CASO: ZARA DE INDITEX1

Cada martes y sábado un gran camión se detiene en el lado este de Broadway, entre las calles Price y Houston, para descargar su mercancía en el local de Zara en el barrio del Soho, uno de sus cuatro locales de Manhattan. Pero las pilas de camisas de vestir de colores suaves y los elegantes sacos para damas no provienen de los desfiles de moda de Milán, sino del depósito de casi medio millón de metros cuadrados próximo a las ultramodernas oficinas principales de Zara en Arteixo, cerca de La Coruña, en la verde región de Galicia, al noroeste de España. De acuerdo con la revista de modas Vogue, los clientes franceses de sus 70 locales creían que la compañía era de origen francés; a sus clientes de clase media se ha sumado la modelo Cindy Crawford, en un local de Canadá. Chelsea Clinton, visitó el local en Ankara y las infantas españolas compran regularmente en el local de Madrid, ubicado en la elegante calle Velázquez. Por otra parte, autobuses repletos de turistas se detienen con frecuencia en el local ubicado en el Paseo de Gracia en Barcelona. Zara ha liderado la expansión internacional del Grupo Inditex, que continuó a un ritmo intenso en el año 2013. En América está en 18 mercados con 219 tiendas, en Europa en 43 mercados con 1296 tiendas y en 25 mercados entre Asia y el resto del mundo con 410 tiendas. Amancio Ortega Gaona, Presidente del Directorio de Inditex, comenta que se ha logrado la expansión “poniendo a prueba la capacidad de nuestro equipo para adaptarse a las distintas características de los diferentes mercados en el competitivo y dinámico entorno global”. A pesar de ser uno de los hombres más ricos de España, el Sr. Ortega Gaona se describe como un viajero incansable, así como un hombre simple y trabajador, que disfruta estando entre su equipo de diseñadores. Su obsesión por mantener un perfil bajo ha construido un personaje distante y desconocido, alejado de su verdadera personalidad. El impresionante crecimiento de Zara, en los últimos diez años, tiene lugar en un entorno cada vez más complejo, en donde competidores líderes como The Gap o Hennes & Mauritz (H&M) han registrado menores ingresos y otros, como Marks and Spencer, está reduciendo sus operaciones en el extranjero.

1 Este caso fue preparado por el Profesor Guillermo D’Andrea, del IAE (Argentina), como base para ser discutido en clase, más que para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Este caso fue actualizado por el Profesor Roger Lino Valverde de la UAGRM Business School (Bolivia) en noviembre de 2013.

Las ventas de Zara en otros países constituyen el 52% de las ventas totales, los productos en su mayoría – 87%– provienen de Europa, mientras que el resto de la industria mundial se abastece por cientos de proveedores de bajo costo en el sudeste asiático. “En la economía de consumo, la integración vertical pasa de moda, Zara es la excepción que confirma la regla”, opina un experto londinense de la industria. En el pasado, la expansión desmedida en el extranjero había arruinado a los rivales, y la falta de distribución local añadió complejidad, esto obligaba a los gerentes españoles a estar lejos de su base. Los nuevos países continuamente suman situaciones muy diferentes, desde Alemania, Holanda y Canadá a Arabia Saudita y Bahrein, y la contra temporada en Brasil, Chile, Argentina y Uruguay. También se inaugurarán más locales y se sumarán países como Suiza, Italia, la República Checa y otros de Latinoamérica y Asia. La incorporación de nuevas tecnologías y capacitación dan más autonomía y responsabilidad a la gerencia. Las ventas de Zara aumentaron un 18% en el ejercicio 2012, hasta los 10.541 millones de euros. Durante este año, la principal cadena del Grupo Inditex ha comenzado a operar en cinco nuevos mercados: Armenia, la Antigua República Yugoslava de Macedonia, Bosnia-Herzegovina, Ecuador y Georgia. De este modo, Zara ha abierto un total de 120 tiendas, hasta alcanzar las 1.925 en 86 mercados. El 2012 ha sido además el año en el que Zara ha estrenado su nuevo concepto de tienda. Este innovador diseño interior se presentó en el establecimiento de la cadena ubicado en el 666 de la Quinta Avenida de Nueva York. La nueva imagen gira en torno a los principios de belleza, claridad, funcionalidad y sostenibilidad. La tienda se ordena en torno a dos largos ejes, pasillos o “pasarelas”, que conducen a espacios individualizados o “cubos” en cada lateral, en los que se muestran las distintas colecciones de forma individualizada. Las maderas del mobiliario se han terminado en texturas que recuerdan a tejidos como el lino o la seda, en colores neutros y elegantes. La tienda, además, se alinea en lo que se refiere a sostenibilidad con las directrices que inspiran las tiendas ecoeficientes del Grupo Inditex. A este mismo concepto renovado responde otro de los establecimientos ubicado en una localización destacada: Park House, en el 460-490 de Oxford Street (Londres). La cuarta tienda de la cadena en la calle más comercial de la capital británica es, además, el establecimiento 6.000 de Inditex. Pocos días después abría sus puertas al público otra destacada tienda de Zara, en el 92 de los Campos Elíseos, París. Otro hito relevante en la extensión del nuevo concepto fue la apertura de Zara en la céntrica Neuhauser Strasse de Múnich. Zara ha dado además un nuevo paso en la extensión progresiva del comercio electrónico al conjunto de mercados en los que opera con la inauguración de su tienda online en China, www.zara.cn. De este modo, Zara tiene ya presencia comercial a través de internet en 21 países. En el plano de la sostenibilidad, la tienda de la cadena en Melbourne ha obtenido la certificación LEED Oro, la más exigente en materia de arquitectura sostenible, promovida por el US Green Building Council. Este sello reconoce la construcción sostenible y ecoeficiente.

