i

MPI 1 Non Regeluer Manajemen Sumber Daya Manusia

Desain Sampul : Indra Saputra Jaya Editor : Syawal Kurnia Putra Penyusun : Nasaruddin Ardiansyah Saputra Andriani Tunnisa Reski Mei Asmawati Zakiah Hasan Nurul Inayah Makmur

ii

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah segala puji selalu Kami panjatkan kepada Allah SWT atas ridho-Nya

sehingga

penulis

mampu

menyelesaikan

tugas

buku

berjudul

“Manajemen Sumber Daya Manusia” dengan lancar tanpa kendala berarti. Buku ini ditulis sebagai media berbagi penulis sekaligus sebagai tugas perkuliahan. Keberhasilan buku ini tentu tidak akan terwujud tanpa adanya dukungan dan bantuan dari berbagai pihak. Ucapan terima kasih penulis sampaikan kepada dosen pamandu kami Dr. Hj. Ermi Sola, M.Pd dalam perkuliahan Manajemen Sumber Daya Manusia yang telah memberikan pendampingan dan wawasan bagi kami sehingga tugas buku ini bisa di selesaikan. Tidak lupa rekan-rekan teman kelas MPI 1 Non Reguler yang dalam perkuliahan selalu bekerjasama, mendukung dan memberikan do’a terbaik dalam setiap perjalanan. Buku ini tidak luput dari kekurangan dan kesalahan. Jika pembaca menemukan kesalahan apapun, kami penulis mohon maaf setulusnya. Selalu ada kesempatan untuk memperbaiki setiap kesalahan. Karena itu, dukungan berupa kritik dan saran akan selalu penulis terima dengan tangan terbuka.

Makassar, 09 November 2021

Penulis

iii

DAFTAR ISI HALAMAN SAMPUL KATA PENGANTAR ………………………………………………………. ........iii DAFTAR ISI ............................................................................................................iv BAB I : KONSEP DASAR MSDM A. Pengertian dan Ruang lingkup MSDM .........................................................1 B. Peran, Fungsi, dan Tujuan MSDM ...............................................................5 C. Pendekatan dalam Menjamin MSDM ............................................................12 Daftar Pustaka ....................................................................................................16 BAB II : ANALISIS DAN RANCANGAN PEKERJAAN A. Pengertian, Proses, dan Manfaat Analisis Pekerjaan .....................................17 B. Metode, Teknik, dan Hasil Analisis Pekerjaan ..............................................26 C. Rancangan dan Komponen Rancangan Kerja ................................................30 Daftar Pustaka ....................................................................................................33 BAB III : PERENCANAAN DAN PENGADAAN SDM A. Proses Perencanaan, Prediksi Kebutuhan SDM dan Metode Prediksi Kebutuhan SDM.............................................................................................34 B. Seleksi Pengadaan SDM ................................................................................47 C. Langkah-langkah dan Pengorganisasian Seleksi Pengadaan SDM ...............56 Daftar Pustaka ....................................................................................................64

iv

BAB IV : PENGENDALIAN/PENGAWASAN DAN PENGEMBANGN SDM A. Pengertian dan Fungsi Pengawasan/Pengendalian.........................................66 B. Pengertian dan Fungsi Pengembangan SDM .................................................68 C. Orientasi dan Pelatihan SDM .........................................................................70 D. Pengembangan Manajemen dan Organisasi...................................................73 Daftar Pustaka ....................................................................................................74 BAB V : PENILAIAN KINERJA SDM A. Pengertian Penilaian Kinerja ..........................................................................75 B. Tujuan Penilaian Kinerja................................................................................78 C. Tugas dan Tanggungjawab dalam Penilaian Kinerja .....................................82 D. Manfaat Penilaian Kinerja..............................................................................86 E. Metode Penilaian Kinerja ...............................................................................90 F. Unsur-unsur dalam Penilaian Kinerja ............................................................99 G. Tindak Lanjut Hasil Penilaian Kinerja ........................................................ 101 Daftar Pustaka ................................................................................................. 106 BAB VI : KOMPENSASI DAN MOTIVASI KERJA A. Tujuan dan Jenis Kompensasi Pekerjaan .................................................... 108 B. Kebijakan dalam Kompensasi Pekerjaan .................................................... 114 C. Prinsip-prinsip Keadilan dalam Kompensasi Pekerjaan ............................. 118

v

D. Penghargaan dan Insentif Pekerjaan ........................................................... 127 E. Mengembangkan Kompensasi Pekerjaan Non Finansial ............................ 136 Daftar Pustaka ................................................................................................. 141 BAB VII : MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA SDM A. Motivasi Kerja ............................................................................................. 142 B. Kepuasan Kerja ........................................................................................... 150 C. Pengaruh Motivasi dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja atau Produktifitas Kerja ............................................................................................................ 155 Daftar Pustaka ................................................................................................. 159

vi

BAB I KONSEP DASAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM) A. Pengertian dan Ruang Lingkup MSDM 1. Pengertian Manajemen SDM Manajemen merupakan salah satu sains yang diperlukan dalam mengarahkan perubahan di masa depan dalam kehidupan suatu bangsa. Manajemen menjadi alat untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemanfaatan sumber daya yang ada dalam organisasi. Keunggulan manajemen justru terletak pada sumber daya manusia yang profesional yang diharapkan akan dapat menggunakan manajemen dalam meng efektifkan perubahan bagi kepentingan hidup di masa depan. Hal ini sejalan dengan paradigma baru pendidikan Nasional yang mengacu pada pengelolaan kelembagaan oleh Sumber Daya Manusia yang profesional, yang menjadi satu pilar utama keberhasilan organisasi pendidikan menghasilkan sumber daya yang bermutu (Rokhmiyati, 2018, h. 234). Secara Etimologi, kata manajemen berasal dari bahasa Prancis Kuno management, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Dalam bahasa Inggris, kata manajemen diambil dari kata management yang artinya direksi pimpinan, ketatalaksanaan, tata pimpinan, atau pengelolaan Menurut Stoner sebagaimana dikutip oleh Handoko juga mengemukakan bahwa manajemen merupakan proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan terhadap kegiatan yang dilakukan oleh para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Handoko, 2003, h. 8).

1

Dalam suatu organisasi atau perusahaan peranan manajemen sumber daya manusia sangatlah penting. Hal ini dapat kita mengerti karena tanpa sumber daya manusia, suatu organisasi tidak mungkin berjalan. Manusia merupakan penggerak dan pengelola faktor-faktor produksi lainnya seperti modal, bahan mentah, peralatan, dan lain-lain untuk mencapai tujuan organisasi (Handoko, 2003: 4). Untuk merencanakan, mengelola dan mengendalikan sumber daya manusia dibutuhkan suatu alat manajerial yang disebut manajemen sumber daya manusia (MSDM). MSDM dapat dipahami sebagai suatu proses dalam organisasi serta dapat pula diartikan sebagai suatu kebijakan (policy). Fokus MSDM terletak pada upaya mengelola SDM di dalam dinamika interaksi antara organisasi-pekerja yang acap memiliki kepentingan berbeda (Priyono, 2010: 3-4). Dengan merujuk pada pengertian tersebut, ukuran efektifitas kebijakan MSDM yang dibuat dalam berbagai bentuknya dapat diukur pada seberapa jauh organisasi mencapai kesatuan gerak seluruh unit organisasi, seberapa besar komitmen pekerja terhadap pekerjaan dan organisasinya, sampai sejauh mana organisasi toleran dengan perubahan sehingga mampu membuat keputusan dengan cepat dan mengambil langkah dengan tepat, serta seberapa tinggi tingkat kualitas `output’ yang dihasilkan organisasi (Priyono, 2010, h. 5). Malayu S.P. Hasibuan (2008) menyatakan bahwa MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efesien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

Begitu pula dengan

Michel J. Jucius. Beliau menuturkan bahwa Manajemen personalia merupakan lapangan manajemen yang bertalian dengan perencanaan, pengorganisasian, dan

2

pemanfaatan tenaga kerja sedemikian rupa sehingga; 1) Tujuan untuk apa perkumpulan didirikan dan dicapai secara efesien dan efektif; 2) Tujuan semua peawai dilayani sampai yingkat yang optimal; dan 3)

Tujuan masyarakat

diperhatikan dan dilayani dengan baik. Tjutju Yunarsih dan Suwatno mengemukakan bahwa MSDM merupakan bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan organisasi.(Tjutju Yunarsih dan Suwatno, 2008:2) Berdasarkan penjelasan tersebut, dapat dipahami bahwa pengaturan yang dimaksud lebih menekankan pada aspek sistem, sedangkan sumber daya manusia lebih menekankan pada aspek manusia sebagai penggerak sistem yang memiliki kemampuan-kemampuan tertentu. Basir Barthos Menerangkan bahwa tugas manajemen sumber daya manusia adalah mengembangan manusia agar secara efektif dapat terintegrasikan ke dalam berbagai organisasi yang diperlukan oleh suatu masyarakat. Manusia dalam hal ini harus dipandang sebagai kekayaan utama (aset) organisasi yang harus dikelola dengan baik dan memanfaatkan secara produktif. (Barthos, 2012:2). Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu unsur yang paling vital bagi organisasi. Hal ini terjadi karena pertama, SDM sangat mempengaruhi efisiensi dan efektivitas organisasi, SDM merancang dan memproduksi barang dan jasa, mengawasi kualitas, memasarkan produk, mengalokasikan sumber daya financial, serta menentukan seluruh tujuan dan strategi organisasi. Kemudian kedua, SDM merupakan pengeluaran utama organisasi dalam menjalankan bisnis. Karena

3

pentingnya manajemen SDM ini, bila diabaikan, organisasi tidak akan berhasil mencapai tujuan dan sasaran (Rozalinda, 2016, h. 109). 2. Ruang Lingkup Manajemen SDM Secara sederhana pengertian MSDM adalah mengelola sumber daya manusia. MSDM berkaitan dengan masalah pembinaan, penggunaan dan perlindungan sumber daya manusia. MSDM sebenarnya merupakan suatu gerakan pengakuan terhadap pentingnya unsur manusia sebagai sumber daya yang cukup potensial, yang perlu dikembangkan sedemikian rupa seingga mampu memberikan konstibusi yang maksiml bagi organisasi dan bagi pengembangan dirinya. Spektrum manajemen sumber daya manusia dapat dipelajari dalam tiga aspek yang dibahas di bawah ini: a. Aspek Tenaga Kerja atau Personalia – Ini terkait dengan rekrutmen, seleksi, penempatan dan pelatihan karyawan, dan juga remunerasi, penilaian, promosi, produktivitas, dll. b. Aspek Kesejahteraan – Ini berkaitan dengan kondisi kerja dan fasilitas seperti kantin, crèch, perumahan, sekolah, dan rekreasi untuk kesejahteraan karyawan. c. Aspek Hubungan Industrial – Hal ini berkaitan dengan hubungan majikankaryawan termasuk negosiasi serikat pekerja, penyelesaian perselisihan industrial, konsultasi bersama dan perundingan bersama. Ruang lingkup dari Manajemen SDM meliputi semua aktivitas yang berhubungan dengan sumber daya manusia dalam organisasi, seperti dikatakan oleh Russel dan Bernadin bahwa” Aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan Manajemen

4

SDM ini secara umum mencakup; 1) Rancangan organisasi, 2) Staffing, 3) Sistem Reward, tunjangan-tunjangan, dan pematuh/ compliance, 4) Manajemen Performasi, 5) Pengembangan pekerja dan Organisasi, 6) Komunikasi dan Hubungan Masyarakat. Qamar (2009:130) Ruang lingkup manajemen sumber daya manusia dalam pendidikan mencakup; 1) Perencanaan sumber daya manusia; 2) Analisis tenaga pendidik dan tenaga kependidikan; 3) Pengadaan tenaga pendidik dan tenaga kependidikan; 4) Seleksi tenaga pendidik dan tenaga kependidikan; 5) Orientasi, penempatan dan penugasan; 6) Kompensasi; 7) Penilaian kinerja; 8) Pengembangan karir; 9) Pelatihan dan pengembangan; 10) Penciptaan mutu kehidupan kerja; 11) Perundingan tenaga pendidik dan tenaga kependidikan; 12) Riset tenaga pendidikan dan tenaga kependidikan; dan 13) Pension dan pemberhentian tenaga pendidikn dan tenaga kependidikan. B. Peran, Fungsi, dan Tujuan MSDM 1. Peran Manajemen SDM Peranan sumber daya manusia menjadi semakin penting bila dikaitkan dengan perkembangan global yang penuh dengan persaingan diantara organisasi. Salah satu cara yang dilakukan organisasi dalam menghadapi persaingan yaitu dengan memberdayakan dan menggali seluruh potensi SDM yang dimilikinya itu secara maksimal. Sejalan dengan hal tersebut, maka suatu organisasi perlu meningkatkan perhatiannya terhadap kualitas karyawannya, baik perhatian dari segi kualitas pengetahuan dan keterampilan, karir maupun tingkat kesejahteraannya, sehingga dapat meningkatkan prestasi dan motivasi pegawai untuk memberikan seluruh kemampuannya dalam pencapaian tujuan organisasi.

5

Rachmawati (2008:7) mengungkapkan bahwa Peran manajemen sumber daya manusia sebagai faktor sentral dalam organisasi dapat dikelompokkan menjadi beberapa peran, di antaranya adalah peran ini berfokus pada pemprosesan dan penyimpanan data, termasuk penyimpanan data base dan catatan karyawan, pemrosesan hak atas keuntungan, kebijakan perusahaan tentang program perawatan dan kesehatan karyawan, pengumpulan dokumen, dll. Yusmiar (2014:51) Peran manajemen sumber daya manusia menjadi kekayaan utama yang dimiliki oleh organisasi dan harus dikelola dengan baik. Oleh karena itu, manajemen sumber daya manusia sifatnya lebih strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditentukan. Pentingnya peran sumber daya manusia dalam pelaksanaan dan pencapaian tujuan organisasi maka pengelolaan sumber daya manusia harus memperhatikan beberapa aspek, seperti aspek staffing, pelatihan dan pengembangan, motivasidan pemeliharaannya yang secara lebih mendetail dikemukakan oleh De Cenzo and Robbins dalam Yusmiar menyatakan bahwa “Human resources management is the part of the organization that is concerned with the people or human resources aspect of management position, including recruiting, screening, training, rewarding and appraising. Adapun beberapa peran yang sangat penting dari MSDM ini yaitu, (1) menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan, (2) menyeleksi calon pekerja, (3) memberikan pengenalan dan penempatan bagi para pekerja yang baru, (4) memberikan insentif, (5) melakukan evaluasi kerja, (6) memberikan pelatihan, pendidikan, dan pengembangan SDM, dan (7) membangun komitmen kerja (Hasibuan, 2016, h. 14).

6

Peran manajemen SDM ini sangat vital bagi terwujudnya tenaga kerja yang produktif, efektif, dan efisien. Kunci pokok manajemen SDM adalah how to find or get the best person, and how to maintain it (Rozalinda, 2016, h. 111). 2. Fungsi Manajemen SDM Kemudian adapun fungsi dari MSDM seperti halnya dengan fungsi manajemen umum, yaitu: a. Fungsi Manajerial, didalam fungsi ini mencakup: 1) Perencanaan ialah penetapan pekerjaan yang harus dilaksanakan oleh kelompok untuk mencapai tujuan yang digariskan. Planning mencakup kegiatan pengambilan keputusan, karena termasuk dalam pemilihan alternatif-alternatif keputusan. Diperlukan kemampuan untuk mengadakan visualisasi dan melihat ke depan guna merumuskan suatu pola dari himpunan tindakan untuk masa mendatang. 2) pengorganisasian, Pengorganisasian dilakukan untuk menghimpun dan mengatur semua sumber-sumber yang diperlukan, termasuk manusia, sehingga pekerjaan yang dikehendaki dapat dilaksanakan dengan berhasil. 3) pengarahan, Pengarahan terdiri dari fungsi staffing dan leading. Fungsi staffing adalah menempatkan orang-orang dalam struktur organisasi, sedangkan fungsi leading dilakukan pengarahan sumber daya manusia agar karyawan bekerja sesuai dengan tujuan yang ditetapkan.

7

4) dan pengawasan, adalah penemuan dan penerapan cara dan alat utk menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan b. Fungsi operasional, didalamnya mencakup: 1) pengadaan SDM, Usaha untuk memperoleh sejumlah tenaga kerja yang dibutuhkan perusahaan, terutama yang berhubungan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja, penarikan, seleksi, orientasi dan penempatan. 2) pengembangan, Usaha untuk meningkatkan keahlian karyawan melalui program pendidikan dan latihan yang tepat agar karyawan atau pegawai dapat melakukan tugasnya dengan baik. Aktivitas ini penting dan akan terus berkembang karena adanya perubahan

teknologi, penyesuaian dan

meningkatnya kesulitan tugas manajer. 3) kompensasi, Fungsi kompensasi diartikan sebagai usaha untuk memberikan balas jasa atau imbalan yang memadai kepada pegawai sesuai dengan kontribusi yang telah disumbangkan kepada perusahaan atau organisasi. 4) pemeliharaan, Setelah keempat fungsi dijalankan dengan baik, maka diharapkan organisasi atau perusahaan mendapat pegawai yang baik. Maka fungsi pemeliharaan adalah dengan memelihara sikap-sikap pegawai yang menguntungkan perusahaan. 5) pemutusan hubungan tenaga kerja, Usaha terakhir dari fungsi operasional ini adalah tanggung jawab perusahaan untuk mengembalikan pegawainya ke lingkungan masyarakat dalam keadaan sebaik mungkin, bila organisasi atau perusahaan mengadakan pemutusan hubungan kerja.

8

Semua fungsi dalam manajemen tersebut akan dilaksanakan tergantung dengan kebutuhan, apakah akan dilakukan secara sederhana atau dengan tingkat kesulitan yang tinggi, dan dapat menggunakan hanya beberapa fungsi saja (Marwansyah, 2016, h. 228). Faustino (2003:91) Manajemen sumber daya manusia memiliki fungsi-fungsi yang secara umum dapat dibagi menjadi dua bagian yaitu fungi manajerial dan fungsi operassional. Fungsi manajerial meliputi planning, organizing, actuating dan controlling. Dalam hal ini, planning merupakan penentu dari program bagian personalia yang akan membantu tercapainnya sasaran yang telah disusun oleh perusahaan. Organizing merupakan alat untuk mencapai tujuan organisasi. Actuating mempunyai fungsi pemimpin mengarahkan karyawan agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan pihak-pihak yang berkepentingan dalam organisasi. Dan yang terakhir adalah controlling merupakan upaya untuk mengatur kegiatan agar sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya. Lunenburg (2004: 53) Fungsi operasional menurut Lunenburg dan Ornstein bahwa proses manajemen sumber daya manusia terdapat enam program yairu: perencanaan sumber daya manusia, recruitment, selection, professional, development, performance appraisal, dan compensation. 3. Tujuan Manajemen SDM Tujuan utama dari manajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan kontribusi sumber daya manusia (karyawan) terhadap organisasi dalam rangka mencapai produktivitas organisasi yang bersangkutan (Nazar, 2016: 137).

9

Nurul dan Teguh (2016:71) mebgemukakan bahwa ntuk mencapai kebermaknaan sumber daya manusia yang optimal, maka diperlukan manajemen dengan tujuan yang jelas. Tujuan manajemen dapat dilihat dari tingkat yang paling rendah, yaitu tingkat personal (personal objective), naik ke tingkat yang lebih tinggi, yaitu tujuan fungsional (function objective), dilanjutkan ke tujuan organisasional (organizational objective), dan puncaknya untuk tujuan layanan masyarakat secara nasional dan internasional (society objective). a. Tujuan Personal (Personal Objective) Tujuan personal yaitu membantu sumber daya manusia untuk mencapai tujuan diri individunya. Tujuan individual ini berentang dari yang sangat teknis sampai dengan yang aspirasi, dan dari tujuan jangka pendek sampai dengan jangka panjang. Tujuan yang bersifat teknis, setiap individu tercermin dari kegiatan riil dan kontribusi dirinya dalam organisasi, sedangkan tujuan aspirasi tercermin pada motivasi dan kepuasannya dalam organisasi. Tujuan jangka pendek individu umumnya untuk mencapai pemenuhan kebutuhan dasar seperti makan, minum, dan sandang, sampai dengan kebutuhan tingkat tinggi yaitu aktualisasi diri (lihat teori Maslow). Sedangkan kebutuhan jangka panjang merupakan kebutuhan rohani untuk mencapai tujuan di akhirat nanti. Kebutuhan jangka panjang ini tercermin dari keyakinannya bahwa pencapaian tujuan duniawi (terutama bekerja) merupakan alat untuk memenuhi kebutuhan rohani di akhirat nanti. b. Tujuan Fungsional (Functional Objective) Tujuan fungsional manajemen sumber daya manusia adalah tujuan yang memelihara kontribusi bagian-bagian dalam organisasi agar sumber daya manusia

10

pada bagian-bagian itu dapat menjalankan tugas secara optimal. Setiap sumber daya manusia akan memiliki makna fungsional jika manajemennya mampu memenuhi tujuan permintaan organisasi. Dengan demikian manajemen bertugas untuk mengoptimalkan agar setiap sumber daya manusia dapat berkontribusi pada bagian tugas dan fungsi yang dijalankan. Tujuan fungsional manajemen sumber daya manusia adalah menjaga agar guru tidak terlambat di kelas dan guru dapat membuat persiapan secara baik. Dengan kata lain, tujuan fungsional adalah memelihara dan memfasilitasi agar guru dapat menjalankan tugasnya secara optimal sesuai tugas dan fungsinya. c. Tujuan Organisasional (Organizational Objective) Tujuan organisasional manajemen sumber daya manusia adalah tujuan yang terkait dengan keefektifan organisasi. Tujuan organisasional ini tercermin dari pencapaian kinerja dan produktivitas organisasi. Jika organisasi itu sekolah, tujuan organisasionalnya adalah tingkat dan kualitas lulusan sekolah. Tingkat dan kualitas lulusan sekolah sangat tergantung pada kinerja dan produktivitas pada pendidik dan tenaga kependidikan yang ada di sekolah, di samping juga tergantung kepada sumbersumber yang lain. Sebagai contoh tujuan organisasional para pendidik dan tenaga kependidikan adalah melayani dan mengoptimalkan bagian-bagian dalam organisasi (misalnya manajemen peserta didik) untuk mencapai tujuan sekolah. d. Tujuan Masyarakat (Society Objective) Tujuan masyarakat adalah untuk memenuhi kebutuhan dan tantangan yang timbul di masyarakat, sehingga organisasi diharapkan dapat memberi manfaat atau keuntungan bagi masyarakat. Pencapaian tujuan masyarakat merupakan dampak

11

(outcomes) yang ditimbulkan dari pencapaian tujuan sebelumnya, yaitu tujuan organisasional. Pencapaian tujuan masyarakat pendidikan tercermin dari keberhasilan generasi yang dihasilkan oleh sekolah sebagai warga masyarakat yang jauh lebih berkualitas dari masyarakat pada generasi sebelumnya. Sementara itu, menurut Schuler (dalam Irianto, 2001), setidaknya MSDM memiliki tiga tujuan utama, yaitu: Memperbaiki tingkat produktivitas, memperbaiki kualitas kehidupan kerja dan meyakinkan organisasi telah memenuhi aspek-aspek legal. C. Pendekatan dalam Menjamin MSDM Mengelola sumber daya manusia bukan merupakan hal yang mudah, karena manusia merupakan unsur yang unik dan memiliki karakteristik yang berbeda antara satu dengan lainnya. Aktivitas organisasi berjalan dari waktu ke waktu akan mendatangkan berbagai masalah. Untuk mengatasi masalah yang timbul, terdapat beberapa pendekatan sesuai periodenya menurut Tjutju Yuniarsih dan Suwatno (2009) yaitu sebagai berikut: 1. Pendekatan Mekanis (Pendekatan Klasik). Apabila ada permasalahan yang berhubungan dengan karyawan, unsur manusia dalam organisasi disamakan dengan faktor produksi lain sehingga pimpinan cenderung menekan pekerja, pembayaran karyawan cenderung murah yang penting organisasi dapat memanfaatkan karyawan untuk kepentingan organisasi. 2. Pendekatan paternalisme (pendidikan paternalistic)

12

Paternalisme merupakan suatu konsep yang menganggap manajemen sebagai pelindung terhadap karyawan. Pada tahap ini karyawan cenderung tidak tergantung lagi pada pihak pimpinan. 3. Pendekatan sistem sosial (pendekatan human relation) Manajemen sumber daya manusia merupakan proses yang kompleks. Dengan kekompleksan kegiatan, maka pimpinan mulai mengarah pada pendekatan lain yaitu pendidikan sistem yang sosial yang merupakan suatu pendekatan yang dalam pemecahan masalah selalu memperhitungkan faktor-faktor lingkungan. Setiap ada permasalahan maka diusahakan dipecahkan dengan sebaik mungkin dengan resiko yang paling kecil baik bagi pihak karyawan maupun pemberi kerja. 4. Pendekatan Sumber Daya Manusia. Pendekatan yang menekankan pengelolaan dan pendayagunaan yang memperhatikan hak asasi manusia. 5. Pendekatan Manajerial. Pendekatan yang menekankan pada tanggung jawab untuk menyediakan dan melayani kebutuhan sumber daya manusia departemen lain. 6. Pendekatan Sistem. Pendekatan yang menekankan menekankan pada tanggung jawab sebagai sub sistem dalam organisasi. 7. Pendekatan Pro Aktif.

13

Pendekatan yang menekankan pada kontribusi terhadap karyawan, manajer dan organisasi dalam memberikan pemecahan masalah. iakan dan melayani kebutuhan sumber daya manusia departemen lain. Amirul (2019: 6) mengemukakan bahwa terdapat beberapa pendekatan dalam manajemen sumber daya manusia antara lain: 1. Pendekatan mekanis (klasik), dalam pendekatan mekanis, apabila ada permasalahan yang berhubungan dengan tenaga kerja, maka unsur manusia dalam organisasi disamakan dengan faktor produksi lain, sehingga pimpinan perusahaan cenderung menekan pekerja dengan upah yang minim sehingga biaya produksi rendah. Pendekatan ini cukup dominan di negara–negara industri barat sampai dengan tahun 1920 – an. 2. Pendekatan paternalism

(paternalistik), dengan adanya

perkembangan

pemikiran dari para pekerja yang semakin maju dari para pekerja, yang menunjukkan mereka dapat melepaskan diri dari ketergantungan manajemen atau pimpinan perusahaan mengimbangkan dengan kebaikan untuk para pekerja. Paternalisme merupakan suatu konsep yang menganggap manajemen sebagai pelindung terhadap karyawan, berbagai usaha telah dilakukan oleh pimpinan perusahaan supaya para pekerja tidak mencari bantuan dari pihak lain. Pendekatan ini mulai hilang pada waktu periode tahun 1930–an. 3. Pendekatan sistem sosial (human relation) Manajemen Sumber Daya Manusia atau personalia merupakan proses yang kompleks. Dengan kekomplekan kegiatan manajemen Sumber Daya Manusia, maka pimpinan perusahaan mulai mengarah pada pendekatan yang lain yaitu pendidikan sistem sosial yang

14

merupakan suatu pendekatan yang dalam pemecahan masalah selalu memperhitungkan faktor-faktor lingkungan. Setiap ada permasalahan, maka diusahakan dipecahkan dengan sebaik mungkin dengan resiko yang paling kecil, baik bagi pihak tenaga kerja maupun pemberi kerja.

15

Daftar Pustaka Basir Barthos. Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu Pendekatan Makro, Jakarta: Bumi Aksara, 2012. Faustino Cordoso Gomes. Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: Andi Offset, 2003. Handoko,Hani. Manajemen Personalia dan Sumber daya Manusia edisi 2. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta, 2014. Hasibuan, Malayu S.P. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara, 2008. Lunenburg, Fred. C dan Ornstein, Allan C. Education Administration: Concepts and Practies. Belmont USA: Wardsworth, 2004. Marwansyah. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Alfabeta, 2016. Mukminin, Amirul.Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Pendidikan, Edisi Ke1. Yogyakarta: UNY Press, 2019. Priyono. Manajemen Sumber Daya Manusia. Sidoarjo: Zifatama Publisher, 2010. Qamar, Mujamil. Manajemen Pendidikan Islam: Strategi Baru Pengelolaan Lembaga Pendidikan Islam. Erlangga: 2009. Rachmawati, Ike Kusdyah. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cet I, Yogyakarta: Andi Offest, 2008. Rokhmiyati, Sri. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Kelembagaan Islam. Dalam jurnal INJECT (Interdisciplinary Journal of Communication), Vol.3, No.2, Des. 2018. Rozalinda. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia: Implementasi Pada Industri Perbankan Syariah. Dalam jurnal Al Masraf (Jurnal Lembaga Keuangan dan Perbankan), Vol. 1, No. 1, Januari-Juni 2016. Ulfatin, Nurul dan Teguh Triwiyanto. Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Pendidikan. Cet. I. Jakarta: RajaGrafindo Persada. 2016. Yuniarsih, Tjutju. Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: Alfabeta, 2013. Yusmiar. Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Peningkatan Kinerja Pegawai. Cet. I; Samata-Gowa: Alauddin University Press, 2014.

