CARTA A LOS ACCIONISTAS, MEMORIA, REPORTE DE SUSTENTABILIDAD E INFORME SOBRE EL CODIGO DE GOBIERNO SOCIETARIO -EJERCICIO FINALIZADO EL 31.12.2015-

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INDICE GENERAL –EJERCICIO FINALIZADO EL 31.12.20151.

CARTA A LOS SEÑORES ACCIONISTAS

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MEMORIA

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REPORTE DE SUSTENTABILIDAD

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INFORME SOBRE EL CODIGO DE GOBIERNO SOCIETARIO

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Pág. # 3 CARTA A LOS SEÑORES ACCIONISTAS DEL BANCO HIPOTECARIO SA Tengo el agrado de dirigirme a ustedes en representación del Directorio de Banco Hipotecario a los efectos de poner a vuestra consideración la Memoria, el Reporte de Sustentabilidad y el Informe de Gobierno Societario correspondientes al ejercicio económico finalizado el 31 de diciembre de 2015. Considero propicia esta oportunidad para comentarles algunos aspectos de la gestión desarrollada durante el ejercicio, que debe juzgarse como razonable, en virtud que el resultado de las diferentes líneas de negocio posibilitó obtener una utilidad neta de $1.085,8 millones. En tal sentido se les comunica a los señores accionistas que el proyecto de distribución de utilidades propuesto a nuestra Asamblea de Accionistas es el que se presenta en el Anexo titulado “Proyecto de Distribución de Utilidades” que se adjunta a los estados contables de este Banco. En lo que respeta al mercado financiero internacional cabe destacar que durante el año 2015 imperó un escenario heterogéneo en los desempeños macroeconómicos de los países desarrollados, los flujos de capitales volvieron a direccionarse hacia Estados Unidos, lo que contribuyó en la apreciación del valor del dólar estadounidense y a su vez, generó nuevas mermas en el valor de los precios internacionales de los commodities, entre ellos el petróleo y la soja. Estos comportamientos dispares de las principales economías en desarrollo generaron que algunos países continuaran tomando medidas adicionales de estímulo monetario, crediticio y fiscal; otros países, mantuvieron esquemas más restrictivos, para enfrentar presiones inflacionarias, el debilitamiento de sus monedas y mayores costos de financiamiento externo. Dentro del panorama global, el mercado interno de nuestro país presentó un menor dinamismo, observándose una disminución interanual en la tasa de empleo y una leve suba de la desocupación. Frente a esa situación, el Gobierno Nacional promovió políticas tendientes a financiar la inversión y el consumo e implementó diversas medidas tendientes a incrementar la ayuda económica a las familias con menores recursos. En este sentido el Banco en línea con las medidas activas del Gobierno Nacional orientadas baso su estrategia de negocio en impulsar activamente la oferta de crédito hacia dos sectores principales:(i) a las familias a través del otorgamiento de préstamos hipotecarios para la vivienda y de créditos para el consumo; y (ii) a las micro, pequeñas y medianas empresas. En ambos aspectos, fue trascendente la acción de nuestra entidad a través del impulso que imprimió al programa de financiación para la vivienda PRO.CRE.AR y en la colocación de de créditos para la inversión productiva principalmente a Mi Pymes. Los objetivos de crecimiento del Banco Hipotecario y, en especial las metas en materia de originación de préstamos y de captación de depósitos y la apertura de nuevas sucursales contempladas en el plan de negocios para el año 2015, fueron prácticamente cumplidas. Asimismo considero necesario expresarles que nuestras acciones han estado rodeadas de una profunda vocación por la responsabilidad social empresaria, tal como lo evidencia la participación permanente en actividades solidarias y su contribución en obras benéficas dirigidas a mejorar la calidad de vida de la comunidad. En las páginas siguientes se detallan en forma pormenorizada los objetivos alcanzados durante el ejercicio en consideración, como así también las estrategias que se prevén desarrollar para continuar consolidando el desarrollo del Banco para conocimiento de los señores accionistas. Finalmente, deseo manifestar mi agradecimiento a todos los que han colaborado para facilitar nuestra gestión y que también bregan permanentemente para mantener una entidad pujante y al servicio de la comunidad. Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 10 de febrero de 2016. Por Directorio Apoderado

Pág. # 4 INDICE DE LA MEMORIA: 1.

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Contexto Macroeconómico. 1.1. Contexto Internacional. 1.2. Contexto Local. 1.2.1. Situación de los Deudores. 1.2.2. Sector Financiero. 1.2.3. Mercado de Capitales. Situación Patrimonial y de Resultados, comentarios y análisis de las operaciones. 2.1. Estado de Situación Patrimonial. 2.2. Productos Activos. 2.2.1. Préstamos Hipotecarios. 2.2.2. Préstamos al Consumo. 2.2.3. Préstamos Corporativos. 2.2.4. Préstamos PyME. 2.3. Composición de la Cartera de Préstamos.. 2.4. Productos Pasivos. 2.4.1. Depósitos a la Vista. 2.4.2. Depósitos a Plazo. 2.4.3. Otras Fuentes de Financiamiento y/o Fondeo de Terceros. 2.5. Estructura de Activos y Pasivos. 2.6. Resultados del Ejercicio. 2.6.1. Ingresos y Egresos Financieros. 2.6.2. Ingresos y Egresos por Servicios. 2.7. Indicadores de Calidad de Cartera, Eficiencia y Cobertura. Otros datos de la Gestión del Banco. 3.1. Banca Minorista. 3.1.1. Inteligencia Comercial. 3.1.2. Espacio Dueños. 3.1.3. Expansión de la Red de Sucursales. 3.1.4. Publicidad. 3.2. Banca Mayorista. 3.3. Servicios Corporativos. 3.3.1. Seguridad Física y Lógica. 3.3.2. Operaciones. 3.3.3. Procesos, Sistemas y Tecnología. 3.3.4. Gestión de Recupero. 3.4. Gestión Integral de Riesgos. 3.5. Desarrollo Organizacional y Calidad. Información del Artículo 60 - Ley 26.831. 4.1. Aspectos vinculados a la organización de la toma de decisiones y al sistema de control interno de la Sociedad. 4.2. Política de dividendos propuesta o recomendada por el Directorio. 4.3. Modalidades de remuneración del Directorio y política de remuneraciones de los cuadros gerenciales de la Sociedad. Empresas subsidiarias. 5.1. Estructura de la Sociedad y sus Subsidiarias. 5.2. Subsidiarias. 5.2.1. BHN Sociedad de Inversión SA. 5.2.2. BH Valores SA. 5.2.3. Tarshop SA. 5.2.4. BACS Banco de Crédito y Securitización SA 5.2.5. BACS Administradora de Activos SA SGFCI PRO.CRE.AR. Bicentenario. 6.1. Líneas de créditos de viviendas individuales. 6.2. Desarrollos Urbanísticos. 6.3. Lotes con Servicios. Estrategias para el año 2016.

Pág. # 5 1. CONTEXTO MACROECONÓMICO. 1.1. Contexto Internacional. Durante el primer semestre de 2015 la actividad económica global y las transacciones comerciales internacionales crecieron, aunque continuaron mostrando tasas de expansión inferiores a las observadas durante la fase previa a la crisis financiera internacional con pico en 2008-2009. Los indicadores parciales disponibles para el año señalan un moderado crecimiento de la actividad a nivel mundial, en un contexto de elevada volatilidad financiera y crecientes riesgos de un mayor deterioro del escenario macroeconómico. Se mantuvieron comportamientos divergentes entre los países desarrollados y en desarrollo. El conjunto de las principales economías avanzadas —aunque con una marcada heterogeneidad dentro del grupo— evidenció una leve aceleración en el crecimiento, a diferencia de los emergentes, que como grupo volvieron a registrar una merma en el ritmo de expansión. En el año las cotizaciones de commodities se mantuvieron en baja. Esto se debe a la abundancia generalizada de estos bienes, la debilidad de la demanda mundial (para los productos industriales) y la apreciación del dólar norteamericano. Las posiciones especulativas y de arbitraje en los mercados de activos financieros asociadas a estos bienes exacerbaron los movimientos. A lo largo del año se elevó la volatilidad de los mercados financieros globales, inicialmente como consecuencia de la crisis griega, y más recientemente, debido a los vaivenes del mercado bursátil de China y la incertidumbre que generó la modificación en la política cambiaria de ese país. Esto último alentó en los mercados expectativas de un crecimiento en China menor al inicialmente esperado, generando renovadas bajas en los precios de las materias primas, con impacto sobre las cotizaciones de activos de mayor riesgo relativo (como las acciones) a nivel global y deterioro generalizado entre los instrumentos financieros de economías emergentes (profundizando la depreciación de las monedas de estas economías contra el dólar). Asimismo, se dio un aplazamiento de las previsiones de los analistas especializados para el inicio del ciclo alcista de las tasas de interés de referencia de los Estados Unidos. En este marco, Argentina enfrentó un contexto global menos favorable que el previsto a lo largo del primer semestre, con una menor expansión de las transacciones los principales socios comerciales y precios de exportación inferiores al promedio de los últimos cinco años. 1.2. Contexto Local. El año, principalmente en la segunda etapa, estuvo marcado por el proceso eleccionario de un nuevo Presidente de la Nación. Una vez definido el mismo, el principal cambio en la economía fue la liberación del mercado de cambios ocurrido hacia mediados del mes de diciembre, donde el resultado de la liberación hizo que en un principio la cotización de la moneda estadounidense no distara de los valores implícitos de su cotización contra el mercado de bonos (operaciones de contado con liquidar). Dicha medida estuvo a su vez acompañada de otras medidas del BCRA a través de políticas monetarias de intervención administrada de la cotización de la moneda extranjera y la fijación de tasas de interés en el mercado mayorista. En el contexto inflacionario del año 2015, los únicos sectores productivos que registraron algún grado de dinamismo fueron el sector agropecuario, la construcción, los segmentos de la industria vinculados mayormente a la absorción interna y los servicios. El consumo privado volvió a encontrar sustento en las políticas públicas tendientes a facilitar el acceso al crédito, principalmente al programa “AHORA 12”. Dada las restricciones existentes en el mercado cambiario durante la mayoría del año, la demanda externa de bienes y servicios se mantuvo en baja durante el mismo. A su vez, dada la elevada influencia de las cotizaciones internacionales en las materias primas de exportación, los términos del intercambio de mercancías se deterioraron un 7% i.a. –inter anual- durante ese lapso. En este marco, el superávit de la balanza comercial de bienes cayó hasta contabilizar US$1.232 millones entre enero y junio de 2015 (- 63% i.a.). Durante gran parte del año, el BCRA busco favorecer el ahorro en moneda nacional a través de políticas activas y a partir de julio el BCRA amplió la cobertura del esquema de tasas de interés mínimas para los depósitos a plazo fijo. El monto de los depósitos alcanzados por la medida aumentó de $350 mil hasta $1

Pág. # 6 millón, y abarcó tanto a aquellas colocaciones realizadas por las personas físicas como por las jurídicas, estableciéndose una nueva estructura de tasas mínimas para favorecer los depósitos a plazos más largos. Las cotizaciones de los instrumentos financieros argentinos tuvieron un comportamiento heterogéneo en los últimos meses del año, tanto en la plaza local como en los mercados internacionales. Sin embargo, el spread del EMBI+ para Argentina continuó contrayéndose en el período. Por su parte, hubo colocaciones de instrumentos tanto del sector público (incluyendo a los nuevos BONAC y los BONAD) como del sector privado. En el período abril-agosto, el monto de financiamiento a través de obligaciones negociables, fideicomisos financieros y cheques de pago diferido presentó un incremento tanto con respecto a los cinco meses previos como en términos interanuales. 1.2.1. Situación de los Deudores. Según los datos existentes en el BCRA y aún ante la falta de datos ciertos de parte del INDEC surge que, en el primer semestre de 2015 la actividad económica creció en términos interanuales a un mayor ritmo que en los períodos anteriores, sendero favorable que se sostuvo en el inicio del segundo semestre del año. En este escenario, el endeudamiento estimado del sector empresas a nivel agregado verificó una reducción gradual hasta totalizar 17,7% del PIB en junio, fundamentalmente a partir de una disminución del nivel relativo del financiamiento externo. El endeudamiento del sector empresas en Argentina se mantuvo significativamente por debajo de los niveles registrados a nivel internacional. La mayoría de los sectores productivos observaron caídas en sus ratios de endeudamiento en los primeros meses de 2015, tendencia que en general acompañó el desempeño interanual. Esta observación está fundamentada en las políticas públicas como ser la Línea de Crédito para la Inversión Productiva que ayudó a acotar la carga financiera de las firmas, especialmente de las MiPyMEs al poder acceder a recursos crediticios en condiciones financieras ventajosas. Por otra parte, la deuda en mano de acreedores privados —considerada de mayor riesgo de refinanciación— ascendió a 10,9% del producto en igual período, de la cual sólo 8,8 p.p.-puntos porcentuales- correspondían a obligaciones denominadas en moneda extranjera. Al igual que lo observado en las empresas, el endeudamiento estimado de los hogares siguió disminuyendo en el primer semestre de 2015, si bien atemperando su evolución en el margen. Así, en junio la deuda de las familias totalizó en 19,3% de los ingresos (masa salarial neta de aportes y contribuciones), con una merma de 0,9 p.p. en lo que va del año. El contexto ayudó a mantener acotada la carga promedio de los servicios de la deuda de las familias en 12,3% a fines del primer semestre del año (0,5 p.p. menos que a fines de 2014). 1.2.2. Sector Financiero. Con iguales consideraciones que las indicadas al inicio del punto anterior podemos decir que, los primeros seis meses de 2015 la actividad de intermediación del sistema financiero con las empresas y familias mostró una aceleración en su ritmo de crecimiento. El crédito total al sector privado aumentó nominalmente 29,5% a. –anualizado- (28,3% i.a.), más que duplicando la variación observada en igual período de 2014. El mayor ritmo de crecimiento semestral del crédito total a ese sector, se reflejó en un incremento en la participación del financiamiento en el activo del conjunto de bancos, hasta 48% del total. El aumento de los préstamos totales al sector privado en la primera parte de 2015 fue explicado principalmente por las financiaciones a las empresas, las cuales crecieron 28,4%a. en términos nominales (25,4% i.a.), por encima del valor observado en el mismo lapso del año anterior. El desempeño que han venido mostrando los créditos al sector productivo en los últimos meses, especialmente aquellos destinados a las firmas de menor tamaño, ha sido en parte canalizado a través de la Línea de Créditos para la Inversión Productiva (LCIP). Durante el primer semestre de 2015 se acordaron créditos por medio de esta herramienta por aproximadamente $32.000 millones, de los cuales 87% correspondió a líneas orientadas a las MiPyMEs. En la primera parte de 2015 las financiaciones a las familias acumularon un crecimiento nominal de 27,6% a. (31,1% i.a.), superando el ritmo de aumento de igual período de años anteriores. Las líneas al consumo verificaron el mayor dinamismo relativo en el período, evolución influida en parte por el esquema de regulación de las tasas de interés para estas líneas y por el programa “AHORA 12.”

Pág. # 7 Los depósitos totales del sector privado se incrementaron 48,4%a. en los primeros seis meses del año (38,3% i.a.), 14,7 p.p. más que el valor observado un año atrás. En el marco del esquema de tasas mínimas de interés, este desempeño fue conducido principalmente por las colocaciones a plazo en moneda nacional, las cuales verificaron un crecimiento de 72,1% anual en el período. Como resultado del aumento semestral de los depósitos totales de las empresas y familias, y de la reducción de las colocaciones del sector público, los depósitos totales —moneda nacional y extranjera—, aumentaron 28,9%a en este lapso (33,7% i.a.). En el primer semestre de 2015 el patrimonio neto del sistema financiero se incrementó 31%i.a., impulsado fundamentalmente por las ganancias contables, que alcanzaron un nivel equivalente a 3,7%a. del activo. El nivel de apalancamiento del conjunto de las entidades se mantuvo estable en comparación al mismo semestre del año pasado. En junio de 2015 la integración de capital regulatorio se ubicó en 14,5% de los activos ponderados por riesgo totales, mientras que el capital Nivel 1 representó 13,6% de los APR. El exceso de integración de capital para el sistema financiero representó 90% de la exigencia normativa en el mes. Todos los grupos de bancos presentaron una posición de capital mayor al requisito mínimo regulatorio. La cartera administrada por los inversores institucionales siguió creciendo en el primer semestre de 2015, evidenciando una suba de 36% i.a. en términos agregados y aumentando su tamaño en términos del PIB (nivel de 17,6%). Se destaca que tanto para la cartera de ANSES-FGS como para compañías de seguros, el incremento interanual estuvo liderado por los rubros de títulos públicos, proyectos productivos y de infraestructura y acciones. 1.2.3. Mercado de Capitales. Luego de comenzar el año con comportamiento positivo, los precios de los activos financieros argentinos pasaron a mostrar una tendencia menos definida en los últimos meses tanto en la plaza local como en los mercados extranjeros. Esto se dio en un escenario afectado tanto por factores internacionales (incremento en la volatilidad de los mercados a nivel global) como por factores propios. El financiamiento a través de los mercados de capitales continuó evolucionando, principalmente por la colocación de obligaciones negociables (ONs) provenientes de YPF en los mercados internacionales. En los mercados del exterior, desde fines de marzo los rendimientos de los principales instrumentos tuvieron variaciones dispares. Entre los bonos con legislación doméstica se verificó una ampliación de rendimientos. Como referencia, el Bonar 24 tuvo una suba en el rendimiento de casi 200 p.b. –puntos básicos-, hasta un nivel por encima de 10%. Los bonos con legislación Nueva York, directamente vinculados al litigio con los holdouts, tuvieron variaciones heterogéneas en los retornos. Sin embargo, el diferencial de riesgo soberano medido por el EMBI+ de Argentina se contrajo casi 50 p.b., hasta ubicarse en torno a 580 p.b., en un contexto de suba de los rendimientos de largo plazo de los bonos del tesoro norteamericano y de ampliación en los diferenciales de riesgo para el agregado de los países de Latinoamérica. En relación al tema de los holdouts, recientemente hubo novedades vinculadas a: (a) el debate global sobre la necesidad de limitar el accionar de este tipo de agentes. A comienzos de julio el parlamento belga aprobó una ley con el objetivo de limitar los derechos de acreedores que buscan ganancias ilegítimas, determinando que el monto máximo a exigir a un Estado es el precio pagado al momento de adquirirse los instrumentos de deuda. Por otro lado, a fines de julio el comité ad hoc de Reestructuración de la Deuda Soberana de la Organización de las Naciones Unidas aprobó una serie de principios, que fueron confirmados durante septiembre por la Asamblea General de la mencionada institución, y (b) el litigio que mantiene Argentina con los holdouts en los tribunales de Nueva York a partir de la asunción del nuevo gobierno nacional se han reiniciado las tratativas para tratar de lograr un acuerdo definitivo a esta situación. En la plaza local, los precios de los títulos públicos denominados en dólares (con cotizaciones en pesos para las operaciones de mayor liquidez) mostraron un comportamiento cambiante en el período, coincidiendo con un contexto de mayor volatilidad en los mercados a nivel global. La negociación de instrumentos de renta fija en los mercados secundarios locales promedió un monto de $7.200 millones por día desde fines de marzo, contra $5.800 millones en el primer trimestre. En referencia a la renta variable, el índice Merval evidenció un comportamiento cambiante en los últimos meses. El monto bruto de financiamiento al sector privado y obras de infraestructura y viviendas a través de instrumentos del mercado de capitales fue de casi $40.500 millones en el periodo abril-agosto, con un

Pág. # 8 incremento de 8% en relación al periodo inmediatamente anterior (que incluyó una operación de fideicomisos vinculados a infraestructura y vivienda de gran porte), y de 34% respecto al mismo periodo de 2014. Estos dos temas estuvieron principalmente incididos por las Obligaciones Negociables de YPF y el fideicomiso PRO.CRE.AR. En la última etapa del año el mercado de derivados estuvo muy activo principalmente por las operaciones de contratos de futuros de dólar, ante la expectativa de que, como resultado de las elecciones presidenciales, se produjeran modificaciones en el régimen de cambios. 2. SITUACION PATRIMONIAL Y DE RESULTADOS, COMENTARIOS Y ANALISIS DE LAS OPERACIONES 2.1. Estado de Situación Patrimonial (a).

Disponibilidades Títulos Públicos y Privados Préstamos Sector Público no Financiero Sector Financiero Sector Privado no Financiero Adelantos Hipotecarios Documentos Prendarios Personales Tarjetas Otros Intereses Previsiones Otros Créditos por Intermediación Financiera Otros Activos Total Activo Depósitos Otros Obligaciones por Intermediación Financiera Otros Pasivos Total Pasivo Patrimonio Neto

Por el ejercicio finalizado (en miles de pesos) 31/12/15 31/12/14 6.344.646 5.333.911 4.479.513 3.735.534 19.030.679 16.238.880 44.797 106.239 153.549 295.741 19.208.184 16.176.829 530.318 1.173.527 189.108 2.340.648 2.624.799 276.801 273.411 43.333 2.899.481 2.354.097 8.855.042 6.378.994 3.596.194 3.413.478 239.831 195.951 (375.851) (339.929) 3.778.781 1.652.212 3.003.837 2.375.554 36.637.456 29.336.091 20.486.785 18.361.363 9.364.973 5.498.998 1.344.794 1.078.823 31.196.552 24.939.184 5.440.904 4.396.907

Nota (a): Los conceptos e importes expresados en el estado de situación patrimonial que se incluyen en el presente documento, no necesariamente respetan la exposición que se evidencia en los estados contables de la Entidad, confeccionados de acuerdo con las normas del BCRA. 2.2. Productos Activos. 2.2.1. Préstamos Hipotecarios. Para el Banco Hipotecario es primordial contribuir a la satisfacción de necesidades del país en materia de soluciones para la vivienda, edificación y desarrollo urbano, esto se refleja en la importancia que tiene este tema dentro de su estrategia de negocios. Durante el año 2015 el Banco continuó con su firme compromiso de generar financiación para la vivienda manteniendo en el mercado una amplia oferta de créditos hipotecarios.

Pág. # 9 La oferta de créditos se apuntó principalmente a financiar la adquisición, construcción, ampliación y terminación de vivienda, única familiar y de ocupación permanente con líneas de créditos a tasa fija y con plazos de hasta 20 años. En este periodo la colocación con fondos propios de créditos para la vivienda alcanzó una originación de aproximadamente $149 millones de los cuales el 67% se concentró en el destino construcción, ampliación y terminación de vivienda y el 33% en adquisición de vivienda nueva y/o usada. 2.2.2. Préstamos al Consumo. 2.2.2.(a). Préstamos Personales. Para el año 2015 se planteó un objetivo de originación de $1.200 millones en volumen y 45.000 operaciones, un 33% por encima de la originación del año 2014. Las acciones llevadas a cabo en materia de comercialización y calidad permitieron que el año cerrara con un cumplimiento del 100% del objetivo. Tras el impacto de las disposiciones de la Comunicación “A” 5590 del BCRA, que estableció un tope a las tasas de interés para préstamos personales hubo que adaptar la política general de tasas de manera tal que se mantuviera la rentabilidad del producto. Se llevó a cabo una estrategia comunicacional que destacaba la simpleza y rapidez como valor agregado, en conjunción con el monto máximo otorgado y la variedad de destinos. De esta manera, se posicionó a la Entidad como un Banco ágil, accesible y confiable. Tal como en años anteriores, el 100% de la originación se realizó mediante canales de venta propios y con crecimiento sostenido. El crosselling sobre nuestros clientes de tarjetas de crédito fue un pilar importante y para ello, se apalancó en la madurez adquirida en el call center. También se profundizó la originación del producto estándar en las sucursales, mejorando los indicadores de calidad y se potenció la comercialización a través del canal fuerza de ventas. 2.2.2.(b). Tarjetas de Crédito. Durante el 2015 el Banco tuvo un crecimiento sostenido en la comercialización de tarjetas de crédito, que lo ubicó dentro de los principales emisores del sistema Visa, contando al cierre del ejercicio con una cartera de más de 1.450.000 tarjetas habilitadas. A partir de todas las acciones desarrolladas en los canales de originación indirectos propios y en menor medida en la red de sucursales, el año finalizó con 240.000 nuevas cuentas de tarjeta de crédito, un crecimiento del 13% respecto de 2014. La cartera de consumo durante 2015 superó los $20.154 millones, mientras que la cantidad de transacciones por cuenta activa crecieron 45% interanual. A su vez, el saldo total a diciembre alcanzó los $8.500 millones, con un crecimiento del 33% respecto el año anterior. A lo largo del año se profundizó el posicionamiento del producto centrado en el otorgamiento de soluciones de financiamiento con tarjeta de crédito para el rubro construcción con la tarjeta ofrecida directamente a clientes de PRO.CRE.AR. Además se continuó ofreciendo una gran diversidad de beneficios con promociones y financiación en cuotas en distintos rubros como resultado de fuertes alianzas con importantes cadenas de supermercados, Aerolíneas y Agencias de Viaje, comercios de indumentaria y centros comerciales del país. Se realizaron diferentes campañas para llevar al máximo la adhesión al resumen sin papel, llegando al 80% de la cartera de clientes con esta modalidad. A su vez, se está promocionando que toda adquisición, consulta y transacción se realice a través de canales digitales con el fin de concentrar la operatoria en canales digitales. Se realizaron campañas de activación y consumo a diversos segmentos de la cartera, ofreciendo beneficios como: devolución de dinero por adicionales solicitados por home banking, devolución de dinero por débito automático adheridos, bonificación del costo del resumen por 6 meses, cash back por compras en un pago,

Pág. # 10 plan V saldos sin interés para cuentas inactivas, reimpresión de plástico más cuotas y descuentos, doble puntaje o millaje por consumos en un pago. En cuanto a la tarjeta cobranding Hipermercado Libertad, durante el año 2015 se realizaron campañas de comunicación de beneficios, con promociones de cuotas y ahorro en los hipermercados, que impulsaron el negocio durante todo el año. A su vez se promovieron las primeras compras con tarjeta no presente, con el objetivo de conseguir activación temprana e incrementar el consumo, como así también se implementó el voucher digital para las primeras compras y la extracción de efectivo por ATM para los adelantos en efectivo en cuotas. La cartera Visa Libertad finalizó 2015 con más de 320.000 tarjetas habilitadas, evidenciando un crecimiento del 5% interanual. Por otro lado el nivel de compras totales para el año superó los $3 mil millones (creciendo más de un 50% interanual). Con respecto a la tarjeta cobranding Aerolíneas Plus, a sus dos años de lanzamiento BH continúa siendo el primer Banco emisor de tarjetas de multicobranding, entre el total de entidades que se sumaron al programa. El producto está dirigido a los clientes que valoran Viajar. La principal propuesta de valor es sumar millas para viajar con cada consumo realizado. Además se suman todos los beneficios propios del Banco y las promociones exclusivas de Aerolíneas Argentina para este segmento de cliente. La cartera Visa AR Plus finalizó 2015 con más de 47.000 nuevos clientes y 220.000 tarjetas habilitadas. El nivel de compras totales para todo el año superó los $3.290 millones. 2.2.3. Préstamos Corporativos. Durante el año 2015, el Banco continuó desarrollando la operatoria de Banca Corporativa e incrementando la cartera, consolidando a través de la gestión de una estructura de profesionales experimentados, su participación en el mercado y manteniendo la posición de liderazgo en el negocio de mercado de capitales. Por otra parte, dando continuidad al proceso iniciado años anteriores, se trabajó en el desarrollo de productos necesarios para contar con una plataforma transaccional sólida que permita satisfacer las necesidades de los clientes, apuntando a captar parte de su flujo de fondos. Considerando el contexto económico que se vivió a lo largo del año, la estrategia comercial apuntó a mantener una cartera equilibrada en plazos, monedas y tasas, tendiente a optimizar la rentabilidad, manteniendo en equilibrio la exposición crediticia. De esta forma, se logró consolidar un portfolio atomizado compuesto por operaciones a tasa fija y variable, de corto, mediano y largo plazo, con foco en los tramos en los que el Banco es más competitivo, permitiendo de esta forma cubrirse rápidamente ante cambios en las condiciones de mercado. 2.2.4. Préstamos PyME. Durante el 2015 el Banco continuó desarrollando el segmento de banca PyME incorporando líneas de crédito de largo plazo, aspecto que quedó reflejado en gran medida con el crecimiento de las operaciones de leasing y las operaciones de línea de crédito para la inversión productiva. Hay vigentes 1.600 cuentas corrientes PyME con 800 clientes calificados crediticiamente por $2.600 millones. Al cierre del ejercicio del año 2015, la exposición por financiamiento a empresas PyME supera los $1.000 millones contra los $780 millones registrados al cierre del ejercicio 2014. Este logro fue posible en virtud de la gestión desarrollada a través de todas las sucursales del Banco y la implementación de una política tendiente a proveer soluciones de financiamiento vinculados a necesidades de capital de trabajo y, más específicamente, de proyectos de inversión productiva. Por otra parte, se ha llevado a cabo una reestructuración importante en el canal de distribución con un esquema que se asemeja mucho al de nodos, que ha facilitado la penetración en el mercado actual de

Pág. # 11 clientes para conseguir prospectos y brindar el mismo servicio atendiendo, no sólo geográficamente a todo el mercado, sino también a todos los sectores sin modificaciones. 2.3. Composición de la Cartera de Préstamos. La cartera de préstamos del sector privado aumentó un 18,9%, impulsado principalmente por el crecimiento de los préstamos al consumo del 34,8%. Al finalizar el ejercicio, la cartera de préstamos mencionada estaba compuesta por un 75,8% de préstamos para el consumo y vivienda y un 24,2% de préstamos comerciales. El 13,8% de los préstamos contaba con diferentes tipos de garantías. La relación entre los activos que resguardan los prestamos (garantías) y el capital de los prestamos promediaron un 45%. Préstamos al Sector Privado (en millones de pesos)

Préstamos al Sector Privado (en porcentaje)

2.4. Productos Pasivos. 2.4.1. Depósitos a la Vista. Cuentas y Tarjetas de Débito: La captación de cuentas tuvo foco principalmente en los segmentos provenientes de la venta cruzada con préstamos personales y del Programa PRO.CRE.AR impulsado por el Gobierno Nacional, logrando más de 115.000 aperturas de cuentas nuevas. Plan Sueldo, a su vez, consolidó su posición dentro del portafolio de cuentas impulsada por los convenios logrados con empresas públicas y privadas. Se realizaron acciones específicas con el fin de incrementar la fidelidad y uso de las cuentas. Las mismas se centraron en incentivar la venta cruzada con otros productos en el punto de venta, la utilización de la cuenta como medio de pago y el consumo mediante beneficios en distintos rubros, comercios, supermercados y centros comerciales. Como resultado de las acciones los saldos vista de personas físicas crecieron en $300 millones en. Las cuentas con saldo crecieron un 32% y con movimiento un 33%. A su vez se incrementó un 76% el pago de tarjeta mediante el débito en la cuenta y en un 58% los pagos por home banking. El monto en pesos de las compras realizadas durante el ejercicio con tarjeta visa débito superó los $2.800 millones, 44% superior al volumen total del año 2014. Asimismo, se logró incrementar en un 14% respecto del año anterior la cantidad de cuentas que por mes realizan compras. Plan Sueldo: Durante 2015 se consolidó la estrategia de crecimiento sostenido en este segmento. Se incorporaron nuevos clientes provenientes del sector privado, manteniendo a su vez el desempeño logrado en organismos vinculados al sector público. El crecimiento del stock de acreditantes respecto del año anterior muestra una variación del 16%, con 7.300 nuevos acreditantes. En este periodo se trabajó intensamente en seguir brindando un servicio de acreditación eficiente con altos estándares de calidad, revalidando la certificación ISO 9001 obtenida durante 2013. De esta manera, se sumó un nuevo servicio para el pago de Becas a estudiantes universitarios, y un nuevo negocio para el Banco, la operatoria de Fondo de Cese Laboral de Construcción.

Pág. # 12 Al 31 de diciembre de 2015, los depósitos alcanzaron un saldo de $20.486,8 millones registrando un aumento del 11,6% respecto al saldo de $18.361,4 millones del 2014. 2.4.2. Depósitos a Plazo. La estrategia de depósitos a plazo fijo apuntó a seguir consolidando los criterios de sustentabilidad, calidad y optimización de la rentabilidad de las carteras. Para ello se trabajó en forma diferenciada tanto con clientes institucionales como con individuos, aplicando tasas diferenciales por segmento y optimizando el costo de fondeo. En el año se realizaron promociones atractivas y competitivas de alcance masivo para promover la captación de inversores de mercado abierto y de clientes de otros productos del Banco. Asimismo se trabajó bajo el esquema de tasa regulada del BCRA. El monto por el cual se debía pagar la tasa regulada paso del tope de $350.000 a $1 millón, y de ser solo aplicable a las personas físicas a adicionar también a las personas jurídicas. En el segundo semestre del año, la estrategia de captación se tornó más agresiva para incentivar aún más los depósitos de personas físicas, se realizaron acciones promocionales a nivel nacional y local, publicaciones en medios del interior, pauta radial en medios de distintos alcance y acciones de marketing segmentadas por región. Se logró incrementar el volumen de saldos de depósitos a plazo en toda la Red de Sucursales, creciendo $1.232 millones y alcanzando 31.000 clientes. Con respecto a la gestión sobre los clientes institucionales, se siguió fortaleciendo el liderazgo en las sucursales del interior del país, a través de la gestión personalizada y de oferta segmentada de productos según el tipo de cliente. Finalmente, se continuó con la estrategia de incentivar el uso de los canales electrónicos (Home Banking, TAS, IVR –Banca telefónica- y Banca Móvil) para realizar plazos fijos, fomentando así el uso de cuentas inversores. Con esto se mejoraron los índices de cross sell y se potenció la rentabilidad. 2.4.3. Otras Fuentes de Financiamiento. Durante 2015 el Banco, colocó Obligaciones Negociables en el mercado local por un valor nominal equivalente a $1.335 millones con un plazo promedio de 19,7 meses y luego de 8 años, el Banco volvió a colocar Obligaciones Negociables en el mercado de capitales internacional por un importe de US$200 millones al 9,75% anual y con vencimiento en 2020. Asimismo, con fecha 1 de diciembre de 2015 y 2 de diciembre de 2015, el Banco recompró y canceló Obligaciones Negociables Serie 5 por un importe de US$122.497.000 y US$155.000 respectivamente por las cuales abonó un precio de US$ 102,50 por cada VN US$ 100. Lo que generó una mejora del perfil de endeudamiento del Banco. El Banco continúa con su estrategia de diversificación de las fuentes de fondeo, basada en depósitos a la vista y a plazo y en deuda en los mercados de capitales (DCM). Fuentes de Fondeo (en millones de pesos)

Pág. # 13 2.5. Estructura de Activos y Pasivos. El Banco mantiene una estructura equilibrada de activos y pasivos que le permite continuar con su estrategia de crecimiento. Al respecto, en los últimos años la estrategia del Banco fue aumentar la participación de préstamos al consumo y corporativo para disminuir el plazo promedio del activo y en su caso originar activos con rendimiento variable. Por otro lado, se continuó trabajando con la diversificación de los pasivos, incrementando la participación de Obligaciones Negociables locales para incrementar plazo y disminuir riesgo de refinanciación. Adicionalmente el Banco mantiene reservas de liquidez por aproximadamente el 52,8% de sus depósitos y el nivel de solvencia (PN/Activos) alcanza el 14,9%. 2.6. Resultados del Ejercicio (b). El resultado neto del ejercicio fue de $1.085,8 millones, comparado con los $550,0 millones del 2014.

