s desde 1970 aproximadamente está realizando promociones como complemento de sus actividades publicitarias y de fuerza de venta, para elevar sus

Marketing

206

ventas, hacer conocer nuevos productos, disminuir la influencia del precio de compra y aumentar la fidelidad a la marca. McDonald’s, con respecto a las técnicas promocionales empleadas con los consumidores, utiliza tanto promociones por el precio, como por el objeto, como por el juego.

Una de las promociones más conocidas realizadas por McDonald’s se puso en práctica alrededor de 1977, en Kansas City, donde se inventó un sistema ideal de empaquetar las hamburguesas, las papas fritas y la

gaseosa en cajas diseñadas

como trenes de circo e incluía un regalo para los niños. Este nuevo paquete recibió el nombre de “Happy Meal”. A partir de este momento fue la promoción más importante del McDonald’s. Podemos observar cómo la promoción está destinada exclusivamente a un sector de nuestro público- objetivo, los niños; McDonald’s sabía que si incitaba a los niños, éstos vendrían con sus padres y amigos que consumirían otro tipo de productos en el restaurante.

Otra de las promociones más conocidas, era una promoción por el objeto, que fue establecida por la firma Simon Marketing, que consistía en repartir una serie de tarjetas a todos los clientes que adquirían un producto en el restaurante.

Los

clientes rascaban con cuidado la parte trasera de la tarjeta e inmediatamente conocían si habían conseguido algún tipo de premio o no. Centrándonos en nuestro producto, el Big Mac, una de las promociones más importantes fué la que se denominaba “Haga un Big Mac”.

207

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Artículos, lecturas y casos

La importancia de esta promoción reside en que fue la primera lanzada a nivel nacional, era una combinación de promoción por el juego y por el objeto, porque se entregaban tanto premios directos, como diferidos, además de participar en concursos. McDonald’s invirtió en esta promoción, en el de total de premios, casi $8000000, pero esta inversión se tradujo en un importante crecimiento de las ventas, por lo que la inversión fue recuperada en menos de dos semanas de la promoción.

Sin duda el éxito de esta promoción residió en que el incentivo era adecuado, la mayoría eran regalos directos, era una idea original que nunca había realizado la competencia, y estaba perfectamente organizada, porque los clientes recibían los premios directamente o en un corto espacio de tiempo.

McDonald’s sigue la acertada estrategia de aplicar distintas promociones a lo largo del año. Pero hay una que permanece y que no es sustituida por otra nunca, es el caso de los Mac menús, que ofrecen el producto base, esto es la hamburguesa, y las patatas y el refresco a un precio inferior que si adquiriesen los productos por separado, esto favorece la venta de productos que tiene una menor demanda como son las patatas por ejemplo. Un claro descenso del precio está en que el Big Mac posee un precio de 375 ptas, si se toma sólo, pero si se adquiere un Mac menú posee un precio de 595 ptas, ofrecen por algo más de 200 ptas una bolsa de patatas y un refresco, a elegir, ambos de tamaño mediano.

Otra de las promociones realizadas en este último año, se utilizó para promocionar la venta de los Mac menús, era el juego del “Monopoly”, adquirías un menú y en el refresco y las patatas había una etiquetas. Dichas etiquetas eran de dos tipos, Marketing

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algunas poseían premios directos, helados, patatas, etc, canjeables en la próxima visita, con ello nos asegurábamos la vuelta al local de los consumidores. Otras etiquetas poseían nombres de calles del juego de mesa “Monopoly” que deberíamos ir coleccionando y pegando en unos cartones que te regalaban con la compra, había que completar una serie de grupos de calles de diferentes colores, cuando se lograba coleccionar las calles, se conseguían premios de diferente valor, tales como una moto, un viaje, un televisor, un coche, etc. Para incentivar la compra de los menús “super”, esto es, con refresco y patatas de tamaño grande, se podían conseguir el doble de etiquetas que con un menú tamaño mediano.

Otra de las promociones que realiza la empresa es la de vender dos productos iguales, dos Big Mac por ejemplo o un precio inferior que la suma de los precios de ambos.

La promoción más reciente que conocemos del Big Mac es el llamado “Día Big Mac” celebrado el 24 de mayo del 2000. Esta promoción consistía en que todo lo recaudado ese día vendiendo esta hamburguesa sería destinado a una obra benéfica, la Casa de Ronald McDonald’s, con ello no sólo se consiguió que la gente acudiese al local, sino que incentivó la compra de este producto, y se favoreció la imagen de la empresa, como empresa solidaria que dedica gran parte de sus ingresos a la comunidad.

LA FUERZA DE VENTA

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La fuerza de venta de una empresa está formada por el conjunto de personas que realizan actividades relacionadas fundamentalmente con la venta de los productos que ofrece McDonald’s. Pero nosotros ya hablamos de los trabajadores que actúan la mayoría como vendedores directos de las características de los mismos, por lo tanto este epígrafe está centrado principalmente en las estrategias seguidas por McDonald’s para con la fuerza de venta.

Para McDonald’s la fuerza de venta es lo más importante porque sabe que la actuación adecuada de la fuerza de venta da la imagen de calidad y buen servicio que busca la empresa y la fuerza de venta supone el mayor y más correcto canal de comunicación hacia los clientes. Y Junto a la publicidad y la promoción de la que ya hemos hablado, forman parte del Plan de Comunicación de la empresa.

Las principales funciones que tiene la fuerza de venta de la empresa McDonald’s es la de la venta en sentido estricto, ayuda la cliente y

proporcionar información

acerca de los productos de la empresa.

Ninguno de los vendedores pertenece a la plantilla de le empresa, colaboran con la empresa pero no se integran en su plantilla, la colaboración se articula a través de contratos que no suponen un vínculo de relación laboral fija y los honorarios que reciben dependen casi todos de los productos vendidos aunque también poseen una parte fija.

La fuerza de venta de McDonald’s está organizada por zonas, ya que la forma de actuar de cada vendedor dependerá de la zona donde se encuentre el restaurante.

Marketing

210

22.16.- Artículo 14.- El riesgo de un rumbo fijo empresarial en un mundo incierto (Francisco J. Manso Coronado. EXPANSIÓN, lunes 22 de agosto de 1994) Nuestro entorno, al que se le reconoce como turbulento, se caracteriza por ser

discontinuo y novedoso, donde los cambios se producen más

rápidamente que la reacción empresarial y la visibilidad del horizonte es muy dificultosa, pudiendo contar tan solo con la ayuda de leves señales de alerta, lo que lleva a tener que desarrollar un estilo de dirección por sorpresas.

Por necesidad de adaptación, el management está inspirado, en todos sus aspectos, en el fenómeno de la evolución que se manifiesta en la tecnología, la sociología, la política, la economía, etc., lo que le obliga a renunciar a adoptar modelos ideales y permanentes de las acciones humanas en el campo de la dirección empresarial. Esto exige intuir y comprender la lógica de la evolución para, finalmente, renunciar a la noción de perfección que solo tendría sentido en un universo estático. El sentido de la evolución está tan presente en la visión actual del mundo, que la publicidad lo explota cada vez que invoca los nuevos modelos, los nuevos productos, con el mensaje implícito de que es lo más apto para sobrevivir en un mundo competitivo. En este marco de referencia el perfeccionismo puede llegar a ser un obstáculo para el progreso, además de no ser rentable.

Una pregunta que con frecuencia se hacen los científicos es por qué la relatividad y por qué la turbulencia. El problema cultural a vencer, en nuestro tiempo, es el de seguir funcionando con los principios físicos aristotélicos que definían al mundo como intrínsecamente ordenado, en el que, por tanto, no hay problemas de organización. Por eso, uno de los desafíos actuales es el de investigar los mecanismos capaces de generar leyes de orden, a partir del desorden y del caos. 211

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La teoría del caos, de la que tanto se habla, se ocupa del comportamiento irregular e imprevisible de los sistemas dinámicos. Además, las ideas científicas, tal como ahora se entienden, no cambian de forma ordenada, por evolución, sino por revolución, de forma que un conjunto de ideas reemplaza a las anteriores, de golpe. En resumen, el ritmo de la vida, desde el final del siglo XX, nos ha acostumbrado al cambio repentino, arbitrario, y a veces inexplicable.

