70
CAPÍTULO IV PROPUESTA PARA LAS PYME DEL SECTOR DE FABRICACIÓN DE PAN DULCE
71 4.1 INTRODUCCIÓN
La presente propuesta de elaboración de un “Manual para la preparación de PYME del sector de fabricación de pan dulce en El Salvador para optar a la certificación bajo la norma ISO 9001:2000”, tiene como propósito, servir de guía al sector, para que puedan prepararse y entender los requisitos de la norma ISO 9001:2000 que se deben cumplir para obtener la certificación.
Las PYME necesitan implantar un sistema de gestión de calidad, que les garantice obtener los beneficios que ofrece la certificación.
Debido a esta necesidad la propuesta se presenta en dos partes:
En la primera parte se muestra: las instituciones que apoyan la certificación, los requisitos del sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001:2000 y los requisitos que deben de cumplir las PYME del sector de fabricación de pan dulce para optar la certificación, los beneficios que tiene la certificación y los beneficio que se obtiene al aplicar el manual, los tipos de usuario del manual y finalmente el compromiso que debe tomar los máximos representantes de la empresa para implantar el SGC.
En la segunda parte se muestra la estructura del manual dividido en siete partes para poder implantar el SGC y lograr la certificación bajo la norma ISO 9001:2000.
72 4.2 OBJETIVOS: OBJETIVO GENERAL Establecer formalmente los pasos que las PYME del sector de fabricación de pan dulce deben seguir para poder optar a la certificación bajo la norma ISO 9001:2000 si lo desean. OBJETIVOS ESPECÍFICOS •
Mostrar las instituciones que apoyan la certificación en El Salvador.
•
Establecer los requisitos y la documentación requerida por la norma ISO 9001:2000.
•
Concientizar los beneficios que trae al aplicar el manual y la obtención de la certificación
•
Establecer el compromiso de la empresa al someterse a la implantación del SGC.
73 4.3- INSTITUCIONES QUE APOYAN LA CERTIFICACIÓN EN EL SALVADOR.
Existen instituciones que apoyan a las PYME para que puedan prepararse para optar a la certificación bajo la norma ISO 9001:2000; estas instituciones ayudan en las primeras tres fases de preparación que son:
Fase I: Diagnóstico de la situación actual de las empresas Fase II: Sensibilización del personal Fase III: Implantación del sistema de gestión de calidad. Instituciones que apoyan la certificación. 1- Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) 2- Instituto Salvadoreño de Formación Profesional (INSAFORP) 3- Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI)
4.3.1- CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA (CONACYT)
El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, es una institución de derecho público, sin fines de lucro, de carácter autónomo descentralizado, que es la autoridad superior en materia de política científica y tecnológica, de conformidad a la ley.
Esta institución es subsidiada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y con esos fondos ayuda solamente a la pequeña y mediana empresa, excluyendo de este privilegio a la gran empresa, con los fondos obtenidos apoyan a las empresas para que se puedan desarrollar y que estén interesadas en prepararse para obtener la certificación bajo la norma ISO 9001:2000.
A) REQUISITOS DE PARTICIPACIÓN PARA LAS EMPRESAS •
Tener entre 5 empleados y más
•
Compromiso de aplicar efectivamente el sistema de gestión de calidad
•
Voluntad y capacidad de pago por los servicios
74 •
Experiencia con sistema de gestión de la calidad
•
Potencial para poder entrar en cadenas productivas
•
Necesidad de lograr la certificación ISO 9001:2000.
B) PROGRAMAS QUE IMPARTE CONACYT •
Diagnóstico de la situación actual de la empresa
•
Sensibilización sobre el sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000.
•
Implantación del sistema de gestión de la calidad
C) COSTO DE IMPLANTACIÓN DEL SGC.
Los empresarios tendrán que invertir el 50% del costo total para la implantación, siendo este de $3500, en 12 cuotas mensuales de $292.00 por toda la asistencia técnica; el pago se hará anticipado por cada mes, el otro 50% es financiado por el BID. El sistema esta compuesto por tres fases: fase I: Diagnóstico, fase II: Sensibilización y fase III: Implantación del sistema de gestión de la calidad.
Tabla 14: Costo de las fases de implantación del SGC. Tipo de Empresa
Empleados
Pequeña
5-19
Mediana
20-49
Desembolso Fase 1
Desembolso Fase 2
Desembolso Fase 3
$ 1100
$ 1100
$1300
$ 3500
$ 1100
$ 1100
$ 1100
$ 3500
TOTAL
Fuente: Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT)
Con este pago se tiene derecho a 15 días de auditoria, 2 horas diarias de un consultor nacional y 5 días de auditorias por parte de un consultor internacional, quien en esas visitas, asesora y guía al equipo de la empresa a implantar un sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001:2002. Si las empresas necesitan más horas de consultaría pagarán el costo de la hora de $ 9.73.
75 D) PASOS PARA PODER INSCRIBIRSE EN CONACYT
Llenar solicitud para que se le subsidie el 50% del costo total de las asesorías. •
Llenar encuesta de programa de fortalecimiento del sistema de gestión de calidad (ver anexo D “Encuesta del programa de fortalecimiento del sistema de gestión de calidad en CONACYT”).
•
Pagar la primera cuota de $292.00 a la cuenta: CONACYT.
•
Scotian Bank cuenta No 17-40000736.
•
Para poder obtener mayor información llamar a los teléfonos 2226-6511 y 2235-4191.
•
Correo Electrónico:
[email protected]
4.3.2- INSTITUTO SALVADOREÑO DE FORMACIÓN PROFESIONAL (INSAFORP). Es una institución autónoma creada legalmente en 1993, inició operaciones en 1994. Es una institución rectora y coordinadora del sistema de formación profesional en El Salvador. Los actores del sistema de formación profesional son: •
GOES: Establece el marco legal.
•
DEMANDA: Empresas, trabajadores y población en general.
•
OFERTA: Proveedores de servicio.
•
COOPERACIÓN INTERNACIONAL: Transferencia de tecnología y de recursos financieros.
A) ¿A QUIÉN BENEFICIA INSAFORP?
A los diferentes sectores productivos del país, ya que al contar con el recurso humano capacitado, permite elevar y mejorar sus niveles de productividad en los mercados. El trabajador adquiere mejores niveles de formación en su puesto de trabajo y/o mayores oportunidades de empleo, permitiéndole al país contar con mano de obra calificada obteniendo un desarrollo económico y social. Asimismo, a través del programa de habilidades de aprendizaje y modalidad; la empresa beneficia a la población desempleada, sub-empleadas y a los jóvenes que desean prepararse e incorporarse a la vida productiva del país.
76 B) ¿CÓMO SE COTIZA AL INSAFORP?
El mecanismo para cotizar es por medio de las planillas del Instituto Salvadoreño del Seguro Social (ISSS), la cotización es del 1% sobre el monto total de lo que el patrono paga al ISSS, en concepto de salud por todos los empleados.
C) PROGRAMAS QUE APOYA INSAFORP AL SECTOR PRODUCTIVO.
Una de las principales metas del INSAFORP, es atender la demanda de la población económicamente activa, por medio de las acciones formativas solicitadas por las empresas, a todos los niveles; desde los mandos directivos hasta los niveles operativos y técnicos, en función del desarrollo y evolución continua de la tecnología y necesidad del mercado laboral. Se trabaja con programas de mejora continua en los diferentes sectores productivos, industrial, comercio, servicios, construcción, turismo. Por medio del enfoque estratégico de formación y capacitación el INSAFOR define los planes y acciones del sector productivo del gobierno central, bajo los siguientes ejes de trabajos: •
La competitividad
•
Productividad
•
Atracción de inversiones
•
Promoción de exportaciones
•
Libre comercio (TLC)
•
Formación y capacitación para insertar y habilitar el trabajo
•
Inducción al proceso de certificación bajo normas ISO 9001:2000.
La inducción al proceso de certificación bajo la norma ISO 9001:2000, se hace en tres fases: fase I: Diagnóstico de la empresa, fase II: Sensibilización del personal, y fase III: Implantación del sistema de gestión de la calidad.
77 D) ¿CÓMO ACCEDER A LOS SERVICIOS DE CAPACITACIÓN QUE PRESTA INSAFORP?
Las empresas interesadas, en recibir capacitación para sus empleados en los diferentes niveles (administrativos, operativos, mandos medios o gerencia), seguirán el siguiente proceso: •
Enviar el “Formato de registro para acceder a los programas de INSAFORP” en papel membretado, firmada y sellada. (ver anexo E)
•
Fotocopia de DUI del representante de la empresa
•
Fotocopia de la planilla del ISSS (aportación al INSAFORP)
•
Fotocopia de registro fiscal
•
Se puede consultar a los teléfonos 2244 – 1600 ó 2244 – 1682
•
Correo electrónico: Domí
[email protected] ,
[email protected]
E) APOYO ECONÓMICO DE INSAFORP A LAS EMPRESAS.
Se financian costos de instrucción, material didáctico, los gastos de representación, alojamiento y transporte, la alimentación correrá por cuenta de la empresa solicitante. •
Capacitación en el país se hará un descuento del 70% del costo de la instrucción y del material didáctico.
•
Capacitación en el extranjero se financiara el 30% del costo de instrucción y del material didáctico.
78 Tabla 15: Costos de las fases de implantación del SGC según INSAFORP. Tipo de Empresa
Empleados
Pequeña
5-19
Mediana
20-49
Desembolso Fase 1
Desembolso Fase 2
Desembolso Fase 3
$ 1,300
$ 1,500
$ 1,700
$ 4,500
$ 1,700
$ 2,000
$ 2,600
$ 6,300
TOTAL
Fuente: Instituto Salvadoreño de Formación Profesional
F) COMPROMISO DE LAS EMPRESAS CON INSAFORP CUANDO SE SOLICITA UNA CAPACITACIÓN. •
Realizar el diagnóstico para detectar las necesidades de capacitación.
•
Solicitar capacitaciones prioritarias.
•
Asegurar la participación de todo el personal en un 100%.
•
Gestionar apoyo logístico, local, equipo, refrigerios, transporte.
•
Seleccionar objetivamente y con bases técnicas al consultor.
•
Permitir a los capacitados aplicar los conocimientos adquiridos.
4.3.3- ASOCIACIÓN SALVADOREÑA DE INDUSTRIALES (ASI)
La Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI), realiza en beneficio de los socios, las siguientes actividades: Brindar asesoramiento en problemas o dudas relacionados con aranceles, Tratados de Libre Comercio (TLC), integración de Centro América y en temas relacionados con la unión aduanera.
Se realizan consultas a los socios sobre la producción de materias primas, bienes intermedios y finales, que solicita el Ministerio de Economía a petición de los diferentes países del istmo, cuando estos necesitan una apertura de algún rubro arancelario.
79 A) SEMINARIOS ESPECIALIZADOS POR LA ASI.
Se imparten cursos y seminarios de carácter general y especializado en las primeras tres fases del proceso de certificación.
FASE I: Diagnóstico de la situación actual. Seminarios: (3) •
Objetivos del diagnóstico
•
Rompiendo paradigmas
•
Trabajo en equipo
FASE II: Sensibilización del personal Seminarios: (7) •
Fundamentos y conceptos de la norma ISO 9001:2000
•
Interpretación técnica de los requisitos de la norma ISO 9001:2000
•
Técnicas para la resolución de problemas.
•
Formación de auditores internos al sistema
•
KAIZEN: Cultura de la calidad y la productividad
•
Fundamentos sobre equipos de mejora continua
•
Formación del comité de calidad
FASE III: Implantación del sistema de gestión de calidad. Seminarios: (10) •
Dirección para el diseño del sistema
•
Herramientas para asumir el compromiso gerencial, establecimiento de visión, misión, políticas y objetivos de calidad.
•
Herramientas de gestión para el funcionamiento del comité de calidad y elaborar matriz de responsabilidades.
•
Formación para la documentación del manual de calidad.
•
Diagrama de los procesos de la empresa
•
Formación para la documentación del manual de funciones
80 •
Formación para la documentación del manual de procedimientos operativos e instrucciones de trabajo.
•
Formación para la documentación del manual de atención al cliente.
•
Formación del recurso humano para sustentar la maduración del sistema ante las auditorias internas.
•
Formación de equipos de mejora continua y control de productos no conformes.
B) FASES DE IMPLANTACIÓN DEL SGC SEGÚN ASI.
La Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI), divide en tres fases la implantación del sistema de gestión de calidad, según detalle: Fase I- Diagnóstico de la situación actual En esta fase se realiza un diagnóstico de la empresa, para determinar las necesidades, y en función de ello solicitar el apoyo a las instituciones que apoyan la certificación. Fase II- Sensibilización del personal En esta fase se brindan los elementos necesarios para conocer las normas del sistema de calidad y como documentar el funcionamiento de las empresas. Fase III- Implantación del sistema gestión de calidad. En esta fase tiene como objetivo brindar al participante los elementos técnicos y herramientas que le permitan el manejo efectivo de la norma ISO 9001:2000, en apoyo a los procesos de implantación que realizan las empresas.
81 C) TIEMPO DE DURACIÓN DE LAS FASES DE IMPLANTACIÓN DEL SGC
Tabla 16: Horas invertidas para la pequeña empresa (5 a 19 empleados)
Fases Diagnóstico de la situación actual
Tiempo en horas
Horas
Días
Meses
44 horas hábiles
8hr / día
5.5
0.2292
Sensibilización del personal
211 horas hábiles
8hr / día
26.3
1.0958
Implantación del sistema gestión de calidad.
660 horas hábiles
8hr / día
82.5
3.4375
114.3
4.7625
615 horas
TOTAL
Fuente: Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI). Investigación a empresas ya certificadas
Tabla 17: Horas invertidas par la mediana empresa. (20 a 49 empleados) Fases Diagnóstico de la situación actual
Tiempo en horas
horas
44 horas hábiles
8hr / día
Sensibilización del personal
531horas hábiles
8hr / día
66.375
660 horas hábiles
8hr / día
82.5
Implantación del gestión de calidad. TOTAL
sistema
1147
Días
Meses
5.5
0.2292
154.375
2.7656 3.4375 6.4323
NOTA: Los meses se han tomado de 24 días laborales
Tabla 18: Costos de las fases de implantación del SGC según ASI. Tipo de Empresa
Empleados
Prima
Desembolso Fase 1
Desembolso Fase 2
Desembolso Fase 3
TOTAL
Pequeña
5-19
$ 3,390.00
$ 1,390.00
$ 1,000.00
$ 1,000.00
$ 6,780
Mediana
20-49
$ 5,000.00
$ 2,500.00
$ 1,250.00
$ 1,250.00
$ 10,000
Fuente: Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI)
82 Tabla 19: Comparación de precios de las primeras tres fases para la implantación del SGC en las diferentes instituciones. Costo para cada organización sin el manual propuesto EMPRESAS
CONACYT
INSAFORP
ASI
Pequeña
$ 3,500
$ 4,500
$ 6,700
$ 4,900
Mediana
$ 3,500
$ 6,300
$ 10,000
$ 6,600
X
Ahorro para cada organización con el manual propuesto Costo del EMPRESAS
CONACYT
INSAFORP
ASI
X
Responsa. Del
Ahorro promedio
proceso Pequeña
$ 3,500
$ 4,500
$ 6,700
$ 4,900
$952.50
$3947.5
Mediana
$ 3,500
$ 6,300
$ 10,000
$ 6,600
$1286.46
$5313.54
En la tabla 19, en la primera parte se muestra el costo promedio que cada organización debe de invertir para la implantación del SGC sin el manual propuesto. En la segunda parte, se muestra el ahorro que las organizaciones obtendrán al implantar el SGC con el manual propuesto y con una persona interna de la organización responsable del proceso. Considerando el tiempo de cada una de las fases expresadas en las tablas 16 y 17; y con un incentivo salarial de $200 sobre el sueldo de la persona responsable del proceso de implantación del SGC, el ahorro promedio para cada organización es de $3947.5 para la pequeña empresa y $5313.54 para la mediana empresa.
