Universidad de La Habana



Facultad de Economía



Trabajo de Diploma “Clima Organizacional en el Grupo

Empresarial Constructor del MININT”

Autora: Bania Yainet Quintana Castro Tutora: Dra. Irene García Rondón



La Habana ,2014 

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

DEDICATORIA

A mis padres y a mi novio por su apoyo incondicional y dedicación.

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“Agradecer es obra de aquellas personas capaces de

reconocer y aceptar la ayuda de los demás.” Fidel Castro Ruz

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AGRADECIMIENTOS

 A mi novio por estar siempre a mi lado en los momentos más difíciles  A mis padres por su apoyo durante mi carrera  A mi suegra por sus útiles consejos  A mi hermano Beydi por su ayuda.  A mi cuñada Made por su poder de convencimiento  A mi tutora Irene por su dedicación y constante apoyo  A la profesora Lourdes por su ayuda y apoyo.  A Marlín por su ayuda incondicional  A Franklin por su ayuda y por tenerme paciencia  Al coronel Forgueira por ayudarme cuando lo necesitaba  A todos los trabajadores del GEC  A todos los que de una forma u otra han posibilitado la realización de esta investigación.

A todos muchísimas gracias!!!

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Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

RESUMEN El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los procesos organizativos, de gestión, cambio e innovación. Adquiere relevancia por su repercusión inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en la calidad del propio sistema y su desarrollo. Como consecuencia de un elevado índice de fluctuación laboral el grupo de directivos del Grupo Empresarial Constructor (GEC) del MININT está interesado en la realización de un estudio más profundo del clima organizacional para así tener una noción de cómo se comporta el ambiente laboral dentro del Grupo, es por ello que se desarrollará la siguiente investigación. Las variables seleccionadas para el diagnóstico del Clima Laboral fueron: Motivación, Satisfacción, Estimulación, Liderazgo y Comunicación. En el primer capítulo se abordan una serie conceptos teóricos relacionados con la evolución que han tenido los recursos humanos y con

el Clima Organizacional a partir de su definición o dimensiones, así como

una

representación de las variables determinantes. En el segundo capítulo se realizará una caracterización del grupo por nivel de escolaridad, género etc. Así como un estudio de indicadores de eficiencia y de cómo desarrollan las diferentes funciones de los recursos humanos, las cuales son: Planeación, Reclutamiento, Selección entre otros. Y se exponen también las técnicas de investigación utilizadas. Por último en el capítulo número tres se muestran los resultados obtenidos a partir de las técnicas empleadas, y se ofrece un diagnóstico del clima laboral, identificándose aspectos positivos y negativos del grupo para finalmente proponer un plan de acción. Al final se expondrán las conclusiones de la investigación y algunas recomendaciones que contribuirán a un mejor desempeño de la entidad.

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Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

ABSTRACT The organizational climate constitutes one of the decisive factors of the organizational processes, of administration, change and innovation. He/she acquires relevance for their immediate repercussion, as much in the processes as in the results, that which impacts directly in the quality of the own system and their development. As consequence of a high index of labor fluctuation the group of directive of the Group Managerial Manufacturer (GEC) of the MININT it is interested in the realization of a deeper study of the organizational climate he/she stops this way to have a notion of how the labor atmosphere behaves inside the Group, it is for it that the following investigation will be developed. The variables selected for the diagnosis of the Labor Climate were: Motivation, Satisfaction, Stimulation, Leadership and Communication. A the first chapter is approached a series theoretical concepts related with the evolution that you/they have had the human resources and with the Organizational Climate already you starting from its definition or dimensions as well as a representation of the decisive variables. In the second chapter he/she will be carried out a characterization of the group for escolaridad level, gender etc. as well as a study of indicators of efficiency and of how they develop the different functions of the human resources, which are: Planeación, Recruitment, Selection among others. And they are also exposed the used investigation techniques. Lastly in the chapter number three the results are shown obtained starting from the techniques employees, and he/she offers a diagnosis of the labor climate, being identified positive and negative aspects of the group for finally to propose an action plan. At the end the conclusions of the investigation and some recommendations will be exposed that will contribute to a better acting of the entity.