Ante todo este panorama, es lógico que una de las cuestiones más candentes, en estos momentos, sea profundizar en la comprensión de cual es la verdadera naturaleza del cambio; dónde están las cosas, después de todo. A propósito de esta cuestión, hace algún tiempo salieron a los medios de comunicación los últimos descubrimientos de los paleontólogos, donde podemos observar que es lo que pasa también en la naturaleza, que nos obliga a revisar la idea tradicional que habíamos heredado de Darwin, relativa a la evolución gradual de las especies, de forma casi inapreciable. Por el contrario, lo que al parecer ocurre es que la evolución de las especies se produce por explosiones repentinas, cambios rápidos. Esto es lo que se está llamando "equilibrio puntuado", que fue propuesto en el año 1972 por los científicos norteamericanos Gould y Eldredge. Ahora, años más tarde, el citado equilibrio puntuado, ha madurado y es ampliamente aceptado, como la mejor forma de interpretar los modelos de evolución geológica.

Y aunque las evidencias del cambio han estado siempre presentes, nadie fue consciente hasta que Darwin nos ofreció la posibilidad de darnos cuenta con su libro El origen de las especies, posiblemente uno de los trabajos más influyente de los publicados. Pero este gradualismo darwiniano debería suponer que las especies en mutación estarían presentes en la mayor parte de las huellas que nos dejan los fósiles. Sin embargo, para mayor desorientación, las especies parecen mantenerse

Marketing

212

con pequeños cambios durante millones de años. Gould y Eldredge dicen que no tiene sentido intentar buscar pruebas de cambio gradual en el registro fósil, porque no existen. Las especies evolucionan muy rápidamente, en pocos miles de años, pero una vez que han evolucionado, permanecen, sin cambio, durante muchos más de los que tardan en evolucionar.

Pero lo más sorprendente es la conclusión: en general, las criaturas son conservadoras y hacen todo lo posible por mantener un rumbo fijo, en un mundo incierto, con el propósito de transmitir sus genes a las generaciones siguientes. Y además, el cambio, cuando se culmina, lo que significa que ha tenido éxito la mutación, tiende a producirse con más eficacia en poblaciones pequeñas y periféricas de una especie, en lugar de hacerlo en grupos grandes, donde tales mutaciones pueden resultar ahogadas. Gould y Eldredge tomaron estas ideas de la genética. También lo habrían observado en ciertos segmentos de nuestra actual organización empresarial.

Pero esta teoría del "equilibrio puntuado" tiene otras importantes consecuencias. La evolución siempre se ha asociado con cambio lento y desarrollo ordenado, de lo simple a lo complejo. Pero si para que se produzca la especiación (que no es lo mismo que especialización; especiación es la configuración de especies distintas) hace falta que se den un conjunto muy especial de circunstancias, lo que significa que no sólo intervienen los mecanismos de selección natural, cotidiana; entonces las mutaciones pueden venir determinadas por factores muy diferentes de los intrínsecos a las capacidades de las criaturas mismas. El cambio, en la naturaleza, adopta un curioso sentido de contingencia, planteamiento semejante al que incorporan, en los últimos años, los enfoques de planificación estratégica de las organizaciones humanas. 213

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Si cambiamos de panorama y volvemos al mundo de la economía, no es nueva la conceptualización de la crisis como un mal necesario para recuperar la vitalidad. Pero el actual proceso de cambio tecnológico acelerado, principalmente alrededor del bloque informática, telecomunicaciones y nuevos materiales, está exigiendo llevar a término un complejo proceso de adaptación cultural y organizativo, difícil de cumplir de forma sincrónica, puesto que los tiempos del cambio técnico y del cambio social están desajustados. Esto hace que la flexibilidad, la innovación permanente y la capacidad de reacción, sean las condiciones de éxito, o incluso de supervivencia, en nuestro tiempo.

Tom Peters, extraordinario observador del entorno empresarial, en su libro Liberation Management vuelve a ser un revolucionario de las ideas de la cultura del management.

Es

un

libro

dedicado

fundamentalmente

a

dos

ideas:

la

desorganización y la flexibilidad. La desorganización es la contraseña, y la flexibilidad el plan de juego. La capacidad de actuación de la empresa, en respuesta a los cambios inesperados, dependerá de su capacidad de control sobre los recursos técnicos, humanos, económicos, financieros, etc. Por eso, los especialistas hablan del triángulo estratégico que consiste en la articulación o alineamiento de la estrategia, la estructura y las tecnologías de la información.

Frente a todo esto, los métodos de planificación han tenido que adaptarse profundamente, después de comprobar la inutilidad de los métodos tradicionales. La producción en nuestro tiempo de fenómenos singulares impiden establecer configuraciones válidas para el futuro, basadas en las del pasado. Ha desaparecido la alta previsibilidad del pasado, especialmente en el ámbito tecnológico, lo que ha afectado especialmente a las empresas maduras, influyendo, finalmente, en la

Marketing

214

reconfiguración de los sistemas de dirección empresarial. La respuesta ha sido el diseño de estructuras flexibles, capaces de adaptarse con rapidez a los cambios que se produzcan en el entorno, para lo cual la pieza clave es disponer de adecuados sistemas de información.

En la cultura de la prisa que nos toca vivir desde hace años, al final solo habrá dos tipos de directivos, los muertos y los rápidos. En esta tesitura, la innovación juega un papel importante y los creativos van siendo, cada vez más, los protagonistas. Por eso, el perfil de las personas que se tienen que desenvolver en este entorno turbulento responde a individuos modelados por la experiencia, dotados de plasticidad y humanismo, pero sobretodo capaces de evolucionar puntualmente, y no tanto paulatinamente

22.17.- Artículo 15.- Exportar sí, pero ¿con qué estrategia empresarial? H ay tres formas genéricas de entrar en un mercado foráneo: la exportación, la concesión de una licencia y la inversión directa en el extranjero (IDE)

(Publicado

inicialmente

en

El

exportador,

revista

delICEX.)

Resumen Si es usted decidido y ha pensado en exportar sus productos, encuentre en este interesante artículo las maneras de hacerlo, los modelos, agentes implicados, etcétera Se analizan en cada una de las modalidades sus ventajas, sus inconvenientes y las medidas a adoptar

Cada uno de estos modos de entrada difiere respecto al grado de control que la empresa puede ejercer sobre la operación externa, los recursos que debe comprometer, el riesgo que puede soportar y los beneficios potenciales.

La exportación es el modo de entrada que menor riesgo y esfuerzo comporta, ya que permite evitar muchos de los costes fijos de hacer negocios internacionales, 215

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además de favorecer la obtención de economías de escala, localización y otras derivadas del efecto experiencia. Por el contrario, el control que ofrece sobre las operaciones internacionales es bajo, lo que supone un menor beneficio potencial en comparación con otros métodos de entrada.

Según varios autores, existen tres tipos básicos de exportación, que de menor a mayor riesgo, compromiso de recursos y control, son:

•la indirecta, •la directa, •la concertada. La exportación indirecta Supone una mera venta local a un tercero, ya que todas las tareas de comercialización exterior las realizan otras organizaciones intermediarias que pueden contar hasta con sucursales, almacenes, medios de transporte, etc.

Una tipología singular dentro de la variedad de intermediarios existente en el comercio internacional son las empresas trading (ver glosario) que ejercen más como agencias de compras que como representantes de ventas.

La exportación indirecta en general responde a una venta no buscada de forma prioritaria y tiene como principal inconveniente que la empresa no está realizando ninguna actividad internacional, ya que ésta no difiere en nada del resto de sus ventas. Sin embargo, puede suponer un importante estímulo a la exportación.

