LA AUTOCRACIA. Y EL EJECUTIVO HEREDERO INEPTO. MONOGRAFà A SOBRE UN CASO REAL EN UNA EMPRESA FAMILIAR. Las temáticas existentes sobre Gerencia, Jefatura, Liderazgo, Motivación, Inteligencia emocional son cuestiones que preocupan, y con razón, a la Administración moderna y ello ha venido ocurriendo desde hace más de medio siglo. Uno de los tópicos que reviste la mayor importancia, es el q de los estilos de jefatura y liderazgo y al condicionamiento que estos tienen respecto de la personalidad de los dirigentes empresariales. En especial en las empresas de origen familiar, determinadas personas se ven con frecuencia ocupando posiciones gerenciales para las cuales no poseen suficiente adecuación psicológica. Por el privilegio que implica la atadura proveniente de una herencia, estas empresas son probablemente las más expuestas al riesgo de que tales dirigentes se entronicen en sus organizaciones y manejen asÃ− importantes recursos, sin las aptitudes mÃ−nimas para liderar y sobre todo, sin ser capaces de motivar, estimular y guiar positivamente a sus subalternos. Un alto sentido ególatra derivado de un poder que llega a manos de estas personas, junto a la falta de autocrÃ−tica que generalmente lo complementa, son ingredientes adversos que ejecutivos relacionados familiarmente con sus propietarios, añaden en estos casos a otras carencias en el sentido indicado. La autocracia encuentra en estos casos un “caldo de cultivo” para quienes son proclives a emplear este estilo de liderazgo añejo y repudiable y que se observa, empero, con inusitada frecuencia en organizaciones de este tipo, tan abundantes en el medio latinoamericano. LOS PORQUà . Cabe examinar las causas por las cuales el fenómeno descrito se hace patente y repetitivo. Un (o unos) herederos familiares, llegado (s) al mundo de los negocios más por lazos consanguÃ−neos que por razones de competencia, se siente(n) frecuentemente presionado(s) por la obligación de cautelar el patrimonio de sus progenitores o parientes - y aún de acrecentarlo- superando lo que éstos han logrado a base de tesón y esfuerzo a través del tiempo. Necesitan, además el logro de una imagen y reputación superiores a la de los pioneros y creadores de la actividad, pretendiendo inconscientemente un lucimiento personal desmedido. Ello va en ocasiones de conjunto con un seudo afán de modernización que contradice el espÃ−ritu sobrio y conservador de sus antecesores. Se sienten con frecuencia iluminados e incitados a provocar cambios, por la necesidad de modernizarlo todo y de allegar “aire fresco” a las visiones tradicionales del quehacer empresario impuesto por sus progenitores y que superficialmente han conocido. Si a lo anterior se agrega un temor a la desobediencia, a una imaginaria falta de respeto o consideración de parte de los subalternos hacia el “joven heredero”, se está incubando entonces un estilo tan negativo como el indicado. Unos primeros éxitos en las actividades iniciales de una “gerencia heredada”, atribuibles a un buen proyecto comercial, constituirán el ingrediente final para darle el vamos a este sello que marcará negativamente a la organización por mucho tiempo, quizás hasta su extinción. Si los Ejecutivos puramente profesionales deben pasar numerosas barreras para ser seleccionados en una posición ejecutiva, evidentemente no sucede lo mismo con quienes heredan estas mismas posiciones. Este 1

privilegio choca con la circunstancia que en muchas ocasiones tales herederos, más allá de su formación universitaria, carezcan de los talentos y atributos de carácter y personalidad apropiados para desempeñarse en las esferas directivas del mundo empresarial. La Administración, junto con ser una ciencia, es reconocidamente un arte que requiere de habilidades psicológicas, sociales y personales, indispensables para tener éxito directivo. La experiencia demuestra que no siempre ello ocurre o quizás, que raras veces sucede. UN CASO: COMO LOS DESACIERTOS DE UN HEREDERO EXTREMADAMENTE AUTOCRÔTICO PUEDEN MATAR UN BUEN PROYECTO FAMILIAR. Tomemos el caso extractado de la realidad, del hijo de un empresario sudamericano, que avecindado temporalmente en Norteamérica decide abordar un emprendimiento consistente en una cadena de distribución de productos alimenticios en USA. Se le ha enviado a ese gravitante centro geográfico, con la esperanza que pueda desarrollar desde allÃ− un desafiante nuevo proyecto, a la vera y amparo del patrimonio paterno, aunque de manera autónoma e independiente. La actitud psicológica de este joven heredero es la de lucirse frente a sus padres y hermanos. Sin experiencia, pero con formación universitaria reciente, convence a éstos de las bondades del proyecto y los primeros resultados pronto le dan la razón La “tierra de oportunidades” que USA representa le provoca luego de un indudable éxito inicial, un afanoso entusiasmo por crecer, por expandir pronto el negocio y por seguir brillando ante sus mandantes los que ven con indisimulado orgullo la oportunidad y los buenos resultados de esta partida en una lÃ−nea inexplorada de estos. LOS PRIMEROS PASOS. EL HEREDERO MUESTRA SUS DIENTES... A poco andar, el joven directivo se ve obligado a montar una cierta organización formal. Con mentalidad meramente ingenieril, ve a regañadientes el tener que aceptar la colaboración de terceros en el emprendimiento personal que ha iniciado. Recluta a gente “a la mano”, amistades personales, ofertas “de oportunidad”, recomendados ocasionales o terceros ante los cuales quiere demostrar el poder social que le otorga su capacidad contratante. Debuta fijando con arbitrio remuneraciones y condiciones salariales. Desconsidera y omite al efecto los intereses personales de sus nuevos subalternos y parte imponiéndoles esquemas remunerativos diferenciados. No establece una polÃ−tica de pagos y beneficios: Trata “caso por caso” con cada uno. Cada empleado nuevo, es una nueva remuneración. Como una primera evidencia de su estilo autocrático en ciernes, estructura un sistema organizacional con subalternos que no ocupan posiciones gerenciales ni directivas. Bajo el prurito del “somos muy chicos para tener todavÃ−a gerentes”, establece un organigrama plano, en que todos caen bajo su férrea dependencia. Peor aún: delega poco, o más bien no delega. La razón: yo lo puedo hacer mejor. Uno de sus argumentos preferidos para ello, es que sus colaboradores desconocen los secretos y pormenores del nuevo negocio. Les encarga solamente tareas puntuales. No les dice hacia dónde va cada decisión, sino que les impone acciones especÃ−ficas. El argumento: Esto es lo que quiero. Si alguien propone algo que sea ligeramente diferente, le responde que ello no ha sido considerado de la manera que el subalterno tÃ−midamente sugiere, sino “como yo digo”. La falta de delegación redunda en que todo debe consultársele. Ello le impone tener que dedicar gran cantidad de tiempo a estas consultas. La gente empieza a sentirse insegura, aún ante el evento de tener que tomar pequeñas medidas operacionales, porque no sabe si éstas serán aceptadas o no por este dueño, Presidente, CEO, ejecutivo principal, oficial de la CompañÃ−a y factotum de todas sus acciones. Y si ello llega a ocurrir, no trepida en desautorizar al responsable, poniéndolo en negativa evidencia frente a sus compañeros de lÃ−nea. 2

