Banco Supervielle S.A

Memoria 73° Ejercicio Enero 2012 – Diciembre 2012

NÓMINA DE FUNCIONARIOS Directores Presidente Julio Patricio Supervielle Vicepresidente Juan Carlos Eduardo Nougues Directores Titulares Richard Guy Gluzman Anibal Rodriguez Melgarejo Gerencia General Gerente General José Luis Panero Integrantes de la Comisión Fiscalizadora Síndicos Titulares Enrique José Barreiro Carlos Alberto Asato Ariel José Portnoy

Síndicos Suplentes Carlos Enrique Lose Jorge Antonio Bermúdez Roberto Anibal Boggiano

Contador Certificante de los Estados Contables del Ejercicio cerrado el 31/12/2012

Santiago José Mignone Price Waterhouse & Co. S.R.L. Integrantes de las Coordinaciones Gerenciales

Coordinación Banca Minorista Nerio Alfredo Peitiado

Coordinación Riesgos Integrales, Legales y Compliance Sergio Gabriel Gabai Coordinación Banca Empresas German Fernando Desanto / German Magnoni Coordinación Recursos Humanos Santiago Enrique Batlle Coordinación Finanzas y Mercado d e Capitales Hernán Oliver Coordinación Operaciones Claudia Silvia Andretto Coordinación Administración y Control de Gestión Alejandra Gladis Naughton Coordinación Tecnología de la Información Claudio Omar Ercolessi Coordinación Créditos Andrés Alberto De Benedetti / Javier Martinez Auditor Interno Leandro Andrés Raúl Conti

Indice

Reseña

Contexto Macroeconómico durante 2012

Situación del Mercado Financiero y de Capitales

Banco Supervielle S.A.

Principales Indicadores por Áreas de Negocio

Estructura Patrimonial – Resultados – Ratios

Sociedades Vinculadas Art. 33 Ley de Sociedades Comerciales

Distribución de Utilidades

Gestión de Recursos Humanos

Tecnología

Desafíos

Agradecimientos

RESEÑA

Banco Supervielle S.A. es un banco argentino cuyos orígenes se remontan a 1887. Su actividad se concentra principalmente en la provisión de servicios bancarios y financieros a individuos y pequeñas y medianas empresas. Su larga presencia en el sector financiero le ha permitido establecer una robusta relación con sus clientes y una marca reconocida en la industria bancaria local. A lo largo de los últimos quince años, el Banco adquirió exitosamente varias instituciones financieras. Dichas adquisiciones incluyen el 100% del capital accionario del Banco de San Luis S.A., varias sucursales de Banco de Balcarce S.A., la mayoría de las acciones del Banco Société Générale Argentina y casi el 100% de las acciones del Banco Regional de Cuyo S.A. Las entidades adquiridas fueron fusionadas con el Banco conformándose con la apertura de sucursales y centros de servicios que se fueron realizando en este periodo una de las principales instituciones bancarias de la República Argentina. Su red bancaria incluye a la fecha 101 sucursales, 72 centros de servicios y 398 cajeros automáticos ubicados en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y en las Provincias de Buenos Aires, Mendoza, San Luis, San Juan, Córdoba, Tucumán y Santa Fe. El 6 de julio de 2010, el Banco adquirió el 95% de GE Money Compañía Financiera S.A., una compañía financiera que se concentra principalmente en la financiación al consumo. El 5% restante fue adquirido por el accionista controlante, Grupo Supervielle S.A. Esta operación fue aprobada por el BCRA el 29 de junio de 2011 tomándose el control de la misma el 1 de agosto de 2011 con su nuevo nombre Cordial Compañía Financiera S.A. Banco Supervielle S.A. se distingue por ser un banco ágil y confiable, que invierte en el país y devuelve a la sociedad lo que recibe de ella, respetando a sus empleados, a sus clientes y a la comunidad donde opera. Aspira a formar parte de un grupo financiero flexible que pueda aprovechar rápidamente las oportunidades que presenta el mercado, respetando el marco de las políticas financieras y los valores y principios adoptados por la organización. La misión del Grupo Supervielle es: Brindar servicios acordes a las necesidades financieras de compañías, pequeños negocios y familias a través de liderazgo en productos y segmentos selectos y estratégicos. Brindar soluciones financieras inclusivas para emprendedores y familias que no tienen acceso a estos servicios, por ende contribuyendo a su desarrollo y crecimiento. Asegurar a nuestros accionistas un alto crecimiento sustentable, retornos sólidos y bajo riesgo. Contribuir a las regiones y comunidades en las que opera. Proveer un ambiente desafiante, inspirador y justo para nuestros empleados, donde puedan lograr su desarrollo profesional y personal. Durante el año 2012 Banco Supervielle S.A. incentivó la sinergia con las empresas vinculadas Cordial Compañia Financiera S.A., Tarjeta Automática S.A. y Cordial Microfinanzas S.A. (registradas ante el BCRA como de “actividad complementaria”) expandiendo de ésta manera la prestación de servicios financieros a todo tipo de empresas e individuos sin importar su tamaño ni su nivel socioeconómico. Banco Supervielle también actuó como agente colocador de los fondos comunes de inversión gerenciados por Supervielle Asset Management S.A.

Contexto Macroeconómico durante 2012 Introducción En 2012 la economía global volvió a crecer aunque moderó su dinamismo respecto a 2011. El motor del crecimiento global fueron las economías emergentes y en vías de desarrollo mientras que los países desarrollados continuaron mostrando un dinamismo bastante alejado de su tendencia histórica, constituyendo el principal riesgo para la estabilidad económica global debido a la delicada situación de sus cuentas fiscales, especialmente en el caso de la Eurozona. Ante la debilidad en el crecimiento de sus economías los bancos centrales más importantes a nivel global (principalmente los de Estados Unidos, Europa y Brasil) continuaron adoptando políticas monetarias expansivas manteniendo las tasas de interés de referencia en niveles mínimos. Este contexto, sumado a cuestiones climáticas relacionadas con importantes pérdidas de cultivos (la sequía azotó tanto al hemisferio Norte como al hemisferio Sur), mantuvieron los precios de los commodities en niveles históricamente altos. El bajo crecimiento de Brasil, sumado a la sequía que redujo la producción agrícola, fueron factores que minaron el desempeño de la actividad económica local. A esto se sumó el deterioro del clima de negocios que afectó negativamente a la inversión. Es por todos estos factores que el nivel de actividad no logró revertir la desaceleración en el crecimiento que había comenzado a mostrar hacia fines de 2011.por lo que en 2012 se registró la peor performance desde 2009 destacándose la fuerte caída de la tasa de inversión. A pesar del menor crecimiento económico, en 2012 la actividad de intermediación financiera con el sector privado continuó profundizándose gracias a la buena performance de las operaciones en moneda local. Esto se desarrolló en un entorno en el que los bancos mantuvieron muy buenos indicadores de liquidez y solvencia gracias a los mejores resultados por intermediación financiera y por servicios que compensaron el alza en los gastos administrativos. De cara al 2013, las estimaciones del consenso de los analistas apuntan a una aceleración en el ritmo de crecimiento sostenido por la mejor producción agrícola estimada y por el repunte económico que se espera para Brasil, principal destino de las exportaciones industriales. Sin embargo, esta previsión no está exenta de riesgos, tanto de índole local como internacional. En el plano local, se espera que las actividades que tuvieron peor desempeño en 2012, repunten este año, especialmente la construcción. En lo que respecta al plano internacional será importante el seguimiento de la crisis en Europa, lugar en el que los indicadores sociales muestran un fuerte deterioro. Escenario internacional 1 En 2012 la actividad económica global mostró un crecimiento del 3.2%, lo que marca una desaceleración de 0.7 pp. respecto al registrado en 2011 y 1.7 pp. inferior al promedio anual que marcó entre 2003 y 2007. La desaceleración en el ritmo de crecimiento fue generalizada en todos los países, a excepción de Estados Unidos (creció 2.3%, 0.45 pp. más que en 2011) y Japón (creció 2.0% a/a recuperándose de la caída de 0.6% a/a registrada en 2011).

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Los datos aquí expuestos deben ser tomados como provisorios ya que al cierre de esta Memoria no se contaba con los datos definitivos del año. La fuente utilizada fue el Panorama de la Economía Global del FMI publicado en enero de 2013.

El principal determinante del menor crecimiento a nivel mundial fue la performance de la Eurozona cuyo Producto Bruto Interno (PBI) se redujo 0.4% a/a (vs. un crecimiento de 1.4% a/a en 2011). La mala performance de la región fue generalizada, siendo lo más relevante la fuerte desaceleración de las economías más grandes, como Alemania y Francia que crecieron 0.9% a/a y 0.2% a/a respectivamente (vs. 3.1% a/a y 1.7% a/a en 2011) y la recesión en Italia y España que registraron una contracción del nivel de actividad del 2.1% a/a y 1.4% a/a respectivamente (vs. un alza del 0.4% a/a en 2011 en ambos países). Otro de los aspectos destacados del año fue la desaceleración en el dinamismo de las economías emergentes las cuales crecieron 5.1% a/a, 1.2 pp. menos que en 2011. Si bien la desaceleración fue generalizada, se destacó la registrada por China y Brasil. En cuanto a China, en 2012 creció 7.8% a/a (vs. 9.3% a/a en 2011), la menor expansión de los últimos 10 años, en tanto que Brasil no logró revertir el estancamiento del nivel de actividad que comenzó a mediados de 2011 y registró un crecimiento de apenas el 1.0% a/a (1.7 pp. menos que en 2011). Ante el menor dinamismo del consumo y las necesidades de ajuste fiscal de las economías desarrolladas, los bancos centrales continuaron aplicando políticas monetarias expansivas. Esto permitió que las principales tasas de interés de referencia se mantengan en niveles mínimos. Estas medidas contribuyeron a la estabilidad financiera, especialmente de Europa. Los precios de los commodities continuaron en alza aunque, a diferencia de otros años, el principal impulso lo dieron las materias primas agropecuarias cuyas cotizaciones subieron debido a factores climáticos en los principales países productores. Nivel de actividad 2 De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC), en 2012 el nivel de actividad promedió un crecimiento del 1.9% a/a marcando una importante desaceleración respecto a la suba del 8.9% a/a de 2011. El menor ritmo de crecimiento registrado lo determinaron el menor nivel de actividad de los sectores productores de bienes y en menor medida la desaceleración que tuvieron los sectores productores de servicios. En cuanto a los sectores de bienes, el más castigado fue el sector agrícola que redujo notoriamente la producción como consecuencia de la sequía que afectó a las principales zonas productivas, destacándose la caída en la cosecha de soja que se redujo en 8 millones de toneladas (17%). Por el lado la construcción, entre enero y noviembre de 2012 el sector mostró una caída del 2.7% a/a, interrumpiendo 2 años consecutivos de fuerte crecimiento, en los que la actividad se expandió a un ritmo promedio del 10% a/a. En el caso de la producción industrial, en todo 2012 mostró una caída del 1.2% a/a, la primera caída desde 2002. La mala performance de la industria estuvo determinada principalmente por la caída en la producción de la industria metalmecánica y automotriz, en tanto que los demás rubros continuaron en alza aunque a un ritmo mucho más lento que en 2011. Sector externo y mercado cambiario En 2012 el resultado de la balanza comercial arrojó un superávit de US$12.690 MM, 27% más alto al del año anterior. El mayor excedente comercial se debió a que las importaciones cayeron 7.0% a/a, totalizando US$68.514 MM, mientras que las exportaciones registraron una contracción del

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Los datos aquí presentados corresponden a los últimos datos oficiales publicados. En el caso del nivel de actividad, utilizamos el Estimador Mensual del Nivel de Actividad Económica cuyo último dato corresponde a noviembre de 2012.

3.0% llegando a US$81.205 MM. De esta manera, Argentina mantiene el resultado favorable de la balanza comercial desde el año 2000 sin interrupciones. La reducción en las exportaciones se explicó por una caída del 5.0% a/a en las cantidades, en tanto que los precios tuvieron un alza del 2.0% a/a. La contracción en las ventas externas fue generalizada en todos los rubros, destacándose la caída del 4.0% a/a en los envíos de manufacturas industriales. En el caso de las importaciones, la contracción se debió exclusivamente a las menores cantidades en un contexto de precios estables y fue generalizada en todos los usos, destacándose la reducción de las compras de bienes de capital y bienes de consumo que cayeron 13% a/a y 9% a/a respectivamente. El excedente en la balanza comercial y las mayores regulaciones en cuanto a la demanda de divisas permitieron incrementar notoriamente el superávit en el mercado cambiario. En este contexto de mayor oferta de divisas, el Banco Central de la República Argentina (BCRA) continuó interviniendo en el mercado cambiario siguiendo su política de tipo de cambio administrado. Así, en todo 2012 el BCRA compró US$9.200 MM, US$5.800 MM más a lo adquirido en 2011. Estas intervenciones no lograron compensar los pagos de deuda en moneda extranjera del Sector Público y la menor integración en moneda extranjera del sistema financiero, determinando una caída de US$3.200 MM en el stock de Reservas Internacionales que finalizaron el año con un stock bruto de US$43.260 MM.

El Tipo de Cambio Nominal finalizó el año en $4.92, 14% más alto que el de fines de 2011. La evolución mensual de esta variable no fue homogénea a lo largo del año, observándose un mayor ritmo de devaluación a partir del segundo trimestre del año y finalizando el último mes del año con un alza del 20% anualizado. Mercado de trabajo Los salarios volvieron a subir por encima de los precios minoristas aumentando el poder de compra de los trabajadores. En los primeros once meses de 2012 los salarios aumentaron en promedio 27% a/a, incremento similar al registrado en 2011. La mejor performance la tuvieron nuevamente los salarios del sector privado registrado y no registrado que subieron 30% a/a, muy por encima de la suba del 13% a/a que tuvieron los salarios del sector público. La desaceleración en el nivel de actividad se vio reflejada en el mercado laboral en el que se observó una importante desaceleración de la creación de empleo de jornada completa, en tanto que subió la sub-ocupación (empleos de menos de 35 horas semanales) y la tasa de desempleo permaneció prácticamente sin cambios, interrumpiendo la tendencia bajista registrada en los años anteriores. Concretamente, en relación a la Población Económicamente Activa (PEA) la tasa de desocupación promedió 2012 en 7.2% y la tasa de subocupación subió del 8.5% en 2011 al 8.7% en tanto que la tasa de pleno empleo se redujo del 84.4% al 84.1% de la PEA. Cuentas fiscales y deuda pública

El resultado primario de los primeros once meses de 2012 (ingresos neto de gastos excluyendo intereses) acumuló un superávit de $6.670 MM, lo que marcó una caída del 47% respecto al registrado en el mismo período de 2011. Considerando los $29.080 MM de pagos de intereses realizados en el período, el resultado global arrojó un déficit de $22.410 MM, casi tres veces superior al déficit acumulado en el mismo período del año anterior.

