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Capacitación y desarrollo de los Recursos Humanos Autor: osvaldo rojo

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Presentación del curso En 1961, el profesor Theodore Schultz de la universidad de Chicago, enunció por primera vez el concepto de que las habilidades y conocimientos humanos son una forma de capital. Se expresó de la siguiente manera: "Aunque es obvio que la gente adquiere destrezas útiles, no es obvio que estas destrezas, conocimientos y actitudes son una forma de capital y que es parte de una inversión deliberada que ha crecido en el mundo occidental en forma más rápida que el capital convencional y ese conocimiento es la característica esencial de nuestro marco económico".

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1. La revolución del conocimiento En 1961, el profesor Theodore Schultz de la universidad de Chicago, enunció por primera vez el concepto de que las habilidades y conocimientos humanos son una forma de capital. Se expresó de la siguiente manera: "Aunque es obvio que la gente adquiere destrezas útiles, no es obvio que estas destrezas, conocimientos y actitudes son una forma de capital y que es parte de una inversión deliberada que ha crecido en el mundo occidental en forma más rápida que el capital convencional y ese conocimiento es la característica esencial de nuestro marco económico". A principios de los '90 el profesor James Appleberry, Presidente de la Asociación Estadounidense de Colleges y Universidades estatales señala que el conocimiento crece cada vez más rápido: · En 1750 se duplicó por primera vez el conocimiento de la humanidad desde los tiempos de Cristo. · 1950.

Recién en 1900 se repitió el fenómeno. La siguiente duplicación ocurrió en

·

Hoy se duplica cada 5 años (a fines de los 90 cada 4 años y fracción).

· días.

Se estima que en el ario 2020 el conocimiento aumentará al doble cada 73

Además señala: "Durante su vida laboral, los actuales egresados de carreras universitarias deberán estudiar el equivalente a cinco carreras, cuatro de las cuales todavía no existen". También a principios de los 90, en la Harvard Business Review en el artículo "La nueva revolución de la Productividad", el profesor Peter F. Drucker enfatiza la gestión de la inteligencia y los servicios como la clave para la mejora de la productividad hoy. En su presentación declara: "Hace cien años Frederick Taylor puso en marcha una revolución que acabaría derrotando a Marx. Al estudiar la forma de ejecutar de un modo más eficaz el trabajo de fabricar y mover cosas, Taylor puso los cimientos para las ganancias en productividad industrial que permitieron a los obreros corrientes ganar salarios de artesanos especializados. Hoy, las economías desarrolladas necesitan otra revolución de productividad: esta vez en el trabajo intelectual y en los servicios. El país que primero logre tales ganancias de productividad dominará económicamente el siglo próximo". En marzo de 1996, la Harvard Deusto Business Review publicó un artículo, sobre los activos intangibles de la empresa (aquellos no reflejados en el balance que permiten a las empresas generar rendimientos técnicos superiores) de Eusebe Nomen titulada "Activos Intangibles y Política de Empresa, de la máquina a la expresión de la idea", en el que se declara: "La economía mundial presenta un exceso de capacidad de producción, de capacidad de extracción de recursos naturales y de capacidad de transporte. Al mismo tiempo, nuestra sociedad dispone de rápidos sistemas de comunicación y de un eficaz sistema financiero. La diferenciación viene, por tanto, de los activos intangibles". Por otra parte, expresa: "Los activos intangibles nacen de la actividad humana". Más adelante agrega, "si los activos intangibles nacen, se hacen y se optimiza su capacidad de generación de riqueza gracias a la actividad humana, debemos

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mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes aprender a detectar quién realiza estas funciones y cómo fomentarlas. ¿ No sería éste el inicio de un nuevo enfoque para la política de empresa y para los métodos de valoración del personal?". Estas referencias avalan un principio que hoy se manifiesta con creciente nitidez: "La principal fuente de diferenciación o de creación de ventajas competitivas sostenibles para una empresa, la constituyen las personas a través de su identidad con la organización, la amplitud y profundidad de sus dominios y la energía que son capaces de pone al servicio de la empresa" Justamente, el que las grandes corporaciones hayan advertido con mucha anticipación este hecho - y dado que las universidades tradicionales no han sido lo suficientemente flexibles para atender los nuevos requerimientos educativos de las empresas- ha provocado en el mundo un explosivo surgimiento de universidades corporativas (400 en 1994, 1000 en 1995) estimándose que en 1997 más de 300 de ellas estarán ofreciendo programas con grados académicos. Hoy nos encontramos con que el tema del aprendizaje, y en particular el aprendizaje organizacional y de las personas en la empresa, tiene una presencia en la literatura académica, en los congresos y en la preocupación e inversión de las empresas como nunca antes. Esto es consecuencia de que los procesos de aprendizaje bien disecados y controlados están entre los principales medios de gestión, que permiten intervenir y acrecentar los aspectos constitutivos del valor del personal para la empresa. Es decir, la gestión del aprendizaje en la organización tanto a nivel individual como colectivo se torna en un factor competitivo clave de nuestros tiempos. El aprendizaje en la empresa o el aumento o desarrollo del conocimiento y habilidades relevantes del personal en el trabajo es el resultado de dos procesos. Uno de ellos es la influencia continua del entorno organizacional en el comportamiento general y laboral del individuo. Este proceso se relaciona entre otros aspectos con la cultura de la organización, estilos de Liderazgo, espacio para la toma de decisiones y el ejercicio de la autonomía. Puede ser controlado y fomentado por la creación de un ambiente organizacional que promueva el aprendizaje individual y colectivo. El otro medio para aumentar el conocimiento o más precisamente para ensanchar los dominios de los empleados es la capacitación y el desarrollo del personal. La obvia relación de esta actividad con la mejora de la capacidad competitiva del personal ha generado en ella un enorme crecimiento en el mundo y en nuestro país estos últimos años. Por ejemplo, un estudio reciente encontró que, en estados unidos, las organizaciones con 100 empleados o más, gastaron $ 48 mil millones en un solo ano en la capacitación formal de 47,2 millones de trabajadores. Sólo Xerox gasta más de $300 millones anuales en el reentrenamiento y recapacitación de sus empleados: Motorola, Federal Express, Andersen Consulting, Cornind y Singapore Airlines gastan en la capacitación un mínimo de 3 % de sus costos de remuneraciones. Y miles de compañías pequeñas realizan fuertes inversiones en la capacitación de sus empleados. A continuación ( ver figuras 1 y 2 ) se muestran algunos datos sobre la evolución de la capacitación en chile en estos últimos años, obtenidos del departamento de estudios del Sence. Los próximos capítulos tienen por objeto presentar al lector en forma sistemática y estructurado los procesos y aspectos claves que determinan, la eficacia (los qué) y eficiencia (los cómo) de este subsistema de la organización, de tanta relevancia para el desarrollo de ventajas competitivas en la empresa de hoy.

