Capítulo 7 – Administración pública

“DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. CASO: HOSPITAL GENERAL DE ZONA CON MEDICINA FAMILIAR NO. 1 “IGNACIO GARCÍA TÉLLEZ”, DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL DELEGACIÓN ESTATAL EN DURANGO”. Dra. María Deyanira Villarreal Solís*, M.A. Elías Eduardo Briones Salinas** Dr. Francisco M. Villarreal Solís* Facultad de Economía, Contaduría y Administración. Universidad Juárez del Estado de Durango *Tel: 618-825-61-09 Email: [email protected] **Teléfono: (618)299-48-33, Email: [email protected] ***Tel: 618-825-61-09, Email: [email protected] (Responsable de comunicaciones)

Resumen El objetivo de la presente investigación es el de diagnosticar la cultura organizacional tanto del personal como de los directivos del Hospital General de Zona con Medicina Familiar No.1 (HGZMF No.1) del Instituto Mexicano del Seguro Social Delegación Estatal en Durango. Para tal efecto se empleo el modelo propuesto por Cameron y Quinn (2006), el cual identifica cuatro tipos de culturas organizacionales: de clan, jerárquica, de mercado y adhocrática. Una vez realizado el diagnóstico, se encontraron las culturas organizacionales dominantes, así como las deseadas o preferidas. En cuanto a las actuales se encontraron las culturas jerárquicas y de mercado como dominantes y en cuanto a las preferidas, las dominantes fueron las culturas de clan y adhocrática. Del mismo modo, con base a los resultados obtenidos, se encontró perfecta coincidencia cultural entre el personal del nosocomio y los directivos de éste, tanto en las culturas actual y preferida. Palabras clave: Cultura Organizacional, diagnóstico, culturas dominantes actual y preferida. Introducción En la actualidad, para operar exitosamente cualquier organización, ya sea del ramo industrial, comercial o de servicios, se debe tomar en cuenta un aspecto que ha cobrado gran importancia de algunos años a la fecha, este es el de la cultura, considerándola desde sus nociones más generales como lo es la cultura global o nacional, hasta una de sus manifestaciones más específicas como es la cultura organizacional. Como lo establece Villarreal (2009), tanto desde los planteamientos teóricos como desde los resultados empíricos, se puntualiza la importancia de considerar a las características o elementos fundamentales de la cultura para ayudar a comprender e interpretar fenómenos tales como la eficiencia y/o rentabilidad de una organización. Por otro lado, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) es la institución de seguridad social más grande de América Latina, pilar fundamental del bienestar individual y colectivo de la sociedad mexicana y principal elemento redistribuidor de la riqueza en México; es sin duda, una de las instituciones más queridas por los mexicanos (Valadez, 2010). El elemento más importante de la misión de una institución como el IMSS, es garantizar la salud a los derechohabientes, lo que representa comprometer el esfuerzo de sus trabajadores tanto en forma individual como colectiva para preservarla y recuperarla cuando se ha perdido. 209

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En el caso del Hospital General de Zona con Medicina Familiar No.1 “Lic. Ignacio García Téllez” (HGZMF No.1) del IMSS Delegación Estatal en Durango (IMSS-DGO), se trata del hospital que más derechohabientes y beneficiarios del IMSS atiende en el estado y al que cualquier persona adscrita al IMSS en Durango que requiera atención médica de 2do nivel (especialidades médicas diferentes a la medicina familiar), forzosamente tendrá que asistir. En ese nosocomio desde el año de 1966 hasta la fecha, se han desarrollado diversos proyectos de cambio, basados en las corrientes teóricas y metodológicas de la administración, buscando un proceso integrador de esfuerzos de superación que fortalezca sus estrategias de servicio, dando como resultado la implementación de un gran número de estrategias con el fin de mejorar la calidad del servicio que se presta, sin embargo no han tenido el impacto y la respuesta esperada. Lo anterior, considerando la afirmación de Castro (2006), en el sentido de considerar que la envergadura de este hospital, le exige como organización prestar un servicio de calidad. Cabe mencionar, que en cualquier organización antes de decidir una forma de intervención orientada al cambio, es importante de acuerdo con Cameron y Quinn (2006), conocer, analizar e interpretar las características de la cultura que comparten los miembros de la organización, como uno de los factores explicativos de su situación actual, para poder entonces de ser necesario, promover una nueva cultura que la ayude en sus procesos de adaptación a un ambiente en permanente cambio. El análisis e interpretación de la cultura organizacional del HGZMF No.1 motiva el presente estudio, en virtud de que un amplio sector de la población del estado de Durango recibe servicios médicos y sociales a través de este hospital, por lo que comprender los factores culturales que influyen en el desempeño de éste nosocomio, es de suma importancia para posteriormente inducir en forma adecuada los cambios que se consideren necesarios en su cultura. El instrumento utilizado para diagnosticar la cultura organizacional en la presente investigación es el propuesto por los autores Kim S. Cameron y Robert E. Quinn (2006) basado en un Modelo de Valores de Competencia (MVC). Dicho modelo muestra las características dominantes de la cultura organizacional enfocadas a la competitividad, resaltando cuatro tipos culturales principales: de mercado, jerárquica, adhocrática y de clan. Cabe mencionar que este diagnóstico se realiza en dos etapas, la primera se refiere al desarrollo presente de la organización y la segunda a como las personas les gustaría que fuera la cultura organizacional en un lapso de cinco años. Objetivos de Investigación. •

Analizar e identificar las características de la cultura organizacional que se presenta el HGZMF No.1.

•

Determinar si se manifiesta un tipo de cultura dominante.

•

Identificar las características de la cultura deseada o preferida.

