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CAPÍTULO I EL PROBLEMA En este capítulo se presentan el planteamiento del problema, se formulan los objetivos de la investigación, justificación, alcances y limitaciones. 1.1. Pla ntea mie nto del Probl ema.
Uno de los aspect os más rel eva ntes de todo proc eso edu cati vo, a cu alqui er ni vel, se refi ere a l a forma cómo se des arrollan las condi cione s organizacionale s a tra vés d e las cuales s e llev an a c abo las relacion es entre los profeso re s, autoridades , pe rsonal ob rero y los bachill eres, l as cu ales favore ce n o afectan la s atisfa cción laboral, productividad y rend imie nto de dic hos individuos.
En e fecto, tod a o rganización educativa gen era un a mbient e en funció n de l a interrelación d e los grup os que en ella parti ci pan y, de este modo, las c ara cterísticas y propi eda des de este a mbie nte ori gi nan lo que se co noc e como cli ma organiza ci onal, el c ual det ermina có mo se sie nten l os indivi duos dentro de l a o rga niz ación.
Dessl er ca racte rístic as
(1990)
de fine
permanent es
el
cli ma
qu e
co mo
describen
un a
“el
conjunto
orga ni zación,
de la
distinguen de otra e influ ye n en el comporta mi ento de l as personas que l a forman” (p.18 1).
Sin d uda, la orga ni zación d eb e s er un lu gar donde int eract úan perso nas motiv ad as para al canzar l as metas, pero con frecu enci a se present an
situacio nes
con flictiv as
1
que
generan
ci rcunstancias
proble matizado ras; en al gunos c asos , esto es el res ultad o de un lideraz go
poco
e ficient e,
en
otros
es
caus ado
po r
conflictos
interpersonal es y c a mbios or gani za ciona les, pe ro d efi nitiva mente, en cualq uie ra de ellos se i nte rrumpe l a armonía necesaria pa ra la efi cien cia organi za ci onal.
De allí pues qu e, la desa rticulación funcion al de el emen tos co mo lide raz go, toma de decision es, comunic ació n y motiv ación ori gina n un co mportami ento organi za ci onal tenso , produ ct o de una errada con cepción gerenci al, apatía por el trabajo, de scon ocimiento de los pro ce sos administ rativos y d e los as pe ctos bási cos d e l a Gerencia Educat iva. Se gún Sh afer (1990): Países como Japón y Estados Unidos reconstruyeron sus sistemas administrativos, unificando criterios para resolver las situaciones que se presentaban en las diferentes organizaciones educativas, las cuales estaban afectando considerablemente el desenvolvimiento y productividad de los maestros y, por consiguiente, de los alumnos (p.25). Su cede pues que, es te conjunto de cara cte rísticas d el lu gar de trab ajo al se r pe rcibidas por el i ndividuo influ yen dent ro de l a conducta
laboral,
en
ella
se
afect a n
va riabl es
t ales
co mo
la
satisfac ción, l a producción y l a efic aci a. Esta situa ci ón se present a en mucha s or gani zaciones educ ativ as, donde el cli ma organiza cional influ ye , por consi gui ent e, en l a p ro ductividad y efi cie ncia del perso nal que l abo ra en ell as y, de hecho, en l a calida d e ducat iva.
La s
evidencias
pl ante ad as
re flej an
que
en
la
institución
universita ria es común que s e ori gin e una cond uct a col ectiva de
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apatí a, la cual prod uce falt a de moti va ción e n los pro fesores, lo que se refl eja en el co mporta mi ento de los grupos que d et ermin a la desco mposici ón d el clima o rga niz acional .
E n e s t a s c i r c u n s t a n c i a s , e l r e c u r s o h u ma n o s e mi n i mi z a y c o n e l l o s e d e s p e r di c i a l o q u e p o d rí a re p re s e n t a r l a t o t a l i d a d d e l esfuerzo de los profesores en función de colaborar con la educación q u e n e c e s i t a n l os j óv e n e s p a ra s e r ú t i l e s a l a p a t ri a .
En
A méri ca
Lati na
el
desarrollo
organi za cional
es
una
estrategi a q ue utiliz a t odo s los medi os posibles para mejora r y o frecer una gama de ele cc iones en un mundo en eferv es cen cia, en este sentido, estos paí s es bus can lo grar mejoras si gni ficativas en l as institucion es educ ati vas a nivel supe rior como el emento vital para el creci mi ento so cial, e conó mi co y cultural de los in dividuos.
Cabe con sidera r, q ue la e ducaci ón en Venezu ela est á i nmersa dentro de la realidad ant es se ñal ada, puesto que las inst ituciones universita rias están organizadas bajo estructuras rí gidas que n o permit en a los int egrant es d esa rroll ar plena ment e sus c ap acidades e impiden
la
creati vidad
co mporta mientos
y el
apáti cos
y
apo rte
individual, lo
situa ciones
q ue ori gina
inhi bidoras
de
la
parti cipación y pro motoras de i nconformismo p rofesio nal. Asimis mo, ocurre en los diferentes c ent ros de educa ción superior del Est ado Bolívar.
Según Chruden y Sherman (1982) toda organización posee su propia y exclusiva personalidad o clima que la diferencia de otras. Dichos autores sostienen que la gerencia debe prestar mucha atención a este aspecto, toda la influencia del clima sobre las necesidades
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psicoló gicas y sociales de los miembros de cualquier institución y la calidad de los logros aspirados. Las relaciones internas entre los inte grantes de una institución constitu yen otro el emento importante que contribuye a crear el clima que le corresponde. Además existen componentes de naturaleza física que actúan sobre el comportamiento y desempeño humano, lo que, a su vez, se asocia o incide sobre el cli ma organizacional.
Entre
los
factores
detectados
como
condicionantes
del
Clima
organizacional destacan: a) La condición económica o remuneración del profesor; b) La infraestructura o características de la planta física de la institución universitaria; c) Mínima participación en la toma de decisiones de los miembros dentro de la unidad académica (profesores, bachilleres); d) Carencia de metas académicas; e) Liderazgo rígido; f) Control centralizado
en
la
cúspide
Identificación
de
Interacción
relaciones
y
los
de
la
institución
universitaria;
g)
miembros con la institución universitaria; h) personales
bachilleres-bachilleres,
profesores, profesor-autoridades, etc; i) Resistencia
bachilleres-
al cambio a las
innovaciones pedagógicas.
Tal es el caso de la Unid ad de Es tudios Básic os de la Universida d
de
Oriente,
Núcl eo
Bolí var,
En
est a
institución
universita ria s e pu do const ata r que l as rela cione s inte rperso nal es entre las autorida de s y los pro fes ores; entre los mismos profesore s y la institu ción unive rsi tari a e n general , s on po co efectivas, ya que se evide nci an i mpases fre cu entes ent re col egas , aut orid ades o profeso res y la uni dad ac adémica; se ha obs ervado ta mbi én, qu e al gunos profesores le ll a man l a atención de manera in apro pia da a los bachill eres al co mete r una falta; y los pro fesore s no cu mple n
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cabal ment e con s u e stadía dent ro del s al ón de cl ase, tampoco cu mpl en con su horario de entrada y s alida.
Asimis mo, la c omunica ción entre los profesores, en muchos casos ,
es inapropi a da, ya q ue existen situaciones de intri ga y ro ce
entre los mi smos; n o se da una interrelación profesional que permita el interc ambio de experi enci a ya que el proceso comuni ca ci onal se ve interrumpido, dado que exi sten barreras en dic ho proceso qu e i mpi den que los inte grantes de la institució n universitaria se esc uche n y desarroll en efi ca z me nte los elementos de la c omunica ción.
El liderazgo ejercido por las autoridades se inscribe en un modelo inapropiado, puesto que se ejerce un liderazgo punitivo, donde se imponen las ideas y, por ello, el profesor manifiesta sentirse maltratado. Igualmente se observa que no existe coherencia entre lo planificado por las Autoridades de la Unidad Académica y lo que realizan los profesores. Además, se evidencia un rechazo hacia el cambio en la estructura organizacional.
La
t oma
de
deci siones
y
motivaci ón,
co mo
el ement os
important es en el desa rrollo de un cli ma organizacio nal s aluda ble, también s e ven inte rrumpidos, pu esto que las de cision es son t omad as unilate ral mente por las autori dad es si n t omar en conside raci ón a los profesores; la motivación de los profes ores y ba chill eres es mu y b aja, ya q ue no s e si ent en inv olucra dos en las actividades, muy por el contrario el senti miento es de po ca pert enenci a a la i nstitución universita ria.
Se evidencia entonces que, existe un cli ma organizaci onal deteriorado, dond e no se cu mple s ati sfacto riamente con u n liderazgo
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adecuado,
un a
to ma
de
decisiones
efectiva,
un
proces o
de
co muni ca ción idón eo y una motivación efi cient e. Por con si gui ente , los pro fesores no re alizan una l abor que cub ra l as ex pect ativas del los bachill eres y l a unidad a cadé mi ca.
En at enci ón a la problemáti ca expuest a, surge l a nec esidad de pro mover ca mbios en l a conducta del profeso r que labo ra en la Unidad de Est udios Bási cos de l a Uni versid ad de O rient e , Núcleo Bolívar, di chos ca mbios son important es, puesto que p ermit en aplicar innovacion es e n be nefi cio del col ecti vo.
En al gunos países latinoa me ricanos se han d ete rminado ca mbios en la funcion alidad , obtenció n de met as y p roductivida d, de las organizaciones educativas, des arrol lándose para ello un modelo siste máti co
para
reconstruir
la
ad ministración
de
dich as
organizaciones (Bet ancourt, 1999; p .5).
En est e sentido , s e evidenci a l a n ecesidad de des arrollar estrategi as que permitan l a corrección d e los problemas observados en las instituciones universit ari as y su personal, c on la parti cipació n de todos los involucrados.
De allí que, s e h aga necesario re aliz ar el pres ent e trab ajo , el cual
p ermiti rá
p resent ar
mec anis mo s
para
mejora r
el
cli ma
organizacional en la Unidad de Estudios Básicos de la Unive rsi dad de Oriente, Nú cleo Bolí var.
Deb e s eñal ars e que, los cambios en el cl ima orga ni zacion al s on posibles a través de la prep aració n mental-espiritual de c ad a uno de los profesores y ent es involucra dos en e l hecho educativo; de allí que
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es i mportant e l a act ualización, cap acit ación p rofesional me diante la impl e ment ació n de t alleres o curso s para lo grar los av an ces a ni vel perso nal y laboral q ue ta nto s e requi eren .
En funci ón de estos plantea mi entos s e formul an las si gui entes interroga ntes de inv esti gación: ¿Cuáles son las condiciones del clima organizacional en la Unidad de Estudios Básicos de la U.D.O, Núcleo Bolívar? ¿Cómo a fecta el clima organi za cional el dese mpeño de los profesores? ¿Cuáles son las expectativas de los profesores en relación al desarrollo del clima organizacional dentro de la Unidad Académica objeto de estudio? ¿Qué alternativas se pueden proponer para mejorar el clima organizacional en la Unidad de
Estudios Básicos de la U.D.O., Núcleo
Bolívar?
1.2.-Justificación y Relevancia de la Investigación.
La eficiencia de los profesores constituye una de las claves fundamentales para el logro de un proceso educativo óptimo que permita la formación de un perfil real de un educando que esté acorde con las exigencias establecidas en el deber ser de la educación.
En consideración a lo antes expuesto, ésta investigación se justifica porque se conocerá la realidad existente en relación al desarrollo del clima organizacional en la Unidad de Estudios Básicos de la U.D.O., Núcleo Bolívar en el periodo II 2006, y donde sus Autoridades fueron el Prof. Enrique Moreno Director, Hugar Capella Jefe del Departamento de Ciencias, Douglas Sánchez Jefe del Departamento de Humanidades. Lo que permitirá
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obtener elementos de juicio conducentes a mejorar el recurso humano que labora en la institución y, por ende, lograr la calidad educativa que tanto necesita la juventud. De allí pues que, la investigación surge como una inquietud por el evidente deterioro del clima vivenciado en la institución antes mencionada.
Se considera que el estudio es de gran importancia para los profesores porque se lograría reforzar los efectos del clima organizacional y desarrollar una labor de calidad que se refleje en los bachilleres. Se estima que la investigación puede ser además útil en contenido y en información, tanto para los profesores como para las autoridades, pues permite reflexionar sobre la situación que se presenta en el contexto educativo.
Este estudio busca, mediante la revisión de teorías existentes referidas a los elementos de la Gerencia Educativa, mejorar el clima organizacional y disminuir posibles conflictos en los profesores.
En el contexto práctico se espera encontrar soluciones concretas para orientar la acción educativa de los profesores y mejorar el ambiente laboral, a fin de fortalecer la labor que presta el mismo dentro del salón de clase.
Metodológicamente, se aspira lograr el cumplimiento de los objetivos del estudio mediante la aplicación y análisis de los instrumentos diseñados.
Así mis mo el des en volvimi ento de los individuos y los grupos en l as instit uciones universitarias es un factor det ermin ant e del cli ma organizacional, en t al sentid o, cualqui e r apo rte para perfec ciona r el co mporta miento or ganizacio nal es de gran a yuda para el logro de l os objetivos educa cionales.
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La rel evancia de est a investi ga ción s e ev idenci a en lo si guiente: 1.
Incorporar en la institución universitaria objeto de estudio
programas de intervención de la estructura organizacional para lograr modificarla. 2.
Mejorar el clima organizacional, ayudaría a renovar las
condiciones que alienten y motiven el desarrollo individual, minimizando el deterioro del recurso humano; lo que se traduciría en una mayor efectividad en las instituciones universitarias. 3.
El diagnóstico del clima beneficia la función gerencial de las
autoridades, ubicándolos en la realidad actual y detallada de los elementos que deben tomarse en cuenta para ejercer una gerencia operativa orientada hacia la búsqueda de la calidad que requiere la educación actual. 4.
La conformación de un clima organizacional positivo modifica
la cultura dentro de las organizaciones y orienta al recurso humano hacia la capacitación y el ejercicio de un rol dinamizador clave en el proceso continuo de la calidad y productividad educativa.
1.3. Objetivo de la Investigación Objetiv o Gen eral. Desarrollar una Propuesta para mejorar el clima organizacional en el desempeño laboral de los profesores adscritos a la Unidad de Estudios Básicos, de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. Objetiv os Específicos. 1. Investi ga r la s condicion es d el cli ma organi za cional en la unidad acadé mica ob jeto de estu dio. 2. Inda ga r có mo afe cta el cli ma orga niz acion al el desemp eño de los pro fesores objet o de estudio.
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3. Determinar cuále s son las expectati vas de los profes ores en rel ación al des arroll o del cli ma organiza cional . 4. Elaborar alternativas que se pueden proponer para mejorar el clima organizacional en la Unidad de Estudios Básicos de la U.D.O., Núcleo Bolívar.
1.4. Al ca nc es y Li mitacion es.
Esta investi ga ción sirve co mo marco de referen cia para la elabo ración
de
ul teriores
estudi os
relacion ados
co n
el
cli ma
organizacional. Por otra pa rte, las limit a ciones de la investi gación se orient an haci a l a di ficult ad de trab aja r con re cursos human os, en l a obten ción d e dat os e i nformación que pudiera n proporci onar más ele mentos refe rent es al tema.
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CAPÍTUL O II M ARC O TE ORIC O
En el present e c apí tulo se des arrollan los antecedent es, ba ses teóri cas y d efini ción de t érminos bási cos.
2.1. A ntece den tes de la i nve stigación.
El
estudio
del
cl ima
organizaci onal
ha
sido
motivo
de
dife rent es an álisis a tra vés del tie mp o, los cu ale s h an enfat izado la importancia de lo s distintos asp ect os q ue inte gran la orga nización co mo el e me ntos de apo yo p ara el mej orami ento de las condicion es ambient ales de ntro d e la mis ma.
Lit win (1990) re alizó un estu dio expe riment al e n el cu al se ponía a prueba un c onjunto d e hipót esis ac erca d el estilo de liderazgo y de cli ma o rgani z acional , sob re la mot ivación y l a conduc ta de los miembros
de
la
o rgani zación.
En
e sta
investi ga ción,
el
autor
pret endí a vincul ar e l clima y la organiza ción. Ent re las p rincipal es concl usion es a las q ue ll egó, cabe dest acar la s si gui entes: s e pueden crear difere ntes cli mas en la or gani z ación vari ando el estil o de lideraz go ; una vez creados é stos clima s pa rece que tien en efect os si gni fic ati vos,
a
menudo
dramáticos,
sobre
la
motiv ación
y
consi gui entement e sobre el d es e mpeño y la s atisfacción en el e mpleo; los cl imas o rgani z ac ionales puede n p rovoca r ca mbios e n ras gos de la perso nalidad, aparen tement e establ es.
En est a investi gación se rel acio na el elemento lid erazgo c on la naturalez a y l as cara cte rísticas de los cli mas organizaci onal e s, puest o
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que a p arti r de l a vari ación que se produzca en el cli ma y me diant e los cambios si gni fic ativos que s e gen eren en el estilo de l iderazgo será posible un c ambio total en los esque mas de motivación, que incidirán induda ble mente en el dese mpe ño de l os profesores.
Onchi y Jaeger (1990) realizaron un estudio relacionado con la estructura organizacional. En el mismo, los autores afirman que si una organización crea situaciones en la que los trabajadores empiezan a sentirse frustrados, amenazados y alienados, es posible que éstos quieran conformar grupos cuyas normas van en contraposición a los objetivos de la organización.
Tal planteamiento tipifica la presencia de un clima organizacional conflictivo, orientado hacia la imposición y el autocratismo. Ante tal situación, la respuesta de quienes integran la organización es la de confrontación y ruptura con respecto a los fines de la misma.
Garssino
(2001)
llevó
a
cabo
un a
investi ga ción
titul a da
“Elementos del cli ma organi za cional que conforman la moral de los profesores del Insti tuto Ped agógi co de Ma ra ca y”. Las conclusion es más i mportant es de est a inv esti gación apunt aban haci a l a necesi dad de cualifi ca r la moral de los p rofeso res, personal ad mi nis trativo y obrero; est abl eci mi e nto de normas y procedi mi ent os
pa ra lograr en
las instituciones uni versit ari as los el ementos del cli ma organ iza cional que conforman la moral de los profesore s.
De e stos resultados, es import ante est a blec er que, el conte xto organizacional de una institución unive rsitari a d eb e e sta r orient ado a destacar el d esarrol lo de una éti ca d e trabaj o que le pe rmit a, al perso nal qu e labora en ell a, ori enta rse haci a una prá ctica co n la cual
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se ide ntifiqu en pl en ament e, p ara opti mi za r los rendi mi entos que se espera n de la institución.