Ingresos Financieros Intereses por préstamos Resultados por Títulos Públicos y Privados Operaciones de Cobertura y otros Egresos Financieros Intereses por pasivos financieros Intereses por depósitos Diferencia de cotización de ME Impuestos Otros Margen Financiero Neto Cargo por incobrabilidad Ingresos netos por servicios Gastos administrativos Utilidades diversas netas Resultado antes de Impuesto a las Ganancias Impuesto a las Ganancias Resultado Neto

Por el ejercicio finalizado (en miles de pesos) 31/12/15 31/12/14 6.415.552 4.802.509 4.590.656 3.655.395 1.423.789 737.609 401.107 409.505 3.823.108 2.798.523 891.981 629.813 2.128.644 1.522.282 241.409 207.545 356.536 288.898 204.538 149.985 2.592.444 2.003.986 (260.980) (254.922) 1.070.955 768.370 (2.776.412) (1.985.637) 704.217 226.589 1.330.224 758.386 (244.410) (208.414) 1.085.814 549.972

Variación $ 1.613.043 935.261 686.180 (8.398) 1.024.585 262.168 606.362 33.864 67.638 54.553 588.458 (6.058) 302.585 (790.775) 477.628 571.838 (35.996) 535.842

% 33,6% 25,6% 93,0% (2,1)% 36,6% 41,6% 39,8% 16,3% 23,4% 36,4% 29,4% 2,4% 39,4% 39,8% 210,8% 75,4% 17,3% 97,4%

Nota (b): Los conceptos e importes expresados en el estado de resultados que se incluyen en el presente documento, no necesariamente respetan la exposición que se evidencia en los estados contables de la Entidad, confeccionados de acuerdo con las normas del BCRA. 2.6.1. Ingresos y Egresos Financieros. Los ingresos financieros comparados con el ejercicio anterior aumentaron un 33,6%, principalmente por la mejora en los intereses por préstamos al sector privado y en los resultados por Títulos Públicos y Privados, mientras que los egresos financieros aumentaron 36,6%, producto de los mayores intereses por depósitos y costos por deuda financiera. El margen financiero neto del ejercicio fue de $2.592,4 millones representando una suba del 29,4% sobre los $2.004,0 millones del ejercicio anterior. El ratio de margen financiero neto sobre los activos promedios es del orden del 7,9%.

Pág. # 14 A su vez, el resultado neto del ejercicio fue de $1.085,8 millones, 97,4% superior al ejercicio anterior. En consecuencia el retorno sobre los activos promedios del año fue del 3,3%, comparado con el del año 2014 de 2,3%. Ingresos & Egresos Financieros (en millones de pesos)

Margen Financiero Neto (en millones de pesos)

Los intereses por préstamos aumentaron 25,6% en el año, debido fundamentalmente a un aumento de la cartera de clientes del Banco. Intereses por Préstamos (en millones de pesos)

•

.Intereses de P. Hipotecarios

• .Intereses de P. no Hipotecarios

2.6.2. Ingresos y Egresos por Servicios. Dentro de los negocios que se brindan, los principales ingresos y egresos de nuestro negocio comisional provienen de las operaciones con tarjeta de crédito y de la actividad fiduciaria. Esta actividad arrojó ingresos netos en el año por $1.071,0 millones comparado por $768,4 millones de 2014, representando un incremento del 39,4%. Ingresos Netos por Servicios (en millones de pesos)

Adicionalmente, nuestras subsidiarias indirectas -BHN Vida SA y BHN Seguros Generales SA- proveen servicios relacionados con la actividad aseguradora. Durante 2015 se alcanzaron las 343.000 ventas de pólizas de seguros, logrando un 7% más en relación al año anterior. Impulsado por este nivel de ventas, se generaron ingresos acumulados por aproximadamente $400 millones y por campañas de retención sobre las bajas, se cerró el año con 825.000 pólizas vigentes en la cartera.

Pág. # 15 Todo ello se consiguió focalizando en los principales ejes del negocio: penetración de seguros sobre clientes totales del Banco, acciones de actualización de precios -tanto sobre la cartera como para las nuevas ventas- segmentando las mismas por canal de comercialización, para preservar de esta forma el nuevo precio promedio generado. Por otra parte, a lo largo del año se focalizó en la venta cruzada de seguro de desempleo -sobre préstamos personales- a través de la red de sucursales. En este sentido, se fortalecieron los principales ejes del negocio: penetración sobre clientes totales del Banco, tanto en stock como nuevas altas, y disminución de los costos de adquisición. Se destaca que los ingresos netos provenientes de BHN Sociedades Inversión SA (controlante de las Compañías de Seguro) se encuentran reflejados dentro de Utilidades Diversas en los Estados Contables del Banco. 2.7. Indicadores de Calidad de la Cartera del Banco, Eficiencia y Cobertura. Los préstamos en situación irregular sobre el total de financiaciones disminuyeron levemente del 1,9% al 1,6% en el año, mientras que el ratio de cobertura fue de 123,0%. Préstamos en Situación Irregular (Como porcentaje del total de préstamos y Provisiones sobre NPL)

Los gastos administrativos aumentaron 39,8% en el año, principalmente por ajustes salariales. El ratio de eficiencia (definido cómo gastos administrativos sobre margen financiero neto más ingresos netos por servicios) se incrementó a 75,8% mientras que el ratio de cobertura (definido cómo ingresos netos por servicios sobre gastos administrativos) fue de 38,6%. Eficiencia (en porcentaje)

Cobertura (en porcentaje)

3. OTROS DATOS DE LA GESTIÓN DEL BANCO 3.1. Banca Minorista. El Banco, a través del desarrollo de uno de sus pilares estratégicos –como líder en el mercado de préstamos hipotecarios-, participó en junio del 2012 del lanzamiento del Programa PRO.CRE.AR Bicentenario, Programa Crédito Argentino del Bicentenario para la vivienda única y familiar, junto al Ministerio de Economía, la ANSES, el Ministerio de Planificación y la Agencia de Administración de Bienes del Estado. En este programa el Banco tiene rol de fiduciario del fideicomiso PRO.CRE.AR, y dentro de sus funciones realiza la implementación del programa.

Pág. # 16 Por otra parte, el Banco continuó consolidando la estrategia de inserción en el negocio minorista, sustentada bajo el concepto “TODO PARA TU CASA”, incrementando el volumen de negocio por cliente y ampliando la cartera de los mismos. El principal eje de acción fue profundizar la relación con los clientes y fortalecer el posicionamiento en el mercado del Banco, con una estrategia centrada en el ofrecimiento continuo de los productos a través de la red de sucursales y canales indirectos propios, el uso intensivo de herramientas de inteligencia comercial para la venta y gestión de los clientes, la reducción de los tiempos de aprobación y la orientación de los sistemas y procesos al cliente. La mejora en los productos y la mayor productividad en los canales de distribución permitieron un gran crecimiento en los volúmenes de colocación respecto del año anterior y se continuó asimismo potenciando la utilización de otro importante eje de acción como el de los canales electrónicos y manteniendo el lugar de liderazgo obtenido con los mismos. Todos estos logros, desarrollos y desafíos, posibilitaron un fuerte apalancamiento, generando altas economías de escala y un gran crecimiento en los resultados del negocio de banca minorista. 3.1.1. Inteligencia Comercial. La estrategia se centró en tres ejes: (a) contribuir en la originación de todos los productos minoristas que comercializa el Banco, (b) foco en la retención y fidelización de clientes y (c) soporte al programa PRO.CRE.AR. Estos pilares se sostuvieron por las campañas desarrolladas de Marketing Directo orientadas a satisfacer estos pilares. Dichas acciones contribuyeron en el incremento de la originación de todos los productos minoristas, logrando aportar el 71% de las tarjetas de crédito vendidas, el 54% en los préstamos personales (85% de los mismos en condición de “verde”) y el 41% de las pólizas de seguros. Específicamente dentro del programa soporte brindado a PRO.CRE.AR, se continuó realizando con la gestión de comunicación electrónica, realizando durante el transcurso del año un total de 120 millones de envíos de e-mail y 19 millones de envíos de SMS. Estos canales fueron utilizados para acciones sobre cartera del BH con objetivos de incentivación a la utilización de los canales digitales, para acciones de adquisición de clientes (email marketing de todos los productos) up selling y cross selling sobre cartera vigente, comunicaciones sobre mejoras de servicios, promociones de alianzas y para reforzar comunicaciones sobre PRO.CRE.AR. Durante el transcurso del año, se continuó con la maximización de acciones sobre la cartera logrando reducir los tiempos del proceso de oferta maximizando el modelo de oferta continua. 3.1.2. Espacio Dueños Durante el año el Programa “Espacio Dueños” alcanzó las 76.200 rescate, lo que representa un 32 % de incremento en comparación con el cierre del año 2014. Dentro de la dinámica habitual en el Programa se realizaron distintas acciones y comunicaciones focalizadas en la oferta de productos, obsequios, rebajas y la incorporación de categorías especiales. En la actualidad el Catálogo cuenta con más de 22 categorías y subcategorías de productos y opciones a elegir, entre las cuales se mantiene la oferta de “Cines” y “Espacio Serviclub”, una nueva categoría incorporada como novedad a mediados del año. Formando parte de las nuevas acciones claves en el desarrollo estratégico del Programa, se implementó el diseño del nuevo sitio web, lo que permitió mejorar la imagen y navegabilidad para los clientes. Asimismo también como mejora en la funcionalidad de operaciones a las que accede el cliente, se implementó el proceso para rescate de productos On Line, a través del Home Banking. Ello redunda en una notable baja de los gastos de la dotación del Contact Center, por la reducción del equipo de operadores afectados -hasta ahora- a la tarea de atención telefónica para la carga de redenciones en el sistema.

Pág. # 17 3.1.3. Expansión de la Red de Sucursales. En el marco del plan de expansión de sucursales y acompañando el crecimiento en la cantidad de clientes, realizamos la apertura de sucursal Monte Grande y San Nicolás, a la vez que remodelamos y ampliamos las sucursales Cerro de las Rosas y Luján. En la provincia de Neuquén incorporamos un local comercial en el shopping Alto Comahue para impulsar el crecimiento en la zona y captar nuevos clientes. Por último, comenzamos con las adecuaciones edilicias necesarias, para incorporar nuevas terminales de autoservicio y cajeros automáticos, potenciando el uso de canales electrónicos y acompañando el crecimiento transaccional de la red. 3.1.4. Publicidad. Entre Agosto y Diciembre del año 2015 se realizó la campaña publicitaria “Querés ser dueño de tu vida”, con distintos spots de productos y servicios. La misma generó alto impacto en medios masivos: televisión, radio, gráfica y vía pública; además de su amplificación en redes sociales y sucursales. En el marco del programa de relacionamiento, se realizaron más de 100 eventos y se apadrinaron eventos deportivos, artísticos y culturales, alcanzando a más de 5.000 clientes de todo el país. Por sexto año consecutivo el Banco acompañó a Racing Club como sponsor oficial bajo el claim “La pasión tiene dueño”, como también dentro del automovilismo en la categoría Turismo Nacional y las charlas innovadoras de TEDxRíodelaPlata. 3.2. Banca Mayorista. Durante 2015 el Banco continuó desarrollando el segmento de Banca Empresas que ya representa una parte significativa de sus negocios. La estrategia de crecimiento de corto y mediano plazo está basada en los ejes: •

Consolidación del negocio de financiamiento a empresas.

•

Seguir invirtiendo en el desarrollo de productos, con foco en los productos transaccionales, apuntando a transformarse en el Banco operativo de nuestros clientes.

Por otra parte, se trabajó en equipo con BACS, participando activamente tanto en la estructuración de préstamos sindicados, como en las emisiones de Obligaciones Negociables y Valores de Corto Plazo. 3.3. Servicios Corporativos. 3.3.1. Seguridad Física y Lógica. 3.3.1.(a) Protección de activos de información. Para el año 2015, el objetivo principal de la Gerencia de Protección de Activos de Información fué proteger, asegurar y velar por la seguridad de la información en los procesos de negocio, sistemas, y soportes de la información que se almacena, manejo seguro de clientes y empleados, alineados con las metas y objetivos del negocio en un contexto de gobierno corporativo. Asimismo se elevó los estándares de seguridad hacia nuestros clientes y colaboró en la creación de ambientes de Sustentabilidad y de Inteligencia Organizacional protegiendo la Confidencialidad, Integridad y Disponibilidad de la información El Banco se rigió para la sustentabilidad de sus operaciones mediante la implementación de un marco normativo conformado por políticas, normas y procedimientos.

Pág. # 18 Para lo mencionado anteriormente se estableció un conjunto de requisitos en concordancia a las directrices emitidas por el BCRA (Comunicaciones “A” 4609 y “A” 5374 entre otras), modelos de buenas prácticas, estándares internacionales (O-ISM3, ISO/IEC 27001), y la Ley de Protección de Datos Personales, entre otros. 3.3.1.(b) Seguridad Preventiva. En lo referente a la seguridad física, se mantiene el cumplimiento de todas las normativas emitidas en la materia por el BCRA, se incorporaron las reformas y actualizaciones de seguridad por ellas establecidas manteniendo al BH a la vanguardia de la tecnología y la metodología de seguridad preventiva. En el presente año, se renovó el Control Central de Monitoreo, dando las comodidades operativas para un mejor desempeño. Es de destacar que, debido a las medidas disuasivas implementadas, a la nueva tecnología incorporada y al seguimiento de los procesos de seguridad, por decimo año consecutivo no se han producido hechos violentos que atentaran contra la seguridad física. 3.3.1.(c) Prevención y Control de Fraudes. En materia de prevención y control del fraude externo, el Banco incrementó el nivel de productividad, sin afectar los acuerdos de servicios internos convenidos. Las pérdidas por fraude externo disminuyeron su valor monetario en relación al año anterior en un 59%, reflejando la efectividad de los distintos mitigantes que hacen a la prevención proactiva del fraude frente a una originación de productos que superó los valores registrados a lo largo de 2014. Por otro lado, las pérdidas evitadas ascendieron a $43 millones, importe un 32% superior al alcanzado en 2014, representando el 0,18% sobre la originación total de productos del Banco en el periodo considerado. Nos resulta importante informar que el 91% de los fraudes se detectaron previo a la originación del producto activo solicitado por el prospecto. El Banco también realizó cambios en los procesos de originación de tarjetas de crédito pre-aprobadas y en los procesos de seguridad de tarjetas de débito y de validación de identidad en los servicios de banca telefónica y Home Banking orientados a la disminución de pérdidas por fraude. Se construyó un mapa interactivo de riesgo por geo-procedencia, que permite reconocer zonas peligrosas y la localización de domicilios vinculados a estafas desde 2008 a la fecha. Continuamos participando activamente en la asistencia al Programa PRO.CRE.AR. y en sus proyectos anexos, tanto en su puesta en marcha, como en el análisis muestral de los legajos de solicitantes y en la capacitación de los colaboradores afectados a su comercialización y análisis. También se trabajó en la adecuación en tiempo y forma de los procesos del sector conforme a la Comunicación “A” 5374 del BCRA, planificando la puesta en marcha de una nueva herramienta de monitoreo en 2016. 3.3.2. Operaciones. Desde el sector de Operaciones, se trabajó a lo largo del año 2015 para asegurar una operación eficiente y sustentable, en marco del fuerte crecimiento de los negocios en términos globales para el Banco. Se realizó una reorganización de los equipos de Operaciones en la búsqueda de incrementar el ambiente de control y lograr eficiencia en la operación. Nuevamente uno de los proyectos con mayor impacto, fue el programa PRO.CRE.AR. que continúa en expansión. Para la modalidad Construcción, Ampliación, Terminación y Refacción, se iniciaron 53.000 nuevas obras sumadas a otros 9.000 complementos de crédito, por un total de $17.000 millones administrados desde el Fideicomiso por Obras individuales.

Pág. # 19 Adicionalmente se procesaron más de 80.000 solicitudes de Préstamos Personales, 240.000 nuevas altas de Tarjetas de Crédito, 112.000 Cajas de Ahorro, 345.000 nuevos Seguros Opcionales, y más de 1100 productos PyME, todo esto sin descuidar los objetivos fijados en términos de Calidad de la Cartera. Además, continuando con el compromiso ambiental y en post de lograr mayor comodidad para los Clientes, se enviaron 2,5 millones de resúmenes digitales de Tarjetas de Crédito, duplicando la emisión del año anterior, acción que permitió contribuir además, con la eficiencia operativa. En búsqueda de continuar desarrollando del Negocio Mayorista, se procesaron 3.422 nuevas suscripciones de Fondos Comunes de Inversión Toronto Trust, logrando administrarse una cartera de más de $1.409 millones de stock a Diciembre 2015. Las colocaciones primarias de Títulos fueron 37 durante el año, con un volumen total ofertado de $311 millones, logrando el posicionamiento entre los primeros 10 colocadores de acuerdo al Ranking del MAE. Por otra parte, en lo referente a Custodia Global, el saldo promedio se mantuvo en el orden de $1.462 millones, la tenencia de títulos en Custodia (stock) fue de $77.455 millones y otros $5.637 millones correspondientes a Certificados de Plazo Fijo. Por último durante el año 2015 se iniciaron diferentes proyectos vinculados a mejoras de procesos e incremento del ambiente de control de la operación: •

Gestión de Efectivo que busca mejorar la disponibilidad de efectivo en nuestros cajeros automáticos, reducir simultáneamente la inmovilización del efectivo y hacer más eficiente la administración de los billetes en la Tesorería Central y Red de Sucursales.

•

Gestión de Conciliaciones Contables, cuyo objetivo es automatizar las tareas operativas rutinarias, destinando a los colaboradores a tareas de mayor valor agregado de análisis y control.

Asimismo, en búsqueda de mayor productividad se trabajó a partir de la implementación de metodología de mejora continua de procesos, lo cual generó no sólo mayor eficiencia en los tiempos de los procesos, sino también la participación activa de todos los niveles de la estructura en el aporte de mejoras en los procesos bajo su responsabilidad. Dentro del marco de Gobierno Corporativo, participamos activamente en el proceso de emisión de tarjetas Shopping VISA por parte Tarshop SA, aportando conocimiento y experiencia en el producto para lograr el éxito de dicho lanzamiento. Otro de los proyectos iniciados de amplio alcance, es el de Digitalización de Documentos y administración de los mismos en las diferentes etapas del proceso de alta de Clientes y Productos.   3.3.3  Procesos,  Sistemas  y  Tecnología.   El sector continúa acompañando el crecimiento sostenido del negocio, desarrollando una estrategia de Procesos, Sistemas y Tecnología de largo plazo para apalancar dicho crecimiento y proveer soluciones tecnológicas ágiles, de rápido time-to-market, innovadoras, sustentables y con procesos de negocios simples. En este marco, durante el año 2015, se continuó el programa ESI (Evolución de Soluciones Informáticas) que permitió consolidar un Nuevo Modelo Operativo y mejorar la Gestión de Proyectos y Ciclo de Vida de los mismos. Como parte de ese nuevo Modelo Operativo se crearon y comenzaron a consolidar las Gerencias de Arquitectura Empresarial, PMO de Procesos, Sistemas y Tecnología y de Analytics. Por otra parte, con el objetivo de tener una organización con procesos simples, para luego implementar soluciones tecnológicas, la Gerencia de Organización y Procesos, pasó a formar parte del sector y se trabajó en la preparación de un proyecto de implementación de metodología “Lean” que permitirá transformar el área en los próximos 15 meses.

Pág. # 20 En relación a la calidad y búsqueda de eficiencia, se mejoraron los ratios de incidencia en producción de los Sistemas en un 15% respecto en año anterior, cumpliendo además con los distintos Acuerdos de Niveles de Servicio (SLA’s) para la resolución de los Incidentes. En términos de disponibilidad de los sistemas críticos, se logro alcanzar un promedio del 99,2%. En cuanto a proyectos que apalancan al negocio de manera directa, se finalizó la implementación completa de la plataforma Oracle con todos los productos necesarios para la implementación de la totalidad de Proyectos Estratégicos en curso del Banco. Adicionalmente se implementó el proyecto “Sustentabilidad Tecnológica” que permite tener un centro de contingencia (BCM) y se continúa avanzando con el proyecto Activo-Activo que permite la continuidad del negocio sin interrupciones ante un evento de caída del Centro de Cómputos Principal. Respecto a la Atención de los Clientes y para mejorar su experiencia de contacto con el Banco continuamos con el proyecto CRM y con el Desarrollo de múltiples funcionalidades en los diferentes canales a través del área de Banca Automática, mientras que la Gerencia de Banca Core trabaja en la sustentabilidad y evolución de nuestro Core Bancario para sostener el negocio. En la última inspección en términos del Ambiente de Control, el Área fue calificada satisfactoriamente en el proceso de Auditoria BCRA – Com.”A” 4609. 3.3.4. Gestión de Recupero. Durante 2015, en relación a la mora temprana de la cartera, tuvo como objetivo continuar profundizando la eficiencia en la gestión a través de mejoras tecnológicas y operativas. Se diseñaron desarrollos que permiten incorporar, en la operatoria normal del call center, la posibilidad de autogestión de los clientes, mejoras que se suman a las gestiones interactivas, de modo de lograr eficiencia en los costos de gestión y mayor celeridad para los clientes. En el plano operativo, se continuó con el trabajo del grupo elite de cross-working, cuyo objetivo fue el de dar soporte a las distintas campañas según los niveles de demanda de cada una, esto permitió realizar una gestión más ordenada, dinámica y eficiente. Asimismo, y con el fin de acompañar el crecimiento de la cartera, se mantuvo los niveles de contacto alcanzados anteriormente, se diversificó el tipo de gestión y se realizaron mejoras en las estrategias de gestión. Con respecto al control realizado sobre la gestión y la calidad de los call centers, se continuó con el desarrollo e incorporación de variables dentro de la medición de los colaboradores, que permiten detectar de manera precisa quienes se encuentran con un nivel de negociación medio/ bajo y que han pasado la curva de aprendizaje. De este modo, se orientaron los esfuerzos a los colaboradores más críticos, con el fin de profesionalizar la gestión y acompañar al recupero. Se continuó trabajando en la implementación de estrategias competidoras, (champion-challenger), buscando el mejor resultado para la gestión. En cuanto a la estrategia general se focalizó en: •

Mantener el recupero de los clientes, promoviendo la adhesión a productos de refinanciación o alternativas de pago más flexibles.

•

Eficiencia en la utilización de medios de contacto alternativos: SMS interactivo, E-mail.

•

Mantener los ratios de costo/recupero

•

Investigación de nuevas alternativas de contacto

Pág. # 21 •

Inteligencia en la estrategia de cobro.

En relación con la mora avanzada y la mora judicial se siguió persiguiendo el cobro de la cartera histórica de préstamos hipotecarios tendientes a maximizar los resultados, algunos ejemplos son: (i) Recupero de cartera sin escriturar; (ii) Recupero de Juicios Contra el Banco; (iii) Campañas de cancelación de carteras con garantía; y (iv) Recupero de saldos insolutos de remates. Respecto a la mora judicial en particular, se continuó trabajando para aumentar la eficiencia, centrándose en: (i) disminución del tiempo procesal, (ii) acciones tendientes al cobro y (iii) control de proveedores externos, entre ellos, mandatarios, martilleros y escribanos. Asimismo se impulsaron arreglos con asociaciones de deudores, Organismos estatales, ONGs y mediante el acercamiento a los barrios, con campañas especialmente diseñadas de acuerdo a la problemática de cada uno de ellos. Se fomentó la negociación con intendencias y municipios, así como también con gobernaciones, a fin de arribar a soluciones globales en carteras antiguas, beneficiosas para ambas partes. En el marco de la interrelación con las sociedades subsidiarias, se colaboró con Tarshop en la implementación unificada de las políticas, procedimientos y estrategias de gestión de recupero utilizadas por Banco Hipotecario. 3.3.4.(a) Aspecto que afecta la gestión de recupero de préstamos. Diferentes provincias continuaron, durante el ejercicio 2015, con el dictado de leyes que disponen la suspensión, en sus ámbitos territoriales, de juicios de ejecución hipotecaria en curso y/o de los trámites de remates dispuestos en tales procesos. Tal circunstancia, acaecida asimismo en ejercicios anteriores, imposibilita al Banco la adecuada gestión de cobro de sus acreencias en relación a una importante cartera de créditos, que incrementan las deudas año tras año sin una solución final ni de compensación o contraprestación de los perjuicios que estas situaciones generan. Durante el ejercicio 2015, se pudieron concretar solamente 9 remates en todo el país. 3.3.4.(b) Reestructuración de créditos hipotecarios pre-convertibilidad (Ley 26.313). De acuerdo con lo dispuesto por la Ley 26.313, el Decreto Reglamentario 2107/2008 y el Decreto1636/2010 que extendió el alcance del régimen de re-cálculo implementado por la Ley, se llevó a cabo el mencionado re-cálculo, de conformidad con las pautas establecidas por el Ministerio de Economía y bajo la supervisión de la Superintendencia de Entidades Financieras y Cambiarias del BCRA. La campaña de re-cálculo tanto de cancelaciones por operatoria, como por reducción de saldo por aplicación de la ley, comprendió 8.078 préstamos con saldos a cancelar por aproximadamente $124 millones y 8.634 préstamos cuyo saldo de deuda a reducir alcanzó a aproximadamente $102 millones, constituyendo por lo tanto una pérdida para el Banco de derechos a cobrar del orden de $226 millones al 31 de diciembre de 2008. Cabe indicar que a diferencia de anteriores regímenes de refinanciación también sancionados por vía legal (Leyes 24.143 y 24.855), que afectaron la cartera de préstamos hipotecarios pre-convertibilidad, la Ley 26.313 no ha previsto compensación o contraprestación alguna por los efectos económicos negativos que su aplicación acarrea al Banco. 3.4. Gestión Integral de Riesgos. El Banco cuenta con un proceso integral para la gestión de riesgos, esto es, para identificar, evaluar, seguir, controlar y mitigar todos los riesgos significativos. El proceso integral para la gestión de riesgos está orientado a que el Directorio y la Alta Gerencia se involucren y vigilen la gestión de todos los riesgos significativos y comprendan la naturaleza y el nivel de riesgo asumido por la entidad y su relación con la suficiencia de capital. Asimismo está en línea con las buenas prácticas en materia de gestión de riesgos y, en particular, con las disposiciones sobre lineamientos para la gestión de riesgos de las entidades financieras establecidas por el BCRA. Para garantizar una adecuada administración de los riesgos significativos el Banco cuenta con un

Pág. # 22 marco de gestión y dispositivos de gestión apropiados a la dimensión, complejidad, importancia económica y perfil de riesgo de la entidad. Durante el ejercicio 2015, se desarrollaron las siguientes acciones puntuales vinculadas con la política descripta: •

Estrategia de riesgo: se elaboró la estrategia de riesgo 2016 que forma parte del correspondiente plan de negocios; en la misma se establecen límites o niveles de tolerancia para cada tipo de riesgo y especifican los lineamientos generales relativos a la gestión de los riesgos materiales.

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Pruebas de estrés: se realizaron nuevas pruebas integrales, incluyendo el tratamiento de las empresas subsidiarias y se presentaron los resultados en el Comité de Gestión de Riesgos y al Directorio. Adicionalmente, se realizaron pruebas individuales sobre los principales riesgos.

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En materia de cultura de riesgo: se efectuaron diversas acciones de comunicación y capacitación con el objetivo de continuar impulsando la instalación de mejores prácticas: se continuaron con jornadas de entrenamiento gerencial y se organizaron diversas charlas, talleres y seminarios sobre la relevancia una gestión eficiente de los riesgos y su impacto en el capital y la liquidez de la Entidad.

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Tablero de Control de Control de Riesgos: se incorporaron nuevos indicadores sobre aspectos regulatorios y de capital económico y se continuó desarrollando un tablero de indicadores para monitorear el comportamiento de los principales factores de riesgo a los que está expuesto el Banco por su rol de fiduciario del fideicomiso PRO.CRE.AR.

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Rentabilidad Ajustada por Riesgo (RAROC): se incorporó esta herramienta para el análisis retrospectivo y prospectivo del negocio y para la evaluación de decisiones comerciales.

El Banco cuenta con políticas que conducen las decisiones del Banco con el objetivo de implementar su estrategia para la gestión integral de riesgos. Las principales son las siguientes: •

Política de Jerarquía Normativa: En esta política se define la estructura normativa interna del Banco y los lineamientos a los que debe ajustarse el proceso de creación, emisión administración o actualización y distribución de las normas que la componen. Establece en general la jerarquía de las distintas normas, los responsables de elaboración y el esquema de aprobación de cada una. En particular regula, entre otras cosas, el lanzamiento de nuevos productos y/o servicios, con el objetivo de asegurar su aprobación por parte de Directorio, y su posterior administración. Respecto del lanzamiento de un nuevo producto o servicio, establece la obligatoriedad de elaborar un Programa de Producto y, de corresponder, un Programa de Crédito; y obtener la debida aprobación. Los Programas de Producto son documentos en los que se expone de modo estructurado y formal toda la información relevante acerca del producto y/o servicio –con especial consideración de los aspectos relativos a rentabilidad y los riesgos que comporta el producto o servicio-. Los Programas de Crédito son a su vez documentos en los que se detallan las pautas establecidas para la gestión del riesgo de crédito en las distintas etapas del ciclo de créditos del producto.

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Política de Gestión Integral de Riesgos: En esta política se establecen las principales pautas para realizar una adecuada gestión de los principales riesgos a los que se enfrenta el Banco. Comprende los riesgos de crédito, liquidez, mercado, tasa de interés, operacional, titulización, concentración, reputacional y estratégico. Por una parte fija el marco organizacional y normativo general y los dispositivos comunes para una gestión integral de los riesgos a los que se enfrenta la entidad. Por otro lado se describe los procesos específicos de gestión de cada uno de riesgos mencionados precedentemente y, en particular, describen de manera pormenorizada las metodologías de gestión de los riesgos de mercado y del riesgo de liquidez.

Pág. # 23 Adicionalmente, forman parte de esta política: (a) la Política de Referencia para la Cotización de Préstamos y Depósitos; (b) la Política de Pruebas de Estrés y Plan de Contingencia; y (c) el Plan de Contingencia. •

Política de Planificación Estratégica: En la misma se establecen los lineamientos generales para la confección del Plan de Negocios del Banco, que es aprobado de forma anual por el Directorio. La formulación del Plan de Negocios implica un proceso de planeamiento estratégico. Como tal, implica la definición de un conjunto de actividades específicas que procuran realizar la Visión y Misión que la organización se ha propuesto. La Visión de la organización es una descripción de las metas de largo plazo. Compone una imagen, define una idea orientadora y a la vez la manera por la cual la organización desea ser percibida externamente. La Misión es una especificación de los objetivos de mediano plazo. Describe el propósito básico hacia el que apuntan las actividades de la organización y sus valores centrales, apuntando hacia la definición de la percepción interna. La formulación tanto de la Visión como de la Misión es responsabilidad de la Gerencia General, y su validación del Directorio. En todo momento la planificación estratégica debe atender estos aspectos principales. Específicamente, la realización del Plan del Negocios implica la planificación estratégica por parte de todas las áreas del Banco y sus subsidiarias, atendiendo los siguientes ejes de discusión: (a) Niveles de originación y nuevos negocios, (b) Estructura de fondeo, (c) Estrategia de gestión de riesgos, (d) Canales de distribución, (e) Productividad y calidad y (f) Imagen y relación con los clientes.

Estructura organizacional: El Banco cuenta con unidades responsables de la gestión de cada uno de los riesgos significativos comprendidos en esta política. Las mismas adoptan la forma de comité o están conformadas por áreas de nivel gerencial, en cuyo caso reportan al responsable máximo del área de riesgo, Gerente de Área de Riesgo y Controlling, que reporta al Gerente General. Asimismo, el Banco ha constituido un Comité de Gestión de Riesgos, integrado por al menos 3 Directores y el responsable máximo de la Gerencia de Área de Riesgo y Controlling. El Comité tiene como objetivo principal realizar un seguimiento de las actividades de la Alta Gerencia relacionadas a la gestión de riesgos y asesorar al Directorio sobre los riesgos de la Entidad. A continuación se enumeran las unidades responsables de gestionar cada uno de los riesgos: •

Gerencia de Área de Riesgo de Crédito Banca Minorista: Riesgo de Crédito Banca Minorista, que incluye la gestión de los riesgos de concentración de activos Banca Minorista y titulización (por las exposiciones subyacentes).

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Gerencia de Riesgo de Crédito Banca Empresas: Riesgo de Crédito Banca Empresas, Sector Público y Banca Financiera, que incluye la gestión de riesgo de crédito de contraparte y riesgo país, así como también el riesgo de concentración de activos de Banca Empresas. En lo que refiere a la gestión de riesgo de crédito, interviene también el Comité de Crédito integrado por un número no inferior a 3 ni superior a 7 Directores Titulares en su mayoría con conocimientos en la materia, y por los responsables máximos de riesgo de crédito, tanto del segmento banca minorista como del segmento banca empresa, En sus reuniones podrá participar el Gerente General con voz pero sin voto.

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Gerencia de Área de Riesgo de Mercado, Planificación y Control de Gestión: (a) Riesgos de mercado, abarca el riesgo de tasa de interés, precio y tipo de cambio y titulización, y (b) Riesgo estratégico.

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Comité Financiero: Riesgo de Liquidez, comprende la gestión de riesgo de concentración de pasivos. El Comité Financiero está integrado por al menos 3 Directores y los responsables máximos de las Gerencias de Área Financiera, de Operaciones Financieras y de Riesgo de Mercado; sus funciones han sido aprobadas por el Directorio.

Pág. # 24 •

Gerencia de Riesgo Operacional: Comprende el riesgo operacional y el riesgo reputacional.