UN AMBIENTE COMPETITIVO COMPLEJO Durante los 90, debido a la reducción en los costos de transporte, la reducción de aranceles de importación y los derechos aduaneros, las compañías europeas de indumentaria se habían desplazado en todo el mundo hacia una producción menos integrada y más internacional. Conforme a una lógica basada en mejorar los costos laborales y la flexibilidad, la segmentación de procesos permitió operar desde instalaciones separadas geográficamente. Empresas como Hugo Boss firmaron contratos en Europa Oriental. A pesar de toda la innovación, la industria era aún de mano de obra intensiva, especialmente para el armado de las prendas. Los costos laborales en Europa representaban el 40% de los costos totales, pero al combinar productividad y costos, Portugal era más competitivo que el resto de Europa e incluso que Taiwán En toda Europa, las cadenas como Quelle, Otto o Karsltadt en Alemania, y Celio en Francia estaban sustituyendo gradualmente a los minoristas independientes. La participación de las cadenas variaba de acuerdo

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con la evolución de la venta minorista en cada mercado, pero Alemania y Gran Bretaña seguían siendo los dos mercados de indumentaria más desafiantes. El mercado alemán estaba experimentando una liberalización de las llamadas “leyes tristes”, una antigua legislación sobre tiendas de descuento y comercio; que se esperaba aceleraría la modernización del mercado. Esto debía atraer a los minoristas extranjeros a atacar el 55% del mercado, atendido por minoristas organizados. Los vendedores minoristas organizados –tiendas departamentales, cadenas de especialidad, hipermercados, supermercados y operadores de compra por catalogo– estaban reemplazando a las pequeñas empresas independientes; los más agresivos experimentaron diferentes resultados en sus intentos de expandir sus operaciones en el extranjero. En Gran Bretaña los minoristas organizados eran muy poderosos, cubrían el 74% de las ventas de indumentaria; en parte debido a la existencia de contratos de alquiler con plazos de 25 años cuyo precio sólo se podía modificar cada cinco años, hecho que ejercía presión en las ganancias y aumentaba el riesgo de la entrada de las compañías a gran escala. El mercado francés estaba dominado por los hipermercados y las tiendas departamentales – 20% cada uno– y las ventas de las compañías independientes se reducían al 30%. España y Holanda tenían el mismo perfil donde las cadenas representaban el 47% de las ventas. Finalmente en Italia, la patria de Armani, Gucci, Ermenegildo Zegna y Benetton, los minoristas independientes constituían el 65% de las ventas y las franquicias sólo representaban el 18%. Desde la mitad de la década de los noventa, los minoristas que operaban predominantemente en el segmento medio en Europa, han ido perdiendo participación. Faltos de diferenciación, Marks and Spencer y C&A, los dos minoristas de ropa más grandes, han sido los perdedores más importantes; pero a ellos se les unieron las tiendas departamentales, muchos especialistas ineficientes y las compañías de ventas por catálogo, en el caso de Gran Bretaña. PRINCIPALES COMPETIDORES C&A, con oficinas centrales en Holanda, ofrecía calidad a precios razonables y estaba mejorando la imagen de sus locales intensamente provistos, pero el bajo crecimiento de los volúmenes y la poca inflación en los precios fuera del sur de Europa ejercían presión para que se retirara de Gran Bretaña. La historia de la compañía sueca Hennes & Mauritz es diferente. Con ventas que superaban los 3.000 millones de dólares –86% en el extranjero y una ganancia bruta del 12,3% proveniente de sus 730 locales, tiene una participación del 11% con 115 locales en Suecia. La empresa es particularmente fuerte en el mercado alemán con 198 locales que producen el 31% de las ventas. A pesar de la constante declinación del rico mercado germano de indumentaria, que comenzó en 1995, su exitoso formato que ofrece ropa informal a precios relativamente bajos, ha logrado un crecimiento a costa de otros especialistas independientes y cadenas como C&A. Fundada en 1947, H&M opera en 21 países, cubre el resto del norte de Europa y a su vez ingresa en nuevos mercados: ha abierto 30 locales en Francia desde 1998, 20 locales en EE.UU y otros 8 en España en los últimos años. Pero los resultados de la empresa en los últimos años mostraban pérdidas en las operaciones francesas y estaba teniendo dificultades para superar la lentitud de la economía minorista alemana. Su crecimiento había sido planificado con base en el mercado de EE.UU, donde tenía como objetivo alcanzar 100 locales en el año 2013. Los artículos de la compañía se producen con una anticipación de entre seis y ocho meses por más de 900 proveedores, el 50% proveniente de Europa. Se distribuyen a través de depósitos en Holanda, Alemania e Inglaterra y se están abriendo nuevos depósitos en Frankfurt y Viena. Los productos se venden bajo diferentes marcas. Hay 55 diseñadores a cargo de su línea, que cubre 12 categorías desde las tradicionales (hombres, mujeres y niños) a categorías más sofisticadas, como adolescentes, familia y tallas especiales para damas. A fin de eliminar intermediarios, trabajan 100 controladores de calidad en forma

