AVANCE DE PLAN ESTRATÉGICO DEL IAPH PARA EL PERÍODO 2012- 2015*

* Documento elaborado con la participación de los trabajadores del IAPH

1.RESUMEN EJECUTIVO................................................................................................................... 2.ANTECEDENTES Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DE LAS OPORTUNIDADES POTENCIALES...................................................................................................................................8 2.1.Antecedentes............................................................................................................................8 2.2.El contexto legal en el que desarrolla su actividad el IAPH........................................................9 2.3.Una nueva mirada sobre el patrimonio ..................................................................................11 2.4.Otros centros españoles y extranjeros con misiones similares................................................11 2.5.Las actividades y procesos internos del IAPH..........................................................................15 2.6.Los usuarios de los servicios...................................................................................................21 2.7.Los suministradores de materiales, equipos y servicios..........................................................22 2.8.La financiación........................................................................................................................23 2.9.El mercado laboral..................................................................................................................24 3.MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.........................................................................................................25 4.IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO........................................................................................................................................26 5.ESCENARIOS................................................................................................................................29 6.OBJETIVOS...................................................................................................................................29 7.ESTRATEGIAS...............................................................................................................................31 7.1.Objetivo: avanzar en la sostenibilidad social y territorial del patrimonio cultural como marca de excelencia ...............................................................................................................................31 7.1.1. Planificación y gestión territorial sostenible del patrimonio cultural..................................31 7.1.2. Intervención sostenible es intervención excelente..............................................................31 7.1.3. Mejora del acceso al conocimiento del patrimonio cultural................................................32 7.1.4. Divulgación y sostenibilidad ...............................................................................................32 7.1.5. Empleo y empresa...............................................................................................................32 7.1.6. Servicios nuevos o adaptados a colectivos de usuarios nuevos o aún no suficientemente atendidos......................................................................................................................................32 7.1.7 Nuevas fuentes de financiación de las actividades del instituto...........................................33 7.2.Objetivo: alcanzar y consolidar un liderazgo en innovación en el sector del patrimonio cultural, en los ámbitos andaluz, nacional e internacional............................................................34 7.2.1 Prepararse para cooperar y competir en investigación........................................................34

7.2.2.Demostrar y transferir: potenciar las ventajas competitivas ya disponibles.........................36 7.2.5.Liderazgo en actividades de difusión en materia de Patrimonio Cultural ............................39

7.3.Objetivo. alcanzar la excelencia institucional..........................................................................40 7.3.1.Adoptar los estándares (normas, modelos) más idóneos para la organización en materia de excelencia y definir el sistema de Responsabilidad Social Corporativa.........................................40 7.3.2.Alinear los sistemas de información con los objetivos estratégicos del Instituto.................41 8.PLAN DE ACCIÓN.........................................................................................................................41 9.APROBACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y MARCO PRESUPUESTARIO,,........................................51 10.ANEXO ......................................................................................................................................51

1.

RESUMEN EJECUTIVO

Desde su creación, en 1989, el Instituto Andaluz del Patrimonio Histórico (IAPH) ha venido desarrollando las diferentes funciones encomendadas por la Consejería de Cultura y Deporte de la Junta de Andalucía. A lo largo de los más de 20 años de funcionamiento ha puesto en marcha una serie de servicios de intervención, análisis, documentación y formación, entre otros, plenamente consolidados y excelentemente valorados en los ámbitos regional, nacional e internacional. Con el fin de potenciar las actividades de investigación, desarrollo tecnológico e innovación, en 2011 se elaboró el primer Plan Estratégico específico para estas funciones, con vigencia para el periodo 2011-2015, que fue aprobado por el Consejo Rector del Instituto el 30 de junio de 2011. Dentro de esta línea específica de trabajo, otro hito importante fue la acreditación del IAPH como Agente del Sistema Andaluz del Conocimiento (Instituto de Investigación) por parte de la Junta de Andalucía, que tuvo lugar el 14 de febrero de 2011 El Instituto ha venido elaborando, como era preceptivo, sucesivos Planes Anuales de Actuación, pero la normativa actual obliga a redactar un Plan Estratégico plurianual, que debe establecer las grandes decisiones que orienten la actividad del Instituto a medio y largo plazo, hacia mayores niveles de excelencia en el contexto andaluz, pero también nacional e internacional. Para la elaboración de este Plan Estratégico, que comprende el período 2012-2015, y cuyas líneas fundamentales se resumen a continuación, se han tenido en cuenta factores de entorno tales como el contexto legal y socioeconómico en el que el Instituto desarrolla su actividad, pero también se han analizado las tendencias y enfoques actuales en la gestión del patrimonio y la estructura, funciones y actividades de otros centros, españoles y extranjeros, con misiones similares. Además, se ha llevado a cabo una revisión crítica de las actividades y procesos internos actuales del Instituto y se ha realizado un análisis amplio de los diversos tipos de usuarios, actuales y potenciales, y de los distintos tipos de interacciones que mantiene el Instituto con sus usuarios y proveedores en sentido amplio. Para la elaboración de este Plan se ha utilizado una metodología que ha permitido la participación activa de todo el personal del Instituto, con especial referencia al personal directivo, que ha podido manifestar, elaborar y discutir experiencias, visiones y propuestas, con el objetivo de conseguir que sea un Plan asumido y entendido por el Instituto, lo que, sin duda, es un factor que contribuirá al éxito de su aplicación. Con referencia al propio Plan Estratégico, se reconoce la misión del Instituto que, de acuerdo con la legislación que lo regula es La conservación y transmisión del patrimonio cultural a través de su investigación e innovación,

documentación, intervención, comunicación y desarrollo, en el marco de los planes de investigación, desarrollo e innovación de la Junta de Andalucía. Respecto a la visión, y siendo ya el Instituto un modelo de referencia reconocido en las misiones de intervención, conservación, documentación y comunicación sobre el patrimonio, se pretende un avance cualitativo y cuantitativo, para pasar a ser también un referente regional, nacional e internacional en las nuevas áreas emergentes del patrimonio cultural, así como en investigación, desarrollo tecnológico e innovación en esta materia. Todo ello ha de estar presidido por criterios de sostenibilidad, contribuyendo activamente a la cohesión social de Andalucía. Los valores que deben guiar la actividad del Instituto son: orientación al servicio público, sostenibilidad, capacidad de innovación y rigor científico; eficiencia y mejora continua; transparencia y comunicación; interdisciplinariedad; vocación internacional; cooperación y colaboración; y trabajo en equipo. Sobre la base de la misión, visión y valores, se ha elaborado un DAFO que analiza, de forma objetiva y autocrítica, las variables críticas para poder alcanzar la visión antes expuesta. Las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades del Instituto han servido como guía para la elaboración de los objetivos y líneas de

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actuación incluidas en este Plan Estratégico, sobre un escenario sobre base prospectiva, es decir, planteando objetivos a alcanzar en un futuro deseado, y no exclusivamente sobre mejoras en la trayectoria anterior ( futuro

supuesto). En base a todo lo anterior, para el período 2012-2015, que comprende este Plan Estratégico, se plantean tres objetivos generales. El primero, avanzar en la sostenibilidad social y territorial del patrimonio cultural como

marca de excelencia, concreta la orientación del Instituto hacia la gestión patrimonial con criterios de desarrollo sostenible, definido como equilibrio entre desarrollo y conservación. La sostenibilidad implica que en la acción sobre el patrimonio, desde los puntos de vista cultural, social y económico, se tenga en cuenta la equidad y el equilibrio territorial para garantizar el bienestar de la comunidad, posibilitando la participación social y el fortalecimiento de los valores culturales del entorno. También es importante velar porque el conjunto de políticas que inciden sobre el territorio no afecten negativamente a sus valores patrimoniales esenciales. Por último, el concepto de sostenibilidad está también estrechamente relacionado con la excelencia en las intervenciones, como fundamento en la actuación del IAPH. El segundo objetivo, alcanzar y consolidar un liderazgo en innovación en el sector del patrimonio cultural, en los

ámbitos andaluz, nacional e internacional, pretende, en primer lugar, construir un marco de investigación que permita al Instituto impulsar y sistematizar el desarrollo de sus actividades de investigación, en forma competitiva. Asimismo, se propone aprovechar las capacidades tecnológicas ya disponibles para consolidar su papel como agente de transferencia de tecnología y conocimiento hacia la sociedad y como entidad líder de los procesos de innovación en materia de patrimonio. Y el tercer objetivo, alcanzar la excelencia institucional, es un objetivo estratégico continuado para el Instituto, que ya viene aplicando de manera sistemática y que pretende mejorar la flexibilidad en la organización para poder acometer nuevos proyectos y una gestión de calidad que permita alcanzar crecientes niveles de eficacia y eficiencia. El primer objetivo se desarrolla a través de las siguientes siete líneas estratégicas:

planificación y gestión

territorial sostenible del patrimonio cultural; promoción y desarrollo de nuevos modelos y herramientas, basados en criterios de sostenibilidad y de innovación, para enfrentar de forma excelente la intervención en el patrimonio; divulgación y sostenibilidad; actuación sobre el tejido productivo para el fomento de la actividad emprendedora; y nuevas fuentes de financiación. El segundo objetivo recoge y amplia el contenido del Plan Estratégico de Investigación ya vigente, en las líneas estratégicas de Prepararse para cooperar y competir en investigación y Demostrar y transferir: potenciar las

ventajas competitivas ya disponibles. Se agregan tres líneas estratégicas importantes: la primera es la de creación y liderazgo de una Plataforma de Innovación en materia de Patrimonio Cultural, con reconocimiento nacional y, en el futuro, europeo, que permita, entre otras funciones, vertebrar a los agentes que participan en el sistema ciencia-tecnología-empresa referido al patrimonio cultural, con el objetivo fundamental de facilitar la transferencia de tecnologías y conocimientos en el contexto de un sistema organizado y articulado. Como nueva línea estratégica se incluye la constitución, en el Centro de Bienes Culturales y Patrimonio Mundial, de un Observatorio del patrimonio cultural. La tercera línea estratégica novedosa, dentro de este objetivo, se propone alcanzar un liderazgo en actividades de difusión en materia de patrimonio cultural. El tercer y último objetivo se desarrolla mediante dos líneas estratégicas. La primera se refiere a la adopción de los estándares y normas más idóneos para avanzar hacia la excelencia en la gestión y la definición de un sistema de Responsabilidad Social Corporativa que se iniciará, en esta etapa, a través de la prevención de riesgos laborales y de la conciliación de la vida personal, familiar y laboral. La segunda línea estratégica está relacionada con la necesidad de desarrollar un Plan de Sistemas de Información que esté en línea con los objetivos estratégicos de la organización. Estas líneas estratégicas se desarrollan a través de un Plan de Acción, que incluye 77 acciones concretas, con las correspondientes prioridades, plazos y mecanismos de evaluación o indicadores para cada una de ellas.

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2.

2.1.

ANTECEDENTES Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DE LAS OPORTUNIDADES POTENCIALES

Antecedentes

En junio de 1989 se creó el Instituto Andaluz de Patrimonio Histórico como entidad científica de la Consejería de Cultura de la Junta de Andalucía dedicada al patrimonio cultural, pero su etapa de consolidación se inició cuando la Ley 5/2007, de 26 de junio, del Parlamento de Andalucía (BOJA 131, de 4 de julio de 2007), lo convierte en entidad de derecho público, adscrito a la Consejería competente en materia de cultura, y le asigna los siguientes fines: “la intervención, investigación e innovación, documentación, comunicación y desarrollo del patrimonio cultural, en el marco de los planes de investigación, desarrollo e innovación de la Junta de Andalucía”. En la propia Ley ya se incluya una relación de funciones que debe desarrollar el Instituto, que se desarrollan y detallan en los Estatutos (Decreto 75/2008, de 4 de marzo; BOJA 60, de 27 de marzo de 2008). A lo largo de los últimos años el Instituto ha alcanzado diversos logros, entre los que destacan: a) La modernización institucional, que ha facilitado una mayor autonomía y agilidad en la gestión, a través de la transformación en agencia pública empresarial y la implantación de tres sistemas interrelacionados para la gestión por procesos, la gestión por competencias y la gestión integral de calidad. b) El aumento progresivo de la autofinanciación a través de encomiendas de gestión y servicios, que en 2010 representaban ya el 15% de los ingresos totales, consolidando el papel del Instituto como entidad prestataria de servicios basados en el conocimiento. c) La apertura de la Institución a la sociedad, con la creación de una nueva web, inaugurada en 2011, el salto a las redes sociales, la celebración anual de una jornada de puertas abiertas o la implantación de un servicio de visitas escolares. d) La inauguración y puesta en marcha del Centro de Bienes Culturales y Patrimonio Mundial, tercera sede del IAPH en el territorio andaluz, ubicado en Málaga. Con el fin de impulsar las actividades de investigación y desarrollo tecnológico, en 2011 se ha elaborado un Plan Estratégico específico para esta función, para el período 2011-2015, aprobado por el Consejo Rector en su reunión del 30 de junio de 2011. En este ámbito, el Instituto ha adquirido, además, un compromiso de futuro importante, al haber conseguido ser acreditado como Agente del Sistema Andaluz del Conocimiento (Instituto de Investigación), el 14 de febrero de 2011, con número de registro AC-00217-II. Los Estatutos del IAPH, en su artículo 20, obligan a la elaboración de un Plan Anual de Actuación, que debe ser aprobado por el Consejo Rector, y de hecho así se viene realizando con regularidad. Sin embargo, no se plantea, en la normativa actual, la necesidad de elaborar un Plan Estratégico plurianual, que debe definir las grandes decisiones que orienten la marcha del Instituto, a medio y largo plazos, hacia mayores niveles de excelencia en el contexto andaluz, pero también nacional e internacional. Entre otras razones, la propia complejidad, y la importancia cultural, social e incluso económica, de la función del Instituto, hace indispensable la elaboración de sucesivos planes estratégicos.

2.2.

El contexto legal en el que desarrolla su actividad el IAPH

El IAPH debe desarrollar su misión en los próximos años en un contexto socio-económico muy difícil, pues la crisis está impulsando a las administraciones a reducir gastos para poder cumplir los objetivos de reducción del déficit público. Por otro lado, en el pasado reciente ha tenido lugar la aprobación y puesta en marcha de iniciativas legales de diversa naturaleza que afectan a su enfoque y funcionamiento. El conjunto de normas que, sin ánimo de exhaustividad, inciden más directamente son las siguientes:

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A nivel autonómico: •

Ley 16/2007, de 3 de diciembre, Andaluza de la Ciencia y el Conocimiento

•

Ley 14/2007, de 26 de noviembre, del Patrimonio Histórico de Andalucía.