16

BAB II ANALISIS DAN RANCANGAN PEKERJAAN A. Pengertian, Proses, dan Manfaat Analisis Pekerjaan Analisis pekerjaan (job analysis) perlu dilakukan agar dapat mendesain organisasi serta menetapkan uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi pekerjaan. Pekerjaan haruslah dirancang untuk memudahkan tercapaianya tujuan organisasi. Dari sudut pandang organisasi, analisis pekerjaan dapat dilihat sebagai suatu pola dari peran-peran dan merupakan cetak biru (blueprint) untuk koordinasinya. Tujuan analisis pekerjaan adalah mendefinisikan setiap pekerjaan yang berhubungan dengan perilaku yang diperlukan untuk melaksanakannya. 1. Pengertian Analisis Pekerjaan Sinambela (2016:28) Analisis pekerjaan adalah suatu aktivitas yang sistematis untuk menelaah suatu pekerjaan dengan menentukan tugas, kewajiban dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan, pengetahuan, kemampuan dan keahlian yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dalam organisasi. Di dalam bukunya Priyono (2010:69) menjelaskan bahwa Analisis pekerjaan adalah proses pengumpulan dan pemeriksaan (examining) atas aktivitas kerja pokok di dalam sebuah posisi, serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan, serta sifat-sifat individu lainnya) yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Analisis pekerjaan sering disebut dengan berbagai istilah seperti analisis jabatan (job analysis), analisis aktivitas, analisis tugas, ataupun penelitian kerja. Analisis pekerjaan secara sisternatis mengumpulkan data dan membuat pertimbangan tertentu mengenai semua informasi penting yang berhubungan dengan bentuk pekerjaan

17

tertentu. Hasil analisis pekerjaan merupakan masukan bagi banyak aktivitas manajemen sumberdaya manusia. Dengan demikian Analisis pekerjaan adalah usaha sistematik dalam mengumpulkan, menilai dan mengorganisasikan semua jenis pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi. (Siagian, 2013:75). Nawawi (2011:103) mendefinisikan analisis pekerjaan sebagai proses menghimpun informasi mengenai setiap jabatan/pekerjaan, yang berguna untuk mewujudkan tujuan bisnis sebuah perusahaan. Analisis pekerjaan yang disusun, dirancang, dan diimplementasikan dengan baik berpotensi menyediakan basis informasi yang berfungsi tidak hanya satu tujuan, tetapi beberapa tujuan. Biaya yang meningkat dalam mendapatkan data kerja untuk berbagai tujuan adalah dibenarkan atas dasar berbagai nilai aplikasinya yang berlipat ganda Analisis pekerjaan biasanya mengumpulkan informasi mengenai tugas tertentu atau apa yang dikerjakan oleh seseorang. Sekelompok tugas yang dikerjakan oleh seseorang akan membentuk suatu posisi. Posisi-posisi yang identik akan membentuk sebuah pekerjaan, dan pekerjaan yang serupa secara luas dikombinasikan menjadi jabatan/pekerjaan. Tugas (task) adalah unit terkecil dari analisis, merupakan pernyataan khusus atau spesifik mengenai apa yang dikerjakan seseorang: contohnya, mengoperasikan sebuah PC, menjawab surat-surat masuk, dll. Berdasarkan pendapat para ahli diatas, maka definisi tentang Analisis Pekerjaan adalah suatu kegiatan sistematis dalam menelaah suatu pekerjaan dengan menentukan tugas, kewajiban dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan, pengetahuan,

18

kemampuan dan keahlian yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dalam suatu organisasi atau perusahaan. Pentingnya analisis pekerjaan ini merupakan bentuk ideal kinerja karyawan dan bentuk ideal dari mutu produk yang diinginkan. Semua komponen organisasi dalam melakukan pekerjaan haruslah mengarah pada bentuk ideal dari hasil analisis pekerjaan yang dilakukan. Apabila ada satu bagian saja yang tidak berorientasi pada hasil analisis itu, maka bisa mempengaruhi hasil kerja bagian yang lain. Dengan adanya analisis pekerjaan, maka manajer dapat lebih mempertimbangkan penempatan pegawainya sehingga sesuai dengan kemampuan yang dimiliki masing-masing pegawai. Pekerjaan dapat diibaratkan sebagai jembatan penghubung antara karyawan dengan perusahaan. Tanpa adanya pekerjaan yang akan dikerjakan maka tidak akan terjadi hubungan antara karyawan dengan perusahaan. Lowongan-lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan merupakan penyebab timbulnya kebutuhan organisasi terhadap sumber daya manusia. Sumber daya manusia merupakan tenaga-tenaga kerja yang akan dipekerjakan dalam suatu perusahaan dalam usaha pencapaian tujuannya. Bila departemen personalia hendak membantu perusahaan untuk memperoleh dan memelihara satuan kerja yang diinginkan, maka para spesialis personalia perusahaan harus mampu dan mempunyai pemahaman terhadap rancangan pekerjaan. Rancangan pekerjaan harus mampu menciptakan pelaksanaan pekerjaan efektif, efisien dan harus sesuai dengan tenaga-tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan.

19

Rancangan pekerjaan adalah “Proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugastugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam organisasi. Rancangan pekerjaan memadukan isi pekerjaan (tugas, wewenang dan hubungan) balas jasa dan kualifikasi yang dipersyaratkan (keahlian, pengetahuan dan kemampuan) untuk setiap pekerjaan dengan cara memenuhi kebutuhan karyawan maupun perusahaan”. (Simamora, 2006:116) Menurut Gibson (2000:86) Indikator pengukuran rancangan pekerjaan (job design) adalah: a. Rancangan

Individual

Pemerkayaan

pekerjaan

(job

enrichment)

merupakan merancang pekerjaan dengan cara meningkatkan tanggung jawab, otonom dan kendali bagi para pemangku jabatan, sehingga membantunya

dalam

memuaskan

kebutuhan

pengakuan

dan

pertumbuhan. b. Rancangan Pekerjaan Kelompok yaitu sekelompok karyawan yang diminta untuk merampungkan sebuah tugas besar dalam bentuk penugasan-penugasan merampungkan sebuah tugas besar dalam bentuk penugasan-penugasan khusus dari perusahaan. c. Lingkaran-lingkaran mutu (quality circles) Lingkaran-lingkaran mutu (quality circles), yaitu sekelompok karyawan dan penyelia bertemu secara rutin guna membahas masalah-masalah mutu dan solusinya 2. Proses Analisis Pekerjaan

20

Menurut Rivai dan Sagala dalam Sinambela (2016:41) terdapat 6 langkah melakukan analisis pekerjaan dalam suatu organisasi, yaitu: a. Menyediakan suatu pandangan mengenai suatu pekerjaan, berkaitan dengan organisasi secara keseluruhan. b. Mendorong penentuan bagaimana analisis pekerjaan dan informasi rancang pekerjaan akan digunakan. c. Pemilihan pekerjaan untuk dianalisis. d. Mengumpulkan informasi yang digunakan. e. Mengembangkan deskripsi tugas. f. Mempersiapkan spesifikasi jabatan Triton (2010:44) menjelaskan bahwa untuk memperoleh hasil analisis pekerjaan yang baik maka dapat digunakan langkah-langkah berikut: a. Penentuan tugas-tugas. b. Penentuan kegiatan-kegiatan dalam pekerjaan. c. Penentuan perilaku-perilaku d. Penentuan kewajiban-kewajiban yang harus dilaksanakan dalam pekerjaan e. Penetapan pengetahuan f. Penetapan kemampuankemampuan g. Penetapan kecakapan-kecakapan

21

h. Penetapan kepribadian, sikap, ketangkasan, dan karakteristik fisik dan mental yang diperlukan dalam pekerjaan Adapun tahapan analisis pekerjaan terdiri dari : a. Menentukan pekerjaan yang akan dianalisis. Jika karyawan meminta suatu analisis, hal ini biasanya karena tuntutan pekerjaan yang baru belum tercermin dalam perubahan kompensasi. Gaji karyawan, sebagian, didasarkan pada bentuk pekerjaan yang mereka laksanakan. Karena pekerjaan berubah, kompensasi yang tepat untuk pekerjaan mungkin juga berubah. Penyelia dan manajer dapat pula meminta analisis untuk menentukan kompensasi yang tepat, tetapi mereka juga tertarik dalam dokumentasi secara formal perubahanperubahan dalam rekrutrnen, seleksi, dan pelatihan untuk pekerjaan. Di dalam perusahaan yang kecil proses ini biasanya sederhana karena hanya sedikit pekerjaan yang tidak tercakup. Di dalam perusahaan besar, analis mungkin harus membuat daftar-daftar pekerjaan mulai dari catatan gaji, bagan organisasi, atau diskusi dengan pekerja atau pengawas. Jika analisis pekerjaan telah pernah dilakukan sebelumnya, maka analis dapat menggunakan catatan sebelumnya untuk menentukan jumlah pekerjaan di dalam perusahaan b. Membuat koesioner analisis pekerjaan Analis menginginkan perbedaan dalarn informasi pekerjaan untuk memperlihatkan

perbedaan

dalarn

pekerjaan-pekerjaan,

bukannya

perbedaan dalam pertanyaan yang ditanyakan. Keseragmnan sangat sulit

22

untuk dipertahankan di dalam organisasi yang besar. Pada saat seorang analis meneliti pekerjaan-pekerjaan yang serupa di dalam departernen yang berbeda, hanya koesioner yang seragamlah yang kemungkinan memberikan data yang berguna. Menurut Rivai dan Sagala dalam Sinambela (2016:41) terdapat 6 langkah melakukan analisis pekerjaan dalam suatu organisasi, yaitu: 1.) Menyediakan suatu pandangan mengenai suatu pekerjaan, berkaitan dengan organisasi secara keseluruhan. 2). Mendorong penentuan bagaimana analisis pekerjaan dan informasi rancang pekerjaan akan digunakan. 3). Pemilihan pekerjaan untuk dianalisis. 4). Mengumpulkan informasi yang digunakan. 5). Mengembangkan deskripsi tugas. 6. Mempersiapkan spesifikasi jabatan. c. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan Tidak ada cara yang terbaik untuk mengumpulkan informasi analisis pekerjaan. Analis haruslah mengevaluasi pengorbanan antara waktu, biaya dan akurasi yang berkaitan dengan setiap teknik. Manakala analis telah menentukan pengorbanan mana yang paling penting, maka mereka menggunakan wawancara, koesioner, catatan harian karyawan di beberapa kombinasi teknik ini. 3. Manfaat Analisis Pekerjaan Berbagai manfaat analisis pekerjaan ini merupakan alat yang baru muncul bagi perencanaan sumber daya manusia pada tingkat manajerial, profesional, dan teknis. Manfaat analisis pekerjaan menurut Priyono (2010:74) adalah :

23

a. Analisis penyusunan pegawai desain organisasi b. Telaah dan perencanaan kinerja pegawai sukses manajemen c. Pelatihan dan pengembangan jalur karir d. Kriteria seleksi evaluasi pekerjaan Menurut Hanggraeni (2012:28) bahwa manfaat dari analisis pekerjaan/jabatan adalah sebagai berikut: a. Memberikan gambaran mengenai tantangan yang bersumber dari lingkungan yang dapat mempengaruhi pekerjan karyawan. b. Menghilangkan persyaratan jabatan yang sebenarnya tidak diperlukan karena didasarkan pada pemikiran yang diskriminatif. c. Menemukan unsur-unsur pekerjaan yang mendorong maupun yang menghambat kualitas kerja karyawan. d. Merencanakan ketenagakerjaan di masa depan. e. Menyesuaikan lamaran yang masuk dengan lowongan pekerjaan yang tersedia. f. Membantu dalam menentukan kebijakan dan programprogram manajemen sumber daya manusia, seperti perencanaan, pelatihan dan pengembangan karir, apakah karyawan sudah memenuhi spesifikasi keahlian yang memadai untuk mengerjakan tugas ataukah membutuhkan pelatihan karena masih ada kesenjangan antara tuntutan pekerjaan dengan keahlian yang dimiliki karyawan.

24

g. Menentukan standar prestasi yang realistis yaitu kriteria-kriteria yang harus dipenuhi untuk menyatakan bahwa suatu pekerjaan berhasil dikerjakan dengan baik, sehingga dapat dibandingkan antara hasil nyata kerja dengan standar yang ditetapkan. h. Berperan dalam penempatan karyawan agar sesuai dengan tingkat pengetahuan, keahlian, dan pengalaman yang dibutuhkan. i. Mengidentifikasi hubungan antara penyelia (supervisor) dengan bawahan. j. Memudahkan dalam mendesain ulang terutama bila terjadi merger, akuisisi,dan perampingan organisasi. k. Memperkirakan nilai kompensasi yang tepat untuk masing-masing jabatan sesuai dengan beban kerja, kondisi kerja, kewajiban, dan spesifikasi jabatan yang dibutuhkan dalam posisi tertentu. Sedangkan manfaat analisis pekerjaan menurut Mujiati dan Utama (2012:39) adalah : a. Membantu menghindari adanya kebingungan dan memberi pemahaman dalam melaksanakan pekerjaan b. Dapat menghindari tumpang tindih tanggung jawab dalam melaksanakan tugas c. Memudahkan prosedur rekutmen, seleksi,pelatihan dan berbagai atktivitas SDM. d. Membantu pegawai dalam merencanakan karier, mengurangi praktik deskriminasi dalam promosi dan pemindahan serta memudahkan evaluasi

25

pekerjaan

untuk

memastikan

adanya

keadilan

dalam

pemberian

kompensasi Analisis pekerjaan dapat diaplikasikan sebagai alat untuk merencanakan SDM pada tingkat manajerial, profesional dan teknikal. Beban kerja seseorang sudah ditentukan dalam bentuk standar kerja perusahaan menurut jenis pekerjaannya. Beban kerja yang dibebankan kepada karyawan dapat terjadi dalam tiga kondisi. Pertama, beban kerja sesuai standar. Kedua, beban kerja yang terlalu tinggi (over capacity). Ketiga, beban kerja yang terlalu rendah (under capacity). B. Metode, Teknik, dan Hasil Analisis Pekerjaan Data dan informasi yang dibutuhkan untuk keperluan analisis tentang beragam pekerjaan memerlukan metode bagaimana mengumpulkannya. Berbagai metode yang dapat digunakan untuk menganalisis pekerjaan, tetapi tidak ada yang dapat dikatakan sebagai suatu metode yang lebih tepat diantara metode yang lain. Pada bagian ini, akan diperkenalkan tiga metode analisis pekerjaan, antara lain : 1) metode analisis pekerjaan fungsional, 2) kuesionar analisis posisi, dan 3) kuesioner uraian jabatan manajemen. Meskipun masih ada beberapa metode sebagai pilihan yang mungkin dapat digunakan paraa analisis pekerjaan dalam menganalisis pekerjaan, namun ketiga metode yang akan dibahas paling sering digunakan. 1) Analisis Jabatan Fungsional Analisis jabatan fungsional telah dikembangkan oleh depatemen tenaga kerja AS untuk meningkatkan penempatan dan penyuluhan kerja bagi setiap orang yang mendaftar di kantor-kantor ketenagakerjaan pada daerah setempat. Dalam penjelasan ini, FJA memberikan penjabaran tentang pekerjaan yang dapat dijadikan sebagai

26

dasar pada setiap bagian yang telah dijelaskan diatas. Selain itu, FJA dapat pula menjelaskan kegiatan, metode, mesin dan peralatan yang digunakan untuk pekerjaan. Sebagai hasil dari pekerjaan, FJA dapat dijadikan sebagai dasar untuk menilai kinerja, pleh karena itu FJA cocok digunakan untuk deskripsi pekerjaan. 2) Kuesioner Analisis Posisi Kuesioner analisis posisi adalah kuesioner analisis pekerjaan terstruktur yang menggunakan daftar periksa untuk mengidentifikasi unsurunsur setiaap pekerjaan. Butir-butir yang terdapat pada PAQ memerhatikan faktor manusia ke berbagai aspek pekerjaan, sebagai berikut : a) Sources of information : dimensi ini berkaitan dengan dari mana seorang pekerja mendapatkan informasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan. b) Information processing and decision making critical to job performance : dimensi ini berkaitan dengan berbagai proses mental pekerja. c) Physical activity dan dexterity required of the job : berbagai aktivitas fisik dan peralatan yang dibutuhkan untuk mengerjakan npekerjaan. d) Interpersonal relationship required of the job. Dimensi ini memperlihatkan pentingnya hubungan dengan orang lain untuk mengerjakan pekerjaan. e) Job context : dibutuhkannya konteks fisik dan sosial pada lingkungan mana pekerjaan suatu pekerjaan.

27

f) Other Characteristics required of the job : Berbagai kegiatan, peristiwa dan karakteristik lain yang penting diketahui dan diperhatikan dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Hani Handoko (2014:34) Metode PAQ dapat digunakan untuk semua jenis pekerjaan, termasuk pekerjaan manajerial. Berbeda dengan pekerjaan non manajer, pekerjaan manajer sulit untuk ditetapkan secara pasti karena kegiatannya bervariasi setiap waktu. 3) Kuesioner Uraian Jabatan Manajemen Suatu metode yang dapat digunakan untuk menganalisis jabatan manajerial adalah kuesioner uraian jabatan manajemen. Melalui metode ini terdapat 13 komponen penting yang berkaitan dengan pekerjaan manajer, antara lain: a) Perencanaan pada bidang produk, pasar, dan keuangan b) Koordinasi pada bagian-bagian yang ada dalam organisasi c) Pengawasan bisnis internal d) Tanggung jawab atas produk yang dihasilkan e) hubungan dengan masyarakat, termasuk pelanggan f) Konsultasi lanjutan. g) Keleluasaan dalam berundak h) Komitmen pada bidang keuangan i) Pelayanan pada staf j) Pengawasan

28

k) Kompleksitas dan stress l) Tanggung jawab keuangan pada tingkat lanjut m) Tanggung jawab atas sumber daya manusia yang luas. Metode yang ada diatas adalah metode yang diciptakan untuk menganalisis pekerjaan manajerial yang berkaitan dengan tindakan perilaku dalam pekerjaan pada sebuah organisasi atau perusahaan tertentu. Menurut Sjafri Mangkuprawira (2002: 43-44)Adapun teknik analisis pekerjaan yang diperlukan meliputi: a. Harus dinamis sejalan dengan perubahan-perubahn lingkungan eksternal, dan efesien efektif. b. Prosedurnya harus dapat diaplikasikan dan dikelola secara akurat. c. Pelaksana analisis pekerjaan memiliki pengetahuan, keahlian, dan pengalaman yang memadai. d. Melibatkan semua kompenan keryawan dan pimpinan secara aktif. Hasil dari analisis pekerjaan yaitu mendukung tercapainya tujuan organisasi, terjadi keselarasan pekerja dan pekerjaan sehingga tidak terjadi kebingungan dan kekacauan dalam pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, dan organisasi menjadi sehat dengan penempatan pegawai sesuai dengan kualifikasinya Siswanto (2017:214) “the right man on the right place and the right man on the right job”. Artinya; penempatan orang-orang yang tepat pada tempat dan jabatan yang tepat. Sedangkan kriteria keberhasilan analisis pekerjaan menurut Sjafri (2002:50), meliputi hal-hal :

29

a. Kehandalan. Yaitu adanya kecocokan antara hasil yang diperoleh dengan teknik yang digunakan, termasuk derajat kelengkapan data dan data yang terkumpul. b. Keabsahan

(validitas).

Yaitu

data

dan

informasi

yang

terkumpul

komperhensif, akurat dan tidak biasa. c. Kemamputerimaan. Yaitu Seberapa jauh data dan informasi yang digunakan untuk memperoleh hasil analisis pekerjaan dapat diterapkan oleh perusahaan dan pemegang pekerjaan. d. Efektifitas. Yaitu alat pengumpulan data dan informasi telah member efek positif dalam menganalisis pekerjaan dan kinerja pemegang pekerjaan . Outputnya data yang dikumpukan dari analisis pekerjaan dapat digunakan untuk beragam maksud. Hal yang penting adalah, data hasil analisis pekerjaan ditulis dalam bentuk uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Uraian pekerjan menggambarkan tugas-tugas, tanggung jawab, syarat-syarat kerja dan kegiatan pekerjaan utama. Sedangkan spesifikasi pekerjaan menggambarkan kualifikasi karyawan, seperti pangalaman, pengetahuan, keahlian, atau kemampuan yang disyaratkan untuk melaksanakan pekerjaan. C. Rancangan dan Komponen Rancangan Kerja Menurut Herjanto (2008), Desain pekerjaan (job design) ialah menetapkan tugas yang membentuk pekerjaan untuk individual atau dalam kelompok. Terdapat lima komponen desain pekerjaan: spesialisasi pekerjaan, ekspansi pekerjaan, komponen psikologis, tim yang mandiri, dan motivasi dan sistem insentif.

30

a. Spesialisasi pekerjaan Komponen yang pertama ini adalah Spesialiasi pekerjaan yang berupaya untuk membantu dalam menurunkan biaya tenaga kerja yang multitalenta. Hal ini dilakukan dalam beberapa cara sebagai berikut: 1) Pengembangan keterampilan dan pembelajaran yang lebih cepat oleh karywan karena pengalaman. 2) Sedikit kehilangan waktu karena karyawan tidak akan mengubah pekerjaan atau perangkat. 3) Pengembangan perangkat yang terspesialisasi dan penurunan investasi karena masing-masing karyawan hanya

memiliki

beberapa

perangkat

yang

diperlukan untuk suatu tugas tertentu. b. Perluasan pekerjaan Suatu pekerjaan memiliki berbagai macam cara yang digunakan salah satunya yaitu sebagai berikut: Pendekatan pertama adalah Perluasan pekerjaan, dimana terjadi ketika menambahkan tugas yang memerlukan keahlian yang sama pada pekerjaan yang sudah ada. Rotasi pekerjaan ialah versi dari perluasan pekerjaan yang terjadi ketika karyawan memungkinkan untuk berpindah dari satu pekerjaan yang terspesialisasi ke yang lainnya. Pengayaan pekerjaan ialah di mana menambahkan perencanaan dan pengendalian pada pekerjaan. Pemberdayaan karyawan ialah praktik memperkaya pekerjaan sehingga para karyawan yang menerima tanggung jawab atas berbagai macam keputusan yang normalnya dihubungkan dengan spesialis staf. c. Komponen psikologis

31

Strategi sumber daya manusia yang efektif juga memerlukan pertimbangan atas komponen psikologis dari desian pekerjaan. Komponen-komponen ini memusatkan perhatian pada bagaimana merancang pekerjaan sehingga dapat memenuhi beberapa kebutuhan minimum psikologis. d. Tim yang mandiri Tim yang mandiri ialah sekolompok pemberdayaan individual yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan umum. Tim-tim ini akan diorganisasi untuk tujuan jangka panjang atau jangka pendek. Tim ini terutama efektif karena mereka dapat secara mudah memberikan pemberdayaan manusia, memastika karateristik pekerjaan inti, dan memuaskan banyak kebutuhan psikologis dari anggota tim secara perorangan. e. Motivasi dan system insentif Menurut Hatani (2008:1) Penghargaan dalam bentuk keuangan mengambil bentuk berupa bonus, laba dan pembagian keuntungan, dan sistem insentif. Bonus, biasanya dalam bentuk uang kas atau opsi saham, sering kali digunakan pada level eksekutif untuk manajemen penghargaan. Sistem pembagian laba memberikan beberapa bagian dari laba untuk didistribusikan kepada para karyawan. Variasi dari pembagian laba adalah pembagian keuntungan, yang mana dilakukan pemberian hadiah kepada karyawan atas pemberdayaan kinerja dalam perusahaan. Jadi, dari kesimpulan di atas mengenai rancangan pekerjaan adalah suatu metode kerja yang digunakan karyawan sebagai bahan untuk koordinasi suatu pekerjaan, sarana, untuk mempertanggungjawabkan suatu pekerjaan, sebagai arus informasi pekerjaan.

32

Daftar Pustaka Ardana, IK & Mujiati, NW. Manajemen Suber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu. 2012 Gibson, James L. Organisasi, Perilaku, Struktur, dan Proses. Jakarta: Erlangga. 2000 Hanggraeni, Dewi, Manajemen Sumber Daya Manusia, Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta. 2012. Hani, Handoko. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPFE. Yogyakarta, 2014. Hatani, La. 2008. “Manajemen Pengendalian Mutu Produksi Roti Melalui Pendekatan Statistical Quality Control (SQC).” Diakses 12 November 2016, dari www.google.com/Jurusan Manajemen FE Unhalu. Herjanto, Eddy. Manajemen Operasi. Cet III, Jakarta: Grasindo, 2008. Mangkuprawira, Sjafri. Manajemen Sumber Daya Manusia, Cet. III, Jakarta: Ghalia Indonesia. 2002. Nawawi, Hadari. Manajemen Sumber Daya Manusia: Untuk Bisnis Yang Kompetitif. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. 2011. Priyono, Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya: Zifatama Publisher, 2010. Sastrohadiwiryo, Siswanto. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia: Pendekatan Administratif dan Operasional. Jakarta: Bumi Aksara. 2006 Siagian, Sondang P. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Bumi Aksara, 2013. Simamora, Henry. Manajemen Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN. 2006. Sinambela, Lijan Poltak. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Bumi Aksara. 2016. Sinambela, Lijan Poltak. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Bumi Aksara, 2016. Triton. Manajemen Sumber Daya Manusia: Perspektif Partnership dan Kolektivitas. Yogyakarta: Oryza, 2010.

33

BAB III PERENCANAAN DAN PENGADAAN SDM A. Proses Perencanaan, Prediksi Kebutuhan SDM, dan Metode Prediksi Kebutuhan SDM 1. Proses Perencanaan Perencanaan adalah proses yang dengannya orang menentukan apakah perlu untuk menempuh suatu usaha untuk mencari jalan paling efektif dalam meraih tujuan yang diinginkan dan mempersiapkan diri mengatasi beragam kesulitan yang tidak diharapkan dengan sumber daya yang memadai. Perencanaan merupakan proses dimana manajemen merumuskan suatu tujuan dan bagaimana cara untuk dapat mencapainya. Jadi perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan keputusan selanjutnya tentang apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana dan oleh siapa. Adapun perencanaan merupakan proses yang tidak berakhir bila rencana tersebut telah ditetapkan bahkan disahkan dan rencana harus di implementasikan. Kekhususan perencanaan sumber daya manusia terletak pada adanya penduduk yang terampil sebagai tenaga produktif yang penting dari masyarakat dan konsumen dari barang dan jasa yang dihasilkan. Tenaga kerja sebagai tenaga produktif dan sebagai konsumen mempunyai hubungan yang sangat erat, berarti disamping mereka memerlukan lapangan pekerjaan juga harus dapat memenuhi kebutuhannya. Jadi jumlah penduduk dan sumber daya manusia memberikan pengaruh yang besar terhadap saling hubungan antara konsumsi dan investasi di dalam pendapatan nasional.

34

Apabila dalam keadaan tertentu konsumsi masyarakat meningkat dengan cepat dapat mengakibatkan tidak cukupnya alat-alat produksi yang diperlukan untuk penggunaan sumber daya manusia yang efektif dan merusak hubungan yang diperlukan antara tenaga kerja dan unsur-unsur tenaga tersebut. Di lain pihak lambatnya laju pertumbuhan tingkat konsumsi dapat menimbulkan meningkatnya kebutuhan di dalam tambahan kesempatan kerja. Sesuai dengan fungsinya untuk membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya dari aspek sumber daya manusia dan fokus perhatian perencanaan sumber daya manusia ditujukan pada proses peramalan dan penentuan kebutuhan SDM di masa depan. Ada dua kegiatan utama dalam perencanaan SDM yaitu kegiatan analisis volume dan beban kerja, serta kegiatan analisis kemampuan SDM yang dimiliki organisasi. Dari kegiatan analisis volume dan beban kerja yang telah diserasikan dengan rencana strategik maupun rencana operasional organisasi. Maka dapat diperoleh informasi kebutuhan tenaga kerja yang presisi, penentuan teknik peramalan yang dilakukan dan penetapan perkiraan kebutuhan SDM untuk jangka pendek hingga jangka panjang. Pelaksanaan perencanaan SDM yang terintegrasi dengan rencana strategik baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang adalah sebagai berikut: a.

Dalam proses perencanaan strategi beberapa organisasi/perusahaan akan melakukan: 1) Menyusun rencana strategik dengan perspektif jangka panjang (5-10 tahun) atau lebih di masa mendatang

35

2) Menyusun rencana operasional yang dijabarkan dalam rencana strategik dengan perspektif jangka sedang (3-5 tahun) di masa mendatang 3) Menyusun rencana tindakan berupa anggaran dengan perspektif tahunan yang menggambarkan kegiatan yang akan dilaksanakan selama satu tahun (tahunan) dengan menyediakan anggaran tertentu untuk dapat diwujudkan b.

Dalam kegiatan perencanaan SDM 1)

Pada tahap awal perencanaan mengidentifikasi isu-isu berdasarkan komponen di dalam rencana strategik jangka panjang. Beberapa komponen yang bisa dijadikan isu perencanaan SDM antara lain: a) filsafat perusahaan, b) laporan hasil penelitian tentang hal-hal seputar lingkungan organisasi/perusahaan, c) tujuan dan sasaran strategi yang akan dicapai, dan d) hasil analisis SWOT perusahaan.

2)

Pada tahap selanjutnya hasil analisis isu digunakan sebagai masukan dari perencanaan operasional jangka menengah ke dalam tahap kegiatan perkiraan kebutuhan SDM dalam proses perencanaan SDM.

3)

Hasil perkiraan kebutuhan SDM tersebut dijadikan masukan secara integral dalam menyusun anggaran tahunan ke dalam langkah perencanaan SDM

2. Prediksi Kebutuhan SDM Prediksi kebutuhan SDM atau forecasting adalah suatu proses dalam memperkirakan permintaan (demand) dan penawaran (supply) terhadap tenaga kerja atau SDM yang dibutuhkan di masa mendatang. Proses prediksi ini bertujuan untuk mencocokkan skills tenaga kerja dengan lowongan yang tersedia di masa depan. Oleh

36

karena itu, perencanaan SDM sangat penting dilakukan agar tenaga kerja perusahaan dapat dipersiapkan sedini mungkin untuk menguasai skills baru yang kemungkinan besar dibutuhkan perusahaan di masa depan. Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa mendatang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Biasanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang. Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu, tetapi jarak yang rumit diperlukan untuk yang lain. Jangka waktu peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang. Peramalan sumber daya manusia berupaya untuk menentukan karyawan apa yang akan dibutuhkan organisasi untuk mempertahankan pertumbuhannya dan memanfaatkan peluang di masa yang akan dating. Jadi para peramal berupaya untuk memprediksikan jumlah, jenis, dan mutu orang-orang yang dibutuhkan pada masa yang akan datang, merinci rentang tanggung jawab yang harus dipenuhi, dan menetapkan keterampilan dan pengetahuan apa yang akan dibutuhkan oleh para anggota organisasi. Untuk memenuhi kebutuhan SDM maka perusahaan/organisasi perlu memperhatikan beberapa tahap, diantaranya: a.

