Septiembre 2016

«Aportamos a nuestros clientes valor de forma constante»

A FONDO

Pequeños en tamaño, grandes en servicios

ELISEO

DIRECTOR DE BANCA PRIVADA DE CITI PARA ESPAÑA Y PORTUGAL

CERVERA

A FONDO

PEQUEÑOS EN TAMAÑO, GRANDES EN SERVICIOS Cristina Casillas

No ganan cuatro dígitos cuando presentan sus resultados. Ni tampoco tienen presencia en un sinfín de países. Pero a pesar de todo esto, que podrían parecer hándicaps, son capaces de competir con los grandes en sus divisiones de banca privada y ser los bancos de referencia para miles de clientes.

C

ercanía, trato personalizado, especialización, son algunas de las bazas con las que juegan bancos de menor tamaño para captar clientes. Si bien es cierto que no tienen el tamaño de gigantes financieros con presencia internacional, esto no les supone ningún hándicap en la operativa del día a día y, lo que es más importante, a la hora de generar clientes satisfechos. César Villacampa, director de Ibercaja Patrimonios, asegura que en banca privada ser un banco mediano doméstico constituye toda una ventaja, gracias a que cuentan con factores tan importantes como «la confianza o la personalización del cliente». Sin olvidar que esto se logra de una manera más fácil que en las grandes entidades, las cuales tienden más a la industrialización. Desde Bankinter Banca Privada añaden que la entidad, independientemente de su tamaño, tiene la capacidad de ofrecer toda la gama de productos y servicios que demandan los clientes. Además, el hecho de 30

que no sean entidades internacionales, les permite tener un mayor conocimiento del mercado doméstico, como aseveran desde la entidad que preside María Dolores Dancausa. Caso distinto es el de Banca March, como expone José Ramón Aranda, director de banca privada de Banca March. «No se trata de la división de un banco universal cuya actividad toca potenciar en estos momentos, sino de una entidad de banca privada con el músculo financiero suficiente para apoyar las necesidades de nuestros clientes». Parecida situación es la de Popular Banca Privada. Elena Picola, directora de servicios y productos de la entidad, recuerda que Popular Banca Privada es independiente de la matriz y reconoce que «un menor tamaño siempre ayuda a trabajar más a medida de las necesidades concretas del cliente». En cuanto a los retos a los que se enfrentan son los mismos que los de competidores más grandes: «El entorno actual de tipos cero supone un reto para el sector financiero y tam-

bién para los inversores en cuanto a los rendimientos de las diferentes clases de activos, pero al mismo tiempo ofrecen oportunidades de crecimiento», concluye Aranda.

CERCANÍA Y ESPECIALIZACIÓN Villacampa insiste en que la banca mediana en su división de banca privada no solo Cercanía y trato ofrece rapidez de personalizado son respuesta y flexibilidad en la búsdos características queda de producque aprencian sus to, sino sobre toclientes do un servicio personalizado y trato cercano. El cliente que acude a este tipo de entidades busca evitar un exceso de burocracia que en cualquier tipo de trámites se produce en las grandes entidades. A lo que hay que sumar «saber escuchar a nuestros clientes en sus necesidades y dar soluciones a medida, entendiendo las circunstancias personales de cada cliente» y esto «son ejem-

SEPTIEMBRE 2016

Las cifras que demuestran un crecimiento constante e imparable

BANKINTER Nº CLIENTES:

28.884 PATRIMONIO:

28.500 MILLONES

IBERCAJA

BANCA MARCH

Nº CLIENTES:

Nº CLIENTES:

+27%

+17,53%

PATRIMONIO:

CRECIMIENTO:

+27%

+16,52%

BANCO ALCALÁ

POPULAR

PATRIMONIO:

Nº CLIENTES:

2.300 MILLONES

+14%

EMPLEADOS:

PATRIMONIO:

65 BANQUEROS

+6%

plos de lo que busca el cliente y encuentra en Ibercaja» prosigue Villacampa. Tal es el éxito que ha tenido Ibercaja al aplicar estas premisas que desde agosto de 2015 tanto el patrimonio como el número de grupos familiares se ha incrementado en más de un 27 por ciento. De la misma opinión es Bankinter Banca Privada. Tal y como reconoce el banco, «algunos de nuestros banqueros privados que provienen de otras entidades valoran mucho la estructura plana que tienen» y que permite acercar a cualquiera de sus directivos a sus clientes al mismo tiempo que la toma de decisiones es muy ágil. Por su parte, Marcos Ojeda, director general de Banco Alcalá, insiste en la ventaja que supone ser entidades de menor tamaño, ya que permite estar cerca de sus clientes y ofrecerles servicios que se crean a la medida de cada cliente. Los dos aspectos fundamentales que le hacen a la entidad diferenciarse de competidores más grandes son la confianza y la personalización: «Bajo un modelo de arquitectura abierta, todos los servicios que ofrecemos son a medida, garantizamos la independencia en el asesoramiento a nuestros clientes, ponemos a disposición del cliente un gran equipo de profesionales y expertos y nos aseguramos que la interlocución sea única con el cliente y muy cuidada». El atractivo de Banco Alcalá se basa en tres pilares, como expone Ojeda. Por un lado, su proyecto de Wealth Management, basado en la gestión global de patrimonios, la independencia en el asesoramiento y los servicios boutique hechos a medida. En segundo lugar, el equipo humano y, en tercer lugar, el alcance internacional de Banco Alcalá, lo que permite a sus clientes acceder a servicios tanto de la propia entidad como de terceros.

ESTRATEGIA: PONER EL FOCO EN EL CLIENTE ¿Pero cómo logran estas cifras? Las estrategias tienen que estar bien diseñadas. En el caso de Banco Alcalá se basa en el cliente. «El gran dife31

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A FONDO

rencial de la entidad estriba en su marcada voluntad de servicio y su capacidad de prestarlo a medida», insiste Ojeda. Esta atención al cliente es la clave del modelo de banca privada de Banca March. Aranda destaca que «cada cliente tiene un nombre, un apellido y sus propias características». Es por eso, que «su objetivo es desarrollar una relación de largo plazo con nuestros clientes basadas en un asesoramiento patrimonial integral atendiendo las diferentes necesidades y preocupaciones que puede tener lo largo de su vida». En ese sentido, Picola explica que «la filosofía de la entidad sitúa en el

Son clientes conservadores, que buscan preservar su patrimonio en un entorno complicado centro al cliente». La cercanía con él es primordial, reitera. Así, su primer objetivo es obtener el mayor conocimiento posible de sus necesidades, sus objetivos de inversión, su perfil de riesgo...y dependiendo de ese análisis se optará por la vía o vehículo más idóneo para la consecución de objetivos. Por su parte, Villacampa señala que su estrategia no pasa por sustituir la oficina de siempre del cliente, que se encuentra cómodo en su oficina para toda su operativa, por lo que le ofrecen un especialista que «le va asesorar, accediendo a unos productos y servicios que como cliente normal de red no tendría», concluye. Por otra parte, Bankinter Banca Privada propone un modelo de sinergias que permite generar contactos: «A través de empresas buscamos dar un servicio integral a los empresarios y a los directivos de alto 32

nivel. A través de nuestros agentes, dar servicio a toda su red de contactos, poniendo a su disposición todas las áreas que puedan apoyarles en el banco y a través de Banca Partner, buscamos alianzas que nos permitan establecer relaciones y dar servicio a nuestros socios».

CÓMO ES EL CLIENTE El cliente de estos bancos es también diferente al de otras entidades más grandes. En Banco Alcalá señalan que su cliente tiene un patrimonio medio mucho más alto que en otras firmas. «Nos dirigimos a un cliente más sofisticado y por ello ofrecemos un asesoramiento boutique en el ámbito de los servicios Wealth Managment, es decir, servi-

LA OPINIÓN DE LOS EXPERTOS César Villacampa, Ibercaja Patrimonios

«Ofrecer alterntivas de inversión a los bajos tipos de interés forma parte del buen asesoramiento de banca privada» Marcos Ojeda, Banco Alcalá

«Nuestros clientes se identifican con nuestra propuesta de valor. Se trata principalmente de crear relaciones a largo plazo» José Ramón Aranda, Banca March

«Nuestro crecimiento en clientes se basa en el reconocimiento de nuestros clientes actuales y en su generosidad a la hora de recomendarnos»

