PROCESOS INDUSTRIALES

AVANZANDO HACIA UNA CULTURA DE SEGURIDAD LABORAL CON FOCO EN LA PRODUCTIVIDAD

• Marcos Singer • Manuel Guzmán • Pablo Pacheco • Gonzalo Pacheco

INACAP Valparaíso, 05 de noviembre de 2015

Avanzando hacia una cultura de seguridad laboral con foco en la productividad

• Marcos Singer • Manuel Guzmán • Pablo Pacheco • Gonzalo Pacheco

Avanzando hacia una cultura de seguridad laboral con foco en la productividad

INTRODUCCIÓN Históricamente ha existido una dicotomía entre el aumento de la seguridad laboral y la productividad, donde se da por sentado que cualquier incremento en seguridad implica mayores costos y menor producción. Lo grave es que en un país como Chile, cuya productividad se ha estancado e incluso decrecido en los últimos años, las empresas pueden caer en la tentación de reducir sus estándares de seguridad, pues son considerados como un mero gasto y no como un factor clave en el ciclo productivo. Esto es un gran error. En primer lugar, porque la productividad de una empresa depende de muchos factores, por lo que es posible elevarla apelando a otros factores distintos de la seguridad. En segundo lugar, las fallas de la seguridad impactan negativamente en la productividad, ya que pueden generar un aumento de los insumos necesarios, errores en productos y servicios, y accidentes laborales. Estos últimos conllevan costos elevados, como reparaciones de equipos y maquinarias, reemplazos, tiempo perdido, multas y la intervención de la justicia, cuando se trata de casos con consecuencias fatales, afectando tanto la productividad como la imagen de la organización. Por ello, Chile debe seguir avanzando en la adopción de estándares internacionales de prevención, para llegar a los niveles de seguridad laboral de países desarrollados, con el desafío de incorporar estos estándares a todos los sectores productivos del país y a todas las empresas, independiente de su tamaño, y con la colaboración de mutuales, instituciones de educación y el gobierno. Esta conferencia aborda este desafío, y muestra cómo las empresas que han avanzado en instalar una cultura de prevención se convierten en lugares más productivos y más seguros para sus colaboradores.  

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CONTENIDO LOS EXPOSITORES

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La sinergia entre la productividad y la seguridad laboral Marcos Singer Director de Investigación de la Escuela de Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile

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La experiencia de Metso en innovación de seguridad laboral Manuel Guzmán Gerente de Prevención de Riesgos y Medioambiente de Metso Chile

16-19

Promoviendo una cultura de seguridad: la experiencia de CAP Acero Pablo Pacheco Gerente de Sustentabilidad y Personas del Grupo CAP

20-21

El desarrollo de las competencias genéricas en los programas de estudio Gonzalo Pacheco Director de Carrera de las Áreas Procesos Industriales y Construcción de INACAP Valparaíso

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LOS EXPOSITORES Marcos Singer

Director de Investigación de la Escuela de Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile Ingeniero Civil Industrial con mención en Computación y magíster de la PUC. Doctor (Ph.D.) en Investigación de Operaciones de Columbia University, Estados Unidos. Es consultor de empresas y también autor y coautor de más de 20 publicaciones científicas en revistas indexadas.

Manuel Guzmán Gerente de Prevención de Riesgos y Medio Ambiente de Metso Chile Ingeniero en Prevención de Riesgos del Instituto Profesional Santo Tomás, experto en prevención de riesgos de la industria extractiva minera (Sernageomin B) y auditor líder en Sistemas Integrados de Gestión, ISO 9001/2000-14001/2004 y Oshas 18001/2007. Durante su gestión en Metso Chile, la organización ha recibido varios premios y distinciones de Aprimin e IST Antofagasta por los excelentes indicadores en prevención de riesgos.

Pablo Pacheco Gerente de Sustentabilidad y Personas del Grupo CAP Psicólogo de la Universidad de Concepción. Se ha desempeñado en diversos cargos durante los últimos ocho años en CAP Acero, filial de CAP. Anteriormente, trabajó como Consultor en Irade y como docente de la Universidad de Concepción.

Gonzalo Pacheco Director de Carrera de las Áreas Procesos Industriales y Construcción en INACAP Valparaíso Ingeniero de Ejecución en Prevención de Riesgos y Técnico en Construcción de la Universidad Federico Santa María. Experto en prevención de riesgos acreditado por la Superintendencia de Electricidad y Combustibles (SEC) y el Servicio de Salud. Posee 15 años de experiencia en el área de prevención. Se ha desempeñado en el sector de la minería y tiene tres años de experiencia como experto asesor de Empresas Preferentes y Grandes Clientes de la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS). 

Las prácticas para obtener la ansiada productividad se pueden clasificar en tradicionales y modernas. Entre las tradicionales, la más habitual es estrujar al máximo al personal: que trabaje más rápido, más horas y con más fuerza. En cambio, una forma moderna de lograrla es mejorando la coordinación y la planificación. Marcos Singer

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Marcos Singer Director de Investigación de la Escuela de Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile

LA SINERGIA ENTRE LA PRODUCTIVIDAD Y LA SEGURIDAD LABORAL

El objetivo de esta exposición es mostrar mi experiencia en este tema, y también referirme a los resultados de la investigación respecto de cómo interactúan la productividad con la seguridad. Es sabido que la seguridad laboral es la capacidad que tienen las empresas de garantizar que sus trabajadores -sus operarios- no se accidenten, ni se enfermen, y que mantengan su salud y su seguridad de manera sistemática. Existen varias maneras de medir el factor seguridad: por los accidentes, por los días perdidos y, naturalmente, por los fallecimientos. Después del espectacular rescate de los 33 mineros en 2010, surgió la duda sobre cómo era realmente la seguridad del sistema nacional. Este accidente fue el aviso de un problema que estaba oculto y que de pronto apareció de forma notoria.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL CASO CHILENO A partir del rescate de los 33 mineros en el norte de Chile, la Organización Internacional del Trabajo (OIT), junto con la Sociedad de Mutuales, nos encargó un estudio que evaluara de manera objetiva cómo era la seguridad laboral chilena. Este trabajo nos llevó a varias conclusiones. Nos comparamos con los países más desarrollados, con los 33 que están en la OCDE. En ese momento teníamos datos desde 2000 a 2005 y utilizamos modelos de regresión, tratando de limpiar todos los efectos exógenos: por ejemplo, no podemos compararnos con Suiza, porque en ese país dominan otro tipo de industrias, como es la bancaria. Entonces formulamos un modelo lo más objetivo posible, y con él comprobamos que, efectivamente, en materia de seguridad en Chile estamos bastante bien posicionados. Las fatalidades que se reportan en nuestro país figuran bastante por debajo de aquellas que se supone deberíamos tener. Lo mismo ocurre con los accidentes, ya que desde el año 2000 se mostraba en los datos chilenos un descenso en el número de accidentes, lo que nos llevó a estar muy cerca del estándar OCDE, que se refiere a los países desarrollados y con los cuales debemos