•

Ley 7/2001 de Documentos, Archivos y Patrimonio Documental de Andalucía.

•

Ley 9/2007, de 22 de octubre, de la Administración de la Junta de Andalucía.

•

Ley 7/2007, de 9 de julio, de Gestión Integrada de la Calidad Ambiental.

•

Ley 7/2002, de 17 de diciembre, de Ordenación Urbanística de Andalucía.

•

Decreto 129/2006, de 27 de junio, por el que se aprueba el Plan de Ordenación del Territorio de Andalucía.

•

Decreto 86/2007, de 27 de marzo, por el que se aprueba el Plan Andaluz de Investigación, Desarrollo e Innovación (2007-2013). A nivel estatal:

•

Ley 16/1985, de 25 de junio, del Patrimonio Histórico Español.

•

Ley 14/2011, de 1 de junio, de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación, por afectar a la gobernanza del conjunto del Sistema Español de Ciencia, Tecnología e Innovación, a los recursos humanos dedicados a la investigación, al impulso de la investigación, la transferencia de conocimiento, la difusión y la cultura científica, tecnológica e innovadora y al fomento y coordinación de la investigación científica y técnica.

•

Ley 2/2011, de 4 de marzo, de Economía Sostenible, cuyos artículos 41, 85 y 110 afectan a las actividades relativas a la protección del patrimonio histórico-artístico, a la sostenibilidad energética de los edificios públicos y a la renovación y rehabilitación urbanas.

•

Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos.

•

Ley 30/1992, de 26 de noviembre de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común.

•

Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público, que afecta a la contratación de bienes y servicios y a la realización de contratos de servicios para otras administraciones y para entidades privadas. Convenios Internacionales:

•

Convenio Europeo del Paisaje, elaborado en el seno del Consejo de Europa en 2000, que fue ratificado por España el 26 de noviembre de 2007 y entró en vigor el 1 de marzo de 2008. El Convenio insta a las autoridades públicas a adoptar políticas y medidas a escala local, regional, nacional e internacional para proteger, planificar y gestionar los paisajes europeos, a fin de conservar y mejorar su calidad y a implicar a las instituciones, a las autoridades locales y regionales y a la sociedad en general a reconocer el valor y la importancia del paisaje y a tomar parte en las decisiones públicas relativas al mismo.

•

Convención para la salvaguardia del Patrimonio Cultural Inmaterial, ratificada por España el 6 de octubre de 2006, asumiendo la necesidad de adoptar medidas encaminadas a garantizar la viabilidad del patrimonio cultural inmaterial, comprendidas la identificación, documentación, investigación, preservación, protección, promoción, valorización, transmisión y revitalización de este patrimonio en sus distintos aspectos.

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En resumen, con los antecedentes descritos y en el contexto actual se ha considerado procedente elaborar un Plan Estratégico global o integral, en el que se integra el plan referente a la investigación científica al que se ha aludido anteriormente, plan que, además, debe ser coherente con los diferentes planes estratégicos de la Junta de Andalucía relacionados con las actividades del Instituto, tales como el Plan Estratégico para la Cultura de Andalucía (PECA 2008-2011) o el Plan Andaluz de Investigación, Desarrollo e Innovación (PAIDI 2007-2013).

2.3.

Una nueva mirada sobre el patrimonio

La noción de patrimonio se encuentra en permanente estado de transformación debido a que el patrimonio es una construcción social: son las sociedades y sus miembros las que elaboran sus expresiones culturales y las que deciden cuáles de las que han llegado hasta el presente desean proteger y conservar. Desde el punto de vista de la gestión patrimonial se ha evolucionado desde el concepto de tutela hacia el de políticas culturales, donde la gestión está basada en la complementariedad de instituciones y agentes presentes en el territorio y en estrategias más amplias de desarrollo. En Andalucía está visión ha sido enunciada con claridad en los sucesivos Planes Generales de Bienes Culturales que inciden en la necesidad de transcender la escala del objeto para analizar su imbricación en los contextos territoriales y sociales. A

está visión renovada del patrimonio se

incorporan dos documentos claves como son la Convención para la Salvaguardia del Patrimonio Cultural Innmaterial (2003) y el Convenio Europeo del Paisaje, en vigor desde 2008. Es necesario, por consiguiente, prestar cada vez más atención a la diversidad de narraciones territoriales y sociales y de elementos patrimoniales no suficientemente representados o tradicionalmente ignorados. Sin abandonar el trabajo realizado en torno a tipologías patrimoniales muy consolidadas, como el patrimonio artístico o arquitectónico, especialmente el religioso, las entidades responsables del patrimonio se enfrentan al reto de conceptualizar y actuar sobre los patrimonios denominados

emergentes, como el inmaterial, el

contemporáneo, el industrial o el subacuático. También hay retos de enorme calado en otros aspectos, como la prevención de incidencias, la conservación preventiva (mantenimiento de condiciones ambientales ideales, eliminación de factores de riesgo o adecuación de instalaciones) y el enriquecimiento de los instrumentos patrimoniales, donde se trata de evolucionar hacia instrumentos integrados, que vinculen el proyecto patrimonial con un desarrollo socio-económico sostenible, es decir, con otras políticas sectoriales (turismo, medio ambiente, ordenación urbanística, etc.). Una de las misiones del IAPH es, precisamente, ofrecer a los diversos actores relacionados con el patrimonio los avances científicos y conceptuales en esta materia, para lo cual es de enorme relevancia su participación en los foros internacionales de reflexión sobre el patrimonio cultural.

2.4.

Otros centros españoles y extranjeros con misiones similares

Con el fin de tratar de ubicar al IAPH entre sus pares, se ha revisado información disponible sobre las principales entidades españolas y extranjeras con objetivos similares (la relación completa se encuentra en el anexo 1). El objetivo de este análisis ha sido tratar de conocer qué tipos de actividades realizan, cómo se organizan, qué servicios ofrecen otros centros de características similares y cómo llegan a los diversos colectivos interesados en sus actividades y capacidades, a fin de comparar la oferta del IAPH con la de otros centros similares y recabar ideas de potencial aplicación en el futuro. En España no hay ningún instituto de carácter autonómico que cubra, como el IAPH, todo el espectro temático del patrimonio (arqueología, bienes muebles, bienes inmuebles) y todas las funciones (intervención, investigación, documentación, formación y valorización); en las demás Comunidades Autónomas las funciones están dispersas entre diversas unidades o institutos (servicios de patrimonio, museos y otras unidades administrativa). El que más se aproxima, en cuanto a su misión y amplitud temática, es el Instituto Valenciano de Conservación y Restauración, que inició su actividad en 2005, pero no actúa sobre bienes inmuebles; además, en la Comunidad Valenciana hay otras entidades (el Centre d'Arqueologia Subaquàtica de la Comunitat Valenciana y la Fundación La Luz de las Imágenes) que realizan algunas de las funciones que el IAPH tiene encomendadas. En el ámbito nacional se encuentra el Instituto del Patrimonio Cultural de España (IPCE), que es una subdirección general de la Dirección general de Bellas Artes y Bienes Culturales, con funciones de restauración, investigación,

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documentación, formación y asesoría en la conservación del patrimonio histórico; una de las funciones principales del IPCE es la elaboración y ejecución de planes para la conservación y restauración de los bienes constitutivos del patrimonio histórico español y el establecer las líneas prioritarias de investigación en criterios, métodos y técnicas de conservación y restauración de dicho patrimonio. También tiene una acción destacada en el ámbito concreto de su competencia el Consejo de Administración del Patrimonio Nacional, organismo público que custodia los bienes de titularidad del Estado afectados al uso y servicio del Rey y los miembros de la Real Familia, que entre sus funciones incluye la conservación, restauración, documentación, investigación y valorización de los 19 palacios y monasterios de fundación real y sus espacios y bienes histórico-artísticos; esta entidad ha modificado recientemente su estructura (Real Decreto 600/2011, de 29 de abril, por el que se modifica el Reglamento de la Ley 23/1982, de 16 de junio, reguladora del Patrimonio Nacional, aprobado por Real Decreto 496/1987, de 18 de marzo). No se dispone de información sobre su organización ni sobre sus actividades de conservación e investigación, ya que se orienta específicamente al público, para difundir su programación cultural e identificar los sitios y espacios que gestiona. En otros países se han encontrado diversos institutos con objetivos y desempeños similares, usualmente de ámbito nacional: Institut Royal du Patrimoine Artistique (Bégica), Canadian Conservation Institute, The Netherlands Cultural Heritage Agencie, Istituto Superiore per la Conservazione e il Restauro (Italia), etc. En otros casos, las entidades son exclusivamente gestoras y desempeñan actividades de documentación y divulgación, pero no realizan intervenciones ni investigación; tal sucede, por ejemplo, con el Instituto de Património Histórico e Artístico Nacional (Brasil) o el Instituto de Gestăo do Património Arquitectónico e Arqueológico (Portugal). En Francia, país con larga tradición en la materia, son tres los centros más destacados para desarrollar las diferentes competencias relativas al patrimonio histórico: Institut National du Patrimoine, dedicado básicamente a la formación de los conservadores y restauradores; el Département des Recherches Archéologiques Subaquatiques et Sous-marines, cuya sede está en Marsella, y que se dedica a la arqueología submarina; y el Laboratoire de Recherche des Monuments Historiques, que es el centro de investigaciones sobre el patrimonio dependiente del Ministerio de Cultura. Este último, creado en 1970, tiene como misión principal proporcionar conocimientos para el desarrollo de sus actividades a los responsables de restauraciones (arquitectos y conservadores de monumentos históricos, conservadores de antigüedades), a los propietarios de edificios históricos, a las autoridades locales, a los propietarios privados y a los restauradores. Tiene una iniciativa interesante: el Círculo de socios del patrimonio1, asociación creada en 1993, donde participan empresas, organismos de investigación y los ministerios de cultura y medio ambiente, para movilizar recursos financieros y capacidades científicas hacia objetivos comunes, por medio de programas de investigación financiados con los recursos de lo socios y los conseguidos para ello, por ejemplo, de convocatorias europeas; cada programa es dirigido por una comisión científica mixta y, cuando finaliza, se publican y difunden sus resultados tanto mediante publicaciones científicas como mediante los llamados cuadernos técnicos, dirigidos a los profesionales del sector. En EEUU destaca la presencia de entidades privadas de gran prestigio (Getty, Smithsonian) o asociaciones de profesionales de conservadores y restauradores (American Institute for Conservation of Historic and Artistic Works, AIC), también presente en Gran Bretaña (The Institute of Conservation, ICON). El Getty tiene museo, instituto de investigación e instituto de restauración; este último maneja sus proyectos (de diversa naturaleza, situación y alcance) con una perspectiva integradora y con una metodología propia que revisan continuamente. En documentación, poseen y difunden una base de datos (AATA Online) con más de 100.000 resúmenes de literatura sobre conservación de patrimonio cultural material. El American Institute for Conservation (AIC) es una asociación de los profesionales de la conservación (conservadores, profesores, científicos, estudiantes, archiveros, historiadores de arte y otros interesados) de 20 países; la Foundation of the American Institute for Conservation of Historic and Artistic Works (FAIC), ligada al AIC, financia formación sobre conservación, investigación y actividades divulgativas y ofrece información (documentos y guías de conservación y divulgación, directorio, 1http://www.lrmh.fr/cercle/html/presentation.htm

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ejemplos interesantes,....) tanto para los profesionales del sector como para el público. Ofrecen, para las entidades o personas titulares de bienes de patrimonio histórico, un directorio de profesionales, organizado de forma que el interesado pueda seleccionar al más adecuado en función de unos criterios muy claros (época, soporte, servicio solicitado). Por su parte, el ICON (Gran Bretaña) es una organización benéfica que agrupa a la comunidad profesional relacionada con el patrimonio en este país, incluyendo a otras personas interesadas en su conservación y protección (más de 3000 personas y organizaciones); ofrece información, premios, formación, etc., una parte al publico en general y otra sólo a los miembros (intranet); posee un registro on line de conservadores, categorizados por ámbito, especialidad, perfil (incluso uno de respuesta a emergencias)..., que son previamente evaluados; tienen una acreditación especial para conservadores-restauradores de altísima calidad (PACR Accreditation) y otorgan premios anuales a los profesionales. El centro con funciones más parecidas a las del IAPH es el English Heritage (EH), de Inglaterra, también perteneciente a una región y que cubre los mismos ámbitos y funciones. Destaca el enfoque de su web, muy interesante y de estructura muy atractiva, donde se explicita la importancia de la sostenibilidad medioambiental en todas sus secciones. Otro aspecto destacable de esta web es que está diseñada, tanto en sus contenidos como en la forma de expresión y en la presentación, en función de los diversos tipos de colectivos a los que se dirige. Cada espacio está específicamente dirigido al público al que se destina: general, profesionales, propietarios particulares de bienes del patrimonio y gestores públicos de espacios o edificios históricos. Para el público ofrece recorridos por sitios de interés histórico, clasificados de forma atractiva y sugerente (las placas azules de las calles londinenses; parques y jardines; personas y lugares,…); también tiene una sección llamada de “cuidado del patrimonio”, en la que se describe el patrimonio en riesgo o cómo el clima afecta al patrimonio. Es el único centro, además del AIC de EEUU, que tiene una sección específicamente dirigida a los propietarios de bienes históricos y artísticos; en ella proporcionan consejos, guías, información sobre ayudas para proyectos e incluso un servicio de asesoramiento e información para los propietarios, a fin de que conozcan sus obligaciones, derechos, privilegios y responsabilidades. Tiene un apartado para miembros, donde se admiten donaciones de empresas y de particulares, incluso se prevén donaciones on line; los miembros tienen beneficios diversos. Otorgan un premio anual a los llamados "ángeles del patrimonio", que son personas o colectivos que han emprendido un proyecto para rescatar patrimonio. El otro colectivo al que se ofrece información específica es el de profesionales, que incluye legislación, los planes futuros de restauración y conservación y una base de datos con perfiles de profesionales, documentos, fuentes de financiación, capacidades de investigación, archivo y colecciones, asesoramiento, publicaciones, etc. También incluye un espacio específico para voluntarios, es decir, personas que, sin ser empleados, se quieren comprometer a llevar a cabo determinadas actividades del Instituto; está muy claramente definido el papel y la política del EH al respecto, tienen una revista y organizan días de actividad conjunta. Es probablemente el centro que más claramente adapta sus servicios a los diversos colectivos interesados en el patrimonio.