cios a medida de sus necesidades». Por su parte, el cliente de Ibercaja Patrimonios tiene un perfil muy similar al del conjunto del banco, mayoritariamente de tipo conservador. Aunque como reconoce Villacampa en los últimos tiempos se está produciendo un cambio hacia un perfil más moderado como consecuencia de los bajos tipos de interés que obliga a modificar la aversión al riesgo. Mientras que en Bankinter Banca Privada el perfil de cliente se divide en dos. Por un lado, familias con patrimonio elevado que buscan a través de su family office un servicio integral y, por otro, empresarios o profesionales liberales que buscan un servicio ágil, integral, profesional e independiente. En banca privada el tamaño no está relacionado con la calidad del servicio. Ese es el mensaje que quiere lanzar José Ramón Aranda y asevera que el «cliente busca ser atendido con transparencia y responsabilidad». De hecho, todo cliente de banca privada de Banca March cuenta con un gestor dedicado, además de una serie de servicios financieros y patrimoniales como puede ser la co-inversión, que permite al cliente invertir en los mismos vehículos o proyectos que los accionistas del banco. Como por ejemplo Terranova, en la que ya participan casi 5.600 clientes, sin olvidar el asesoramiento empresarial, el asesoramiento de previsión, el asesoramiento de seguros de riesgos, entre otros. En 2015, el número de clientes de este segmento creció un 17,53 por ciento y su volumen de negocio un 16,52 por ciento. Los recursos fuera de balance en esta área se incrementaron también un 24,72 por ciento. La gestora del grupo, March AM, gestiona patrimonios en sicav por importe de 3.050 millones de euros, convirtiéndose ya la tercera por volumen de activos. En cambio, el cliente de Popular Banca Privada tiene un patrimonio que supera de media el millón de euros y cuenta con una división especializada de altos patrimonios.

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EL CONSEJO DEL ASESOR | EFPA

¿ES LA INVERSIÓN PASIVA PEOR QUE EL MARXISMO? Con este provocativo titular publicaban recientemente un documento de trabajo los analistas de Sanford C. Bernstein & Co. («The Silent Road to Serfdom: Why Passive Investing Is Worse Than Marxism»).

E

Finalmente, los autores se planl argumento principal del mismo es que la generaliza- tean la pregunta de cuál es el tamaño ción de la inversión en fon- máximo al que podría llegar la industria de fondos «low cost», antes dos indexados o de gestión pasiva en sus múltiples variantes, de suponer un grave problema. Alpuede llevar a una deficiente asigna- gunos «gurús» como Malkiel o Boción del capital en la economía, de- gle ya han adelantado que aún queda mucho recorrido, y que probablebido a que las empresas recibirían mente no se alcanzará nunca. dinero de los inversores sólo por el La polémica lleva años abierta. hecho de pertenecer a un determinado índice, y no por estar bien gestio- Las altas comisiones, los pobres resultados de la mayoría de los fondos nadas. Y esto, según el autor, podría ser peor que una economía marxista, de gestión activa (entre el 80 por donde al menos hay un órgano pla- ciento y el 90 por ciento no superan nificador central que decide qué em- a largo plazo a sus índices de refepresas reciben dinero según las nece- rencia), el aumento del número las gestoras y casas sidades que tiene de análisis, y la en cada momenproliferación de to la sociedad. La estrategia una amplia gama «A supposesiempre pasa por de fondos indly capitalist dexados de muy economy where diversificar y por bajo coste, han the only invesbuscar asesores fomentado un tment is passive independientes trasvase masivo is worse than eide dinero de la ther a centrally gestión activa planned ecohacia la pasiva nomy or an ecoen los últimos años. nomy with active market led capital Además, las políticas económicas management.» llevadas a cabo por los bancos cenLos analistas neoyorquinos «aconsejan» también a las autorida- trales han provocado una revalorización casi generalizada («exuberante» des tener en cuenta los beneficios en algunos casos) de casi todas las que la industria de la gestión activa clases de activos desde el 2009, a aporta a la sociedad en general, para pesar de no haber generado práctique cuando regulen no socaven sus camente crecimiento económico. En intereses.

Alex Beltrán Álex Beltrán Amorós, ha trabajado en distintas entidades financieras como analista financiero, perteneciendo actualmente al grupo BBVA, donde realiza tareas de asesoramiento que compagina con clases de economía y finanzas en institutos y centros privados. Miembro del Instituto Español de Analistas Financieros, está Diplomado en Ciencias Empresariales y es Máster en Mercados Financieros por la Universidad de Barcelona. Cuenta también con las acreditaciones EFP de la European Financial Planning Association (EFPA) y CEFA por la European Federation of Financial Analysts Societies (EFFAS).