compararnos. La medición fue realizada hasta el 2009, donde el resultado de nuestra evaluación fue bastante positivo, pero si vemos lo que ocurrió a continuación, desde esa fecha hasta el presente, apreciamos que incluso los indicadores han mejorado. Los estudios también revelaron que donde existía una clara debilidad era en la cantidad de recursos -ya sea por trabajador o por porcentaje- que Chile estaba invirtiendo en la prevención. Ello entregaba todavía un espacio de mejora, y eso fue precisamente lo que calculamos con nuestro modelo. Vimos que se gasta un 0,005 por ciento del PIB en prevención, lo que entregaba una tasa de aproximadamente 5,4 de accidentabilidad. Entonces pronosticamos que si este gasto en prevención se duplicaba, podíamos bajar a una tasa de 4,5 o 4,6. Lo anterior fue discutido entre los años 2011 y 2012. Y tras ese periodo, la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS) decidió invertir en prevención, al igual que el resto de las mutuales a nivel nacional. En particular, la ACHS casi cuadruplicó la cantidad de recursos en capacitación, el cual es uno de los principales instrumentos de prevención. Ello significó que, de acuerdo a nuestro modelo, debieron haber bajado en torno al 4% la tasa de accidentalidad. En síntesis: si lo miramos como una fotografía, diríamos que las iniciativas generadas tras este estudio fueron bastante positivas. Otro elemento asociado a lo anterior es la productividad, un objetivo que pareciera desarrollarse por un carril separado: ella consiste en generar un valor económico utilizando la menor cantidad de recursos. Esa es la forma -quizás la única- de garantizar la prosperidad. Lo que debemos hacer es producir mucho con poco y no al revés, o nos vamos a ir empobreciendo y perdiendo competitividad. Paul Krugman, Premio Nobel de Economía, dice que quizá la productividad en el corto plazo no lo es todo, pero en el largo plazo es prácticamente lo único que puede garantizar que los países pobres progresen. Y en el caso de Chile se trata

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de acabar definitivamente con la pobreza. Existe una pregunta que es muy citada en el mundo: ¿cuánto hay que trabajar para realizar un Big Mac? Este posee las mismas características en todo el globo, y cuenta con una combinación muy compleja de productos. Su preparación involucra componentes como: carne, envases de papel y plástico, vegetales, cocinas, gente que los venda y prepare; en fin, todos los componentes de la economía. Llevar adelante el desarrollo de un Big Mac en Santiago, comparando la capacidad que tenemos para generar valor, es superior a la que se posee en Caracas. Pero cuando se compara con economías más desarrolladas, la situación no es buena. Una de las razones de esto es que existe muchos trabajadores haciendo algo de poco valor, lo que provoca que la mayoría obtenga un bajo monto de dinero a cambio, delimitando la posibilidad de que puedan obtener una mayor ganancia, incluyendo al empresario que está detrás del proyecto.

EL AGRO Y LA MINERÍA EN CHILE ¿Cómo salir de este escenario? ¿Cómo avanzar en el camino de la productividad? La productividad es la capacidad de generar productos, gracias a una combinación de capital humano y de máquinas. Ahí es decisivo el volumen de gestión que tiene la empresa para administrar a las personas y las máquinas, y plasmar de una manera correcta sus productos para que sean realmente valorados. Esto es lo que tenemos que estudiar: cómo se combinan estos elementos en diferentes proporciones. En Chile, la productividad de las distintas industrias es muy diferente y cada una es un mundo en sí mismo. Me referiré a dos de las más importantes: el agro y la minería. El agro vivió una crisis muy grave en los años 2005 y 2006, cuando el precio del cobre creció y el precio del dólar cayó. Sumado a todos los problemas propios del sector, se le agregó la venta muy barata de sus productos. Entonces, los agricultores presionaron al gobierno para que les die-

ra alguna ventaja, como, por ejemplo, un dólar especial, petición que fue desechada, respaldándose en la afirmación de que el problema de ellos era la productividad.

dinarse. Se trata de evidentes deficiencias de tiempo y, por ende, de productividad, asunto que se agrava si pensamos en el complejo escenario por el cual atraviesa la minería.

En ese momento nos encargaron un estudio de industrias. En relación al rendimiento de los trabajadores agrícolas promedios, los resultados indicaron que los colaboradores de ese rubro en Estados Unidos y Nueva Zelanda eran 12 veces más productivos que los nuestros. En gran medida ello se debía a la capacidad de su maquinaria, ya que en esos países había 36 tractores por cada trabajador agrícola, es decir, se necesita gente y máquinas en una combinación apropiada para lograr un buen resultado. Ese era el problema que tenía el agro en ese minuto, el cual ha vivido una mejora, no como efecto de este estudio, sino porque era evidente que existía una baja inversión.

Esto empeora si notamos que hace unos años los sueldos en este rubro aumentaron a niveles sorprendentes: los ingresos del personal equivalían al doble del promedio nacional. Pero, si no se toman medidas para aumentar la productividad, y se confía que el precio del metal rojo estará en torno a los cuatro dólares la libra, se vivirá una larga agonía en el sector. Lamentablemente, la minería no tiene claridad sobre cómo aumentar su rendimiento, porque para el sector nunca antes fue un aspecto significativo.

Además, se detectaron otros datos que acusaban lo deficitario de la calidad de las tierras y del uso de fertilizantes. Todos estos elementos en su conjunto explicaron la baja productividad del sector. En el otro extremo está nuestra industria más productiva: la minería, donde efectivamente somos jugadores de talla mundial. Pero, cuando se hacen los estudios se mide el talento para producir valor, y en ese sentido Chile ha ido progresivamente decreciendo. Esto de acuerdo a los resultados de una investigación realizada por la Comisión Chilena del Cobre, que aseguró la independencia de los resultados obtenidos. Esto provocó un cuestionamiento obvio, ¿qué ocurre con las mineras? Según una investigación realizada por el Consejo Minero, ocurre que no estamos dedicándonos un 100% al trabajo. Del total del tiempo, los trabajadores consagran solo un 38% a producir efectivamente. Un 25% lo ocupan en labores necesarias, como almorzar; un 7% en temas de seguridad y un 30% es tiempo perdido. Nadie sabe qué ocurre ahí, quizás están esperando que les den permiso para realizar alguna faena o para coor-

LA RELACIÓN ENTRE PRODUCTIVIDAD Y SEGURIDAD ¿Cuál es la relación entre productividad y seguridad? La hipótesis cero es que la empresa trata de maximizar su productividad, porque así mejora su ingreso, aunque sujeta a una restricción: que la seguridad tiene que estar por encima de un cierto estándar que imponen la sociedad, la legislación y el gobierno. Por definición, las restricciones atacan la función objetiva, porque restan libertad. Por lo tanto, con esta forma de pensar se percibe que los estándares de seguridad, de medioambiente y otros atentan contra la función objetivo que es maximizar los ingresos. Entonces, el prevencionista, el especialista en seguridad, será siempre un obstáculo, un problema para los encargados de producción, al cual ven como culpable de atrasos, alguien que impone cosas que impiden cumplir con el logro de metas. Este tipo de pensamiento es bastante habitual, aunque no necesariamente es verdad. Nosotros pensamos que hay una forma diferente de enfocar este asunto, la cual tiene un gran asidero, utilizando una metáfora que fue muy popular hace unos años, he observado que se siente como si la productividad fuera de Marte y la seguridad de Venus: planetas diferentes que no se comprenden mutuamente. A veces, uno ve que

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ambos están en mundos separados, da la sensación de que la productividad interesa al empresario y la seguridad a los trabajadores, que son los que sufren los accidentes. Las gerencias preocupadas de uno y otro tema son diferentes, las consultoras que se dedican a lo relacionado con la productividad no incursionan en seguridad, y viceversa: son especialidades totalmente diferentes y los clientes también son distintos. Los ministerios a los que les competen estos asuntos -Hacienda, Economía, Trabajo y Salud- también trabajan separadamente. Y en la academia, las revistas que se dedican a ello las tratan como cuestiones desligadas.