2.5.

Las actividades y procesos internos del IAPH

Las funciones asignadas al IAPH son muy diversas en fines y naturaleza, incluyendo la conservación, la intervención, la investigación y la innovación, la documentación, la difusión, la educación y la formación sobre el patrimonio, entre otras. Por ello la actuación del Instituto no está exenta de una gran complejidad, al requerirse, para tan diversas funciones, el desarrollo de actividades diferentes, personal con formación muy diversa y trabajo multidisciplinar, y una estricta planificación que sea capaz de combinar las actuaciones a medio y largo plazos con las urgencias del día a día. Todas las funciones asumidas por el Instituto son importantes, pues debe poder hacer frente a las obligaciones y directrices que la Junta de Andalucía le encomienda para contribuir a la gestión del enorme patrimonio histórico andaluz, importante tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo, “expresión relevante de la identidad del pueblo andaluz, testimonio de la trayectoria histórica de Andalucía y manifestación de su riqueza y diversidad cultural” (Ley 14/2007, de 26 de noviembre, de Patrimonio Histórico de Andalucía).

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Los órganos de gobierno y dirección del Instituto Andaluz del Patrimonio Histórico son la Presidencia (Consejero de Cultura y Deporte), la Vicepresidencia (Viceconsejero de Cultura y Deporte), el Consejo Rector y la Dirección del IAPH. En lo referente a la estructura, en su reunión del 30 de junio de 2012, el Consejo Rector del IAPH acordó su modificación, para adaptarla a las nuevas exigencias en el desempeño de sus actividades. La figura 1 recoge la nueva estructura. Figura 1: Organigrama del IAPH

Básicamente, la reorganización ha tenido por objetivo la creación del Centro de Bienes Culturales y Patrimonio Mundial de Málaga, con dos áreas funcionales. Una, el Laboratorio de políticas públicas de bienes culturales como brazo técnico del Consejo Andaluz del Patrimonio Histórico para su apoyo y asesoramiento, y otra, el Laboratorio de patrimonio mundial, una herramienta técnica que permita un impulso al patrimonio mundial y a la aplicación en Andalucía de la Convención para la Protección del Patrimonio Mundial Cultural y Natural de 1972 y la Convención de Patrimonio Inmaterial de 2003. Por otra parte, se ha asignado la responsabilidad de coordinar la investigación a la Dirección de Investigación y Comunicación, una de las unidades horizontales, de acuerdo con lo establecido en el plan estratégico de investigación científica. El Instituto dispone de cinco centros para llevar a cabo sus funciones científicas y técnicas (Centro de Intervención; Centro de Inmuebles, Obras e Infraestructuras; Centro de Documentación y Estudios; Centro de Arqueología Subacuática; y Centro de Bienes Culturales y Patrimonio Mundial), más el Centro de Formación y Difusión, para el desarrollo de estas funciones específicas de forma integrada y trasversal. El Centro de Intervención tiene como funciones la conservación, restauración y puesta en valor, con metodología científica y crítica, del patrimonio de Andalucía, su investigación y transferencia, así como la prestación de servicios públicos aplicados. Los trabajos de conservación y restauración se llevan mediante acciones operativas (proyectos de conservación), trabajos de conservación preventiva y actividades de puesta en valor (proyectos museológicos y museográficos). El Centro actúa sobre las distintas tipologías de patrimonio histórico material a que hace referencia la Ley 14/2007, de 26 de noviembre, del Patrimonio Histórico de Andalucía. Por su parte, el Centro investiga sobre metodologías de intervención patrimonial, sobre aspectos formales del bien cultural (análisis histórico, iconográfico e iconológico) así como sobre los materiales constitutivos de los bienes y sus técnicas de producción o construcción. Finalmente, se ofrece información generada sobre estos trabajos y estudios a especialistas y a la sociedad en general. La prestación de servicios públicos aplicados se

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realiza mediante la oferta a terceros de un completo catálogo de servicios para la conservación y conocimiento de los bienes que constituyen el patrimonio histórico. En todas las funciones se emplea una metodología científica y crítica basada en normas o protocolos metodológicos de creación propia del Centro. El Centro de Inmuebles, Obras e Infraestructuras gestiona los proyectos de obra y las infraestructuras del Instituto y de él dependen, además, los Laboratorios de Análisis Químicos, de Análisis Biológicos, de Análisis Geológicos y de Paleontología y Paleobiología, cuya función es conocer todos aquellos aspectos relacionados con la materialidad de los bienes culturales que se estudian en el IAPH, utilizando las técnicas derivadas de las ciencias experimentales. La información que puede obtenerse cubre varios aspectos: • Caracterizar los materiales y la estructura de la obra, para conocer la técnica de ejecución, procedencia de materiales, en general, información técnica e histórica. • Determinar el estado de conservación de la obra y los factores de deterioro que actúan sobre ella, estudiando las transformaciones sufridas por los materiales que la componen. • Realizar ensayos de laboratorio para conocer la idoneidad y compatibilidad de las posibles técnicas y productos de tratamiento para las intervenciones de conservación y restauración. • Caracterizar el material biológico existente en yacimientos arqueológicos para obtener información sobre usos, hábitos de consumo, etc. Las actuaciones sistemáticas sobre la materialidad de la obra se plasman en la prestación de servicios, tanto de forma independiente como a través de las encomiendas que recibe el Centro de Intervención. De acuerdo con los criterios definidos en el Plan General de Bienes Culturales de la Consejería de Cultura y Deporte de la Junta de Andalucía, el Centro de Arqueología Subacuática tiene los siguientes objetivos generales: • Identificar el patrimonio arqueológico subacuático y sistematizar su información, reconociendo su diversidad y distribución espacial, determinando el grado de riesgo a que está sometido y transmitiendo su valor y vulnerabilidad a la sociedad. • Mejorar la eficacia de los instrumentos de protección del patrimonio arqueológico subacuático. • Desarrollar y ejecutar programas de investigación histórico-arqueológica del patrimonio subacuático, con el fin de perfeccionar su conocimiento y los criterios, métodos y técnicas para una correcta intervención en el medio subacuático. • Adoptar medidas para evitar o minimizar los problemas de conservación del patrimonio arqueológico subacuático, actuando sobre las causas que provocan su degradación. • Difundir el patrimonio arqueológico subacuático y las acciones de tutela que sobre él se realizan, fomentando, entre los ciudadanos, actitudes de participación en la defensa y disfrute de este patrimonio. • Perfeccionar técnica y científicamente a los profesionales, generando una oferta formativa de calidad. El Centro de Documentación y Estudios tiene las siguientes funciones: • Análisis, estudio, desarrollo y difusión de teorías, métodos y técnicas aplicadas a la documentación del patrimonio histórico. • Realización de informes, diagnósticos, proyectos y actuaciones en materia de documentación de los bienes culturales, prestando servicios especializados.

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• Integración, coordinación y sistematización de la información y documentación en materia de patrimonio histórico, para contribuir al estudio y conocimiento de los bienes culturales de Andalucía. El Centro de Formación y Difusión tiene encomendado el perfeccionamiento de los profesionales del patrimonio mediante la transferencia de conocimiento especializado en todas las materias del patrimonio cultural. Para ello promueve la realización de másteres de posgrado en colaboración con universidades andaluzas; organiza cursos de especialización en colaboración con asociaciones y colegios profesionales relacionados con el sector del patrimonio cultural; oferta becas y estancias de prácticas y ofrece otros servicios complementarios de información y orientación profesional y al empleo. A este Centro le corresponde también la edición y difusión de conocimientos a través de la revista especializada PH Boletín del IAPH y la colección de monografías denominada Cuadernos, así como otras tareas relacionadas con la comunicación e imagen interna y externas del IAPH: visitas a la institución, organización de jornadas y eventos, etc. Finalmente, en 2012 se ha establecido en la sede del IAPH de Málaga el Centro de Bienes Culturales y

Patrimonio Mundial, desde el que se pondrán en marcha las políticas culturales y de integración necesarias para la protección y proyección del patrimonio mundial con el que cuenta la comunidad autónoma andaluza2. Entre sus tareas se encuentran la tutela científica y técnica del patrimonio mundial de Andalucía, la realización de proyectos de investigación relacionados con él, la preparación de informes previos para la tramitación de los expedientes relativos a los bienes culturales andaluces que aspiran a formar parte del patrimonio mundial, la formación especializada en gestión y protección del patrimonio con la aplicación de las últimas tecnologías; y la creación de un gabinete especializado en arte rupestre en colaboración con la Unesco. La distribución del personal del IAPH es la siguiente: Recursos humanos de los diversos servicios y centros del IAPH en 2012

Unidades

2

Total

Centro de Intervención

27

Centro de Inmuebles, Obras e Infraestructuras

13

Centro de Arqueología Subacuática

8

Centro de Documentación y Estudios

27

Centro de Bienes Culturales y Patrimonio Mundial

2

Centro de Formación y Difusión

9

Dirección y servicios generales

34

Total

120

El patrimonio andaluz reconocido por la Unesco está conformado actualmente por seis bienes incluidos en la Lista del Patrimonio Mundial: el centro histórico de Córdoba (1984); la Alhambra, Generalife y Albaicín de Granada (1984); la Catedral, Alcázar y Archivo de Indias de Sevilla (1987); el Parque Nacional de Doñana (1994); el Arte Rupestre del Arco Mediterráneo de la Península Ibérica (1998) y los conjuntos monumentales renacentistas de Úbeda y Baeza (2003), así como los bienes incluidos en la Lista de Patrimonio Inmaterial de la Humanidad.

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El Instituto ha querido mejorar y modernizar su gestión desarrollando un modelo de gestión integrada alineada con los fines y la estrategia de la institución y que aplica el principio de mejora continua a todas sus actividades. Este modelo persigue la excelencia institucional. Se ha comenzado por definir la misión, visión, valores del Instituto, su política general de Calidad, así como el mapa de procesos (Figura 2). Se ha adoptado un enfoque basado en procesos, habiéndose definido veinte, tanto estratégicos como operativos y de soporte; cada uno de ellos ha sido descrito, se han fijado objetivos, agentes implicados, indicadores de calidad y oportunidades de mejora, que se revisan periódicamente. Figura 2. Mapa de procesos del IAPH

En paralelo, se ha iniciado un sistema de gestión de personas basado en

competencias, para alinear la

estrategia y objetivos del IAPH con las personas que lo componen, incrementar y optimizar el desempeño y desarrollo de sus profesionales e integrar las políticas y herramientas de gestión de personas con la consecución de los objetivos de la organización. Hasta ahora, se han definido el modelo, el diccionario de competencias y los procedimientos de implantación del modelo en la gestión de personas y se ha comenzado a implantar el sistema de evaluación del desempeño, estableciendo objetivos estratégicos, operativos e individuales, alineados con la estrategia de la institución. La gestión de la calidad forma parte de la cultura del IAPH y los nuevos servicios o actividades que se vayan poniendo en marcha (I+D y los que puedan emprenderse en el futuro) se tratarán con este criterio.

2.6.

Los usuarios de los servicios

Se ha realizado un primer análisis de los distintos usuarios de los servicios del Instituto durante los últimos años, que, a efectos de la elaboración de este Plan Estratégico, se han agrupado en las siguientes tipologías: •

Gestores públicos de bienes del patrimonio histórico y responsables de políticas culturales, culturales los cuales pueden demandar servicios relativos a todos los ámbitos de actividad del Instituto (intervención, documentación, análisis, formación, investigación y divulgación). Sin duda los situados en Andalucía (pertenecientes a la Junta de Andalucía, pero también de ámbito provincial o local) han sido y seguirán siendo prioritarios por razones obvias, pero el Instituto ha colaborado también con entidades nacionales, internacionales (UNESCO, Unión

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Europea) o de otras áreas geográficas, especialmente de Iberoamérica u otros países en vías de desarrollo con elementos patrimoniales próximos a la especialización del Instituto. •

Propietarios privados de bienes de patrimonio histórico: el IAPH viene realizando diagnósticos, análisis, intervenciones y asesoramiento de diversa naturaleza para diversas entidades privadas andaluzas (incluidas personas físicas), pero hasta ahora no se ha ofrecido de forma explícita y desarrollada una oferta global que, además de los servicios realizados hasta ahora, incluya otros, adaptados a las necesidades específicas de estos colectivos, muchos de los cuales se pueden materializar en diversos tipos de documentos (legislación y normativa, catálogos y bases de datos, guías informativas sencillas sobre las características de distintos tipos de bienes y su conservación, financiación disponible para conservación y restauración, guía de profesionales de la restauración,…), pero también actividades de asesoramiento específico y formativas (cursos de conservación, por ejemplo).

•

Universitarios e investigadores: el IAPH ha mantenido colaboraciones de diversa índole con instituciones científicas y de educación superior españolas y extranjeras y también en el marco de proyectos de I+D liderados por los investigadores de las otras instituciones, pero la aprobación del plan estratégico de I+D y el reconocimiento como instituto de investigación en el Plan Andaluz de Investigación es de esperar que dé lugar a nuevas formas de interacción con el mundo científico y académico y a la amplia difusión de las capacidades y oportunidades que ofrece el Instituto en este contexto (líneas de investigación, resultados de proyectos anteriores, oportunidades para trabajar, realizar prácticas o estancias científicas en el IAPH, oportunidades de cooperación, pertenencia a redes de entidades similares,…).

•

Profesionales del patrimonio: patrimonio la amplitud de los ámbitos de actividad del Instituto hace que sean muy diversos los tipos de profesionales y empresas relacionados, tal como se detalla en el apartado de mercado laboral de este documento. El hecho de que la mayor parte de estos profesionales formen parte de empresas muy pequeñas, o incluso sean profesionales autónomos, hace que tenga enorme importancia la labor de difusión científica y tecnológica que realiza el IAPH, a fin de que actualicen sus conocimientos y mejore su desempeño. A este respecto, es importante identificar el tipo de conocimientos y servicios específicos que puede demandar este colectivo disperso y el mecanismo más adecuado para llegar a él (guías, metodologías, resultados científicos de proyectos anteriores, estudios específicos, documentación legal, formación con diversa profundidad, talleres para que conozcan los nuevos avances conceptuales, científicos y tecnológicos, actividades de apoyo tecnológico, etc.).

