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Caso 1 – “Mapas de Conocimiento para la Profesionalización de los Puestos de Volkswagen de México” Nombre de la empresa: Número de empleados: Categoría: Objetivo: Métricas Clave: Fecha Inicio: Descripción:
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Volkswagen de México S.A de C.V Más de 1,000 personas Desarrollo Organizacional Diseñar, gestionar e implementar los “Mapas de Conocimiento” de cada puesto dentro de la Organización. % de incremento en la productividad de los empleados de VWM. 2011-‐07-‐18 El indicador macro dentro de nuestra estrategia organizacional es “Desarrollar las competencias clave de nuestros colaboradores” Alineados a dicho indicador, se formuló la estrategia 2012 del área de Capital Humano y es donde surge el actual proyecto, el cual consiste en diseñar, gestionar e implementar los “Mapas de Conocimiento” que sirvan como base para la definición de los planes de desarrollo de los colaboradores de Volkswagen de México (técnicos, empleados y managers) con la finalidad de profesionalizar cada puesto dentro de la organización y establecer planes de carrera transparentes, dentro una cultura orientada a la calidad. Dichos “Mapas de Conocimiento” incluyen los conocimientos y habilidades técnicas requeridas, así como los aspectos culturales y conductuales que espera Volkswagen de todo colaborador; abarcando desde la inducción, hasta el nivel mas avanzado, es decir hasta la más alta calificación. Todo esto a través de acciones de aprendizaje. Estos mapas servirán tanto para la definición y programación de planes de desarrollo anuales como para la elaboración del Plan de Carrera de cada colaborador dentro de la Organización. Contamos con un equipo de 22 personas divididas en 4 gerencias. Cada gerencia abarca gremios específicos de la Empresa (Técnicos sindicalizados, empleados y empleados de confianzas y managers), desde el segundo semestre de 2011 han centrado sus esfuerzos en el levantamiento de información y diseño de mapas de conocimiento con el apoyo de los managers y expertos de cada área, así como en investigación y acuerdos con proveedores tanto internos como externos para el desarrollo de las acciones de aprendizaje requeridas. Un gran porcentaje de las acciones de aprendizaje anteriormente mencionadas son suministradas por VW-‐ Instituto, entidad dedicada a la capacitación técnica y conductual. Pero también nos preocupamos por la transferencia del conocimiento por parte de uno de nuestros activos mas importantes: el Capital Intelectual de la Empresa, por lo que varios de nuestros expertos imparten las acciones de aprendizaje. Además contamos con una amplia red de Proveedores de capacitación tanto locales como externos, para impartir 1
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capacitación o para proporcionarnos instalaciones adecuadas que promuevan un ambiente idóneo para la capacitación. Contamos con un equipo de 22 personas divididas en 4 gerencias. Cada gerencia abarca gremios específicos de la Empresa (Técnicos sindicalizados, empleados y empleados de confianzas y managers), desde el segundo semestre de 2011 han centrado sus esfuerzos en el levantamiento de información y diseño de mapas de conocimiento con el apoyo de los managers y expertos de cada área, así como en investigación y acuerdos con proveedores tanto internos como externos para el desarrollo de las acciones de aprendizaje requeridas. Un gran porcentaje de las acciones de aprendizaje anteriormente mencionadas son suministradas por VW-‐ Instituto, entidad dedicada a la capacitación técnica y conductual. Pero también nos preocupamos por la transferencia del conocimiento por parte de uno de nuestros activos mas importantes: el Capital Intelectual de la Empresa, por lo que varios de nuestros expertos imparten las acciones de aprendizaje. Además contamos con una amplia red de Proveedores de capacitación tanto locales como externos, para impartir capacitación o para proporcionarnos instalaciones adecuadas que promuevan un ambiente idóneo para la capacitación.