Marcos Singer

Pese a lo señalado, nosotros pensamos que no son mundos desvinculados. En un proyecto que está financiando por el Fondo Nacional de Ciencias, estamos investigando -a nivel nacional e internacional- si la prevención está o no vinculada a la productividad. Hoy en día hay bastante claridad de que las prácticas preventivas disminuyen los accidentes y que hay prácticas de productividad exitosas, que son capaces de entregar mejores resultados económicos a las organizaciones. Entonces, la pregunta es cómo interactúan ambos elementos, es decir, cuando hay prácticas preventivas que disminuyen los accidentes, qué ocurre con la productividad. Quizás esa práctica preventiva ataca la productividad, o quizás aquellas de productividad generan accidentes... No lo sabemos y debemos investigarlo. Finalmente, surge otra pregunta: las empresas con mayor cantidad de accidentes, ¿tienen mejor o peor resultado económico? Indagamos en la literatura internacional y descubrimos que hay mucha evidencia de lo siguiente: si se invierte tanto en prácticas de productividad como de seguridad, ambos factores crecen y obtienen mejores resultados. Hemos visto que hay muchas acciones de prevención que originan gran impacto en los resultados económicos. Una de las más importantes en este aspecto es la agronomía. Ahí, cuando la gente está más cómoda trabajando, cuando no

es ella la que se adapta a los puestos de trabajo, sino que los puestos de trabajo se adaptan a las personas, resulta que tenemos trabajadores más productivos y, por ende, hay un mejor resultado económico. Cuando los empleados y trabajadores perciben que la empresa está preocupada por ellos, entonces ellos se preocupan por la empresa. Y opera al revés: si la empresa no se preocupa por los colaboradores, obviamente que a ellos no les va a interesar la empresa. Sin embargo, no está muy claro qué prácticas de productividad disminuyen los accidentes. Las prácticas para obtener la ansiada productividad se pueden clasificar en tradicionales y modernas. Entre las tradicionales, la más habitual es estrujar al máximo al personal: que trabaje más rápido, más horas y con más fuerza. En cambio, una forma moderna de lograrla es mejorando la coordinación y la planificación. El efecto que tiene en los trabajadores este tipo de medidas es diametralmente opuesto. Según un estudio que realizamos en ocho aserraderos de Arauco, durante 36 meses, los aserraderos de mayor rendimiento tienen menos accidentes. Y, al revés, los menos productivos tienen mayor cantidad de accidentes. Ello confirma que cuando la práctica está bien hecha y la gente trabaja de manera normal y planificada, hay más productividad y más seguridad. Incluso esto último ocurre si se labora menos que el promedio. Eso quiere decir que los trabajadores no cumplen muchas horas extras y que tienen mucho más tiempo para capacitación y planificación. Esta sinergia es incluso más fuerte: es decir, más productividad es sinónimo de más seguridad.

PRÁCTICAS DE PRODUCTIVIDAD Y DE SEGURIDAD Cuando se trabajan más horas al mes, y no hay descanso ni capacitación, y se aumentan las horas extras, se sube la velocidad en la línea de producción, se ge-

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nera estrés en los colaboradores, lo que produce accidentes. Otro ejemplo de esto: acabamos de terminar un estudio para Sodimac y, a diferencia de lo que piensa mucha gente, el retail no es muy seguro para trabajar, existe mucha accidentalidad. En la empresa antes señalada, les inquietaba saber qué hacer con los 18 mil trabajadores que operan en 70 galpones. Vimos que ciertas prácticas de seguridad y de prevención efectivamente reducían los accidentes, pero otras no. Ello implicó investigarlas y someterlas a mejoras. Sin embargo, había otras que sí eran útiles. Por ejemplo, evaluar si cumplían su programa de prevención a través de una supervisión horizontal, es decir, donde cada trabajador ve si algún otro incurre en manejos negativos. También descubrimos que la familiaridad del equipo de prevención con los trabajadores tiene un efecto enorme en reducir los accidentes. Entonces, más que la experiencia individual, lo que vale es la experiencia grupal. Si en ciertos casos hay solo un éxito parcial y observamos que ninguna de las operaciones de prevención tiene efecto en la productividad -no la aumenta ni la disminuye- está claro que la inversión hecha en prevenir accidentes no resta resultados económicos, no tiene costo alguno. Existen algunas prácticas de productividad que tienen un efecto positivo y otras no. Existe un indicador que llamamos “carga laboral de estrés”, que integra las horas extra, y el haber o no cumplido con las metas propuestas. Cuando la gente trabaja muchas horas extra, vende más, pero también aumenta el número de accidentes. Se confirmó así que ciertas acciones que tienden a aumentar la ganancia económica, llevan aparejado un costo en la seguridad de los trabajadores. En el caso de Sodimac, productividad y seguridad no son mundos separados, hay una fuerte relación entre uno y otro. Para aumentar la productividad se debe realizar una mejor planificación del trabajo, hay que coordinar a las personas para que les lleguen

Marcos Singer

DESCUBRIMOS QUE EXISTE MUCHA EVIDENCIA DE LO SIGUIENTE: SI SE INVIERTE TANTO EN PRÁCTICAS DE PRODUCTIVIDAD COMO DE SEGURIDAD, AMBOS FACTORES CRECEN, Y TIENEN MEJORES RESULTADOS. HEMOS VISTO QUE HAY MUCHAS PRÁCTICAS PREVENTIVAS -RELACIONADAS CON LA SEGURIDADQUE ORIGINAN GRAN IMPACTO EN LOS RESULTADOS ECONÓMICOS.

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los elementos de protección personal así como sus materiales de trabajo. Deben estar presentes los dos elementos, ya que si no se planifica bien, no se protege a la gente y ellos no logran trabajar seguros. Se debe realizar control de gestión, desarrollar un mejoramiento continuo, y establecer metas para optimizar la productividad y la seguridad.

HACIA UN PERFIL DE EXCELENCIA OPERACIONAL

Marcos Singer

Respecto de la gestión del capital humano, la capacitación bien hecha es primordial para la seguridad y la productividad. Así como existen comités paritarios que estudian los temas de seguridad en muchos países y en algunas empresas, quizás deberían reunirse empresarios y trabajadores para mejorar la productividad. Vuelvo a un ejemplo de una celulosa para ver de manera potente cómo la seguridad y la productividad están tan emparentadas. En una empresa se realizaba un inventario de los miles de troncos almacenados, los que se contaban y pintaban. Era una actividad bastante lenta, con muchos problemas de seguridad y de productividad. El trabajador acercaba las manos a los troncos, algo muy peligroso porque se podía producir una avalancha y herirlo seriamente. Pensaron en cómo solucionarlo, compraron un pulverizador y un contador que se ocupa en los buses para contar pasajeros, lo conectaron al pulverizador, le inyectaron pintura negra y funcionó así: disparando al mismo tiempo que contaba. En los mismos 35 segundos que se ocupan antes, la productividad se cuadriplicó. Y, además, ahora ya no existe riesgo para el trabajador. Entonces, ¿fue un proyecto de seguridad o de productividad? De ambos, obviamente. El desafío es conseguir un buen perfil, no solo del prevencionista de riesgos, sino un perfil de excelencia operacional que incluya productividad y seguridad. Este alumno, que luego va a ser un profesional inserto en la empresa, debe poseer una amplia formación en análisis, en control de gestión, en

evaluación, con capacidad para convencer a la organización de promover el cambio organizacional en los órganos directivos. Ese es un camino que esperamos que Chile emprenda. Estamos contentos con el nivel de la seguridad, se ha realizado un trabajo serio, existen las instituciones, está la formación y los alumnos, todos los elementos existen y funcionaron, pero donde subsiste un vacío es en la productividad. En este campo no hay institucionalidad, no hay entrenamiento ni investigación. Entonces, la idea es exportar hacia la productividad lo bien hecho en el terreno de la seguridad. Sus perfiles y sus herramientas son parecidos y estamos seguros de que una nueva institucionalidad podría tener un gran efecto en la prosperidad y en lo que Chile necesita para su desarrollo futuro.