•

Ciudadanía en general. general El Instituto viene desarrollando una amplia actividad divulgativa de sus capacidades y resultados, así como de información general y conceptual sobre su ámbito de actividad, tanto mediante la web como mediante la organización de visitas, jornadas de puertas abiertas o talleres, y mediante las interacciones con los medios de comunicación. Las iniciativas dirigidas a los ciudadanos han sido potenciadas y coordinadas desde que en 2008 se creó una unidad responsable de la comunicación, que se ha dedicado de forma especial a organizar y coordinar la comunicación dentro del instituto y con las entidades responsables de comunicación en el exterior, a abrir nuevos canales de comunicación, etc. Hasta la fecha no ha habido una segmentación de los diversos colectivos sociales a los que se pueden destinar las acciones de divulgación ni se han ofrecido actividades o productos para colectivos específicos (amas de casa, jubilados, personas en riesgo de exclusión,….), en solitario o en colaboración con otros agentes sociales (responsables locales, ONGs, asociaciones, etc.)

2.7.

Los suministradores de materiales, equipos y servicios

La inclusión de este epígrafe se debe a que un centro generador de conocimiento como el IAPH puede y debe desempeñar un papel activo respecto a sus proveedores. El papel de las compras públicas como instrumento de las políticas de innovación ha sido largamente estudiado por los especialistas. En concreto, Charles Edquist, Leif

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Hommen y Lena Tsipouri3 definen la compra pública de tecnología innovadora como aquélla que se produce “cuando una entidad pública aprueba un pedido de un producto o sistema que no existe en ese momento, pero que se puede desarrollar probablemente en un periodo de tiempo razonable y se requiere el desarrollo de tecnología nueva o mejorada para poder cumplir con los requisitos demandados por el comprador “. En España, el Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público, prevé este tipo de compras mediante una figura, el denominado Contrato de colaboración entre el sector público y el sector privado , orientado a “la fabricación de bienes y la prestación de servicios que incorporen tecnología específicamente desarrollada con el propósito de aportar soluciones más avanzadas y económicamente más ventajosas que las existentes en el mercado”. El IAPH interactúa con diversos tipos de suministradores para el desarrollo de sus actividades. Sin duda, la contratación de servicios intensivos en conocimiento en el marco de los proyectos singulares que suele acometer el IAPH y el nivel de calidad exigido, ha representado una oportunidad para los profesionales, grupos universitarios o empresas involucrados e induce mejoras en sus procesos, metodologías, etc., pero también se ha podido apreciar un efecto similar en el caso de otros suministradores, como empresas de instrumentación científica o de nuevos equipos (láser aplicado a la restauración, por ejemplo), de materiales (bastidores para grandes cuadros, paneles de refuerzo de mosaicos,…) o de transporte, dadas las características especiales de los elementos a transportar en la mayoría de los casos (grandes cuadros, piezas arqueológicas, esculturas,…).

2.8.

La financiación

En la descripción de alguno de los centros equivalentes al IAPH se han mencionado las fuentes de financiación; muchos de los centros analizados son privados y otros públicos, pero incluso en éstos se ha podido comprobar que hay una tendencia hacia la diversificación de las fuentes de financiación para el desarrollo de sus actividades. En la tabla se recoge la evolución de los fondos recibidos y de los gastos del IAPH. Respecto a la financiación, la principal fuente de ingresos ha sido la Consejería de Cultura y Deporte, seguida de las encomiendas de gestión de entidades públicas y de los ingresos por servicios. Hasta el momento no ha recibido recursos procedentes de convocatorias públicas de ayudas para actividades de I+D (Plan Andaluz de Investigación, Plan Nacional de I+D+i, Programa Marco de I+D u otras ayudas comunitarias), situación que está en proceso de cambio desde la incorporación del Instituto en el Registro de Agentes del Sistema Andaluz del Conocimiento, en 2011. Tampoco hasta la fecha ha recibido donaciones privadas, sea de entidades o de personas físicas, cuando ésa es una fuente utilizada por otras entidades similares de otros países. Tabla 2: Evolución del presupuesto de ingresos del IAPH (las cifras en euros)*

Origen de fondos

2009

2010

2011

8.712.002,02

9.112.002,00

7.613.112,00

Modificaciones PAIF

400.000,00

399.828,00

-25.375,00

Encomiendas de gestión

657.054,15

531.717,00

424.264,93

Ingresos por servicios

868.702,83

162.596,78

206.376,97

10.637.758,00

9.406.488,08

8.218.378,80

Programa de actuación, inversión y financiación PAIF

TOTAL

3 Edquist, C, L Hommen and L Tsipouri eds. 2000. Public Technology Procurement and Innovation. Dordrecht, The Netherlands: Kluwer.

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* No se incluyen subvenciones recibidas

2.9.

El mercado laboral

Las profesiones involucradas en el patrimonio han evolucionado en los últimos años como consecuencia de los cambios tecnológicos, del propio concepto sobre lo que es patrimonio histórico y del impacto del patrimonio histórico en diversos aspectos de la vida social y económica del territorio en el que los citados bienes se ubican. Ello ha dado lugar a que, junto a las profesiones tradicionalmente ligadas al patrimonio histórico (conservación, restauración, arquitectura del patrimonio, documentación, archivista, antropología, arqueología,…), hayan aparecido otras profesiones (gestión cultural, comisariado de exposiciones, investigación en las diversas áreas involucradas y las de los diversos ámbitos de análisis, como biología, química, física, geología, etc., fotografía, interpretación del patrimonio, educación en el patrimonio,...). Algunas de ellas están ligadas a una carrera determinada, pero otras no, al menos en España; su eficaz desempeño exige una formación complementaria que, en la actualidad, se ofrece en el marco de cursos de postgrado en diversas universidades; el IAPH participa activamente en la impartida en Andalucía por la Universidad de Sevilla, Granada y por la Universidad Internacional de Andalucía, con participación de profesores de las diversas universidades andaluzas. El IAPH emprendió en 2010 el denominado Proyecto LECU (Laboratorio de Empleos Culturales), iniciativa que forma parte del programa EUROEMPLEO promovido por el Servicio Andaluz de Empleo para la cooperación transnacional e interregional en materia de empleo, cofinanciado por el Fondo Social Europeo y el Servicio Andaluz de Empleo de la Consejería de Empleo de la Junta de Andalucía. El objetivo principal del proyecto, a desarrollar en el periodo 2010-2012, es potenciar las posibilidades del patrimonio cultural para crear empleo, desarrollar nuevas profesiones y oportunidades laborales y mejorar las condiciones de empleabilidad de los profesionales vinculados al ámbito del patrimonio cultural. Para ello, el proyecto pretende desarrollar modelos de intermediación en el mercado de trabajo de los profesionales que intervienen en el ámbito del patrimonio cultural; establecer criterios, enfoques y evaluación de buenas prácticas para el diseño y realización de iniciativas que favorezcan la generación de empleo y/o mejoren las condiciones en que intervienen los profesionales del patrimonio cultural; consolidar una red de agentes andaluces participantes en el sector del patrimonio cultural, para mejorar las relaciones entre estos agentes, la difusión de tecnologías y las oportunidades de colaboración y empleo entre los recursos y, finalmente, discutir nuevos planteamientos en las iniciativas de actuación sobre el patrimonio cultural y la gestión de los recursos humanos en este ámbito, de manera que dichas intervenciones aumenten las oportunidades de empleo o mejore la calidad de las intervenciones de los profesionales4. La importancia de que los profesionales que desarrollan su actividad en el ámbito del patrimonio histórico posean la cualificación necesaria para el desempeño de su trabajo y el interés por reclutar nuevos y mejores profesionales en este ámbito justifica las diversas iniciativas que a este respecto está llevando a cabo el IAPH, algunas en colaboración con otros actores, y que se incorpora en este Plan Estratégico, entre otras, el servicio personalizado de orientación profesional, que proporciona información sobre los tipos de empleos del sector, tanto en el ámbito público como en el privado, a titulados universitarios y estudiantes de últimos años de carrera, haciendo especial hincapié en las oportunidades a través del auto-empleo.

4 http://www.iaph.es/web/canales/formacion/orientacion-profesional/LECU/

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3.

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

De acuerdo con los documentos oficiales del Instituto, su misión es La conservación y transmisión del patrimonio

cultural a través de su investigación e innovación, documentación, intervención, comunicación y desarrollo, en el marco de los planes de investigación, desarrollo e innovación de la Junta de Andalucía. Respecto a la visión, visión el IAPH es ya un modelo de referencia reconocido en las misiones de intervención, conservación, documentación y comunicación sobre el patrimonio. En el futuro, se pretende conseguir, además,

ser un referente regional, nacional e internacional en las nuevas áreas emergentes del patrimonio cultural, así como en investigación, desarrollo tecnológico e innovación en esta materia, todo ello presidido por criterios de sostenibilidad y contribución a la cohesión social de Andalucía. Finalmente, la actividad del IAPH se guía por los siguientes valores: valores

4.

•

Orientación al servicio público

•

Sostenibilidad

•

Capacidad de innovación y rigor científico

•

Eficiencia y mejora continua

•

Transparencia y comunicación

•

Interdisciplinariedad

•

Vocación internacional

•

Cooperación y colaboración

•

Trabajo en equipo

IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

En este apartado se analiza, de forma objetiva y autocrítica, las variables críticas para poder alcanzar la visión antes definida. Las internas son las referidas a la organización, los procesos, los recursos (equipos, materiales y financieros), el personal, la gestión, etc. Se ha de llevar a cabo un doble análisis: debilidades, es decir, aspectos que, al ser analizados, no reúnen las características deseadas; y fortalezas, aspectos referidos a las variables internas que sí reúnen las características deseadas. Las externas, externas que se refieren al contexto que rodea al IAPH (político, social, competidores, socios, clientes, financiación,...).En este caso se deben analizar críticamente dos tipos de aspectos: las amenazas, que son aquéllas características del entorno que no se pueden aprovechar porque no se dispone de capacidad para ello, lo que deja al Instituto en una posición de desventaja frente a otros competidores; y las oportunidades, que son aspectos del entorno externo que se pueden aprovechar, proporcionando al instituto una ventaja frente a sus posibles competidores.

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Debilidades •

Edad media elevada del personal más cualificado del Instituto y dificultades para la renovación de plantillas.

•

Dificultad para compatibilizar las diversas actividades derivadas de las distintas funciones del Instituto, así como de aquéllas que requieren compromisos a medio y largo (por ejemplo, proyectos de I+D) con las urgencias diarias propias de su actividad.

•

Heterogeneidad en la capacidad del personal técnico del Instituto para planificar y ejecutar proyectos de investigación.

•

Curriculum investigador del personal del Instituto escaso o inapropiado para alcanzar éxito en los procesos hoy en día habituales de evaluación externa, así como para planificar, cooperar y difundir a nivel internacional o con cooperación con investigadores de otros países.

•

Insuficientes medidas internas de fomento de la actividad investigadora y de las condiciones precisas para que la misma tenga éxito.

•

Escasa transferencia de conocimientos científicos y técnicos entre los diferentes centros y grupos del IAPH, y falta de procedimientos sistemáticos y regulares para resolver este problema.

•

Carencia de mecanismos institucionalizados y articulados de relación con el entorno empresarial.

•

Ausencia de sistematización de una cartera de oferta para los distintos tipos de clientes del Instituto.

•

Mecanismos de difusión de resultados de la investigación científica y técnica no acordes con la práctica habitual en la comunidad investigadora. Difusión en medios propios en lengua española.

•

Rigidez y falta de agilidad en la gestión económico-financiera y de personal del Instituto, con el peligro de burocratización interna excesiva. Fortalezas

•

Capacidad de planificación y gestión institucional del IAPH.

•

El Instituto tiene una imagen bien reconocida de prestigio y competencia, y no solamente a nivel regional.

•

El marco institucional de referencia para el IAPH facilita la relación fluida con el sector privado.

•

Acceso fácil a bienes culturales de primer nivel, instrumento de gran potencia para planificar investigaciones propias y, además, atraer a grupos externos para plantear proyectos colaborativos.

•

Disponibilidad de personal con alta especialización en disciplinas, especialidades y técnicas muy diversas.

•

Capacidad de trabajo multidisciplinar y facilidad y práctica para realizar actividad por objetivos de aplicación.

•

Personal flexible y versátil, con convencimiento sobre la importancia de la investigación y, al menos en una parte significativa, con trayectoria y vocación investigadora.

•

Capacidad adecuada para responder con rapidez y eficacia a demandas externas de muy diversa naturaleza.

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•

Disponibilidad de un gran volumen de conocimientos acumulados, tanto a nivel tácito como de fuentes documentales de primer nivel.

•

Disponibilidad de infraestructuras y equipamientos avanzados, así como de personal experto en su manejo y aprovechamiento.

•

Disponibilidad de canales propios y consolidados para la difusión y transferencia de conocimientos, tecnologías y técnicas.

•

El personal del Instituto posee vínculos y relaciones externas consolidados, tanto a nivel personal como institucional, con entidades, grupos de investigación y profesionales del exterior, destacando el área de Latinoamérica.

•

Situación administrativa con la autonomía suficiente para poder disponer de recursos humanos y económicos básicos.

•

Proceso muy avanzado de sistematización y normalización de procesos y actividades de trabajo. Amenazas

•

Insuficiente coordinación y distribución de funciones con diferentes departamentos de la Consejería de Cultura y Deporte.

•

Estructura productiva externa (empresas del sector) con tecnología limitada y con escasa cultura innovadora.

•

Entorno actual de incertidumbre económica, que puede dificultar la financiación, tanto propia como externa.

•

Falta de continuidad a medio y largo plazos de las directrices institucionales por causa de los cambios de los responsables políticos de la actividad del Instituto.

•

Incidencia negativa de encargos externos no adecuadamente planificados, en actividad y tiempo, que puede dificultad la ejecución de los proyectos de investigación, sobre todo los derivados de compromisos con fuentes financiadoras externas.

•

Sistemas externos de evaluación de investigadores y proyectos con criterios muy limitados que no favorecen la consideración de muchas actividades que realiza el personal del Instituto y que son necesarias para cumplir todos sus fines.

•

Existencia de organismos e instituciones externas con larga experiencia y gran competencia en la función investigadora, si

bien la investigación en patrimonio no ha sido, en general, una de las

materias potenciadas en otras instituciones investigadoras, como el Centro Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) o universidades. Oportunidades •

El patrimonio cultural es de fundamental importancia como recurso para el desarrollo económico y social sostenible, característica que adquiere mayor importancia con la aparición de nuevos patrimonios.