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mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes Fig. 1. Evolución histórica de la franquicia tributaria (*)

Fig. 2. Nivel Ocupacional de los trabajadores capacitados

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2. Capacitación y desarrollo de recursos humanos El sistema de capacitación y desarrollo de las personas en la empresa nace del equilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de la organización en función de su entorno, su misión y su estrategia. Este equilibrio se gráfica en la figura N' 3 Si bien el sistema de capacitación o entrenamiento presente en la organización apoya a sus miembros para desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Podríamos decir adicionalmente que la capacitación se relaciona con el "hacer actual" del empleado en la organización, y el desarrollo con aspectos del "ser" que facilitan o permiten la expansión de sus dominios necesarios para sus desafíos futuros. Figura 3: Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las necesidades actuales y futuras de la organización.

De todos modos, más allá de las diferencias semánticas o conceptuales entre los conceptos de capacitación y desarrollo, hay un dato inequívoco en todos los casos: ambas acciones han alcanzado un carácter estratégico en las empresas de hoy y logran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma, constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfacción para los miembros de toda organización. Como se señala en la Fig. 4, las razones para invertir en capacitación son muy numerosas. A todas esas razones puede agregarse un breve comentario sobre uno de los fenómenos más notables de nuestra época, llamado por los sociólogos actuales "la explosión del conocimiento". Tal como se señaló en esta introducción, el mundo sufre una sed inagotable de conocimientos. Cada vez es más común ver a personas adultas y de la tercera edad volviendo a las aulas universitarias. Desde los casos de hombres y mujeres comunes y corrientes que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir, hasta el caso de individuos geniales como Thomas Alva Edison, quien inició sus estudios de botánica a la edad de 80 años. Desde el mensajero que atraviesa la ciudad en la mañana para tomar una clase de contabilidad, hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasión por la astronomía. El hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afán inquisitivo. Con toda probabilidad, los miembros de las organizaciones del futuro continuarán experimentando ese deseo de saber, que además de enriquecer sus

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mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes vidas personales beneficiará a la organización a que pertenece. Figura 4: Beneficios de la Capacitación Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones -

Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las empresas

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Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles

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Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfacción de las personas

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Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización

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Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza

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Mejora la relación jefes-subordinados

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Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel

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Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas

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Incrementa la productividad y la calidad del trabajo

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Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas

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Se promueve la comunicación a toda la organización

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Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto

Beneficios para la persona que impactan favorablemente en la organización -

Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solución de problemas

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Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones

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Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas

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Sube el nivel de satisfacción con el puesto

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Permite el logro de metas individuales.

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Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas. -

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos

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Ayuda en la orientación de nuevos empleados

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Hace viables las políticas de la organización

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Alienta la cohesión de los grupos

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Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje

Convierte a la empresa en un entorno de mejor cal¡ dad para trabajar y vivir en ella Figura 5: Modo General para la Realización de un Programa de Capacitación y Desarrollo

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SISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO

Para obtener los beneficios descritos en la figura 4, todos los involucrados en el proceso de aprendizaje (gerentes, jefes directos y trabajadores) deben evaluar las necesidades, objetivos, contenido y principios de Aprendizaje que se relacionan con la capacitación. La figura 5 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitación y desarrollo. Como se desprende de la figura, la persona que tiene a su cargo esta función debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por especialistas del departamento de personal, uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organización, estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo.

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3. Determinación de las necesidades El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en términos globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en las áreas críticas de desempeño y en los posibles cambios de conducta asociados. La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos futuros que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. En ocasiones, un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Lo mismo sucede frente al proceso de internacionalización o globalización de una empresa. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborables, niveles bajos de motivación, etc. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación deficitaria. Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores. En algunas ocasiones, el empleado mismo las señalará. Es posible que el departamento de personal detecte puntos débiles en el personal que contrate o promueva Los supervisores están en contacto diario con sus empleados ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitación. Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles, los encargados de capacitación no cuentan con una garantía de que sus cursos se adapten a las necesidades de los trabajadores. Para determinar las acciones que han de impartiese y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos.