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ÍNDICE Introducción………………………………………………………………………………….. 8 Capítulo 1: Marco Teórico-Conceptual del Clima Organizacional...........................11 1.1 Evolución y conceptos de la Gestión de Recursos Humanos………………………..11 1.2 Clima Organizacional. ..............................................................................................15 1.2.1 Dimensiones del Clima Organizacional. .............................................................17 1.2.2 Teoría del Clima Organizacional de Rensis Likert...............................................19 1.3 La Motivación. ...........................................................................................................21 1.3.1 Teorías fundamentales acerca de la motivación. ................................................23 1.4 Satisfacción laboral....................................................................................................27 1.5 Liderazgo. ..................................................................................................................30 1.5.1 Estilos de liderazgo. .............................................................................................31 1.6 Comunicación…………………………………………………………………………….....33 1.7 Sistema de estimulación y Recompensas………………………………………………..36 Capítulo2. Caracterización del grupo empresarial constructor del MININT……......39 2.1 Caracterización general del grupo empresarial constructor…………….....................39 2.2 Caracterización del colectivo laboral del GEC…………………………………………..40 2.2.1Caracterización del colectivo laboral en la casa matriz del GEC…………………….42 2.2.2 Los Recursos Humanos en la casa matriz del GEC……………………………........45 2.2.3 Indicadores de eficiencia de la gestión de los RRHH en el GEC…………………..55 2.3 Variables y herramientas a estudiar en el diagnóstico del Clima Organizacional……59 Capítulo 3. Diagnóstico del clima laboral en el GEC y Propuestas de mejoras…….63 3.1 Diagnóstico a partir del análisis de las variables presentes en el estudio………........63 3.2 Plan de Acción…………………………….… ………………………………………..........89 Conclusiones……………………………………………………………………………………91 Recomendaciones……………………………………………………………………………...92 Bibliografía…………………………………………………………………………………........93 Anexos………………………………………………………………………………………….....95

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INTRODUCCIÓN La última década del siglo XX sorprendió al mundo con cambios críticos en la mayoría de las actividades. Transformaciones muy rápidas y profundas en la realidad mundial han hecho que cambien los paradigmas y enfoques que guían y apoyan el desarrollo de las sociedades y las organizaciones. Uno de los enfoques que se han transformado radicalmente es el del rol que desempeña el factor humano en el desempeño de las organizaciones. Con la entrada al siglo XXI, el entorno organizacional se hace cada vez más cambiante, imprevisible y turbulento. Este exige de las organizaciones niveles altamente competitivos, sustentados en procesos de innovación continua y de diferenciación sostenible, donde el papel del factor humano se torna decisivo, haciendo del mismo su recurso más importante. Para que una empresa pueda salir hacia adelante tiene que contar con un colectivo laboral integrado y comprometido con la entidad a partir de contar con un alto nivel de motivación y satisfacción de sus trabajadores y esto se puede conseguir a partir de la existencia de un clima laboral adecuado. Los cambios y las innovaciones en gestión son percibidos de un modo particular por las personas en la organización; ellos se verán afectados y a su vez afectando al clima contingente al proceso de cambio. Un buen clima favorece la actitud de la gente para enfrentar situaciones de incertidumbre, minimizándose las implicancias negativas, propias del proceso de cambio, sobre la eficiencia organizacional. Con el objetivo de desarrollar al máximo la eficiencia y competitividad del sistema empresarial nacional, se ha iniciado hace varios años el proceso de Perfeccionamiento Empresarial. Uno de los sostenes fundamentales en este proceso, se dice que es la atención a la Gestión de los Recursos Humanos ya que constituye uno de los pilares fundamentales para transitar profesionalmente con pasos firmes hacia organizaciones eficientes, competitivas y sostenibles y llega a ser una tarea de primer orden en la ambición de administrar los cambios necesarios en el sistema de gestión de la empresa estatal cubana que fueron propuestos en los Lineamientos de la Política Económica y Social aprobados en el VI Congreso del PCC. 8

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Como consecuencia de un elevado índice de fluctuación laboral el grupo de directivos del Grupo Empresarial Constructor (GEC) del MININT está interesado en la realización de un estudio más profundo del clima organizacional para así tener una noción de cómo se comporta el ambiente laboral dentro del Grupo, es por ello que se desarrollará la siguiente investigación. El presente trabajo tiene como objetivo general “ESTUDIAR el clima Laboral en el Grupo Empresarial Constructor del MININT”, y para el cumplimiento de dicho objetivo se propusieron los objetivos específicos siguientes: 1. Elaborar el marco teórico conceptual relacionado con el Clima Organizacional. 2. Caracterizar el Grupo Empresarial Constructor (GEC) del MININT 3. DIAGNOSTICAR EL CLIMA LABORAL EN EL GRUPO EMPRESARIAL CONSTRUCTOR DEL MININT. 4. Proponer un Plan de Acción QUE PERMITA ELIMINAR LAS DEFICIENCIAS ENCONTRADAS EN EL DIAGNOSTICO REALIZADO Esta investigación se encuentra estructurada en tres capítulos. Un primer capítulo donde se abordan conceptos teóricos relacionados con la evolución que han tenido los recursos humanos y con el Clima Organizacional partiendo de su definición o dimensiones así como una representación de las variables determinantes. En el segundo capítulo se realizará una caracterización del grupo empresarial por nivel de escolaridad, género etc. Y se realizará un estudio de indicadores de eficiencia y de cómo desarrollan las diferentes funciones de los recursos humanos, las cuales son: Planeación, Reclutamiento, Selección entre otros. Y se exponen algunas técnicas de investigación utilizadas.