Justificación del estudio Con el antecedente de preliminares programas de calidad y el proceso de cambio cultural bajo el que se encuentra el IMSS-DGO, la presente investigación es un esfuerzo para diagnosticar la cultura organizacional del Hospital General de Zona con Medicina Familiar No.1 “Lic. Ignacio García Téllez” del IMSS-DGO, y así analizar sus componentes característicos, como punto de partida para que posteriormente este estudio sirva de base para plantear formas de intervención en

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las que se promueva una cultura que allane el camino hacia la asertividad en la práctica organizacional y establecer la posibilidad de sentar bases formales para la instauración de medidas, planes y estrategias que impacten de manera más efectiva la organización. FUNDAMENTOS TEÓRICOS. La sociedad moderna tiene como característica distintiva la existencia de organizaciones, las cuales de acuerdo con Lucas (1994, p.20), se crean con el propósito de conseguir fines que superan las posibilidades individuales. Las organizaciones, también constituyen herramientas con las que los participantes tratan de alcanzar metas personales, lo que pone de manifiesto, a ese ser social con particularidades irrepetibles, para el que resulta natural vivir gregariamente y que sin embargo debe de conocer las mejores formas de hacerlo de acuerdo a su circunstancia de ser racional, por lo que el estudio del comportamiento de las organizaciones resulta ser un tema por demás interesante y útil ya que evidentemente el ser humano no puede abstraerse al hecho de vivir en contacto con éstas y requiere que cumplan con las funciones que les dieron origen. Según Chester (1971), una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquélla. Una organización sólo existe cuando: 1. Hay personas capaces de comunicarse, 2. están dispuestas a actuar conjuntamente y 3. desean obtener un objetivo común. Organizaciones y administración Para alcanzar sus objetivos, las organizaciones deben considerar hacerlo en forma eficiente, ya que los recursos con los que se cuenta para tales fines son limitados, por lo que se requiere de una disciplina que les brinde el soporte para cumplir la misión que justifica su existencia, se habla entonces de la Administración. A la administración se le ha definido de innumerables formas, pero siempre con el fundamento de coordinar recursos limitados en forma eficiente para así lograr los objetivos planteados. Reyes (2000), afirma que la administración busca en forma directa la obtención de resultados de máxima eficiencia en la coordinación, pues sólo a través de ella, se llega a la máxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos. De este modo la importancia del papel de la administración y por tanto de su estudio, en el mundo contemporáneo es evidente. Antecedentes de la cultura. Tratar de definir y medir la cultura, es una tarea sumamente compleja, ya que como se verá, posee diferentes significados. Este tema ha sido estudiado a partir de diferentes perspectivas, intentando siempre una mayor comprensión. Al respecto Ralph Linton (1965, citado en Villarreal, 2009) manifestó acerca de la cultura, que el hombre ha tenido una conciencia muy vaga a lo largo de casi toda su historia, por lo que su reconocimiento y ubicación es uno de los avances científicos más importantes de la época moderna. En este sentido, es interesante destacar lo señalado por Triandts (2004), quien comenta haber iniciado su interés por estudios relacionados con la cultura en los años cincuentas cuando estos tópicos eran considerados de interés marginal, lo cual da una idea del inicio de los estudios culturales. 211

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En cuanto al concepto de cultura difícilmente caería en una sola enunciación, ya que se deben considerar una variedad de criterios de comportamiento que han sido expuestos al respecto de lo que puede entenderse por cultura. Resulta útil, atender a la concepción presentada por la UNESCO en el año 2002 (citado en Montuschi, 2007), que considera que la cultura es “el conjunto de rasgos espirituales, materiales, intelectuales y emocionales distintivos de una sociedad o de un grupo social”. Además del arte y de la literatura, la cultura engloba aspectos relativos a los estilos de vida, las formas de vivir juntos, los sistemas de valores, las tradiciones y las creencias. Entonces, se puede mencionar que el significado profundo de la cultura es el referido a aquello que hacemos, pensamos y sentimos. En forma simplificada podemos referirnos a las creencias y prácticas comunes de los miembros de un grupo social, aprendidas y transmitidas. Se sostiene que la cultura es enseñada, aprendida y compartida. Es un fenómeno social. No existe una cultura referida a un individuo aislado. En relación al enfoque a utilizar en cuanto a la cultura, la presente investigación toma el enfoque sociológico que considera a las organizaciones como poseedoras de una cultura individual y por tanto con características propias (Cameron y Quinn, 2006). Lo anterior, sin restar importancia al enfoque antropológico a partir del cual se concibe a las organizaciones como culturas, ya que ambos son complementarios y no excluyentes, por lo que considerando su importancia, se deja abierta la posibilidad de abordar posteriormente el estudio de la cultura organizacional a partir de ésta última perspectiva. Características culturales del mexicano en el trabajo. Los rasgos culturales del mexicano se manifiestan en el trabajo, tanto en la administración pública como en la iniciativa privada, que a la vez se encuentra inmersa en la cultura nacional, aspecto que ha motivado un gran número de estudios durante los últimos años (Villarreal, 2009). En las organizaciones mexicanas hay una fuerte lucha por el poder por lo que el trabajo colaborativo e interdepartamental es poco frecuente, ya que las áreas de trabajo se convierten en feudos, que buscan resaltar el logro individual (Andrade, citado por Rodríguez y Ramírez, 2004). Por otro lado, Kras (2000) menciona a la religión como un elemento característico en el quehacer cotidiano de las organizaciones mexicanas, en las que la religión preponderante es la católica, que en muchas ocasiones se manifiesta mediante artefactos claramente visibles en el sitio de trabajo como imágenes religiosas o altares, o bien en también se manifiesta en aspectos tales como procesiones, bendiciones de recintos y celebración de festividades religiosas. Por otro lado es interesante lo planteado por Vargas (2003), en cuanto a la percepción que el trabajador guarda de sí mismo y ante los otros, cuando se percibe como un ser limitado en su compromiso ante el trabajo, la innovación y la participación, mientras que la organización mexicana, se percibe como un sistema cerrado en abierto rechazo a influencias de trabajador y sindicato, alejada de procesos innovadores y cambios, cercana a la desconfianza con un rígido control sobre las tareas y actitudes del trabajador así como rivalidad en el centro de trabajo, en donde se genera un consenso basado en la coerción. Esta situación resulta consistente con lo descrito por Rodríguez y Ramírez (2004), acerca de la paradoja del mexicano, al tener sentido de clan, pero no sentido de equipo, situación que se