Mengidentifikasi posisi yang termasuk dalam rencana suksesi, seperti seluruh posisi manajemen atau hanya tingkat manajemen tertentu.

37

b.

Mengidentifikasi para karyawan yang merupakan bagian dari sistem perencanaan suksesi. Contohnya, pada beberapa perusahaan hanya para karyawan yang berpotensi tinggi yang termasuk rencana suksesi.

c.

Perusahaan harus mengetahui posisi yang harus dievaluasi. Misalnya, penekanannya pada kompetensi dibutuhkan untuk setiap posisi atau pada pengalaman individu yang harus dimiliki sebelum pindah kepada posisi.

d.

Perusahaan harus mengidentifikasi potensi karyawan. Artinya, kinerja para karyawan pada pekerjaanya saat ini harus memiliki pemeringkatan potensi

e.

Proses peninjauan perencanaan suksesi harus dikembangkan. Biasanya, peninjauan perencanaan suksesi pertama melibatkan para manajer dari karyawan dan SDM. Peninjauan bakat juga dapat meliputi keseluruhan penilaian bakat kepemimpinan pada perusahaan, mengidentifikasi para karyawan

yang

berpotensi

tinggi,

serta

pembahasan

rencana

untuk

mempertahankan para manajer utama dari meninggalkan perusahaan. f.

Perencanaan suksesi bergantung pada sistem SDM lainnya yang meliputi kompensasi, pelatihan dan pengembangan, serta penempatan. Berbagai insentif dan bonus dapat dihubungkan dengan penyelesaian peluang pengembangan. Fungsi forecasting yang pertama adalah untuk membantu merencanakan

persiapan dan kesiapan tenaga kerja sedini mungkin dalam menghadapi tantangan masa depan. Kedua adalah untuk memprediksi dan menetapkan kriteria skill SDM yang dibutuhkan perusahaan pada masa mendatang. Ketiga, forecasting juga turut berguna dalam merencanakan bisnis agar perusahaan dapat menghasilkan output

38

produksi yang lebih baik lewat peramalan SDM yang dibutuhkan aktivitas operasional perusahaan di masa depan. Untuk bisa memprediksi kebutuhan tenaga kerja di masa depan, terdapat tiga faktor penyebab permintaan SDM yang harus dianalisis terlebih dahulu. a.

Faktor Eksternal Faktor eksternal adalah faktor yang berasal dari luar perusahaan tetapi dapat

mempengaruhi jumlah permintaan tenaga kerja. Faktor-faktor tersebut antara lain kondisi perekonomian negara, pesatnya perkembangan teknologi operasional, kompetisi antar perusahaan dan lain sebagainya. b.

Faktor Internal Faktor internal atau organisasional merupakan faktor penyebab permintaan

SDM yang berasal dari kondisi internal perusahaan sehingga berdampak secara langsung terhadap jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan perusahaan. Jumlah permintaan tenaga kerja dari sisi internal perusahaan dapat dipengaruhi oleh anggaran operasional, perkiraan jumlah produksi dan penjualan, serta rencana atau strategi bisnis perusahaan. c.

Faktor Ketenagakerjaan Faktor ketenagakerjaan berasal dari aktivitas para karyawan perusahaan yang

mempengaruhi jumlah permintaan tenaga kerja perusahaan. Kunci dari teknik peramalan ini adalah analisis mendalam mengenai kebutuhan sumber daya manusia. Yang termasuk dalam analisis tren adalah ekstrapolasi dan indeksasi. Ekstrapolasi merupakan teknik peramalan dengan cara

39

melakukan proyeksi atau penggambaran akan kecenderungan masa lalu dibawa ke masa depan. Sedangkan indeksasi adalah suatu teknik peramalan kebutuhan SDM di masa mendatang dengan melakukan penyesuaian atas indeks-indeks tertentu. Berdasarkan kegiatan analisis kemampuan tenaga kerja yang dimiliki diperoleh informasi jumlah dan spesifikasi keahlian tenaga kerja yang dimiliki. Selanjutnya juga dilakukan analisis pasar tenaga kerja di luar organisasi sehingga juga dapat diperoleh informasi potensi tenaga kerja yang dapat direkrut. Informasi tersebut dapat digunakan untuk menetapkan perkiraan supply tenaga kerja. Dari dua kegiatan analisis tersebut maka dapat dilakukan penetapan kebutuhan SDM dan diakhiri dengan kegiatan pemenuhan baik dari luar ataupun dari dalam organisasi itu sendiri. Kemudian terkait dengan prediksi kebutuhan SDM, teknik dalam meramalkan atau mengestimasi kebutuhan SDM menjadi teknik peramalan jangka pendek dan jangka panjang. Teknik peramalan jangka pendek meliputi analisis anggaran dan analisis beban kerja. Peramalan kebutuhan SDM dapat pula dicapai dengan proses penganggaran, jumlah, kualifikasi, dan kualitas karyawan atau SDM yang diperlukan turut ditentukan oleh jumlah anggaran. Sedangkan peramalan jangka panjang meliputi analisis permintaan unit maupun organisasi, pendapat pakar, analisis tren, analisis statistik, analisis bagan penempatan serta analisis Markov. Dalam organisasi penting melakukan analisis kebutuhan SDM, adapun manfaat analisis kebutuhan SDM bagi organisasi meliputi beberapa hal yaitu: a.

Optimalisasi sistem manajemen informasi utamanya tentang data karyawan

b.

Memanfaatkan SDM seoptimal mungkin

40

c.

Mengembangkan sistem perencanaan sumber daya manusia dengan efektif dan efisien

d.

Mengkoordinasi fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia secara optimal

e.

Mampu membuat perkiraan kebutuhan sumber daya manusia dengan lebih akurat dan cermat. Hampir semua organsasi harus membuat prediksi atau perkiraan kebutuhan

sumber daya manusia di masa mendatang. Dari ramalan yang telah dianut, disunsunlah rencana produksi yang biasa disebut sebagai program produksi. Prediksi atau peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dikerjakan. Selanjutnya juga dilakukan analisis pasar tenaga kerja di luar organisasi sehingga dapat diperoleh informasi potensi tenaga kerja yang dapat direkrut. Informasi tersebut dapat digunakan untuk menetapkan perkiraan supply tenaga kerja sehingga dapat dilakukan penetapan kebutuhan sumber daya manusia dan diakhiri dengan kegiatan pemenuhan baik dari luar ataupun dari dalam organisasi itu sendiri. Dalam membuat proyeksi kebutuhan sumber daya manusia untuk masa mendatang, langkah berikutnya adalah pemenuhan lowongan yang diproyeksikan. Ada dua sumber suplai: internal dan eksternal. Suplai internal berasal dari para karyawan yang ada sehingga dapat dipromosikan, dipindah atau didemosikan untuk memenuhi kebutuhan yang diantisipasi. Sedangkan sumber suplai eksternal terdiri dari orang-orang dalam pasar tenaga kerja yang mencakup orang-orang yang belum bekerja dan para karyawan organisasi lain.

41

Estimasi suplai internal adalah lebih dari sekedar menghitung jumlah para karyawan yang ada, tetapi juga mengaudit untuk mengevaluasikan kemampuan mereka. Informasi memungkinkan para perencana untuk menugaskan karyawan tertentu untuk mengisi lowongan pekerjaan di masa depan. Tiga teknik forecasting yang tersedia adalah inventarisasi sumber daya manusia, bagan penempatan, dan analisis Markov. Estimasi suplai internal di masa mendatang memerlukan informasi tentang keadaan karyawan yang ada sekarang. Selain jumlah karyawan, inventarisasi meringkas berbagai keterampilan dan kecakapan setiap karyawan. Bila berkaitan dengan karyawan bukan manajer, inventarisasi menghasilkan skills inventories. Sedangkan inventarisasi manajer disebut management inventories. Inventarisasi sumber daya manusia menentukan status karyawan organisasi, terus memonitor performance karyawan dan menjadi dasar penentuan transfer, promosi atau pengembangan karyawan. Kegiatan ini juga menunjukkan pemanfaatan sumber daya manusia dalam perusahaan yang berarti mencerminkan potensi karyawan untuk mendukung operasi perusahaan. Agar informasi persediaan sumber daya manusia bisa berguna maka harus diperbaharui (updated) secara periodik. Hal ini sangat penting karena adanya perubahan personalia seperti ketrampilan baru, tambahan gelar kesarjanaan, perubahan tugas jabatan dan sebagainya. 3. Metode Prediksi Kebutuhan Metode PSDM dikenal atas metode non ilmiah dan metode ilmiah. Metode non ilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan dari perencanaannya. Rencana SDM semacam ini resikonya

42

cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan organisasi. Akibatnya, timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan. Metode ilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan-peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini resikonya relatif kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu. Metode ilmiah ini, data dan informasinya harus akurat serta harus melakukan analisis yang baik dan benar. Secara umum ada lima metode dalam memperkirakan kebutuhan SDM lembaga pendidikan di masa mendatang, yaitu: a.

Perkiraan para ahli, perkiraan yang dilakukan dapat didasarkan pengalaman dan penilaian ahli bagian SDM untuk mengestimasi kebutuhan SDM di masa depan.

b.

Perbandingan historis, yaitu menggunakan tren SDM yang sebelumnya untuk memproyeksikan tren SDM di masa mendatang.

c.

Analisis tugas, yaitu dengan memberikan tugas pada masing-masing posisi untuk melakukan analisis posisi dan menetapkan demand SDM. Metode ini terkadang menjadi efektif membuka kelemahan kualitas tertentu dalam sebuah sistem lembaga pendidikan.

d.

Korelasi, yaitu fluktuasi kebutuhan SDM berkorelasi dengan variabel seperti penurunan pendaftar, sumber daya finansial, dan adanya program baru sehingga korelasi terhadap variabel secara statistik dapat diformulasikan.

e.

Model, yaitu mengarah pada model pembuatan keputusan yang diperluas dan di organsasikan untuk memformulasikan model staffing.

43

Sedikitnya ada dua metode sederhana dalam menetukan kebutuhan SDM yaitu teknik indeksasi dan ekstrapolasi. Teknik indeksasi dan ekstrapolasi ini sebenarnya bagian dari metode trend yang lebih bersifat kuantitatif. Analisis indeks atau analisis rasio merupakan teknik peramalan yang menggunakan indeks dalam menentukan pertumbuhan organisasi. Perusahaan dalam menggunakan analisis ini biasanya berdasarkan pada catatan volume penjualan di waktu tertentu sebagai dasar. Sebagai contoh, jika perusahaan ingin menerima karyawan 15 orang maka logika yang digunakan adalah beban tanggung jawab seorang karyawan sebanding dengan volume penjualan sebesar 15.000 unit per tahun. Dengan asusmsi pada tahun berikutnya perusahaan juga ingin meningkatkan volume penjualannya menjadi 150.000 unit. Praktek penambahan kebutuhan karyawan menggunakan analisis rasio juga bisa diterapkan disebuah rumah sakit. Sebagai contoh, indeks perbandingan jumlah perawat dalam suatu rumah sakit berbanding 10 dengan jumlah tempat tidur. Contoh ini dapat dimaknai bahwa satu orang perawat harus mampu melayani sebanyak 10 tempat tidur sehingga jika pihak rumah sakit ingin melakukan perluasan dengan membangun kamar 1000 tempat tidur maka perawat yang bisa diprediksi untuk dibutuhkan sebanyak 100 orang. Sementara untuk teknik ekstrapolasi pada umumnya sering digunakan dalam membuat perkiraan kebutuhan SDM dalam jangka pendek. Penggunaan proyeksi kebutuhan SDM dengan teknik ekstrapolasi adalah mendasarkan pada data pertumbuhan rata-rata karyawan di bagian/departemen tertentu. Contoh, di departemen produksi dalam dua tahun terakhir rata-rata merekrut 10 orang karyawan setiap bulan sehingga ekstrapolasi trend tersebut ke dalam kebutuhan SDM yang akan datang adalah 120 orang.

44

Metode ini memang terkesan sangat kasar dan sederhana, namun demikian teknik ini tetap bisa digunakan dalam memproyeksikan kebutuhan SDM. Seperti telah disebutkan di atas bahwa inti dari perencanaan SDM adalah tersedianya data yang akurat tentang kebutuhan SDM dalam kurun waktu tertentu secara kuantitas maupun kualitas. Berbagai langkah untuk pelaksanaan perencanaan SDM melalui beberapa proses dan menggunakan metode/teknik statistik kuantitatif maupun kualitatif sehingga diperoleh informasi jumlah karyawan (kelebihan atau kekurangan) dan tindakan apa yang seharusnya dilakukan oleh manajemen SDM atas kemungkinan dari keduanya. Mengenai metode prediksi SDM dalam organisasi ada beberapa metode yaitu: a.

Zero-Base Forecasting menggunakan tingkat kekaryawanan organisasi saat ini sebagai titik awal untuk menentukan kebutuhan penyediaan staf di masa depan.

b.

Bottom-up Appoach artinya setiap level yang berurut dalam organisasi mulai dari

yang

terendah,

meramalkan

kebutuhannya,

sehingga

akhirnya

menghasilkan ramalan mengenai karyawan yang dibutuhkan. c.

Hubungan antara volume penjualan dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan artinya salah satu prediktor tingkat kekaryawan yang paling berguna adalah volume penjualan. Ada hubungan positif antara permintaan produk dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan.

d.

Model simula artinya teknik peramalan dengan melakukan ekperimen mengenai situasi nyata menggunakan model matematis. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis. Metode

meramalkan permintaan, yaitu:

45

a.

Metode penilaian terdiri dari: 1) Estimasi dapat top down atau bottom up, tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?” 2) Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam organisasi. Contoh: pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Bagaimanapun hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.

b.

Metode Matematika, terdiri dari: 1) Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Sebagai contoh, hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %. 2) Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh, model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software yang mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software. 3) Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan dalam menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan. Sebagai contoh, suatu

46

perusahaan

dapat

meramalkan

jumlah

penjualan

representative

menggunakan rasio ini. 4) Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tidak langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal. B. Seleksi Pengadaan SDM Seleksi adalah usaha pertama yang dilakukan perusahaan untuk memperoleh karyawan yang kualifikasi dan kompeten dalam menjabat serta mengerjakan semua pekerjaan pada perusahaan. Seleksi merupakan proses lanjutan dari recruitmen yang telah dilakukan oleh sebuah lembaga untuk memilih dan menentukan pelamar yang diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan. Proses seleksi pegawai adalah satu faktor penting pada manajemen. Hal ini disebabkan seleksi pegawai sebagai penentu diterimanya pegawai yang mempunyai kemampuan dan keterampilan sehingga menjadi pertimbangan diterimanya personalia dalam pekerjaan atau ditolaknya pelamar yang tidak memenuhi syarat. Proses seleksi yang terstruktur bila menaikkan kinerja organisasi sekaligus bisa menaikkan keunggulan bersaing organisasi. Oleh karena itu, proses seleksi pelamar perlu menerima perhatian serius. Pelaksanaan seleksi harus dilakukan secara jujur, cermat dan obyektif agar karyawan yang diterima benar-benar qualified untuk menjabat dan mengerjakan pekerjaan tersebut. Dalam proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan maka pengadaan seleksi

47

dilakukan untuk mendapatkan karyawan yang paling tepat untuk memangku suatu jabatan tertentu. Setiap organisasi yang bersangkutan senantiasa berusaha dengan biaya yang serendah mungkin dengan menggunakan cara seleksi yang paling efisien tetapi efektif. Dengan memperhatikan ruang lingkup seleksi maka untuk mendapatkan calon tenaga kerja yang tepat dan sesuai dengan persyaratan jabatan. Proses seleksi sangat penting dilakukan untuk memberikan gambaran sifat, watak dan kemampuan para pelamar yang dibutuhkan. Unsur-unsur yang diseleksi biasanya meliputi surat lamaran, ijazah terakhir, transkrip nilai, surat keterangan pekerjaan/pengalaman, referensi/rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya, walk interview, penampilan, keadaan fisik, keturunan dari pelamar dan tulisan pelamar. Adapun beberapa kualifikasi yang menjadi dasar dalam proses seleksi adalah sebagai berikut: a.

Keahlian Dasar Keahlian merupakan salah satu indikator untuk menjadi acuan dalam seleksi.

Keahlian dapat dikelompokkan menjadi tiga yaitu technical skill adalah keahlian yang harus dimiliki oleh karyawan pelaksana, human skill dimiliki oleh pimpinan menengah, dan conceptual skill dimiliki oleh pucuk pimpinan. b.

Pengalaman Pengalaman cukup penting diperhatikan dalam proses seleksi. Perusahaan

akan lebih cenderung untuk mencari calon tenaga kerja yang sudah berpengalaman dibanding calon tenaga kerja yang baru lulus sekolah. Karena calon tenaga kerja yang

48

berpengalaman dipandang lebih mampu melaksanakan tugas dan mencari tenaga kerja yang berpengalaman dengan tingkat kecerdasan yang tinggi. c.

Umur Umur mendapat perhatian khusus dalam proses seleksi karena umur

mempengaruhi kondisi fisik dan mental tenaga kerja, kemampuan dan tanggung jawab. d. Jenis Kelamin Jenis Kelamin menjadi pertimbangan khusus dalam proses seleksi terutama untuk sifat pekerjaan tertentu, waktu kerja, dan peraturan pemerintah. e.

Pendidikan Pelatihan Yang dialami oleh pelamar menentukan hasil seleksi. Pendidikan meliputi

pendidikan formal dan informal. f.

Keadaan Fisik Keadaan fisik seorang pelamar menentukan hasil seleksi. Perusahaan

senantiasa mengutamakan tenaga kerja yang sehat jasmani dan rohani dengan postur tubuh yang cukup baik. g.

Tampang Tampang adalah keseluruhan penampilan dan kerapian seseorang yang

tampak dari luar. Pada umumnya tampang merupakan kualifikasi tambahan tetapi amat penting untuk mempertimbangkan dalam proses seleksi. h. Bakat

49

Bakat yaitu pembawaan yang mudah untuk dikembangkan, cepat menangkap, dan mengerti. Bakat yang diperlukan dalam proses seleksi adalah bakat nyata yang betul-betul bisa dikembangkan dan berpengaruh. i.

Temperamen Temperamen yaitu pembawaan seseorang yang tidak dapat dipengaruhi oleh

pendidikan atau lingkungan dan berhubungan langsung dengan sifat emosional. Temperamen merupakan sifat yang mempunyai dasar bersumber dari faktor jasmani, seperti periang, tenang, bersemangat, pemarah, pemurah, pesimis, bersuara keras, dan pendiam. j.

Karakter Karakter seseorang bisa diubah melalui pendidikan dan lingkungan. Dengan

demikian dalam proses seleksi karakter sangat penting dipertimbangkan untuk memperoleh calon tenaga kerja yang berkualitas tinggi. Selain itu, kriteria dasar dalam seleksi sumber daya manusia juga sangat penting dilakukan untuk mendapatkan SDM yang berdaya guna dan berhasil. Di perlukan beberapa kriteria sebagai dasar dalam mengadakan seleksi yaitu sebagai berikut: a.

Seleksi berpedoman pada analisis jabatan Dalam deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan yang merupakan hasil dari

analisis jabatan tercantum rincian tugas dan tanggung jawab serta kriteria yang harus dipenuhi oleh pelamar. Oleh karena itu, deskripsi dan spesifikasi jabatan harus dijadikan pedoman dalam seleksi SDM agar efektifitas pelaksanaan seleksi dapat

50

dijamin keberhasilannya. Tanpa berpedoman pada analisis jabatan kemungkinan besar seleksi yang dilaksanakan bertendensi gagal dalam menentukan dan memilih SDM sesuai dengan yang diharapkan. b.

Seleksi harus efektif dan efisien Proses seleksi harus dilaksanakan tepat sesuai dengan alokasi biaya, waktu

dan rencana yang telah ditetapkan. Efesiensi adalah pelaksanaan seleksi yang memerlukan biaya sesuai dengan anggaran yang tersedia sehingga dapat memilih SDM dengan tepat. c.

Seleksi berpedoman pada perencanaan SDM Dalam perencanaan kebutuhan jumlah SDM tertuang pada jumlah SDM yang

diperlukan untuk mengisi lowongan pekerjaan yang tersedia. Seleksi mengacu pada banyaknya SDM yang dibutuhkan tidak terpenuhi oleh calon tenaga kerja maka seleksi ulang bisa dilaksanakan untuk periode berikutnya sehingga mendapatkan SDM yang tepat. d.

Seleksi harus memperhatikan peraturan dan ketentuan yang berlaku Dalam melaksanakan seleksi harus memperhatikan peraturan dan ketentuan

yang berlaku, misalnya ketentuan dalam melarang untuk mempekerjakan tenaga kerja dibawah umur atau tenaga kerja anak-anak. Seleksi juga memperhatikan etika, dan norma agama dengan menyesuaikan pada kondisi adat istiadat setempat. e.

Seleksi harus dilaksanakan objektif dan jujur Objektifitas dan kejujuran pelaksanakan seleksi menjadi tumpuan harapan

bagi para pelamar karena dengan cara tersebut kepuasan dan keberhasilan dalam

51

seleksi akan dirasakan dengan penuh kebanggaan. Para penyeleksi harus berlaku objektif yang menekankan pertimbangan rasional dibandingkan perasaan dan menghitung-hitung uang sogokan atau suap demi memperkaya diri pribadi dengan mengorbankan profesi jabatan. Para penyeleksi jujur dalam bertindak terhadap semua pelamar tanpa membedakan orang dan tidak menyembunyikan sesuatu yang dianggap merugikan pelamar atau menguntungkan segelintir pelamar yang dibantunya. Selain itu, seleksi juga memiliki tujuan diantaranya: a.

Menjamin perusahaan memiliki karyawan yang tepat untuk suatu jabatan/ pekerjaan

b.

Memastikan keuntungan investasi SDM perusahaan

c.

Mengevaluasi dalam mempekerjakan dan penempatan pelamar sesuai minat

d.

Memperlakukan pelamar secara adil dan meminimalkan deskriminasi

e.

Memperkecil munculnya tindakan buruk karyawan yang seharusnya tidak diterima. Pengadaan (procurement) adalah fungsi operasional pertama MSDM.

Pengadaan karyawan merupakan masalah penting, sulit, dan kompleks karena untuk mendapatkan dan menempatkan orang-orang yang kompeten, serasi, serta efektif tidaklah semudah membeli dan menempatkan mesin. Pengadaan merupakan upaya proses untuk memperoleh jumlah dan jenis tenaga kerja yang tepat untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja yang dibutuhkan guna mencapai tujuan organisasi. Pengadaan karyawan sebagai langkah pertama yang mencerminkan berhasil tidaknya suatu perusahaan mencapai tujuannya. Jika karyawan yang diterima kompeten, maka usaha

52

untuk mewujudkan tujuan relatif mudah. Sebaliknya, apabila karyawan yang diperoleh kurang memenuhi syarat, sulit bagi perusahaan mencapai tujuannya. Karyawan merupakan aset primer perusahaan. Berhasil tidaknya perusahaan tergantung dalam kemampuan karyawan yang dimilikinya. Karyawan menjadi insan yang mempunyai pikiran, perasaan, status, dan latar belakang yang berbeda-beda, sehingga perlakuan terhadap karyawan tidak boleh di samakan dengan perlakuan terhadap mesin. Namun kualitas dan kuantitas karyawan wajib sinkron menggunakan kebutuhan perusahaan agar terwujudnya efektifitas dan efisiensi pada pencapaian tujuan perusahaan. Dalam pengadaan tenaga kerja/karyawan, terdapat beberapa tahapan yang dapat dilakukan: a.

Mutu Tenaga Kerja Agar karyawan dapat tertarik untuk bekerja pada perusahaan/organisasi sesuai

dengan keinginan, maka terlebih dahulu menentukan standar personalis sebagai pembandingnya. Standar merupakan persyaratan minimum yang harus dipenuhi agar seorang karyawan dapat melakukan pekerjannya dengan baik. b.

Analisis Pekerjaan (Job Analysis) Analisis pekerjaan adalah proses pengumpulan informasi mengenai suatu

pekerjaan yang dilakukan oleh seorang pekerja dengan cara mengamati atau mengadakan interview agar memperoleh bukti-bukti yang benar dari supervisor. c.

Deskripsi Pekerjaan/Jabatan

53

Dalam deskripsi pekerjaan atau uraian jabatan berisi tentang rincian hubungan tanggung jawab dan siapa saja yang bertanggung jawab kepada pemegang jabatan tersebut, pernyataan tujuan keseluruhan pekerjaan, daftar tugas, kegiatan, atau kewajiban utama yang harus dilaksanakan oleh pemegang pekerjaan. Bagian terpenting dalam pembuatan deskripsi jabatan adalah membuat/menuliskan tugastugas yang harus dilaksanakan untuk jabatan tersebut. d.

Spesifikasi Jabatan/Klasifikasi Jabatan klasifikasi pekerjaan merupakan sebuah proses pengkategorisasian

kedudukan sesuai dengan jenis pekerjaan yang dilakukan serta jenis kecakapan yang dibutuhkan atau faktor lainnya yang berkaitan dengan pekerjaan. Klasifikasi pekerjaan dapat mempermudah analisis pekerjaan karena klasifikasi berarti uraian pekerjaan dan standar kualifikasi yang dibakukan dan dirumuskan untuk sekumpulan posisi. Pekerjaan sebenarnya merupakan sekumpulan kedudukan yang sangat mirip sesuai dengan tugas-tugas dan kualifikasi untuk pembenaran keberadaannya seperti ditetapkan dalam uraian pekerjaan. e.

Analisa Jabatan/pekerjaan Sebagai Landasan atau Pedoman untuk Penerimaan, Penempatan dan Menentukan Jumlah Karyawan. Analisa jabatan sebagai landasan dalam seleksi penerimaan karyawan

merupakan landasan dalam rangka usaha penempatan karyawan secara tepat. Hal ini dapat diperoleh dengan mencocokkan dengan syarat-syarat yang harus dimiliki oleh karyawan dengan jabatan/posisi yang kosong. Dalam usaha penempatan pertama terkadang terjadi kesalahan yang mengakibatkan pekerjaan yang dilakukan kurang efektif dan efisien. Di sinilah letak pentingnya analisa jabatan karena kita dapat

54

mengusahakan penempatan secara lebih tepat dan meminimalisasi terjadinya kesalahan. f.

Pemanfaatan Analisa Jabatan dalam Kegiatan-Kegiatan lain dalam Bidang Manajemen Personalia. Untuk bisa mengindetifikasi sebuah tugas harus melakukan pengumpulan data

mengenai jabatan. Informasi yang diolah dari analisis ini biasanya digunakan untuk kepentingan yang berhubungan dengan sumber daya manusia. Analisis jabatan atau yang dikenal juga dengan job analysis merupakan sebuah eksplorasi yang sistematis sebuah jabatan. Dengan sebuah studi maka dapat dilakukan pencatatan tanggung jawab seperti tugas dan keterampilan yang dimiliki. Kualitas dan kuantitas para tenaga kerja juga harus disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan agar tujuan dapat tercapai secara efektif dan efisien. Penempatan tenaga kerja harus tepat sesuai dengan kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya. Sehingga dapat meningkatkan gairah kerja dan kedisplinannya dalam menunjang terwujudnya tujuan organisasi/perusahaan. Adapun tujuan pengadaan sumber daya manusia yaitu sebagai berikut: a.

Aspek Kuantitatif Kuantitatif berhubungan dengan jumlah. Pengadaan SDM dilihat dari aspek

kuantitatif bertujuan untuk menjamin jumlah personalia yang tepat. Untuk mencapai tujuan tersebut fungsi ini menggunakan dua perangkat: 1) Perangkat analisis beban kerja (workload analysis) yang bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia yang diperlukan untuk menyelesaikan

55

suatu pekerjaan dan berapa jumlah tanggung jawab atau beban yang tepat dilimpahkan kepada seorang petugas. 2) Perangkat analisis angkatan kerja (workforce analysis) yang bertujuan untuk menentukan kebutuhan terhadap personalia yang dipergunakan untuk dapat mempertahankan kesinambungan normal suatu organisasi. b.

Aspek Kualitatif Pengadaan SDM dilihat dari aspek kualitatif, bertujuan untuk menjamin mutu

personalia yang tepat. Kiblat yang digunakan untuk menjamin aspek kualitatif adalah kiblat pada standar personalia yang dilakukan melalui: 1) Analisis jabatan (job analysis) yang akan meneliti segala fakta pekerjaan dan segala hal yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut dengan memperhatikan kesanggupan setiap komponen 2) Deskripsi jabatan (job description) yang akan menjelaskan tanggung jawab dan wewenang untuk suatu jabatan tertentu 3) Spesifikasi perkerjaan (job specification) untuk menetapkan syarat dan kondisi untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan efektif. C. Langkah-langkah dan Pengorganisasian Seleksi Pengadaan SDM Setiap perusahaan untuk mendapatkan karyawan terbaik dengan melakukan langkah-langkah seleksi. Langkah-langkah seleksi merupakan tahapan yang harus dilalui

seseorang

dalam

proses

penarikan

karyawan

suatu

perusahaan.

Perusahaan/organisasi telah menetapkan alat-alat yang digunakan dalam proses seleksi, dimana setiap tahapan seleksi menggunakan alat yang berbeda sesuai

56

kebutuhannya. Setiap perusahaan berbeda dalam menentukan langkah langkah yang digunakan dalam kegiatan seleksi. Walaupun tidak ada standar dalam menentukan langkah-langkah seleksi, tetapi secara umum semuanya hampir sama. Pada tahap ini, kita harus melaksanakan beberapa kegiatan yang tujuannya memilih calon diantara beberapa calon pelamar sesuai dengan jabatan yang memang harus diisi. Tujuannya dari tahap seleksi adalah mencari calon yang dianggap paling tepat untuk mengisi jabatan yang telah ditentukan organsasi. Adapun langkahlangkah seleksi pengadaan SDM perlu ditetapkan dengan cermat dan berdasarkan pada efesiensi untuk memperoleh karyawan dengan penempatan yang tepat. Adapun langakah-langkah seleksi pengadaan SDM meliputi hal-hal sebagai berikut: 1.