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Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Por último en el capítulo número tres se muestran los resultados obtenidos a partir de las técnicas empleadas, y se ofrece un diagnóstico del clima laboral, identificándose aspectos positivos y negativos del grupo para finalmente proponer un plan de acción. Para la realización de este estudio se utilizarán como técnicas de investigación, la encuesta, la entrevista, búsquedas en Internet, observaciones directas, el análisis de informes y documentos propios de la organización. Además se utiliza para procesar los datos obtenidos a través del cuestionario el Paquete Estadístico (SPSS), versión 20.0 y también el programa Excel de Microsoft Office.

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Capítulo 1: Marco Teórico-Conceptual del Clima Organizacional En este capítulo se realiza una breve panorámica sobre la evolución de la Gestión de los Recursos Humanos, junto a una conceptualización de los aspectos relacionados con el Clima Organizacional, teniendo en cuenta su definición y dimensiones, así como

una

descripción de las variables determinantes del mismo: satisfacción, liderazgo, motivación, comunicación y estimulación. 1.1 Evolución de la Gestión de Recursos Humanos La dirección de personas ha transitado por diferentes consideraciones y etapas, por lo que resultaría de mucha importancia poder identificar y examinar los factores que han estimulado a que el recurso humano, sea calificado hoy en día como un factor estratégico, al igual que su gestión. Las principales causas que han influido en

el logro de que el recurso humano pueda

identificarse hoy como un factor estratégico son:  El avance que ha existido en las diferentes concepciones que sobre la naturaleza del hombre, han formulado los pensadores, gerentes y directivos.  El progreso de la función de personal en el contexto más amplio de la gestión de las organizaciones.  El estudio de las escuelas y principales teorías que han contribuido al desarrollo de la teoría de la organización en general y de la dirección y gestión de personal en particular.  El desarrollo del órgano especializado en la gestión de los Recursos Humanos, así como en los roles que le han ido asignando. Es imposible mostrar el momento exacto en el que se dio inicio a las técnicas de dirección y gestión de personal, ya que la mayoría de las civilizaciones han utilizado en menor o mayor medida diferentes técnicas necesarias para la división del trabajo, especialización en determinadas labores, selección y motivación de los trabajadores.

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Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT La función de personal es la que ha sufrido mayores cambios a lo largo de los últimos decenios entre todas las diferentes funciones y este progreso es el resultado de un lento proceso de transformaciones de dicha función en las empresas; se puede observar esta evolución a partir de tres etapas fundamentales (Desseler, 2000, pág. 661): Primera etapa: A principio del siglo los primeros empleados de personal se hicieron cargo de contratar y despedir desde el nivel de los supervisores ,dirigir el departamento de nómina y administrar los planes de prestaciones .El trabajo consistía sobre todo en asegurar que se siguieran los procedimientos ;con el surgimiento de la tecnología en la aplicación de pruebas y las entrevistas el departamento de personal extendió

sus funciones

a la selección,

capacitación y promoción de empleados. Segunda etapa: Aparición de un fuerte movimiento sindical en los años treinta que impulsó a una segunda expansión del personal, ya aquí las compañías necesitaban que el departamento de personal se opusiera a los esfuerzos del sindicato por afiliar a la compañía o para tratar con eficiencia al sindicato. Tercera etapa: El tercer cambio provino de la legislación antidiscriminatoria de los sesenta y setenta, aquí debido a las grandes sanciones que los juicios podrían arrastrar a la compañía las practicas eficientes en el departamento de personal se volvieron más importantes ya que como en la segunda etapa continuo ofreciendo su experiencia en las áreas de reclutamiento, selección y capacitación aunque con funciones más amplias ; en cualquier caso tanto en el trato con los sindicatos(segunda etapa) como en la igualdad en el empleo(tercera etapa) el departamento de personal gano su status esencialmente por lo que podía hacer para librar de problemas a la organización así como por su contribución positiva a la eficiencia. Por otro lado el concepto de "hombre", ha ido evolucionando en la esfera empresarial, localizándose fundamentalmente en cuatro términos según su evolución, estos son: Personal, Recurso humano, Capital humano y Talento humano. Según (Pequeño Larousse Ilustrado, 1964): Personal: Es el conjunto de personas pertenecientes a determinada clase, corporación o dependencia.