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estrecha con los proveedores y hay casi 20.000 empleados en sus locales de entre 1000 y 1500 metros cuadrados. Algunos de estos locales, como el más importante situado en la Quinta Avenida, en Manhattan, llegan a 4.000 metros cuadrados. Los precios competitivos de los artículos se exhiben atractivamente en los estantes y percheros. Asimismo, la compañía desarrolla fuertes campañas de publicidad en la vía pública que muestran a modelos top como Naomi Campbell, Linda Evangelista o Pamela Anderson. Benetton ha tenido éxito al expandir sus negocios en el extranjero ofreciendo “moda para todos los días con estilo italiano” o moda básica, pero el 34% de sus ventas, que ascendían a 1.996 millones de dólares, y el 40% de sus ganancias, aún provenían de Italia. La compañía ha segmentado sus marcas para niños (0-12) y tiene la marca Sisley que está más orientada a la moda (13 % de sus ventas). Benetton administra un proceso completamente integrado desde el diseño hasta la fabricación y controla la venta minorista franquiciando la mayoría de sus 7.000 locales. The Gap vendió 11.600 millones de dólares de ropa informal básica a través de sus 3.676 locales, invirtiendo alrededor del 5% de sus ingresos en publicidad. Además de los 2.079 locales Gap en EE.UU, operan otros 529 en diferentes países: en Gran Bretaña, 184; en Canadá, 160; en Japón, 108; en Francia, 55 y en Alemania, 22. GapKids y BabyGap amplían el concepto, como también GapBody, ofrece lencería y productos para el cuidado personal. Los 402 locales de Banana Republic, más innovadores y orientados a la moda, están más cerca del estilo de Zara pero a precios más altos. La compañía completa su oferta con carteras, zapatos, accesorios y una línea de cosméticos, que apuntan al mercado norteamericano, con sólo 13 locales en Canadá y el resto en EE.UU. La división Old Navy, lanzada en 1994, está expandiendo agresivamente sus 666 locales de 1.000 metros cuadrados a localidades ubicadas convenientemente. Su oferta de productos básicos de calidad aceptable, bajo una política de “Precios bajos todos los días”, trajeron nuevo crecimiento a la compañía y se inició una discreta expansión en Toronto. Con excepción de Benetton, la mayoría de los competidores “tercerizan” la mayor parte de la fabricación a países del Tercer Mundo, donde los costos laborales son increíblemente bajos, no están vinculados con sus subcontratistas, los reemplazan rápidamente si no son confiables y construyen marcas fuertes a través de campañas de publicidad. Las colecciones se planean con un año de anticipación, por lo menos, y entre el 45% y el 60% se fabrica seis meses antes de la temporada, a fin de comenzar ésta con un 80% a 100% de los artículos exhibidos en los locales. Esto permite un 20% de compras dentro de la temporada, en el mejor de los casos. Las liquidaciones de final de temporada generalmente incluyen entre el 20% y el 30% de las existencias. Al trabajar con base en dos temporadas de tres fases cada una, las empresas tienen la tendencia de comprar en cantidad y variedad suficiente para cubrir las posibles modas; este tipo de compra en exceso les da la escala necesaria para negociar mejores términos y condiciones de compra.

EL SISTEMA ZARA El señor Ortega comenzó su carrera como vendedor de telas en un local de La Coruña en 1963 y fundó su empresa Confecciones GOA, orientada hacia la fabricación de ropa interior femenina, con una inversión inicial de 83 dólares. En mayo de 1975, Ortega abrió su primer local en la calle Juan Flores, una de las calles más céntricas de La Coruña, estrategia que repetiría en el futuro, posicionando al local como “moda actual de calidad media a buen precio”. En 1985 se fundó Industrias de Diseño Textil – Inditex –- como un holding. En 1988 se inauguró el primer local en el extranjero en Oporto, Portugal, y a la vez se establecieron las bases para sus propias operaciones de fabricación. En 1988 se fundó Zara B.V. en Holanda, un primer paso en la estructura internacional del grupo. En 1989 se inauguraron locales en Nueva York y París y en 1990 se construyó un nuevo depósito de 130.000 metros cuadrados mientras celebraba un joint venture con Toyota para un sistema de fabricación JIT (Just in Time –producción conforme a las órdenes de compra). Al año siguiente se constituyó Zara Beijing para manejar el abastecimiento del sudeste asiático. Siguiendo la filosofía de cero inventario, la distribución de tiradas cortas apuntaba a fabricar productos vendibles más que a acumular inventarios, y la subcontratación flexible era una de las claves para responder