Perencanaan Tenaga Kerja Perencanaan tenaga kerja merupakan suatu proses penentuan kebutuhan

tenaga kerja dan cara memenuhinya baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Kebutuhan tenaga kerja sangat erat hubungannya dengan peramalan kondisi perusahaan di masa yang akan datang. Banyak sedikitnya masing-masing jenis karyawan yang diperlukan tergantung pada prospek ekonomi perusahaan dan kebijakan perusahaan dalam melakukan investasi peralatan/mesin-mesin yang dipakai dalam produksinya. 2.

Penrekrutan Tenaga Kerja (Recruitment) Proses rekrutmen dimulai pada waktu mencari pelamar dan berakhir ketika

para pelamar mengajukan lamaran. Artinya secara konseptual dapat dikatakan bahwa langkah yang segera mengikuti proses rekrutmen adalah seleksi dan seleksi itu sendiri tidak termasuk proses rekrutmen. Jika proses rekrutmen berhasil dengan baik, maka

57

hasil yang diperoleh adalah sejumlah pelamar yang kemudian mereka siap diseleksi guna menentukan kualifikasi calon karyawan yang dibutuhkan. Berdasarkan pada perencanaan yang ada, maka perusahaan dapat memulai perekrutan tenaga kerja/recruitment. Perekrutan tenaga kerja yang dibutuhkan dapat diperoleh dari berbagai sumber seperti: a.

Sumber dari dalam organisasi/internal recruitment Suatu usaha untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja dari dalam perusahaan,

yaitu dari para karyawan yang telah bekerja di perusahaan untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada dengan cara melalui promosi atau pemindahan karyawan. Dalam melakukan promosi atau pemindahan karyawan, terdapat beberapa keuntungan dan juga tidak terlepas dari kelemahannya antara lain: Keuntungannya: 1) Mempercepat waktu pengisian lowongan kerja yang ada 2) Mempermudah masa penyesuaian diri dari pekerja terhadap lingkungan perusahaan 3) Menimbulkan motivasi dan semangat kerja karyawan karena prestasi mereka dihargai dengan kesempatan karir yang baik 4) Menjaga kesetiaan karyawan Kelemahannya: 1) Menghambat masuknya ide dan gagasan baru

58

2) Jika terjadi kesalahan penempatan, akibatnya akan berpengaruh pada efektivitas kerja 3) Jika seseorang memiliki karakteristik yang cenderung negatif dalam bekerja maka memberi pengaruh dan hasil negatif terhadap perusahaan/organisasi b.

Sumber dari luar organisasi Suatu usaha untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja dari orang-orang luar

perusahaan, yaitu dengan merekrut tenaga kerja baru untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada di perusahaan c.

Sumber-sumber dari external recruitment antara lain: 1) Pemasangan iklan lowongan kerja di media 2) Biro tenaga kerja 3) Rekomendasi dari tenaga kerja lama 4) Institusi pendidikan 5) Formulir Lamaran Kerja Formulir lamaran pekerjaan dimaksudkan untuk memperoleh data secara

pribadi calon tenaga kerja secara lengkap dan seragam. Umumnya bagian personalia merancang formulir lamaran tersebut dan diberikan kepada setiap pelamar. Formulir lamaran merupakan suatu alat untuk mengumpulkan data yang dapat dipercaya dan akurat dari calon pelamar. Suatu lamaran pekerjaan dirancang untuk dapat menyajikan beberapa jenis informasi yang meliputi data pribadi, status pelamar (apakah pelamar sekarang sedang bekerja atau tidak bekerja), pendidikan dan

59

keterampilan, riwayat pengalaman, referensi atau rekomendasi, tanda tangan dan gambaran sementara. 6) Seleksi Administrasi Tujuan penyeleksian tenaga kerja yaitu untuk mencari atau memilih tenaga kerja yang sesuai dengan persyaratan atau kualifikasi jabatan tertentu. Surat yang masuk ke bagian personalia atau ke panitia penerimaan tenaga kerja diteliti dan diperiksa kelengkapannya sesuai dengan persyaratan yang telah diumumkan. Persyaratan kelengkapan surat lamaran yang perlu diteliti adalah sebagai berikut: a.

Surat lamaran yang ditulis tangan

b.

Fotocopy ijazah yang telah disahkan oleh yang berwenang

c.

Daftar riwayat hidup

d.

Akademik transkip atau NEM bagi SLTA

e.

Kartu tanda bukti bagi pendaftaran diri pada kantor departemen tenaga kerja

f.

Pas foto sesuai permintaan

g.

Fotocopy KTP

h.

Surat keterangan pengalaman kerja

i.

Surat keterangan berlakukan baik dari kepolisisan

j.

Surat keterangan kesehatan dari dokter

k.

Surat pernyataan bersedia ditempatkan dimana saja

l.

Dan lain yang dianggap perlu

60

7) Wawancara Pendahuluan Wawancara pendahuluan yaitu calon tenaga kerja sudah dinilai cara penampilan dan kemampuan bicaranya. Para pelamar ditanya tentang mengapa mereka melamar pekerjaan tersebut, berapa gaji yang diinginkan, darimana mendapatkan informasi lowongan kerja, pendidikan dan pengalaman yang dimiliki dengan menanyakan ijazah terakhir. Apabila pelamar dianggap memenuhi syarat maka dilanjutkan seleksi tahap berikutnya dan diberikan formulir lamaran untuk diisi data pribadi secara lengkap. Dalam wawancara pendahuluan, pimpinan atau tim penyeleksi perusahaan/organisasi mengadakan wawancara formal dan mendalam dengan pelamar. Dengan demikian, dapat diperoleh data yang lebih komplit dan terinci. 8) Permeriksaan Referensi Referensi merupakan cara untuk membandingkan hasil tes, wawancara dan keberadaan tenaga kerja tersebut di perusahaan asal. Perusahaan asal tempat mereka bekerja sebelumnya merasa enggan untuk memberikan laporan yang tidak menguntungkan. Hanya informasi yang sebenarnya dan berhubungan dengan pekerjaan dan catatan-catatan singkat tentang prestasi kerja yang bisa diberikan, seperti berikut: a.

Tanggal masuk tenaga kerja tersebut di perusahaan

b.

Jenis pekerjaan dan jabatan yang pernah dipegang

c.

Daftar absensi dan daftar penilaian pekerjaan

d.

Posisi tenaga kerja pada saat keluar perusahaan

61

e.

Alasan mengadakan pemutusan hubungan kerja

f.

Kompensasi yang diterima selama bekerja. 9) Tes Psikologi Tes Psikologi diadakan dengan maksud untuk mengetahui keadaan diri calon

tenaga kerja terhadap kemungkinan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diserahkan kepadanya. Tes psikologi dapat digolongkan menjadi lima macam yaitu tes kecerdasan, tes prestasi, tes bakat, tes minat dan tes kepribadian. Pelaksanakan tes psikologi sangat tergantung pada besar kecil perusahaan, karena menyangkut besar biaya yang akan dikeluarkan. 10) Wawancara Lanjutan Wawancara sebagai salah satu tahapan proses seleksi merupakan pertemuan pribadi antara calon tenaga kerja dengan panitia atau bagian seleksi. Wawancara adalah untuk mendapatkan penjelasan lebih lanjut dan rinci tentang data pribadi yang ada dalam surat lamaran atau formulir lamaran dan referensi lainnya. Di samping itu, dapat diperoleh informasi yang belum diperoleh selama seleksi diadakan. Dengan demikian dalam wawancara dapat diketahui lebih banyak mengenai latar belakang calon tenaga kerja. 11) Pemeriksaan Kesehatan Pemeriksaan kesehatan dilakukan untuk melihat dengan jelas kondisi fisik calon tenaga kerja yang biasanya dilakukan oleh tim dokter perusahaan. Pemeriksaan kesehatan dilakukan dengan tujuan untuk mencegah terhadap kemungkinan memperoleh tenaga kerja yang sering sakit sehingga perusahaan terpaksa

62

mengeluarkan biaya pengobatan yang tinggi yang akhirnya merugikan perusahaan. Pemeriksaan kesehatan meliputi kesehatan panca indra, kesehatan fisik dan jasmani. 12) Kesimpilan Penerimaan Hasil seleksi adalah orang yang diterima sebagai karyawan baru. Bila diperhatikan dengan seksama dan langkah-langkah dalam proses seleksi diikuti secara benar, maka para karyawan baru merupakan sumber daya manusia yang produktif. 13) Persetujuan Atasan Langsung Bagi pelamar yang sudah dinyatakan lolos dari langkah-langkah sebelumnya maka sampailah pada langakah akhir yang paling menentukan adalah persetujuan dari atasan langsung. Dalam hal ini, para supervisor yang membutuhkan tenaga kerja dapat mengadakan wawancara khusus sesuai dengan jenis pekerjaan. Penilaian supervisor terhadap hasil wawancara lebih bersifat final diterima tidaknya calon tenaga kerja. 14) Penempatan Karyawan Setelah proses seleksi dilakukan, maka diharapkan perusahaan dapat melakukan proses penempatan karyawan pada posisi atau jabatan yang sesuai. Penempatan karyawan adalah tindak lanjut dari seleksi yaitu menempatkan calon karyawan yang diterima/lulus seleksi pada jabatan/pekerjaan yang membutuhkannya sekaligus mendelegasikan authority kepada orang tersebut. Penempatan ini harus didasarkan job description dan job specification yang telah ditentukan serta berpedoman kepada prinsip “The right man on the right place and the right man on the right job”. Artinya; penempatan orang-orang yang tepat

63

pada tempat dan jabatan yang tepat. Di dalam sebuah hadist yang diriwayatkan Imam Bukhari dari Abu Hurairah, Rasulullah bersabda: َ‫اْل ْم ُر ِالَى َغٍ ِْر ا َ ْى ِل ِو فَا ْنت َِظ ِر السها َعت‬ َ ْ َ‫َّللاُ َعلَ ٍْ ِو َو َسله َم اِذَا ُو ِ ّسد‬ ‫سو ُل ه‬ ‫ً ه‬ ُ ‫ قَا َل َر‬: ُ‫َّللاُ َع ْنو‬ ِ ‫َع ْى ا َ ِبً ى َُرٌ َْرة َ َر‬ َ ‫ض‬ )‫(رواه البخاري‬ “Dari Abu Hurairah ra berkata: Rasulullah SAW bersabda: Apabila suatu urusan diserahkan kepada yang bukan ahlinya, maka tunggulah kehancuran.” (HR. Bukhari) Hadist tersebut menunjukkan bahwa betapa pentingnya menempatkan orangorang di posisi atau jabatan yang sesuai dengan kinerjanya. Apabila suatu urusan atau pekerjaan diberikan kepada orang-orang yang tidak memiliki keahlian dan kinerja yang baik di bidang tersebut maka tujuan tidak dapat tercapai yang memungkinkan perusahaan/organisasi tersebut akan hancur. Prinsip penempatan ini harus dilaksanakan secara konsekuen supaya seorang pekerja dapat bekerja sesuai dengan spesialisasinya/keahliannya masing-masing. Dengan penempatan yang tepat itu maka gairah kerja, mental kerja dan prestasi kerja dapat mencapai hasil yang optimal bahkan kreativitas serta prakarsa karyawan dapat berkembang.

64

Daftar Pustaka Al Albani, Muhammad Nashiruddin. Mukhtashar Shahih Bukhari, Juz 1 (Beirut: Pustaka Azzab). Ardana, Komang I. dkk. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: Graha Ilmu. Bangun, Wilson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga Budiyanto, Eko. (2013). Sistem Informasi Manajemen Pendidikan. Yogyakarta: Graha Ilmu Cania, Lia. 2019. Skripsi: Analisis Kebutuhan Tenaga kerja Berdasarkan Beban Kerja Dengan Metode Workload Indicator Staffing Need (WISN) Unit Rekam Medis Rumah Sakit Budi Agung Juwana. Semarang: Universitas Negeri Semarang Cardoso, Gomes Faustino. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi Handoko,Hani. 2014. Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia. Edisi II. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta Hasibuan, Malayu Sp. (2005). Manajemen SDM. Edisi Revisi, Cetakan VII. Jakarta : Bumi Aksara Hasibuan, Malayu Sp. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Jakarta : Bumi Aksara. Hasibuan, S.P. Malayu. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta; Edisi Revisi, PT.Bumi Aksara Imelda, Sri. 2017. Strategi Pengadaan Karyawan Pada PT Nusantara Borneo Motor Banjarmasin. Banjarmasin: Adm.inistrasi Bisnis Politeknik Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Bandung: PT. Remaja Rosda Karya, Mangkuprawira, Sjafri. 2004. Manajemen Sumber Daya Mannusia Strategik. Jakarta: Ghalia Indonesia Moekijat, 2011. Sistem Informasi Manajemen Dan Definisi Data. Bandung: Remaja Rosdakarya Nawawi, Hadari. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Gadjah Madayogyakarta. Priyono. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Sidoarjo: Zifatama Publisher Putra, M. 2016. Manajemen Sdm Fungsi Pengadaan Sumber Daya Manusia.

65

Sastrohadiwiryo, Siswanto. 2006. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia: Pendekatan Administratif dan Operasional, Jakarta: Bumi Aksara Schuler, R.S. & Jackson, S.E., 2006, Human Resource Management, International Perspective, Mason: Thomson South-Western. Sedarmayanti. 2001. Sumber Daya Manusia dan Produktifitas Kerja. Bandung: Mandar Maju. Sinambela, Lijan Poltak. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Sunarta. 2013. Perencanaa Sumber Daya Manusia: Kunci Keberhasilan Organisasi. Yogyakarta: FISE Universitas Sunarto. 2005. Mengelola Karyawan. Yogyakarta: Amus. Sutrisno, Edy. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana Syukur, Fatah. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia Pendidikan. Semarang: PT. Pustaka Rizki Putra Winarti, E. 2018. Perencanaan Manajemen Sumber Daya Manusia. Jurnal Tarbiyatuna Winarti, Endah. 2018. Perencanaan Manajemen Sumber Daya Manusia Lembaga Pendidikan. Dalam Jurnal Tarbiyatuna, Vol. 3, No. 1 Januari-Juni

66

BAB IV PENGENDALIAN/PENGAWASAN DAN PENGEMBANGAN SDM A. Pengertian dan Fungsi Pengawasan/Pengendalian Pengawasan merupakan fungsi manajemen yang paling esensial, sebaik apa pun pekerjaan yang dilakukan tanpa ada pengawasan tidak dapat dikatakan berhasil pengawasan yang berhubungan dengan tidakan atau usaha penyelamatan jalannya perusahaan kearah tujuan yang diinginkan yakni tujuan yang telah direncanakan. Seorang manajer yang melakukan tugas pengawasan haruslah bersungguh-sungguh mengerti arti dan tujuan dari pada pelaksanaan tugas pengawasan (Sukarna, 2011, h. 6). Pengawasan dapat didefinisikan sebagai proses untuk “menjamin” bahwa tujuan-tujuan organisasi dan manajemen tercapai. Pengertian ini menunjukan adanya hubungan yang sangat erat antara perencanaan dan pengawasan, karena

dapat

dikatakan rencana itulah sebagai standar atau alat pengawasan bagi pekerjaan yang sedang berjalan. Pengawasan berarti manajer berusaha untuk

menjamin bahwa

organisasi bergerak kearah tujuan. Apabila ada bagian tertentu dari organisasi maka manajer berusaha menemukan penyebabnya kemudian memperbaiki atau meluruskan kejalan yang benar (Usman, 2004, h. 205). Berdasarkan uraian diatas, bahwa pengawasan atau

pengendalian harus

ditegakkan pada saat perencanaan. Akan tetapi pengawasan atau pengendalian itu merupakan suatu konsep yang lebih menyerap, konsep yang membantu para manajer memantau efektifitas dari perencanaan, pengorganisasian, dan kepemimpinan mereka mengambil tindakan ketika mereka dibutuhkan.

67

Pengawasan menyatakan ukuran merupakan dan suatu sebaran perilaku. Jika manajemen tidak dapat mengukur berarti manajemen tidak dapat mengawasi dan mengendalikan. Dalam sebuah organisasi terutama dalam menghadapi peralatan berpotensi mempengaruhi kehidupan seseorang, perlu disadari bahwa kebutuhan untuk membatasi sebaran perilaku Ada beberapa

alasan mengapa pengawasan

diperlukan diantara lain ialah (Hasibuan, 2010, h. 244) : 1. Perubahan lingkungan organisasi, munculnya inovasi produk dan pesaing baru, ditemukan bahan baku baru, adanya peraturan pemerintah baru dan sebagainya. 2. Peningkatan komplesentasi organisasi, banyaknya jenis produk baru, hal itu harus diawasi. 3. Terjadinya kesalahan-kesalahan, ini apabila diawasi sebelumnya akan dapat terdeteksi oleh manajer sebelum terjadi kritis. 4. Kebutuhan manajer, untuk mendelegasikan wewenang, terutama dengan mengimplementasikan sistem pengawasan dari seorang manajer. Inti dari aktivitas pengawasan atau pengendalilan yang berhubungan dengan tugas manajer adalah menemukan keseimbangan antara pengawasan organisasi dan kebebesan pribadi atau mencari tingkat pengawasan yang tepat. B. Pengertian dan Fungsi Pengembangan SDM Pengembangan sumber daya manusia adalah penyiapan manusia atau karyawan untuk memikul tanggung jawab yang lebih tinggi dalam organisasi atau perusahaan. Pengembangan atau pembangunan manusia berhubungan erat dengan

68

peningkatan kemampuan intelektual yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik. Pembangunan sumber daya manusia berpijak pada fakta bahwa setiap tenaga kerja membutuhkan pengetahuan, keahlian dan keterampilan yang lebih baik. Pembangunan lebih terfokus pada kebutuhan jangka panjang dan hasilnya hanya dapat diukur dalam waktu jangka panjang. Juga membantu para karyawan untuk mempersiapkan diri dalam menghadapi perubahan pekerjaan atau jabatan yang diakibatkan oeh oleh adanya teknologi baru atau pasar produk baru (Samsudin, 2010, h. 137). Menurut Samsudin (2010, h. 108) peningkatan efisiensi dan produktivitas sumber daya manusia dapat dicapai dengan cara meningkatkan: 1. Pengetahuan karyawan. 2. Keterampilan karyawan 3. Sikap dan tangung jawab karyawan terhadap tugastugasnya Pengembangan sumber daya manusia merupakan suatu proses untuk meningkatkan kualitas pegawai agar menguasai pengetahuan, keterampilan, keahlian, dan wawasan yang sesuai dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (Nurul, 2016, h. 138). Kemampuan sumber daya manusia dalam perusahaan dapat ditingkatkan melalui program-program pelatihan dan pendidikan. Pelatihan karyawan akan dilakukan bagi karyawan yang dinilai kurang terampil dalam mengerjakan pekerjaannya.Pengembangan sumber daya manusia membutuhkan biaya yang relatif

69

besar. Tidak sedikit biaya yang dikeluarkan untuk kepentingan pelatihan dan pendidikan karyawan. Program-program pengembangan sumber daya manusia akan memberi manfaat kepada organisasi dan pada karyawan itu sendiri. Perusahaan akan memperoleh manfaat berupa peningkatan produktivitas, stabilitas, dan fleksibilitas untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan yang selalu berubah. Bagi karyawan itu sendiri, dapat meningkatkan keterampilan atau pengetahuan akan pekerjaannya (Wilson, 2012, h. 200). Pengembangan sumber daya manusia merupakan dasar bagi seseorang untuk menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi diperusahaan (promosi) atau dipindahtugaskan ke pekerjaan lain (mutasi). Oleh karena itu, pengembangan merupakan suatu kebutuhan bahkan sesuatu yang diharapkan oleh setiap orang dalam perusahaan karena sumber daya manusia paling berperan dalam mewujudkan tujuan perusahaan (Hasibuan, 2012, h. 15). Untuk mencapai tujuan dari program pengembangan dan pelatihan maka metode pengembangan harus di pilih dan disesuaikan dengan kebutuhan dan kemampuan karyawan perusahaan dan dapat dikembangkan oleh perusahaan. C. Orientasi dan Pelatihan SDM Sebuah perusahaan tanpa di dasari oleh visi misi, pelatihan dan pendekatan mental yang benar, maka dapat dipstikan perusahaan tidak akan dapat mencapai tujuan yang optimal. Manajemen perusahaan harus menyadari bahwa perusahaan terdiri dari individu yang perlu dimotivasi, diberi arahan tentang visi misi perusahaan,

70

dan yang paling penting karyawan ditanamkan bahwa perusahaan beroperasi untuk mendapatkan keuntungan melalui penyampaian keyakinan yang masuk akal. Perusahaan juga harus terus memberikan motivasi perlunya memiliki team yang baik dalam bekerja. Karyawan mungkin tidak mencapai tujuan keseluruhan perusahaan sendiri, tetapi perusahaan harus meyakinkan mereka akan pentingnya bekerja dalam tim sehingga mereka dapat menginspirasi satu sama lain. Upaya ini akan dapat mengembangkan dan menggabungkan keterampilan dengan ide-ide untuk mencapai keberhasilan akhir dan menyediakan perusahaan dengan keunggulan bersaing yang diperlukan (Tampubolon, 2016, h. 81). Pelatihan merupakan sarana untuk membangun sumber daya manusia menuju era globalisasi yang penuh dengan tantangan. Oleh karena itu, kegiatan pelatihan tidak dapat diabaikan begitu saja terutama dalam memasuki era persaingan global. Berkaitan dengan hal ini, maka pelatihan merupakan bentuk fundamental karyawan dalam meningkatkan kinerja karyawan (Heldy, 2017, h. 45). Pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik dari pada teori. Pengembangan dan pengelolaan sumber daya manusia tidak mudah. Pengetahuan, terhadap keterampilan dan sikap seseorang telah diakui sebagai faktor kompetitif. Hasil dari penerapan ini memiliki hasil yang berbeda-beda, tetapi pada umumnya hanya dapat dicapai secara jangka panjang. Pembelajaran dan

71

pengembangan yang berkelanjutan sangat penting untuk keberhasilan keseluruhan bisnis dan harus diberikan dukungan yang tepat. Berdasarkan karakternya pelatihan melibatkan dua komponen yang saling berinteraksi yaitu tenaga pengajar dan peserta. Pengajar sebagai ahli bekerja dengan peserta didik untuk mentransfer pengetahuan tertentu bidang pengetahuan atau keterampilan untuk meningkatkan pekerjaan karyawan saat ini. Pembentukan keterampilan adalah luas, berkelanjutan dan selalu berhadapan dengan banyak kegiatan untuk membawa seseorang atau organisasi hingga batas lain kinerja, mampu melakukan beberapa pekerjaan atau peran baru dalam kegiatan tertentu (Tampubolon, 2016, h. 83). Pelatihan dapat dianggap sebagai upaya untuk membantu orang belajar karena beberapa alasan berikut (Tampubolon, 2016, h. 85) : 1. Perlunya peningkatan kesehatan organisasi saat ini dan masa yang akan datang. Pelatihan dalam organisasi perlu dilakukan secara bertahap sebagai upaya peningkatan kesehatan organisasi. Upaya ini perlu dilakukan sebagai antisipasi lingkungan bisnis di masa yang akan datang karena cepat berubah dan penuh dengan ketidakpastian. 2. Pemenuhan pribadi dalam organisasi. Pelatihan dilakukan sebagai upaya untuk pemenuhan kebutuhan personal organisasi dalam posisi tertentu. Selain itu pelatihan merupakan upaya untuk meningkatkan kemampuan personal sebagai tuntutan kebutuhan karyawan terhadap pekerjaan yang ditangani olehnya. 3. Membantu organisasi untuk belajar, mengatasi lebih baik dan cepat terhadap perubahan lingkungan bisnis yang terjadi.

72

D. Pengembangan Manajemen dan Organisasi Membahas

antara

pengembangan

organisasi

dengan

pengembangan

manajemen, jika dilihat dari tujuan, adalah pengembangan organisasi dilakukan untuk memperbaiki efaensi, efektivitas dan kesehatan keorganisasian secara menyeluruh dan tidak hanya prestasi satu komponen keorganisasian saja Sedangkan pengembangan manajemen dilakukan untuk memperbaiki efektivitas umum para manajer. Jika

dilihat

dari

masalah,

pengembangan

manajemen

secara

khas

dipergunakan untuk memperbaiki kekurangan manajerial tertentu dalam pengetahuan atau keterampilan. Sebaliknya pengembangan organisasi memusatkan perhatian kepada persoalan yang berhubungan dengan efisiensi, efekiftas dan kesehatan organisasi. Masalah-masalah khas yang ditangani Pengembangan organisasi meliputi penyesuaian kepada perubahan manajemen, konflk dalam organisasi, kurangnya keikatan seluruh tenaga kerja kepada sasaran organsasi, struktur organisasi yang tidak efisien, pergantian kerja, dan kurangnya kerjasama kelompok. Namun pada intinya perbedaan proses yang dijalankan antara pengembangan manajemen dan pengembangan organisasi dapat diringkas dengan mengatakan bahwa pengembangan manajemen dilakukan terhadap para manajer bagi organisasi. Sedangkan pengembangan organisasi dilakukan oleh organisasi dengan dan bagi semua anggotanya.

73

Daftar Pustaka Alam, Heldy Vanni. 2017. Pengembangan Sumber Daya Aparatur Desa. Gorontalo: Ideas Publishing. Bangun, Wilson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Gelora Aksara Pratama. Effendi, Usman. 2004. Asas-Asas Manajemen. Jakarta: Rajawali Press. Hotner, Tampubolon. 2016. Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia dan Perannya dalam Pengembangan Keunggulan Bersaing. Depok: Papas Sinar Sinanti.. Malayu S.P. Hasibuan. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi. Jakarta: Bumi Aksara. Malayu, Hasibuan. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara. Sadali, Samsudin. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: PT. Pustaka Setia.. Sukarna. 2011. Dasar-dasar Manajemen. Bandung: Mandar Maju. Ulfatin, Nurul. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Pendidikan. Jakarta: Rajawali Pers.

74

BAB V PENILAIAN KINERJA SDM A. Pengertian Penilaian Kinerja Penilaian kinerja adalah evaluasi sistematis terhadap kinerja karyawan dan untuk memahami kemampuan karyawan tersebut sehingga dapat merencanakan pengembangan karir lebih lanjut bagi karyawan yang bersangkutan. Hasibuan (2000: 87) mendefinisikan penilaian kerja sebagai suatu aktivitas bagi para manajer untuk melakukan evaluasi terhadap tingkat laku berprestasi para karyawan yang dilanjutkan dengan menentukan kebijaksanaan kedepannya, hal yang berhubungan dengan penilaian kinerja seperti penilaian loyalitas, kejujuran, leadership, teamwork, dedikasi dan partisipasi. Menurut Handoko (2003:33), penilaian kinerja adalah suatu proses, melalui mana organisasi mengevaluasi atau menilai kinerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Rigio berpendapat bahwa penilaian kinerja adalah mengukur dan menilai kinerja karyawan dengan standar yang telah ditentukan organisasi. Menurut Moeheriono (2009:60) kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Kinerja dapat diketahui dan diukur jika individu atau sekelompok karyawan telah mempunyai kreteria atau standar keberhasilan tolak ukur yang ditetapkan oleh organisasi.

75

Sugijono

(2015:215)

Penilaian

kinerja

adalah

diselenggarakan oleh organisasi, lembaga/instansi

suatu

proses

yang

untuk mengevaluasi

dan

melakukan penilaian kinerja individu setiap pekerja. Penilaian kinerja merupakan alat yang bermanfaat tidak hanya untuk mengevaluasi kerja karyawan/pegawai, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi SDM dalam organisasi. Tsauri (2014:268) Penilaian kinerja sebagai suatu system dan bersifat formal dan dilakukan secara periodik untuk meriview dan mengevaluasi kinerja pegawai dengan serangkaian tolak ukur terentu yang objektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala. Menurut Wahyudi, Bambang (2002:101) “penilaian kinerja adalah suatu evaluasi yang dilakukan secara periodik dan sistematis tentang prestasi kerja/jabatan seorang tenaga kerja, termasuk potensi pengembangannya”. Sedangkan menurut Simamora, Henry (2004:338) “penilaian kinerja adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan”. Dengan demikian, penilaian kinerja pegawai dapat menjadi pedoman yang baik dalam peningkatan kinerja pegawai. Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah suatu proses yang diselenggarakan oleh perusahaan untuk mengevaluasi atau melakukan penilaian kinerja individu setiap karyawannya. Departemen sumber daya manusia dari suatu perusahaan menggunakan hasil dari penilaian kinerja sebagai informasi dasar yang digunakan untuk mengevaluasi efektifitas dan keberhasilan berbagai kebijakan tentang sumber daya manusia. (Dewi Hanggraeni, S.E., M.B.A., DR, 2012 : 121).