Como la organización es plana, convoca, ordena, manda y se entiende directamente con cada uno de sus miembros subalternos. No establece jerarquÃ−as y si esporádicamente lo hace, es para determinar deberes, pero no derechos. Pese a ello, acostumbra a reconvenir a quienes él entendÃ−a eran responsables por determinadas medidas, sin haber comunicado previamente la asignación de autoridad para ello. Resalta entonces otra faceta complementaria en su accionar: Comunica poco o nada. De personalidad introvertida, guarda para sÃ− lo que conversa con alguien e ignora el efecto que tendrá el que otros miembros del grupo desconozcan de los acuerdos, prácticas y consecuencias que ello implique. Parte siempre de la base que las cosas deben saberse , porque él las determinó de una cierta manera. Es una especie de máxima en que lo que decreta el jefe debe ser conocido aunque no sea publicado: La ley se presume conocida por el pueblo. Aplica el garrote, pero nunca la zanahoria. No acostumbra a motivar o estimular. Se limita a dar órdenes perentorias, muchas veces cambiantes en su contenido. Lo que dice a algunos, no es lo mismo que su discurso con otros. Pese a este estilo gerencial tan poco auspicioso, la empresa empieza a crecer comercialmente. Le ampara un buen producto y una clientela demandante del mismo. El mercado apetece lo que se distribuye. Clientes importantes quieren entenderse con nuestro ejecutivo todopoderoso y copan parte de su ya apretada agenda. Se multiplica éste para atender, a la par con lo indicado, otras cuestiones internas. Salta de reunión en reunión; incumple compromisos horarios; cambia su agenda a última hora; posterga, acorta y alarga el tiempo dedicado a determinados quehaceres; se distrae en asuntos que a su particular parecer demandan de su tiempo o presencia, pero ignora otros por los que sus subalternos claman atención. Como único firmante de documentos, posterga este acto administrativo causando problemas a terceros como son los proveedores y el propio personal. Quienes le rodean sienten frustración por el poco tiempo que puede dedicarles. Su sistema de administración del tiempo es enteramente subjetivo: Le dedica a cada asunto lo que personalmente cree conveniente. Fija prioridades conforme a su pleno arbitrio. Es capaz de pasar una lata jornada dedicado a cierto asunto particular, mientras quienes con él colaboran le esperan en vano para tratar cuestiones a las cuales no les da los dos minutos necesarios para resolverlas. Y cuando lo hace, agotado ya por su afanosa multiplicación de quehaceres, decide con premura y precipitación. Los desaciertos decisorios se hacen asÃ− patentes. Empero, la empresa sigue creciendo. Se ve entonces en la obligación de atraer más gente a la organización, para lo cual continúa empleando los mismos canales informales de reclutamiento que se han citado. Se encuentra, sin embargo, con un fenómeno para él imprevisto: Las primeras renuncias, de sus primeros empleados, aparecen en su escritorio. Se trata de gente que ha encontrado fuera una oportunidad laboral que no han trepidado en aprovechar. La contra-reacción de nuestro personaje no se hace esperar: Atribuye a presunta deslealtad, incomprensión, incompetencia, falta de fidelidad con el proyecto y otras similares como causas de estas renuncias. No trepida en desacreditar a los renunciantes, evidenciando sus fallas ante el personal que permanece, aunque no siempre éstos adhieran a esta particular opinión. Los Ã−ndices de rotación se elevan asÃ− muy por sobre lo normal. A despecho del tiempo, recursos y energÃ−a invertidos en formar al personal que colabora, el “recambio de piezas” pasa a ser una caracterÃ−stica de la cultura organizacional en ciernes. La máxima es: Si alguien se va, habrá otro que lo reemplace.”;...” Cambio la pieza faltante y punto”... Con el crecimiento, los miembros de la organización demandan algunos mÃ−nimos beneficios laborales. A regañadientes, se accede en forma puntual a algunos como feriados pagados y compensaciones médicas. 3

Pero la tendencia sigue siendo la de ver “caso a caso”, rechazando el establecimiento de polÃ−ticas que beneficien a todos por igual, o al menos a segmentos determinados en forma pareja. La tendencia es, claramente, la de “manipular las situaciones”, decidiendo frente a éstas conforme sea el ánimo, la simpatÃ−a, la coyuntura, el estado de los negocios de cada momento o la presión que menor o mayormente pueda ejercer el empleado requirente. Nuestro hombre, evidencia una proverbial carencia de sociabilidad. Pero más allá de esta ausencia, que no necesariamente representa un mal en sÃ− misma, sigue en su relación con sus subalternos padrones de comportamiento personal absolutamente inadecuados. A continuación se enumeran 13 actitudes de este tipo reputadas como francamente negativas, contrarias a todo principio de buena dirección e ignorantes del más elemental criterio de Relaciones Humanas: • Pasa por alto celebraciones, aniversarios, cumpleaños, nacimientos de hijos de los trabajadores. • Con frecuencia ignora el entorno familiar de cada uno. Si un empleado se enferma, se preocupa por su reemplazo puntual, pero cuando el trabajador reaparece, omite toda pregunta sobre su salud y se limita a ver la forma de recuperar el tiempo eventualmente perdido. • Desalienta la creación de grupos informales de trabajadores y mira con recelo cuando éstos se reúnen, aún para ocasiones normales como horas de comida o de descanso. Rara vez promueve actividades extra-programáticas y cuando lo hace, es obligado por las circunstancias externas, porque se trata de festivos generales o porque desea “quedar bien” con la gente. • Carente de toda cordialidad en el trato, permanentemente irritable, casi huraño, se limita a saludar imperceptiblemente por las mañanas, para abocarse abruptamente a las actividades que él considera importantes. Empieza a evidenciar en nuestro sujeto una alarmante falta de Inteligencia Emocional. • No emplea ni un segundo para distender el ambiente, para hacer preámbulos sociales, para preguntar por el estado de ánimo o el sentir de sus interlocutores o para cualquier otra temática que no sea el áspero abordamiento de las cuestiones empresariales. • El 99% de los tópicos que pone en agenda están referidos al trabajo. No da lugar a ninguna consideración ajena al mismo. • Exige y demanda - por una parte- respuestas prontas; presiona y apresura a quienes no las dan en forma inmediata, pero es incapaz de crear -por otra- un sistema de información interno riguroso y formal. • Sin ningún sentido de humor, no tolera interrupciones que lo aparten de sus finalidades estrictamente laborales. Las facetas de su carácter que lo identifican lo evidencian como impulsivo, apresurado, acelerado, precipitado, irreflexivo, impetuoso, impaciente. Con frecuencia rudo, atropellador. Y a menudo irascible, irrespetuoso, atosigador. • Casi siempre debe arrepentirse y dar pie atrás en sus decisiones, cambiarlas o lisa y llanamente soslayarlas, olvidarlas o auto-ignorarlas en las tratativas siguientes sobre un mismo tema. • Como consecuencia de este estilo cambiante y altamente subjetivo, la gente desconfÃ−a, se desconcierta y percibe que no hay un hilo directivo con permanencia en el tiempo. Las órdenes pasan a ser ignoradas o desconsideradas, al descubrirse que lo que hoy se dice, mañana se cambiará u olvidará. Hay una sensación de temporalidad en todos los actos que se ejecutan, ya que se prevé que éstos se modificarán en breve. • No obstante, cada requerimiento se hace con inusitada fuerza y énfasis, como si el mundo se fuese a acabar si una determinada orden no se cumple de manera inmediata y perentoria. Pero esa misma orden contingente varÃ−a en unas pocas horas, ya sea porque cambian las prioridades, los actores, el escenario o bien porque el peso de la realidad y las circunstancias la desmeritan e invalidan. • Usa y abusa de su condición de “dueño del negocio”. Hace ver esto con frecuencia. Se erige siempre como “patrón” y jamás como un lÃ−der persuasivo. Su particular estilo se constituye en el germen de la 4