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con menores volúmenes y entregas más frecuentes. El otro aspecto clave era el seguimiento de los cambios en la demanda. La moda a precios bajos, fabricada y distribuida con rapidez, y la tecnología de punta han sido los ingredientes principales para el éxito de Zara; ya que interpreta las últimas tendencias en menos de 15 días y entrega la mercancía a los locales dos veces por semana. Los especialistas en tendencias viajan alrededor del mundo en busca de nuevos diseños, y todos los locales están unidos electrónicamente con la casa matriz; lo cual permite a los gerentes de local asegurarse de que los diseñadores tienen acceso a la información en tiempo real, al decidir junto con el equipo comercial acerca de telas, cortes y precios de una nueva prenda. Todos los años la colección se renueva con 11.000 modelos. Hay un equipo de 200 diseñadores creando nuevos diseños. Los productos se fabrican en pequeños volúmenes y se prueban en determinados locales antes de decidir su producción en cantidad, lo cual contribuye a tener una tasa de fracaso de un 1%, tasa muy baja en comparación con el típico 10% de la industria. Cada prenda asignada a un local llega desde el centro de distribución con su precio en la etiqueta. Luego, los gerentes de local y de sector reordenan el producto de acuerdo con su movimiento en la tienda (performance) y completan los datos en una “Palm” (computadora de mano Casiopea) que se conecta diariamente con la casa matriz; agregan también comentarios sobre preguntas hechas por clientes acerca de productos vigentes o productos nuevos que están buscando. En vez de “tercerizar” la fabricación, Zara produce alrededor de la mitad de sus productos en sus talleres. De acuerdo con la política de abastecimiento establecida por la compañía, las telas que proceden de España, Italia, Turquía, India, China y Oriente se cortan y tiñen en una fábrica con tecnología de última generación. Utilizando la información recolectada a través de las computadoras manuales en los locales, los gerentes de producto deciden cuántas prendas fabricar y cuáles son los locales que las tendrían. Equipos multifunción administran un proceso flexible “just in time” en las diecisiete fábricas de Inditex. Inditex compra las telas 50% sin teñir; luego, en el centro de distribución se cortan las piezas que componen cada prenda y se envían a una red de 400 pequeños talleres especializados en Galicia y el norte de Portugal, para su costura o unión. Las prendas vuelven a Arteixo para ser planchadas, etiquetadas y para un control de calidad antes de ser distribuidas en todo el mundo; esto sólo entre 10 y 15 días después de haber sido diseñadas. Los talleres cobran por prenda terminada y también reciben soporte tecnológico, logístico y financiero para mejorar su calidad y tiempos de entrega. El 80% de la indumentaria se fabrica en Europa, principalmente en España y Portugal, esto permite que la compañía fabrique una línea nueva en sólo tres semanas, contrariamente al promedio de la industria que es de 9 meses; mientras que los productos no permanecen en los locales más de un mes. Algunas de las prendas producidas en fábricas próximas llegan al centro de distribución de 500.000 metros cuadrados a través de túneles debajo de la antigua calle. A una tasa de 60.000 por hora, las prendas deben recorrer los 200 km de rieles aéreos en sus perchas, para unirse al resto de las prendas que conforman la orden de compra de un local, antes de ser distribuidos a los locales europeos o al aeropuerto para llegar a los locales del otro lado del océano. En el nivel menor, dos carruseles de 400 metros de largo, adaptados de un fabricante escandinavo, doblan las prendas y las introducen en una caja, a una velocidad de 40.000 prendas por hora. Así, cada semana, 1.800 millones de prendas dejan el centro de distribución y los locales reciben nuevos diseños dos veces a la semana; mientras que sus competidores tardan seis semanas, en el mejor de los casos. En Europa los productos se entregan mediante flotas de camiones, mientras que para los locales más distantes se utiliza la vía aérea. Lorena Alba, ingeniera industrial, maneja la logística de los dos ciclos semanales de abastecimiento de los locales; que consiste en enviar los productos los sábados y los miércoles y reabastecer los locales los lunes y los viernes. Organiza y administra los centros de distribución para las diferentes cadenas, coordinando los productos básicos con el departamento de importación y con las fábricas en España. Pero su preocupación es mantenerse a nivel con un crecimiento anual de la cadena de entre el 20% y el 30%, optimizando el flujo de información para mejorar la calidad de las órdenes y, a la vez, mantener la flexibilidad de la operación. La planificación con una anticipación de 5 a 10 años exige participar en la planificación estratégica y conocer los nuevos requisitos que vienen del departamento de marketing.

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La pasión del Grupo Inditex por la moda se refleja en muchos detalles. Por ejemplo, el diseño está presente en la decoración minimalista de su moderna casa matriz: el escaso mobiliario, los grandes espacios y la iluminación intensa y natural dan la impresión de que hay pocas personas trabajando . Las oficinas centrales tienen un salón vacío con compartimentos para aprender inglés y unos metros más lejos está ubicada la oficina de un agente de viajes. Muchos empleados viajan al exterior y probablemente regresarán el lunes para comentar sus descubrimientos acerca de las tendencias de la moda. Zara planifica una colección central de productos que cubre casi el 50% de su producción. El resto de los 10.000 artículos consiste en prendas de ocasión que pueden estar en cualquier local en dos semanas. Se han agregado otros productos para completar la línea: calzado, carteras, ropa interior, joyas y productos de belleza. Hay dos líneas de perfume que completan la oferta: Zara Fragances, una ambiciosa línea de perfumes y Zara Textures, que varía con cada estilo de vestir. La indumentaria para damas se divide en tres: Zara Women, para el estilo ejecutivo o de moda; Zara Basic, más joven e informal y Trafaluc, deportivo y joven. La indumentaria para hombres también se divide en Mens Line at Zara, Zara Basics, 100Zara (ropa informal) y Zara Sport. Los precios de los artículos se fijan con base en lo que están dispuestos a pagar los clientes-objetivo y la gerencia establece los márgenes de acuerdo con la estrategia competitiva que se sigue. A pesar de sus precios globales, éstos varían entre los países, los más bajos son los de los locales de España y Turquía. En promedio, los precios del sur de Europa son un 10% más altos que los de España, mientras que los del norte de Europa y América son un 70% más altos; los precios japoneses duplican a los de España (ver Cuadro A). Los Anexos 1 y 2 muestran un resumen de los precios de Zara en Europa.