El deterioro de los resultados fiscales obedeció a que los ingresos totales crecieron 26.7% a/a, mientras que el gasto primario (no incluye los intereses) lo hizo al 28.6% a/a y los gastos por pagos de intereses aumentaron 37% a/a. Comparado con la dinámica registrada en 2011, en 2012 se observó una desaceleración tanto de los ingresos como de los gastos. En el caso de los ingresos, el menor dinamismo obedeció a la desaceleración en la recaudación tributaria, la cual estuvo estrechamente relacionada con el comportamiento registrado en la actividad económica y caída de las exportaciones. En cuanto al gasto primario, la moderación en el crecimiento la explicaron la desaceleración en las transferencias al sector privado y a las provincias así como también los gastos en obra pública. Al igual que en los años anteriores, el Tesoro Nacional cumplió con todos los vencimientos de deuda sin acudir a los mercados voluntarios de deuda, financiando todo el desequilibrio a través de mayor financiamiento del Banco Central, tanto en moneda local como extranjera, y con otros organismos públicos. A fines de junio de 2012 la deuda pública del Sector Público Nacional –sin considerar los títulos que no ingresaron al canje de 2005 y de 2010-, alcanzó la suma equivalente de US$ 182.741 MM, representando 35% del PBI (US$ 193.956 MM si se contabiliza la deuda en situación irregular). Respecto a diciembre de 2011, el stock de deuda pública en situación regular mostró un alza de US$3.700 MM. Esto último fue explicado principalmente por la capitalización de intereses de los títulos públicos en moneda extranjera. Inflación De acuerdo al Índice de Precios al Consumidor (IPC-GBA) elaborado por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC), en 2012 la inflación minorista fue de 10% anual promedio, finalizando el año con un alza del 10.8% a/a. Esto implicó una leve aceleración respecto a la evolución en 2011 cuando el alza promedio anual fue de 9.8%. Los rubros con mayor incremento fueron esparcimiento (14.1% a/a), transporte y comunicación (13.5% a/a) y atención médica y gastos para la salud (13.3% a/a), en tanto que el alza de los precios de los alimentos fue de apenas el 9.3% a/a. Al igual que en los años anteriores, continuaron las diferencias entre la evolución del IPC de acuerdo a las estadísticas oficiales y algunas provincias quienes calcularon un alza en los precios minoristas mayor.

Situación del Mercado Financiero y de Capitales Política monetaria Uno de los aspectos más destacados del año respecto a la política monetaria fue la modificación de la Carta Orgánica del Banco Central de la República Argentina (BCRA) que entró en vigencia el 6 de abril. A diferencia de la ley anterior, la nueva Carta Orgánica del BCRA restableció un mandato múltiple, que no sólo promueva la estabilidad monetaria y del sistema financiero sino que también procure el pleno empleo de los recursos y el desarrollo de la economía con equidad social. A partir de estos nuevos objetivos, se eliminó la relación fija entre la base monetaria y las reservas internacionales, estableciéndose que el nivel de reservas que el BCRA debe mantener deberá definirse en cada año teniendo en cuenta una serie de indicadores, a través de un ejercicio dinámico y permanente de evaluación de riesgos que enfrenta la economía argentina. Así, las reservas que excedan ese nivel podrán ser utilizadas exclusivamente para el pago de deudas soberanas. Por otra parte, la carta amplió los límites previstos en el Artículo 20° de financiamiento del Banco Central al Gobierno Nacional, generando un canal adicional de financiamiento equivalente al 10% de sus ingresos en efectivo. A partir de esta modificación, el gobierno continuó con la política de cancelación de deuda del Sector Público Nacional a partir de la utilización de las reservas internacionales, amplió sus facultades para financiar al Tesoro Nacional y fortaleció su injerencia en el canal de crédito buscando mejores condiciones de financiamiento para las actividades e inversiones productivas y para las empresas de cualquier tamaño y localización geográfica. La política cambiaria continuó siendo la de flotación administrada del Tipo de Cambio Nominal, buscando con ello evitar bruscos movimientos en la cotización de la divisa americana que pueda poner en peligro la estabilidad financiera. Para limitar los efectos nocivos de la salida de capitales del sector privado, el BCRA en conjunto con la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP) intensificaron los controles a la demanda de activos externos lo que permitió aumentar la oferta de moneda extranjera en el mercado único y libre de cambios. A partir de estas modificaciones, en todo el año el BCRA acumuló compras netas de divisas en el mercado de cambios por US$9.200 MM, US$5.800 MM por encima de lo acumulado en 2011. Al igual que en el año previo, el comportamiento no fue homogéneo a lo largo del año dado que el 80% de dichas compras se realizaron durante el primer semestre, mostrando una fuerte caída a partir de julio debido a la reducción en el superávit comercial, a los mayores pagos de deuda del sector privado y a los mayores egresos de divisas por la cuenta de viajes. Estas intervenciones en el mercado cambiario no fueron suficientes para contrarrestar los egresos por pagos de deuda neta del sector público mediante el denominado “Fondo de Desendeudamiento Argentino y Cuenta para pago a Organismos Internacionales” y la menor integración en moneda extranjera del sistema financiero, por lo que el stock de reservas internacionales acumuló una caída de US$3.086 MM, finalizando el año en US$43.047 MM. Al tipo de cambio que fueron realizadas, las intervenciones del BCRA determinaron una expansión monetaria de $41.100 MM. A esto se sumaron $47.800 MM de expansión por operaciones con el sector público mientras que por colocaciones de pases pasivos y letras y otras operaciones el BCRA absorbió $3.000 MM, generando un alza total en la Base Monetaria de $85.600 MM y finalizando el año con un saldo de $308.500 MM, nivel 39% superior a un año atrás.

El dinamismo que tuvo la Base Monetaria se trasladó al resto de los agregados monetarios. Los agregados monetarios M2 total y M2 privado (incluye circulante en poder del público y depósitos en cuenta corriente y en cajas de ahorro) tuvieron un alza del 40% a/a, en tanto que el agregado M3 total y M3 privado (incluye M2 y los depósitos a plazo fijo) presentaron un incremento del 38% a/a y 43% a/a, respectivamente. Depósitos y préstamos Los depósitos totales en el sistema financiero finalizaron el año subiendo un 30% respecto a fines de 2011, alcanzando los $589.300 MM. El incremento de los depósitos estuvo explicado por las colocaciones del sector privado que crecieron 30% a/a, finalizando 2012 con un stock de $424.800 MM, en tanto que los depósitos del sector público registraron un alza del 27% a/a. La dinámica que presentaron los depósitos privados obedeció al crecimiento del 41% a/a que tuvieron los depósitos en pesos en tanto que los denominados en moneda extranjera valuados en pesos tuvieron una caída del 25% a/a. Con esta performance, las colocaciones en moneda local alcanzaron una participación del 91%, la mayor desde mediados de 2008. Entre los depósitos privados en moneda local, los más dinámicos fueron las colocaciones a plazo fijo que aumentaron 50% a/a, seguidos por cajas de ahorro que aumentaron 37% a/a, en tanto que las cuentas corrientes subieron un 34% a/a. Con este comportamiento, la participación de los plazos fijos en el total de depósitos en pesos subió levemente hasta el 43%. Aunque moderó su dinamismo respecto al año anterior, el crédito al sector privado mantuvo una buena performance en 2012, mostrando un alza del 31% a/a. Esto estuvo explicado principalmente por el crecimiento del 41% a/a en el financiamiento en moneda local que más que compensó la caída del 34% a/a en el financiamiento en moneda extranjera. Con esta performance, el total de crédito al sector privado finalizó 2011 en $378.200 MM. La buena dinámica que tuvo el crédito al sector privado fue generalizada en todas las líneas, aunque lo más destacado fue la que tuvieron las líneas destinadas al financiamiento a las empresas, que crecieron 53% a/a impulsadas por documentos a sola firma, seguidas por el financiamiento destinado al consumo que subió 36% a/a (motorizadas por el desempeño de las tarjetas de crédito), en tanto que los hipotecarios crecieron al 29 a/a. El mayor dinamismo del crédito destinado a las empresas estuvo explicado en parte por la puesta en marcha a partir del segundo semestre de la Comunicación A 5319 del BCRA que instó a las entidades financieras a otorgar el 5% del stock promedio mensual de junio de 2012 de los depósitos al sector privado no financiero en moneda local a créditos para la inversión productiva a un plazo no menor a tres años y a tasa de interés fija del 15% a/a. Tasas de interés El buen crecimiento que tuvieron los depósitos a lo largo del año en un contexto de moderación en la dinámica de los préstamos permitió mantener la liquidez del sistema financiero en su conjunto que se ubicó en niveles elevados a lo largo de todo el año. Esto permitió que las tasas de interés finalicen el año en niveles más bajos a los de fines de 2011. La tasa Badlar de bancos privados finalizó el año en 15.4%, 3 pp. por debajo del registro de fines del año previo. Esta tendencia de las tasas de interés pasivas se replicó en las tasas de interés activas, especialmente las destinadas al financiamiento de las empresas. Perspectivas

Si bien el contexto internacional continúa volátil y en el plano local hay factores de incertidumbre como lo es el litigio que mantiene el Gobierno Nacional con los bonistas que no ingresaron a los canjes de deuda propuestos en 2005 y 2010, las perspectivas para la economía Argentina en el año 2013 apuntan a una aceleración en la tasa de crecimiento debido a la mejor performance que registraría la economía internacional (especialmente Brasil que recobraría dinamismo) y a la mejor producción agropecuaria que se espera que alcance un nuevo récord con una cosecha de soja estimada en 55 millones de toneladas. Se espera que estos factores permitan aumentar las exportaciones lo cual, sumado a los menores vencimientos de deuda pública en moneda extranjera, permitirían aliviar ciertas restricciones que operaron en el mercado de cambios durante 2012, especialmente sobre las importaciones. La mejor cosecha, que se liquidaría a precios elevados, sumado al mayor nivel de actividad,son dos factores que continuarán dinamizando la recaudación, lo que permitiría mejorar los resultados fiscales en un año electoral. Con este contexto, se espera una mejor performance de la industria local y mejoras en el nivel de empleo y el consumo. La aceleración del crecimiento y los ajustes en los precios de los servicios públicos volverían a presionar sobre la inflación local, que sería superior a la de 2012.

SITUACION DE BANCO SUPERVIELLE S.A. El año 2012 ha sido un nuevo año de expansión para la actividad financiera en Argentina, registrando tasas de crecimiento históricas tanto en los volúmenes de préstamos como de depósitos. Banco Supervielle S.A. ha seguido la tendencia expansiva del sistema, lo que nos permitió mantener nuestra participación de mercado en las principales líneas desarrolladas por el Banco. Dicha expansión del negocio se ha desarrollado en un marco de inversiones permanentes tanto en infraestructura como en la plataforma tecnológica, manteniendo minimizados y a niveles de mercado todos los indicadores de riesgo y alcanzando un ROE del 36.3% (superior al registrado en la industria financiera), que nos permite continuarcon nuestra tendencia histórica de rentabilidad. Al 31 de diciembre de 2012, el Banco cuenta con $11.749 millones de Activos representando un incremento del 28%, un Patrimonio Neto de $1.187 millones que se ha incrementado un 44% y una expansión de la red que nos permite contar con una cobertura de más de 175 locales de atención y 452 ATM´s.

Principales Indicadores por Áreas de Negocio

La base estratégica de negocios del Banco es la concentración de los esfuerzos en la prestación de servicios financieros tanto al segmento minorista como al segmento empresas, diferenciándose en su estructura la Banca Minorista, la Banca Empresas y la Banca Finanzas. Banca Minorista se focaliza en la colocación de líneas de préstamos personales orientados a los segmentos de Jubilados, Comercios, Renta Alta y Planes Sueldo. Banca Empresas se concentra en la atención de empresas medianas y pequeñas aprovechando la experiencia adquirida a través de los años en descuento de documentos, comercio exterior y leasing. La acción de la bancas comerciales se complementa con el área de Finanzas y Mercado de Capitales que tiene como principal objetivo la securitización de los activos generados (Préstamos Personales, Préstamos Prendarios y Leasing), acelerando la rotación de carteras y minimizando el descalce de plazo con los depósitos. BANCA MINORISTA Introducción

El principal objetivo de esta unidad de negocios del Banco es generar una oferta de productos y servicios financieros que permita cubrir las necesidades de nuestros clientes con altos estándares de calidad y servicio. El Banco focaliza el Negocio Minorista en tres pilares de Gestión:  Dentro de la banca Tradicional, se le asigna prioridad a la mejora continua de las propuestas de valor de los segmentos Renta Alta, Plan Sueldo y Comercios,  En la Banca de adultos mayores, se trabaja para generar una nueva experiencia de cliente  En la Región de Cuyo, se desarrolla una estrategia de liderazgo en presencia, oferta y líneas crediticias Esta estrategia está sustentada en un ambicioso plan de desarrollo de canales automáticos que nos permite generar un modelo de atención de avanzada para nuestros clientes mediante la oferta de excelentes niveles de servicio. La Banca Minorista ofrece a los clientes una amplia gama de productos bancarios que incluye Préstamos Personales, Anticipos de Haberes, Préstamos Prendarios, Pago de haberes (Planes Sueldo), Tarjetas de Crédito, Tarjetas de Débito, Cajas de Ahorro, Depósitos a Plazo Fijo, Cuentas Corrientes, además de servicios financieros e inversiones tales como Fondos Comunes de Inversión de terceros, cobertura de Seguros y Garantías y Pagos de Beneficios a Jubilados y Pensionados. En cuanto al crecimiento de la unidad durante el año 2012, los resultados alcanzados nos permitieron cumplir con las expectativas planificadas. Durante el año, la colocación de préstamos personales (producto principal de la Banca Individuos) se incrementó en un 31%, generando un crecimiento en el volumen de la cartera del 45%. La cartera de préstamos personales de la Banca ascendió aproximadamente a $ 3.400 millones a fines del año 2012, tomando en cuenta la cartera fideicomitida. En materia de depósitos, la Banca Minorista tuvo un crecimiento en saldos vista de cajas de ahorro del 34% en relación al año anterior y del 10% en saldos vista de cuentas corrientes. Considerando solamente depósitos en moneda nacional, los crecimientos anuales son del 46% y 14%,

respectivamente. Los depósitos a plazo fijo tuvieron un incremento del orden del 43% comparados con el año 2011 (54% si se excluyen del análisis los depósitos en moneda extranjera). El volumen total de depósitos de la Banca Minorista para fines del año 2012 ascendió a los $ 6.026 millones con respecto a los $ 4.553 millones al cierre del año 2011, lo que representa un incremento de los mismos del 32%. En el área comercial de Seguros, el Banco adquirió e implementó un nuevo sistema para su administración y control, que le permitió incrementar sus comisiones en 66% y posibilitó además un crecimiento de stock de pólizas del 76% respecto al año anterior. Segmentos

En el 2012 se profundizó el desarrollo de las ofertas de valor para nuestros segmentos clave. Para nuestros clientes de Alta Renta, se aumentó la cantidad de oficiales dedicados a este segmento en la red de sucursales, asignándoles carteras de clientes para asegurar una atención personalizada, complementando este modelo de atención con un incremento en los operadores en el centro de atención telefónica. Con respecto a los productos, se generó una Tarjeta de Débito con diseño especial para su rápida identificación. En materia de productos de inversión, el Banco desarrolló plazos fijos con retribución variable en base a la evolución del Dólar y el Oro y lanzó un Fondo Común de Inversión de Commodities Agrarios. Adicionalmente, se generó la posibilidad de operar Plazos Fijos y Fondos Comunes de Inversión a través del Home Banking. Continuando con el desarrollo de nuestros programas de beneficios, se incorporaron descuentos en cadenas de supermercados, en importantes marcas de indumentaria, agencias de turismo, joyerías, restaurantes y concesionarios de vehículos de alta gama. Por otro lado, extendimos nuestro programa de relacionamiento, convocando a eventos de polo, golf, tenis, degustaciones de vino, charlas económicas, propuestas gastronómicas exclusivas, ciclos de ballet, y ciclos de capacitación ejecutiva. Como estrategia de difusión de nuestra propuesta de valor para este segmento, se desarrollaron alianzas con beneficios específicos para los matriculados en el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y de Mendoza, el Jockey Club de Córdoba y encolegios, countries y barrios cerrados de nuestras zonas de influencia. Gracias a estas acciones nuestra cartera de clientes del segmento se incrementó un 46% respecto al año anterior. En lo relativo a Negocios y Comercios, que engloba todas las Personas Físicas Independientes y Jurídicas con actividad comercial, profesional y/o industrial, nuestro objetivo es poder acompañar al segmento en su formación y evolución. Para ello se desarrollaron políticas crediticias que permitieron vincular nuevos clientes y afianzar la relación con los existentes. Adicionalmente, se elaboró una propuesta que apoya el crecimiento de la actividad de nuestros clientes, permitiéndoles vender sus productos y/o servicios con facilidades crediticias. Se profundizó el vínculo con la Asociación Argentina de Marcas y Franquicias para generar alternativas de nuevos negocios. Banco Supervielle paga sus haberes a aproximadamente 1.000.000 de beneficiarios previsionales. Durante 2012 continuamos con el programa destinado a este segmento, ofreciendo productos y servicios acordes a las necesidades del mismo.