76

Penilaian yang baik harus dapat memberikan gambaran akurat tentang kinerja yang diukur yakni dengan benar-benar menilai prestasi kerja karyawan yang dinilai. Penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job related) yaitu dengan benar-benar menilai perilaku atau kerja karyawan. Proses penilaian kinerja harus mampu mengidentifikasi standar-standar kinerja, mampu mengukur kriteria-kriteria yang digunakan untuk melakukan penilaian, dan mampu memberikan umpan balik kepada karyawan mengenai hasil penilaiannya guna meningkatkan kinerja di masa yangdatang dan memperbaiki kinerja yang dianggap tidak sesuai dengan standar.Standar kinerja (performance standard) adalah patokan-patokan yang digunakan sebagai dasar dalam penilaian kinerja aktual karyawan. Penilaian kinerja memiliki kekuatan untuk membantu para karyawan meningkatkan kinerjanya, mengembangkan keterampilan untuk masa datang, meningkatkan kepuasan, membuat

keputusan kompensasi

yang baik, dan

meningkatkan komunikasi dengan para karyawan. Pengukuran kinerja haruslah mudah dimengerti, kuantitatif, seimbang, mudah dipantau, sering dipublikasikan, spesifik pada usaha individu karyawan, dinyatakan dalam kinerja saat ini dan yang diinginkan, serta ditingkatkan segera setelah kinerja yang diinginkan tercapai. Ada tiga

pendekatan yang banyak digunakan dalam

penilaian kinerja, yaitu:

menyenangkan pengevaluasi, pendekatan berimbang, dan partisipasi karyawan. Baik pendekatan keseimbangan maupun partisipatif, keduanya memberikan waktu untuk refleksi (menilai dirinya sendiri) yang merupakan elemen penting dalam keberhasilan penilaian. Semakin mudah karyawan memantau kemajuan mereka sendiri, semakin kecil kemungkinan terjadinya konflik. Potensi terjadinya konflik akan membuat karyawan takut akan proses penilaian. (Dale Furtwengler, 2002:22)

77

Penilaian kinerja karyawan berkenaan dengan seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan yang ditugaskan. Evaluasi pekerjaan berkenaan dengan seberapa tinggi harga suatu pekerjaan bagi perusahaan guna menentukan kisaran besaran gaji yang layak diberikan untuk pekerjaan tersebut. Hasil penilaian kinerja berfungsi sebagaidasar dalam evaluasi reguler terhadap kinerja karyawan apakah kompeten, efektif, dan dapat dipromosikan atau tidak, berdasarkan pada informasi dari hasil penilaian kinerja. B. Tujuan Penilaian Kinerja Tujuan utama penilaian kinerja (performance appraisal) adalah untuk menghasilkan informasi yang akurat dan sahih tentang perilakudan kinerja anggota organisasi (Simamora, 2004). Semakin akurat dan sahih informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kinerja, semakin besar potensi nilainya bagi organisasi. Mutiara S. Panggabean mengemukakan tujuan penilaian kinerja atau penilaian prestasi kerja dilakukan untuk memperoleh informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kegiatan manajer Sumber Daya Manusia (SDM) yang lain, seperti perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM), penarikan dan seleksi, pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM), perencanaan dan pengembangan karier, program-program kompensasi, promosi, demosi, pensiun, dan pemecatan.(Panggabean, 2002:6). Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999:1) yang dikutip oleh Mangkunegara (2012:10) adalah:

78

1. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja. 2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu. 3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau pekerjaan yang di embannya sekarang. 4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya. 5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah. Sedang Bangun (2012: 232) mengemukakan Tujuan diadakannya penilaian kinerja bagi para karyawan ada dua, yaitu, yaitu : 1. Tujuan Evaluasi. Seorang manajer menilai kinerja dari masa lalu seorang karyawan/pegawai dengan menggunakan rantings deskriptif untuk menilai kinerja dan dengan data tersebut berguna dalam keputusan-keputusan promosi. 2. Tujuan Pengembang. Seorang manajer mencoba untuk meningkatkan kinerja seorang karyawan/pegawai dimasa yang akan datang.sedangkan tujuan pokok dari system penilaian kinerja karyawan adalah sesuatu yang menghasilkan informasi yang akurat dan valid berkenaan dengan perilaku dan kinerja anggota organisasi atau perusahaan.

79

Menurut Robbins (2012:121), penilaian kinerja memiliki beberapa tujuan diantaranya: 1.

Membuat keputusan dalam manajemen SDM seperti promosi, transfer, dan pemecatan.

2. Mengidentifikasi kebutuhan akan peleatihan dan pengembangan. 3. Memvalidasi program seleksi dan pengembangan. 4. Memberi umpan balik kepada pekerja atas kinerjanya. Menurut Rivai (2005: 52) Tujuan dari penilaian kinerja karyawan adalah, yaitu: 1. Menjalankan peninjauan ulang atas kinerja karyawan di masa lalu. 2. Memperoleh data yang sinkron dengan fakta dan sistematis dalam menentukan

nilai suatu pekerjaan. 3. Melakukan identifikasi kemampuan organisasi. 4. Melakukan analisa kemampuan karyawan secara individual. 5. Membantu pihak manajemen dalam menjalankan pengukuran dan pengawasan

yang lebih akurat atas biaya yang dipakai oleh perusahaan. 6. Memungkinkan manajemen menjalani negosiasi secara rasional dan objektif

dengan serikat pekerjaan ataupun langsung kepada karyawan. 7. Merancang kerangka berpikir dan standart dalam menjalankan peninjauan yang

akan dilakukan secara berkala pada system pemberian upah dan gaji.

80

8. Mengarahkan

pihak

manajemen

supaya

bersikap

obyektif

dalam

memperlakukan karyawan sesuai dengan prinsip organisasi. 9. Menjadi panduan organisasi dalam melakukan promosi, mutasi, memindahkan

dan peningkatan mutu karyawan. 10. Menyusun sasaran pada masa yang akan datang. 11. Melihat prestasi kinerja karyawan secara nyata. 12. Memperoleh keadilan dalam system pemberian upah dan gaji yang diterapkan

oleh organisasi. 13. Memperoleh data untuk penetuan struktur pemberian upah dan gaji yang

sesuai dengan pemberlakuka memperjelas tugas utama, fungsi, wewenang dan tanggung jawab dan juga satuan kerja pada organisasi. Hal ini apabila dijalankan sesuai dengan aturan dan berjalan baik akan memberikan manfaat untuk organisasi khususnya untuk menghindari overlapin pada pemberian tugas/program/kegiatan dalam organisasi. 14. Melakukan minimalisir karyawan mengeluh yang berakibat karyawan menjadi

resign. Dengan adanya penilaian kerja karyawan maka karyawan akan merasa diperhatikan dan dihargai dalam setiap kinerjanya.n secara umum. 15. Melakukan penyelarasan penilaian kinerja dengan keberjalanan bisnis

menjadikan pergerakan dalam organisasi khususnya organisasi nirlaba selalu sesuai dengan tujuan usaha. Bagi pegawai, penilaian berguna untuk memberikan umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kekurangan, potensi yang pada akhirnya berguna

81

untuk menentukan jalur, rencana dalam pengembangan karier. Bagi organisasi hasil penilaian prestasi kerja bermanfaat untuk pengambilan keputusan tentang berbagai hal seperti kebutuhan program pelatihan, rekruitmen, seleksi, penempatan, promosi, sistem imbalan dan keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia secara efektif (Priyono, 2010, h. 191). Penilaian kinerja terhadap pegawai mempunyai keuntungan bagi suatu organisasi dalam mencapai tujuan organisasi. Kinerja ini, seperti disebutkan oleh Soetisna, dapat memberikan landasan yang menghubungkan pencapaian faktor-faktor keberhasilan organisasi dan penghargaan pegawai. Penilaian kinerja secara rutin juga membantu bawahan menjaga arahan pada tugas-tugas penting yang perlu bagi kelangsungan organisasi. Manfaat penilaian kinerja antara lain adalah manajer dan karyawan mendapatkan umpan balik untuk memperbaiki prestasi kerja, karyawan terjamin dalam memperoleh kesempatan kerja yang adil untuk menempati posisi sesuai dengan kemampuannya, diketahui kemampuan setiap karyawan sehingga berguna dalam program pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan kemampuan mereka, membantu manajer dalam pengambilan keputusan (perbaikan pemberian kompensasi,promosi karyawan yang berprestasi, demosi bagi yang kurang berprestasi, diagnosa kesalahan-kesalahan desain kerja, evaluasi penyimpangan proses rekrutmen dan seleksi karyawan yang telah berlalu dengan indikator prestasi kerja yang sangat rendah. C. Tugas dan Tanggungjawab dalam Penilaian Kinerja

82

Keamanan sistem adalah sebuah sistem yang digunakan untuk mengamankan sebuah komputer dari gangguan dan segala ancaman yang membahayakan yang pada Menurut Mondy (Mondy, 2002) dalam kebanyakan organisasi, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan desain dan pelaksanaan program penilaian kinerja. Orang yang mungkin ditunjuk adalah: 1. Atasan langsung. Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja karena dialah yang setiap saat dapat mengamati para karyawan. 2. Bawahan, Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai efektivitas manajerial. Pendukung pendekatan ini percaya bahwa atasan sangat menyadari kebutuhan kelompok kerja dan dapat membuat pekerjaan lebih baik. Sebaliknya, kritikus khawatir bahwa bawahan takut akan pembalasan. 3. Peers Kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja, yang memiliki kinerja dan pandangan yang khas, terutama dalam tugas-tugas tim. 4. Evaluasi diri Jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi, mereka memiliki posisi yang baik untuk menilai kinerja mereka sendiri. Pelanggan Organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini menunjukkan komitmen terhadap pelanggan, karena karyawan adalah pemegang tanggungjawab. Mengenai tugas dalam penilaian kinerja dengan cara menyusun dan mengembangakan rambu-rambu pengembangan kegiatan penilaian kinerja, kemudian melakukan memantauan dan mengevaluasi kegiatan penilaian kinerja, jika sudah melakukan pemantauan maka menyusun hasil laporan tersebut. Kemudian

83

menyampaikan laporan hasil dari pemantauan dan evaluasi penilaian kinerja apa yang harus diperbaiki jika memiliki kesalahan. Menurut Mathis dan Jackson (2006:387) Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara individual. Kemungkinannya adalah sebagai berikut : a. Para supervisor yang menilai karyawan. Mereka Penilaian secara tradisional atas karyawan oleh supervisor didasarkan pada asumsi bahwa supervisor langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara realistis dan adil. Untuk mencapai tujuan ini, beberapa supervisor menyimpan catatan kinerja mengenai pencapaian karyawan mereka. Catatan ini menyediakan contoh spesifik untuk digunakan ketika menilai kinerja. b. Para karyawan yang menilai atasan. Mereka Sejumlah organisasi dimasa sekarang meminta para karyawan atau anggota kelompok untuk memberi nilai pada kinerja supervisor dan manajer. Satu contoh utama dari penilaian jenis ini terjadi diperguruan tinggi dan universitas, dimana para mahasiswa mengevaluasi kinerja para pengajarnya diruang kelas. Industri juga menggunakan penilaian karyawan untuk tujuan pengembangan manajemen. Praktek terbaru bahkan mengevaluasi dewan direksi perusahaan Tanggung jawab dasar dari dewan untuk menetapkan tujuan dan mengarahkan pencapaian mereka menjadi alasan untuk mengevaluasi kinerja dari para anggota dewan. Dalam beberapa contoh, para eksekutif mengevaluasi dewan direksi, tetapi tinjauan dewan terhadap dirinya sendiri atau evaluasi dari luar juga dapat digunakan.

84

Keuntungannya adalah dengan menyeluruh para karyawan menilai para manajer memberikan tiga keuntungan utama. Pertama, dalam hubungan manajer- karyawan yang bersifat kritis, penilaian karyawan dapat sangat berguna dalam mengidentifikasi manajer yang kompeten. Penilaian terhadap para pemimpin oleh para tentara tempur adalah salah satu contohnya. Kedua, program penilaian jenis ini membantu manajer agar lebih responsif terhadap karyawan, meskipun keuntungan ini dapat dengan cepat berubah menjadi kerugian jika manajer lebih berfokus untuk bersikap baik daripada menjalankan tugasnya. Orang- orang yang baik tanpa kualifikasi lainnya tidak dapat menjadi manajer yang baik dalam banyak situasi. Ketiga, penilaian karyawan memberi kontribusi pada perkembangan karier manajer. Kerugian utama dari dari menerima penilaian karyawan adalah reaksi negatif yang ditunjukkan oleh banyak atasan karena harus dievaluasi oleh karyawan. Sifat ”semestinya” dari hubungan manajer-karyawan dapat terganggu karena adanya karyawan yang menilai manajer. Disamping itu ketakutan akan adanya pembalasan semakin besar disaat karyawan memberikan penilaian yang realistis. Pendekatan ini dapat mendorong para pekerja untuk menilai manajer mereka hanya pada cara manajer tersebut memperlakukan mereka dan bukan pada persyaratan pekerjaan yang penting. Oleh karena itu, masalah yang berhubungan dengan menyuruh para karyawan menilai manajer dapat membatasi kegunaan dari pendekatan penilaian tradisional dari kebanyakan organisasi

membatasi

penerapan

penilaian

karyawan

hanya

pada

tujuan

pengembangan diri. c. Angota tim yang menilai sesamanya. Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai penilai adalah jenis penilaian lainnya yang berpotensi baik untuk membantu ataupun sebaliknya. Sebagai contoh,

85

ketika kelompok dari dari tenaga penjualan mengadakan pertemuan sebagai komite untuk menbicarakan mengenai nilai satu sama lain, mereka dapat mencari ide-ide yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja dari individu- individu yang memiliki nilai lebih rendah. Kemungkinan lainnya, kritik yang ada dapat mempengaruhi secara negatif hubungan kerja dimasa depan. Penilaian oleh tim dan rekan kerja khususnya berguna ketika para supervisor tidak memiliki kesempatan untuk mengamati kinerja setiap karyawan, tetapi tidak demikian halnya dengan anggota kelompok kerja lainnya. Tetapi beberapa orang berpendapat bahwa penilaian kinerja jenis apapun, termasuk penilaian oleh tim/rekan kerja, dapat mempengaruhi kerja tim dan usaha manajemen partisipatif secara negatif. D. Manfaat Penilaian Kinerja Manfaat penilaian kinerja antara lain adalah manajer dan karyawan mendapatkan umpan balik untuk memperbaiki prestasi kerja, karyawan terjamin dalam memperoleh kesempatan kerja yang adil untuk menempati posisi sesuai dengan kemampuannya, diketahui kemampuan setiap karyawan sehingga berguna dalam program pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan kemampuan mereka, membantu manajer dalam pengambilan keputusan (perbaikan pemberian kompensasi,promosi karyawan yang berprestasi, demosi bagi yang kurang berprestasi, diagnosa kesalahan-kesalahan desain kerja, evaluasi penyimpangan proses rekrutmen dan seleksi karyawan yang telah berlalu dengan indikator prestasi kerja yang sangat rendah. Menurut Riva’i dan Basri (2005 : 51), kegunaan atau manfaat hasil penilaian kinerja adalah:

86

1. Performance Improvement. Performance Improvement berbicara mengenai umpan balik atas kinerja yang bermanfaat bagi karyawan, manajer, supervisor, dan spesialis SDM dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja pada waktu yang akan datang. 2. Compesation Adjesment. Penilaian kinerja membantu dalam pengambilan keputusan siapa yang seharusnya menerima kenaikan pembayaran dalam bentuk upah, bonus ataupun bentuk lainnya yang didasarkan pada suatu sistem tertentu. 3. Placement Decision. Kegiatan promosi, atau demosi jabatan dapat didasarkan pada kinerja masa lalu dan bersifat antisipatif, seperti dalam bentuk penghargaan terhadap karyawan yang memiliki hasil kinerja baik pada tugas-tugas sebelumnya. 4. Training and Development Needs. Kinerja yang buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan pelatihan kembali sehingga setiap karyawan hendaknya selalu memiliki kemampuan untuk mengembangkan diri agar sesuai dengan tuntutan jabatan saat ini. 5. Career Planning and Development. Umpan balik kinerja sangat membantu dalam proses pengambilan keputusan utamanya tentang karir spesifik dari karyawan, sebagai tahapan untuk pengembangan diri karyawan tersebut. 6. Staffing Process Deficiencies.

87

Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan di departemen SDM. 7. Informational Inaccuracies. Kinerja yang buruk dapat mengindikasikan adanya kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, perencanaan SDM, atau hal lain dari sistem manajemen SDM. Hal demikian akan mengarah pada ketidaktepatan dalam keputusan mempekerjakan karyawan, pelatihan dan keputusan konseling. 8. Job Design Error. Kinerja yang buruk mungkin sebagai suatu gejala dari rancangan pekerjaan yang salah atau kurang tepat. Melalui penilaian kinerja dapat didiagnosis kesalahankesalahan tersebut. 9. Feedback and Human Resourches Kinerja yang baik dan buruk di seluruh perusahaan mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departmen SDM yang diterapkan Menurut Sjafri Mangkuprawira. Tb, manfaat penilaian kinerja ditinjau dari beragam perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut: a. Perbaikan Kinerja. Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.

88

b. Keputusan Penempatan. Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan. c. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan. Kinerja buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan pelatihan kembali. Setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri. d. Ketidak Akuratan Informasi. Kinerja buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana Sumber Daya Manusia (SDM), atau hal lain dari sistem manajemen personal. Hal demikian akan mengarah pada ketidak tepatan dalam keputusan menyewa karyawan, pelatihan, dan keputusan konseling. e. Kesalahan Rancangan Pekerjaan. Kinerja buruk mungkin sebagai sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru. Lewat penilaian dapat didiagnosis kesalahan-kesalahan tersebut. f. Kesempatan Kerja yang Sama. Penilaian kinerja yang akurat yang secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatu yang bersifat diskriminasi. g. Umpan Balik pada SDM. Kinerja yang baik dan buruk di seluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen Sumber Daya Manusia (SDM) diterapkan.(Sjafri Mangkuprawira, 2003:224-225). Adapun Bangun (2012: 233) mengemukakan manfaat penilaian kinerja yaitu sebagai berikut :

89

a. Evaluasi antar individu dalam organisasi bermanfaat dalam menentukan jumlah dan jenis kompensasi yang merupakan hak bagi setiap individu dalam organisasi. b. Pengembangan diri setiap individu dalam organisasi dinilai dari kinerjanya, karyawan yang memiliki kinerja rendah perlu dilakukan pengembangan baik melalui pendidikan maupun pelatihan. c. Pemeliharaan sistem berfokus pada pengembangan organisasi dari individu, evaluasi pencapaian tujuan, perencanaan sumber daya manusia, penentuan dan identifikasi kebutuhan pengembangan organisasi, dan audit atas sistem sumber daya manusia. d. Dokumentasi akan memberikan manfaat sebagai dasar tindak lanjut dalam posisi pekerjaan karyawan di masa akan datang yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia, pemenuhan secara legal dan sebagai kriteria untuk pengujian validitas. Berdasarkan manfaat di atas dapat dikatakan bahwa penilaian prestasi kerja yang dilakukan secara tidak tepat akan sangat merugikan guru, karyawan, dan sekolah maupu organisasi lainnya. Karyawan ataupun pegawai dapat menurun motivasi kerjanya karena hasil penilaian kinerja yang tidak sesuai dengan hasil kerjanya. E. Metode Penilaian Kinerja Aspek penting dari suatu sistem penilaian kinerja adalah standar yang jelas. Sasaran utama dari adanya standar tersebut ialah teridentifikasinya unsur-unsur kritikal suatu pekerjaan. Standar itulah yang merupakan tolok ukur seseorang

90

melaksanakan pekerjaannya. Standar yang telah ditetapkan tersebut harus mempunyai nilai komparatif yang dalam penerapannya harus dapat berfungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lain yang melakukan pekerjaan sejenis (Robbins, 2006, h. 78). Metode penilaian prestasi kerja pada umumnya dikelompokkan menjadi 3 macam, yakni: 1. Penilaian

performance

berdasarkan

hasil

(result-based

performance

evaluation). Tipe kriteria performansi ini merumuskan performansi pekerjaan berdasarkan pencapaian tujuan organisasi, atau mengukur hasil-hasil akhir (end resuts). Sasaran performansi bisa ditetapkan oleh manajemen atau oleh kelompok kerja, tetapi jika menginginkan agar para pekerja meningkatkan produktivitas mereka, maka penetapan sasaran secara partisipatif, dengan melibatkan para pekerja, akan jauh berdampak positif terhadap peningkatan produktivitas organisasi. Praktek penetapan tujuan secara partisipatif, yang biasanya dikenal dengan istilah Management By Objective (MBO), dianggap sebagai sasaran motivasi yang sangat strategis karena para pekerja langsung terlibat dalam keputusan-keputusan perihal tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Para pekerja akan cendrung menerima tujuantujuan itu sebagai tujuan mereka sendiri, dan merasa lebih bertanggung jawab untuk dan selama pelaksanaan pencapaian tujuan-tujuan itu. 2. Penilaian performansi berdasarkan perilaku (Behavior-based performance evaluation). Tipe kriteria performansi ini mengukur sarana (means) pencapaian sasaran (goals) dan bukannya hasil akhir (end result). Dalam praktek,

91

kebanyakan pekerjaan tidak memungkinkan diberlakukannya ukuran-ukuran performansi yang berdasarkan pada obyektivitas, karena melibatkan aspekaspek kualitatif. Jenis kriteria ini biasanya dikenal dengan BARS (behaviorally anchored rating scale) dibuat dari critical incidents yang terkait dengan berbagai dimensi performansi. BARS menganggap bahwa para pekerja bisa memberikan uraian yang tepat mengenai perilaku atau performansi yang efektif dan yang tidak efektif. Standar-standar dimunculkan dari diskusi-diskusi kelompok mengenai kejadian-kejadian kritis di tempat kerja. Sesudah serangkaian session diskusi, skala dibangun bagi setiap dimensi pekerjaan. Jika tercapai tingkat persetujuan yang tinggi diantara para penilai maka BARS dihaarapkan mampu mengukur secara tepat mengenai apa yang akan diukur. BARS merupakan instrumen yang paling bagus untuk pelatihan dan produksi dari berbagai departemen. Sifat kolaborasi memakan waktu yang banyak dan bisa pada jenis pekerjaan tertentu, adalah job specific, tidak dapat ditransferkan dari satu organisasi ke organisasi lain. 3. Penilaian perfomansi berdasarkan judgment(Judgment-based performance evaluation). Tipe kriteria performansi yang menilai dan/atau mengevaluasi performansi kerja pekerja berdasarkan deskripsi perilaku yang spesifik. Menurut Priyono (2010:191) Ada berbagai metode yang biasa digunakan dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja. Metode-metode penilaian prestasi kerja pada dasarnya dibagi menjadi tiga, yaitu : a. Penilaian secara “kebetulan”, tidak sistematis dan sering membahayakan

92

b. Metode tradisional yang sistematis, yang mengukur: karakteristik individu, sumbangan karyawan kepada organisasi atau keduanya. c. Penilaian yang berdasarkan pada tujuan yang ditetapkan bersama dengan menggunakan “Manajemen Berdasarkan Sasaran” (MBS) atau dikenal sebagai “Management By Objective” (MBO). Soesanto (2016:388) Manajer perlu memperhatikan dan memilih berbagai metode dalam penilaian kinerja, berikut beberapa metode diantaranya adalah:

a. 360-Degree Feedback Evaluation Method. Metode penilaian kinerja 360-Degree adalah metode yang paling popular dalam melakukan penilaian kinerja karena penilaian ini mendapatkan sumber dari berbagai level dalam organisasi, lembaga/instansi seperti sumber eksternal. Di dalam metode ini orang-orang yang berbeda disekeliling karyawan/pegawai dapat dijadikan sumber penilaian seperti manajer senior, karyawan itu sendiri, supervisior, bawahan, rekan kerja, serta pelanggan internal maupun eksternal. Metode ini bertujuan untuk menyediakan evaluasi secara konvensional serta membantu dalam hal rencana suksesi, pelatihan, pengembangan profesional dan menajemen kinerja. b. Rating Scales Method Metode rating scales adalah metode penilaian kinerja yang menilai karyawan berdasarkan beberapa faktor. Penilai memberikan penilaian kinerja berdasarkan skala yang diberikan. Salah satu alasan adanya metode ini adalah kemudahan dalam melakukan penilaian. Faktor penilaian yang diberikan dibagi menjadi dua bagian

93

yaitu penilaian yang berhubungan dengan pekerjaan dan penilaian mengenai karakter personal. c. Critical Incident Method. Metode ini adalah metode yang memerlukan dokumen tertulis mengenai tindakan karyawan yang paling menguntungkan dan tidak menguntungkan. Metode ini digunakan dalam sebuah masalah yang kritis dan mempengaruhi efektifitas departemen secara signifikan baik positif maupun negatif. d. Essay Method. Metode esai adalah metode penilaian kinerja yang memerlukan penulis narasi untuk menggambarkan kinerja karyawan. Hasil penilaian kinerja ini sepenuhnya bergantung pada kemampuan penilai dalam menulis. e. Word Standard Method. Metode Work Standards merupakan penilaian kinerja yang membandingkan antara kinerja aktual karyawan dengan standar atau ekspektasi yang telah ditetapkan. Standar mencerminkan hasil normal rata-rata karyawan dalam situasi yang normal. Metode ini digunakan dalam bagian produksi sehingga hasilnya lebih objektif. f. Ranking Method. Metode tanking adalah metode penilaian kinerja yang menggabungkan seluruh karyawan dalam sebuah group sebagai peniaian bersama. Karyawan dengan kinerja terbaik akan mendapatkan ranking tertinggi, begitu pula sebaliknya. g. Forced Distribution Method.

94

Metode

forced

distribution

adalah

metode

penilaian

kinerja

yang

membutuhkan penilaian untuk menetapkan individu dalam kelompok kerja untuk sejumlah kategori, seperti distribusi frekuensi normal. Keuntungan dalam metode ini adalah memaksa manajer yang enggan membuat keputusan sulit dan mengidentifikasi karyawan yang berkinerja baik dan buruk dalam grup. h. Resilt Based Sistem. Melalui metode ini manajer dan bawahan menyetujui bahwa target dalam penilaian di periode berikutnya berdasarkan hasil dari pencapaian target di periode sebelumnya. Metode ini dikenal dengan Management By Objectives. Metode ini berfokus pada seberapa besar usaha karyawan dalam mencapai target sebelumnya. Metode penilaian kinerja menurut Soekidjo Notoatmodjo (2009:136) dan Herman Sofyandi (2008:129) dikelompokkan menjadi penilaian yang berorientasi pada waktu yang lalu dan pada waktu mendatang. Pada umumnya penilaian kinerja karyawan berorientasi pada masa lalu berdasarkan hasil yang telah dicapai oleh karyawan itu selama ini. Metode ini memiliki kelebihan yaitu perlakuan terhadap kinerja yang telah dilaksanakan sampai derajad tertentu dapat diukur, dan memiliki kekurangan yaitu kinerja pada waktu yang lalu tidak dapat diubah. Evaluasi kinerja yang lalu merupakan umpan balik yang dapat dimanfaatkan untuk perbaikan. Akurasi dari setiap metode penilaian harus memperhatikan beberapa faktor yaitu: (1) Validitas, apakah instrumen dapat mengukur kriteria-kriteria penilaian dengan akurat dan mengidentifikasi kinerja yang efektif secara benar? (2) Keandalan, apakah instrumen dapat menghasilkan penilaian yang konsisten? (3) Kemampuan

95

membedakan, apakah instrumen mampu membedakan pelaksana yang baik dan yang buruk?(4) Bebas dari bias, apakah terdapat tendensi untuk memberikan skor nilai yang ekstrim, atau ada kecenderungan (trend) memberikan tipe-tipe skor nilai tertentu? Apakah instrumen menekan penilai supaya memberikan nilai yang sangat tinggi atau sangat rendah? Apakah instrumen mendorong penilai agar menilai seorang karyawan dengan tidak obyektif. (5) Relevansi, apakah instrumen memberikan data yang berguna bagi penilai maupun bagi yang dinilai? (6) Biaya, apakah biaya untuk pengembangan dan penggunaan instrumen masuk akal? (7) Pelaksanaan administrasi, apakah penilai membutuhkan pelatihan yang ekstensif untuk menggunakan instrumen? Apakah instrumen membutuhkan jangka waktu yang masuk akal? Berikut metode-metode yang paparkan Soekidjo Notoatmodjo dan Herman Sofyandi : a. Metode Daftar Pertanyaan. Metode daftar pernyataan (checklists method) adalah daftar pernyataan deskriptif dan atau sifat-sifat yang mendeskripsikan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan. Setiap butir pernyataan merefleksikan kualitas positif maupun negatif dari karyawan. Penilai harus memilih checklistdari pernyataan-pernyataan yang paling sesuai untuk mendeskripsikan kinerja individu karyawan. Jika penilai memandang karyawan tidak memiliki sifat-sifat pada daftar pernyataan, maka butir pilihan dibiarkan kosong. Keunggulan metode ini adalah hemat, mudah dalam pelaksanaan, keterbatasan pelatihan yang dibutuhkan oleh penilai, dan standarisasi. Kelemahan metode ini meliputi kerentanan terhadap penilaian yang bias (efek halo), penggunaan kriteria pribadi sebagai pengganti kriteria kinerja, dan mis-

96

interprestasi butir-butir dari daftar pernyataan. (Herman Sofyandi, 2008:130) dan (Dewi Hanggraeni, 2012:123) b. Metode Daftar Pertanyaan Berbobot. Metode daftara pertanyaan berbobot (weighted checklists method) adalah daftar pernyataan deskriptif dan atau sifatsifat yang mendeskripsikan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan. Setiap butir pernyataan diberi bobot positif ataupun negatif. Bobot nilai tersebut tidak dimunculkan dalam formulir daftar pernyataan sehingga penilai tidak mengetahuinya. Semua poin yang diberikan kepada semua respon yang tertimbang selanjutnya dijumlah untuk mendapatkan nilai keseluruhan. (Herman Sofyandi, 2008:131) dan (Dewi Hanggraeni, 2012:124). c. Metode Skala Penilaian. Metode Skala Penilaian (rating scales method) membandingkan kinerja individu karyawan dengan suatu standar absolut. Metode ini banyak dipakai secara luas, karena mudah dipahami oleh orang yang dinilai, dan mudah digunakan oleh penilai, serta dapat dilakukan penilaian banyak individu dalam waktu singkat. Selain itu juga mudah dibuat dan dimodifikasi jika dibutuhkan. Penilai mengevaluasi kinerja dari berbagai dimensi, seperti: kualitas kerja, penerimaan kritik, kemauan memikul tanggng jawab, dan lain-lain yang serupa. Skala rentang nilai dimulai dari nilai terendah hingga tertinggi, dari terburuk hingga terbaik, dari tidak memuaskan hingga sangat memuaskan. Skala itu disusun berdasarkan cakupan karakter, keahlian, pengetahuan yang mereka rasa dapat membedakan antara pelaksana yang bagus dengan yang jelek dari setiap pekerjaan. Metode ini menggunakan analisis pekerjaan sebagai dasar untuk menghasilkan ukuran/ dimensi yang dinilai. (Herman Sofyandi, 2008:132 dan Dewi Hanggraeni, 2012:123)

97

d. Metode Kejadian Kritis. Metode Kejadian Kritis (critical incidents method) dilakukan dengan mencatat kejadian-kejadian kritis dari perilaku yang dianggap tidak biasa atau sangat efektif dan yang buruk atau sangat tidak efektif. Data kejadian kritis diperoleh dari wawancara individu atau kelompok, kuesioner, maupun formulir isian. Misal mencari jawaban atas pertanyaan tindakan yang dilakukan karyawan yang sangat membantu kelompok sehingga pekerjaan dapat terlaksana. e. Metode Narasi. Metode Narasi (narrative method) memungkinkan penilai memberikan penilaian yang dapat menunjukkan karakteristik unik tentang kekuatan dan kelemahan, bakat dan keahlian dalam bentuk narasi atau esai. Metode ini memasukkan unsur-unsur: penilaian menyeluruh dari kinerja karyawan, promotabilitas karyawan, pekerjaan yang sekarang dapat dilakukan oleh karyawan, kekuatan dan kelemahan karyawan, dan kebutuhan pelatihan tambahan. (Herman Sofyandi, 2008:142 dan Dewi Hanggraeni, 2012:124) f. Metode

BARS.