Cuadro A

Comparación de precios por país Zara Damas Zara Basics España 100 100 Portugal 108 108 Alemania 140 140 Francia 136 136 Gran Bretaña 160 160 Bélgica 139 137 México 190 180 EE.UU 207 204 Japón 220 220 Kuwait 162 160 Fuente: Datos de la Compañía / CSFB

Zara Niños 100 108 110 120 100 115 180 204 200 160

Consumo per cápita 100 71 167 172 169 176 n/a 246 208 No disponible

La compañía paga publicidad en los periódicos principales solamente dos veces por año para anunciar cada una de las liquidaciones semestrales. Las liquidaciones de final de temporada son drásticas: se vende todo, lo cual deja los locales completamente vacíos al final de cada temporada. LA CONDUCCIÓN DEL SISTEMA De acuerdo con Jesús Vega de la Falla, director de recursos humanos, la cultura es el hilo conductor para implantar una estrategia de diferenciación; pero si bien esto se percibe en forma fuerte y definida, no hay nada escrito al respecto. Esta cultura enfatiza la importancia de las pequeñas cosas y el ser lo suficientemente humilde como para aprender de los errores y aceptar las críticas. Una fuerte orientación hacia la excelencia y la mejora continua están permanentemente presentes y se alienta a que todos expresen su opinión. Las evaluaciones son las mismas para todos y no hay un período formal de evaluaciones sino un proceso continuo de aprendizaje compartido. La eficiencia se logra a través de la colaboración y debe predominar un sentido de contribución en el que cada sector se obliga a “vender” su servicio a los otros. El organigrama de Inditex aparece en el Anexo 3.

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La selección de personal se lleva a cabo enfatizando la empatía más que las habilidades profesionales, si bien éstas no son menos importantes. A toda nueva incorporación sigue un periodo de capacitación que se desarrolla, en su mayor parte, en los locales. Miguel Díaz está a cargo del departamento de marketing de Zara. Se unió a la compañía en 1989, justo después de recibir su MBA, y con muy poca experiencia había pasado por distintos departamentos hasta que le solicitaron coordinar el departamento clave que emplea a 300 personas. Se ocupa de dos colecciones anuales y define el contenido del 50% de las piezas que forman la base y el 50% que cambia rápidamente siguiendo las tendencias de la moda. Decide los volúmenes de la producción de acuerdo con la imagen de moda deseada, aun cuando cancelar un producto que se vende como pan caliente implicaba un cierto grado de insatisfacción del cliente. Se lo evalúa con base en volumen y rentabilidad y coordina sus acciones con el departamento minorista de Zara para la implementación de campo. “Las cosas pasan tan rápido que no existe alguien que nos pueda enseñar. Se debe ser proactivo y hacerse útil. Hay que mantener ideas y actitudes jóvenes y estar abiertos al cambio”, es su filosofía del trabajo. A pesar del trabajo pesado, la rotación de personal en la compañía es baja. “Mantenerlo simple” parece ser el lema de Fernando Aguiar, Director de Administración y Sistemas. “La clave no está en el software sino en manejar la información en forma eficiente.” Un software sencillo y fácil de usar, desarrollado por su equipo de Tecnología Informática, permite a los gerentes de local organizar las órdenes y poder elegir a su manera los productos ofrecidos. Las órdenes se cargan en las Palm al final de cada día, y los datos se envían a la casa matriz, donde se procesan de manera tal que los departamentos de marketing de cada marca tengan la información disponible a la mañana siguiente, muy temprano. LA ADMINISTRACIÓN DE LOS LOCALES Y EL MARKETING Los locales son de suma importancia para Zara, y desde el comienzo se puso énfasis en facilitar la comunicación entre los 24.000 empleados de todo el mundo, así como entre los locales y la casa matriz. Los locales típicos tienen tres secciones: mujeres, hombres y niños, y están ubicados en las calles principales de grandes ciudades. Los locales se caracterizan por sus vidrieras minimalistas, pero a fines de los 80 los precios eran bajos y todavía se tenía que ajustar la calidad; al comienzo de la década de los 90 se logró el estilo de una tienda de modas. Los locales espaciosos y cómodos se diseñaron cuidadosamente, con un desorden calculado, pero con una menor densidad de productos que sus competidores H&M o Next, y el tamaño creció de un promedio de 908 metros cuadrados a 1200 metros cuadrados. Todos los locales se administran por Inditex, salvo en determinados países con características geográficas, culturales o de mercado muy especiales. Zara prefiere alquilar los locales, pero cuando es necesario se adquieren inmuebles que garantizan una ubicación selecta, en especial en los locales principales. Los planes de promoción de ventas se establecen desde la casa matriz y solo se requiere que los gerentes de los locales los implementen, también se considera muy importante la retroalimentación (feedback) respecto al producto. La distribución de nuevas colecciones es automática, ya que no hay un catálogo de nuevas colecciones por medio del cual los gerentes de Zara puedan elegir lo que requieren. La introducción de nuevos productos se planifica con regularidad, dos veces por semana, a fin de mantener la frescura de la moda y se reponen los diseños dependiendo del éxito o fracaso de cada línea en particular. El estilo de exhibición en módulos que incorpora las diferentes opciones de prendas en la sección más importante del local, así como la gran variedad de colores crea presentaciones llamativas en bloques de opciones de colores. Debido a la limitada cantidad de unidades en existencia, se expone un sólo artículo de cada talla y de cada color, razón por la cual los locales requieren un mantenimiento considerable durante el todo día. El diseño de los locales admite ajustes mínimos por parte de los gerentes de los mismos, de acuerdo con las características de sus clientes. Un local en una calle importante como la 5a Avenida en Nueva York, ofrece la ropa para damas en la planta baja, en el primer piso se exponen los jeans y playeras para mujeres jóvenes, y el segundo piso se dedica a la ropa formal e informal de hombres. El subsuelo tiene prendas para niños. Hay un ascensor totalmente de vidrio rodeado por escaleras, que se utiliza para subir. La luz clara, las