Por su parte, los agentes o casas exportadoras actúan como si fueran los departamentos de exportación de la empresa fabricante. Venden los productos en

Marketing

216

el extranjero en representación de ella. Disponen de un grupo de especialistas en comercio exterior que trabaja a comisión para muchas pequeñas empresas exportadoras de productos que no compiten entre sí.

Actualmente, los agentes o casas exportadoras son quizás más un distribuidor del fabricante que un comisionista, ya que a menudo operan comprando y vendiendo y no sobre comisiones por pedido.

Las principales ventajas de la exportación indirecta son la prácticamente nula inversión que requiere, el menor riesgo que esto supone y la mayor flexibilidad que provee a la empresa.

Sin embargo, esta modalidad tiene importantes inconvenientes, como son:

•la dependencia total de los intermediarios, •el escaso aprendizaje del negocio exportador y de los mercados externos y •el menor potencial de ventas a que la empresa puede aspirar, ya que estos intermediarios no mantienen un alto compromiso con la empresa.

La exportación directa La diferencia básica entre la exportación indirecta y la directa es que, a través de esta última, los fabricantes mismos desarrollan su actividad exportadora en lugar de delegarla en otros.

En la exportación directa todas las tareas relacionadas con la investigación de mercados, distribución física, documentación de la exportación, fijación de precios, etc., se llevan a cabo desde el departamento de exportación de la empresa. 217

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Las tres formas principales para exportar directamente son:

1. La venta directa Esta forma de entrada es usual en exportadores de grandes equipos. Estos productos exigen un importante esfuerzo de atención al cliente, por lo que, especialmente para los mercados más alejados, es aconsejable que la empresa constituya unas sucursales o filiales comerciales (ver glosario), para dar unos servicios preventa y posventa adecuados, además de incorporar valor añadido al producto.

2. La utilización de un agente o distribuidor Es una práctica relativamente sencilla, útil y no muy costosa. Es la fórmula normalmente utilizada por empresas que se introducen por primera vez en un mercado, por compañías de pequeño tamaño y, también, es muy habitual cuando se trata de productos industriales.

El distribuidor toma posesión de la mercancía y luego la revende a los clientes finales. Es decir, que prácticamente se convierte en un cliente de la empresa productora.

Por su parte, el agente, a diferencia del distribuidor, actúa en representación de la empresa exportadora en el país de destino pero sin tomar posesión de los productos, todo ello a cambio de una comisión.

3. El establecimiento de una subsidiaria comercial

Marketing

218

Esta modalidad constituye la siguiente etapa en el proceso de internacionalización de las empresas y, generalmente viene precedida por la venta realizada a través de un agente o distribuidor que ha desarrollado una labor positiva obteniendo una cuota de ventas creciente.

El establecimiento de subsidiarias comerciales es costoso, por lo que sólo se lleva a cabo cuando el mercado representa un volumen importante del producto exportado.

La subsidiaria se encarga de canalizar todos los pedidos de compra del mercado exterior donde se encuentra, y vende directamente a los compradores.

En términos generales, la ventaja de la exportación directa frente a la indirecta es un mayor volumen de ventas esperadas. No obstante, la obtención de un beneficio superior dependerá de si el incremento de las ventas compensa los costes del proceso, que lógicamente son más elevados.

También tiene la ventaja de que a través de ella se aprende a exportar. Sin embargo, la exportación directa plantea el inconveniente de suponer un mayor coste del proceso exportador para la empresa.

La exportación concertada Presenta a su vez diversas modalidades.

• Piggy-back Consiste en la utilización de la red de ventas de otra compañía, la canalizadora, a cambio del pago de una comisión. Es útil para productos que circulen por canales 219

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de

distribución

similares,

sin

ser

competidores

entre

sí,

sino

más

bien

complementarios.

La compensación económica de la empresa canalizadora proviene del descuento que el suministrador efectúa sobre la lista de precios, ya que para él las transacciones son nacionales.

El piggy-back parece especialmente adecuado para las empresas que no quieran realizar importantes inversiones en la creación de redes comerciales en el exterior.

La principal ventaja de este modo de entrada en mercados exteriores es la posibilidad de beneficiarse de la imagen de notoriedad de la empresa canalizadora, su experiencia y sus conocimientos.

Su principal inconveniente está relacionado con la pérdida absoluta de control sobre la comercialización de los productos en el extranjero.

• Consorcio de exportación Se trata de una entidad independiente, creada por dos o más empresas con el fin de afrontar los costes de la creación del consorcio.

Las principales actividades que lleva a cabo este tipo de agrupación son la exportación en nombre del consorcio o de las empresas miembro, fijación de precios de exportación, distribución física, selección y nombramiento de agentes o distribuidores en los mercados extranjeros, y obtención de informes de solvencia y cobro de deudas.

Marketing

220

Se distinguen dos formas básicas de consorcios (ver enlaces de interés) según el mercado en que se crea:

• Los consorcios en origen. • Los consorcios en destino.

El compartir los costes de creación se suele considerar como la principal ventaja de los consorcios; no obstante, otros beneficios son presentar una gama más amplia de productos, acercar el producto al consumidor y ser una escuela de exportación para pymes. Ahora bien, sus principales desventajas son: la dificultad para su creación y posterior funcionamiento por la posible competencia interna entre los socios; la pérdida de libertad de acción de los socios en comparación con la gestión individual de cada empresa, y posibles conflictos económico-financieros.

• Joint-venture internacional Son asociaciones formadas por dos o más empresas procedentes de diferentes países, para el desarrollo conjunto de una actividad. Habitualmente son firmas encuadradas dentro del mismo sector, pero con ventajas competitivas distintas.

Una razón para que una empresa opte por una joint-venture es poder entrar en un mercado al que le sería imposible, o mucho más costoso, acceder ella sola como compañía extranjera.

Otro motivo: que quiera obtener ventajas de la red de distribución que posee la otra empresa para entrar más rápidamente. También se suele buscar un aprendizaje. 221

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Por el contrario, existen también importantes desventajas que hay que tener en cuenta a la hora de elegir la joint-venture como forma de exportación: la creación de ésta requiere una gran inversión de capital y recursos de gestión a medio o largo plazo, y además existe siempre un riesgo de conflicto entre la empresa local y la empresa internacional en cuanto a las prioridades y estrategias.

Marketing

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• Agrupación Europea de Interés Económico La Agrupación Europea de Interés Económico (AEIE) es una figura creada por la Unión Europea en 1989.

Se trata de organizaciones creadas por dos o más empresas, procedentes de diferentes países comunitarios, que se comprometen a realizar conjuntamente una actividad.

Las empresas componentes de la AEIE, a diferencia de las que participan en jointventures, no tienen que ser obligatoriamente personas jurídicas. También pueden ser personas físicas.

Las aportaciones de los socios pueden realizarse en capital, tecnología o conocimiento.

• Franquicia internacional Consiste en la cesión de productos o líneas de productos, nombres, marcas comerciales y know-how sobre los procedimientos de gestión y comercialización aplicable a la distribución.

Es un sistema muy eficaz para transplantar negocios a mercados exteriores (ver enlaces de interés).

El franquiciado es propietario del negocio y, a cambio de la cesión, se compromete al pago de unas contraprestaciones económicas que suelen consistir en una

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cantidad inicial y, posteriormente, un porcentaje sobre el volumen de ventas, normalmente entre el 1 y 4%.

La ventaja de este modo de entrada es que une las experiencias de dos empresas. Para el exportador esto significa un ahorro de tiempo y recursos, ya que no empieza de cero en el mercado nuevo sino que se beneficia de los conocimientos que posee el franquiciado.

El aspecto más sensible de una franquicia es la selección de un candidato apropiado en el mercado objetivo, ya que éste obtendrá también los derechos sobre la marca y así representará la empresa en el extranjero.

Entre el franquiciador y el franquiciado se formula un contrato con una duración determinada.