Caso 2 – Programa de Bienestar Corporativo "Vivir Sanamente" Nombre de la empresa: Número de empleados: Categoría: Objetivo:
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American Express Company (México), S.A. de C.V Más de 1,000 personas Desarrollo Organizacional Mejorar la calidad de vida de los empleados en asociación con ellos mismos y sus familias, a través de la modificación de los comportamientos riesgosos y el fortalecimiento de los productivos, para así vivir de la mejor manera posible. Participación en las diferentes iniciativas, disminución de los riesgos de salud, mejorar la calidad de vida de nuestros empleados 2010-‐06-‐01 Vivir Sanamente es nuestro programa de bienestar corporativo. Para Vivir Sanamente, el término “bienestar” representa un proceso de autoconciencia y acción dedicado a mejorar nuestro estado de salud y nuestra calidad de vida, fomentando la “Cultura de Salud” en American Express. Este programa de bienestar nace ante la necesidad de American Express de mejorar la calidad de vida de sus empleados en asociación con ellos mismos y sus familias. Sabemos que “Pequeñas acciones, generan Grandes Cambios”, para lo cual nos dimos a la tarea de analizar cuáles eran los principales problemas de salud de nuestros empleados y con base en esto, definimos 3 pasos que nos guían como equipo en el camino de la autoconciencia y acción, hacia una vida más sana: 1. Conócete: para saber cómo estamos (exámenes biométricos gratuitos para todos 2
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los empleados) 2. Actívate: diseño de actividades acorde a las necesidades y a las facilidades de cada una de nuestras oficinas 3. Enfócate: los resultados que obtengamos dependerán del esfuerzo que cada uno de nosotros (dúo formado por empresa /empleado) pongamos en realizar las actividades que están disponibles en nuestros centros de trabajo. Este programa es parte de una iniciativa global de American Express Con base en los datos que se tenían del Servicio Médico de American Express y los resultados obtenidos en nuestra primera campaña “Conoce tus Números”, se determinaron los 6 pilares que dan la estructura al programa: • Centro de Salud y Bienestar: se encarga del manejo de todas las campañas de prevención: Vacunación contra Influenza y VPH, Cáncer de mama, próstata, Sesiones para dejar de Fumar, así como seguimiento personalizado a aquellos empleados que presentan una enfermedad crónica (diabetes, hipertensión, colesterol y triglicéridos altos) • Maternidad: Sala de Lactancia en Tecnoparque, pláticas sobre embarazo y lactancia • Nutrición: Asesoría nutricional personalizada en Tecnoparque, Blas Pascal y Patriotismo, Menús bajos en calorías en la cafetería y material informativo • Manejo de Stress: Clases de Yoga y Taichí en Tecnoparque y Sesiones de Relajación en Patriotismo y Blas Pascal, Sesiones de manejo de Stress, sillones de masajes en Patriotismo y Tecnoparque, masajes en el lugar de trabajo • Musculoesquelético: Brigadas de Ergonomía que se encargan de dar asesoría sobre cómo se debe tener una postura correcta en las estaciones de trabajo, desarrollo de materiales de apoyo y difusión de mensajes de comunicación • Actividad Física: desarrollo de material educativo en el que se fomentan ejercicios en el lugar de trabajo, promoción del uso de las escaleras y bicicletas para ir a trabajar cuando sea posible (se colocaron racks especiales para bicicletas en Patriotismo) Todas estas actividades están fuertemente apoyadas con un plan de comunicación que se transmite por todos los medios disponibles por la compañía: correo electrónico, pantallas, pizarrones, dípticos, postales, posters, teasers, electrostáticos, etc. Así mismo, en nuestras oficinas foráneas se llevó a cabo la campaña "Conoce tus números" y los empleados reciben asesoría nutricional vía telefónica. También contamos con la Línea de Apoyo Amex que es el Programa de Asistencia al Empleado que funciona 24 hrs al día. Cada una de las iniciativas están diseñadas de acuerdo a las necesidades de las diferentes poblaciones y espacios que hay en cada una de nuestras sedes. Toda la comunicación referente al programa se realiza utilizando medios electrónicos, pizarrones y pantallas, así como materiales educativos impresos que se depositan en los lugares de trabajo de cada empleado. En la actualidad, el quipo de profesionales de la salud que tenemos trabajando con nosotros está compuesto por un nutriólogo de planta en cada sede, médicos y enfermeras que pertenecen al Centro de Salud y Bienestar (Servicio Médico), instructores de yoga, 3