•

La Administración Autonómica establece regularmente planes estratégicos en los que se puede encuadrar la actividad del IAPH.

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•

El Instituto es una institución de referencia en el área de patrimonio cultural, lo que facilita la colaboración con otras entidades.

•

Hay recursos financieros externos específicos para actividades de investigación en patrimonio cultural

5. ESCENARIOS Las actividades futuras del IAPH podrían, en principio, enfocarse de dos formas alternativas. La primera, generar el nuevo escenario sobre la base de la trayectoria anterior del Instituto y las tendencias predominantes, esbozando un “futuro supuesto”. La segunda, trabajar sobre la base de una prospectiva, es decir, plantear objetivos a alcanzar en un “futuro deseado”, teniendo en cuenta los impactos, favorables y desfavorables, que el contexto socio-económico, los cambios legales y regulatorios, políticos, etc., pueden tener sobre los resultados futuros del Instituto, su capacidad para crecer y sus funciones y organización; la idea es pensar el futuro deseable y ver qué cambios se deben producir –y con qué medios- para llegar a él. En este plan estratégico se ha optado por esta segunda opción, que se ha llevado a cabo mediante un análisis prospectivo, en el que se han planteado preguntas sobre los cambios de contexto que han tenido lugar en los últimos años y sobre los avances realizados por el IAPH hasta el momento actual, así como acerca de la posición que debe ocupar en el futuro.

6.

OBJETIVOS

Para el cuatrienio 2012-2015 se plantean los siguientes objetivos: 1. Avanzar en la sostenibilidad social y territorial del patrimonio cultural como marca de excelencia El patrimonio cultural, natural y paisajístico es un elemento clave para la consolidación de identidades colectivas y de cohesión social y también un factor fundamental para el desarrollo económico. La gestión del patrimonio no es neutra, desde el punto de vista social y económico. La orientación de toda la gestión patrimonial con criterios de desarrollo sostenible, definido como equilibrio entre desarrollo y conservación, es una línea estratégica fundamental del Instituto a medio y largo plazo. La sostenibilidad implica en primer lugar que en la acción sobre el patrimonio, desde los puntos de vista cultural, social y económico, se tengan en cuenta la equidad y el equilibrio territorial, es decir, la búsqueda de un crecimiento equilibrado, sostenible en la utilización de los recursos y enfocado a distribución de riqueza. El objetivo último es garantizar el bienestar de la comunidad, posibilitando la participación social y el fortalecimiento de los valores culturales del entorno. El concepto de sostenibilidad también exige garantizar que todas aquellas políticas que incidan sobre el territorio no afecten negativamente a sus valores patrimoniales esenciales. Por último, el concepto de sostenibilidad está también estrechamente relacionado con la excelencia en las intervenciones, que debe ser el fundamento de la actuación de las instituciones patrimoniales. El IAPH debe de constituirse como un motor, en sus ámbitos de actividad, tanto nuclear como en aspectos laterales, del desarrollo económico y social de Andalucía, a través, entre otras líneas de actuación, del apoyo a los sectores industriales y profesionales relacionados con el patrimonio; de la potenciación de servicios para usuarios y colectivos profesionales y sociales, en general; de la participación en labores de educación y formación reglada y no reglada, así como de difusión y extensión. Y asimismo, debe potenciar, en todas sus actuaciones, los elementos que refuercen la consideración del patrimonio como un elemento cultural básico para la cohesión social. La educación, la sensibilización y la formación son indispensables para incluir a la población en el proceso de conservación y valorización del patrimonio cultural, lo que también incidirá en el objetivo de sostenibilidad.

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2. Alcanzar y consolidar un liderazgo en innovación en el sector del patrimonio cultural, en los ámbitos andaluz, nacional e internacional. El papel que el IAPH desempeña en el marco de la política cultural de la Junta de Andalucía junto con sus capacidades y su experiencia acumulada y las características del sector (constituido mayoritariamente por PYME y profesionales) hacen que el Instituto esté en una posición privilegiada para liderar los procesos de innovación en materia de patrimonio cultural. Para ello, en primer lugar se pretende construir un marco de investigación que permita al IAPH impulsar y sistematizar el desarrollo sus actividades de investigación, en cooperación con otras entidades y de forma plenamente competitiva, dentro del sistema científico y tecnológico español y europeo. En segundo lugar se

pretende aprovechar las capacidades tecnológicas ya disponibles en el Instituto para

consolidar el papel del IAPH como agente de transferencia de tecnología y conocimiento hacia la sociedad y como entidad líder de los procesos de innovación. 3. Alcanzar la excelencia institucional. Un organismo multidimensional y polifacético como es el IAPH precisa de una organización flexible para acometer los nuevos proyectos y una gestión de calidad que permita alcanzar crecientes niveles de eficacia y eficiencia, para conseguir la satisfacción equilibrada de los diversos grupos de interés y lograr resultados excelentes. Este es un objetivo estratégico continuado para el Instituto, que ya viene aplicando programas para alcanzarlo.

7.

ESTRATEGIAS

Para el desarrollo de los objetivos, se proponen las siguientes estrategias:

7.1.

Objetivo: avanzar en la sostenibilidad social y territorial del patrimonio cultural como marca de excelencia

Aun incluyendo a continuación algunas líneas específicas sobre este apartado, algunos aspectos relativos al desarrollo económico, que se entienden como impulsados por la innovación, se han recogido en la línea estratégica posterior, como una de las misiones fundamentales de la Plataforma de Innovación. Las líneas estratégicas que se plantean son:

7.1.1. Planificación y gestión territorial sostenible del patrimonio cultural El patrimonio cultural es un recurso y un activo para el desarrollo sostenible y el bienestar social a la vez que proporciona claves para singularizar los territorios cercanos frente a la globalización. Las políticas públicas dirigidas a proteger y valorar el patrimonio cultural deben consolidarse, a la vez que se abordan acciones para ordenar los procesos que puedan alterar el medio y, con ello, la calidad de vida de la población. El IAPH debe proporcionar conocimientos, metodologías y enfoques a los responsables políticos para que puedan diseñar y aplicar adecuadamente sus respectivas políticas en este sentido.

7.1.2. Intervención sostenible es intervención excelente Es necesario promover y desarrollar nuevos modelos y herramientas, basados en criterios de sostenibilidad y de innovación conceptual y tecnológica, válidos para enfrentar de forma excelente la intervención en el patrimonio. Deberá impulsarse su implementación en la tutela del patrimonio histórico andaluz a través de los programas del III Plan General de Bienes Culturales de Andalucía (2012-2015) incluidos en el ámbito estatutario del IAPH.

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7.1.3. Mejora del acceso al conocimiento del patrimonio cultural El IAPH, en el marco de sus competencias y de su ámbito de acción, debe contribuir al registro crítico y categorizado de lo patrimonial, que facilite a los diversos tipos de interesados el acceso inmediato al conocimiento de los bienes culturales de Andalucía.

7.1.4. Divulgación y sostenibilidad Una sociedad más conocedora y consciente de la importancia de su patrimonio es una sociedad que cuida y conserva mejor su legado, y por extensión reconoce mejor en él sus cualidades en beneficio del bienestar social y la calidad de vida. Por ello, es importante transmitir la idea del patrimonio como bien común, para reconocer su identidad y autenticidad y salvaguardar, finalmente, su existencia futura. El patrimonio es una herencia, pero una herencia social, construida. Los mensajes y actuaciones de divulgación de instituciones públicas como el IAPH conforman en buena medida la realidad del patrimonio y orientan, en positivo, la relación que los ciudadanos mantienen con él. El IAPH se propone enfatizar las posibilidades de comunicación, sensibilización y participación social, en tanto que responsabilidad y compromiso social de una institución pública y científica que apuesta por un desarrollo basado en los valores del patrimonio cultural. Se pretende contribuir a que la sociedad en general y sus distintos colectivos o segmentos sociales (niños, jóvenes, familias, profesores, periodistas, personas en riesgo de exclusión social, con discapacidad...) puedan interiorizar la cultura patrimonial.

7.1.5. Empleo y empresa El IAPH, por sus capacidades y relaciones en el ámbito del patrimonio, está situado en una posición óptima para actuar en el tejido productivo relacionado con las diversas facetas del patrimonio cultural, mediante la orientación profesional y al empleo y mediante el fomento de actividades emprendedoras.

7.1.6. Servicios nuevos o adaptados a colectivos de usuarios nuevos o aún no suficientemente atendidos En el análisis de los otros centros se han identificado algunos servicios de potencial interés que hasta ahora no se han proporcionado, al menos de forma explícita, desde el IAPH. Es necesario desarrollar un análisis en profundidad de los usuarios actuales y potenciales de los servicios ofrecidos por el IAPH como paso previo a su reformulación. Otras acciones posibles dentro de esta estrategia serían las de coordinación con instituciones o entidades responsables de otras políticas relacionadas, como la actividad turística (identificación de recorridos culturales, elaboración de guías turísticas, etc.). Las acciones específicamente dirigidas a los suministradores y empresas y profesionales del sector se coordinarían desde la Plataforma.

7.1.7 Nuevas fuentes de financiación de las actividades del instituto La difícil situación económica aconseja desarrollar una estrategia orientada a lograr nuevas fuentes de financiación para poder desarrollar iniciativas de interés, inasumibles con los recursos propios. Aunque a diferentes niveles, las responsabilidades sobre el patrimonio competen a todos. Por ello, se hace necesaria también una mayor implicación de las administraciones públicas y de la sociedad civil. En los últimos años la denominada “comunicación por acción” (patrocinio, mecenazgo y acciones derivadas) ha experimentado en Europa, en general, y en España, en particular, un significativo crecimiento. El término “comunicación por acción” engloba las acciones de patrocinio y mecenazgo, pero también otras relacionadas como donación, voluntariado o asociacionismo, bajo la idea genérica de que en cada acción existe, de fondo, una información o un acontecimiento que es objeto esencial de la actuación, y que esta actuación se situará en términos de imagen institucional.

23

La comunicación por acción en el IAPH ha de satisfacer el interés público, promover el valor del patrimonio y poner a disposición de la sociedad productos y servicios, información y conocimiento que, de otra manera, se producirían con un elevado coste o directamente no se podrían producir. Desde esta perspectiva, el Instituto intensificará la búsqueda de nuevos instrumentos de financiación, preferentemente en el marco de la filantropía y la responsabilidad pública y social, fomentando las relaciones de colaboración y asociación, hacia la identificación a largo plazo de intereses mutuos, con proyectos que encajen exactamente con sus necesidades y aporten una reputación e imagen positiva. La singularidad de las acciones que el IAPH suele emprender es, en principio, un factor facilitador para lograr recursos de entidades privadas (fundaciones, grandes empresas, etc.) con las que llevar a cabo nuevas iniciativas de interés común. Por otro lado, para el desarrollo de algunas de sus actividades el IAPH pretende acudir a otro tipo de convocatorias, como las que ofrecen para el desarrollo de sus respectivas políticas los distintos ministerios en el ámbito nacional, o la Comisión Europea en el ámbito de la Unión Europea.

7.2.

Objetivo: alcanzar y consolidar un liderazgo en innovación en el sector del patrimonio cultural, en los ámbitos andaluz, nacional e internacional.

El logro de este objetivo estratégico se plantea a través de la siguientes líneas estratégicas:

7.2.1 Prepararse para cooperar y competir en investigación Aunque el instituto ha venido realizando actividades científicas, con sus propios recursos y en cooperación con otros socios, el análisis interno ha mostrado la necesidad de dedicar un esfuerzo adicional a estas actividades y planificarlas, enfocarlas y organizarlas de forma diferenciada, especialmente desde que en 2011 ha sido incorporado como Instituto de Investigación en el Registro de Agentes del Sistema Andaluz del Conocimiento. Para impulsar esta línea estratégica, se plantean las siguientes actuaciones, recogidas con mayor extensión en el Plan Estratégico de Investigación citado anteriormente:

7.2.1.1. Un nuevo impulso a la investigación El instituto, de acuerdo con sus fortalezas disciplinares y metodológicas y los intereses regionales, concretará sus líneas o temas de investigación a desarrollar preferentemente en el futuro, para tratar de alcanzar liderazgo científico en ellos.

7.2.1.2. Cooperación científica Una de las principales características de la investigación contemporánea es que se desarrolla, en gran medida, en cooperación con otros grupos o entidades complementarios. El Instituto dispone de vínculos importantes, tanto a nivel personal como institucional, con grupos e instituciones españoles y extranjeros, incluyendo Latinoamérica y su presencia en redes profesionales relacionadas con el sector es muy importante. Además, las competencias y conocimientos del Instituto hacen que grupos de investigación de otras instituciones tengan un continuado interés en cooperar con el personal del IAPH.

7.2.1.3. Nuevo modelo de planificación de la investigación La puesta en marcha y sistematización de todas las actividades de investigación o relacionadas con la actividad investigadora implica la creación de una estructura de planificación y gestión y una sistematización de procedimientos y actividades. También es preciso poner en marcha una nueva política de comunicación científica de resultados, a través de las vías habituales en la comunidad científica.

24

El establecimiento de sistemas y directrices para la planificación y gestión de la investigación viene favorecido porque el Instituto dispone de una capacidad de gobernanza de la que no disponen en España otras instituciones de investigación. Hay evidentes factores externos que pueden afectar, con mayor o menor gravedad, a esta capacidad de gestión, como son los cambios de directrices de las autoridades políticas de las que depende el Instituto y también las necesidades de coordinación con otros departamentos de la Consejería de Cultura y Deporte, que pueden ser cambiantes.

7.2.1.4. Nuevo modelo de gestión y organización de la investigación La disponibilidad, en número (dedicación), competencia e interés, y con diversificación de funciones y responsabilidades, de personal para investigación (en todas sus fases, hasta llegar a la innovación) es la primera condición necesaria para que esta función del instituto pueda potenciarse y normalizarse. Además, es preciso tener en cuenta que esta actividad requiere no sólo de personal con capacidad investigadora superior (doctores), sino también con una diversidad de técnicos de diferente nivel y competencia. Sin ello, cualquier actuación estará abocada al fracaso. Con referencia a las infraestructuras, es evidente que la realización de investigación científica y tecnológica avanzada requiere de equipamientos modernos, actualizados y bien manejados. En

este aspecto, la

problemática del Instituto no es importante, por disponer de equipos, técnicas y personal bien preparado. Otra factor para realizar actividad investigadora es, como es obvio, el de la disponibilidad de financiación, bien sea de fuentes propias, internas, o externas. Por la naturaleza compleja de las diversas funciones que realiza el Instituto, sería conveniente, al menos en una primera etapa, disponer de un presupuesto propio para la investigación, que debería adjudicarse contando con evaluación externa, que es una práctica a la que el personal del Instituto debe de habituarse. Y por otra parte, aprovechar la existencia de fuentes externas de financiación, incluso algunas de ellas muy ligadas, específicamente, al conocimiento, la conservación y restauración del patrimonio, para ir captando de forma creciente financiación externa competitiva.