estos mercados alcistas los activos de menor calidad han salido tanto o más beneficiados que los de mejor calidad, haciendo menos visible si cabe la labor de los gestores activos. Según Morningstar, los productos indexados de renta variable representan ya el 40 por ciento del mercado, y los productos indexados de bonos cerca del 25 por ciento. Y la tendencia de los inversores a escogerlos como opción preferente al distribuir su ahorro sigue en aumento. Sin entrar a valorar la intención que hay detrás del artículo, debemos reconocer que siempre serán necesarios gestores activos que valoren y pongan precio a las acciones de las empresas, y permitan así tener mercados más eficientes y líquidos; de otra forma, siempre serían las mismas empresas (buenas o malas) las que recibirían los flujos de inversión. Es más, precisamente el hecho de que cada vez haya menos gestores activos en detrimento de los pasivos, hará que vayan quedando los más hábiles, lo que en principio mejorará la asignación de recursos entre los negocios. Concluyendo, es prudente pensar que algún día se acabará este «paraíso inversor» en el que nos encontramos (donde las acciones se utilizan para percibir rentas y los bonos para obtener ganancias de capital), y que efectivamente hay en el mercado algunos gestores activos capaces de generar «alpha» para sus clientes de forma consistente. Así, diversificar el ahorro entre la gestión pasiva global y la mejor gestión activa local a través de gestoras independientes puede seguir siendo una estrategia sensata. 33

ENTREVISTA

ELISEO CERVERA DIRECTOR DE BANCA PRIVADA DE CITI PARA ESPAÑA Y PORTUGAL

«Aportamos a nuestros clientes valor de forma constante» Reflexivo, profesional y apasionado por su trabajo, Eliseo Cervera es el director de la única banca privada en España que solo trabaja con clientes cuyos patrimonios financieros superan los 25 millones de dólares. Dice que lo que diferencia a su banca de la competencia es que «facilita soluciones» a sus clientes y les genera valor «de forma sistemática», con mercados «alcistas o bajistas, en expansión económica o en recesión». Esther García López

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liseo Cervera forjó su carrera en entidades como BBVA, Banif y Banco Urquijo, donde fue descubriendo los secretos de la banca privada hasta convertirse en lo que es hoy: el banquero de los multimillonarios. Ahora, como máximo responsable de la banca privada de Citi en España y Portugal, desvela que uno de los mayores aciertos de su banco ha sido definir muy bien su modelo de negocio. Esto les permite crecer a tasas del 10 por ciento «con relativa facilidad y de manera anticíclica», debido a que «vamos más allá de gestionar la cartera de nuestros clientes. Somos sus consultores, asesores y personas de confianza y ellos nos ven como un ‘partner’ que les resuelve problemas y les aporta soluciones».

Antes de trabajar en Citi lo hizo en Banco Urquijo, Banif y BBVA. ¿Qué diferencias hay entre trabajar en una entidad de banca privada global y hacerlo en otras más locales? Es muy diferente. Un banco privado de tamaño medio puede hacer un buen trabajo con patrimonios de 5 millones, mientras que es difícil que 34

pueda servir a clientes con patrimonios de miles de millones. Son dos modelos diferentes. No están en el mismo negocio. Esos bancos son una banca comercial sofisticada, mientras que Citi atiende a otro mercado. Si una entidad quiere dar servicio a un espectro de clientes muy amplio pierde foco y es complicado que puedan ofrecer algo que genere valor de verdad a clientes de grandes patrimonios. En los años que lleva al frente de la banca privada de Citi ¿qué objetivos de los que se propuso al ocupar el cargo ya ha logrado? El principal objetivo era tener un negocio sostenible y, para ello, hay que cumplir ciertos requisitos: generar valor a tus clientes en el largo plazo de forma constante, ser rentable para tus accionistas y, como consecuencia de todo esto, consolidar una posición de liderazgo en España. Este objetivo es una carrera continua que vas cumpliendo sistemáticamente pero que nunca termina. Pretendemos ser relevantes para nuestros clientes y este objetivo está cumplido. ¿Cómo enfocan su modelo de negocio y la gestión patrimonial de sus clientes?

Antes de definir nuestro modelo de negocio en España como banca privada hicimos un análisis riguroso del mercado al que queríamos servir y de las capacidades internas de Citi. El objetivo era buscar qué hechos diferenciales teníamos respecto a la competencia que generaran valor y lo que identificamos fue que Citi tenía tres características poco frecuentes en la competen«Citi es el único banco cia: la globalidad del mundo que tiene geográfica, Citi presencia física en los es el único banco del mundo cinco continentes» que tiene presencia física en todos los continentes y en más de 100 países; la globalidad en las capacidades y la integración del modelo de banca privada en el negocio institucional del banco. Estas tres características creaban una proposición única en el mercado y nos preguntamos para quién tenía valor. Concluimos que tenía valor para un cliente con un patrimonio de cientos o miles de millones y esto nos llevó a decidir que teníamos que posi-

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cionarnos en el segmento más alto de la banca privada y renunciar a los más bajos. En volúmenes, el segmento al que renunciamos era el más grande, pero es lo que teníamos que hacer y lo que tenía sentido para competir generando valor. ¿Con qué patrimonio tiene que contar un cliente de Citi? Trabajamos con clientes con patrimonios financieros a partir de 25 millones de dólares. En la mayoría de las ocasiones el patrimonio global de ese cliente es mucho mayor porque también tiene inversiones inmobiliarias directas y un patrimonio empresarial que es de donde proviene su fortuna.