Cummings y Sch wab (1992) dest ac an que el a mbi ent e donde se desempeña el t raba jo debe est ar fund ament ado en un si ste ma de incentivos y co mp ensacion es donde s e enfati ce l a segu ridad del individuo, t anto como person a y co mo s er soci al.
Este plantea miento s e ori enta ha cia el ut ilitarismo p ero no d eja de refl ejar l a i mport anci a qu e s e le conc ede a l a v alori za ció n del ser humano como elemento clav e para el d esa rrollo de las met as organizacional es.
Abreu y ot ros (2003) en su trabajo “G erenci a de Recursos Humanos” pl antea el probl e ma d e la prax is de la Ge renci a de Recursos Hu manos en el Insti tuto Uni versit ario Te cnoló gi co d e El Ti gre , dond e reali z a un dia gnósti co d e la situ ación real de los mismos, con clu ye ndo que el recurso h umano est á mal ge renciado, que el pe rsonal se enc uentra inconforme con la situa ción
y que es
necesario i mple mentar la cap acita ción gerenci al de l as au toridad es para q ue éstos obt en ga n h errami enta s e ficac es que les permit an solvent ar l as situ aci ones cotidia nas.
De
es t e
mo do ,
se
pon e
en
e vi de nc i a
la
ne ce si d ad
de
pre pa ra c i ón y for ma c i ón a c ad é mi ca de l profe so r. Es ta p re pa rac i ón es i nd i sp en sa bl e en c u al q ui e r ár e a d el s i s t em a e du c a t ivo .
Po l an co (2 00 4) rea l i zó un di a gn ós t i co d e l cl i m a o r ga ni z a c i ona l en l a U ni v e rs i da d d e l Zul i a . En d i ch o e st u di o s e d et e c t ó l a a us en ci a de un l i d er a z go pa rt i ci p at i v o, c o mo un o d e l os fac to re s i n t e rn os que
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afe ct a ba n
s i gn i fi ca t i va me nt e
el
ef e c t i v o
de s en vol v imi ent o
de l
ambi e nt e or gan i z a ci o na l .
En c onsideración a estas conclusiones, se refuerz a l a ne cesi dad de mejo ra r los niveles de preparación de las Autoridades y Profesores de l a institución, a l os fin es de intro duci r un ambi ent e organ iza cional que mejo re los nivel es de efi ci enci a de di cho pe rsonal, las relaciones interpersonal es de l os mi embros de l a institución universit ari a y l a utilización de l a cali dad d el producto obt enido.
Sa nt o s (20 04 ) r e al i z ó u n es t u di o s ob re l a or ga ni z aci ó n y ge s t ió n e du c a t i va . E n e l mis mo e s t abl e c e q ue: l a t oma de d e ci s i on es , el l id era z go, l a c a p ac i da d d e o rgan i z a ci ó n, l a r e sp ons a bi l i da d y de st re z a s c omun i c a t i va s, en t re ot ras , s ó l o s e pu ed e de ci r que s on co nt i n ge nt es y c on t ri bu yen en v ari e da d de pro p orc i on es a f orma r u n t od o. N o so n ex c l u si v as de u no s p o co s pri v i l e gi ad os , n i s o n ca ra c t erí s t i c as e x c e p ci o na le s , e n cu ya co nfi gu r ac i ón i nt e rvi e ne u n al t o gr a do d e re fl ex i bi l i da d. N o so n i n na t as , s i no q ue s e c on st i t u ye n al h i l o de l a a cc i ón d i rec t i va en e l co nt e x t o e du cat i vo de l a i ns t i t uc i ón uni v ers i ta ri a .
Este pl ant eami ento re flej a l a respons abilidad qu e ti enen las autorid ad es de l as Institucion es universita rias, como gerent es, pa ra la formación d e un a mbi ente o cli ma organiza cional positivo, lo cual depe nde en gran medida de la formac ión y cultura qu e el mis mo adqui ere a tra vés de la prácti ca y prepara ción di ari a.
Alva rez (200 5) afirma que la con forma ción de un a instituc ión universita ria se ha ce en función de las si gui ent es ac tividades: orient aci ón de tod a la a ctividad de un número hetero géneo de
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perso nas h aci a la co nsecución de objetiv os decidido s y as umidos por el colectivo; divisi ón d e trab ajos y di stribució n de puest os, de t al forma que cada mi embro conozca s us funci ones y c ompetencias; creación d e nu evas estructuras, cu ando lo de manda la di ná mic a de innovación y l a co mpl ejidad de l a ge stión; je ra rquiza ció n de la autorid ad y d el e ga ción de función; dinamiz ación del o rgani gra ma funcio nal.
El desempeño de cada una de estas actividades forman parte de lo que se denominaría la estructura organizacional y en ellas está implícito el funcionamiento y conformación de un ambiente donde se perciba la integración, la responsabilidad y la innovación.
Castillo (2006) realizó un análisis de la estructura del trabajo y su influencia sobre el clima organizacional en el Instituto Universitario Tecnológico “Antonio José de Sucre” de Puerto La Cruz, que tuvo como propósito analizar la estructura del trabajo y su influencia sobre el clima organizacional. Tomó como muestra 38 profesores a los cuales aplicó un cuestionario. Concluyó que existía confusión en cuanto a las funciones dentro de la institución, los líderes generalmente no prestan mucha atención a sus subordinados, el clima organizacional está sumamente deteriorado. Se evidenci a la falt a de lide raz go en la i nstitución uni versitaria y el consi guient e d ete rioro del cli ma o rgani za cional. Para logra r l a idoneidad del sistema orga niz acional es important e la apli ca ción de un estilo de lideraz go ap ropia do.
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Alvarez (2006) llevó a cabo una investigación titulada “El clima organizacional en la Universidad de los Llanos “Ezequiel Zamora, del Estado Guárico. Una propuesta oportuna”, la cual tuvo como objetivo realizar un estudio diagnóstico de las condiciones reales del clima organizacional, a objeto de obtener elementos que permitan elaborar una propuesta efectiva para mejorar la realidad existente. Utilizó una muestra de 62 profesores y cuatro autoridades, a los cuales aplicó un cuestionario y una entrevista, respectivamente. Determinó que existía un desconocimiento por parte de las Autoridades sobre las técnicas y herramientas para realizar actividades de diagnóstico e intervención del clima organizacional; se aprecia un deterioro creciente en el clima, generando esto inconformidad y malestar en los profesores.
Si n dud a, l a c ap ac i t ac i ón en l a s A ut ori d ade s de un a i n st i t u c i ón un i ve rs i t a ri a es s i gni fi c at i v a pa ra s u d e s emp e ño . E s i mpor t a nt e que el p rofe so r c on oz ca y v al o r e s u ro l de nt r o d e l a i ns t i t uc i ón .
B et a nc ou rt “P ropu es t a
p a ra
(200 6 ) mej o ra r
re al i z ó el
c l i ma
u na
i nve s t i ga ci ó n
or ga ni z a c i on al
de l
t i t ul a da Ins t i t u to
Po li t é c ni c o “ Sa nt i a go Ma ri ño ” de B a r ce l ona y me j or ar e l ni v el de s at i s fac ci ó n d e l o s p ro fes or e s” . El o bj e t i vo d e l a i n ve st i gac i ón fu e el a bo ra r un a p ropu e s t a pa ra mej o ra r el c l i ma or gan iz a ci o na l y e l ev a r el ni v el d e sa t i s fa c ci ó n l a bo r al d e l os p ro fes o re s q u e l a bo ran e n el l o s. Apl i c ó u na e nc ue st a a 4 0 p rofe s o res y co nc l u yó qu e el c l i ma en l a i ns t i t uc i ón un i ve rsi t a ri a es r ea l me nt e in es t abl e y c o n fli c t i vo ,
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po r l o q ue l os p ro fes ore s es t á i n c onf o rme e i ns at i s fec h o co n e l mi smo.
Estos trabajos sirven de apoyo a la presente investigación, en los mismos se evidenció que las Autoridades de las diferentes instituciones universitarias, muchas veces no están capacitados gerencialmente para los cargos que ejercen y, en consecuencia, se deteriora el recurso humano,
la
comunicación
se
interrumpe,
el
personal
presenta
inconformidad e insatisfacción laboral y, por lo tanto, la calidad educativa se ve afectada.
De allí que, es importante que se promuevan innovaciones en las estructuras de las instituciones universitarias, con el propósito de convertir las universidades en un lugar más armonioso y agradable. 2.2. Bas es Teóric as.
2.2.1. Cli ma Organi zacio nal.
El cli ma orga niz aci onal está c onstituido por un conj unto de ca racte rístic as que distinguen a una o rga niz ación y que reflejan el ambient e de l a mis ma como un todo o como una p art e de cualquie r unidad o de pa rta men to, dete rminando así el modo có mo se si enten los empleados dent ro de la o rganizaci ón. Los individuos y l os grupos constitu yen el sistema soci al inte rno de una o rga niz ación , l os grupos son diná mi cos, así como se constitu yen se disp ers an.
Es por ell o que el comport amient o humano dentro de las organizaciones e s impredeci ble y depe nde de l as ne cesi da des de l as
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perso nas, a la pa r que l as pers onas necesit an de l as o rga nizacion es para alcanz ar sus met as, ést as a su v ez necesitan de l as pe rsonas p ara lograr sus propi os o bjetivos.
Dessl er
(1990) de fine el cli ma toma ndo e n cuent a tant o la
naturalez a estructural co mo la subjeti va: “Lo s efect os subjetivos percibidos
del
si stema
formal,
el
estilo
informal
de
los
ad ministradores y de otros factores a mbiental es i mport ant es sobre l as actitud es, c reencias , valores y motiv ación d e las p ers onas que trab ajan en una orga niza ción d ad a” (p.6 2).
El autor de fine el c lima organi za cional como la influencia de divers os factores s obre l as a ctitude s, creen cias , valores y motivación de las pe rsonas, lo cual det ermina el grado de efi cienci a que las mismas desa rroll an dentro de la o rga niz ación .
De acu erdo a al gun os estudios re aliz ados sobre ci ertos cli mas organizacional es
en
divers as
instituc iones
univ ersit ari as ,
se
ha
determina do un sin número de propi ed ades d entro de l as cual es se pued e se ñal ar: Soli dari da d: Esta propied ad s e mani fie sta a través de l a percepción de s atisfac ciones ind ividuales po r pa rte d e la i nstitució n. Consi deración:
Constituida p or
el
ambi ente
huma niz ad o de l a
institución, dond e lo s trab aja dores s e si enten tratados co mo personas. Inti mi dad:
Sens ación
de
interrel ación
p ersonal
a
nivel
organizacional. Confia nza: Grado de motiva ción e interrel ación que conll evan a una ma yor produc ción.
18
Iden tidad Or ga ni zacio nal: S e mani fi esta a través d el grad o de lealt ad h aci a el gru po. Desafío y R espons abili dad: Percepción de ten er ci ert a li bert ad de decisió n y poder c on su pro pio jefe . Recompe ns a: Se ma nifiest a por medio de un a compe nsación salarial equitativa. Inde pendencia: Percepción d e autono mí a pe rcibida por los mie mbros de la instituci ón. Tolerancia para los Conflictos: Cuando hay un alto grado de aceptación de diferentes opiniones de los miembros de las instituciones.
El clima organizacional actúa como una fuerza que influye directamente de la conducta en el trabajo, algunos factores del clima como
la
estructura, la
descripción
del
cargo,
la
evaluación
del
desempeño. El sistema de evaluación de recompensas, entre otros, interactúa e influye en la satisfacción que siente el empleado en el cargo, la producción y la eficiencia. Todo empleado desea tener un clima favorable en su institución, existen varios elementos característicos que contribuyen a que un clima sea favorable. Davis (1990) sosti ene al re spe cto: Lo s e mpl eados sienten que el cli ma es favorabl e cuando están haci endo al go útil, que l es propo rcion a un s enti do de v alor p ers onal , busc an ser escuchados y t ra tados de tal ma ne ra que se l e reconozca su valo r como individuo. Dese an sentir que la orga ni z ación se preocupa re alment e por sus ne cesi dades y probl e mas (p.27).
19
Ex isten factores ne ga tivos que entorpe cen el pro greso en las organizaciones y factores positivos q ue facilit an el al c ance del mismo, la pro porción de uno u otro fact or s e o ri gin a en consecu en cia de la conduct a individual.
Li c ke rt (1990) c onsi dera los si guient es factores ambi ental es: 1.- Fl ujo de C o munica ció n: ¿A qué grado están ente rados los subordin ados d e l a re alid ad orga ni z acion al? ¿A qué grad o los superi ores son sensi bles a los mensaj es? ¿Reciben los subord inados la informació n sufici en te para reali zar bi en su trabajo?. 2.- Prácti ca de To ma de D ecisi ones: ¿Parti cipan el p ers onal en el proceso
de
t oma
de
deci siones?
¿Se
están
aprovechando
l os
cono ci mientos de t odo el p ers onal e n cada uno de l o s nivel es ex istentes? 3.-
Inte rés
por
l as
pe rso nas:
¿ Formula
la
organi za ción
l as
activid ad es de t rab ajo de un modo s ensato, motiv ando un i nterés p or el bie nest ar del indi viduo? 4.- I nflue ncia e n el De parta men to: ¿Ti enen las autoridades de nivel bajo y los e mpl eado s que carec en de je rarquí a al guna influencia en su depa rtamento? . 5.- Idonei dad Tecnológi ca: ¿S e ada ptan con rapid ez equipos y métodos p erfec cionados? 6.- Moti vació n: ¿Trabaj an l as pers onas de l a organiza ción p ara alc anz ar tant o rec ompens as extrínsecas como intrínse cas, y l as alient a la orga ni zación a esforz ars e d e esa manera?
En las instituciones universit ari as, el cli ma or gani za cional adqui ere c ara cterísti cas especí fic as, en ra zón de la estructura rí gida que c aract eri za al gunos fa ctores como: el estilo de liderazgo, el
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siste ma de permis os y recompens as, los cuale s afect an directa mente la satis fa cci ón y l a e ficie nci a.
Al gunos
de
ellos
se
ap re cian
vis ible ment e,
co mo
los
estructurales, otros son más intrí nse cos y s e mani fiest an e n accion es conductual es ori gi nadas po r un a mbi ente al eja do de lo que se considera el a mbi ent e ide al d e trabajo.
Otros factores, como la ev alu ación de d ese mp eños qu e s e mide asi gna ndo valore s de acuerdo a est ándares, son difí ciles de practi ca r en las institucion es universit ari as, ya que el producto de l trabajo podría ap reciars e en la c alidad de la educ ación .
En
virtud
de
est a
situación,
se
hace
neces ario
aplicar
instrument os qu e permit en medir el cli ma de las i ns tituciones universita rias
con
la
finalidad
de
mejo rar
fa cto res
como
la
co muni ca ción, toma de decisi ones , lideraz go y motivació n, esto a su vez permitirá obte ner elementos de bas e pa ra el control y manejo de los con flictos intern os.
Para Lickert , la reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de esta, lo que cuenta es la forma como se ven las cosas. En este orden de ideas, determina dos tipos de clima, que pueden resumirse de la siguiente manera:
a. Clima de Tipo Autoritario.
Sistema I. Autoritarismo Explotador: La dirección no les tiene confianza a sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima de la organización y se distribuyen según la función descendente. Se trabaja
21
bajo una atmósfera de miedo, de castigo, de amenaza. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio, en el que la interacción se establece con base en el miedo y la confianza.
Sistema II . Autori taris mo Paternal ista: La di re cción tiene una confi anza condesc endiente e n sus empleados, como la de un amo a un siervo , las recompe nsas y, a veces lo s casti gos, son los métod os empleados p ara motivar a sus e mpl ea dos. Aunque los proces os y control permane ce n en la ci ma, al gunas ve ces se dele gan a los esc alones int erme di os.
Bajo este tipo de clima la direc ción juega mucho con las necesidades s oci ales de los empl eados, sin embargo, estos tienen l a impresión de trabaj ar en a mbi entes est ab les y estructurados .
b. Cli ma de Tipo Parti cip ativo .
Sistema III. Cons ultiv o: La Di recci ón tiene con fianza en sus empleados, l as d eci siones se toman en la ci ma pero s e p ermite a los subordin ados qu e tomen decisiones más espe cífi cas. La co municación es de tipo desc ende nte, ha y u na c antidad mode rada de interacción. Este tipo de cli ma p res enta un a mbient e bastant e diná mic o en el que la ad mini stración se da bajo la forma de objetivo por alc anzar.
Sistema I V. Par ti cipación e n gr upo : La Dire cción ti e ne plena confi anza en sus e mpleados, los proceso s de toma d e d ecisiones está n dise minados por l a orga niz ación, l a c omuni cación es a sc ende nte, descend ent e y en fo rma lat eral, los e mpleados está n motiv ados por la parti cipación, existe una relación de amistad y confi anz a entre los superi ores y los subordina dos, e n res u men, todos los empleados y el
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perso nal d e direcci ón forman un equi po pa ra alc anzar l os fines y objetivos de l a orga niza ción.
Ade más
de
las
funciones
inhe re nte s
a
la
administ ración
tradi cional, l a ge rencia educ ativa est á vincul ad a a eleme ntos que determina n
el
clima
orga niz acional:
motiva ción,
comunicación,
lideraz go , t oma de decisiones, me cani smos de cont rol y evaluación, en los cual es se da énfasis al manejo d e re cursos humanos, que es el que p ermit e el funci ona miento d e la organizació n c omo tal.
Pa ra
un
ge rent e
educativo
es
e senci al
di a gnosti ca r
y
co mprender cómo ve su personal el clima de la orga niz ación y cuáles son los fa cto res de ntro del cli ma que influ yen má s e n ellos, a partir de
estos
conoci mi entos
el
ge rent e
podrá
ento nc es
plane ar
la
intervención para modific ar el compo rt a miento de sus empleados y mejorar
así
la
c alidad
del
trab ajo ,
favore ce r
las
relaciones
interpersonal es y de sarrolla r la e fici enci a de la o rga niz aci ón escol ar.
Lo s pro fesional es q ue se d ese mpeñ an c omo autori dades en las institucion es e duc a tivas sup eriore s, deben ten er ciertos patrones conductual es y a ctit udinal es en el a spe cto pe rsonal y pro fesi onal, que le de fin en co mo un l íder o jefe motivado r del ca mbio. Se gún Wa yn e (1991): En una organización saludable, la energía psicológica de los miembros se dirige al logro de las metas de la organización, por lo tanto, para desarrollar una organización sana las personas deben integrar las necesidades individuales y las metas de la organización a fin de crear una ambiente en el cual se satisfagan las necesidades individuales del grupo (p.28).