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taichí y stretching, masajistas y un especialista en comunicación que se encarga de elaborar todos los materiales. La participación en el programa Vivir Sanamente es completamente voluntaria y confidencial. Lo único que se requiere para poder participar de todas las actividades que American Express ofrece a sus empleados, es firmar el “Acuerdo de Participación”. Cabe mencionar que al ser un programa confidencial, los resultados sólo se comunican de manera agregada, es decir por sede de trabajo. En el caso de los resultados de los exámenes biométricos se entregan de manera personal y en sobre cerrado por personal médico contratado expresamente para esa labor. • Porcentaje de participación de los empleados en Patriotismo: Actividad Física -‐ 90%, Nutrición -‐ 83%, Manejo de Stress – 79%, Maternidad – 77% Musculoesquelético – 78%, • Porcentaje de participación de los empleados en Tecnoparque: Actividad Física -‐ 84%, Nutrición -‐ 66%, Maternidad – 69%, Musculoesquelético – 60%, • 56% de los empleados Participaron en la Campaña “Conoce tus Números” (exámenes biométricos) • Los empleados afirman que el programa ha mejorado su calidad de vida (testimonios recibidos vía correo electrónico) • 100% de participación de los grupos de F2F en las Sesiones de Relajación en Blas Pascal • Participación activa de los miembros de familias (hijos, sobrinos, hermanos) en la campaña “Qué es para ti Vivir Sanamente” – Calendario de los Niños que se repartió a los empleados en 2011 • El 65% de los empleados que siguieron el programa de nutrición, disminuyeron en promedio 10 kg por empleado, lo cual se traduce en una mejora de salud significativa y mejor calidad de vida.
Caso 3 – “Experiencia IQubadora” Nombre de la empresa: Número de empleados: Categoría: Objetivo: Métricas Clave: Fecha Inicio: Descripción:
IQubadora by DCH know who 51 a 250 personas Reclutamiento y Selección Especializarse en la selección y atracción de talento con la mejor atención hacia los candidatos y siempre con un trato cordial. Reducción de tiempos en el tiempo de espera en las entrevistas, seguimiento a candidatos, atención personalizada y trato cordial. 2010-‐11-‐01 IQubadora es un Centro de Atracción y Asignación de Talento, nos especializamos en encontrar el mejor Talento para nuestros clientes; siendo el principal motor nuestro candidatos. Por eso es que nos enfocamos en darles una atención personalizada, con un trato cordial y amable, donde se sientan consentidos y aceptados. Durante todo el proceso de Selección, nuestros ejecutivos están en constante contacto con los participantes, animándolos y notificándoles la información necesaria. Además se les da un seguimiento adecuado y constante para que siempre estén 4
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pendientes de nuestras posiciones y si no es con una vacante, tal vez pueda ser con otra distinta. Nuestro lema es siempre el trato cordial y de corazón. *Pantallas informativas con los datos principales de los candidatos para una atención personalizada. *Sistema web para registro de datos de los candidatos. *Encuestas de Reclutamiento para conocer la opinión de los candidatos. *Recomendación de boca en boca por parte de los candidatos. *Confianza y lealtad por parte de los candidatos y clientes. *Mejor posicionamiento de la marca dentro de la industria de RRHH. *Mayor número de postulaciones en nuestras vacantes. *Mayor número de registros en nuestro Banco de Talento.