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4. Metodologías para la detención de necesidades de capacitación Describiremos a continuación diez de los métodos más usados por los especialistas en capacitación. -Comités Asesores. Algunas organizaciones esta-blecen un comité que representa todas las jerarquías de supervisión para identificar las necesidades de ca-pacitación y para asignarles una prioridad. Otras empresas establecen comités múltiples para representar las áreas funcionales (ventas, producción, finanzas, etc.) y también los estamentos jerárquicos (su-pervisión, mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos comités es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en los programas. -Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinión de una muestra de los trabajadores, en que se les soli-cita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la orga-nización. Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son más objetivas- Puesto que los tópicos que se tocan son de orden general, sirven más para medir moral y grado de satisfacción, que como instrumentos de especificación de necesidades de capacitación. -Discusión en Grupos. Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una de-terminada área de trabajo. El propósito es definir proble-mas específicos analizar las probables causas e identifi-car áreas en las cuales la ca-pacitación puede ser una solución. El mérito de este método consiste en com-prometer emocional mente a la gente que posteriormen-te seguirá las acciones de ca-pacitación, puesto que ellas participan en la sección de las materias a capacitar. De-bido a su estructura limita-da esta técnica es apropiada para estudios preliminares de necesidades de capacita-ción o donde un proceso analítico más riguroso no se puede llevar a cabo. -Entrevista a los Traba-jadores. Muchos especialis-tas en capacitación entrevistan individualmente a los tra-bajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas ge-neralmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas previamente diseñadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas tienen el mérito de gene-rar una alta participación de los trabajadores y de lograr una solución de capacitación adaptiva a cada situación o individuo. Sin embargo, esta técnica es costosa en térmi-nos del tiempo que demanda al capacitador. -Entrevista a la Gente que se Retira de la Organiza-ción. Aquellas organizaciones que exhiben una alta rota-ción del personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a través de estas entrevistas. De particular in-terés es la información que se puede recoger en relación a las necesidades de capacitación de los supervisores, siem-pre que sean conducidas por una persona neutral y obje-tiva. Sin embargo, esta técnica no permite la participa-ción de los futuros entrenados, sean trabajadores o su-pervisores, ni tampoco la información recibida tiene una fuerte orientación a las necesidades de capacitación.

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mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes -Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de infor-mación la constituyen las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administración de la empresa. Aun-que los gerentes poseen una perspectiva total de la organización, este sistema no permite una participa-ción de los futuros entrenados. Es también improbable que ellos puedan definir necesidades de capacita-ción individuales del personal. Este método es, sin em-bargo, de bajo costo y consume poco tiempo. -Observación de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este método puede ser costoso y requerir abundante tiempo. -Evaluación de Desempeño. Muchas empresas encuentran que la información que genera la evalua-ción del desempeño constituye una buena base para una necesidad de capacitación. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan periódicamente, pueden determinar si las ne-cesidades han sido satisfechas. Este método es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya está operando. Tiene además la ventaja de que tanto el tra-bajador como el supervisor están comprometidos emo-cionalmente en cl proceso. -Documentos de Desempeño. En la mayoría de las empresas existe una gran cantidad de datos rele-vantes pertinentes a las necesidades de capacitación. Los capacitadores pueden examinar informes de pro-ductividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotación de personal, y otros indicadores de desempeño. Estos informes están generalmente al día, no supo-nen una inversión adicional y ya contienen indicado-res. La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores. -Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimien-to básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones com-plejas. Los elementos que primero tienen que ser defi-nidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estándar de desempeño aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacita-ción en las habilidades que cl entrenando ya posee, a la vez que revelan nítidamente las habilidades que ne-cesita adquirir. El costo de este método es altísimo y por ello se usa sólo en casos muy calificados.

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5. Elección del o de los métodos de necesidades de capacitación Con el objeto de elegir el método o una combinación de ellos más apropiada, construiremos una matriz en que valorizaremos los métodos antes expuestos en función de los siguientes criterios: participación de los entrenados, participación gerencial, requerimiento de tiempo, costo, información obtenida cuantificada y relevante. Figura 6: Criterios de selección de métodos de evaluación de necesidades de Capacitación.

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6. Objetivos de capacitación y aprendizaje en las personas Considerando lo señalado precedentemente, una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacita-ción y desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los lo-gros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desem-peño individual y grupal. Una de las distinciones ini-ciales más relevantes de establecer se refiere al área de capacitación a implementar dentro del amplio domi-nio de competencias. Una de ellas se refiere a las habi-lidades o destrezas. ·

CATEGORIAS DE HABILIDADES

Las habilidades se pueden dividir en tres categorías: técnicas, interpersonales y de solución de problemas. La mayoría de las actividades de capacitación procuran modificar tres o más de estas habilidades. -TÉCNICAS. La mayor parte de la capacitación está dirigida al mejoramiento de las habilidades técnicas del empleado. Esto se aplica tanto al personal de oficina como a los de manufactura u operaciones. Los puestos cambian como resultado de nuevas tecnologías y de mejores métodos. Los empleados postales que distri-buyen la correspondencia tienen que pasar por una capacitación técnica a Fin de aprender a operar las máquinas de clasificación automáticas. Mucho perso-nal para la reparación de automóviles tiene que pasar por una extensa capacitación para arreglar y dar man-tenimiento a modelos recientes con la serie de trans-misiones en las ruedas delanteras, la ignición electrónica, la inyección de combustible y otras innovacio-nes. Poco personal de oficina durante el último dece-nio ha quedado sin ser afectado por la computadora. Se ha tenido que capacitar literalmente a cientos de miles de estos empleados para que operen e interac-tuen con una terminal de computadora. -INTERPERSONALES. Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. Hasta cierto pun-to, el desempeño en el trabajo depende de la habilidad que se tenga para interactuar eficazmente con los com-pañeros y su jefe. Algunos empleados tienen excelen-tes habilidades interpersonales, pero otros necesitan de capacitación para mejorarlas. Esto incluye aprender es-cuchar mejor, comunicar ideas con mayor claridad y ser un participante de equipo más eficaz. Una de las áreas de crecimiento más rápido del desarrollo de habilidades interpersonales es la capaci-tación en la diversidad: los dos tipos más populares de esta capacitación se centran en el mejoramiento de la conciencia y en la formación de habilidades. La capaci-tación de la conciencia trata de crear una comprensión de la necesidad del manejo y valoración de la diversi-dad, y de su significado. La capacitación para la forma-ción de habilidades educa a los empleados acerca de diferencias culturales específicas en el sitio de trabajo. -SOLUCION DE PROBLEMAS. Los administra-dores, así como muchos empleados que desarrollan ta-reas no rutinarias, tienen que resolver problemas en sus puestos. Cuando las personas necesitan estas ha-bilidades, pero son deficientes en ellas, pueden partici-par en la capacitación de solución de problemas. Esto incluiría actividades para agudizar sus habilidades de lógica, razonamiento y definición de