23
Se evidencia la necesidad de generar un clima donde prevalezcan las necesidades sentidas del grupo, para resolverlas adecuadamente y lograr mayor efectividad laboral. Un ambiente laboral armónico se caracteriza por un alto nivel de confianza entre sus miembros, lo que permite resolver y enfrentar problemas en beneficio del colectivo. Pa ra S he rwo rd (1990): Los objetivos del clima organizacional son mejorar la eficiencia, la eficacia y la salud de la organización para ayudar a ésta a lograr la misión a través del cumplimiento de objetivos, tales como: desarrollar la confianza entre los individuos y los grupos de la organización, crear un ambiente abierto de solución de problemas, localizar las responsabilidades de toma de decisiones en lugar de hacerlo en un nivel particular de la jerarquía, aumentar el sentido de pertenencia de las metas y objetivos de la organización. Es import ante observa r qu e, los objet ivos plant ea dos en la organización tien en que v er con la ad quisición de habilid ades y la creación de situacio nes de éx ito p ara el personal.
Por ot ra pa rte, N ewstron
(1992 ), sostiene qu e las autoridades
co mo líde res o jefes motiv adores, deben ejerc er s us funcion es en marc ad as en un pe rfil qu e atienda a los si guient es aspectos: • Fo mentar en los profeso res el sentido d e la respons abilidad, motiv andolo por
las
tareas
e induci endo
el es píritu
de
pert ene nci a h aci a la institución u niversit ari a. •
Ejerce r
un
lidera zgo
motivador,
a
trav és
del
cual
los
profesores con su pe rsonali dad y pot enci ales, pue da pa rticipa r plena ment e y autoe valua r sus pro pias reali zacion es medi ante normas imperant es.
24
•
Coordinar esfuerzos en una forma efe ctiva, que le permita enten de r
y
pro movi endo
encaus ar la
las
rela ciones
c oncie nci a
del
del
pers onal
equipo
de
por
calid ad,
la
trab ajo, la
autoc rítica y l a p reocupación por evit ar errores. •
Des arrollar en l a in stitución un sist e ma coordi nado a trav és de la comuni ca ción asc ende nte, descendent e, fo rmal e info rma l, que permit a coordi nar e sfuerzos, funci onan do como un todo armóni co y di ná mi co que ha ga posible l a cons ecuci ón de l os obj etivos.
•
Poner en prácti ca una toma de d ecisi ones ra cional, obj eto de una deliberación previa que i mplica l a discusión c onsulta para obten er sufi cientes e lementos d e juicios, ya q ue un a vez toma da es necesario mant en erl a y e valuarl a pa ra no perder el p rinci pio de autorid ad.
De allí pues que, au ment ar la e fici encia gerencial es un fac tor determina nte en el mejoramiento de l a c alidad d e l a educ ación , el líder
debe
crea r
un
a mbie nte
s ano
de
trabajo
res petando
la
individualidad d e sus subordinad os.
En e ste orden de ide as, mant ene r o modifi car un cl ima organizacional no es una cosa fácil, ya que esto es result ado de vari as dimension es e i mplica modifi ca r l a percep ción de l as personas, tocan do la perc ep ció n individu al, el medi o de t rabajo o las dos cos as.
El clima organizacional representa entonces, las percepciones que los profesores tiene de la institución universitaria para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideraciones, cordialidad, apoyo y apertura. Esto requiere de tiempo y de la participación de todos los individuos a los que concierne.
25
2.2.2. Li derazgo. El lide raz go es la habilidad de u na pers ona ll a mada líde r para influir en el compo rtami ento de un grupo y gui arl e haci a l a obt ención de las met as comune s.
El líder es entonces, una persona capaz de unir a otros para el logro de objetivos determinados; entendidos ambos conceptos se observa la importancia que tiene dentro de una organización, a fin de integrar las acciones de sus miembros haciendo uso de sus cualidades para conocer y ayudar a conducir las energías y actitudes de sus subalternos.
Davis y N ewst ron (1990), d efine el lid erazgo co mo el pro ceso de estí mulo y a yu da a otros p ara trabaj ar con entusi as mo ha ci a determina dos obj eti vos. Es el factor hu mano el que une a u n gru po y lo moti va a lo gra r los objetivos .
La a d mi ni s t rac i ón t ra di ci o na l c on si d e r a ba q ue l a s cu al i d a d es pe rso na l es e ra n l a m a yo r fue nt e d e un l i d era z go e x it o so , ac t ua l me nt e s e l e da i mp o rt a nc i a a t res t i po s d e hab i l i da de s: T éc ni c as : Son conoci miento s y apt itudes de la persona
sobre cualquier ti p o de procedimientos o técnicas, como por ej emplo los Ingeni eros, técnicos, mec anógrafos. Habi l i d a de s c o nc e pt ual e s : Es l a c a p ac i da d d e p e ns ar e n t érmi no s y de mod e l o s, ma rc a s d e r efe r en ci a s y re l ac i on es co mo l os pl a ne s a l a r go p l az o . Habi l i d a de s
hu m an as :
S on
la
c ap ac i da d
de
efe ct i v a m en t e con l a gen t e y fo rm ar u n e qui p o d e t ra ba j o.
26
t r a b a j ar
(D av i s
y
N ew s t ro n,
199 0,
p p-16 6,1 67 )
Las
ha bi l i d ad es
hu ma n a s repr e s en t a n un el e me nt o qu e d efi n en l as c ara ct e rí s t i c as pe rso na l es d e u n di ri ge nt e , so n ca r ac t erí s t i c as e s pe cí f i c as que ori e nt a n l a c on du ct a de l lí d er y qu e fo r man part e de su pe r so na l i dad co mp ara bl e co n el t e mp era men to , es de ci r, q u e s o n cu al i d ad es di fí c i l es de a dqu i ri r d el mu ndo ex t ern o .
La s ha bilidad es téc nicas y c onceptu ale s se pued en adquiri r a trav és de la capa citación, est as son lógi ca mente l a q ue deben conformarse a t ra vés de una formaci ón ge rencial actual izada en rel ación a las ne ces idades de cada insti tución. En fun ción de est as habilidades se di stinguen vari os tipos de lideraz go . Etzco n (1990) distingue do s ti pos d e líd eres: Líd er informal: A quel cu ya h abilidad p ara control ar a otros est á dad a directament e por sus atributos pers onal es, tales como: conoc imie nto, personalidad, p ers ua sión e identifica ció n con el grupo informal (c ari sma). Líd er formal: Aqu el la persona d otada d el pode r de su posi ción dent ro de l a organi za ci ón y de influen ci a pe rsonal , es decir, reúne las dos cara cte rístic as ant eriores y representa el perfecto lide raz go que debe obte ner un administrador gerent e(p.132).
Existen diferentes enfoques que tratan de explicar las cualidades de un buen líder, uno de ellos trata de definir rasgos universales en la personalidad, entre ellos la inteligencia, dinamismo, dominio, seguridad de sí mismo y conocimiento son los rasgos más congruentes en un buen liderazgo. Con esa base, Blake y Mouton (1993) diseñaron un modelo gerencial que contiene cinco modelos básicos de liderazgo que pueden resumir así:
27
1.-
Estilo
9/1
(tare as):
G erent e
mu y
preo cupado
por
la
producción y po co por el i ndividuo. 2.- Estilo 1/9 (clu b de ca mp o): Ge re nte pre ocupado por el trab ajador y le i mporta po co l a producci ón. 3.- Estilo 1/1 (empobre cido): El gerente no l e int eresa ni el individuo, ni l a produc ción, evita to mar d ecisio nes, mantiene una postura neutral ant e conflicto s y cre a unos fa ctores concurrentes y pued e aport ar soluciones ada ptadas a l as n ec esidades espe cífic as de cada organización e ducati va.
De allí que, el liderazgo es considerado como uno de los elementos más importantes que afectan la ejecución, por cuanto a través de el se logran los objetivos propuestos al conseguir la participación voluntaria de los individuos mediante la influencia social del líder.
El liderazgo es visto con frecuencia como una función de la posición organizacional, sin embargo, los atributos personales ejercen una gran influencia en el proceso de liderazgo; la posición y las consideraciones personales se determinan, por las circunstancias de la situación. Al igual que la motivación, no existe una estructura teórica de liderazgo universalmente aceptada; sin embargo, por su naturaleza el mismo puede ser formal e informal. Se dice que el liderazgo formal, se deriva de la posición que el individuo ocupa en la organización, mientras que el informal viene dado por algunas cualidades especiales de un individuo en particular.
Se gún las ci rcunst anci as de la situa ción y l a in clinac ión filosófi ca de cada i nvesti ga dor se pueden menci ona r las si gui entes: Teorí a del Gra n Ho mb re d e French y R a vens.
28
Teorí a de los R as gos o Cualid ades de Be relson y St einer. Teorí a Situacional de H ers e y y Bl an chard, ent re otras.
Es nec es ari o menci onar q ue para el gerente edu cativo poder lograr una des eada moti va ción y
eje rcer un liderazgo adecuado ,
necesita d e una bu en a comuni ca ción que le permit a inte ra ctua r de una manera armonios a c on sus s emej antes .
2.2.3. Co mu nica ció n.
Ex isten al gunos pro cesos bási cos que re lacion an los individuos y a los grupos con las orga niz aci ones, d entro de ello s está la percepción , la moti vación y la comunica ción.
La comunicació n orga niz acional es un proc eso inmanente de todos los de más procesos del co mport a miento organizacio nal, ya que present a un instru mento básico y esenci al pa ra des arrollar las rel aciones h umanas y t ra nsaccional es de ntro del sist ema s ocial de la organización.
Como todo proceso, la co muni cación tien e ca rá cter diná mi co, el cual requie re y exige una const ante revisión y a dapt aci ó n, co n el propósito de que s e manten ga e ficaz y s e ajust e a la din ámic a soci al y a sus efectos dentro de las orga niz acio nes, los cuales son el produ cto de los c ambios que en ella se opera n, a su v ez rep res enta un a herrami enta de gran utilidad para p racti ca r y mejorar las re lacion es interpersonal es y l a boral es y de he cho mejorar a su v ez el cli ma organizacional.
29
Pa sc u a l i (1 99 0) s os t i e ne q ue l a c o mun i ca ci ó n “e s e l pro c e s o s oci a l es e nc i al . Pa r a e l h omb re , l a c o m uni c ac i ón es l a ví a me di a nt e l a c ua l ad qui e r e s u h uman i da d i nd i vi du al , m an t i en e y d es a rro l l a s us rel a ci o ne s s o ci a l es ” (p .51 ).
El proc e so d e l a c o mun i ca ci ó n i mp l i ca ci n co e l e me n tos : co mu ni c ad or, m en s a j e, me di o , re ce pt o r, y re t ro al i ment a c i ón , l os cu al e s i n t era ct ú an p ara t ra ns mi t i r i nform a ci ón
y en t e n di mi en t o
medi a nt e e l us o d e s í mbol o s v erb al e s o no ve rba l es .
Hodetts y Alt man (1991) s eñ alan siet e ele mentos clav es en el proceso d e la c omuni ca ci ón organizacional, estos son
los que
mantien en l a unida d de las or gani za ci ones y p ropician los medios para transmitir l a i nformación esencial necesaria pa ra l a activi dad enco mendada y l a ob tenció n de las metas :
1.- U na id ea o un pensa mi ent o qu e se va a trans mitir. El emi sor debe posee r un mens aj e q ue desea t rans mitir a ot ra persona. 2.- La idea se debe codificar o expresar en alguna forma de transmisión. El emisor debe organizar sus ideas en una forma coherente. 3.- Se deben determinar l os me dios de trans misión. Al gu nos mensaj es de ben co muni ca rse d e forma oral, por q ue la vel ocida d es important e y es ne ce sario recibi r una retroali ment aci ón cara a cara. 4.-
Con
fre cuenci a
se
ti enen
presenci a
de
ruid os
o
interferencias al me nsaje que son p recis os a vencer. 5.- De be habe r otra part e o person a que re ciba el mensaje. Est o si gni fic a que toda p art e debe s er un bu en es cu cha si el me nsaje es oral o un indi viduo atento y al ert a a las directri ces co mpl eta s.
30
6.- La transmisión se debe codifi car co rrectamente. El rec ep tor debe to mar l as palab ras como s e l as envía n
y recon struir el
si gni fic ado que ti ene en ment e el emisor. 7.- D eb e e mp rende r una ac ción. En al guna o casi ón el rec eptor debe ha ce r al go con la informaci ón, e n otros su propósito formal es de al mac en amiento para qu e la a cción específi ca se des arrolle más adel ante .
Dent ro de la institu ción uni ve rsita ria, la comunic aci ón pue de darse d e una ma ne ra formal e informal:
La co muni ca ció n for mal : Si gue la lí nea d e orga ni grama y ge ne ral ment e se hace en forma esc rita para expres ar mensajes de ca rácte r fo rmal .
La s
l í n ea s
fo rm a l e s
de
c o mun i c a c i ó n
ut i l i z an
ca na l es
de sc e nde nt e s , l os c ual e s s e e mp l ea n p ara b a j ar l a co muni c a ci ón de sc e nde nt e e mi t i da de l o s s up eri o re s (ge re nt e s) a l o s s ub o rdi n ad os (empl e ad os ),
c u yo
pro pó si t o
pri n ci pa l
es
el
de
pr o porc i on ar
i ns t ruc ci o ne s e sp e c í fi ca s d e t r a ba j o ( en se ña nz a ), qu é y c uá nd o de be rea l i za rse ; se e mp l e a pa ra ori e nt ar
al t rab aj a do r (p ro fes or)
y
a yud arl e a c l a ri fi c ar l a s me t as .
En las institucion es universit ari as este tipo de comunic ación está repres entada por los memorándum, oficios int ernos, resolucion es y cualq uie ra otra in formación res pecto a la misión filos ófi ca de la labor edu cativa.
La co muni cación as c ende nte se re fie re a la retro alimentación de los subordin ados (profesore s) h aci a los administ radores (a utoridad es),
31
en
las
institu ciones
universita rias
e sta
puede
medir
el
cli ma
organizacional, po rque presenta una forma de ex presa r có mo se sienten los profe sores y puede n a yudar a p ercibir los pro ble mas antes de que s e co nstituya en áreas de ma yor debilid ad dentro de la institución unive rsit ari a.
La co muni cación ho rizont al es l a que se pres ent a entre p ers onas del mis mo nivel de jerarquí a, la ma yoría de esto mens aje s tiene n co mo obj etivos la i nte graci ón y l a coordina ción entre l os mis mos niveles d e je rarquí a para asi gnación de activid ad es en co mú n para la obten ción d e la s met as general es.
Comunicación Informal: La comunicación informal se origina ante la necesidad de los miembros por conocer información que no es transmitida de una manera formal, sino que se utiliza para manifestar los intereses de las personas que interactúan dentro de las organizaciones.
Davis (1990) la define como: “La red de relaciones sociales que brotan espontáneamente cuando las personas se unen. Son una expresión de la conducta natural de las personas para comunicarse” (p.5).
El
sistema
co muni ca ciones
informal formale s
represent a en
l as
el
co mplemento
organi za ci ones,
éste
de
l as
asu me
importancia adicion al si se recu erda que el co mporta mi ento del individuo s e orient a no solo hacia l os objetivos de l a orga nización, sino en ci erto grado haci a los obj etivos pers onal es y estos no necesaria ment e son congruent es.
Pa ra mej orar su c ap acidad de c omunicac ión, las personas de ben esforz ars e no solo por hacerse ente nde r, sino por h ac er ent e nder a los
32
de más,
p ara
ello
es
necesario
ve ncer
barreras
y
obten er
la
retroali mentación de sus subordin ados.
Comunicación cara a cara: Esto pe rmite al e miso r ve r a la perso na y observ ar c omo re ac ciona al me nsaje de forma tal que pueda retroali mentarlo inmediat ament e.
Ja mes y Jonge w ard (1991) s eñalan: Los gestos, las expresiones formales, las posturas del cuerpo, el tono de la voz y así sucesivamente, contribuyen a prestar significado a cada transacción si se desea que el mensaje verbal se entienda de un modo pleno, el receptor debe tomar en consideración los aspectos no verbales tanto como las palabras habladas (p.24). Se gui mie nto: Impli ca supone r que a usted no lo han enten dido bien y cada v ez que pueda, ase gúrese que el mensaje tran smit a el si gni fic ado pretendi do. Si mplici dad y Re petición: El len gu aj e en el que se t rans mit e el mensaj e debe s er sencillo y comp re nsib le, la repetición es nec esaria en tod as l as t rans misiones, excepto en l as más s encill as. Es ta té cni ca es p artic ula rment e otra cuando s e trans mite dato s té cnic os co mpl ejos. Reg ula ció n del Flujo de I nfor maci ón: Se utili za p ara eli mi nar la “sobre carga d e c omuni cación”, l a re gulació n s e re aliza tomando en cuent a el c onteni do de las comunicacio nes. E mpatía: Ex i ge de una forma fi gurativa que el emis or oc up e el lugar del receptor, sensibiliz ándo se al punto de suponer los puntos de vista y las e mociones, est a habilidad mini miz a las barreras de la co muni ca ción.
33
Estímulo de la confianza: Crea una atmósfera de confianza entre el gerente de aula y el subordinado, facilita la comunicación que muchas veces se minimiza con las presiones de tiempo de que se dispone. Opor tunidad: Es nec esario trat ar d e que los mensaj es no coinci dan si multá ne ament e con otros, ya que es más fá cil ent ender un mensaj e cuando no comple ment a co n ot ro, d e allí l a i mport anci a de cono ce rlo en la oportunidad debida. Escu cha efec tiva: Escu char, constitu ye una base funda me ntal de la co muni cación , es n ec esa rio p res tar atención para c aptar el mensaj e y no disto rsionarl o. Barr eras comunic acionales : Las ba rreras suel en inte rrumpir total o pa rci al ment e la co muni cación o, en al gunas oportun idades, l e asi gna un si gnifi cado inco rrecto que reduce la posibilidad de que l a co muni ca ción s ea exitosa.
Se gún
Wyn e
(1991),
existen
t res
tipos
de
barre ras
co muni ca cionales: Pers on ales: R eferid as a los se ntimi ent os humanos y o rigi nados en rel ación a valores y hábitos de esc ucha diferent e. Física: Prov eniente del a mbient e. Se má nti cas: O ri gina das por la s li mita ci ones de los sí mb olos.
Pa ra l ograr una comunica ción efecti va d ebe tomarse en c ue nta cada
uno
de
l os
elementos
contenidos
en
las
técnic as
co muni ca cionales, pero en aspe cto ge ne ral s e pu ede dar qu e el éxito de l a co munic ación es p erfecto cuando se alcanzan los p asos de la deno min ada re gla de o ro, donde el e miso r deja q ue el re ceptor: reciba, enti enda, ace pte, utili ce y retroali mente el mensaj e.
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Para que la comunicación sea efectiva, el mensaje debe cumplir estas cinco características: claro, complejo, conciso, concreto y correcto.