La conformación de los comités así como sus responsabilidades se encuentran descriptas en el Código de Gobierno Societario. Dispositivos de gestión: El Banco dispone de procesos adecuados –viables, estables, eficientes y eficaces– para gestionar cada uno de los riesgos significativos comprendidos en esta política. Dichos procesos recogen en cada caso la especificidad de su materia. No obstante, el Banco cuenta también con dispositivos que favorecen la integralidad de la gestión de riesgos. El Banco cuenta con los siguientes dispositivos comunes a la gestión de los principales riesgos: a) Estrategia de Riesgo: Es un documento que se elabora anualmente, en ocasión de realizarse el Plan de Negocios, y que pone de manifiesto el enfoque general del Banco para administrar el riesgo. El objetivo de la Estrategia de Riesgo consiste en definir para cada uno de los principales riesgos del Banco el nivel de tolerancia y la estrategia de gestión de riesgo. El nivel de tolerancia es un límite que se establece sobre uno o más indicadores para determinar cuánto riesgo (de crédito, de tasa, etc.) está el Banco dispuesto a aceptar como máximo en la búsqueda de sus objetivos estratégicos (rentabilidad, crecimiento, valor, etc.) en el contexto definido en el Plan de Negocios. b) Programa de Pruebas de Estrés: Este programa consiste en una serie de ejercicios analíticos de simulación que se realizan con el objetivo de conocer la capacidad del Banco para soportar situaciones económicas adversas extremas en lo que refiere a liquidez, rentabilidad y solvencia. Para ello, el análisis debe: (a) Identificar aspectos del negocio que presentan significativa vulnerabilidad ante la ocurrencia de eventos de envergadura, ya sean externos y/o internos, (b) Medir el impacto en el Banco de la ocurrencia de eventos muy adversos, poco probables pero posibles y (c) Inferir niveles de capitalización requeridos en relación a los escenarios planteados. Se considera que una prueba de estrés es integral cuando comprende conjuntamente los principales riesgos y su interacción. c) Plan de Contingencia: El Banco estableció un menú de posibles acciones y medidas para afrontar la ocurrencia o aumento de la probabilidad de situaciones de estrés en la coyuntura económica y/ o financiera y que a priori, se juzguen como muy adversas en lo que refiere a solvencia, liquidez y rentabilidad de la entidad. d) Capital Económico: El Banco adoptó la metodología para determinar el capital económico que se basó en el enfoque cuantitativo de “valor a riesgo” (VaR). Bajo este enfoque, el capital económico es la suma de los “valores a riesgo” (pérdida probable en un horizonte dado y una probabilidad asociada) de cada uno de los riesgos individuales. Donde el capital económico es aquel que requiere el Banco para cubrir tanto las pérdidas inesperadas originadas por la exposición a los riesgos materiales como así también, las que provienen de otros riesgos a los que puede estar expuesto el Banco. A diferencia de la “pérdida inesperada” que debe estar respaldada por capital económico, la “pérdida esperada” se encuentra implícita en el precio del producto (tasa de interés, comisiones, etc.), el que debe fijarse en función al riesgo y por lo tanto, se encuentra cubierta por el resultado normal de explotación. En caso de que esto no sea así, debe también estar respaldada por capital. e) Proceso de evaluación interna de adecuación de capital (ICAAP): Es el conjunto de procesos y procedimientos implementados por el Banco con el objetivo de asegurar que posee -tanto a nivel individual como consolidado- un adecuado nivel de capital para cubrir todos sus riesgos materiales y que cuenta además, con una estrategia de mantenimiento de capital a lo largo del tiempo. Sobre éste se efectúan pruebas de estrés sobre las estimaciones de capital económico para evaluar su suficiencia. f)

Sistemas de información general: Permite conocer y seguir la composición y las características de las exposiciones de manera oportuna y adecuada de modo tal que se pueda evaluar de manera rápida y precisa el perfil de riesgo y las necesidades de capital del Banco. En tal sentido, el Banco cuenta con un reporte integral que se presenta mensualmente a la Alta Gerencia, al Comité de Gestión de Riesgos bimestralmente, y al Directorio de manera trimestral.

g) Gestión de Riesgo de Subsidiarias: El Código de Gobierno Societario del Banco establece la estructura de supervisión y coordinación societaria en relación con las subsidiarias del Banco. Esta estructura

Pág. # 25 permite que el Directorio de cada Sociedad: (a) revise en forma periódica las políticas y estrategias de gestión de riesgos y la determinación de los niveles de tolerancia y (b) controle que los niveles gerenciales tomen los pasos necesarios para identificar, evaluar, monitorear, controlar y mitigar los riesgos asumidos. A su vez facilita que la Alta Gerencia de cada Sociedad, entre otros aspectos: (a) implemente las políticas y estrategias aprobadas por su correspondiente Directorio, (b) desarrolle procesos de gestión de riesgos, a través de los cuales se identifiquen, evalúen, monitoreen, controlen y mitiguen los riesgos en que incurre la Sociedad y (c) implementen sistemas apropiados de control interno y monitoree su efectividad, reportando periódicamente al Directorio sobre el cumplimiento de los objetivos. De acuerdo a esta estructura, los objetivos, las estrategias de gestión de riesgo y en general los planes de negocio y presupuesto de cada subsidiaria son aprobados por su Directorio, conformados por el Directorio del Banco y transmitidos desde los Directorios hacia los distintos niveles organizacionales de cada compañía. A efectos de revisar en forma periódica el cumplimiento de los objetivos, estrategias y planes generales del negocio, y controlar la gestión de riesgo de los niveles gerenciales se definen, mediante esta estructura, diversos mecanismos de supervisión y coordinación. Por un lado, mecanismos de supervisión y coordinación interna de cada Sociedad y por otro, mecanismos de supervisión y coordinación de las subsidiarias por parte del Banco. Estos últimos contemplan que el Directorio del Banco se nutra de información a través de la Alta Gerencia del Banco, que recibe información de la Alta Gerencia de cada Sociedad. En este sentido cabe mencionar que el cumplimiento de los límites establecidos en las estrategias de gestión de riesgo de cada subsidiaria es monitoreado por el Banco mediante el Tablero de Control de Riesgos que la Alta Gerencia del Banco presenta periódicamente al Comité de Gestión de Riesgos y al Directorio. 3.5. Desarrollo Organizacional y Calidad. El Desarrollo Organizacional y la Calidad tienen como fin consolidar y promover en sus colaboradores la visión sistémica del negocio y sus proyectos estratégicos. Para ello, se trabajó en la gestión de Calidad como nexo, propiciando la mirada integral en la metodología y la cultura de inclusión que promueva el desarrollo y la contribución de nuestra gente. Durante 2015, el abordaje organizacional se realizó a través del rol del Referente de Capital Humano. Esta metodología permite acompañar eficientemente el desarrollo de los colaboradores y el negocio del Banco. Se caracteriza por un mayor acercamiento, presencia y conocimiento de las áreas y de sus equipos. Al 31 de diciembre de 2015, el Banco contaba con una nómina de 2440 personas, distribuidos entre Casa Central (1531) y Sucursales (909), con un promedio general de antigüedad de 8 años. El modelo de desarrollo organizacional se define sobre dos ejes: A.

Perspectiva de Clientes:

Durante el año 2015 el área de Calidad realizó 81 encuestas que incluyeron relevamientos de satisfacción, de opinión y de desarrollo de nuevos productos/ servicios. Estas mediciones estuvieron dirigidas a clientes y colaboradores del grupo con el objetivo de conocer su percepción respecto al cumplimiento de sus requisitos, necesidades y/ó expectativas. También se: (a) realizó el lanzamiento de la campaña denominada “Experiencia Dueños” para los clientes del BH, que estuvo vigente durante todo el año e incluyó el relevamiento de los siguientes aspectos: satisfacción general con BH, calidad de atención, aspecto de la sucursal, resolución de consultas/ trámites, tiempo de espera en ser atendido, NPS (Net Promoter Score - Índice de Recomendación Neta), Preguntas generales sobre canales autogestivos, (b) implementó una nueva metodología para medir la voz del cliente que permite conocer el grado de recomendación que tienen sobre el Banco Hipotecario. Se trata del Net Promoter Score (Índice de Recomendación Neta) y en esta misma campaña alcanzó un porcentaje de 33.9%, (c) mantuvo la certificación ISO 9001:2008 en el proceso de Recaudaciones, superando con éxito la auditoría de mantenimiento y renovamos el certificado del proceso de Acreditación de Haberes mediante plataforma electrónica por tres años más. Por otro lado, con el objetivo de sumar transparencia y compromiso con la mejora continua del servicio que el Banco presta en su función de fiduciario del Programa PROCREAR, certificamos en ISO 9001:2008 el Seguimiento y Control que se realiza sobre los Desarrollos Urbanísticos.

Pág. # 26 Asimismo, se desarrolló el programa “Socios de la Calidad”, que permite alinear a los distintos sectores y áreas de apoyo (proveedoras de los sistemas de gestión) para mejorar los procesos y enfocarse en la satisfacción del cliente. En base a las oportunidades de mejora detectadas, los sectores elaboraron planes de acción para ser implementados el año 2016. B.

Perspectiva Interna:

El área de Capital Humano (Capacitación, Desarrollo, Selección, Gestión del Cambio, Comunicación y Cultura) trabajó para construir una cultura de inclusión que promueva el desarrollo y la contribución individual de nuestra gente para el logro de los objetivos estratégicos del Banco. •

Formación: Durante el 2015 el Banco ha transitado casi 30.000 horas / hombre de formación tanto elearning como presencial. El Plan de Formación se elaboró bajo los supuestos de responder rápidamente a las demandas del negocio e industria, desarrollando las capacidades de los colaboradores, buscando la innovación en el diseño y en la oferta, atendiendo a las necesidades y diferentes estilos de aprendizaje. Se trabajó en la construcción de un Modelo de Liderazgo que guiará las competencias requeridas para todos los líderes de la organización. De la mano con este modelo, se diseñó e implementó el “Programa de Liderazgo” para todos los niveles de conducción del Banco. El Banco dió sus primeros pasos en iniciar el entrenando de los 38 líderes que pertenecen a los grupos de: Gerentes de Área reportes del Gerente General, Gerentes de Área no reportes directos, Gerentes de Sector de Casa Matriz y Gerentes Regionales. El plan de liderazgo implica una perspectiva de largo plazo, que incluye 3 años de formación para cada líder, atravesando los ejes de: Auto liderazgo, Gestión de Equipos, Gestión de Personas y Negocio. También se inicio con el diseño de la nueva “Escuela Comercial” para implementar un plan de formación puesto por puesto, para toda la Red de Sucursales. Se sumó nuevos cursos al Centro de Formación Virtual, poniendo a disposición herramientas concretas para el desarrollo de nuestros colaboradores. Para aquellos casos donde la especificidad del puesto lo requiere, se promovieron los cursos con entidades externas. Por último se lanzó un programa de “Formación en habilidades” que, cruzando toda la organización, permitió fortalecer habilidades técnicas y personales tanto a colaboradores como a mandos medios en todo el país.

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Desarrollo: Se gestionó la cobertura de 160 vacantes a través de 132 procesos de desarrollo (81 Búsquedas internas y 51 sponsoreos). Se realizaron 42 promociones y 92 pases entre áreas. Se continuó reforzando el compromiso en la Gestión del Desempeño como una responsabilidad de todos los colaboradores, como desafío de crecimiento individual y para el desarrollo de la organización. Se trabajó sobre instalar el feedback como eje fundamental del proceso y como espacio de conversación entre jefe y colaborador respecto del desarrollo, compromiso, expectativas, reconocimiento y desempeño. Para esto se realizaron 15 talleres de relevamiento con colaboradores del Banco, Hipotecario Seguros y BACS para relevar las expectativas respecto del proceso de evaluación de desempeño. Se continuó trabajando con el Coaching Ejecutivo, que tiene por objetivo incentivar procesos de transformación personal y profesional, orientado a enriquecer el desempeño y las competencias requeridas para incorporar nuevas habilidades. A través del Plan de Apertura de Sucursales, continuamos con los procesos de evaluación de desarrollo para mapear a los colaboradores y contar con los equipos para las sucursales que abrieron en 2015, promoviendo el desarrollo interno e involucrando a los colaboradores como protagonistas de su propio desarrollo.

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Selección: Durante 2015 se trabajó fuertemente para dar respuesta a los proyectos estratégicos mediante las siguientes acciones: (a) Se completaron 350 procesos de selección e incorporación de personal, (b) se conformó el Call Center Interno de Ventas de Hipotecario Seguros por medio de la

Pág. # 27 selección e incorporación de 60 asesores de venta telefónica, 4 Teams Leaders y 2 Supervisores; una estructura total de 64 personas. Además de la efectivización de toda la estructura del Call Center interno, siendo más de 100 colaboradores, (c) Se potenció la estructura de Desarrollos Urbanísticos con la incorporación de 49 colaboradores, (d) Se continuó con el programa de inserción laboral de “Puerta 18”, incorporando tres colaboradores en los sectores de Marketing y Publicidad, Calidad de Software y Productos Minoristas. Asimismo, el Banco participó en la feria virtual de empleos “ExpoZonajobs”: la feria virtual más importante de Argentina en la cual participaron más de 50 grandes firmas y se incorporó en Linkedin como medio de comunicación y posicionamiento de nuestra marca empleadora. •

Gestión del Cambio: En marzo de 2015, se definió relanzar el área de Gestión del Cambio, con el propósito de contribuir al éxito de los proyectos de cambio organizacional maximizando el alineamiento, compromiso y desarrollo de las personas. Esta decisión surge a partir de la proliferación de proyectos transformacionales que está atravesando el Banco. Se trata de impulsar las transformaciones organizacionales requeridas para favorecer la implementación de proyectos estratégicos, adaptarse eficientemente a cambios de contexto y/o anticiparse a nuevas realidades y, finalmente, contribuir en el alineamiento de las personas a la cultura deseada. Para ello, en primer lugar, se trabajó internamente en la definición de los principales lineamientos institucionales del área (misión, visión, objetivos) para definir el alcance de nuestra tarea. En paralelo, seleccionamos los primeros proyectos en los que íbamos a participar: Gestión del Desempeño y, principalmente, el Roll-out del nuevo marco metodológico para las áreas de Procesos, Sistemas y Tecnología y Estrategia Organizacional y Proyectos. Allí, desarrollamos actividades de integración, un ciclo de capacitación denominado “Programa de facilitadores metodológicos” a partir del cual fuimos compartiendo con todos los equipos las etapas y entregables de la nueva metodología y la detección y mitigación de riesgos asociados a la implementación.

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Comunicación y Cultura: Se acompañó la transformación organizacional y del negocio, manteniendo informados a los colaboradores acerca de los proyectos estratégicos definidos para los próximos años, para lograr que nuestros clientes sean más dueños de su vida. Con el objetivo de impulsar el aporte individual y la performance organizacional, en 2015 lanzamos un ciclo de encuentros llamado “Conociendo el Negocio” con los principales referentes de la organización. Se realizaron 7 encuentros, donde participaron 230 colaboradores, con un 100% de satisfacción en todos los ciclos. En 2015 se inauguraron los encuentros de “Diálogos en BH”, un espacio para conocerse más, intercambiar opiniones y potenciar el desarrollo organizacional. Estas reuniones convocan a colaboradores del Banco Hipotecario con Gerentes de Área, quienes responden a sus inquietudes. Se realizaron 9 encuentros, en los que participaron 108 colaboradores y 9 gerentes de área. Mundo Búho, la Revista Interna del Banco, fue galardonada con el premio EIKON a la Excelencia en Comunicación Interna, otorgado por la Revista Imagen, en la categoría Publicaciones Institucionales. El objetivo de la revista es promover la participación de los colaboradores y su protagonismo en la transformación cultural y del negocio que atraviesa Banco Hipotecario en su pasaje a un banco más competitivo. Este medio de construcción colectiva integra a todas las áreas de la organización hacia un mismo norte, marcando los conceptos clave de la nueva cultura que están forjando. En 2015 se generaron 4 nuevas ediciones: “Banco del Futuro”, “Protagonistas de la Productividad y la Eficiencia”, “Gestionamos el Cambio para ser Mejores” y “Edición Especial Nº 10”. El equipo de corresponsales llegó a 61 voluntarios, la Red de fotógrafos a 25. Se realizaron 4 encuentros/talleres de formación para el equipo de edición, propiciando una cultura de creatividad y compromiso con el proyecto. En el marco del compromiso con la conciliación laboral y familiar, logramos ser parte de la 3° guía del Club IFREI impulsado desde el Centro Walmart Conciliación Familia y Empresa, del IAE Business School (ConFyE). Allí 25 empresas compartieron sus buenas prácticas de conciliación, y Banco Hipotecario estuvo presente con el testimonio de dos colaboradoras sobre el beneficio “fondo de

Pág. # 28 ayuda”. La guía impulsa a muchas empresas a trabajar la cultura familiarmente responsable y acompaña el desarrollo de nuestra marca empleadora. En esta misma línea, se lanzó el programa “ACTITUD BH”, para promover la cultura del bienestar. Se realizaron de mayo a noviembre, 7 talleres basados en los ejes energía (respiración consciente, taller de espalda sana, hábitos saludables) y mente (lúdico-antiestrés, creatividad, los 5 dominios del neuroliderazgo, entrenamente). En 2015 realizamos la 8va edición de la toma de la Encuesta de Clima. Con un 89% de participación, los resultados fueron: 70% en satisfacción, 53% en clima y 65 % en compromiso. La encuesta nos permite conocer nuestras fortalezas y oportunidades, para construir planes de acción en 2016. 4. INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO 60 - LEY 26.831. 4.1. Aspectos vinculados a la organización de la toma de decisiones y al sistema de control interno de la Sociedad. La Ley 24.855 dispuso la transformación del ex Banco Hipotecario Nacional (BHN) en Banco Hipotecario SA y lo declaró sujeto a privatización en los términos de la Ley 23.696. Por Decreto 924/97 se aprobaron los estatutos del BH y se designó su primer Directorio. El capital social está integrado por cuatro clases de acciones: las “A” pertenecientes al Estado Nacional con derechos especiales y las correspondientes al Fideicomiso del Fondo de Infraestructura Regional (FFIR) sujetas a privatización a través de la oferta pública; las “B” destinadas para los empleados de la sociedad que se incorporen al Programa de Propiedad Participada, una vez que el Estado Nacional lo implemente finalmente serán manejadas por dicho Estado a través del Fideicomiso del Programa de Propiedad Participada; las “C” reservadas para su venta primaria en oferta pública a empresas cuyo objeto sea la construcción de viviendas o la actividad inmobiliaria, también actualmente manejadas por el Estado Nacional a través del FFIR; y las “D”, pertenecientes al sector privado. La venta de las acciones “A” que efectúe el FFIR, como las que ulteriormente efectúen los futuros adquirentes de las acciones “B” y “C”, se transformarán en acciones “D”. Desde el año 2004, donde venció el plazo para el ejercicio del derecho a opción de compra de ADRs otorgado en el proceso inicial de ofertas públicas de acciones (IPO), quedó un remanente equivalente a aproximadamente el 6% del capital social, que se mantienen en el fideicomiso de opciones y concurren con las restantes acciones clase “D” a las asambleas especiales de dicha clase conforme las instrucciones que imparte el Estado Nacional, hasta tanto el mismo no disponga su venta. El 4 de diciembre de 2008 se promulgó la Ley 26.425 y en dicho acto se perfeccionó la eliminación del régimen de capitalización (Ley 24.241), y los fondos de jubilaciones y pensiones administrados bajo el régimen mencionado fueron absorbidos por el régimen de reparto, consecuentemente las tenencias accionarias clase “D” del Banco en poder de esos fondos de jubilaciones y pensiones y los derechos que de ellas surgen pasaron a conformar el sistema integrado previsional argentino, cuya administración detenta la ANSES. El 13 de noviembre de 2012 a través del Decreto 2.127 se instrumentó el Programa de Propiedad Participada. El mismo establece que a partir de la instrumentación definitiva del mencionado programa, parte de los 75.000.000 de acciones de la clase B se convertirán en acciones clase A a los fines de ser asignadas entre los agentes que se han desvinculado de Banco hasta la fecha de entrada en vigencia del citado Decreto. En el momento de la asignación de estas acciones, las mismas serán denominadas acciones clase D, quedando nominadas como acciones clase B y representativas del Programa de Propiedad Participada las acciones asignadas al personal del Banco actualmente en actividad. Mientras el Estado Nacional por sí o a través del FFIR, cuente con más del 42% del capital social, las acciones “D” contarán con triple voto. Situación que se mantiene al presente. Con motivo de la IPO el primer Directorio convocó a una asamblea extraordinaria que se celebró el 15 de marzo de 1999, la cual dispuso la creación del Comité Ejecutivo.

Pág. # 29 La conducción de BH está a cargo de un Directorio compuesto por trece miembros: dos designados por la clase de acciones “A”; uno por las “B”; uno por las “C” y nueve por las “D”. Los Directores correspondientes a las clases “A”, “B” y “C”, son designados actualmente por el Estado Nacional; los de la clase “D” por los accionistas privados en asambleas especiales de clase. El Presidente y el Vicepresidente de la Sociedad son designados entre los Directores de esta clase “D”. La gestión de los negocios ordinarios está a cargo de un Comité Ejecutivo constituido por Directores de la clase “D”. Conforme lo previsto en el artículo 19 del estatuto social, y sin perjuicio de otras facultades otorgadas por asamblea, las facultades y deberes de este Comité son las de conducir la gestión ordinaria de los negocios de la sociedad y de todos los asuntos que delegue el Directorio, desarrollar la política comercial, crediticia y financiera de la sociedad con sujeción a los objetivos aprobados por el Directorio, crear, mantener, suprimir, reestructurar o trasladar las dependencias y sectores de la organización administrativa y funcional de la sociedad, crear comités especiales, aprobar estructuras o niveles funcionales determinando el alcance de sus funciones, aprobar la dotación del personal, efectuar los nombramientos del Gerente General, los subgerentes generales, vicepresidentes ejecutivos y demás gerentes principales y de área, fijar sus niveles de retribuciones, condiciones de trabajo y cualquier otra medida de política de personal, incluidas las promociones, proponer al Directorio la creación, apertura, traslado o cierre de sucursales, agencias o representaciones dentro o fuera del país, supervisar la gestión de las sociedades subsidiarias y de aquellas en cuyo capital participe la sociedad y proponer al Directorio la constitución, adquisición o venta total o parcial de participaciones en sociedades, someter a consideración del Directorio el régimen de contrataciones de la sociedad, el presupuesto anual, las estimaciones de gastos e inversiones, los niveles de endeudamiento necesarios y los planes de acción a desarrollar, aprobar quitas, esperas, refinanciaciones, novaciones, remisiones de deuda y/o renuncias de derechos, cuando así resulte necesario y/o conveniente al giro ordinario de los negocios sociales. por otra parte a las reuniones del Comité Ejecutivo asisten los miembros de la Comisión Fiscalizadora. Existen adicionalmente comités especiales del Directorio para la toma de decisiones específicas con las participaciones de áreas afines, que son los: (i) de auditoría; (ii) de control y prevención de lavado de dinero y financiación del terrorismo; (iii) de tecnología informática; (iv) de crédito; (v) de incentivos al personal; (vi) de gestión de riesgos; (vii) de gobierno societario; (viii) de ética; (ix) financiero y (x) de asuntos sociales e institucionales. El control estatutario del BH está a cargo de una Comisión Fiscalizadora integrada por cinco miembros: uno por las acciones “A”, otro por las “B” y tres por las acciones “C” y “D”, designados en las asambleas especiales de clase. 4.2. Política de dividendos propuesta o recomendada por el Directorio. El Directorio del Banco mantiene la política de pagar dividendos a los acciones en oportunidad que el volumen de las ganancias lo permita y se cumplan las condiciones y requisitos exigidos al efecto por las normas reglamentarias del BCRA. Dicho ente de supervisión estableció condiciones para que las entidades financieras pudieran distribuir dividendos, las cuales son: (1) contar con la autorización expresa de la superintendencia de entidades financieras y cambiarias sobre el monto que se pretende distribuir, (2) que la determinación del resultado distribuible surja de ajustar extracontablemente las ganancias netas por la diferencia entre el valor de registración contable y el de cotización de mercado de los instrumentos de deuda pública y/o instrumentos de regulación monetaria del BCRA no valuados a precios de mercado y (3) que el importe a distribuir no comprometa la liquidez y solvencia del Banco; a estos efectos, el BCRA no admitirá distribución de resultados cuando: (i) la integración de efectivo mínimo en promedio -en pesos, en moneda extranjera o en títulos valores públicos- fuera menor a la exigencia correspondiente a la última posición cerrada o a la proyectada resultante de considerar el efecto de la distribución de resultados y/o (ii) la integración de capital mínimo resultante fuera menor a la exigencia re-calculada precedentemente, incrementada en un 75%, (iii) se registre asistencia financiera por iliquidez del BCRA, en el marco del artículo 17 de la carta orgánica de esta institución, (iv) no registrara sanciones de multa, inhabilitación, suspensión, prohibición o revocación impuestas en los últimos 5 años por el BCRA, La UIF, la CNV y/o la SSN que se ponderen significativas y/o (v) el margen adicional de capital deben respetar una relación de Capital Ordinario de Nivel 1 de la Entidad respecto a su Activo Ponderado por Riesgo (“APR”) mayor a 7.

Pág. # 30 Por lo tanto, cuando el Directorio corrobore que el Banco no está alcanzado por ninguno de los hechos anteriormente enunciados, podrá determinar el monto a proponer como distribución de dividendos en efectivo a la asamblea de accionistas, y la oportunidad de su pago, procurando que dicha distribución no provoque una disminución del capital económico que por su significación pueda obstaculizar las necesidades de crecimiento del Banco, sea o no a través de nuevos negocios, o la suficiencia de dicho capital para enfrentar los riesgos que razonablemente se puedan generar ante escenarios desfavorables del entorno sistémico, como de las condiciones macroeconómicas del país. Consistente con ello, la propuesta del Directorio debe contemplar: (i) el pedido de autorización a la SEFyC con una antelación de al menos 30 días hábiles a la fecha de realización de la asamblea de accionistas, y que a la fecha de celebración de ésta, se cuente con la autorización expresa del organismo mencionado y (ii) que al tiempo de la aprobación de los dividendos por parte de la asamblea, el pago de los mismos no afecte la liquidez y solvencia de la sociedad de acuerdo con lo establecido en la norma del BCRA. Por lo tanto, cuando los resultados no asignados al cierre del ejercicio económico sean positivos, y se cumpla con las condiciones impuestas por el BCRA, el Directorio deberá aprobar y elevar a consideración de la Asamblea de Accionistas, juntamente con los estados contables, un proyecto de distribución de utilidades. Dicho proyecto debe establecer el destino de las utilidades conforme al siguiente detalle: (i) el porcentaje que fije el BCRA con arreglo al artículo 33 de la ley 21.526, para el fondo de reserva legal y el porcentaje que corresponda para integrar reservas especiales (ii) remuneración al Directorio y de la Comisión Fiscalizadora, en su caso, (iii) dividendos fijos de las acciones preferidas, si los hubiere, con esa preferencia y, en su caso, los acumulativos impagos y (iv) el saldo, en todo o en parte, como dividendo en efectivo a los accionistas ordinarios o a fondos de reserva facultativos o de previsión o a cuenta nueva o al destino que determine la asamblea. 4.3. Modalidades de remuneración del Directorio y política de remuneraciones de los cuadros gerenciales de la Sociedad. El Estatuto Social contempla la forma de remuneración del Directorio, delega en el Comité Ejecutivo la de los cuadros gerenciales y a partir de la emisión de las Comunicaciones del BCRA “A” 5201 y 5203, se conformó un Comité de Incentivos al Personal. Dicho Comité tendrá como objetivo principal vigilar el sistema de incentivos y para lo cual tendrá la responsabilidad de establecer políticas y prácticas para incentivar económicamente al personal en la gestión de los riesgos–de crédito, de liquidez, de mercado, de tasa de interés, y operacional-, y ajustando a la exposición de los mismos, asumida a nombre de la sociedad y según el compromiso de liquidez y capital expuesto, tanto sobre los riesgos potenciales, actuales como futuros y de reputación, donde los incentivos económicos a los miembros de la organización se vinculen con la contribución individual y de cada unidad de negocio al desempeño de la sociedad. En materia de remuneraciones al Directorio, el artículo 14 del Estatuto Social establece lo siguiente: (a) miembros no ejecutivos: las funciones de los miembros no ejecutivos del Directorio serán remuneradas según lo resuelva anualmente la asamblea general ordinaria en forma global y se repartirá entre ellos en forma igualitaria y entre sus suplentes en proporción al tiempo que reemplazaron en forma definitiva a los titulares. la asamblea general ordinaria autorizará los montos que podrán pagarse a cuenta de dichos honorarios durante el ejercicio en curso, sujeto a ratificación por la asamblea que considere dicho ejercicio; (b) miembros ejecutivos: el Presidente y demás Directores de la sociedad que cumplan funciones gerenciales, técnico-administrativas o comisiones especiales, recibirán una remuneración por dichas funciones o comisiones de nivel acorde con el vigente en el mercado, que será fijada por el Directorio, con abstención de los nombrados y estarán sujetas a la ratificación de la asamblea; (c) miembros del Comité Ejecutivo: los Directores integrantes del Comité Ejecutivo que desempeñen las tareas previstas por el artículo 19 del estatuto social percibirán un componente retributivo equivalente a la suma que resulte de deducir del monto máximo previsto en el punto (d) siguiente, los honorarios de los Directores no ejecutivos y las remuneraciones para el Presidente y Directores con funciones específicas aprobadas por la asamblea general ordinaria para el mismo ejercicio. el importe de esta retribución bonificatoria será distribuido entre sus miembros según lo resuelva el propio Comité Ejecutivo; (d) monto máximo: el monto total de las

Pág. # 31 remuneraciones de los Directores fijado o aprobado por aplicación de lo dispuesto en los puntos (a), (b) y (c) precedentes, se limitará al 5% de las utilidades netas de impuesto que haya arrojado el ejercicio económico del que se trate cuando no se distribuyan dividendos en efectivo por cualquier causa y se incrementará proporcionalmente a la existencia de dividendos en efectivo hasta alcanzar el porcentaje máximo del 15% de las ganancias computables; (e) utilidades insuficientes: en el caso de inexistencia de ganancias en un ejercicio, o que éstas hayan sido reducidas para atender el pago de las remuneraciones contempladas en los puntos (a), (b) y (c) precedentes e imponga la necesidad de exceder los límites fijados en el punto (d) anterior y/o los establecidos en el artículo 261 de la ley 19.550, sólo podrán hacerse efectivas si fueren expresamente acordadas por la asamblea general ordinaria. 5. EMPRESAS SUBSIDIARIAS. 5.1. Estructura de la Sociedad y sus Subsidiarias. El Banco posee el control directo o indirecto de sociedades que conforman el grupo de subsidiarias y por lo tanto las consolida. Las cuales son: (i) BHN Sociedad de Inversión SA que tiene por objeto efectuar inversiones y administrar las participaciones en el capital de otras sociedades; BHN Vida SA aseguradora del riesgo de vida de las personas y BHN Seguros Generales SA aseguradora de riesgos de incendio y daños sobre inmuebles; (ii) BACS Banco de Crédito y Securitización SA (BACS) que funciona como Banco comercial de segundo grado y que a su vez tiene una participación accionaria en BACS Administradora de Activos SA (BACSAA); (iii) BH Valores SA que tiene por objeto realizar operaciones bursátiles y (iv) Tarshop SA emisora de tarjetas de crédito. Consecuentemente la estructura del Banco y sus subsidiarias es la que se ilustra a continuación:

BH, sociedad controlante ocupa el centro de las actividades principales de intermediación financiera, en tanto que desconcentra en otras unidades económicas los negocios y servicios complementarios, de banca de segundo grado; de seguros; operaciones de bolsa, la emisión de tarjetas de crédito y en sociedades de administración de fondos comunes de inversión, aunque siempre manteniendo y potenciando la sinergia posible entre sus diferentes clientes. 5.2. Subsidiarias. 5.2.1. BHN Sociedad de Inversión SA. La presente sociedad es la actual tenedora del 99% del capital de las compañías de seguros BHN Vida SA y BHN Seguros Generales SA. Dichas sociedades -que se encuentran sujetas al control de la Superintendencia de Seguros de la Nación, otorgan desde julio de 2007 seguros de vida a los beneficiarios de créditos del BH y de incendio sobre los bienes hipotecados que los garantizan. Adicionalmente el Banco ofrece a sus clientes diferentes productos de las mencionadas compañías aseguradoras bajo el carácter de agente institorio.

Pág. # 32 Estos productos son variantes de seguros de vida temporarios, accidentes personales y salud, con diferentes opciones de capital asegurado, adecuados a proteger saldos de deuda, como así también orientados a la protección de los consumos familiares ante el fallecimiento del asegurado. También se ofrecen seguros del hogar y de robo, con diferentes variantes de sumas aseguradas, a través de productos modulizados que abarcan un amplio rango que les permite a los clientes elegir la alternativa más adecuada respecto de sus necesidades de protección. En lo que hace el marco técnico regulatorio, las coberturas están aprobadas por la Superintendencia de Seguros de la Nación en los ramos de Vida Colectivo, Accidentes Personales, Salud, Incendio, Combinado Familiar, Robo y Desempleo. Al 31 de diciembre de 2015, la sociedad, a través de BHN Vida y BHN Seguros Generales posee más de 1 millón de clientes, con más de 2,5 millones de pólizas de seguros. El patrimonio neto de la sociedad, de acuerdo a los criterios de valuación establecidos por los principios contables generalmente aceptados y las normas contables profesionales, que era de $ 609 millones a fin del año 2014, ascendió a $743 millones al cierre del ejercicio 2015. Ello fue determinante para que el ejercicio económico cerrado el 31 de diciembre de 2015 arrojara una ganancia significativa la cual se evidencia en el Anexo E a los estados contables del Banco. La comparación de resultados anuales de las compañías de seguros muestra un aumento de más de un 89% en el resultado técnico. Dicho aumento se explica por el gran crecimiento de la prima devengada (que alcanzó un 67%) y el menor incremento en términos absolutos de los siniestros incurridos (aumento de $40 millones). De igual manera los gastos del ejercicio también tuvieron un crecimiento (que en términos absolutos alcanzó $153 millones). En cuanto a nuevos proyectos, la sociedad prevé continuar con la actualización de la plataforma tecnológica y su desarrollo evolutivo, con el fin de mantener la mejora continua en la operación del negocio y acompañar nuevas tendencias en medios digitales como soporte de la comercialización y servicios de atención a clientes. Finalmente, en lo que respecta al negocio, se continúa ampliando el mismo en dos dimensiones, clientes y productos. En este sentido se evalúa el lanzamiento de nuevos productos para completar una oferta integral incluyendo nuevos ramos y coberturas y ajustando las sumas aseguradas de los existentes para adaptarlos a las necesidades y realidades de los clientes. 5.2.2. BH Valores SA. Durante 2015 BH Valores SA a raíz de la nueva ley de Mercado de Capitales, al cierre del presente ejercicio BH Valores dejó de operar para el Banco, que actuaba bajo el rol de promotor, ya que con la nueva Ley desapareció tal figura. Ante esta situación se está analizando el destino de la Sociedad. De acuerdo a los criterios de valuación establecidos por los principios contables generalmente aceptados de las normas contables profesionales, los principales números de la Sociedad se exponen en el Anexo E a los estados contables del Banco Hipotecario. 5.2.3. Tarshop SA. BH es titular del 80% del paquete accionario y a través de esta Sociedad se participa en el negocio de financiación al consumo. Dentro de la estructura del negocio de tarjeta de crédito, que comercialmente utiliza la marca “Tarjeta Shopping”, Tarshop es emisor, procesador y comercializador, obteniendo por ello, la ventaja de flexibilidad comercial en el armado de planes acordes, tanto a los clientes target, como también a los comercios adheridos. En el presente ejercicio, debido a los cambios sufridos en el marco de sus negocios, Tarshop se encuentra en un proceso de readecuación de su operación, incorporando la comercialización de la “Tarjeta Shopping Visa” a su set de productos financieros. En ese orden, con fecha 5 de septiembre de 2014, la Sociedad ha

Pág. # 33 celebrado un acuerdo con Prisma Medios de Pago SA.(ex Visa Argentina SA) para la puesta en marcha de la tarjeta antes mencionada, la cual conforma parte del plan de negocios, aprobado por el Directorio de la Sociedad, vigente a partir del ejercicio 2014. Con fecha 5 de mayo de 2015, la “Tarjeta Shopping VISA” entró en vigencia, para un total de 145.000 clientes aproximadamente, que fueron migrados a través de un proceso de cambio de plástico exitoso. Mientras que en el mes de octubre de 2015, se llevó a cabo una segunda migración para un total de 85.000 clientes más aproximadamente. Al 31 de diciembre de 2015, Tarshop posee más de 430.000 clientes con saldo, con una deuda promedio de Ps. 8.146 por cuenta. La cartera total, tanto activa como no activa, ascendía a $3.258,7 millones, correspondiendo el 59,2% a cartera securitizada a través del Programa de Fideicomisos Financieros “Tarshop” y de la constitución de fideicomisos privados. La cartera de créditos neta de castigos, cartera activa, al 31 de diciembre de 2015, incluyendo los cupones securitizados, se ubicó en $3.046,4 millones, un 132,9% superior a la cartera de $1.308,3 millones al 31 de diciembre de 2014. Tarshop cuenta al 31 de diciembre de 2015 con una red comercial de 24 puntos de venta y gestión. A esa fecha, los comercios que aceptan la “Tarjeta Shopping” y la “Tarjeta Shopping VISA” son más de 47.000 y 400.000, respectivamente, generando más de 7,9 millones de transacciones durante el ejercicio económico finalizado en dicha fecha. A continuación se adjunta un cuadro con información respecto a la evolución del negocio de financiación al consumo de Tarshop para los años indicados: Por el ejercicio finalizado (en millones de $) 31/12/15 31/12/14 Ingresos por ventas: Intereses Resultado por cesión de cartera Ingresos por servicios, incluye aranceles a comercios Otros ingresos por servicios Total ingresos por ventas •

394,2 64,7 418,5 348,2 1.225,6

246,7 52,8 258,8 144,7 703,0

Contexto Regulatorio y Efectos en el Negocio de Tarshop: En el marco normativo de protección a los usuarios de servicios financieros, con fecha 24 de enero de 2013, el BCRA emitió la Comunicación “A” 5388, y posteriormente, sus complementarias y modificatorias a través de las cuales modificó el régimen normativo de cargos y comisiones sobre tarjetas de crédito, con impacto en el negocio de Tarshop, reflejado principalmente en los resultados de los últimos dos ejercicios económicos. Asimismo, con fecha 10 de septiembre de 2014, el BCRA emitió las Comunicaciones “A” 5590, 5591, 5592 y 5593, a través de las cuales modificó el régimen normativo de tasas de interés sobre préstamos personales y prendarios, situación que impactó en las tasas de referencia de las financiaciones que otorga la Sociedad a sus clientes. Las medidas mencionadas precedentemente han profundizado el control que el BCRA aplica sobre el negocio de servicios financieros. En línea con lo descripto precedentemente, Tarshop fue informada que con fecha 22 de octubre de 2014 Banco Hipotecario SA y con fecha 24 de octubre de 2014 IRSA Propiedades Comerciales SA (continuadora por cambio de denominación de Alto Palermo S.A. (APSA)), han aprobado un programa de capitalización en tramos. El primer tramo se efectivizó el 14 de noviembre de 2014 con un aporte irrevocable de capital por la suma de $110 millones, realizado por los accionistas en forma proporcional a sus tenencias accionarias, ratificando el plan de negocios propuesto por la gerencia general de la Sociedad. Dichos aportes fueron capitalizados con fecha 15 de diciembre de 2014 e inscriptos con fecha 8 de abril de 2015 ante la Inspección General de Justicia.