Caso 4 – “Por nuestro Fincomún” Nombre de la empresa: Número de empleados: Categoría: Objetivo: Métricas Clave: Fecha Inicio: Descripción:
Fincomun Servicios Financieros Comunitarios, S.A. de C.V. Más de 1,000 personas Reclutamiento y Selección Completar con gente competente y retener la plantilla comercial Rotación, fidelización y productividad 2011-‐02-‐15 Hace más de 5 años la plantilla comercial no lograba estar completa, una de las causas era que la rotación era más alta que el ingreso de los colaboradores, a su vez la gente que se contrataba no tenían un parámetro como competencias y/o perfiles definidos. A partir del cambio de gestión en el área de Reclutamiento y Selección, se detectó que no se tenía un perfil definido y competencias para cada uno de los puestos en el área comercial. Se decidió diseñar un proceso de Selección que permitiera traer las personas competentes para que lograran las metas establecidas por la dirección general. Empezamos con el cambio de 3 de 5 subdirectores territoriales, estas entrevistas se hacían con guías de entrevista por competencias y panelistas, así mismo se aumentó la plantilla de los gerentes al 50% integrando a 39 gerentes externos y promoción de 25 gerentes más de forma interna, estos también entrevistados por competencias en entrevista panel, adicional a esto se les hacía el mismo proceso que un candidato nuevo. Se cambió la batería de pruebas psicométricas por puesto, se integro una prueba de honestidad a todas las áreas, pues existía mucho fraude o robos hormiga en las sucursales. Se contrataron 262 asesores en 4 meses con el perfil y competencias alineadas a la organización. Este reclutamiento y selección masivo de asesores financieros se pudo lograr haciendo cada semana roll playing donde no sólo se medía la competencia, sino también la habilidad de venta y cobranza. Llegamos a la gente cerca de sus domicilios con centros de reclutamiento en sucursales céntricas al territorio. El proceso de selección ahora tenía una secuencia lógica y eran aceptado o 5
descartados el mismo día. Se incrementaron los filtros para llegar al candidato ideal; 1.-‐ Entrevista por competencias, 2.-‐prueba de honestidad, 3.-‐ psicometría, 4.-‐ entrevista para medición de habilidades, 5.-‐ Estudio socioeconómico. Adicional a esto en paralelo se detecto que los gerentes no sabían entrevistar y los capacitamos para que entrevistaran por competencias técnicas y personales. Con esto logramos que los jefes eligieran al personal competente. En 2011 se cumple la meta comercial y para el 2012 se esta pensando en la apertura de 16 nuevas sucursales. El medio electrónico más utilizado fue OCC cambiando cada semana el mensaje de nuestras publicaciones como: "únete al mejor equipo", "si quieres ser de los mejores", "estamos buscando al mejor equipo", "sólo nos faltas tu", cambiando también el formato. Publicaciones en periódico cada 4 semanas en los periódicos que llegaban a nuestro público cautivo. 5 centros de reclutamiento en sucursales céntricas. Volanteo con apoyo de nuestra fuerza de ventas. Convocatorias internas para que nuestros propios colaboradores nos recomendaran a sus conocidos, dando la señal de que todos éramos parte importante para el logro del objetivo comercial. Aprovechando la relación con una empresa hermana logramos ingresar a su portal interno con nuestros puestos para que nos recomendaran amigos y/o familiares. Guías de entrevista por competencia para los 5 puestos del área comercial: Gerente de Sucursal, Servicios al cliente, asesores, cajeros y Subdirector de Negocios. Presencia en todas las ferias del empleo que organizó el gobierno del DF y Estado de México. En todas las sucursales se pusieron cartelones indicando que había vacantes y nuestros gerentes fueron el primer filtro. Guías de observación para evaluar las habilidades como: Escucha, Buena memoria, Asertividad, etc. Los territorios en donde ingresaron los nuevos subdirectores, ahora estan rankeados en los primeros lugares de recompra, traspaso y colocación de nuevos. Efecto multiplicador con los otros dos subdirectores, donde se potencializan y sus números van a la alza. De los nuevos gerentes tanto promociones como externos son rankeados en los primeros 20 lugares. La rotación para diciembre de 2011 llego a 40%, teniendo una disminución del 38%. Los gerentes y subdirectores se alinearon al nuevo proceso y eligen ahora al mejor prospecto.
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Caso 5 – “DE ADENTRO HACIA AFUERA” Nombre de la empresa: Número de empleados: Categoría: Objetivo: Métricas Clave:
PRESTA DINERO S.A. DE C.V. 501 a 1,000 personas Desarrollo Organizacional Mantener un clima laboral estable que nos permita reflejarlo hacia nuestros clientes a través de una excelente calidad en el servicio. Productividad, Excelencia en el servicio, Clima Laboral 6
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2011-‐01-‐01 Nosotros como empresa de servicio estamos preocupados en mantener el clima laboral adecuado que nos permita evitar altos índices de rotación, un excelente rendimiento en nuestro personal y una impecable calidad en el servicio; es por esto que se comparte mes a mes durante cuatro semanas temas de interés y retroalimentación hacia nuestros empleados, lo cual se hace extensivo a personal de oficinas y sucursales; con la dinámica de compartir el texto entre los equipos de trabajo donde exista interacción, acuerdos, lluvia de ideas que nos permitan ejercer un excelente desempeño, intercambio de opiniones que origine escuchar las necesidades de cada uno de los integrantes; esto para generar el mejor clima laboral posible a través de la comunicación abierta y retroalimentación; lo cual también repercutirá en la excelencia en la calidad de servicio a nuestros clientes y la preferencia de estos hacia nuestro servicio muy por encima de la competencia. Los recursos son mínimos si no es que nulos esto debido a que solo requerimos de información actualizada ya sea de libros, videos, internet transcribirla de la manera mas digerible posible y enviarla a través de correo electrónico a las diferentes áreas y sucursales, monitorear presencial o telefónicamente de manera semanal la dinámica de la transmisión de la información y evaluarla de manera mensual a través de una interacción con el equipo completo y el intercambio de experiencias con diferentes áreas o sucursales. Debido al intercambio de información y experiencias así como la apertura hacia la interacción y retroalimentación que se ha obtenido con estos temas mensuales; hemos mejorado la comunicación en cada uno de los integrantes del equipo, esto ha disminuido nuestra rotación, mejorado el clima laboral, satisfacción en nuestros empleados, dando origen a una excelente calidad en el servicio hacia nuestros clientes repercutiendo en el incremento de nuestra rentabilidad como empresa.