Tarjetas de Crédito Actualmente el Banco posee un portafolio que supera las 570.000 cuentas Visa/MasterCard. En el transcurso de 2012 se consolidó el programa de beneficios en Tarjetas de Crédito, que también contempla a las Tarjetas de Débito, registrando un record de 850 comercios adheridos en todo el país. Asimismo, se elaboraron nuevas promociones en diversos shoppings de todo el país, para el Día del Padre, el Día de la Madre y las Fiestas de Fin de Año, con descuentos exclusivos de hasta 40% y hasta 6 cuotas sin interés. Durante el año se intensificaron las campañas de Tarjetas de Crédito y las acciones comerciales sobre el producto, desarrollándose diferentes acciones que generaron un crecimiento del 64% en consumos y del 81% en los volúmenes con respecto al 2011. Región de Cuyo Durante el año 2012,Banco Supervielle acompañó las principales actividades económicas, deportivas, artísticas, turísticas y culturales que impulsan el desarrollo de la Región de Cuyo, entre las cuales podemos mencionar, por ejemplo: Fiesta Nacional de la Vendimia, Campeonato Turismo Carretera, tour ciclismo de la Provincia de San Luis, Maratón Fundación Coniny San Luis Digital, entre otras. El apoyo implica tanto sponsoring como productos y servicios específicamente desarrollados para dar respuesta a necesidades específicas de la región: Línea de Crédito Cosecha, Acarreo y Elaboración para el sector vitivinícola, Línea de Préstamos para Jóvenes Empresarios Sanluiseños, beneficios en bodegas y turismo enológico “Tour Bodegas Supervielle”, promociones especiales en Mendoza Plaza Shopping, Palmares Open Mall, disertación de destacados economistas, auspicio de torneos de Golf y Polo, entre las que más se destacan. Todo esto, complementado con acciones y beneficios especiales con tarjetas de crédito. Somos el banco privado con mayor cobertura geográfica en la región, mayor cantidad de cajeros automáticos y con el programa de beneficios más amplio para sus clientes. El Banco brinda servicios bancarios y financieros al Sector Público de la Provincia de Mendoza, apoyando así el desarrollo social y económico. A través de acuerdos con los Municipios de Godoy Cruz, San Martín y Guaymallén, Maipú, Tunuyán, San Rafael, Malargüe, General Alvear, Las Heras y Ciudad de Mendoza, se atiende a más de 8.000 empleados públicos municipales y se ofrecen productos y servicios de fácil acceso. Se brindan también soluciones financieras a universidades privadas como así también a sus estudiantes. El Banco continuó activamente durante el año 2012 con su plan de desarrollo en la Provincia de San Luis. Desde el año 1996 el banco se desempeña como Agente Financiero de la Provincia. A través de un acuerdo realizado con la Municipalidad de San Luis, desde 2010 se acreditan los haberes a más de 2000 empleados municipales. Dentro de nuestra oferta, incluimos propuestas de productos y servicios financieros a individuos y pagos de haberes al segmento de pequeñas y medianas empresas.

La Entidad impulsa continuamente la oferta de productos y servicios para PYMES con presencia en la región. Se trabaja fuertemente en conjunto entre las Bancas para brindar soluciones integrales a nuestros clientes. Respecto a la modernización tecnológica, se instalaron terminales de autoservicios con reconocimiento de billetes y depósitos de cheques en las sucursales de San Luis, Villa Mercedes y Merlo. Se realizaron nuevas aperturas en la ciudad de San Luis, incluyendo la Sucursal Terrazas del Portezuelo que se encuentra dentro de la nueva casa de gobierno de la Provincia de San Luis para la atención de los empleados públicos. Hacia fines del 2012 se realizó la apertura de anexos dentro del nuevo Open Mall y también en La Joaquina ubicada en Juana Koslay.

Inversiones en Infraestructura y Centros de Atención de Clientes Se abrieron nuevos Centros de Servicios para la atención del pago de jubilaciones y pensiones del Anses en las localidades de Alberdi en Córdoba, Rawson en Mar del Plata y Av. Pellegrini en Rosario.Además, se realizaron remodelaciones importantes en la sucursal Microcentro de Capital Federal, Microcentro Mendoza, Gutierrez y Tunuyán, en la Provincia de Mendoza. Como complemento de nuestro plan de automatización y para mejorar la prestación de servicios y aumentar la bancarización de los clientes, se sumaron lobbies adicionales de 24 horas a nuestra red. Desarrollo de la Banca Automatizada Durante el año 2012 se realizaron diversas iniciativas tendientes a seguir mejorando la funcionalidad y la experiencia de los clientes en los medios virtuales. El web site Supervielle fue rediseñado y se implementaron geo localizadores de sucursales, cajeros automáticos y promociones de tarjetas. En el ámbito mobile, se continuó mejorando la experiencia de los clientes en Supervielle Móvil, con una versión gráfica para las principales plataformas móviles. Se realizó el lanzamiento de GeoSupervielle, un localizador de promociones, beneficios, sucursales y cajeros automáticos para Smartphone. Explotando las ventajas del GPS del celular, se localiza y proyecta la ruta de los beneficios más cercanos. En el ámbito del Home Banking se incorporaron nuevas funciones orientadas a la venta online como la Suscripción y Rescates de Fondos Comunes de Inversiones. Continuamos con nuestro ambicioso plan de recambio y crecimiento en el parque de ATMs incrementado el parque de 396 a 454 cajeros de última generación en el mes de diciembre de 2012, lo que representa un 18% de crecimiento en la cantidad de terminales con respecto a igual mes del año 2011. Se instalaron 85 terminales de autoservicio que permiten efectuar depósitos en efectivo con reconocimiento de billetes y depósitos de cheques, entre otras transacciones que facilitan la autogestión por parte de nuestros clientes con una operatoria simple y ágil.

En materia de atención, se sumaron 32 ordenadores de fila que junto con las islas de atención, nos permiten continuar con la mejora en el servicio a nuestros clientes. A través de todas estas iniciativas, Banco Supervielle S.A. busca constantemente ofrecer a sus clientes un modelo de atención con soluciones innovadoras y eficientes que faciliten su interacción con la Entidad.

Gestión Sostenible Responsabilidad Social Empresaria Grupo Supervielle entiende la gestión sostenible como aquella que busca y favorece el crecimiento y desarrollo económico y social de los grupos de interés, internos y externos, de manera respetuosa con el medio ambiente, para que perduren en el muy largo plazo. Nuestro objetivo desde el Área de RSE es contribuir con nuestra comunidad realizando acciones sustentables en el tiempo, reduciendo los efectos negativos externos que pueda tener nuestra actividad y teniendo un enfoque responsable y comprometido. Dentro del marco de las acciones sociales realizadas con las comunidades en las que Banco Supervielle ha actuado durante el último ejercicio se destacan las siguientes. Durante el año 2012 se continuó con el Programa de AER (Abuelos en Red) iniciado en el año 2007, cuyo principal objetivo es el de capacitar a nuestros clientes jubilados y pensionados mayores de 55 años en el uso y los beneficios de las nuevas tecnologías a través del aprendizaje de aplicaciones web. El mismo se dicta en los Centro de Servicios Quilmes Este, La Plata Pza. Italia, Moreno, S. Miguel de Tucumán, San Jerónimo, Vendimia, Villa María y San Luis. Hemos finalizado el año 2012 con un total de 2.086 adultos mayores egresados con un crecimiento del 57% comparativamente con el año 2011. También hemos desarrollado el Programa AER en la Universidad Nacional de Lomas de Zamora. ENO (Enseñemos Nuestros Oficios) es un programa de enseñanza solidario entre jubilados clientes del Banco e integrantes de comunidades rurales de distintas provincias interesados en aprender de ellos los primeros conocimientos del oficio que han ejercido durante toda su vida. Los talleres son abiertos y gratuitos a toda la comunidad. La elaboración de la guía de trabajo fue realizada conjuntamente por la Universidad de San Andrés y la Fundación RESPONDE. Durante el año 2012 se realizaron talleres en diversas localidades de la Provincia de Mendoza ( en los departamentos de Pareditas y El Tropezón en San Rafael). Se brindaron diferentes talleres entre los que se destacan los de cosmetología, soldadura, tejido, cocina y repostería. Se realizaron las siguientes donaciones de computadoras y mobiliario:         

Parroquia Santa Rita – Misionarte - San Isidro Jefatura de Policía Distristal de Seguridad III - Mendoza Juzgado vial Zona Este - Mendoza Centro de jubilados y pensionados civiles nacionales de San Luis Club de amigos de la Ciudad de San Luis Escuela Nº 1 – 725 Padre José Andrés Manzano - Mendoza Centro de Jubilados Nueve de Abril - Mendoza Centro de Jubilados Corazones unidos - Mendoza Centro de Jubilados años divinos – San Juan Y otras donaciones:

 Fundación Instituto Lasalle – Causa Lara Baldoni  Parroquia Nuestra Sra. del Socorro Hemos esponsoreado a la Sociedad de Ayuda la Lisiado, un centro de rehabilitación que opera en la Provincia de San Luis. El Banco otorga becas a 11 alumnos de bajos recursos egresados del colegio secundario de San Martín de Porres en la Ciudad de La Unión, Provincia de Salta, para que puedan realizar carreras terciarias y universitarias.

Hemos financiado la recolección de datos para el cálculo de huella de carbono en el Foro Latinoamericano de desarrollo sostenible que se realizó en la ciudad de Rosario en el mes de abril de 2012. Hemos sido un importante patrocinador de la Fundación Conin, entidad que lucha contra la desnutrición infantil. Hemos auspiciado una maratón en la Provincia de Mendoza en el mes de noviembre de 2012 y la Segunda Cena Anual de la Fundación Coninen Espacio Pilar en el mes de Septiembre de 2012. Fuimos el principal auspiciante en el Green Film Fest en la 3era. Edición del Festival Internacional de Cine Ambiental en el mes de agosto de 2012. Hemos participado como Patrocinadores ORO para UNICEF en el conocido programa de televisión “Un sol para los chicos”. Hemos realizado el Primer Programa de Voluntariado de Indumentaria llamado “No Te Apoliyes” con la participación de colaboradores de Banco Supervielle de todo el país. Se recaudaronun total de 6.000 prendas que fueron enviadas a las instituciones en todo el país: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Asociación Niño Jesús Cooperanza Fundación OPCEBA Hogar de Cristo Hogar Pelota de Trapo Hospital Moyano Fundación Palestra – Mar del Plata Escuela Nº 37 Mariquita S. de Thompson – Mar del Plata Escuela Especial ALPI – S.M. de Tucumán Damas Rosadas – San Isidro Parroquia de la orden de San Agustin ONG Siglo XXI por la Vida Fundación “El Arte de Vivir” Hogar de la “Madre tres veces admirable” Comedor para niños “Villa del Monte” Fundación “Una copa de leche” Parroquia Santa Juana de Arco Aldeas S.O.S – Prov. de Córdoba Institución “Concepción de la Sierra” Asociación “Inmensa Esperanza” – Prov. de Mendoza Comedor infantil Jesús – Prov. de San Luis Escuela Nº 8/589 Cristo Redentor – Prov. de Mendoza Hogar de ancianos San Vicente de Paul – Prov. de San Luis

A través de la Ley de Mecenazgo del Gobierno de la Ciudad de Bs. As. elBanco ha realizado aportes económicos a tres proyectos:  Proyecto Nº 1148 de la Basílica Ma. Auxiliadora y San Carlos para la restauración de la cripta de la Obra de Don Bosco.  Proyecto Nº 1315 Programa de Formación Artística y Académica Juventud Lyrica, destinado a la formación cultural de adolescentes cuyos objetivos son contribuir con la ecuación formal de actividades que estimulen la educación en el arte.

 Proyecto Nº 1490 VERGEL - Talleres de arte para niños y adolescentes internados en el Hospital de niños de la Ciudad de Buenos Aires Dr. Ricardo Gutierrez.

BANCA EMPRESAS La Banca de Empresas está orientada principalmente a la atención de las medianas y pequeñas empresas de país, comercializando productos financieros y servicios que permitan satisfacer sus necesidades de inversión y capital de trabajo y atender el manejo de sus flujos de caja. Banca Empresas concentra sus negocios principales en Factoring, Comercio Exterior, Leasing Financiero y Cash Management, para lo cual cuenta con gerencias comerciales y de producto altamente calificadas para brindar la atención ágil y especializada que sus empresas clientes merecen. Su accionar se extiende a la Ciudad de Buenos Aires, Provincia de Buenos Aires, Santa Fe, Córdoba, Tucumán, Mendoza, San Juan, San Luisy, si el volumen de los negocios lo justifica, al resto de las economías regionales del país. A lo largo del año 2012 Banca Empresas ha cumplido en exceso el presupuesto de Contribución Marginal basado en la buena performance de su PNB, generado por el efecto volumen y tasa. Cabe destacar el cumplimiento de los volúmenes establecidos por la Comunicación A 5319 del B.C.R.A. destinada a la financiación de proyectos de inversión mediante líneas de préstamos y leasing a plazos de 44 a 60 meses. En el año 2012la Banca de Empresasreestructuró su management mediante el reemplazo de su Gerente Coordinador y de los Gerentes de Pymes, Comex y Leasing, además del traspaso de la Gerencia de Banca Electrónica y Cash Management (que anteriormente dependía de la Banca Minorista) con foco en el crecimiento de la comercialización de servicios comisionables. Durante el año 2012 se inició la implementación del proyecto estratégico denominado “MERECER”. En su primera etapa, se ha logrado lo siguiente:  Modificaciones en la estructura de los equipos comerciales y segmentación de clientes entre Banca de Empresas y Banca Minorista de acuerdo a los montos de facturación anual.  Armado de planes y objetivos bajo la metodología de productividad comercial y del capital.  Diseño del modelo de autogestión.  Refuerzo de la estructura de RRHH de la Gerencia de Banca Electrónica y Cash Management.  Capacitación de oficiales de cuenta y clientes para los productos de Comex y Cash Management.  Puesta en producción del producto E-Comex Consultivo y comienzo del desarrollo de Comex Transaccional(ambos en el Home Banking), herramientas que potenciarán la relación comercial con los clientes de la banca logrando mayor eficiencia en sus operaciones y su fidelización.