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explica con las connotaciones psicológicas de uno y otro, ya que mientras que en el primero hay afecto, seguridad y aceptación, en el segundo hay sentido de eficiencia y colaboración. Cultura organizacional Conceptualización de la cultura de las organizaciones. El concepto de Cultura Organizacional surge de la necesidad de buscar un paradigma interpretativo que ampliara la compresión de la realidad de las organizaciones y poder distinguir las variables que revelaran la diferencia manifiesta entre excelencia y mediocridad, encontrándose las raíces de este paradigma en los estudios de Mayo (1933) y Barnard (1938) en los años 30, de Peters y Waterman (1982) y de Schein, (1988), (1980), en los años 80, motivados estos últimos por fenómenos tales como el milagro japonés, el crecimiento económico e industrial de otros países asiáticos y los éxitos de algunas grandes empresas norteamericanas (Alabar, Portuondo, 2004). Es preciso mencionar que, al igual que el concepto de cultura, existe una variedad de percepciones de la cultura organizacional, como lo menciona Schein (1990, citado en Sánchez et al., 2006), una posible razón de la existencia de la diversidad de enfoques se debe a que la cultura se encuentra en la intersección de algunas ciencias sociales reflejando por ello la influencia de estas disciplinas, especialmente de la antropología, la sociología, la psicología social y la conducta organizacional, por lo que se puede entender pues, que la cultura se contempla como algo que se comparte, que se transmite y que moldea el comportamiento de las personas y sus actividades, se trasmite a través de los valores, y se produce en sistemas de creencias y actitudes por medio del comportamiento. En el presente trabajo, se asume la definición presentada por Cameron y Quinn (2006), la cual es: La cultura organizacional incluye los valores comunes, las memorias colectivas, y las definiciones presentes en la organización. Ésta representa “como son las cosas por ahí”, refleja la ideología prevaleciente que la gente lleva en su cabeza, da un sentido de identidad a los miembros de la organización, provee guías inescribibles e implaticables de cómo desenvolverse dentro de la organización y potencializa la estabilidad del sistema social que las personas experimentan. Maanen, citado en Cameron y Quinn (2006). La Importancia de la cultura organizacional. Ninguna organización del siglo veintiuno se enorgullece de su constancia, monotonía o status quo, como lo hacían las organizaciones hace una década. La estabilidad se interpreta más como estancamiento que como firmeza y las organizaciones que no están en dinámica de cambio y transición, generalmente son vistas como retrógradas (Cameron, Quinn, 2006). Cameron (1997, citado en Cameron, Quinn, 2006), menciona que el número de fracasos en los intentos de cambio organizacional planeado es dramático. Es de todos sabido, por ejemplo, que casi tres cuartas partes de los esfuerzos organizacionales como lo son la reingeniería, la gestión total de la calidad (TQM por sus siglas en inglés), la planeación estratégica y los programas de reducción y reestructuración, han fallado totalmente o han creado serios problemas, los cuales comprometen la supervivencia de la organización. Diversos estudios señalan que la razón más frecuentemente dada, por las cual se dieron las fallas, fue el descuido de la cultura organizacional. En otras palabras, la falla al cambiar la cultura 213

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organizacional condeno los demás cambios organizacionales iniciados (Caldwell, 1994; CSC Index, 1994; Gross, Pascale, y Athos, 1993; Kotter y Heskett, 1992, citados en Cameron, Quinn, 2006). Además, existe un punto muy importante en la relación cultura-desempeño, la cual ha sido estudiada por diferentes autores y con diversos enfoques: Allayre y Firsirotu citados en Alabart Portuondo (2004), habían manifestado que el éxito y la vitalidad organizacional dependen del desarrollo de culturas y valores apropiados. Schein consideró la productividad como un fenómeno cultural por excelencia y enfatizó que una cultura débil provoca el estancamiento y la decadencia de las organizaciones, provocando fenómenos tales como desmotivación, insatisfacción laboral, fluctuación de personal, y por ende, organizaciones improductivas. Deal y Kennedy (2000), consideraron la cultura como una inversión que produce dividendos. En Latinoamérica, estos aspectos también han suscitado interés, de acuerdo con Méndez-Álvarez (2000), ya que la aplicación de tecnologías de gestión, tales como servicio al cliente, calidad total, reingeniería y otras que en la década de los años 80`s y 90`s, no fueron del todo exitosas, habiéndose contado más los fracasos que los éxitos, lo que ha llevado a los consultores y a los empresarios a preguntarse continuamente cuales son las causas de este hecho, siendo atribuidas en gran parte, a las características de la cultura. Modelo de Valores de Competencia de Robert Cameron y Kim Quinn. Como la cultura organizacional es extremadamente amplia e inclusiva en su alcance, es prácticamente imposible incluir cada factor relevante al diagnosticar y evaluar la cultura organizacional. Cada vez, se puede agregar un elemento más, el cual se considera importante. Por lo tanto, para determinar las dimensiones más importantes en las que se debe enfocar, es importante utilizar un sistema subyacente, un fundamento teórico que pueda limitar y enfocar la búsqueda de las dimensiones culturales claves. Los cuatro tipos de cultura organizacional que identifica el MVC son la cultura del clan, adhocrática, de mercado y jerárquica. Como se puede observar en la figura 1 cada uno de los cuadrantes de ésta, identifica una de las culturas presentadas en e MVC. Cabe señalar que el nombre de estos cuadrantes no fue seleccionado al azar. Tienen respaldo en investigaciones académicas que explican como, a través del tiempo, los diferentes valores de las organizaciones se asocian con diferentes formas de organización. También se descubrió que los cuatro cuadrantes que emergieron de este análisis, concuerda de manera precisa con las principales formas de organización que se han desarrollado en la ciencia organizacional. De igual manera coincide con las teorías de administración relacionadas al éxito organizacional, calidad organizacional, roles de liderazgo y habilidades de administración (Cameron, Quinn, 2006).