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En la actualidad, en los temas de seguridad el desafío es romper los paradigmas y buscar nuevas formas de realizar las cosas, de tal manera que se vean como algo integral, transversal a toda la organización. Metso es una empresa internacional que está presente en 50 países y cuenta con más de 30 mil empleados. En Chile estamos focalizados en el área de la minería y de la celulosa.

Manuel Guzmán Gerente de Prevención de Riesgos y Medioambiente de Metso Chile

LA EXPERIENCIA DE METSO EN INNOVACIÓN DE SEGURIDAD LABORAL

Metso tiene una amplia gama de actividades en el mundo: fabrica equipos para la minería -equipos que trituran y muelen la roca- y también entrega servicios tecnológicos. Metso Chile está en distintos lugares del país, pero principalmente en Calama. En esa ciudad posee oficinas comerciales, ya que tenemos un contrato con la minera división Gabriela Mistral, donde trabajan aproximadamente 100 personas, y otro contrato en Sierra Gorda, que es una planta minera relativamente nueva en Chile. Tiene dos años de operaciones, y se está proyectando como la principal proveedora de molibdeno, y quiere ser la más grande del mundo. También tenemos otro contrato en Chuquicamata, en la construcción de una nueva planta minera: ahí trabajamos con más de mil contratistas. En Antofagasta están nuestras oficinas comerciales, el fill service, que es el área de servicio en terreno o servicio experto. Se trata de equipos especializados que nosotros fabricamos. Además, hace un par de años se inauguró el Centro de Servicio Tecnológico en un sector de Antofagasta llamado La Negra. En Concón está nuestra fábrica de revestimientos de goma, que exporta sus equipos y productos a Argentina, Uruguay, parte de Perú y a todo Chile. En Santiago, están las oficinas de la gerencia general, y actualmente tenemos un contrato en división Los Bronces. En Concepción, por su parte, hemos desarrollado un centro de servicios tecnológicos. Tenemos diferentes faenas donde desplegamos nuestra asesoría y nuestros servicios, y en todas las áreas hay similitudes y diferen-

cias. La División Los Bronces es una planta minera que antes se conocía como La Disputada Las Condes, y que está a 3.200 metros sobre el nivel del mar. Entonces, ahí las condiciones son completamente distintas a otras plantas, especialmente en invierno. En minería, los planes especiales de invierno son bastante complejos de implementar.

LA SEGURIDAD ES UN VALOR, NO UNA PRIORIDAD Para Metso la seguridad es un valor y no una prioridad. Se trata de conceptos completamente distintos. A medida que se avanza en el tiempo, las prioridades van cambiando, pero no los valores. Para nosotros la seguridad -que es el resultado de la ejecución en prevención de riesgos- es un tema intransable. Y ello se traduce en desarrollar un sistema integrado de gestión. Estamos basados en tres normas esenciales. Cuando se quiere poner en marcha un modelo de gestión preventiva, lo primero que se debe hacer es mirar dónde estamos, qué hemos estado haciendo y cómo lo podemos mejorar. A partir de ese punto se pueden implementar ciertos elementos de gestión y, sobre cada uno de ellos, realizar una determinada estrategia. Estos modelos referidos a programas de prevención de riesgos -sean en minería, en empresas de servicio o en áreas de celulosa- deben considerar algunos aspectos esenciales y todos ellos están en sinergia con la productividad. Lo que estamos desplegando hoy debe ser visto como un solo conjunto y engranaje: no podemos hablar de prevención de riesgos y de seguridad, por una parte, y de producción y productividad, por otra. Como organización hemos desarrollado doce componentes de la gestión en seguridad. Me referiré solo a algunos de ellos. Uno es el Liderazgo: aquí trabajamos observaciones de conducta, comunicaciones, emergencias, capacitación y entrenamiento. Otro tema son los Estándares de Seguridad (o estándares de trabajo). Intentamos eliminar la palabra seguridad y cambiarla por análisis

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de trabajo, es decir, si preguntamos si están todas las herramientas y todas las condiciones, se supone que ya existe el factor de seguridad. Ello porque cuando uno habla de la seguridad se enfoca nada más que en ella, es decir, que no falte el casco y los lentes y no se ve más allá; sin embargo, para hacer el trabajo se necesitan todas las herramientas.

Manuel Guzmán

Además hay que profundizar que no necesariamente un jefe es un líder. El líder es quien nos mueve hacia el logro de un objetivo particular, ostente o no un cargo de jefatura. En el fútbol muchas veces vemos que aparece un líder que dirige, además del entrenador. La estrategia de Metso es bastante agresiva en su inicio ya que pretende convencer. Si no convence no va a mover, y si no mueve no logrará el objetivo buscado.

CAPACITACIÓN CENTRADA EN LA MINERÍA La capacitación y el entrenamiento son fundamentales. Las personas que están correcta y adecuadamente capacitadas pueden lograr muchas metas. Nosotros creemos que el resultado global, independiente de la empresa a la que se esté prestando un servicio, es el que interesa y para ello la capacitación es trascendental. Cuando se hace capacitación, habitualmente uno se preocupa de que un relator hable del tema y desea que de los 100 asuntos conversados, al menos uno quede en el auditorio. Si no se logra, la capacitación no surte efecto. Entonces quisimos ir más allá, llegar más a fondo en los contenidos relativos a la prevención de riesgos. Para ello desarrollamos entretenidas obras de teatro. Allí simulamos situaciones reales de nuestros contratos de trabajo y hacíamos partícipes a los colaboradores: el resultado final no es que lo pasen bien, sino concientizarlos. Después de la presentación de la obra de teatro, hacemos focus group con psicólogos y ahí se extrapola esta realidad ficticia a lo que efectivamente sucede en terreno. Así sabemos qué piensa y cómo actúa la gente, y sobre esa base establecemos los programas.

Otro tema que desarrollamos desde hace un par de años es la capacidad de replantearnos las cosas: no todo tiene que hacerse de la misma forma como se ha venido haciendo en los últimos cinco o diez años, o como se hizo a través de la historia. Para ello implementamos un curso de monitores de seguridad minera, que es un curso estandarizado que entrega el Servicio Nacional de Geología y Minería (Sernageomin), distinto al que hacen los expertos en prevención, que es el Sernageomin A, B o C. Dura cuatro días, e incluye la línea completa de trabajo, desde la colocación de explosivos hasta la salida de los cátodos de cobre. Sin embargo, como muchas veces el trabajador de Metso jamás tendrá operaciones con explosivos, le propusimos al Sernageomin que nos hiciera un curso especial, pero referido a las plantas de procesamiento de minerales, para que la gente supiera exactamente cuáles eran los riesgos en esos lugares específicos. Fuimos adelante, desarrollamos la actividad y tuvimos el primer equipo de monitores de seguridad minera especialistas en una planta de procesamiento. Fue tanto el éxito de la iniciativa, que en la actualidad Sernageomin dicta cursos especializados en minería, de acuerdo al área específica del proceso productivo.