 Implementación de la Agenda Comercial para los oficiales de las distintas gerencias, la que permitirá estandarizar los procesos de venta, optimizando la gestión comercial y contribuyendo a generar un aporte a las buenas prácticas de la Banca de Empresas. Para las regiones del interior del País se destaca lo siguiente:  Se han establecido beneficios exclusivos y fuerte presencia en eventos.  Se han analizado y determinado sectores estratégicos y posibles socios estratégicos, como así también sus cadenas de valor.  Se ha desarrollado el Plan Estratégico para la provincia de San Luis.

Por cuarto año consecutivo se ha realizado la Encuesta Anual de Satisfacción de Clientes bajo la responsabilidad de la Gerencia de Inteligencia de Mercado, Clientes y Postventa orientada a obtener resultados sobre la satisfacción global con el Banco y la competencia, la disposición a continuar y mejorar la relación, la evaluación de los productos crediticios y no crediticios y la calidad de atención de los Oficiales de Cuenta. Los resultados obtenidos han sido sumamente satisfactorios, destacándose lo siguiente:  La relación con el Banco creció con respecto al 2011 y se incrementará.  Aumentan las evaluaciones “Muy Bueno + Bueno” de todos los productos y servicios ofrecidos, principalmente Productos Crediticios y de Comercio Exterior.  Los atributos “Conocimiento/Cordialidad/Disposición para Resolver Problemas” es el aspecto más valorado por los clientes.  La “Atención de los Oficiales de Cuenta” es la principal fortaleza.  El “Nivel de Tasas/Comisiones” y la “Calidad y Variedad del Financiamiento Ofrecido” surgen como los atributos de atención prioritaria.  La Gerencia de la Región Cuyo presenta el mayor promedio de evaluación de la Calidad de Servicio, superando al de la competencia y registra el mayor crecimiento respecto al 2011. Principales líneas de negocios Banca de Empresas ha alcanzado al 31/12/12 un volumen promedio de financiamiento mediante líneas de préstamos y leasing por $ 3.850,3 millones, incluidos los fideicomisos, mostrando un crecimiento del 18,57% respecto del ejercicio anterior. Factoring Conservando la posición de liderazgo en el mercado del factoring mediante el descuento de cheques y facturas con y sin recurso, durante el ejercicio se ha logrado negociar un total de 693 mil cheques por un monto total de $ 15.491 millones, lo que representa un 22,48% de crecimiento respecto del ejercicio anterior. Adicionalmente se ha comenzado con la implementación del producto “e-factoring” que permitirá a las empresas el envío a través de nuestroHome Banking de los cheques para su custodia y

administración como así también su descuento, agilizando el flujo transaccional, logrando mayor eficiencia no solo en la liquidación de las operaciones sino también en su estructura operativa. Es de destacar que se ha realizado la compra del software del producto I FACTUS a Provincanje, lo que permitirá que en el año 2013 se pueda realizar la emisión de las facturas electrónicas de nuestros clientes y la posibilidad de su descuento, posicionando al Banco Supervielle a la vanguardia del negocio con un producto innovador en el mercado. Comercio Exterior La Gerencia de Comex de Banca Empresas ha mantenido su nivel de excelencia en la atención de los clientes y en el asesoramiento especializado en negocios internacionales. Para ello, ha reforzado su dotación fortaleciendo la estructura de su área comercial concentrando la atención de consultas que anteriormente se canalizaban por el área operativa, con lo que se generó llegada directa y mejoramiento de la relación integral con las empresas. Se han realizado reuniones y eventos con empresas radicadas en Buenos Aires y en las Regiones de Cuyo e Interior como así también un seminario de factoring internacional. Es de destacar que Banco Supervielle es uno de los dos bancos del sistema financiero que brinda a sus clientes importadores y/o exportadores la financiación de sus operaciones mediante el factoring internacional a través de la FCI (FactorsChain International). Se ha rediseñado la política de financiamiento mediante los instrumentos clásicos de comercio exterior y apuntando a generar una mayor penetración en el negocio del factoring internacional. Leasing En el ejercicio 2012 se logró mantener una posición referencial en el mercado, con una participación del 8,99% de originación según la última estadística de la Asociación Leasing de Argentina al 30/9/12. Al 31/12/12 se instrumentaron 924 operaciones por un total de $ 444,6 millones, lo que representa un crecimiento del 19,6 % respecto del ejercicio anterior. Adicionalmente se ha obtenido una ampliación de la línea de financiamiento del BICE, que nos ha asignado un total de $ 60 millones destinado al fondeo de las operaciones, de los cuales se utilizaron $ 50 millones. Un comentario adicional merece el cumplimiento de la Comunicación A 5319 del B.C.R.A. destinada al otorgamiento de créditos para las inversiones productivas, en la cual mediante el otorgamiento de leasing se alcanzó la suma de $ 289,3 millones (siendo de $ 313 millones el cupo total). La gestión de las gerencias comerciales de Banca de Empresas y Banca Minorista, como así también los acuerdos con vendorshan posibilitado alcanzar los objetivos previstos superando en un 24% el presupuesto de PNB asignado y mostrando un incremento del 54,6% respecto del ejercicio anterior. Cash Management

A través de la Gerencia de Banca Electrónica y Cash Management se ha optimizado la oferta de productos y servicios orientados a empresas, priorizando la automatización y derivación de clientes a medios electrónicos. Para ello se ha reforzado su dotación a fin de asignar recursos para el acompañamiento de las gerencias comerciales en sus objetivos de colocación de productos no crediticios. Entre los diversos proyectos y mejoras en el Home Banking de Empresas se ha incorporado la Custodia de Cheques de Pago Diferido y la consulta de cheques del servicio de Pago a Proveedores más la posibilidad de las consultas de liquidaciones por operaciones de factoring. En lo que hace al incremento de los negocios podemos mencionar lo siguiente:  Se han triplicado los convenios de pago a proveedores, habiéndose emitido en el año un volumen de pagos de $ 850 millones.  Se duplicó la cantidad de convenios para la Custodia de Cheques de Pago Diferido, lo que representó en el año un volumen de custodia de $ 570 millones, aportando al negocio de factoring $ 24 millones.  Se han realizado a través de Interbanking transferencias por un total de $ 7.292 millones.  Las comisiones por servicios de cash management han aumentado un 26% comparado con el año 2011.

BANCA FINANZAS Y MERCADO DE CAPITALES Mesa de Dinero Continuando con el proyecto de consolidarnos en el año 2012 como agente financiero referente de mercado, Banco Supervielle S.A. confirma el creciente posicionamiento en la plaza local aumentado los volúmenes promedio año contra año en un 70% y generando negocios por $29.120 Millones en los productos de cambios, futuros, títulos públicos, letras del BCRA, pases y acciones.

Mercado de Capitales En el marco de una política de riesgo financiero que procura minimizar el descalce de plazos, el Banco a través del área de Mercado de Capitales ha utilizado la emisión de los fideicomisos propios y de terceros y la implementación de otros instrumentos financieros, tales como Obligaciones Negociables y/o Valores de Deuda de Corto Plazo.  Fideicomisos Financieros para la securitización de activos Banco Supervielle continuó consolidando su posición en el Mercado de Capitales como organizador y colocador de fideicomisos financieros superando al mes de diciembre 2012 los $8.115 millones acumulados desde diciembre de 2003. Durante el año 2012, el total de las emisiones de fideicomisos financieros alcanzó $2.377 millones, un 37% más que durante el año 2011. Se realizaron emisiones con carteras originadas por el Banco por un total de $1.946 millones y emisiones con carteras originadas por terceras empresas no vinculadas por la suma de $430 millones.  Emisiones de deuda de Banco Supervielle S. A. Durante el mes año 2012 no se efectuaron emisiones de deuda. Continua vigente la primera emisión de Obligaciones Negociables Subordinadas por USD 50 millones colocada el 10 de noviembre de 2010 bajo la forma de un instrumento elegible como capital del tipo TIER II de cupón 11.375 %. La obligación híbrida es a 7 años de plazo con vencimiento el 11 de noviembre de 2017 y paga intereses en forma semestral. Las Obligaciones Negociables Subordinadas han sido calificados “Aa3.ar” por Moody’sLatinAmerica Calificadora de Riesgo S.A. y “A+ (arg)” por Fitch Argentina Calificadora de Riesgo S.A. Durante el 2012 se participó en la co-organización y colocación de emisiones de terceros: Obligaciones Negociables de Grupo Supervielle: Clases V por un monto de $84.8 millones a tasa variable con vencimiento el 22 de noviembre 2013 y la Clase VII por un total de $65 millones a tasa variable, con vencimiento el 28 de marzo de 2014. Valores de Deuda de Corto Plazo de Cordial Compañía Financiera: Clase II por $70 millones a tasa variable con vencimiento 7 de enero 2013 y Clase III por $ 48,250 millones a tasa variable con vencimiento el 13 de abril de 2013.

CREDITOS Política de Créditos El Directorio aprueba las políticas de créditos con el asesoramiento del Área de Créditos y las Bancas Comerciales, en cumplimiento con las reglamentaciones del Banco Central de la República Argentina. La política crediticia apunta al desarrollo de oportunidades comerciales dentro del ámbito y las condiciones del plan de negocios del Banco, manteniendo al mismo tiempo adecuados niveles de prudencia frente al riesgo. La política de créditos se orienta a empresas e individuos de todos los segmentos. Los pilares de la política crediticia del Banco se basan en el análisis del flujo de fondos del cliente y de su capacidad de repago. En créditos a empresas el foco está puesto mayoritariamente en productos de factoring, en tanto que en créditos a individuos se apunta a planes sueldo y haberes previsionales. Asimismo, se brinda financiamiento a corto y largo plazo para productos específicos (leasing, prendarios, etc.) La diversificación de la cartera de préstamos es un pilar de la gestión de riesgo crediticio que procura distribuir el riesgo por segmento económico, tipo de cliente y monto del préstamo. Igual importancia revisten las salvaguardas para asegurar una cobertura de riesgo adecuada, que para el segmento de empresas significa cubrir una porción sustancial del monto del préstamo mediante instrumentos de crédito. Finalmente, se llevan a la práctica procedimientos constantes de control y seguimiento de los indicadores de alerta temprana del desempeño de la cartera de préstamos. Proceso de solicitud evaluación y aprobación de créditos El Banco cuenta con un Manual de Créditos en el que se reúnen y describen en forma detallada las políticas de créditos, los productos crediticios y sus riesgos asociados, los procesos decisorios del crédito, la evaluación de los riesgos, el monitoreo y seguimiento de los riesgos, el tratamiento de los deudores en situación irregular y la gestión de cobranza, la clasificación de deudores y el previsionamiento por riesgo de incobrabilidad. Cada una de las etapas se encuentran descriptas en detalle, así como también la asignación de responsabilidades con atribuciones específicas para la toma de decisiones y prescripciones concretas acerca de la documentación de las mismas. El proceso de aprobación de créditos está pensado para asegurar los siguientes resultados: adecuado conocimiento y definición de los riesgos reales y potenciales; ágil respuesta dentro de un contexto de análisis técnico y profesional, garantizando que las decisiones y aprobaciones son el resultado de una pluralidad de opiniones; segregación de funciones, registro y seguimiento de todas las decisiones y documentación adecuada para respaldar cada transacción. Las áreas comerciales están a cargo de la atención a clientes a través de sus oficiales comerciales o gerentes de sucursal, con respaldo de las áreas operativas y de soporte. La Gerencia de Créditos está conformada por seis Departamentos, cuya función y alcance abarcan la admisión y evaluación de las solicitudes de créditos, recomendación de políticas de créditos, administración, revisión y seguimiento de los riesgos participación en el circuito de aprobación crediticia y gestión de cobranzas. Las Áreas mencionadas están conformadas por:

Créditos Empresas Créditos Región Mendoza Créditos Individuos Revisión Crediticia Administración de Créditos Créditos Especiales Sobre la base de la información técnica, contable y de mercado obtenida, las Áreas de Créditos Empresas e Individuos realizan una evaluación de riesgo y emiten un reporte con su opinión sobre la asistencia solicitada. Si se considera que la asistencia crediticia es viable, la solicitud del cliente es sometida a aprobación por parte del nivel de atribución correspondiente. El Banco cuenta con diferentes instancias de aprobación cuya intervención depende del monto, de las facilidades, del plazo y garantías. En el caso de individuos las solicitudes de crédito son aprobadas con la intervención de un funcionario del Area Comercial y uno del Area de Créditos. Para el caso de Empresas, las solicitudes se consideran y aprueban con la intervención de un funcionario del Área Comercial y del Área de Créditos, Comités Regionales y Comité de Créditos Senior. Las excepciones a los límites existentes son cursadas al Área de Créditos y su atribución alcanza a: - clientes cuya calificación se encuentra vencida por plazo no superior a 90 días y cuya evaluación y/o revisión se encuentra en proceso; - montos que dependiendo del tipo de línea y garantía no excedan hasta el 30% del límite aprobado. Cabe mencionar que en el ejercicio 2013 se incorporarán Modelos de Scoring de originación y de comportamiento para los diferentes segmentos de la Banca de Individuos, los que permitirán mejorar los procesos de selección de clientes potenciales, y optimizar la asignación de líneas en función del comportamiento crediticio de los clientes existentes. Asimismo en la Banca de Empresas se implementará un Modelo de Ratings a los efectos de tener todos los clientes con su respectivo Rating, el cual estará asociado a su calidad crediticia. Estas herramientas permitirán mejorar toda la gestión del riesgo de crédito. Administración de los Créditos

A través del Área de Administración de Créditos se efectúa la registración de los límites de créditos; y de las resoluciones del Comité de Crédito e instancias de aprobación crediticia, como así también el resguardo y administración de los legajos de créditos de la Banca Empresas. La Gerencia de Operaciones efectúa la liquidación de los préstamos y operaciones, efectuando el control por oposición sobre, el cumplimiento de los requerimientos establecidos en la resolución crediticia, y la integración de la documentación y garantías; efectuando el resguardo de las mismas. Control del crédito y proceso de revisión

La política del Banco apuesta a realizar continuamente un seguimiento y control del riesgo a fin de poder anticipar o prever problemas y anomalías que puedan afectar el curso de las actividades de sus clientes y el repago de los préstamos; o que deriven en la necesidad de revisar y adecuar a nuevas condiciones las políticas de créditos. A través del Departamento de Revisión Crediticia, se hace un seguimiento de las señales que pueden afectar el cobro del crédito con planes de acción para anticipar o mitigar las posibles situaciones de incumplimiento. Este seguimiento incluye un análisis de la evolución de la cartera de préstamos y la verificación del cumplimiento de los requerimientos técnicos estipulados por el Banco Central. Gestión de Cobranza La gestión de cobranzas es realizada por el Área de Créditos Especiales. La misma se efectúa con procesos determinados para cada instancia definida de acuerdo con el siguiente detalle: - Gestión de mora temprana; - Gestión de mora avanzada; y - Gestión de mora a nivel legal/judicial. A efectos de mejorar la gestión de Cobranzas se incorporará en el ejercicio 2013 un nuevo Sistema de Gestión de Cobranzas, el que probablemente estará operativo en el ejercicio 2014. Esto permitirá una gestión más eficiente y productiva.