Metode

BARS(Behaviorally

Anchored

Rating

Scale)

menggabungkan metode penilaian narasi dan penilaian skala yang masingmasing rate disertai penjelasan narasi secara spesifik mengenaicontoh dari perilaku baik dan buruk yang dapat diamati yaitu meliputi karakter, pengetahuan, dan keahlian. Penilai membandingkan kinerja seorang karyawan pada setiap ukuran atau dimensi dari standar, sehingga mampu menghasilkan perilaku yang dapat diamati dari deskripsi pekerjaan dan standar kinerja. (Herman Sofyandi, 2008:140 dan Dewi Hanggraeni, 2012:124).

98

g. Metode Peninjauan Lapangan. Metode peninjauan lapangan (field visitation method) dilakukan oleh pimpinan dengan terjun langsung ke lapangan untuk menilai prestasi kerja karyawan bersamaan dengan kegiatan supervisi yang telah terencana maupun mendadak. (Soekidjo Notoatmodjo, 2009: 138). h. Metode MBO. Metode MBO (management by objective) dilakukan bersamasama antara pimpinan sebagai penilai dan karyawan sebagai yang dinilai dalam menentukan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran pelaksanaan pekerjaan pada waktu yangdatang, dan kemudian dengan menggunakan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran

tersebut

karyawanmelakukan

secara

penilaian

bersama-sama prestasi

pula

pimpinan

kerja.(Soekidjo

dan

Notoatmodjo,

2009:139). i. Metode Psikologi. Metode Psikologi (psychology method) dilakukan dengan mengadakan wawancara mendalam, diskusi, dan tes psikologi terhadap karyawan yang dinilai, yaitu meliputi aspek-aspek: intelektual, emosi, motivasi, dan

sebagainya.

Kemudian

hasil

penilaian

dapat

membantu

untuk

memperkirakan prestasi kerja karyawan pada masa mendatang. Metode ini relevan untuk pengambilan keputusan tentang penempatan atau perpindahan tugas dalam lingkungan organisasi. (Soekidjo Notoatmodjo, 2009:139). F. Unsur-unsur dalam Penilaian Kinerja Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan untuk menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong para pegawai untuk bekerja lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian

99

kinerja membutuhkan standar pengukuran, cara penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil pengukuran. Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang baik dan benar yaitu (1) validity, (2) agreement, (3) realism, dan (4) objectivity. Menurut Hasibuan (2002: 59) unsur-unsur yang harus ada dalam penilaian kinerja adalah sebagai berikut: 1. Prestasi penilaian hasil kerja, baik kualitas maupun kuantitas yang dapat di hasilkan karyawan 2. Penilaian kedisiplinan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaan sesuai dengan intruksi yang diberikan kepadanya. 3. Penilaian kemampuan dan kreativitas karyawan dalam mengembangkan kreatifitas untuk menyelesaikan pekerjaannya sehingga dapat bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna 4. Penilaian kesediaan karyawan berpartipasi dan bekerja sama dengan karyawan lain secara vertikal atau horizontal didalam maupun diluar sehingga hasil pekerjaannya lebih baik. 5. Kesetiaan Kinerja dapat diukur dari kesetiaan pegawai terhadap tugas dan tanggung jawabnya dalam organisasi. 6. Kecakapan pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan yang telah dibebankan kepadanya juga menjadi tolak ukur dalam meningkatkan kinerja. 7. Kinerja pegawai juga dapat diukur dari kesediaannya dalam mempertanggung jawabkan hasil dari pekerjaannya.

100

Pada umumnya unsur-unsur yang perlu diadakan penilaian dalam proses penilaian kinerja adalah kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa, dan kemampuan. G. Tindak Lanjut Hasil Penilaian Kinerja Menurut Mondy, dkk. (Mondy, 2002), hasil dari performance appraisal dapat digunakan untuk masukan HR Planning, Recruitment and Selection, Training & Development, Career Planing & Development, Compensation Program, Internal Employee Relations, dan Assesment of Employee Potential. Adapun uraiannya adalah sebagai berikut: 1. HR Planning. Dalam penilaian SDM sebuah organisasi, harus tersedia data yang menunjukkankemajuandanpotensi dari seluruh karyawan. Sebuah sistem penilaian dari penilaian kinerja yang dirancang dengan baik dapat menyediakan data-data yang dibutuhkan. Oleh karena itu, penilaian kinerja yang baik dapat menyediakan profil dari kekuatan dan kelemahan dari SDM organisasi untuk mendukung usaha mencapai tujuan organisasi. 2. Recruitment and selection. Penilaian kinerja yang dilakukan menjadi landasan dari job performance yang harus dimiliki seorang pelamar kerja. Selain itu, penilaian kinerja dapat menjadi dasar proses validasi terhadap seleksi yang dilakukan karena skor dari penilaian kinerja tersebut akan dibandingkan dengan tes yang telah dilakukan. 3.

Training dan Development. Hasil dari penilaian kinerja merupakan acuan yang dapat menentukan kebutuhan pengembangan diri dari seorang karyawan, sehingga dapat sesuai dengan kebutuhan pekerjaan tersebut.

101

4. Career Planning and Development. Penilaian kinerja dapat untuk menjadi alat penilaian kelebihan dan kelemahan seseorang sebagai usaha untuk menentukan potensi seseorang. 5. Compensation Programs. Hasil dari penilaian kinerja menyediakan dasar rasional bagi pengambilan keputusan yang terkait dengan gaji yang diterima karyawan. Hal ini disebabkan penyesuaian gaji yang diterima karyawan haruslah sesuai dengan kinerja yang diberikan kepada perusahaan atau organisasi. 6. Internal Employee Relations. Data penilaian kinerja seringkali digunakan untuk mengambil keputusan pada internal employee relation termasuk motivasi, promosi, pemberhentian, layoff dan transfer. Data dari penilaian kinerja ini dapat menunjukkan potensi yang sebenarnya dimiliki oleh seorang karyawan, sehingga dapat dijadikan alat untuk memutuskan tempat yang sesuai bagi karyawan tersebut. 7. Assessment of employee potentia. Penilaian kinerja dapat membantu data yang dibutuhkan untuk menilai potensi yang dimiliki seorang karyawan terkait dengan kinerja yang ditampilkan. Menurut Akmal (2006) tindak lanjut hasil pemeriksaan didefinisikan sebagai suatu proses untuk menentukan kecukupan, keefektifan dan ketepatan waktu tindakan-tindakan koreksi yang dilakukan oleh manajemen terhadap rekomendasi dari temuan pemeriksaan yang dilaporkan. Termasuk temuan-temuan yang berkaitan yang diperoleh oleh pemeriksa baik intern maupun ekstern.

102

Menurut KBBi ( Kamus Besar Bahasa Indonesia ) tindak lanjut adalah sesuatu yg diadakan (dibuat, dijadikan, dsb) oleh usaha. Ada beberapa faktor yang dimana kita harus menindak lanjuti hasil penilaian kinerja antara lain: 1. Tujuan. Tujuan dari menindak lanjuti hasil penilaian kinerja adalah untuk melihat keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh pegawai disebuah organisasi atau lembaga pendidikan agar bisa mengetahui mengukur kinerja secara fairdan obyektif berdasarkan persyaratan pekerjaan. 2. Evaluasi. Mengevaluasi tindak lanjut dari penilaian kinerja untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik,dan Memberikan peluang kepada pegawai pendidikan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau pekerjaan yang di embannya sekarang. 3. Memotivasi. Faktor yang diperhitungkan untuk meningkatkan gairah kerja pegawai dimana disebuah lembaga pendidikan atau instansi apapun adalah adanya motivasi dan kemampuan kerja yang dimiliki pegawainya, karena kemampuan dan motivasi kerja merupakan faktor yang mencerminkan sikap dan karakter seseorang dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya. Berbagai ragam kemampuan pegawai akan sangat berpengaruh terhadap kinerja mengingat pegawai merupakan titik sentral dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya.(Marihot Tua Efendi Harianja, 2009:2014). Adapun tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja adalah sebagai berikut: a. Dari hasil penilaian kinerja maka dapat dijadikan dasar dalam melakukan promosi,

menghentikan

pelaksanaan

pekerjaan

yang

keliru

dan

103

menegakkan kedisiplinan untuk kepentingan bersama, menetapkan pemberian balas jasa dan merupakan ukuran dalam mengurangi dan menambahkan pekerjaan melalui perencanaan SDM b. Hasil penilaian kinerja dapat menjadikan informasi sebagai umpan balik (fedback) kepada para pegawai dalam meningkatkan efisiensi kerjanya dan memperbaiki kekurangan dan kekeliruan dalam melaksanakan tugas c. Hasil penilaian kinerja dapat menjadi sebuah informasi yang dapat dipergunakan sebagai kriteria dalam membuat tes yang validitasnya yang tinggi dengan kata lain sebagai keperluan rekrutmen dan seleksi dalam mencari tenaga kependidikan yang mempunyai kinerja yang baik dan sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh sebuah lembaga pendidkan tersebut. Sesuai dengan tujuan penilaian kinerja, hasil penilaian dijadikan acuan dalam menetapkan kebijakan pemberian angka kredit dalam karir karyawan, diberi tugas tambahan, insentif, promosi, rotasi dan demosi serta pembinaan kapasitas secara berkelanjutan. Terkait dengan pengembangan kapasitas SDM, tindak lanjut hasil penilaian diarahkan pada dua rekomendasi yaitu pengembangan dan perbaikan. Bagi karyawan yang prestasi kerjanya mencapai standar, diberikan rekomendasi pengembangan. Sementara bagi karyawan yang prestasinya tidak mencapai standar, perlu

diberikan

rekomendasi

perbaikan.

Salah

satu

bentuk

rekomendasi

pengembangan, melalui Pengembangan Keprofesian Berkelanjutan PKB yang difokuskan pada sasaran kinerja yang lebih tinggidi atas standar. Adapun rekomendasi perbaikan lebih diarahkan pada pencapaian standar kinerja misalnya

104

peningkatan kompetensi dalam melaksanakan tuga dan peningkatan perilaku disiplin karyawan. Bagi Dinas Pendidikan misalnya, laporan hasil penilaian kinerja dapat dimanfaatkan untuk kepentingan sebagai berikut: 1. Sebagai bahan dalam menilai kinerja kepala sekolah yang bersangkutan; 2. Sumber informasi untuk me- ngetahui gambaran spesifik tentang kinerja kepala sekolah 3. Sebagai landasan untuk menentukan tidak lanjut pembinaan dan fasilitasi terhadap peningkatan kinerja kepala sekolah; dan 4. Sebagai bahan pertimbangan untuk pemberian penghargaan, promosi, mutasi dan insentif. Di samping itu, lapor-an hasil penilaian kinerja kepala sekolah yang dilaksanakan oleh pengawas sekolah dapat dimanfaatkan oleh kepala sekolah dan guru sebagai umpan balik atas kinerjanya.

105

Daftar Pustaka A.P, Mangkunegara and Prabu, A. 2012. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia Cetakan keenam, Refika Aditama: Bandung. Akmal. 2006. Pemeriksaan Intern (Internal Audit). PT. Indeks Kelompok Gramedia: Jakarta. Bambang Wahyudi. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama, Bandung: Sulita. Bangun, Wilson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Gelora Aksara Pratama. Furtwengler, Dale, 2002, Penilaian Kinerja: Mengusai keahlian yang ada perlukan dalam sepuluh menit. Yogyakarta: Andi. Hanggraeni, Dewi S.E., M.B.A., DR, 2012, Manajemen Sumber Daya Manusia, Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta. Hasibuan, Malayu (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara. Hasibuan, Malayu S.P. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi perkasa, 2002. Henry Simamora, 2004 Manajemen sumber daya manusia Yogyakarta : STIE YPKN Hotner, Tampubolon. 2016. Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia dan Perannya dalam Pengembangan Keunggulan Bersaing. Depok: Papas Sinar Sinanti. Marihot Tua Efendi Harianja, 2009 Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Gramedia. Mathis, R.L. & J.H. Jackson. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Salemba Empat. Moeheriono, Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Bogor: Ghalia Indonesia, 2009. Mondy, R. Wayne, N., Robert M, & Premeaux, S. R. (2002). Human resource management.Eighth Edition. New Jersey: Prentice Hall. Mutiara S. Panggabean. 2002 Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Ghalia Indonesia. Priyono. Manajemen Sumber Daya Manusia. Sidoarjo: Zifatama Publisher. 2010 Rivai, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Raja Grafindo Persada Rivai, dan Basri. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan, Jakarta: Rajagrafindo Persada. 2005. 106

Robbins, S. 2012. Perilaku Organisasi, Jilid I dan II, alih Bahasa : Hadyana Pujaatmaja. Jakarta: Prenhallindo. Robbins, Stephen P. dan Mary Coulter, Management, 9th edition, Prentice Hall International Edition, 2006. Sjafri Mangkuprawira. 2003 Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Jakarta: Ghalia Indonesia. Soekidjo Notoatmodjo, 2003 Pengembangan Sumber Daya Manusia, Jakarta: Rineka Cipta Soekidjo Notoatmodjo, Prof., DR., Pengembangan Sumber Daya Manusia, Jakarta : Rineka Cipta, 2009. Soesanto, Jessica Olha Verby & Sesilya Kempa. 2016. Analisis Sistem Penilaian Kinerja Karyawan di PT. X. Jurnal AGORA. Vol. IV. No. I Sofyadi, Herman, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : PT. Graha Ilmu, 2008. Sugijono. 2015. Penilaian Kinerja dalam Manajemen Sumber Daya Manusia. Jurnal Orbith. Vol. XI. No. 3 T.H, Handoko. (2003). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE. Tsauri, Sofyan. 2014. Manajemen Kinerja (Performance Management). Jember: STAIN Jember Press.

107

BAB VI KOMPENSASI DAN MOTIVASI KERJA A. Tujuan dan Jenis Kompensasi Pekerjaan Tujuan kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan strategis sambil memastikan keadilan internal dan eksternal. Internal equity atau keadilan internal memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sementara itu, external equity atau keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja. Pemberian sebuah kompensasi terhadap karyawan memiliki tujuan positif. Menurut Hasibuan didalam Kadarisman (2012: 12), tujuan dari kebijakan pemberian sebuah kompensasi meliputi: 1. Ikatan Kerja Sama Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati. 2. Kepuasan Kerja Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.

108

3. Pengadaan Efektif Jika program kompensasi deterapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk pengusaha akan lebih mudah. 4. Motivasi Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya. 5. Stabilitas Karyawan Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompetatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relative kecil. 6. Disiplin Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku. 7. Pengaruh Serikat Buruh Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya. 8. Pengaruh Pemerintah Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.

109

Tujuan pemberian kompensasi adalah untuk mengikat karyawan agar lebih peduli atas pekerjaannya, lebih termotivasi untuk berprestasi ataupun untuk mengurangi tingginya angka keluar masuk karyawan. Ruky (2001:24), ada empat tujuan pemberian kompensasi yang dapat dicapai oleh perusahaan, yaitu: 1. Mampu menarik tenaga kerja yang berkualitas baik dan mempertahankan mereka agar tidak pindah ke perusahaan lain. Dalam hal ini perusahaan bukan hanya merasa perlu memenuhi kewajiban normatifnya tetapi sekaligus ingin agar tenaga professional yang mereka butuhkan tertarik untuk melamar, dan setelah masuk tidak akan tertarik untuk pindah ke perusahaan lain. 2. Memotivasi tenaga kerja untuk berprestasi tinggi. Setelah tenaga kerja berminat untuk masuk, mereka memberikan kontribusi yang diharapkan kepada perusahaan sesuai kemampuan mereka. Untuk itu kebijakan dan sistem imbalan harus dirancang dengan baik agar mampu merangsang motivasi atau gairah kerja. 3. Mendorong peningkatan kualitas sumber daya manusia. Apabila perusahaan telah menetapkan untuk merealisasi visi mereka, maka salah satu misi yang harus dilakukan adalah secara bertahap melakukan pergantian teknologi dan memodernkan proses dan sistem operasi. 4. Membantu mengendalikan biaya imbalan tenaga kerja (labor cost). Dengan sistem yang baik, pimpinan perusahaan akan mampu memantau peningkatan labor cost, menilai efektifitasnya berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan dan mengevaluasi apakah perkembangan biaya tersebut seimbang dengan peningkatan produktivitas yang diharapkan.

110

Kompensasi bukan hanya penting untuk karyawan saja, melainkan juga penting untuk sebuah organisasi. Karena programprogram organisasi adalah merupakan pencerminan upaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia. Kompensasi dalam pelaksanaannya terdapat dua jenis kompensasi, yaitu: kompensasi langsung dan tidak langsung. a. Kompensasi langsung, adalah upah dasar/sistem gaji ditambah bayaran yang berdasarkan prestasi. Artinya kompensasi yang langsung dikaitkan dengan prestasi dan hasil kerja karyawan. Akan tetapi disini meski terlihat sama upah dan gaji adalah berbeda dalam segi definisinya. Dimana upah adalah pembayaran itu tidak terikat waktu, bisa harian, mingguan, bulanan. Dibayar jika telah berprestasi sedangkan gaji adalah pembayaran tetap tiap bulan, ada atau tidak ada prestasi tetap dibayar (Rosidah, 2009:256). b. Kompensasi tidak langsung adalah kategori umum dari tunjangan karyawan, program proteksi yang diamanatkan, asuransi kesehatan, upah waktu tidak bekerja dan bermacam-macam tunjangan lainnya (Justine T. Sirait, 2006:200). Kompensasi ini juga sering disebut dengan kompensasi pelengkap, karena memang berfungsi untuk melengkapi kompensasi yang telah diterima oleh karyawan melalui upah dan gaji. Insentif merupakan bentuk kompensasi yang punya kaitan langsung dengan motivasi (jadi insentif diberikan guna meningkatan motivasi pegawai). Insentif diberikan untuk mendorong pegawai untuk lebih giat bekerja dan biasanya diberikan pada pegawai yang mudah diukur prestasi atau produktivitasnya secara satuan, misalnya di dalam bidang industry (Soekidjo Notoatmodjo, 2009:142). Semakin berkembangnya

111

organisasi-organisasi, maka kompensasi pelengkap ini tampaknya menjadi suatu keharusan yang diprogramkan oleh setiap organisasi. Jenis-jenis kompensasi secara umum dikelompokkan ke dalam kompensasi finansial langsung dan kompensasi tidak langsung. Berikut ini akan dijelaskan jenisjenis kompensasi yang diberikan perusahaan kepada para karyawan. 1. Kompensasi Finansial secara Langsung Kompensasi ini meliputi segala macam imbalan pekerjaan yang berwujud uang. Rivai (2004:360) ada tiga jenis kompensasi langsung yaitu sebagai berikut: a. Gaji Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. Dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah perusahaan. b. Upah Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan.jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relative tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan. c. Insentif/Bonus Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerja melebihi standar yang ditentukan. Insentif merubakan bentuk lain dari

112

upah langsung diluar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang bisa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan). 2. Kompensasi Tidak Langsung Simamora (2006:541) kompensasi tidak langsung adalah semua pembayaran keuangan tidak langsung yang diterima oleh karyawan untuk melanjutkan pekerjaan dengan perusahaan. Salah satu bentuk kompensasi tidak langsung yaitu tunjangan. Tunjangan adalah pembayaran dan jasa yang melengkapi gaji pokok dan perusahaan membayar semua atau sebagian dari tunjangan. Tunjangan karyawan dibagi menjadi 3 yaitu: 1. Tunjangan yang menghasilkan penghasilan (income) seperti tunjangan keamanan social dan pensiun menggantikan penghasilan pada waktu pensiun, kontinuitas gaji dan program bagi yang tidak mampu atau cacat yang jangka pendek dan jangka panjang menggantikan penghasilan yang hilang karena sakit atau cacat. 2. Program tunjangan yang dapat dipandang sebagai kesempatan bagi karyawan. Hal ini dapat meliputi mulai dari pembayaran biaya kuliah sampai liburan dan hari besar. Tunjangan ini berkaitan dengan kualitas kehidupan karyawan yang terpisah. 3. Fasilitas adalah tunjangan yang diterima oleh eksekutif yang dikaitkan dengan posisi dan status mereka di perusahaan. Menurut Yani (2012: 142) menjelaskan bahwa kompensasi dibedakan menjadi dua bentuk, yaitu:

113

1. Kompensasi dalam bentuk Finansial Kompensasi finansial dibagi menjadi dua bagian, yaitu kompensasi finansial yang dibayarkan secara langsung seperti gaji, upah, komisi dan bonus. Kompensasi finansial yang diberikan secara tidak langsung, seperti tunjangan kesehatan, tunjangan pensiun, tunjangan hari raya, tunjangan perumahan, tunjangan pendidikan dan lain sebagainya. 2. Kompensasi dalam bentuk non finansial Kompensasi dalam bentuk non finansial dibagi menjadi dua macam, yaitu yang berhubungan dengan pekerjaan dan yang berhubungan dengan lingkungan kerja. Yang berhubungan dengan pekerjaan, misalnya kebijakan perusahaan yang sehat, pekerjaan yang sesuai (menarik, menantang), peluang untuk dipromosikan, mendapat jabatan sebagai simbol status. Sedangkan kompensasi non finansial yang berhubungan dengan lingkungan kerja, seperti ditempatkan dilingkungan kerja yang kondusif, fasilitas kerja yang baik dan lain sebagainya. B. Kebijakan dalam Kompensasi Pekerjaan Berdasarkan Pasal 88 ayat (3) UU No 13 Tahun 2003, Kebijakan pengupahan yang melindungi pekerja/buruh meliputi: 1) upah minimum; 2) upah kerja lembur; 3) upah tidak masuk kerja karena berhalangan; 4) upah tidak masuk kerja karena melakukan kegiatan lain di luar pekerjaannya; 5) upah karena menjalankan hak waktu istirahat kerjanya; 6) bentuk dan cara pembayaran upah; 7) denda dan potongan upah; h. hal-hal yang dapat diperhitungkan dengan upah; 8) struktur dan skala pengupahan yang proporsional; 9) upah uuntuk perhitungan pajak penghasilan.

114

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2012: 127), artinya kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya, jangan sampai terjadi penundaan supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan semakin besar ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih baik. Tetapi jika pembayaran kompensasi tidak tepat pada waktunya akibatnya disiplin, moral, gairah kerja karyawan akan menurun bahkan turnover karyawan semakin besar. Pengusaha harus memahami bahkan balas jasa ini akan dipergunakan

karyawan

beserta

keluarganya

untuk

memenuhi

kebutuhan

kebutuhannya, di mana kebutuhan itu tidak dapat ditunda seperti kebutuhan makanan. Kebijaksanaan waktu pembayaran kompensasi ini hendaknya berpedoman dari pada menunda lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu yang paling tepat. Kebijakan

kompensasi,

baik

besarnya,

susunannya,

maupun

waktu

pembayarannya dapat mendorong gairah kerja dan keinginan karyawan untuk mencapai prestasi kerja yang optimal sehingga membantu tewujudnya sasaran perusahaan. Besarnya kompensasi harus ditetapkan berdasarkan analisis pekerjaan, uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, posisi jabatan, konsistensi eksternal, seta berpedoman kepada keadilan dan undang-undang perburuhan. Dengan kebijaksaan ini diharapkan akan terbina kerjasama yang serasi dan memberikan kepuasan kepada semua pihak. Menurut sedarmayanti dalam Mangkunegara (2009:51) terdapat enam indikator yang mempengaruhi kebijakan kompensasi, diantaranya : 1. Faktor pemerintah Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standard gaji minimal,

pajak

penghasilan,

penetapan

harga

bahan

baku,

biaya

115

transportasi/angkutan, inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai. 2. Penawaran bersama antara perusahaan dan pegawai Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar-menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh perusahaan kepada pegawainya. Hal ini terutama dilakukan oleh perusahaan dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang sangat dibutuhkan di perusahaan. 3. Standar dan biaya hidup pegawai Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal pegawai. Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai dan keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan. 4. Ukuran perbandingan upah Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai. Artinya, perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja dan ukuran perusahaan. 5. Permintaan dan persediaan

116

Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya, kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai. 6. Kemampuan membayar Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam membayar upah pegawai. Artinya, jangan sampai menentukan kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang ada pada perusahaan. Menurut (Gugup Kismono, 2011:177) dalam melaksanakan kebijakan kompensasi, perlu dikaji adanya peraturan tentang kompensasi dengan maksud agar dapat memberikan balas jasa kepada karyawan secara adil dan terstruktur sehingga akan memperlancar administrasi penggajian dan untuk memotivasi karyawan supaya berprestasi. Berbagai peralatan, sistem dan kebijaksanaan dapat digunakan untuk mempermudah proses administrasi yang kompleks. Metode yang dapat digunakan adalah dengan : a. Analisis pekerjaan b. Evaluasi pekerjaan c. Survei pengupahan dan penggajian d. Rencana-rencana kompensasi variable e. Penilaian kinerja dan lain-lain Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 123), metode kompensasi (balas jasa) dikenal metode tunggal dan metode jamak.

117

1. Metode Tunggal Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimilki karyawan. 2. Metode Jamak Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal bahkan hubungan keluarga ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar gaji pokok yang pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaanperusahaan diskriminasi. Pendapat senada diungkapkan oleh Rivai dan Sagala (2009:741), membagi kompensasi menjadi dua bagian, yaitu : 1. Kompensasi finansial langsung dan tak langsung (benefit). Contoh dari kompensasi finansial langsung adalah upah, gaji, bonus atau komisi. Kompensasi finansial tak langsung yang berupa liburan, asuransi dan jasa perawatan anak. 2. Kompensasi non finansial berupa pujian, menghargai diri sendiri dan pengakuan. C. Prinsip-prinsip Keadilan dalam Kompensasi Pekerjaan Menurut Mondy (2005) teori keadilan (equity theory) adalah teori motivasi yang menyatakan bahwa seseorang menilai kinerja dan sikapnya dengan cara membandingkan kontribusinya pada pekerjaan dan keuntungan yang diperoleh dari kontribusi tersebut dengan kontribusi dan keuntungan orang lain yang sebanding,

118

yang ia pilih-serta yang dalam kenyataannya bisa menyerupai atau tidak menyerupai mereka. Teori tersebut dikembangkan dari teori perbandingan sosial (social comparison theory), teori yang menyatakan bahwa orang-orang harus menilai dan mengetahui tingkat kinerja mereka dan ketepatan sikap mereka dalam sebuah situasi. Karena kurangnya ukuran-ukuran objektif untuk menilai kinerja atau sikap yang tepat, orang membandingkan kinerja dan sikap mereka dengan kinerja dan sikap orang lain. Teori keadilan lebih jauh menyatakan bahwa seseorang termotivasi secara proporsional terhadap persepsi keadilan atas imbalan yang diterima untuk sejumlah usaha tertentu dibandingkan dengan apa yang diterima orang lain. Menurut teori keadilan, orang-orang termotivasi untuk mengurangi setiap keadilan yang dipersepsikan. Mereka berusaha membuat rasio hasil terhadap input sebanding. Ketika ketidakadilan terjadi, orang yang membuat perbandingan berusaha untuk membuat rasio tersebut sebanding dengan mengubah hasil maupun inputnya. Pemahaman akan teori keadilan sangatlah penting karena teori tersebut terkait dengan kompensasi. Organisasi harus menarik, memotivasi dan mempertahankan karyawan-karyawan yang kompeten.Karena sistem kompensasi finansial pada sebuah perusahaan memainkan peran besar dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut, organisasi harus mengupayakan adanya keadilan. Keadilan finansial (finansial equity) diartikan sebagai sebuah persepsi perlakuan pembayaran yang adil bagi para karyawan. Sebagaimana akan terlihat, perusahaan dan masing-masing individu memandang keadilan dari beberapa sudut pandang. idealnya, kompensasi akan adil bagi senua pihak terkait, dan karyawan akan memersepsikannya demikian. namun, tujuan ini sangatkah sulit dipahami karena

119

faktor-faktor nonfinansial bisa mengubah persepsi seseorang mengenai keadilan. Keadilan dalam kompensasi ada empat macam, yaitu keadilan eksternal, keadilan internal, keadilan karyawan dan keadilan tim. Keadilan eksternal (external equity) terwujud ketika karyawan sebuah perusahaan menerima bayaran yang sebanding dengan karyawan yang melakukan pekerjaan yang serupa di perusahaan lain. survei kompensasi membantu organisasi dalam dalam menentukan sejauh mana terwujud keadilan eksternal. Keadilan internal (internal equity) terwujud ketika karyawan menerima bayaran menurut nilai relative pekerjaannya dalam organisasi yang sama. evaluasi kerja merupakan alat utama untuk menentukan keadilan internal. sebagian besar karyawan peduli pada keadilan bayaran internal dan eksternal. dari perspektif hubungan kayawan, keadilan bayaran internal lebih penting karena karyawan memiliki lebih banyak informasi mengenai masalah-masalah bayaran dalam organisasinya sendiri dan karyawan menggunakan informasi tersebut untuk membentuk persepsi mengenai keadilan. di sisi lain, organisasi harus kompetitif dalam pasar tenaga kerja agar dapat terus berjalan. dalam lingkungan yang kompetitif, terutama pada situasi tingginya permintaan akan karyawan, jelaslah bahwa keadilan eksternal merupakan hal yang sangat penting. Keadilan karyawan (employee equity) terwujud ketika individu yang menjalankan yang serupa pada perusahaan yang sama menerima bayaran menurut faktor-faktor khusus pada diri karyawan, seperti tingkat kerja atau senioritas. Misalnya dua orang akuntan dalam perusahaan yang sama menjalankan pekerjaan yang serupa dan salah satu dari kedua akuntan tersebut jelas memiliki kinerja yang

120

lebih baik. Jika kedua karyawan tersebut menerima bayaran yang sama, keadilan karyawan tidak terwujud. Karyawan yang lebih produktif mungkin merasa tidak senang. Keadilan tim (team equity) terwujud ketika tim diberi imbalan berdasarkan produktivitas kelompoknya. Namun, mencapai keadilan bisa menjadimasalah saat menyentuh masalah insentif tim. Juka seluruh anggota tim berkontribusi sama, hal itu tidak menjadi masalah. Namun hal itu biasanya tidak terjadi jika anggota tim yang lebih produktif bisa menutupi anggota lain yang hanya bermalas-malasan. Tingkat kinerja untuk tim, sebagaimana untuk individu, bisa ditentukan melalui sistem penilaian. Menurut (Hasibuan, 2014:58) program kompensasi (balas jasa) harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus mendapat perhatian dengan sebaik-baiknya supaya balas jasa yang akan diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerja karyawan. Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, risiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerja, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Jadi adil bukan berarti setiap karyawan menerima kompensasi yang samabesarnya. Asas adil harus menjadi dasar penilaian, perlakuan, dan pemberian hadiah atau hukuman bagi setiap karyawan. Dengan asas adil akan tercipta suasana kerja sama yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi karyawan akan lebih baik.