negativa cultura organizacional que se ha creado y que la gente pasa a aceptar casi como un “mal necesario”. • Procura ajustar sus decisiones exclusivamente al marco de la conveniencia del negocio. Pero hace esto desde una perspectiva cortoplacista, sin considerar jamás las consecuencias indirectas o subyacentes tras una determinada medida. Un ejemplo claro: Si decide, generalmente de manera inconsulta e inopinada, despedir a alguien lo hace fundamentando, por ejemplo, bajo rendimiento. Pero sin medir las consecuencias indirectas que tal despido pueda acarrear en otros frentes como ser su efecto en el clima organizacional y en la moral del grupo; la dignidad del trabajador despedido y de su familia; el tiempo invertido en su formación; el desmembramiento eventual del equipo de trabajo del que el despedido forma parte; las virtudes morales y humanas del trabajador despedido (como puedan ser su lealtad con la empresa o el tiempo servido) y su influencia probable dentro del mismo grupo (liderazgo informal). Desecha además toda búsqueda de otra posición en que pueda elevarse ese bajo rendimiento y privilegia su visión -también cortoplacista- al pensar exclusivamente en cuánto rebajará su nómina con ese despido. Finalmente, pasa por alto el análisis de las causas atribuibles a la empresa o a sÃ− mismo por ese bajo rendimiento, limitándose a medirlo tal cual harÃ−a con una máquina o un equipo. Los fracasos y el desorden que con todo esto se generan, quedan en permanente evidencia. Ello retro alimenta una aún mayor desconfianza de nuestro ejecutivo hacia los actos de sus subalternos. Tiende permanentemente a culpar a otros por los errores o desaciertos. Auto convencido de los fundamentos de su desconfianza, aumenta su permanente recelo por lo que otros hacen. Exige ver personalmente el detalle de cada medida o decisión, por intrascendente que ésta sea. Delega cada vez menos. Se torna cada vez más proclive a examinar minucias y detalles la mayor de las veces intrascendentes. Pide le rindan cuenta, en el escaso tiempo disponible, de los pormenores mÃ−nimos de cada evento y exige pruebas y validaciones de todo. Hasta el menor acto administrativo debe ser comprobado por él mismo. Cada vez que descubre un error, por mÃ−nimo que éste sea, se incrementa su ya inveterada desconfianza, lo que inhibe la acción de quienes no cuentan con su aprobación previa y personal para todas y cada una de estas decisiones. El funcionamiento rutinario llega en ocasiones a paralizarse por carecerse del tiempo o la oportunidad para tratar cada tema, en medio de una escasez permanente del mismo para toda otra finalidad. Su propia capacidad para abordar varios asuntos a la vez y para retener en su memoria cuestiones que, pese a ser nimias, puedan ser de su particular interés, pasa a jugar en contra de los intereses de la empresa. Se obsesiona por cerciorase de detalles que exige ver en persona y de manera perentoria e inmediata, haciendo gastar energÃ−a y tiempo en trivialidades. Aunque en ocasiones acierta descubriendo fallas y errores que, lamentablemente, tampoco atina en remediar de manera adecuada. Sus recetas para estas soluciones son generalmente precipitadas, impensadas e inopinadas. La circunstancia que el personal rote en exceso, unida a la inexistencia de Gerentes funcionales, Jefes intermedios, Supervisores y aún de Capataces, contribuye adicional y negativamente al establecimiento de planes mÃ−nimos. Se coarta la posibilidad de crear y establecer polÃ−ticas, normas, sistemas y hasta reglas de mÃ−nima necesidad. Se está cada vez al criterio de cada uno, en espera del parecer del Jefe supremo. Y cuando éste decreta o dictamina algo, el cambio sobre el contenido de sus decisiones no tarda en venir y en repetirse una y otra vez: El fracaso redunda en inseguridad y ésta a su vez en nuevas y cambiantes decisiones revestidas de permanencia o estabilidad, pero en su fondo tentativas, provisorias y temporales. Las ideas del nuevo personal de reemplazo respecto de cómo tratar determinados fenómenos son aceptadas excepcionalmente por una primera vez, para luego ser ignoradas y desdeñadas, por no provenir del único capaz de establecerlas y refrendarlas. Lo que decidan otros, de poco y nade vale. Sólo la palabra del Jefe tiene validez casi divina. Ya no es mera autocracia. Es el absolutismo puro: El Estado soy yo. Como otra consecuencia de tan negativo estilo y personalidad de quien debiera erigirse como su indiscutible LÃ−der, los conflictos interpersonales y hasta intra grupales empiezan a hacerse frecuentes en la CompañÃ−a. Surgen diferentes interpretaciones sobre cómo reaccionar frente a situaciones determinadas o sobre cómo abordar algunos fenómenos comerciales y administrativos. Ante ello, cada uno trata de adecuar 5