Caso 6 – “Culturarte” Nombre de la empresa: Número de empleados: Categoría: Objetivo:
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Getronics México 251 a 500 personas Desarrollo Organizacional Promover, impulsar y acercar a nuestros empleados a las riquezas de nuestro entorno cultural. Generando conciencia e interés en actividades, cuya principal consecuencia sea la aportar conocimientos culturales y artísticos de gran valor cognitivo. Sinergia y convenios con valor agregado y sobre entendido como "Conocimiento" que no genera costos, con las instituciones que generan y promueven arte y cultura. Motivando e innovando en el desarrollo empresarial de quienes formamos parte de Getronics. 7
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2010-‐01-‐27 Este proyecto surge de la sinergia con Instituciones tales como: INBA, Bellas Artes, "Revista Mexicanísimo" e Iniciativas Getronics, buscando que nuestros empleados se acerquen a la cultura que ofrece nuestro país. Llevando a cabo una serie de eventos dentro de la empresa tales como: Conferencias de Libros con escritores de la talla de Silvia Molina Concursos de Fotografía en conjunto con la "Revista Mexicanísimo" Conciertos de Cuerdas de la Sinfónica Nacional de México Exposición de Pinturas del Exitoso Pintor Lino Chávez Concierto de Marimba Antares Biblioteca Getronics (virtual y física) Decálogo expedido semanal enviado electrónicamente por "Mexicanísimo, Editorial Eventos que incluyen tradiciones mexicanas como "Rosca de Reyes y Pan de Muerto" Concurso de calaveritas Concierto de Trova para Asilo de Ancianos Consiste básicamente en promover el Arte y la Cultura entre nuestros empleados y enfatizar el valor agregado que nos da la riqueza cultural. Hemos utilizado recursos que se encuentran dentro de nuestras instalaciones. Correo electrónico, posters, banners electrónicos, trípticos, salas de conferencias y comunicados virtuales. Estos recursos no nos han generado ningún costo extra dado que son recursos con los que actualmente contamos. Como resultado de este Proyecto que inicio a principios del 2010, hemos de enfatizar que actualmente seguimos promoviendo este tipo de eventos que a lo largo de tres años se traducen ya, en éxito, implementando una nueva forma de trabajo e interés cultural ligado al éxito profesional de las personas. Tenemos el orgullo de ser, sino la única empresa que promueve este tipo de "Eventos Culturales" sí aquella que está preocupada por el desarrollo, no solo Profesional, sino también cognoscitivo de cada uno de los que formamos parte de Getronics. Dando como resultado, personal satisfecho y comprometido con su trabajo y con su crecimiento personal, viviendo lo que nosotros llamamos..."Experiencia Getronics".