En este aspecto es

conveniente establecer, lo antes posible, y a través de los sistemas de gestión, tanto específica de la investigación, como de la gestión económico-administrativa, mecanismos para divulgar entre los profesionales del instituto las posibles fuentes de financiación externa y ayudar a los técnicos del Instituto en todas las tareas burocráticas, a veces muy laboriosas y complejas, de preparación de proyectos, control de gastos, justificaciones, etc. Al margen del establecimiento de un sistema de planificación y gestión específico para la investigación, la organización general del Instituto debe de adaptarse a la potenciación y normalización de esta nueva función de la investigación que requiere flexibilidad y rapidez en los procesos burocráticos, nuevos procedimientos normalizados, una cierta autonomía de gestión por parte de los responsables de los proyectos y una clara identificación, incluso a nivel contable, de los ingresos y gastos imputables claramente a cada proyecto de I+D, tanto si la financiación es interna como si es externa (y, en este caso, adaptándose a las normas de cada entidad financiadora para la justificación de los gastos del proyecto).

7.2.2.

Demostrar y transferir: potenciar las ventajas competitivas ya disponibles

El desarrollo de esta estrategia implica las siguientes actuaciones:

7.2.2.1. Desarrollo de tecnologías nuevas o mejoradas La naturaleza multifuncional del IAPH, que hay que mantener y reforzar, implica la necesidad de mejorar las tecnologías existentes relacionadas con la preservación y estudio del patrimonio, e incluso desarrollar nuevas tecnologías. Esto puede surgir de proyectos de investigación normalizados, a los que se refiere el apartado anterior, o de los propios trabajos técnicos habitualmente realizados por el Instituto. Siendo esta una función indispensable para la consolidación del IAPH en el sistema de ciencia y tecnología, cualquier proyecto de I+D

25

planteará, desde su inicio, la posibilidad de transformación del nuevo conocimiento adquirido en una nueva técnica o tecnología, factor que se tendrá en cuenta en la evaluación de las propuestas y de los resultados del proyecto.

7.2.2.2. Difusión social y transferencia del conocimiento La obtención de nuevos conocimientos y del desarrollo y mejora de tecnologías no tienen objeto en el IAPH si no se transfieren, en la medida que sea posible, y tanto internamente, entre los propios equipos del Instituto, como al exterior, sea a otros organismos e instituciones implicados en restauración y conservación del patrimonio, a los sectores empresariales o industriales interesados o implicados en esta materia, e incluso a la propia comunidad investigadora. Esto implica estrategias diferentes, según el tipo de conocimiento o tecnología a que haya dado lugar cada proyecto de investigación. Esta acción será coordinada con las iniciativas de innovación que se describen posteriormente.

7.2.2.3. Innovación Aunque es fundamental, tal como se indica en los apartados anteriores, que los resultados científicos y tecnológicos de la actividad investigadora del IAPH se transfieran al exterior, es indispensable asegurar que los mismos, en parte o en su totalidad, se incorporen por mecanismos sistemáticos y formalizados a la propia práctica interna del Instituto, de forma que el instituto se convierta en una institución altamente innovadora, en sus metodologías y prácticas.

7.2.2.4. Creación de empresas basadas en el conocimiento En la nueva fase del Instituto, es previsible que la realización de tesis doctorales y nuevos proyectos de investigación financiados en el marco de programas competitivos genere un stock de nuevo conocimiento de vanguardia que, en parte, puede ser explotado por el propio instituto, tal como se ha comentado en el epígrafe anterior, pero también puede rebasar los intereses más directos del instituto, sin que se encuentren empresas capaces de adquirirlos y desarrollarlos. En este caso, el IAPH valorará la posibilidad de impulsar la creación de empresas basadas en esos conocimientos o metodologías, las llamadas spin off, y de dar opción a sus doctorandos y personal de participar en ellas.

7.2.3.

Plataforma de Innovación en materia de Patrimonio Cultural

El sector del patrimonio cultural tiene unas características singulares: en él participan empresa y entidades públicas y privadas, de diversos sectores económicos, con diversas estructuras jurídicas (desde empresa grandes de construcción o ingeniería a profesionales autónomos). La enorme dispersión hace difícil la transferencia de conocimiento y de tecnología entre los diversos actores. Por ello, se considera de utilidad la puesta en marcha de la figura de la plataforma tecnológica o de innovación, es decir, una infraestructura sistémica para organizar y coordinar procesos de innovación distribuidos, en contextos en que la innovación y la explotación exitosa de nuevos

conocimientos

tecnológicos

requieren

la

integración

de

una

variedad

de

competencias

5

complementarias . En este caso, el IAPH debería alcanzar liderazgo, capacidad de dinamización y espacio para favorecer el encuentro entre estos actores dispersos y diversos, el intercambio de conocimiento, tecnología y servicios entre ellos y el desarrollo de actividades compartidas, tales como investigaciones estratégicas, pero también proyectos de innovación, talleres, encuentros entre profesionales, oferta de capacidades y de perfiles profesionales, etc. En el ámbito nacional, el análisis de los resultados del Plan Nacional de I+D+i 2004-2007 y los estudios efectuados para la puesta en marcha del Programa INGENIO 2010, aconsejaron la puesta en marcha de Plataformas Tecnológicas Españolas (PT), siguiendo la pauta de las Plataformas Europeas promovidas por los 5Consoli, D y Patrucco, P.P. (2011): “Complexity and the coordination of technological knowledge: the case of innovation platforms” en C. Antonelli Ed. Handbook on the economic complexity of technological change”. pp. 201-220. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Ltd.

26

sucesivos Programas Marco. Este objetivo se concretó en el Plan Nacional 2008-2011, en la línea instrumental “Articulación e Internacionalización del Sistema Español de Innovación”. Las PT pueden definirse como foros que permiten un intercambio fácil y continuo de información que facilite la colaboración entre los entes interesados en un sector o campo tecnológico. Es relevante, pues, su papel para impulsar la asociación entre agentes públicos y privados de un sector, para identificar y dar prioridad a las necesidades tecnológicas, sobre todo a medio y largo plazos. Como se ha indicado anteriormente, en la conformación de la plataforma tecnológica se ha de contar con todas las entidades interesadas (empresas, sobre todo PYMES; centros tecnológicos; organismos públicos de investigación; universidades; asociaciones industriales; y, desde luego, la propia administración). Por su propia naturaleza, las PT pueden y deban contar con un número muy elevado de socios. De acuerdo con las indicaciones del Ministerio de Ciencia e Innovación (cuyas funciones ha asumido actualmente el Ministerio de Economía y Competitividad, a través de la Secretaría de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación), entre los objetivos específicos que puede y debe generar una plataforma para ser reconocida por la administración, se citan: a) Vertebración de ciencia-tecnología-empresa en el sector; b) Promoción de la productividad en el sector privado relacionado con la temática de la PT; c) Articulación e impulso de la presencia española en iniciativas europeas, como, por ejemplo, en la gestión de una posible Plataforma Europea sobre el tema; d) Definición de una estrategia del sector basada en una agenda estratégica nacional alineada con la agenda estratégica europea; e) Establecimiento de una priorización en tiempo y en intensidad de las principales líneas estratégicas del sector; f ) Identificación, si procediera, de las necesidades de infraestructuras científicas y tecnológicas; g) Recomendación sobre modificaciones aconsejables en planes de estudio formación y difusión en el sector; h) Establecimiento de mecanismos para impulsar proyectos y actividades en cooperación entre los elementos del sector, como mecanismo para acceder a proyectos de las financiaciones regionales, nacionales y europeas para innovación; i) Seguimiento de actividades e iniciativas nacionales e internacionales sobre el sector; y j) Interlocución con las administraciones y con los agentes sociales para temas específicos de la PT (regulatorios, legales, sensibilización social, etc.) Respecto a la organización de la PT, el IAPH tomará la iniciativa para constituir un Grupo Rector o coordinador, constituido por representantes relevantes de entidades relacionadas con el sector de patrimonio, que establecerá los estatutos de funcionamiento y la organización adecuada para alcanzar los objetivos señalados u otros que se identifiquen específicos para el sector. Al menos inicialmente, se trabajará en el ámbito territorial de Andalucía. Establecida la organización básica, la PT abordará las siguientes actuaciones relevantes: a) Análisis de la situación del sector o área de patrimonio, con especial referencia a la Comunidad Autónoma de Andalucía, pero con perspectivas nacionales, europeas e internacionales en general; se identificarán capacidades existentes, necesidades y oportunidades para el sector, con especial visión hacia la potenciación de un sector industrial avanzado; ello servirá de base para la definición de una agenda estratégica de investigación e innovación; b) Definición de actuaciones concretas de cualquier tipo, como creación de nuevas infraestructuras, elaboración de proyectos comunes, establecimiento de mecanismos de transferencia de conocimiento nuevos o mejorados, etc., y, en definitiva, todas las medidas que permitan el desarrollo de la Agenda Estratégica de investigación e innovación; c) Establecimiento de protocolos específicos para producir innovaciones conceptuales, técnicas y metodológicas, a fin de difundirlas y transferirlas a las empresas y profesionales del sector. d) Iniciativas para la posible creación de una Plataforma Tecnológica Europea que permita actuaciones a nivel de la Unión Europea, fundamentalmente poder influir en las definiciones de líneas adecuadas al sector en los Programa Marco, y facilite la captación de fondos para investigación e innovación que beneficien al sector.

27

Actualmente existen 36 Plataformas Tecnológicas Europeas, ninguna de las cuales tiene relación con el sector de patrimonio cultural. En España están reconocidas 51 Plataformas Tecnológicas Españolas; una de ellas es la de la Construcción, que incluye una línea estratégica sobre patrimonio cultural, que elaboró una agenda estratégica en el año 2009, pero de la que no se han vuelto a producir documentos ni se conocen actividades relevantes de la misma desde entonces. El IAPH establecerá los contactos pertinentes con la referida Plataforma a fin de coordinar esfuerzos y evitar duplicidades de actuación.

7.2.4.

Observatorio sobre el patrimonio cultural

El Centro de Bienes Culturales y Patrimonio Mundial se constituye en una herramienta del IAPH para el análisis, evaluación y seguimiento de las políticas culturales aplicadas al patrimonio en Andalucía y desde esta perspectiva, en un Observatorio de Patrimonio Cultural. El instrumento de prospección, tanto territorial como interna, con el que va contar este centro para realizar su misión es el informe de las políticas públicas de patrimonio cultural en Andalucía6, que será elaborado cada año desde esta sede.

7.2.5.

Liderazgo en actividades de difusión en materia de Patrimonio Cultural

En esta nueva etapa se pretende reforzar las actividades de difusión de conocimientos especializados en todas las materias del patrimonio cultural y en especial del conocimiento generado por el propio IAPH enfocadas al perfeccionamiento de los diversos profesionales del patrimonio. Estas actividades, que incluyen los cursos, las publicaciones y otros eventos, se realizarán por iniciativa propia o en colaboración con otras entidades, en concreto con universidades, centros de investigación y asociaciones y colegios profesionales relacionados con el sector del patrimonio cultural.

7.3.

Objetivo. alcanzar la excelencia institucional

El Modelo de Excelencia del IAPH se define como un marco de actuación dinámico y global que tiene como principal objetivo facilitar el crecimiento continuo de la organización para conseguir la satisfacción equilibrada de todos sus grupos de interés y lograr resultados excelentes. Dentro del marco del Plan Estratégico resulta fundamental definir las estrategias que impulsarán la excelencia en estos próximos años.

7.3.1.

Adoptar los estándares (normas, modelos) más idóneos para la organización en materia de excelencia y definir el sistema de Responsabilidad Social Corporativa

La adopción de modelos o referentes en materia de excelencia suponen un claro impulso para la mejora de la organización y funcionan también como un medio de reconocimiento exterior y prestigio. En el Plan de Excelencia definido durante el año 2011, se ha realizado un diagnóstico de la situación de partida del Instituto con el objeto de seleccionar las acciones más idóneas a abordar a corto y medio plazo y los modelos o normas a seguir para promover la satisfacción de los diversos grupos de interés y aumentar nuestra excelencia. Concretamente se han identificado las siguientes normas como las más relevantes para adoptar a corto plazo: •

ISO 9001: 2008 de Sistemas de Gestión de Calidad. Al ser una norma de carácter genérico se persigue aumentar la calidad total de la institución y normalizar la gestión de esta calidad. Es una norma muy reconocida internacionalmente y viene a respaldar e impulsar el sistema de gestión de calidad del Instituto basado en un enfoque por procesos, implantado en el año 2011. En este sentido, se han comenzado a desarrollar las acciones necesarias para obtener la certificación en esta norma.

6 Se entiende comprendido dentro del patrimonio cultural de Andalucía, el patrimonio mundial, cultural, natural y de la Humanidad.

28

•

Modelo efr (empresa familiarmente responsable). Resulta fundamental para favorecer de forma sistemática la conciliación de la vida personal, familiar y laboral; así como el apoyo en la igualdad de oportunidades. Está previsto a corto plazo realizar un diagnóstico del IAPH como empresa familiarmente responsable para lo cual se analizaría el grado de cumplimiento con el modelo promovido por la fundación Másfamilia y se propondrá un plan de acción a medio plazo.

En el marco del mencionado Plan de Excelencia se ha constatado como una de las acciones prioritarias, el desarrollo de un modelo de Responsabilidad Social Corporativa, Corporativa entendida como la responsabilidad de la organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, a través de un comportamiento transparente y ético que contribuya al desarrollo sostenible. Su desarrollo es complejo, ya que aborda muchos elementos específicos y da respuesta a un amplio espectro de grupos de interés, por ello en el período de vigencia del plan estratégico se ha decidido abordar el diagnóstico identificación del modelo de Responsabilidad Social propio del Instituto y la planificación de las acciones más relevantes a medio plazo. Esta estrategia debe contar con la realización de una Autoevaluación EFQM que permita medir el nivel de excelencia. El modelo de Excelencia EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) es el más utilizado en el entorno del IAPH, y específicamente en la Administración Autónoma Andaluza, para determinar los niveles de excelencia de una organización. Esta acción llevada a cabo periódicamente permitirá medir el grado de excelencia del Instituto y analizar su evolución en el tiempo. Asimismo, las autoevaluaciones son una fuente relevante de información para determinar las acciones prioritarias para aumentar el nivel de excelencia, ya que llevan aparejadas la realización de planes de mejora generales.