su acción, sin atender a su racionalidad pura, sino procurando adivinar cómo irá a reaccionar el jefe, o bien cómo lo harÃ−a él frente al mismo problema . La ausencia de polÃ−ticas objetivas, de guÃ−as normativas formales, de sistemas administrativos de información y su solo reemplazo por el criterio que complacerÃ−a el jefe, evidentemente no bastan para afrontar las decisiones diarias que no son de rutina. Como consecuencia de ello, surge frente a las mismas más de un puro criterio y muchas veces estos son, aunque artificiales y evitables con una jefatura idónea, claramente confrontacionales. Resulta lógico en este contexto, que con igual frecuencia deba recurrirse al superior de tanta autoridad y poder, para que dirima los conflictos, latentes o declarados. Su intervención frente a estos conflictos innecesarios es sin embargo como sigue: • Es impaciente para escuchar a las partes y por lo tanto no capta la problemática en su esencia, frente a determinado conflicto. Apresurado al oÃ−r, se siente “forzado” a zanjar el conflicto prontamente y de manera rápida. • Se abanderiza con la posición que considera en un principio más aceptada y descalifica públicamente la o las otras. • Tiende a creerle más al último que le habló. Mal árbitro y peor juez, normalmente ambas partes quedan disconformes con sus dictámenes. • No usa la mediación, ni el acercamiento, ni la argumentación para convencer a quienes puedan apartarse de su punto de vista. • Con frecuencia pasa por alto las “heridas” que puedan quedar abiertas luego de estos conflictos y se limita a decir “miremos para adelante , sin reparar en el fondo de lo que pudiera haber ocurrido, muchas veces resultante de sus propias carencias, omisiones u errores. • Con igual frecuencia, se limita a decir frente al problema: ¿Porqué no me preguntaron ?, en circunstancias que rara vez está disponible para atender in situ estos conflictos o porque los ha soslayado al tenerlos por adelante. Se refuerza asÃ− su condición del único capaz de tomar decisiones acertadas, frente a quienes “ solamente provocan problemas”. Con el transcurso del tiempo, otros factores se hacen malignamente presente, en medio de este estilo de Dirección reconocidamente negativo: • Las ventas se tornan más dificultosas y sus cifras empiezan a decaer. Se resiste a crear una organización comercial, erigiéndose como “amo y señor” de todas las decisiones, iniciativas y medidas que son propias de esta función. Una vez más, se autojustifica argumentando que “no hay en el mercado gente con suficiente experiencia en el rubro” como para asumir una jefatura del área, de modo que las personas que ejercen actividades comerciales mantienen su estricta dependencia de él. Casi todas estas personas ejecutan tareas anodinas, superpuestas, poco claras y confusamente delimitadas. Estas personas rotan, cambian de actividad, de clientela y de responsabilidades de manera constante, lo que no trada en repercutir negativamente en las cifras de ventas. Tampoco se distingue en éstas los aspectos técnicos de las ventas, frente a lo que es puramente comercial. • La competencia se hace más fuerte y agresiva. Lo que en un principio fue un proyecto original y novedoso, pasa a ser imitado por otros. Competidores hábiles y alerta reclutan personal insatisfecho proveniente de nuestra empresa bajo análisis y, resentidos estos empleados por el mal trato y desmotivación recibidos, no tardan en transmitir los pormenores del negocio a sus nuevos mandantes. Generan y difunden además, entre la clientela común, una mala imagen de su antiguo empleador, revelando sus negativas prácticas laborales. • Empleados despedidos de manera abrupta, reclaman derechos legales y laborales que sienten vulnerados. La empresa es investigada por la autoridad respectiva y no faltan incumplimientos que originan multas y penalidades que la afectan financieramente. Los primeros problemas de este último tipo empiezan a avizorarse. 6

• La tardanza en el pago a proveedores, provocada por un desmedido afán de “estirar” exageradamente los plazos para estos pagos, acrecienta la imagen negativa que la empresa va teniendo externamente, unido ello a la invariable mala percepción interna de sus trabajadores. Estos son cada vez más sujeto de trato inadecuado. • El conocimiento por parte de nuestro ejecutivo bajo descripción, que sigue empecinado en ser el único que debe decidir todo y resolver por sÃ− mismo estas primeras dificultades, le provoca una mayor reacción de autocracia y afán por centralizarlo todo. Para paliar la crisis en ciernes, decide despedir a más gente, reemplazándola por otra peor pagada y por ende de menor nivel. Incumple compromisos de elevación de salarios a algunas personas clave que aún permanecen fieles a la empresa, so pretexto que “la situación es ahora muy difÃ−cil....”y no repara en los efectos que este incumplimiento pueda acarrear. Los afectados, personas valiosas y creÃ−bles por sus compañeros de labores, no tardan en transmitir su malestar entre los grupos informales que les rodean, contribuyendo adicionalmente al pesimismo y la frustración entre ellos. EL PRINCIPIO DEL FIN. Los apartados anteriores se presentan como una manera de evidenciar hasta qué punto una pésima actitud dirigencial, en este caso provocada por una persona inepta desde el punto de vista de sus relaciones humanas y carente en lo absoluto de inteligencia emocional, puede abortar un negocio potencialmente valioso y susceptible de proporcionar bienestar a sus trabajadores y a la comunidad toda. Los hitos finales se dan como sigue: • Los padres del heredero ven con suma inquietud como el negocio decae, como deben empezar a afrontar las dificultades financieras con nuevos aportes y como el ambiente interno evidencia pesimismo, decaimiento y mal ánimo en el grupo humano que aún se mantiene vigente. • Cada vez que se demandan explicaciones por ello, invariablemente la respuesta es que la culpa la tienen los malos empleados. Los repetidos y constantes cambios de personas no logran, empero, remediar ninguno de los males observados y el enfermo no mejora con ello. • El tiempo de cada nuevo colaborador en la CompañÃ−a es progresivamente menor y la rotación se torna extremadamente alta. Los nuevos empleados son, desde luego, desalentados por los más antiguos, que les hacen ver que el barco va hacia un inevitable naufragio. La frustración cunde y cada cual aprecia como única solución personal la de buscar alguna nueva oportunidad de trabajo fuera de la empresa. • La competencia toma conciencia de las debilidades internas de la CompañÃ−a y aprovecha esta coyuntura favorable a sus intereses, para disputarle clientes clave, copiar productos, copar nuevos territorios, crecer y desarrollarse, muchas veces a costa de quienes fueran los lÃ−deres e iniciadores del negocio, nuestra empresa bajo análisis. UNA NUEVA INVERSIà N: INICIO, DESARROLLO Y FRACASO FINAL. Una solución que se avizora como necesaria para superar los males financieros que agobian a la empresa, (los otros son ignorados o desconocidos) es la de allegar recursos de capital externos, atrayendo a algún nuevo socio a la propiedad. Arduas gestiones personales de los propietarios pertenecientes a la primera generación en el negocio, culminan contactando a un inversionista extranjero interesado en principio en el mismo, para abordarlo desde una perspectiva industrial y no meramente comercial. En teorÃ−a, ello representa una excelente oportunidad para capitalizarse, bajar costos, crecer y desarrollarse en el mediano y largo plazo., Los nuevos aportantes parten proporcionando una buena suma inicial de capital de trabajo para demostrar su vivo y real interés en el proyecto. Sin embargo, 7