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paredes y el techo blanco y unas pocas fotos tienen como objetivo crear un ambiente elegante y a la vez destacar la ropa. Los escaparates se cambian todos los meses, mientras que los muebles y la decoración se cambia cada dos años. Se colocan algunos detalles de diseño desarrollados en locales pilotos o show rooms para hombres o mujeres, pero cada gerente de local decide la distribución de la mercancía en el mismo. En el subsuelo de la casa matriz se utilizan 25 espacios para trabajar en el diseño de los escaparates y hay un local de 1.300 m2 que se cambia por completo cada cuatro años y que se usa en forma intensiva para probar la exhibición de mercancía, nuevos muebles y gráficas y cambios en la iluminación. En los locales, la sección de hombres, que ocupa un 25% del espacio, se mantiene combinando colores y formando conjuntos, por ejemplo camisas y pantalones, la mayor parte de la mercancía está guardada en cajones. Por otro lado, en las secciones de mujeres, las prendas se cuelgan de acuerdo con los colores, pero se deja suficiente espacio para que los clientes puedan hacer sus propias combinaciones, con lo que las prendas cubren sólo la mitad del local. El resto está dedicado a los niños. Los pedidos son responsabilidad de los gerentes de sección de cada local, quienes pueden solicitar a los vendedores que las completen. Pero, por lo general, las cantidades se basan en los datos de ventas. A fin de fomentar la prueba y la compra, los clientes pueden devolver la mercancía en cualquier local, y se toma al precio marcado en la etiqueta, a pesar de ofertas eventuales. Los gerentes de sección asisten a los gerentes de los locales en la selección de los vendedores y están a cargo de su capacitación. Los instruyen específicamente en cómo manejar las quejas y a escuchar los requisitos de los clientes para descubrir posibilidades para nuevos productos. Si una serie de clientes requiere un color diferente de una camisa o falda, o un diseño que algún personaje de la televisión usa, se da aviso a la gerencia y se dispara la evaluación de un posible nuevo producto en la casa matriz. Los vendedores se visten con prendas de Zara elegidas por el gerente del local y este vestuario se cambia dos veces durante la temporada. Toda esta estrategia tiene por objeto atraer a las mujeres al local unas 17 veces durante el año, es decir unos 50 millones de visitantes en España, de los cuales se estima que un 20% compra algo. Con respecto a su publicidad, GAP y H&M lo hacen a través de medios masivos, por el contrario Zara considera este tipo poco eficiente, por ello nunca sale en Tv salvo dos veces al año en épocas de rebaja. Sin embargo, su recurso más poderoso y elemental es el boca a boca para transmitir su mensaje. La comunicación con sus clientes lo hacen en dos direcciones: hacia fuera, como imagen de marca y de producto, y desde fuera hacia dentro, como principal canal de recepción de información de mercado. Por lo cual como se observa su principal inversión de publicidad esta su principal canal: la tienda.

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Inditex es la cabeza de Zara y a la vez realiza funciones corporativas para otras cinco cadenas. Con sus diferentes marcas, Inditex está capacitado para vestir a hombres y mujeres por medio de diferentes ofertas, pero no todas sus franquicias gozan del mismo resultado impactante. Con una participación de mercado del 5%, Zara apunta a la clase media, y Massimo Dutti (men & women) a la sofisticada clase media-alta; estas dos marcas son éxitos indiscutibles, pero el resto de las franquicias todavía necesita una serie de ajustes. Bershka (mujeres) y Pull & Bear (hombres y mujeres) surten al segmento joven que se fija en los precios, Kiddy’s tiene como objetivo (target) los niños, y Brettos se dirige a la mujer profesional trabajadora. Las marcas se lanzaron o adquirieron después de 1989, para evitar la saturación del mercado español, pero Zara aún representaba el 78,2% de las ventas netas de Inditex. Pull & Bear se creó en 1991 para proporcionar prendas básicas para hombres jóvenes –14 a 28 años–, la indumentaria femenina se introdujo en 1998. El tamaño promedio de los locales era de 154 m2, en donde se vendían 161,24 millones de ropa informal y de estilo deportivo. Había 229 locales en 10 países.