4.4- REQUISITOS DEL SGC BAJO NORMA ISO 9001:2000.
4.4.1- SECCIONES NORMATIVOS DEL SGC. Tabla 20: Secciones normativos SECCIÓN
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
4
Sistema de gestión de calidad.
5
Responsabilidad de la dirección
6
Gestión de recursos
7
Realización del producto
8
Medición, análisis y mejora.
83 4.4.2-PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD.
Principio 1 – Organización orientada al cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. Beneficios clave: •
Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a través de una respuesta flexible y rápida a las oportunidades del mercado.
•
Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de una organización para aumentar la satisfacción del cliente.
La aplicación del principio de enfoque al cliente normalmente conduce a: •
Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del cliente.
•
Asegurarse de que los objetivos y metas de la organización están ligados a las necesidades y expectativas del cliente.
•
Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organización.
•
Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados.
Principio 2 – Liderazgo Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Beneficios clave: •
El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y metas de la organización.
•
Las actividades se evalúan, alinean e implantan de una forma integrada.
•
La falta de comunicación entre los niveles de una organización se reducirá
La aplicación del principio de liderazgo conduce normalmente a: •
Establecer objetivos y metas desafiantes.
•
Crear confianza y eliminar temores.
•
Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal.
84
Principio 3 – Participación del personal El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización Beneficios clave: •
Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización.
•
Innovación y creatividad en promover los objetivos de la organización.
•
Un personal valorado por su trabajo.
•
Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua.
La aplicación del principio de participación del personal, normalmente conduce a: •
Identificar las limitaciones en su trabajo.
•
Compartir libremente conocimientos y experiencia.
•
Discutir abiertamente los problemas y cuestiones.
Principio 4 – Enfoque basado en procesos Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Beneficios clave: •
Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos.
•
Resultados mejorados, coherentes y predecibles.
•
Permite que las oportunidades de mejora estén priorizadas.
La aplicación del principio de enfoque basado en procesos normalmente conduce a: •
Definir sistemáticamente las actividades necesarias para lograr el resultado deseado.
•
Establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestión de las actividades clave.
•
Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
Principio 5 – Enfoque de sistema para la gestión Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
85 Beneficios clave: •
Integración y alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados deseados.
•
La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.
•
Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la organización.
La aplicación del principio de enfoque de sistema para la gestión normalmente conduce a: •
Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema.
•
Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos.
•
Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación.
Principio 6 – Mejora continua La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Beneficios clave: •
Incrementar la ventaja competitiva de las capacidades organizativas.
•
Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida.
•
Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.
La aplicación del principio de mejora continua normalmente conduce a: •
Aplicar un enfoque a toda la organización coherente para la mejora continua del desempeño de la organización.
•
Hacer que la mejora continua de los productos, procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona dentro de la organización.
•
Reconocer y admitir las mejoras.
Principio 7 – Enfoque basado en hechos para la toma de decisión Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Beneficios clave: •
Decisiones basadas en información.
•
Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a través de la referencia de registros objetivos.
86 •
Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones.
La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisión normalmente conduce a: •
Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables.
•
Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten.
•
Analizar los datos y la información empleando métodos válidos.
Principio 8 – Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Beneficios clave: •
Aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes.
•
Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un mercado cambiante o a las necesidades y expectativas del cliente.
•
Optimización de costos y recursos.
La aplicación del principio de relación mutuamente beneficiosa con el proveedor normalmente conduce a: •
Poner en común experiencia y recursos con los aliados de negocio.
•
Identificar y seleccionar los proveedores clave.
•
Comunicación clara y abierta.
•
Compartir información y planes futuros.
•
Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora
87 4.4.3- PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR LA NORMA ISO 9001:2000
Tabla 21: Procedimientos requeridos por la norma ISO 9001:2000 Declaración del procedimiento documentado requerido por la norma ISO 9001:2000
CLAÚSULA
PROCEDIMIENTO
4.2.3
CONTROL DE DOCUMENTOS
4.2.4
CONTROL DE REGISTROS
Debe establecer un procedimiento documentado de los registros necesarios.
8.2.2
AUDITORIAS INTERNAS
Debe definirse en un procedimiento documentado, las responsabilidades y requisitos para la planificación y la realización de auditorias, para informar de los resultados y para mantener los registros.
8.3
CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
Debe definirse un procedimiento documentado para asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional.
8.5.2
ACCIONES CORRECTIVAS
Debe establecerse un procedimiento documentado de las acciones tomadas para eliminar las causas de no conformidad con el objeto de prevenir que vuelva a ocurrir.
8.5.3
ACCIONES PREVENTIVAS
Debe de establecerse un procedimiento documentado de las acciones para eliminar las causas de la no conformidad potencial para prevenir su ocurrencia
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios.
88 4.4.4- REGISTROS REQUERIDOS POR LA NORMA ISO 9001:2000
Tabla 22: Registros requeridos por la norma ISO 9001:2000. CLAÚSULA
REGISTRO
5.6.1
Revisiones por la dirección
6.2.2.e
Educación y formación
7.1.d
Planificación de la realización del producto
7.2.2
Revisión de los requisitos relacionados con el producto
7.3.2
Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
7.3.4
Revisión del diseño y desarrollo
7.3.5
Verificación del diseño y desarrollo
7.3.6
Validación del diseño y desarrollo
7.3.7
Control de los cambios del diseño y desarrollo
7.4.1
Proceso de compras
7.5.2.d
Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
7.5.3
Identificación y trazabilidad
Declaración del registro documentado requerido por la norma ISO 9001:2000 Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección. Deben mantenerse registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencias. Deben de determinarse los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización del producto resultante cumplen con los requisitos. Deben mantenerse los registros de los resultados de la revisión de los requisitos relacionados con el producto y de las acciones originadas por la misma. Deben mantenerse los registros de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo. Deben mantenerse los registros de las revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo Deben mantenerse los registros de los resultados de la verificación del diseño y desarrollo y de cualquier acción que sea necesaria. Deben mantenerse los registros de los resultados de la validación del diseño y desarrollo y de cualquier acción que sea necesaria. Deben mantenerse los registros de los resultados de la revisión de los cambios del diseño y desarrollo y de cualquier acción que sea necesaria. Deben mantenerse los registros de los resultados de la evaluación y selección de los proveedores y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas. Deben mantenerse los registros de los requisitos de la validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio. Deben mantenerse los registros de la identificación única del producto.
89
7.5.4
Propiedad del cliente
7.6
Control de los dispositivos de seguimiento y medición
8.2.2
Auditoria interna
8.2.4
Seguimiento y medición del producto
8.3
Control del producto no conforme
8.5.2.e
Acción correctiva
8.5.4.d
Acción preventiva
Deben mantenerse los registros de cualquier bien que sea propiedad del cliente. Deben mantenerse los registros de los resultados de la calibración y verificación de los dispositivos de seguimiento y de medición. Deben de mantenerse los registros de las auditorias internas Deben mantenerse los registros del seguimiento y medición del producto. Se deben mantener los registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido. Se deben mantener los registros de las acciones tomadas para la eliminación de las no conformidades. Se deben mantener los registros de las acciones tomadas para la eliminación de las no conformidades potenciales
4.5- REQUISITOS QUE DEBEN DE CUMPLIR LAS PYME DEL SECTOR DE LA FABRICACIÓN DE PAN DULCE PARA OPTAR A LA CERTIFICACIÓN.
Las PYME deben de cumplir los puntos de la norma siempre que estos sean aplicados a la empresa, producto y/o servicio realizado. La norma ISO 9001:2000, se debe adaptar al sistema que las empresas fabricadoras de pan dulce tienen; y aquellos puntos de la norma que estén desarrollados, estos podrán ser omitidos, en virtud que ya están aplicados al sistema. Los puntos a cumplir son:
A) Las empresas deben de tener un sistema de gestión de calidad, que contenga los siguientes requisitos:
CLAÚSULA
NORMA ISO 9001:2000
4.2.2
Manual de calidad
4.2.3
Control de los documentos
4.2.4
Control de los registros
90 B) La empresa debe de tener un responsable de la dirección, que cumpla con los siguientes requisitos: CLAÚSULA
NORMA ISO 9001:2000
5.2
Enfoque al cliente
5.3
Política de la calidad
5.4.1
Objetivos de la calidad
5.4.2
Planificación del sistema de gestión de calidad
5.5
Responsabilidad, autoridad y comunicación Comunicación interna
5.5.3
C) Gestión de los recursos para la implantación del sistema de gestión de calidad. CLAÚSULA 6.2 6.2.2
NORMA ISO 9001:2000 Recursos humanos Competencia, toma de conciencia y formación
6.3
Infraestructura
6.4
Ambiente de trabajo
D) Realización del producto CLAÚSULA
NORMA ISO 9001:2000
7.1
Planificación de la realización del producto
7.2
Procesos relacionados con el cliente
7.2.2
Revisión de los requisitos relacionados con el producto
7.2.3
Comunicación con el cliente
7.4.1
Proceso de compras
7.4.2
Información de las compras
7.4.3
Verificación de los productos comprados
7.5.1
Control de la producción y de la prestación del servicio
7.5.3
Identificación y trazabilidad
7.5.5
Preservación del producto
7.6
Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
91 E) Medición, análisis y mejora del producto CLAÚSULA 8.2
NORMA ISO 9001:2000 Seguimiento y medición de procesos
8.2.1
Satisfacción del cliente
8.2.2
Auditoria interna
8.4
Análisis de datos
8.5
Mejora continua
8.5.2 y 8.5.3
Acciones preventivas y correctivas
4.6- BENEFICIOS QUE TIENE LA CERTIFICACIÓN •
Sello de garantía de calidad, reconocida a nivel Nacional e Internacional.
•
Acceso potencial a mercados.
•
Mayor competitividad a nivel Nacional e Internacional
•
Reducción potencial de auditorias de calidad.
4.7- BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN AL APLICAR EL MANUAL
Los beneficios que se obtienen al aplicar este manual son: •
Permite a las PYME del sector de fabricación de pan dulce de El Salvador que puedan reducir el tiempo de consultoría, para cumplir con los requisitos de la norma para optar a la certificación ISO 9001:2000.
•
Ayuda las empresas del sector de la fabricación de pan dulce a reducir los costos de consultaría en el proceso de preparación para optar por la certificación ISO 9001:2000.
•
Se mejora la comunicación interna de la empresa.
•
Un instrumento de capacitación
•
Un completo registro y eficiente control de los documentos.
•
Una nueva cultura de la calidad por parte de los empleados.
•
Un alto nivel de confiabilidad de la administración.
•
Incremento de productividad.
92 •
Reducción de desperdicios.
•
Se mejora continuamente la calidad de los productos
•
Se optimizan todos los recursos de la empresa.
4.8- USUARIOS DEL MANUAL
El manual esta diseñado, para ser utilizado por los siguientes usuarios. •
PYME Salvadoreñas del sector de la fabricación de pan dulce.
•
Puede ser consultado por todas aquellas empresas que están emprendiendo el proceso de certificación, cualquiera que sea el producto y/o servicio que estas ofrezcan.
•
Estudiantes que quieran conocer los pasos de la certificación ISO 9001:2000.
4.9- COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN.
La alta dirección es la persona o grupo de personas que dirigen o controlan al más alto nivel de la empresa, esta persona, es la que decide si se desarrolla e implanta el sistema de gestión de calidad, y debe de estar convencida que la decisión es una inversión y que le producirá beneficios importantes a la empresa. Para esto la gerencia debe saber que significa implantar un sistema de gestión de calidad, debe estar enmarcado, dentro de una planificación estratégica de la compañía, con sus respectivas acciones para lograrlo. También la dirección toma la decisión de seleccionar al organismo certificador, que será el que les extenderá el certificado, después de haber verificado si la empresa cumple con los requisitos exigidos por la norma ISO 9001:2000. El compromiso que debe de tener la alta dirección son: •
Demostrar conocimientos del sistema de gestión de calidad.
•
Cumplimiento de los procedimientos del sistema.
•
Participación en las evaluaciones del sistema.
•
Demostrar conocimiento de los logros en la calidad.
•
Mejorar constantemente el sistema de gestión de calidad.
•
Capacitar el recurso humano.
•
Revisar los objetivos, políticas, misión y visión de la empresa para determinar si se están cumpliendo.
93 4.9.1- RESPONSABILIDAD DE LA ALTA DIRECCIÓN.
Las responsabilidades que debe de tener la alta dirección son: •
Velar por el cumplimiento de las políticas y objetivos de calidad.
•
Revisar continuamente el sistema de gestión de calidad.
Hay dos mediciones que es preciso considerar cuando se efectúe la revisión del sistema de gestión de la calidad por parte de la dirección: • Mediciones sobre resultados • Mediciones sobre procesos Las mediciones sobre resultados Por lo general refleja un tipo de indicador “posterior al hecho”. Ejemplos de estas mediciones son los indicadores Microcamel de la empresa. El comité de calidad verificará si estos indicadores mejoran como resultado de la implantación del sistema de gestión de la calidad. Además, verifican el cumplimiento de los objetivos de calidad.
Tabla 23: Indicadores Microcamel
INDICADOR DESCRIPCIÓN DE GERENCIA Productividad = Nº de clientes activos / Nº de empleados Capacidad del personal operativo para cubrir la demanda de los clientes. Eficiencia operativa = Costos operativos del período / Aprovechamiento de los recursos económicos en relación a ((Act. Período actual + Act. Período anterior)/2) la obtención de los resultados previamente establecidos. Eficiencia crediticia = Nº de clientes vigentes/ Nº de clientes
Capacidad de pago de los clientes.
DE RENTABILIDAD Autosuficiencia financiera = Ingresos de operación / Capacidad de la empresa para cubrir sus costos operativos. Egresos de operación
94 DE CRECIMIENTO Incremento neto de clientes = Nº clientes act. Periodo Aumento de clientela entre un periodo y otro. act./ (clientes periodo actual – clientes periodo anterior) Incremento neto de cartera = Saldo de cartera periodo act./ (Saldo de cartera periodo actual - Saldo de cartera Aumento en la colocación de fondos entre un periodo y otro. periodo anterior) Incobrabilidad = Monto de castigo (no pagado)/ Monto Porcentaje de créditos no recuperables. de cartera Morosidad = Cartera en riesgo < 30 días / Total cartera
Porcentaje de clientes que incumplen pagos de su crédito.
Tabla 24: Ejemplo de objetivos de calidad
OBJETIVO DE CALIDAD
SITUACIÓN ACTUAL
Mejorar el servicio al cliente con el fin de disminuir los niveles de deserción y aumentar el número de clientes de la empresa.