• Ven con cierta desconfianza, aunque no estiman decisiva, la excesiva concentración de la autoridad y el poder en una sola persona, única a la que deben dirigirse cuando tratan de informarse sobre el negocio. • Las versiones sobre las causas de un determinado fenómeno que desean analizar para conocer más del negocio, difieren en su explicación, entre las de nuestro hombre todopoderoso y las del personal medio que algún conocimiento tenga sobre el mismo. • La creciente mala situación financiera aumenta esta desconfianza inicial, al no explicarse los interesados cómo un proyecto teóricamente valioso, inexorablemente decae y se torna cada dÃ−a peor. Las necesidades de caja se hacen cada dÃ−a más visibles y dramáticas. • Se proporciona a los interesados siempre el mismo argumento que “con mejores colaboradores todo podrÃ−a cambiar”. “Los malos empleados tienen la culpa de todo...” Para sustentar este argumento, despide a algunos de los colaboradores antiguos de mayor nivel salarial, argumentando fracaso en su gestión y un alto costo. Este descabezamiento se explica al desconcertado personal que permanece, atribuyéndolo a presiones de los nuevos socios, lo que sin embargo no termina de convencer del todo a tales colaboradores. Se acrecienta con ello el pesimismo, la frustración e inseguridad del personal más antiguo. • La evaluación del negocio que los nuevos socios efectúan, se funda en análisis económico-financieros y en números estadÃ−sticos, que evidencian la potencialidad del negocio, pero ignoran todo lo referente a los inapropiados estilos de trato y consideración hacia la gente, provocados por el comportamiento directivo ya latamente descrito y a sus nefastas consecuencias que largamente hemos enumerado. • El proyecto de atraer socios y capitales externos, se condiciona al hecho que nuestro pro-hombre, amplio conocedor del negocio y de la empresa, deba mantenerse siempre en la administración superior. Esto último, que serÃ−a absolutamente razonable en circunstancias normales, inhibe, impide y oculta el hecho esencial que presenta nuestro caso: las dificultades emanan del estilo gerencial y del carácter del responsable y no del proyecto mismo, cuyas bondades son indudables. Los nuevos aportantes permanecen alrededor de un año dentro del proyecto. Al cabo, frustrados y con la amarga sensación del fracaso, se retiran, con grave riesgos de perder los recursos allegados en pro de un negocio en el cual habÃ−an observado amplias potencialidades. CONSECUENCIAS FINALES. • Se está ad-portas de afrontar juicios y demandas por incumplimiento y demás que los frustrados nuevos socios no tardarán en reclamar, al sentirse engañados y defraudados. • A estas amenazas se agregan nuevos juicios o reclamos laborales, por despidos de última hora abruptos e injustificados, salvo por el consabido esquema de “bajar gastos”, sin trepidar en el cuando y el como. • Se priva a la CompañÃ−a de los nuevos aportes financieros que últimamente se venÃ−an haciendo y que la mantenÃ−an artificialmente con vida, bruscamente interrumpidos al retirarse los nuevos socios que eran quines originaban esta nueva fuente necesaria para mantenerse y para crecer. La carencia de estos aportes que la mantenÃ−an en pie, provoca un verdadero caos financiero, prácticamente imposible de seguir abordando. • La empresa, jibarizada en su organización al renunciar los últimos empleados más antiguos, acrecienta adicionalmente sus dificultades administrativas, que se suman a las anteriores. • Los empleados que permanecen, están al acecho de cualquier nueva oportunidad laboral externa para renunciar. Solamente una crisis temporal en la actividad económica general les impide hacerlo de manera inmediata. • La competencia se “frota las manos” al observar la inminente caÃ−da del ente que en un principio fuera el lÃ−der de la actividad, cuando ésta daba sus primeros pasos. • El proyecto que con tan buenos augurios se iniciara algunos años atrás, está próximo a un fin 8

inminente. Los propietarios de la primera generación deben efectuar aportes finales en dinero fresco para mantener el negocio a flote por un tiempo, pero no están dispuestos a seguir suministrando recursos para algo al cual no le ven destino. Sin embargo y, peor aún, terminan desconociendo el verdadero diagnóstico de lo ocurrido y desaperciben en lo absoluto las causas de fondo que largamente hemos explicitado. • La circunstancia que estas causas subyacen en medio de una gestión interna a la cual no siempre tienen acceso y cuya apreciación es dificultosa, impide en extremo tal apreciación: Los árboles les impiden ver el bosque. El enfermo agoniza y está ya próximo a expirar... -O-O-O-O-O-O-O-O-O-O-O-O-O-OLOS SIGUIENTES ANEXOS ESTAN REFERENCIADOS CON LOS TEMAS INCLUIDOS EN EL CASO- EXPUESTO. ESTAN INDICADAS COMO NOTA NUMERADA AL PIE DE CADA PAGINA, SEGà N CORRESPONDA. ANEXO # 1. ¿Qué se necesita para ser un gran Gerente en la Empresa del siglo XXI ? (Encuesta a 3.000 empresas en USA): • Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente. • Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos. • Capacidad de controlarse a si mismo; confianza; motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos. • Sentirse orgulloso de los logros conseguidos. • Eficacia grupal e interpersonal; cooperación; capacidad para formar equipos de trabajo y habilidad para negociar. • Promover la eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potenciar el liderazgo. (Habilidades gerenciales) ANEXO # 2. La actitud autocrática Se caracteriza por motivar, principalmente por la necesidad de asegurarse el prestigio y el poder. Los individuos que actúan de esta forma tienen un gran concepto de su personalidad. Son tipos de carácter egocéntricos y que, en el fondo, solo buscan prestar servicio a su yo personal. El jefe autocrático exige una obediencia ciega de sus subordinados, cuyas necesidades y sentimientos no le interesan mayormente. (Relaciones Humanas) ANEXO # 3 ¿Qué es lo que los trabajadores valoran? Se ha demostrado que lo que más valoran los trabajadores son los "intangibles", es decir, el hecho de ser apreciados por el trabajo realizado, el mantenerlos informados acerca de las cosas que afectan al conjunto, tener un jefe agradable que tenga tiempo de escucharlos, etc. Ninguno de estos intangibles es muy costoso, pero sÃ− toman tiempo y dedicación por parte de los supervisores. 9

Todos los trabajadores necesitan sentirse importantes, necesitados, lograr algo con sentido, sobresalir. Los más importantes motivadores son: el logro de resultados, el ser valorados y sentirse importantes, el ser incluidos y aceptados o admirados por el grupo, el competir y ser cabeza de otros grupos, el obtener influencia y status, el ganar más dinero, el acceder a oportunidades de hacer cosas que uno quiere, etc... La llave es encontrar aquello que motiva a la gente. (Relaciones humanas en el trabajo) ANEXO # 4 FRENOS ORGANIZACIONALES En las empresas existen los que podemos denominar frenos organizacionales y entre ellos se pueden mencionar el precio de equivocarse, que no es meramente un temor, sino que los errores se sancionan muy duro y como la creatividad por definición implica riesgo (estamos experimentando con algo nuevo), la gente evita en lo posible el cambio, manteniendo costumbres y procesos aún cuando estos sean evidentemente obsoletos, pero ¿para qué arriesgarse? Esto está muy relacionado con la falta de estÃ−mulo, que salvo en pocas empresas no existe. Si se propone algo y resulta, el mérito es del jefe, si se fracasa la culpa es del empleado… También hay una presión para producir muy grande y como siempre se trabaja a corto plazo, hay informes, reuniones, entregas, que no dejan tiempo para pensar, para cuestionar o mirar el fututo y se continúa con las mismas rutinas. Tan pronto como se propone algo nuevo en las organizaciones, surgen los pronósticos de frustración, es decir aquellas frases matadoras como "ya lo hemos intentado", "no va a funcionar", "eso requiere más estudio", "no está en el presupuesto", "preséntemelo por escrito", "mejor esperar y ver", "formemos una comisión" etc... Como alguien dijo, una nueva idea es delicada, se puede matar con una mofa o un bostezo, se puede matar de una puñalada con un sarcasmo y lacerar de muerte cuando arruga la frente el hombre preciso... Inclusive en nuestras organizaciones no solo tenemos que trabajar, sino aparentar que estamos trabajando... y el pensar no tiene manifestaciones exteriores... podrÃ−amos pasar horas mirando por una ventana, tratando de resolver un asunto importante... pero, ¿quién nos va a creer? Hasta en el trabajo intelectual hay que estar haciendo algo fÃ−sico (escribiendo o con el computador)... Y una parte fundamental del trabajo de cualquier gerente es simplemente pensar. (Relaciones humanas en el trabajo) ANEXO # 5 10 PUNTOS IMPORTANTES PARA LA BUENA ADMINISTRACION DEL TIEMPO. • NO SUPERPONGA REUNIONES: PROGRAME SUS COMPROMISOS SUFICIENTEMENTE ESPACIADOS, CON UNA, DOS O TRES HORAS DE DIFERENCIA ENTRE ELLOS. PREVEA CON EXCESO Y NO CON DEFECTO SUS TIEMPOS DE VIAJE Y DESPLAZAMIENTO. NO PEQUE DE EXCESO DE OPTIMISMO EN LA DURACION DE SUS REUNIONES O JUNTAS. • HAGASE UN HABITO EL DE NO CAMBIAR SU AGENDA: TOME COMO UN VERDADERO RETO EL NO HACERLO. PROCURE LLEVAR UN RECORD DEL # DE CITAS MODIFICADAS EN SU HORARIO, HACIENDO QUE ESTAS NO SUPEREN EL 10% DE LAS MISMAS. • FIJE DE ANTEMANO LOS TIEMPOS: NO SOLO DE INICIO, SINO TAMBIEN DE TERMINO. SEà ALE ESTOS TIEMPOS A LOS CONVOCADOS A SUS REUNIONES. DETERMINE MINUTOS PARA CADA TEMA. PROCURE RESPETAR Y HAGA RESPETAR ESTOS TIEMPOS. NO 10