La comunicación es un proceso básico de la formación general y una herramienta valiosísima para el ejercicio del liderazgo, considerada como medio para influir en los subordinados, de allí la importancia de lograr una buena comunicación que garantice el logro de los objetivos del gerente de una institución universitaria.
Dunk (1997) considera que
“podemos liberarnos de nuestra
necesidad de influir y de dirigir a los otros hacia nuestro modo de pensar, entonces
podemos
empezar
a
escuchar
a
los
demás
con
comprensión”(p.12).
La evaluación de desempeño constituye un elemento informativo para que el empleado tenga cuenta de su actuación y de esa forma retroalimente objetivamente su labor.
En las instituci ones universit ari as no s e re aliz an evalu aciones de des empe ño co mo tal; generalment e, se alimenta a las supe rvisiones de cla ses utiliz ando instrumentos arcai cos que no tien en objetividad ni cie ntifici dad sufi cient e.
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2.2.4. M oti vació n. La palabra motivaci ón es un conce pto, represe nta una idea que no es obse rv able a los sentidos, no e s conc ret a, sus e fectos son observabl es en los c ompo rta mi entos de l as p erson a. Lo s motivos son p ensa mi entos rel acionados con el logro de metas, mi entras que la motivación es un imp ulso que c onll eva a una ac ción, es ene rgí a para ha c er cos as.
Romero (1995 ) considera, desde su pe rspectiva d e psicól ogo social, q ue la moti v ación “se re fiere en general a estados internos de la pers ona, los cual es en ergi zan y di ri gen la conduct a haci a el logro de met as especí fic as .
La motiva ción const itu ye un factor dete rmin ante d el des empeño individual d entro de la institución universit ari a, aún así no es fácil defini rla
y
apli ca rla,
pe ro
su
direc ción
está
de finida
funda ment al ment e a la co nduct a orient ada ha ci a la meta .
Por s u pa rte, Vroo m y D eci (199 0), e n su obra Motiv aci ón y alta Direc ción, consi deran qu e: La ta rea administ ra tiva consi ste e n gran part e, en el e mpl eo efi cie nte de los re cu rsos humanos de l a orga niz ación. Por tanto, un a p art e impo rtant e de la t area del ad ministrador es manten er un alto ni vel de motiva ción entre sus subordin ados para asegurar que desempeña ran sus trabajos en forma e ficaz (p.271).
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Esto permite afirmar, que la motivación es un elemento que debe ser considerado prioritario dentro de la gerencia educativa, se requiere de una constante retroalimentación para poder lograr estimular factores intrínsecos como la autoestima, los cuales son de gran apoyo para conciliar un clima organizacional participativo y sano.
En relación a los elementos que influyen en la motivación Prieto (1991), opina “la motivación obedece a un estado tensional del espíritu, por un propósito. En este influye la voluntad, actuando, mancomunadamente con el ambiente, dentro del cual deben solucionarse las situaciones favorables para las manifestaciones internas” (p.277).
Ex isten dos cat e go rías para tipific ar las teorí as sobre la motivación; la te oría sobre el cont eni do enfoc a los fact ores que activan, diri gen y s ostiene n la co nduct a humana y la teoría de los procesos que des cri ben y analizan el proceso de como es activada , diri gida y d etenid a l a conducta.
C ad a u na d e e st a s c at e go rí as t i en e un a ori e nt a ci ó n p a rt i cul a r, refe ri d a a l as met a s q ue l o s p rofe s o re s de se an al c an z a r en l a i ns t i t uc i ón ;
di ch as
me t as
deb en
ser
d et e r mi n ad as
p or
l as
A ut ori d ad es .
En s u o br a l a t er c era fue rza , G l ob e ( 199 0) a fi rma : Ma s l ow t i en e u n co n c ep t o fun da me nt a l ex cl u si v o de su t eo ría , e l c u a l ex pre sa q ue : “el s e r hu ma no e st á mot i v ad o por ci e rto n ú mero de ne ce s i da d es b ás i ca s qu e a ba r ca n a t oda s l as e sp ec i es ” (p.49 ).
37
Pa ra est able cer s u s postula dos Masl ow p artió de algunos supuestos: - El indivi duo es un todo integrado y organiz ado. - Es en l a person a total en quien op era la motiv ación. - Los des eos del indi viduo e n su ma yorí a están i nterrela cionados.
La teoría de Mas low sostiene que
las necesi dad es es tán
ordenad as j erárqui ca ment e, ubi cá ndos e en el nivel más bajo las fisiológicas y en más alto l as de re aliz ación pe rsonal. Según él, los pro gramas motivaci onales tend rá n más éx ito si se reducen las dife ren cia s del nivel superior.
Maslow clasifi ca l as nec esid ad es en tres grupos: -
Ne cesidades
fis iológi cas
y
psíqu icas:
requeri das
para
la
superviven ci a físi ca, tal es co mo refu gio , sex o, sueño , ox i geno . - N ec esid ades Bási c as: se gurid ad y resguardo. - Necesidad es de Desarrollo: ne cesidad de a mor y prot ec ción, l a perso na sient e una pod erosa n ecesid ad de n ex os de afec to con la ge nte y obt ener un l ogro en el grupo.
Herzberg
ide ntifi ca
dos
tipos
de
fa ctores
s atisfactores
e
insatisfacto res. Uno, que provi ene del medio ambi ente , de nomin ado hi gi en e, y otro que s e o ri gina en la propia reali z ación del trabajo que deno min a
motivado res.
La
Aut orid ad
deb e
saber
cl asific ar
l os
factores que motiv an a los profesore s y cuál es parece n no t ene r importancia.
La t eorí a de ex pe ctativa es complemento d e l a teo ría de Maslow, propuesta por Ha mpt on, S ummer y Web be r (199 2). Estudi a la forma co mo influye la ex pe ctativa de una pe rsona en su condu cta.
38
Dich a t eorí a ti ene u na gran utilidad, porque proporciona lo s medios para det ermin ar los result ados dese able s e indispensable s en relación con el dese mpe ño d e l as t areas, sosti en e que l as personas p oseen una conducta
det ermin ada
porque
perci ben
o
co nside ran
que
un
co mporta miento le s tra erá un a reco mpensa d ese ada.
La teorí a de l a equidad s e refi ere a las c ompa racion es de tensión y re ducción de tensión y, l a ge nte co mp ara sus reco mp ens as, sus c asti gos, sus ta reas y el t rat o que reciben del gerente con la de otros.
La teo ría d e la fij ación d e met as c onsidera qu e cu ando se establ ecen
metas
ret adoras
e stas
influ yen
en
desempeño
del
individuo.
La t eoría de tradi cionales
se
Ma c
Gregor,
c a ra cteriz aban
sostien e
por
la
que las
instituciones
cent rali za ción,
estructura
jerárqui ca y c ontrol rí gido inspi rado en l os postulados de Ta yl o r.
Mac Gre gor propuso la t eorí a X dond e ex presaba “el princi pio cent ral que s e deriva de l a te orí a X es la direc ción y el control por medio
d el
ejerci ci o
de
la
aut oridad”,
(p.87 ),
resultad o
de
la
aplicación de est a t eorí a o ri gina un a mbiente de descon fianza ent re los e mpl eado s, desc uido de la moral y la efi ciencia
De
allí partió para formula r la t eoría
y fund ad a en
la
jerarqui za ción de l as n ec esidade s de Maslow, lo cual d aría co mo result ado
un
a mbiente
de
confianz a
mutua,
respon sabilidad ,
desarroll o y pa rticipación de los e mpl ea dos en la toma de d ecision es, ya qu e sus objetivos están inte gra dos a l os de l a gerenci a.
39
El result ado de l a a plica ción de l a teoría de la motiva ción en las instituciones pu ede ob serva rse a tra vés de l a modi fi ca ción de la conducta
y
la
s e mana
labo ral
modifica da.
El
enfoque
de
la
modi fic ación de conducta se basa e n l a l e y de efecto y el con cepto del acon dicion amie nto o perante , el cual exige un reforza mi ento positivo de la conduct a d esea da po r part e del gere nte e duc ativo.
Vroo m y Deci (1990), opinan que “las dificult ade s p ara me dir la ca ntidad de motivación con cie rto gra do de pre cisión ha c en que sea imposibl e dete rmin ar con exactitud l a nat uraleza d e l a rel ació n funcio nal e ntre la c antida d de motiva ci ón y el nivel de des e mpeñ o.” (p.211).
Hast a los actu ales momentos, no existe una re spuest a definit iva para la interrelación dese mpeño-satisfa cción, pe ro lo que s e sabe es que las rec ompens as jue gan un pap el sobres alient e, y que pa ra obten er u n buen resu ltado es preciso a soc iarla s con el dese mpeño.
Por otra p art e, en el proceso edu cativo, ent ran en juego una seri e de factores q ue condicionan el co mporta mi ento del profesor. La realidad d e estos facto res pe rmite lo grar ci ert as diferenc iacion es, identifi cacion es, cl a sific ación, jerarquiz aciones y en al gunos casos, hasta medi ciones d e manera sistemáti ca. Para ello, es n ec es ario sabe r interpret ar el c ompo rtamie nto humano e n todos los actos de l proce so educ ativo, pue sto qu e todo lo qu e los s eres humanos piensan, todo lo que
ha cen
y
como
lo
h ac en,
co mporta mientos.
40
está
c ondi cionado
con
sus
Para el gerente educativo, es necesario conocer que su personal presentan
comportamientos
(conductas)
diferentes
ante
situaciones
iguales o similares. Esto es debido a que el comportamiento humano es el resultado de la interacción de muchas variables e influencias que se resumen como la respuesta total del individuo; esto conlleva a indicar que el comportamiento es causado, que es la respuesta a fuerzas que tienen el poder de impactar y motivar de alguna manera, su actuación.
Los determinada
psicólogos
suelen
institución,
se
afirmar comportan
que de
los
empleados
cierta
forma
de y
una
siguen
determinados caminos para satisfacer sus necesidades personales. De modo que si el gerente desea motivar al empleado, es imprescindible averiguar lo que estos esperan de él, cuales son sus expectativas respecto a él.
Comúnmente, se dice que la motivación
es la inducción de las
personas a actuar de un modo deseado y que esta motivación en el empleado va a estar relacionada con ciertos aspectos de su interés, tales como el prestigio, consideración, receptividad, clasificaciones relevantes, afecto.
Todos estos factores pueden ser considerados refuerzos que el
empleado percibe como posibles satisfactores de sus aspiraciones.
Es neces ari o menci onar que la motiva ción y s atisfa cción son dife rent es. La primera, se re fiere al impulso y al esfue rzo para satisfac er un d eseo, mi entras que la se gu nda se re fiere a l a al e grí a ex peri me ntada cuando se s atisfa ce u na necesidad.
La natu ral e za mis ma hace di fícil en to do momento la t are a de motivar a todos los parti cipantes de un grupo det erminado, por cuanto cada u no d e ellos en c ada niv el ti e ne su p ropia personalida d y necesidades distint as. Es po r ello, q ue no se pueden encontrar
41
métodos unive rsal es para moti va r a los emple ados. En t al s entido, el ge rente d ebe s er conoce dor de las indi vidualidades de sus empl ead os para
l uego
de
motivar,
lograr
la
ade cu ada
fa cilitaci ón
de
cono ci mientos y la máxima adquisi ción de los mismos .
Se p uede percibir que es mu y neces ari o crea r un a mbient e de trab ajo
y
c omunicación
que
le
brinde
al
empleado
t odas
las
oportunidades de satisfac er sus inqui etudes; esto reperc utirá, sin duda, en forma posit iva, en l a motiv aci ón de ést e p ara lograr el éxito en su rol.
Maslow (1 992), con su teoría de la jerarquí a de necesidad es, de mostró que pue de n agrup ase en varias cate go rí as principal es y que se e ncuentran j erarquizadas en div ersos niveles: 1.- N ecesidad d e p ro tec ción: a) Psi coló gi cas b) Seguridad 2.- N ecesidad social . 3.- N ecesidades superio res: a) E stimación b) Aut orrealización.
La t eorí a de la Mot ivación d e Maslow, sostien e que a med ida que se satis fac e una necesi dad surge otra en su lugar
y así
indefini da mente, lo que permit e inferi r que el ho mb re es un hombre insatisfecho y que cualquier ne cesidad no satisfec ha puede se r motivado ra.
En co nsecuenci a, se pued e d eci r que l a motivació n en el ámbi to educ ativo es fund amental para el p rofeso r, el cual, una vez motivado,
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es sus ceptibl e de ac eptar suge renci as p ara el desa rrollo c abal de su ac ción.
Ta mbién, es i mport ante men ciona r que, a pesar de qu e los seres humanos p uedan empez ar con t end enci a s biológicas y ge nét icas mu y simila res,
desarrollan
patron es
di ferent es
de
n ec esidad es ,
motivaciones, t alentos, actitudes, y val ores q ue refl eja n el tipo de cri anz a
pa rticul ar
y
la
situación
socio-cultural
en
la
que
se
encu ent ran .
Por consi guient e, no solo es una fal aci a trata r de encont ra r l a naturalez a humana, sino que ex isten pruebas d e que los dete rmi nant es más i mpo rtant es d e la conducta humana son sit ua ciones que están rel acionadas con un rol espe cífi co dent ro del contexto soc ial en el cual el individuo s e dese mp eñ a, así como la s necesid ad es que dentro de e ste cont exto éste manifi esta.
De lo anterior se infiere, que en el desenvolvimiento dentro de la institución universitaria, las autoridades como gerentes educativos, deben utilizar estrategias gerenciales implícitas que les permitan enfrentar con posibilidades de éxito las diferentes situaciones que se presentan en el desarrollo del proceso educativo.
En tal sentido, est e no debe l imit ar sólo a la tarea que s e va a realizar, si no que d ebe prestarle i mp ort anci a y si gnifi ca ción ta mbién a las ne cesi dades d e las perso nas que conforma el con glo me rado d e la institución, convirti éndos e e n un fa cilit ador que esti mul e y sirva de apo yo al personal.
43
La motivación es una de las consi dera ciones gerencial es más cono cidas rel acionadas c on las conductas de l as p ersonas en una organización, tiene que v er con las ra zone s por las cuales es as perso nas t rabaj an en esa orga ni zación.
Con respecto a la ge renci a en la insti tución uni versita ria, se considera que el p rofeso r enfrent a a u n reto c asi ine vitable, ya que debe comprende r l as nec esid ades hu mana s.
En ese sentido, la motivación viene a convertirse en una herramienta crucial para orientar a los bachilleres para la elevación en el logro de sus metas y las del salón de clase y de la institución, lo cual sin duda, implica una identificación evidente con las metas de la sociedad.
2.2.5. To ma de D eci siones.
La toma de decisiones se comprende actualmente como un proceso en el que hay que definir, analizar, juzgar, correr riesgos y conducir a la acción de parte de la Autoridad (Santos, 1994; p.18).
Dent ro de esa gran c antida d de d ecisi ones, se encuentran las vincul adas
a
la
estru cturación
del
ambient e
de
ap rendi zaj e ,
activid ad es inst ruccionales y las deriv adas de los res ultados de las evalu aciones reali zadas. Estas últimas i nvoluc ran a muchas personas, recursos y asp ectos import antes d el proces o educ ativo, ya que se orient an al trat ami ento d e aqu ellas si tuaciones que ne ce sitan s er reo rient ad as o mejoradas y q ue re quieren del concu rso d e todos los ele mentos pres ent es en el proc eso educ at ivo.
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Donnell y (1995) señala que ex isten nu merosos enfoque s sobre la toma de decisi o nes y decidir cuál es el mejor, dep ende de l a naturalez a del pro ble ma, el tie mpo disponible , el co sto de las estrategi as parti culares y la dest reza me ntal de qui en decid e.
La s d ecisiones son medíos y no fin es, pues so n el proces o por el que lo s gerent es trata n de lo grar sus objetivos, s on la mane ra de respo nder a los p robl emas de los ge rent es y, por ende , de l a institución. Ca da de cisión es el result ado de un proceso diná mico que recibe i nflu enci a de mu chas fuerzas , po r lo que l a toma de decisiones es el proceso de pensami ento y d elib eración del que re sulta una decisió n; el proceso influ ye sobre l a c ali dad d e la de cisión.
La toma de decisiones no es un procedimiento fijo, sino más bien un proceso de secuencias. En la mayoría de las situaciones de decisión, los gerentes pasan a través de distintas etapas que los ayudan a analizar el problema para desarrollar estrategias alternativas.
Se gún Druc ker (1990), la toma de d ecisiones tiene cin co fa ses distintas que so n: “la de finición del probl e ma, el análisis del proble ma, la bús que da de solucion es alt ernativas , la de cisión respecto a c uál es l a mej or s olución y la co nversión de la de cisión en acción efectiv a” (p.116).
Una ve z que s e defin e el problema, se pued e des arrol lar alternativas vi abl es (que son, en realid ad, posibl es soluciones) y las cons ecu en cias potencial es de cada un a deben se r ex aminadas. En este proceso de búsqueda , se investi ga n los a mbi entes internos y ex ternos que in flu yen en la institución pa ra proporcionar info rma ción que pued a d esa rroll ars e en posibl es alternati vas.
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Cuando s e ha ya n desarroll ado l as al tern ativas , deben ser co mpa ra das y evaluadas . En toda situa ción de de cisión, el objetiv o consist e en sel ec cio nar u na alternati va que produzca los re sultados más favorabl es y evi te los más desfavorables.
Donnell y (1995) resalta que e n la toma de decisi ones, h a y d os aspectos condi ciona ntes que d ebe conoc er el ge rente, ellos s on: 1.- La personalidad de los componentes de la institución influye para que los individuos sean dinámicos en la toma de decisiones o para que sean indecisos, puesto que por un aspecto de carácter algunos aceptan riesgos y afrontan las consecuencias de sus decisiones, en tanto que otros los soslayan en espera de que los acontecimientos las hagan innecesarias. 2.- El conocimiento de datos básicos de la institución y su ambiente; el necesario estudio e interpretación de aquéllos, así como los conceptos psicológicos y humanos de una acción, también influyen en la toma de decisiones.
La toma de decisiones es una responsabilidad común compartida por todos los integrantes de la institución universitaria. Todos los días, las Autoridades deben tomar decisiones que dan forma al futuro del salón de clase así como del suyo propio. Algunas de estas decisiones pueden tener un fuerte impacto en el éxito del proceso educativo, mientras que otras pueden tener importancia menos crucial.