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mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes actividades para agudizar sus habilidades de lógica, razonamiento y definición de problemas, así como su capacidad para evaluar causas, desarrollar y analizar alternativas y escoger soluciones. La capacita-ción en la solución de problemas se ha convertido en una parte básica de casi todo esfuerzo organizacional para introducir equipos autoadministrados. ·

PROGRAMAS DE APRENDIZAJE EN EL TRABAJO

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. En el contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Indepen-dientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. ·

UNA DEFINICION DE APRENDIZAJE

¿Qué es aprender?. La definición de un psicólogo es considerablemente más amplia que el punto de vista profano de que "es lo que hacíamos cuando íbamos a la escuela". En la actualidad, cada uno de nosotros continuamente "va a la escuela". El aprendizaje se da constantemente. En consecuencia, una definición ge-neralmente aceptada de aprendizaje es cualquier cam-bio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. Podemos decir, que los cambios en el comportamiento indican que ha sabido aprendizaje, y que éste es un cambio en el comportamiento. Es obvio que de que la definición anterior se des-prende que nunca vemos a alguien que está apren-diendo. Podemos ver que ocurren cambios, pero no el aprendizaje mismo. Esta definición tiene varios componentes que me-recen aclararse. En primer lugar, el aprendizaje involu-cra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto de vista organizacional. La gente puede apren-der comportamientos desfavorables, por ejemplo, te-ner prejuicios o restringir su producción así como com-portamientos favorables. En segundo lugar, el cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios tem-porales pueden ser sólo reflejos y no representar nin-gún aprendizaje. Por tanto, este requisito elimina los cambios conductuales ocasionados por la fatiga o las adaptaciones temporales. En tercer lugar, esta defini-ción se obtiene del comportamiento. Existe aprendiza-je cuando hay un cambio en las conductas. Un cambio en los procesos del pensamiento o en las actitudes de tal individuo, si no está acompañado de algún cambio en el comportamiento, no es aprendizaje. Por último, es necesaria alguna forma de experien-cia para el aprendizaje. Esta se puede adquirir directa-mente mediante la observación o la práctica o puede resultar de una experiencia indirecta, como la que se adquiere con la lectura. Pero la prueba crucial permanece. ¿da como resultado esta experiencia un cambio relativamente permanente en el comportamiento?. Si la respuesta es "sí", podemos decir que, en efecto, ha habido aprendizaje.

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7. Principios de aprendizaje Aunque se ha estudiado mucho el proceso de apren-dizaje, poco se sabe de él. Tal como se ha señalado, parte del problema consiste en que el aprendizaje en sí no es observable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. A partir de sus estudios sobre el aprendizaje, sin embargo, los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso y han aventu-rado algunos principios. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una curva, que se muestra en la figura 7. Como ilustra la curva, el aprendizaje muestra etapas de progresión (como la que va de A a B) y etapas de estabilización (como la que va de B a C). El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva alcance un nivel sa-tisfactorio de desempeño. Ese nivel se representa como la línea recta en la figura 7. En segundo lugar, procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo po-sible. Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilización de varios principios de apren-dizaje ayudan a acelerar el proceso. Figura 7: Curva de Aprendizaje

Los principios de aprendizaje (llamados también principios pedagógicos) constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. Estos principios son los de participación, repetición, relevancia, transferencia retroalimentación. PARTICIPACION. El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende pue-de participar en forma activa. La participación alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen más sus sentidos, lo cual refuerza el proceso. Como resul-tado de la participación aprendemos de manera más rápida y podemos recordar lo aprendido durante más tiempo. Por ejemplo, la mayor parte de las personas siempre recuerda cómo montar en bicicleta, porque participan activamente en el proceso de aprendizaje. REPETICION. Aunque no sea considerada muy en-tretenida, es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para un examen, por ejemplo, se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar durante el examen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante técnicas de repetición. RELEVANCIA. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. Por ejemplo, los capacitadores usualmente explican el pro-pósito general de una labor o

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mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes tarea, o de toda una función. Esta explicación permite que el empleado ad-vierta la relevancia de cada tarea y la relevancia de se-guir los procedimientos correctos TRANSFERENCIA. A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto co-rresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo, gene-ralmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran medida la cabi-na de un avión real y las características operativas de una aeronave. Las similitudes entre el avión y el simu-lador permiten a la persona en capacitación transferir rápidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano. RETROALIMENTACION. La retroalimentación proporcio-na a las personas que aprenden, información sobre su progreso. Contando con retroalimentación, los aprendi-ces bien motivados pueden ajustar su conducta, de ma-nera que puedan lograr la curva de aprendizaje más rmpida posible. Sin retroalimentación, el aprendiz no pue-de evaluar su progreso, y es posible que pierda interés.