121

Layak dan wajar kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal. Tolak ukur layak adalah relative, penetapan besarnya kompensasi didasarkan atas balas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku. Manajer personalia diharuskan selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi dengan eksternal konsistensi yang sedang berlaku. Hal ini penting supaya semangat kerja dan karyawan yang qualified tidak berhenti, tuntutan serikat buruh dikurangi, dan lain-lain. Dalam kompensasi, teori keadilan (equity theory) harus diciptakan karena penting bagi manusia. Ketidakadilan secara logis tentu bukan merupakan kepuasan pegawai. Semestinya pegawai senantiasa mengharapkan adanya keadilan dalam pemberian kompensasi. Dengan kompensasi yang adil, dapat meningkatkan. Motivasi pegawai. Untuk itulah organisasi menggunakan kompensasi untuk memotivasi kinerja pegawainya (Rosidah, 2009:267). Keadilan kompensasi merupakan faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa karyawan bekerja pada suatu perusahaan dan bukan pada perusahaan lainya. Kompensasi yanga adil maksudnya segala pengorbanan yang telah dilakukan oleh setiap karyawan seimbang dengan imbalan yang mereka terima dari perusahaan atau oganisasi lainya. Dalam pemberian kompensasi yang adil setidaknya dapat dilihat dari tiga dimensi, yaitu keadilan individual, keadilan internal, dan keadilan eksternal sebagai berikut: 1. Keadilan individual Keadilan individual dapat dijelaskan melalui teori keadilan (equity theory) yang dikemukakan oleh J. Stacey Adams. Teori yang cukup dikenal dalam ilmu manajemen ini mengatakan bahwa individu akan membandingkan input dan outcome pekerjaannya dengan input dan outcome pekerjaan individu lainnya, kemudian ia akan bereaksi untuk menghilangkan

122

setiap ketidakadilan yang dirasakannya. Dimana input disini dapat berupa jam kerja, keterampilan, kecerdasan, kemampuan, pendidikan; sedangkan outcome lebih sering diukur dengan gaji dan fasilitas yang diperoleh. Keadilan individual merupakan rasa adil yang dirasakan seorang karyawan dimana dia merasa bahwa input yang dimilikinya telah dihargai sesuai dengan semestinya. Input yang berupa pengetahuan. Keterampilan, kemampuan, pengalaman, kerajinan maupun kegigihan. 2. Keadilan Eksternal Keadilan Eksternal (external equity) diartikan sebagai tariftarif upah/gaji yang pantas dengan gaji-gaji yang berlaku bagi pegawaipegawai yang serupa di pasar tenaga kerja eksternal. Keadilan eksternal ini membandingkan pegawai yang serupa di antara organisasi-organisasi yang dapat dibandingkan. Dengan syarat bahwa dua kondisi harus dipenuhi untuk membandingkan: a. Pegawai yang dibandingkan harus sama atau serupa. b. Organisasi yang disurvai sebaiknya serupa baik dalam hal ukuran, misi maupun sektor-sektornya (Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah, 2009:268). Dengan begitu akan memunculkan kompetisi antara organisasi satu dengan yang lain. Dimana kompetisi dalam pasar produk menentukan batas atas dari biaya buruh dan imbalan. Sedangkan kompetisi dalam pasar tenaga kerja memerlukan pengetahuan tentang apa yang dibayarkan perusahaan lain untuk pekerjaan yang sejenis. Sebelum menentukan tingkat upah perusahaan maupun organisasi, perlu mempelajari aturan yang ditetapkan pemerintah, baik lokal maupun nasional tentang tingkat

123

upah, lembur dan jam kerja. Menentukan berapa upah yang diberikan harus dilakukan dengan cermat. Memberi upah diatas harga pasar akan mampu menarik dan menahan tenaga-tenaga terbaik, yang berarti mereka akan bekerja dengan efektif dan produktif, namun tentunya biaya akan relatif tinggi. Biaya yang relatif tinggi ini harus disesuaikan dengan kemampuan perusahaan (Jusmaliani, 2011 :121). 3. Keadilan Internal Keadilan adalah keseimbangan antara masukan-masukan yang dibawa individual dalam sebuah sistem kepegawaian dengan hasil-hasil yang dicapai oleh para pegawai. Menurut Henry Simanora, masukan pegawai meliputi: pengalaman, pendidikan, keahlian, upaya dan waktu kerja. Sedang keluaran atau hasil-hasil meliputi antara lain: gaji, tunjangan-tunjangan, pengakuan, dan imbalan lainnya (Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah, 2009:268). Keadilan internal berarti tingkat gaji yang patut atau pantas dengan nilai pegawai internal bagi suatu organisasi. Jadi keadilan internal merupakan fungsi dari status relatif sebuah sistem kepegawaian dalam suatu organisasi, nilai ekonomi dari hasil yang dicapai oleh pegawai atau status sosialnya; seperti kekuasaan, pengaruah dan statusnya dalam hirarkhi organisasi. Keadilan prosedural (procedural justice) adalah keadilan yang dirasa dari proses dan prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan mengenai para karyawan, termasuk imbalan jasa mereka. Para karyawan memandang keadilan prosedural dari sudut kebijakan, prosedur, dan tindakan para supervisor dan manajer

124

yang mengimplementasikan kebijakan dan prosedur tersebut. Adapun prinsip keadilan dalaam kompensasi pekerjaan yaitu: 1. Keadilan Procedural dan Distributive dalam Kompensasi Keadilan procedural adalah keadilan yang dirasa dari proses dan prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan mengenai para karyawan termasuk imbalan jasa mereka. Para karyawan memandang keadilan prosedural dari sudut kebijakan, prosedur, dan tindakan para supervisor dan manajer yang mengimplementasikan kebijakan dan prosedur tersebut. 2. Keterbukaan Gaji Persoalan keadilan yang lain menyangkut tingkat keterbukaan atau kerahasiaan yang diberikan oleh organisasi sehubungan dengan sistem imbalan kerja mereka. semakin banyak organisasi membuka sistem imbalan kerja mereka sampai tingkat tertentu dengan menginformasikan kebijakan kompensasi kepada para karyawan, memberi deskripsi umum mengenai sistem kompensasi dan menunjukkan letak imbalan kerja seseorang dalam tingkatan gaji. 3. Keadilan Eksternal Apabila pemberi kerja tidak memberikan kompensasi yang dianggap adil oleh para karyawan sehubungan dengan kompensasi yang diberikan untuk para karyawan yang melakukan pekerjaan yang sama di organisasi lain, maka organisasiitu kemungkinan besar mengalami perputaran yang lebih tinggi. Organisasi mengikuti keadilan eksternal dengan menggunakan survei gaji.

125

Kompensasi

harus

dibayar

tepat

waktu,

supaya

kepercayaan

karyawanterhadapa bonafiditas perusahaan semakin besar. Jika pembayarannya terlambat maka mengakibatkan disiplin, moral dan gairah karyawan menurun, bahkan turnover semakin besar. Misalnya: gaji dibayar setiap tanggal 1, pada tanggal 1 jatuh pada hari minggu, sebaiknya gaji dibayarkan pada hari sabtunya (dipercepat). Sistem kompensasi yang umum diterapkan adalah : 1. Sistem waktu Dalam sistem ini besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Misalnya pekerja harian upahnya per hari sebesar Rp.50.000.2. Sistem hasil Dalam sistem ini, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan untuk yang dihasilkan pekrja, seperti per potong, meter, liter dan kilogram. Contoh: perusahaan genting merah nenetapkan upah per genting Rp. 1.000,3. Sistem borongan Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penepatan besarnya jas didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Metode Kompensasi pekerjaan terdiri dari metode jamak, dan metode tunggal. Metode jamak adalah metode yang dalam gaji pokoknya didasarkan atas beberapa pertimbangan seprti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal, bahkan hubungan keluarga juga ikut menetukan besarnya gaji pokok seseorang. Sedangkan metode tunggal meruppakan suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya

126

didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimiliki karyawan. Misalnya pegawai negeri ijazah formal S-1 , maka golongannya ialah III-A, dan gaji pokok III-A Untuk setiap departemen sama. Randall dan Susan (1996:107-112) mengemukakan bahwa ada berbagai metode yang digunakan untuk mengevaluasi jabatan tradisional di antaranya sebagai berikut: 1. Metode rangking. Mengandalkan nilai pasar masing-masing jabatan. 2. Metode klasifikasi jabatan. Metode klasifikasi jabatan mirip dengan metode rangking, kecuali bahwa kelas atau tingkat disusun terlebih dahulu dan diuraikan pekerjaan, selanjutnya dikelompokan menurut kelas atau tingkatan tersebut. 3. Metode perbandingan factor. Pendekatan ini menggunakan faktorfaktor yang biasa dikompensasi, atau atribut jabatan, untuk mengevaluasi nilai relativ jabatan yang ada di dalam organisasi. 4. Metode rating angka. Metode ini terdiri dari pemberian nilai angka untuk faktor-faktor yang bisa dikompensasi dan ditentukan sebelumnya, kemudian dijumlahkan sampai muncul nilai keseluruhan suatu jabatan. 5. Metode

hay guide

chart-profile. Secara

operasional, sistem

hanya

mengandalkan tiga faktor utama yang bisa dikompensasi yaitu pemecahan masalah, kecakapan teknik, dan pertanggung jawaban. D. Penghargaan dan Insentif Pekerjaan

127

Penghargaan diberikan kepada karyawan yang loyal dan berprestasi yang berhasil menyelesaikan tugasnya dengan baik. Pemberian penghargaan ini pun merupakan suatu tanda apresiasi dari perusahaan dan bertujuan menaikkan produktivitas kerja karyawan yang lain agar termotivasi untuk berhasil juga. Menurut Remus (2016) yang dikutip dari (Nur dkk., 2018), adanya pengahargaan karyawan akan merasa bahwa usahanya dalam berprestasi dihargai oleh perusahaan dan hal ini akan memacu karyawan untuk lebih berprestasi mengerjakan target melebihi kapasitas yang telah ditentukan oleh perusahaan. Dengan adanya penghargaan ini, pegawai diharapkan dapat meningkatkan produktivitas kerja, serta keinginan untuk menjadi lebih unggul dalam melakukan pekerjaan. Pada saat ini penghargaan dan insentif sangat mempengaruhi produktivitas kerja karyawan. Mangkunegara (2000:82) mengemukakan bahwa insentif adalah suatu bentuk motivasi yang dinyatakan dalam bentuk uang atas dasar kinerja yang tinggi dan juga merupakan rasa pengakuan dari pihak organisasi terhadap kinerja karyawan dan kontribusi terhadap organisasi (perusahaan). Sedangkan menurut Heidjrahman Ranupandojo dan Suad Husnan (2008:127) insentif adalah pengupahan yang memberikan imbalan yang berbeda karena memang prestasi yang berbeda. Dua orang dengan jabatan yang sama dapat menerima insentif yang berbeda karena bergantung pada prestasi. Insentif adalah suatu bentuk dorongan financial kepada karyawan atas prestasi karyawan tersebut. insentif merupakan sejumlah uang yang di tambahkan pada upah dasar yang di berikan perusahaan kepada karyawan.

128

Insentif sebagai sarana motivasi yang mendorong para pengawai untuk bekerja dengan kemampuan optimal, yang dimaksudkan sebagai pendapatan ekstra diluar gaji atau upah yang telah ditentukan. Pemberian insetif dimaksudkan agar dapat memenuhi kebutuhan hidup para karyawan atau pekerja serta keluarga mereka. Insentif kerja adalah suatu penghargaan dalam bentuk uang yang di berikan oleh pihak pemimpin organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi dan prestasi dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi atau dengan kata lain, insentif kerja merupakan pemberian uang diluar gaji yang dilakukan oleh pihak pemimpin organisasi sebagai pengakuan terhadap prestasi kerja dan kontribusi karyawan kepada organisasi (Anwar Prabu Mangkunegara, 2011, 89). Sedangkan menurut Moeheriono pegertian insentif bagi organisasi atau perusahaan yakni: Insentif adalah salah satu bentuk imbalan yang di berikan perusahaan kepada karyawan sebagai bentuk penghargaan atas prestasinya. Dengan kata lain insentif itu adalah hal-hal atau usaha yang harus diperhatikan dan dibangun untuk menggaraihkan karyawan agar rajin bekerja dan dapat mencapai hasil yang lebih baik sehingga tercipta efektifitas kerja karyawan (Moeheriono, 2012:259). Insentif dapat dirumuskan sebagai balas jasa yang memadai kepada pegawai yang prestasinya melebihi standar yang telah ditetapkan. Insentif merupakan suatu faktor pendorong bagi pegawai untuk bekerja lebih baik agar kinerja pegawai dapat meningkat. Dari pengertian di atas untuk lebih jelas tentang insentif, dibawah ini ada beberapa ahli manajemen mengemukakan pengertian mengenai insentif.

129

Yuniarsih dan Suwatno (2008:131) menyatakan insentif adalah penghargaan atau imbalan yang diberikan untuk memotivasi pekerja atau anggota organisasi agar motivasi dan produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaktuwaktu. Fungsi utama dari insentif adalah untuk memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada karyawan. Insentif menjamin bahwa karyawan akan mengarahkan usahanya untuk memcapai tujuan organisasi. Sedangkan tujuan utama pemberian insentif adalah untuk meningkatkan produktivitas kerja individu maupun kelompok (Panggabean, 2002:93). secara lebih spesifik tujuan pemberian insentif dapat dibedakan dua golongan yaitu : 1. Bagi Perusahaan, tujuan dari pelaksanaan insentif dalam perusahaan

khususnya dalam kegiatan produksi adalah untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan dengan jalan mendorong/merangsang agar karyawan bekerja lebih semangat, bekerja lebih disiplin dan bekerja lebih kreatif. 2. Bagi Karyawan, dengan adanya pemberian insentif karyawan akan mendapat

keuntungan sehingga standar prestasi dapat diukur secara kuantitatif, standar prestasi diatas dapat digunakan sebagai dasar pemberian balas jasa yang dukur dalam bentuk uang serta karyawan harus lebih giat agar dapat menerima uang lebih besar. Insentif adalah memberikan upah/gaji berdasarkan perbedaan prestasi kerja sehingga bisa jadi dua orang yang memiliki jabatan sama akan menerima upah yang berbeda, karena prestasinya berbeda, meskipun gaji pokoknya/dasarnya sama. Perbedaan tersebut merupakan tambahan upah (bonus) karena adanya kelebihan

130

prestasi yang membedakan satu pegawai dengan yang lain. Beberapa sifat dasar dalam sistem pengupahan insentif adalah : 1. Sistem pembayaran agar diupayakan cukup sederhana, sehingga mudah

dimengerti dan dihitung oleh karyawan yang bersangkutan sendiri. 2. Upah insentif yang diterima benar-benar dapat menaikkan motivasi kerja

mereka, sehingga output dan efisensi kerjanya juga meningkat. 3. Pelaksanaan pengupahan insentif hendaknya cukup cepat, sehingga karyawan

yang berprestasi lebih cepat pula merasakan nikmatnya berprestasi. 4. Penentuan standar kerja atau standar produksi hendaknya secermat mungkin

dalam arti tidak terlalu tinggi, sehingga tidak terjangkau oleh umumnya karyawan, atau tidak terlalu rendah sehingga tidak terlalu mudah dicapai karyawan. 5. Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup

merangsang pekerja atau karyawan untuk bekerja giat. Pemberian insentif memiliki tujuan-tujuan tertentu yaitu; 1) Untuk memberikan penghargaan kepada karyawan yang telah berprestasi; 2) Untuk memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada karyawan; 3) Untuk menjamin bahwa karyawan akan mengerahkan usahanya untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan; 4) Untuk mengukur usaha karyawan melalui kinerjanya; dan 5) Untuk meningkatkan produktivitas kerja individu maupun kelompok. Karyawan yang memiliki prestasi baik sudah sewajarnya mendapatkan insentif yang baik dan positif. Yang dimaksud dengan insentif positif adalah daya

131

perangsang yang diberikan perusahaan kepada karyawannya dengan car memberikan hadiah, baik berupa materil maupun non materil. Sedangkan personil atau karyawan yang kurang berprestasi atau bekerja tidak sesuai dengan harapan perusahaan yang dapat diberikan insentif yang bersifat negatif. Pengertian dari insentif negatif adalah gaya perangsang dengan memberikan ancaman hukuman kepada karyawan yang prestasi kerjanya dibawah prestasi standar. Menurut Sarwoto dalam bukunya Dasar-dasar Organisasi dan Management (2013: 3235), dua macam insentif yang dapat diberikan kepada karyawan yaitu: 1. Insentif Material

Yaitu daya perangsang yang diberikan kepada karyawan berdasasrkan prestasi kerjanya, berbentuk uang atau barang. Insentif material ini bernilai ekonomis sehingga dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan beserta keluarga. Beberapa macam insentif yang diberikan karyawan meliputi: a. Bonus

Bonus merupakan uang yang dibayarkan sebagai balas jasa atas hasil pekerjaan yang telah dilaksanakan, diberikan selektif dan khusus kepada pekerja yang berhak menerima, serta diberikan berkala, sekali terima tanpa adanya suatu ikatan pada masa yang akan dating. b. Komisi

Komisi merupakan bonus yang dibayarkan kepada pihak yang menghasilkan penjualan yang baik dan lazim dipergunakan sebagai bagian dari penjualan.

132

c. Profit Sharing

Profit Sharing adalah insentif yang diterima karyawan yang diambil dari sebagian laba bersih. d. Kompensasi yang ditangguhkan

Terdapat dua jenis program balas jasa yang dibayar dikemudian hari, diantaranya pensiun dan pembayaran kontraktual. Dana pension memiliki nilai insentif karena memenuhi kebutuhan pokok seseorang yaitu menyediakan jaminan ekonomi setelah ia tidak bekerja lagi. Sedangkan pembayaran kontraktual merupakan pelaksanaan perjanjian antara pemilik atau majikan atau pimpinan perusahaan dengan karyawan tentang pembayaran sejumlah uang tertentu selama priode tertentu, setelah selesai masa kerja. 2. Insentif Non Material

Yaitu daya perangsang yang diberikan kepada karyawan yang berbentuk penghargaan, pengukuhan berdasarkan prestasi kerjanya. beberapa macam insentif non material meliputi: a. Pemberian gelar secara resmi. b. Pemebrian tanda jasa atau medali. c. Pemberian piagam penghargaan. d. Pemberian pujian lisan atau tulisan. e. Pemberian promosi.

133

f. Pemberian hak untuk memakai suatu atribut jabatan. g. Pemberian perlengkapan khusus pada ruangan kerja. h. Pemberian hak untuk apabila meninggal dimakamkan pahlawan. i. Ucapan terima kasih secara formal maupun non formal. Ada banyak jenis reward untuk karyawan, namun secara garus besar dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu intrinsic reward dan extrinsic. Kedua jenis penghargaan tersebut sama-sama dapat meningkatkan kepuasan karyawan, namun berbeda bentuknya. 1. Intrinsic Reward Intrinsic Reward merupakan imbalan karyawan yang berasal dari pekerjaan itu sendiri. Reward ini tidak berupa uang atau benda, melainkan kepuasan atas pekerjaan dang tanggung jawab yang berhasil diselesaikannya atau kebanggaan menjadi bagian dari organisasi perusahaan yang punya reputasi. Reward intrinsic dapat berupa hal kecl tapi berdampak besar, seperti pujian atau pengakuan atasan terhadap kinerja karyawan di depan rekan-rekan kerjanya. Kepercayaan dari atasan untuk memimpin tim mengerjakan sebuah proyek penting juga merupakan bentuk penghargaan intrinsic bagi karyawan bersangkutan. 2. Extrinsic Reward Extrinsic reward adalah penghargaan yang diterima karyawandari luar pekerjaan yang diberikan oleh atasan atau pemimpin perusahaan. Umumnya, reward ini bersifat bendawi dan berbentuk uang atau barang, seperti

134

tunjangan, bonus karyawan, pembagian laba perusahaan, kenaikan gaji, promosi jabatan, hadiah, atau fasilitas lain. Reward jenis ini sifatnya dapat dinikmati secara langsung oleh karyawan, misalnya karyawan memperoleh bonus sebagai penambah penghasilan atau karyawan menikmati fasilitas ruang kerja dan suasana kantor yang nyaman. Begitu juga dengan promosi, karyawan menikmati posisi baru, tanggung jawab baru dan gaji baru. Metode insentif yang adil dan layak merupakan daya penggerak yang merangsang terciptanya pemeliharaan karyawan. Karena dengan pemberian insentif karyawan merasa mendapat perhatian dan pengakuan terhadap prestasi yang dicapainya, sehingga semangat kerja dan sikap loyal karyawan akan lebih baik. Program insentif yang dirancang dengan baik akan berjalan karna program tersebut didasarkan pada dua prinsip psikologis yang diterima dengan baik, yaitu : (1) Motivasi yang meningkatkan menyebabkan melejitnya kinerja. (2)Dan pengakuan merupakan faktor utama dalam motivasi. Menurut Handoko (2002:176), menyatakan bahwa pengertian insentif adalah : “Perangsang yang ditawarkan kepada para karyawan untuk melaksanakan kerja sesuai atau lebih tinggi dari standar-standar yang telah ditetapkan”. Relevan dengan itu Hasibuan (2006:118) menyatakan insentif adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima oleh pegawai sebagai imbalan atas jasa yang diberikan atas suatu organisasi atau perusahaan. Berdasarkan kajian teori dapat disimpulkan bahwa insentif adalah suatu penghargaan dalam bentuk material atau non material yang diberikan oleh pihak pimpinan organisasi perusahaan kepada karyawannya dengan tujuan agar mereka

135

bekerja dengan motivasi yang tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan – tujuan perusahaan, dengan kata lain pemberian insentif adalah pemberian uang diluar gaji sebagai pengakuan perusahaan terhadap prestasi kerja dan kontribusi karyawannya. Alat motivasi yang umum diberikan oleh perusahaan untuk merangsang, memotivasi serta meningkatkan kinerja pegawai adalah insentif. E. Mengembangkan Kompensasi Pekerjaan Non Finansial Kompensasi non finansial adalah segala sesuatu imbalan yang diberikan kepada karyawan atas balas jasa selain uang, yaitu lingkungan kerja dan pekerjaan itu sendiri. Penulis cenderung memasukkan poin fleksibilitas tempat kerja masuk kedalam poin lingkungan kerja yang dijelaskan oleh pendapat Rivai (2004:362) sesuai dengan penjelasan yang ada. Kompensasi non finansial akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan karena untuk menuju kepada tujuan perusahaan secara efeketif dan efisien maka kompensasi secara adil dan layak harus diberikan Simamora (2006:451). ini merupakan prinsip dari pemberian kompensasi yang berdampak secara langsung terhadap peningkatan kinerja karyawan. Kompensasi non finansial yang diantaranya lingkungan pekerjaan dan pekerjaan itu sendiri sangat erat kaitanya dengan proses penyelesaian tugas yang diberikan oleh perusahaan yang pada hakikatnya adalah pemenuhan kebutuhan selama proses bekerja harus dipenuhi sesuai dengan aturan dan standar yang berlaku. Dampak yang ditimbulkan dari pemberian kompensasi non finansial yang memenuhi maka proses kerja yang berjalan dalam suatu organisasi akan efektif dan

136

efisien dengan dukungan fasilitas yang tersedia dan terorganisir secara rapi dan secara langsung kinerja karyawan akan meningkat. Rivai (2004:362) Kompensasi non finansial adalah segala sesuatu imbalan yang diberikan kepada karyawan atas balas jasa selain uang yaitu lingkungan kerja dan pekerjan itu sendiri. Kompensasi ini tidak brwujud atau terait dengan uang, namun bernilai positif atau berharga bagi karyawan. Contohnya adalah pelatihan kecakapan karyawan,lingkungan kerja yang nyaman, supervsi yang kompetenn dan professional, tim kerja yang suportif, jenjang karir yang pasti, penghargaan terhadap prestasi, cuti dan jam kerja yang fleksibel. Kompensasi non finansial adalah segala sesuatu imbalan yang diberikan kepada karyawan atas balas jasa selain uang, yaitu lingkungan kerja dan pekerjaan itu sendiri. Kompensasi non finansial yang bisa didapatkan oleh karyawan perusahaan di antaranya adalah; 1. Promosi Jabatan

Salah satu motivasi agar seorang karyawan perusahaan terpacu untuk menunjukkan kinerja yang meningkat kualitasnya dari hari ke hari adalah kesempatan untuk maju. Kemajuan inilah yang disebut sebagai promosi jabatan, yang memungkinkan seorang karyawan untuk pindah dari jabatan satu ke jabatan lain dengan status dan tanggung jawab yang lebih tinggi, dan, tentu saja, gaji lebih besar. Tak semua karyawan bisa mendapatkan promosi jabatan ini. Ada beberapa kriteria yang harus dipenuhi agar seorang karyawan pantas mendapatkan promosi jabatan. Di antaranya ia terbukti terampil, mampu memberikan solusi atas masalah-masalah yang

137

timbul, selalu menunjukkan kinerja yang profesional, dan helpful terhadap rekan kerja yang lain. 2. Training untuk meningkatkan skill

Training juga bisa menjadi salah satu bentuk kompensasi non finansial yang oke untuk menambah motivasi karyawan perusahaan agar bekerja lebih baik lagi. Selain menambah skill si karyawan itu sendiri, training juga bermanfaat untuk meningkatkan kualitas operasional organisasi perusahaan juga. Sehingga tak hanya karyawan yang diuntungkan dengan adanya training ini, tapi banyak pula manfaat yang bisa diambil oleh pihak perusahaan. Training ini ada bermacam-macam jenis dan tergantung pula pada tujuannya. Seperti training keuangan pribadi, misalnya. Selain meningkatkan keterampilan karyawan untuk mengelola gaji dan keuangan pribadi mereka, training keuangan juga akan memberi manfaat baik bagi perusahaan karena besar pengaruhnya terhadap produktivitas kerja. Selain training keuangan, juga bisa diadakan self management training, training teknologi informasi, hingga pelatihan bahasa. 3. Liburan

Liburan atau outing merupakan salah satu bentuk kompensasi non finansial yang juga efektif untuk meningkatkan kinerja karyawan. Bagi karyawan, liburan bisa membuat semangat kerja yang menurun kembali bagus–setelah sebelumnya mereka stres karena beban kerja yang berat–pikiran jadi lebih jernih, dan tubuh menjadi lebih bugar. Sedangkan bagi perusahaan, liburan ini juga membawa manfaat besar, seperti bisa memberikan wawasan dan pandangan baru pada karyawan, menghasilkan retensi

138

karyawan, juga bisa menarik kandidat-kandidat terbaik untuk bekerja di perusahaan tersebut. 4. Rekan dan atasan yang kooperatif

Tak hanya berupa uang dan barang, dari sisi manusianya sendiri juga bisa menjadi salah satu kompensasi non finansial yang menguntungkan bagi karyawan dan perusahaan lo. Misalnya seperti hubungan antar rekan kerja yang terjalin baik, komunikasi yang lancar baik dengan rekan, atasan, maupun bawahan, sering hangout bareng, juga menjadi salah satu hal yang bisa membuat karyawan perusahaan menjadi betah. Jalinan pertemanan yang baik akan memudahkan karyawan untuk bekerja sama demi meraih target besar perusahaan yang sudah ditetapkan. 5. Lingkungan kerja yang baik

Lingkungan kerja yang baik pastinya akan membuat para karyawan perusahaan bisa fokus dan semangat dalam bekerja, sehingga output yang dihasilkan pun lebih berkualitas dengan waktu kerja yang lebih efektif. Debu dan ruangan yang pengap pastinya tidak akan baik bagi karyawan. Apalagi kalau ditambah sanitasi yang buruk. Bisa-bisa karyawan malah semakin sering mengambil sick days, alias izin sakit. Selain itu, ketersediaan sarana dan prasarana yang lengkap sesuai kebutuhan juga akan membuat karyawan semakin lancar dalam menyelesaikan tugasnya. Jadi, bukan hanya kompensasi berjenis finansial saja yang diharapkan oleh para karyawan, melainkan yang berupa non finansial. Karena bukan hanya semata mencari uang, tapi juga jabatan yang bertujuan untuk mengembangkan potensi yang dimiliki oleh para karyawan. Selain itu, para karyawan berharap mendapatkan

139

pelatihan-pelatihan yang bertujuan untuk menambah keahlian baik dibidang yang sama atau pun dibidang lain yang diluar keahlian karyawan tersebut.