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Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Recurso humano: Es el conjunto de capital humano que está bajo el control de la empresa en una relación directa de empleo, en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los individuos que forman la organización Talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organización valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño. Existen también otros términos reñidos y examinados por diferentes autores en el ámbito de la dirección como son, Administración, Dirección y Gestión: El término “Administración”, es aceptado en la gran mayoría de las obras del Management traducidas al español, pero a pesar de ello no es del todo consentido ya que por un lado tiene cierta connotación pública y por otro hace alusión a tareas administrativas de la empresa. El término "Dirección", expresa una función concreta dentro de lo que significa "organización", por tanto, la coordinación y el mando del factor humano; distingue al equipo directivo de una empresa, así como el lugar donde radica el jefe. El término "Gestión", que aunque en castellano suele referirse a corto plazo y nivel operativo, las escuelas francesas lo utilizan como acepción, que en este tipo de escuela está más orientado hacia el entorno. Según lo planteado anteriormente se puede indicar que la

Gestión del Capital Humano

(GCH), está vinculado con la definición de estrategias, políticas, operaciones de realización de las prácticas de los recursos humanos. También examina indicadores de efectividad y principios que tengan como objetivo lograr la identificación plena de los individuos con la organización, a partir de que se logre establecer nexos favorables entre ellos y sin dejar de excluir un enfoque participativo y de completa comunicación. La evolución del personal transita por tres fases fundamentales (Autores, 2004, págs.47 y48) Fase administrativa: “que responde a una orientación organizativa exclusivamente productivista, con una abundante mano de obra y en la que los problemas de fabricación o producción reclaman una atención prioritaria. Así, la gestión de los Recursos Humanos se 13

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT orienta hacia el control y el estímulo de los rendimientos. Para ello, los ejes en los que se apoya son las remuneraciones sobre la base de los rendimientos, y, las acciones disciplinarias. La situación social del personal no resulta relevante desde el punto de vista de su gestión. Durante esta fase, las funciones de la gestión de los Recursos Humanos se centran fundamentalmente en la contratación, despido, estudio de fórmulas salariales ligadas al rendimiento y al análisis de los puestos de trabajo. Se considera el recurso humano como un “costo” que hay que minimizar. La organización trata de obtener la cantidad y calidad necesaria de mano de obra al menor precio posible “. Fase de gestión: “se empiezan a considerar las necesidades de tipo social y psicológico de las personas, buscando la adaptación del hombre a la organización. La atención se centra en el estudio de la motivación y se adquiere la conciencia de que los comportamientos de los empleados no responden a fórmulas racionales sino que están condicionados por sentimientos colectivos y por los grupos a los que pertenecen. No obstante, en esta fase aún sigue prevaleciendo la consideración del Recurso Humano como un costo que hay que minimizar.” Fase de desarrollo: “se apoya en la búsqueda de una conciliación entre las necesidades económicas y las necesidades de los hombres que trabajan en ella, en la consideración de las personas como un elemento determinante del desarrollo de la empresa y en el alcance de la motivación y eficiencia del personal. En esta etapa el personal es considerado como un recurso que se debe optimizar, pudiendo entenderse que a partir de este momento se inicia una verdadera concepción estratégica de los Recursos Humanos y su gestión. En esta etapa se concibe al hombre como un ser que se autorrealiza.” Hoy en día hay que incorporar una cuarta fase denominada Fase Estratégica que se basa en incorporar una estrategia en la gestión de los RRHH y se caracteriza por los siguientes rasgos (Autores, 2004) 1. La orientación proactiva en la gestión y concepción del recurso humano como un recurso por optimizar 2. El diagnóstico de las amenazas y potencialidades del ambiente externo así como de las fortalezas y debilidades de la organización. 14

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT 3. La formulación de los objetivos y estrategias sociales convenientes con los diagnósticos realizados. 4. La implantación de las estrategias formuladas mediante el desarrollo de políticas de personal. 5. La concepción del Recurso Humano como un factor determinante en la mejora de la

posición competitiva de la empresa. En este nuevo modelo, el saber, el conocimiento, el hacer, la capacidad y el potencial de los miembros de la organización son más importantes que cualquier otro factor. El hombre se convierte en la clave del éxito, ya que se considera como una inversión y no como un gasto y se trata de lograr una sinergia entre lo social y lo económico de la empresa fortaleciéndose como componente significativo, el carácter estratégico y proactivo de la Gestión de Recursos Humanos, funcionando como previsor de las posibles conflictos que puedan aparecer. 1.2 Clima Organizacional El Clima organizacional es una serie de percepciones globales por parte del individuo en lo concerniente a su organización. Estas percepciones globales reflejan la interacción que se da entre las características personales y las de la organización. Muestra un cierto nivel positivo o negativo en las interacciones, de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones que poseen los trabajadores con respecto a la entidad. Además influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Diferentes autores hicieron diferentes definiciones de clima organizacional entre ellos se encuentran (Sandoval Caraveo, 2004) quien plantea: “El ambiente de trabajo percibido por los miembros de la organización y que incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicación, motivación y recompensas, todo ello ejerce influencia directa en el comportamiento y desempeño de los individuos”. Para Litwin y Stringer, 1980, por clima organizacional se entienden: “los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el “estilo” informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada.

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Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Cabrera (1996) define al término clima laboral como “las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo”. Para entender mejor el concepto de Clima Organizacional es preciso destacar que: 

Los trabajadores distinguen directa o indirectamente las características del medio ambiente de trabajo en que se desempeñan.



El clima se basa en la caracterización del medio ambiente de trabajo e influye en el comportamiento laboral.