• Alianza estratégica A través de este tipo de cooperación, las empresas intentan ser más competitivas debido a las economías de escala resultantes.

Uno de los principales motivos para la creación de alianzas estratégicas consiste en el desarrollo conjunto de alguna tecnología. Otro motivo es la superación de barreras comerciales proteccionistas que establecen la mayor parte de los países y bloques económicos, mediante la alianza con una empresa local. También puede ser un objetivo la reducción del riesgo que se da al compartir los negocios.

Marketing

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Para que la alianza estratégica sea duradera debe existir una compatibilidad organizativa entre los socios y un esfuerzo conjunto, de forma que sus aportaciones sean equilibradas.

La información presentada se ha extraído de un artículo elaborado por Jesús Arteaga Ortiz que se puede consultar, en su versión íntegra, y con abundantes referencias bibliográficas, en la edición en papel de El Exportador. 22.18.- Artículo 16.- MARKETING EN CUATRO PALABRAS Ricardo Gopar del Rosario Director del Departamento de Marketing y Comunicación de VirtualB.con Septiembre 2006

No sé si son los años suficientes, pues en esta profesión nunca es bastante, ya que el medio es tan cambiante, que lo que hoy aprendes mañana está obsoleto, pero puedo presumir de muchas horas de vuelo formándome, formando, compartiendo experiencias con alumnos y compañeros de profesión, asistiendo a charlas, prestando servicios, leyendo artículos, libros, etc., pero sobre todo, escuchando a clientes. Acumulando palabras sabias, desechando las que no me lo parecen, metiéndolas en una coctelera y agitando bien fuerte, a día de hoy me salen cuatro palabras que resumen hacia dónde debe dirigirse el marketing y la fórmula para conseguirlo, con o sin nuevas tecnologías (aunque con ellas es mucho mejor). Son cuatro palabras inmensas en sí mismas, pues cada una es un pequeño mundo conectado al otro y que, bien comunicados, son la clave del éxito en la venta de un producto o la prestación de un servicio. Ahí va la receta:

RELACIÓN + PERSONALIZACIÓN + EXPERIENCIA = FIDELIZACIÓN

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Relación. Comunicarse con el cliente. Y comunicación es hablar y escuchar. En el marketing mal hecho que tanto se practica hoy día, se habla mucho, demasiado. Se sube uno a un púlpito y habla de las excelencias de su oferta, pero no se escucha, y en las palabras del cliente está la solución a nuestros problemas, la respuesta a nuestras dudas; en las palabras del cliente está lo que realmente quiere, y si se lo damos, vendemos. Como dijo el gran gurú mundial del marketing, Philip Kotler, marketing no es vender lo que se tiene, sino crear lo que se puede vender. Satisfacer necesidades reales.

En

la

relación

anteriormente

citada

sabemos

lo

que

el

cliente

quiere,

posteriormente, con esa información bien gestionada, podemos personalizar nuestra oferta, tanto adaptando nuestro producto a cada necesidad, como diferenciando la forma de vender según el segmento al que pertenezca el demandante. La personalización debe ser constante, al igual que la relación con el cliente, esto es, en la preventa, durante la venta, y en la posventa.

Luego viene la experiencia, un término abstracto a la vez que fundamental. La adquisición de un producto tiene que ser toda una experiencia para el cliente, así como el servicio posventa; y las experiencias hay que diseñarlas, adaptando los procesos de nuestra empresa a cada experiencia, una por cada tipo de cliente, que previamente definiremos para poder personalizar la oferta. Las experiencias se gestionan y se deben hacer únicas, diferentes a la de la competencia, jugando el personal de la compañía un papel imprescindible, considerando las emociones como algo básico a la hora de hacer inimitable aquello que vendemos y la manera de hacerlo llegar al cliente.

Marketing

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Una vez nos hemos relacionado con el cliente comunicándole antes, durante y después; tras haber recavado información y personalizado la oferta, ofreciéndole una experiencia única, podemos decir que lo tenemos todo para que el cliente, una vez captado, repita esa experiencia y se dé por fidelizado. Esto es lo que se esconde tras tantas preguntas de por qué no tenemos éxito. Por qué apagamos hoy un fuego y mañana aparece otro, y otro, y otro. Olvídese de que los beneficios son el objetivo. Los beneficios no deben ser más que la tendencia lógica de un marketing bien hecho. Internet le puede ayudar a todos y cada uno de los pasos que le recomiendo

22.19.- El poder del eMarketing Cooperativo. ¡Larga vida al Coop-email!. Antonio García de Soto 13-3-2003

Antes de explicar lo que entiendo por eMarketing de Cooperación, creo necesario que nos situemos todos en el escenario actual como punto de partida: Marco legal restrictivo en el campo de la comunicación via email, corto inventario de bases de datos Opt-In para Emailing (sobre todo en el campo B2B), cierta spamming phsico, primeros síntomas de saturación publicitaria por vía digital, etc. Realmente, no son buenos tiempos para la lírica de un Director de Marketing que quiera utilizar el canal digital como el o un canal para llegar a su mercado potencial, de manera eficaz y rentable.

En mi compañía, nos encontramos en su momento en esta encrucijada y tuvimos un momento de duda existencial sobre el canal online. Y como suele ocurrir, en estos casos, se nos apareció...; En este caso una persona que seguro que conocéis todos vosotros; Sí, Joost Van Nispen, El Presidente del ICEMD. Joost con su aplastante practicidad holandesa, nos “enseñó el camino”: “¿Por qué no probáis lo

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que las empresas que más saben del Marketing Directo (IBM, American Express, Reader’s Digest, etc.) llevan haciendo desde siempre y con gran éxito?” Otra vez la solución en el viejo desván del Marketing Directo de toda la vida. Recordáis esa vieja palabra mágica del diccionario de oro del MKD? La Recomendación.

Nos dice Joost, “si no puedes llegar por email a tu target de forma rentable usando sólo fuentes de información externa (en este caso listas de opt-in), piensa en otras empresas que vendan productos-servicios a un público afín al tuyo y que lógicamente no sean tu competencia. Diríjete a ellas sin miedo, pregúntales si estarían dispuestos a recomendarte a sus Clientes y Registrados, por correo electrónico. Y a cambio, ofréceles hacer lo mismo a tu base de datos.” Es lo que llamamos Intercambio de valor.

Y para botón una muestra. Nos propuso hacer una prueba con ICEMD. Dice Joost, “en ICEMD tenemos que informar al mercado de nuestra nueva oferta del Master Executive en Marketing Relacional, CRM y e-business. Estamos seguros de que el perfil de los Clientes y Registrados de Schober es muy afín a nuestro target (ejecutivos con experiencia, profesionales y usuarios del Marketing Directo e Interactivo, usuarios de Internet...) Y estamos seguros de que el binomio ICEMDSchober representará un valor ensimismo para los receptores: 2 empresasentidades líderes en sus respectivos sectores que piensan y actúan en la misma longitud de onda en el mercado del MKD, unidas para aportar valor a la relación Empresa-Cliente.”

ICEMD llega así en un aterrizaje suave a su target, de forma guiada, sin desviaciones, justo en al centro de la diana; De forma muy eficaz y rentable, recomendado, como prescitor; Schober aporta valor a la relación con sus Clientes,

Marketing

228

invierte en sus Clientes y éstos en confianza hacia la marca. Y transmitimos que pensamos en ellos, más allá de la simple transacción comercial. También recibirá de ICEMD, valor a través de la posibilidad de hacer una acción semejante a su Comunidad o a través de valor de otra naturaleza, pero nunca económica. Estamos en pleno intercambio de valor.