7.3.2.

Alinear los sistemas de información con los objetivos estratégicos del Instituto

Para ello es fundamental disponer de un Plan de Sistemas de Información, cuyo principal fin es la obtención de un marco de referencia para el desarrollo de sistemas de información que respondan a los objetivos estratégicos de la organización. La definición del Plan de Sistemas del IAPH está previsto en el período temporal del Plan Estratégico. Consta de una descripción de la situación actual que incluye un análisis técnico de los puntos fuertes y de mejora, así como el análisis de servicio a los objetivos de la institución. Asimismo contendrá un conjunto de modelos que constituya la arquitectura de información objetiva y una propuesta de proyectos a desarrollar a corto plazo, así como la prioridad de realización de cada proyecto.

8.

PLAN DE ACCIÓN

A continuación se incluyen los cuadros correspondientes a las acciones concretas que se plantean para desarrollar cada una de las líneas y sublíneas estratégicas especificadas en el apartado anterior, incluyendo, en cada caso, una apreciación sobre el nivel de importancia, el nivel de urgencia y los mecanismos de evaluación o indicadores que permitan valorar el nivel de logro de objetivos en cada momento y su evolución a lo largo del tiempo. Los resultados esperados pueden ser de dos tipos: -

Cuantitativos (nº de servicios o productos ofrecidos; ingresos previstos por venta de servicios o productos,…).

-

29

Cualitativos (ambiente laboral, imagen regional e internacional, tecnología propia, etc.).

OBJETIVO 1. AVANZAR EN LA SOSTENIBILIDAD SOCIAL Y TERRITORIAL DEL PATRIMONIO CULTURAL COMO MARCA DE EXCELENCIA LÍNEA ESTRATÉGICA 1.1 : PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN TERRITORIAL SOSTENIBLE DEL PATRIMONIO CULTURAL

ACCIONES A REALIZAR

1.1.1. Desarrollar un modelo de gestión sostenible de los paisajes culturales

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA EN MARCHA

MECANISMO DE EVALUACIÓN / INDICADOR Modelo desarrollado y validado. En caso de

Alta

Medio/Largo

difusión vía web, nº de accesos a los documentos.

1.1.2. Generar recomendaciones para la Modelo desarrollado y validado. En caso de

integración del Patrimonio Cultural en los instrumentos de planificación urbana

Alta

Medio/Largo

difusión vía web, nº de accesos a los documentos.

y territorial

LÍNEA ESTRATÉGICA 1.2: INTERVENCIÓN SOSTENIBLE ES INTERVENCIÓN EXCELENTE

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA EN MARCHA

MECANISMO DE EVALUACIÓN / INDICADOR

1.2.1. Diseñar y validar un modelo crítico de intervención que permita actuar sobre el bien cultural y su

Modelo desarrollado y validado. En caso de Alta

Medio

entorno de forma más segura, eficiente

difusión vía web, nº de accesos a los documentos.

y efectiva (excelencia). 1.2.2. Diseñar Indicadores que puedan medir la calidad de las intervenciones en patrimonio, generando datos para medir,

en

términos

Modelo desarrollado y validado; relación de

económicos,

sociales, culturales, físicos y medio

Alta

Corto

ambientales, de marca e identidad, las del patrimonio y su implementación en las políticas públicas.

del Patrimonio Inmaterial

30

difusión vía web, nº de accesos a los documentos

distintas acciones que forman la tutela

1.2.3. Elaborar Planes de salvaguarda

indicadores definidos y probados. En caso de

Alta

Corto

Nº de planes elaborados. En caso de difusión vía web, nº de accesos a los documentos. 1.2.4. Formular planes patrimoniales de contingencia (respaldo, emergencia y recuperación) que den respuesta preventiva, predictiva y reactiva a situaciones que

Alta

Medio

puedan amenazar la conservación material

Planes elaborados. En caso de difusión vía web, nº de accesos a los documentos.

de los bienes del patrimonio histórico de Andalucía.

LÍNEA ESTRATÉGICA 1.3 : MEJORAR EL ACCESO AL CONOCIMIENTO DEL PATRIMONIO CULTURAL

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

MECANISMO DE EVALUACIÓN /

PLAZO DE PUESTA EN MARCHA

INDICADOR

1.3.1. Adecuación y mejora de las herramientas de acceso de la información en base a modelos

Alta

Corto

Alta

Corto

Alta

Medio

Herramienta desarrollada y probada

integrados más enfocados a la gestión del conocimiento. 1.3.2. Incrementar sustancialmente el número de datos del Patrimonio Cultural disponibles en abierto 1.3.3. Impulso de actividades económicas vinculadas a la explotación

ofrecen en abierto. Número de empresas que acceden a los

de datos del Patrimonio Cultural.

datos de Patrimonio Cultural puestos a disposición en plataformas de datos abiertos.

1.3.4. Fomentar la colaboración con los agentes locales a través de la

Nº y % de nuevos datos/registros que se

Nº de convenios suscritos con agentes Alta

Corto

generación de redes.

locales. Nº de acciones conjuntas llevadas a cabo.

LÍNEA ESTRATÉGICA 1.4. : DIVULGACIÓN Y SOSTENIBILIDAD

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

1.4.1. Puesta en marcha de actuaciones de divulgación para la sensibilización y

productos educativos

31

INDICADOR Nº de nuevas actuaciones emprendidas. Nº

Alta

Corto

la participación social 1.4.2. Elaboración de proyectos y

MECANISMO DE EVALUACIÓN /

PLAZO DE PUESTA EN MARCHA

de personas participantes en cada una de ellas

Alta

Corto

Nº de nuevos proyectos y productos educativos desarrollados. Tirada o nº de

participantes en ellos. LÍNEA ESTRATÉGICA 1.5.: EMPLEO Y EMPRESA

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA EN MARCHA

1.5.1. Orientación profesional y al empleo en el ámbito del patrimonio

Alta

Corto

Medio

Medio/Largo

cultural 1.5.2. Divulgación de contenidos útiles sobre aspectos relacionados con la dimensión laboral del patrimonio

Alta

Corto

Alta

Largo

dentro del sector del patrimonio cultural

prácticas en empresas

Nº de personas atendidas. Nº de personas que han encontrado empleo.

tirada. En caso de difusión vía web, nº de accesos a los documentos.

1.5.3. Impulsar iniciativas de fomento la

1.5.4. Programa para facilitar las

INDICADOR

Nº de documentos diferentes elaborados y

cultural

empleabilidad y el emprendimiento

MECANISMO DE EVALUACIÓN /

Nº de programas emprendidos y nº de personas a las que se ha atendido Nº de empresas participantes. Nº de estudiantes en prácticas participantes.

LÍNEA ESTRATÉGICA 1.6.: ESTABLECER SERVICIOS NUEVOS O ADAPTADOS A COLECTIVOS DE USUARIOS NUEVOS O AÚN NO SUFICIENTEMENTE ATENDIDOS

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA EN MARCHA

MECANISMO DE EVALUACIÓN / INDICADOR

1.6.1. Realizar un estudio de los usuarios reales y potenciales y de sus

Alta

Corto

Estudio realizado

Alta

Corto

Evaluación realizada

Medio

Largo

Nº de nuevos servicios

Medio

Largo

necesidades 1.6.2. Realizar una evaluación del impacto de los productos y servicios del IAPH y otras acciones. 1.6.3. Poner en marcha nuevos servicios 1.6.4. Poner en marcha servicios adaptados a nuevos colectivos

Nº de servicios adaptados. Nº de nuevos colectivos atendidos.

LÍNEA ESTRATÉGICA 1.7.: DIVERSIFICAR LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL INSTITUTO

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA EN MARCHA

MECANISMO DE EVALUACIÓN / INDICADOR

1.7.1. Estudio de modelos y referentes de patrocinio y mecenazgo, donación,

Alta

Corto

Estudio elaborado.

Alta

Medio

Nº de convenios suscritos, nº de acciones

voluntariado y asociacionismo 1.7.2. Establecimiento de contactos o relaciones en el marco de la

32

emprendidas e importe de la financiación

"comunicación por acción"

obtenida

1.7.3. Establecimiento de un programa

Alta

de financiación

Corto

Programa elaborado

OBJETIVO 2. ALCANZAR Y CONSOLIDAR UN LIDERAZGO EN INNOVACIÓN EN EL SECTOR DEL PATRIMONIO CULTURAL EN LOS ÁMBITOS ANDALUZ, NACIONAL E INTERNACIONAL LÍNEA ESTRATÉGICA 2.1. PREPARARSE PARA COOPERAR Y COMPETIR: CONSTRUIR UN MARCO DE INVESTIGACIÓN COMPETITIVO SUBLÍNEA ESTRATÉGICA 2.1.1 : UN NUEVO IMPULSO A LA INVESTIGACIÓN

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA

MECANISMO DE EVALUACIÓN /

EN MARCHA

INDICADOR

2.1.1.1 Definir, utilizando los criterios de calidad,

relevancia,

oportunidad

y

factibilidad, grandes líneas y temas de investigación; para ello, se realizará un taller

con expertos que

ayude

Muy alta

Corto

Muy alta

Corto / Medio

Líneas definidas

a

elaborar la propuesta final de líneas y temas 2.1.1.2 Establecer los grupos del IAPH nº grupos conformados; % de personal IAPH

que van a desarrollar las líneas identificadas, asignando un responsable

en grupos; % de líneas prioritarias cubiertas por los grupos

a cada grupo. 2.1.1.3 Establecer una estrategia de difusión de los resultados científicos del

nº artículos en revistas indexadas en ISI y

IAPH en congresos internacionales de prestigio y su publicación en revistas

Alta

Medio

SCOPUS (impacto); nº de comunicaciones a congresos científicos reconocidos

internacionales indexadas con revisores (ISI, SCOPUS).

SUBLÍNEA ESTRATÉGICA 2.1.2: PROMOVER LA COOPERACIÓN CIENTÍFICA Y TÉCNICA

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA EN MARCHA

MECANISMO DE EVALUACIÓN / INDICADOR

2.1.2.1 La programación anual del Instituto identificará las redes nacionales e internacionales afines a su actividad en las que convenga participar, y especificará los mecanismos para la entrada en las mismas y las actividades a realizar en cada caso.

33

Alta

Medio

nº de actividades de investigación con otros socios en las que participa el IAPH

2.1.2.2. En la programación de los seminarios científicos con invitados externos, se invitará preferentemente a investigadores de reconocido prestigio de las áreas prioritarias y de aquéllas

Alta

Medio

Alta

Medio

nº de investigadores externos invitados; nº de seminarios con invitados externos

que en el futuro se pretenden desarrollar para favorecer colaboraciones futuras. 2.1.2.3. Se establecerá un programa de nº científicos participantes; duración media

intercambio de científicos con los centros de investigación de prestigio en

estancias; diversificación de centros (ampliación de contactos)

las áreas antedichas.

SUBLÍNEA ESTRATÉGICA 2.1.3: ESTABLECER UN NUEVO MODELO DE PLANIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA EN MARCHA

MECANISMO DE EVALUACIÓN / INDICADOR

2.1.3.1 Dentro del Plan anual del IAPH, se incluirá un apartado específico para la

investigación,

en

el

que

se

identificarán los proyectos y demás actividades

científicas

en

curso

Presencia del apartado en la memoria anual y Muy alta

Corto

y

en la programación; identificación del tiempo dedicado a I+D en los proyectos

aquéllos que se prevé comiencen en el año de referencia. 2.1.3.2. Se establecerá una programación de actividades científicas encaminadas a favorecer el clima nº de seminarios de cada tipo; nº de personas

científico en el IAPH, tales como seminarios internos de investigación,

Media

Medio

asistentes a cada seminario; nº de invitados externos y diversidad

seminarios de investigación con invitados externos de reconocido prestigio y abiertos a otras entidades. 2.1.3.3. Se establecerá una estructura de

Creación de la unidad; puesta en marcha de

planificación, coordinación y gestión de la investigación y continuará el proceso

Muy alta

Corto/Medio

la unidad; procedimientos de I+D

ya emprendido de sistematización de

establecidos (gestión proyectos, gestión

procedimientos y actividades científicas.

indicadores,…..)

34

SUBLÍNEA ESTRATÉGICA 2.1.4: NUEVO MODELO DE GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA EN MARCHA

MECANISMO DE EVALUACIÓN / INDICADOR nº nuevos científicos

2.1.4.1 Incorporación de estudiantes de doctorado y de jóvenes científicos

Alta

Medio/largo

incorporados; % de cobertura de líneas prioritarias

2.1.4.2 Poner en marcha un programa sistemático de inserción en el IAPH de becarios FPU (o provenientes de otras convocatorias competitivas), aunque su

Alta

Largo

Media

Medio

nº de tesis en curso; % cobertura de líneas prioritarias

director de tesis principal sea de la Universidad 2.1.4.3. Ofrecer a los estudiantes universitarios de carreras relacionadas la posibilidad de hacer prácticas en el

nº de estudiantes en prácticas

IAPH en 5º de carrera, en el marco de proyectos de investigación 2.1.4.4. Promover la realización de tesis doctorales por parte del personal del nº de tesis en curso; nº de tesis

IAPH sobre temas enmarcados entre las prioridades científicas del instituto; en la

Muy alta

Corto

de personal propio leídas; % de

medida de lo posible, se tratará de que

titulados superiores con

las tesis sean dirigidas o codirigidas por

doctorado

doctores del instituto 2.1.4.5. Establecer un programa de intercambio de personal investigador (estancias cortas) con instituciones

Media

Medio

Media

Corto

nº estancias y duración

científicas de prestigio internacional 2.1.4.6. Favorecer la estancia en el nº Estancias de expertos y

instituto –en régimen de sabático- de científicos de otras instituciones

duración (preferencia en áreas deficitarias o prioritarias)

nacionales y extranjeras 2.1.4.7. Poner en marcha un plan sistemático para el aprendizaje de inglés por parte del personal científico, técnico

Muy alta

Corto

nº de personas con nivel A/B/C

y de gestión 2.1.4.8. Establecer un programa para la formación continuada del personal científico, técnico y de gestión sobre planificación y gestión de proyectos de investigación, especialmente europeos.