La variable clima está presente entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.



El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente dinámico.



Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

Se puede decir que es imprescindible realizar estudios de Clima Organizacional en las empresas, ya que constituyen instrumentos eficaces para analizar las perspectivas y necesidades de los trabajadores, y así poder darle solución a muchas de sus inquietudes y lograr un aumento de la productividad, sin obviar la atención que le concierne a los recursos humanos. Además permite a los directivos mejorar sus herramientas de dirección ante la existencia en sus entidades de una gran variedad de personas con características muy diferentes para garantizar la permanencia de sus empleados y por tanto un aumento de la productividad y la calidad. Además el clima organizacional se apoya en varias disciplinas que son afines al estudio de la misma; entre ellas se encuentra, la psicología que contribuye a un nivel de análisis individual, la antropología, la sociología, psicología social, y las ciencias políticas, que contribuyen a un nivel de análisis de procesos grupales y de la organización.

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Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT 1.2.1 Dimensiones del Clima Organizacional Para poder realizar un análisis más exhaustivo del Clima Organizacional es necesario conocer sus numerosas dimensiones, las cuales han sido identificadas por diferentes autores. Varios autores han escrito sobre las alternativas para estudiar el Clima Organizacional, pero vale destacar las dimensiones citadas en (Goncalves, 2011) propuestas por Litwin y Stinger, ya que abarcan de forma muy completa las disímiles variables que determinan el Clima Organizacional, dichas dimensiones son: Estructura: Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y no estructurado. Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de las recompensas recibidas por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 17

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y de que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. Además en el Material Docente De Gestión De Recursos Humanos, el colectivo de autoras plantean que las dimensiones del Clima Laboral se concentran en: Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones en que los trabajadores desempeñan su trabajo en la organización Satisfacción laboral: se refiere a la reacción afectiva del individuo ante el trabajo, es el grado en que el individuo experimenta sentimientos positivos o negativos hacia los distintos componentes de su actividad laboral. Estimulación: es la vía de garantizar y elevar el compromiso de los trabajadores hacia la organización. Liderazgo: es entendido como la influencia que ejerce un individuo por medio de la capacidad de orientar y convencer a los otros, para llevar a cabo eficientemente los objetivos de la organización y lograr resultados favorables. Participación en la toma de decisiones: se refiere al proceso de involucramiento de los trabajadores en la actividad de la empresa aportando cada cual lo que le corresponde. Comunicación: se refiere a la eficacia con que son transmitidas las informaciones de la organización y al ambiente generado como consecuencia de este proceso. Por último, es necesario hacer referencia, en la Universidad de Michigan a Bowers y Taylor, quienes estudian cinco grandes dimensiones (Sandoval Caraveo, 2004): Apertura a los cambios tecnológicos: se basa en la apertura manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a sus empleados. 18

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Recursos Humanos: se refiere a la atención prestada por parte de la dirección al bienestar de los empleados en el trabajo. Comunicación: esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la organización, así como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección. Motivación: se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización. Toma de decisiones: evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización, así como el papel de los empleados en este proceso. 1.2.2 Teoría del Clima Organizacional de Likert Existe un amplio número de teorías relacionadas con el clima laboral; en este caso se analizará la teoría de los sistemas de organización, también conocida por el nombre de teoría del Clima Organizacional de Likert1, la cual permite concebir en términos de causa y efecto el origen de los climas que se analizan, así como también realizar un análisis de las variables que constituyen el clima.1 La teoría establece que el comportamiento que toman los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo que se pude asegurar que la reacción vendrá determinada por la percepción. Según Likert existen cuatro factores que influyen sobre la percepción individual del clima y estos son: 

Los parámetros ligados al contexto, la tecnología y a la estructura misma del sistema organizacional.

1

  Rensis  Likert  (1903‐1981)  fue  un  educador  estadounidense  y  psicólogo  organizacional  y  es  conocido  por  sus  investigaciones  sobre  estilos de gestión. Desarrolló la escala Likert y el modelo de vinculación. Durante los años 1960 y 1970, sus libros sobre la teoría de la  gestión fueron sumamente populares en Japón. Realizó investigaciones sobre las grandes corporaciones de todo el mundo, y sus estudios  han predicho con exactitud el desempeño posterior de las corporaciones.   

19

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT 

La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización, así como el salario que gana.



Los factores personales tales como: la personalidad, las actitudes y el nivel de satisfacción.



La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores del clima de la organización.