Y probamos, y los resultados fueron espectaculares en términos de email leído, clicks, registrados y clientes. Nos quedamos muy sorprendidos, nunca habíamos visto unos resultados tan buenos. A partir de ese momento, hemos basado nuestra estrategia de Captación en el uso combinado de acciones dirigidas a listas opt-in Permission Marketing y en el Coop-email a bases de datos de partners, utilizando esta última solución también como estrategia de fidelización de nuestros actuales clientes: Y no nos arrepentimos, ha funcionado y sigue funcionando muy bien. Pero no sólo vale con tener claro el concepto. Además es necesario tener en cuenta una serie de claves que garantizarán el éxito de la acción y en las que insistió Joost:

1. El buen feeling: Las 2 empresas se tienen que sentirse a gusto trabajando la una con la otra y deben pensar en la misma longitud de onda. A veces éste se convierte en el mayor obstáculo de la relación.

2. El intercambio de valor, no crematístico, factor multiplicador del éxito: Preferiblemente, el intercambio debe ser de valores, no económico. Sé que puede sonar un poco naif, pero por nuestra experiencia este factor se ha convertido en la clave del éxito de nuestras acciones de Coop-email. Cuando 2 compañías “se gustan”, piensan igual, congenian, son capaces de encontrar valor en beneficio

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mutuo, acuerdan un marco de intercambio no económico, se han colocado en la línea de salida hacia el éxito. 3. Recomendación = Interés + Utilidad: Recomendemos sólo lo que realmente represente un valor añadido real y práctico para nuestros clientes.

4. Recomendación + ventaja exclusiva: En la recomendación, incluyamos una ventaja exclusiva para nuestros clientes en términos de descuento, prueba gratis u otro incentivo de valor y utilidad.

5. No perdamos nunca el papel de Recomendador: La comunicación la debe dirigir

y

firmar

siempre

la

empresa

que

recomienda,

según

su

tipo

de

comunicaciones habituales y en el lenguaje al que está acostumbrado su cliente.

Recordemos siempre que la clave está en la recomendación de otro, a nuestros Clientes. Cuidemos estos detalles, nos estamos dirigiendo a nuestro tesoro más preciado. Hablando del estilo de las comunicaciones, Joost siempre hace hincapié en que una carta en un mailing en papel, así como un e-mail, funciona mejor y será más bienvenido si el tono es de verdad personal, de una persona a otra, como una conversación entre amigos. También esto lo hemos podido comprobar directamente en los resultados conseguidos.

6. ¿Quién soy yo, quién eres tú? Identifiquémonos claramente y sin rubor ante nuestros clientes.

7. Hagamos de buen maestro de ceremonias: Recomendemos a nuestro partner con transparencia y con inteligencia.

Marketing

230

8. Cuidar la calidad de la comunicación = Cuidar a nuestros Clientes: Cuidemos en todo momento el diseño y la calidad creativa y de lenguaje de nuestra comunicación; pero que la creatividad no esté nunca por encima del valor de nuestra recomendación.

9. ¿Da usted su Permiso?: Realicemos la recomendación sólo a los Clientes que nos han dado su Permiso para recibir publicidad por email. Démosle siempre la posibilidad de decirnos que “no”.

10. Feedback = Conocimiento y Eficacia: Recojamos el feedback de nuestros Clientes;

Nos

interesa

mucho

saber

qué

opinan,

si

consideran

útiles

las

recomendaciones que les envíamos, si preferirían otras. Analicemos bien los resultados de la campaña.

Espero que mi artículo haya sido de vuestro interés y os sirva en la práctica de vuestra labor del día a día. Podéis ver un ejemplo de Coop-email, con el permiso de ICEMD, en http://www.schoberonline.com/icemd0203/clientes.htm Fdo.

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22.20.- Estrategia y publicidad - El Mercado vs. la Mente de los Clientes (Carlo Nava Condarco, www.degerencia.con, http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=555, http://www.degerencia.com/carlosnava)

La Publicidad es un Recurso Estratégico de importancia y a la vez uno que genera polémica de manera permanente. Como todo recurso con el que pueda contar, la Publicidad tiene un puesto con nombre propio para la Estrategia.

¿Cuál es el motivo para colocar la Publicidad como un Recurso no necesariamente contemplado entre los de Marketing o entre las otras Armas?

Desde una arista positiva la respuesta es: La Publicidad, por sí sola, es un recurso cuya magnitud y potencial ameritan un trato independiente. Puede interpretarse en este sentido como un arma “no convencional”, una que reúne todas las condiciones para definir buena parte del Conflicto por sí sola.

Desde una arista más conservadora la respuesta es: La Publicidad se incorpora entre los instrumentos que conforman la Política de Comunicación de la Organización y dado ése carácter, sus fines exceden los objetivos de la campaña estratégica.

Existe una diferencia notable entre la Publicidad como un recurso de apoyo a las intenciones estratégicas (especialmente a la campaña) y la Publicidad como recurso de Comunicación organizacional. En el primer caso la Publicidad se inscribe en la Estrategia y forma parte de los Recursos Estratégicos que deben posicionarse en el Teatro de Operaciones. En el segundo caso la Publicidad constituye el Suprasistema en el que se halla incluido la Estrategia.

Marketing

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La Publicidad constituye un mecanismo de comunicación entre la Organización y todos los agentes que se encuentran fuera de ella, no sólo aquellos que están directamente en el Mercado, también los que se encuentran indirectamente vinculados a él: la sociedad civil, el Estado, Instituciones no relacionadas al giro del negocio, comunidad internacional, etc., en realidad todos aquellos agentes que en determinado

momento

y

dadas

ciertas

circunstancias

pueden

“percibir”

la

Organización dado que ella “comunica” su existencia, no sólo a partir de la dinámica que provoca con la gestión de su Negocio, sino también en un acto planificado de “comunicar su existencia”.

Cuando esto último sucede la Organización alcanza una forma específica de ser “percibida”, entendida o interpretada entre los agentes a los que ha llegado su comunicación y esta forma le deja de pertenecer para convertirse en propiedad del destinatario del proceso de comunicación.

Este tipo de efectos de la comunicación organizacional se llama, en muchos casos, Posicionamiento: un cuadro que forman las percepciones y las interpretaciones que los agentes externos a la Organización se han formado con respecto a ella. Las formas que éste Posicionamiento alcanza entre los agentes están definidas por los propios agentes, les corresponden a ellos, como un efecto natural del estímulo que han recibido por parte de la Organización. Pueden en ciertos casos tener las formas que la Organización ha pretendido y en muchos otros no. Es un caso típico de situaciones que se manejan entre los procesos mentales de la gente.

No es extraño escuchar de directores de negocios lo siguiente: “no importa lo que pensemos con respecto a nosotros, importa lo que la gente piense de nosotros”. Esta es una alusión clara hacia los efectos de Posicionamiento y es también una 233

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poderosa llamada de atención respecto a las posibilidades que efectivamente tiene la Organización de realizar las cosas de acuerdo a sus mejores conveniencias, especialmente en casos que el Posicionamiento no responda a los propios intereses de la Organización.

Este es un proceso en el que la Publicidad tiene responsabilidad gravitante. Y ello no quiere decir, en absoluto, que la Publicidad sea el único factor que activa el proceso de Posicionamiento de la Organización en la mente de la gente, de hecho la propia Organización lo hace progresivamente a partir de sus acciones en el mercado y en el medio ambiente en el que se desenvuelve, pero la Publicidad tiene el poder de multiplicar muchas veces la energía de este proceso.

El Poder de la Publicidad se explica por la capacidad que tiene de acceder a Medios Masivos que le permitan desarrollar la comunicación. Estos medios masivos de comunicación ayudan para que el mensaje llegue a un universo enorme de personas, en lapsos de tiempo muy pequeños.

Quienes sostienen que el Teatro de Operaciones en el que se desarrolla el Conflicto y la Estrategia, es la Mente de las Personas, tienen en la Publicidad y en los medios de comunicación a los que ésta accede, sus herramientas de trabajo principales. Veamos como ejemplo las afirmaciones de Philoleau y Barboteu-Hayotte, en su libro “Marketing de Combate”: “A menudo, es útil recordar esta analogía: los medios de comunicación son comparables a las vías del tren, la publicidad a una locomotora, la oferta a los vagones. Los posicionamientos de partida y llegada serían así las estaciones de las que salen y a las que llegan estos trenes”.