INTERCALE TEMAS DE LARGO ALCANCE EN MEDIO DE TEMAS BREVES. DELINEE BIEN LOS CONTORNOS DE CADA UNO. MODERE ADECUADAMENTE LOS DEBATES EN FUNCION DE SU IMPORTANCIA, EVITANDO EXCESOS QUE ATENTEN CONTRA EL BUEN USO DEL TIEMPO. HAGA DISTINGUIR LO IMPORTANTE DE LOS SUPERFLUO. • NO PERMITA NI PROPICIE INTERRUPCIONES. JERARQUICE SUS TIEMPOS: TRATE DE NO ABANDONAR UN TEMA ANTES DE SU TERMINO PARA TOMAR OTRO Y MENOS SI LOS MOTIVOS DEL CAMBIO SON CAPRICHOSOS O ARBITRARIOS. FINIQUITE CADA TEMA EN EL TIEMPO PREVISTO. PROCURE CONCLUSIONES CLARAS, QUE LE PERMITAN RETOMAR EL MISMO TEMA EN OTRA OCASION (OJALA PREVISTA), SI PROCEDE. JAMAS SE SALTE UN TEMA EN DEBATE, PARA SALIR CORRIENDO A RESOLVER OTRO DE IGUAL O MENOR IMPORTANCIA , POR MERO DESASOSIEGO O NERVIOSISMO. ENCARGUE ESTE ULTIMO A OTRO SI FUERE DELEGABLE. JERARQUICE SU TIEMPO. • DEJE ESPACIOS DE TIEMPO PARA TEMAS LIBRES: NO LLENE SU AGENDA AL 100%. DEJE TIEMPOS LIBRES PARA TEMAS DIVERSOS NO INCLUIDOS COMO REUNIONES O CITAS ESPECIFICAS. PROCURE LLENAR ESTOS TIEMPOS CON TEMAS MAS TRASCENDENTES, QUE EXIJAN MAYOR REFLEXION O RACIOCINIO. NO MEZCLE TEMAS TRIVIALES CON IMPORTANTES, NI MENORES CON URGENTES. DISCRIMINE DEBIDAMENTE. • EVITE LAS DECISIONES DE PASILLO O INAPROPIADAS EN SU LUGAR O TIEMPO DE COMUNICACION: DE NO TRATARSE DE TEMAS MENORES, EVITE DECISIONES APRESURADAS O MEDIANTE APREMIOS DE PASILLO, ASCENSOR U OTROS LUGARES INDEBIDOS. REVISTA DE CIERTA SOLEMNIDAD LA COMUNICACION DE DECISIONES IMPORTANTES, USANDO EL MEDIO ESCRITO O LA CONVOCATORIA A UNA REUNION, CUANDO PROCEDA POR SU IMPORTANCIA. • TOME EN CUENTA EL TIEMPO DE LOS DEMAS: SEA ASERTIVO EN ELLO. CONSIDERE QUE NO PUEDE HACER PERDER TIEMPO IMPUNEMENTE A OTROS POR ATRASOS, CAMBIOS, INTERRUPCIONES, LLAMADOS TELEFONICOS LARGOS U OTRAS ALTERACIONES. EVALUE LA DESCONSIDERACION Y FALTA DE RESPETO HACIA EL TIEMPO DE OTROS QUE ELLO IMPLICA. RECUERDE QUE SIEMPRE HABRA UNA INTERRELACION ENTRE SU TIEMPO Y EL DE QUIENES SE RELACIONAN CON USTED. • ELIJA SIEMPRE EL CANAL MAS ADECUADO PARA COMUNICARSE: ESTE ES UN PUNTO PROPIO DEL TEMA DE COMUNICACIONES, PERO TAMBIEN INCIDIRA EN SU ADMINISTRACION DEL TIEMPO. TRATE DE NO EQUIVOCARSE EN EL MEDIO ELEGIDO PARA COMUNICAR O ESCUCHAR ALGO, PROCURANDO USAR LA AMPLIA GAMA DE MEDIOS EXISTENTE HOY DIA. • PRIVILEGIE EL EMPLEO DE CANALES MULTILATERALES: NO PRIVE A TERCEROS EN SABER DE ACUERDOS O TEMAS QUE SERA IMPORTANTE QUE ELLOS CONOZCAN. SEA AMPLIO EN DIFUNDIR LOS ACUERDOS O DECISIONES, EN ESPECIAL SI ESTAS REPRESENTAN POLITICAS O PRACTICAS DE TRABAJO IMPORTANTES: QUE SOBRE Y NO FALTE INFORMACION EN SU ENTORNO DE TRABAJO. • EXPLIQUE LAS CAUSAS DE LAS DECISIONES: EXPLIQUE LOS FUNDAMENTOS DE ESTAS, NO SE LIMITE A DECIR “QUE”, SINO “PORQUE”. NO REPUTE COMO PERDIDA DE TIEMPO ESTAS EXPLICACIONES, YA QUE ELLAS RESPALDARAN SU BUEN CRITERIO EN LA TOMA DE ESTAS DECISIONES. SI LA GENTE SABE LAS CAUSAS DE PORQUE SE HIZO ALGO, ENTENDERA MEJOR Y HARA MAS PRODUCTIVO SU QUEHACER. (Cómo administrar mejor su tiempo) ANEXO # 6 Algunas pautas para la motivación: 11