Gestión de Riesgos Comunicación “A” 5203 del BCRA El Banco se encuentra implementando un proceso integral para la Gestión de Riesgos ( Crédito; Liquidez; Mercado; Tasa de Interés; Operacional ), conforme a los lineamientos establecidos en la Com. “A” 5203 del BCRA, con vigencia a partir del 1 de enero de 2012. Ver notas de los EECC sobre este tema. Riesgos Operacionales LA GESTION DE RIESGOS El Directorio de la Entidad entiende como una pieza clave de sus estructuras de Gobierno Corporativo, los lineamientos y criterios para la administración integral de riesgos del Banco. Los riesgos a los que se expone la Entidad son los típicos de la actividad tales como el riesgo de crédito, el riesgo de mercado, el riesgo de tasa de interés, el riesgo de liquidez y el riesgo operacional. Gobierno de Riesgos Desde mediados del año 2010, el Directorio de Banco Supervielle S.A. ha reforzado los principios de gobierno corporativo efectuando una revisión profunda del proceso de toma de decisiones en el ámbito del Directorio y la Alta Gerencia. La revisión implicó el aumento de las atribuciones para la toma de decisiones (“empowerment”) tanto de la Gerencia General como de las Gerencias Coordinadoras que le reportan, de modo que las mismas sean aplicadas en forma ágil y eficiente, asumiendo en forma plena las responsabilidades emergentes de las mismas. En tanto el Directorio cumpliendo con la normativa establecida por la comunicación “A” 5106 no desarrolla funciones ejecutivas y se concentra en la aprobación de las políticas, de los presupuestos anuales y su seguimiento, en la definición de los umbrales de tolerancia al riesgo y el seguimiento efectivo de la aplicación de la gestión de los riesgos asociados al negocio y a trabajar en iniciativas de alto impacto en la formulación estratégica. Banco Supervielle cuenta con un Reglamento Interno del Directorio que determina los principios de actuación, composición, organización, funcionamiento y normas de conducta de sus miembros. Sobre los miembros del Directorio, se destacan los criterios de independencia, su debido comportamiento ético y la importancia de la identificación de situaciones de incompatibilidad por conflicto de intereses. Asimismo, es responsable de controlar que los niveles gerenciales identifiquen, evalúen, monitoreen, controlen y mitiguen los riesgos asumidos. El Directorio podrá estar integrado por un mínimo de 3 y un máximo de 9 miembros, con mandatos por dos años y pudiendo ser reelegidos. Está constituido por seis miembros titulares y dos suplentes. Por otra parte y conforme a los lineamientos establecidos en las Comunicaciones “A” 5201 y “A” 5203 del BCRA, Banco Supervielle ha puesto en marcha un amplio programa de gestión integral de riesgos, revisando su modelo de gestión y modificando sus estructuras de gobierno societario. Para el año 2012 se destacan principalmente los siguientes acontecimientos: Conformación de un nuevo Código Societario. Creación del Comité de Dirección de Riesgos Integrales.

Creación de la Gerencia Coordinadora de Riesgos Integrales, Legales y Compliance, que se compone por la Gerencia de Riesgos Integrales, la Gerencia de Asesoramiento Legal de Negocios y Compliance y la Gerencia de Asuntos Contenciosos. Conformación y adecuación de tres Departamentos dentro de la Gerencia de Riesgos Integrales: a) el Departamento de Riesgos de Mercado, Tasa de Interés y Liquidez; b) el Departamento de Seguimiento de Riesgo de Crédito y Modelos; c) el Departamento de Riesgos Operacionales. Revisión de los modelos de gestión de riesgos en materia de riesgo crediticio, riesgo de mercado, riesgo de liquidez, riesgo de tasa de interés y riesgo operacional. El modelo de gobierno de riesgos de Banco Supervielle está organizado de la siguiente forma: El Directorio, asistido por el Comité de Dirección de Riesgos Integrales, fija los niveles de tolerancia al riesgo, determina si el capital es adecuado para el perfil de riesgos de la Entidad y asegura el control de los riesgos. El Comité de Dirección de Riesgos Integrales es el órgano en el cual el Directorio delega las responsabilidades de tratamiento y aprobación de las políticas, procedimientos y controles de la gestión de riesgos del Banco. Sus responsabilidades son: a. Dar tratamiento institucional a las políticas, estrategias y procedimientos para la gestión de los riesgos de crédito, mercado, tasa de interés, liquidez y operacional conforme las regulaciones vigentes y mejores prácticas recomendadas por el Comité de Supervisión de Basilea, verificando su correcta instrumentación y cumplimiento; b. Aprobar los enfoques metodológicos y el desarrollo de los modelos cuantitativos y cualitativos aplicados para la gestión de riesgos así como la determinación de la estructura de límites, umbrales e indicadores para su adecuado seguimiento. c. Aprobar los escenarios sobre los cuales se corren las pruebas de estrés integrales y evaluar sus resultados, generando los planes de contingencia necesarios para cada uno de los riesgos involucrados.

El Comité de Dirección de Auditoría es el órgano que tiene como objetivo conocer el grado de cumplimiento por parte de las unidades auditadas de las medidas correctoras recomendadas por la Auditoria Interna en actuaciones anteriores, tendientes a regularizar o minimizar las debilidades de control interno y da cuenta al Directorio de aquellos casos que puedan suponer un riesgo relevante para el Banco. El Comité de Dirección de Prevención de Lavado de Dinero y Financiación del Terrorismo tiene a su cargo fijar las estrategias y políticas generales del Banco en materia de prevención del lavado de activos y de financiación del terrorismo presentadas por la Alta Gerencia y elevarlas con sus recomendaciones al Directorio para su aprobación. Asimismo es el encargado de aprobar los procedimientos internos necesarios para asegurar el efectivo cumplimiento de las normas legales y políticas vigentes en la materia, promoviendo su implementación y actuando como soporte del Oficial de Cumplimiento. El Comité de Activos y Pasivos (ALCO) es el órgano en el cual el Comité de Dirección de Riesgos Integrales delega las responsabilidades de implementación de las estrategias y políticas que atañen a los riesgos de mercado, tasa de interés y liquidez. Sus responsabilidades son:

a. Considerar propuestas sobre estrategia, política y límites para los riesgos de mercado, tasa de interés y liquidez así para elevarlas a la consideración del Comité de Dirección de Riesgos Integrales; b. Efectuar el seguimiento del grado de adecuación de los riesgos asumidos al perfil de riesgos así como evaluar las alternativas de inversión y fondeo teniendo en cuenta los diferentes instrumentos financieros que ofrece el mercado dentro del marco de estrategia y política aprobados por el Directorio; c. Aprobar los niveles de tasas activas y pasivas, procurando obtener un spread adecuado, así como las exposiciones máximas a asumir dentro de la estructura de límites y umbrales definida por el Comité de Dirección de Riesgos Integrales y el Directorio.

El Comité de Créditos es el órgano en el cual el Comité de Dirección de Riesgos Integrales delega las responsabilidades de implementación de las estrategias y políticas que atañen a los riesgos de crédito. Sus responsabilidades son:

a. Proponer cambios a la estrategia, política, umbrales y límites para los riesgos de crédito a efectos de elevarlas al Comité de Dirección de Riesgos Integrales; b. Aprobar los pedidos de crédito elevados para su tratamiento dentro de las facultades conferidas por el Directorio y dentro del marco de la estrategia y política de riesgo de crédito vigente, impartiendo directivas en materia de otorgamiento y administración de créditos, vigilando su cumplimiento; c. Aprobar el tratamiento de las atribuciones delegadas de los distintos Comités de Crédito Regionales, Comité de Créditos Junior y los niveles de firma de aquellos funcionarios que gestionan riesgo de crédito así como las propuestas que excedan las atribuciones del Comité de Créditos Especiales.

El Comité de Administración de Riesgos Operacionales es el órgano en el cual el Comité de Dirección de Riesgos Integrales delega las responsabilidades de implementación de las estrategias y políticas definidas para la gestión de los riesgos operacionales incluyendo los riesgos de tecnología. Sus responsabilidades son: a. Velar por el debido cumplimiento de las estrategias y políticas de riesgo operacional que establezca el Comité de Dirección de Riesgos Integrales así como proponer las modificaciones que estime conveniente; b. Efectuar el seguimiento de los informes relacionados con los resultados de la gestión de dichos riesgos, la detección de posibles desvíos en los procesos de evaluación planificados o la implementación de planes de mitigación, formulando las recomendaciones que estime conveniente; c. Mantenerse informado sobre el perfil de riesgo operacional del Banco y verificar las implicancias estratégicas y operativas para la actividad del mismo; d. Asegurarse que las políticas, procesos, procedimientos, manuales y normas estén completas y actualizadas acorde con las necesidades del Banco.

El Comité de Créditos Especiales es el órgano en el cual el Comité de Créditos delega el seguimiento de clientes en situación irregular, en observación o con indicadores de alerta. Sus responsabilidades son:

a. El seguimiento de la gestión de cobranza de los créditos en situación irregular y mora en sus pagos, judicial y extrajudicial así como determinar los casos a ser derivados a Estudios Jurídicos para su gestión de cobro; b. Controlar y monitorear las acciones llevadas adelante con los clientes gestionados por los Estudios Jurídicos; c. Evaluar las propuestas de pago, refinanciaciones, quitas y acciones a realizar con los clientes bajo su administración.

Se describen a continuación los aspectos particulares inherentes a los Riesgos de Créditos, de Liquidez, de Mercado, de Tasa de interés y Operacional. Riesgo de Crédtio CONSIDERACIONES GENERALES Banco Supervielle define al Riesgo de Crédito como la posibilidad que el Banco sufra pérdidas y/o disminución del valor de sus activos como consecuencia de que sus deudores o contrapartes falten en el cumplimiento oportuno de sus obligaciones o cumplan imperfectamente los términos acordados en los contratos de crédito. Se considera alcanzado dentro del Riesgo de Crédito a cualquier evento que implique un deterioro en el valor presente de los créditos otorgados, sin que necesariamente exista incumplimiento por parte de la contraparte. Este riesgo también se encuentra presente en el riesgo de liquidación, es decir cuando una transacción financiera no pueda completarse o liquidarse según lo pactado. La magnitud de las pérdidas por Riesgo de Crédito, dependen básicamente de dos factores: a. El monto de la exposición en el momento del incumplimiento; b. Los recuperos obtenidos por el Banco en base a los pagos que se obtengan del deudor y por la ejecución de los mitigadores de riesgo, como ser garantías que respalden la operación crediticia limitando la severidad de las pérdidas. El Directorio aprueba las estrategias y políticas de riesgo de crédito elevadas por el Comité de Dirección de Riesgos Integrales y en base al asesoramiento de la Gerencia Coordinadora de Créditos, la Gerencia Coordinadora de Riesgos Integrales, Legales y Compliance y las Bancas Comerciales, y en cumplimiento con las reglamentaciones del BCRA. La estrategia y política crediticia apunta al desarrollo de oportunidades comerciales dentro del ámbito y las condiciones del plan de negocios del Banco, manteniendo al mismo tiempo adecuados niveles de prudencia frente al riesgo. La política de créditos se orienta a empresas e individuos de todos los segmentos. Los pilares de la política crediticia del Banco se basan en el análisis del flujo de fondos del cliente y su capacidad de repago. En créditos a empresas el foco está puesto mayoritariamente en productos de Factoring, en tanto que en créditos a individuos en planes sueldo y haberes previsionales. Asimismo, se brinda financiamiento a corto y largo plazo para productos específicos (leasing, prendarios, etc.)

La diversificación de la cartera de préstamos es un pilar de la gestión de riesgo crediticio con el objetivo de distribuir el riesgo por segmento económico, tipo de cliente y monto del préstamo. Igual importancia revisten las salvaguardas para asegurar una cobertura de riesgo adecuada, que para el segmento de empresas significa cubrir una porción sustancial del monto del préstamo mediante instrumentos de crédito. Finalmente, se llevan a la práctica procedimientos constantes de control y seguimiento de los indicadores de alerta temprana del desempeño de la cartera de préstamos. Proceso de Solicitud, evaluación y aprobación de Créditos La Entidad cuenta con un documento que establece la Estrategia y Política de Riesgo de Crédito del Banco y un Manual de Créditos, en el que se reúnen y describen en forma detallada todas las políticas de crédito; los productos crediticios y sus riesgos asociados; los procesos decisorios del crédito; la evaluación de los riesgos de crédito; el monitoreo y seguimiento de los riesgos de crédito; el tratamiento de los deudores en situación irregular y la gestión de cobranza y la clasificación de deudores y su previsionamiento por riesgo de incobrabilidad. Cada una de las etapas se encuentra descripta en detalle, así como también la asignación de responsabilidades con atribuciones específicas para la toma de decisiones y prescripciones concretas acerca de la documentación de las mismas. El proceso de aprobación de créditos está pensado para asegurar un adecuado conocimiento y definición de los riesgos reales y potenciales; una respuesta ágil dentro de un contexto de análisis técnico y profesional, garantizando que las decisiones y aprobaciones son el resultado de una pluralidad de opiniones; una adecuada segregación de funciones, registro y seguimiento de todas las decisiones y documentación adecuada para respaldar cada transacción. Las áreas comerciales están a cargo de la atención a clientes a través de sus oficiales de negocios o gerentes de sucursal, con respaldo de las áreas operativas y de soporte. La Gerencia Coordinadora de Créditos está conformada por seis Gerencias, cuya función y alcance abarcan la admisión y evaluación de las solicitudes de créditos; la recomendación de políticas; la administración, revisión y seguimiento de los riesgos; la participación en el circuito de aprobación crediticia; y la gestión de cobranzas. Las Gerencias mencionadas están conformadas por: La Gerencia de Créditos Empresas La Gerencia de Créditos Región Mendoza La Gerencia de Créditos Individuos La Gerencia de Revisión Crediticia La Gerencia de Administración de Créditos La Gerencia de Créditos Especiales La Gerencia Coordinadora de Riesgos Integrales, Legales y Compliance está conformada por tres Gerencias, dentro de las cuáles está la Gerencia de Riesgos Integrales. La misma se compone de tres departamentos: El Departamento de Seguimiento de Riesgo de Crédito y Modelos El Departamento de Riesgos de Mercado, Tasa de Interés y Liquidez El Departamento de Riesgos Operacionales Sobre la base de la información técnica, contable y de mercado obtenida, las Áreas de Créditos Empresas e Individuos realizan una evaluación de riesgo y emiten un reporte con su opinión sobre la

asistencia solicitada. Si se considera que la asistencia crediticia es viable, la solicitud del cliente es sometida a aprobación por parte del nivel de atribución correspondiente. El Banco cuenta con diferentes instancias de aprobación cuya intervención depende del monto, de las facilidades, del plazo y las garantías. En el caso de individuos las solicitudes de crédito son aprobadas con la intervención de un funcionario del área Comercial y otra del área de Créditos. Para el caso de empresas, las solicitudes se consideran y aprueban con la intervención de un funcionario del Área Comercial y otra del Área de Créditos; Comités Regionales y Comité de Créditos. Las excepciones a los límites existentes son cursadas a la Coordinación de Créditos y su atribución alcanza a: clientes cuya calificación se encuentra vencida por plazo no superior a 90 días y cuya evaluación y/o revisión se encuentra en proceso; montos, que dependiendo del tipo de línea y garantía, no excedan hasta el 30% del límite aprobado. Modelos Cuantitativos de Riesgo de Crédito Para gestionar el riesgo de crédito Banco Supervielle está desarrollando un nuevo sistema de scoring para clientes. El modelo permite a través de la generación de puntuaciones para cada cliente, obtener la probabilidad de incumplimiento de cada uno de ellos, lo que permite al Banco tener un seguimiento dinámico y actualizado de la situación del deudor en base al comportamiento del mismo. También permite identificar grupos de riesgo homogéneo, para lo cual el modelo se basa en las características individuales de los mismos. Por otra parte Banco Supervielle se encuentra desarrollando un nuevo sistema de ratings para empresas cuyos modelos permiten estimar la distribución de posibles pérdidas en la cartera crediticia, las cuales dependen de la realización de incumplimientos por parte de las contrapartes (PD – Probabilidad de Incumplimiento) así como la exposición asumida con ellos (EAD – Exposición al momento de Incumplimiento) y de la proporción de cada préstamo incumplido que la Entidad sea capaz de recuperar (LGD – Pérdida en caso de Incumplimiento). La aplicación de estos modelos permitirá a Banco Supervielle estimar la Pérdida Esperada (PE) y el Capital Económico aplicando de esta forma las técnicas más avanzadas en materia de gestión de riesgos. Administración de los créditos A través del Área de Administración de Créditos se efectúa la registración de los límites de créditos; resoluciones del Comité de Crédito e instancias de aprobación crediticia, como así también el resguardo y administración de los legajos de créditos de la Banca Empresas. La Gerencia de Operaciones efectúa la liquidación de los préstamos y operaciones, efectuando el control por oposición sobre, el cumplimiento de los requerimientos establecidos en la resolución crediticia, y la integración de la documentación y garantías; efectuando el resguardo de las mismas. Control del crédito y proceso de revisión

La política del Banco es realizar continuamente un seguimiento y control del riesgo a fin de poder anticipar o prever problemas y anomalías que puedan afectar el curso de las actividades de sus clientes y el repago de los préstamos; o deriven en la necesidad de revisar y adecuar a nuevas condiciones las políticas de crédito. A través de la Gerencia de Revisión Crediticia, se hace un seguimiento de las señales que pueden afectar el cobro del crédito, con planes de acción para anticipar o mitigar las posibles situaciones de incumplimiento. Este seguimiento incluye un análisis de la evolución de la cartera de préstamos y la verificación del cumplimiento de los requerimientos técnicos estipulados por el Banco Central.