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Capítulo 7 – Administración pública

CLAN

ADHOCRATI CA

JERÁRQUICA

MERCADO

Enfoque Externo y Diferenciación

Enfoque Interno e Integración

Flexibilidad y Discreción

Figura 1. Modelo de Valores de Competencia, Cameron y Quinn (2006). Fuente: Adaptado de Diagnosing and changing Organizational Culture, based on competing values framework, Kim E. Cameron y Robert E. Quinn (2006).

La cultura organizacional jerárquica. La cultura organizacional compatible con esta forma se caracteriza como un lugar formalizado y estructurado para trabajar. Los procedimientos gobiernan lo que la gente hace. Los líderes efectivos son buenos coordinadores y organizadores. Tiene mucha importancia el mantener una eficiencia impecable en la organización. Lo que se espera a largo plazo es: estabilidad, predictibilidad y eficiencia. La cultura organizacional de mercado. Los supuestos básicos de una cultura de mercado son que el ambiente externo no es benigno, si no hostil, los clientes son quisquillosos y les interesa el valor, la organización esta en el negocio de incrementar su posición competitiva y la tarea más importante de los administradores es llevar a la organización a la productividad, resultados y beneficios. La cultura organizacional de clan. Algunos supuestos básicos de la cultura de clan son: que el ambiente puede manejarse de mejor manera a través de equipos de trabajo y el desarrollo del los trabajadores, los clientes son vistos mas como compañeros, la organización esta en el trabajo de desarrollar un ambiente de trabajo “humano” y la tarea más importante de los administradores es el de potencializar a los empleados y facilitar su participación, compromiso y lealtad. La cultura organizacional adhocrática. Los supuestos básicos de este tipo de cultura son que la innovación y las iniciativas pioneras llevarán al éxito organizacional, estas organizaciones se encuentran en su mayoría en el negocio de desarrollar nuevos productos y servicios y preparados para el futuro, y la tarea principal de los administradores es apresurar el emprendimiento, la creatividad y las actividades “al filo de la navaja”. También se asume que la adaptabilidad y la innovación son las nuevas fuentes de 215

“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”

rendimientos, dando énfasis en la creación de una visión de futuro, una anarquía organizada y una imaginación disciplinada. La necesidad de manejar la cultura organizacional. ¿Que diferencia existe de las empresas extraordinariamente exitosas de las demás?, el elemento clave en cada caso es algo poco tangible, poco evidente, pero más importante y poderoso que la estrategia, la presencia en el mercado y la tecnología o cualquier otro factor “aparentemente” más importante. La característica más sobresaliente de estas compañías, la ventaja competitiva más poderosa, el factor más importante que ellas han resaltado y potencializado como ingrediente de su éxito, es su cultura organizacional (Cameron, Quinn, 2006). Se pueden nombrar las firmas más exitosas que conocemos hoy en día, desde los grandes monstruos como Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonald´s, Microsoft, Rubbermaid, Sony y Toyota, hasta los pequeños emprendedores que inician. Virtualmente, todas las firmas líderes que pudiéramos nombrar, pequeñas o grandes, ha desarrollado una cultura organizacional distintiva, la cual es, claramente identificable por los empleados. Aunque la estrategia, la presencia en el mercado y la tecnología son claramente importantes, las organizaciones altamente exitosas han capitalizado el poder que reside al desarrollar y dirigir una cultura organizacional única Características de la cultura organizacional a través del tiempo, hasta llegar a una organización madura. Según lo plantean Cameron y Quinn (2006) las organizaciones maduras tienen características muy diferentes de las organizaciones pequeñas y/o nuevas. En investigaciones de estos autores aplicando el MVC, descubrieron que las organizaciones nuevas y/o pequeñas tienden a desarrollar un patrón predecible de cambio en su cultura organizacional. Este patrón inicia en las primeras etapas del ciclo de vida organizacional, en cual éstas tienden a ser dominadas por el cuadrante adhocrático, esto es, sin una estructura formal y caracterizada por un alto nivel emprendimiento. Conforme avanza el tiempo, este tipo de cultura (adhocrática) se complementa con una orientación hacia la cultura tipo clan, integrándose un sentimiento de familia. Al darse el crecimiento de la organización nace una crisis potencial, eventualmente ésta se encuentra ante la necesidad de enfatizar en la estructura y estandarizar los procesos con el fin de controlar la expansión de responsabilidades. Se necesita orden y previsibilidad, es aquí entonces cuando se da un cambio a la cultura jerárquica, la orientación a la cultura jerárquica no viene sola, comúnmente es acompañada por un enfoque paralelo hacía la cultura de mercado – competitividad, logro de resultados y un énfasis hacia las relaciones externas. Este nuevo enfoque complementa un cambio de un control impersonal y formal hacía adentro de la organización, con un enfoque hacía el cliente y competitivo hacía el exterior de la organización. METODOLOGÍA El método y las herramientas que se utilizaron para llevar a cabo el presente estudio son cuantitativas y considerando lo objetivos del presente trabajo, se desarrolló un estudio descriptivo, además es transversal por que la información que recabó, correspondió a un periodo determinado, se consideró “ex post facto”, ya que de acuerdo con Arias (1998), sólo se midió lo existente y no se intervino para llevar a cabo cambios en la situación actual por lo que a partir de