Pág. # 34 Durante el presente ejercicio, el BCRA emitió la Comunicación “A” 5700 (Servicios complementarios de la actividad financiera y actividades permitidas), que le permite a Tarshop, sin superar el 25% del importe total de sus financiaciones a fin de cada mes, mantener financiaciones no sujetas a la Ley de tarjeta de crédito, a usuarios de servicios financieros, debiendo cumplir con las normas de tasas de interés en las operaciones de crédito. En consecuencia, los Accionistas de la Sociedad resolvieron modificar el objeto social, en pos de incluir la actividad señalada anteriormente. Finalmente, durante el transcurso del segundo semestre del año, los Accionistas de Tarshop han aprobado efectuar nuevos desembolsos por la suma de $105 millones en concepto de aportes irrevocables de capital, en proporción a sus tenencias accionarias, con el propósito de ampliar las disponibilidades de caja a fin de solventar los proyectos de cartera y desarrollar el plan de negocios de Tarshop. •

Desarrollo Comercial y Marketing: Durante el presente ejercicio, se produjo el hito más importante de Tarshop, en lo que a desarrollo de productos se refiere, con el lanzamiento de “Tarjeta Shopping VISA”. Un producto con alcance a todo el territorio nacional en una primera etapa, permitiendo una expansión geográfica de la cobertura de tarjeta de crédito ya que se pasó de 47.000 comercios en su versión tradicional a más de 400.000 comercios Visa en todo el país. El lanzamiento del producto VISA se produjo en el mes de mayo de 2015, tanto en la Red de Sucursales como en Fuerza de Venta, mientras que en Telemarketing se comenzó a comercializar en junio de 2015. En lo que se refiere a la cartera tradicional de Tarshop, en mayo de 2015, se migraron 145.000 cuentas de la cartera tradicional a Visa y en octubre de 2015 se migró un parque de 85.000 cuentas más, llegando a diciembre de 2015 (junto a las altas Visa activadas) a un stock cercano a las 250.000 cuentas habilitadas en VISA, representando este producto aproximadamente el 75% de los consumos totales de la cartera de tarjetas de crédito. Por último, existe un atributo muy fuerte que tiene Tarshop al momento de comercializar sus tarjetas de crédito y es el embozado y entrega de la tarjeta en el momento del alta pudiendo el cliente salir a consumir con su nueva tarjeta de crédito al instante, por ende, la implementación de VISA no podía perder dicho atributo diferencial para el nuevo producto. Es por ello que se trabajó intensamente para poder embozar una tarjeta de crédito VISA en el acto, logrando implementar este proyecto en diciembre de 2015 en todas las sucursales del país, convirtiendo a Tarshop en el único emisor Visa que entrega el plástico embozado al momento del alta. En cuanto a Ventas, se originaron 150.653 tarjetas de crédito, un 42% más que en 2014, siguiendo con la tendencia de fuerte crecimiento en la originación de clientes, logrando la mayor venta de plásticos de los últimos 7 años. Siendo la Red de Sucursales la de mayor crecimiento en canales directos (+20% vs. 2014), mientras que Canal Indirecto tuvo un notorio crecimiento superando en un 72% lo logrado en 2014. Se colocaron $947 millones de adelantos en efectivo en Sucursales representando un incremento del 75% con respecto al 2014. En Canal Indirecto se colocaron $1.021 millones, un 133% más que en 2014, en este canal se mantuvo el crecimiento logrado en 2014 en el rubro de Electrodomésticos para diversificar los rubros, con una participación superior al 20%, la cual se planea aumentar fuertemente durante 2016. Las Compras con Tarjeta de Crédito tuvieron un notable crecimiento, pasando de $2.388 millones en 2014 a $3.843 millones en 2015 (+61%). Todo ello producto de numerosos acuerdos comerciales con las principales cadenas de supermercados y electrodomésticos de todo el país, como así también con los más importantes shoppings y tiendas de comercio electrónico, sumado a una mejora en los límites de compra de la cartera de clientes y, fundamentalmente, al nuevo producto VISA. En un proceso de optimización de canales, en lo que respecta a la Red de Sucursales y Stands de venta de Tarshop, durante el año se cerraron 3 sucursales en AMBA, terminando el año con 24 sucursales y 7 stands de venta.

Pág. # 35 •

Proceso de Originación de Créditos: Durante el 2015, todos los canales de comercialización (directos e indirectos) contaron con herramientas de decisión, automáticas o semiautomáticas, lo cual generó que el nivel de evaluaciones manuales se redujera a volúmenes mínimos, utilizándose solamente como contingencia ante eventuales caídas de las aplicaciones centrales. Esta particularidad permitió disminuir fuertemente la discrecionalidad de las decisiones crediticias, reduciendo a menos del 3% las evaluaciones procesadas en forma manual. Dentro del proceso de originación de los canales directos, durante el presente ejercicio, Tarshop incorporó la herramienta Blaze Advisor para administrar reglas de políticas crediticias, algoritmos y modelos de asignación de límites, logrando no solamente la automatización y mejora en los tiempos de las evaluaciones, sino también la flexibilidad necesaria en tiempo y alcance para generar cambios de manera precisa y oportuna. Durante el 2016, se finalizará el desarrollo de la herramienta Blaze para canales indirectos. Esta incorporación produce que el 100% de las originaciones sean evaluadas utilizando el motor de decisión. El eje principal de la gestión del riesgo en 2015, consistió en mantener las pérdidas esperadas del portafolio, acompañando fuertemente el crecimiento del negocio, ya sea con políticas crediticias acordes a las necesidades de crecimiento, como con el desarrollo de herramientas y procesos especiales tendientes a agilizar el proceso de originación de todos los productos. El impacto en el riesgo de portafolio producto de este crecimiento de portafolio fue monitoreado periódicamente y de bajo impacto. El proceso de originación cuenta con un control de calidad a través del cual se analiza una muestra de trámites finalizados por todos los analistas de crédito, y en los que se determinan los diferentes desvíos observados contra la política vigente. Estos controles son disparadores de acciones que tienen como objetivo reducir los márgenes de errores en la asignación de líneas de financiación y por ende el impacto en pérdidas crediticias. Dentro de las etapas de evaluación, el Departamento de Fraudes interactúa en la validación de datos aplicando políticas de prevención, a través de herramientas de validación de identidad automática.

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Proceso de Cobranzas: Durante el 2015, la gestión de cobranzas se llevó adelante a partir de los tramos diferenciados de gestión, Mora Temprana y Mora Avanzada y Judicial. La gestión de mora temprana se lleva a cabo a través de dos proveedores externos que tienen como objetivo acompañar el crecimiento de la cartera y realizar el benchmark en los indicadores de recupero. En forma simultánea a los llamados telefónicos, se trató de incrementar las oportunidades de contacto con los clientes mediante el envío de mails, llamados recordatorios y sms. La estrategia se definió en base a niveles de riesgo, con el objetivo de contactar en forma preventiva aquellos clientes que presentaban mayor probabilidad de caer en mora. Una vez incorporados al primer tramo de gestión se continuó priorizando al deudor por niveles de riesgo y saldos de deuda. La estrategia de gestión y priorización de contactos se basa en reglas y modelos de puntuación que determinan la probabilidad de pago de grupos de características similares. Se cuenta con un modelo predictivo de gestión de cobranza, cuya finalidad es la de priorizar la gestión y optimizar la ecuación costo de gestión versus recupero. La gestión de mora avanzada se llevó adelante a través de agencias externas de Cobranzas y la incorporación de un reducido grupo de gestión interna que se utiliza para realizar benchmark con los proveedores. Las mismas realizaron la gestión durante plazos determinados por la política de cobranzas, con el objetivo de regularizar los saldos asignados mediante la utilización de diferentes herramientas de recupero: cancelaciones con quitas, planes de pagos y refinanciaciones. Dentro del sector de mora avanzada se realiza el control operativo de agencias externas, el objetivo principal es auditar y realizar el control de calidad de las agencias de cobranzas y estudios jurídicos que se desempeñan como proveedores de Tarshop. En materia de previsiones por riesgo de incobrabilidad, las políticas aplicadas por Tarshop son similares a las establecidas por el BCRA. La previsión para deudores incobrables fue determinada en base a la clasificación de los créditos, efectuada en función de pautas vinculadas al grado de

Pág. # 36 cumplimiento en término de las obligaciones de los deudores, y de acuerdo a esta clasificación fueron aplicadas pautas mínimas de previsionamiento que surgen de la Comunicación “A” 2729 y modificatorias del BCRA. •

Financiamiento: La situación financiera y liquidez de Tarshop busca continuamente seguir fortaleciéndose. Desde el año 2010, Tarshop comenzó a implementar una estrategia de diversificación de sus fuentes de financiamiento reduciendo fuertemente su exposición en fideicomisos financieros, y aumentando sus líneas de préstamos bancarios y de financiamiento estructurado. En línea con esta política, durante el 2015, Tarshop emitió cuatro clases de ON por un monto de $436 millones, bajo su Programa Global de Obligaciones Negociables por hasta un monto máximo de U$S200 millones. De esta manera, Tarshop mantiene una exposición con el Mercado de Capitales Local mediante este tipo de instrumentos por $523 millones. En cuanto a la financiación bancaria, Tarshop suscribió nuevos acuerdos con contrapartes acreedoras, generando un aumento en el monto de las líneas de préstamo disponibles. Respecto a la emisión de Fideicomisos Financieros, Tarshop amplió su Programa Global de Emisión de Valores Fiduciarios a $1.000 millones y emitió cinco series durante el 2014 por un monto de $526 millones. Durante este mismo período la compañía desarrolló nuevas fuentes de financiamiento estructurado concertando estructuras de deuda por un monto total de $1.700 millones.

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Tecnología: Durante el año Tarshop comenzó con la migración de su cartera de tarjeta de crédito Shopping a la tarjeta de crédito Shopping VISA. Para poder acompañar dicha migración, desde la estrategia de Sistemas, se implementaron nuevas aplicaciones tecnológicas para la gestión y administración de la cartera que actualmente es procesada por VISA. La cartera que aún está siendo procesada en Tarshop sigue siendo gestionada y administrada en su totalidad por las aplicaciones tecnológicas propias. Los procesos del negocio soportados van desde la iniciación crediticia, el scoring y alta de la cuenta tanto en Tarshop como con interfaces hacía Visa para la “Tarjeta Shoping VISA”. En lo que corresponde al embozado de los plásticos, si son plásticos Tarshop los mismos son embozados en la empresa en forma centralizada, mientras que los plásticos Tarshop VISA son embozados de dos formas: descentralizados en todas las sucursales de Tarshop y en forma centralizada por Visa. La validación de las transacciones de compra en comercios y adelantos en cajeros automáticos ahora están divididos para las tarjetas de crédito Tarshop son autorizadas por el autorizador propio y en lo que corresponde a las tarjetas de crédito VISA son autorizadas por Visa. El mismo procedimiento corresponde a la generación de resúmenes, liquidación y pago a comercios adheridos. La gestión de adelantos, gestión de clientes, cobranzas de cuentas al día, gestión de cuentas en mora y administración de fideicomisos financieros, entre los procesos más críticos siguen siendo administrados íntegramente por las aplicaciones de Tarshop. Las aplicaciones core del negocio, son mantenidas internamente, desde la estrategia de Sistemas se renovaron aplicaciones, mejoraron y adaptaron procesos para acompañar al nuevo negocio. Se realizan mediciones a todos los indicadores de negocio y de las plataformas tecnológicas que los soportan, lo cual permite orientar el desarrollo de mejoras donde el negocio más lo necesita gestionando la demanda y logrando un promedio anual de disponibilidad del 99,9% para los procesos principales. En cuanto a la infraestructura tecnológica, Tarshop adquirió nueva plataforma de servidores Blaze para poder soportar el nuevo negocio de Tarshop Visa. Además se realizó el recambio de todo el parque de

Pág. # 37 PC de la compañía acompañando la nueva estrategia de negocio y el nuevo modelo de atención con la instalación de derivadores y nuevos equipamientos de auto consultas. 5.2.4. BACS Banco de Crédito y Securitización SA. La estrategia de BACS está orientada a crecer en activos incrementando el apalancamiento financiero y operativo del Banco, a reforzar su posicionamiento como uno de los líderes en el mercado de capitales local, y a desarrollar nuevos negocios que permitan consolidar el modelo de banca de inversión de BACS generando sinergias existentes con las actividades actuales de originación, distribución y trading. Asimismo, BACS continúa incrementando el desarrollo de la operatoria de originación propia de créditos prendarios. Continuó brindando servicios de administrador y organizador de fideicomisos. En cuanto a la administración de activos, busca posicionarse en el negocio de gestión de fondos comunes de inversión a través de su subsidiaria, la sociedad gerente BACSAA, operando bajo la marca comercial Toronto Trust. Por otra parte, también continúo interviniendo en operaciones de banca de inversión por $17.364 millones entre obligaciones negociables, préstamos sindicados y valores de corto plazo, en un total de 50 operaciones, liderando 30. Asimismo, BACS participó ya sea como colocador y organizador en fideicomisos financieros por $2.620 millones. BACS continuó acentuando su rol en lo que respecta a los servicios de colocación de instrumentos con oferta pública, consolidando su capacidad de distribución. BACS creció, comparado con el mismo periodo un 142% en volumen operado, figurando en el ranking acumulado de corporativos del Mercado Abierto Electrónico en el puesto N°2 (año 2014 puesto N° 7 con un 5.85% de market share), con un 14% del market share. Durante 2015 se realizaron compras de carteras de créditos por $47 millones, originó y compró cartera prendaria por $211 millones, otorgó adelantos a fideicomisos financieros por $230 millones y participó en préstamos corporativos por $146 millones. Además, BACS emitió 2 clases de obligaciones negociables por un total de $292 millones y continuó ampliando su balance, alcanzando un saldo de activos a fin de año de $1255 millones, monto que representó un crecimiento del 41% con relación al 31 de diciembre de 2014. Asimismo, las carteras fideicomitidas bajo administración de BACS alcanzaron a los $1.278 millones, de los cuales $999 millones correspondieron a servicios como administrador general y $279 millones a servicios como fiduciario. Al 31 de diciembre de 2015 la Entidad registro una la utilidad neta de $56 millones y su Patrimonio Neto ascendió a $296 millones. 5.2.5. BACS Administradora de Activos SA SGFCI. BACSAA es el Agente de Administración de Productos de Inversión Colectiva de los Fondos Comunes de Inversión Toronto Trust. La sociedad fue adquirida por BACS en mayo de 2012, fecha en que cambió su denominación (antes “FCMI Financial Corporation SASGFCI). BACSAA administra ocho fondos comunes de inversión, cubriendo un amplio espectro de perfiles y horizontes de inversión, tanto de clientes institucionales como individuales. Los fondos son ofrecidos principalmente a través de Banco Hipotecario, en su rol de Agente de Colocación y Distribución de Fondos Comunes de Inversión. El mercado de fondos comunes de inversión tuvo una fuerte expansión en el año 2015, continuando la tendencia de los últimos años. Los activos bajo administración del mercado en su conjunto alcanzaron $ 212.489 millones al 31 de diciembre de 2015, mostrando un crecimiento interanual de 60,6%, el cual estuvo impulsado por el segmento de fondos de renta fija. Los fondos administrados por BACSAA alcanzaron un patrimonio de $2.478 millones al 31 de diciembre de 2015, con un crecimiento en el año de $1.055 millones (es decir, un 74,2%). La utilidad neta de BACSAA durante el ejercicio 2015 ascendió a aproximadamente $6,2 millones. 6. PRO.CRE.AR. BICENTENARIO. El Estado Nacional realizó durante el año 2012 junto al Ministerio de Economía, ANSES, Ministerio de Planificación Federal y la Agencia de Administración de Bienes del Estado el lanzamiento del Programa

Pág. # 38 PRO.CRE.AR Bicentenario, Programa de Crédito Argentino del Bicentenario para la vivienda única y familiar. En este programa el Banco tiene rol de fiduciario del fideicomiso PRO.CRE.AR y su principal función es realizar la implementación y ejecución del programa. En ese sentido, el Banco se mantuvo alineado con las medidas activas del Gobierno Nacional orientadas a impulsar la oferta de crédito a las familias a través de préstamos hipotecarios para la vivienda con miras a lograr que la economía local mantuviera el crecimiento experimentado en los últimos años. Durante el presente ejercicio, la gestión realizada contribuyó a garantizar, de manera creciente, el derecho de acceso a la vivienda y con él, el cumplimiento del sueño de muchos argentinos de tener una casa propia, además de promover un círculo virtuoso en la economía. PRO.CRE.AR. tiene como meta atender las necesidades habitacionales de los ciudadanos de todo el territorio nacional, contemplando las diferentes condiciones socioeconómicas y la multiplicidad de situaciones familiares ofreciendo líneas de crédito para la construcción de viviendas basándose en dos pilares fundamentales: •

Financiaciones de vivienda individual

•

Desarrollo urbano de viviendas sobre terrenos del Estado Nacional, Provincial o Municipal.

Cabe resaltar que PRO.CRE.AR. es un Programa sin precedentes en nuestro país. No sólo por el impacto cuantitativo del mismo sino que también la construcción de viviendas constituye una política fundamental de integración social porque favorece el desarrollo de la vida familiar y el bienestar social, al mismo tiempo que promueve la actividad de construcción, la cual, genera importantes efectos dinamizadores de la economía y genera aproximadamente 125.000 puestos de trabajo directo y aproximadamente 235.000 puestos de trabajo indirecto. 6.1. Líneas de créditos de viviendas individuales. Desde su lanzamiento en el año 2012 las líneas de créditos individuales fueron orientadas a la construcción, ampliación, terminación y refacción de viviendas, luego y en función a las necesidades que manifestaron los interesados, se lanzaron nuevas líneas de crédito destinadas a familias que desean construir pero no tienen el dinero para comprar un terreno, y otra para familias que desean acceder a una vivienda ya construida. A partir del año 2014, con el fin de que más familias puedieran acceder a los beneficios que brinda el Programa, el Comité Ejecutivo de PRO.CRE.AR tomo la decisión de incrementar los rangos de ingresos familiares netos necesarios para acceder al crédito. Asimismo, se definió establecer una categoría diferencial en la escala de ingresos y montos a solicitar para los habitantes de la región patagónica en función las particularidades que presenta esta región del país, lo que comprende las Provincias de Neuquén, Chubut, Río Negro, Santa Cruz, Tierra del Fuego y el Partido de Carmen de Patagones de la Provincia de Buenos Aires. Asimismo en igual año se decidió otorgar un monto de crédito adicional a los beneficiarios que se encontraban en proceso de construcción cuyo crédito originalmente otorgado, por diversas razones, no les permite alcanzar la finalización de la obra. En cuyo caso quedaron comprendidos aquellos beneficiarios que hubieron tomado un préstamo destino “construcción” o “compra de terreno más construcción” y que se encontraban en período de desembolso. Al cierre del año 2015 se contabilizan un total de 11 sorteos y 7 repechajes en la sede de la Lotería Nacional. En total y solo de líneas individuales, PRO.CRE.AR. otorgó en todo el país aproximadamente 176.000 créditos, de los cuales 154.000 pertenecen a soluciones de vivienda destinadas a la construcción y 22.000 a créditos complementarios para la terminación de la vivienda.

Pág. # 39

Evolución de los créditos otorgados:

Características de los créditos otorgados: El promedio de superficie de las viviendas es de 101,8 m2, alcanzando el programa ya los 12 millones de metros cuadrados construidos. El ingreso neto familiar mensual aproximado es de $9.111 y la cuota promedio que abonan es de $3096 en un plazo de 19 años. Detalles por línea de crédito:

Perfil de los beneficiarios: El promedio de edad de las personas que requieren los créditos hipotecarios es de 37 años. El 46% de los titulares son casados; el 47%, solteros y el 7%, viudos o divorciados; el 57% son hombres y el 43%, mujeres; el 73% está en relación de dependencia, el 24% es autónomo y el 3%, jubilado.

Distribución geográfica: Con respecto a cada zona de la República Argentina al 31 de diciembre de 2015, PRO.CRE.AR está construyendo 12.314 viviendas en el NOA, 10.556 en el NEA, 17.592 en Cuyo, 14.075 en la Patagonia, 104.302 en zona Centro, considerando CABA y Buenos Aires.

Pág. # 40

6.2. Desarrollos Urbanísticos. Durante el año el 2015, en materia de Desarrollos Urbanísticos se articularon esfuerzos e intereses de manera eficiente y eficaz, de modo tal que se ha logrado completar la adjudicación de 79 predios, lo que representa un total de 29.665 viviendas, significando un 75% de lo esperado para la línea. Aún queda un predio en proceso licitatorio –Berazategui-, de inminente adjudicación. Estas viviendas representan más de 3.034.403 de metros cuadrados a construirse, con una inversión realizada de $13.318 millones. Por otra parte, han continuado los sorteos en diferentes Provincias y, durante el segundo semestre de 2015, han comenzado la entrega de viviendas en diferentes Localidades/Provincias, cumpliendo el sueño de miles de argentinos: acceder a su primera casa. La cantidad de inscriptos ha ido incrementándose en la medida que se anunciaban los distintos Predios a lo largo y ancho del País, alcanzando el número de 20.800 inscriptos, a Noviembre de 2015. Ya fueron entregadas 530 viviendas al cierre de 2015 y se proyectan más de 8.000 viviendas durante el 2016. 6.3. Lotes con Servicios Con presencia en 13 Provincias y con aproximadamente 11.634 lotes, la línea “Lotes con Servicios” continua en constante ascenso. La inversión estimada asciende a $1.271 millones y ya se encuentran finalizados 402 lotes, de los cuales han sido entregados -a la fecha- 54 lotes. 7. ESTRATEGIAS PARA EL AÑO 2016. Luego de atravesar un profundo período de reconversión de su estructura de negocios que se ha caracterizado por el lanzamiento de nuevos productos, adaptación de sistemas, rediseño de procesos y el fortalecimiento de su posicionamiento en el mercado, el BH, pasó de ser una entidad de intermediación financiera concentrada en la comercialización de créditos hipotecarios a ser un Banco comercial con una amplia oferta de productos y servicios. Concibiéndose una nueva visión del BH como un Banco contemporáneo, simple e inclusivo. Durante el año transcurrido las acciones se centraron sobre la reducción de costos, la adecuación de los volúmenes de originación de préstamos al nuevo contexto de menor liquidez, la captación de depósitos, el diseño programas en conjunto con entes gubernamentales y el crecimiento de manera diversificada. Para el año 2016, los principales ejes de acción van a estar orientados a: •

Banca Universal apalancada sobre la solución a la vivienda: se continuará trabajando fuertemente en llevar adelante el rol del Banco como agente fiduciario del programa PRO.CRE.AR.

•

Adecuación de los niveles de Liquidez: Orientarse al mantenimiento de niveles adecuados de recursos líquidos, que garanticen la correcta evolución del ciclo de negocios del Banco y posibiliten la colocación del excedente de estos recursos en operatorias de mayor rentabilidad.

•

Mejorar la diversidad de fondeo de corto plazo y potenciar el fondeo a largo plazo: Obtener una estructura más equilibrada, siguiendo los lineamientos que marca el sistema financiero y aprovechando las oportunidades de mercado de capitales. En tal sentido, se pondrá especial énfasis en la captación

Pág. # 41 de depósitos a la vista mientras que se continuará realizando emisiones de deuda en el mercado local siempre que las condiciones de mercado así lo permitan. •

Mayor foco en la interacción del Banco con clientes, empleados y proveedores: Lograr sinergias en la interacción entre el Banco, sus clientes y proveedores, tanto internos como externos. Buscando incrementar la principalidad. Eligiendo al Banco como la primer opción para la realización de transacciones.

•

Incrementar el ritmo de apertura de sucursales: se buscará durante los próximos años abrir una mayor cantidad de sucursales de manera de tener un mayor alcance y soporte ya sea para los clientes del Banco como para todas aquellas plazas donde el Banco está administrando un proyecto urbanístico de PRO.CRE.AR. de manera de procurar el éxito del mismo.

•

Sentar las bases para una mayor eficiencia operativa – Automatización: Una continua búsqueda de mejoras en la calidad y en la productividad, a través de la sistematización de procesos y sistemas. Innovación tecnológica permanente. Fuerte reingeniería de procesos que permita iniciar el camino hacia la minimización del desperdicio y de los costos asociados a reprocesos. La “metáfora industrial” posee un rol preponderante en el sistema de organización operativa de la Institución.

•

Mantener niveles adecuados en la calidad de la cartera de préstamos: buscar la maximización la relación riesgo-retorno en los segmentos abarcados por la oferta crediticia manteniendo niveles adecuados en la calidad crediticia de las nuevas financiaciones; realizar acciones segmentadas sobre la cartera de banca minorista; y fomentar la atomización del portafolio de banca empresas.

•

Procurar una mayor rentabilidad por cliente: Una continua búsqueda de la fidelización de la cartera, accionando sobre las variables claves de la misma a fin de lograr incrementar los ingresos provenientes de comisiones, aportando ofertas multiproductos y priorizando el cross-selling. De esta manera, se incrementarán los resultados operativos y su participación dentro de los resultados totales del Banco. En este sentido, el concepto de principalidad adquiere un rol preponderante.

•

Continuar otorgando impulso al negocio de banca empresas: Mantener el equilibrio entre préstamos individuales y préstamos comerciales. El Banco procurará identificar emprendedores con alto potencial para apoyarlos en el desarrollo de sus proyectos para lo cual se le continuará dando un mayor impulso a la banca pyme. La contribución del Banco en relación al fondeo de las empresas no sólo se limitará al otorgamiento de financiamiento, sino que también continuará manteniendo un rol activo para que las empresas obtengan acceso a los mercados de capitales, camino que ya ha comenzado a recorrer durante los últimos años.

•

Mantener elevados estándares en materia de gestión de riesgos: Mejora continúa del proceso integral de gestión de riesgos para converger hacia las mejores prácticas internacionales; adicionalmente se implementará la medición de la rentabilidad ajustada por riesgos de las diferentes unidades de negocio (modelos raroc).

•

Implementación de un modelo de liderazgo y evaluación de potencial en todos los niveles de conducción: Fomentar la gestión del conocimiento y capital intelectual de los colaboradores para incrementar sus fortalezas en los aspectos críticos a través de una mayor participación y motivación.

•

Plan de comunicación integral para reforzar la imagen de marca: Se profundizarán las acciones promocionales realizadas a los fines de seguir promoviendo el concepto de Banco contemporáneo, simple e inclusivo. Continuar liderando la presencia en redes sociales. Fuerte hincapié en el marketing relacional.

De esta manera, BH encuadrará su plan estratégico para el año 2016 adecuándose continuamente a los cambios en el contexto, manteniendo un monitoreo constante de las variables financieras de relevancia sin perder de vista el foco sobre el negocio y estando alerta ante los cambios imprevistos. Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 10 de febrero de 2016. EL DIRECTORIO.

Pág. # 42

INDICE DEL REPORTE DE SUSTENTABILIDAD REPORTE DE SUSTENTABILIDAD. 1. Carta del Presidente 2. Huella de Impacto 3. Lineamientos de Inversión Social 4. Gestión en acción 5. Estrategia para el 2016

Pág. # 43 REPORTE DE SUSTENTABILIDAD. 1.

CARTA DEL PRESIDENTE Tengo el agrado de presentarles los resultados sociales de la gestión del Banco correspondiente al período 2015. Hace 4 años decidimos innovar en la presentación de nuestro impacto económico sumando también el trabajo del Banco en la comunidad. Desde entonces se comunicó de manera integral el valor económico y social que generamos. El Banco no está formado únicamente por balances, finanzas, tarjetas de crédito o préstamos; a nuestro Banco lo constituyen fundamentalmente el diálogo entre las personas y el compromiso de su gente con la comunidad. De esta interacción surgen proyectos sociales que modifican la vida de las personas y a través de los cuales honramos nuestra misión social: “acompañar a las familias argentinas en su crecimiento y progreso a lo largo de los últimos 130 años”. Los invito a conocer la gestión sustentable 2015 de nuestra Entidad.

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 10 de febrero de 2016 Presidente del Directorio

Pág. # 44 2. HUELLA DE IMPACTO En la gestión diaria tenemos en cuenta el impacto en lo económico (las ganancias y la renta que generamos en nuestra cadena de valor), en lo social (cómo contribuimos al desarrollo de la sociedad) y en lo ambiental (el cuidado de nuestro Planeta y sus recursos). Así mismo, ampliamos el diálogo directo con la comunidad, a través de la apertura de nuevas sucursales. Durante 2015 inauguramos las sucursales Monte Grande y San Nicolás.

Celebración de la inauguración de San Nicolás, con un recital gratuito. A lo largo del 2015, desde la gestión sustentable, se buscó dejar una huella como organización, logrando el siguiente impacto: Económico • $1.085 millones de resultado neto del ejercicio. • Los préstamos hipotecarios alcanzaron una originación de $149 millones. • Mediante las líneas de crédito individuales PRO.CRE.AR., se otorgó en todo el país más de 175.925 créditos, de los cuales 153.559 pertenecieron a soluciones de vivienda destinadas a la construcción y 22.366 a créditos complementarios para la terminación de la vivienda. • Se logró fidelizar una cartera de más de 1.450.000 tarjetas habilitadas, lo que nos ubica dentro de los principales emisores del sistema Visa. Social • 369 programas sociales con un impacto en 176.133 personas. • $37.5 millones invertidos en la comunidad. • 48 organizaciones apadrinadas por colaboradores participaron del programa de fortalecimiento a iniciativas solidarias. • 435 colaboradores voluntarios. • Por primera vez, alcanzamos el 100% de participación de la Red de Sucursales en las Campañas Institucionales, reafirmando el compromiso federal del Banco con la sociedad. Ambiental • 5.825 kilos de papel y 52 kilos de plástico, entregadas a la Fundación Garrahan y 9.800 botellas plásticas y 450 latas metálicas donadas a la Cooperativa Reciclando Trabajo y Dignidad. • Se redujo en un 56% el desperdicio de papel y en un 42% el desperdicio de plástico, en relación al año 2014. • Se destinó 965 mobiliarios y materiales de chatarra electrónica a 75 organizaciones de la sociedad civil, dentro del programa Equipados para dar. VALOR  AMBIENTAL Organización

Región

5825  k i l os  d e  p a pel

Funda ci ón  G a rra ha n Coopera ti va  R eci cl a ndo  Tra ba jo  y   Di gni da d Equi pa dos  p a ra  d a r

#  Material  D onado 52  k i l os  d e  p l á s ti co

Na ci ona l

9800  b otel l a s  p l á s ti ca s 450  l a ta s  m etá l i ca s 965  m obi l i a ri os

Pág. # 45 EQUIPADOS  PARA  D AR ONG

Material

Cantidad

Asociación  Cooperadora  Madre  Teresa  de  Calcuta

Poltronas

15

Asociación  Ángeles  Especiales

Poltronas

36

Monitor

7

Buen  Samaritano

Cadena  Mascotera Cáritas  Posadas

Split

1

Escritorios

2

Estanterías

2

Poltronas

10

PC

1

Centro  Cultural  de  Villa  El  Libertador

Poltronas

20

Centro  de  Salud  de  l as  Fuerzas  Armadas  “Veteranos  de  Malvinas"

Poltronas

103

Centro  Vecinal  Ficus  del  Sur Colegio  María  Auxiliadora  de  Carmen  de  Patagones

PC

2

PC

2

Colegio  Santa  Teresita  del  Niño  Jesús

Poltronas

20

Comedor  de  templo  Krisna  

Poltronas

20

Comedor  Kairos

Poltronas

8

Comedor  Un  Rincón  de  niños  felices

Poltronas

4

Sillas

20

Escritorios

2

Armarios

3

Poltronas

10

Sillas

10

Sillas

24

Escuela  N°  18  Fray  Mamerto  Esquiú

Poltronas

25

Fiscalía  Federal  N°  1

Poltronas

20

Poltronas

13

Sillas

6

PC

1

Escritorios

2

Poltronas

10

Sillas

12

Fundación  Primeros  Pasos

Poltronas

16

Hogar  de  niñas

Poltronas

10

Poltronas

3

Sillas

3

Poltronas

3

Sillas

3

Hogar  San  Javier  y  Santa  Teresita

Poltronas

15

Hospital  Ricardo  Gutiérrez      

Poltronas

10

Hospital  Central  de  Reconquista

Poltronas

17

Hospital  Principe  de  Asturias  (Hospital  del  Sur)

Poltronas

20

Poltronas

2

Sillas

8

Cooperativa  Barrio  La  Juanita   Dirección  General  de  Escuelas  Región  Norte E.E.S.N°  24   Escuela  501 Escuela  de  Ed  Secundaria  N°  2  Florencio  Varela

Fundación  CONIN Fundación  Construyendo  Futuro  -­‐  La  Rioja Fundación  de  l a  Hemofilia Fundación  Equidad

Hogar  Liguen Hogar  Mercelino

Hospital  Ramos  Mejía

Pág. # 46 EQUIPADOS  PARA  D AR ONG

Hospital  San  José

Material

Cantidad

Poltronas

52

Monitor

10

Poltronas

16

Institución  Civil  Encuentro  Familiar

Poltronas

10

Institución  Salesiana  San  Francisco  Javier  Asociación  Civil

Poltronas

29

PC

8

PC

4

Iglesia  Jesús  Nazareno

Instituto  Marcelo  Spínola Asociación  Civil  Í ntegra

Sillas

50

IPEM  N°  357  

Poltronas

12

IPEM  N°  42  Prof  Marcela  B  M  Coudert

Poltronas

5

Jardín  de  I nfantes  N°  8

Poltronas

30

Poltronas

2

Jardín  Rincón  de  Niños

Sillas

2

La  c asa  de  Juan  Diego

Poltronas

10

Obra  San  Jose

Poltronas

5

Poltronas

4

Orquesta  Sinfónica  de  San  Telmo

Sillas

3

Parroquia  Jesús  Resucitado

Poltronas

10

Parroquia  San  Benito

Poltronas

20

Parroquia  Santa  Rita  de  Casia

PC

1

Poltronas

10

PC

5

Poltronas

19

Poltronas

5

Puertas

15

Sillas

20

Armarios

22

Ficheros

5

Mesas

2

Poltronas

9

Sillones

6

Un  Mundo  Especial

Poltronas

28

Un  viaje,  una  huella

Poltronas

15

Parroquia  Santa  Teresita  del  Niño  Jesús Seminario  Rabínico  Latinoamericano Talita  Kum Taller  Fátima

Tzedek

Cultura de Relacionamiento Como organización cuyos 130 años de historia están enlazados profundamente con el desarrollo de la Argentina, se estuvo siempre muy atento a las diferentes problemáticas sociales de nuestro país. En un mundo cada vez más dinámico y veloz, los temas que aquejan a la comunidad cambian, se redefinen y modifican la agenda social. Con una mirada integral y abierta a la escucha es que abordamos distintas temáticas que hoy son claves para nuestra sociedad, en alianza con los principales líderes y organizaciones sociales de Argentina. Se Apoyaron y se potenció programas y acciones desarrolladas por las mismas organizaciones que son quienes conocen en profundidad el campo social. Se buscó que estos programas tengan un alcance nacional al igual que nuestro negocio, a través del cual operamos en todas las regiones de nuestro país. Se

Pág. # 47 acompañó proyectos por un mínimo de 3 a 5 años de duración ya que se consideró que el cambio social necesita del compromiso sostenido en el tiempo. 3. LINEAMIENTOS DE INVERSIÓN SOCIAL En 2015 se continuó el proceso de redefinición de los lineamientos de nuestra estrategia en la Comunidad iniciado en 2014. El Banco cree que este es un ejercicio saludable porque entendemos que la RSE es un campo en permanente desarrollo, que se ha ido complejizando para abarcar cada vez más temas y, por lo tanto, debe ser abordada desde nuevos enfoques y conceptos. De este modo, los ejes de acción comunitaria con los que trabajamos hasta el 2014 (Educación, Inclusión Social e Inserción Laboral, Medioambiente y Voluntariado) fueron resignificados a partir de nuevos lineamientos que permiten analizar los programas y proyectos que llevamos adelante. Este proceso implicó la elaboración de una nueva matriz que está alineada a la identidad y visión del Banco, a partir de la cual interactuamos con organizaciones de la sociedad civil, implementando alianzas estratégicas a mediano y largo plazo. Su aplicación nos permite obtener una radiografía clara de la forma en que queremos relacionarnos para generar un impacto positivo en las comunidades donde estamos presentes. La estructura de esta herramienta contiene dos ejes y sus correspondientes categorías y sub categorías, atravesadas por dos variables de ponderación: alcance geográfico y tiempo. El eje Cultura refiere a la forma de hacer las cosas y los valores que promovemos tales como la solidaridad, la participación ciudadana, el diálogo transparente, el liderazgo comprometido con nuestro entorno y el sentimiento de comunidad donde somos responsables los uno de los otros. Este eje se construye a partir de las siguientes categorías: 1. Ciudadanía Hace referencia a la promoción de una ciudadanía activa y comprometida que participa de una comunidad donde es posible el reconocimiento del otro, el diálogo y el liderazgo para construir un espacio de conocimiento y crecimiento para todos sus integrantes. Dentro de Ciudadanía se encuentran las sub categorías: A. Diálogo: Es la generación de comunidades donde se promueven los valores del pluralismo, la diversidad, la pertenencia y el trabajo en equipo articulado e integral, sustentados a través del diálogo interreligioso, intercultural, social y político. B. Formación de líderes: Promueve la formación de diferentes líderes (empresarios, políticos y sociales) con visión de futuro, que posibilitan el desarrollo de los participantes de la comunidad en tanto agentes de cambio y que impulsan el empoderamiento de las personas en sus ámbitos de pertenencia. Red de innovación local (RIL) www.redinnovacionlocal.org Red de Innovación Local (RIL) es una organización que busca trasformar los municipios del país en equipos modernos y dinámicos que abracen la cultura de la innovación, orientada a resultados para poder convertiste en verdaderos líderes del desarrollo local. Desde la organización se trabaja en grupos RIL que están conformados por funcionarios municipales que se asesoran entre sí para aportar soluciones a la gestión de su ciudad. Estos grupos están coordinados por un asesor técnico de la RIL especialista en asuntos municipales. Se reúnen mensualmente en las distintas ciudades, convirtiendo la transferencia de conocimiento y experiencias en una plataforma de innovación. Durante 2015 el Banco realizó un aporte anual de $80.000 como sponsor principal de la RIL que posibilitó la realización del “Seminario de Innovación Pública” y actividades relacionadas al apoyo al emprendedurismo en localidades del interior del país y a la gestión del suelo con funcionarios municipales.