140

Daftar Pustaka Achmad, Ruky. 2001. Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta: P.T. Gramedia Pustaka Utama Anwar Prabu A Mangkunegara. Manajemen SDM Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2004. Dessler, Gary. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia E14. Jakarta: Salemba Empat. Handoko T. Hani. 2002. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi II. Cetakan Keempat Belas. Yogyakarta: Penerbit BPFE. Hasibuan, Malayu S.P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Johan, Rita. 2002. Kepuasan Kerja Karyawan Dalam Lingkungan Institusi Pendidikan. Jurnal Pendidikan Penabur. Kadarisman, M. 2012. Manajemen Kompensasi. Rajawali Press : Jakarta. Kismono, Gugup. 2011. Bisnis Pengantar, Edisi Dua, BPFE UGM, Yogyakarta. Malayu, Hasibuan. 2001. Organisasi dan Motivasi. Jakarta: PT Bumi Aksara. Mondy, Wayne R. 2005. Human Resource Management. Person Education: New Jersey. Notoadmodjo, Soekidjo. 2009. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Rineka Cipta. Rivai dan Sagala. 2009. Mananjemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT Raja Grafindo. Rosidah. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu. Simamora, Henry. 2004. Manajemenen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke 1. CV. Pustaka Aksara : Bandung. Widyastuti, dkk. 2016. Psikologi Industri dan Organisasi. Pekanbaru: Al Mujthahadah Press. Yani, M. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Mitra Wacana Media. Yuniarsih, Tjuju dan Suwanto. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusa. Bandung: Alfabeta.

141

BAB VII MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA SDM A. Motivasi Kerja 1. Pengertian Motivasi Setiap organisasi tentu ingin mencapai tujuan. Untuk mencapai tujuan tersebut, peranan manusia yang terlibat didalamnya sangat penting. Untuk menggerakkan manusia agar sesuai dengan yang dikehendaki organisasi, maka haruslah dipahami motivasi manusia yang bekerja didalam organisasi tersebut, karena motivasi inilah yang menentukan perilaku orang-orang untuk bekerja, atau dengan kata lain perilaku cerminan yang paling sederhana dari motivasi. Pengertian motivasi yang disampaikan Hasibuan (2001:141) adalah sebagai berikut: Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan atau menggerakkan. Motivasi (motivation) dalam manajemen hanya ditunjukkan pada sumber daya manusia umumnya dan bawahan khususnya. Martoyo (2000:21) mengatakan motivasi kerja merupakan suatu daya penggerak yang mampu menciptakan kegairahan kerja dengan membangkitkan, mengarahkan, dan berperilaku kerja serta menegeluarkan tingkat upaya untuk memberikan kontribusi yang sebesar besarnya demi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan. Menurut pendapat ahli yang berpendapat mengenai motivasi kerja karyawan ialah Samsudin (2009:282) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia, menurutnya “motivasi adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja. Beberapa faktor yang dapat memengaruhi motivasi kerja antara lain atasan, kolega, sarana fisik, kebijaksanaan, peraturan, imbalan jasa uang dan non-uang, jenis

142

pekerjaan, dan tantangan. Motivasi individu untuk bekerja dipengaruhi pula oleh kepentingan pribadi dan kebutuhannya masing-masing.” Siagian (2008:67), menyatakan bahwa motivasi artinya keseluruhan proses pemberian motivasi bekerja kepada bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan. Pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal. Motivasi semakin penting karena manajer membagikan pekerjaan pada bawahannya untuk dikerjakan dengan baik dan terintegrasi kepada tujuan yang diinginkan. Menurut Mangkunegara, (2009: 184) Motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan. Sedangkan Rivai dan Sagala, (2009: 155). Jadi, motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk bekerja. Untuk menginspirasi seseorang untuk bekerja, seorang individu maupun kelompok dengan cara yang dapat menghasilkan cara terbaik, kita perlu membuka motivasional pribadi mereka sendiri. Seni untuk memotivasi orang dimulai mempelajari bagaimana mempengaruhi perilaku individu. Apabila telah memahami, kita mungkin akan mendapatkan manfaat yang diinginkan baik organisasi maupun pekerjanya.

143

Berdasarkan kesimpulan para ahli di atas motivasi adalah dasar bagi suatu organisasi untuk mengembangkan baik instansi pemerintah maupun instansi swasta tidak lain karena adanya keinginan untuk mewujudkan tujuan dan usaha yang dilakukan secara bersama, sistematis, serta berencana. Motivasi kerja dapat dikatakan sebagai penggerak maupun dorongan yang dapat memicu timbulnya rasa semangat dan juga mampu mengubah tingkah laku individu untuk menuju pada hal yang lebih baik. Motivasi kerja merupakan dasar bagi suatu organisasi untuk mengembangkan baik instansi pemerintah maupun instansi swasta tidak lain karena adanya keinginan untuk mewujudkan tujuan dan usaha yang dilakukan secara bersama, sistematis, serta berencana. Motivasi kerja dapat dikatakan sebagai penggerak maupun dorongan yang dapat memicu timbulnya rasa semangat dan juga mampu mengubah tingkah laku individu untuk menuju pada hal yang lebih baik. Motivasi kerja meliputi usaha untuk mendorong atau memberikan semangat kepada pegawai dalam bekerja. 2. Teori dan Pendekatan Motivasi Kerja Menurut Nawawi (2005), mengemukakan bahwa manusia atau seseorang hanya melakukan suatu kegiatan yang menyenangkan untuk dilakukan. Prinsip itu tidak menutup kondisi bahwa dalam keadaan terpaksa seseorang mungkin saja melakukan sesuatu yang tidak disuakainya. Dalam kenyataannya kegiatan yang didorong oleh sesuatu yang tidak disukai berupa kegiatan yang terpaksa dilakukan, cenderung berlangsung tidak efektif dan tidak efisien.

144

Berdasarkan prinsip utama tersebut telah dikemukan lima teori motivasi dari sudut psikologis, yang dapat diimplementasikan dalam manajemen sumber daya manusia di lingkungan suatu organisasi/perusahaan. Kelima teori tersebut adalah: a. Teori Kebutuhan Abraham Maslow, Maslow dalam teorinya mengetengahkan tingkatan kebutuhan yang berbeda kekuatannya dalam memotivasi seseorang melakukan suatu kegiatan. Dengan kata lain kebutuhan bersifat bertingkat, yang secara berurutan berbeda kekuatannya dalam memotivasi suatu kegiatan, termasuk juga yang disebut bekerja. Urutan tersebut dari yang terkuat sampai yang terlemah dalam memotivasi terdiri dari kebutuhan Psikologis, kebutuhan sosial, kebutuhan akan harga diri, kebutuhan akan rasa aman dan kebutuhan aktualisasi diri. b. Teori dua faktor Herzberg, Teori ini mengemukakan bahwa ada dua faktor yang dapat memberikan kepuasan dalam bekerja yakni faktor prestasi yang dapat memotivasi dan faktor kesehatan lingkungan kerja. c. Teori Prestasi Mc Clelland, Teori ini mengklasifikasikan motivasi berdasarkan akibat suatu kegiatan berupa prestasi yang dicapai, termasuk juga dalam bekerja. Dengan kata lain kebutuhan berprestasi merupakan motivasi dalam pelaksanaan pekerjaan. d. Teori Penguatan, Teori ini banyak dipergunakan dan fundamental sifatnya dalam proses belajar dengan mempergunakan prinsip yang disebut “Hukum Ganjaran (Law Of Effect)”. Hukum itu mengatakan bahwa suatu tingkah laku yang mendapat ganjaran menyenangkan akan mengalami penguatan dan

145

cenderung untuk diulangi. Misalnya setiap memperoleh nilai baik dalam belajar mendapat pujian atau hadiah, maka cenderung tidak diulangi, bahkan dihindari. e. Teori Harapan, Teori ini berpegang pada prinsip yang mengatakan “terdapat hubungan erat antara pengertian seseorang mengenai suatu tingkah laku dengan hasil yang ingin diperolehnya sebagai harapan”. Dengan demikian berarti juga harapan merupakan energi penggerak untuk melakukan suatu kegiatan, yang karena terarah untuk mencapai sesuatu yang diinginkan disebut “usaha”. Teori-teori motivasi menurut Malayu S. P. Hasibuan (2006:152-167) dibagi menjadi dua kelompok, yaitu: a. Teori Kepuasan (Content Theory) Teori ini merupakan teori yang mendasarkan atas faktorfaktor kebutuhan dan kepuasan individu yang menyebabkan bertindak dan berperilaku dengan cara tertentu. Teori ini memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri orang yang 18 menguatkan, mengarahkan, mendukung dan menghentikan perilakunya. Jika kebutuhan semakin terpenuhi, maka semangat pekerjaannya semakin baik. b. Teori kebutuhan (Hierarki) Menurut Maslow yang dikutip Malayu S.P. Hasibuan (2009:154) faktorfaktor yang mempengaruhi motivasi kerja yaitu : 1. Kebutuhan

fisiologis

(Physiological

Needs),

Kebutuhan

untuk

mempertahankan hidup, yang termasuk dalam kebutuhan ini adalah makan, minum, perumahan, udara, dan sebagainya. Keinginan untuk memenuhi kebutuhan ini merangsang seseorang berprilaku dan giat bekerja.

146

2. Kebutuhan akan rasa aman (Safety and Security Needs), Kebutuhan akan kebebasan dari ancaman yakni rasa aman dari ancaman kecelakaan dan keselamatan dalam melaksanakan pekerjaan. Kebutuhan ini mengarah kepada dua bentuk yakni kebutuhan akan keamanan jiwa terutama keamanan jiwa di tempat bekerja pada saat mengerjakan pekerjaan dan kebutuhan akan keamanan harta di tempat pekerjaan pada waktu bekerja. 3. Kebutuhan sosial, atau afiliasi (Affiliation or acceptance Needs), Kebutuhan sosial, teman afiliasi, interaksi, dicintai dan mencintai, serta diterima dalam pergaulan kelompok pekerja dan masyarakat lingkungannya. Pada dasarnya manusia normal tidak mau hidup menyendiri seorang diri di tempat terpencil, ia selalu membutuhkan kehidupan berkelompok. 4. Kebutuhan yang mencerminkan harga diri (Esteem or Status Needs), Kebutuhan akan penghargaan diri dan pengakuan serta penghargaan prestise dari karyawan dan masyarakat lingkungannya. Idealnya prestise timbul karena adanya prestasi, tetapi tidak selamanya demikian. Akan tetapi perlu juga diperhatikan oleh pimpinan bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang dalam masyarakat atau posisi seseorang dalam organisasi semakin tinggi pula prestisenya. Prestise dan status dimanifestasikan oleh banyak hal yang digunakan sebagai simbol status itu. 5. Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self Actualization), Kebutuhan akan aktualisasi diri dengan menggunakan kemampuan, keterampilan dan potensi optimal untuk mencapai prestasi kerja yang sangat memuaskan. Kebutuhan ini merupakan realisasi lengkap potensi seseorang secara penuh. Keinginan

147

seseorang untuk mencapai kebutuhan sepenuhnya dapat berbeda satu dengan yang lainnya, pemenuhan kebutuhan dapat dilakukan pimpinan perusahan dengan menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan. c. Teori Prestasi Mc. Clelland’s Achivement yang dikutib (Malayu S.P Hasibuan, 2009:162-163) berpendapat bahwa karyawan mempunyai cadangan energi dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan-dorongan motivasi seseorang dari situasi serta peluang yang tersedia peluang yang tersedia. Energi ini akan dimanfaatkan oleh karyawan karena didorong dengan kekuatan motif dan kebutuhan dasar yang terlibat, harapan keberhasilan dan nilai insenif yang terlekat dengan tujuan. d. Teori Dua Faktor Teori dua faktor disebut juga teori motivasi higiene dikemukakan oleh Frederick Herzberg, dalam keyakinannya bahwa hubungan individu dengan pekerjaannya merupakan hubungan dasar dan bahwa sikap seseorang terhadap kerja dapat sangat menentukan kesuksesan atau kegagalan individu itu. Herzberg menyebutkan bahwa faktor intrinsik seperti kemajuan, prestasi, pengakuan, dan tanggung jawab tampakmya terkait dengan kepuasan kerja, sedangkan faktorfaktor ekstrinsik berhubungan dengan ketidak puasan. Faktor Higiene, faktorfaktor seperti kebijakan dan administrasi perusahaan, penyediaan dan gaji yang bisa memadai dalam pekerjaan tertentu menenteramkan pekerja. Bila faktorfaktor ini tidak memadai, orang-orang akan tidak terpuaskan. e. Teori X dan Teori Y

148

Douglas Mc Gregor mengemukakan dua pandangan yang jelas berbeda mengenai manusia. Pada dasarnya yang satu negatif, yang ditandai sebagai Teori X, dan yang lain positif, yang ditandai dengan Teori Y. Menurut Teori X, empat asumsi yang dipegang para manajer adalah sebagai berikut : 1) Karyawan secara inheren tidak menyukai kerja dan, dila dimungkinkan, akan mencoba menghindarinya. 2) Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus dipaksa, diawasi, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai sasaran. 3) Karyawan akan menghindari tanggungjawab dan mencari pengarahan format bila mungkin. 4) Kebanyakan karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain yang terkait dengan kerja dan akan menunjukkan ambisi yang rendah. Menurut Wilson Bangun (2012:314) pendekatan motivasi antara lain: 1. Pendekatan Tradisional. Pada pendekatan ini, manajer menentukan cara yang paling efisien untuk pekerjaan berulang dan memotivasi karyawan dengan sistem upah, semakincbanyak yang dihasilkan maka semakin besar upah yang diterima. Dengan menggunakan insentif, manajer dapat memotivasi bawahannya. Semakin banyak yang diproduksi, maka semakin besar penghasilan yang diperoleh. Dalam banyak situasi pendekatan ini sangat efektif. 2. Pendekatan Hubungan Manusia menunjukan bahwa kebosanan pengulangan berbagai tugas merupakan faktor yang dapat menurunkan motivasi, sedangkan

kontak

sosial

membantu

dalam

menciptakan

dan

mempertahankan motivasi. Sebagai kesimpulan, manajer dapat memotivasi

149

karyawan dengan memberikan kebutuhan sosial serta dengan membuat mereka merasa berguna dan lebih penting. 3. Pendekatan Sumber Daya Manusia Pendekatan ini merupakan pendekatan yang lebih canggih untuk memanipulasi karyawan. Para ahli mengatakan bahwa,

pendekatan

tradisional

dan

hubungan

manusia

terlalu

menyederhanakan motivasi hanya dengan memusatkan pada satu faktor saja, seperti uang dan hubungan manusia. 4. Pendekatan Kontemporer didominasi oleh tiga tipe motivasi yaitu teori isi, teori proses dan teori penguatan. Dalam teori isi menekan pada teori kebutuhan-kebutuhan manusia, menjelaskan berbagai kebutuhan manusia mempengaruhi kegiatannya dalam organisasi. B. Kepuasan Kerja 1. Pengertian Kepuasan Kerja Pada kebutuhan hidup manusia tidak hanya berupa materi tetapi juga bersifat no materi seperti kebanggan dan kepuasan yang akan mempengaruhi kepuasan hidupnya. Kepuasan kerja menggambarkan perasaan seorang individu terhadap pekerjaannya. Salah satu upaya yang dilakukan organisasi ataupun perusahaan lainya memperhatikan kepuasan karyawany, karena setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sikap individu itu sendiri. Secara sederhana, definisi kepuasan kerja merupakan kepuasan yang dirasakan seorang pekerja secara individual melalui perbandingan antara input yang digunakan dan hasil yang diperoleh apakah sesuai dengan yang diharapkan. Semakin mendekati tingkat harapan terhadap hasil yang diperoleh, kepuasan kerja seorang

150

pekerja juga akan semakin tinggi. Hal ini juga tidak terlepas dari berbagai faktor dari dalam maupun dari luar pekerja. Menurut (Herzberg seperti yang dikutip oleh Wibowo, 2011), ciri perilaku pekerja yang puas adalah mereka yang mempunyai motivasi yang tinggi untuk bekerja, mereka lebih senang dalam melakukan pekerjaannya, sedangkan ciri pekerja yang kurang puas adalah mereka yang malas berangkat kerja ke tempat bekerja, dan malas dalam melakukan pekerjaannya. Suwarno dan Donni Juni Priansa (2011:263) Menyatakan, “kepuasan kerja adalah cara individu merasakan pekerjannya yang dihasilkan dari sikap individu tersebut terhadap berbagai aspek yang terkandung dalam pekerjaan”. Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah suatu perasaa positif ataunegatif tentang pekerjaan yang dihasilkan dari suatu evaluasi dari karekteristikkarekteristik (Robbins, Judge, 2015:46). Kepuasan kerja merupakan penilaian, perasaan atau sikap seseoarang atau karyawan terhadap pekerjaannya dan hubungan dengan lingkungan kerja, jenis pekerjaan, kompensasi, hubungan antar teman kerja, hubungan sosial ditempat kerja dan lain sebagainya. Kepuasan kerja adalah dipenuhinya beberapa keinginan dan kebutuhannya melalui kegiatan kerja atau bekerja. Masing-masing karyawan akan memiliki ukuran kepuasan kerja yang berbeda-beda antara karyawan satu dengan yang lainnya. Kepuasan kerja berbeda-beda disebabkan juga oleh perbedaan status sosial di dalam masyarakat (Priyono, 2010: 174). Istilah kepuasan kerja merujuk kepada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaan yang dilakukannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukan sikap yang positif terhadap kerja itu; seseorang yang tidak puas dengan

151

pekerjaannya menunjukan sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu. Karena pada umumnya apabila orang berbicara mengenai sikap karyawan, lebih sering mereka memaksudkan kepuasan kerja. Selanjutnya Robbins mengatakan bahwa kepuasan berdimensi sangat luas secara garis besar mencakup tantangan dalam kerja, imbalan dan penghargaan yang wajar, kondisi dan rekan kerja yang mendukung, serta kesesuaian pekerjaan dengan kepribadian karyawan (Stephen Robbins, 2006:91). Kepuasan kerja dipengaruhin oleh tingkat kepuasan karyawan terhadap imbalan yang diterima karyawan dari pekerjaan. Sistem kompensasi harus menndorong kepuasan karyawan terhadap gaji karyawan yang merasa puas dengan kompensasi tentunya berkaitan dengan kinerja yang positif karena secara mendasar puas atau tidaknya karyawan berpengaruh terhadap perilaku karyawan dalam bekerja. Karyawan yang puas cenderung berkomitmen, melakukan pekerjaan lebih baik, dan mempunyai tingkat ketidakhadiran dan perputaran karyawan yang lebih rendah. Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan, kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang sagat penting bagi setiap karyawannya, karena dengan mencapai kepuasan kerja, maka keryawan akan merasa nyaman untuk mealukan pekerjaannya. Karena pegawai adalah aset organisasi yang sangat berharga yang harus dikelola dengan baik oleh organisasi agar dapat memberikan kontribusi yang optimal. Salah satu hal yang harus menjadi perhatian dalam organisasi adalah kepuasan kerja para pegawainya, pengembangan yang dimiliki apakah sudah sesuai dengan keahlian yang dimiliki setiap karyawan, tidak bisa mengembangkan segala potensi yang mereka miliki, maka secara otomatis pegawai tidak dapat fokus dan berkonsentrasi secara penuh terhadap pekerjaanya.

152

2. Faktor-faktor Kepuasan Kerja Sebagian besar orang berpendapat bahwa gaji atau upah merupakan faktor utama untuk dapat menimbulkan kepuasan kerja. Sampai taraf tertentu, hal ini memang bisa diterima, terutama dalam negara yang sedang berkembang, dimana uang merupakan kebutuhan yang sangat vital untuk bisa memenuhi kebutuhan pokok sehari-hari. Anwar Prabu (2004:120) faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah: a. Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi dan sikap kerja. b. Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan financial, kesempatan promosi jabatan, interaksi social, dan hubungan kerja. c. Faktor gaji, yaitu Gaji merupakan renumerasi finansial yang diterima oleh karaywan yang dipandang sebagai sesuatu yang adil dalam organisasi. Karyawan menginginkan sistem penggajian yang adil dan sesuai dengan harapan mereka, yang berdasarkan tuntutan kerja, tingkat ketrampilan, serta pengalaman yang dimilikinya. Tingkat pendidikan karyawan juga turut mempengaruhi tingkat kemungkinan karyawan dalam melakukan perbandingan gaji dengan karyawan lain dengan level yang sama di perusahaan yang berbeda. Jika gaji yang diterimanya lebih rendah daripada gaji yang berlaku di perusahaan lain yang sejenis, maka akan menimbulkan ketidakpuasan karyawan terhadap gaji. Karena itu, menentukan besaran gaji harus dilakukan dengan

153

cermat, agar karyawan dan perusahaan sama-sama diuntungkan. Karyawan yang puas dengan gaji yang diterimanya, akan menciptakan kepuasan kerja yang diharapkan dan berpengaruh pada kinerja karyawan. d. Kondisi kerja yang mendukung Karyawan peduli akan lingkungan kerja yang baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. Penelitianpenelitian menunjukkan bahwa karyawan lebih menyukai kondisi fisik yang tidak berbahaya atau nyaman. e. Rekan kerja Bagi sebagian besar karyawan, pekerjaan juga harus dapat memenuhi kebutuhan interaksi sosial mereka. kebutuhan tersebut dapat berupakebutuhan dasar manusia untuk melakukan hubungan sosial akan terpenuhi dengan adanya rekan kerja yang mendukung karyawan. Jika sekiranya terjadi konflik dengan rekan kerja, maka akan berpengaruh pada tingkat kepuasan karyawan terhadap pekerjaan (Eka Suhartini, 2013:156). Banyak faktor yang memengaruhi kepuasan kerja karyawan. Faktor-faktor itu sendiri dalam peranannya memberikan kepuasan kepada karyawan bergantung pada pribadi masing-masing karyawan. Karyawan satu dengan yang lain akan memiliki faktor yang berbeda yang akan mempengaruhi kepuasan kerjanya. Menurut pendapat As’ad (2004:115), faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja antara lain : 1. Faktor psikologis, merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan pegawai yang meliputi minat, ketentraman kerja, sikap terhadap kerja, perasaan kerja.

154

2.

Faktor fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik pegawai, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu kerja, perlengkapan kerja, sirkulasi udara, kesehatan pegawai.

3. Faktor finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan pegawai, yang meliputi sistem penggajian, jaminan sosial, besarnya tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi dan lain-lain. 4. Faktor Sosial, merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik antara sesama karyawan, dengan atasannya, maupun karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya. C. Pengaruh Motivasi dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja/Produktifitas Kerja Motivasi dan pengalaman kerja baik yang dapat menunjang keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Sebab melalui adanya dua factor tersebut akan menciptakan tingkat produktivitas kerja yang tinggi sehingga menunjang keberhasialan perusahaan. Sebaliknya jika tingkat produktivitas kerja menurun akan menghambat perusahaan tersebut dalam mencapai tujuannya. Setiap perusahaan selalu menginginkan produktivitas dari setiap karyawannya meningkat. Untuk mencapai hal tersebut, perusahaan harus memberikan motivasi yang baik kepada seluruh karyawannya agar dapat mencapai prestasi kerja dan meningkatkan produktivitas. Selain itu ditambah 3 suatu pengalaman kerja yang dimiliki pleh para karyawan, akan memberikan suatu hubungan yang besar dalam upaya mencapai tingkat produktivitas (Kadarisman, 2012:3).

155

Mengenai pengaruh motivasi kerja dan kepuasan kerja terhadap kinerja semakin tinggi motivasi kerja yang diberikan kepada karyawan maka semakin tinggi juga kinerja 16 karyawan yang ditunjukkan. Kemudian semakin tinggi nilai kepuasan kerja maka tingkat kinerja karyawan juga akan semakin tinggi. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan dipengaruhi oleh tinggi rendahnya tingkat kepuasan kerja karyawan yang dirasakan akan mempengaruhi kinerja karyawan. Apabila kepuasan kerja tercapai maka kinerja karyawan atas organisasi tinggi. Motivasi kerja dan kepuasan kerja memiliki pengaruh yang tinggi terhadap kinerja karyawan. adapun faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan pegawai seperti: motivasi kerja, pendidikan, disiplin kerja, keterampilan, sikap etika kerja, gizi dan juga kesehatan, tingkat penghasilan, lingkungan dan sistem kerja, teknologi, sarana produksi, jaminan sosial, manajemen dan kesempatan berprestasi. Dua hal yang berkaitan dengan kinerja/performance adalah kesediaan atau motivasi dari pegawai untuk bekerja yang menimbulkan usaha karyawan dan kemampuan karyawan untuk melaksanakannya. Kemauan melekat dalam diri seserang dan merupakan bawaan sejak lalir serta diwujudkan dalam tindakannya dalam bekerja, sedangkan motivasi adalah aspek yang sangat penting untuk menggerakkan kreatifitas dan kemampuan seseorang dalam melakukan suatu pekerjaan. Para karyawan mampu melakukan pekejaan dan ingin mencapai hasil maksimal dalam pekerjaannya. Perwujudan kinerja yang maksimal, dibutuhkan suatu dorongan untuk memunculkan kemauan dan semangat kerja, yaitu dengan motivasi yang berfungsi untuk merangsang kemapuan karyawan maka akan tercipta hasil kinerja yan maksimal, sehingga motivasi berpengaruh significant terhadap kinerja

156

kariawan. Motivasi dan kepuasan kerja sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan di dalam suatu organisasi/karyawan. Motivasi

dan

kepuasan

kerja

sangat

berpengaruh

terhadap

kinerja/produktivitas kerja karena karyawan walaupun memiliki kemampuan di bidangnya

namun

organisasi

tidak

memberikan

dorongan/motivasi

maka

pegawai/karyawan tersebut sulit untuk melatih skill yang dimilikinya sehingga organisasi pun tidak berkembang. Organisasi harus memberikan motivasi pada karyawan agar tercipta semangat kerja. Selain itu, kepuasan kerja pun memberi pengaruh terhadap produktivitas kerja. Motivasi adalah aspek yang sangat pengting untuk mnggerakkan kreativitas dan kemampuan seseorang dalam melakukan suatu pekerjaan, serta selalu bersemangat dalam menjalankan pekejaan tersebut. Para karyawan mampu melakukan pekerjaan untuk mencapai hasil maksimal dalam pekerjaannya. Hal ini diukur pada kemampuan kerja karyawan dalam pekerjaan dan hasil kerja yang dihasilkan sehingga tujuan atau target organisasi dapat dicapai. Gaji merupakan salah satu factor kepuasan kerja untuk meningkatkan kinerja karyawan dan berpengaruh secara signifikan terhadap pemenuhan kebutuhan biaya hidup. Dalam sebuah organisasi meningkatkan produktivitas kerja itu sangat penting maka dari itu motivasi dan kepuasan kerja berguna sebagai pendorong perilaku individual untuk memenuhi tujuan organisasi. Jadi adanya motivasi dan kepuasan kerja secara bersama-sama akan sangat berpengaruh terhadap kinerja/produktivitas kerja karyawan.

157

Menurut Robbins (2008:112) kinerja pegawai merupakan salah satu dampak atau tolak ukur dari kepuasan kerja. Maharjan (2012:68) menyatakan bahwa kinerja merupakan suatu hasil yang dicapai karena termotivasi dengan pekerjaan dan puas dengan pekerjaan yang mereka lakukan. Seseorang yang merasa puas dengan pekerjaannya akan bekerja dengan lebih produktif dan setia dengan organisasinya, sedangkan pekerja yang tidak puas dengan pekerjaannya akan bekerja dengan kurang produktif dan cenderung memiliki keinginan untuk berhenti dari pekerjaannya. dalam penelitiannya menunjukkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu hal yang kompleks dan multifaktorial fenomena, dimana kolaborasi antara individu karyawan, atasan dan orang lain disertai dengan motivasi merupakan hal penting untuk meningkatkan kepuasan karyawan dengan pekerjaan mereka. Hal lain yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah motivasi. Pegawai dengan motivasi yang tinggi akan bersemangat dalam bekerja, hal tersebut akan mampu meningkatkan kinerjanya. dalam penelitiannya menyatakan bahwa terdapat hubungan yang kuat antara motivasi dengan kinerja pegawai. Sehingga permasalahan mengenai bagaimana meningkatkan motivasi pegawai harus mendapatkan perhatian yang lebih baik oleh organisasi. Pegawai yang termotivasi akan merasakan kepuasan dalam bekerja sehingga mampu meningkatkan kinerja mereka dan berpengaruh dalam pemberian kepada masyarakat sesuai dengan bidang tugas pokok dan fungsi departemennya masing-masing.

158

Daftar Pustaka Anwar Prabu A Mangkunegara. 2011. Evaluasi kinerja sumber daya menusia. Bandung: PT. Rosda Karya. Anwar Prabu A Mangkunegara. Manajemen SDM Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2004. As’ad, Moh, 2004. Psikologi Industri: Seri ilmu Sumber Daya Manusia, Penerbit Liberty, Yogyakarta Bangun, Wilson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga. Handoko T. Hani. 2002. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi II. Cetakan Keempat Belas. Yogyakarta: Penerbit BPFE. Hasibuan, Malayu S.P. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara, 2002. Hasibuan, Malayu S.P. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi revisi cetakan ke tiga belas. Jakarta: PT Bumi Aksara. Hasibuan, Malayu SP., 2015, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi. : Bumi Aksara, Jakarta. Kadarisman. 2012. Manajemen Kompensasi. Jakarta: Rajawali Press. Maharjan. 2012. Assosiation between Work Motivation and Job Satisfaction of College Teachers Administrative and Management Review Vol. Martoyo, Susilo. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jogjakarta: PT. BPFE, 2000. Priyono. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Sidoarjo: Zifatama Publisher. Rivai dan Sagala. 2009, Mananjemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT Raja Grafindo. Robbins, Judge, 2015. Perilaku Organisasi Edisi 16, Jakarta: Salemba Empat. Robbins, S. 2008. Perilaku Organisasi, Jilid I dan II, alih Bahasa, Hadyana Pujaatmaja. Jakarta: Prenhallindo Samsudin, Drs. H. Sadili, M.M., M.Pd. Manajemen Sumber Daya Manusia, Pustaka Setia : Bandung, 2009. Siagian, Sondang. P. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi aksara : Jakarta, 2008. Suhartini, Eka 2013. Motivasi, Kepuasan Kerja dan Kinerja Makassar: Alauddin Universty Press. Wibowo. 2011. Manajemen Kinerja. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.

159

160