lizado, donde atendemos a un mercado de una manera única, con la que sistemáticamente generamos valor por algo que depende de nosotros y no de los mercados o del contexto externo a la relación de cliente-banco. Si consigues aportar algo constante a tus clientes y ven que no les estás vendiendo nada, al final creces a tasas del 10 por ciento con relativa facilidad y de manera anticíclica. Si eres el consultor, el asesor y la persona de confianza, tu cliente te ve como un ‘partner’ que le genera valor con mercados alcistas o bajistas, en expansión económica o en recesión. Se trata de resolver problemas a los clientes y facilitarles soluciones.

Se han propuesto crecer en España más de un 10 por ciento anual. ¿Lo están consiguiendo? Lo estamos consiguiendo de una manera constante, lo cual es inusual. La banca privada tradicional es un modelo muy cíclico, va con los mercados, y lo normal es ver un crecimiento superior al 10 por ciento en años muy buenos y decrecimientos en años malos. Conseguimos este crecimiento con un modelo de negocio muy foca-

¿Dónde buscan valor para ofrecer rentabilidad a sus clientes? Hay que distinguir los objetivos de cada cliente. El más conservador, el que quiere asumir los mínimos riesgos posibles, ahora lo tiene complicado porque el contexto de tipos es el que es y porque la renta fija, que es donde tradicionalmente ha invertido este cliente, ahora tiene retornos bajos. Además, el riesgo que un inversor de estas características está asumiendo al

invertir en renta fija a largo plazo es muy elevado hoy por hoy. Estos inversores tienen una papeleta complicada y les estamos ayudando. Pueden invertir, por ejemplo, en inmobiliario como un sustitutivo de la renta fija. Compra un edificio, mete un buen inquilino y si el precio de compra es aceptable el alquiler le da el retorno sobre la inversión y si en el muy largo plazo «Somos el único banco el edificio se reen España que trabaja valoriza tiene una ganancia de solo con patrimonios capital. Respecfinancieros de más de to a temas más 25 millones de financieros, ha vuelto el interés dólares» por los hedge funds como productos diversificadores de riesgos y de retornos. También buscamos valor en inversiones directas en empresas. Hay que tener muy claras las expectativas y que estas sean realistas y si, además, tienes la capacidad de acometer distintos tipos de inversión sí se pueden obtener retornos para estos clientes que son los que ahora tienen más dificultades. 35

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«EL PAÍS QUE MÁS NOS GUSTA PARA INVERTIR ES EE. UU.» El país preferido por la banca privada de Citi para invertir es Estados Unidos porque «es la economía desarrollada con capacidad de absorber inversiones que tiene una situación macro más consolidada en términos de recuperación y esto es atractivo», asegura Cervera. Reconoce que allí hay sectores que están creciendo por encima de la media con mucha fuerza, por ello «es una de nuestras recomendaciones desde una perspectiva macro, de crecimiento y de manejar la incertidumbre». Cree que hoy existe un riesgo latente y en caso de materializarse en los mercados «la zona dólar estaría más protegida» porque «los inversores buscan activos refugio y el dólar lo es». Declara que por crecimiento y por gestión del riesgo «nos gusta EE. UU.».

¿Se consideran la banca de referencia de grandes patrimonios? Me gusta pensar que sí y hay datos objetivos que lo confirman. Somos la única entidad de banca privada en España que opera con este segmento tan definido de clientes, esto nos permite mantener el foco, especializarnos, tener la estructura ideal para servir a estos clientes y cuando llevas haciendo esto tan focalizado de una manera única durante tanto tiempo llegas a ser la banca de referencia para este nicho de mercado. No hay ningún banco en España que solo trabaje con patrimonios financieros de más de 25 millones de dólares. Tanta incertidumbre hace que este sea un año complicado para gestionar patrimonios. ¿Es comparable a lo sucedido en 2008? No. Estamos en una situación muy distinta a 2007 y 2008. En esos años se produjeron acontecimientos sistémicos, amenazaron la economía global y el sistema financiero, fue un ‘shock’. Todos los activos corrigieron, los mercados se secaron, fue algo muy grave. La situación que vivimos hoy es complicada por la incertidumbre y la volatilidad, pero si analizas el dato puro no está siendo un año extraordinario en ningún sentido, ni para bien ni para mal. De hecho, para las carteras puramente de activos financieros, en nuestro caso, está siendo bastante bueno, porque si has acertado en los países y 36