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ésta, es que se llegó a ciertas conclusiones y por último es no experimental pues no se intentó reproducir ningún resultado bajo condiciones controladas. Universo o población De acuerdo a los conceptos con respecto a población o universo y muestra que establecen Hernández, et al (2006), para este estudio la población o universo la comprenden los trabajadores del HGZMF No.1. Dicho universo está constituido por 1483 personas (Dpto. de personal del HGZMF, Mayo de 2009). Ante la dificultad de llevar a cabo un censo se calculó una muestra probabilística a través del método de muestreo aleatorio simple, destacando que por las características de la escala empleada tampoco se realizará inferencia estadística, sino que se describirán las características de la muestra. La muestra se calculó con un nivel de confianza del 95%, un error de tipo 1 “α” del 5%, y número de desviaciones estándar para una prueba de dos colas con una zona de rechazo igual, alfa = 1.96. La muestra quedo conformada por 305 personas. Recolección de datos. Para recabar la información se utilizó el cuestionario basado en el IDCO siglas de “Instrumento para el Diagnóstico de la Cultura Organizacional”, el cual tiene sus fundamentos en el modelo de valores de competencia desarrollado por Kim S. Cameron y Robert E. Quinn La utilidad del instrumento de medición permite analizar la cultura organizacional en dos vertientes, la primera identifica la cultura actual de la organización, la segunda presenta la cultura que los miembros de la organización piensan que se debe desarrollar para alcanzar las futuras exigencias del ambiente y aprovechar las oportunidades de la organización. Dicho instrumento consta de seis partes, que corresponden a las seis dimensiones que identifican a cada una de las cuatro culturas organizacionales con la que trabaja el IDCO; 1. Características dominantes, 2. Liderazgo de la organización, 3. Dirección de los empleados, 4. Cohesión de la organización, 5. Énfasis estratégico y 6. Criterio de éxito. Para la ponderación de cada tipo de cultura organizacional se solicitó a los encuestados que dividieran 100 puntos entre 4 alternativas A, B, C y D, cada una de las cuales representa a tipo de cultura organizacional de las cuatro que identifica el IDCO, otorgando un mayor puntaje a la alternativa que consideren se parezca más a su situación organizacional actual, esta es un tipo de escala ipsativa. Una vez aplicados los cuestionarios, se creó una base de datos en la hoja de cálculo Excel 2007 de Microsoft, en la cual se obtuvo el promedio de puntuación obtenida por cada una de las cuatro alternativas (A, B, C y D) de las seis dimensiones que identifican los tipos de cultura organizacional, en la que la alternativa A corresponde a la cultura tipo Clan, la alternativa B corresponde a la cultura adhocrática, la opción C a la cultura de mercado y finalmente la opción D corresponde a la cultura jerárquica. RESULTADOS. Para dar cumplimento al primer y segundo objetivos de investigación, se consideró el perfil cultural tanto de los trabajadores, como del personal directivo, los cuales se presentan a continuación.

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Figura 2. Perfiles de la cultura organizacional actual del personal y directivos del HGZMF No.1. Fuente: Elaboración propia, (2009).

Los resultados obtenidos permiten concluir que tanto en el caso del personal como de los directivos, las características dominantes de la cultura organizacional en la situación actual corresponden mayormente a una cultura de tipo jerárquica y de mercado, por lo tanto existen dos culturas dominantes actuales tanto en el personal como en los directivos. Es preciso mencionar lo referido por Cameron y Quinn (2006) en cuanto al perfil promedio de una organización madura, establecen que tienen ciertas características dentro de las cuales se tienen principalmente la necesidad de orden, control y previsibilidad organizacional, necesario todo esto por el crecimiento y la longevidad organizacional, así como un sentimiento de pérdida del grado de amistad y/o humano en la organización, todo esto correspondiente a una orientación a la cultura jerárquica. De igual manera los autores refieren que este tipo de organizaciones (maduras) tienen también rasgos de la cultura de mercado en el sentido de que se le da gran importancia a la competitividad, logro de resultados y un especial énfasis a las relaciones externas. Y estas tendencias encontradas, concuerdan con los hallazgos obtenidos en la presente investigación. Para efectos de reconocer las características de las culturas organizacionales actuales dominantes tanto del personal como de los directivos, a continuación se analizan los principales rasgos de las culturas organizacionales jerárquicas y de mercado. Características de las Culturas Organizacionales dominantes actuales tanto del HGZMF No.1 como de sus Directivos. Teniendo como base el MVC (Cameron, Quinn, 2006), el cual a su vez se fundamenta en seis dimensiones a partir de las cuales se caracterizan los cuatro tipos de cultura organizacional, a continuación se presentan el análisis de las seis dimensiones en cuestión (características dominantes, liderazgo organizacional, dirección de los empleados, unión de la organización, énfasis estratégico y criterio de éxito) para las dos culturas organizacionales dominantes actuales que, como se menciono en anteriores líneas, aplican tanto para el personal como para los directivos del HGZMF No.1. Características dominantes. Las características dominantes de la cultura organizacional actual se deben analizar en relación las dos culturas dominantes existentes, en cuanto a la cultura jerárquica los miembros de la organización sienten que el hospital es un logar demasiado regido por normas, procesos y políticas que, hasta cierto punto limitan la innovación y emprendimiento. Por parte de la cultura 218