Gestión de Cobranzas La gestión de cobranzas es realizada por la Gerencia de Riesgos Especiales; y la misma se efectúa con procesos determinados para cada instancia definida de acuerdo con el siguiente detalle: Gestión de mora temprana; Gestión de mora avanzada; y Gestión de mora a nivel legal/judicial. RIESGO DE LIQUIDEZ Banco Supervielle define al Riesgo de Liquidez como el riesgo de afrontar costos de financiación adicionales cuando se producen necesidades de liquidez inesperadas. Este riesgo surge debido a la diferencia de tamaños y de vencimientos entre los activos y pasivos de la Entidad. Se reconocen: Riesgo Liquidez de fondeo; es el riesgo que surge de la imposibilidad de conseguir fondos a costo normal de mercado cuando son requeridos, teniendo como fundamento la percepción que el mercado posea sobre Banco Supervielle. Riesgo de Liquidez de mercado; es el riesgo que nace cuando el Banco no puede deshacer una posición a precio de mercado en uno o varios activos para la obtención de fondos, como consecuencia de dos factores clave:  los activos no son lo suficientemente líquidos, es decir, no cuentan con el mercado secundario necesario.  las alteraciones que puedan producirse en los mercados donde cotizan

Banco Supervielle implementa una estrategia conservadora en materia de Riesgo de Liquidez que contribuye a atender sus compromisos y mantener los niveles deseados de rentabilidad y capital, tanto en condiciones de mercado normales como adversas. A través de la Gerencia de Riesgos Integrales, Banco Supervielle efectúa un análisis de descalce de plazos, evaluando el comportamiento de los flujos de fondos contractuales de activos y pasivos, globales y por moneda. Estos flujos armados por bandas temporales son utilizados para la confección de GAPs individuales y descalces acumulados. Adicionalmente, Banco Supervielle cuenta con un esquema de indicadores que permite detectar el nivel a partir del cual se identifica un riesgo

potencial para la liquidez del Banco para, de esta forma, tomar acciones preventivas correspondientes. Las metodologías aplicadas así como la fijación de umbrales y límites son elaboradas por la Gerencia de Riesgos Integrales en colaboración con la Coordinación de Finanzas y la aprobación del Comité de Dirección de Riesgos Integrales. La gestión integral de la liquidez es monitoreada por el Comité de Activos y Pasivos (ALCO) y es ejecutada por la Gerencia Coordinadora de Finanzas. La Gerencia de Riesgos Integrales es la encargada de observar el cumplimiento y aplicación de las estrategias y políticas aprobadas, elaborando los reportes e informes periódicos que permitan hacer un seguimiento adecuado junto con la Gerencia de Planeamiento Financiero que estudia la estructura de depósitos en cuanto a su atomización y distribución geográfica, la administración del acceso a los mercados y los requerimientos netos de fondos y la verificación del encuadramiento de la Entidad en las relaciones de efectivo mínimo reguladas por el BCRA. RIESGO DE TASA DE INTERÉS Banco Supervielle define al Riesgo de Tasa de Interés como el riesgo que se basa en la posibilidad de que se produzcan cambios en la condición financiera de la Entidad como consecuencia de fluctuaciones en las tasas de interés del mercado, teniendo efecto sobre los ingresos financieros de la Entidad así como también en su valor económico. Se reconocen los siguientes factores de riesgo: Diferentes plazos de vencimiento y fechas de reajustes de tasa para activos, pasivos y tenencias fuera de balance. Tasa local, tasa extranjera y CER en cuanto a su proyección, evolución y volatilidad. Incumplimientos y pre-cancelaciones de activos y pasivos, respetivamente, dados los plazos proyectados.

Banco Supervielle implementa una estrategia conservadora en materia de Riesgo de Tasa de Interés que contribuye a atender sus compromisos y mantener los niveles deseados de rentabilidad y capital, tanto en condiciones de mercado normales como adversas.

A través de la Gerencia de Riesgos Integrales, Banco Supervielle calcula el riesgo por descalce de tasa de interés realizando un análisis de sensibilidad que permite apreciar cual es el cambio de su valor patrimonial ante una suba de la tasa de interés. Dicho análisis incluye todos los activos y pasivos, excluyendo carteras negociables. Por otra parte, las metodologías aplicadas permiten capturar el riesgo de tasa de interés real, riesgo que surge del descalce producido como consecuencia de la imperfecta correlación entre los movimientos de la tasa de inflación y las variaciones de la tasa de interés financiera. Las metodologías aplicadas así como la fijación de umbrales y límites son elaboradas por la Gerencia de Riesgos Integrales en colaboración con la Coordinación de Finanzas y la aprobación del Comité de Dirección de Riesgos Integrales. La gestión integral del riesgo por tasa de interés es monitoreada por el Comité de Activos y Pasivos (ALCO) y es ejecutada por la Gerencia Coordinadora de Finanzas. La Gerencia de Riesgos Integrales es la encargada de observar el cumplimiento y aplicación de las estrategias y políticas aprobadas, elaborando los reportes e informes periódicos que permitan hacer un seguimiento adecuado junto con la Gerencia de Planeamiento Financiero.

RIESGO DE MERCADO Banco Supervielle define al Riesgo de Mercado como el riesgo que surge de las desviaciones que se producen en el valor de la cartera de negociación, como consecuencia de las fluctuaciones en los mercados durante el período de tiempo requerido para liquidar las posiciones de la cartera. Se centra en las variaciones de los valores de mercado y por lo tanto entre los factores de riesgo a considerar se encuentran los precios de los activos, las tasas de interés, los tipos de cambio, etc. Los riesgos que lo componen son: Riesgos inherentes a las acciones, a instrumentos financieros cuyo valor depende de las tasas de interés y demás instrumentos registrados en la cartera de negociación. Riesgo de moneda, a través de las posiciones dentro y fuera de balance. Banco Supervielle implementa una estrategia conservadora en materia de Riesgo de Mercado que contribuye a atender sus compromisos y mantener los niveles deseados de rentabilidad y capital, tanto en condiciones de mercado normales como adversas. A efectos de medir el riesgo de las posiciones en forma homogénea y en base a ello establecer una estructura de límites y umbrales a los efectos de la gestión y esquemas de control, Banco Supervielle utiliza el modelo VaR (Valor a Riesgo), el que se define como la máxima pérdida esperada que puede registrar una cartera de activos financieros en situaciones normales de mercado, dentro de un horizonte de tiempo determinado y con un nivel de confianza preestablecido. Los indicadores elaborados en base a ello permiten detectar el nivel a partir del cual se identifica un riesgo potencial de mercado para, de esta forma, tomar las acciones preventivas correspondientes. Las metodologías aplicadas así como la fijación de umbrales y límites son elaboradas por la Gerencia de Riesgos Integrales en colaboración con la Coordinación de Finanzas y la aprobación del Comité de Dirección de Riesgos Integrales. La gestión integral es monitoreada por el Comité de Activos y Pasivos (ALCO) y es ejecutada por la Gerencia Coordinadora de Finanzas. La Gerencia de Riesgos Integrales es la encargada de observar el cumplimiento y aplicación de las estrategias y políticas aprobadas, elaborando los reportes e informes periódicos que permitan hacer un seguimiento adecuado. Las estrategias y políticas aprobadas se reflejan en un instrumento denominado Mapa de Riesgos donde se explican detalladamente las operaciones habilitadas que puede realizar la mesa de dinero definiendo los funcionarios autorizados a aprobar esas operaciones. En el mismo documento figura el plazo máximo de las operaciones, los montos máximos de posición por producto y monto máximo de pérdida involucrado (“stop loss”). El esquema de control interno de la Entidad asigna en el área de Operaciones la responsabilidad de que los Back Office de cada producto realicen el control diario de cumplimiento de los límites fijados en el Mapa de Riesgos. En los casos de excepciones el Back Office debe solicitar la autorización del Gerente General y/o del Directorio. . Riesgos Operacionales La Entidad define al riesgo operacional como el riesgo de pérdidas resultantes de la falta de adecuación o fallas en los procesos internos, de la actuación del personal o de los sistemas o bien aquellas que sean producto de eventos externos, incluyendo el riesgo legal y reputacional.

Banco Supervielle ha sido pionero en el diseño de un marco de implementación para la gestión de riesgos operacionales, poniendo especial énfasis en el modelo organizativo, las políticas de gestión, las herramientas necesarias para su administración y la identificación de los riesgos. Todo ello es resultado de la adaptación a los requerimientos formulados por el BCRA, los lineamientos establecidos en Basilea II y la aplicación de las mejores prácticas a nivel internacional. Todos los procesos del Banco se encuentran bajo la responsabilidad de un dueño de proceso asistido por una red de corresponsales todas las Sucursales y Centros de Servicios cuentan a su vez con un delegado. Tanto los corresponsales como los delegados reportan funcionalmente al Departamento de Riesgos Operacionales, lo que permite una cobertura total del Banco tanto a nivel de procesos como geográficamente de toda la red. El Comité de Administración de Riesgos Operacionales, vela por el cumplimiento de las políticas de riesgo operacional, permite un seguimiento periódico de los riesgos operacionales de la Entidad, así como de los incidentes vinculados a eventos vinculados a este tipo de riesgos. Ello se complementa a su vez con los reportes enviados a la Alta Gerencia y al Comité de Dirección de Riesgos Integrales, manteniendo informado al Directorio. Durante 2012 se ha llevado a cabo el sexto ciclo de identificación, evaluación, control, mitigación y revisión de riesgos operacionales, con alcance a todos los procesos de la Entidad. Todo ello ha derivado en la implementación de planes de mitigación de riesgos y al fortalecimiento del control interno, contribuyendo a ubicar los riesgos dentro de los umbrales de tolerancia fijados en las Políticas aprobadas por el Directorio. Respecto al tratamiento de incidentes, se ha continuado con la identificación, captura y registro de información en la Base de Datos de pérdidas por riesgo operacional que captura directamente los eventos del sistema contable. Ello ha permitido no sólo cumplir satisfactoriamente con los requerimientos normativos establecidos, sino también mejorar el tratamiento de eventos, retroalimentar el análisis de riesgos operacionales e implementar mejoras en pos de la reducción del riesgo operacional. A lo largo de 2012 se ha continuado con el programa de implementación de Indicadores Clave de Riesgo (KRIs) a través de los servicios de la KRI Library and Services administrada por Risk Business Internacional, así como también de otras herramientas de gestión desarrolladas por este consorcio internacional. Por otra parte y sobre el cierre de 2012 se está implementando el sistema EGRC y SAS OpRisk que Banco Supervielle ha suscripto con la empresa líder en sistemas internacionales de administración de riesgos SAS de los Estados Unidos. Este sistema permite obtener mejoras sustanciales en la administración de los riesgos operacionales y de tecnología, integrando todas las herramientas en una sola solución así como administrar análisis de escenarios y avanzar en un modelo cuantitativo que permita generar estimaciones para las combinaciones de línea de negocios y tipos de riesgo definidos en Basilea II y establecer la exposición al riesgo. Finalmente, la Entidad ha continuado con un gran esfuerzo de capacitación durante 2012, a través de la realización de workshops especiales dirigidos a los dueños de proceso y corresponsales de riesgo operacional; talleres especiales dirigidos a grupos de sucursales o centros de servicio en distintas áreas geográficas y completado el programa virtual de sensibilización al riesgo operacional que ha sido dirigido a todo el personal de la Entidad. Todas estas acciones siguen contribuyendo al fortalecimiento de la cultura de gestión del riesgo operacional. Por otra parte, la Entidad sigue atentamente la evolución de la industria, con una participación activa en materia de capacitación técnica, su presencia en foros internacionales, diversos foros locales y congresos relacionados con esta temática.

PRUEBAS DE ESTRES Las pruebas de estrés son consideradas una parte importante de la cultura de administración y gestión de riesgos de Banco Supervielle. Se entiendo como programa de pruebas de estrés a una estrategia integrada para alcanzar varios propósitos que requiere el uso de una serie de técnicas. El marco elaborado por Banco Supervielle a tal efecto consta de: Políticas, que describen los aspectos “macro” referidos a las pruebas de estrés. Documentos metodológicos, que describen en forma detallada la metodología aplicada y los riesgos involucrados. Documentos de procedimiento, que describen el proceso involucrado en la ejecución y revisión de las pruebas de estrés. Herramienta para la ejecución de las pruebas, que es el aplicativo desarrollado por Banco Supervielle para ejecutar las pruebas de estrés. El Comité de Dirección de Riesgos Integrales recomienda al Directorio las políticas generales que reflejan la tolerancia al riesgo de la Entidad. Es atribución del Comité fijar las fechas para la ejecución de las pruebas de estrés y discutir los escenarios a utilizar, los cuales son posteriormente validados por el Directorio. Durante el año 2012 el BCRA ha emitido la Comunicación “A” 5343 que ha requerido la elaboración de un ejercicio de pruebas de estrés con una fecha estipulada de presentación. Banco Supervielle ha corrido exitosamente dicha prueba lo que le ha permitido ir perfeccionando las herramientas utilizadas para la gestión. El Departamento de Seguimiento de Riesgos de Crédito y Modelos, perteneciente a la Gerencia de Riesgos Integrales, tiene a su cargo la elaboración de las pruebas de estrés integrales y la interacción con las diferentes áreas del Banco que participan de las mismas. Luego de elaborar sus análisis en base a los escenarios aprobados por el Directorio, se presentan los reportes correspondientes al Análisis de Resultados, el Análisis de los Escenarios y el Plan de Contingencia. Dentro de los resultados expuestos al Comité de Dirección de Riesgos Integrales, se exhiben los vinculados al Estado de Situación Patrimonial de la Entidad, el Estado de Resultados, los requerimientos de Capital y control de suficiencia de la RPC así como el impacto en los distintos indicadores de riesgo con los que cuenta Banco Supervielle. Consideraciones generales Banco Supervielle se encuentra trabajando en alinear la gestión de riesgos a las recientes comunicaciones “A” 5394 sobre Disciplina de Mercado y Requisitos Mínimos de Divulgación (Pilar III de Basilea II) y “A” 5398 sobre Lineamientos para la Gestión de Riesgos que absorbe la Comunicación “A” 5203 incorporando los riesgos de contraparte, los riesgos residuales y el riesgo país dentro de riesgo de crédito así como introduciendo secciones adicionales para la gestión del riesgo de titulizaciones, el riesgo de concentración, el riesgo reputacional y el riesgo estratégico. Asimismo y en el marco de esta última Comunicación, Banco Supervielle se encuentra trabajando en el desarrollo de los modelos de capital económico así como en la implementación del ICAAP.