VIRTUDES DE LA PLANIFICACIÓN Todo ello se logra solo cuando estamos convencidos de lo que podemos hacer, de que nuestra idea es buena. Una vez que la administración de la empresa está convencida, debemos generar transversalmente las actividades con los trabajadores. Debemos integrarlos a todos. El último y más innovador recurso en materia de seguridad se llama realidad virtual en 3D. Implementamos un software que simula nuestras instalaciones de operación minera y sus respectivos trabajos, a través de un joystick de playstation y un visor. Con ellos, la persona camina, mira y gira, con todos sus sentidos alertas para identificar situaciones de peligro. Lo pusimos en mar-

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cha el año pasado y a partir de enero de 2016 se aplicará en tres mineras de Chile. En minería existen los llamados estándares de fatalidad -o riesgos materiales-, que son los fallecimientos más recurrentes en la minería, producto de ciertas situaciones específicas. Entonces aplicamos esos mismos estándares de control de fatalidad en este software, y vimos la diferencia entre responder en una hoja de papel a los problemas de seguridad y el comportamiento real ante situaciones de riesgo. Entendimos que el pensar y el actuar de las personas pueden ser completamente distintos. Nuestro enfoque actual se basa en cuatro pilares fundamentales sobre los cuales se sustentan las demás estrategias. Ante todo debemos saber que estamos trabajando con “incidentes”, también llamados “desvíos”, y que están en la base de la pirámide. El segundo pilar son las “inspecciones”, que rápidamente nos permiten saber cuáles son las mejoras en las condiciones de trabajo. Luego están las “observaciones de conducta”, un tema muy importante, porque más del 90% de los accidentes laborales que ocurren en el mundo se deben a acciones de las personas. Finalmente está la “capacitación”, que está estrechamente relacionada con el control. Existe una pirámide formulada por Frank Bird, que estudió el comportamiento de los accidentes, y aseguró que por cada accidente grave o fatal ocurren 10 accidentes serios, por cada 30 accidentes a la propiedad existen 300 cuasi accidentes, y mil desvíos (o incidentes). Lo que tenemos que hacer es bajar las probabilidades. Nosotros no tenemos un número de accidentes graves o fatales, ni siquiera lo permitimos. Entonces tenemos que pensar en cómo disminuir un accidente con tiempo perdido. Igualmente, debemos evitar los daños a la propiedad y los incidentes, que en el fondo son la cadena que genera todo lo demás. Si somos capaces de trabajar en la base de la pirámide, disminuiremos efectivamente la probabilidad de que se presente ese

accidente en forma ascendente. Esa es la estrategia que debemos desarrollar. Fue lo que hicimos en Metso Chile y nos ha dado resultados positivos: teníamos una curva de accidentabilidad muy alta y en estos últimos cinco años la hemos bajado. Si los trabajadores son partícipes del reporte de los desvíos, la ganancia que obtenemos es muy grande. Hace seis o siete años teníamos un índice de frecuencia de accidentabilidad de dos dígitos, que en minería es razón para ser expulsado del sector y de los contratos. Actualmente las empresas se deben ubicar entre las 1,5 y 2,56 frecuencias de accidentes por cada millón de horas. Hoy en día, Metso está en 0,6 y por casi dos años logramos estar en cero. La clave para nosotros está en la relación entre lo que vamos a hacer y realizar efectivamente lo que prometimos. Me ha tocado ver organizaciones donde se planea algo y se termina haciendo otra cosa completamente diferente. Eso se llama dicotomía. Entonces, la planificación es fundamental. Pero luego de hacer esto, hay que chequear si realmente hicimos lo correcto, si hay que efectuar ajustes, actuar en concordancia y nuevamente entrar en este círculo virtuoso de la planificación.

Manuel Guzmán

EL ENFOQUE ACTUAL DE METSO CHILE SE BASA EN CUATRO PILARES FUNDAMENTALES SOBRE LOS CUALES SE DESARROLLAN LAS DEMÁS ESTRATEGIAS. ANTE TODO DEBEMOS SABER QUE ESTAMOS TRABAJANDO CON “INCIDENTES”, TAMBIÉN LLAMADOS “DESVÍOS”, Y QUE ESTÁN EN LA BASE DE LA PIRÁMIDE. EL SEGUNDO PILAR SON LAS “INSPECCIONES”, QUE RÁPIDAMENTE NOS PERMITEN SABER CUÁLES SON LAS MEJORAS EN LAS CONDICIONES DE TRABAJO.

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Pablo Pacheco Gerente de Sustentabilidad y Personas de CAP

PROMOVIENDO UNA CULTURA DE SEGURIDAD: LA EXPERIENCIA DE CAP ACERO

CAP es una empresa que está pasando por situaciones financieras complejas, en pleno proceso de transformaciones de todo tipo, lo que también incluye a la seguridad. Desde 2009 a la fecha, hemos tenido seis años continuos de pérdidas, por un total de 350 millones de dólares, y se prevé que en los próximos tres años el negocio de los commodity y del acero será igualmente deficiente o incluso peor. Y si tuviese que hablar de seguridad en estadísticas, tampoco la situación es mejor: entre 2008 y 2012 tuvimos siete accidentes fatales en la compañía. Es decir, siete personas que perdieron su vida y siete familias que hoy no tienen a uno de sus seres queridos. Es un dato que me avergüenza, pero no lo oculto, porque creo que cuando uno aborda la seguridad tiene que hacerlo igualmente desde una perspectiva ética.

LA ACTUAL SITUACIÓN DE CAP ACERO La seguridad tiene que ver con la vida y con los valores, eso es lo declaramos como parte de nuestra política. La seguridad es un valor que no se transa y no puede haber nada superior a él: ni una actividad productiva, ni una faena deben estar por sobre la seguridad. Según estudios hechos en Estados Unidos, en el rubro siderúrgico -al que pertenece nuestra empresa- cada diez millones de horas trabajadas se produce una muerte. En la actualidad tenemos al año, como promedio, cerca de seis millones de horas-hombre trabajadas y llevamos cerca de quince millones de esas horas sin accidentes fatales. Si tuviera que rendirme ante las estadísticas y resignarme a ellas, podría quedarme sentado en mi oficina esperando el próximo accidente con resultado de muerte, pero no es así. Y desde ahí voy a hablar: desde una empresa que está en una situación financiera crítica y con un pasado reciente que no nos hace sentir orgullosos y que nos obliga, por un imperativo ético, a actuar con mucha más fuerza de lo que lo hemos hecho históricamente. Cada día y cada instante nos obliga a replantearnos lo que hacemos para poder obtener resultados distintos y mejores.