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de mercado los miembros de la organización sienten que es un lugar de trabajo enfocado al logro de resultados, a que salgan las cosas y a cumplir con las metas. Liderazgo organizacional. El liderazgo es un parte importante de la administración de las organizaciones, de hecho cabe citar lo que comenta Edgar H Schein (1990) en cuanto al liderazgo “de hecho existe la posibilidad de que la única cosa realmente importante que los líderes deben de hacer es crear y administrar la cultura”. En este sentido el liderazgo actual de la cultura organizacional del HGZMF No.1 se ve como un liderazgo enfocado a coordinar y organizar, frio y agresivo y orientado también a la consecución de resultados. Dirección de los Empleados. En cuanto a la dirección de los empleados esta enfocada a la seguridad de ellos en el sentido de que todo hasta cierto punto es predecible, esto es que son tan normadas y controladas tanto las actividades como las responsabilidades que rara vez se presentará algo fuera de lo predecible. De igual manera el estilo de dirección por una alta competitividad, esto es con altas exigencias para el logro de metas y objetivos. Cohesión de la organización. Como se ha analizado en las características anteriores, lo que mantiene unida a la organización son las reglas, políticas y normas que hacen que una manera o de otra se llegue a obtener eficiencia y se cumplan las metas. Énfasis estratégico. En este sentido las líneas estratégicas del HGZMF No.1 se enfocan en la estabilidad, la permanencia sin sobresaltos y para obtener un alto grado de eficiencia y coordinación de las operaciones, así como el estar al 100% enfocados en impactar metas altas. Criterios de éxito. La última de las dimensiones de las culturas organizaciones actuales es la del criterio de éxito de la organización, y en este sentido se enfoca en gran medida a la eficiencia, esto es realizar los procesos con la mayor optimización de los recursos, en consecuencia, el departamento, y/o área de mayor éxito será el que cumpla cabalmente con las metas. Es preciso mencionar que la unión de la organización al estar basada en reglas, políticas y normas (características de la cultura Jerárquica del MVC) y siempre orientado al logro de resultados (cultura de Mercado del MVC), tiene un impacto negativo en el nivel de trabajo en equipo, esto es generando un sentimiento de un lugar interpersonal y poco familiar. Lo anterior concuerda con lo presentado por Andrade (citado por Rodríguez y Ramírez, 2004) en el sentido de que en las organizaciones mexicanas hay una fuerte lucha por el poder, por lo que el trabajo colaborativo e interdepartamental es poco frecuente, ya que las áreas de trabajo se convierten en feudos, que buscan resaltar el logro individual. Por lo tanto, se puede concluir que en el interior de la organización los trabajadores no están mayormente acostumbrados a ser responsables en cuanto a jugar un rol crítico en el proceso de aporte de ideas y toma de decisiones para el mejor desempeño de su respectiva unidad, por lo que es preciso traer a estas líneas lo planteado por Vargas (2003), en el sentido de la percepción que el trabajador mexicano guarda de sí mismo y ante los otros, percibiéndose como un ser limitado 219

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en su compromiso ante el trabajo, la innovación y la participación, mientras que la organización mexicana, se percibe como un sistema cerrado en abierto rechazo a influencias de trabajador y sindicato, alejada de procesos innovadores y cambios, cercana a la desconfianza con un rígido control sobre las tareas y actitudes del trabajador, rivalidad en el centro de trabajo, en donde se genera un consenso basado en la coerción. Perfil de la cultura organizacional preferida del personal del HGZ MF No.1 y de sus directivos. Al igual que en el caso de la cultura organizacional actual, para la cultura organizacional preferida tanto del personal del hospital como de sus directivos, también existen dos culturas dominantes, pero en este caso las culturas con mayor puntaje es la de clan (38.21 y 48.58, personal y directivos respectivamente) y la adhocrática (23.27 y 21.21personal y directivos), y las culturas de mercado (17.50 y 12.70) y jerárquica (21.20 y 17.51) decrecieron en su puntaje.

HGZMF No.1

DIRECTIVOS

Figura 3. Perfil de la cultura organizacional preferida del personal del HGZMF No.1. Fuente: Elaboración propia (Octubre de 2009).

El análisis de los perfiles de las culturas preferidas, se pueden apreciar tres cambios sustanciales: 1. Aumento aproximadamente en el doble de la puntuación para la cultura tipo clan. 2. Aumento en la puntuación de tipo de cultura adhocrática. 3. Disminución aproximadamente en la misma proporción de las culturas jerárquica y de mercado. Con esta base, se puede resumir que la gente que labora en el HGZMF No.1, requiere un cambio en gran medida, hacia la cultura tipo clan, de tal manera de que el peso específico de la tendencia hacia la cultura de clan es de casi el doble en el caso del personal y más de éste en el caso de los directivos, con respecto a las características de la cultura adhocrática. Esto por la proporción del promedio de puntos obtenidos por estas dos culturas. El análisis de los resultados de las culturas organizacionales en la situación preferida, el personal y los directivos coinciden en señalar que prefieren una organización en la cual se tengan mayores características de una cultura tipo clan, se reconoce la necesidad de una mayor fluidez de los 220