Pág. # 48

Congreso de Innovación Pública – Sunchales, Santa Fé La segunda categoría dentro del eje Cultura Banco Hipotecario es: 2. Voluntariado Implica el trabajo solidario de diferentes personas quienes aportan desinteresadamente recursos, capacidades propias y tiempo para colaborar con organizaciones sociales. Dentro de esta categoría se incluyen las sub categorías: A. Como fuerza motora: Se refiere a aquellas organizaciones cuya misión sólo se concreta a través del voluntariado, siendo éste el motor y canal estratégico de esa ONG. Se aborda el problema social a través del voluntariado. B. Iniciativas voluntarias de colaboradores del Banco: Hace referencia al colaborador solidario que realiza iniciativas voluntarias en ONGs tales como comedores, hogares y escuelas vinculadas fundamentalmente a su mundo referencial. La naturaleza genuina del valor solidario radica en el compromiso sostenido en el tiempo. En este sentido, el Banco valora la iniciativa voluntaria del colaborador, y lo acompaña para fortalecer su compromiso. C. Con colaboradores del Banco: La ONG lleva adelante acciones voluntarias en las que se invita a participar a los colaboradores del Banco, pudiendo ser estas campañas anuales o de acciones puntuales en el tiempo. Campaña por las inundaciones en Bs. As. www.fundacionsi.org.ar / www.manosenaccion.org.ar / www.caritas.org.ar En agosto del 2015, debido a las inundaciones en Luján, Provincia de Buenos Aires, convocamos a nuestros colaboradores a sumarse a una campaña solidaria para potenciar el trabajo de las organizaciones sociales, Fundación Sí, Manos en Acción y Cáritas, durante la emergencia climática. Esta campaña motivó la participación de los colaboradores de dos maneras diferentes. Por un lado, se colocaron cajas en los accesos de los edificios del Banco donde se podían acercar frazadas, sábanas, toallas, alimentos no perecederos, botas de goma y calzado, elementos de limpieza, pañales y herramientas manuales de trabajo. Un total de cerca de 1.200 materiales recolectados fueron entregados a las 3 ONGs para ser distribuidos en las localidades más necesitadas. Por otro lado, se invitó a los colaboradores a ofrecerse como voluntarios para realizar un relevamiento del estado de situación y necesidades de las personas afectadas por las inundaciones. Este relevamiento fue realizado por la Fundación Sí.

Pág. # 49

Comunicación interna publicada en la Intranet. “…Participé como colaboradora en el relevamiento organizado por Fundación SI. Era la primera vez que me sumaba a una actividad en la cual actuaba como voluntaria pero iba con las manos vacías… Una vez que nos encontramos los voluntarios con los coordinadores, éstos nos dieron las pautas y todo fue sucediendo naturalmente… Era como si supiera exactamente por qué estaba ahí y que era el lugar en el que tenía que estar en ese momento… Descubrí que lo importante no siempre es ir con las manos llenas sino con el corazón abierto, ya que ese es nuestro mayor valor y para quien lo necesita es la mejor caja de alimentos.”, Alejandra Sclar, voluntaria perteneciente a la Gerencia de Banca Mayorista del Banco. El otro eje estratégico definido es el de Comunidad. Por Comunidad entendemos el conjunto de organizaciones y personas establecidas en aquellos lugares de nuestro país donde estamos presentes como empresa. Nos relacionamos y dialogamos con estas comunidades para comprender sus problemáticas y elaborar en conjunto proyectos sostenidos en el largo plazo. Contiene las siguientes categorías: 1. Inclusión El bienestar humano implica tener seguridad personal y ambiental, acceso a bienes materiales para tener una vida digna, buena salud y buenas relaciones sociales. Todo esto se relaciona con la libertad para tomar decisiones y actuar. Serán aquellas ONGs focalizadas en la inclusión a través del desarrollo de factores sociales como el deporte, el arte, la música; que favorezcan procesos de ayuda mutua, de promoción humana y de organización comunitaria centradas en las 4 sub categorías: A. Inserción Laboral: talleres, capacitación, bolsa de trabajo. B. Adicciones: investigación, prevención, contención, trabajo de campo. C. Violencia / Maltrato / Bullying: conciencia, información, red de denuncias.

Pág. # 50 D. Discapacidad: plan de certificación, inserción, legislación, políticas públicas, deportes. Asociación Civil De la Nada www.delanada.org La Asociación tiene como misión facilitar, por medio de diferentes programas, que personas sin recursos económicos logren desarrollar su potencial, poniendo en práctica sus ideas a través del trabajo y la educación en las zonas de Luján y General Rodríguez, Provincia de Buenos Aires. Uno de sus programas principales es “La cocina del trabajo” que se inició en el año 2007 como una escuela de gastronomía para brindar capacitaciones en forma integral en oficios gastronómicos. A fines del 2011, este programa se expandió, sumando una empresa de servicios gastronómicos. Este programa permite realizar prácticas rentadas a los estudiantes, dar una salida laboral a los egresados y obtener dividendos sociales para financiar la escuela de gastronomía y en un futuro otros programas de desarrollo comunitario que lleva adelante la organización. A partir de los $70.000 aportados por el Banco, en 2015 se logró equipar la cocina en donde se brindan los cursos de formación profesional de la Escuela de Gastronomía. También se concretó la compra e instalación de las aberturas necesarias para comenzar a utilizar la planta alta, recientemente construida. También el Banco los ha formalizado como proveedores de servicios gastronómicos para diferentes eventos y fueron parte de la Campaña de Pascuas que realiza anualmente la organización. El Banco compró roscas a De la Nada que fueron donadas a ONGs presentadas por nuestros colaboradores de Casa Central, BACS, Tarshop e Hipotecario Seguros.

Celebración 15 años De la Nada– Salón Cultural Complejo Museográfico Enrique Udaondo 2. Educación El acceso a la educación es clave para el desarrollo de todo ser humano y para sus oportunidades futuras de crecimiento. Para abordar esta categoría se promueve una visión integral con la realización de programas educativos que permitan el desarrollo de las capacidades y potencialidades de cada persona, a saber: A. Capacitación: La ONG lleva adelante capacitaciones para aquellas personas que tienen un rol activo en el sistema educativo, propicia metodologías de participación y reflexión de la práctica y ubica en un lugar protagónico a las personas y sus propios saberes. B. Políticas Públicas: Abarca a aquellas organizaciones que trabajan en la generación de políticas públicas educativas a través de la investigación, el diálogo con actores claves y la inclusión de temas en la agenda nacional. C. Infraestructura: Para el caso de las organizaciones que se focalizan en mejorar la infraestructura de las escuelas de nuestro país y en generar el desarrollo local a través del mejoramiento edilicio. Uniendo Caminos www.uniendocaminos.org.ar La Fundación Uniendo Caminos es una organización de la sociedad civil surgida hace más de diez años dedicada a la educación como herramienta de inclusión social. Su misión es acompañar a niños, jóvenes y adultos de bajos recursos para que terminen sus estudios y concreten sus proyectos personales. El objetivo

Pág. # 51 final es lograr que egresen de la escuela secundaria con la posibilidad de continuar su capacitación e insertarse laboralmente. Desde el año 2009 el Banco acompaña el proyecto “Camino Digital” cuyo objetivo es promover la inclusión digital de los jóvenes de bajos recursos económicos con la instalación de un laboratorio digital en el Centro Educativo de la villa 21.24 de Barracas (CABA) y del Barrio Santa Ana de Boulogne (Provincia de Buenos Aires). Allí asisten 300 jóvenes a partir de 12 años que están escolarizados. Durante el 2015 se aportaron $60.914 para continuar sosteniendo y ampliando las actividades de los laboratorios digitales. “Hace más de 9 años que trabajo en el Banco y vi nacer la Gerencia de Asuntos Sociales dentro de la organización. Para mí es muy gratificante poder trabajar en un lugar donde los colaboradores podemos completar nuestros intereses y necesidades personales a través del lugar de trabajo... Hace 2 años empecé como voluntaria en Uniendo Caminos, me atrajo su misión de cortar con la deserción escolar, utilizando a la educación como herramienta de inclusión social. Hoy, 2 años después… habiendo disfrutado de la colaboración y los resultados que le brindamos a Uniendo Caminos a través del apoyo que recibieron del Banco estoy muy contenta de seguir adelante siendo voluntaria…”, Eleonora Erijimovich, voluntaria de Uniendo Caminos y colaboradora en Tarshop.

Festejo Día del Niño en los Centros Educativos de Barracas y Boulogne. 3. Asistencia Directa: Abarca el aporte directo e inmediato de recursos económicos y materiales para solucionar problemáticas sociales básicas que ponen en riesgo la dignidad humana. Dentro de Asistencia Directa se detallan: A. Alimentación: contribución con aquellas organizaciones que promueven la alimentación de diferentes comunidades vulnerables. B. Vivienda: apoyo a organizaciones que trabajan para garantizar una vivienda digna en distintas comunidades de nuestro país. C. Emergencia: inmediata respuesta con aporte de recursos ante emergencias como incendios, inundaciones, y otras catástrofes naturales, etc. El Buen Samaritano El Buen Samaritano es un emprendimiento de 30 jóvenes de la Iglesia Jesús Nazareno que lleva ropa y alimento a personas (niños, jóvenes, adultos y ancianos) que viven en la calle en la Ciudad de Corrientes de la Provincia de Corrientes. Cada noche se entregan cerca de 200 cenas y mudas de ropa a quienes lo necesitan. Este servicio nació para utilizar el plato de comida como excusa y como medio para acercarse al hermano que necesita, para conocer su realidad, para compartir su dolor, para brindarles un oído dispuesto a escuchar.

Pág. # 52 Durante el invierno, llevan adelante además una campaña de recolección de frazadas para entregar junto con las cenas nocturnas en sus recorridas por la ciudad. Promocionan la campaña entre vecinos y empresas de la comunidad. Con los aportes del Banco a lo largo de sucesivos años se acondicionaron los carros en los que se reparten las cenas y se compraron tubos de gas para poder cocinar, entre otras acciones. En 2015 el monto total donado fue de $30.300.

Voluntarios recorriendo las calles de la provincia de Corrientes, para brindar alimento a los más necesitados. “Me siento orgullosa de pertenecer a este grupo y que el Banco en el cual trabajo hace 28 años, colabore con muchas campañas, ya que son pocas las instituciones que tienen este apoyo a distintas ONGs; lo que es destacable, dado no sería posible sin su ayuda, sin su solidaridad, poner el amor en obras para así poder llegar a las personas que más lo necesitan”, María Antonia De la Sota, voluntaria del Buen Samaritano y colaboradora de la sucursal Corrientes del Banco. 4. Medioambiente: Como una organización preocupada por el impacto ambiental de nuestra operación y con el compromiso de concientizar a nuestros colaboradores y mejorar el status de nuestras comunidades, ponderamos ambas gestiones en las siguientes sub categorías, a saber: A. Colaboradores: campañas de conciencia ambiental dirigida a nuestros colaboradores con el diseño de campañas anuales puntuales. B. Comunidad: apoyo a proyectos ambientales de organizaciones que apuntan a mejorar la gestión medioambiental de la comunidad. Tratamiento integral de residuos especiales En alianza con Staples, proveedor del Banco, implementamos un servicio de tratamiento integral de residuos especiales y de esta manera continuamos fortaleciendo nuestro compromiso con el cuidado del medioambiente. A través de un sistema de logística reversa, se retiran del Banco y trasladan diferentes materiales para su correcta disposición final. Estos materiales son aquellos que requieren medidas especiales de prevención durante la recolección, almacenamiento, transporte y tratamiento, ya que pueden presentar un riesgo para el medio ambiente y/o la salud de las personas. Los mismos son menos del 5% del total de los residuos generados por una oficina pero representan el 90% de la contaminación generada. Para ello, dispusimos contenedores de pilas, baterías, pequeños electrodomésticos, tintas y tubos fluorescentes en el edificio de Casa Central y el depósito de Avellaneda. En el edificio de Torre San Martín se recolectan pilas.

Pág. # 53 Al final del proceso, el Banco recibe los correspondientes certificados que avalan el correcto tratamiento de los residuos recolectados. Este proyecto requirió consolidar un equipo de trabajo interno integrado por las Gerencias de Asuntos Sociales, Administración y Logística, Desarrollo Organizacional y Calidad. El retiro de los residuos comenzará a efectuarse en el año 2016.

Disposición de los cestos contenedores en el edificio de Casa Central del Banco. 5. Cultura: Esta nueva categoría surge como respuesta a la demanda de crear y promocionar los espacios de conocimiento, ricas en intercambio y generación de saberes y experiencias. En este caso en especial estas dos sub categorías se retroalimentan, ya que los proyectos financiados nos permiten generar propuestas de actividades culturales para nuestros colaboradores, aumentando exponencialmente la participación en relación directa con la inversión, que puede ser: A. Directa: contribución directa a la generación y difusión de encuentros culturales. B. Mecenazgo: apoyo a proyectos culturales y expresiones artísticas a través de la ley de mecenazgo, con especial foco en: a) la promoción de oportunidades formativas de los jóvenes de contextos vulnerables, b) en la preservación y puesta en valor del patrimonio cultural argentino en todas sus dimensiones. Iniciativa cultural: Libro de arte argentino Creamos y editamos una publicación especial sobre arte argentino destinada esencialmente a los jóvenes, el mayor capital y futuro de un país. La publicación consiste en un panorama de la pintura argentina y tiene el fin de inculcar en los jóvenes familiaridad y afecto hacia la pintura. Además, una parte de la edición es ofrecida como material básico de consulta y de introducción al conocimiento de la pintura argentina para el público en general. La presentación oficial de esta iniciativa cultural “Los estudiantes y el arte” contempló la distribución para 100 mil estudiantes del último año del secundario de un ejemplar del libro antes de finalizar el ciclo lectivo en escuelas de Ciudad de Buenos Aires, La Plata, Junín, Santa Fe, Paraná, Concordia, Corrientes, Jujuy, Resistencia, Mendoza, La Rioja, Ushuaia, Formosa, Luján, Córdoba, San Luis, Pergamino, Lomas de Zamora, Monte Grande, Neuquén y Rosario.

Pág. # 54

Programa  

1

Organización  

2

Homena je  a l  90°   Ani vers a ri o  a  l os  Cuerpos   Ami ja i Es ta bl es  d el  Tea tro  Col ón Forta l eci mi ento   Ani da r Ins ti tuci ona l Des a rrol l o  y   Forta l eci mi ento  d e  ONG's Economía s  I ntegra da s  -­‐   Empa tía  y  D ONCEL Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

Aportes  d e  G es ti ón As hoka As oci a ci ón  Centro  d e  Jubi l a dos  B HN

Región  

3

#  Beneficiarios  

4

Buenos  Ai res

1000  p ers ona s

Na ci ona l

120  p ers ona s

CABA  Y  G BA

120  vol unta ri os  a cti vos

Na ci ona l

6  e s cuel a s

CABA  y  G BA

150  a dul tos  m a yores

Ta l l eres  Peda gógi cos

As oci a ci ón  Ci vi l  B a rbi a na

Sa nta  F é

'Acti vá  tu  I dea '

As oci a ci ón  Ci vi l  Conci enci a  

Na ci ona l

350  a l umnos

'La  Coci na  d el  Tra ba jo'

As oci a ci ón  Ci vi l  D E  LA  NADA

Lujá n

112  p ers ona s

Ta l l eres  Peda gógi cos

As oci a ci ón  Ci vi l  e n  S ordoceguera  -­‐  F á ti ma

GBA

40  chi cos

Infra es tructura  e di l i ci a   Hoga res  Li güen  y   Ma rcel i no

As oci a ci ón  Ci vi l  Li güen  

CABA

59  n i ños

Infra es tructura  e di l i ci a   Centro  d e  S a l ud  

As oci a ci ón  Ci vi l  Los  Mol i nos

Moreno

80  n i ños

Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

As oci a ci ón  Ci vi l  Pi l a res  

La  Ll a ve'

As oci a ci ón  Ci vi l  Protecci ón  d e  l a  I nfa nci a  y  Adol es cenci a  e n   Ri es go  (ACPIAR)

GBA

5  n i ños

Ma teri a l es  p a ra  Educa ci ón   As oci a ci ón  Ci vi l  Puma s  d el  S ur Fís i ca

GBA

400  jóvenes

Col oni a  d e  va ca ci ones

As oci a ci ón  Ci vi l ,  S oci a l  y  Cul tura l  "  El  Cul ebrón  Ti mba l "

GBA

1000  p ers ona s

Infra es tructura  e di l i ci a

As oci a ci ón  Coopera dora  d e  l a  Es cuel a  d e  Educa ci ón  Es peci a l   n°  504  

GBA

57  a l umnos

Di vers i a

As oci a ci ón  Cul tura l  Armeni a

Promoci ón  u ni vers i ta ri a

As oci a ci ón  El  Tel a r As oci a ci ón  H erma na s  d e  l a  Mi s eri cordi a  d e  Verona As oci a ci ón  p a ra  e l  F omento  d e  l a  Cul tura  (CUDES)

Ta l l er  d e  o pti mi za ci ón  d e   técni ca s  a rtes a na l es ;    d e   di s eño  y  d e  genera ci ón  d e   As oci a ci ón  Ta l entos redes  p a ra   emprendi mi entos   producti vos Forta l eci mi ento   As oci a ci ón  Templ o  y  Es cuel a  R el i gi os a  I s ra el i ta  H ARAV  KUK Ins ti tuci ona l

Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va

La ferrere

200  p ers ona s

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte   Emergenci a s

Buenos  Ai res

300  p ers ona s

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Promoci ón  Cul tura l

Vi l l a  31,  B a rri o  d e  R eti ro

150  m ujeres

Promoci ón  d i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  y  e mpres a ri os  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno  -­‐   Ins erci ón  La bora l  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Des a rrol l o  Comuni ta ri o

Buenos  Ai res

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va

Promoci ón  Cul tura l

Argenti na

Inves ti ga ci ón  ci entífi ca   es peci a l i za da  e n   Hema tol ogía

Cena el e  -­‐  Centro  Apoyo  Enfermo  Leucemi a

2526  jóvenes

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Vi ol enci a

Corri entes

200  p ers ona s

Forma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do   Interno  y  como  F uerza  Motora  -­‐  D i s ca pa ci da d  -­‐   Al i menta ci ón  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte   Emergenci a s

Trel ew

65  p ers ona s

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐   Di s ca pa ci da d    -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va

Avel l a neda  -­‐  La nús  -­‐  Ca ta ma rca  -­‐   Corri entes  -­‐  I gua zú  -­‐  Ma r  d el  Pl a ta  -­‐   790  jóvenes    -­‐  4350   La  R i oja  -­‐  Orá n  -­‐  R ío  Cua rto  -­‐   ni ños  -­‐  80  p ers ona s Mendoza  -­‐  S a n  Ca rl os  d e  B a ri l oche  -­‐   Reconqui s ta  -­‐  S a n  Lui s  -­‐  Na ci ona l Sa nta  F é

40  p ers ona s

Infa nci a s  y  juventudes  e n   Centro  Ana  F ra nk  Argenti na  -­‐  ANNE  F RANK  S TICHTING deba te

Na ci ona l

1470  vol unta ri os  -­‐   180000  p ers ona s

Promoci ón  d e  l a   coopera ci ón  ci entífi ca  con   Centro  d e  I nves ti ga ci ones  F i l os ófi ca s  CIF i ns ti tutos  d e  i nves ti ga ci ón   a rgenti nos  y  e xtra njeros

Na ci ona l

Sa l ud  B uca l

Centro  d e  Medi ci na  F a mi l i a r  y  Comuni ta ri a  S a n  Pa nta l eón

Ta l l er  d e  Ofi ci os  e n   pa na dería ,  h uerta  y   ma nua l i da des

Centro  Es pera nza  Compa rti da

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Al i menta ci ón Promoci ón  d i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  y  p ol íti cos  -­‐  Vol unta ri a do  como  F uerza   Motora  -­‐    I ns erci ón  La bora l  -­‐  Adi cci ones  -­‐   Vi ol enci a  -­‐    Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va    -­‐  Pol íti ca s   Públ i ca s  -­‐  Promoci ón  Cul tura l Vol unta ri a do  I nterno    -­‐  D i s ca pa ci da d  -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va Di á l ogo  I nterrel i gi os o  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  

Boti nes  S ol i da ri os

Cá ri ta s  Argenti na

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Vi ol enci a  -­‐  Ca pa ci ta ci ón   Educa ti va  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s

250  jóvenes

Rugby  S oci a l  Argenti no'  y   'Rugby  R os a ri o'  

Pl a n  d e  I ncl us i ón   Educa ti va  Ema ús  y   Tra ta mi ento  a  p ers ona s   con  a di cci ones

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  y  e mpres a ri os  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno  -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va Forma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do   Interno  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐  Ca pa ci ta ci ón   Educa ti va   Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐   Di s ca pa ci da d  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va   Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Vi ol enci a  -­‐  Al i menta ci ón   -­‐  Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte   Emergenci a s Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Vi ol enci a  -­‐  Ca pa ci ta ci ón   Educa ti va  -­‐  Al i menta ci ón  -­‐  As i s tenci a  D i recta   a nte  Emergenci a s Vol unta ri a do  como  F uerza  Motora  -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  -­‐  D es a rrol l o   Comuni ta ri o

600  p ers ona s

CABA  y  G BA

Ma teri a l es  p a ra  l os   ta l l eres  d e  p roducci ón  d e   pa na dería  y  repos tería ,   CAPDIM  (Centro  d e  Ami gos  y  Pa dres  d e  Pers ona s   el a bora ci ón  d e  m a ntel es ,   Di s ca pa ci ta da s  Menta l es ) s á ba na s  y  b ol s os  y  s el l a do   de  b ol s a s

As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s

Don  Torcua to

Bi bl i oteca  B a nco  H i poteca ri o

Buen  S a ma ri ta no  -­‐  I gl es i a  Jes ús  Na za reno

Promoci ón  d i a l ógi ca  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Pol íti ca s  Públ i ca s Promoci ón  d i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno  y  como  F uerza   Motora  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va   Promoci ón  d i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno

Va l entín  Al s i na ,  La nús

Feri a  d el  Li bro   Interna ci ona l  e  I nfa nti l  y   Torneo  Anua l  d e  Ajedrez

Cuenta  Conmi go'

5

Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  

Sa nti a go  d el  Es tero

Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l Ma teri a l es  p a ra  e l   Hos pi ta l  D ra .  Teres a   Germa ni

Ejes  de  Acción  

Promoci ón  d i a l ógi ca  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Promoci ón  Cul tura l

Di á l ogo  I nterrel i gi os o  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I ns erci ón   La bora l  -­‐  Adi cci ones  -­‐  Vi ol enci a  -­‐   Infra es tructura  e n  e duca ci ón  -­‐  Al i menta ci ón  -­‐   As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  D i s ca pa ci da d    -­‐   Al i menta ci ón  -­‐  Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta   a nte  Emergenci a s Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do  como  F uerza  Motora  -­‐   Vi ol enci a  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va Di á l ogo  I nterrel i gi os o  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va    -­‐  Promoci ón   Cul tura l

Ba jo  B oul ogne,  S a n  I s i dro

200  p ers ona s

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte   Emergenci a s

Lujá n

13  p ers ona s

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐   Di s ca pa ci da d    -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va

Pág. # 55 Programa   1 Es cuel a  d e  Li dera zgo   Pol íti co  e  I nves ti ga ci ón   Soci a l Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l Forta l eci mi ento  i ntegra l   Centro  Veci na l  'Los   Ol i va res '

Organización   2

CIAS

Na ci ona l

Ci ppec

Na ci ona l

Cl ub  S a n  R omá n

La  R i oja

Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

Coa s

Educa ci ón  I ntegra l

Col egi o  B uen  Cons ejo

Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l Educa ci ón  I ntegra l

Col egi o  Ma dre  Teres a

Infra es tructura  e di l i ci a

Col egi o  Pa rroqui a l  Vi rgen  d el  Cá rmen

Col egi o  d e  Ma ri a  G ua da l upe

Comedor  d e  Anci a nos  Ma ná  -­‐  Pa rroqui a  Jes ucri s to  S a l va dor   del  Mundo Comuni ca ci ón  p a ra  ONGs  -­‐   Comuni a Uni vers i da d  Aus tra l Bol s ón  d e  a l i mentos

Conci enti za ci ón  vi a l  y   Reci ta l  S ol i da ri o

Conduci endo  a  Conci enci a

Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

Coopera dora  H os pi ta l  Muñi z

Des a rrol l o  d e  a cti vi da des   Cuja educa ti va s  y  cul tura l es Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

Da ma s  R os a da s

Ley  d e  Mecena zgo

Des a rrol l o  d e  a rti s ta s  jóvenes  y  p res erva ci ón  d el  p a tri moni o   cul tura l

Di s eño  i ntegra l  d e   progra ma s  e duca ti vos

Educa r  y  Crecer  

Curs o  d e  Ca pa ci ta ci ón   La bora l  gra tui to Pl a n  d e  D es a rrol l o   Emprendedor  Na ci ona l  y   Ga l a  Endea vor Infra es tructura  e di l i ci a  y   tecnol ógi ca

Región   3

Buenos  Ai res

1  a l umno

GBA Vi rreyes

1  a l umno

Ba rri o  La  Loma ,  Vi cente  López

290  a l umnos

Córdoba

20  a dul tos  m a yores

CABA  Y  G BA

3  a l umnos

Sa nta  F é

810  p ers ona s

Buenos  Ai res 22  col egi os

GBA

420  vol unta ri a s  a cti va s

CABA

45  p royectos  cul tura l es 40  jóvenes

Empuja r

GBA

80  jóvenes

Endea vor

Buenos  Ai res  -­‐  Tucumá n  -­‐  Neuquén  -­‐   Córdoba  -­‐  R os a ri o  -­‐  Chubut  -­‐   Mendoza

8500  a s i s tentes

Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

Fondo  d e  I nterca mbi o  Agra ri o  Argenti no  I s ra el i  (KKL)

Na ci ona l

Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

FUDECO

La  R i oja

Vi a jes  N°  199  a  203

Funda ci ón  ALMA

Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

Funda ci ón  Ami gos  Argenti nos  d e  l a  Uni vers i da d  H ebrea  d e   Jerus a l em

Des a rrol l o  Económi co,   Soci a l  e  I ns ti tuci ona l Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l Infra es tructura  e di l i ci a

Ba rri o  Troncos  d el  Ta l a r

Sa l ta  -­‐  Tucumá n  -­‐  Jujuy  -­‐  Cha co  -­‐   Sa nta  F é

Na ci ona l

Funda ci ón  Ami gos  d el  Tea tro  S a n  Ma rtín

CABA  Y  G BA

Funda ci ón  Ayudemos  a  Crercer

CABA  y  G BA

Funda ci ón  Ca s a  R a fa el Funda ci ón  CEDESI Funda ci ón  Ci uda da na Funda ci ón  Coi nci di r

'Tra ta mi ento  Comuni ta ri o' Funda ci ón  Convi vi r

Ba rri o  Chi no,  La  B oca

Vol unta ri a do  como  F uerza  Motora  -­‐  As i s tenci a   Di recta  a nte  Emergenci a s Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte   Emergenci a s Ins erci ón  La bora l    -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Des a rrol l o  Comuni ta ri o Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va   Forma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do   Interno  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  As i s tenci a   Di recta  a nte  Emergenci a s Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Al i menta ci ón  -­‐   As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno  -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va    -­‐  Pol íti ca s  Públ i ca s  -­‐   Al i menta ci ón  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte   Emergenci a s As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s

Sa n  Jua n  -­‐  S a n  Lui s  -­‐  Ma r  d el  Pl a ta  -­‐   Ba hía  B l a nca  -­‐  B a ri l oche

Qui l mes

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   pol íti cos  -­‐  Pol íti ca s  Públ i ca s   Promoci ón  Cul tura l

CABA

Es cuel a  Ta l l er  F á ti ma  (Obi s pa do  d e  S a n  I s i dro)  -­‐  Ja rdín  d e   Infa ntes  R i ncón  d e  Ni ños

Te  Cuento'

300  l íderes  l oca l es

Na ci ona l

Es cuel a  d e  Educa ci ón  Es peci a l  N°  501

Ejes  de  Acción   5 Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   pol íti cos    -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va    -­‐  Pol íti ca s   Públ i ca s

1000  a s i s tentes  -­‐  A  l a   feri a  va n  m á s  d e   100000  p ers ona s

Des a rrol l o  Ta l l er  d e   Sol da dura  e   Infra es tructura  e di l i ci a

Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

#  Beneficiarios   4

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  Promoci ón   Cul tura l Vol unta ri a do  I nterno  y  como  F uerza  Motora  -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va    -­‐  As i s tenci a  D i recta   a nte  Emergenci a s  -­‐  D es a rrol l o  Comuni ta ri o Promoci ón  Cul tura l  -­‐  Ley  d e  Mecena zgo Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Des a rrol l o  Comuni ta ri o Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   empres a ri os  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I ns erci ón   La bora l  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   empres a ri os  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno  -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  Al i menta ci ón Forma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do   Interno  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐  Ca pa ci ta ci ón   250  jóvenes  -­‐  82  n i ños Educa ti va  -­‐  Al i menta ci ón  -­‐  As i s tenci a  D i recta   a nte  Emergenci a s Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  D es a rrol l o   Comuni ta ri o Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  y  p ol íti cos  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Pol íti ca s  Públ i ca s  -­‐  Vi vi enda Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno  y  como  F uerza   6000  p ers ona s Motora  -­‐  Adi cci ones  -­‐  D i s ca pa ci da d  -­‐  As i s tenci a   Di recta  a nte  Emergenci a s Má s  d e  1000   Promoci ón  d i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   a ca démi cos  e   s oci a l es  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va i nves ti ga dores   340  a l umnos

30  jóvenes

Buenos  Ai res Argenti na Sa n  Pedro,  Mi s i ones

210  a l umnos

Vi l l a  21/24  B a rra ca s

55  jóvenes  m ujeres

Vol unta ri a do  con  col a bora dores  -­‐  Promoci ón   Cul tura l Al i menta ci ón  -­‐  Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta   a nte  Emergenci a s Forma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do   Interno  -­‐  Adi cci ones  -­‐  Vi ol enci a  -­‐  Al i menta ci ón  -­‐   Promoci ón  Cul tura l Forma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  -­‐  Pol íti ca s   Públ i ca s Forma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  -­‐  Pol íti ca s   Públ i ca s  -­‐  D es a rrol l o  Comuni ta ri o Vol unta ri a do  como  F uerza  Motora  -­‐   Infra es tructura  e n  e duca ci ón    -­‐  D es a rrol l o   Comuni ta ri o Ins erci ón  La bora l  -­‐  Adi cci ones  -­‐  Vi ol enci a  -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va

Pág. # 56 Programa  

1

Organización  

2

As i s tenci a  d i recta  e n   Comedores  Comuni ta ri os  -­‐   Acti vi da des  recrea ti va s   Funda ci ón  d e  Ja ba d   pa ra  a dul tos  m a yores  -­‐   Ins erci ón  La bora l  -­‐  S a l ud

Región  

3

Buenos  Ai res

Infra es tructura  tecnol ógi ca Funda ci ón  d e  l a  H emofi l i a

Tucumá n

Des a rrol l o  d e  S emi na ri os   Funda ci ón  D es a rrol l o  Argenti no  -­‐  D AR a  n i vel  n a ci ona l

Na ci ona l

Educa ci ón  I ntegra l

Funda ci ón  D r.  Ca rl os  Ma ría  B i edma  

CABA

Infra es tructura  e di l i ci a

Funda ci ón  F l orenci a  R os s i

GBA

Funda ci ón  G ui do  B a da l oni

Na ci ona l

Funda ci ón  H a cer  Juntos

La  R i oja

Funda ci ón  H oga r  S a n  Jos é

La  R i oja

Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l Infra es tructura  e di l i ci a Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l Ca pa ci ta ci ón  p a ra   conforma r  l a  Orques ta  d e   Cá ma ra  'Si nfoni etta  d e   Sa l ta '

Funda ci ón  JUDAICA Funda ci ón  Li berta d

Buenos  Ai res

Funda ci ón  Mus eo  H i s tóri co  d e  l a  B oca

La  B oca ,  CABA

Funda ci ón  Mus i ca rte

Funda ci ón  Nueva s  G enera ci ones  Pol íti ca s Funda ci ón  Nuevo  H oga r  y  Centro  d e  Anci a nos  Ledor  Va dor

Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

Funda ci ón  p a ra  l a  Ci uda da nía  y  e l  D es a rrol l o

'Mi  futuro.  Mi  tra ba jo'  