% deserción: X% Nº de clientes: Y
Lograr un compromiso individual y colectivo con el mejoramiento continuo del personal y de los procesos que se refleje en un mejor desempeño y en la mejor utilización de los recursos. Costos operativos Egresos de operación No. de No conformidades Reducir los niveles de morosidad e incobrabilidad.
A% B$ C Morosidad Z% Incobrabilidad W%
Alcanzar calificación A en la autosuficiencia financiera y económica de la empresa.
C
Las mediciones sobre procesos Se consideran la información de: •
Resultados de auditorias.
•
Retroalimentación del cliente.
•
Desempeño de los procesos y conformidad del producto.
•
Estado de acciones correctivas y preventivas.
•
Acciones de seguimiento y revisiones por la dirección previas.
META (A X MESES) X-1% Y +1
A-1% B-1 $ C-1 Z-1% W-1 %
A
95 •
Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad.
•
Recomendaciones para la mejora.
4.10- ORGANISMOS CERTIFICADORES
Es importante mencionar que los organismos presentados a continuación que otorgan la certificación no son los únicos, pero sí los más conocidos, convenientes y utilizados en el sector Latinoamericano. •
AENOR
•
ICONTEC
•
LATU
4.11- ELABORACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN TOTAL PARA LAS PYME (BASADO EN EL DIAGNÓSTICO DESARROLLADO EN EL CAPÍTULO III).
4.11.1- ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIÓN.
De los resultados del diagnóstico, se determina la forma de gestión de cada sector, en nuestro caso debido a que existe una similitud entre la pequeña y mediana panadería, solamente se necesita realizar un modelo de gestión.
En el anexo F se presenta la “Evaluación de los sistemas de gestión”, la cual establece la utilización del sistema de gestión estratégico para la pequeña y mediana panadería.
La figura 5 presenta la estructura del modelo de gestión estratégico. La cual permite observar la manera en que se irá desarrollando el modelo
96 INICIO
INDUCCION AL MODELO DE GESTION
DESARROLLO DEL MODELO DE GESTION ESTRATEGICO
ELABORACION DE MISION Y VISION
EVALUACION INTERNA
EVALUACION EXTERNA
ELABORACION DE OBJETIVOS
GENERACION Y EJECUCION DE ESTRATEGIAS
EJECUCION DE ESTRATEGIAS EN LAS AREAS DE GESTION
GESTION DE COMERCIALIZACION
GESTION DE PRODUCCION
GESTION DE FINANZAS
GESTION DE PERSONAL
FIN
Figura 5: Estructura del modelo de gestión estratégico.
4.11.2- ELEMENTOS DE INDUCCIÓN AL MODELO DE GESTIÓN.
El personal que se encuentra en las panaderías, posee un nivel bajo de educación, es por ello que se recomienda darles una pequeña inducción sobre algunos términos que se usaran en el modelo. Los cuales son:
97 • Área de comercialización • Área de producción • Área de personal • Área de finanzas
A continuación se presentan cada uno de los elementos que incluye el desarrollo de manera secuencial y ordenada.
4.11.3- INDUCCIÓN AL MODELO DE GESTIÓN.
Para un mayor entendimiento del modelo de gestión estratégico se presenta, el desarrollo de los elementos que constituye el proceso de gestión. CUATRO ELEMENTOS DEL PROCESO DE GESTIÓN.
El proceso de gestión consta de las siguientes partes: PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
¿Qué es la Planeación? La planeación es pensar en el futuro, es prever, pensar en el siguiente movimiento a realizar antes de hacerlo. La planeación puede ser: •
Planear cuanto se espera vender,
•
Cuanto se espera gastar,
•
Cuanto se espera cobrar,
•
Cuanto se espera “ganar”.
98 Es necesario que en la panadería se planee todo: •
Compras,
•
Ventas,
•
Gastos,
•
Uso de materia prima,
•
Producto bueno,
•
Producto malo,
De esta forma se puede prever el futuro, abastecerte de materia prima, distribuir correctamente los ingresos, calcular cuanto producir, etc.
¿Qué es Organización? La organización es la etapa humana del proceso de gestión. Se define el responsable de realizar ciertas funciones, A quien le van a rendir cuentas, A quien le va dar órdenes y sus funciones dentro de la empresa. Generalmente esta etapa está íntimamente relacionada con el área funcional de personal.
¿Qué es Dirección? En esta etapa se define como se va a guiar al personal que ejecuta los planes. Esta dirección depende de la forma en que el administrador se comporte y haga responder a sus subalternos. Para ello se debe hacer uso de la motivación, el trabajo en equipo, los estilos de liderazgo entre otros.
¿Qué es Control? El control depende directamente de la planeación. Controlar es comparar lo planeado contra lo real, lo que realmente se dio en el proceso de producción, en los gastos obtenidos, en las ventas reales etc.
99 Una parte importante del control son las mejoras. Cuando las cosas no salen como lo planeaste, es necesario hacer modificaciones a los planes, corregirlos, mejorarlos o eliminarlos.
Elemento 1: Gestión en área de comercialización Elementos de la comercialización: La comercialización es la función de la panadería que tiene el contacto fuera de la panadería: El cliente y los proveedores
VENTAS: Contacto con el cliente El contacto con el cliente se realiza a través de la venta.
Los tipos de cliente que se tiene en la panadería son: El consumidor final: Quien compra el producto para comerlo, lo puede comprar en la sala de ventas, o es proporcionado hasta la casa.
El intermediario: el Canastero, la tienda, otra panadería: Compra el producto para venderlo de nuevo.
Los tipos de venta que se puede tener son las siguientes: Venta al crédito: No son pagadas inmediatamente cuando se les lleva el pan.
Venta al contado: Son pagadas cuando reciben el producto.
Las estrategias de venta que se puede usar: Vendaje: Cuando se da más panes por la compra de una cantidad específica.
Artículos promociónales: Cuando se obsequia algún artículo que da a conocer a la panadería.
100 Rifas: Con el fin de incrementar la venta y agradecer al cliente por sus compras se rifa entre los panaderos participantes un artículo o producto en específico.
COMPRAS: Contacto con el proveedor.
El contacto con el proveedor se realiza a través de la compra de materias primas, de maquinaria, equipo u otro elemento que necesites para el buen funcionamiento de la panadería.
Las compras se pueden realizar de la siguiente forma: Al crédito: Cuando no se paga inmediatamente por el producto que es comprado. Al contado: Cuando se paga inmediatamente cuando se recibe el producto comprado.
¿Qué planear en comercialización? Es necesario que sepas el qué es lo que debes planear. Tomando en cuenta los elementos de la comercialización deberás planear en ambas partes: las ventas y las compras.
¿Por qué planear las ventas? Hay muchas razones por las que debes planear las ventas, algunas de ellas son: •
Conocer cuánto vas a vender, lo que te permite estimar cuanto debes producir
•
Conocer cuánto vas a tener de ingreso, lo que te permite distribuirlo en una forma real.
•
Conocer cuánto tendrás de ingresos, lo que te permite calcular si te va a alcanzar el dinero para los gastos o tendrás de recurrir a algún tipo de financiamiento
¿Por qué planear las compras? Una razón importante es para no quedarte sin materia prima en medio del proceso de elaboración del pan. Otra razón es el hecho de que debes tener una cantidad justa: ni mucho, ni muy poco. Cuando tienes mucho, invertiste capital en algo que no utilizarás
101 todavía limitando los fondos para seguir trabajando. Cuando tienes muy poco corres el riesgo de quedarte sin producto a mitad de la producción. Por último, también debes planear tus compras para saber si te va a alcanzar el dinero que tienes para pagarlas o tendrás que disminuir un poco la compra (las cantidades necesarias de uno o dos días) para salir con los demás gastos.
¿Qué controlar en comercialización? De igual forma que la planeación deberás controlar en ambas partes: las ventas y las compras.
¿Por qué controlar las ventas y las compras? La razón es para poder asegurarte que lo que planeaste esté acorde con lo que estás vendiendo o comprando. Además, en caso que no sea así puedes hacer las correcciones necesarias antes de que sea muy tarde (hayas invertido demasiado, hayas dado mucho crédito, comprado mucho al crédito, etc.)
¿Cómo controlar? Para controlar lo primero que tienes que hacer es registrar. Registrar tus compras y tus ventas. Registrar tus planes de compra y venta Comparar lo que vendiste con lo que planeaste Comparar lo que compraste con lo que planeaste Realizar cambios, si acaso no es acorde con lo que planeaste deberás revisar donde fue el error, por ejemplo: las ventas están debajo de lo planeado por la temporada, puedes utilizar alguna estrategia de venta
Realizar cambios, si lo que planeaste comprar no es lo que compraste. Revisa por qué se incrementó o disminuyó. Toma en cuenta estos cambios para los siguientes días, si te has excedido, disminuye tus compras para los siguientes días, registra estos cambios en tu plan de compras. Si has disminuido, considera que tendrás que comprar más en los próximos días,
102 registra estos cambios en tu plan de compras. PARTES DE LA COMERCIALIZACIÓN
Elemento 2: Gestión en área de producción. La producción es la función de la panadería que se encarga de todas las operaciones necesarias para elaborar el pan.
Elementos de producción: La figura 6 muestra las operaciones más comunes por las que pasa el producto desde la bodega de materia prima, hasta la de producto terminado.
Bodega de producto terminado
Pesado
Producto Terminado
Amasado
Formado
Horneo
Figura 6: Operaciones del proceso de elaboración de pan
Pesado de los ingredientes: Es donde se mezclan los ingredientes de la fórmula de un tipo de pan en específico.
Amasado: El amasado consiste en mezclar los ingredientes específicos en las cantidades pesadas para un tipo de pan.
Formado: Cada pan tiene un tipo de formado diferente, por ejemplo el pan de chibola se necesita bolear para darle la forma. Para crear los diferentes tipos de panes también se utilizan diferentes técnicas y movimientos que se deben tomar en cuenta en el proceso y en el acabado. En
103 ocasiones, ciertos panes que necesitan crecer, se les deja reposando hasta que crezca lo necesario antes de entrar al horno.
Horneo: Cada tipo de pan tiene su temperatura adecuada a ser horneado y un tiempo específico. Generalmente se maneja el tiempo para saber cuando el pan ya está en su punto.
Producto terminado: Luego de horneado el producto se coloca en clavijeros para que se enfríe, generalmente no existe un lugar específico donde colocar los clavijeros, así que estos suelen estar en los pasillos o en la misma bodega de materia prima.
¿Qué planear en producción? Como toda actividad diaria es conveniente que planees como la vas a realizar, que vas a necesitar, cuanto vas a producir, etcétera. Veamos paso a paso lo que debes de ir planeando en tu producción, haciendo uso de las operaciones explicadas anteriormente.
Pesado de ingredientes: es conveniente saber cuanto vas a producir para poder determinar cuanta materia prima vas a utilizar en un día específico.
Amasado: De acuerdo a las fórmulas y a la cantidad de materia prima que utilizaste, deberás planear cuantas libras masa te deberán salir al final del amasado.
Formado: siguiendo la misma línea del amasado, conociendo cuantas libras te debían salir, y cuantas te salieron en realidad, conociendo el peso que debe tener cada producto terminado deberás calcular cuantas unidades te deberán salir según las libras amasadas.
Crecimiento: es necesario que calcules cuanto tiempo debes dejar creciendo el pan para evitar que se ponga duro o que se expanda demasiado.
104 Horneo: debes planear cuantas latas vas a colocar, por cuánto tiempo.
¿Qué controlar en producción? Al igual que la planeación el control se debe hacer en las mismas partes que la planeación, las operaciones de la elaboración del pan. Sin embargo puedes empezar un paso antes, desde que la materia prima se encuentra en la bodega de materia prima hasta que llega a los clavijeros.
La materia prima: debes de controlar que sea de la calidad deseada, el tipo de producto que pediste, en las cantidades adecuadas, debido a que eso te permitirá saber cuanto material tienes y para cuanto tiempo te durará. Además es necesario que controles el manejo del producto para poder tenerlo en buen estado por más tiempo.
En el pesado de productos, deberás controlar que las cantidades estén acordes con la fórmula para que quede bien, en caso de que la masa necesite agregársele más ingredientes, deberás tomar anotaciones para las siguientes veces que se elabore el tipo de pan.
Mezclado de ingredientes: en la planeación se estableció la cantidad de libras masa que debería salir, que será exactamente lo que esperas que salga y controlarás que salga.
Formado del pan: luego de haber obtenido las libras masa reales deberás controlar obtener las cantidades de pan que planeaste, esto es necesario para poder contar con las mismas unidades planeadas a producir poderlas ofrecer al cliente. Además en el crecimiento deberás tener controles del tiempo que debe permanecer en reposo el pan pues si se pasa del tiempo puede quedar duro o expandirse demasiado.
Horneado: En el horneo debes de controlar visualmente que el producto no se queme, en caso de que se hagan cambios de horno y los tiempos varíen deberás hacer las respectivas anotaciones de nuevos tiempos.
105 También debes registrar el número de panes quemados, quebrados, etcétera. para que de esta manera puedas ver el aumento o disminución en la obtención de productos defectuosos. Además se debe controlar la higiene en la panadería para que el producto salga lo más limpio, de esta manera evitar enfermedades ocasionadas por la contaminación del pan.
Elemento 3: Gestión en área de personal Como su nombre lo dice el área de personal está relacionada con los trabajadores, sus funciones y sus salarios, entre otras cosas. Los trabajadores son la fuerza motriz de la panadería, si ellos no colaboran a realizar los objetivos es imposible que se alcancen. Se planea, controla, dirige y organiza, ellos ejecutan de acuerdo a lo planeado y a las direcciones.
¿Qué planear en personal? Como parte del personal, debes conocer cuáles serán las obligaciones de tus trabajadores, cuánto les piensas pagar, el método de pago que vas a tener, Qué requisitos deben cumplir los aspirantes a un puesto en específico.
¿Cómo planear? Es necesario que en los elementos relacionados a las obligaciones y requisitos del personal, se cuente con un Manual de Puesto que te indique las obligaciones y el perfil de cada uno de los puestos que existen en tu panadería de manera que tú puedas planear lo que va a realizar un aspirante, de igual forma las características que éste debe tener.
En cuanto a los salarios, debes planear de acuerdo a las obligaciones que tendrá cuanto va a ganar. Para ello puedes establecer el método de salario que mejor te convenga de acuerdo a las funciones que realizará el puesto, a la vez puedes establecer metas que sirvan para pagar un salario en específico.
106 ¿Qué controlar en personal? En necesario que controles que el personal esté dando los resultados que has planeado, para poder asegurarte que elegiste a la persona correcta y que realiza las actividades que le corresponde.
¿Cómo controlar? Existen diversos métodos para controlar a tu personal, uno de ellos es la medición del desempeño sobre la base de un estándar, o resultado esperado. En producción puedes utilizar: los tiempos estándar, que se refiere al tiempo que un trabajador sin hacer un esfuerzo extremo ni holgazanear realiza su trabajo. Esto lo puedes medir sobre la base de las unidades producidas.
En ventas el método de control más común es la comparación. Comparas unidades vendidas, contra las que planeabas vender o también puedes comparar ingresos planeados, contra los ingresos reales obtenidos.