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procesos administrativos y operativos del hospital, esto es desjerarquizarlos. En otras palabras, no se desea perder el sentido de familia que puede existir en forma más o menos marcada al interior de las diferentes unidades del hospital. Es preciso comentar que el que se requiera un cambio hacía la cultura tipo clan conlleva riesgos, más si se considera lo planteado por Rodríguez y Ramírez (2004), acerca de la paradoja del mexicano, al tener éste sentido de clan, pero no sentido de equipo, situación que se explica con las connotaciones psicológicas de uno y otro, ya que mientras que en el primero hay afecto, seguridad y aceptación, en el segundo hay sentido de eficiencia y colaboración. Por lo tanto se debe establecer especial cuidado al diseñar las estrategias de cambio de cultura organizacional enfatizando en la competencia de trabajo en equipo enfocado a la eficiencia y colaboración y no con un enfoque hacia la amistad y/o condescendencia. Los otros movimientos destacados de los tipos de cultura desde las características actuales hacia las preferidas, vienen dados por el leve aumento de la preferencia por la cultura de tipo adhocrática. Cabe señalar que este tipo de cultura, según el MVC de Cameron y Quinn (2006) tiene como característica principal que la organización se adapte en mayor grado a los cambios en las características del entorno (orientación externa), lo cual suena lógico y coherente ya que el IMSS, más que encaminarse a incrementar ventas, productividad o retribuciones, se enfoca mayormente a satisfacer necesidades de salud y sociales de sus derechohabientes, beneficiarios y asegurados. Ahora bien, en cuanto a las dos culturas preferidas por el HGZMF No.1, es preciso comentar que concuerdan con los aspectos positivos del contexto cultural mexicano que plantea Pariente (2001), quien considera la capacidad de trabajo, la creatividad y las habilidades de interacción social, o bien las descritas por Rodríguez y Ramírez (2004), quienes señalan que éstas cualidades generalmente se reflejan en los individuos al ser serviciales y colaboradores, imaginativos, creativos, aprecian lo bello, no pierden la esperanza, tienen sentido del humor que les permite adaptarse a las situaciones cambiantes. Lo antes visto empata con las características generales de las culturas organizacionales de Clan y de Mercado propuestas por Cameron y Quinn (2006). Características de las culturas organizacionales preferidas dominantes del personal del HGZMF No.1 y de sus directivos Para dar cumplimiento al segundo y tercer objetivo de investigación, a continuación se presentan las características de las culturas organizacionales dominantes preferidas tanto del HGZMF No.1 como de sus directivos, en base a las dimensiones del MVC de Cameron y Quinn (2006), las cuales son. Características dominantes. En cuando a las características dominantes de la organización, y en base al MVC se puede establecer que los miembros de la organización requieren que el HGZMF No. sea un lugar más personal, una extensión de la familia; así como también un lugar dinámico y emprendedor. Liderazgo organizacional. En cuanto al liderazgo organizacional requieren que sea de una manera más amigable, más de apoyo, de comprensión y no tanto de solamente cuidar que se cumplan las metas. Esto es más cooperativo y que se feliciten y reconozcan las cosas nuevas, el hacer las cosas diferentes, claro está, en pro de mejorar los resultados organizacionales.

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Dirección de los empleados. En este sentido los miembros del hospital visualizan una organización menos disgregada, no en la que los diferentes departamentos trabajen aisladamente, sin no requieren de una organización unida en la que se trabaje en equipo. Cohesión de la organización. Más allá de los nexos profesionales y/o formales que se establezcan entre los miembros de la organización, los miembros del HGZMF No.1 requieren que les una la confianza y la lealtad, ya que el inmerso en una organización que esta en pos de los resultados y de las metas (cultura jerárquica), trae como consecuencia que las relaciones sean más frías y tendientes a buscar intereses más que relaciones afectivas, respetuosas y de compromiso. Énfasis estratégico. Como lo han presentado las dimensiones anteriores de las culturas preferidas, de igual manera el énfasis estratégico de la organización esta encaminado al desarrollo del recurso humano, al que el miembro de la organización sea tomado en las cuestiones pertinentes al desarrollo del nosocomio, requieren se tenga confianza en ellos al buscar nuevas oportunidades de realizar los procesos. Criterios de éxito. La organización define el éxito en base al desarrollo humano, trabajo en equipo, compromiso de los empleados y preocupación por estos mismos. Con la finalidad de ejemplificar gráficamente el cambio requerido de las culturas actuales a las preferidas, la figura 15 muestra perfiles actuales y preferidos sobrepuestos en los cuales se puede comparar la tendencia cultural que, según los resultados obtenidos en el presente trabajo, requiere el hospital.

HGZMF No.1

DIRECTIVOS

Figura 4. Perfiles actual y preferido de la cultura organizacional del HGZMF No.1 (Personal y directivos). Fuente: Elaboración propia (Octubre de 2009).

Conclusiones y recomendaciones Tal como se puede apreciar en la reseña histórica del IMSS en Durango, presentada en anteriores líneas, en esta institución se han implementado un gran número programas y estrategias tendientes a mejorar sus procesos, las cuales sin embargo, no han tenido los resultados que se esperaba, acorde a los recursos que se han destinado a tales esfuerzos. Los resultados del presente trabajo, permiten concluir que la principal causa de que en estos intentos se cuenten más los fracasos que los éxitos, es que no se ha tomado en cuenta un aspecto básico de la organización 222