Marketing

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Véase bien: la Publicidad una locomotora que imprime la fuerza de tracción para el cumplimiento de los objetivos y los intereses organizacionales.

Ahora bien, es comprensible suponer esto si el Teatro de Operaciones lo constituyen exclusivamente las Mentes de las Personas. Entonces el juego cambia, para convertirse únicamente en una gestión de Posicionamientos, y la propia Estrategia de Ventas cambia de orientación, probablemente hasta convertirse en una Estrategia de Posicionamiento, entendiendo que esto último es lo que efectivamente debe venderse.

En este nuevo juego existirían muchas personas de cuyo valor correspondería dudar honestamente, desde los empresarios y los Gerentes hasta el propio STRATEGOS.

¿Terminarían

siendo

ellos

simples

administradores

de

la

fenomenología interna de la Organización, suponiendo que las labores de Posicionamiento están siendo dirigidas apropiadamente?, ¿ó más bien se incluirían entre las actividades que sugeriría el “cliché”: “hay mucho por hacer detrás de las labores esenciales de Posicionamiento, no olviden que no hablamos sólo de una locomotora, se trata de todo un tren”.?

En

un

juego

de

esta

naturaleza

todo

terminaría

por

definirse

entre

las

organizaciones que cuentan con la mayor cantidad de dinero para hacer Publicidad, fuese cual fuese el tipo de la publicidad o el vehículo de comunicación por el que optara. El dinero constituiría la ventaja competitiva por excelencia, dejando de ser por ello mismo “una ventaja” dado que esto último sugiere la existencia de elementos que compiten. Sería asimismo otro “cliché” la afirmación de hipotéticas ventajas que puedan desarrollarse en la producción del mensaje que se desea comunicar, porque todos estos caminos terminarían por doblegarse ante la 235

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presencia de un recurso como el dinero, concentrado tan solo en un factor clave de éxito.

¿Qué sucede entonces con la enorme cantidad de Negocios que existen en este planeta y que no tienen magnitudes comparables a un grupo de mega organizaciones

en

su

capacidad

de

poder

hacer

Publicidad

y

comunicarla

masivamente?. Si la lógica de la guerra de Posicionamientos en la Mente del Cliente les ha privado de la posibilidad de “comunicarse” con la amplitud y la intensidad de los competidores más grandes, entonces les está reservado un futuro muy modesto, al menos, según dice la misma lógica, hasta el momento que su propio desarrollo le permita ingresar en las “grandes ligas” de la Publicidad y la Comunicación Masiva, suponiendo que una situación tal les permita acceder a ése desarrollo.

¿Dónde está el Negocio?, ¿Para que entonces la Estrategia?.

Las situaciones que presenta la realidad, se oponen sin embargo a las afirmaciones de éste que parece ser un futuro nuevo dogma: existen organizaciones saludables que sustentan negocios muy prósperos más allá del tamaño relativo que tienen en comparación con competidores de mayor magnitud, también existen organizaciones que sostienen dimensiones muy racionales para sus políticas de Comunicación y que tienen éxito en el mercado, organizaciones que recurren a la Publicidad sin considerar estrictamente que ella constituya la locomotora de sus esfuerzos competitivos.

Si se evalúan los ejemplos que libros como el citado “Marketing de Combate” presentan para ilustrar sus conclusiones, se apreciará con claridad que todos ellos

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se vinculan al mundo de las mega organizaciones y poco o ningún espacio queda reservado al mundo inmenso de negocios que existen más allá de estas organizaciones. Obviamente la temática lo exige.

Pero son precisamente estas mega organizaciones las que se encuentran más distantes (en muchos casos) de cumplir el propósito de sus propios negocios, precisamente porque los tienen “cubiertos” entre consideraciones de política y de burocracia hasta un punto en que los asfixian, literalmente. A Jack Welch, en algún momento CEO (Chairman Executive Officer) de la gigante General Electric se le atribuye la siguiente frase: “introducir el alma de la pequeña empresa en el cuerpo de nuestra gran empresa, ésta es la prioridad” y el comentario de un investigador de negocios decía: “creo haber descubierto por qué funcionan esas pequeñas empresas: están obligadas a hacerlo”.

El Negocio como tal (diremos “Negotium”), es un fenómeno de escala pequeña, las magnitudes lo desbordan el momento que su pequeña dimensión lo ha hecho exitoso. Aquí cobra muchísima importancia la capacidad de establecer delicados mecanismos de gestión que sostengan el equilibrio, siempre en beneficio final del propio Negocio.

Todas estas interpretaciones tampoco persiguen desconocer la existencia del Posicionamiento en la vida de las organizaciones, porque ello mismo también constituiría un absurdo. Se trata únicamente de colocar cada cosa en su lugar. El Posicionamiento como tal existe y tiene raíces profundas en la Mente de las personas. Pero el Posicionamiento de la Organización es, en todo caso, un producto del trabajo que la Organización sostiene en el Mercado a lo largo del tiempo. Un

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trabajo que por fuerza incorpora todo lo que la Organización hace, incluyendo sus campañas publicitarias.

Nuevamente prevalece la figura del Mercado sobre la figura abstracta de la Mente de los Clientes. La naturaleza del Posicionamiento que las personas tienen sobre la oferta de una Organización (o sobre la propia naturaleza de la Organización), se manifiesta en el Mercado. Allí se construyen y se destruyen los Posicionamientos, NO en la Mente de las personas. La Mente es un espacio en el que se procesan los mensajes y las experiencias y donde se establecen eventuales veredictos, que en ningún caso tienen carácter definitivo porque se alimentan sin pausa de nuevos mensajes y experiencias en un continuo que solo tiene final cuando termina el propio Negocio y su afán de competir.

La capacidad de las organizaciones consiste por ello, primero en poder conocer lo que sucede en el Mercado antes que emprender esfuerzos agotadores en tratar de entender lo que sucede en la Mente de las Personas. ¡Esto último ya se ha manifestado en el propio Mercado!. Una Organización tiene toda la posibilidad de entender el Posicionamiento que sostiene entre las personas estudiando la naturaleza del Mercado y su propia situación en él.

La Publicidad por lo tanto debe estar orientada a soportar las tareas que se llevan adelante en el Mercado y no dirigida, exclusivamente, a la Mente de las Personas, constituyéndose de esta manera en un Recurso Estratégico más.

En la lógica de la Estrategia cualquier Recurso Estratégico puede convertirse, circunstancialmente, en la “locomotora” de los esfuerzos competitivos, ora la Publicidad, ora el sistema de distribución, ora el precio, ora los programas

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promocionales, etc. en función estricta de las necesidades y de las oportunidades que se presenten.

La Publicidad tiene un enorme Poder para Comunicar a las personas lo que la Organización está haciendo en el Mercado, los Medios Masivos de Comunicación pueden acompañar este esfuerzo con mucha eficiencia, especialmente para el caso de negocios que se sustenten en la comercialización de productos de uso masivo, pero la Publicidad no vende nada más allá de la estructura que soporte la oferta de la Organización en el Mercado. La Estrategia vende, la Publicidad, por sí sola, no; al menos si se quiere entender el proceso de venta como algo superior a una anecdótica transacción de bienes entre las personas.

Hace cincuenta años, Orson Wells transmitía un programa radial en el que hacía referencia a una obra literaria que describía una invasión de extraterrestres a nuestro planeta. El mensaje radial se oía tan auténtico que mucha gente efectivamente creyó que se producía un ataque de seres del espacio exterior. Cuentan que se produjo un estado colectivo de pánico que obligó a la emisora a contextualizar enfáticamente el mensaje que transmitía. La gente por un momento creyó aquello que escuchaba y probablemente lo hubiera creído por más tiempo si la propia emisora no aclaraba las cosas, pero hubiera llegado el momento en que toda evidencia habría demostrado lo opuesto y el hecho terminaría convirtiéndose en una anécdota de salón.