Elemento 4: Gestión en área de finanzas Las finanzas es la forma a través de la cual se puede obtener el capital necesario para mover a la panadería. Parte importante de las finanzas es saber distribuir el dinero. Para ambas cosas es necesario conocer los elementos de todas las finanzas:
LOS INGRESOS Los ingresos de las panaderías se encuentran básicamente en las ventas de los productos que elaboran. Otros ingresos pueden ser las ventas de material, equipo, transporte, maquinaria que sea propiedad de la panadería. LOS EGRESOS Los egresos son todos aquellos gastos que pueden ser: Gastos de producción: que pueden ir directamente hacia la producción del pan, como lo son las materias primas y la mano de obra. Existen gastos de producción que sirven para que la panadería pueda producir, sin embargo estos no son
107 cuantificables en un producto en específico: estos pueden ser el combustible del horno, el uso de la batidora, la margarina para engrasar moldes, etc.
Gastos de operación: que se identifican como los gastos necesarios para que la panadería siga funcionando, como pueden ser: el agua, la luz el teléfono, los medios de transporte, etcétera.
¿Qué planear en finanzas? En cada una de las áreas funcionales, hemos visto lo importante que es planear y donde se debe realizar. Las finanzas no son la excepción. Es necesario que planees ambos recursos o elementos de las finanzas: los ingresos y los egresos.
¿Cómo planear? Es necesario que separes cada elemento para poder identificar con mayor detalle lo que obtendrás en el futuro. Por ejemplo:
Los ingresos: Es importante que planees uno a uno tus tipos de ingreso. Si tus ingresos solo dependen de las ventas, es importante que planees cuanto vas a vender de cada tipo de pan, ya que cada uno de ellos te da un ingreso diferente según el precio y las cantidades de venta.
Los egresos: Además de saber cuanto vas a vender es necesario que también conozcas cuanto vas a gastar.
¿Por qué planear? El fin principal de esto es conocer si tus entradas de efectivo serán suficientes para cubrir tus egresos, si tendrás que disminuir algunos gastos o si tendrás que buscar la forma de conseguir nuevos ingresos.
¿Qué controlar en finanzas? Al igual que la planeación deberás controlar ambos elementos de las Finanzas: los ingresos y los egresos.
108 Los ingresos: Es decir, las ventas, las debes de controlar a través de un cuadro comparativo, entre lo que planeaste y lo que tus registros te dicen que en realidad vendiste. Esto te sirve para conocer el capital con el que cuentas y si vas a alcanzar a cubrir los gastos que tienes previstos
Los egresos: debes de controlar que lo que planeaste gastar esté acorde con lo que en realidad estás gastando, de manera que no te excedas y obtengas lo que necesitas.
Lo importante de controlar ambos elementos es que si existe una variación en alguno de ellos, el otro también debe ser modificado, ya que se realiza un plan de acuerdo a los gastos e ingresos que se piensan obtener y si estos no se están cumpliendo de acuerdo a lo planeado, se debe de modificar el plan y obtener lo que necesitas de acuerdo a tú capacidad de adquirirlo.
4.11.4- DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICO.
El modelo de gestión para la pequeña y mediana panadería, de acuerdo a sus necesidades de gestión y características propias de dicho sector, se basa en el sistema de gestión estratégico; el cual consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo. Lo anterior, es la base para la generación de estrategias.
El sistema de gestión estratégica consta básicamente de tres elementos principales, las cuales son: •
Formulación de estrategias.
•
Implantación de estrategias
•
Evaluación de estrategias.
La formulación de las estrategias, se realiza de acuerdo a los objetivos que se han planteado para la panadería. Objetivos que en su formulación se han tomado en cuenta la visión de la panadería, el entorno de ésta y las fortalezas y debilidades. Para su formulación se utiliza la técnica FODA.
109 La implantación de las estrategias, consiste en desarrollar todas las acciones necesarias para alcanzarlas; dichas acciones es el desarrollo de las variables de gestión.
La evaluación de las estrategias consiste en controlar que los resultados que se están obteniendo, son los esperados; esta se realiza evaluando los objetivos que le dieron origen.
Cada uno de los elementos anteriores se desarrollara en cada una de las áreas de la panadería, las cuales son: 1. Comercialización. 2. Producción. 3. Personal. 4. Finanzas. 4.11.5- ELABORACIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN A) ELABORACIÓN DE LA VISIÓN La visión: Es como se quiere que se perciba a la panadería en un futuro por los clientes y proveedores. Para la elaboración de la visión se debe de realizar
los siguientes pasos,
contestando cada pregunta. a) ¿Cómo se quiere que los clientes, vean a la panadería dentro de 10 años? Elabora una idea, expresándola en una oración de manera que sea retadora, se puede expresar en términos del empleado, propietario o el cliente. Algunas ideas pueden ser: •
Ser una panadería líder en la elaboración de pan.
•
Tener el personal mejor capacitado a nivel nacional.
•
Complaciendo las necesidades de panificación del cliente.
•
Una panadería especializada en la elaboración de pan dulce.
b) ¿Qué área geográfica se atenderá?. Podría ser: •
A nivel nacional
•
Zona occidental
•
A nivel nacional e internacional.
110 c) A la idea anteriormente concebida, se le aumenta otra idea, que sea en función social. ¿Qué aporte dará la panadería a la sociedad? Por ejemplo: •
Generación de empleo.
•
Mayor estabilidad social.
•
Mejor remuneración.
d) A la idea que se va construyendo, se le suma el compromiso a tener por parte de los empleados, ¿A qué se quiere que los empleados se comprometan?, algunas ideas pueden ser: •
Ofrecer calidad en los productos.
•
Mejor calidad en el servicio.
Con las ideas anteriormente expresadas se elabora un enunciado sencillo, expresándola de forma tal que se pueda describir lo que se desea de la panadería. Se Puede auxiliar de ejemplos de enunciados de visiones de otras empresas, para obtener una idea de la forma de redactar la visión. Un enunciado de la visión, tomando en cuenta las ideas expresadas anteriormente es:
“Ser una panadería líder en la elaboración de pan dulce a nivel nacional, ofreciendo productos y servicios de calidad, generando mejores empleos y mayor estabilidad al país”.
B) ELABORACIÓN DE LA MISIÓN.
La misión: Es un enunciado simple y preciso del modo como la empresa debe desarrollar sus funciones. Para la elaborar la misión de la panadería se realiza los siguientes pasos, contestando cada pregunta:
a) Se define al cliente que se atiende en función de la necesidad que se cubre, determinándose así el alcance del servicio. Por ejemplo: •
Elaboración de pan dulce.
•
Elaboración de pasteles y pan dulce, etc.
b) Se determinan los valores que se ofrecen en función de satisfacción y motivación. Es decir que requerimientos adicionales se cubre del cliente? Algunos valores pueden ser:
111 •
Productos higiénicamente elaborados.
•
Productos de alta calidad.
•
Servicio total al cliente.
Además se puede agregar la parte motivadora hacia el personal y el propietario. Por ejemplo: •
Capacitar al empleado constantemente en la mejora del proceso de
•
Un empleo con una remuneración justa y adecuada
elaboración del pan.
c) Se identifican los medios para cumplir con los valores. ¿Qué medios se desarrollarán en la panadería para cumplir con los valores que se han determinado ofrecer? por ejemplo: •
Capacitación de los empleados.
•
Utilización de las mejores técnicas de panificación,
•
Implantación de normas de calidad, etcétera.
Con las ideas o frases expresadas anteriormente, se forma un enunciado simple, dándole a quien lo lea alguna idea de la ejecución de la panadería. También se puede auxiliar de algunos ejemplos de misiones de otras empresas para que se obtenga una idea de la manera de redactar el enunciado. Utilizando algunas ideas anteriormente se puede describir un enunciado de la misión:
“Elaborar pan dulce mediante un proceso higiénico, capacitando a nuestros empleados con las mejores técnicas de panificación, siendo el cliente la principal razón de ser de la panadería” 4.11.6- EVALUACIÓN EXTERNA. El proceso de la evaluación externa consiste en analizar todo lo que sucede alrededor de la panadería para aprovechar lo bueno y evadir lo malo. Para su
realización se siguen
los
siguientes pasos:
A) LISTA DE VERIFICACIÓN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.
Se debe de reunir información relevante a cerca de: la competencia, tendencias sociales, culturales, económicas, políticas, ambientales, gubernamentales y tecnológicas. Dicha
112 información se puede obtener en: revistas especializadas de panadería, proveedores y distribuidores (MOLSA, HARISA, COSCO o MERCOSAL), salas de venta, vendedores de pan, clientes y competidores. En la tabla 25 se presenta una lista de la información mínima que se debe conseguir para hacer la evaluación.
Tabla 25: Lista de verificación de la evaluación externa (1) ECONÓMICAS a)
¿Hay posibilidad de obtener créditos de forma rápida a una tasa de interés baja? ___________________________________________________________________________
b)
¿Cuál es la tendencia que ha llevado el nivel de ingresos promedio de la población? __________________________________________________________________________
c)
¿Hay tendencia por parte de la población a consumir pan? Si, va en aumento ( )
d)
No, se mantiene ( ) No, va en disminución ( )
¿Cuál es la tendencia de la tasa de inflación del País? __________________________________________________________________________
e)
¿Existe en este momento en el País una tendencia al desempleo? _____________________
f)
¿Cuál es la tendencia de los impuestos municipales y gubernamentales? _________________________________________________________________________
g)
¿Existen políticas fiscales y monetarias que puedan afectar al sector panadero? ______. Si la respuesta es SI ¿Cuáles son? _______________________________________
h)
¿Cómo han estado los precios de la materia prima? Se han mantenido ( ) Van en aumento ( ) Van en disminución ( )
SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES a)
¿Cuál es la tasa de natalidad del país? ________________________________________
b)
¿Cuál es la tasa de mortalidad? _____________________________________________
c)
¿Existen programa para mejorar la seguridad social? _____________________________
d)
¿Actitudes ante el trabajo de las personas? _____________________________________
e)
¿Qué tipo de productos tiene mayor demanda en estos tiempos? ____________________
f)
¿Cuál es la actitud de las personas hacia la higiene y calidad del producto? _______________
g)
¿Es apreciado por parte del cliente la calidad del servicio que se le brinda? _______________
113 h)
¿Es relevante que la empresa contribuya con el medio ambiente? ____________________
POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y JURÍDICAS a)
¿Cuales son y como influyen los requisitos legales de inscripción en la panadería? ______________________________________________________________________ ¿Existe posibilidad de cambio en las leyes fiscales que afecten al sector panadero? _______.
b)
¿Cómo afectaran a la panadería? ___________________________________________
c)
¿Existen por parte del gobierno tarifas especiales por productos o servicios prestados? _________________________________________________________________________
d)
¿Existen leyes que nos obliguen a contribuir y respetar el medio ambiente? __________
e)
¿Hay leyes que impidan el monopolio tanto para productores de pan como para proveedores de materia prima? _______________________________________________ ¿Cuál es la actitud del gobierno respecto a la importación y exportación de productos de pan? __________________________________________________________________________
TECNOLÓGICAS a)
¿Existe en el mercado materia prima de mejor calidad, con mayor tecnología y a un mejor precio que la que estamos utilizando actualmente? ____________________________
b)
¿Cuáles son las últimas tendencias en el área de maquinaria y equipo para panadería? __________________________________________________________________________
c) d)
¿En que área de la empresa esta invirtiendo mas la competencia? _____________________ ¿Cuales son nuestras principales necesidades tecnológicas? ___________________
COMPETENCIA a)
¿Qué es lo que mejor realiza la competencia? ______________________________________
b)
¿Qué es lo que peor realiza la competencia? _______________________________________
c)
¿Cuáles son los principales objetivos y estrategias de los competidores? _________________
d)
¿Qué posición ocupan nuestros productos con relación a nuestros principales competidores? ___________________________________________________________________________
e)
¿Qué factores claves han dado por resultado nuestra posición competitiva presente en la industria panadera?
f)
_____________________________________________
¿Cómo es la relación que mantiene la panadería con su proveedor y distribuidor __________
g) ¿En qué medida pueden los productos sustitutos representar una amenaza para los competidores de la industria panadera? _________________________________
114 B) CLASIFICACIÓN Y DEPURACIÓN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES. Una vez recolectada toda la información se debe clasificar dicha información en AMENAZAS Y OPORTUNIDADES, según la siguiente definición: Amenazas Æ Todo aquellos que es externo a la panadería y que puede influir de forma negativa en ella, las que se deben tratar de evadir (competencia, productos sustitutos, alianzas estratégicas de grandes empresas). Oportunidades Æ Todo aquello que es externo a la panadería y que puede influir de forma positiva en ella, las que deben tratar de aprovechar (nueva tecnología, nuevos y mejores proveedores, créditos con tasas bajas, tratados de libre comercio). En el tabla 26 se presenta un ejemplo del registro de amenazas y oportunidades.
Tabla 26: Registro de amenazas y oportunidades AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Inseguridad social
Alta tecnología de materia prima, maquinaria y equipo. Hábitos de compra en un solo lugar o un Existe disponibilidad de créditos solo producto Incremento del costo del producto debido Fluctuación de precios de las materias al aumento del combustible. primas que permiten la competencia. Las grandes panaderías tienen su producto Necesidad de empleo por parte de la bien diferenciado y de buena calidad población económicamente activa Los precios en el mercado están por Política monetaria que permite préstamos debajo de los nuestros con tasas de interés más baja Políticas fiscales y sus cambios Relación de confianza con los proveedores y distribuidores Actitud exigente del cliente ante la calidad Legislación Anti-monopolio que permite la del producto competencia Tendencia a consumir el producto (parte de la canasta básica) De la lista que se obtuvo mediante la tabla 26 se toman aquellas amenazas y oportunidades que mayor influyen en la panadería de acuerdo a los objetivos que se pretenden alcanzar
115 C) PONDERACIÓN DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.
Para ponderar las amenazas y oportunidades se hará uso de la tabla 27: Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE). En la cual se colocan todas las amenazas y oportunidades y se evalúan de acuerdo a algún criterio. La utilización de la tabla 27 es la siguiente: (1)
En la columna designada con el número (1) se anota todas las amenazas y oportunidades que se determinaron de la tabla 26.
(2)
En el grupo de columnas designadas con el número (2) se colocan los criterios de evaluación de las estrategias, los cuales pueden ser: •
Por la influencia de cada amenaza u oportunidad en los objetivos de la panadería.
•
Por la importancia de cada amenaza u oportunidad en la panadería.
•
Por los problemas que pueden generar o puedas identificar en la panadería, etcétera.
Para cada amenaza u oportunidad se evalúa cada uno de los criterios y colocaras un “1” si la amenaza u oportunidad influye en el criterio de análisis y un cero,”0” si la amenaza u oportunidad no influye en el criterio.
(3)
En la columna (3) designada con el nombre de “total” se suman el total de “1” de cada una de las amenazas y oportunidades, colocándolo en su respectiva casilla.
(4)
En la columna (4) designada con el nombre de “ponderación” se colocará la ponderación de cada amenaza y oportunidad, dividiendo el total de cada amenaza y oportunidad la sumatoria de la columna (3). Al final la suma de cada una de las ponderaciones de las amenazas y oportunidades debe ser igual a 1.
116 Tabla 27: Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MATRIZ EFE) (1)
(2)
(3)
(4)
CRITERIOS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
EVALUACIÓN
Total Ponderación
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) AMENAZAS
OPORTUNIDADES
TOTAL
4.11.7-EVALUACIÓN INTERNA. Para determinar el área de la panadería en que se posee problemas para llevar a cabo una buena gestión,
se realiza una evaluación interna, mediante una serie de preguntas en la que se
identifican las debilidades y fortalezas de la misma.
A) DETERMINACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES. Estas se determinan mediante una serie de preguntas según las características de la panadería, marcándose con una X en SI o en NO. Una respuesta afirmativa a una pregunta indica una fortaleza y respuesta negativa indica una debilidad.
En la tabla 28 se presentan las preguntas que deben de realizarse en la evaluación interna, así como la identificación de fortaleza si la respuesta es afirmativa y debilidad si la respuesta es negativa.
117 Tabla 28: Lista de verificación de fortalezas y debilidades N.°
1
PREGUNTA
RESF/D
¿Realiza y utiliza los registros de sus ventas para SI
2 para vender o le sobra mucho producto que no se SI pudo vender en el día?
NO
F realidad D Inadecuada planeación de ventas
¿Registra y controla el buen funcionamiento de las SI actividades del proceso productivo? NO
D Falta de controles en el proceso productivo
¿Posee costos altos en reparaciones de maquinaria? SI
F Adecuado mantenimiento de maquinaria
¿Para la producción por fallas en la maquinaria?
D Inadecuado mantenimiento de maquinaria
NO
¿Posee altos niveles de desperdicios o producto
vender?
F Utilización de registros de proceso productivo
Bajo
5 arruinado, quemado, quebrado o que no se puede SI
6
D ventas Planeación de ventas muy aproximada a la
¿Son seguidas las veces que se queda sin producto
4
F Planea su producción sobre la base de ventas No planea su producción sobre la base de
calcular lo que va a producir? NO
3
TIPO
NO
nivel
de
productos
defectuosos
F desperdicios D Exceso de productos defectuosos
¿Considera que los costos de distribución de pan son SI
F Costos bajos de distribución
bajos y no los puede reducir?
NO
D Costos altos de distribución
SI
F Buen proceso de elección del proveedor.
NO
D Falta de un proceso de elección del proveedor
¿Considera que tiene los mejores precios de compra 7
de materia prima, una entrega oportuna, con la calidad adecuada y las especificaciones y servicios adicionales que requiere su panadería?
8
9
¿Conoce exactamente cuanto le cuesta cada producto SI
F Costea los productos que fabrica
que elabora?
D Falta de costeo de productos
NO
¿Conoce de manera exacta cuantas son las utilidades SI
F Conocimiento de la situación financiera
de su panadería?
D Desconocimiento de la situación financiera
¿Considera a la hora de planear los gastos
NO los
créditos, las compras de materia prima, las planillas, SI 10
F Buena planeación de egresos
los gastos de combustible, gastos adicionales de venta, renta del local, pago de servicios público, de tal manera que en la mayoría de veces logra prepararse para poder saldarlos?
NO
D Falta de planeación de egresos
SI
F Programa de selección de personal
NO
D Falta de programa de selección de personal
11 ¿Posee el personal idóneo en cada puesto de trabajo?
y
118 N.° 12
PREGUNTA
RESF/D
¿Cuenta con un banco de información de personal SI para cuando desea hacer nuevas contrataciones?
NO
por cada uno de los puestos de trabajo? ¿Sabe cada SI uno de los miembros de la panadería cual es su lugar en la misma? ¿Conoce a través de registros, las entradas y salidas
14 de producto de la bodega de materia prima?
15 ¿Existe una persona responsable de autorizar las salidas de efectivo? ¿El personal de ventas o de producción se siente 16
motivado en su trabajo? ¿Consideran que el salario es
D Falta de un banco de información de personal
F trabajo de la panadería Falta de un establecimiento de funciones de los
NO
D puestos de trabajo del personal de la panadería Adecuados controles de existencia de materia
SI
F prima Inadecuados controles de existencias de materia
¿Coincide con el conteo físico? ¿Registra cada una de las salidas de efectivo?,
F Existencia de banco de información de personal
Establecimiento de funciones de los puestos de
¿Están claramente definidas las funciones a realizar 13
TIPO
NO
D prima.
SI
F No se da efectivo sin autorización y registro
NO
D falta de un control de entrega de efectivo
SI
F Personal de producción y ventas incentivado
NO
D Falta de motivación en el personal
justo? ¿Las ventas o producción no sufren cambios drásticos por fallas en el personal? En la planeación de la producción, ¿Se considera el
17 personal, la materia prima y el tiempo con el que se SI cuenta?
NO
¿Se conoce a través de registros cuanto ha vendido SI
F Adecuada planeación de producción D Falta de planeación de producción F Adecuado control de ingresos por venta
18 cada vendedor, y se corrobora con el dinero que ha entrado a la panadería?
NO
D Falta de control de ingresos por venta
B) CLASIFICACIÓN Y DEPURACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES. Una vez resueltas todas las preguntas presentadas en la tabla 28 se deben de clasificar esa información en FORTALEZAS Y DEBILIDADES. En la tabla 29 se realiza dicha clasificación, anotando en la columna designada con el nombre de “FORTALEZAS” todo aquello que de acuerdo a la lista de verificación de los factores internos se respondió con una respuesta afirmativa y en la columna designada con “DEBILIDADES” todo
119 aquello que de acuerdo con la lista de verificación de los factores internos se respondió con una respuesta negativa.
Tabla 29: Ejemplo de registro de fortalezas y debilidades
FORTALEZAS Inadecuada planeación de ventas Falta de controles en el proceso productivo Inadecuado mantenimiento de maquinaria
DEBILIDADES Planea su producción en base a ventas Buena planeación de egresos Existencia de banco de información de personal
Exceso de productos defectuosos
No se da efectivo sin autorización y registro
Falta de un proceso de elección del proveedor Se poseen buenos canales de distribución Desconocimiento de la situación financiera Se posee personal capacitado Falta de un establecimiento de funciones de los puestos de trabajo del personal de la panadería Posee un costeo aproximado del producto Inadecuados controles de existencias de materia prima. Falta de motivación en el personal Falta de planeación de producción Falta de control de ingresos por venta De la lista de la tabla 29, se seleccionan todas aquellas fortalezas y debilidades, que mayor influyen en la panadería de acuerdo a los objetivos que se pretenden alcanzar. C) PONDERACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
La ponderación de las fortalezas y debilidades, consiste en clasificar aquellas fortalezas y debilidades encontradas, de acuerdo al grado de importancia que éstas tienen en la panadería.
Para ponderar las fortalezas y debilidades se hace uso de la tabla 30: Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI). En la cual se colocan todas las fortalezas y debilidades, y se evalúan de acuerdo a algún criterio. La utilización de la tabla 30 es la misma que se utiliza en la tabla 27.
120 Tabla 30: Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MATRIZ EFI)
(1)
(2)
(3)
(4)
CRITERIOS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
EVALUACIÓN
Total Ponderación
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) FORTALEZAS
DEBILIDADES
TOTAL
4.11.8- ELABORACIÓN DE OBJETIVOS.
Un objetivo es todo aquello que se anhela, que se persigue y que se trabaja para que la panadería lo logre. El objetivo esta compuesto por: •
Un verbo en infinitivo, como por ejemplo: Identificar, conocer, investigar, diseñar, implantar, indagar, describir, registrar, planear, crear, reducir, mejorar, aumentar, obtener, etcétera.
•
Un “Que” es lo que se pretende buscar.
•
Un “Cuanto” es lo que se desea mejorar.
•
Un “Cuando” es el periodo o el momento para alcanzar el objetivo.
121
A) PASOS A SEGUIR PARA ELABORAR OBJETIVOS.
A continuación se presenta una serie de pasos para poder desarrollar los objetivos dentro de la panadería: a) Identificar el área en estudio. Las áreas pueden ser: comercialización, producción, personal y finanzas entre otros. b) Identificar la necesidad específica del área. Puede ser ventas, gastos, uso, mantenimiento, etcétera;
de alguna área, departamento, proceso en específico o en lo que consideres que
necesitas mejorar. c) Identificar cómo se desea tener la necesidad actual. La forma de desear tener la necesidad actual debe ser un verbo que comprenda las expectativas de la panadería. Se puede mejorar las necesidades, aumentarlas o disminuirlas entre otros. d) ¿Se conoce el nivel actual de la necesidad? El nivel actual se conoce a través de registros de ventas, gastos, también en forma empírica con aproximados. Escriba el nivel actual de la necesidad: ________________________________________________ e) Consultando con tus jefes de área se identifican la cantidad a la que aspiras llegar: ________________________. En muchas ocasiones, también es importante conocer el porcentaje de crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), el cual puede ser utilizado como un parámetro para crecer o disminuir la necesidad del área. Se resta la cantidad del apartado 4 a la cantidad del apartado 5; y luego se divide esa cantidad entre el nivel actual y se multiplica por 100:_____________________.En algunos objetivos los niveles de necesidad actual y esperada pueden que no sean numéricos, es por ello que bastará con recalcar en el objetivo como se desea que éste se encuentre, por ejemplo: La necesidad actual sea falta de un programa de abastecimiento, el nivel esperado sería poseer un programa de abastecimiento. f) Con ayuda de tus subalternos y jefes de área, se estima un tiempo para el que se espera haber alcanzado el objetivo (Es necesario considerar los recursos adicionales que se van a necesitar, como personal, maquinaria, equipo etcétera; y su tiempo de adquisición y uso)__________________________. g) Elaboración del objetivo: Esta se realizara de acuerdo a los pasos anteriores. En el anexo G se presenta la “Guía para la elaboración de objetivos”.
122 Siguiendo la guía de elaboración de objetivos, se desarrollan los objetivos para cada una de las áreas de: Comercialización, producción, personal y finanzas.
GUÍA PARA ELABORAR OBJETIVOS a. ÁREA: Comercialización – Compras b. Necesidad específica: Reducción de costos en la compra de materia prima c. ¿Cómo se desea tener la necesidad actual?: Reducción de los costos d. Nivel de la necesidad actual: no necesaria e. Cantidad a (Mejorar/disminuir/aumentar): no necesaria f. Divide la diferencia entre el nivel actual y la cantidad establecida en el paso anterior y multiplícalo por 100 (no importa si el valor es negativo): No necesaria. g. Tiempo para alcanzarlo: 3 meses. Objetivo: Obtener materia prima en el momento adecuado, la cantidad necesaria, al mejor precio y con la mejor calidad. GUÍA PARA ELABORAR OBJETIVOS a. ÁREA: Comercialización – Ventas b. Necesidad específica: Costos por desperdicios e ingresos sin percibir por inexistencia c. ¿Cómo se desea tener necesidad actual?: Disminuirlos d. Nivel de la necesidad actual: Desconocido. e. Cantidad a (Mejorar/disminuir/aumentar): No necesario f. Divide la diferencia entre el nivel actual y la cantidad establecida en el paso anterior y multiplícalo por 100 (no importa si el valor es negativo): No necesario. g. Tiempo para alcanzarlo: 3 meses Objetivo: Disminuir los costos de desperdicio por pan no vendido. GUÍA PARA ELABORAR OBJETIVOS a. ÁREA: Producción b. Necesidad específica: Retrasos en la producción c. ¿Cómo se desea tener necesidad actual?: Eliminarlos. d. Nivel de la necesidad actual: El X% de los retrasos en la producción son por falta de materia prima, fallas en la maquinaría, demoras en el proceso de producción e. Cantidad a (Mejorar/disminuir/aumentar): Quiero disminuir el X-1% (PIB)
123 f. Divide la diferencia entre el nivel actual y la cantidad establecida en el paso anterior y multiplícalo por 100 (no importa si el valor es negativo): No necesaria. g. Tiempo para alcanzarlo: 3 meses. Objetivo: Eliminar retrasos en la producción al final de los próximos 3 meses. GUÍA PARA ELABORAR OBJETIVOS a. ÁREA: Finanzas b. Necesidad específica: Desconocimiento de situación financiera c. ¿Cómo se desea tener necesidad actual?: Conocida. d. Nivel de la necesidad actual: No necesaria. e. Cantidad a (Mejorar/disminuir/aumentar): No necesaria f. Divide la diferencia entre el nivel actual y la cantidad establecida en el paso anterior y multiplícalo por 100: No necesaria. g. Tiempo para alcanzarlo: 1 mes. Objetivo: Estudiar la situación financiera de la panadería para poder tomar decisiones más acertadas.
GUÍA PARA ELABORAR OBJETIVOS a. ÁREA: Personal b. Necesidad específica: Bajo rendimiento en la producción y ventas. c. ¿Cómo se desea tener necesidad actual?: Alto rendimiento en la producción y ventas. d. Nivel de la necesidad actual: Desconocido. e. Cantidad a (Mejorar/disminuir/aumentar): No necesario f. Divide la diferencia entre el nivel actual y la cantidad establecida en el paso anterior y multiplícalo por 100: No necesario. g. Tiempo para alcanzarlo: No necesario Objetivo: * Contar con mano de obra adecuada en el puesto adecuado * Aumentar la eficiencia del personal de producción y ventas.
4.11.9- GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS. Las estrategias son las acciones que se emprenden para alcanzar los objetivos de la empresa. Para su generación se realizan los siguientes pasos.
124 A) GENERACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A TRAVÉS DE LA MATRIZ FODA. Con la tabla 31, se generan estrategias con las cuales se podrán aprovechar las fortalezas y oportunidades, evadir las amenazas y solventar las debilidades internas. La utilización del cuadro es el siguiente: a) Generar una lista de las oportunidades externas de la panadería: Esta lista se obtuvo en la evaluación externa que se realizó, y se utilizaran las que se seleccionaron a través de la matriz EFE. Dicha lista se coloca, en el recuadro con el nombre de OPORTUNIDADES de la tabla 31. b) Generar una lista de las amenazas claves de la panadería: Esta lista se obtuvo en la evaluación externa y se utilizaran las que se seleccionaron a través de la matriz EFE. Dicha lista se colocara, en el recuadro con el nombre de AMENAZAS de la tabla 31. c) Generar una lista de lo que la panadería realiza con excelencia (fortalezas internas): Esta lista se obtuvo de la evaluación interna, y se utilizaran las que se seleccionaron a través de la matriz EFI. Dicha lista se colocara, en el recuadro con el nombre de FORTALEZA de la tabla 31. d) Generar una lista de lo que la panadería realiza con mayor dificultad (debilidades internas): Esta lista se obtuvo en la evaluación interna, y se utilizaran las que se seleccionaron a través de la matriz EFI. Dicha lista se coloca, en el recuadro con el nombre de DEBILIDADES de la tabla 31. e) Generación de las estrategias (FO): En la tabla 31 aparecen 4 cuadros, en el cuadro con el nombre de estrategias (FO), se colocan las estrategias que se puedan implantar, de tal forma que utilizando las fortalezas internas se pueda aprovechar las oportunidades que se presentan. f) Generación de estrategias (FA). En el Cuadro con el nombre estrategias (FA), se colocarán estrategias que se puedan implantar de tal forma que aprovechando las fortalezas internas se puedan disminuir el impacto de las amenazas externas. g) Generación de las estrategias (DO): En el recuadro con el nombre estrategias DO se generan estrategias para disminuir las debilidades internas que se poseen y se puedan aprovechar las oportunidades que se presentan
125 h) Generación de estrategias (DA): En el recuadro con el nombre de estrategias (DA) se generan estrategias para disminuir las debilidades internas y evitar el impacto de las amenazas externas.