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que es su cultura, más aun si como en este caso se prestan servicios, los cuales son proporcionados por personas para personas, por lo que es importante considerar lo que creen, sienten y valoran los miembros del HGZMF No.1. También se habló de la analogía entre persona y organización en el sentido de que la cultura organizacional es a la organización como la personalidad es a la persona, por lo que resulta primordial tener cuidado en influir de forma positiva en la personalidad de la organización, en como es y mejor aún en como preferiría ser y en este sentido el modelo de valores de competencia (Cameron y Quinn, 2006), utilizado para diagnosticar la cultura de la organización, es una sólida herramienta administrativa que puede ser útil si se desea considerar una estrategia de intervención. Dentro de este orden de ideas, de la misma manera que la psicología trata asuntos relacionados a la personalidad de los individuos, la administración trata con los problemas o áreas de oportunidad de las organizaciones, por lo tanto también se puede concluir que una vez que se llevó a cabo el diagnóstico de su cultura, el HGZMF No.1 requiere un cambio en su forma de vivir; y tal como se consideró en el inicio del presente trabajo, la cultura es uno mas de los recursos con los que cuentan las organizaciones, por lo tanto es susceptible de mejorar, de manejarse, de liderarse, en resumidas cuentas… de administrarse. También, los resultados arrojaron la conclusión de que la gente que labora en el HGZMF No.1, sean personal o directivos, percibe la necesidad de un cambio en su forma de vivir, trabajar y relacionarse dentro de su organización. Pero cabe señalar que el requerir un cambio puede ser muy ambiguo en el sentido que se puede requerir un deseo o satisfacer una necesidad, el deseo puede ser algo irreal o un “sueño” en el que no se repara las consecuencias, en cambio una necesidad es algo que realmente se requiere para mejorar, que se sabe tendrá resultados positivos en la persona o, como lo es en este caso, en la organización. Y para fundamentar este cambio tanto como es actualmente la cultura organizacional del HGZMF No.1, y como preferiría ser, se utilizó el modelo de valores de competencia (Cameron y Quinn, 2006) el cual proporciona cuatro culturas organizacionales (Clan, jerárquica, de mercado y adhocrática), todas con sus características específicas. El análisis de las culturas actuales y preferidas del HGZMF No.1, conlleva a concluir que el hospital requiere evolucionar de un lugar de trabajo estructurado, formalizado y gobernado primordialmente por procesos y normas (cultura jerárquica), y orientado a la obtención de resultados (cultura de mercado), a un lugar más personal, con mayor enfoque al desarrollo de la gente, con gran trabajo en equipo, (cultura de clan) en la que la gente sea tomada en cuenta para aprovechar sus conocimientos, opiniones y habilidades (cultura adhocrática). De igual manera, los miembros del HZMF No.1, requieren se valore la innovación, el intentar “cosas diferentes”, el ser emprendedor, respetar sus puntos de vista al solucionar o intentar solucionar los problemas que se presentan en el día a día. Impactando en la forma de trabajar, en la forma de vivir, en lo que se valora como éxito y en las formas en la que se establecen las líneas estratégicas. Esto no significa el que se deje a la gente hacer lo que quiera, sin cumplir metas u objetivos, y más aún si se recuerda a Rodríguez y Ramírez (2004) acerca de la paradoja del mexicano, al tener sentido de clan (la cultura tipo clan es la que mayor puntuación obtuvo en la cultura preferida), pero no sentido de equipo, mientras en la primera hay afecto, seguridad y aceptación, en el segundo hay sentido de eficiencia y colaboración, por lo que conociendo lo anterior, se podrán hacer cambios en la cultura con mejores resultados evitando posibles errores. 223

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El cambio cultural que requiere el HGZMF No.1 es en gran medida un reto para los directivos del la Delegación Estatal del IMSS en Durango y del Hospital tendiente al reforzamiento de aspectos tales como, la motivación a los subordinados, el fomento el trabajo en equipo, la responsabilidad y corresponsabilidad, al reconocimiento al trabajo bien hecho, entre otros. Y especial recomendación es preciso realizar en este punto ya que, como se dijo antes, se debe evitar que este cambio cultural se convierta solo en un “sueño” o “deseo” laboral el cual no tenga el impacto esperado en el desempeño organizacional, se debe implementar de manera sistemática y siempre, siempre midiendo el desempeño organizacional, departamental o hasta por áreas, para evitar perderse en lo que continuamente ha sucedido, grandes esfuerzos poco impacto. Uno de los alcances implícitos de esta investigación, es el sentar las bases para iniciar un cambio en el HGZMF No.1, tomando en cuenta lo discutido en párrafos anteriores, este cambio no significa que se relajen las reglas o normas, para caer en una administración “Dejar hacer, dejar pasar” y con la intención de ofrecer una guía de lo que se sugiere tomar en cuenta para comenzar un proceso de intervención cultural, en el anexo 4 se enlistan recomendaciones de lo que debiera ser y no debiera ser un cambio de las culturas jerárquicas y de mercado (dominantes actuales del HGZMF No.1) a las culturas de clan y adhocráticas, dominantes en la situación preferida, con la finalidad de que coadyuven como base un proceso de intervención. Estas recomendaciones están basadas en el MVC de Cameron y Quinn (2006). Otro alcance de la presente investigación es el considerar que las organizaciones como el HGZMF No.1, algunas de las cuales están actualmente en proceso de cambio, se deben convertir en organizaciones queflexibilicen en mayor grado sus procesos administrativos para que sean instituciones más dinámicas y con mayor capacidad de respuesta, generando servicios con la calidad que demanden sus clientes. Sin embargo, no deben descuidar la importancia de la cultura como una herramienta que bien manejada por la alta dirección, facilita el cambio, valorando más la relación del trabajador con la organización, facilitando que éstos dirijan su desarrollo de carrera laboral, lo cual sin duda impacta en un mejor clima en la organización. Para finalizar y como importante reflexión, es importante destacar que de los tipos de cultura considerados en este estudio, se puede afirmar que ninguno es por sí mismo negativo o positivo, lo que si ocurre es que no sean los adecuados para el momento que vive la organización y que por tanto como es el caso que nos ocupa, ésta se tarde en reaccionar para hacer los ajustes pertinentes con consecuencias que pueden poner en riesgo el cumplimiento de su misión. Referencias [1] [2] [3]

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