Las Organizaciones piensan, muchas veces, que la gente es tonta y lastimosamente no son pocos los casos en que los Publicistas encabezan la lista de este peligroso juicio. La verdad es, por supuesto, diferente, la gente no es tonta y la Publicidad no puede jugar indefinidamente con procesos mentales que no se complementen con 239

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Evidencia concreta. En caso contrario la oferta de las organizaciones termina por convertirse en una anécdota, a lo sumo una tan interesante como la de un ataque extraterrestre.

¿Por qué se decía inicialmente que la Publicidad podía entenderse como una arma “no convencional” entre los Recursos Estratégicos?.

Primero: porque bien utilizada puede tener, individualmente, mayor poder que las otras armas a las que puede recurrir la Estrategia.

Segundo: porque es una importante arma de Disuasión, dado que su uso masivo está reservado para aquellas organizaciones que tengan los suficientes recursos financieros para utilizarla a discreción.

Tercero: porque su utilización en proporciones similares puede conducir a los competidores a una situación de estancamiento, que no privilegie la utilización óptima del resto de los Recursos Estratégicos.

Cuarto: porque un mal uso de la Publicidad, especialmente de alcance masivo, puede alterar las percepciones de los agentes del mercado de una manera negativa que no podrá ser revertida fácilmente por la actuación del resto de los Recursos Estratégicos

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22.21.- MISIÓN: ¿para qué definirla? (Carlo Nava Condarco)

Las organizaciones de negocios acuden al uso del término Misión con la idea de establecer un norte específico hacia el cual se dirijan todos los esfuerzos organizacionales. En realidad no existe otra forma de interpretar el hecho.

El concepto de Misión, por otra parte, se extrae de su ámbito típicamente táctico (mayormente utilizado en los emprendimientos militares) y se coloca en una dimensión mas elevada. Hoy por hoy, cuando una organización de negocios se refiere a su Misión, debe entenderse que se está remitiendo al Objetivo Mayor, al Propósito Fundamental de sus operaciones.

Siempre resulta algo muy interesante y constructivo preguntarse ¿Por Qué?, es decir, ¿qué motiva al mundo de los negocios para recurrir al uso de un término como éste y qué justificativo existe para darle una dimensión mayor a la que por origen tenía?.

Las ciencias de gobierno (la Administración entre ellas, por supuesto), se han acomodado con mucha facilidad a la lógica aquella de preguntarse ¿Por Qué No? antes de ¿Por Qué?. La Administración ha llegado a extremos verdaderamente peligrosos en su sincretismo bajo premisas de este tipo.

Si el lector medita un momento se dará cuenta que el concepto de Misión, tal como suele interpretarse hoy día, no reúne las condiciones para incorporarse entre las necesidades profundas del quehacer organizacional. Veamos esto: ¿Cuál es la interpretación de Misión que usualmente se proporciona?, ¿cuál es la primera que le llega a la mente?... Si usted está involucrado en la “dinámica contemporánea del 241

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pensamiento gerencial” , habrá recordado que Misión se entiende como respuesta al interrogante ¿en qué Negocio estamos?. Ése es el concepto de Misión que manejan, al menos, todos los planteamientos de Planificación Estratégica.

Por otra parte, cuando uno efectúa el análisis de las misiones formalmente establecidas por las organizaciones de negocios, encuentra unas “respuestas” o unas “explicaciones” a la pregunta ¿en qué Negocio estamos? que francamente concluyen

por

confundir

más.

Las

declaraciones

de

Misión

en

muchas

organizaciones son orientaciones poco prácticas, vagas y tediosas; mas parecen producto de la “obligación” por establecer algo que de la necesidad de hacerlo.

Las declaraciones de Misión se publican y se exponen en lugares destacados de la Organización, se presentan con todo protocolo y constituyen motivo de orgullo gerencial; un orgullo parecido al del padre que participa en el acto bautismal de su primer hijo.

Sin embargo, detrás del establecimiento de la Misión en la mayoría de las organizaciones de negocios, no existe nada mas que una formalidad. La Misión pocas veces representa un aporte práctico al quehacer organizacional y casi nunca un aporte para el perfil competitivo del Negocio. La Misión concluye por ser un “recordatorio de pared”, algo que uno debe conocer, o por lo menos algo que uno debe recordar.

En muchos otros casos detrás de ése afán de establecer formalmente la Misión de la Empresa existe un serio problema. Siempre me he preguntado cómo puede llegar a constituir una interrogante profunda el definir ¿en qué Negocio estamos?. Me da la impresión que el sólo hecho de plantear la pregunta demuestra una completa

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falta de ubicación. Si una organización ha llegado al punto de no saber en que Negocio se encuentra involucrado, entonces tiene un problema mucho mas grande que la sola carencia de una Misión. Si la Organización no sabe en que Negocio se encuentra, entonces no sabe nada de lo que está haciendo.

Y es que ésta lógica responde a un precepto simple: la Misión básica de una Organización es su propio Negocio.

El Negocio es una función, es una tarea; su definición etimológica hace referencia a “toda actividad que genera algún tipo de utilidad, interés o provecho para quien la practica”. El Negocio se perfecciona en las organizaciones a través de las funciones de Producción y de Ventas; son éstas dos funciones las que explican el Negocio en una Organización, pues nada representa tanta “utilidad, interés o provecho” como el acto de producir algo que luego se vende.

Las organizaciones pueden plantearse un sinnúmero de otros objetivos o propósitos, pero ninguno de ellos tiene la importancia de producir y vender. Sin el cumplimiento de estas dos funciones la Organización no existe, es incapaz de pervivir.

Por otra parte, toda Organización produce y vende algo, no existe una sola que no lo haga, y de esta manera se cumple con el precepto de afirmar que toda Organización está sustentada por un Negocio.

Si el concepto de Misión debe entenderse como el Propósito Final o el Fin Fundamental que persigue la Organización, entonces no existe forma de evitar que

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la Misión la constituya en realidad el propio Negocio, es decir el QUE producimos y el QUE vendemos.

Ahora bien, entiendo que no es asunto sencillo el definir qué se produce y sobre todo qué se vende, especialmente en mega-organizaciones que sostienen más de un Negocio, pero si éste es el hecho a definir más vale la pena llamarlo por su nombre y apellido. Y dado que se presume que nadie produce algo que no vaya a vender, la definición de la Misión tendrá que emerger como respuesta a la pregunta “¿Qué queremos Vender?"

Cuando una organización establece su Misión a través de respuestas a la pregunta ¿qué queremos vender?, está construyendo un entramado de consideraciones prácticas y útiles.

Ahora bien, cuando una Organización tiene muy claro aquello que quiere vender (porque en los hechos ya lo está haciendo), entonces la propia formulación de la Misión se hace innecesaria. Es en estas organizaciones en las que la Estrategia prevalece sobre el Plan. Son éstas las organizaciones que se encuentran en una etapa más elevada en su perfil competitivo. Mientras otras organizaciones están definiendo su Misión, estas organizaciones la están llevando a cabo.

Una Organización de elevado perfil competitivo nunca se pregunta ¿en qué Negocio estoy?, porque lo sabe. Está enfocada. Está tratando de maximizar el interés del Negocio propio en perjuicio del competidor. Para estas organizaciones el concepto de Misión es eminentemente táctico, es similar al que prevalece en la lógica militar: la misión es una tarea que debe cumplirse, aquí y ahora. En esta lógica no cabe

Marketing

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misión alguna como las que adornan paredes en muchas organizaciones de negocios.

Y el STRATEGOS, como el hombre detrás de la Estrategia solo conoce una Misión: Vender, vender mas que el competidor, vender a costa del competidor. Esta es la esencia de la lógica competitiva. Así de simple, así de cruel, así de real

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22.22.- La e-comunicación Por María Ripio Responsable de Contenidos de SINAPSIS

Abril 2006

La tecnología ha dinamitado los esquemas comunicativos y ha dado inicio a lo que se conoce como e-comunicación, que exige la colaboración entre diseño, tecnología y contenidos.