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8. Capacitación por objetivos La evidencia de que la capacitación puede hacer contribuciones mayores a los propósitos de la organi-zación, requiere del especialista a cargo las siguientes características o perspectivas. 1. Que tenga una fuerte orientación a los propósi-tos de la organización, en vez de encerrarse en el ám-bito de personal o relaciones industriales. 2. Tener canales de comunicación con todas las unidades más importantes de la organización y traba-jar en objetivos contribuyentes a los objetivos globales de la organización. 3. Debe administrar las actividades de capacitación en forma sistemática. Las actividades serán una consecuen-cia de un propósito acordado por adelantado. La capacita-ción es una actividad que mira hacia el futuro y la cober-tura de su planificación se extiende a toda la compañía. En consecuencia, debe tener la mejor planificación. 4. La capacitación debe operar para lograr resultados y éstos serán cambios de conducta de un número de perso-nas en la organización. Las salidas o resultados, vale decir, los cambios de conducta, deben ser identificados antes de que la actividad sea planificada, y la actividad debe ser pla-nificada, antes de que se inviertan los recursos. 5. Los tres principales ingredientes que comprende la capacitación por objetivos son las entradas que se invertirán, las actividades que se conducirán y las salidas que serán definidas por adelantado. 6. La unidad de capacitación debe evitar hacer ac-tividades por el solo hecho de hacerlas. Frecuentemen-te caemos en la trampa de la actividad. Cuando fija-mos objetivos en capacitación, se precisa que defina-mos el contexto, y éste es un nuevo marco de referen-cia en el cual funcionará la capacitación. 7. La característica de generar cambios de conduc-ta, que posee la capacitación, hace que sea un subsis-tema de otros sistemas de la organización. Figura 8:

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9. Resolución de problemas a través del cambio de conducta Ciertamente que los cambios de conducta se pueden lograr por medios distintos a la capacitación. Los cam-bios pueden producirse a través del cambio de las fuer-zas del entorno que influyen en la conducta. Por ejem-plo, si se cambian las máquinas, los equipos, los proce-dimientos, las políticas de remuneraciones o tal vez cam-biando la conducta de los ejecutivos que a su vez controlan la conducta de los subordinados. También se puede cambiar la conducta por medio de la capacitación. Cuando capacitamos por objetivos, significa que he-mos de fijarnos en las causas de la conducta y vamos direc-tamente a la causa. Se trata de no pretender que la capacita-ción sea un fin en sí y que todos los problemas que existen en la empresa son problemas de capacitación. Tenemos entonces que preguntarnos. ¿Es este un problema generado por una conducta indeseada? y ¿es suficientemente importante de modo que una persona importante en esta compañía quiera cambiarlo?. Seguidamente: ¿ La causa de la conducta indeseable se puede imputar al sistema, a las políticas de la compañía, al lugar de trabajo, o a la conducta del supervisor?. Si la res-puesta a estas últimas preguntas fuese afirmativa, se debería recomendar no realizar acciones de capacitación puesto que se desperdiciarán recursos y los entrenados se frustra-rán al no poder aplicar la nueva conducta aprendida. Pero si podemos afirmar que la gente no se com-porta como debiera porque no sabe hacerlo (no po-seen las habilidades y destrezas necesarias y no lo po-drán hacer aunque sus vidas dependieran de ello), en-tonces la capacitación es una parte del proceso que se requiere para solucionar el problema.

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10. Los objetivos de capacitación

Cuando los expertos se preparan para establecer los objetivos de capacitación, ellos podrían simplificar su trabajo si usan un método conveniente en la plani-ficación de esos objetivos. Existen tres niveles de objetivos que conforman una escala ascendente de excelencia en capacitación. Figura N°9: La Jerarquía de los Objetivos de Capacitación. 1.

OBJETIVOS REGULARES DE CAPACITACION.

El requerimiento mínimo para un departamento de capacitación es que conduzca la capacitación en forma regular, recurrente y rutinaria. Esto significa que se deben fijar objetivos de naturaleza histórica o estadística para asuntos como la capacitación de inducción de los trabajadores que entran a la compañía, capacitar a los nuevos supervisores, a los vendedores en nuevos productos o a nuevos vendedores en ventas al deta-lle. Tales objetivos deben basarse en resultados reales que se obtienen de antecedentes históricos en que

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mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes podemos precisar de antemano el número de entrenados, las horas de capacitación y el costo por alumno que se requiere para quienes logren el estándar de desempeño deseado. 1.

OBJETIVOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN CAPACITACION

Aquel especialista en capacitación que es capaz de en-contrar y solucionar problemas a través de la capacitación, otorga un carácter con orientación estratégica a su función. Este es un proceso continuo y permanente, puesto que el análisis del problema y las acciones correctivas llevadas a cabo en un cierto período se convierten en desempeños estándares, en muchos de los casos, y por lo tanto, en objetivos regulares. El jefe de capacitación que tiene la visión de ver un problema que realmente existe y que lo resuelve mediante la capacitación, tiene ciertamente mayor nivel de excelen-cia. En esta área se en-cuentran generalmente la mayor cantidad de objeti-vos de capacitación. 2.

OBJETIVOS INNOVADORES EN CAPACITACION.

El más alto nivel de excelencia para el encar-gado de capacitación es el que dice relación con la innovación. Se trata, en la mayoría de los casos, de proyectos especiales de capacitación que tie-nen el propósito de alcan-zar metas nunca antes lo-gradas. La innovación por tanto, va más allá de re-solver problemas puesto que éstos sólo pretenden restaurar un status a tra-vés de la erradicación de las causas que desviaron la norma. Se podría clasificar las áreas de capacitación según los criterios señalados. Hay quienes conducen sus cla-ses regulares. Otros, que además de esto, pueden ver problemas y los resuelven a través de la capacitación. Y finalmente, hay otros que hacen que su organización adquiera cada vez un mayor valor.