35

% del personal que ha realizado Alta

Corto

cursos o talleres de una duración mínima de 8 horas

2.1.4.9. Establecer un programa de mantenimiento y renovación de equipos y de acuerdos con casas comerciales

Alta

Medio

Programa establecido

Media

Medio

Convenios establecidos

para el uso demostrativo de equipamientos nuevos e innovadores. 2.1.4.10. En caso necesario, establecer convenios y contratos con otras instituciones u organizaciones para la utilización de equipos no disponibles en el Instituto o que, por su coste o características, no sea razonable adquirir en propiedad. 2.1.4.11. Potenciar las actividades de documentación para mejorar el acceso

Nuevos recursos bibliográficos muy alta

corto

a recursos bibliográficos.

de investigación a los que se puede acceder nº de propuestas presentadas; nº de propuestas aprobadas; %

2.1.4.12. Fomentar la participación del IAPH en programas competitivos de investigación regionales, nacionales e

de personal IAPH implicado; Muy alta

Corto / medio

recursos económicos captados (diferenciar el ámbito de la

internacionales.

convocatoria: CCAA; nacional; UE, otros.

2.1.4.13. Establecer un presupuesto para

Apertura de la línea

investigación, a distribuir mediante un

presupuestaria; puesta en

proceso de selección que contemple la participación de expertos externos en la

marcha del proceso de Muy alta

Corto

evaluación de propuestas; nº de

evaluación del criterio de calidad y la

propuestas aprobadas; % de

selección final por la dirección del

recursos de I+D gestionados

instituto (oportunidad).

por esta vía.

1.4.15. Acordar con la DG de Bienes Culturales la participación del IAPH en los programas de investigación que financia la citada DG en cooperación

Alta

Medio

Recursos de la DGBC captados

con otros agentes del sistema andaluz de Innovación. Establecimiento de la nueva

2.1.4.16. Rediseñar la estructura organizativa de la investigación en el IAPH de acuerdo con las acciones del

estructura y renombramiento de Muy alta

Corto

que en todos los centros se

plan estratégico 2.1.4.17. Estando ya la contabilidad del Instituto distribuida por proyectos, estudiar la viabilidad de establecer una partida presupuestaria específica para investigación en el presupuesto del instituto, en la que se incorporen los

36

los centros teniendo en cuenta realizará investigación

Alta

Corto / medio

Partida establecida

ingresos externos y desde la que se paguen los gastos de estas actividades, a fin de facilitar las auditorías exigidas por las entidades financiadoras externas, especialmente las europeas. 2.1.4.18. Incluir en la página web del IAPH un espacio para investigación, en el que se describan los proyectos en curso y los ya realizados, las publicaciones científicas, los seminarios

Medio

Medio

Página abierta y nº de visitas

de investigación abiertos, incluyendo el apartado correspondiente a lo que se entiende por “literatura gris”. LÍNEA ESTRATÉGICA 2.2. DEMOSTRAR Y TRANSFERIR: POTENCIAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DISPONIBLES SUBLÍNEA ESTRATÉGICA 2.2.1: DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS NUEVAS O MEJORADAS

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA EN

MECANISMO DE EVALUACIÓN /

MARCHA

INDICADOR

2.2.1.1. Diseñar y sistematizar, en los trabajos de conservación y restauración que ejecuta habitualmente el Instituto, la oportunidad y posibilidad de la mejora de las tecnologías ya conocidas

Diseño ficha nueva tecnología (NT); nº de

de uso corriente, o las posibilidades de aplicación de nuevas tecnologías, de

fichas NT elaboradas; % de trabajos de Muy alta

Corto

intervención que han dado lugar a la

forma que cada proyecto de

formalización de una NT; nº de proyectos de

conservación y restauración intente

NT iniciados; nº de NT desarrolladas

incorporar la posibilidad o factibilidad de un avance tecnológico posible, origen de un proyecto de investigación o de carácter meramente tecnológico. 2.2.1.2. Realizar una prospección sistemática de tecnologías disponibles y de innovaciones en el sector, de forma que el Instituto pueda seleccionar algún (algunos) campos o áreas tecnológicas de futuro que puedan representar una fortaleza y ventaja competitiva en el sector, de forma que en las mismas pueda plantearse una actuación sistemática y continuada a medio y largo plazos.

37

Nº de NT o innovaciones identificadas; nº de Muy alta

Medio

innovaciones seleccionadas (viables); nº de proyectos tecnológicos iniciados

2.2.1.3. Sistematizar contactos con

Puesta en marcha de un programa de

empresas nacionales e internacionales

reuniones con empresas de los distintos

para planteamientos conjuntos de

Alta

Medio

sectores; nº de empresas con las que se

proyectos tecnológicos que representes

establece contacto; nº de proyectos conjuntos

un avance en el sector.

emprendidos

2.2.1.4. Incrementar y sistematizar las relaciones con organismos promotores y financiadores de investigación de

Alta

carácter más tecnológico (por ejemplo,

Corto

Nº de proyectos presentados; nº de proyectos aprobados

el CDTI y su equivalente en Andalucía…..). SUBLÍNEA ESTRATÉGICA 2.2.2: DIFUSIÓN SOCIAL Y TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA EN

MECANISMO DE EVALUACIÓN /

MARCHA

INDICADOR

2.2.2.1. Establecer una OTRI en el IAPH y solicitar su adscripción a la red andaluza y a la del MICINN, en el marco de las convocatorias correspondientes, y como entidad asociada a la Red de OTRI de las universidades. Entre otras actividades, desde la OTRI se elaborará la oferta de conocimientos y

Media

Corto

Media

Corto

Presentación de documentación al MICINN; designación como OTRI

capacidades del IAPH adaptada a su difusión entre empresas y otras entidades potencialmente demandantes. La OTRI deberá desarrollar los mecanismos descritos en el cuadro 1 de este plan estratégico. 2.2.2.2. Establecer una Unidad de Cultura Científica (UCC), en el marco de la iniciativa de la FECYT.

Presentación de documentación a la FECYT; designación como UCC

SUBLÍNEA ESTRATÉGICA 2.2.3: INNOVACIÓN

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA EN MARCHA

MECANISMO DE EVALUACIÓN / INDICADOR

2.2.3.1. Establecer que, en todas las propuestas de proyectos de investigación, tanto si se financian con recursos propios o externos, deberá incluirse un apartado o párrafo en el que se especifique cómo se prevé incorporar los resultados del proyecto

38

Muy alta

Corto

Presencia del párrafo en las propuestas y en el apartado de resultados esperados.

a las actividades o intervenciones propias del IAPH.

SUBLÍNEA ESTRATÉGICA 2.2.4: CREACIÓN DE EMPRESAS BASADAS EN EL CONOCIMIENTO

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA EN

MECANISMO DE EVALUACIÓN /

MARCHA

INDICADOR

2.2.4.1. La unidad responsable de la transferencia de conocimiento tendrá también asignada la función de

Nº de empresas creadas; nº de empleados

identificar oportunidades para la creación de nuevas empresas basadas

Media

Largo

de las empresas; nº de empresas activas

en el conocimiento y de apoyar las iniciativas que puedan surgir en esa línea en el Instituto. LÍNEA ESTRATÉGICA 2.3. PLATAFORMA DE INNOVACIÓN EN MATERIA DE PATRIMONIO CULTURAL

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA EN MARCHA

MECANISMO DE EVALUACIÓN / INDICADOR

2.3.1. Establecimiento de grupo promotor de la plataforma y análisis

Alta

Corto

Estudio de viabilidad realizado

Alta

Medio

Diseño preliminar realizado

de viabilidad 2.3.2.

Diseño

preliminar

de

la

plataforma, estructura, objetivos y plan de trabajo.

Acuerdo con los socios y plataforma 2.3.3.

Puesta

en

marcha

de

la

plataforma

Alta

Largo

establecida

LÍNEA ESTRATÉGICA 2.4.: DISEÑAR Y PONER EN MARCHA UN OBSERVATORIO SOBRE PATRIMONIO CULTURAL

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA EN MARCHA

MECANISMO DE EVALUACIÓN / INDICADOR

2.4.1. Avanzar en la normalización metodológica y documental así como en la recogida de datos y análisis de los programas, actividades, proyectos y servicios que desarrollan en torno al patrimonio cultural en Andalucía con vistas a la elaboración del Informe Anual de Patrimonio Cultural en Andalucía

39

Alta

Corto

Informe anual elaborado

2.4.2

Realizar

un

análisis

de

la

evolución y estado de conservación de

sitios

declarados

patrimonio

mundial en Andalucía para mejorar su

Medio

Medio/largo

Informe elaborado

gestión a través de la formación.

LÍNEA ESTRATÉGICA 2.5.: LIDERAR ACTIVIDADES DE DIFUSIÓN EN PATRIMONIO

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA EN

MECANISMO DE EVALUACIÓN /

MARCHA

INDICADOR

2.5.1 Rediseñar la línea editorial del IAPH en función de las necesidades de

las

personas

profesionales

e

Media

Medio/Largo

Nueva línea editorial definida

Medio

Medio/Largo

Modelo de negocio definido

investigadores del patrimonio y de nuevos usuarios detectados. 2.5.2 Definir un modelo de negocio de

publicaciones

periódicas

y

monográficas en la web. 2.5.3

Impulso

"en

línea"

de

la

interacción social a través de las herramientas de web social, como las

Nº de redes en las que se participa. Nº de Alta

Corto

personas vinculadas

redes especializadas en P.C. 2.5.4 Generar nuevas acciones de difusión

sobre

Nº de nuevos eventos organizados y nº de

investigación e innovación de carácter

y

transferencia

participantes. Nº de nuevos cursos y nº de

científico-técnico, en el territorio y en cooperación

con

(universidades,

los

agentes

asociaciones

y

colegios profesionales, centros de investigación, etc.).

40

Alta

Corto

participantes. Nº de nuevas publicaciones y tirada

OBJETIVO 3. ALCANZAR LA EXCELENCIA INSTITUCIONAL LÍNEA ESTRATÉGICA 3.1.: ADOPTAR LOS ESTÁNDARES MÁS IDÓNEOS EN MATERIA DE EXCELENCIA Y DEFINIR NUESTRO SISTEMA DE R.S.C.

ACCIONES A REALIZAR

3.1.1. Obtener la Certificación ISO 9001: 2008

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA EN MARCHA

MECANISMO DE EVALUACIÓN / INDICADOR

Alta

Corto

Certificación. ISO 9001:2008

Alta

Corto

Informe Diagnóstico

Alta

Medio

3.1.2.Diagnóstico EFR (empresa familiarmente responsable) 3.1.3. Alinear los diversos objetivos (gestión por competencias, calidad, etc.)

Documento integral que identifique, aúne y

a la estrategia definida

correlacione los distintos objetivos de la institución

3.1.4. Diagnóstico, identificación y planificación de la Responsabilidad

Alta

Medio-largo

Alta

Medio

Documento de Planificación de RSC

Social Corporativa 3.1.5. Llevar a cabo la autoevaluación EFQM

Resultado de la Autoevaluación y Plan de Mejora

LÍNEA ESTRATÉGICA 3.2.: ALINEAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN CON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL IAPH

ACCIONES A REALIZAR

PRIORIDAD

PLAZO DE PUESTA EN MARCHA

3.2.1.Definir un Plan de Sistemas de Información

9.

Alta

Medio

MECANISMO DE EVALUACIÓN / INDICADOR Documento definición del Plan de Sistemas de Información

APROBACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y MARCO PRESUPUESTARIO

Una vez alcanzado un consenso interno sobre objetivos y estrategias el plan entrará en una fase de información en la que se tendrán en cuenta las aportaciones de expertos externos a la institución. También se elaborará una previsión presupuestaria para el desarrollo de las acciones previstas y una descripción de las posibles fuentes de financiación.

41

10.

ANEXO 1. Listado de centros de patrimonio analizados

Nombre Institut Royal du Patrimoine

País

URL

Bélgica

http://www.kikirpa.be/FR/

Brasil

http://portal.iphan.gov.br/portal

Artistique (IRPAKIK) IPHAN Canadian Conservation Institute

Canadá

http://www.cci-icc.gc.ca/index-eng.aspx

American Institute for

EEUU

http://conservation-us.org/

The Getty

EEUU

http://www.getty.edu/research/

Smithsonian's Museum

EEUU

http://www.si.edu/mci/english/research/index.html

España

http://www.mcu.es/patrimonio/MC/IPHE/index.html

España

http://www.mac.cat/cat/Seus/CASC

España

http://www.cult.gva.es/dgpa/cascv/cascv.htm

España

http://www.ivcr.es/

España

http://www.laluzdelasimagenes.com/

Portal de patrimonio de Murcia

España

http://www.patrimur.com/patrimonio/presentacion.php

Portal de patrimonio de Aragón

España

http://www.patrimonioculturaldearagon.com/patr/

L'Institut National du Patrimoine

Francia

http://www.inp.fr

Centre de Recherche sur la

Francia

http://www.crcc.cnrs.fr/

Conservation of Historic and Artistic Works

Conservation Institute Instituto del Patrimonio Cultural de España Centre d'Arqueologia Subaquàtica de Catalunya Centre d'Arqueologia Subaquàtica de la Comunitat Valenciana Instituto Valenciano de Restauración Fundación La Luz de las Imágenes

Conservation des Collections (CNRS)

42

Laboratoire de Recherche des

Francia

http://www.lrmh.culture.fr/lrmh/html/accueil.htm

Francia

http://www.culture.gouv.fr/fr/archeosm/fr/fr-act-org1.htm

The Institute of Conservation

Gran

http://www.icon.org.uk/

(ICON)

Bretaña

English Heritage

Gran

Monuments Historiques Département des Recherches Archéologiques Subaquatiques et Sous-marines (Marseille)

http://www.english-heritage.org.uk/

Bretaña The Netherlands Cultural

Holanda

http://www.icn.nl/en/home

Italia

http://www.icvbc.cnr.it/english/default.htm

Italia

http://www.icr.beniculturali.it/

Portugal

http://www.igespar.pt/pt

España

http://museoarqua.mcu.es/inicio.html

Heritage Agencie Istituto per la Conservazione e la Valorizzazione dei Beni Culturali Istituto Superiore per la Conservazione ed il Restauro Instituto de Gestăo do Património Arquitectónico e Arqueológico Museo Nacional de Arqueología Marítima de Cartagena

43

44