Prevención de Lavado de Dinero y Financi amiento del Terrorismo En cuanto al Control y Prevención de Lavado de Dinero y Financiamiento del Terrorismo, el Banco cumple con las Leyes 25.246, 26.268, 26.683 y 26.734, el Decreto 918/2012, la normativa dictada por el Banco Central de la República Argentina; Comisión Nacional de Valores y por la Unidad de Información Financiera; fijando las políticas, procedimientos y estructuras de control que se corresponden con las características de los diferentes productos que ofrece la entidad y en cumplimiento del principio internacionalmente vigente de “conozca a su cliente”. Para trabajar esta temática sistemáticamente, nuestra entidad cuenta con una Programa Integral de Prevención de Lavado de Dinero y Financiamiento del Terrorismo.

El programa es un conjunto interrelacionado de normas, procedimientos, actividades, procesos, tecnología y personas, que agrupados en diferentes módulos permiten que la organización ataque orgánicamente este riesgo con el objetivo de su minimización y en un todo de acuerdo a la legislación vigente. Dichas políticas y procedimientos permiten llevar a cabo un monitoreo de las operaciones, a efectos de detectar, bajo determinados parámetros, aquellas que deban considerarse inusuales o sospechosas. En lo que respecto al monitoreo de clientes, durante el año 2012 se destaca las mejoras realizadas respecto a la definición, cálculo sistemático e implementación del perfil del cliente y la actualización de la Matriz de Riesgo de Clientes utilizada por el Sistema de Monitoreo de las operaciones de los mismos. En materia de capacitación y entrenamiento al personal, se dictaron una serie de cursos presenciales para el personal de la red de sucursales y para el personal de las áreas comerciales que tienen una relación directa con los clientes, cumpliendo con el cronograma oportunamente aprobado por el Comité de Prevención de Lavado de Dinero y Financiación del Terrorismo. Es importante destacar que las tareas realizadas en Banco Supervielle tienen una relación directa a las realizadas en las compañías vinculadas del Grupo Supervielle, y desde el banco, se presta

a través del proyecto Servicios Compartidos asistencia y tareas especificas para la prevención del lavado de dinero y la financiación del terrorismo. Por último informamos que se ha trabajado a fin de regularizar las observaciones o recomendaciones efectuadas por el Banco Central de la República Argentina, la Gerencia de Auditoria Interno, los Auditores Externos y la Gerencia de Riesgos Operacionales. Todas las tareas realizadas tienen su razón de ser ya que Banco Supervielle hace suya la lucha contra el lavado de dinero proveniente del crimen organizado, cumpliendo y haciendo cumplir la normativa vigente y las mejores prácticas en su actividad financiera, consciente de que la Prevención del Lavado de Dinero es un objetivo en el que deben involucrarse todas y cada una de las personas que trabajan en él.

ESTRUCTURA PATRIMONIAL – RESULTADOS – RATIOS En el año 2012,Banco Supervielle S.A. presentó crecimientos positivos relevantes en activos, depósitos y, en mayor medida, resultados. El resultado neto logrado durante el año 2012 representa un incremento del 86% respecto del alcanzando en 2011 de $196 millones. Por su parte, los activos crecieron un 28% y los depósitos un 26%, logrando crecimientos consistentes con los alcanzados por el sistema. Se registró una buena performance tanto en ingresos como en el control de gastos, en un marco de expansión de la estructura. El margen por intermediación financiera creció el 42% y las comisiones un 37% respecto del año 2011. Por su parte, los gastos crecieron el 33%. Activo El activo total de Banco Supervielle S.A. tuvo un crecimiento del 28% con respecto al año anterior, alcanzando los $11.749 millones. Los préstamos crecieron un 16% respecto del año anterior, aumento explicado en gran medida por los aumentos en los rubros de tarjetas de crédito (109%) y documentos (24%). Es importante destacar que si sumamos el saldo de cartera fideicomitida al saldo de balance, el crecimiento de préstamos (incluido la cartera de leasing) respecto del año anterior asciende al 28%. Pasivo El pasivo acompañó la tendencia de crecimiento del activo. Esta variación es explicada principalmente por el crecimiento de los depósitos del 26%. Dicho crecimiento está alineado con lo que sucedió en ambos tipos de depósitos, con los depósitos a plazo creciendo el 29% y los vista creciendo un 31%. Es importante destacar el incremento que se ha realizado en las emisiones de fideicomisos, alcanzando los $1.947 millones, que representan un crecimiento del 25% respecto el año 2011.

TOTAL ACTIVO Disponibilidades Títulos Préstamos Total Pmos. S. Público Total Pmos S. Financiero Total Pmos S. Privado Adelantos Documentos Hipotecarios Prendarios Personales Tarjetas de Crédito Otros Previsiones O. Créditos x Interm. Financiera Bienes en Locación Financiera Participación en Otras Sociedades Bienes de Uso / Diversos Otros activos TOTAL PASIVO Total Depósitos Total Depósitos S. Público Total Depósitos S. Financiero Total Depósitos S. Privado Cuentas Vista Plazo Fijo Otros Depósitos O. Oblig x Interm Financiera Otros Pasivos Obligaciones Negociables Subordinadas PATRIMONIO NETO

2011 9.167 1.214 337 5.561 20 257 5.382 570 2.574 53 198 842 548 596 -98 1.040 420 133 142 320 8.344 7.142 834 9 6.300 3.185 2.908 206 757 235

2012 11.749 2.155 221 6.427 18 123 6.439 533 3.180 36 220 927 1.149 394 -154 1.700 594 169 152 332 10.562 9.032 702 65 8.265 4.188 3.739 338 958 331

Crecimiento Anual 28% 2.582 78% 941 -34% -116 16% 866 -8% -2 -52% -134 20% 1057 -7% -37 24% 606 -32% -17 11% 22 10% 85 109% 600 -34% -202 58% -56 63% 659 42% 175 27% 36 6% 9 4% 11 27% 2218 26% 1889 -16% -132 657% 57 31% 1965 31% 1003 29% 830 64% 132 27% 201 41% 96

209

241

15%

32

823

1.187

44%

364

Resultados El resultado neto de Banco Supervielle S.A. en el año 2012 presenta un incremento del 86% respecto del año anterior, continuando con la tendencia de los últimos años. Este dato se explica con el crecimiento a tasas similares en todos los tipos de ingresos, aunque la tasa de crecimiento del margen financiero haya sido unos puntos superior a la tasa de crecimiento de los ingresos por servicios. El margen financiero tuvo un comportamiento realmente destacable al crecer un 42%, incrementándose en $331 millones. En el caso de los ingresos por servicios netos, se mejoró la tendencia, al experimentar una mejora del 37% respecto del año 2011, creciendo en $224 millones. En cuanto a los gastos, los

mismos crecieron un 33%, alcanzando los $1.439 millones. Se debe tener en cuenta que los gastos en personal se incrementaron un 35% (levemente superior al registrado en la industria bancaria), en tanto que los Gastos de Gestión un 31%, cifra superior a la inflación registrada en el año 2012, consecuencia de un importante nivel de Inversiones tanto tecnológicas como en infraestructura y una tasa de crecimiento importante en los Gastos de Marketing. Dichos cambios en la estructura de Gastos forman parte del Plan Estratégico diseñado por la organización para el período 2011-2015 2.011 PNB

2.012

Crecimiento Anual

1.376

1.931

40%

555

Margen

701

1.054

50%

353

Comisiones

597

821

37%

224

78

56

-28%

-22

1.079

1.439

33%

360

Personal

693

933

35%

239

Administración

386

506

31%

120

69

116

68%

47

5

46

813%

41

RESULTADO BRUTO Impuesto a las Ganancias

233

421

81%

188

38

58

51%

20

RESULTADO NETO

196

364

86%

168

Cambios GASTOS

CARGOS DIVERSOS

Riesgos e indicadores de Gestión Los cargos por incobrabilidad aumentaron un 68% respecto el año 2011, alcanzando los $116 millones. La cartera irregular alcanzó un ratio del 2.3%, cuando en el año 2011 era del 1.3% y el ratio de cobertura de la cartera irregular fue del orden del 94%, que representa 35 puntos menos respecto el año 2011. En cuanto a las relaciones de capital y activos inmovilizados, se destaca que la integración de capitales alcanzó $977 millones, alcanzado un exceso de $26 millones. Los indicadores de rentabilidad presentan un ROE del 36.3%,superior al registrado en la industria bancaria. Dicha rentabilidad se alcanza en un marco de inversiones continuas, donde las mismas alcanzan los $83 millones anuales, monto que representa un 42% del resultado del año 2011. En los últimos años Banco Supervielle S.A. ha invertido sumas importantes de su patrimonio en aspectos tecnológicos y de infraestructura de manera de dar un salto cuantitativo y de calidad de cara al cliente.

A modo de conclusión sobre la performance del año 2012, Banco Supervielle S.A. ha sabido mantener un excelente nivel de inversiones, expandir el crédito a tasas similares al sistema, minimizar los indicadores de riesgos a niveles de mercado y alcanzar un ROE superior al sistema. Dichos indicadores se han logrado en el marco del Plan Estratégico 2012-2013 con el que cuenta la organización, el cual nos otorga sustentabilidad y solidez en el tiempo y nos coloca en excelentes condiciones de cara al futuro Seguidamente se exponen los cuadros comparativos con el ejercicio anterior de Banco Supervielle S.A. relativos a (i) estructura patrimonial, (ii) de resultados y (iii) generación y/o utilización de efectivo.  Estructura patrimonial comparativa del ejercicio 2012 de Banco Supervielle S.A. (millones de pesos).

Concepto

2012

2011

Total del Activo

11.749

9.167

Pasivo

10.562

8.344

1.187

823

11.749

9.167

Patrimonio Neto Total del Pasivo más Patrimonio Neto

 Estructura de resultados comparativa del ejercicio 2012 de Banco Supervielle S.A. (millones de pesos). Concepto

2012

2011

376

229

98

55

Pérdidas Diversas

(52)

(50)

Impuesto a las Ganancias

(58)

(38)

Ganancia Neta del Ejercicio

364

196

Resultado Neto por Intermediación Financiera Utilidades Diversas

 Estructura de la generación o aplicación de efectivo (*) comparativa del ejercicio 2012 de Banco Supervielle S.A. (millones de pesos). Concepto Flujo Neto de Efectivo (Utilizado en) / Generado por las Actividades Operativas Flujo Neto de Efectivo Utilizado en las Actividades de Inversión Flujo Neto de Efectivo Generado por las Actividades de Financiación Resultados Financieros y por Tenencia del Efectivo y sus Equivalentes (incluyendo Intereses y Resultado Monetario) (Disminución) / Aumento del Efectivo

2012

2011

1089

214

(49)

(195)

(236)

108

84

100

887

227

Principales Ratios Banco Supervielle S.A. 2012 2011

Sistema Financiero 2012 2011

Ratio Solvencia (activo/pasivo) (%) 111,2 109,8 113,0 Apalancamiento (1) 10,1 8,9 11,8 Liquidez (2) 26,3 21,7 26,9 Retorno sobre activos (3) 3,0 2,1 2,9 Retorno sobre patrimonio neto (4) 36,3 27,6 25,8 Fuente: BCRA: Información de Entidades Financieras a Diciembre de 2012

112,6 11,7 24,7 2,7 25,3

(1) Patrimonio Neto/Activos Neteados: El Patrimonio Neto incluye el resultado del ejercicio. Del total de Activos se deduce el importe a netear por operaciones de pase, a termino y contado a liquidar (2) Activos Líquidos/Pasivos Líquidos (3) Resultado/Promedio del Activo de los últimos 12 meses deducido el importe a netear por operaciones de pase, a término y contado a liquidar (4) Resultado/Promedio del Patrimonio Neto sin resultado del ejercicio SOCIEDADES VINCULADAS ART. 33 LEY DE SOCIEDADES COMERCIALES Sociedad controlante La sociedad controlante de Banco Supervielle S.A. es Grupo Supervielle S.A. Dicha sociedad posee el 94.73% de las acciones y el 94.69% de los votos al 31 de diciembre de 2012. Sociedades controladas 1- En entidades financieras El 29 de junio de 2011el Directorio del Banco Central de la República Argentina aprobó la adquisición de General Electric Compañía Financiera S.A (actualmente Cordial Compañía Financiera S.A.)mediante el dictado de la Resolución N° 126. El 1° de agosto de 2011 la Entidad concluyó la adquisición del 95% del capital y de los votos de dicha compañía. 2- En otras sociedades Sociedades vinculadas Banco Supervielle S.A. tiene participación del 10% del capital accionario de Tarjeta Automática S.A. y del 12,5% del capital accionario de Cordial MicrofinanzasS.A.. Estas participaciones se efectuaron dentro del marco de las normas sobre Servicios Complementarios de la Actividad Financiera establecido por el BCRA. Banco Supervielle está vinculado a SofitalS.A.F.e I.I. Al 31 de diciembre de 2012 la participación accionaria de SofitalS.A.F.e I.I. en Banco Supervielle S.A. representa el 2,80% del capital social y el 2,82% de los votos.

Adicionalmente, la Entidad se encuentra vinculada a las empresas Supervielle Asset Management S.A.,Adval S.A. y Espacio Cordial de Servicios S.A., por ser sociedades controladas por Grupo Supervielle S.A. Estos conceptos de vinculación no contemplan los criterios mencionados en la Comunicación “A” 2140 y complementarias del BCRA. Con relación a Viñas del Monte S.A., al 31 de diciembre de 2011 la Entidad había efectuado únicamente aportes irrevocables de capital. Saldos y resultados con las sociedades controlante, controlada y vinculadas

Los saldos al 31 de diciembre de 2012 y 2011 con las sociedades indicadas en los puntos precedentes son los siguientes (en millones de pesos):

31-12-2012

Sociedad

Cordial Cía. Financie ra S.A. Sofital S.A.F. e I.I. Espacio Cordial de Servicios SA Viñas del Monte S.A. Cordial Microfina nzas S.A. Tarjeta Automáti ca S.A. Superviell e Asset Managem ent S.A. Adval S.A. Grupo Superviell e S.A.

Otros Otras crédit Oblig Créd. Depó oblig. Présta os por . Divers porinter. -mos inter. Diver os sitos financ. financ sas .

Part. en otras soc.

31-12-2011 Otros crédi Prést tos Dep aporin ómos ter.sitos finan c.

Part. en otras soc.

165.87 2

60.13 3

45.70 5

74

14.6 60

5436

56.912

125.426

-

-

-

-

158

-

-

-

-

-

-

-

61

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

728

20.97 7

-

30

376

-

-

1.612

14.11 9

-

-

31

42

-

2.049

-

-

474

-

-

-

-

1 -

-

-

-

-

225 2.45 3

869

-

-

-

168.21 TOTAL 2

9.675 104.9 04

46.17 9

261 365

- 4.840 17.9 11.18 64 7

56.912

202.4 4675 52 2

Otras oblig. por inter. finan c.