Mood y (1991) resume las t éc nic as más c omun es p ara l a to ma de decisio nes: Lluvia de ideas : Es una t écni c a bastant e e fici ente pa ra gen erar ideas nuev as y se reúne un grupo d e p ers onas relacionadas con el
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proble ma y s e co nde nsan la s ideas co n c riteri o de cantid ad y no de calidad, l as ideas so n res pet ada s y prohi bidas l as crític as. Cinéti ca: Se as eme ja a la lluvi a de i deas , s e basa e n el mis mo principi o de que toda persona pose e ci ert a cre atividad, pe ro los proble mas se abordan por segme ntos , lo que permite evaluar siste máti camente un problema mu cho má s compl ejo. Decisión p or Conse nso: Los pas os son si mila res a los utili za dos en la cinéti ca, pe ro e n este caso no s e nec esita que el grupo tenga ex perienci a. Se de fi ne un probl ema en t érminos especí fic os, los miembros del grupo aportan informa ció n acerc a d el probl e ma, se desarroll a un model o con la in formaci ón aportada y al fi nal el grupo aprueb a si el modelo es aplic able al pro ble ma dado. La Técni ca D elp hi : Este es un método para prede cir e l futuro , utilizando ex pertos en el áre a a la cual pert ene ce el probl e ma. Se esco ge un grupo de ex pertos, se re pa rte, se distribu ye entre ellos una serie d e pre gun tas, poste riorment e se recogen y evalúa n los cuestio na rios, se repart en otro s que muestran cada
p ers ona,
de spués
se
re co ge
y
se
las respu es tas de regist ra
un
terce r
cuestio na rio que inclu ye lo s result ados del s egundo; esto da co mo result ado un banco d e dat os de ide as bi en sustent adas. La Pece ra : Es una té cnica en l a cu al el grupo qu e va a to ma r la decisió n se sient a
en forma d e cí rcul o y en el ce ntro de é ste se
coloc a u na sill a, l a cual es o cupada por la perso na que l e t oque el turno de ex presa r s us opiniones; la pri mera person a que se sienta ge ne ral ment e es una person a expert a en la mate ria, los integrant es del grupo pu ed en hacer pre gu ntas al experto, pero no pueden co muni ca rse
e ntre sí. Est e es un buen sist ema pa ra re porta r
informació n rápida, animando al grupo a interactuar y a hacerse cons cient e d e todos los aspectos del pro ble ma.
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Inter ac ció n Didác ti ca: Se asi gna a un grupo o pe rsona, la tare a de enume ra r l as ventaj as del p roble ma y a otros, la enumeraci ón de las desvent aja s. D espués de un ti empo razonable, l os dos grupos se reúnen
y
dis cut en
los
resultado s.
Post erio rment e,
los
investi ga dores s e inviert en y en u na se gunda reunión p res en tan y utilizan l a informaci ón pa ra soluci onar e l probl ema. La Nego cia ció n C olec tiva: Es úni c a en su gén ero porque utiliza puntos de vista con tradi ctorios y no es fue rzos con cent rado s, ésta actitud va e nc amina da a eje rcer influe ncia sob re el enfoque y la solución del proble ma de quien toma la decisi ón. Las part es entran en ne go cia ciones re strin gidas, cuanto más rest ric ciones se fijen al co mien zo más fácil será llegar a l a decisión a corto ti empo. Cuando no s e l o gra l legar a un a cu erdo, l a decisión final es t omada por un árbitro.
Estas t écni cas pue den aplicars e en l a to ma de decisiones organizacional es de las instituciones universita rias, p ero se hace necesario aprender a manejarlas y a dapta rlas a las necesid ad es parti culares de los probl e mas q ue surge n, ya qu e c ad a una tie ne aplicación diferent e.
En las instituci ones universit ari as, co mo orga niz ación formal, se ha ce present e la toma de d eci siones , las autorida des y profesores se ven obli ga dos a tomar decision es sobre l as experi en cias de la planifi cación, cómo organizar la instit ución, co mo enseñ ar a los bachill eres,
mu chas
son
las
decisi ones
qu e
ha y
q ue
asumi r
individual mente o colectiva mente; d e ésta manera s e pue de lo gra r el desarroll o de un cli ma organiza cional partici pativo y efic az.
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2.2.6. Co ndu cta Or gani zacio nal .
A princi pios de est e si gl o, Ta yl or s e conside ró como el padre de l a Administraci ó n Cientí fica, s us id eas se basaba n en el dese o de armoní a entre t ra bajadore s y administrado res y el aumento del bene fici o pa ra el e mpleado. Thompson cit ado po r D essler (1992 ) co nsidera: La administración científica enfocada principalmente a la fabricación y actividades similares de producción, claramente utiliza como criterio final la eficiencia económica y logra un cierre conceptual de la organización sobre los supuestos de que las metas son conocidas, las labores repetitivas y que los resultados del proceso de producción de alguna manera desaparecen y existen recursos disponibles en cantidades uniformes (p.12). Aquí se clarifica la intención de la Administración Científica de obtener productividad y eficiencia económica dentro de la organización.
Por otra pa rte, durant e la dé cada de 1920 a 19 30 ot ros investi ga dores, Lult her, Guli ck, Lyndal l y U rwich, ex pusi eron sus ideas si gui endo los conc eptos de Ta yl or, popul ari zando principios co mo uni dad de ma ndo, uso del est ado ma yor, de pa rtament aliz ación , autoridad y responsabilidad, alcance de control, adecuación de la persona a la estructura de la organización, ya que el hombre no es solo un ser vivo sino un ser consciente, no es solo una individualidad biológica sino un ser social, su conducta es afectada no sólo por la sociedad en que vive sino por otros grupos y organizaciones a las que pertenece.
Desd e est a persp ect iva, e n el ser hu mano s e distin guen t res ele mentos princip al es: la part e bioló gi ca o genética, reci bida por
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herenci a rel aci ona da con los insti ntos; una p art e psi cológi c a , que se asoci a
c on
la
forma
en
que
se
co noce
l as
cosas ,
l as
ide as,
senti miento s y emoc iones; y una part e social, re ferida a l a influen ci a que ti ene en el indi viduo la s rela ciones con los d emás, e ntre ell os la familia , la comuni da d y el lu gar de traba jo.
Al combinarse los factores psicológicos, biológicos y sociales en una misma persona se determina la personalidad, éstos aspectos se armonizan en cada individuo en forma diferente, por eso cada persona es única y reacciona de forma particular. Esto nos da una idea de la complejidad de la conducta de los individuos en relación a los rasgos personales, los cuales se ponen en evidencia al desarrollar su trabajo, y se manifiesta en diferentes dimensiones que deben ser interpretadas y entendidas como un factor resultante de la propia condición humana.
Pa ra estu dia r la p erson alid ad, s e h an des arrollado varios métodos, ej emplo de ello son las escal as de califica ci ón y las entrevista s que permite n obse rva r las manifesta ciones de c laradas de la condu cta; ot ras técnic as, como la de prose cución, proporci onan una forma de estudiar no sól o los aspe ctos decl arados sino los aspectos ocultos de l a p erson alidad del i ndividuo.
Le win
(199 6) co nsidera que “el co mporta miento humano es
derivado de hechos ex ternos, (ambi ente psicoló gi co) qu e es lo que las perso nas perci ben e int erpretan acerc a del ambient e ex terno que les rodea, de acu erdo a sus necesi dad es” (p.114).
50
De allí que l a i ndiv idualidad del ho mbre sea c onside rada una part e e sen cial en el desa rroll o armóni co del cli ma orga niz aci onal.
2.2.7. Co ndu cta d el Grupo en la I ns titución.
El estudio del co mporta mi ento instit ucional tien e grandes impli cacion es
en
las
ad ministraci ones
de
la s
organiz aciones
educ ativ as, ya q ue contribu ye al d esa rro llo de l a ca pa cidad ge renci al, a tra vés del est udio del co mp ort ami ent o individual y de los grupos, quien es repres entan el el e mento humano, sin el cual no podrí an alc anz ar las metas y objetivos de cu alqui er organizació n. El grupo, s egún Whi tta ke r (1990), Es una unidad social que consiste en dos o más personas que se encuentran en relaciones de situación y de papel independiente y que posee un conjunto de valores o de normas que regulan la conducta de los miembros, por lo menos en asuntos de importancia para el grupo. (p.113). De acu erdo a las ca racterísticas d el gru po, el mis mo autor lo define co mo “un conjunto de pe rsona s que re aliz an intera ccion es psicosocial mente
determi nadas,
que
interactú an
más
o
menos
permane nte mente e n tie mpo y en esp acio para qu e s e ge ne re el proceso d e sociali z ación , pertenencia, cohe sión y membre sía y que co mpa rte n met as y objetivos co munes” (p.113).
De esta manera, se determina la importancia y función de los grupos dentro de una institución. La conducta de cada uno de los miembros de una agrupación determina la consecución de objetivos la organización.
51
Lafarga (1992), expresa lo siguiente en cuanto al grupo:
El grupo es una unidad social comprendida por dos o más personas que tienen un motivo en común para estar juntas. Está sujeto a cambios y transformaciones que producen nuevas interacciones por diferentes motivos y medio ambiente, a su vez, poseen normas y valores que regulan la conducta de sus miembros, además que tienen una estructura u organización definida por el papel y situación de sus miembros (p.51). Es por esto que, la complejidad de la estructura social, con sus clases jerárquicamente dispuestas y la especialización cada vez más grande de la división del trabajo, determina la formación de un gran número de grupos que se entrecruza y de la que el individuo forma parte. Al gunos psicól o gos social es, co mo Dubi n (1997), coi nciden e n clasi ficar l os grupo s de a cue rdo a l a relación entre in divi duos y el tipo de organizaci ón en: Gru pos For males: Se cara cte rizan p or ten er u na jera rquía ex plícita d e situación con fun ciona rios electos y re glas que gobiernan la co nduct a de sus miembros. Grupos Infor males: No tienen funcionarios electos, ni códigos de conductas, son reuniones mu y sencillas de individuos que reúnen de cuando en cuando sus propósitos sociales. Asimismo, Villegas (1990), señala que existe otra clasificación que ubica los grupos dentro de las organizaciones, como: Grupos Independientes: Donde sus miembros están claros con sus propósitos, poseen madurez y tienen criterios definidos. Grupos Dependientes: No poseen objetivos ni criterios propios, grupos inmaduros, no aportan ideas propias.
52
Grupos
Contradependientes:
Son
los
llamados
“grupos
guerrilleros”, no aceptan opiniones de la mayoría, tratan de imponer sólo su punto de vista, son sumamente cuestionadotes.
El funcionamiento de un grupo en el que desde el principio se reafirma el valor del poder de cada persona, plantea numerosas dificultades y desafíos; por esto, hay que saber distinguir las características del mismo para tomar las medidas y saber qué tipo de lideraz go emplear para lograr la satisfacción de sus miembros en beneficio de un clima organizacional armónico.
2.2.8. Es tr uctura Orga ni zacional. El propósito de la estructura de las organizaciones es reunir a las personas y al trabajo de una manera armoniosa. Las organizaciones han sido definidas y conceptuadas de diversas formas, a este respecto se cita a O’Donell (1990), quien considera: El término organización se usa en forma diversa en administración. Algunas teorías, particularmente aquellas que enfocan a la administración a la luz de las ciencias de comportamiento, consideran la organización simplemente como los recursos humanos de la actividad del grupo, equivalente a la estructura social. Así la organización comprende todas las relaciones formales e informales, dentro y fuera de la empresa, que tiene relación con el comportamiento de los empleados (p.66). Por
las
consideraciones
a nte riores,
se
i nfi ere
qu e
una
organización s ólo cu bre aspe ctos t écni cos al establece r cómo se van a rel acionar las personas en la estructura de la organización, de acuerdo a las condiciones y necesidades del cargo y a la capacidad y especialidad requerida por el mismo.
53
Para desarrollar una actividad lógica y racional en las instituciones universitarias, como en cualquier otra, la organización debe completarse con la Autoridad, ya que la organización como tal no logra objetivos, es la Autoridad la que realiza las funciones y actividades en la empresa o institución universitaria, por ello no hay que destacar que esta tiene casi toda la responsabilidad cuando no coincide la organización establecida (el deber ser, de acuerdo a las normas y principios) y la organización real que actúa en el orden social.
En toda estructura se pone de manifiesto la ordenación de los elementos que la constituyen, conformando un todo con la interrelación de sus partes, lo cual conlleva a una integración armónica y funcional donde se ponen de manifiesto ciertos principios, tales como el de control, el de objetivo,
autoridad
y
responsabilidad,
especialización,
delegación,
dirección y mando, jerarquía y orden; los cuales determinan el dinamismo y funcionalidad de la misma.
De acuerdo a su conformación estructural y el grado de relación que se manifiesta entre sus componentes, se pueden clasificar en: formales, informales, primarias y secundarias; donde el grado de concentración, definición y jerarquización de sus componentes o la mala definición de su integración estructural, hacen la diferenciación de las mismas
A tal efecto Melinkoff (1990) considera: La estructura de la organización se crea para realizar las funciones, las actividades y para cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes sociales de la organización. A través de esa estructura se delega la autoridad, se establecen las responsabilidades y, en función de estas, las distintas posiciones en la estratificación jerárquica.
54
La estructura de la organización es un instrumento de gran importancia para realizar los procesos de la dirección, como por ejemplo, el de la coordinación, de decisión de control, etc., además sirve para canalizar los esfuerzos, de acuerdo con los fines de objetivos de la organización (p.35). En
las
orga niz acion es
univ ersit ari as,
la
est ructura
organizacional es ut ilizad a direct ament e para exi gir a los agentes del proceso qu e actúen de acuerdo al procedi mi ento expreso y a las rest ricciones de l a organi zación, l a a cci ón geren cial rep res entada por los Autorid ad es tien e enton ce s muchas limita ciones en rel ación a la formul ació n de ca rgos , considera ción de mé ritos para as censos y otros siste mas de p remios y re co mpen sas que pued an a pl icarse en estructuras más fl ex ibles.
Por otra parte, lo s objetivos organiza cional es constitu ye n en términos ge nerales, los fines q ue la orga niza ción d ese a lo grar y ha cia los cual es se diri ge la acti vi dad. Estos objetivos, ade más de desc ribir la direc ción haci a al cual d eb e diri gi rs e la pl anifi cación, s eñal an el fin haci a el cual d eben orientarse t odas las d emás fase s d el pro ceso ad ministrativo, como son la orga ni za ció n, direc ción y cont rol.
No obst ant e, to da conformación de organiz ación debe tomar en cuent a el entorno que la rod ea y pre cis ar la serie d e instrucciones y ex i ge nci as a que est á so metido por la realidad geo gráfic a social para funda ment ar objetivos, tomando en consideració n las p ers pe ctivas de la situación, lo que ori gina los obj etivos organi zacionales a ni vel ambient al.
55
Onchi y Ja eger (1 990) señala n qu e “los objetivos a n ivel organizacional,
est án
circuns critos
a
las
meta s
o
fines
de
la
organización, ellos refl ej an el ele ment o básico h aci a donde deben diri girs e todos los esfu erzos de cada uno de los el e me ntos que inte gran di ch a est ructura” (p.5 3).
Los
objetivos
individuales
en
la
organización
tienen
su
fundamentación en las aspiraciones y logros personales que precisen cada uno de los integrantes de dicha estructura, ya que, como es lógico pensar, cada uno de ellos albergan en su interioridad una serie de perspectivas que aspira lograr como elemento participativo de la misma.
La
conj u ga ción
en
la
puest a
en
práctica
de
estas
tres
persp ectivas a nivel de objetivos, tanto ambi ental , organizacional e individual, ori gi nan situa cione s de c on flictos, lo qu e conl leva a l a empresa a un a diná mic a const ante y l a búsqueda d e compat ibilidad de los mis mos.
2.2.9. Co nflictos en las In stituciones.
El confli cto es un es tado de alerta qu e se produc e medi ant e una interferencia en l as activid ad es o los recursos y que gen eralment e ge ne ra a ccio nes en l a parte co ntraria .
Robbins (1997 ) lo define co mo: “Un proceso en el cu al A hace un es fuerzo int enci onal pa ra anul ar l os es fuerzos de B medi ante al gun a cl ase de bloqueo que hará que B no consi ga al canz ar sus met as y lo grar sus inte re ses” (p.299).
56
Considerand o que el ser humano es complejo y c ompli cado, al pone rse en conta cto con ot ros individuos aflo ra s u sistema d e valo res individual es, el cual se mani fiest a en ac tividades y c omporta mientos que muchas v eces coinciden co n el d e otras p ers onas con dife rent es puntos d e vist a y ot ras n ec esidades del p erson al.
Cuando necesidades,
el
ambien te
es entonces
en
la
cuando
o rga niz ación se
ge ne ran
no los
satis fa ce
las
conflictos; la
ad ministraci ón tradi cional considerab a que est os e ran ge nerados por perso nas probl emáti cas y que hací an d añ o al clima organizacional.
En la actualidad, el conflicto se considera como algo inevitable y bien manejado, pudiera ser una fuente de efectividad organizacional.
Lo s confli ctos existen a niv el i ndividual y a nivel de las organizaciones. Hodgets y Alt man (1997) en su o bra Comportamiento de las O rgani za cione s, re sumen est a división de l a si gui ent e mane ra:
a. Co nflicto s Indivi d uales : Fr ustraci ón: Se genera cuando una perso na fra c asa en la obten ción d e una meta d es eada. Los mec anismos de defens a más co munes pa ra enfren tar est a situa ción so n la agresión , la eva sión o en al gunos casos l a resi gn aci ón. Conflic to de I nteré s: Se cre a cuando una p ers ona est á fren te a dos alt ernat ivas a mbivalent es y la person a se ve obli ga da a es coge r, o cuan do se d esea al go que ti ene as pectos positivos y ne ga tivo s. Conflic tos d e Pa pe les: Se gen era cuando un a pe rsona debe ele gi r ent re dos papeles qu e des empeña a la vez; el confli c to ocurre
57
cuan do general ment e el individuo t rat a de llenar do s papeles de símbolo s y, con frecuenci a, o puest os. b. Conflicto a Niv el d e Org ani za ción: Conflic to Organi zacion al: Se genera d ebido a los intent os de la organi z ación por planea r l as asi gna ciones de t rab ajo; también, cuan do s e establ ec en jerarquías, s e e nc uentra q ue los empl eado s de línea o los d e nivel elevado está n e n des acu erd o. Co nflicto E merg ente: Brota de c ausas person ales y social es, uno de los más comunes es el con flicto formal-informal, cuando los objetivos de estos dos grupos son inc ompatible s se da marge n a proble mas.
Una se gunda forma de con flicto e mer ge nte se en cu entra en la incon grue nci a de st atus, al gu nas vec es cuando el person al está bien preparado s e l e asi gnan t areas que req ui eren h abilida des mí nimas, lo que l os h ac e senti r que están trabaj ando por debajo d e s u nivel y sufren confli cto d e s tatus.
Los conflictos son inevitables dentro de la organización, presentan ventajas y desventajas. En relación a las ventajas, el conflicto puede ayudar a generar una conducta dirigida a buscar otros métodos para obtener buen resultado y una comprensión entre las partes.