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Massimo Dutti, creado en 1985, ofrecía prendas para hombres de mayor edad –25 a 45 años. Inditex adquirió una participación en 1991 y tomó el control de la compañía en 1995, agregando prendas para la mujer del mismo rango de edad. Sus 198 locales de 182 m² vendían 184,97 millones de dólares en prendas de alta calidad y más formales, a precios accesibles. Tenía tiendas en 12 países. Bershka se creó en 1998 con ventas de 125,93 millones de dólares y estaba dirigida a mujeres jóvenes –13 a 23 años. A través de sus 104 locales en 4 países ofrece moda de temporada a precios competitivos. Sus locales de 347 m2 tienen puestos para escuchar CD y una máquina dispensadora de bebidas refrescantes, están pensados para convertirse en un lugar de encuentros, en donde las clientas pueden peinarse, broncearse en camas solares o colocarse un tatuaje. Las oficinas centrales están ubicadas en Tordera, Barcelona, en la región de Cataluña, al noreste de España, ahí tiene lugar el diseño y el control de la fabricación tanto para Bershka como para Massimo Dutti. En 1999, Inditex adquirió el control de Stradivarius, una cadena de 100 locales con un promedio de 212 m², dispersos a lo largo de 7 países, con ventas por 67,73 millones de dólares; era el último grito en moda para mujeres entre 15 y 25 años. La casa matriz y el centro de distribución se construyeron cerca de la ciudad de Barcelona. En 2001 se abrió una nueva cadena, Oysho, que ofrece lencería, ropa interior y trajes de baño para hombres y mujeres entre 18 y 35 años. En un principio, se planeaban 25 locales en España y Portugal y una expansión global de 40 locales por año.

Una de sus últimas líneas es Zara Home, que cerró el 2012 con un importante aumento de sus ventas, del 10%, hasta alcanzar los 350 millones de euros. Inauguró 47 nuevas tiendas, de modo que el número total de establecimientos de la cadena se situó en 357 en todo el mundo. Durante este ejercicio, Zara Home ha continuado su sólido crecimiento comercial con la inauguración de su primera tienda en Brasil, donde hasta ahora no tenía presencia. El establecimiento está ubicado en el centro comercial JK Iguatemí de São Paulo. Este nuevo espacio ha sido pensado para conjugar el diseño más vanguardista con el respeto por la naturaleza, donde los clientes de la cadena podrán encontrar las nuevas colecciones, agrupadas en torno a las cuatro líneas - Blanco, Contemporáneo, Country y Étnico- en las que se estructura la oferta de Zara Home. Además, la marca ha abierto una tienda emblemática en una de las principales arterias comerciales de Múnich, Fürstenfelder Strasse. La cadena especializada en artículos para vestir y decorar la casa ha comenzado además a operar a través del comercio electrónico en tres nuevos mercados: Polonia, donde ya contaba con dos establecimientos físicos, Finlandia y Estados Unidos. En estos dos últimos casos, la marca sólo está presente de forma virtual. Con estas nuevas aperturas, Zara Home tiene ya tienda online en 20 países.

EXPANSIÓN INTERNACIONAL La primera tienda Zara abrió sus puertas en La Coruña (noroeste de España) en 1975. En la siguiente década se continuó con la apertura de nuevos establecimientos en el territorio español. En 1988 se produce la apertura en Oporto (Portugal), y en los años inmediatamente posteriores se abren las primeras tiendas fuera de la península ibérica, en Nueva York (1989) y París (1990). Estaba iniciado ya un proceso que llevaría hasta la actual presencia en 86 mercados. El éxito entre personas, culturas y generaciones que, a pesar de sus diferencias, comparten una especial sensibilidad por la moda reside en la convicción de que no existen fronteras que impidan compartir una misma cultura del vestir. El esquema habitual de penetración en un nuevo mercado es comenzar con un número reducido de tiendas que permiten explorar las posibilidades de un país en concreto, para después ir ganando masa crítica. Los nuevos formatos incorporados al grupo desde 1991 comparten el mismo enfoque internacional de Zara. De hecho, esta es una de sus características básicas.

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Como consecuencia de ello, todos han crecido simultáneamente en España y en otros países. En la mayoría de los casos, Zara ha sido la primera cadena en llegar a los nuevos países, acumulando experiencia que ha facilitado la implantación posterior del resto de los conceptos. Esta experiencia acumulada ha permitido también que la expansión internacional se haya acelerado en las cadenas cuya creación es más reciente. En resumen: 1975 España 1988 Portugal 1989 Estados Unidos 1990 Francia 1992 México 1993 Grecia 1994 Bélgica y Suecia 1995 Malta 1996 Chipre 1997 Noruega e Israel 1998 Argentina, Reino Unido, Venezuela, Turquía, Líbano, U.A.E, Kuwait y Japón 1999 Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saudita, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay 2000 Andorra, Qatar, Austria y Dinamarca 2001 Puerto Rico, Jordania, Irlanda, Islandia, Luxemburgo, República Checa e Italia 2002 El Salvador, Finlandia, República Dominicana, Singapur y Suiza 2003 Rusia, Malasia, Eslovenia y Eslovaquia 2004 China, Marruecos, Estonia, Letonia, Lituania, Hungría, Rumanía y Panamá 2005 Filipinas, Thailandia, Mónaco, Costa Rica e Indonesia 2006 Serbia y Túnez 2007 Guatemala, Croacia, Colombia y Omán 2008 Corea del Sur, Ucrania, Egipto, Honduras y Montenegro 2009 Siria 2010 Bulgaria, Kazajistán, India 2011 Australia, Taiwán, Azerbaiyán, Sudáfrica y Perú 2012 Armenia, Bosnia-Herzegovina, Ecuador, Georgia y República Yugoslava de Macedonia