Tabla 31: MATRIZ FODA.
Dejar siempre en blanco.
FORTALEZAS (F)
DEBILIDADES (D)
1.
1.
2.
2.
3.
Anotar las fuerzas
3.
Anotar las debilidades
4.
4.
5.
5.
OPORTUNIDADES (O)
ESTRATEGIAS (F0)
ESTRATEGIAS (D0)
1.
1.
1.
2.
2.
Usar las fuerzas
2.
Superar las debilidades
3.
para aprovechar las
3.
aprovechando las
4.
4.
oportunidades
4.
oportunidades
5.
5.
5.
AMENAZAS (A)
ESTRATEGIAS (FA)
ESTRATEGIAS (DA)
1.
1.
1.
2.
2.
2.
3.
3.
Anotar las oportunidades.
Anotar las amenazas
3.
4.
4.
5.
5.
Usar las fuerzas para evitar las amenazas
3.
Reducir las debilidades
4.
y evitar las amenazas
5..
B) ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A IMPLANTAR A TRAVÉS DE LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE). Ahora que ya se han generado las estrategias es necesario que se evalúen desde el punto de vista de los objetivos de la panadería. No necesariamente todas las estrategias generadas deben ser
126 evaluadas, sino que se deben seleccionar aquellas mas completas y que ayuden a obtener mejores resultados en la panadería. Para ello se realizan los siguientes pasos:
a) Se toma uno de los objetivos que se desarrollaron en la etapa de generación de objetivos y se coloca en la celda designada con el número (1) de la tabla 32 “Matriz cuantitativa de planeación estratégica. b) Para dicho objetivo, se seleccionan de la matriz FODA aquellas estrategias que ayudarían a cumplir con ese objetivo, y se coloca en las casillas designadas con los números del (2) al (4). El cuadro tiene como máximo para tres estrategias, pero se puede crear el propio cuadro para analizar más de tres estrategias c) Se coloca la lista de oportunidades/amenazas externas y las fortalezas/debilidades internas claves de la panadería en la columna de la izquierda de la Matiz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE). La información que se coloca ahí es la misma que se obtuvo de la evaluación interna y externa de la panadería y además se utilizó en la generación de estrategias. d) En la columna siguiente se coloca el peso que se le dio cada factor interno y externo. Estos pesos deben ser los mismos de la matriz EFI y la matriz EFE e) Determinación de las calificaciones del atractivo (CA) definidas como los valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia, dentro de una serie de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor (ya sea oportunidad, amenaza, fortaleza o debilidad) crítico para el éxito, formulando la pregunta: “¿Afecta este factor la elección de la estrategia?” si la respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se deben comparar con relación a ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese factor particular. La escala de las calificaciones del atractivo es: 1= no es atractivo, 2= algo atractivo, 3= bastante atractivo y 4= muy atractivo. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tienen repercusiones para la elección concreta que se esta considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie. f) Se calcula las calificaciones del atractivo total (TCA). Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos por la calificación del atractivo de cada
127 estrategia. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa estratégica. g) Se calcula el total de la suma de calificaciones del atractivo. Aquí se debe sumar las calificaciones del atractivo total de cada estrategia de MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más atractiva de cada una de la series de alternativas. Las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas. A continuación se presenta en la tabla 32 la Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE), en la cual se puede elegir las estrategias que más convengan según los objetivos.
La puntuación obtenida en cada una de las estrategias indica la importancia que tiene cada estrategia para afrontar el objetivo analizado, entre mayor es el valor obtenido de la estrategia mejor será el resultado que se obtendría al implantar la estrategia. Es importante mencionar que las estrategias no necesariamente deben ser excluyentes, en ciertas ocasiones pueden ser complementarias y pueden implantarse más de una estrategia para cada objetivo.
128 Tabla 32: Matriz cuantitativa de planeación estratégica.
(1) OBJETIVO: (Coloca uno de los objetivos generado a partir de la guía de elaboración de objetivos) (2) ESTRATEGIA A: (Coloca las estrategias generadas a partir del FODA, que puedan colaborar con la consecución del objetivo planteado) (3) ESTRATEGIA B: (4) ESTRATEGIA C: ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO ESTRATEGIA A PESO
CA
ESTRATEGIA B
TCA
CA
ESTRATEGIA C
TCA
CA
TCA
TOTAL
(Suma los totales obtenidos (Suma los totales obtenidos para la para la estrategia A)
CA = CALIFICACIÓN DEL ATRACTIVO; TCA= TOTAL DE CALIFICAIONES DEL ATRACTIVO CALIFICACIONES DEL ATRACTIVO: 1= No aceptable; 2= Posiblemente Aceptable; 3= Probablemente aceptable; 4 =la mas aceptable.
estrategia B)
de atractivo por el peso para la estrategia A.)
(Coloca el resultado de multiplicar la calificación
la estrategia A)
fortaleza, amenaza, debilidad, oportunidades para
(Coloca la calificación de atractivo para cada
de atractivo por el peso para la estrategia A.)
(Coloca el resultado de multiplicar la calificación
la estrategia A)
(Coloca la calificación de atractivo para cada
fortaleza, amenaza, debilidad, oportunidades para
(Coloca las debilidades elegidas a partir de la matriz EFI)
de atractivo por el peso para la estrategia A.)
DEBILIDADES
(Coloca el resultado de multiplicar la calificación
(Coloca las fuerzas elegidas a partir de la matriz EFI)
la estrategia A)
FUERZAS
fortaleza, amenaza, debilidad, oportunidades para
(Coloca las amenazas elegidas en la matriz EFE)
(Coloca la calificación de atractivo para cada
AMENAZAS
fuerzas y debilidades que se plantean)
(Coloca las oportunidades elegidas en la matriz EFE)
(Coloca los pesos de las amenazas, oportunidades,
OPORTUNIDADES
(Suma los totales obtenidos para la estrategia C)
129 4.11.10- EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS EN LAS AREAS DE GESTIÓN
A) GESTIÓN DE COMERCIALIZACIÓN. Para realizar la gestión en el área de comercialización, se deben de realizar las siguientes acciones: •
Identificar las estrategias a utilizar.
•
Desarrollo de las variables.
•
Evaluación de las estrategias.
IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A UTILIZAR.
Las estrategias para el área de comercialización dependen en gran medida de los objetivos que se persiguen en el área. En la tabla 33 se presentan los objetivos a emplear para solventar las debilidades del área de comercialización, las estrategias que se desarrollaran para cumplir dichos objetivos y las variables a ejecutar para su realización.
Tabla 33: Relación de debilidades, objetivos, estrategias y variables de área comercializada
DEBILIDAD
OBJETIVO
ESTRATEGIAS
VARIABLES
Inadecuadas formas y Obtener materia
Existencias de
controles de
prima en el momento
materia prima
abastecimiento de
adecuado, la cantidad Implantar controles de Cantidades a pedir de
materia prima
necesaria, al mejor
materia prima
materia prima
precio y con la mejor
Selección de
calidad.
proveedores
Inadecuadas formas
Disminuir los costos
de establecer las
de desperdicios por
cantidades a vender
producto no vendido
Conocer al inicio del mes la cantidad de
Cantidades a vender
cada tipo de pan a vender
Venta diaria
130 DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS SELECCIONADAS.
El desarrollo de las estrategias, consiste en la ejecución de las variables, mediante las cuales se solventarán las deficiencias en el área de comercialización. La figura 7 muestra la secuencia del desarrollo de las variables.
Figura 7: Secuencia de la realización de las variables de comercialización
Unidades a vender
Venta diaria
OPERATIVIZACIÓN DE COMERCIALIZACIÓN
Unidades a vender
Selección de proveedores
Existencias de materiapPrima
Cantidades a pedir de materia pPrima
El diseño de las variables se presenta en el apartado 8.2.2 “Diseño y desarrollo de la documentación para las variables de gestión total de la PYME” del manual propuesto EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS La evaluación de las estrategias, se realiza mediante la evaluación de los objetivos que le dieron origen. Los pasos para la evaluación de los objetivos es el siguiente:
PASO N º 1: Forma de medir los objetivos PASO N º 2: Forma de obtener la información PASO N º 3: Realizar un cuadro comparativo o el recurso necesario para medir el avance hacia el objetivo. PASO N º 4: Realizar un análisis del período en vigor, puede ser diario, semanal, quincenal o mensual y hacer los cambios necesarios. PASO N º 5: Realizar un análisis al final del período y evaluar la necesidad de modificar, mantener u eliminar el objetivo.
131 A continuación se presenta la evaluación de cada uno de los objetivos planteados para el área de comercialización..
OBJETIVO Nº 1: Obtener la materia prima en el momento adecuado la cantidad necesaria, al mejor precio y con la mejor calidad.
Estrategias: Implementar controles de materia prima.
Forma de medirlo: Mediante un cuadro que compare el precio al que se compraban las materias primas antes de la implantación del sistema de gestión y el precio al que se compran las materias primas después de la implantación del sistema de gestión.
Forma de obtenerlo: A través de la variable selección de proveedores. En la cual se determina el proveedor que ofrece las mejores condiciones, no solo en precio sino en calidad, servicio, tiempo de entrega, etcétera. Para poder medir el objetivo se ha creado la tabla 34, el cual ayudará a determinar cuanto es el ahorro diario y mensual al implantar esta variable. La forma de utilizar la tabla 34 Costos de materia prima, se describe a continuación: •
En la columna (1) designada con el nombre de “MATERIA PRIMA” se debe colocar el nombre de todas las materias primas que utiliza la panadería.
•
En la columna (2) “UNIDAD DE COMPRA” se debe colocar la unidad de compra de cada materia prima.
•
En la columna (3) llamada “CONSUMO DIARIO” anota cuanto es lo que se utiliza diariamente de cada una de las materias primas.
•
En la columna (4) se debe colocar el precio al que se compraba la materia prima antes de implantar del sistema de gestión.
•
En la columna (5) de debe anotar el precio al que se compra la materia prima después de haber implantado el sistema de gestión.
•
En la columna (6) llamada “AHORRO” de debe colocar la diferencia entre la columna (5) y la columna (4).
132 •
En la casilla (7) de debe anotar la suma de todos valores de la columna (6), respetando el signo con el que salieron.
Tabla 34: Costos de materia prima
PANADERÍA______________ CONTROL DE AHORRO EN COSTOS DE MATERIA PRIMA. UNIDAD MATERIA PRIMA
DE COMPPRA
(1)
(2)
CONSUMO DIARIO (3)
PRECIO
PRECIO
ANTES DEL
DESPUÉS
SG
DEL SG
(4)
(5)
AHORRO DIARIO
TOTAL DIARIO
(6)
(7)
Como analizar los resultados. Los datos obtenidos en la columna (6) “AHORRO DIARIO” nos están dando cuanto es lo que se ahorra la panadería al comprar los productos a los nuevos precios, y el dato de la casilla (7) es el ahorro total de todas las materias primas diariamente.
OBJETIVO Nº 2: Disminuir los costos de desperdicios por producto no vendido
Estrategia: Conocer al inicio del mes la cantidad de cada tipo de pan a vender.
Forma de medir el objetivo: Se medirá a través de la variación de las ventas proyectadas versus las ventas reales antes de cada semana para controlar que las proyecciones de ventas son las justas para cubrir la demanda, y no se tengan costos de desperdicios por pan no vendido.
133 Forma de obtenerlo: Mediante el registro de las ventas planeadas y las ventas reales diarias y semanales, información que se obtiene del formato de unidades a vender y mediante el registro de las unidades no vendidas diariamente de cada producto. Conociéndose así las cantidades que sobran de cada pan y el costo de desperdicio por pan no vendido.
Para determinar las cantidades de pan no vendido y con ello los costos de pan arruinado se puede hacer uso de la tabla 35 “CONTROL DE COSTOS POR UNA MALA PLANEACIÓN”. La forma de utilizar la tabla es la siguiente: •
En la columna (1) denominada “PRODUCTO” se debe colocar el nombre del producto que se encuentra arruinado por no ser vendido.
•
En las columnas (2A hasta 2G) con el nombre de “DÍAS DE LA SEMANA” anota cada día de la semana las cantidades de cada producto que se arruina por no ser vendido
•
En la columna (3) nombrada “TOTAL” debe colocar el total de las filas 2A hasta la 2G. Que es el total de unidades de un determinado producto que se arruino por no ser vendido
•
En la columna (4) llamada “COSTO POR UNIDAD” anota el costo de elaborar cada una de las unidades que fabrica la panadería.
•
En la columna (5) llamada “COSTO DE PAN NO VENDIDO” se debe colocar el producto de la columna (3) por la columna (4).
Tabla 35: Control de costos por una mala planeación PANADERÍA “_____________________________” CONTROL DE COSTOS POR UNA MALA PLANEACIÓN Fecha: Semana del _________ al ______ dl mes de ________________
Año:
2,00____ DÍAS DE LA SEMANA
PRODUCTO (1)
TOTAL
L
M
(2A) (2B)
TOTAL Costo Costo de
M
J
V
S
D
(2C)
(2D)
(2E)
(2F)
(2G)
por
pan no
unidad vendido (3)
134 Como analizar los resultados. Se debe de analizar las variaciones que se tienen semanalmente entre las cantidades planeadas a vender y las realmente vendidas, así como las variaciones de costos de pan no vendido. En la tabla 36 ayuda a realizar dicho control y su utilización es la siguiente: •
Registrar el mes en el que se esta realizando el control.
•
Determinar la semana en que se encuentra.
•
Para cada semana determinar el porcentaje de venta planeada alcanzada y los costos de pan arruinado por no ser vendido.
•
El porcentaje de venta planeada alcanzada se determina al dividir las ventas reales entre las ventas planeadas, multiplicándolo por cien. Esta información se obtiene de la variable unidades a vender
•
La variación se obtiene al restar el porcentaje de venta de la semana actual menos la anterior.
•
La variación acumulada se determina al sumar las variaciones de cada semana.
•
El costo total de pan arruinado por no ser vendido, se determina en la tabla 35, de donde se conoce el costo total de pan por no ser vendido.
•
La variación se determina al restar el costo de la semana anterior menos la semana actual.
•
La variación acumulada es la suma de las variaciones de cada semana
Tabla 36: Control de las proyecciones de ventas PANADERÍA______ VARIACIÓN DE LAS VENTAS PLANEADAS VERSUS REALES Mes: ___________
SEMANA. 1
% de venta planeada alcanzada Variación Variación acumulada. Costo de pan no vendido Variación Variación acumulada
2
3
4
135 Es importante mencionar que a medida que va transcurriendo el tiempo la variación entre las proyecciones de venta y las ventas reales deben ir disminuyendo, porque ese es el objetivo de la variable “PROYECCIONES DE VENTA”.
B) GESTIÓN DE PRODUCCIÓN. Para realizar la gestión en el área de producción, se deben de realizar las siguientes acciones: •
Identificar las estrategias a utilizar.
•
Desarrollo de las variables.
•
Evaluación de las estrategias.
IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A UTILIZAR.
Las estrategias para el área de producción dependen en gran medida de los objetivos que
se
persiguen en el área. En la tabla 37 se presentan los objetivos a emplear para solventar las debilidades del área de producción, las estrategias que se desarrollaran para cumplir dichos objetivos y las variables a ejecutar para su realización.