La s desventajas se apreci an en el det erioro d e l a con fian za, disminu ción de la c olabora ción, ba rrera s comuni ca cionales , pérdida de l a l ealt ad y cre dibilidad entre l as pa rtes y e sto crea un clima de frust ración en l as orga niz aciones . Los c onflictos deben solu ciona rse antes
de que d est ru yan
el
clima organiza cional
rel aciones int erpe rso nales.
58
y afecten
las
A este respecto , Ki rb y
(1991 ) en su obra El Gerent e, op ina
que: El conflicto es como el aire que nos rodea en todo momento. Por mucho que pretendemos limar asperezas o hacer caso omiso del conflicto, este no desaparece. Como gerente inteligente, usted tiene que aprender a manejar el conflicto entre sí, con personas de otro departamento y con otros grupos. La solución de conflictos es una de las habilidades que usted puede tener y transmitirle a los empleados. Los gerentes inteligentes no huyen del conflicto ni lo empeoran: lo aprovechan (p.122). Respecto
a
la
fu nción
qu e
el
conflicto
cumple
en
las
organizaciones, se plantean vario s puntos de vist a: la concepción tradi cional sostie ne que los conflictos deben evit ars e porque i ndic an desorden del gru po ; la t eorí a condu ctual lo considera como un result ado natural o inevitabl e que no necesaria mente es un mal sino que puede s er un fac tor positivo en el rendimi ento d el grupo.
La concepción má s re cient e propon e que s e c onsid ere el confli cto co mo una fuerz a positiva en el seno del grupo, señal a de manera ex plícita q ue cie rto grado de conflicto es absol uta ment e necesario para qu e e l grupo trabaje bi en, de allí que se le co noce con el nombre de t eorí a i nterac cionist a.
2.2.10. Cambio Organi zacio nal. El ca mbio o rga niz acion al es mu y i mportant e en cual qui er institución, debido a que es un proces o que representa i nnovaciones, siempre en bene ficio de esta y sus t rabaj adores.
59
Según
Kayser
(1990),
cambio
organizacional
“es
cualquier
alteración importante en los patrones conductuales de una gran parte de los individuos que constituyen una organización” (p.187).
De acuerdo con el autor, el ca mbio o rganiza cional no es más que una simple modific ación e n la s a ctividades cotidi ana s de los trab ajadores de un a empresa .
El cambio en las organizaciones es un proceso que integra una serie de pasos que se inician con la determinación de los actores que desean la transformación y los que no están de acuerdo con ella; luego se realiza la descripción de la situación para después establecer un diagnóstico que servirá de base a las innovaciones que se pretendan hacer.
Le win (1996) señala: En la actualidad, se requiere de una educación y de un gerente que trascienda los paradigmas educativos tradicionales, que dirija al profesor al descubrimiento de sí mismo y de su entorno, que fortalezca su capacidad de razonar para analizar y crear, que desarrolle el espíritu de solidaridad y hábitos de trabajo y que enriquezca el mundo interior de cada persona (p.110). La
gerencia
educativa
debe
plantear
desp re nderse
de
las
prá ctic as obsoletas y poco prod uctivas. El gerent e edu cati vo debe co men zar a esta ble ce r una especi e de proc eso sist e máti c o, que le permit a al eja rse de lo viejo e i mproduc tivo; la innov ación es as unto de organizaci ón sistemátic a, est rat e gi a clara y trabajo tenaz, esto pareci era i mplicar q ue se “debe pl ani fica r i nclu ye nd o innovaciones, pro movi endo innov aciones .
60
Se gún l a UN ESCO (1996): La edificación sobre cuatro pilares que, según el Informe de la Comisión Internacional sobre educación del siglo XXI, constituye el fundamento de la educación: aprender a ser, aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a convivir, con el objeto de encontrar medios eficaces que garanticen efectivamente las libertades individuales y el desarrollo intelectual y la creatividad de todos los involucrados, logrando al mismo tiempo la cohesión social de modo que las personas vivan juntas en armonía y paz (p.25). En la dirección de mejorar l a calid ad de la Educación supe rior, se hace ne ces ari o e nfati za r las innovaciones edu cati vas para que los distintos actores in volucrados lo gre n parti cipar y co mp romete rse efectiv ament e con l a política educativa nacional.
Actu al ment e, el profesor d e Educa ció n Superior requi ere un desarroll o equilibra do
con la din ámi ca soci al, a pa rtir de una
rel ación intensa, a t ravés d e un desa rrol lo espi ritual, social y físi co, para
así
pode r
trans mitir
sus
cono cimi entos
por
med io
de
la
parti cipación activa en la institución universit aria y su entorno, inte grando los a ct ores e ducativos en el p roceso.
La Univ ersidad n o debe educar
en término de un a si mpl e
acumul aci ón de c on oci mientos y de una ca pa cita ción rí gida, ha de esti mula r l a disposi ción n atu ral de sus ba chille res al aprendiz aje , debe c entrars e en aprender a aprend er; es de cir, debe posee r los medios para continu ar aprendi endo a lo largo de l a vida.
61
La educación ha de orient arse haci a el aprendi zaj e total, en el que l as h abilidade s y l os conoci mientos se int e gran con l as actit udes y valores neces arios para i mpuls ar el pleno des arrollo del b achill er, contrib u ye ndo
así,
a
la
formación
de
un
ciudadano
que
se
autogobi erna, consci ente de sus debe res y de rechos y prep arado para el disfrut e del espí ri tu.
El profesor innovador, debe estar comprometido con la educación, facilitando el aprendizaje, en un ejercicio de poder interpersonal en el salón de clase y de liderazgo transformador, capaz de fomentar la creatividad del bachiller, de sus colegas y entorno. Además, le corresponde el reto de formar integralmente y holista al bachiller, a través del desarrollo de cuatro dimensiones que integran las competencias del bachiller: el ser, hacer, conocer y convivir.
Este enfoque integrador, le permite al profesor la generación de estrategias y procesos pertinentes, relacionados con la realidad del entorno, mediante un estilo innovador, no rutinario, cercano a los intereses individuales y sociales de los bachilleres, donde se respete y valore su ámbito familiar y comunitario, todo esto organizado en la planificación por proyecto.
Los profesores juegan un papel protagónico en el establecimiento de innovaciones dentro del salón de clase. A través de estrategias novedosas, se puede estructurar el conocimiento, en un clima de libertad, cooperación, asumiendo un compromiso consigo mismo, con la institución y su entorno; en fin se promueve el desarrollo de un buen clima organizacional.
62
2.3. D efini ción de T ér mi nos Básic os. Capacitación del Personal: Es la adquisición de conocimientos y el mejoramiento de aptitudes, capacidades, entendimientos y condiciones naturales de una persona, así como el desarrollo de sus creencias y valores, que forman parte de su comportamiento (Donelly, 1995;p.227). Cli ma
Organi za ci onal :
Cualidad
o
propiedad
del
ambient e
organizacional qu e perciben o experi mentan los mi embros de la organización y que d ete rmi na d e una man era u otra el co mportamiento del individ uo (De f.op). Conflicto Laboral: Es una pugna expresada entre al menos dos partes interdependientes, quienes perciben metas incompatibles, recursos escasos e interferencias de otros en el logro de sus objetivos (Wilmot, 1995; p.5). Comunicación: Es la trans misión de i nformaci ón y entendimi ento mediant e sí mbolos comun es, lo s cual e s pue den se r verba les o no verbales (Dessl er, 1 990;p.181). Dire cción : Té cnic a para conducir las activi dad es de individuos dentro de un marco formal d e actua cione s (D ef.op). Educación: Tien e c omo finalida d funda mental el pl eno des arrollo de la personalid ad y el lo gro de un h ombre s ano, culto, c rítico y apto para convivi r en una socied ad de mo cráti ca, just a y libre, bas ada e n la familia co mo célula funda ment al y en l a valoraci ón d el trabaj o, c apaz de partici par, a ctiv o, conscie nte y solidario en los procesos de transformaci ón so cia l (Le y O rgá nic a de Educación, art.3; p.5). Factor es A mbie ntal es: Elementos que i nflu yen en v ari able s claves, tales co mo s atisfacci ón, produc ción y efi cien cia (op erativo ). Ger en cia : Es el p roces o de ge stión donde s e inte gran, e n forma coordinada, l a Direc ción, l a co muni ca ci ón y l a capaci dad de decisión en
el
tratami ento
y
la
soluci ón
de
determina do contexto (Sal az ar,1994;p.18).
63
problemas
dentro
de
un
Lide ra zgo: Conjunt o de aspe ctos que de finen las caract erísti cas de un conductor de grupos en l a búsqu ed a del lo gro d e det ermin ados objetivos y la s oluci ón de probl e mas (Druc ke r, 1992; p.23). Motivación: Es la tendenci a que i mpulsa a des arrolla rse dentro de una organi za ción a trav és de los pro ce sos comuni ca cional e s que en ella s e re alizan (Herzbe rg, 1 990;p.60). Organi zación: Es un sistema est able de indi viduos que trabaj an juntos pa ra alcanzar, media nte una jerarquí a de ran gos y división del trab ajo, los objetivos comun es (Schein, 1991;p.11 ). Satisfacción L abor al: Est ado y c ondi c ión a ctitudin al del individuo con respecto a l a orient aci ón positiv a y motiv ación al l ogro, en rel ación a l a eje cuci ón de una det ermin ada a ctividad l aboral(Def.op). Toma
de
Decisiones :
Es
un
proce so
consci ent e
que
preten de
fenómenos individua les y soci ales, basados en premisas fácti cas y de valor, el cual concluye en la esco genci a de una actividad c onductual entre varias op ciones en dirección a alcanz ar un estado dese ado (Vroom, 1990;p.54).
64
CAPÍTUL O I II MARC O METODOLOGIC O En este capítulo s e p res enta el diseño de la investi ga ció n, los tipos de la
inv esti ga ción,
la
defini ción
de
v ari ables
e
i ndicadores,
la
pobla ción, l a muestra, l as té cni cas e inst ru mento s de investi gación, la confi abilid ad, el procedi mi ento y el anál isis de los datos 3.1. Dis eño de l a I nvestigació n. El dise ño de l a i nv esti ga ción que s e pl antea es un estudio no ex peri me ntal. He rnández F. y Boti rb (19 98) se ñal an qu e un e studio no ex peri me ntal “...es a quel que no necesit a mani pula r la va ria ble objet o para formula r sus rec omendaciones, o establ ecer l a solución a eje cuta r” (p.52). Est e tipo de diseño p ermite reunir las varia bles que intervi enen en el proces o de d esa rrollo de lo s a cont eci mi entos que determina n una situ ación probl emát ica, en un ento rno facti bl e de se r cono cido.
De a cu erd o al d esa rrollo de l os objetiv os del p res ente estudio, se dete rminó que el mis mo responde a l os line amientos de un diseño de ca mpo, al respecto Pri eto, L. (19 91), lo c onceptu ali zó de l a si gui ent e man era: Es aquel que se realiza en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio. Ello permite el conocimiento más a fondo del problema por parte del investigador y puede manejar los datos con más seguridad, así podrá soportarse en Diseño Exploratorio Experimental y Predicativo (P.70).
65
El estudio se orienta a obtener los datos referentes a las variables de estudio, en el propio ambiente en el cual se hicieran presentes las mismas. Este diseño permite observar y recolectar los datos
directamente
de
la
realidad,
consiguiendo
así
los
datos
necesarios como sustentar el estudio, para luego realizar e i nterpretar la información obtenida haciendo posible los resúmenes de los resultados. 3.2. Tipo de I nvesti gación. En relación al c ontenido y la fo rma, la i nvesti ga ción es de t ipo descriptiv a y de c ampo. Es d es cripti va, en tanto que describe situacio nes d ete ctad as a trav és de l a ex plora ción de l a re alidad , rel acionada c on la s vari ables que se inv esti gan .
Se gún H erre ra (19 92) la inve sti ga ció n des criptiva consi ste fundamentalmente en caracterizar un fenómeno o situación concreta, indicando sus rasgos más peculiares o diferenciadores.
Por otra p arte, debi do a que la investi gación est uvo orientada a cono ce r las c aract erísticas d el cli ma organiza cional en l a Unidad de Estudios B ásicos de la U nive rsid ad de Orie nte, Nú cleo Bolívar, es necesario esta r en contact o directo con l os sujetos rel acionados con el proble ma, s e considera de c ampo. Se gún Ca zares y ot ros (1990): La investigación de campo es aquella en que el mismo objeto de estudio sirve de fuente de información para el investigador. Consiste en la observación directa y en vivo de cosas, comportamientos de personas, circunstancias en las que ocurren ciertos hechos; por este motivo, la naturaleza de la fuente determina la manera de obtener los datos (p.16).
66
En definitiva, es un tipo de investigación que se realiza en contacto directo con el mismo objeto de estudio, para conocer de manera veraz la realidad de una situación o hecho.
3.3. Defi nición de Va ria ble e Ind icador es.
La s vari abl es son c aract erísti cas observables de algo qu e es susce ptible d e ado pt ar distintos v alores o de ser expres ad as en va rias cat e gorí as (Free man, 1990; p.40).
En est a investi ga ció n, se consideran l as si gui ent es v ari ables: Variabl e I: Cli ma o rgani zacion al. Defi nición
Conceptual:
Conjunto
de
caract erísti cas
que
describen un a orga niza ción, l a distin guen de ot ra e in fluye n en el co mporta miento de l as personas q ue l a c onforman. Defi nición Op era ci onal: A mbiente en el cual los profesores desarroll a la s a ctiv idades en l a Uni dad de Estu dios Bási cos de la Universida d d e O rie nte, N úcl eo Bolív ar. Variabl e
II:
Infl uenci a
del
cli ma
organi za cional
en
el
desempeño de l os profesore s. Defi nición
Con ce ptual:
Po de r
que
eje rce
el
cl ima
organizacional sobre el dese mpeño de los profesores. De fini ción Op eracional: Efecto de l clima organizaci onal en la labor ej ercida por l os pro fesores. Variabl e III: Ex pectativas de los profes ores sobre el desarrollo del cli ma organizaci onal Defi nición Con cept ual: Posibilidades de mejora d el cli ma organizacional s egún los profesores. De fini ción Operacional: Int erés manifestad o po r l os p rofesores en qu e s e mejo re el clima en l a or gani zación.
67
Con el propósito de de finir los indi cado res, se re aliz a la operaci onali za ción d e las va riabl es.
La
operacion ali zación
de
l as
va riabl es
representa
un
procedi mi ento técni co fun da mental a través d el cual se de finen, en términos c oncretos, los aspectos desa rrollados en la teorí a (Lint on; 1992; p.20).
En el caso esp ecí fi co de e sta investi ga ción, se consideró como modelo pa ra la estructuraci ón d el esque ma de ope racion ali zación el si gui ent e:
Variabl e I: Cli ma organi za cio nal Di mensión Lideraz go
Ite ms
In dicado re s
Dentro de la unidad académica se Sie mp re ejerce un liderazgo participativo? A V ec es Nunca Las autoridades poseen condiciones Sie mp re personales, capacidades y A V ec es habilidades para ejercer un buen Nunca liderazgo? La actuación de las autoridades en la Democrático conducción de la unidad académica Autocráti co es: Pe rmisiva Considera Ud., que un buen Sie mp re liderazgo es determinante para el A V ec es logro de los objetivos de la unidad Nunca académica? Las autoridades escuchan las Sie mp re sugerencias de los miembros de la A V ec es unidad académica: Nunca
68
Comuni ca ción Existe retroalimentación autoridades hacia Ud.?
de las Sie mp re A V ec es Nunca
La comunicación de las autoridades Acadé mi co con los profesores se refiere a Pe rsonal asuntos de orden: Ambos Otros Dentro del grupo se establece Sie mp re tolerancia y respeto hacia las A V ec es diferentes opiniones de sus Nunca integrantes:
La comunicación entre profesores es de tipo:
La comunicación interrumpida por comunicacionales?
los
Pe rsonal Acadé mi co Ambas Ninguno
se ve Sie mp re barreras A V ec es Nunca
Motivaci ón Recibe reconocimiento por la Sie mp re labor ejercida? A V ec es Nunca En la unidad académica predomina Sie mp re un ambiente de apoyo y A V ec es compañerismo? Nunca Se promociona el desarrollo Sie mp re profesional del profesor en la A V ec es unidad académica. Nunca
69
Toma de decisiones
En el desempeño laboral, pone en Sie mp re práctica sus conocimientos, A V ec es habilida des y d estrezas: Nunca Las decisiones tomadas en la unidad Sie mp re académica tienen carácter A V ec es Nunca individual: Cuáles son los criteri os utilizado s por las autoridades para l a asi gna ción de los hora rios d e los profesores al inicio del semestre?
Rendimiento del profesor Años de servicio. Petición del profesor Otras
Se aplic an técnicas para l a Sie mp re toma d e decisiones? A V ec es Nunca
Variabl e II: Influencia d el cli ma o rg ani zacional en el dese mp eño de los profe sores. Íte ms
Indica dores
Se sient e esti mulad o dent ro d e la unid ad ac adé mi ca:
Sie mp re A V ec es Nunca
Le gu starí a conti nuar s u lab or dentro de la u nidad ac adémi ca:
Totalmente de acuerdo Medianamente de acuerdo En desa cuerdo
Considera que las autorid ad es están d es arrollando una labor efectiv a:
Totalmente de acuerdo Medianamente de acuerdo En desa cuerdo
Cree Ud., que una buena gerencia propicie un desarrollo eficaz del clima organizacional:
Totalmente de acuerdo Medianamente de acuerdo En desa cuerdo
70
Variabl e III: Ex pectativas
de los pr ofesor es so br e el desarrollo
del cli ma organi za cional. Ite ms
Indica dores Totalmente de acuerdo Medianamente de acuerdo En desacuerdo
A través de la realiz ación de talleres s e mejoraría el cli ma organizacional en la unidad ac adé mi ca?
Totalmente de acuerdo Medianamente de acuerdo. En desacuerdo
Des earía ser c ap acit ado en al guno de los asp ectos b ási cos de la Gerenci a Ed uc ativa
3.4. POBLA CI ÓN La pobl aci ón o u nivers o que consti tuye el objeto de la investi ga ción, la conforman 55 pro fes ores ordin arios d e las áreas con ma yor número d e profesores que l aboran en la Unidad de Estudios Básicos
de
la
Universi dad
de
O ri ente,
Nú cleo
Bolí var
que
correspond e al 86% del total de los profeso res ordi narios. Existen otras áreas donde pode mos en cont ra r profeso res ordi na rios, pe ro rep res ent an
un a
minúscul a
part e
de
la
pobla ción
(8%
aprox imada ment e), lo cual no i nflui rí a si gni fic ativa ment e en los result ados de este es tudio, por lo t anto n o fu eron tomados en cue nta.