en las zonas los retornos están ahí; la renta variable americana ha funcionado bien, incluso la renta fija que está tan cara ha seguido subiendo fruto de esta incertidumbre. No está siendo un año complicado en cuanto a la gestión de retornos. Llevamos dos años en los que hay que gestionar el lado del riesgo porque hay incertidumbres que no terminan de resolverse. Las economías siguen creciendo a tasas bajas y hay que ser consciente de los riesgos latentes y estar preparados por si alguno se materializa. «La banca privada

que hacemos en Citi Ha asegurado que en Citi van más allá va más allá de de la banca privada. gestionar la cartera ¿En qué sentido? La banca priva- financiera de nuestros da que hacemos clientes» en Citi es muy particular y vamos mucho más allá de gestionar la cartera financiera de nuestros clientes. Cuando estoy más cómodo con un cliente es cuando me plantea que quiere acometer un proyecto y me pide ayuda. Ese ‘ayúdame’ implica: buscar financiación para el proyecto, encontrar el instrumento financiero más adecuado para acometerlo, presentarle un equipo local en un país determinado... Todo esto va más allá de la banca privada. Ahí es donde reside el valor porque

muy pocas entidades pueden hacer esto. Nuestro tipo de cliente tiene unas necesidades muy complejas y muy sofisticadas y Citi tiene capacidades en todo el mundo. Mi trabajo está bien hecho cuando soy capaz de llevar a mi cliente el mejor especialista de Citi en lo que el cliente necesita, esté en el país que esté. Nuestra banca genera valor a nuestros clientes y por eso tenemos las relaciones de largo plazo y el crecimiento que tenemos. Crecemos con el boca a boca. ¿Cuáles son sus objetivos en España a corto y medio plazo? Seguir haciendo lo que hemos hecho en los últimos 15 años: crecer a tasas de dos dígitos y aportar valor a nuestros clientes. Debemos ser muy útiles para ellos, mantener una misma línea, ya que la estabilidad es muy importante en este negocio, que los clientes perciban que lo que haces tiene un sentido y no varías ni en tu mensaje ni en tu modelo de negocio. Vamos a seguir con nuestro modelo de negocio porque es uno de los principales aciertos de Citi: definir estratégicamente dónde quiero estar, cómo quiero estar y por qué quiero estar ahí. Hoy por hoy somos la entidad que tenemos más focalizado el mercado al que queremos atender, con lo cual, lo normal es que a largo plazo sigamos igual en términos de estrategia y de dónde invertir los recursos.

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NOMBRAMIENTOS

LA BANCA PRIVADA ‘APUESTA’ POR EL TALENTO Esther García López

La nueva ‘oleada’ de fichajes y promociones de banqueros privados durante el verano demuestra que las entidades financieras que operan en España apuestan fuerte por la banca privada. Los más sonados han sido el de Jorge Gordo en BBVA y el de Susana de Medrano en Banco Popular, pero no son los únicos.

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l crecimiento económico que ha experimentado España tras la crisis, el aumento del número de millonarios, la ambición de las entidades financieras de arrebatar cuota de mercado de grandes rentas a los bancos generalistas y su deseo de potenciar áreas que generen mayor rendimiento han llevado a bancos, gestoras y empresas de servicios financieros a reforzar sus divisiones de banca privada durante el verano. «Apostar por la banca privada» es la divisa que enarbolan los máximos responsables de las entidades que operan en España cuando se les pregunta por el motivo de las nuevas contrataciones y promociones. Avelino Vegas, profesor de la Escuela de Organización Industrial (EOI) y experto en finanzas y negocios internacionales, apunta que el interés de las entidades financieras por reforzar sus divisiones de grandes patrimonios se debe a que «el ciclo expansivo de la economía está produciendo un incremento de actividad en la banca privada, al aumentar el número de patrimonios 38

objetivo sobre los que trabaja esta banca». Otro de los impulsores de las nuevas contrataciones y promociones, a su juicio, ha sido que la transformación de la banca comercial no solo lleva consigo una reducción de capacidad y una mayor digitalización, sino que comporta un cambio cualitativo hacia una atención más personalizada a determinado tipo de clientes. «Ello es más importante aún en un entorno de bajos tipos de interés como el que estamos viviendo, donde el ahorrador requiere de una asesoramiento especializado que saque rentabilidad a su dinero o le informe claramente de los riesgos que corre en su inversión». De ahí el deseo de las entidades de «contratar a banqueros privados cualificados para mejorar este asesoramiento», asegura el experto. Para Robert Mariné, manager de búsqueda y selección de la consultora de recursos humanos Hudson, la demanda de banqueros privados se debe a que «los márgenes de los bancos van a la baja y se necesita más volumen para conseguir la rentabili-

dad adecuada. Por ello, las entidades financieras demandan, cada vez más, un perfil de banquero privado con una característica común: que posea una cartera activa de clientes». La forma más común de captar a estos nuevos profesionales es «el contacto directo entre la compañía y los banqueros, porque la banca privada es un nicho muy pequeño en el que todos se conocen», dice Mariné.