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11. Prácticas y enfoques de capacitación y desarrollo I Antes de revisar los diferentes métodos de capaci-tación y desarrollo, es importante recordar que cual-quiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo. Por ejemplo, un curso sobre téc-nicas gerenciales pue-do ser atendido por supervisores y por empleados con poten-cial para ocupar esa posición. Para los superviso-res, la actividad consis-tirá en capacitación res-pecto a cómo desem-peñar mejor su puesto actual. Para los emplea-dos sin responsabilida-des gerenciales los ta-lleres constituyen una oportunidad para desa-rrollarse a puestos ge-renciales. A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitación para los supervisores, de desarrollo para los empleados de niveles inferiores, las técnicas de la actividad son similares. Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben considerarse varios factores. Nin-guna técnica es siempre la mejor; el mejor método de-pende de: - La efectividad respecto del costo. - El contenido deseado del programa. - Los equipos e instalaciones con que se cuenta. - Las preferencias y la capacidad del capacitador. - Los principios de aprendizaje a emplear. La importancia de estos cinco puntos depende de cada situación. Por ejemplo, la efectividad respecto del costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a un piloto para maniobras de ur-gencia. Independientemente del método que se selec-cione, habrá determinados principios de aprendizaje relacionados con él. La figura 10 presenta una lista de las técnicas más comúnmente utilizadas y el principio de aprendizaje que implican. Como puede verse en esa figura, algunas técnicas hacen uso más efectivo de los principios de aprendizaje. Incluso los enfoques que utilizan pocos principios de aprendizaje, como la lec-tura o la conferencia, constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer varios puntos. Una con-ferencia, por ejemplo, puede ser el mejor método para un tema académico, dado su bajo costo en una cir-cunstancia en que haya que atender a un grupo muy numeroso. El capacitador debe conocer cada una de las técnicas descritas a continuación. A. INSTRUCCION DIRECTA SOBRE EL PUESTO La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea, básicamente para enseñar a los em-pleados a desempeñar su puesto actual. Es impartida por un ca-pacitador, un supervi-sor o un compañero de trabajo, y cuando se planea y se lleva a cabo de manera ade-cuada, este método incluye cada uno de los principios que se muestran en la figura 10. En la mayoría de los casos, sin embar-go, el interés del ca-pacitador se centra en obtener un determi-nado producto y no en una buena técnica de capacita-ción. En la instrucción directa sobre el puesto se distin-guen varias etapas. En primer

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mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes lugar, se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descrip-ción general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él, destacando la importancia de la capacitación. A continuación el capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. De esta manera, el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto. En seguida, se pide al individuo en capacitación que imite el ejem-plo provisto por el capacitador. Las demostraciones y las prácticas se repiten basta que la persona domine la técnica. Las continuas demostraciones proporcionan la ven-taja de la repetición y la retroalimentación. Finalmente, se pide a la persona en capacitación que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisión, aunque el supervi-sor puede efectuar verificaciones selectivas para detec-tar dudas y aspectos que se pueden mejorar. B. ROTACION DE PUESTOS. A fin de proporcionar a sus empleados experien-cia en varios puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Ade-más de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en periodo de vaca-ciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la participa-ción activa del empleado como el alto grado de trans-feribilidad constituyen ventajas importantes de la ro-tación de puestos. C.. RELACION EXPERTO APRENDIZ. En las técnicas de capacitación que utilizan una re-lación entre un "maestro" y un aprendiz se aprecian claras ventajas, en especial para el grupo de los traba-jadores de áreas técnicas muy específicas. En esta relación se observan niveles muy altos de participación y transferencia al trabajo. La relación ex-perto-aprendiz lleva claras ventajas en la retroalimenta-ción, la que se obtiene prácticamente de inmediato. Figura 10: Principios de Aprendizaje en Diferentes Técnicas de Capacitación y Desarrollo.

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12. Prácticas y enfoques de capacitación y desarrollo II D.- CONFERENCIAS, AUDIOVISUALES Y SIMILARES. Las conferencias, como la exhibición de videos, películas u otro material audiovisual, tienden a de-pender más de la comunicación masiva y menos de la participación activa. Las conferencias generalmen-te permiten economía de tiempo y recursos; los otros métodos pueden requerir lapsos de prepara-ción más amplios y presupuestos más considera-bles. Los bajos niveles de participación, retroalimenta-ción, transferencia y repetición que estas técnicas mues-tran pueden mejorar mucho cuando se organizan me-sas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición. En muchas compañías se ha popularizado la prácti-ca de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización, una convención de ventas o una celebra-ción especial. Otras se inclinan por películas, videos y expositores profesionales. Existe un méto-do de capacitación, además, que dada su posibilidad de retroalimentación instantánea y de re-petición indefinida, resulta muy dife-rente de las otras: Las simulaciones por computador. Para objetivos de capacitación y de-sarrollo, este méto-do asume con fre-cuencia la forma de juegos. Los jugado-res efectúan una decisión y la com-putadora determina el resultado, que depende de su programación. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones, un campo en el que los pro-cesos de aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos. E.- SIMULACION DE CONDICIONES REALES. A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simu-lan las condiciones de operación real. Ejemplos notables de estas áreas los ofrecen las compañías aéreas, los bancos y las grandes instalaciones ho-teleras. Cuando se emplean estas técnicas, se preparan áreas especiales, dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo. Esta técnica permite transferen-cia, repetición y participación notables, así como la organización significativa de materiales y retroalimen-tación. F.- ACTUACION O SOCIODRAMA. La técnica de la actuación o sociodrama obliga a la persona que se entrena a desempeñar diversas identidades o roles. Se puede pedir a un chofer de un camión que distribuye muebles, por ejemplo, que desempeñe el papel del despachador del almacén que le entrega la mercancía, y al despachador que asuma las funciones del chofer. A continuación se les pide que lleven a cabo una actividad común en su labor diaria, como puede ser el envío a un sector de la ciudad. Es muy común que cada participante tienda a exa-gerar la conducta del otro. Uno de los frutos que sue-len obtenerse es que cada uno consigue verse en la forma en que