Especiali dad Nº de docen tes Profesores de Matemáticas 19 Pro fe sores d e Quí mi ca 18 Pro fesores d e Física 18 TOTAL 55 Fuente: Archivo de personal UDO Núcleo Bolívar
71
3.5. Muestra. La muestra que se utilizó en la investigación viene representada por la totalidad de profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. Se tomó el total de la población (55 profesores), debido a que la misma es finita y pequeña.
Cuando la amplitud de la población es inferior a 100 sujetos, el investigador deberá recoger la información de la clase íntegra en relación con el problema, ya que cada clase formará una sola unidad de análisis (Selltiz, 1990; p.84).
3.6. Té cnicas e i ns tru me nto de i nvestig ación. Son todos aquellos implementos requeridos y utilizados para obtener los datos y la información que permitan el desarrollo y posterior análisis de una investigación. Para la investigación se utilizó la técnica de la encuesta, en la cual Sabino, C (1992) señala que "... se desarrolla en base a un listado fijo
de
preguntas
cuyo
orden
y
redacción
permanecen
invariable.
Comúnmente se administran a un gran número de entrevistados para su posterior tratamiento estadístico". (Pág. 159).
Como instrumento se estructurará un cuestionario que según Tamayo (1994) “...un instrumento de recolección de datos es, en principio, cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información". (Pág. 143). El mismo estará conformado por preguntas de carácter cerrado con tres o más alternativas de respuestas, el cual será validado mediante la aplicación del método juicio de expertos quienes evaluaron el mismo en cuanto a diseño, contenido y verificaron que si es apto para ser aplicado. Dichos expertos son especialistas en metodología.
72
El cuestionario consta d e
22 ít ems, formulad os en funci ón de
cada una de las vari ables qu e se i nvesti garon, los indicadores mantien en de dos a cu atro op ciones, el cual se encu ent ra en los anex os. 3.7. Confia bilida d. Una vez construido el cuestionario, se procedió a probarlo mediante la aplicación de una prueba piloto a una porción del 10% de la muestra, la cual permitió hacer los ajustes y correcciones algunos ítems. Se gún Brito (1992), la pru eb a piloto: Consiste en poner a prueba las técnicas e instrumentos de investigación a utilizar. Esta prueba se realiza con el propósito de garantizar la validez y confiabilidad de los instrumentos diseñados. La muestra seleccionada para validar los instrumentos de investigación debe ser pequeña y poseer las mismas características de la población que se investigará. (p.51). De acuerdo con este planteamiento, se aplicó el instrumento a una pequeña porción de la muestra, lo que permitió modificar algunos ítems: 2, 3, 13,19, 20.
3.8 . Pr oce di mi e n to .
Pa ra re cabar los d atos, se procedi ó a: Informar el p ropósit o de la investi gación a los profesores involu crados. Obt ener los permisos correspondi entes
para
apli car
el
instrumento.
Aplica ción
del
instrument o, que i mpli ca la o rient a ción acerca de có mo debían respo nderlo y el ti empo disponi bl e para hac erl o.
73
3.9. Análisis de lo s Datos.
Culminada l a t area de recolección de i n formación , se proce dió a realizar el proceso de cont eo y t abulación de datos, para ello se constru yó tabl as d e fre cu enci a si mple que pe rmitieron o rdena r los datos en forma cl ara y precis a.
Lu ego, se reali zó el análisis de l os datos , tomando los porc ent ajes más alto s y si gnifi cati vos d e la inv esti gación establ eci endo compa ración entre la teorí a y l a realidad encon trada.
74
CAPÍTUL O I V ANALI SI S DE L OS RESULTAD OS En el p resent e capit ulo se re aliz ará el an álisis de los result ados obtenido. 4.1. Pres e ntación y Análisis de los r esul tados
Después de apli cados los inst rumentos, se procedi ó a anali zar los resultad os adqui ridos. El análisis e i nterpret aci ón se hi z o a t rav és de la fo rma l ógic a deductiva , reuni endo los d atos d e modo que pudieran extraerse más fá cil me nte l as conclusion es, to mando e n cuent a los aspect os s eñal ados en el marc o re fere ncial.
Pa ra l a pre sent ación de los result ados obtenidos se utili z aron cuad ros
de
fre cue ncia
si mpl e
co n
la
relación
porc ent ual,
p or
considerar este proc edi miento sen cillo y de fá cil comprensió n.
Ezequiel Ander-Egg (1990), s eñal a: Esta pres entación c onsiste e n ord enar l os datos numéri cos en fila s y columnas, c on las especifi ca ciones co rrespondi entes a ce rca de l a naturalez a estudia da. Lo s datos est a dísticos podría n pres ent arse inco rporados co n su texto, pero es evidente que ello no es posibl e cuando se trat a de mu chos datos. En esto s c asos se recurre a cuadros y tablas, medi ant e los cual es la información susce ptible de e xpresión numéri ca apare ce en forma con creta, breve , ordenad a y de fácil examen. (p.12 5) A continuación, se pres ent a el an álisis e inte rpretación d e los result ados
obteni dos,
represe ntados
en
valores
no minales
porcentu ales de cada uno d e los ít ems formul ados en el cuesti onario .
75
y
Cuad ro 1 Distri bución a bsol uta y po rc entual del e jerci cio de un liderazgo pa rtici pativo e n la unida d aca démi ca. Indi cadores a) Sie mpre
fi 3
% 5
b) A ve ces
37
67
c) Nunca
15
28
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. El presente cuadro refl eja que el 67% de los en cu estado s opinó que a vece s se ej erce un lide raz go parti cipativo en la unidad ac adé mi ca, el 28% i nformó que nunc a y un 5% ex presó que siempre. Se evide nci a que, la s autoridade s aplic an un liderazgo que está po co cent rado en l os profeso res, e n sus opiniones y ne cesi da des co mo miembros que confo rman u na i nstitución unive rsita ria.
De a cuerd o con l a t eorí a, el lid era zgo e s consid erado co mo uno de los el ement os más import ant es que a fectan l a ej ecución, por cuant o, a trav és de él se lo gran los obj e tivos propu estos al cons eguir la pa rticipación vol untari a de los i ndividuos medi ant e la i nfluen ci a social del líd er.
76
Cuad ro 2 Distri bución a bsol u ta y po rc entual de las con diciones per sonal es, ca paci da des y habil idades que pos ee n l as autori dades pa ra ejercer un bue n li de ra zgo. In dica do re s a) Sie mpre
fi 8
% 15
b) A ve ces
35
64
c) Nunca
12
21
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. El 64% de los encuestados respondió que a veces las autoridades poseen condiciones personales, capacidades y habilidades para ejercer el liderazgo, un 21% de los informantes expresó que no poseen ningún tipo de habilidades o capacidades para ejercer un buen liderazgo y el 15% opinó que siempre las tiene.
Estos resultados indican, que las autoridades exteriorizan muy poco las condiciones personales y aptitudes acordes con las exigencias del ejercicio de su función, como guía de los grupos dentro de la unidad académica. Según la teoría, entre las cualidades de un buen líder destacan la inteligencia, dinamismo, dominio, seguridad de sí mismo y conocimientos; éstos son los rasgos más congruentes en el desempeño de un líder. El liderazgo tiene como propósito estimular y dirigir los esfuerzos de los empleados, para el logro de metas y objetivos propuestos; además, el líder es una persona capaz de unir a otros para el logro de objetivos determinados el cual permite integrar las acciones de sus miembros haciendo uso de sus cualidades para conocer y ayudar a conducir las energías y actitudes de sus subalternos.
77
Cuad ro 3 Distri bución absol uta y porce ntual d e la actuació n autori dade s en la c ond uc ció n de la u ni da d acadé mica. Indicado re s a) De mocrátic a
fi 7
% 13
b) Autorit ari a
36
65
c) Permisiva
12
22
de
las
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. El presente cuadro refleja que 65% de los profesores manifestó que la actuación de las autoridades en la conducción de la unidad académica es autoritaria; mientras que un 13% expresó que es democrática y el 22% opinó que es permisiva.
Con estos resultados del cuadro anterior se evidencia que, un alto porcentaje de las autoridades promueven muy poco la democracia y participación dentro de la institución, lo que influye en el comportamiento de los profesores y demás miembros de la institución universitaria. Esto refleja que la mayoría de las autoridades realiza su labor de manera autónoma e independiente, sin la participación de los diferentes miembros de la institución universitaria.
En relación a esto, la teoría enfatiza que el líder debe saber guiar a los subordinados, motivarlos para alcanzar los objetivos; de allí que sus funciones son prioridad del mismo y el es quien debe ejercerlas. Los líderes poseen cualidades personales y profesionales que los hacen diferentes a los demás. En el desarrollo del liderazgo, se hacen presentes los conocimientos y aptitudes de la persona; el Gerente como miembro superior de una institución universitaria debe poseer un nivel cognoscitivo y humano elevado.
78
Cuad ro 4 Distri bución absol u ta y porce ntual de la opi nión d e los pr ofesor es en r elación a si un b uen estilo de l iderazgo es dete rmi na nte par a el logro de l os objetivos d e la uni dad a cadé mi ca. Indicado re s a) Sie mp re
fi 55
b) A ve ces
00
--
c)
00
--
Nunc a
% 100
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. En el present e cua dro, la totalidad (100%) de los opinantes respo ndió qu e si e mpre un buen estil o de lide ra z go es det erminante para el logro de los objetivos de l a unid ad ac adé mic a.
Lo s profesores c onsideran qu e el desa rrollo de un estilo apropiado de lideraz go contribui ría a qu e la institución u niv ersit ari a lograra sus obj etivo s en ben efi cio de la pobla ción estudi anti l y de los miembros que co mponen l a unid ad ac adé mic a.
Tal y como s e ha ex presado anteriormente, el lide raz go eje rc ido de ma ne ra ad ecuada permit e que los miembros de una orga nización logren ma yor productividad , s atisfacciones y al c ancen l os objetivos propuestos; el líde r debe ori enta r haci a t odos es os as pe ctos.
79
Cuad ro 5 Distri bución absol uta y p or ce ntual d e la ate nción pres tada a l as sugere ncias hechas po r los profesor es. Indica dore s a) Siempre
fi 11
% 20
b) A veces
34
62
c) Nunc a
10
18
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. El
62%
de
l os
e ncue stados
mani fes tó
que
a
v eces
l as
autorid ad es es cucha n las su gerencias de los profeso res , un 20% opinó que si empre l o h ac e y un 18% ex presó que nunc a s on escuc hados por part e d e las autorid ades de la unidad a ca dé mic a.
Se de sprende d e est os resultados que, l as autori dad es at ien den mu y poco a las sugerenci as que pueden aporta rle s sus profesores, lo que pued e influi r e n el dese mpeño y c ompo rtami ento de l os mis mos dentro de l a institu ción unive rsita ria. En razón de est o, a medida que los profeso res no
satisfagan sus expectativ as s e pu ede cre ar una
barrera que i mpida su dese mp eño ex itoso dentro de la unidad ac adé mi ca.
De allí que, es i mportant e que las a utoridades v aloren las opiniones, su ge renci as e ideas de s us subalte rnos, p ara crear un cli ma parti cipativ o e i nte ractivo .
80
Cuad ro 6 Distri bución absol uta y porc entual de la re troali mentació n de pa rte de las auto ri d ades hacia su s profesor es. Indicado re s a) Sie mpre
fi 12
% 22
b) A ve ces
35
64
c) Nunca
8
14
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. Se gún el 64 % d e los opinantes, a ve ces ex iste retroali mentaci ón de p art e d e las aut oridades hacia ell os , el 2 2% d e los encuest ados manifestó que sie mpre es así y un 14% i nformó que nunc a h a existido retroali mentación.
Con estos resulta do s, pode mos deducir, que la ma yor part e de las aut orid ades retro ali ment an mu y poco a los miembros de su unidad ac adé mi ca,
lo
que
indica
que
pu ed e
ha ber
inc onfo rmis mo
e
insatisfacción l abora l de part e d e los profesores y de má s pe rsonas que conforman la institución.
Es importa nte y nec esa rio que ex ista ret roal imenta ción e ntre los miembros de una i nstitución uni versit ari a, puest o que, a través de esto se lo gran conoc er l as debilidades de cada uno y s e fort al ec en l as virtude s de los mismos p ara desa rrollar di ari ament e una lab or cónson a con l as exi genci as de los in volu crados en hecho e ducativo .
81
Cuad ro 7 Distri bución abs ol uta y porce ntual de la co muni cación entr e las autori dade s y los profesores. Indicado re s Acadé mi co
fi 48
% 87
Pe rsonal
00
--
Ambos
7
13
Otro
00
--
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. El 87% de los profe sores manifestó qu e la co muni cación entre ellos y l as auto rida des se refi eren a a suntos de orden ac adémi co; mientras qu e el 13% opinó que responde a as untos p ers onal es .
La ma yoría d e las autoridades da p rio ridad a los asuntos de orden a ca dé mi co de los profes ores y d eja en un se gu ndo plano los perso nal es. Esto es indicativo de que la s autoridades no va loran las necesidades individ uales de sus p rofes ores, que t ambié n constitu yen un estí mulo pa ra el desempeño laboral ex itoso.
Lo s profesores sie nten que el cli ma de la institución es favora ble cua ndo e stán haci endo al go útil, que l es p ropo rciona un sentido de v alor personal , buscan se r escuchados y t rat ados de t al manera que se l e re cono zc a su valor co mo individuo. D ese an s entir que
en
la
unid ad
académi c a
se
necesidades y proble mas.
82
preocupan
real mente
por
sus
Cuad ro 8 Distri bución absoluta y por c entual de l a toleranci a y r es pe to haci a las dife re ntes opi ni ones de los profeso res de la unidad ac adé mi ca. Indicado re s a) Sie mpre
fi 9
% 16
b) A ve ces
46
84
c) Nunca
00
--
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. El 84% de los informantes respondi ó que a ve ces ex iste toleranci a y respeto haci a l as di fe rent es opiniones de los mi e mb ros de la unid ad ac adé mi ca y 16% señaló q ue si empre ex iste.
Es de apre ciar qu e, entre los profesores ex iste poca valoración de las opinion es e ideas individ ual es, lo que cont ri buye a la desarticul a ción del clima organi za ciona l por diferen cias d e criteri os perso nal es y ac ad émicas.
En la institución universit ari a se debe genera r un cli ma donde prevalez can la s ne cesid ad es sentidas del grupo, pa ra re solverl as adecuada mente y lograr ma yor efectivi dad laboral.
83
Cuad ro 9 Distri bución a bs oluta y po rc entual de la existe ncia de barr eras que i nte rr umpe n la comun icació n. Indicado re s a) Sie mpre
fi 38
% 69
b) A ve ces
7
13
c) Nunca
10
18
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. El
69%
de
los
encuest ados
manifestó
qu e
sie mpre
la
co muni ca ción se ve interrumpid a por b arre ras comunica cionales, un 18% opinó qu e nun ca y el 13 % señaló que a vec es la comunicación se ve int errumpida por barreras co mu nic aci onales .
La ma yo ría d e los profesores c onsidera qu e el proceso de co muni ca ción que se establ ece entre los mie mbros de l a unidad ac adé mi ca es interrumpido po r barrera s que i mpid en el desarrollo efectivo
de
dic ho
proceso ,
lo
qu e
se
traduce
en
efect os
contraproducent es e n el dese mpeño y de senvolvi mi ento indi vidual del perso nal.
Se evidenci a que, e xisten factores n ega tivos que ent orpec en el pro greso d e las orga nizacion es, muchos de ellos se correspo nden con la co nduct a indi vidual de sus mi embros.
84
Cuad ro 10 Distri bución absol uta y por ce ntual del re co noci mien to que reci be n los profesores por s u la bor. Indicado re s Sie mpre
fi 18
% 33
A ve ces
30
54
Nunca
7
13
Total 23 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. En el presente cuadro, 54% de los opi nantes manifestó que a veces recibe reconoc imie nto por l a l abo r eje rcid a, el 33% exp resó que siempre lo recib e y un 13 % d e los en cu estados opinó que nunca recibe reconoci miento al guno.
Se pued e inferi r, e ntonce s, que l a ma yor part e de los profeso res recibe poc o rec on oci miento por su dese mpeño
lab oral, lo que
contrib u ye a dismi nuir su autoesti ma y autoconcepto, así co mo también i nflu ye en su desenvolvi mi ento personal y profe sional.
El
reconoci mi ento
jue ga
un
interrel ación des e mp eño-s atisfacción.
85
papel
sobresali ente
en
la
Cuad ro 11 Distri bución absolu ta y por ce ntual del pre do mi nio de un a mb i ente de apoyo y co mpañeris mo de ntro de la u nidad ac ad émi ca. Indicado re s a) Sie mpre
fi 8
% 15
b) A ve ces
40
72
c) Nunca
7
13
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. Como se puede apre cia r, el 72 % de l os encu est ados respond ió que a ve ces predomi na un a mbient e de a po yo y compañeri smo dent ro de la institu ción, el 15% manifestó que sie mpre ex iste y un 13% manifestó que no ex iste un a mbiente de c omp añ eris mo.
La ma yo ría de los profes ores consid eran que el ambi e nte predo minant e en l a unidad ac adémi c a es poco idón eo para el desarroll o de los procesos educativo s, puesto qu e no ha y una verdadera int egraci ón entre los profes ores y esto se pue de hace r evide nte ante l a c omuni dad u niversit ari a, lo cu al p erju dicaría su aprendi zaj e y d es e mpeño s oci al.
86
Cuad ro 12 Distri bución abs olu ta y p or ce ntual de la pr omoción del desar roll o pr ofesio nal del p rofesor de ntro de la u ni dad académi ca. Indicado re s a) Sie mpre
fi 7
% 13
b) A ve ces
44
80
c) Nunca
4
7
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. Como se pu ede obs ervar, 80% de los encuest ados respon dió que a veces existe pro mo ción del d es arrollo p rofesion al, el 13% opinó que siempre y un 7% ex presó que nun ca ha ex istido promoción al guna del desarroll o profesion al del profesor.
Se puede inferi r qu e la ma yo r parte de los p rofesores con sidera que su d es empeñ o en la institu ción es poco idóneo, por l o que l a posibilidad de reali zarse pers onal y p rofesio nal mente está lejos de darse. Media nte el desa rroll o de un bu en profesor, se puede logra r satisfac er l as ne cesi dade s y expect ativ as profesionales, ya que cada día se pue de obt ene r ma yor rendi mi ent o del bac hiller y se alcanz an los objetivos institu cional es.
De
allí
la
i mport anci a
de
dis eña r
talleres
y
curs os
de
actualiz ación y ca pa cita ción. Mediant e la puest a en p rá ctica del plan de a cció n cre ado pa ra opti mi zar el cli ma orga ni zacion al, se pueden desarroll ar estos aspectos.