Tabla 37: Relación debilidades, objetivos, estrategias y variables en área de producción
DEBILIDADES
Falta de una planeación por escrito de las unidades a producir cada día. Falta de controles en el proceso productivo.
OBJETIVOS ESTRATEGIAS. VARIABLES DE DEL ÁREA DE GESTIÓN PRODUCCIÓN - Unidades a producir. Eliminar los - Orden diaria de retrasos en la producción al final Realizar una planificación producción. de los próximos 3 de la producción. meses. -Implantar controles en el proceso productivo, -Elaborar la distribución de planta, diagrama de
Rendimiento de la materia prima. Control de desperdicios y
136 flujo y recorrido del proceso de fabricación de pan dulce para minimizar tiempos de demora y -Crear un ambiente de trabajo agradable.
defectos. Fórmulas de masas. Producción por operario Tiempos de operación. Necesidad diaria de materia prima.
DESARROLLO DE LAS VARIABLES.
El desarrollo de las estrategias, consiste en la ejecución de las variables, mediante las cuales se solventarán las deficiencias en el área de producción. La figura 8 muestra la secuencia del desarrollo de las variables.
Figura 8: Secuencia de la realización de las variables de producción
Unidades a producir
Orden diaria de producción
Rendimiento de fórmulas
Fórmulas de las masas Gestión Producción
Control. de Desper. y Def.
Necesidad diaria de M.P. Tiempos de operación
Producción por operario
Mantto. de Maq. y Eq.
Fin producción
137 El diseño de las variables se presenta en el apartado 8.2.2 “Diseño y desarrollo de la documentación para las variables de gestión total de la PYME” del manual propuesto. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
Para poder evaluar las estrategias se evaluarán los objetivos que les dieron origen. Los pasos para la evaluación de los objetivos son: PASO N º 1: Forma de medir los objetivos PASO N º 2: Forma de obtener la información PASO N º 3: Realizar un cuadro comparativo o el recurso necesario para medir el avance hacia el objetivo. PASO N º 4: Realizar análisis del período en vigor, puede ser diario, semanal, quincenal o mensual y hacer los cambios necesarios. PASO N º 5: Realizar análisis al final del período y evaluar la necesidad de modificar, mantener u olvidar el objetivo. A continuación se presenta la evaluación de objetivos del área de producción.
OBJETIVO Nº 1: Eliminar retrasos en la producción al final de los próximos 3 meses.
Estrategias: •
Realizar una planificación y control de la producción
•
Implantar control de materia prima
•
Diseño de la distribución en planta
•
Realización del diagrama de recorrido
•
Crear un ambiente de trabajo agradable
Forma de medirlo: Registro de los motivos de retrasos en la producción, revisión de la distribución actual de la planta, el diagrama de recorrido, el flujo de proceso y los recursos disponibles para realizar el producto.
138 Forma de obtenerlo: •
Registro de causas de retrasos de la producción (mensual). Se logrará utilizando en la tabla 38, la forma de llenarlo es la siguiente: -
En la columna denominada “fecha” se coloca la fecha en que sucedió el retraso de producción.
-
En las siguientes 4 columnas denominadas: “Falta de materia prima, Fallas en la maquinaria, Falta de personal, Ineficiencia del personal” se coloca el motivo de la falla (tipo de maquinaria, tipo de materia prima faltante, personal que faltó, personal que se equivocó o falló).
-
En la columna denominada “total” se coloca la sumatoria de los tiempos de retrasos diarios.
-
En la fila denominada “Total” se coloca la sumatoria de los tiempos de retrasos por tipo de falla. La celda que une la fila y columna “Total” debe contener la sumatoria de los tiempos de retrasos diarios.
Tabla 38: Registro de las causas de los paros de producción.
PANADERÍA__________________ REGISTRO DE LOS RETRAZOS EN PRODUCCIÓN. Fecha
Falta de Materia
Fallas en la
Falta de
Ineficiencia del
Total
Prima
maquinaria
personal
personal
Min
Falla
Min.
Falla Min.
Falla
Min Falla
Min.
.
Total
•
Distribución de planta, diagrama de flujo y de recorrido del proceso de fabricación de pan dulce se logrará comparando los diagramas actuales de la empresa con los propuestos (ver anexo H).
139 •
Evaluando los diferentes factores de trabajo como por ejemplo: Iluminación, ruido, temperatura etcétera.
Cuadro comparativo mes a mes: Del registro de las causas de los paros en producción. Se debe de realizar un control de los porcentajes de avances de cada una de las causas. En la tabla 39, ayudara a ir controlando la variación de las causas de los paros de producción. La forma de utilizarlo es la siguiente: •
En la fila total de retrasos se coloca el valor en tiempo, resultado de dividir el total de tiempo perdido por fallas en la maquinaría entre el total de tiempo perdido por 100.
•
En la fila variación se resta del actual (para el primer mes) o del mes anterior (para los demás meses), el porcentaje de fallas por mes.
•
En la fila variación acumulada se anota la suma mes a mes (el primero más el segundo, el primero más el segundo y el tercero) con el fin de conocer cuanto ha mejorado desde el inicio del objetivo.
Tabla 39: Control de las variaciones de las causas de paros en producción PANADERÍA XYZ. CONTROL DE LAS VARIACIONES. Actual
1 er Mes
2 º Mes
3 er Mes
Total de retrasos Variación Variación acumulada
Se revisa que el pronóstico se vaya cumpliendo de acuerdo a lo planeado y que los tiempos de procesamiento del producto se reduzcan.
C) GESTIÓN DE PERSONAL. Para realizar la gestión en el área de personal, se deben de realizar las siguientes acciones: • Identificar las estrategias a utilizar.
140 •
Desarrollo de las variables.
•
Evaluación de las estrategias.
IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A UTILIZAR.
Las estrategias para el área de personal dependen en gran medida de los objetivos que
se
persiguen en el área. En la tabla 40, se han determinado los siguientes objetivos, con sus respectivas estrategias y variables a utilizar; para poder solventar las debilidades del área. Tabla 40: Relación debilidades, objetivos, estrategia, variables en el área de personal DEBILIDADES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
VARIABLES DE GESTIÓN
Inadecuado procedimiento
de
selección y contratación de personal
Contar con la mano de obra adecuada
en
el
puesto
adecuado
Falta de procedimiento para establecer salarios
Desarrollar
Organización de puestos
programas
de de trabajo.
selección
de Selección de personal
personal
Desempeño del personal
Desarrollar formas Determinación Aumentar la eficiencia del de
salario
personal en producción y acuerdo ventas
a
de
de salarios las
necesidades de la panadería.
DESARROLLO DE LAS VARIABLES.
El desarrollo de las estrategias, consiste en la ejecución de las variables, mediante las cuales se solventarán las deficiencias en el área de personal. La figura 9 muestra la secuencia del desarrollo de las variables de personal.
141 Figura 9: Secuencia de la realización de las variables de personal
Salarios de Ventas
OPERATIVIZACIÓN DE PERSONAL
Organización del puesto de trabajo
Selección de personal
Desempeño del trabajador
FIN
Salarios de Producción
El diseño de las variables se presenta en el apartado 8.2.2 “Diseño y desarrollo de la documentación para las variables de gestión total de la PYME” del manual propuesto.
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS.
La evaluación de las estrategias se realiza mediante la evaluación de los objetivos que le dieron origen. La evaluación de los objetivos se realiza mediante los siguientes pasos: PASO N º 1: Forma de medir los objetivos PASO N º 2: Forma de obtener la información PASO N º 3: Realizar un cuadro comparativo o el recurso necesario para medir el avance hacia el objetivo. PASO N º 4: Realizar análisis del período en vigor, puede ser diario, semanal, quincenal o mensual y hacer los cambios necesarios. PASO N º 5: Realizar análisis al final del período y evaluar la necesidad de modificar, mantener u olvidar el objetivo.
La forma de evaluar cada uno de los objetivos de personal se presenta a continuación:
142 OBJETIVO Nº 1: Contar con mano de obra adecuada en el puesto adecuado.
Estrategia: Desarrollar programas de selección de personal.
Forma de medirlo: Mediante el control del rendimiento de la materia prima.
Forma de obtenerlo: La información se obtendrá de las unidades obtenidas por cada masa (control del uso de la materia prima).
Para medir este objetivo se hará uso de la tabla 41 “CONTROL DE RENDIMIENTO DE FÓRMULAS”. La forma de utilizarlo se describe a continuación: •
Unidades totales producidas. Son las unidades que se obtienen de cada una de las masas. Esta información se debe colocar en la fila (1)
•
Costo de materia prima. Es el costo total de la materia prima. Información que se obtiene de la variable fórmulas de las Masas. Esta información debes colocarla en la fila (2).
•
Control del rendimiento de la materia prima: Es el resultado de dividir el total de unidades obtenidas entre el total de costo de la fórmula. Coloca esta información en la fila (3).
Tabla 41: Control de utilización de masas. PANADERÍA_____________ CONTROL DEL RENDIMIENTO DE FÓRMULAS. ACTUAL 1er día (1)
Unidades obtenidas de una fórmula de ___ Lbs. masa.
(2)
Costo de la fórmula
(3)
Utilización de masas
2do día
3er día
143 Como Analizar los resultados.
A medida que el valor de la utilización de las masas va subiendo quiere decir que los recursos ahí involucrados se están utilizando de una forma más eficiente.
OBJETIVO Nº 2: Aumentar la eficiencia del personal en producción y ventas.
Estrategia: Desarrollar formas de pago de acuerdo a las necesidades de la panadería.
Forma de medirlo: Mediante el control del rendimiento de los ingresos por ventas y de producción versus la inversión realizada en salarios.
Forma de obtenerlo: Del registro de ventas se obtiene los ingresos por venta, de la variable control de unidades defectuosas se obtiene las unidades producidas cada día y de la elaboración de la planilla se obtiene el pago de salario. Con los datos anteriores se determina el rendimiento de las ventas y producción versus la cantidad de salario a cancelar.
Para medir este objetivo se hará uso de la tabla 42 que muestra la relación de dichos elementos. Se debe de ir midiendo mes con mes para ver la tendencia al aplicar el modelo de gestión. La forma de utilizarlo se describe a continuación: •
En la columna (1) llamada “Ventas mensuales” se debe colocar las ventas mensuales antes de haber implantado el modelo y los resultados después de haber implantado el modelo.
•
En la columna (2) la producción mensual (Lb.) Antes y después de haber implantado el modelo.
•
En la columna (3) denominada “Salario mensual” debes colocar el salario que pagaste ese mes en concepto de salarios tanto de producción como de ventas.
•
En la columna (4) llamada “Rendimiento de ventas” coloca la razón que obtienes de dividir las ventas mensuales entre el salario mensual.
144 •
En la columna (5) denominada “Rendimiento de producción” anota la razón de dividir la producción mensual entre el salario mensual. Tabla 42: Control del rendimiento del personal PANADERÍA________________ Producción
Ventas
mensual
mensuales Sin
modelo
de
gestión propuesto
(1)
(libras) (2)
Salarios
Rendimiento
mensuales
de venta
(3)
(4)
Rendimiento de producción (5)
Con modelo de gestión propuesto
Como analizar la información. La información se debe analizar a partir de las columnas (4) y (5) que son “Rendimiento de ventas” y “Rendimiento de producción” si los resultados de esas columnas son mayores con el modelo propuesto que sin el modelo, se va por buen camino y se debe seguir midiendo el primer mes con modelo versus el segundo mes con modelo y así sucesivamente. Siempre debes buscar formas como mejorar.
D) GESTIÓN DE FINANZAS Para realizar la gestión en el área de finanzas, se deben de realizar las siguientes acciones: •
Identificar las estrategias a utilizar.
•
Desarrollo de las variables.
•
Evaluación de las estrategias.
145 IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A UTILIZAR. Las estrategias para el área de finanzas dependen en gran medida de los objetivos que
se
persiguen en el área. Para el área de finanzas, se han determinado los siguientes objetivos, con sus respectivas estrategias y variables a utilizar, para poder solventar las debilidades.
Tabla 43: Relación debilidad, objetivo, estrategias, variable de gestión en áreas de finanzas
Problema
Objetivo
Estrategias
Variables de gestión Resultados de la
Desconocimiento de la
panadería
situación financiera. Realizar un análisis Estudiar la situación
financiero.
financiera de la Equivocada forma de establecer el costo del producto
Análisis financiero
panadería para poder tomar decisiones más acertadas.
Conocer el costo real del
Cuentas por pagar Planillas
producto al Egresos. final de cada trimestre
Costeo del producto.
146 DESARROLLO DE LAS VARIABLES DE FINANZAS.
El desarrollo de las estrategias, consiste en la ejecución de las variables, mediante las cuales se solventarán las deficiencias en el área de finanzas. La figura 10 muestra la secuencia del desarrollo de las variables.
Figura 10: Secuencia del desarrollo de las variables de finanzas.
Cuentas por pagar
OPERATIVIZACIÓN DE FINANZAS
Egresos
Resultados de la panadería
Análisis financiero
Fin
Planillas
El diseño de las variables se presenta en el apartado 8.2.2 “Diseño y desarrollo de la documentación para las variables de gestión total de la PYME” del manual propuesto. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
Para poder evaluar las estrategias se evaluarán los objetivos que les dieron origen. Los pasos para la evaluación de los objetivos son los siguientes: PASO N º 1: Forma de medir los objetivos PASO N º 2: Forma de obtener la información PASO N º 3: Realizar un cuadro comparativo o el recurso necesario para medir el avance hacia el objetivo. PASO N º 4: Realizar análisis del período en vigor, puede ser diario, semanal, quincenal o mensual y hacer los cambios necesarios. PASO N º 5: Realizar análisis al final del período y evaluar la necesidad de modificar, mantener u olvidar el objetivo.
147 OBJETIVO Nº 1: Estudiar la situación financiera de la panadería para poder tomar decisiones acertadas.
Estrategias: •
Realizar análisis financiero.
•
Conocer el costo real del producto.
Forma de medir el objetivo: Mediante el conocimiento de la utilidad mensual de la panadería.
Forma de obtenerlo: A través de la variable “Resultados del período”, en la cual se determina la utilidad de la panadería que queda cada mes, el cual se comparará en cada periodo. Para medir el objetivo se hará uso de la tabla 44 “Control de utilidades mensuales” en cual debes ir registrando mes con mes las utilidades que se obtuvo. Esta información se obtiene de la variable “Resultados del periodo”
Tabla 44: Control mensual de las utilidades
PANADERÍA____________ CONTROL DE LAS UTILIDADES. Actual
1er Mes
2 do mes
3er mes
Utilidades del período Variación
Como analizar los resultados. A medida que el tiempo pasa las utilidades de la panadería deben ir creciendo, esto debido a los cambios que se han realizado en la panadería y que deberían arrojar resultados más favorables. Si esto no sucede se debe revisar cada uno de los rubros que componen la variable “Resultados del período” para identificar que rubro se han tenido variaciones negativas y buscar las causas de dichas variaciones.