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mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes lo perciben sus compañeros de trabajo. Asimismo, esta experiencia puede crear mejores vín-culos, así como tolerancia de las diferencias indivi-duales. Esta técnica se utiliza para el cambio de acti-tudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtie-nen retroalimentación de muy alta calidad. La inclu-sión de otros principios de aprendizaje depende de la situación. G.- ESTUDIO DE CASOS. Mediante el estudio de una situación específica real o simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstan-cias análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otros, así como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desa-rrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien seleccionados, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, también hay cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participa-ción mediante la discusión del caso. No es frecuente encontrar, empero, elementos de retroalimentación y repetición. En las escuelas de negocios del mundo, esta técni-ca goza de gran aceptación como herramienta de apren-dizaje. H.- LECTURA, ESTUDIOS INDIVIDUALES E INSTRUCCION PROGRAMADA. Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica, por ejemplo, o de gran difi-cultad geográfica para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación. Asimismo, estas técni-cas se emplean en casos en que el aprendizaje requie-re poca interacción. En esta modalidad se pueden incluir los cursos ba-sados en lecturas, grabaciones, fascículos de instruc-ción programada y ciertos programas de computado-ras. Los fascículos de instrucción programada consis-ten por lo general en folletos con una serie de pregun-tas y respuestas. Después de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su respuesta. Si fue correc-ta, continúa. Si no, vuelve a revisar la teoría para des-cubrir la causa de su error. Ciertos programas computacionales pueden susti-tuir a los fascículos de instrucción programada. Par-tiendo de planteamientos teóricos muy similares, per-miten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Especialmente alentados por la rápida populari-zación de los computadores personales, estos materia-les han alcanzado amplísima difusión. Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación. La transfe-rencia, sin embargo, tiende a ser baja. I. CAPACITACION EN LABORATORIO (ASSESMENTS CENTERS). La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interper-sonales. Se puede utilizar también para el desarrollo de co-nocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas. Esta técnica se propone compartir experiencias y anali-zar sentimientos, conductas,

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mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes percepciones y reaccio-nes que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un profesional de la psicología como modera-dor de estas sesiones. El proceso se basa en la partici-pación, la retroalimentación y la repetición. Una forma común de capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y las actitudes de las otras personas. Figura N°11: Popularidad de los Métodos de Instrucción. Porcentaje de organizaciones que utilizan estos métodos para la capacitación.

·

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS.

El desarrollo a largo plazo de recursos humanos -diferente a la capacitación para un puesto especifico- va adquiriendo creciente importancia, en opinión de muchos especialistas en capacitación y personal. Me-diante el desarrollo de los empleados actuales se redu-ce la dependencia respecto del mercado externo de tra-bajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal. El desarrollo de los recursos humanos es un méto-do efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones mo-dernas. Entre estos desafíos se incluyen la obsolescen-cia de los conocimientos del personal, los cambios so-ciales y técnicos, y la tasa de rotación de los emplea-dos. El fenómeno de la obsolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. En campos como la medi-cina y la ingeniería, de cambios sumamente rápidos, la obsolescencia puede ocurrir con gran celeridad. Al igual que en muchos otros campos, el profesio-nal de los recursos humanos debe apelar en éste a toda su formaci6n ética y su sensibilidad humana. La obso-lescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de adaptación de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia. Despedir a un trabajador antiguo o renunciar a las ventajas del progreso y la técnica moderna, sin embargo, no constituye siem-pre el problema, que puede - y debe- plantearse en forma activa. El progreso y la técnica moderna brin-dan oportunidad para conservar y desarrollar a em-pleados antiguos mediante técnicas de reciclaje en capacitación.

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13. Evaluación de la capacitación y el desarrollo Una de las cosas buenas que se puede decir de muchas acciones de capacitación, es que no han pro-ducido daño, pero a lo mejor, tampoco han generado beneficios; y si algunas de esas acciones de capacita-ción hubiesen sido exitosas, estaríamos, a lo mejor, en problemas puesto que sus resultados podrían haber sido desastrosos. Cuando queremos evaluar la capacitación debíamos estar preocupados de los siguientes aspectos claves: 1.

¿Ocurrió un cambio de conducta durante la capacitación?

2.

¿Esa conducta es valoraba para la organización?

3. ¿La capacitación efectuada fue además renta-ble, en sentido de producir el mayor valor agregado en favor de la organización? · ALGO SOBRE LAS EVALUACIONES DE LOS CAMBIOS DE CONDUCTA. Cuando evaluamos sistemáticamente la capacitación debemos saber que los tests tienen ciertas limitantes, por lo que es necesario complementarlos teniendo en mente un conjunto de estándares más sólidos. Cuando se toma una prueba de final de curso a los alumnos, supone que ellos pueden escribir algo en la hoja de prueba al haber sido expuesta la materia, y que no podrían haber escrito sin asistir al curso. Si se pone énfasis en la prueba, implica que el propósito del cur-so es pasar ésta. Aunque las pruebas sirven a objetivos útiles en las escuelas, tienen menos utilidad para los propósitos que persigue la capacitación en el mundo de la empresa. Las pruebas verbales o escritas tales como verdadero o falso, elección múltiple, comparación, disertación, de-finición de preguntas y otras, pueden revelar que las personas pueden hablar o escribir acerca de las relacio-nes humanas, pero de ninguna manera demuestran la -habilidad individual de relacionarse con sus semejantes. Pero, ¿cómo evaluar la capacitación?. Se mide contra los objetivos de cambio de conduc-ta que fueron establecidos antes de comenzar la activi-dad. Si no se tuviesen objetivos, simplemente no se podría evaluar y, si se fijasen los objetivos una vez fi-nalizado el curso, ello equivaldría a pintar el blanco después de haber disparado la flecha. ·

LA CAPACITACION REALIZADA ¿APORTO VALOR A LA EMPRESA?.