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Añade que cuando alguna entidad no consigue con sus contactos captar un nuevo banquero privado, «lo hace a través de compañías de búsqueda y selección de profesionales como la nuestra».

Medrano, como nueva directora general de Popular Banca Privada. Ambas entidades han optado por talento de la ‘cantera’. El nombramiento de Susana de Medrano ha sido el que ha suscitado más sorpresa en el sector, ya que hasta hace pocas semanas la entidad BANQUEROS DE LA estudiaba la venta de su división de COMPETENCIA grandes patrimonios. Según fuentes La mayoría de estos banqueros son ‘arrebatados’ a la competencia, por- del banco, este nombramiento supone «una apuesta por Popular Banca que es una manera de asegurarse de Privada y por seguir evolucionando que, además de ‘quitar’ talento a sus su modelo hacia un banco comercial rivales, les quitan parte de su cartera especializado por negocios y centrade clientes. do por completo en la mejora de la «Estos fichajes son como vasos rentabilidad». comunicantes si un banco ‘roba’ a Según los últimos datos facilitaotro un banquero privado, este tiene que reemplazarlo por otro qui- dos por la entidad, a junio de este tándoselo, a su vez, la competencia», año Popular Banca Privada aumentó interanualmente sus activos bajo dice Mariné, lo que provoca, «una gestión un 6 por ciento, hasta situar inflación de salarios en el sector». la cifra en 7.170 Fuentes de Mimillones de chael Page Banca euros y su númeaseguran que los Un banquero ro de clientes se banqueros privasenior con una incrementó un dos son los profebuena cartera de 14 por ciento sionales mejor pahasta sumar los gados dentro de clientes puede 6.818. la banca, cobran ganar unos Susana de entre un 15 y un 140.000 euros fijos Medrano comen25 más que los zó su carrera en banqueros geneBanco Popular ralistas. Según sus en 1992 como datos, un banqueanalista de inversión en la Dirección ro privado junior en una entidad de Riesgos y, en enero de 2015, fue española puede ganar entre 25.000 nombrada miembro del Comité de y 45.000 euros anuales, mientras que en la banca privada internacio- Dirección, labor que ha compaginado hasta ahora con la de directora nal las franjas se mueven entre los de la Oficina del Consejero Delega45.000 y 65.000 euros. El salario do. aumenta en los perfiles senior en los Por su parte Javier Gordo sustique aquellos que poseen una buena tuye en su nuevo cargo a Alberto cartera de clientes pueden ganar Calvo, que ha sido designado direcsobre los 140.000 euros fijos, con la variable a parte, que en algunos ca- tor de la Unidad de Accionistas del Grupo. Gordo lleva 19 años trabasos triplica el salario. jando en BBVA y hasta su nuevo nombramiento era director comerFICHAR Y cial de la Territorial Norte de la enPROMOCIONAR TALENTO tidad. Si el verano pasado el fichaje más mediático en banca privada fue el de Adela Martín como máxima res- ANDBANK ponsable de Santander Private Ban- Andbank es otra de las entidades king España, este verano ha sido la que ha reforzado su banca privada promoción de Jorge Gordo como contratando a nuevos banqueros y nuevo director de Banca Privada de promocionando a otros. Este es el BBVA en España, y la de Susana de caso de César Galarraga, nuevo

NOMBRAMIENTOS Jorge Gordo, director de Banca Privada de BBVA en España

Susana de Medrano, directora general de Popular Banca Privada

César Galarraga, director de Andbank en Pamplona

Fernando Ros, director de Andbank en la Costa del Sol

Jacinto García, dir. de Banca Privada del Área Este de Deutsche Bank

Javier Larrañaga, dir. de Banca Privada del Área Norte de BNP Paribas

Ana Jordán, banquera privada de BNP Paribas

Javier Espí, banquero privado senior de Credit Suisse

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NOMBRAMIENTOS

LA OPINIÓN DE LOS EXPERTOS Robert Mariné, Hudson

«La principal característica que las entidades financieras demandan de un banquero privado es que posea una cartera activa de clientes» Avelino Vegas, EOI