CAP es una empresa siderúrgica con 65 años de funcionamiento, emplazada en la bahía de San Vicente, al lado del Río Biobío. Las condiciones de esta bahía son espectaculares: más del 95% del tiempo está útil. El mineral -el hierro- viene del norte y la caliza del sur, generando un punto de equilibrio constante que lo convierte en un lugar estratégico. Es una industria pesada, ubicada en una extensión bastante grande. La industria siderúrgica está dentro de las de mayor complejidad del planeta, homologable a las refinerías y a las petroleras. Su capacidad instalada es de 1.450.000 toneladas de acero líquido. Sus principales productos son las barras de hormigón, el alambrón -que sirve para hacer mallas y clavos- y las barras de molienda para el sector minero. La crisis de CAP Acero se remonta a 2008, cuando ocurrió la quiebra de Lehman Brothers, reventó la burbuja de los créditos hipotecarios y se generó una debacle a nivel mundial que a nosotros nos golpeó muy fuerte. Después, debido al terremoto del 27 de febrero de 2010, nuestras instalaciones se detuvieron por tres meses y medio. Y cuando comenzó a producirse una leve recuperación a nivel mundial en 2011, principalmente en Estados Unidos, surgieron otros factores que aumentaron nuestra crisis, como la disminución de la tasa de crecimiento de China. Sin embargo, la producción no se detuvo, lo que a nivel mundial produjo un sobrestock de acero. Algunos datos estadísticos sobre este tema: en el año 2014, en el mundo se produjeron 1.600 millones de toneladas de acero y en Chile producimos solo 1,1 millones, no alcanzando con ello ni a 0,1% del total del mundo. Es decir, somos diminutos en el escenario internacional. ¿Y quiénes son los grandes? Ante todo, China, con una producción de 822 millones de toneladas anuales. Y todo ese acero que ellos generan hoy día no lo consumen. Entonces, aumentaron su exportación del metal, lo que trajo consigo una caída del precio. Según la lógica de mercado, las siderúrgicas chinas deberían cerrar, pero ellas no operan con esas leyes de mercado:

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hay políticas estatales de por medio que incentivan continuar produciendo, lo que ha originado una pérdida de valor del metal. Las estadísticas dicen que todos los días una siderúrgica se cierra en Europa. Las siderúrgicas chinas, que tienen subsidio, hoy día están con pérdidas, es decir, el escenario que estamos viviendo es particularmente negativo. Para decirlo en números, CAP Acero Huachipato cerró con utilidades los años 2006, 2007 y 2008. En 2009 se inició la crisis, con 77, 71, 30 y 67 millones de dólares de pérdida respectivamente, hasta 2012. A la fecha llevamos 350 millones de la divisa estadounidense en pérdidas. ¿Quién del sector financiero le prestaría dinero a una empresa con estos resultados? La respuesta es nadie. Nosotros estamos técnicamente quebrados, pero tenemos una matriz, que es CAP, con sólidas espaldas financieras y que ha hecho una declaración, apostando a que el negocio siderúrgico es importante para el desarrollo industrial chileno. Y ha decidido mantenerlo, a pesar de las magnitudes de pérdidas que acabo de mencionar.

GENERANDO UNA CULTURA PROTECTORA ¿Qué ha pasado en materia de seguridad? En 2008 teníamos una tasa de frecuencia de dos dígitos (22) y hemos ido a la baja, llegando en 2012 a una tasa de 6,3, lo cual es aceptable. En 2008 tuvimos 2.300 días perdidos por cada millón de horas trabajadas, lo cual sin duda también afecta severamente la productividad. Existían personas al interior de la compañía que pedían compararnos con las tasas de accidentabilidad a nivel nacional. Las nuestras eran de 0,7 mientras que en el país era de 4,0. En 2013 empezamos a cambiar la mirada y, debido a la crisis, comenzamos a hacer una revisión en la estrategia de todo el negocio. Hemos sufrido severas reducciones de personal de dotación. En junio de 2013 éramos 1.700 trabajadores propios y hoy día somos

solo mil. Los contratistas eran cerca de 2.400 y en la actualidad son 1.300. Esto obedece a que dos líneas productivas se cerraron: todo lo relacionado con los productos planos. Entre ellos estaban las planchas de techo del Zincalum, de gran demanda, pero que no pudieron competir con los precios de la competencia china. Nos focalizamos en algunos productos que le otorgaban mayor valor al negocio. Implementamos iniciativas de eficiencia en todos los ámbitos, empezando por el energético. Fuimos capaces de reducir diez dólares por tonelada de acero producido. Así, el año 2014 produjimos 700.000 toneladas, lo que significó un ahorro de siete millones de dólares en costos. Como organización comenzamos a entrar en una espiral virtuosa de eficiencia. Y la seguridad va tomada de la mano de aquello, porque se refiere a la productividad. Cuando iniciamos este proceso de reflexión y cuestionamiento, también nos propusimos hacer cosas distintas en los aspectos de seguridad, planteándonos una pregunta muy sencilla: ¿por qué los seres humanos tenemos comportamientos riesgosos o comportamientos seguros? ¿Qué es lo que determina que una persona se vaya por el camino del riesgo, o en cambio, opte por el de la seguridad? Llegamos a la conclusión de que lo determina la facilidad, la comodidad. Porque, efectivamente, trabajar en un ambiente de 25 o de 26 grados de temperatura con casco es más caluroso e incómodo que sin él. Otra respuesta es que desde la mirada inmediatista es más barato a corto plazo. Aquí se juega a favor del camino riesgoso más que del seguro. Podemos seguir enumerando un sinnúmero de variables -muchas de ellas tienen que ver con el individuo-, pero también hay barreras de la organización que dificultan que las personas se comporten de manera segura. Por ejemplo, hay empleados que conocen muy bien su trabajo y están motivados por los temas de seguridad, pero no pueden ejercerla por condiciones de la organización, por razones externas a ellos. Empezamos a tener esta concepción de que

la seguridad tiene que ver con las personas, pero no únicamente con ellas. También está vinculada al diseño de organización que hacemos. Creo que para trabajar la seguridad y la productividad hay que hacer un diseño organizacional, una arquitectura organizacional. Y es lo que hemos intentado realizar en los últimos dos años en la compañía: generar una arquitectura que promueva estos comportamientos seguros, e inhibir la aparición de comportamientos riesgosos. Hay variables en los equipos de trabajo que hacen que las personas se comporten con mayor o menor seguridad. Si hay un conjunto de trabajadores que tienen la actitud de cuidarse, porque quieren a sus familias, generamos una cultura protectora, con equipos de trabajo protectores. Si hay compañeros de trabajo que presentan comportamientos riesgosos para disminuir los tiempos, se genera lo que se denomina “facilitación social”, que consiste en la afirmación “Si el resto lo hace, ¿por qué yo no?”. Si tenemos equipos de trabajo comprometidos con la seguridad, ahí la facilitación social nos juega a favor. ¿Cuáles son los sistemas de incentivos habituales en las compañías? Premiar al turno que más produce. Ese es un incentivo perverso, porque los del Turno A revientan las máquinas para sacar la máxima producción, dejándole al Turno B instalaciones en malas condiciones que pudiesen provocar accidentes personales o incidentes con los equipos. Nuestras instalaciones y las condiciones de trabajo también pueden afectar a que las personas vayan en una o en otra dirección.

UNA TRANSFORMACIÓN DESDE LA BASE Después de esta reflexión se produjo una sincronía maravillosa. Llegó personal de la ACHS para decirnos que acababan de hacer una asociación con BST, una de las consultoras con más prestigio a nivel internacional en temas de seguridad y, en particular, en seguridad basada en el comportamiento humano. La ACHS nos vendió un programa llamado BAPP, el cual no es muy

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distinto a lo que existe y que está basado en las observaciones conductuales, pero nosotros le otorgamos un matiz especial. Existen cuatro grandes pilares que sustentan este proceso, los cuales explicaré a continuación: identificar los comportamientos críticos, recolectar datos, proporcionar retroalimentación y usar los datos para eliminar barreras.