Caso 7 – “Contratación de Profesionistas sin experiencia” Nombre de la empresa: Número de empleados: Categoría: Objetivo: Métricas Clave: Fecha Inicio: Descripción:
LEONI WIRING SYSTEMS Más de 1,000 personas Reclutamiento y Selección Dar oportunidad a profesionista sin experiencia Disminución de costos, Rotación 2011-‐11-‐12 Con el propósito de reclutar gente LOCAL en vez de traerlos de otras ciudades a un costo muy alto (sueldos, relocalización, etc.) y con muchas posibilidades de perderlos en el corto o mediano plazo porque normalmente tienden a regresan a su lugar de origen, se 8
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decidió implementar junto con Gobierno del Estado de Durango una estrategia para contratar a PROFESIONISTAS recién egresados pero que tuvieran un periodo de capacitación de 60 días, en estos 60 días los egresados estarían como becarios recibiendo un sueldo por parte de Gobierno. Obviamente para ingresar a este programa el Gobierno tendría que hacer una selección de acuerdo al perfil de las vacantes a llenar y a estudios psicométricos para darle a la Empresa los mejores PROFESIONISTAS egresados. HASTA ESTE MOMENTO HEMOS CONTRATADO YA A MAS DE 20 EGRESADOS CON EXCELENTES RESULTADOS. EL CLIENTE (DUENO DE LA VACANTE) ESTA SATISFECHO, LOS PROFESIONISTAS ESTAN CONTENTOS DE TENER UN TRABAJO BIEN REMUNERADO EN SU CIUDAD, EL GOBIERNO ESTA SATISFECHO PROPICIANDO EL EMPLEO EN LA CIUDAD, LA EMPRESA ESTA SATISFECHA CON EL AHORRO. LA VOLUNTAD, LA CUAL NO TUVO NINGUN COSTO HASTA ESTE MOMENTO HEMOS CONTRATADO YA A MAS DE 20 EGRESADOS CON EXCELENTES RESULTADOS. EL CLIENTE (DUENO DE LA VACANTE) ESTA SATISFECHO DE TENER AL MEJOR PROFESIONISTA, LOS PROFESIONISTAS ESTAN CONTENTOS DE TENER UN TRABAJO BIEN REMUNERADO EN SU CIUDAD, EL GOBIERNO ESTA SATISFECHO PROPICIANDO EL EMPLEO EN LA CIUDAD, LA EMPRESA ESTA SATISFECHA CON EL AHORRO. PARA CUANTIFICAR LOS AHORROS SE DEBERA MULTIPLICAR EL SUELDO QUE TENGAN SUS INGENIEROS EN SU PLANTA POR 60 DIAS MAS EL PORCENTAJE DE BENEFICIOS QUE TENGAN POR EL NUMERO DE PROFESIONISTAS QUE CONTRATEN (23 EN NUESTRO CASO). MAS LA ROTACION ESTIMADA DEL 20% POR ANO DE GENTE QUE FINALMENTE SE REGRESA A SU CIUDAD CON OTRO TRABAJO Y QUE SE SOLUCIONA CON ESTA ESTRATEGIA.
Caso 8 – “BAILOTERAPIA” Nombre de la empresa: Número de empleados: Categoría: Objetivo:
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ROTO CRISTALES Y PARTES S.A. DE C.V. 251 a 500 personas Desarrollo Organizacional Desarrollar un buen estado de salud a nivel físico, mental y emocionalmente, a través de un ejercicio sano y divertido, mejorando la calidad de vida de nuestro personal Aumentar la productividad, mejorando el estado de ánimo de la persona 2012-‐07-‐02 La bailoterapia es un ejercicio completo, ya que ejercitamos todas las partes de nuestro cuerpo, beneficiando asimismo la salud mental, puesto que despierta la vivacidad y alegría de la persona, aumentando nuestro sentido del humor y mitigando los efectos negativos de la vida laboral sedentaria Instalaciones propias en un área adjunta al comedor de los 9
empleados las clases las imparte una empleada de la empresa equipo de sonido (radiograbadora con compact disc) cd´s de música o memoria usb Disminuir el estrés generado por las presiones laborales, personales y la rutina fomentar hábitos saludables mejora el ambiente laboral a través de la sana convivencia desarrollar una mejor actitud en el servicio disminuir los índices de inasistencia y rotación
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Caso 9 – “Implementación del "Try Out" del CIE” Nombre de la empresa: Número de empleados: Categoría: Objetivo:
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Fecha Inicio: Descripción:
Volkswagen Servicios de Administración de Personal S.A. de C.V. Más de 1,000 personas Reclutamiento y Selección Evaluar candidatos para puestos técnicos a través de un proceso de Assessment que nos permita identificar su potencial, habilidades manuales y aptitudes. La calidad, precisión, limpieza, cuidado, orden de los candidatos, así como competencias como: disposición al aprendizaje y apego a normas 2011-‐09-‐05 Volkswagen SP, es una empresa dedicada al reclutamiento, selección y contratación de todo el personal que labora en el grupo Volkswagen de México. Hoy en día los perfiles tipo que evaluamos son: operativo, técnico, administrativo, bancario, concesionario y programas institucionales. Uno de los puestos de mayor demanda son los técnicos de Producción. A partir de septiembre de 2011 VWSP ha innovado y optimizado sus procesos de selección, particularmente del perfil técnico ya que en los últimos meses se han incorporado más de 1500 nuevos técnicos al proceso de contratación. Este proceso de Selección se desarrolla en el CIE, Centro Integral de Evaluación, cuyo objetivo es integrar en un solo espacio los diversos procesos de Reclutamiento y Selección, lo cual nos permite eficientar la calidad de nuestras evaluaciones y así contribuir al cumplimiento del objetivo del Proyecto Estratégico Mundial de VW: Mach 18. Los candidatos que aplican para el puesto de técnico pasan por los siguientes filtros: pruebas psicométricas, prueba de habilidades (Try Out), examen médico y documentación completa. Sólo aquellos candidatos que cubran satisfactoriamente con los requerimientos del puesto podrán formar parte del Banco de Talento. El “Try Out” ubicado en el CIE, es un novedoso proceso de selección que ha servido para identificar el mejor talento dentro de la planta de México. Las evaluaciones desarrolladas en el “Try Out” permiten identificar y evaluar el potencial, habilidades manuales y aptitudes de los candidatos en una zona de trabajo; donde la ejecución de las operaciones, el apego a las reglas, procedimientos, contexto y situaciones simulan una línea de producción de autos. La calidad, precisión, limpieza, 10
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cuidado y orden son aspectos fundamentales para la evaluación de esta prueba. Antecedentes: A mediados del 2011, los pasos para el proceso de Selección eran los siguientes: Reclutamiento, Envío de CV, Entrevista, Examen Psicométrico, Entrega de documentos, Examen Médico, Examen de conocimientos y habilidades. Dichos procesos se llevaban a cabo de forma aislada y el aspirante tiene que recorrer varias áreas separadas, lo cual provoca ineficiencias en el proceso; la imagen y el trato proyectado hacia el candidato no está alineado a nuestros objetivos de atractividad. Adicionalmente no se contaba con un proceso profundo y eficaz ni tampoco con un área determinada para evaluar las habilidades de los candidatos que integrarán el área Productiva (personal sindicalizado). Para poder ser el mejor empleador se propuso la implementación de un Try Out, una zona de evaluación especial para simular y medir las habilidades del personal técnico o sindicalizado. Los beneficios serían: -‐ Contar con las herramientas de selección más eficaces y vanguardistas que nos permitirán seleccionar y contratar a la mejor gente para producir los futuros autos con mejor calidad y atención al detalle. -‐ Venta de candidatos evaluados a proveedores situados en el Parque Finsa y externos. -‐ Ofrecer a nuestros clientes servicios de reclutamiento, selección de personal cumpliendo con estándares de calidad que proporcionen soluciones integrales que contribuyan a la sustentabilidad de su negocio. -‐ Seleccionar a las mejores personas para el desempeño de actividades técnicas. Se solicitó al Consejo Ejecutivo de VW de México la autorización de una inversión de 509 Tusd, para adecuar el CIE e implementar el "Try Out". La inversión se centra en los siguientes rubros: -‐ Adecuación de las instalaciones de Nave 40 (dentro de Planta Puebla) para integrar en una sola área todos los procesos que se llevan a cabo para seleccionar los diversos perfiles que existen en la planta. -‐Implementación de un "Try Out" que sirva para evaluar candidatos para puestos técnicos a través de un proceso de Assessment que nos permita identificar su potencial, habilidades manuales y aptitudes. Hoy por hoy, las evaluaciones se llevan a cabo con apoyo de un grupo de becarios del Instituto VW, quienes han sido fuertemente capacitados para poder llevar a cabo las evaluaciones manuales uno por uno (1 evaluador -‐ 1 candidato) Dentro de la inversión, también se solicitó un monto para que a mediados de 2012, dichas evaluaciones sean llevadas a cabo de forma automatizada, permitiéndonos así asegurar que el criterio sea estándar y de una forma 100% objetiva. Desde hace algunos días, ya se encuentra trabajando en piso el Proveedor que se encargará de automatizar las operaciones del "Try Out" así mismo nos desarrollará el Software para visualizar los resultados de forma inmediata y agilizar los tiempos de respuesta a nuestros clientes. Este año VW planea contratar aproximadamente 2000 nuevos técnicos para atender la meta de producción de 615,000 vehículos en 2012. Para cumplir con este objetivo el "Try Out" evalúa un 11