DESAFÍOS La cuestión era cómo Zara, que casi no hacía publicidad fuera de su liquidación semestral, podía continuar expandiendo su concepto de diseño basado en la demanda bajo su filosofía de hacer, si todo lo tercerizaba. “Posiblemente era el minorista más innovador y devastador del mundo,” según palabras de Daniel Piette, director de modas de LVMH (Louis Vuitton, Moet Hennesy). En vez de hacer unos cientos de productos diferentes al año, Zara producía más de 10.000, y en dos temporadas diferentes al mismo tiempo para sus locales en los hemisferios norte y sur. Históricamente, los minoristas consideraban la integración vertical como algo negativo, esto no les permitía buscar costos de producción más bajos, y con frecuencia forzaban a la empresa a que operara para adecuarse a su capacidad de producción más que a las necesidades del consumidor. Abrir nuevos mercados implicaba la contratación y capacitación de su gerente local por un período de hasta un año y el alquiler de locales que permanecían cerrados hasta que el equipo estuviera listo. Costaba recuperarse de esta inversión inicial, dada la política de baja o nada de publicidad que la compañía seguía.

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La fórmula no siempre era exitosa, como en el caso de Japón o el local Pull & Bear que cerró en China en 1999. A los clientes argentinos, afectados por la recesión, no les parecía que los precios fueran tan bajos como afirmaba la fama de la cadena, debido a los altos aranceles de importación y a un tipo de cambio artificialmente alto. Cuanto más se alejaba el grupo de su patria, en donde había se enfrentado a una competencia modesta, más estiraba su modelo centralizado. En Suramérica se operaba a contra-temporada, lo cual añadía complejidad a la eficiencia del sistema. Un centro de distribución en las afueras de Buenos Aires ayudaría a abastecer la región –Chile, Argentina y Uruguay. ¿Debían fabricarse colecciones especiales para esta región, o debían abastecerse con productos de las temporadas pasadas? Los locales en E.U. eran exitosos, pero todos estaban ubicados en Nueva York, lo cual reflejaba el resto del país sólo hasta cierto grado. Pero si se expandía la cantidad de locales en E.U. tal vez sería necesario desarrollar fábricas para abastecer al mercado norteamericano, y la industria textil ya se había mudado de E.U. al sudeste asiático. ¿Cómo debía expandirse la compañía en este mercado? Por otra parte, moverse hacia los mercados más concentrados del norte de Europa pondría a Zara ante una competencia más fuerte que en el sur, pero en un mercado más rico. ¿Debía la compañía elegir profundizar su presencia en esta región y a la vez expandirse en América? Otro tema era que la fijación de precios en diferentes monedas pone sobre la mesa el diferente posicionamiento de precios entre los mercados mundiales.

CUESTIONES DEL CASO 1. Realice un análisis interno y externo de la empresa ZARA. 2. Describa la estrategia competitiva según M. Porter de Zara, justificando su respuesta. 3. Qué opinión le merece la estrategia de expansión internacional de Zara? Es un marketing estandarizado o adaptado? 4. Describa las estrategias de crecimiento "Producto - Mercado" de ZARA, según la aplicación de la Matriz de Ansoff. 5. Qué recomendaciones realizaría a los productores bolivianos de este sector?

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ANEXO 1 – COMPARACIÓN DE PRECIOS ENTRE TRES PRENDAS DIFERENTES ( US$) Compañía

Traje

Camisa

Pantalones

H&M

110

9

C&A

156 a 220

9 a 33

22 a 73

New Look

119

15

46

GAP

n.d.

29

70

Next

220

37

82

Zara

130

26

33

Kookai

275

27

73 a 92

ANEXO 2 – COMPARACIÓN DE PRECIOS DE UN PAR DE JEANS EN DIFERENTES MERCADOS GEOGRÁFICOS País España Portugal Grecia Italia Turquía Hungria Polonia Alemania Francia Arabia Saudita Bélgica México EE.UU. Japón

Precio en US$ 24,87 25,78 28,45 32,04 32,46 32,68 32,70 34,42 34,58 34,81 35,81 42,91 44,00 54,52

Comparado con España (%) 0 4 14 29 31 31 31 38 39 40 44 73 77 119

Fuente: Inditex S.A. IESE – 500- 001 M-1081

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ANEXO 3 – ORGANIGRAMA Pres.del Directorio Amancio Ortega Asesor General y Secretario Antonio Abril (43)

Vicep. Del Directorio y CEO José Maria Castellanos (53)

Dep. Legal Javier Monteoliva

As. Impositivo

José Arnau

Finanzas y Administrac. Borja de la Cierva (38)

Administración y Sistemas Fernando Aguiar (45) Director Gerente Juan Carlos Cebrián (48)

Merc. de Capitales

Marcos López (38)

Recursos Humanos

Jesús Vega (38) Internet Luis Blanc (39)

ZARA José Toledo (49) PULL & BEAR Pablo del Baldo (42) MASSIMO DUTTI Jorge Pérez (36) BERSHKA Carlos Mata (50)

Internacional Bernardo Sanchez (46)

Logística Lorena Alba (32)

Expansión Ramón Reñon (57)

Gerente Provisión José Maria Vandellós (53)

STRADIVARIUS Jordi Triquell (33) OYSHO Sergio Bucher

Bienes Inmuebles Fernando Martinez

Planta Fabricación Directores

Fuente: Informe Financiero del Grupo Inditex 1998/2000

Unidades de negocio

Áreas soporte

Departamentos Corporativos

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