Funda ci ón  Pes ca r

Infra es tructura  tecnol ógi ca   pa ra  e l  Compl ejo  Médi co   Funda ci ón  Pol i cía  F edera l  Argenti na 'Churruca -­‐Vi s ca ' Forta l eci mi ento   Funda ci ón  Pri meros  Pa s os Ins ti tuci ona l Educa ci ón  p a ra  l a   Genera ci ón  d e  Pol íti ca s   Funda ci ón  R AP Públ i ca s Progra ma  d e  F orma ci ón  y   Ca pa ci ta ci ón  e n  Pol íti ca ,   Funda ci ón  R i oja  Andi na Gobi erno,  Admi ni s tra ci ón  y   Pol íti ca  Públ i ca Forta l eci mi ento   Funda ci ón  R uta  40 Ins ti tuci ona l Mejora mi ento  d e  Vi vi enda   Funda ci ón  S a gra da  F a mi l i a e  I nfra es tructura  e di l i ci a Promoci ón  y  D es a rrol l o   Comuni ta ri o

Funda ci ón  S a n  Ma rtín  d e  Tours

Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

Funda ci ón  S a n  R oque  G onzá l ez  d e  S a nta  Cruz

Cons trucci ón  'Centro   Uni vers i ta ri o  d e  l a s  Wa rmi   Funda ci ón  S i en  l a  Puna '  y  D es a rrol l o  d e   Recorri da s  Nocturna s

IDEA  y  Proma s

Funda ci ón  Tzeda ká

Forta l eci mi ento   Funda l a m Ins ti tuci ona l Forta l eci mi ento   Funda l eu Ins ti tuci ona l Curs o  B á s i co  d e   Neurodes a rrol l o  Concepto   Funda s i ret Boba th Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

Genera ci ones  d e  l a  S hoa

4

635  p ers ona s

1  fa mi l i a

Sa nta  F é

Funda ci ón  Metropol i ta na

Infra es tructura  tecnol ógi ca Funda ci ón  Neona tol ogía  F unl a rguía  -­‐  Ma terni da d  S a rdá Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l Atenci ón  I ntegra l  p a ra   pers ona s  d e  tercera  e da d

Entre  R íos

#  Beneficiarios  

5  p ers ona s

CABA  y  G BA

1200  reci én  n a ci dos

Na ci ona l 330  a dul tos  m a yores

Mendoza

CABA  -­‐  G BA  -­‐  Córdoba  -­‐  Mendoza  -­‐   Sa nta  F é

5

Ins erci ón  La bora l  -­‐  Adi cci ones  -­‐  Vi ol enci a  -­‐   Di s ca pa ci da d  -­‐  Al i menta ci ón  -­‐  Vi vi enda  -­‐   As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s  Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I nfra es tructura  e n   educa ci ón   Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  y  p ol íti cos  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Pol íti ca s  Públ i ca s   Ins erci ón  La bora l  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  D i s ca pa ci da d  -­‐   Al i menta ci ón  -­‐  Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta   a nte  Emergenci a s Ins erci ón  La bora l  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  D es a rrol l o   Comuni ta ri o Al i menta ci ón  -­‐  Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta   a nte  Emergenci a s Di á l ogo  I nterrel i gi os o  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I ns erci ón   La bora l  F orma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  y  p ol íti cos  -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  Pol íti ca s  Públ i ca s Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  Pol íti ca s  Públ i ca s  -­‐   Des a rrol l o  Comuni ta ri o  -­‐  Promoci ón  Cul tura l Des a rrol l o  Comuni ta ri o  -­‐  Promoci ón  Cul tura l

Sa l ta

CABA

Ejes  de  Acción  

150  jóvenes

Na ci ona l

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Promoci ón  Cul tura l As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s Di á l ogo  I nterrel i gi os o  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   pol íti cos Al i menta ci ón  -­‐  Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta   a nte  Emergenci a s Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  y  p ol íti cos  -­‐  Vol unta ri a do  como  F uerza   Motora  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  Pol íti ca s   Públ i ca s  -­‐  D es a rrol l o  Comuni ta ri o   Forma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  y  e mpres a ri os  -­‐   Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐   Vi ol enci a  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s

GBA

800  p ers ona s  

Vol unta ri a do  I nterno    -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte   Emergenci a s

Na ci ona l

167  p ol íti cos

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   pol íti cos  -­‐  Pol íti ca s  Públ i ca s

La  R i oja

Forma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  y  p ol íti cos  -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va

Na ci ona l

Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  I nfra es tructura  e n   educa ci ón    -­‐  D es a rrol l o  Comuni ta ri o  

Boul ogne

452  p ers ona s

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Adi cci ones  -­‐  Vi ol enci a    -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  Al i menta ci ón  -­‐   As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s

GBA

Sa nta  F é

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐   Vi vi enda

500  p ers ona s

CABA  y  G BA  -­‐  Ma r  d el  Pl a ta  -­‐   Ros a ri o  -­‐  Córdoba  -­‐  Jujuy  -­‐  S a l ta  -­‐   Sa nti a go  D el  Es tero

1785  jóvenes  -­‐  1200   vol unta ri os  a cti vos

Na ci ona l  -­‐  CABA  -­‐  Comurba no   Bona erens e

30  p ers ona s  -­‐  125   jóvenes

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  Al i menta ci ón  -­‐   Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno,  como  F uerza   Motora  y  con  Col a bora dores  -­‐  Adi cci ones  -­‐   Vi ol enci a  -­‐  I nfra es tructura  e n  e duca ci ón  -­‐   Al i menta ci ón  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte   Emergenci a s Di á l ogo  I nterrel i gi os o  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐  Ca pa ci ta ci ón   Educa ti va  -­‐  Al i menta ci ón  -­‐  Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a   Di recta  a nte  Emergenci a s

CABA

As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s

CABA

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐     As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s

Sa nta  F é

Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐    As i s tenci a  D i recta   a nte  Emergenci a s

Argenti na

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  Vol unta ri a do  como   Fuerza  Motora

Pág. # 57 Programa   1

Des a rrol l o  Ta l l eres  d e   Ofi ci o  y  Apoyo  Es col a r

Organización   2

Región   3

#  Beneficiarios   4

Ejes  de  Acción   5 Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno  y  como  F uerza   Motora  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐  Adi cci ones  -­‐   Vi ol enci a  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Al i menta ci ón  -­‐  Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta   a nte  Emergenci a s Forma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do   Interno  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐  Ca pa ci ta ci ón   Educa ti va  -­‐  Al i menta ci ón   Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno  -­‐   Ins erci ón  La bora l  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Al i menta ci ón  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte   Emergenci a s

Grupo  Anda ndo

Vi l l a  21/24  B a rra ca s

120  jóvenes  -­‐  110   vol unta ri os  a cti vos

Emprendi mi ento  Ca rro  d e   Grupo  d e  Acci ón  Ca tól i ca  Argenti na  (ACATS) Al godón  d e  Azúca r

Tri s tá n  S uá rez

50  p ers ona s

Sa nti a go  d el  Es tero

60  n i ños  

Na ci ona l

300  p ers ona s

Forma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  -­‐  Ca pa ci ta ci ón   Educa ti va  -­‐  Promoci ón  Cul tura l

GBA

70  p ers ona s

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Al i menta ci ón  -­‐   As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s

Bera za tegui

40  n i ños

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Vi ol enci a  -­‐  Al i menta ci ón   -­‐  Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte   Emergenci a s

Longcha mps

55  n i ños

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Vi ol enci a  -­‐  Ca pa ci ta ci ón   Educa ti va  -­‐  Al i menta ci ón  -­‐  Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a   Di recta  a nte  Emergenci a s

GBA

38  n i ños

Becca r  -­‐  Ol i vos

16  n i ños

GBA

140  vol unta ri os  a cti vos

Centro  d e  Prevenci ón  d e   Des nutri ci ón  I nfa nti l  y   Promoci ón  H uma na Rea l i za ci ón  d e  e ventos   s oci a l es ,  cel ebra ci ón  d e   fes ti vi da des  y   orga ni za ci ón  d e  cha rl a s   educa ti va s Des a rrol l o  d e   ca pa ci ta ci ones  p a ra   ges ti ona r   mi croemprendi mi entos  y   Apoyo  Es col a r Infra es tructura  e di l i ci a

Ha ci endo  Ca mi no

Hi l l el

Hoga r  Ampa ro  Ma terna l

Hoga r  d e  Ni ños  Noma del fi a

Infra es tructura  e di l i ci a  d e   Hoga r  El  Al ba Ca s a  Lhurs Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

Hoga r  Pereyra

Infra es tructura  e di l i ci a

Hoga r  Querubi nes

Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

HOSPICE  S a n  Ca mi l o

Rea pertura  B i bl i oteca   Popul a r

Hos pi ta l  Toba r  G a rcía

Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

IARSE

Res ca te  y  cui da do  a  n i ños ,   a dol es centes  y  jóvenes   Iel a dei nu   que  h a n  vi vi do  s i tua ci ones   de  m a l tra to Cha rl a s  a  l a  Comuni da d Des a rrol l o  d e  ta l l eres  d e   temá ti ca s  d e  p revenci ón   de  a di cci ones ,  e duca ci ón   s exua l ,  cri a nza ,  y   prevenci ón  d e  vi ol enci a Conforma ci ón  d el  Pri mer   Centro  Comuni ta ri o  d e   Recupera ci ón  d e  l a   Argenti na  

INECO

Ins ti tuto  S a gra do  Cora zón  -­‐  ALCAL

Íntegra  B uenos  Ai res

Infra es tructura  e di l i ci a  d el   Centro  d e  D ía .  D es a rrol l o   de  ta l l eres  d e  ca rpi ntería  y   Íntegra  R os a ri o   herrería .  I ns ta l a ci ón  d e  u n   Centro  d e  I ntervenci ón   Comuni ta ri a   Des a rrol l o  Jorna da  Anua l

ITBA

Infra es tructura  tecnol ógi ca Ja rdín  d e  I nfa ntes  N°  905  'Ana s ta s i a  S uá rez'   Infra es tructura  e di l i ci a

Ja rdín  d e  I nfa ntes  N°  905  G enera l  S a n  Ma rtín

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  y  e mpres a ri os  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  

CABA  -­‐  G BA  -­‐  Córdoba      

705  n i ños

Vi ol enci a  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Infra es tructura  e n  e duca ci ón  -­‐  Al i menta ci ón  -­‐   Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  Pol íti ca s   Públ i ca s

Buenos  Ai res  -­‐  S a nta  F é  

Vi l l a  Ja rdín,  Va l entín  Al s i na

950  p ers ona s

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Adi cci ones  -­‐  Vi ol enci a    -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  Al i menta ci ón  -­‐   As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s

CABA  y  S a n  Ma rtín

320  p ers ona s

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I ns erci ón   La bora l  -­‐  Adi cci ones  -­‐  Vi ol enci a  -­‐  Ca pa ci ta ci ón   Educa ti va  -­‐    Pol íti ca s  Públ i ca s

Ros a ri o

250  p ers ona s

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I ns erci ón   La bora l  -­‐  Adi cci ones  -­‐  Vi ol enci a  -­‐  Ca pa ci ta ci ón   Educa ti va  -­‐    Pol íti ca s  Públ i ca s

Buenos  Ai res Lujá n

163  n i ños

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   empres a ri os  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Vi ol enci a  -­‐  Ca pa ci ta ci ón   Educa ti va  

Perga mi no

63  n i ños

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  

Sa n  R a fa el

106  n i ños

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno  -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  Al i menta ci ón

Jujuy  -­‐  S a l ta  -­‐  Mendoza  -­‐  Tucumá n

385  jóvenes

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   empres a ri os  -­‐  Vol unta ri a do  con  Col a bora dores  -­‐   Ins erci ón  La bora l  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  

CABA  -­‐  B a hí  B l a nca  -­‐  Qui l mes  -­‐   Moreno  -­‐  Lujá n  -­‐  La  Pl a ta  -­‐  D ol ores  -­‐   Morón  -­‐  H a edo  -­‐  Ta ndi l  -­‐  Jujuy  -­‐  

4701  p ers ona s

Promoci ón  d i a l ógi ca  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno  -­‐   Vi ol enci a

La mroth  H a kol

Buenos  Ai res

2000  p ers ona s

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐  Ca pa ci ta ci ón   Educa ti va  -­‐  I nfra es tructura  e n  e duca ci ón  -­‐   Al i menta ci ón  -­‐  Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta   a nte  Emergenci a s  -­‐  Promoci ón  Cul tura l

La s  Loma s  Ora l

GBA

Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  

GBA

2500  p ers ona s

Vol unta ri a do  I nterno  y  como  F uerza  Motora  -­‐   Di s ca pa ci da d  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  

Buenos  Ai res

10000  p ers ona s

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  y  e mpres a ri os  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  

Infra es tructura   tecnol ógi ca .  I na ugura ci ón   Ja rdín  Ma terna l  Juga r  y  Crecer 'Ropero  Comuni ta ri o'   La  Compa ñía  y  La s   Venta ja s  d e  p erma necer   en  l a  Es cuel a

Juni or  Achi evement

Ca pa ci ta ci ón  a  l íderes   comuni ta ri a s

La  Ca s a  d el  Encuentro

Forta l eci mi ento  i ntegra l   de  l os  p rogra ma s   cul tura l es ,  rel i gi os os ,   educa ti vos  y  s oci a l es  d e   La mroth  H a kol Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l Progra ma s  a nua l es  d e   i ntegra ci ón  comuni ta ri a  a   tra vés  d el  juego Des a rrol l a r  d el  8°  Evento   Centra l  y  d el  R os h   Ha Sha ná  Urba no

Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  Al i menta ci ón  -­‐   Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I nfra es tructura  e n   educa ci ón  -­‐  Promoci ón  Cul tura l

CABA  Y  G BA

CABA  y  G BA

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Vi ol enci a  -­‐  Al i menta ci ón   -­‐  Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte   Emergenci a s Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Vi ol enci a  -­‐  Al i menta ci ón   -­‐  Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte   Emergenci a s

Lekotek

Li mud

Pág. # 58 Programa   1

Organización   2

Infra es tructura  tecnol ógi ca LUNCEC

Forta l eci mi ento   Ma nos  Abi erta s Ins ti tuci ona l Infra es tructura  e di l i ci a  d e   l a  n ueva  Ca s a  Ma nos ,  e n   Ma nos  e n  Acci ón el  B a rri o  Luchetti

Pol o  d e  Cul tura  S ol i da ri a

Mundo  I nvi s i bl e

Infra es tructura  e di l i ci a   Mutua l  B H   Hotel  Ma r  d el  Pl a ta Forta l eci mi ento  i ntegra l   del  Ja rdín  Ma terna l  Amor  y   Mutua l  D es a l oja dos  d e  La  B oca ,  B a rra ca s  y  S a n  Tel mo Lucha Des a rrol l o  i ntegra l  d e   emprendedores   Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l Deporte  Uni fi ca do'  y  l i ga s   de  fútbol  d e  a l ca nce   na ci ona l Apoyo  Es col a r  “Ta l l er  S a n   Jos é”  e  I nfra es tructura   edi l i ci a  Col egi o  “Ma ría   Auxi l i a dora ”,   Des a rrol l o  d el  'Ta l l er  d e   Ca pa ci ta ci ón  como   Ayuda nte  d e  Coci na ' "Di rectores  q ue  H a cen   Es cuel a " Forta l eci mi ento  i ntegra l   de  l os  p rogra ma s  d e   forma ci ón  m us i ca l

Nja mbre  +  Li berta te

Northl a nds Nueva s  Ol i mpía da s  Es peci a l es

Obi s pa do  S a n  I s i dro  (Mons eñor  Ca s a retto)

Obra  S a n  Jos é OEI  -­‐  Ex  Es cuel a s  d el  B i centena ri o Orques ta  Es cuel a  Juveni l  S a n  Tel mo

Infra es tructura  tecnol ógi ca Pa rroqui a  Cri s to  R ey

Infra es tructura  e di l i ci a

Pa rroqui a  R ei na  d e  l os  Após tol es

Sos teni mi ento  i ntegra l  d el   merendero  'Ca pi l l a   Pa rroqui a  S a n  Jos é    (Obi s pa do  d e  Merl o-­‐Moreno) Sa ntís i ma  Tri ni da d'   Sos teni mi ento  i ntegra l  d e   Pa rroqui a  S a n  Jos é  Mos ca tti  (Obi s pa do  d e  Loma s  d e  Z a mora ) l a  Pa rroqui a Infra es tructura  e di l i ci a

Pa rroqui a  S a nta  Teres i ta  d el  Ni ño  Jes ús

Sos teni mi ento  i ntegra l  d el   Pa rroqui a  S oci eda d  Apos tol a do  Ca tól i co Comedor  d e    l a  Pa rroqui a Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

Powercha i r  F ootba l l  Argenti na

Región   3

Sa nta  F é Pi l a r,  Ma nza na res ,  R ío  Lujá n,  B a rri o   Luchetti

As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s

GBA

Al i menta ci ón  -­‐  Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta   a nte  Emergenci a s

Buenos  Ai res  -­‐  S a nta  F é  -­‐  Mendoza

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  y  e mpres a ri os  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno  -­‐   Ins erci ón  La bora l  -­‐  Vi ol enci a  -­‐  D i s ca pa ci da d    -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  Pol íti ca s  Públ i ca s  -­‐   Des a rrol l o  Comuni ta ri o

GBA

1924  a l umnos

Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va

Buenos  Ai res  -­‐  S a nta  F e  -­‐  La  Pa mpa  -­‐   Mendoza  -­‐  Entre  R íos  -­‐  S a n  Lui s  -­‐   Sgo  d el  Es tero  -­‐  Córdoba  -­‐  S a nta  

3130  p ers ona s  

Di s ca pa ci da d  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  

GBA

550  n i ños

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Infra es tructura  e n  e duca ci ón  -­‐  As i s tenci a   Di recta  a nte  Emergenci a s

CABA  Y  G BA         Na ci ona l

200  D i recti vos 45  jóvenes

Lujá n

150  p ers ona s

Buenos  Ai res

83  p ers ona s

Moreno

70  n i ños

Loma s  d e  Z a mora

96  fa mi l i a s

Vi rreyes

70  n i ños

Ba rri os  R i va da vi a  y  B onori no,  Vi l l a   1-­‐11-­‐14

150  p ers ona s

Argenti na

Red  S ol i da ri a

CABA  Y  G BA

Infra es tructura  tecnol ógi ca Ta l l er  Protegi do  Nuevo  H ori zonte  Pi güé Cons trucci ón  d e  vi vi enda s   de  e mergenci a  y   TECHO ha bi l i ta ci ón  s oci a l Des a rrol l o  i ntegra l  cha rl a s   TEDx TEDxRíoDeLa Pl a ta Infra es tructura  e di l i ci a  d el   Centro  d e  Ada pta ci ón   Un  Mundo  Es peci a l   Tempra na Pa rti ci pa ci ón    e n  e l   Concurs o  I ntera meri ca no   de  D erechos  H uma nos  

UNICEN

Infra es tructura  tecnol ógi ca   del  La bora tori o  D i gi ta l  e n   Uni endo  Ca mi nos Boul ogne  y  B a rra ca s Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

Uni vers i da d  D i  Tel l a

Li cenci a tura  e n  Enfermería   Uni vers i da d  Na ci ona l  d e  Tres  d e  F ebrero Pos gra do  e n   Orga ni za ci ones  s i n  F i nes   de  Lucro  

Uni vers i da d  S a n  Andrés

30  p ers ona s

Sa n  Tel mo

Cá tedra  d e  Cul tura   Sol i da ri a  

Sembra r  Va l ores

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I ns erci ón  La bora l    -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va Promoci ón  d i a l ógi ca  -­‐  Vol unta ri a do  I nterno  -­‐   Ins erci ón  La bora l  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Des a rrol l o  Comuni ta ri o Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do  como  F uerza  Motora  y   con  Col a bora dores  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Al i menta ci ón  -­‐  Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta   a nte  Emergenci a s

Na ci ona l

CABA  Y  G BA

Sa nta  Col oma  -­‐  Obi s pa do  d e  Qui l mes

70  n i ños

Argenti na

Ra ci ng  Cl ub  As oci a ci ón  Ci vi l

RIL  -­‐  R ed  d e  I nnova ci ón  Loca l  -­‐  Actua r  h oy

Ejes  de  Acción   5 Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I nfra es tructura  e n   educa ci ón

Neuquén

Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

Semi na ri o  d e  I nnova ci ón   Públ i ca Pres erva ci ón  d el   pa tri moni o  h i s tóri co Forta l eci mi ento   Ins ti tuci ona l

#  Beneficiarios   4

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Al i menta ci ón  -­‐  Promoci ón  Cul tura l Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  Al i menta ci ón Forma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do   Interno  y  como  F uerza  Motora  -­‐  Adi cci ones  -­‐   Vi ol enci a  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Al i menta ci ón  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte   Emergenci a s Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Al i menta ci ón  -­‐   As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s Forma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do   Interno  y  como  F uerza  Motora  -­‐  Al i menta ci ón  -­‐   As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  Al i menta ci ón Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Al i menta ci ón  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte   Emergenci a s Di s ca pa ci da d  

203  p ers ona s

Argenti na GBA

Vol unta ri a do  como  F uerza  Motora  -­‐   Di s ca pa ci da d  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte   Emergenci a s  -­‐  D es a rrol l o  Comuni ta ri o Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do  como  F uerza  Motora  -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va   Di á l ogo  I nterrel i gi os o  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   pol íti cos Vol unta ri a do  I nterno

Na ci ona l

30000  l ectores

Pi güé,  B uenos  Ai res

30  p ers ona s

Buenos  Ai res    Córdoba  -­‐  S a l ta  -­‐   Mi s i ones  -­‐  Neuquén  -­‐  R os a ri o  -­‐   Corri entes

280  fa mi l i a s

Na ci ona l

10000  p ers ona s

Col a s ti ne  Norte,  S a nta  F é

119  p ers ona s

Buenos  Ai res

Ba rra ca s  -­‐  B oul ogne

Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  I nfra es tructura  e n   educa ci ón    -­‐  Al i menta ci ón Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Pol íti ca s  Públ i ca s

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va   Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐   Di s ca pa ci da d  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Al i menta ci ón Forma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do   Interno,  como  F uerza  Motora  y  con   Col a bora dores  -­‐  Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta   a nte  Emergenci a s Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  y  e mpres a ri os  -­‐  Vol unta ri a do  como   Fuerza  Motora  -­‐  Promoci ón  Cul tura l Vol unta ri a do  I nterno  -­‐  D i s ca pa ci da d  -­‐   Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐  Al i menta ci ón  -­‐   Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va

300  jóvenes

CABA

Forma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  -­‐  Vol unta ri a do   Interno  y  con  Col a bora dores  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐   Adi cci ones  -­‐  Vi ol enci a  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va  -­‐   Ley  d e  Mecena zgo  I ns erci ón  La bora l  -­‐  Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va

Noroes te  d el  Conurba no   Bona erens e

10  jóvenes

Ca pa ci ta ci ón  Educa ti va

Buenos  Ai res

2  p ers ona s

Promoci ón  D i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐  Ca pa ci ta ci ón   Educa ti va

Pág. # 59 Programa   1

Organización   2

Es cuel a  N°  925  a  n uevo

A.P.A.E.R  -­‐  Es cuel a s  R ura l es  a  Nuevo

Fortal eci mi ento   Ins ti tuci ona l

AAMNBA  -­‐  Mus eo  Na ci ona l  d e  B el l a s  Artes

Es ti mul a ci ón  I ntegra l ,   As i s tenci a  y  Nutri ci ón

Acompa ña r  con  Educa ci ón  y  R es pons a bi l i da d  (ACER  CONIN)

Pa ya s os  d e  H os pi tal

Al egría  I ntens i va

Fortal eci mi ento   Ins ti tuci ona l

AMIA

Fortal eci mi ento   Ins ti tuci ona l

Ami gos  d e  Ca s a  d e  G a l i l ea  As oci a ci ón  Ci vi l

Región  3 Mi s i ones

#  Beneficiarios   4 11  n i ños

CABA

Vi l l a  La  Ca va ,  S a n  I s i dro  

127  p ers ona s

Buenos  Ai res

10000  n i ños

Na ci ona l

200  p ers ona s

Vi l l a  La  Ca va ,  S a n  I s i dro  

450  fa mi l i a s  -­‐  70   vol untari os

Ejes  de  Acción   5 Promoci ón  d i a l ógi ca  -­‐  F orma ci ón  d e  l íderes   s oci a l es  -­‐  Vol untari a do  I nterno  -­‐  I nfra es tructura   en  e duca ci ón   Vol untari a do  con  Col a bora dores  -­‐  Ca pa ci taci ón   Educa ti va  -­‐  Promoci ón  Cul tura l  -­‐  Ley  d e   Mecena zgo Forma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  -­‐  Vol untari a do   Interno  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐  Ca pa ci taci ón   Educa ti va  -­‐  Al i mentaci ón  -­‐  As i s tenci a  D i recta   a nte  Emergenci a s Forma ci ón  d e  l íderes  s oci a l es  -­‐  Vol untari a do   Interno  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte  Emergenci a s  -­‐   Ley  d e  Mecena zgo Di á l ogo  I nterrel i gi os o  -­‐  Vol untari a do  como   Fuerza  Motora  -­‐  I ns erci ón  La bora l  -­‐   Di s ca pa ci da d  -­‐  Ca pa ci taci ón  Educa ti va  -­‐   Al i mentaci ón  -­‐  Vi vi enda  -­‐  As i s tenci a  D i recta   a nte  Emergenci a s  -­‐  Promoci ón  Cul tura l Ins erci ón  La bora l  -­‐  Ca pa ci taci ón  Educa ti va  -­‐   Al i mentaci ón  -­‐  As i s tenci a  D i recta  a nte   Emergenci a s  -­‐  D es a rrol l o  Comuni tari o

1. Acciones implementadas por las organizaciones sociales, con una finalidad específica, para un público determinado, en una región determinada. 2. Organizaciones de la sociedad civil, sin fines de lucro, con documentación legal vigente, con las cuales el Banco mantiene un relacionamiento sostenido en el tiempo. 3. Zona geográfica específica donde se implementa el programa. 4. Beneficiarios directos informados por la organización. 5. Pilares en los que las organizaciones sociales desarrollan sus programas. 4. GESTIÓN EN ACCIÓN Durante el 2015 se llevo adelante diferentes eventos, con el fin de fortalecer el vínculo con públicos claves para el Banco: nuestros colaboradores, organizaciones sociales y la comunidad en general. Estos encuentros fueron organizados a medida de las necesidades e intereses de cada uno de estos actores y posibilitaron un diálogo cercano con ellos. Encuentro con ONGS En el mes de Diciembre organizamos un desayuno donde invitamos a las más de 30 organizaciones sociales con las que trabaja el Banco, apoyando sus programas en la comunidad. El motivo de este encuentro era poder compartir con los representantes de estas organizaciones un panorama económico de nuestro país para el año 2016 que les fuera útil en la toma de decisiones en su trabajo diario. Para ello, convocamos al reconocido periodista económico Julián Guarino quien brindó información detallada sobre el contexto argentino. A lo largo de 2 horas se desarrolló una charla amena con variadas preguntas e intercambio de experiencias por parte de las organizaciones invitadas. Asistieron 28 personas de organizaciones como Nuevas Olimpiadas Especiales, Cáritas, APAER, Aportes de Gestión, TECHO, Ieladeinu, entre otras.

Pág. # 60 Desayuno con voluntarios Se organizó un desayuno con Fernando Rubin, Gerente General del Banco, y nuestros colaboradores voluntarios para dialogar sobre el rol estratégico de las campañas institucionales que lleva adelante la organización. Durante el encuentro se destacó la importancia del fortalecimiento local, el empoderamiento de los voluntarios y la participación de la Red de Sucursales en las Campañas Institucionales, afianzando el carácter federal de la organización.

Impacto Campañas Institucionales a nivel nacional*

TED X Río de la Plata Por sexto año consecutivo el Banco fue sponsor de TED X Río de la Plata, el evento de innovación y tendencia que convocó a 10.000 personas en el mes de septiembre, en Tecnópolis. Para el Banco es muy importante acompañar este evento ya que se trata de un encuentro que promueve el conocimiento y potencia la evolución de la comunidad hacia la libertad y la autonomía. Durante el encuentro se presentó el primer stand de última generación con el búho, ícono de la compañía, como protagonista. Luego de cinco años de acompañar las charlas, la mascota habló de “educación” en el evento de tendencia e innovación más importante del mundo.

Pág. # 61 Con una novedosa puesta en escena, que implicó charlas del Búho con movimiento y en 3D, el banco se posicionó desde la apuesta tecnológica. El animal repetía las frases más relevantes de los oradores durante la jornada y aportaba su humor y suspicacia en cada uno de los comentarios. El evento reunió a más de 20 oradores, protagonistas del mundo de la enseñanza, como: Manuel Carreiras, Ivanke, Diana Wang, Eduardo Saenz de Cabezón, Santiago Aranguri, entre otros, que compartieron sus propuestas y experiencias inspiradoras, que cada uno desde su óptica, aporta a la sociedad a encontrar nuevas formas de aprender y de enseñar.

5. ESTRATEGIA PARA EL 2016 El Banco en el 2016 proyecta, entre otras acciones, poner foco en: •

la ampliación del voluntariado, entendido como motor que impulsa y vivifica la gestión de RSE.

•

las campañas institucionales que permitirán fortalecer y empoderar a los voluntarios y sobre todo impulsar el desarrollo local.

•

continuar acompañando a aquellas ONGs focalizadas en la inclusión a través del desarrollo de efectores sociales como el deporte, el arte, la música; que favorezcan procesos de ayuda mutua, de promoción humana y de organización comunitaria centradas principalmente en la inserción laboral, el tratamiento de personas con discapacidad y la atención a situaciones de violencia (de género, bullying, maltrato).

•

la educación, mediante la mejora de la infraestructura de diversas escuelas rurales del país, apoyando la capacitación y formación continua de autoridades escolares y el apoyo a la educación de adolescentes de comunidades vulnerables a través de becas escolares.

•

la asistencia de manera directa a organizaciones sociales que promueven la alimentación de diferentes comunidades vulnerables, que trabajan para garantizar una vivienda digna en distintas comunidades de nuestro país y que responden ante emergencias como incendios, inundaciones, y otras catástrofes naturales, etc.

•

la concientización de los miembros del Banco para colaborar con el cuidado ambiental.

•

la promoción de la cultura, contribuyendo a la generación y difusión de encuentros culturales de manera directa y, mediante la Ley de Mecenazgo, generando oportunidades de desarrollo para jóvenes artistas y conservando edificios, museos y otras obras que forman parte del patrimonio cultural argentino.

Pág. # 62

INDICE DEL INFORME SOBRE EL CODIGO DE GOBIERNO SOCIETARIO. PRINCIPIO I. PRINCIPIO II. PRINCIPIO III. PRINCIPIO IV. PRINCIPIO V. PRINCIPIO VI. PRINCIPIO VII. PRINCIPIO VIII. PRINCIPIO IX:

Transparentar la relación entre la emisora, el grupo económico que encabeza y/o integra y sus partes relacionadas. Sentar las bases para una solida administración y supervisión de la emisora. Avalar una efectiva política de identificación, medición, administración y divulgación del riesgo empresarial. Salvaguardar la integridad de la información financiera con auditorias independientes. Respetar los derechos de los accionistas. Mantener un vínculo directo y responsable con la comunidad. Remunerar de forma justa y responsable. Fomentar la ética empresarial. Profundizar el alcance del código.

Pág. # 63 INFORME SOBRE EL CODIGO DE GOBIERNO SOCIETARIO. El presente informe sigue los lineamientos de la normativa dictada por la CNV en materia de buenas prácticas de gobierno societario, según los cuales resulta adecuado que los administradores produzcan informaciones vinculadas específicamente con la gestión del Directorio en beneficio de la masa de accionistas y del mercado en general. De conformidad con lo requerido por la CNV, en cada uno de los conceptos que se describen a continuación, se indica el grado de cumplimiento identificado en “cumplimento total”, “cumplimiento parcial” o “incumplimiento” de las recomendaciones del Código de Gobierno Societario incorporado por la resolución mencionada y en su caso, se informa o explica las razones del grado de cumplimiento. CUMPLIMIENTO

INCUMPLIMIENINFORMAR O EXPLICAR TOTAL PARCIAL TO PRINCIPIO I. TRANSPARENTAR LA RELACION ENTRE LA EMISORA, EL GRUPO ECONOMICO QUE ENCABEZA Y/O INTEGRA Y SUS PARTES RELACIONADAS El marco para el gobierno societario debe: Recomendación I.1: Garantizar la divulgación por parte del Órgano de Administración (OA) de políticas aplicables a la relación de la Emisora con el grupo económico que encabeza y/o integra y con sus partes relacionadas. La Emisora cuenta con una norma o política interna de autorización de transacciones entre partes relacionadas conforme al artículo 72 de la Ley 26.831, operaciones celebradas con accionistas y miembros del OA, gerentes de primera línea y síndicos y/o consejeros de vigilancia, en el ámbito del grupo económico que encabeza y/o integra.

Ante un acto o contrato con una parte relacionada que involucre un monto relevante, el Directorio cumple con los requisitos y procedimientos establecidos por el artículo 72 de la Ley 26.831, e informa la transacción de conformidad con lo establecido por el Régimen de Transparencia de la Oferta Pública.

X

No obstante, dado que la presente Sociedad se encuentra regulada por la Ley de Entidades Financieras el Directorio aplica a las relaciones de la Sociedad emisora con el grupo económico, sus accionistas y las personas vinculadas directa o indirectamente con ellos, las disposiciones del artículo 28, inciso d) de la mencionada ley y las reglamentaciones dictadas por el BCRA. Con carácter general tiene prohibido realizar operaciones con Directores, administradores y con empresas o personas vinculados con ellos en condiciones de preferencia y la asistencia financiera que en todo momento otorgue a empresas y personas vinculadas no puede exceder los siguientes porcentajes respecto de su responsabilidad patrimonial computable: (i) el 5% en operaciones sin garantías y (ii) el 10% computando las operaciones con determinadas garantías. De conformidad con la normativa del BCRA, la sociedad emisora -en oportunidad de la presentación de sus estados contables-, suministra un detalle de las empresas vinculadas a sus Directores y accionistas. Asimismo, el Directorio recibe mensualmente un informe confeccionado por el máximo responsable gerencial e intervenido por la Comisión Fiscalizadora que da cuenta de todas las financiaciones otorgadas a las empresas y personas vinculadas, del cual deja constancia en la reunión correspondiente.

Pág. # 64

CUMPLIMIENTO

INCUMPLIMIENTOTAL PARCIAL TO Recomendación I.2: Asegurar la existencia de mecanismos preventivos de conflictos de interés. La Emisora tiene, sin perjuicio de la normativa vigente, claras políticas y procedimientos específicos de identificación, manejo y resolución de conflictos de interés que pudieran surgir entre los miembros del OA, gerentes de primera línea y síndicos y/o consejeros de vigilancia en su relación con la Emisora o con personas relacionadas con la misma.

INFORMAR O EXPLICAR

El Código de Gobierno Societario (punto K.4.) y el Código de Ética (punto b) contemplan las políticas relativas a la existencia de conflictos de intereses. El Código de Gobierno Societario prevé en las secciones dedicadas a los Directores, Gerentes y resto de colaboradores sus obligaciones en esta materia. Por su parte, en el punto P.5. se estableció la forma de resolución de conflictos cuando éstos se sucitan entre las Sociedades del mismo grupo.