promedio de 250 candidatos por semana. La búsqueda por contar con el mejor personal, no termina en la contratación, ya que los nuevos técnicos reciben capacitación para formar personal integral, consciente, comprometido con la calidad y más responsable con su trabajo. Con este proceso aseguramos el cumplimiento de altos estándares de calidad y tener al mejor personal en la línea de producción. Recientemente todo el proceso de reclutamiento, selección y contratación fue sometido a una auditoría (incluyendo al "Try Out", en la cual se obtuvo la recomendación para la Certificación ISO 9001, misma que avala la calidad en sus procesos administrativos. En Volkswagen estamos conscientes que... “Para construir los mejores autos, necesitamos a las mejores personas” RESULTADOS TANGIBLES: Inmediatos: Proporciona información confiable sobre las habilidades técnicas del candidato Certifica que el perfil del candidato es adecuado para las líneas de Producción Realiza una evaluación Integral tomando en cuenta capacidades, conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes. Se someten a prueba competencias como: Disposición al aprendizaje y Apego a normas. A largo plazo: Se minimiza el tiempo de capacitación a los técnicos en la línea de producción Mayor facilidad de los técnicos para aprender varias operaciones Mayor capacidad de comprensión y entendimiento de los procesos, dibujos, etc. Menor riesgo de cometer fallas de mano de Obra Incremento en el porcentaje de autos directos
Caso 10 – “Programa de Oportunidades” Nombre de la empresa: Número de empleados: Categoría: Objetivo:
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AAM MAQUILADORA MEXICO/AMERICAN AXLE Más de 1,000 personas Reclutamiento y Selección Contar con un proceso de reclutamiento y selección interno que permita a los asociados alternativas de crecimiento dentro de la organización, manteniendo de esta manera al personal activo en planta comunicado y motivado. Retención, Promoción, Beneficios y Prestaciones 2010-‐04-‐01 Objetivo: Implementar un mecanismo donde los asociados conozcan alternativas de crecimiento o cambio dentro de GMC. Alcance: Todas las posiciones vacantes administrativas de GMC. Ventajas del reclutamiento interno: Más económico Más rápido Mayor validez y seguridad Es una fuente de motivación Aprovechamiento de las inversiones en entrenamiento Desarrollo de un sano espíritu de competencia Retención de Talento Políticas; Antigüedad: No haber cambiado de puesto en los 6 meses anteriores a la fecha en que presenta su postulación. Sin embargo, para considerar una solicitud, se tomará en cuenta la complejidad del puesto que actualmente se ocupa y el historial laboral. 12
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Cumplimiento de Perfil: Cubrir con el perfil especificado en las convocatorias. Cuando no se tenga la Ingeniería o Licenciatura Terminada se evaluaran los años de experiencia requeridos de acuerdo a la Descripción de Puesto de la vacante en la que se esta participando. Comunicación con el área: Informar de inmediato a su jefe directo sobre su intención, lo cual implicará una autorización por parte del mismo. El proceso de transición no será mayor a 30 días hábiles a partir de que el supervisor fue notificado. Crecimiento Ascendente: El cambio debe de representar crecimiento ascendente o lateral, no serán recibidas solicitudes que impliquen democión. Crecimiento dentro del mismo Departamento/Área: Cuando la posición a cubrir sea dentro del Departamento Actual, no se lanzara convocatoria, el área presentará los formatos requeridos por Recursos Humanos de acuerdo a la Política de Compensaciones. La convocatoria tendrá una vigencia de 6 días hábiles. No serán recibidas solicitudes posteriores a la fecha de vigencia. Comunicación Interna: revista, Tableros, email. El 50% de nuestra vacantes se cubren con personal interno
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