Además garantiza la existencia de tres tipos de variables que establecen las características propias de una organización y estas influyen en la percepción individual del clima. Variables causales: Conocidas también como variables independientes, y son las que están orientadas a indicar el sentido en el que una organización progresa y obtiene resultados. Dentro de estas variables se encuentran: estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. Variables Intermedias: Están encaminadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que establecen los procesos organizacionales como tal de la organización. Variables finales: Estas surgen como consecuencia del resultado de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a instaurar los resultados obtenidos por la organización tales como son: productividad, ganancia y pérdida. La mezcla de estas variables determina el tipo de Clima Organizacional que Likert especifica como sistemas: Autoritario (sistema I): Es aquel en donde la dirección no confía en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima de la organización, los empleados perciben y trabajan en una atmósfera de temor, las interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en el miedo y la comunicación sólo existe en forma de instrucciones. Autoritario paternalista (sistema II): Existe cierta confianza entre la dirección y los subordinados, se establece con base en el miedo y la comunicación sólo existe en forma de 20

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT instrucciones; también existe la confianza entre la dirección y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas son los métodos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresión que trabajan en un ambiente estable y estructurado. Consultivo (sistema III): La dirección tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los subordinados pueden hacerlo también en los niveles más bajos, para motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe la interacción por ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico y la administración se basa en objetivos por alcanzar. Participativo (sistema IV): Se obtiene participación en grupo, existe plena confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones se da en toda la organización, la comunicación está presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la participación, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los métodos de trabajo. Los empleados y la dirección forman un equipo para lograr los objetivos establecidos por medio de la planeación estratégica. 1.3 La Motivación La motivación es un componente clave que interviene directamente en el comportamiento individual en el trabajo. Además juega un papel decisivo como fuerza alentadora en cualquier ámbito de la actividad humana, siendo en la esfera del trabajo donde se manifiesta con una mayor necesidad. Es imposible entender las relaciones entre las personas sin conocer la motivación de su comportamiento.

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Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

Algunos autores han realizado varias definiciones sobre la motivación entre ellos se encuentra a Chiavenato quien cita a Kast y Rosenzweig a la hora de dar una definición de motivación, donde se concibe al Motivo como “todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma o, por lo menos, que dé origen a una propensión, o a un comportamiento específico”.2 Otra de las definiciones es la desarrollada por (Robbins, 1998), donde define la motivación como: “la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual”.

En esta definición se pueden destacar tres

aspectos claves: esfuerzo, metas organizacionales y necesidades. Esfuerzo: es una medida de intensidad, pues cuando alguien está motivado hace un gran esfuerzo. No obstante es poco probable que los altos niveles de esfuerzo conduzcan a resultados favorables en el desempeño del puesto, a menos que el esfuerzo se canalice en una dirección ventajosa para la organización. Por tanto, se debe tomar en cuenta la calidad del esfuerzo al mismo tiempo que su intensidad. El esfuerzo dirigido hacia las metas de la organización, y que es consistente con ellas, es la clase de esfuerzo que se debe buscar. Necesidades: en este caso una necesidad se refiere a alguna carencia física o psicológica que hace deseables ciertos resultados. 2

Metas organizacionales: inherente a la definición de motivación está el requisito de que las

necesidades del individuo sean compatibles y consistentes con las metas organizacionales. Cuando no ocurre esto, se puede tener individuos que ejercen altos niveles de esfuerzo que en realidad van en contra de los intereses de la organización.

2

Chiavenato, I. “Administración de los Recursos Humanos” McGraw Hill, México, 1988.   

   

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Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Por ejemplo, algunos empleados suelen pasar mucho tiempo conversando con sus amigos en el trabajo con el fin de satisfacer sus necesidades sociales. En este caso existe un gran nivel de esfuerzo, sólo que está dirigido de manera improductiva. En el siguiente esquema se muestra el proceso básico de motivación mostrado por Robbins:

Necesidad Insatisfecha

Tensión

Impulso

Conducta de

Necesidad

búsqueda

Satisfecha

Reducción de la tensión

Figura No 1: Proceso básico de motivación propuesto por Stephen Robbins. Fuente: Elaboración propia tomando como referencia Robbins, Comportamiento Organizacional, Quinta Edición.

1.3.1 Teorías fundamentales acerca de la motivación Una etapa beneficiosa para la cúspide de los conceptos de motivación fue la mitad del siglo XX, donde varios autores formularon una serie de teorías que se analizan a continuación. Teoría de la Jerarquía de necesidades de Maslow La teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow3, plantea que las necesidades humanas pueden ser clasificadas en cinco grupos: 

Necesidades Fisiológicas: Incluye aquellas necesidades orgánicas que precisa el individuo como son la sed, el hambre, el sexo, el abrigo etc.



Necesidades de Seguridad: Relacionadas con la certidumbre y protección en contra de los daños físicos y emocionales.



Necesidades sociales: Vinculadas con el sentido de pertenencia de los individuos, con el aprecio, la aceptación y amistad.3



Necesidades de Estima: Son aquellos factores internos(respeto propio, la autonomía y los logros)y externos (el status, el reconocimiento y la atención).