-

27.45 4

-

- 116

-

-

-

-

-

5.496 1.499

2

-

-

275

-

11

-

54 2.36 5

-

580 5.281 470 22.08 5 17

-

1.42 1 3 231.3 47.24 4.24 27.45 133.551 19 1 4 4

Los resultados al 31 de diciembre de 2012 y 2011 respecto de las sociedades indicadas en los puntos precedentes son los siguientes (en millones de pesos):

31-12-2012 Sociedad

31-12-2011

Egres Part. Egreso Gasto Part. Ingres Ingres Egres Ingreso Ingres os Gastos en s por s de en os por os os s por os Egreso por dead otras servi- admin otras servici finan. finan. servicio finan. s Servi m. soc. cios . soc. os s finan. cios

Cordial Cía. Financiera 40.44 SA 6 Sofital S.A.F. e I.I. Viñas del Monte S.A. Cordial Microfinan zas S.A. 34 Tarjeta Automátic a S.A. (72) Supervielle Asset Manageme nt S.A. -

29.00 9

39

956

-

1

-

2

-

-

-

-

-

-

-

-

2.855

-

324

6.117

-

-

-

-

40.40 TOTAL 8

941 38.92 3

Adval S.A. Grupo Supervielle S.A.

44.23 14.00 0 9 17.870

110

79

-

-

1

-

2

-

-

-

244

-

6

-

-

-

- (623)

566

-

295

-

-

1.269

-

-

119

1.791

-

447

35

12

-

1.766

-

-

-

-

-

1.261

-

45

696

7.516

-

-

-

28

140

-

7.65 8

1.804

1.341

-

1.942

3.571

35

1.457 84

6.470

17.96 8 666 62.19 13.50 7.516 21.138 8 5 -

15.0 76 22.7 46

DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES

La entidad cuenta con una política de distribución de dividendos. El Directorio debe formular su recomendación a la Asamblea General Ordinaria de Accionistas tomando en consideración varios factores, entre los que se incluyen los resultados operativos, el flujo de fondos, la situación financiera, la situación patrimonial y disposiciones legales y normativas. De acuerdo con las regulaciones establecidas por el BCRA, corresponde asignar a Reserva Legal el 20% de las utilidades del ejercicio finalizado el 31 de diciembre del 2012, las que totalizaron $ 363,9 millones. Consecuentemente, el importe a asignar a Reserva Legal asciende a la suma de $72.8 millones.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Recursos Humanos Al igual que en la gestión del año previo, la gestión de RRHH durante 2012 puso foco en los siguientes temas: Gestión del Clima Laboral, Comunicación, Liderazgo & Desarrollo de Talento y consolidación de la plataforma tecnológica y procesos internos. Gestión de Clima La Gerencia de Capacitación & Desarrollo llevó adelante la segunda edición de la encuesta de clima y continuó con la implementación de los planes de acción pendientes del proceso anterior. Participó más de un 75% de la dotación total del Banco, alcanzando indicadores de satisfacción y compromiso del orden del 75%, Servicios al Personal y Relaciones Laborales han hecho foco en la atención del empleado desde la óptica personal y profesional de los mismos. Se han realizado similar cantidad de visitas a Sucursales, Centros de Servicio y Áreas Centrales que en años anteriores. En promedio, toda la dotación del banco recibió por lo menos dos veces la visita de su Líder Generalista de Recursos Humanos. Adicionalmente, el equipo de asistencia al empleado ha asistido 212 casos personales relacionados con la problemática familiar, visitas a domicilio y comunicación con familiares o profesionales intervinientes, según el caso y diagnóstico. Asimismo, se brindó ayuda económica a 125 personas. Del mismo modo se brindó una asistencia personalizada a 423 recursos que se contactaron con el sector por diferentes problemáticas que se les planteaban. Se realizaron 20 talleres de temáticas diversas requeridas por los diferentes sectores del banco, como manejo del estrés, manejo de relaciones interpersonales y construcción de identidad de equipo. El Edificio Corporativo cuenta con un Consultorio Médico Interno cuyo objetivo es preservar y promover la salud psicofísica de los colaboradores. El promedio mensual de visitas es de 90. Comunicación El Banco ha desarrollado un plan estratégico de comunicación interna mediante la aplicación de metodología líder en el mercado, denominada Sistema 1A. Se trata de un sistema metodológico, estratégico y táctico que asegura una gestión integrada de las comunicaciones internas en tres dimensiones: intrapersonal, interpersonal e institucional. En base a la primera etapa del plan estratégico de comunicación lanzado en 2011, durante 2012 se avanzó con la implementación de talleres en diferentes niveles de la organización que contribuyen al desarrollo de las competencias comunicacionales requeridas en los diferentes niveles. En este sentido, se llevaron adelante talleres inter áreas con el objetivo de mejorar los vínculos existentes entre las diferentes Coordinaciones del banco. A partir del mismo se ha elaborado el Plan de Comunicación trabajando en 3 vectores principales: mensajes, canales y roles y habilidades. En cuanto a mensajes, se trabaja en los mensajes institucionales a través de workshops con mandos altos y medios. Mediciones muestrales corroboran el grado de efectividad de la comunicación a los diferentes equipos de trabajo. Se organizan conjuntamente con la Gerencia General la presentación trimestral de resultados del Banco para la primera y segunda línea de la organización. Asimismo se coordina la actividad de Planeamiento para la primera línea del Banco.

Liderazgo & Desarrollo de Talento Durante el año 2012 hemos se trabajó en el fortalecimiento de las competencias gestionales y técnico profesionales requeridas para el logro de los objetivos del negocio. Al nivel de competencias de gestión se implementaron los siguientes programas: Programas de Desarrollo Gerencial, Gestión de Personas, Comunicación Efectiva, Administración del Tiempo, Negociación y Manejo de Conflictos, Project Management. Adicionalmente, se desarrolló y se pusieron en marcha las nuevas Escuelas Comerciales de Sucursales y Centros de Servicios. Pasaron por las mismas la totalidad de los recursos de ambas redes. El diseño de ambas escuelas captura las mejores prácticas de cada uno de los negocios y las replica en actividades desarrolladas en conjunto con los líderes comerciales de modo tal de asegurar la aplicabilidad de los contenidos al día a día de los colaboradores. Se presentó el Plan de Carrera de la Red de Sucursales donde se plasma el cursushonorum requerido para el desarrollo de los recursos. También se establecieron los lineamientos de capacitación obligatorios que se requieren para avanzar en el plan de carrera. Se rediseñó la política de idiomas tanto para los nuevos ingresantes como para los colaboradores actuales, de modo tal de elevar el conocimiento del idioma, principalmente inglés, para alcanzar estándares adecuados. Se desarrollaron actividades de Liderazgo para los supervisores de la primera línea en conjunto con el IAE que nos permiten desarrollar las competencias requeridas de acuerdo al perfil de líder de Banco Supervielle. Del mismo modo se continuó con las actividades de desarrollo de liderazgo para los niveles gerenciales tanto en el IAE como en otras escuelas de Negocios como San Andrés. Se desarrolló un programa de Innovación para las dos primeras líneas ejecutivas en conjunto con la Universidad de San Andrés. Varios Gerentes Coordinadores y Gerentes de reporte participaron en programas intensivos de Desarrollo Gerencial en el IAE, en entornos de altísimo nivel académico donde participan asistentes de otras empresas de primera línea. En total se brindaron más de 52.000 horas de capacitación a toda la dotación del banco. Las herramientas utilizadas para el proceso de diagnóstico han sido: Gestión del Desempeño (GDD), donde se logró volcar la herramienta vigente a través de la plataforma Meta4. Análisis de Potencial, continúa como herramienta que permite establecer las posibilidades de crecimiento de una persona dentro de la organización, basada en su nivel actual y sus experiencias de trabajo considerando el marco de competencias y habilidades requeridos para los diferentes niveles jerárquicos. Evaluación 360°, donde se continuó como estaba establecido, con los planes de acción de cada individuo. Se realizaron más de 400 búsquedas de recursos para ocupar posiciones vacantes en las diferentes áreas mediante la aplicación de técnicas grupales de evaluación. Se utilizó la misma metodología para búsquedas internas con la inclusión de los supervisores en los procesos de evaluación, permitiendo acortar los tiempos en los procesos de búsqueda. Consolidación de la plataforma tecnológica & procesos internos

Durante el 2012 se implementó el modelo de gestión de la plataforma de RRHH en la modalidad ASP, que implica asumir la liquidación de la nómina en forma interna, manteniendo el “hosting” de la misma en un tercero. Esto ha permitido un mejoramiento sustancial en el nivel de servicios brindado a los colaboradores y la minimización de errores de procesos de liquidación. Se ha implementado el recibo de haberes digital y a demanda, es decir que se ha eliminado la impresión y remisión de recibos, contribuyendo a la disminución del uso de insumos y al compromiso corporativo de ser una empresa responsable con el medioambiente. Se modificaron aspectos sustanciales de la liquidación de haberes que nos ha permitido disminuir reclamos por rubros convencionales y no convencionales. Se implementó la versión plena del portal EmployeeSelfService en todo el banco permitiendo el manejo de las licencias ordinarias y otras novedades a través de la plataforma con el mismo concepto de agilidad, calidad de servicio interna para nuestros recursos y compromiso con el medioambiente mediante la reducción del uso de papel. Se incorporaron nuevos módulos de gestión a la plataforma de Meta4 como por ejemplo el proceso de GDD. Se llevó adelante un proyecto integral de descripción de todos los puestos del banco y su correspondiente evaluación, de modo tal de contribuir a la adecuada parametrización de perfiles y determinar espacios de desarrollo de los ocupantes de cada puesto. Adicionalmente, se desarrollaron las competencias internas para mantener el proceso de descripciones actualizado mediante talleres en los que participó la totalidad de gerencia media y Gerentes de Reporte.

TECNOLOGÍA Principales logros Mejora del nivel de Disponibilidad de los principales servicios y procesos (Contingencia):     

Instalación de Línea de telecomunicaciones de Contingencia en el total de la red (Sucursales y CS) (189 puntos). Contingencia Tecnológica de Comex, Tarjetas de Crédito, Home Banking Individuos y Empresas, Leasing entre otros. Desarrollo de Plan de Gestión de Crisis para eventos de mayor impacto. Desarrollo de 33 planes adicionales de contingencia de gerencias que soportan procesos críticos. Ejecución de pruebas y ejercicios operativos y tecnológicos de Continuidad del Negocio en áreas claves.

Mejora del Nivel de Servicio tecnológico y Gobierno de la TI. Banco Central de la República Argentina: Auditoria Integral de Tecnología y sistemas. Virtualización de más de 380 Servidores. Reordenamiento de Racks en desuso en sucursales. Mejora en el nivel de Disponibilidad de ATM sobre 531 cajeros. Certificación ISO 9000 y 9001 en Gestión y Monitoreo de Servicios (Mesa de Ayuda). Implementación de TABLERO de Control Balanceado de la TI – Tablero de Medición de principales servicios (HBI, HBE, EFLOW, REDES) on-line para áreas de Negocio. Reducción de 3 Riesgos de TI clasificados como Altos. Implementación del Modelo de Madurez de TI basado en COBIT en 2012. Intranet de TI con documentación de la coordinación para mejorar la comunicación entre las gerencias. Nuevo Mapa de Procesos Mejora y nuevos desarrollos de procesos y sistemas (Proyectos)  Integración de Sistemas Centrales  Nuevas funcionalidades Home Banking Empresas e Individuos.  Nuevas operatorias para el Call Center  Procedimientos para CCF y CMF Nuevo mapa de Procesos a nivel Organización. Mejoras Integrales de Arquitectura Nuevo Home Principal y de productos Desarrollos y Mejoras de Procesos Pase a Gestión y Mora del área Operaciones Gestión Integral de Riesgos y Gobierno Societario - Fase 2 Prevención de Lavado de Dinero Normativo Previsiones: Armado de una base integral de Activas de la Entidad Sistema de Seguros Actualización y Migración Sistema de Compras Terminal de Autoservicio Supervielle Optimización Clearing - Etapa 2 Comisiones - Controles manuales productos pasivos

Datamining Marketing: modelo de Cross Sell y Up Sell Gestión Estratégica del Riesgo: Implementación del modelo de Préstamos de Banca Minorista Consumo, Inadimplencia: Tablero de seguimiento de atraso de tarjetas de crédito e Implementación Modelo Alertas Crediticias Diario y Mensual. Gestar: Incorporación de áreas de servicios del Banco (Implementación Gestar para Marketing) Prestamos por cajero Automático E-factoring Limite de Crédito para Plan Sueldo Empresas. Prototipo BIOMETRIA Piloto Nuevo Gestor de Flujo de Personas. Prototipo plataforma Comercial y Originación de productos.

DESAFIOS Con el objetivo central de transformarnos en un banco ágil, sencillo y cordial para nuestros clientes actuales (y futuros), estaremos profundizando nuestras actividades comerciales y tecnológicas a fin de dar sustento a la exigencia de consolidarnos como proveedores de servicios financieros de calidad en Argentina en línea con el marco normativo/regulatorio aplicable. Continuaremos con la implementación por tercer año consecutivo del denominado “Proyecto Estratégico Chemin" que nos focaliza en los cambios necesarios en cuanto a la Banca Minorista donde ya hemos alcanzado a fines de 2012 el cumplimiento del 65% de las iniciativas planteadas. Creemos que ya para este año podremos concluir con las últimas iniciativas que tiene el proyecto. Quedará para el 2014 el reinicio del ciclo de revaluar el posicionamiento estratégico de nuestra Banca Minorista con nuevos productos y servicios innovadores. Durante el año 2013, podremos disfrutar el trabajo que estuvimos desarrollando para mejorar el modelo de atención de los clientes en nuestra red de sucursales y centros de servicios mediante: (i) una red de ATMs de las más modernas del sistema financiero argentino, (ii) Terminales de Autoservicios con prestaciones diferenciales en Argentina, como son los depósitos en efectivo sin sobre con acreditación inmediata y los depósitos de cheques con escaneo de imágenes y (iii) una HomeBanking que tiene todas las prestaciones de los bancos líderes en este segmento y que incorporó la suscripción y rescate de Fondos Comunes de Inversión on-line. En nuestra Banca Empresas seguiremos con la implementación del Proyecto Estratégico Merecer. Durante 2012 se cumplieron sus primeras etapas y quedan para el año entrante la implementación de productos innovadores como “e-factoring” y “e-factus”, que creemos nos permitirán seguir siendo uno de los Bancos líderes en este segmento tan dinámico de la Argentina como son las pequeñas y medianas empresas. Estamos trabajando para iniciar la ejecución del proyecto estratégico de mejora de procesos denominado "ADN Cultura de la Performance" con foco en la originación de productos y servicios del Banco y su postventa por medio de una tecnología líder en el mundo bancario. Con ello, aspiramos a hacer más amigable la forma de operar de los clientes con nuestro banco. En el terreno de Infraestructura, la tarea se completará con la apertura de dependencias bancarias, la ampliación y remodelación de sucursales y la realización de obras de diversa magnitud para mejorar la experiencia del cliente en nuestros locales.

AGRADECIMIENTOS

Los accionistas y autoridades quieren expresar su más sincero y profundo agradecimiento a sus clientes, sin cuya confianza los logros alcanzados durante 2012 no hubieran sido posibles. Asimismo, lo extienden a las más de 3000 personas que con su aporte y compromiso diario a lo largo del país contribuyen al funcionamiento y consolidación de Banco Supervielle.

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 3 de Abril de 2013