X

Como aspecto relevante de los puntos enunciados, se detallan las cuestiones que configurarían conflictos de intereses para la función de Director o Gerente y las acciones que deben seguir los mismos en tales casos: (i) el Director o miembro de la Gerencia o en su caso el cónyuge o los parientes por consanguinidad o adoptivos en línea recta o los colaterales hasta el cuarto grado inclusive o los afines dentro del segundo grado o un conjunto económico en la que el Director o miembro de la Gerencia detente una participación significativa o por sí o por intermedio de los parientes sea titular de más del 10% de los derechos políticos y/o económicos o cuando siendo titular de un porcentaje menor tenga derecho a elegir al menos un miembro del órgano de administración de dicha Sociedad, reciba beneficios personales inadecuados por razón o con motivo del desempeño de su cargo como Director de la Sociedad, (ii) cuando se cumpla con lo dispuesto en los artículos 271, 272 y 273 de la Ley 19.550, (iii) dedicarse a la misma línea de actividades de la Sociedad, o poseer una participación accionaria en una empresa que compita con la Sociedad, con excepción de inversiones inferiores al 2% del capital social en sociedades que hagan oferta pública de sus acciones, (iv) participen en procesos de colocación de una emisión de valores, donde podrán únicamente adquirir u ofrecer comprar vía directa o indirecta dichos valores en los supuestos y condiciones que fije la CNV, hasta tanto finalice su participación en dicho proceso de colocación, (v) privar a la Sociedad, en beneficio propio o de un tercero, de oportunidades de ventas o de compras de bienes, productos, servicios o derechos, (vi) tener un interés personal en una operación que involucre a la Sociedad, un competidor, cliente o proveedor, (vii) influir para la adopción de decisiones o cursos de acción con el fin de proteger o mejorar cualquier inversión o interés financiero particular que se posea en una empresa con la que la Sociedad se relacione, (viii) ejercer una influencia determinante para que la Sociedad contrate a una empresa como proveedora, contratista, agente o representante, cuando dicha empresa sea de propiedad o esté administrada por familiares cercanos, o emplee a familiares cercanos en posiciones jerárquicas o de dirección, (ix) ser proveedor de bienes o servicios de la Sociedad, salvo en el caso en que el Director integre asociaciones de profesionales liberales que presten servicios de asesoramiento a la Sociedad en forma autónoma, en cuyo caso se abstendrá de intervenir en la contratación y (x) siendo vinculado a la Sociedad, por si o través de tercera persona física o jurídica tome créditos en condiciones de preferencia.

Pág. # 65 CUMPLIMIENTO TOTAL

PARCIAL

INCUMPLIMIENTO

INFORMAR O EXPLICAR El Director o miembro de la Gerencia tiene el deber de informar al Comité de Ética y/o al Directorio con suficiente anticipación la existencia de cualquier situación que pudiera originarle un conflicto de intereses con la Sociedad, aún cuando ella no se encontrare contemplada en la enumeración no taxativa contenida anteriormente. El Director o miembro de la Gerencia con un interés contrario a la Sociedad, se abstendrá de participar en las deliberaciones relativas al o a los asuntos que involucren el conflicto de intereses y de votar las correspondientes resoluciones.

X

A fin de determinar la existencia de un conflicto de intereses, en los casos en que se sospeche el incumplimiento por un Director o miembro de la Gerencia a las normas establecidas en el presente Código, el Directorio requerirá la opinión del Comité de Auditoría, previo al tratamiento y resolución de la cuestión. El Director o miembro de la Gerencia que no evitara incurrir en conflictos de intereses o no informara oportunamente al Comité de Ética y/o al Directorio de la existencia de conflictos de intereses que lo afecten o pudieran afectarlo, incurrirá en falta grave pudiendo dar lugar por parte de la propia Sociedad y/o los Entes de Contralor (BCRA, CNV, BCBA) a la aplicación de las sanciones dispuestas en el artículo 59 de la Ley 19.550, el artículo 41 de la Ley 21.526 y el artículo 132 de la Ley 26.831. Por otra parte, debe contemplarse en esta materia lo establecido en el artículo 20 de la Ley 26.831 donde se expresan las facultades conferidas a la CNV para su accionar cuando, como resultado de los relevamientos efectuados por ella, fueren vulnerados los intereses de los accionistas minoritarios y/o tenedores de títulos valores sujetos a oferta pública.

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CUMPLIMIENTO

INCUMPLIMIENTOTAL PARCIAL TO Recomendación I.3: Prevenir el uso indebido de información privilegiada. La Emisora cuenta, sin perjuicio de la normativa vigente, con políticas y mecanismos asequibles que previenen el uso indebido de información privilegiada por parte de los miembros del OA, gerentes de primera línea, síndicos y/o consejeros de vigilancia, accionistas controlantes o que ejercen una influencia significativa, profesionales intervinientes y el resto de las personas enumeradas en los artículos 102 y 117 de la Ley 26.831.

INFORMAR O EXPLICAR

En la materia del uso de información privilegiada, de conformidad con lo establecido en la Ley 26.831 y lo indicado en el artículo 39 de la Ley de Entidades Financieras, el Banco previó en el Código de Gobierno Societario (punto K.2.) y en el Código de Ética (punto i y en el capítulo Confidencialidad) las políticas relativas al uso de la información privilegiada.

X

En tal sentido, los Directores y los miembros de la Alta Gerencia mantendrán secreto respecto de las deliberaciones mantenidas en las reuniones de Directorio y de los Comités en las que participen, y se abstendrán de revelar la información a la tuvieran acceso por razón del desempeño de sus funciones, cualquiera sea la relación que puedan tener con el accionista que los haya nominado. En particular, deberán guardar reserva de cualquier información relativa a cualquier hecho no divulgado públicamente y que, por su importancia, sea apto para afectar la colocación o el curso de la negociación que se realice con valores negociables con oferta pública autorizada o con contratos a término, de futuros y opciones. No obstante, se exceptúa del deber de secreto y confidencialidad para los casos en que las Leyes permitan su comunicación o divulgación a terceros, u obliguen a su comunicación a requerimiento judicial o de las respectivas autoridades de supervisión, en cuyo caso la cesión de información deberá ajustarse a lo dispuesto en Leyes en cuestión.

Pág. # 67 CUMPLIMIENTO

INCUMPLIMIENINFORMAR O EXPLICAR TOTAL PARCIAL TO PRINCIPIO II. SENTAR LAS BASES PARA UNA SOLIDA ADMINISTRACION Y SUPERVISION DE LA EMISORA El marco para el gobierno societario debe: Recomendación II.1: Garantizar que el Organo de Administración asuma la administración y supervisión de la Emisora y su orientación estratégica. II.1.1: el OA aprueba:

El Directorio en forma directa o a través de los Comités del Directorio realiza las aprobaciones de los temas enunciados en los puntos II.1.1.1. a II.1.1.9..

II.1.1.1: el plan estratégico o de negocio, así como los objetivos de gestión y presupuestos anuales,

Sobre los diferentes puntos en particular se informa que: 1. El plan de negocios contiene la estrategia y los objetivos. Las proyecciones económicas-financieras se confeccionan cada año de conformidad con los lineamientos y supuestos macroeconómicos establecidos por el BCRA. Dicha información por contemplar la estrategia del negocio se suministra en forma confidencial al BCRA

II.1.1.2: la política de inversiones (en activos financieros y en bienes de capital), y de financiación, X II.1.1.3: la política de gobierno societario, II.1.1.4: la política de selección, evaluación y remuneración de los gerentes de primera línea,

2. A través del plan de negocios y el presupuesto, el Directorio define la política de inversiones y de financiación. 3. La política de gobierno societario para el Banco responde con carácter general a los lineamientos que se exponen en el Código de Gobierno Societario. 4. La política de evaluación de los gerentes de primera línea se realiza formalmente una vez al año junto con el proceso de calificaciones que tienen todos los colaboradores del Banco y a su vez sobre los mismos, se mantiene una política de feed-back permanente. Esto es la base de trabajo de la política de selección y/o renovación de puestos gerenciales del Banco, donde se persigue que cada titular de un cargo tenga una persona con idoneidad y experiencia en condiciones de sustituirlo.

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CUMPLIMIENTO TOTAL

PARCIAL

INCUMPLIMIENTO

INFORMAR O EXPLICAR

II.1.1.5: la política de asignación de responsabilidades a los gerentes de primera línea,

5. El Banco cuenta con un manual de misiones y funciones, donde en el mismo se establecen para cada puesto gerencial las responsabilidades, misiones y funciones de cada función de reporte. Por otra parte a través de los reportes periódicos que le suministra el área de Planeamiento y Control de Gestión, el Directorio controla el desempeño de las gerencias, lo que comprende que éstas cumplan los objetivos fijados -implementación de las estrategias y políticas-, incluyendo el cumplimiento del presupuesto y el plan de negocios, respetando el interés social de la Compañía -.

II.1.1.6: la supervisión de los planes de sucesión de los gerentes de primera línea,

6. El Banco a través de sus cuerpos gerenciales y de la comunidad de mandos medios busca instrumentar sus planes de sucesión, capacitando a los mismos en el desarrollo de habilidades relativas a: (i) la perspectiva estratégica, (ii) gestionar el capital humano, (iii) gestionar múltiples prioridades, (iv) la productividad y resultados, (v) la gestión de riesgos, (vi) la perspectiva industrial y de procesos, (vii) conocer el negocio y la operación, (viii) el impulso emprendedor y (ix) la rigurosidad analítica.

II.1.1.7: la política de responsabilidad social empresaria,

7. La Sociedad ha definido ser socialmente responsable y esto es para los Directivos y Colaboradores del Banco Hipotecario un objetivo que se construye día a día. El Banco considera que sus acciones en materia de Responsabilidad Social deben estar articuladas con su estrategia de negocios con el propósito de alcanzar un círculo virtuoso en el que todos ganen. Para ello, se involucra en la comunidad con acciones y prácticas que se ajusten a las necesidades que en ella se presentan. Educación, inclusión social, promoción laboral y medioambiente constituyen los principales ejes de acción en los que el Banco trabaja para contribuir a instalar esos cambios profundos y perdurables que garanticen el desarrollo humano sustentable. La gestión desarrollada en el ámbito de la responsabilidad social empresaria se enuncian en el Reporte de Sustentabilidad.

X

II.1.1.8: las políticas de gestión integral de riesgos y de control interno, y de prevención de fraudes, II.1.1.9: la política de capacitación y entrenamiento continuo para miembros del OA y de los gerentes de primera línea.

8. En materia de las políticas de control y gestión de riesgos que tienen por objeto el seguimiento periódico de los sistemas internos de información y control, se cumplen con las exigencias de la normativa del BCRA. En este sentido, el Directorio aprueba las normas y procedimientos de control interno y gestión de riesgos –que son actualizadas en la medida de sus necesidades- y tiene conocimiento periódico del seguimiento de los procedimientos a través del Comité de Auditoría. 9. La Entidad programa la asistencia de los Directores y Ejecutivos de primera línea a conferencias y disertaciones de economistas y de especialistas en actividades bancarias, mediante el desarrollo de programas de entrenamiento que se realizan tanto en forma interna como externa.

Pág. # 69 CUMPLIMIENTO TOTAL II.1.2.

II.1.3: La Emisora cuenta con una política tendiente a garantizar la disponibilidad de información relevante para la toma de decisiones de su OA y una vía de consulta directa de las líneas gerenciales, de un modo que resulte simétrico para todos sus miembros (ejecutivos, externos e independientes) por igual y con una antelación suficiente, que permita el adecuado análisis de su contenido.

II.1.4: Los temas sometidos a consideración del OA son acompañados por un análisis de los riesgos asociados a las decisiones que puedan ser adoptadas, teniendo en cuenta el nivel de riesgo empresarial definido como aceptable por la Emisora.

PARCIAL

INCUMPLIMIENTO

INFORMAR O EXPLICAR En el punto II.1.1 se han expuesto los asuntos más significativos. En consecuencia el presente punto se considera “No Aplicable”. En el Código de Gobierno Societario en el punto H.8. “Derecho a Informarse” se establece que para que los Directores puedan cumplir con sus deberes tienen el derecho de informarse de todos los asuntos referidos a la operatoria social y corporativa y a la gestión de riesgos, previa solicitud por escrito dirigida al Presidente o Vice-Presidente en su caso.

X

La información que recaben podrá, entre otras, estar relacionada con: (i) las reuniones que celebren los Comités de los que no sean integrantes, (ii) los libros sociales y demás documentación adicional referida a los temas tratados o a ser considerados por el Directorio, (iii) los asuntos que se incluyan en el orden del día de las reuniones, (iv) información sobre la gestión de la Alta Gerencia y demás funcionarios de la Sociedad y (v) las instalaciones de la Sociedad, tanto de la Casa Matriz como de sus sucursales. Para estos casos el Presidente, o el Vice-Presidente en su caso evaluará la pertinencia del pedido de informaciones encomendando al Gerente General o funcionarios competentes el suministro de la información solicitada dentro del plazo que corresponda. En el ejercicio de este derecho, los Directores se abstendrán de realizar actos que, de cualquier modo, pudieran entorpecer la marcha de la operatoria de la Sociedad, dado que su actuación siempre es colegiada y nunca individual, salvo cuando se trate del desempeño de funciones que le ha delegado expresamente el Directorio.

X

De conformidad con las últimas normas aplicables a las entidades financieras dictadas por el BCRA el Directorio debe establecer una estrategia adecuada para la gestión integral de los riesgos. En tal línea, el Banco se encuentra realizando acciones para instrumentar un procedimiento que contemple la mejora continua de la gestión de riesgos, esto es el proceso para identificar, evaluar, seguir, controlar y mitigar todos los riesgos significativos de los riesgos de crédito, de liquidez, de mercado, de tasa de interés y operacional y su consideración sobre el nivel de riesgo asumido por la entidad y su relación con la suficiencia de capital. En tal sentido, el Banco ha diseñado y conformado un Comité de Gestión de Riesgos integrado por Directores y gerentes especialistas en la materia. En dicho seno se realizan las presentaciones de los análisis de riesgo y con posterioridad de su tratamiento y resolución, la cuestión planteada se pone a consideración del Directorio del Banco.

Pág. # 70 CUMPLIMIENTO

INCUMPLIMIENTOTAL PARCIAL TO Recomendación II.2: Asegurar un efectivo Control de la Gestión de la Emisora. El OA verifica:

El Directorio tiene establecido que trimestralmente se le presenten al propio Cuerpo Colegiado o sus Comités los reportes de los análisis de la ejecución del presupuesto de gastos analizando los desvíos existentes entre el gasto real y el presupuesto (montos y porcentaje por diferentes centro de costos y partidas presupuestarias).

II.2.1: el cumplimiento del presupuesto anual y del plan de negocios, II.2.2: el desempeño de los gerentes de primera línea y su cumplimiento de los objetivos a ellos fijados (el nivel de utilidades previstas versus el de utilidades logradas, calificación financiera, calidad del reporte contable, cuota de mercado, etc.). Hacer una descripción de los aspectos relevantes de la política de Control de Gestión de la Emisora detallando técnicas empleadas y frecuencia del monitoreo efectuado por el OA.

INFORMAR O EXPLICAR

Con igual periodicidad se controla y analiza el cumplimiento de las metas comerciales, avance de inversiones y performance de los diferentes productos (generación de ingresos e impacto en resultados) y anualmente se determina el grado de cumplimiento de los objetivos definidos. Por otra parte, se confecciona periódicamente un tablero denominado de 5 ambientes donde se analiza la situación del Banco en relación a los ambientes de control, estos son: (i) negocio, (ii) sustentabilidad, (iii) clientes, (iv) colaboradores e (v) inteligencia organizacional. X

La información antes mencionada más los trabajos de benchmark, cálculos de market share, análisis de rentabilidad por unidad de negocios, rentabilidad por productos y por sucursales, seguimiento diario de originación de préstamos y captación de depósitos, se presenta con periodicidad desde diaria hasta mensual a la alta gerencia en las diferentes reuniones de staff de gerencia general y comisiones para el manejo del Banco. Asimismo y en línea con la Com. “A” 5203 sus modificatorias y/o complementarias, con la finalidad de evaluar adecuadamente los escenarios futuros posibles para el manejo del Banco se trabaja con pruebas de estrés, donde fundamentalmente se analiza el impacto en los resultados de la Entidad ante cambios en las principales variables financieras de mercado.

Pág. # 71 CUMPLIMIENTO

INCUMPLIMIENINFORMAR O EXPLICAR TOTAL PARCIAL TO Recomendación II.3: Dar a conocer el proceso de evaluación del desempeño del Organo de Administración y su impacto. II.3.1: Cada miembro del OA cumple con el Estatuto Social y, en su caso, con el Reglamento del funcionamiento del OA. Detallar las principales directrices del Reglamento. Indicar el grado de cumplimiento del Estatuto Social y Reglamento.

A través del Código de Gobierno Societario en su parte pertinente de Funcionamiento del mencionado Cuerpo Colegiado y de sus Comités, ha establecido los mecanismos de funcionamiento de los mismos. En primera instancia para ser miembro del Directorio de este Banco se requiere que la persona no se encuentre alcanzada por las inhabilidades establecidas en el artículo 264 de la Ley 19.550 y el artículo 10 de la Ley 21.526 y reúna experiencia previa en la actividad financiera y de conformidad con la Comunicación “A” 5803 complementarias y modificatorias del BCRA; que no han sido condenados por delitos de lavado de activos y/o financiamiento del terrorismo; que no figuran en las listas de terroristas y asociaciones terroristas emitidas por el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas ni en las resoluciones sobre financiamiento del terrorismo comunicadas por la UIF; ni sancionados con multa, inhabilitación, suspensión, prohibición o revocación por el BCRA, la UIF, la CNV y/o la Superintendencia de Seguros de la Nación.

X

Los nuevos directores que se designen no pueden asumir el cargo hasta tanto lo autorice el Banco Central. Dicha Institución examina que la persona humana reúna habilidad legal, idoneidad, competencia, probidad, experiencia en la actividad financiera y posibilidad de dedicación funcional. A los efectos de evaluar esas condiciones el BCRA considera: (i) sus antecedentes de desempeño en la actividad financiera y/o (ii) sus cualidades profesionales y trayectoria en la función pública o privada en materias afines que resulten relevantes para el perfil comercial de la entidad. Asimismo, la normativa del BCRA requiere que al momento de la conformación del Directorio, al menos dos tercios de la totalidad de los directores acrediten experiencia vinculada con la actividad financiera., no pudiendo asumir el cargo hasta tanto lo autorice BCRA. Asimismo, el mencionado Código en el punto H.9. en particular ha contemplado que cada año se realice un proceso de auto-evaluación acerca del desempeño del Directorio como órgano directivo de la Sociedad. La autoevaluación cuenta de 2 etapas: (1) de evaluación general: que se encuentra orientada a dar respuesta principalmente a las preguntas que a continuación se indican: (i) ¿Tiene el Directorio la organización y composición adecuada para el cumplimiento de sus objetivos? (ii) ¿El Directorio recibe la información adecuada para entender y controlar las actividades y los riesgos de la organización? (iii) ¿Se consideran adecuados el funcionamiento y la cantidad de Comités de Directorio? y (iv) ¿La frecuencia de las reuniones del Directorio es adecuada para el cumplimiento de sus funciones? , y

Pág. # 72 CUMPLIMIENTO TOTAL

PARCIAL

II.3.2: El OA expone los resultados de su gestión teniendo en cuenta los objetivos fijados al inicio del período, de modo tal que los accionistas puedan evaluar el grado de cumplimiento de tales objetivos, que contienen tanto aspectos financieros como no financieros. Adicionalmente, el OA presenta un diagnóstico acerca del grado de cumplimiento de las políticas mencionadas en la Recomendación II, ítems II.1.1.y II.1.2. Detallar los aspectos principales de la evaluación de la Asamblea General de Accionistas sobre el grado de cumplimiento por parte del OA de los objetivos fijados y de las políticas mencionadas en la Recomendación II, puntos II.1.1 y II.1.2, indicando la fecha de la Asamblea donde se presentó dicha evaluación.

INCUMPLIMIENTO

INFORMAR O EXPLICAR (2) de evaluación particular: donde cada Director da su punto de vista sobre diferentes áreas que involucran al Directorio. Finalmente el Directorio entiende que cumple adecuadamente con lo establecido en el Estatuto Social y el Código de Gobierno Societario. Directorio de la Entidad expone los resultados de su gestión ante los Accionistas del Banco a través de la Memoria y los Estados Contables, observando el principio de transparencia de la información; fluidez e integridad. Las condiciones que al menos deben respetar los mismos se enuncian en el Código de Gobierno Societario en los puntos L.1. y L.2. En la política de relación con Accionistas, los Directores y Gerentes tienen a través de sus tareas que cumplir con el deber de lealtad y diligencia propio de un buen hombre de negocios, en cuyo caso deberán proteger los intereses de los accionistas y propender por el retorno adecuado de su inversión. La Gerencia de Mercado de Capitales es la principal responsable para la atención y respuesta de las consultas e inquietudes que formulen los accionistas e inversores de títulos de deuda con oferta pública, salvo que tales consultas impliquen revelar la estrategia o planes futuros de la Sociedad.

X Por otra parte, los accionistas pueden solicitar por escrito, con anterioridad a la reunión de la Asamblea, en los términos previstos en la Ley, o verbalmente durante su celebración, los informes o aclaraciones que estimen convenientes acerca de los puntos comprendidos dentro del orden del día. Estas solicitudes no pueden tener por objeto temas relacionados con secretos industriales o información estratégica para el desarrollo del Banco. Los mencionados accionistas que representen no menos del 2% del capital social, en cualquier momento podrán solicitar a los Síndicos de la Sociedad, información sobre las materias que son de su competencia y estos tienen el deber de suministrársela. (artículo 294 inciso 6° Ley 19.550) El Directorio entiende que la información presentada a los Accionistas en la Memoria y en los Estados Contables cumple adecuadamente con los requerimientos legales vigentes, por lo tanto no presenta ante la Asamblea un diagnóstico detallado del grado de cumplimiento de las políticas indicadas en los puntos II.1.1. y II.1.2. para evitar la divulgación de los temas relacionados con secretos industriales o información estratégica para el desarrollo del Banco.

Pág. # 73 CUMPLIMIENTO

INCUMPLIMIENINFORMAR O EXPLICAR TOTAL PARCIAL TO Recomendación II.4: Que el número de miembros externos e independientes constituyan una proporción significativa en el Organo de Administración de la Emisora. II.4.1: La proporción de miembros ejecutivos, externos e independientes del OA guarda relación con la estructura de capital de la Emisora.

El Código de Gobierno Societario considera conveniente la designación de algunos Directores Independientes y su participación en determinados Comités del Directorio. En el punto H.3 del mencionado Código se revelan los requisitos que debe cumplir un Director para considerárselo independiente en el Banco. Actualmente se evidencia que 5 Directores sobre el total de los miembros del Directorio son Independientes.

X

Por otra parte, tal lo indicado en la explicación de la recomendación II.3 y atento a la normativa del BCRA, debe priorizarse la cobertura de al menos dos tercios de la totalidad de ellos con Directores que cuenten con experiencia previa en la actividad financiera. No pudiendo asumir el cargo los mismos hasta tanto lo autorice el BCRA excepto los Directores elegidos por el Estado que puedan desempeñarse “en comisión”. II.4.2: Durante el año en curso, los accionistas acordaron a través de una Asamblea General una política dirigida a mantener una proporción de al menos 20% de miembros independientes sobre el número total de miembros del OA. Hacer una descripción de los aspectos relevantes de tal política y de cualquier acuerdo de accionistas que permita comprender el modo en que miembros del OA son designados y por cuánto tiempo.

Los Accionistas no han establecido formalmente una política sobre el porcentaje mínimo de Directores Independientes que deben conformar el Directorio del Banco y por otra parte, el Directorio no puede asegurar un trato igualitario en la difusión de las cualidades de independencia de cada propuesta de designación, atento que su composición la integran Directores elegidos por el sector público y por el sector privado, en este último caso, supeditado a la aprobación del BCRA.

X

Los Accionistas al momento de promover la designación de Directores procuran mantener una relación adecuada entre independientes y no independientes. Prueba de ello, es que sobre un total de 13 miembros del Directorio, en la actualidad 5 de ellos tienen el carácter de Independientes, representando el 38% del total de sus miembros. Cabe mencionar que con fecha 16 de diciembre de 2015 el Directorio del Banco ha tomado conocimiento que 2 Directores que revestían la calidad de independientes han renunciado a sus funciones, dándose en forma temporal una baja del porcentaje antes mencionado hasta el nombramiento de las nuevas autoridades por parte del Estado Nacional. Por último, la estructura de capital y la representación de los Accionistas en el Directorio se encuentra conforme a lo estipulado en la Ley 24.855 de Privatización del Banco Hipotecario.

Pág. # 74 CUMPLIMIENTO TOTAL Indicar si la independencia de los miembros del OA fue cuestionada durante el transcurso del año y si se han producido abstenciones por conflictos de interés.

PARCIAL

INCUMPLIMIENTO

INFORMAR O EXPLICAR Los Directores Independientes durante el transcurso del año no han tenido cuestionamientos a la condición manifestada.

X

Recomendación II.5: Comprometer a que existan normas y procedimientos inherentes a la selección y propuesta de miembros del Organo de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora. II.5.1: La Emisora cuenta con un Comité de Nombramientos.

X

II.5.1.1 a II.5.3.

El Banco no cuenta con un Comité de Nombramientos, atento a que el Directorio de la Sociedad de conformidad con la Ley de Privatización del BHN (Ley 24.855) y el Estatuto Social establece que la elección de sus integrantes se efectúa por asambleas especiales de clases de acciones. No resultando factible la constitución de un Comité de Nombramientos bajo las características y con las funciones que contempla la recomendación de la RG 622 de la Comisión Nacional de Valores. Por lo expuesto en el punto II.5.1 se consideran “No Aplicables” los presentes puntos.

Recomendación II.6: Evaluar la conveniencia de que miembros del Organo de Administración y/o síndicos y/o consejeros de vigilancia desempeñen funciones en diversas Emisoras. La Emisora establece un límite a los miembros del OA y/o síndicos y/o consejeros de vigilancia para que desempeñen funciones en otras entidades que no sean del grupo económico, que encabeza y/o integra la Emisora. Especificar dicho límite y detallar si en el transcurso del año se verificó alguna violación a tal límite.

Los Directores y los Gerentes en lo referente a la “Obligación de no Competencia”, no deberán ser accionista o directivo, ni prestar sus servicios profesionales o actuar al servicio de entidades ajenas al Banco Hipotecario y sus subsidiarias que tengan un objeto social análogo o complementario al de esta entidad o a de sus subsidiarias, ni realizar por cuenta propia o ajena el mismo o análogo género de actividades. X

En esta cuestión los Directores y los Gerentes tienen el deber de informar sus desempeños en otras empresas mediante la declaración formulada por escrito en oportunidad o cuando las circunstancias lo ameriten. Esta prohibición no se aplicará a los Directores y miembros de la Alta Gerencia que antes de iniciar funciones hubiera comunicado al Comité de Ética su desempeño en otras empresas y este cuerpo colegiado no se hubiere expedido en forma negativa dentro de los 30 días corridos sobre dicho nombramiento. Tampoco se aplicará cuando el Director o Gerente en funciones, hubiera informado su próxima designación en otras empresas o al momento del inicio de sus actividades en competencia y cuando en razón de ello, el Comité Ética y/o el Directorio no lo hubiesen manifestado expresamente su oposición.

Pág. # 75 CUMPLIMIENTO TOTAL

PARCIAL

INCUMPLIMIENTO

INFORMAR O EXPLICAR Por otra parte, no existen límites para que los Síndicos desempeñen sus funciones en Sociedades ajenas al grupo entendiendo que la función del Síndico es llevada a cabo por profesionales universitarios independientes y habilitados para tal fin, sobre cuya tarea profesional deben observar la debida confidencialidad.

X

Recomendación II.7: Asegurar la Capacitación y Desarrollo de miembros del Organo de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora. II.7.1: La Emisora cuenta con Programas de Capacitación continua vinculado a las necesidades existentes de la Emisora para los miembros del OA y gerentes de primera línea, que incluyen temas acerca de su rol y responsabilidades, la gestión integral de riesgos empresariales, conocimientos específicos del negocio y sus regulaciones, la dinámica de la gobernanza de empresas y temas de responsabilidad social empresaria.

El Área de Desarrollo Organizacional y Calidad pone a disposición de los Directores y de sus Gerentes un programa de capacitación con el objetivo de mantener y actualizar sus conocimientos y capacidades y mejorar la eficiencia de la dirección y administración en su conjunto.

X

Pág. # 76 CUMPLIMIENTO TOTAL En el caso de los miembros del Comité de Auditoría, normas contables internacionales, de auditoría y de control interno y de regulaciones específicas del mercado de capitales. Describir los programas que se llevaron a cabo en el transcurso del año y su grado de cumplimiento. II.7.2. la Emisora incentiva, por otros medios no mencionados en II.7.1, a los miembros de OA y gerentes de primera línea mantener una capacitación permanente que complemente su nivel de formación de manera que agregue valor a la Emisora. Indicar de qué modo lo hace.

PARCIAL

INCUMPLIMIENTO

INFORMAR O EXPLICAR Asimismo, el Banco programa la asistencia de Directores y Ejecutivos a seminarios, conferencias y jornadas de formación externa e interna y además disertaciones económicas y de especialistas en la actividad financiera. En ellos podrían darse temas relacionados con normas contables internacionales, de auditoría y de control interno y de regulaciones específicas del mercado de capitales.

X

Adicionalmente, cabe señalar que, en relación con la capacitación de los Directores, el Comité de Gobierno Societario aprobó un temario para desarrollar un programa para el periodo 2015/2016 destinado tanto a los miembros del Directorio como a los Gerentes de Primera línea, de área o bien aquellos que por su actividad tengan relación con los temas a tratarse. Dicho temario para los Directores se viene cumpliendo adecuadamente.

El Banco Hipotecario tiene como política además de las cuestiones mencionadas II.7.1 organizadas institucionalmente, aceptar y incentivar que sus miembros -a todo nivel- le proponga por intermedio de la Gerencia de Desarrollo y Calidad, las capacitaciones que los mismos quieran mantener. Donde dicha gerencia evalúa la viabilidad de la misma sobre la base de los intereses del Banco. X

Pág. # 77 CUMPLIMIENTO

INCUMPLIMIENINFORMAR O EXPLICAR TOTAL PARCIAL TO PRINCIPIO III. AVALAR UNA EFECTIVA POLITICA DE IDENTIFICACION, MEDICION, ADMINISTRACION Y DIVULGACION DEL RIESGO EMPRESARIAL En el marco para el gobierno societario: Recomendación III: El Organo de Administración debe contar con una política de gestión integral del riesgo empresarial y monitorea su adecuada implementación. III.1: La Emisora cuenta con políticas de gestión integral de riesgos empresariales (de cumplimiento de los objetivos estratégicos, operativos, financieros, de reporte contable, de leyes y regulaciones, otros).

El Código de Gobierno Societario en sus puntos H.7.b. y J.2.a. señala que dentro de las responsabilidades de los Directores, el Gerente General y la Alta Gerencia se encuentra la administración de los diferentes riesgos de la actividad bancaria, en la cual está inmerso el Banco Hipotecario. Asimismo, la política relacionada con la gestión de riesgos define a la “gestión integral de riesgos” como un proceso efectuado por el Directorio, la Alta Gerencia y todo el personal de la Entidad, que se aplica en el establecimiento de la estrategia necesaria a identificar eventos potenciales que pueden afectarla y administrar dichos riesgos de acuerdo al nivel de tolerancia fijado, de modo de proveer seguridad razonable en cuanto al logro de los objetivos de la Organización. X Esta política establece también el marco de gestión integral de riesgos que incluye la fijación de políticas, estructuras organizativas y procedimientos específicos (incluidos la aplicación de testeo de controles, pruebas de tensión, indicadores de tolerancia al riesgo, mapas de riesgo, programa de productos, etc.) respecto de cada uno de los riesgos individuales identificados. Por otro lado, el Banco cuenta con estrategias de gestión de riesgo, aprobada por el Directorio que incluye la definición de límites o niveles de tolerancia para cada uno de los principales riesgos a los que la entidad de encuentra expuesta. Estos límites se revisan, como mínimo, en forma anual como parte del proceso de elaboración del Plan de Negocios que debe elevarse para la aprobación del Directorio de la Entidad.

Pág. # 78 CUMPLIMIENTO TOTAL III.2: Existe un Comité de Gestión de Riesgos en el seno del OA o de la Gerencia General.

Asimismo, especificar el grado de interacción entre el OA o de sus Comités con la Gerencia General de la Emisora en materia de gestión integral de riesgos empresariales.

INFORMAR O EXPLICAR Con motivo del dictado por el BCRA de la Com. “A” 5203 y modificatorias, el Banco instrumentó la conformación de un Comité de Gestión de Riesgos que junto con el Comité Financiero administra su gestión de riesgo. Entre los principales riesgos podemos mencionar los siguientes: (i) de crédito, (ii) de liquidez, (iii) de mercado, (iv) de tasa y (v) operacional. A través de dichos Comités el OA interviene en la administración de los riesgos mencionados.

Informar sobre la existencia de manuales de procedimientos y detallar los principales factores de riesgos que son específicos para la Emisora o su actividad y las acciones de mitigación implementadas. De no contar con dicho Comité, corresponderá describir el papel de supervisión desempeñado por el Comité de Auditoría en referencia a la gestión de riesgos.

PARCIAL

INCUMPLIMIENTO

Las responsabilidades principales del Comité de Gestión de Riesgos y del Comité Financiero, son las que se describen a continuación:

X

Comité de Gestión de Riesgos: Está integrado por al menos 3 Directores, y participan con voz pero sin voto, el Gerente General y el Gerente de Área de Riesgo y Controlling. Este Comité tiene como objetivo principal vigilar los riesgos a los cuales se encuentra expuesta la Entidad, siendo responsable, entre otros aspectos, de monitorear la gestión de los riesgos de crédito, de mercado, de liquidez, de tasas de interés y operacional y asistir al Directorio en la fijación de políticas y estrategias en materia de riesgo. Por otra parte, se invita a la Comisión Fiscalizadora a participar. Comité Financiero: Está integrado por al menos 3 Directores y participan con voz pero sin voto, el Gerente General los responsables máximos de las Gerencias de Área Financiera, de Operaciones Financieras y de Riesgo de Mercado. Entre sus responsabilidades se incluyen: el control de los niveles de liquidez y solvencia de la Entidad, la definición de los niveles de tolerancia al riesgo de liquidez y de límites y/o zonas para la alerta temprana para los riesgos financieros, y la fijación, evaluación y control de los riesgos financieros de los distintos portafolios de inversiones. Cabe indicar que el Banco cuenta con una Política de Gestión Integral de Riesgos, que estableció los lineamientos básicos que deben seguirse para asegurar una adecuada gestión de todos los riesgos significativos que puedan afectar el cumplimiento de sus metas estratégicas y la administración de los riesgos de acuerdo con el nivel de tolerancia fijado, de modo de proveer seguridad razonable en cuanto al logro de los objetivos de la Organización. En la definición integral de este conjunto normativo, se ha tenido en cuenta las disposiciones contenidas en los “Lineamientos para la gestión de riesgos en las entidades financieras” dadas a conocer por el BCRA en la comunicación antes mencionada.

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CUMPLIMIENTO TOTAL III.3: Hay una función independiente dentro de la Gerencia General de la Emisora que implementa las políticas de gestión integral de riesgos (función de Oficial de Gestión de Riesgo o equivalente).

III.4: Las políticas de gestión integral de riesgos son actualizadas permanentemente conforme a las recomendaciones y metodologías reconocidas en la materia. Indicar cuáles III.5: El OA comunica sobre los resultados de la supervisión de la gestión de riesgos realizada conjuntamente con la Gerencia General en los estados financieros y en la Memoria anual. Especificar los principales puntos de las exposiciones realizadas.

PARCIAL

INCUMPLIMIENTO

X

INFORMAR O EXPLICAR El Área que implementa las políticas de la gestión de riesgos dentro de la Gerencia General es la Gerencia de Área de Riesgo y Controlling, que cuenta con unidades gerenciales especializadas en la gestión de cada uno de los principales riesgos definidos de acuerdo al siguiente detalle: (i) Riesgo de crédito minorista: Gerencia de Área de Riesgo de Crédito de Banca Minorista, (ii) Riesgo de crédito mayorista: Gerencia de Riesgo de Crédito de Banca Empresas, (iii) Riesgos de mercado (precio, tipo de cambio y tasa de interés): Gerencia de Área de Riesgo de Mercado y (iv) Riesgo operativo: Gerencia de Riesgo Operativo. El Banco no cuenta con la función del Oficial de Gestión de Riesgo Independiente dentro de la Gerencia General. Las políticas de gestión integral de riesgos son actualizadas en la medida de sus necesidades sobre la base de las definiciones del marco conceptual COSO y a su vez dado que es una Entidad Financiera regulada por el BCRA, se contempla las prácticas indicadas por dicho Ente de Contralor y algunas de las buenas prácticas internacionales definidas por el Comité de Basilea.