· Reconozca que cada persona es única, con sus debilidades y fortalezas. · Recompense a los empleados por buenos desempeños y no lo haga por una perfomance baja. · Desarrolle un sistema de comunicación abierta y mantenga una lÃ−nea de información en ambas direcciones. · Cuide a sus empleados y guÃ−elos. · Desarrolle un trabajo en equipo basado en la confianza y el respeto. · Un ambiente fÃ−sico de trabajo es importante. · Busque a la persona indicada para el puesto. · Cree trabajos desafiantes en los que el empleado tenga oportunidades de avanzar, crecer, tener reconocimiento y recompensa. · Busque motivar a sus empleados de la misma manera que le gustarÃ−a que sus superiores lo motiven a usted. · Sea sensible al reaccionar ante necesidades insatisfechas. El papel principal en todo este proceso lo tiene el empleador. El es el lÃ−der, el que lleva la batuta de la orquesta. Según cómo dirija a su grupo, éste le responderá. La tarea no es fácil, pero sÃ− muy desafiante. OrganÃ−cese y lo logrará. (Relaciones humanas en el trabajo) ANEXO # 7 ¿Qué es la inteligencia emocional? Es una forma de interactuar con el mundo, que tiene en cuenta las emociones, los sentimientos y algunas habilidades como la autoconciencia, la motivación, el control de sus impulsos, el entusiasmo, la perseverancia, la empatÃ−a, y otras más, indispensables para una buena y creativa adaptación e interacción social. Es una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar y enfrentar los sentimientos de los demás, sentirse satisfechos y ser eficaces en la vida a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad. ANEXO # 8 HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Componentes de la inteligencia emocional. 1. Conocer las propias emociones. La conciencia de uno mismo (el reconocer un sentimiento mientas ocurre) es la clave de la inteligencia emocional. Saber en cada momento cuál es la emoción que estamos sintiendo, sin confundirla con otra o disfrazarla. 2. Manejar las emociones. No permitir que nos controlen y saber canalizarlas correctamente. Se basa en la capacidad anterior. Las personas que saben serenarse y librarse de la ansiedad, irritación o melancolÃ−as excesivas se recuperan con mayor rapidez de los reveses de la vida. 3. Auto motivación y autorregulación. Las personas que saben controlar la impulsividad y esperar para obtener su recompensa, cumplen con sus objetivos y están conformes con sus logros. 4. EmpatÃ−a. la capacidad para reconocer las emociones de los demás, saber qué quieren y qué necesitan es la habilidad fundamental para establecer relaciones sociales y vÃ−nculos personales. 12

5. Manejar las relaciones. Esto significa saber actuar de acuerdo con las emociones de los demás: determinan la capacidad de liderazgo y popularidad. (Inteligencia Emocional) ANEXO # 9 CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente utiliizados por destacados fundadores y lÃ−deres para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: - Declaraciones formales de la filosofÃ−a organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización. - Diseño de espacios fÃ−sicos, fachadas, instalaciones, edificios. - Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesorÃ−a por parte de los lÃ−deres. - Sistema explÃ−cito de premios y reconocimiento, criterios de promoción. - Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes. - Aquello a lo cual los lÃ−deres prestan atención, lo que miden y controlan. - Reacciones del lÃ−der ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.) - Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implÃ−citos sobre lo que los lÃ−deres suponen y aprecian. - Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorÃ−as de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes implÃ−citos de lo que los lÃ−deres suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del personal. (Los criterios implÃ−citos y, posiblemente inconscientes que los lÃ−deres usan para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organización.) (Cultura organizacional) ANEXO # 10 Creando la atmósfera correcta. Los lÃ−deres que deseen que sus empleados trabajen fuerte deben: · Involucrar a los trabajadores en la definición de problemas, la resolución de los mismos y la toma de decisiones. Estudios de psicologÃ−a social revelan que involucrar al personal en un proceso de colaboración, incrementa su nivel de compromiso. 13

· Proveer oportunidades de aprendizaje y de mejoramiento de sus habilidades. Descubra nuevos y mejores caminos que incentiven a sus empleados a hacer las cosas (por ejemplo, ofrecerles la posibilidad de capacitarse en diferentes áreas: atención al cliente, distintas áreas de la informática, etc.). · Otras muchas ideas pueden surgir de la imaginación del empleador o del supervisor. Es necesario sondear a los subordinados y descubrir sus metas. · Establecer condiciones en las que las colaboraciones ocurran con facilidad y naturalidad. La camaraderÃ−a y el trabajo en equipo crean un sentido de comunidad para los individuos involucrados y puede facilitar que se sientan como colaboradores. · Responder a cada necesidad individual. Mostrar interés. Demostrar una alineación entre las metas personales y las organizacionales. Es importante explicar de qué manera los trabajadores pueden obtener beneficios individuales al mismo tiempo que se beneficia la organización. · Crear un ambiente de mucha confianza y respeto. El primer paso, para hacer esto es seguir la Regla de Oro: trata a tus empleados como tú deseas ser tratado. (Relaciones Humanas en el trabajo) ANEXO # 11 Si usted es un mal lÃ−der, continúe con las siguientes prácticas, • Llegue tarde, salga temprano y exÃ−jale a su equipo que se “ponga la camiseta”. • Resalte las pequeñas fallas y opaque los triunfos. • Arruine los encuentros familiares. • Los trabajos que sean de la exclusiva responsabilidad de su cargo deléguelos y luego fÃ−rmelos como si los hubiese hecho usted. • No permita que su equipo tenga logros individuales. • Grite a su equipo en público, para que sepa quién manda. • Olvide los escrúpulos. • No promocione. • Sea vengativo. • Ponga a su equipo como carne de cañón (Habilidades gerenciales) ANEXO # 13 EL NEOGERENTE. Un aspecto que distingue a un buen lÃ−der, y por tanto a un buen gerente, es su capacidad de mantener a sus colaboradores <> y fomentar su trabajo en equipo en torno a las metas de la organización. Una de las formas de mantener la inspiración necesaria en los miembros de una organización es sin duda darles el suficiente y adecuado campo de actuación como para que se sientan comprometidos e involucrados con los objetivos de organización. Muchos autores llaman a esta práctica <>, lo que en español podrÃ−amos definir como <>. El empowerment consiste en dar autoridad y control a los empleados para que tomen decisiones por si mismos en la ejecución de sus tareas diarias. ¿Significa esto delegar? No, el dar poder a un empleado no es sólo delegar en el la autoridad de hacer, sino más bien el saber capacitarlo para poder hacer: formarlo para el logro. Recordemos que la autoridad se puede delegar, pero nunca la responsabilidad. Por consiguiente un gerente debe asegurarse que su gente está suficientemente capacitada para ejercer autoridad y para actuar de 14