3 Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908 ‐ 8 de junio de 1970) fue un psicólogo humanista estadounidense. Recibió 

su bachillerato en 1930, su maestría en 1931 y su doctorado en 1934, todos en psicología y de la Universidad de Wisconsin. Es este año  cuando propone la teoría psicológica llamada hoy en día "Jerarquía de necesidades de Maslow", la cual es una teoría sobre la motivación  humana.   

23

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT 

Necesidades de Autorrealización: Se les denominan también necesidades de crecimiento, incluyen la realización, aprovechar todo el potencial propio, hacer lo que a uno le gusta, y es capaz de lograrlo. Se relaciona con las necesidades de estima. Se pueden citar la autonomía, la independencia, el autocontrol.

A continuación se representa la jerarquía propuesta por Maslow en los niveles de una pirámide.

Necesidades de Autorrealización

Necesidades de Estima

Necesidades Sociales Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiológicas

Figura No 2: La jerarquía de las necesidades humanas, según Maslow. Fuente: Elaboración propia tomando como referencia Robbins, Comportamiento Organizacional.1998.

Según Maslow las necesidades de orden inferior (Fisiológicas y de seguridad) requieren una satisfacción sobre todo externa ya sea mediante salarios, contratos colectivos y posesiones, mientras que las necesidades de orden superior (sociales, de estima, de autorrealización) se satisfacen internamente. Se puede concluir que en tiempos de bonanza económica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes tendrán bastante satisfechas sus necesidades de orden inferior.

24

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Esencialmente la teoría consiste en que cada individuo se esfuerza por satisfacer necesidades de forma escalonada, de los niveles inferiores a los superiores, correspondiendo dichas necesidades al nivel en que se encuentre la persona. Teoría X y Teoría Y de McGregor Douglas McGregor4 plantea la existencia de dos diferentes enfoques para percibir a los seres humanos: Uno esencialmente negativo, llamado Teoría X, y otro positivo, llamado Teoría Y. La teoría X plantea que a los empleados les disgusta trabajar, son perezosos, les disgusta asumir responsabilidades y debe obligárseles a cumplir. Para ello los supuestos que ostenta el gerente son: 

A los empleados les desagrada inherentemente el trabajo y, cada vez que sea posible, trataran de evitarlo.



Como no les gusta el trabajo, hay que forzarlos, controlarlos o amenazarlos con castigos para que alcancen las metas deseadas.



Los empleados rehuirán las responsabilidades y pedirán instrucciones formales siempre que sea posible.



Casi todos los trabajadores ponen a la seguridad por arriba de los demás factores laborales y mostrarán pocas ambiciones.

Según McGregor esta teoría no era una ilusión sino una realidad que influía en la estrategia de dirección. Supone también que las necesidades de orden inferior dominan a las personas. Por otra parte la teoría Y presupone que los empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan asumir responsabilidades y pueden ejercer su auto dirección. En este caso, los gerentes mantienen cuatro supuestos contrastantes: 1. Los empleados pueden considerar al trabajo tan natural como el descanso o el juego. 2. Quien está comprendido con los objetivos, se dirigirá y controlará por sí mismo.4

4

 Douglas McGregor (1906 ‐ 1964) fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del Antioch College  desde 1948 hasta 1954. Su libro de 1960 El lado humano de la empresa tuvo una profunda influencia sobre las prácticas de la educación.  En  el  libro  que  él identificó  un camino  de  crear  un entorno  en  el  que  los  empleados  se  sienten  motivados  a  través  de  la dirección  de  referencia, y el control o la integración y el autocontrol, que él llamó la Teoría X y Teoría Y 

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Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT 3. El individuo medio puede aprender a aceptar y aun a buscar responsabilidades 4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos. 5

La teoría Y supone que las necesidades de orden superior dominan a las personas y para McGregor los supuestos de la teoría Y eran más efectivos que los de la teoría X. Debido a esto, propuso ideas como una toma de decisiones participativa, puestos que implicaban responsabilidades y desafíos, y buenas relaciones de grupo; estas ideas proporcionaran una mayor motivación de los empleados en el puesto. Teoría de la Motivación – Higiene de Herzberg El psicólogo Frederick Herzberg5 expuso la teoría de la motivación-higiene, el cual se fundamentaba en que la relación de un individuo con su trabajo es elemental, y que el triunfo o fracaso del individuo está determinado por su actitud ante el trabajo. Herzberg arribó a la conclusión de que las personas cuando se sienten conforme en su puesto de trabajo responden de una forma diferente a cuando se sienten mal o están inconformes. Esto es explicado a través de factores intrínsecos, los cuales están bajo el control del individuo (persona) ya que se relacionan con la satisfacción en el puesto de trabajo que él desempeña y pueden ser (logros, el reconocimiento, el trabajo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento); mientras que los factores extrínsecos se encuentran en el entorno que rodea al trabajador y en las circunstancias en que se desempeña el trabajo, estos están manipulados por la empresa, por lo que se puede decir que se tiene poco control sobre ellos, estos factores pueden ser: las políticas y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales y

las condiciones de trabajo, los cuales son

citados por los trabajadores cuando hay muestra de insatisfacción.