Nuevos modelos de negocio

De Internet se dice que más que un nuevo sector económico es una forma de crear riqueza en todos los sectores económicos, pero para ello necesita de empresas que alienten el desarrollo de la Red.

La mayoría de las empresas que se desenvuelven con éxito en la e-comunicación son aquellas que se han replanteado o han creado nuevos modelos de negocio. Muchos son modelos parciales en áreas donde empiezan a implantarse con éxito, como los viajes o las subastas. Hay negocios que antes no eran viables y que hoy son posibles gracias a Internet, y negocios tradicionales que se gestionan con la Red de modo distinto y más eficiente. Ya hay empresas nacidas desde Internet que presentan beneficios y nombres míticos como Amazon, Google o Ebay.

En general, las empresas con éxito son aquellas que dan a la tecnología un papel primordial en su modelo de negocio para generar beneficios al consumidor. Muchos sectores, sin embargo, tienen todavía que encontrar su nueva función.

Replanteamiento de los derechos de reproducción

Marketing

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Innovaciones tecnológicas "democráticas" Open-Source o de software libre como IRC y LINUX han tenido un enorme impacto global. Hasta el punto de que, hoy, el mundo se encuentra en plena lucha de poder entre software libre / Microsoft, entre copyright / copyleft.

El movimiento Open-Source está siendo aplicado en muchos sectores de la comunicación y la tecnología, de la divulgación científica y de las artes. Pretende que la información pueda llegar libremente a una mayoría de personas y evolucione con las contribuciones de otras.

Nuevas relaciones de poder

El monopolio de empresas mediáticas de élite está cambiando. Nuevos medios, nuevas formas de periodismo y el acceso del ciudadano a las fuentes de información -cuando no es la misma fuente- están convirtiendo la comunicación de unidireccional en interactiva. El tiempo dirá, sin embargo, si Internet será un nuevo medio de comunicación o un simple nuevo canal de distribución para los medios tradicionales.

Cambios sociales

Las redes sociales han demostrado ser una herramienta muy poderosa para crear relaciones sólidas, tanto de amistad como de negocios, a través del nuevo software social que opera en Internet. Ofrecen una eficaz manera de mantenerse al día en la profesión a través de la comunicación con otros profesionales, de las comunidades de práctica o de las "redes sociales de negocios". Otra de sus atribuciones es la de

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trabajar con un equipo on-line a diferentes horas y desde diversos lugares, o compartir conocimientos.

A nivel personal, nuevos fenómenos impensables sin Internet están sembrando de novedades la vida social, como convocar actos a través de Internet o reuniones (reales o virtuales) para los interesados en un determinado tema.

Internet está renovando el sentido de la comunicación al proporcionar tanto a las instituciones como a sus públicos mayores posibilidades de relación y participación en el debate público y la toma de decisiones. ¿Permitirán los gobiernos que esta posibilidad se haga realidad?

La vida depende de las tecnologías Importantes aspectos de la vida personal y profesional de las personas se juegan en las nuevas plataformas tecnológicas. La gente confía a los nuevos medios sus compras, sus transacciones bancarias, sus relaciones sociales o amorosas, sus viajes, etc. El hogar se está convirtiendo en el nuevo centro de ocio digital.

Convergencia de los canales de comunicación

Micro-movies para móviles, mensajes de texto emitidos por la tv, televisión digital "a la carta", mensajes sms, email, webradio… se están convirtiendo en nuevos espacios de entretenimiento y utilidad, con nuevas funciones en su interfaz gráfica que permiten múltiples experiencias.

Marketing

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Aunque la mayoría de los nuevos canales y nuevas funcionalidades están en su infancia, todos convergen hacia un nuevo paradigma: el de ofrecer información o contenidos "a la medida" de cada usuario, que pueda escoger según sus intereses.

Interactividad: el usuario es el eje de la comunicación

El usuario se ha convertido en un agente activo en dar forma y utilidad a Internet: muchas veces, la forma en que usa un nuevo servicio es la que acabará conformando su principal utilidad.

Internet

permite

una

interactividad

real

entre

comunicador

y

receptor,

especialmente en términos de feedback (e-mails a los periodistas, comentarios del lector, envíos de noticias…) y de intercambio en tiempo real.

Con el cambio de concepto de "entrega a domicilio" a "visita desde tu domicilio" a través de la realidad virtual, el intercambio digital de datos permite saber quién visita qué y cuándo. Además, qué necesita y cómo lo quiere, sin importar en qué parte del mundo se encuentra. El nuevo marketing utiliza las respuestas del consumidor para focalizar sus comunicaciones a sus múltiples y nuevos tipos de consumidores.

Aumento e internacionalización de los usuarios

Las tecnologías de la información facilitan el acceso a mayores audiencias. AOL, con 39 millones de usuarios globales, dinamita las viejas demarcaciones. La BBC, con News in 43 languages!, internacionaliza su audiencia. Sin embargo, la definición de

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la audiencia en los nuevos medios no se ha movido de los clásicos métodos basados en la localización, identidad sexual y edad.

El lenguaje textual y visual tiene que medirse continuamente, tener en cuenta que ha de ser comprendido por una gran mayoría que no comparte su hábitat. ¿Tiende a su uniformización y racionalización?

Nuevos lenguajes

El mundo se tiene que ajustar a la creciente demanda de velocidad, formatos digitales y realidad virtual. La ficción está pasando del papel a nuevas estructuras narrativas y nuevos formatos como los ebooks, los cd o las webnovelas realizadas por varios autores en colaboración. Tecnologías software posibilitan el e-writing bajo nuevas condiciones.

Guiones interactivos que proponen cambios de ruta, novelas colaborativas, tramas infinitas… plantean al lenguaje nuevas preguntas: ¿se puede adaptar la naturaleza del lenguaje a las estructuras no lineares propias del mundo digital, a su peculiar morfología, sensibilidad y rapidez?

Nuevos programas tratan también de facilitar la plasmación gráfica de las nuevas estructuras informacionales, axiales o interconectadas, a las que está derivando la comunicación. Programas para crear mapas conceptuales, infografías, 3D…

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Cultura visual Las personas se encuentran hoy ante una reconfiguración de los medios de comunicación, una reestructuración de la percepción de la realidad y una metamorfosis cognitiva. La supremacía de la vista y la cultura audiovisual produce cambios en la producción y el consumo de la información.

En el centro de la cultura de los nuevos medios está la imagen digital. Está naciendo un mundo altamente visual, como lo demuestran los nuevos móviles o los nuevos formatos de publicaciones, basados en la multimedia.

El vértigo del cambio, sin embargo, asusta. Un documento en multimedia presenta la información de manera vistosa, con texto y grabados, sonido o video, pero carece de la estructura lógica y explicativa que suele tener uno escrito.

Diseño de experiencias

Puro siglo XXI. Más allá de ver, los nuevos canales tecnológicos te sumergen en experiencias casi reales a base de audio e imagen. Hacer sentir al usuario a base de bytes es el gran reto del diseño gráfico.

Mediante realidad virtual a través de Internet podemos interactuar a tiempo real con diferentes personas en espacios y ambientes que en realidad no existen. Millones de usuarios pasan horas frente a una computadora jugando con videojuegos o interactuando con internautas de todo el mundo, navegando sitios interesantes o entretenidos o conversando y discutiendo sobre temas diversos en centros de encuentro virtual. 251

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El diseño de experiencias es una potente herramienta no sólo de entretenimiento sino también comercial. Permite, por ejemplo, la visualización 3D de productos de un centro comercial virtual, en el que un usuario de cualquier parte del mundo puede pasear entre las tiendas o interactuar con otros compradores o vendedores. También los famosos banners publicitarios pueden incrementar su impacto animándose en un ambiente tridimensional

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