X

El Banco expone en la Memoria bajo el título “Gerenciamiento de Riesgos” y en los Estados Contables en la Nota 32 bajo el título “Política de Gerenciamiento de Riesgos” una descripción de su política de gestión integral del riesgo empresarial y considera que no es conveniente revelar los resultados de la gestión de riesgo por considerar que se podrían exponer temas relacionados con secretos industriales o información estratégica para el desarrollo del negocio. X

Pág. # 80 CUMPLIMIENTO

INCUMPLIMIENINFORMAR O EXPLICAR TOTAL PARCIAL TO PRINCIPIO IV. SALVAGUARDAR LA INTEGRIDAD DE LA INFORMACION FINANCIERA CON AUDITORIAS INDEPENDIENTES El marco para el gobierno societario debe: Recomendación IV: Garantizar la independencia y transparencia de las funciones que le son encomendadas al Comité de Auditoría y al Auditor Externo. IV.1: El OA al elegir a los integrantes del Comité de Auditoría, teniendo en cuenta que la mayoría debe revestir el carácter de independiente, evalúa la conveniencia de que sea presidido por un miembro independiente.

IV.2: Existe una función de auditoría interna que reporta al Comité de Auditoría o al Presidente del OA y que es responsable de la evaluación del sistema de control interno. Indicar si el Comité de Auditoría o el OA hace una evaluación anual sobre el desempeño del área de auditoría interna y el grado de independencia de su labor profesional,

En el punto I.2.a. del Código de Gobierno Societario y en el punto 7 del Reglamento de Funcionamiento del Comité de Auditoría se establece que la Presidencia del Comité debe ser desempeñada por un Director Independiente X

El punto N.4. del Código de Gobierno Societario establece que el Auditor Interno Responsable Máximo del grupo dependerá funcionalmente de Directorio y cuando su función no se encuentre cubierta por un Director, con el fin de propender a una adecuada independencia de criterio, dicha función deberá ser ejercida por personal en relación de dependencia con la Sociedad y de independencia con las restantes áreas que conforman la estructura organizativa de la Sociedad, desarrollando su trabajo con objetividad e imparcialidad en la formulación de los juicios incluidos en sus planes e informes. X

La objetividad del auditor debe consistir en una actuación fundada en la realidad de los hechos y demás circunstancias vinculadas a los mismos (actos, situaciones, evidencias, irrestricto acceso a los sectores y a la información), que le permitan mantener sobre bases sólidas sus juicios y opiniones, sin deformaciones por subordinación a condiciones particulares. Resulta indispensable que el auditor mantenga y demuestre una actitud objetiva e independiente respecto de los auditados, y que a su vez así sea considerado por los terceros. Tal independencia de criterio por parte del Auditor Interno debe ser una actitud mental caracterizada por la existencia de un elevado sentido ético, manifestado por una conducta respetuosa hacia la expresión de la verdad y consciente de la responsabilidad hacia la comunidad que entraña la tarea del control Societario.

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CUMPLIMIENTO TOTAL entendiéndose por tal que los profesionales a cargo de tal función son independientes de las restantes áreas operativas y además cumplen con requisitos de independencia respecto a los accionistas de control o entidades relacionadas que ejerzan influencia significativa en la Emisora. Especificar, asimismo, si la función de auditoría interna realiza su trabajo de acuerdo con las normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditoría interna emitidas por el Institute of Internal Auditors.

PARCIAL

INCUMPLIMIENTO

INFORMAR O EXPLICAR El auditor deberá considerar si existen injerencias o impedimentos, internos o externos, que afecten su actitud y convicción para proceder a la ejecución de su labor en forma objetiva e imparcial, sin dar lugar, en el cumplimiento de sus funciones,. a cuestionamientos de su independencia Adicionalmente, el desempeño de la función de Auditor Interno no debe encontrarse alcanzado por las prohibiciones e incompatibilidades establecidas en el artículo 264 de la Ley 19.550 y el artículo 10 de la Ley 21.526; por otra parte, debe contar con la experiencia previa y comprobable en la materia. Mientras el Estado Nacional mantenga la mayoría en el capital social, la persona a cargo deberá cumplir con los requisitos que se detallan en el Decreto 971/1993, y en la Resolución 17/2006 de la Sindicatura General de la Nación.

X

Por otra parte, la función de Auditoria se desarrolla en el marco de las normas dictadas por el BCRA que siguió los lineamientos de las buenas prácticas internacionales, principalmente el marco conceptual de COSO—Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission—. Asimismo el Manual de Prácticas Operativas de Auditoría Interna, con el cual se trabaja, fue concebido basándose en las prácticas profesionales de auditoría interna emitidas por el Institute of Internal Auditors. En relación con la evaluación de la tarea de la auditoría, se señala que el BCRA a través del equipo de Supervisión de Auditores Internos realiza anualmente una evaluación de la gestión llevada a cabo el Comité de Auditoría y el Auditor Interno y finalizada cada revisión redacta su informe que luego, de los descargos pertinentes, de corresponder, produce su informe final con la calificación otorgada. Por último, la Auditoria Interna obtuvo certificación IRAM bajo la referencia Nro 13 y de la SIGEN.

Pág. # 82 CUMPLIMIENTO TOTAL IV.3: Los integrantes del Comité de Auditoría hacen una evaluación anual de la idoneidad, independencia y desempeño de los Auditores Externos, designados por la Asamblea de Accionistas. Describir los aspectos relevantes de los procedimientos empleados para realizar la evaluación. IV.4: La Emisora cuenta con una política referida a la rotación de los miembros de la Comisión Fiscalizadora y/o del Auditor Externo; y a propósito del último, si la rotación incluye a la firma de auditoría externa o únicamente a los sujetos físicos.

PARCIAL

INCUMPLIMIENTO

INFORMAR O EXPLICAR El Comité de Auditoría presenta en forma anual al Directorio del Banco un informe que entre los temas puestos en consideración, contempla la evaluación de idoneidad, independencia y desempeño de los Auditores Externos.

X

X

La evaluación contempla las siguientes áreas: (i) Antecedentes de la firma auditora, (ii) Formación y antecedentes de los principales integrantes del equipo de trabajo, (iii) Lineamientos de la metodología de trabajo empleada, (iv) Políticas de independencia de la firma auditora y el énfasis dado a su aplicación y (v) Declaraciones Juradas requeridas por el artículos 104 y concordantes de la Ley 26.831.

La emisora en lo referente a la rotación de: (i) los miembros de la Comisión Fiscalizadora se sujeta a lo establecido en el artículo 23 de la Ley 24.855 y en el punto N.2.a del Código de Gobierno Societario, donde se establece que los Síndicos serán elegidos por el período de dos años, no obstante, permanecerán en el cargo hasta ser reemplazados, pudiendo ser reelegidos indefinidamente y (ii) la Auditoría Externa por el período máximo establecido por la RG 622 de la CNV, que se ha establecido en tres años y para los profesionales integrantes de la asociación o estudio, los mismos no podrán ejercer su tarea por un plazo superior a los dos años.

Pág. # 83 CUMPLIMIENTO

INCUMPLIMIENINFORMAR O EXPLICAR TOTAL PARCIAL TO PRINCIPIO V. RESPETAR LOS DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS El marco para el gobierno societario debe: Recomendación V.1: Asegurar que los accionistas tengan acceso a la información de la Emisora. V.1.1: El OA promueve reuniones informativas periódicas con los accionistas, coincidiendo con la presentación de los estados financieros intermedios. Explicitar, indicando la cantidad y frecuencia de las reuniones realizadas en el transcurso del año. V.1.2: La Emisora cuenta con mecanismos de información a inversores y con un área especializada para la atención de sus consultas. Adicionalmente cuenta con un sitio web que puedan acceder los accionistas y otros inversores, y que permita un canal de acceso para que puedan establecer contacto entre sí.

La Sociedad a través de su Gerencia de Mercado de Capitales atiende las consultas e inquietudes de los accionistas, excepto las que puedan afectar la estrategia o planes futuros de la Sociedad y no comprenderá asuntos sometidos a reserva bancaria, secretos industriales ni la relacionada con las operaciones comerciales de la red. Asimismo cabe destacar que en relación con la disciplina de mercado, el BCRA en esta materia ha dictado la Com. “A” 5394. X Por otra parte, el Directorio promovió, cuando razones de interés social lo justificaron, reuniones informativas con los principales accionistas, criterio que seguirá observando ante situaciones de esa índole y a su vez los accionistas que representen no menos del 2% del capital social, en cualquier momento podrán solicitar a los Síndicos de la Sociedad, información sobre las materias que son de su competencia y estos tienen el deber de suministrársela, (artículo 294 inciso 6° Ley 19.550). Tal lo indicado en el recomendación V.1.1., la Gerencia de Mercado de Capitales es la encargada de atender las consultas de los inversores.

X

Adicionalmente, el Banco cuenta con un sitio web particular de libre acceso (www.hipotecario.com.ar), que en forma actualizada, fácil, suficiente y diferenciadamente suministra información institucional sobre sus operaciones, como así también un servicio de correo electrónico a través del cual, los usuarios, pueden formular sus inquietudes.

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CUMPLIMIENTO

INCUMPLIMIENTOTAL PARCIAL TO Recomendación V.2: Promover la participación activa de todos los accionistas. V.2.1: El OA adopta medidas para promover la participación de todos los accionistas en las Asambleas Generales de Accionistas. Explicitar, diferenciando las medidas exigidas por ley de las ofrecidas voluntariamente por la Emisora a sus accionistas. V.2.2: La Asamblea General de Accionistas cuenta con un Reglamento para su funcionamiento que asegura que la información esté disponible para los accionistas, con suficiente antelación para la toma de decisiones.

INFORMAR O EXPLICAR

El Directorio cumple con la difusión de las convocatorias y pone a disposición de los Accionistas las informaciones necesarias para la asistencia a las asambleas. Los porcentajes de asistencia registrados durante las últimas asambleas ordinarias, rondó el 95% de las acciones en circulación, lo que pone en evidencia una respuesta satisfactoria a las convocatorias. Frente a ello, no se considera conveniente promover medidas para una mayor asistencia de accionistas minoritarios a las asambleas. X

Dada la participación mayoritaria que detenta el Estado Nacional en el capital social del Banco, la Entidad se encuentra alcanzada por el Decreto 1270/2012 que establece la metodología para asegurar que la información a ser considerada en la reuniones de los órganos societarios (Asambleas, Directorios, Comité Ejecutivo y Comité de Auditoría) esté disponible en forma inmediata ante la Secretaria de Política Económica y Planificación del Desarrollo del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas. En particular se indica que, se deberá informar con suficiente antelación, las Asambleas en las que, se considere la designación de Directores e integración de la Comisión Fiscalizadora, para poder gestionar las propuestas pertinentes. X Por otra parte y sin perjuicio de lo enunciado anteriormente, el Código de Gobierno Societario en el punto M.1.b. “Tratamiento Equitativo” establece que éste es el trato igualitario y/o transparente en la información hacia sus accionistas y que en tal sentido, los accionistas tienen derecho a recibir de los directivos y demás administradores del Banco un tratamiento equitativo, respetando los derechos de información y convocatoria establecidos en la Ley. Asimismo cuando el Banco considere que la respuesta dada a la consulta de un accionista puede colocarlo en ventaja, procederá a la difusión inmediata de dicha respuesta a los demás accionistas, de acuerdo con los mecanismos establecidos por los administradores del Banco al efecto.

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CUMPLIMIENTO TOTAL V.2.3: Resultan aplicables los mecanismos implementados por la Emisora a fin que los accionistas minoritarios propongan asuntos para debatir en la Asamblea General de Accionistas de conformidad con lo previsto en la normativa vigente. V.2.4: La Emisora cuenta con políticas de estímulo a la participación de accionistas de mayor relevancia, tales como los inversores institucionales.

PARCIAL

INCUMPLIMIENTO

X

X

INFORMAR O EXPLICAR El Banco no dispone de mecanismos a fin que los accionistas minoritarios propongan asuntos para debatir en la Asamblea General de Accionistas: No obstante expone en el Código de Gobierno Societario en el punto M.1.a. en línea con lo establecido en el artículo 294 inciso 6° de la Ley 19.550 que los accionistas que representen no menos del 2% del capital social, en cualquier momento podrán solicitar a los Síndicos de la Sociedad, información sobre las materias que son de su competencia y estos tienen el deber de suministrársela.

Desde el dictado de la Ley 26.425 en el año 2008, donde en dicho acto se perfeccionó la eliminación del régimen de capitalización (Ley 24.241), y los fondos de jubilaciones y pensiones administrados bajo el régimen mencionado fueron absorbidos por el régimen de reparto, las tenencias accionarias clase “D” del Banco en poder de esos fondos de jubilaciones y pensiones -Inversionistas Institucionales- y los derechos que de ellas surgen pasaron a conformar el Sistema Integrado Previsional Argentino, cuya administración detenta la ANSES. Por lo tanto, el Directorio estima que no resulta necesario instrumentar un política formal de estímulo a la participación de accionistas de mayor relevancia

Pág. # 86 CUMPLIMIENTO TOTAL V.2.5: En las Asambleas de Accionistas donde se proponen designaciones de miembros del OA se dan a conocer, con carácter previo a la votación: (i) la postura de cada uno de los candidatos respecto de la adopción o no de un Código de Gobierno Societario; y (ii) los fundamentos de dicha postura.

PARCIAL

INCUMPLIMIENTO

X

INFORMAR O EXPLICAR En las Asamblea de Accionistas se da prioridad a la conformación del Directorio con los considerandos establecidos en el artículo 21 de la Ley 24.855 y el Estatuto Social dado que los miembros propuestos serán designados por las asambleas de clase de acciones -la clase A elige 2 Directores titulares, la clase B elige 1 Director titular mientras las acciones clase B representen más del 2% del capital social emitido al tiempo de la convocatoria de la respectiva Asamblea, la clase C elige 1 Director titular mientras las acciones clase C representen más del 3% del capital social emitido al tiempo de la convocatoria de la respectiva Asamblea y la elección del resto de los Directores titulares (que en ningún caso será menos de 9 titulares y un número igual o menor de suplentes) corresponde a la clase D- ya que la persona propuesta requiere que no se encuentre alcanzada por las inhabilidades establecidas en el artículo 264 de la Ley 19.550 y el artículo 10 de la Ley 21.526 y reúna experiencia previa en la actividad financiera, no pudiendo asumir el cargo hasta tanto lo autorice BCRA. En consecuencia dado el mecanismo establecido por la normativa que dispone que los Directores de las Clases serán designados en Asambleas de cada una de las clases, donde no se presentan propuestas de designación de los mismos en las Asamblea de Accionistas, no es de aplicación la difusión de la postura de los candidatos respecto de la adopción del Código de Gobierno Societario. No obstante, tal como figura en el Código de Gobierno Societario el Director que fuera designado por cada clase de acción, debe dejar asentando formalmente la aceptación del cargo y declarar en el mismo acto si es independiente o no en los términos que se indican en el mencionado Código bajo el título “Requisitos que deben reunir los Directores Independientes”.

Recomendación V.3: Garantizar el principio de igualdad entre acción y voto. La Emisora cuenta con una política que promueva el principio de igualdad entre acción y voto.

X

La Ley 24.855 y el Decreto 924/1997 establecen que el capital social del Banco es de $1.500.000.000, totalmente suscripto e integrado. Dicho capital social, según la Asamblea General Ordinaria y Extraordinaria de Accionistas N° 64 de fecha 21 de julio de 2006, se encuentra representado por 1.500.000.000 de acciones ordinarias, escriturales, divididas en las clases “A”, “B”, “C” y “D” de valor nominal $1 por cada una y un voto por acción, con excepción de las acciones clase D que confieren derecho a 3 votos mientras las acciones de la clase A (pertenecientes al Estado Nacional) representen más del 42% del capital social.

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CUMPLIMIENTO TOTAL

PARCIAL

INCUMPLIMIENTO

Indicar cómo ha ido cambiando la composición de acciones en circulación por clase en los últimos tres años.

INFORMAR O EXPLICAR Adicionalmente, de conformidad con el estatuto social, las acciones de la clase A poseen ciertos derechos especiales, requiriéndose el voto favorable de la mencionada clase, cualquiera sea el porcentaje del capital social que las mismas representen, para que la Sociedad válidamente resuelva sobre: (i) la fusión con otra u otras Sociedades, o la escisión de la Sociedad, (ii) cualquier adquisición por terceros de sus acciones, que configure una situación de copamiento accionario consentido u hostil que constituya una situación de control en los términos del artículo 33 de la Ley 19.550 y/o de las normas del BCRA y/o del inciso c) del artículo 7 del estatuto social, (iii) la transferencia a terceros de una parte sustancial de los activos hipotecarios y de la cartera de préstamos para la vivienda, de modo que ello determine el cese total o la reducción sustancial de la actividad hipotecaria y del préstamo para la vivienda de la Sociedad, (iv) la modificación del objeto social de la Sociedad, (v) la transferencia del domicilio social al extranjero y (vi) la disolución voluntaria de la Sociedad.

X

El capital social del Banco es el establecido en la Ley 24.855 y el Decreto 924/1997. No obstante, la cantidad de acciones que componen las clases de acciones se ha modificado principalmente durante los últimos años en virtud de la instrumentación del Programa de Propiedad Participada (Acciones Clase B) a través del Decreto 2.127/2012 y de la Resolución 264/2013 del MEyFP, donde en una primera etapa 17.990.721 acciones de la Clase B sobre un total de 75.000.000 se convirtieron en acciones Clase A a los fines de ser asignadas entre los agentes que se han desvinculado de Banco según las pautas de instrumentación, el resto de las acciones Clase B subsistentes son asignables al personal del Banco actualmente en actividad. Las 17.990.721 acciones en el momento en que sean entregadas a los agentes pasaran a ser acciones Clase D. Al cierre del ejercicio lo indicado sucedió con 10.445.883 acciones. Por lo tanto, la composición accionaria al cierre del ejercicio es: clase A B C D

Acciones 666.075.718 57.009.279 75.000.000 701.915.003 1.500.000.000

Valor Nominal 1 1 1 1

Capital Social 666.075.718 57.009.279 75.000.000 701.915.003 1.500.000.000

Participación % 44.41% 3.80% 5.00% 46.79% 100.00%

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CUMPLIMIENTO

INCUMPLIMIENINFORMAR O EXPLICAR TOTAL PARCIAL TO Recomendación V.4: Establecer mecanismos de protección de todos los accionistas frente a las tomas de control. La Emisora adhiere al régimen de oferta pública de adquisición obligatoria. Caso contrario, explicitar si existen otros mecanismos alternativos, previstos estatutariamente, como el tag along u otros.

El estatuto social del Banco Hipotecario contempla la necesidad de llevar a cabo una oferta pública obligatoria en caso de adquisiciones de control.

X

En tal sentido establece que toda adquisición que, sumada a las tenencias anteriores, represente un 30% o más del capital social constituye una toma de control que obliga al oferente a realizar una oferta pública de adquisición de todas las acciones de todas las clases, con arreglo al procedimiento previsto en las disposiciones estatutarias. El Directorio debe convocar a una Asamblea Especial del accionista de la Clase “A” para considerar si la oferta es beneficiosa para el interés general, en caso de rechazarla esta no podrá cumplirse. En caso de resolución favorable, dicho oferta debe ser enviada por correo a cada accionista y publicada ampliamente.

Recomendación V.5: Incrementar el porcentaje de acciones en circulación sobre el capital. La Emisora cuenta con una dispersión accionaria de al menos 20 por ciento para sus acciones ordinarias. Caso contrario, la Emisora cuenta con una política para aumentar su dispersión accionaria en el mercado. Indicar cuál es el porcentaje de la dispersión accionaria como porcentaje del capital social de la Emisora y cómo ha variado en el transcurso de los últimos tres años.

El accionista principal del Banco Hipotecario es el Estado Nacional con el 64,21% de los derechos políticos sobre las 1.500.000.000 acciones ordinarias que conforman el capital social de la Entidad. Dicho porcentaje se conforma por las tenencias de las Acciones Clase A, B, C y sólo el 11% de las Acciones Clase D sobre el 46,79% existente.

X

Por otra parte, la Entidad no cuenta con una política para aumentar la dispersión accionara en el mercado y tampoco incrementar el porcentaje de acciones en circulación sobre el capital, atento que el porcentaje fue establecido por el Decreto 1394/1998.

Pág. # 89 CUMPLIMIENTO

INCUMPLIMIENTOTAL PARCIAL TO Recomendación V.6: Asegurar que haya una política de dividendos transparente. V.6.1: La Emisora cuenta con una política de distribución de dividendos prevista en el Estatuto Social y aprobada por la Asamblea de Accionistas en las que se establece las condiciones para distribuir dividendos en efectivo o acciones. De existir la misma, indicar criterios, frecuencia y condiciones que deben cumplirse para el pago de dividendos.

INFORMAR O EXPLICAR

El Banco tiene establecido su política de distribución de dividendos en el Código de Gobierno Societario (punto M.1.c), no así en el Estatuto Social.

X

Cabe destacar que, el Directorio entiende que la distribución de dividendos a los Accionistas constituye un factor de estímulo para que los mismos meritúen la conveniencia de mantener inversiones en acciones del Banco, y para que la acción obtenga una mayor apreciación en su valor de mercado a fin de mejorar la relación entre éste y su valor de libros. En consecuencia la Entidad mantiene la política de pagar dividendos en efectivo a los Accionistas en oportunidad que, el volumen de las ganancias lo permitan y se cumplan las condiciones exigidas a tal efecto por el BCRA, (ver punto 4.2. Política de dividendos propuesta o recomendada por el Directorio de la Memoria). En tal caso, requiere la aprobación por parte de la Superintendencia de Entidades Financieras y Cambiarias para la distribución de dividendos en efectivo previo a someter a consideración de la Asamblea de Accionistas el proyecto de distribución de utilidades que contemple tal distribución.

Pág. # 90 CUMPLIMIENTO TOTAL V.6.2: La Emisora cuenta con procesos documentados para la elaboración de la propuesta de destino de resultados acumulados de la Emisora que deriven en constitución de reservas legales, estatutarias, voluntarias, pase a nuevo ejercicio y/o pago de dividendos. Explicitar dichos procesos y detallar en que Acta de Asamblea General de Accionistas fue aprobada la distribución (en efectivo o acciones) o no de dividendos, de no estar previsto en el Estatuto Social.

PARCIAL

INCUMPLIMIENTO

INFORMAR O EXPLICAR El Banco cuenta con procesos para la determinación de: (i) resultados acumulados, (ii) constitución de las reservas legales, estatutarias y voluntarias y/o (iii) pago de dividendos. Los procesos surgen como consecuencia de las normas emitidas por el BCRA que instrumentan los mecanismos para la determinación de los resultados acumulados, la constitución de las reservas legales, estatutarias y voluntarias y/o el pago de dividendos. Las normas indicadas se encuentran mencionadas en: (i) la Circular CONAU y (ii) en el Plan y Manual de Cuentas.

X

Por ejemplo en relación con: (1). La reserva legal se indica que dicho fondo deberá constituirse destinando el 20 por ciento de las utilidades que arroje el estado de resultados al cierre del ejercicio, más (o menos) los ajustes de resultados de ejercicios anteriores registrados en el período menos la pérdida acumulada al cierre del ejercicio anterior, si existiere. Esta proporción deberá aplicarse independientemente de la relación del fondo de reserva legal con el capital social de la Entidad. Por otra parte, cuando se utilice la reserva legal para absorber pérdidas, no podrán distribuirse utilidades hasta su reintegro. Si el saldo previo a la absorción fuera superior al 20% del capital social más el ajuste del capital, podrán distribuirse utilidades una vez alcanzado este último valor. (2). La distribución de dividendos, las condiciones para poder hacerlo son: (i) contar con la autorización expresa de la Superintendencia de Entidades Financieras y Cambiarias sobre el monto que se pretende distribuir, (ii) que la determinación del resultado distribuible surja de ajustar extracontablemente las ganancias netas por la diferencia entre el valor de registración contable y el de cotización de mercado de los instrumentos de deuda pública y/o instrumentos de regulación monetaria del BCRA no valuados a precios de mercado y (iii) que el importe a distribuir no comprometa la liquidez y solvencia del Banco; a estos efectos, el BCRA no admitirá distribución de resultados cuando: (a) la integración de efectivo mínimo en promedio -en pesos, en moneda extranjera o en títulos valores públicos- fuera menor a la exigencia correspondiente a la última posición cerrada o a la proyectada resultante de considerar el efecto de la distribución de resultados y/o (b) la integración de capital mínimo resultante fuera menor a la exigencia re-calculada precedentemente, incrementada en un 75%, y/o (c) se registre asistencia financiera por iliquidez del BCRA, en el marco del artículo 17 de la Carta Orgánica de esta Institución.

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CUMPLIMIENTO

INCUMPLIMIENINFORMAR O EXPLICAR TOTAL PARCIAL TO PRINCIPIO VI. MANTENER UN VINCULO DIRECTO Y RESPONSABLE CON LA COMUNIDAD El marco para el gobierno societario debe: Recomendación VI: Suministrar a la comunidad la revelación de las cuestiones relativas a la Emisora y un canal de comunicación directo con la empresa. VI.1: La Emisora cuenta con un sitio web de acceso público, actualizado, que no sólo suministre información relevante de la empresa (Estatuto Social, grupo económico, composición del OA, estados financieros, Memoria anual, entre otros) sino que también recoja inquietudes de usuarios en general.

El Banco cuenta con un sitio web de libre acceso (www.hipotecario.com.ar), que en forma actualizada, fácil, suficiente y diferenciadamente suministra información institucional sobre sus operaciones, entre ellas; (i) la Memoria Anual, (ii) Los estados financieros, (iii) Composición Accionaria, (iv) Hechos Relevantes y etc.

X

En tal sentido es de destacar que el Banco adhiere al principio de la divulgación plena, precisa y correcta de su situación en los mercados de capitales nacionales e internacionales. El Banco aplica esta política en beneficio de sus accionistas y también en cumplimiento de las normas de los mercados de valores y de las leyes que le son aplicables y que regulan la emisión, oferta y circulación de títulos valores. Asimismo también tiene un servicio de correo electrónico a través del cual pueden formular inquietudes los usuarios.

Pág. # 92 CUMPLIMIENTO TOTAL VI.2: La Emisora emite un Balance de Responsabilidad Social y Ambiental con frecuencia anual, con una verificación de un Auditor Externo independiente. De existir, indicar el alcance o cobertura jurídica o geográfica del mismo y dónde está disponible. Especificar que normas o iniciativas han adoptado para llevar a cabo su política de responsabilidad social empresaria (Global Reporting Iniciative y/o el Pacto Global de Naciones Unidas, ISO 26.000, SA8000, Objetivos de Desarrollo del Milenio, SGE 21-Foretica, AA 1000, Principios de Ecuador, entre otras).

PARCIAL

INCUMPLIMIENTO

INFORMAR O EXPLICAR La Entidad emite un Balance de Responsabilidad Social Empresaria y Ambiental con frecuencia anual, el cual se lo denomina “Reporte de Sustentabilidad” el mismo fue conformado bajo el lineamiento de indicadores internacionales del Global Reporting Initiative (GRI)- Indicadores versión G4- y del Suplemento Sectorial de Servicios Financieros. Es compromiso del Banco que prontamente dicho Balance Social cuente con Informe de Auditor Externo Independiente.

X

Pág. # 93 CUMPLIMIENTO

INCUMPLIMIENINFORMAR O EXPLICAR TOTAL PARCIAL TO PRINCIPIO VII. REMUNERAR DE FORMA JUSTA Y RESPONSABLE En el marco para el gobierno societario se debe: Recomendación VII: Establecer claras políticas de remuneración de los miembros del Organo de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora, con especial atención a la consagración de limitaciones convencionales o estatutarias en función de la existencia o inexistencia de ganancias. VII.1: La Emisora cuenta con un Comité de Remuneraciones.

X

El Banco cuenta con un Comité de Incentivos al Personal de acuerdo con lo establecido por el BCRA en la Com. “A” 5201, que tendrá como objetivo principal vigilar el sistema de incentivos y para lo cual tiene, entre otras, las siguientes responsabilidades: (i) establecer políticas y prácticas para incentivar económicamente al personal para la gestión de los riesgos, el capital y la liquidez, (ii) establecer que la política para incentivar económicamente al personal se ajuste a los lineamientos previstos en la normativa y legislación vigente en la materia y (iii) establecer que los incentivos económicos a los miembros de la organización: (a) se vinculen con la contribución individual y de cada unidad de negocio al desempeño de la Sociedad, (b) se fijen en línea con los objetivos de los accionistas de la Sociedad y (c) sean sensibles al horizonte temporal de los riesgos y (iv) promover y coordinar la evaluación anual del sistema de incentivos económicos al personal, realizada por un área independiente de la Sociedad o un organismo externo. El mencionado Comité si bien no cumple con la totalidad de las condiciones requeridas por el Comité de Remuneraciones según la norma de la Comisión Nacional de Valores, su intención es controlar y/o vigilar el diseño del sistema de incentivos económicos al personal, el cual tome en cuenta los riesgos que el mismo asume en nombre de la entidad, considerando tanto los riesgos futuros como aquellos ya asumidos y ajuste los incentivos por todos los riesgos, incluyendo aquellos de difícil medición, como los riesgos de liquidez y de reputación y el costo del capital,

VII.1.1. a VII.4.

Por lo expuesto en el punto VII.1. se consideran “No Aplicables” los presentes puntos.

Pág. # 94 CUMPLIMIENTO TOTAL

PARCIAL

INCUMPLIMIENINFORMAR O EXPLICAR TO PRINCIPIO VIII. FOMENTAR LA ETICA EMPRESARIAL

En el marco para el gobierno societario se debe: Recomendación VIII: Garantizar comportamientos éticos en la Emisora. VIII.1: La Emisora cuenta con un Código de Conducta Empresaria. Indicar principales lineamientos y si es de conocimiento para todo público. Dicho Código es firmado por al menos los miembros del OA y gerentes de primera línea. Señalar si se fomenta su aplicación a proveedores y clientes.

El Banco cuenta con un Código de Ética, que se encuentra publicado en la Autopista de Información Financiera, la Entidad ha asumido el compromiso de llevar a cabo su actividad empresarial y social respetando las más altas normas de ética, trabajando con eficiencia, calidad, empeño y transparencia. Se considera relevante que cada integrante del Banco Hipotecario comprenda la responsabilidad que le corresponde en el cumplimiento de las normas y valores éticos a los que el Banco adhiere. El Código de Ética resume las pautas generales que deben regir la conducta del Banco y de todos sus integrantes en el cumplimiento de sus funciones y en sus relaciones comerciales y profesionales. Cabe indicar que ninguna persona, sin importar la función o el cargo jerárquico que posea dentro del Banco, tiene autoridad para hacer excepciones al Código de Ética. X Los lineamientos fundamentales de la normas de ética son: (a) Honestidad, (b) Conflicto de intereses, (c) Relaciones Comerciales, (d) Prácticas comerciales, leyes y otros reglamentos comerciales, (e) Transacciones internacionales, (f) Relaciones con clientes, proveedores, vendedores, agentes, funcionarios públicos y entidades gubernamentales, (g) Actividades de representación, (h) Contribuciones políticas y (i) Compraventa de valores. El mencionado código es aceptado y firmado por la totalidad de los Directores, Gerentes y los demás colaboradores en el momento de su ingreso al Banco. A su vez, la totalidad de los colaboradores de la Entidad puede acceder al texto del Código publicado en la página principal de la intranet de la Sociedad.

Pág. # 95 CUMPLIMIENTO TOTAL VIII.2: La Emisora cuenta con mecanismos para recibir denuncias de toda conducta ilícita o anti ética, en forma personal o por medios electrónicos garantizando que la información transmitida responda a altos estándares de confidencialidad e integridad, como de registro y conservación de la información. Indicar si el servicio de recepción y evaluación de denuncias es prestado por personal de la Emisora o por profesionales externos e independientes para una mayor protección hacia los denunciantes.

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INCUMPLIMIENTO

INFORMAR O EXPLICAR Los empleados del Banco pueden realizar directamente consultas o denuncias de posibles desvíos en el cumplimiento del Código de Ética, a la Línea de Transparencia habilitada a tal efecto (Telefónico: 0800 - 222 - 3368, sin costo y e-mail: [email protected]). El canal de comunicación permite a los colaboradores advertir irregularidades o situaciones que afecten el adecuado clima ético. Es un canal confidencial de comunicación para que los colaboradores del Banco puedan informar durante las 24 horas, los 7 días de la semana en forma anónima, confidencial y segura hechos de corrupción o cualquier otro tipo de situaciones que afecten el adecuado clima ético.

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Las denuncias son informadas en forma directa al Comité de Ética, quien decide las acciones a tomar. Los colaboradores se convierten en los principales actores de las denuncias por su cercanía a la información y es por esto que el Comité preserva la confidencialidad del contacto. En ambos casos, el Comité garantiza la transparencia del proceso y el anonimato de la denuncia para quienes no deseen identificarse en la notificación de un evento. Cada caso es tratado de manera “Confidencial” por el Comité de Ética. Bajo ninguna circunstancia se tomarán medidas adversas contra la persona que efectúa una consulta o quien de buena fe denunciara un posible ilícito o situación anormal que a su criterio se aparte de lo normado en este Código, alguna ley, regulación o procedimiento interno del Banco.

Pág. # 96 CUMPLIMIENTO TOTAL VIII.3: La Emisora cuenta con políticas, procesos y sistemas para la gestión y resolución de las denuncias mencionadas en el punto VIII.2. Hacer una descripción de los aspectos más relevantes de las mismas e indicar el grado de involucramiento del Comité de Auditoría en dichas resoluciones, en particular en aquellas denuncias asociadas a temas de control interno para reporte contable y sobre conductas de miembros del OA y gerentes de la primera línea.

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INCUMPLIMIENTO

INFORMAR O EXPLICAR La Entidad a través del Código de Ética establece los mecanismos para la gestión y resolución de las denuncias mencionadas. Tal lo informado en el punto anterior las denuncias son informadas en forma directa al Comité de Ética, quien decide las acciones a tomar. Los colaboradores se convierten en los principales actores de las denuncias por su cercanía a la información y es por esto que el Comité preserva la confidencialidad del contacto. En ambos casos, el Comité garantiza la transparencia del proceso y el anonimato de la denuncia para quienes no deseen identificarse en la notificación de un evento.

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Una vez recibida la solicitud, se inician los procesos que permitan responder las consultas y/o constatar lo denunciado. Es un objetivo de la Dirección del BHSA llevar a cabo el tratamiento formal de todas las consultas y denuncias recibidas, arribando en todos los casos a la resolución de las mismas. Dicha resolución será comunicada a través de una respuesta formal, utilizando el canal que se considere pertinente en cada caso. El Comité de Ética ponderará el grado de participación del Comité de Auditoría en dichas acciones. No obstante, cuando se analicen conductas de miembros de la Entidad que no sean Directores, el Gerente General o Gerentes de Áreas, el Gerente de Área de Auditoría Interna participa en el análisis de los casos.

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INCUMPLIMIENINFORMAR O EXPLICAR TO PRINCIPIO IX: PROFUNDIZAR EL ALCANCE DEL CODIGO

El marco para el gobierno societario debe: Recomendación IX: Fomentar la inclusión de las previsiones que hacen a las buenas prácticas de buen gobierno en el Estatuto Social. El OA evalúa si las previsiones del Código de Gobierno Societario deben reflejarse, total o parcialmente, en el Estatuto Social, incluyendo las responsabilidades generales y específicas del OA. Indicar cuales previsiones están efectivamente incluidas en el Estatuto Social desde la vigencia del Código hasta el presente.

En tal sentido, a las previsiones actuales del Estatuto Social, se suman las del Código de Gobierno Societario y el Código de Ética aprobados oportunamente por el Directorio y divulgado a través de la Autopista de Información Financiera, entre las cuales, a fin de evitar conflictos de intereses se contempla el tratamiento que merecen los intereses personales de los integrantes de la organización sin distinción de cargos ni jerarquías. X

El Directorio estima que no resulta necesario reflejar total o parcialmente en el estatuto social las previsiones de la RG 622 de la CNV.

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 10 de febrero de 2016. EL DIRECTORIO