acuerdo a las expectativas de la organización. Pero no sólo se trata de capacitar, también se trata de saber <> a los colaboradores. Cuando una persona sabe que hay otra que espera mucho de ella, intenta no defraudarla, porque nadie espera tanto de otro si no lo considera valioso (M. Puig 2004). El gerente moderno debe entonces hacer un esfuerzo en enfatizar aquellos aspectos que unen los objetivos personales, colectivos y organizacionales, y no incidir en aquellos que los separan. No se puede dar poder a alguien que no ve con nitidez su contribución y efecto sobre el trabajo de los demás miembros de su equipo. Finalmente todo gerente debe tener clara la necesidad de potenciar el trabajo en equipo. Además de dar poder a los empleados, se debe garantizar que estos unifiquen esfuerzos y consigan la tan citada como necesaria <>, es decir, lograr que la suma de las capacidades y el trabajo de los miembros de un equipo se refleje en un resultado que aprovecha al máximo las cualidades de cada uno de ellos. En equipos de trabajo verdaderamente sinérgicos, el todo es siempre mayor a la suma de sus partes. El hecho de que las organizaciones modernas tiendan a achatarse, tras la consecuente desaparición de estructuras piramidales y rÃ−gidas para dar paso a estructuras horizontales, pone a mucha gente -y por tanto a muchas actitudes, capacidades, conocimientos, personalidades, etc..- trabajando a un mismo nivel y en torno a muchos objetivos a la vez. Bajo este panorama el gerente debe ser sobre todo lÃ−der y miembro de un equipo - utilizando un americanismo: debe ser todo un <>. Inspirar y convencer a un equipo es todo un reto, ya lo dijo Maquiavelo en su libro <>: <>. En un entorno tan cambiante, exigente, multicultural y competitivo, donde es necesario aunar esfuerzos ¿No es esto todo un reto gerencial? Construimos la última reflexión en la búsqueda del concepto de Neogerente: El Neogerente se preocupa por que la visión de la organización y de los miembros de su equipo se unan en torno a los objetivos trazados. Ve por los suyos, los inspira, los acompaña, los escucha, les da poder y los capacita. Consideraciones finales: de la esencia al concepto. En los párrafos anteriores se ha tratado de reflexionar sobre la esencia del gerente moderno; de lo que ilustrativamente he llamado Neogerente. La intención ha sido provocar al lector y poner al descubierto sólo un parte de los conceptos gerenciales que a mi juicio necesitan contrastarse continuamente, revalidarse y desarrollarse con el conocimiento de aquellos que los practican dÃ−a a dÃ−a, es decir, por los gerentes que están siendo protagonistas del cambio. Apelamos en estas lÃ−neas a la necesidad de garantizar la constante adaptación de nuestras prácticas gerenciales, el estudio serio y formal de las metodologÃ−as de gestión, el fomentar un añadido a la formación humanÃ−stica que recibe el profesional de la gerencia, y sobre todo la necesidad de <> los conceptos gerenciales, reconducirlos cuando sea requerido y rebatirlos -inclusive este mismo que torpemente construyo- sin ningún tabú o prejuicio. Consecuente con las consideraciones iniciales sobre la naturaleza de un concepto, y tratando de superar el reto que implica ir de la esencia a lo conceptual, nos disponemos finalmente a construir un concepto propio de Neogerente partiendo de los siguientes pilares básicos que emanan de las seis reflexiones esenciales hechas a lo largo del presente trabajo: Cambio e incertidumbre como realidad diaria

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Mas y mejor conocimiento lógico y dinámico de las realidades Lo humano como elemento primordial Búsqueda del bienestar común en un ambiente socialmente responsable Comunicación como estrategia primaria de acción Capacitación, inspiración y trabajo en equipo El concepto: Este sencillo pero representativo concepto, ha sido desarrollado con la firme esperanza de que sea rebatido y, como dije antes, continuamente <>. Cómo base para la discusión, persigue despertar los sentidos del gerente hacia las exigencias humanas de las organizaciones. Los que han tenido la oportunidad de estudiar la teorÃ−a gerencial, podrán identificar algunos de los matices de Fayol presentes al inicio del concepto (planificar, organizar, dirigir), y notarán que se ha omitido el <>. En realidad, como he tratado de justificar en mis reflexiones iniciales, el control en la Neogerencia tiene mucho de autocontrol, y al sostener en el concepto la importancia del desarrollo de las implicaciones humanas, trato de dejar claro que hay que inspirar y motivar más que controlar. Al final la inspiración, la motivación, el sentido de pertenencia y la capacitación al logro, deben -como situación ideal- coadyuvar el autocontrol. Este es un objetivo primordial del Neogerente. Trato de sugerir también, que se debe dar paso al concepto de equipo más que al de organización. La organización, a mi juicio, será cada vez menos tangible y más tendiente a desaparecer como base estratégica empresarial. El equipo de trabajo viene en este caso a satisfacer las necesidades de adaptación de las empresas ante los retos, es una fuente inmejorable de capacitación del recurso humano y una herramienta competitiva eficiente y eficaz. Esta necesidad de gerenciar equipos requiere más y mejor conocimiento desde la perspectiva de las implicaciones humanas. Por último, el tomar en cuenta la base humana de una organización y los procesos técnicos y sociales implicados, se considerada la única forma de alcanzar el bienestar común de los miembros de una empresa creando por añadidura un entorno socialmente responsable. La sociedad no hará más que exigir mayor responsabilidad en este sentido a las empresas. Esto es un hecho innegable. ANEXO # 14 El jefe como conductor de hombres Por cumplir satisfactoriamente sus funciones, lo fundamental es saber organizar su propio trabajo y distribuir adecuadamente su tiempo, con el fin de ocuparse solamente de los problemas más importantes. El jefe como juez A la hora de juzgar algún conflicto que surja entre sus subordinados debe mostrar su imparcialidad, escuchar a ambas partes por separado y realizar los careos necesarios entre las personas en disputa. El jefe como modelo 16

Es una nueva faceta que presenta el jefe. Todas las miradas de sus subordinados se concentran en él. Sus subordinados se afanan en imitarlo y lo toman como modelo para la conducta y el trabajo. En sÃ−ntesis: • El jefe es la persona que está al frente de una institución. • Es la cabeza y el órgano central que recibe las múltiples informaciones que llegan de los distintos niveles de mando. (Relaciones humanas) -0-0-0-0-0-0-0¿Qué se necesita para ser un gran Gerente en la Empresa del siglo XXI ? Leer Anexo # 1. La actitud autocrática. Leer Anexo # 2. ¿Qué es lo que los trabajadores valoran? Leer Anexo # 3. FRENOS ORGANIZACIONALES. Leer Anexo # 4. 10 PUNTOS IMPORTANTES PARA LA BUENA ADMINISTRACION DEL TIEMPO. Leer Anexo # 5. Algunas pautas para la motivación. Leer Anexo # 6. ¿Qué es la inteligencia emocional? Leer Anexo # 7. HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. Leer Anexo # 8. CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Leer Anexo # 9. Creando la atmósfera correcta. Leer Anexo # 10. “ Si usted es un mal LÃ−der”... Leer Anexo # 11. Funciones de la cultura organizacional. Leer Anexo # 12. El Neogerente. Leer Anexo # 13. El Jefe como conductor de hombres. Leer Anexo # 14. Neogerente: <> 19

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