Pablo Pacheco

A nosotros nos sirvió mucho este modelo, porque deseábamos producir un cambio en la cultura de seguridad de CAP Acero. Las modificaciones culturales se pueden hacer de dos maneras. La primera es a través de una reforma, como la reforma tributaria o la educacional, donde quien manda el proceso de cambio -en este caso la gerencia general- decide transformar la cultura de seguridad decretando que es la prioridad de la empresa. La cultura es cómo se hacen las cosas, cómo se vive en el día a día en el piso de la organización, cómo la gente se relaciona, como planifica y aborda las tareas. Por lo tanto, la reforma no es útil en este caso. Lo que nos sirve -voy a utilizar una palabra que probablemente a algunos los asustees una revolución. La revolución tiene una característica: nace desde abajo, desde las bases. Se trata de una instancia donde podíamos empoderar al operador de primera línea para cambiar su modo de hacer la seguridad. El primer pilar fundamental que propone el proceso de cambio BAPP es identificar los comportamientos riesgosos. Si revisamos todos los accidentes graves de los últimos cinco años e identificamos su origen, encontraremos que el 95% de ellos se relaciona con comportamientos, lo cual es coherente con la teoría y con otros datos. Si la causa radicaba en el comportamiento, se nos abría un maravilloso espacio de oportunidades. Este modelo plantea que el proceso de identificar los comportamientos críticos tiene que hacerse desde los operarios elementales, desde el “piso” de la empresa. Elegimos a 12 trabajadores que conformaron un comité para ser formados en esta nueva metodología, que tiene como centro la

observación. Fueron entrenados como “observadores”, aunque en realidad se trata de buenos “conversadores”. Su trabajo consiste en dialogar con otros trabajadores mientras desarrollan su faena, revisando la lista de todos los comportamientos riesgosos que están en la base de nuestros accidentes. Él no es el encargado de enseñar las conductas correctas, porque no es un experto en seguridad, sino que su función es reunir toda la información para después ir eliminando las barreras que hacen que la gente dificulte un comportamiento seguro. Toda la información se reúne en una potente base de datos que nos permite conocer cuáles son los comportamientos riesgosos más frecuentes. Ello, a su vez, facilita para que cada una de las unidades productivas asuma medidas acorde con su realidad en el proceso de producción. Lo más interesante de esta metodología es que se sustenta en el empoderamiento de las bases, ya que estas 12 personas hoy día están capacitando a otros observadores. Esto comenzó en 2014 y en la actualidad tenemos 500 observadores en la planta. Y cada uno de ellos es para mí un verdadero “evangelizador” en la organización, alguien que está llevando la buena nueva. Y este concepto de seguridad no tiene que ver con la empleabilidad -si un trabajador se accidenta pierde su fuente laboral-, sino con la íntima convicción de que es necesaria la seguridad. En CAP Acero se realizan mensualmente cerca de 800 observaciones y queremos llegar a diciembre de 2015 a 2.000. Y en septiembre hubo 7.611 puntos de contacto donde se reforzó, se premió y se felicitó el comportamiento seguro. Eso es crear cultura y cambiar la forma de hacer las cosas. Esa es la revolución silenciosa que estamos llevando hoy día en la compañía desde el punto de vista de seguridad. Si existen 390 comportamientos riesgosos, hay 390 posibilidades de prevención. Dejamos de conducir la seguridad mirando para atrás por el espejo retrovisor, porque cuando vemos frecuencia, vemos gravedad y vemos nuestros errores. Miremos hacia adelante.

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UNA NUEVA INGENIERÍA EN LA ORGANIZACIÓN A ello le hemos incorporado otra metodología que no es tan novedosa: la famosa reportabilidad. La aplicamos desde hace más de siete años, pero en septiembre de 2013 teníamos cerca de 200 reportes mensuales y hoy estamos casi en los 800. Poseemos una tasa de cierre de enero a septiembre de 93%. Mensualmente fijamos el estándar, que debe ser a lo menos, de un 80%. Eso es compromiso con la seguridad: hacer lo que se dice que se hará. Si se identifica una condición insegura, tenemos la responsabilidad de gestionar las acciones para tomar las medidas de control. Además premiamos, reforzamos a los que reportan aquello inseguro que se debe solucionar. La reportabilidad permite auscultar a la organización y escuchar los susurros de seguridad que nos entrega. Pero el cambio cultural no se da solamente a través de iniciativas de observación y de reportabilidad: también se requiere de una nueva ingeniería en la organización. Actualmente estamos cambiando nuestro sistema de selección a través de una investigación con Fundación Chile para identificar las variables neuropsicológicas relacionadas con la accidentabilidad. Se está trabajando con muestras de accidentados y no accidentados de nuestra compañía y de esa manera concluir si con la medición de aquellas variables se es capaz de predecir o no las posibilidades de accidentes. Hemos cambiado los sistemas de incentivo, que antes premiaban la antigüedad en la empresa. Así, una persona con 30 años de experiencia en la compañía podía recibir al año seis sueldos bases adicionales. Ahora, en cambio, otorgamos un bono por cumplimiento de metas anuales; es decir, un reconocimiento al desempeño de seguridad y desempeño financiero (60% y 40% del sueldo base, respectivamente). Hay que ser coherente en las declaraciones: si la seguridad es lo primero, se premia por sobre el desempeño financiero.

Implementamos un sistema de gestión del desempeño, donde evaluamos las competencias de los trabajadores y, en función de su desempeño, hay un factor amplificador del bono por cumplimiento anual. Dentro del desempeño, cerca del 30% se vincula a la seguridad (por ejemplo, si participa o no en las actividades de prevención, entre otras). Cambiamos nuestros modelos de gestión con las empresas contratistas, incorporándoles KPI de seguridad, de tal modo que su estado de pago depende de su desempeño, particularmente en seguridad.

Pablo Pacheco

PARA TRABAJAR LA SEGURIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD HAY QUE HACER UN DISEÑO ORGANIZACIONAL, UNA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL. Y ES LO QUE HEMOS INTENTADO EN LOS ÚLTIMOS DOS AÑOS EN LA COMPAÑÍA: GENERAR UNA ARQUITECTURA QUE PROMUEVA ESTOS COMPORTAMIENTOS SEGUROS E INHIBIR LA APARICIÓN DE COMPORTAMIENTOS RIESGOSOS.

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Hace más de 50 años que empezó a crecer esta inquietud de algunos grandes empresarios: la necesidad de que los trabajadores debían ser más eficientes y productivos. La productividad y la eficiencia van de la mano. Después, a inicios de la década del 2000, con el nacimiento de la Comunidad Económica Europea surgieron desafíos concretos. Por ejemplo: la necesidad de generar un sistema que reconociera los títulos y grados académicos de todas las instituciones de Educación Superior que conformaban dicha comunidad.

Gonzalo Pacheco Director de Carrera de las Áreas Procesos Industriales y Construcción de INACAP Valparaíso

EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS EN LOS PROGRAMAS DE ESTUDIOS

Para ello le encargaron el diseño a un grupo de personas que crearon el Espacio Europeo de Educación Superior. Invitaron a muchos expertos en la materia, quienes crearon un modelo, partiendo del llamado Modelo por Competencias. Y tuvieron que ponerse de acuerdo en el significado de la palabra “competencia”. La definieron como: “la capacidad de responder exitosamente a una demanda compleja, donde se incluyen las actitudes, los valores, los conocimientos y las destrezas del individuo”. Sin duda que aquellos aspectos no estrictamente ligados a “los conocimientos” resultaron novedosos, distintos. La educación, entonces, debía hacerse cargo de otros elementos que ya no eran solo la entrega de determinados saberes. Ello ocurrió porque los avances tecnológicos, los cambios políticos y económicos, y la masiva presencia de las comunicaciones han cuestionado el rol de la educación para asegurar el crecimiento de los países y el bienestar de sus habitantes. La pregunta es si esas instituciones de enseñanza responden a dicho requerimiento.