«El ciclo expansivo de la economía está incrementando la actividad en banca privada al aumentar el número de patrimonios objetivos sobre los que trabaja»

director de la oficina de Andbank en Pamplona. Cuenta con una década de experiencia en banca privada, asesoramiento financiero y gestión de patrimonios y, según fuentes de la compañía, su ascenso «supone un reconocimiento a su labor desarrollada durante los últimos años». La entidad de origen andorrano también ha contratado a Fernando Ros para dirigir la nueva oficina que ha abierto en Sotogrande, que prestará servicios a la Costa del Sol. Ros llega de Bankinter, donde ocupaba el puesto de director de Banca Privada para la zona de la Costa del Sol y anteriormente trabajó en Barclays Wealth and Investment Management como prívate banking director. La ‘fuente’ de Carlos Aso, nuevos banqueros consejero delegaes la competencia a do de Andbank España, considera la que ‘arrebatan’ que «la apertura talento y cartera de de la nueva oficia clientes en Sotogrande confirma nuestra apuesta por continuar creciendo en España e incorporar a profesionales con una dilatada experiencia en el sector de la banca privada y un amplio conocimiento de la zona en la que desarrollan su actividad». Otro de los fichajes estivales de Andbank ha sido Marcelino Blanco, nuevo director de Planificación Patrimonial. Procede de Mirabaud & Cie, donde era director del Depar40

tamento de Asesoramiento Patrimonial y Jurídico.

DEUTSCHE BANK

Además de Jordán y Flórez, la entidad germana ha nombrado a Javier Larrañaga director de banca privada del Área Norte y ha incorporado una nueva banquera privada, Esperanza Moral, a su quipo de Madrid. Procede de Banco Santander donde ha desarrollado su carrera desde 2003 como directora de Patrimonios.

Deutsche Bank se suma a las entidades que mayor número de profesionales ha contratado y promocionado los meses de verano para su área de grandes patrimonios. Ha nombrado a dos nuevos directores para las áreas de Gestión de Patrimonios y Banca Privada en Cataluña y Ba- CREDIT SUISSE leares, ambos ‘de la casa’. Carlos También Credit Suisse se ha sumado Sensat asume la dirección de la di- a la estela de contrataciones incorvisión de grandes patrimonios en porando este verano a Javier Espí ambas comunidades y Jacinto Gar- como banquero privado senior. Procía le sustituirá cede de Banco en la dirección Santander donde Los banqueros de Banca Privada trabajaba como del área Este. executive direcprivados son los La entidad tor en el Área de mejor pagados de también ha inCorporate & Inla banca, ganan corporado a Móvestment Bannica Sada a la diking desde 2008. hasta un 25% más visión de Key Miguel Matosque los generalistas Clients España. sian, responsable En 2013 Sada ende Banca Privada tró en la división de Credit Suisse de Key Clients en para la Península Nueva York donde desarrolló estra- Ibérica, destacó que la «incorporategias de inversión y asesoramiento ción de Javier Espí al banco reafirfinancieros. ma la apuesta de Credit Suisse por Según Iñigo Calderón, responsa- el crecimiento, tanto en banca prible de Key Clients de Deutsche vada como en la península Ibérica, Bank, «la incorporación de Mónica incorporando talento en un área de Sada refuerza nuestra apuesta de negocio y una región que son clave crecimiento en el segmento de gran- para la entidad». des clientes y nos permite fortalecer nuestro equipo con el objetivo de LA BÚSQUEDA CONTINÚA seguir mejorando el servicio de ase- Pero las contrataciones de banquesoramiento y gestión patrimonial ros privados no se acaban en verano. que ofrecemos en España». «Continuarán», aseguran los expertos. En opinión de Robert Mariné, el crecimiento económico favorece BNP PARIBAS WM a las rentas altas y en la última crisis BNP Paribas WM ha reforzado su equipo de banca privada con la con- y «más ahora», se han incrementado los millonarios en España y atraer a tratación de dos banqueros: Ana Jordán y Álvaro Flórez, ambos pro- ese target de clientes es el objetivo de la banca privada. ceden de Popular Banca Privada Las entidades financieras ven en donde trabajaron como seniors príel mercado oportunidades para capvate bankers. «Ambas contrataciones se enmar- tar a nuevos clientes de elevado poder adquisitivo que les generen necan dentro del plan estratégico de gocio y rentabilidad y, según los nuestra entidad, en fuerte apuesta expertos, «pondrán todo de su parpor el mercado español», afirma Luis Hernández, consejero delega- te para atraerlos y una baza esencial do de BNP Paribas Wealth Manage- para conseguirlo es la contratación de nuevos banqueros privados». ment España.