Cuando se evalúa la capacitación, es necesario averiguar si fue valorable para la organización. Para eso, es preciso esta-blecer qué conducta se produjo y qué consecuencias producirá tal conducta. Existe, sin embargo, un problema muy difícil de resolver, y es el que se refiere a descubrir cuáles fueron los efectos del cambio de conducta producida por la ca-pacitación. En la Fig. 12 se puede observar gráfi-camente esta situación. Se conduce un programa de capacitación (2) para lograr un cambio de conducta de un entrenan-do, desde una conducta no deseada (1) una conducta deseada (3). Esta nueva conducta va a afectar a su vez el entorno del entrenando (4) cuando él ejercite

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mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes la nueva conducta en el trabajo. La limitación que existe para llevar a cabo una eva-luación de los efectos de la capacitación, reside en la posible existencia de otras fuerzas también del entor-no (5), tales corno el grupo de trabajo, la tecnología, supervisión, políticas, etc., que pueden estar actuando simultáneamente con los efectos de la capacitación y por ello el resultado final no se puede asignar legítima-mente a la capacitación. Esto quiero decir que el especialista en capacita-ción debe limitar su evaluación solamente a los tres primeros factores, esto es, conducta no deseada (1), el propio programa de capacitación (2) y la nueva con-ducta (3). Si se define correctamente el objetivo de un pro-grama de capacitación - es decir; expresado en un cam-bio de conducta que va desde la conducta actual espe-cífica no deseada, a una nueva conducta deseada y es-pecificada- y si aquel cambio realmente ocurre, la ca-pacitación debe ser considerada exitosa. Su evaluación se debe limitar a determinar en la forma más exacta posible si la conducta deseada se logró en la conduc-ción de la capacitación y también en el lugar de traba-jo. Si la conducta deseada no se puede aplicar en el trabajo, se debe determinar si el fracaso se debió a la capacitación o a otro factor exógeno a ella. Figura N°12: Influencias del Cambio de Conducta.

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14. Estudio de costos y efectividad de la capacitación Las acciones de capacitación podrían ser capaces de lograr un cambio conductual en la organización, pero aún está por verse si tal logro es rentable. Puesto que el dinero es un factor limitante, necesariamente tiene que considerarse la dimensión económica de la capacitación. El estudio de costo y efectividad resulta ser una herramienta sumamente útil si queremos evaluar la ca-pacitación. Por lo tanto, es necesario saber cómo hacer un estudio de costo y efectividad de la capacitación, para justificar el esfuerzo de capacitación desde una perspectiva económica, y también para evaluar su efecto económico para la organización. Estos estudios generalmente no se llevan a cabo porque los capacitadores no calculan los costos reales de capacitación y tampoco fijan objetivos específicos de conductas deseadas cuando echan a andar los programas. Por tal motivo, ellos generalmente no tienen claros los objetivos que persiguen y tienen poca idea de cuánto les cuesta. Las entradas de la capacitación son recursos huma-nos, materiales, tecnologías, administración y capital. Los resultados son conductas y las conductas produ-cen utilidades. Más aún, las salidas de capacitación tienen un impacto económico enorme. El programa de capacitación debería ser sometido a una evaluación y justificarse frente a usos alternativos de los recursos que se consumen en la empresa. Los estudios de costo y efectividad no comienzan con el cálculo de costo total por programa. Se debe comenzar aclarando bien la definición de objetivos. Debe recordarse que no todos los problemas de mal desempeño de los trabajadores obedecen a problemas de capacitación. Pueden deberse a problemas de su-pervisión, equipamiento, de diseño, de ingeniería, de políticas, aún más, podría ser que la gente está desadaptada en sus puestos de trabajo y ese es un proble-ma de selección de personal y no de capacitación. Si el propósito es resolver un problema de desem-peño en la organización, se deben considerar cuidado-samente todas las posibles soluciones. Se podría capa-citar a personas pero puede ser que otras soluciones, distintas a capacitación, sean realmente mejores. ·

LAS MANERAS MAS DEBILES DE EVALUAR LA CAPACITACION.

1. Hacer una encuesta de opinión al final de la actividad preguntándole a los alumnos si les gustó el curso, si lo encontraron interesante o entretenido, o cuál fue el mejor y peor relator. Esta forma evalúa ge-neralmente grados de popularidad. 2. Preguntarle a los supervisores o a los iguales cómo se sienten los participantes en la actividad que se está desarrollando. Este es un método impreciso y difícilmente podrá darnos información útil para mejo-rar una actividad de capacitación. 3. Averiguar qué le gusta al jefe de capacitación y qué lo hace sentirse bien acerca de los programas. Esta evaluación hará que los programas de capacitación sa-tisfagan las necesidades del capacitador y no las de los capacitados.

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15. Bibliografía Morrás, Rodrigo y Volensky, Gerson Universidad Adolfo Ibañez,1997.La Revolución del Conocimiento: Aprendizaje y Creación de Valor en la Organización. Werther, William y Davis,Keith Administración de Personal y Recursos Humanos,4 edición.Cap.9: Capacitación y Desarrollo. Robbins,Stephen Comportamiento Organizacional: Teoría y Practica.7 edición; Cap.13 y 16. Buchwald, Ernesto Capacitación por Objetivos. Edición ICARE,1982. Estadísticas Departamento de Estudios SENCE.

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