148 4.12- ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PREPARACIÓN DE LAS PYME DEL SECTOR DE LA FABRICACIÓN DE PAN DULCE EN EL SALVADOR PARA OPTAR A LA CERTIFICACIÓN BAJO LA NORMA ISO 9001:2000
1- Introducción 2- Objetivos 3- Generalidades del manual 4- Diagnóstico de la empresa 5- Financiamiento 6- Formación del comité de calidad 7- Capacitación y/o sensibilización del recurso humano 8- Documentación del sistema de gestión de calidad 9- Descripción de la auditoria interna de calidad 10- Certificación 11- Glosario 12- Bibliografía 13- Apéndice
4.12.1 GUÍA PARA EL USO DEL MANUAL
INDICACIONES
A continuación se presenta una breve explicación del contenido y de la guía de uso del manual para implantar un sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001:2000, con el objetivo que el usuario le sea fácil entenderlo y aplicarlo en la panadería. Es importante aclarar que el manual está elaborado en base a las diferentes propuestas de solución a los problemas encontrados en la etapa del diagnóstico de la situación actual de las PYME que se dedican a la elaboración de pan dulce en El Salvador. (Este diagnóstico se encuentra en el Capítulo III "Investigación de campo del proyecto" y en la Sección 4.12.2 "Cuadro comparativo de comprobación de lo detectado en el diagnóstico y los resultados de la propuesta, basado en la norma ISO 9001:2000" de este documento.
149 Pasos a seguir:
1) Lea el Capítulo III "Investigación de campo del proyecto", de éste documento; para conocer el estado actual de las empresas PYME productoras de pan dulce basado en la norma ISO 9001:2000. Por una parte, se detalla la forma de cómo obtener la información de las panaderías a través de las herramientas estadísticas, la utilización de la encuesta y entrevista a los propietarios de la empresa. Finalmente, se presenta el análisis de los resultados obtenidos donde se destacan los diferentes síntomas, causas y efectos a las panaderías basado en la norma ISO 9001:2000
2) Lea el Capítulo IV "Propuesta para las PYME del sector de fabricación de pan dulce", de éste documento; para familiarizarse y conocer: a) las instituciones que apoyan la certificación en El Salvador, b) los requisitos para la implantación del sistema de gestión de calidad y los requisitos que deben de cumplir las PYME del sector de fabricación de pan dulce para optar a la certificación bajo la norma ISO 9001:2000 y c) Directrices generales para la elaboración de la documentación del modelo de gestión total de la panadería; la cual le ayudará a realizar una auto-evaluación de la empresa para poder identificar las oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades en cada una de las áreas de gestión de comercialización, producción, finanzas y recurso humano para cumplir con los requisitos de la norma. El tipo de modelo de gestión utilizado en el manual es de tipo estratégico y está estructurado en base a tres acciones que deben de realizarse en cada una de las áreas de gestión, las cuales son: 1) identificación de las estrategias a utilizar, 2) desarrollo de las variables y 3) evaluación de las estrategias.
3) Lea las secciones uno “Introducción” y dos “Objetivos” del manual, la cual describen una explicación breve de la estructura del manual.
4) Inicie a implantar el sistema de gestión de la calidad la cual esta diseñado bajo la metodología del desglose analítico.
150 5) Identifique los siete macro proceso para la implantación y obtención de la certificación bajo la norma ISO 9001:2000.
6) Desarrolle cada uno de los macro procesos en el orden que se presentan: a) diagnóstico de la empresa, b) financiamiento, c) comité de calidad, d) capacitación y/o sensibilización del recurso humano, e) documentación del sistema de gestión de calidad, f) auditoria interna y f) certificación. Con la única diferencia que los macro proceso “d” y “e” pueden ser ejecutados simultáneamente en un mismo periodo de tiempo, también puede seguir como guía el ejemplo mostrado en el apéndice 23 "Cronograma de ejecución del proyecto"
7) Analice cada una de las tablas que se presenta después de cada ilustración de cada macro proceso en donde se muestran los paquetes de trabajo y las actividades a realizar para cumplir con el macro proceso. Todos los macro procesos se desarrollan en una forma específica y detallada con ejemplos prácticos que pueden se reproducidos y utilizados directamente en la panadería según le convenga. Sin embargo, es importante mencionar que el manual está elaborado en forma genérica y que dependerá de cada una de las panaderías la aplicación total o parcial de las actividades y documentos.
8) Siga la secuencia y orden del documento y de las notas de referencia. Por ejemplo, al final de la explicación de cada uno de los macro procesos se hace referencia a diferentes apéndices la cuales son ejemplos de la explicación; de esta manera le será más fácil y rápido implantar el sistema de gestión de calidad.
9) Finalmente, se presenta la sección once “Glosario” la cual es una lista de definiciones de términos técnicos muy especializados que no pueden encontrarse en un diccionario técnico general y la sección doce “Bibliografía” que especifica las diferentes fuentes que se han utilizado para elaborar el manual
151 4.12.2 CUADRO COMPARATIVO DE COMPROBACIÓN DE LO DETECTADO EN EL DIAGNÓSTICO Y LOS RESULTADOS DE LA
PROPUESTA, BASADO EN LA
NORMA ISO 9001:2000. Tabla 45: Cuadro comparativo de comprobación de lo detectado en el diagnóstico y los resultados de la propuesta DEBILIDADES ENCONTRADAS EN EL DIAGNÓSTICO DE LAS PYME RESPECTO A LA NORMA ISO 9001:2000 Las PYME: 1- Desconocen la existencia y los beneficios de un sistema de gestión de la calidad bajo la norma ISO 9001:2000
2- Desconocen el proceso de certificación
3- Desconocen la existencia de instituciones que apoyan la certificación de la norma ISO 9001:2000 4- No cuentan con la identificación, secuencia e interacción de los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad 5- No poseen política de calidad, ni misión y visión bien definida
6- No cuenta con los procedimientos requeridos por la norma ISO 9001:2000
7- No poseen manual de calidad
SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS En la documentación se presenta: a) Trabajo de graduación - Capítulo IV, Sección 4 "Requisitos del sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001:2000" b) Trabajo de graduación - Capítulo IV, Sección 6 y 7 "Beneficios que tiene la certificación", "Beneficios que se obtiene al aplicar el manual propuesto". c) El manual propuesto muestra el proceso de la implantación del sistema de gestión de calidad. Sección 3.2 "Desglose analítico para la implantación del sistema de gestión de la calidad". d) Manual Apéndice 3 "Seis capacitaciones para el recurso humano" Capacitación 5 "Interpretación técnica de la norma ISO 9001:2000" . a) Trabajo de graduación - Capítulo IV. Sección 5 "Requisitos que deben de cumplir las PYME del sector de fabricación de pan dulce para optar a la certificación. b) Manual - Sección 10 "Descripción de la Certificación" a) Trabajo de graduación - Capítulo IV, Sección 3 "Instituciones que apoyan la certificación en El Salvador" a) Manual - Apéndice 4 "Manual de Calidad", Sección 4.2.5 "Interrelación de los procesos que integran el sistema de gestión de la calidad". a) Trabajo de graduación - Capítulo IV, Sección 11.5 "Elaboración de misión y visión". b) Manual - Apéndice No. 4 "Manual de Calidad", Sección 3 " "Declaración de la política y los objetivos de calidad" a) Manual - Sección 8 "Documentación del sistema de gestión de calidad" b) Manual Apéndice 8: "Procedimiento para el control de documentos" Apéndice 9: "Procedimiento de control de registros" Apéndice 10: "Procedimiento para auditoria" Apéndice 12: "Procedimiento para el control de las no Conformidades". Apéndice 13: "Procedimiento de acciones correctivas y preventivas" a) Manual - Sección 8.2 "Elaboración de documentos del sistema de gestión de la calidad" A) Diseño de Manuales a) "Manual de Calidad" b) Manual - Apéndice 4 "Manual de Calidad".
152 8- No cuenta con los registros requeridos por la norma ISO 9001:2000
9- No hay evidencias del aumento de la satisfacción del cliente.
10- No poseen objetivos de calidad bien definidos
a) Manual Apéndice 2 "Formato de acta de reunión" Apéndice 10 "Procedimiento para auditoria" - RGA 1 "Programa anual de auditorias" - RGA 2 "Hoja de preparación de auditoria" - RGA 3 "Lista de verificación de auditoria" - RGA 4 "Reporte de no conformidad" - RGA 5 "Informa de auditoria" - RGA 6 "Registro de auditoria" Apéndice 11 "Procedimiento de inspectorias" - RGI 1 "Lista de chequeo" - RGI 2 "Registro trimestral de inspecciones" Apéndice 12 "Procedimiento para el control de las no conformidades" - CPC "Informe de control de producto no conforme" Apéndice 13 "Procedimiento de acciones correctivas y preventivas" - SAC "Solicitud de acciones correctivas y preventivas" - HAC "Hoja de control de acciones correctivas y preventivas" Apéndice 17 "Procedimiento de capacitación al recurso humano" - C-01"Detección de necesidades de capacitación" - C-02 "Programa de capacitación" - C-03 "Solicitud de fondos" - C-04 "Lista de asistencia" b) Manual - Sección 8.2.2 "Diseño y desarrollo de la documentación para las variables de gestión total de la PYME" A) Catálogo de formatos F- 01-01 "Unidades a vender" F-01-04 "Determinación de cantidades a pedir de materia prima F- 02-01 "Pronóstico de producción" F-02-02 "Orden de producción" F-02-03 "Registro de fórmulas" F-02-04 "Determinación de materiales complementarios" F-02-05 "Cálculo de libras masa a utilizar" F-02-06 "Requerimiento diario de materia prima" F-02-07 "Control de uso de materia prima" F-02-08 "Registro de productos defectuosos" F-02-09 "Tiempo de operación" F-02-10 "Tiempos estándar" F-02-11 "Control de libras por operario" a) Manual Apéndice 3 "Seis capacitaciones para el recurso humano" Capacitación I "Filosofía de la producción" Sistema de indicadores de productividad. Apéndice 7 "Guía para el análisis de datos" Apéndice 14 "Procedimiento de medición de la Satisfacción del cliente" a) Trabajo de graduación - Capítulo 4, Sección 11.8 "Elaboración de objetivos" y Anexo G "Guía para la
153
11- No cuentan con un manual de funciones y responsabilidades
12- Inadecuado procedimiento de selección y contratación del personal
13- La empresa no cuenta con un comité de calidad y con un representante de la dirección encargado de la documentación y del sistema de gestión de calidad 14- La empresa no proporciona formación al personal
15- La empresa no posee los espacios, transporte y comunicación necesarios para lograr la conformidad del producto y buen ambiente de trabajo
16- La empresa no mide la satisfacción del cliente
17- La empresa no evalúa para la selección de los proveedores.
18- La empresa no realizan auditorias de calidad para la mejora continua y el cumplimiento de los requisitos del cliente
elaboración de objetivos" a) Manual - Sección 8.2 "Elaboración de documentos del sistema de gestión de la calidad" A) Diseño de Manuales c) "Manual de funciones y descripción de puestos" b) Manual - Apéndice 6 "Manual de funciones y descripción de puesto" a) Trabajo de graduación - Capítulo IV, Sección 11.10 "Ejecución de estrategias en las áreas de gestión" C) Gestión de personal. b) Manual - Sección 8.2.2 "Diseño y desarrollo de la documentación para las variables de gestión total de la PYME" A) Catálogo de formatos. - F-03-01 "Solicitud de empleo" - F-03-02 "Evaluación de aspirantes" - F-03-03 "Determinación de salarios por operario" - F-03-04 "Registro de actividades por operario" a) Manual - Sección 6 "Formación del comité de calidad"
a) Manual - Sección 7 "Capacitación y/o sensibilización del recurso humano" b) Manual Apéndice 3 "Seis capacitaciones para el recurso humano" Apéndice 16 "Procedimiento de elaboración de documentos del sistema de gestión de calidad. Apéndice 17 " Procedimiento de capacitación del recurso Humano" a) Trabajo de graduación - Capítulo IV, Sección 11.10 "Ejecución de estrategias en las áreas de gestión" B) Gestión de producción. b) Trabajo de graduación - Anexo H "Distribución de planta, diagrama de flujo y de recorrido del proceso de fabricación de pan dulce c) Manual - Sección 8.2.2 "Diseño y desarrollo de la documentación para las variables de gestión total de la PYME" A) Catálogo de formatos F-02-09 "Tiempos de operación". a) Manual Apéndice 7 "Guía para el análisis de datos" Apéndice 14 "Procedimiento de medición de la satisfacción del Cliente. Apéndice 15 " Procedimiento de quejas del cliente" a) Trabajo de graduación - Capítulo IV, Sección 11.10 "Ejecución de estrategias en las áreas de gestión" C) Gestión de comercialización. b) Manual - Sección 8.2.2 "Diseño y desarrollo de la documentación para las variables de gestión total de la PYME" A) Catálogo de formatos F- 01-03 "Registro de proveedores" a) Manual Apéndice 7 "Guía para el análisis de datos" Apéndice 10: "Procedimiento para auditoria" Apéndice 11: "Procedimiento de inspectorias" Apéndice 14 "Procedimiento de medición de la satisfacción del Cliente.
154
19- La empresa no posee herramienta para el análisis de datos respecto a: satisfacción del cliente, quejas y otros 20- Desconocen como elaborar los documentos del sistema de gestión de calidad.
21- La empresa no posee un control de inventario de materia prima.
22- La empresa posee inadecuada; planeación, programación y control de la producción.
23- La empresa no cuenta con un programa de mantenimiento preventivo.
24- La empresa no cuenta con programas de mejora continua.
Apéndice 15 " Procedimiento de quejas del cliente" Apéndice 20: "Plan anual de auditorias" a) Manual Apéndice 7 "Guía para el análisis de datos" a) Manual Apéndice 3 "Seis capacitaciones para el recurso humano" Capacitación VI "Formación de la documentación del sistema" Apéndice 16 "Procedimiento de elaboración de Documentos del sistema de gestión de calidad. a) Trabajo de graduación - Capítulo IV, Sección 11.10 "Ejecución de estrategias en las áreas de gestión" C) Gestión de comercialización. b) Manual - Sección 8.2.2 "Diseño y desarrollo de la documentación para las variables de gestión total de la PYME" A) Catálogo de formatos F- 01-04 "Determinación de las cantidades a pedir de materia prima" F-01-05 "Requerimiento anual de materia prima" F-05-07 " Registro de la materia prima" a) Trabajo de graduación - Capítulo IV, Sección 11.10 "Ejecución de estrategias en las áreas de gestión" C) Gestión de producción. b) Manual - Sección 8.2.2 "Diseño y desarrollo de la documentación para las variables de gestión total de la PYME" A) Catálogo de formatos F- 02-01 "Pronóstico de producción" F-02-02 "Orden de producción" F-02-03 "Registro de fórmulas" F-02-04 "Determinación de materiales complementarios" F-02-05 "Cálculo de libras masa a utilizar" F-02-06 "Requerimiento diario de materia prima" F-02-07 "Control de uso de materia prima" F-02-08 "Registro de productos defectuosos" F-02-09 "Tiempo de operación" F-02-10 "Tiempos estándar" F-02-11 "Control de libras por operario" a) Manual - Sección 8.2.2 "Diseño y desarrollo de la documentación para las variables de gestión total de la PYME" A) Catálogo de formatos F-02-12 "Control diario de mantenimiento de maquinaria" F-02-13 "Control quincenal de mantenimiento de maquinaria" a) Manual Apéndice 3 "Seis capacitaciones para el recurso humano" Capacitación 2 "Trabajo en equipo para la mejora continua", Capacitación 3 "Fundamentos para la mejora continua" y Capacitación 4 "Sistema de orden y limpieza"