UNA FORMACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS La perspectiva empresarial dice que se debe mejorar el desempeño de los trabajadores para aumentar la competitividad de las empresas. ¿Y qué dicen las instituciones de educación? Dicen que se debe mejorar la formación de los estudiantes para satisfacer -y esto es muy relevante- una demanda. Anti-

guamente se hablaba de valores agregados, como un plus a la enseñanza. Ahora no: el mundo nos dice qué necesita y qué nos demanda como sociedad. El desafío para nosotros es cómo identificar un perfil que lleve implícito el aspecto de seguridad dentro del personal. Antes solo se necesitaban profesionales y técnicos con formación en el área administración, comercio exterior, comercio internacional, contabilidad, logística y transporte. Sin embargo, ahora hay requerimientos como “alta capacidad de trabajo en equipo”, “proactividad con orientación al servicio”, “comunicación efectiva”, entre otros. En la actualidad, las demandas de las empresas son concretas, muy específicas y nosotros, como instituciones de Educación Superior, ¿nos hacemos cargo de dichos requerimientos? El Espacio Europeo de Educación Superior se hizo cargo de este problema y postuló que, aparte de entregar conocimientos, podían responder a estas necesidades de las empresas y de la sociedad. Y crearon el Proyecto Tuning, que partió en Europa y en esa década se ramificó en distintas partes del mundo, con las modificaciones aplicadas en cada país o universidad donde se adoptara. Pero la esencia era la misma: basar la formación por competencias. Según el proyecto Tuning-Europa, las competencias se sostienen en tres grandes pilares. El primero se refiere a las Competencias Instrumentales, el segundo a las Competencias Interpersonales y el tercero a las Competencias Sistémicas. En el primer caso están los conocimientos básicos de la profesión, destrezas en la lengua oral y escrita, manejo de computadores, habilidad de análisis de la información, etcétera. En las Competencias Interpersonales están la capacidad de trabajo en un equipo interdisciplinario, habilidades de investigación, capacidad de aprender, liderazgo, iniciativa y espíritu emprendedor, entre otras. Y las Competencias Sistémicas son la integración de las dos anteriores, como la capacidad para gestionar nuevas ideas o creatividad, diseño de gestión y proyectos, motivación por el logro

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y habilidad para trabajar en forma autónoma.

INACAP Y EL SELLO DEL ALUMNO Pablo Pacheco

¿QUÉ DICEN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN? DICEN QUE SE DEBE MEJORAR LA FORMACIÓN DE LOS ESTUDIANTES PARA SATISFACER -Y ESTO ES MUY RELEVANTE- UNA DEMANDA. ANTIGUAMENTE SE HABLABA DE VALORES AGREGADOS, COMO UN PLUS A LA ENSEÑANZA. AHORA NO: EL MUNDO NOS DICE QUÉ NECESITA Y QUÉ NOS DEMANDA COMO SOCIEDAD. EL DESAFÍO PARA NOSOTROS ES CÓMO IDENTIFICAR UN PERFIL QUE LLEVE IMPLÍCITO EL ASPECTO DE SEGURIDAD DENTRO DEL PERSONAL.

INACAP asumió este nuevo desafío y a partir del año 2000 empezó a generar y a gestar su propio modelo de competencias genéricas. Dentro de su estructura definió competencias, tomando las que estaban en el Proyecto Tuning, pero haciéndolas propias y asumiendo que todos los alumnos debían desarrollarlas. Y formuló las Competencias del Sello del Alumno: dominio de su especialidad, compromiso (compromiso por hacer un trabajo bien hecho, compromiso con la seguridad, con sus familias y compromiso consigo mismo); capacidad emprendedora, de ir más allá, de romper fronteras, de crecer; la autogestión, que significa organizarse a uno mismo, organizar donde se participa y organizar a los demás. Con esas cuatro cualidades o competencias, INACAP declaró que aportaría a la formación en todos los perfiles de egreso de todos los alumnos, a partir de nuevos programas que surgieron desde 2003 en adelante. Cualquier alumno o cualquier docente puede tomar un programa de estudios de cualquier asignatura y ver cómo operan las competencias declaradas. Tenemos la herramienta y tenemos la formación. Pero también vio la necesidad de hacerse cargo de otras competencias, las propias de cada carrera y qué interesaba enseñar a cada estudiante para desempeñarse en distintos lugares. Y ellas son las Competencias Genéricas de INACAP, que incluyen la resolución de problemas, la comunicación oral y escrita, el uso de las TIC, el desarrollo del pensamiento crítico, el trabajo en equipo, la ética profesional y el pensamiento creativo. De estas, cada carrera debe incluir al menos tres. Sin embargo, el desafío era integrar todo aquello, que no existieran estos componentes de manera aislada. Por ejemplo, la seguridad no puede estar separada de la productividad y debemos definirlas juntas. Por ejemplo, el perfil de egreso del programa de

Ingeniero en Prevención de Riesgos, Calidad y Ambiente tiene implícito lo relativo a los valores. Si tomamos la asignatura de cuarto semestre llamada Taller de Gestión, veremos que la definición de las competencias que se desarrollan está ligada a los valores y a las competencias genéricas que estamos declarando: gestionar, promover, fundamentar... ¿Cómo integramos las competencias genéricas en los programas de estudio? Por ejemplo: una de ellas es el Pensamiento Creativo. Se determinó por la Institución que cada competencia genérica iba a tener tres niveles de dominio: bajo, con mediana complejidad y uno de alta complejidad. Y teniendo eso en cuenta, se implementaron los indicadores que señalan si el alumno está asumiendo esas competencias y, lo más importante, en qué punto de su malla están ubicadas. Esa es la finalidad: lograr el desarrollo de una competencia que va más allá del puro conocimiento. Porque más que una formación en conocimiento, más que las habilidades técnicas, las empresas necesitan capacidad de trabajo en equipo, habilidad para resolver problemas, compromiso, y responsabilidad. Incluso se trata de aspectos valóricos. Muchos de ellos nacen en la familia, pero nosotros también debemos hacernos cargo. Y en ese trabajo estamos: implementando algo nuevo. Creo que en Chile es una de las instituciones que más está innovando en estas materias. Es complicado, pero es nuestro deber. ¿Y quiénes son el eje principal de esto? Los docentes. Y aquí no temo ocupar la palabra evangelizar, porque ellos deben ser capaces de creer en estas propuestas. Nuestra Institución tiene claro que en sus programas la enseñanza de capacitaciones para la implementación pedagógica debe integrar el desarrollo de las competencias.

INACAP es un sistema integrado de Educación Superior, constituido por la Universidad Tecnológica de Chile INACAP, el Instituto Profesional INACAP y el Centro de Formación Técnica INACAP, que comparten una Misión y Valores Institucionales. El Sistema Integrado de Educación Superior INACAP y su Organismo Técnico de Capacitación INACAP están presentes, a través de sus 26 Sedes, en las 15 regiones del país. INACAP es una corporación de derecho privado, sin fines de lucro. Su Consejo Directivo está integrado por miembros elegidos por la Confederación de la Producción y del Comercio (CPC), la Corporación Nacional Privada de Desarrollo Social (CNPDS) y el Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC), filial de CORFO.