87
Cuad ro 13 Distri bución absol uta y por ce ntual de l a p uesta en prác tica de co noci mientos, habi lidades y destre zas en el dese mp eño laboral de los profesores y de la actuación en el s alón d e clase. Indicado re s a) Sie mpre
fi 55
% 100
b) A ve ces
00
--
c) Nunca
00
--
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. De acuerdo con el pres ent e cuadro, 10 0% de l os en cuestados respo ndió
que
sie mp re
pone
en
prá ctic a
los
conoc imientos,
habilidades y destre zas al momento de su des empe ño laboral .
Esto demuestra que, aunqu e el pro fesora do está poco s atisfecho con su d ese mpeño l aboral, int enta reali za rlo de manera ínt egra, e n bene fici o de los b ac hilleres.
88
Cuad ro 14 Distri bución a bsol uta y po rc entual del carácter indivi dual de la toma de de cisió n. Indicado re s a) Sie mpre
fi 48
% 87
b) A ve ces
7
13
c) Nunca
00
--
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. El 87% de los en cu estados respondió qu e siemp re las decisi ones tomadas en l a unid ad ac adé mica tien en ca rácter individual y un 13% que a vec es lo ti enen.
La ma yo ría de las autorid ades cuando realiza la to ma de decisio nes lo ha ce si n consenso, no es p artici pativa, col ectiva, lo que indica que se t oman poco en cue nta l as s ugerencias de lo s profeso res.
Esto pon e de mani fiesto que , la ma yoría de l as autorid ades toma poco e n consideración las ex pect ati vas de sus profeso res, lo que se traduce en insati sfacció n e inconformismo de pa rte de ést os, t al co mo lo señaló l a ma yorí a de los encuestados.
89
Cuad ro 15 Distri bución absolu ta y por c entual de los cri te rios util izados por las autori da des pa ra asig nar sec cio nes a los p rofesores al inicio del se mes tre. Indica dores a) Rendi miento
fi 40
% 73
b) Años d e s ervi cio
5
9
c) Peti ción
10
18
d) Otro
--
--
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. De a cuerdo con est as cifras, 73% de los encuestad os mani fe stó que l as aut oridade s utilizan co mo crit eri o para ubicar a los p rofesores en los semest res y secciones el rendi miento, un 18% señal ó que lo hace por petici ón de los mis mos y un 9% por años de servicios.
Se
puede
apreciar
que,
los
crit erios
utilizados
por
las
autorid ad es para asi gn ar se mest res y se cciones al profesor, abarc an sólo al gunos aspe ct os que los que deb erí an ser to mados en cuent a para el e fi caz des arrollo del p roceso edu cativo .
Es importa nte qu e la s autorid ad es asi gne n tareas de acue rdo con las aptitu des, capa ci dades y ex pe rie nci a de cada uno de los p rofesores involucrados e n el hecho educativo.
90
Cuad ro 16 Distri bución absol uta y porce ntual de los criterios de los pr ofesores s obr e la apli cación de té cnicas e n la to ma de de cisiones . Indica dores a) Sie mp re
fi 00
% --
b) A ve ces
55
100
c) Nunca
00
--
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. El 100% d e los en cuestados respondi ó que a ve ces s e apli ca n técni cas para l a to ma de de cisiones. Se evidenci a que, las autoridades utilizan poca s veces las dife rent es técni cas qu e existen para la toma de decisio nes.
Esto refl eja qu e, el pro ces o de to ma d e deci sio nes se real iza siste máti camente , sin atender a prin cipi os ni técnicas que permit en realizar este pro ce so con menos posibilid ades de error.
En las universidades, como orga niz a ción formal, s e hace present e la toma d e decisiones, las aut oridad es y profesores se ven obli gados
a
tomar
decisiones
sobre
las
ex peri en cia s
de
la
planifi cación, como organizar la instit ución, co mo enseñ ar a los bachill eres; mu ch as son las de cision es que h a y que asu mi r i ndividual y c ole ctiv ament e, de est a man era se pu ede lo grar el desarrollo de un clima organizacio nal parti cip ativo y efi c az.
91
Cuad ro 17 Distri bución absol u ta y po rcentual de la esti mulaci ón que sie nte n los profesores de ntro de l a u ni da d acadé mica. Indicado re s a) Sie mpre
fi 00
% --
b) A ve ces
55
100
c) Nunca
00
--
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. El 100% de los opinant es, mani festó que a veces s e siente esti mulado dentro de la u nida d a cadé mi ca; esto evid enci a que, co mo se h a venido di cie ndo, los profesores se sient e poco c onforme y satisfecho po r su des empeño, así c omo t a mpoco se si ente mu y cómodo con el ambi ente de la institución universitaria. Por lo tanto, tenemos profesores
qu e
se
les
hac e
difícil
integrars e
a
la
institución
universita ria y n o cumpl en con las normas establ ecidas d entro de la misma, no identifi cándose con la organiza ción pa ra la s cuales trab ajan. De allí que se ha ga ne ces ari o impl ement ar mec anis mos para solucion ar l a situaci ón.
92
Cuad ro 18 Distri bución abs ol uta y porcentual de la opinión que tiene n los pr ofesores en la conti nuación de su labor de ntro de l a u ni da d acadé mica . In dicado re s a) Total mente de acuerdo
fi 25
% 45
b) Media na mente de ac uerd o
30
55
c) En desa cue rdo
00
--
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. El 55% de los en cuestados estuv o medianament e de acue rdo co n que conti nua ría con su l abor dent ro de la unidad a cadé mi ca y 45% estuvo tot al me nte de acu erdo con ello.
Se evidenci a que ex iste un a diferen cia mu y pequeña entre los que
respondi eron
afirmativa ment e
y
los
que
lo
hicieron
ne gati va mente; esto permite pensa r que , a pes ar del desa rrollo poco efectivo d el cli ma o rgani zacion al, preva lece el deseo y la v oluntad de continuar en l a instit ución universita ri a p ara contribui r al lo gro de los objetivos educacional es.
Es i mport ant e desta car qu e, este es uno de los motivos que dan pie pa ra l a c reació n de soluci ones facti bles, ya sean tall ere s u otras activid ad es que va yan en ben efi cio de la mejo ra const ant e de los profesores, y así p ermitan opti mi za r e l cli ma orga ni zacional en l a institución universit ari a, ya que mediant e las mis mas se pu eden c rear mec anismos de ca pacit ació n y a ctualización, mejorand o así l as rel aciones int erpe rso nales y el des empeño laboral de los profesores.
93
Cuad ro 19 Distri bución abs ol uta y porcentual de la opinión que tiene n los pr ofesores sobre el de sar rollo efe ctivo de l a función de las autori dade s. Indi cadores a) Total mente de acuerdo
fi 00
% --
b) Media na mente de ac uerd o
55
100
c) En desa cue rdo
00
--
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. El 100% de los informant es estuv o me diana ment e de acuerdo con el desarrollo efectivo d e la l abor eje rcid a por l as aut oridad es . Esto evidencia que, los profesores est á n un poc o cont entos con el desempeño de las autoridad es, lo qu e confirma las re spue stas emitid as por los profesores e n los ít ems anteriore s, y evid enci a l a ne cesidad de establ ecer alt ernativas qu e solu cionen l a probl e máti ca existente.
94
Cuad ro 20 Distri bución abs olu ta y porce ntual del desarroll o efic az del cli ma orga ni zacional me diante u na b ue na g er en cia educativa. Indica dores Totalmente de acuerdo
fi 55
% 100
Medianamente de acuerdo
00
--
En desacuerdo
00
--
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. El 100% de los p rofesores estuvo total mente de a cuerdo con que una buen a
ge ren ci a p ropi ciarí a un
desa rroll o
efi caz del
cli ma
organizacional.
Esto pone de mani fi esto q ue, los p rofes ores est án al t anto del desarroll o poco e fectivo del cli ma orga niz acion al d ent ro de la institución
univers itaria
y
c onsidera,
que
un
el e mento
que
contrib uirí a a mejorarlo serí a el eje rci c io de una ge re nci a educativa de c alid ad.
De allí la necesid ad de promover c ambios en la ge renci a educ ativ a y proponer alt ernativas que coad yuven al lo gro de los objetivos institucionales
95
Cuad ro 21 Distri bución abs ol uta y porcentual de la opinión que tiene n los pr ofesores sobre la reali zación de tall eres pa ra mejo rar el cli ma en la o rgani zación In dica do re s Total mente de acuerdo
fi 55
% 100
Media na mente de ac uerd o
--
--
En desa cue rdo
--
--
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. El 100% d e los informant es estuvo tot alment e d e acu erdo con que
la
reali za ció n
de
talleres
sí
podría
mej orar
el
clima
organizacional. Est o denota que, existe disposición de p arte de los profesores
pa ra
que
se
mejore
universita ria.
96
el
ambient e
en
la
i nstitución
Cuad ro 22 Distri bución absol u ta y porce ntual de la opi nión d e los pr ofesor es sobre si l e gustaría ser capacitado en algu nos de los as pe ctos de la Ger en cia E ducativa y e n q ué aspecto l e gus tarí a ser ca paci tad o. In dicado re s a) Total mente d e acuerdo
fi 55
% 100
b) Media na ment e de acuerd o
00
0
c) En desa cuerdo
00
0
Total 55 100% Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios Básicos de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. La tot alidad (10 0% ) de l os e ncuestados estuvo t otalmente de acuerdo con q ue sí dese arí a s er c apacitad o en al gu no de los el ementos del de sa rrollo orga nizacional; esto evidenci a que existe vol untad por part e
de
lo s
profeso res
para
h ac e r
progres ar
la
i nstitución
universita ria, así co mo ta mbi én ha y deseos de perfeccio na miento y actualiz ación profesi onal.
Asimis mo, l a tot ali dad d e l a pobla ció n encuestad a manifestó que le gustarí a c ap acitarse en lidera zgo, comunicaci ón, moti vación y toma de de cision es.
Esto pone de mani fiesto el hecho d e que los p rofesores desea n contrib uir en el desa rrollo efe ctivo d el cl ima organi zacion al y procura su c apacitación y perfe ccionami ento pe rsonal - profesional.
97
CAPÍTUL O V CONCLU SI ONES Y REC OMEND ACI ONE S En est e c apítulo se p lantean l as conclusiones y recomendacio nes que a yudarán a la solución d el p robl ema planteado. 5.1. Concl usiones Gen er ales. -
Los gerentes educativos poseen una formación académica poco acorde para el manejo de grupos, como también un liderazgo desviado de la verdadera esencia de la conducción de grupos
-
Los profesores se muestran insatisfechos, inconformes con la situación que se presenta dentro de la institución universitaria.
-
Se observan conflictos entre los profesores que afectan el desarrollo de las actividades.
-
La motivación del profesor se ve opacada por la rutina diaria, se observa poco entusiasmo y creatividad en la realización de las actividades.
-
Existen muchas barreras comunicacionales
que limitan las relaciones
interpersonales, las cuales crean un clima tenso y mantienen un ambiente de trabajo conflictivo. -
La toma de decisiones generalmente es unidireccional, el sistema de información de este proceso es deficiente ya que se consulta muy poco a los subordinados y esto crea roce entre autoridades y profesores.
-
El deterioro del clima organizacional limita la acción educativa y, por lo consiguiente, afecta el proceso enseñanza-aprendizaje; de esta manera influye el clima organizacional en el desempeño de los profesores.
-
El 67% de los encuestados opinó que a veces se ejerce un liderazgo participativo en la unidad académica.
98
-
El 64% de los encuestados respondió que a veces las autoridades poseen condiciones personales, capacidades y habilidades para ejercer el liderazgo.
-
El 65% de los profesores manifestó que la actuación de las autoridades en la conducción de la unidad académica es autoritaria.
-
El 87% de los profesores manifestó que la comunicación entre ellos y las autoridades se refiere a asuntos de orden académico.
-
El 54% de los opinantes manifestó que a veces recibe reconocimiento por la labor ejercida.
-
El 80% de los encuestados respondió que a veces existe promoción del desarrollo profesional.
-
El 100% de los encuestados respondió que a veces se aplican técnicas para la toma de decisiones.
5.2. R ecome ndaciones .
En razón de la problemática observada, se recomienda que las autoridades competentes intervengan activamente en la solución de la situación.
Realizar evaluación y seguimiento a todo el personal involucrado, con el fin de realizar los correctivos necesarios y adecuarlos a cada necesidad.
Se propone al gerente educativo que ejerza una concepción totalizadora apoyada en los círculos de calidad total.
Promover un liderazgo a través de la experiencia teórica-práctica, orientada a lograr que el gerente educativo desarrolle iniciativas y creatividad en su personal, fomentando la responsabilidad, el desarrollo
99
personal y espíritu de pertenencia, para que en la institución universitaria se propicie un clima efectivo.
Proporcionar herramientas de aprendizaje que permitan el proceso de la comunicación y derribar las barreras que se oponen a la comunicación eficaz, con la finalidad de revisar técnicas útiles para mejorar éste proceso.
Promover la motivación como instrumento de desarrollo personal y motorizador de energía individual y colectiva en el contexto de un clima organizacional participativo.
Es importante capacitar a las autoridades y profesores sobre los procesos provenientes de la teoría administrativa, adaptados a una conceptualización de una gerencia participativa y moderna.
100
CAPÍTUL O VI PR OPUE STA En el pres ente capít ulo se des arrol la la propuest a d e so lución a la problemática pl antead a en la investi gación obj eto de estudi o.
6.1. La propuesta
La prop uest a de sol ución a la proble mática, est á bas ad a en los result ados obte nidos en l a investi ga ci ón, los cual es de finen el cli ma organizacional co mo un asp ecto que se e ncue ntra basta nte afect ado en la institución univ ersit ari a objeto de estudio, sobre todo en sus ele mentos lide raz go, comu nic ación, moti vación y toma de decisiones; de allí que, l a ori entación que se da a la p ropu esta es haci a esos cuat ro
aspectos
conside rados
co mo
bási cos
en
el
desarrol lo
organizacional.
6.2. Objetivo Gener al.
Pro pon er altern ativ as qu e coad yuv en a que l as autori dades propici en y mant enga un clima o rganiza cional efe ctivo e n l a Unid ad de Estudios Bási cos de l a Uni ve rsidad de O rient e, Núcl eo Bolívar, a trav és d e los círculos de calid ad tot al.
6.3. Objetivos Específicos.
Se nsibiliz ar a l as autoridad es y profesores en l a i mportan cia de manten er un cli ma o rgani zacion al e fe cti vo, como ví a para mejorar l a calidad de la educación.
101
Capa cita r a las autoridad es sobre los proces os provenientes de la teorí a ad minist rativa, ad aptados a u na conce ptuali zación de una ge renci a parti cip ativ a y mod erna.
Pro porcionar a l as autoridade s y p rofeso res experi enci a s de aprendi zaj e di ri gida s a mejorar c ad a una de l as di mension es del clima (co mu nic ación , mot ivación, lideraz go, toma d e decision es), co mo estrategi a para p ropiciar y manten er un cli ma de particip ac ión en l a institución unive rsit ari a.
6.4. Justificación.
Se manifi esta, en el result ado de la inve sti gació n, que t anto los profesores
co mo
las
auto ridades
que
conforman
la
población
estudia da, re flej an la ne cesid ad d e act ualiz ar los conoci mientos en rel ación al cli ma organizacional, el cual se mani fiest a alta me nte deteriorado.
Pa ra un gerente e ducativo es es enci al dia gnosti ca r y anali zar có mo ve n sus pro fes ores el cli ma de la organización y cuál es son los factores d e ést e, que afect an más a sus profes ores; d e est e modo, a parti r de esto s conoc imie ntos el gere nte educati vo pod rá plani ficar l as intervenciones para modifi ca r el comp ortami ento de los p rofesores, mejorar la calidad del p roc eso ens eñ an za -ap re ndizaje, favo re cer las rel aciones
int erp ersonale s
y
desarrollar
la
efi cien cia
de
la
organización.
Todo administrador tiene bajo su responsabilidad el manejo y control de los recursos de la organización. Dichos recursos están
102
compuestos por los recursos financieros, físicos y/o estructurales, y el más importante de todo el humano.
Por ser este valioso recurso el llamado a garantizar la buena disposición de los nombrados anteriormente; estando de más el decir lo complejo que es el ser humano y el impacto que este tiene en la organización, justifica el seguimiento y estudio continuo de todas las variables que influyen en él.
Es por ello que esta investigación se focalizó en estos aspectos, orientándose primeramente al describir las actitudes y conductas del recurso humano, para luego establecer lineamientos estratégicos que coadyuven
a
armonizar
el
clima
organizacional
generado
por las
actividades propias de toda organización particularmente de la Unidad de Estudios Básicos, de la Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar.
6.5. I deas Concretas de Ope rativi da d.
Pro move r un lid erazgo a t rav és de la experi encia t eórica prá ctic a, ori entad a a l ograr que el gerente educ ativo desarroll e iniciati vas
y
cre atividad
en
su
personal,
fo me ntando
la
respo nsabilidad, el desarroll o pe rsonal y e spíritu de p ert ene ncia, para que en la instituci ón universitaria s e p ro picie un cli ma efecti vo.
Pro porcionar herramie ntas de aprend izaj e que permitan
el
proceso de la comunicación y de rri ba r las ba rreras que s e o ponen a l a co muni ca ción efi caz , con l a finalid ad d e revisar técni cas útiles para mejorar éste pro ceso .
103
Pro move r
la
moti vación
co mo
inst rumento
de
des arrollo
perso nal y motori z ador de energí a in dividual y col ectiva en el contexto de un cli ma orga niz acio nal pa rticipativo.
Es impo rtante c ap ac itar a l as autorid ades y p rofesores sobre los procesos pro veni ent es de l a te orí a a dminist rativ a, adapta dos a una conc eptualizaci ón de una gerenci a p arti c ipativa y mod ern a. A continuación s e pres ent a en forma de dia grama el pla n de ac ción para el lo gr o de los obj etivos espe cífi cos d e la propuesta sugeri da. El
siguie nte
plan
de
a cción
permi te
s ensibilizara
a
las
autorid ad es y profe sores de la i mport anci a de mantener un cli ma organizacional efe ctivo, como vía pa ra mejorar la calidad de la educ ación., ta mbién capacit ar a la s au toridad es sob re los procesos provenient es
de
la
teo ría
conc eptualizaci ón
de
Proporcion a
auto ridades
a
las
una
administ rati va gere nci a y
que
conll eve
particip ativ a
profesores,
y
a
la
moderna.
experiencias
de
aprendi zaj es diri gi d as a mejorar las dimensiones del cli ma co mo estrategi a para p ropiciar y manten er un cli ma de particip ac ión en l a universidad .
104
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