5   Frederick Irving Herzberg (1923 ‐ 2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en la  gestión administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su teoría del enriquecimiento laboral y la teoría de la Motivación e  Higiene 

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Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Se puede plantear que las teorías de la motivación desarrolladas por Herzberg y Maslow, exhiben puntos de coincidencia que permiten confeccionar un cuadro más vasto sobre el comportamiento humano. Los factores higiénicos planteados por Herzberg hacen referencia a las necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiológicas y necesidades de seguridad, aunque incluyen algunas de tipo de social), mientras que los factores motivacionales se refieren a las llamadas necesidades secundarias (necesidades de estima y de autorrealización). La supremacía de esta teoría radica en la posibilidad de conocer los verdaderos factores sobre los que hay que actuar si se quiere motivar el personal (factores motivadores) y los que no necesariamente conllevan a la motivación (factores higiénicos). Además los factores de motivación ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción. Lo mismo ocurre con los factores de higiene que de ser óptimos evitan la insatisfacción de los empleados pero su presencia influye poco en la satisfacción a largo plazo. 1.4 Satisfacción Laboral La satisfacción Laboral, se puede definir como aquella actitud que presente un individuo hacia su puesto trabajo. Esta actitud va a estar determinada a partir de cómo se proyecte la relación del individuo con los demás colegas de trabajo y con los directivos de la entidad. La satisfacción laboral es muy importante en estudios de clima organizacional y varios autores plantean como algunas de sus causas6:  Uno de los síntomas de mal funcionamiento de la entidad es la baja satisfacción de los empleados y esto puede utilizarse como criterio para evaluar el éxito de tales prácticas y políticas. 6

6

 El factor humano en las relaciones laborales: Manual de dirección y gestión. Colectivo de autores.pág116 

27

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT  Con altos costos de las variables rotación, absentismo, rendimiento, estrés, conflictos etc. parece deseable una elevada satisfacción laboral, ya que se relaciona con resultados organizacionales positivos. El nivel de satisfacción o insatisfacción de los trabajadores es un elemento clave para que los directivos tengan presente ya que puede afectar positiva o negativamente a la productividad o desempeño, la rotación y el absentismo. Según literatura (Autores, 2004, págs.120y121) los trabajadores que se encuentren satisfechos en la empresa son mucho más productivos que los que están insatisfechos, ya que los primeros lo que hacen es mantener el mismo nivel de desempeño que les condicionó satisfacción independientemente del grado que tenga, ya sea bajo, medio o elevado. Un alto desempeño conlleva

a lograr una alta satisfacción en el trabajo pues conlleva

mayores recompensas económicas, sociológicas y psicológicas. Si el individuo considera justas y equitativas estas recompensas entonces desarrolla una mayor satisfacción porque se siente recompensado en función de los esfuerzos y resultados obtenidos. El nivel de satisfacción que se tenga produce mayor o menor compromiso por lo que se afecta el esfuerzo y finalmente el desempeño. Por otro lado existe una relación negativa constante entre absentismo, rotación y satisfacción, ya que un empleado insatisfecho suele faltar al trabajo y abandonarlo en última instancia. Según Robbins (1995) las actitudes son afirmaciones evaluativas —favorables o desfavorables— en relación con objetos, personas o hechos. Reflejan la forma en que uno se siente acerca de algo. Las actitudes son importantes en las organizaciones, porque afectan el comportamiento en el trabajo. Una persona puede tener miles de actitudes, pero el Comportamiento Organizacional enfoca la atención hacia un número muy limitado de actitudes relacionadas con el puesto. Éstas dan a conocer las evaluaciones positivas o negativas que sostienen los empleados acerca de diversos aspectos de su ambiente de trabajo.

28

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Los estudios de Comportamiento Organizacional se han ocupado de tres actitudes: satisfacción en el puesto, involucramiento con el puesto y compromiso organizacional. A continuación se irán definiendo cada una de ellas: Satisfacción en el Puesto: Refiérase a la actitud general de un individuo hacia su puesto de trabajo. Una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él. Involucramiento con el puesto: Grado en que una persona se identifica con su puesto, participa activamente en él y considera su desempeño como algo importante para su autoestima. Compromiso organizacional: Nivel en que un empleado se identificó con una organización determinada y sus metas, y desea mantener la pertenencia a ella. Altos niveles de involucramiento y compromiso con el puesto de trabajo se relacionan con un menor ausentismo y porcentajes de renuncia más bajos. Se puede concluir que el nivel de compromiso organizacional de un individuo es un mejor indicador de la rotación que el predictor mucho más frecuentemente utilizado de la satisfacción en el puesto, pues un empleado puede estar insatisfecho con un puesto determinado, pero considerarlo una situación temporal, y, sin embargo, no sentirse insatisfecho con la organización como un todo; pero cuando la insatisfacción se extiende a la organización, es muy probable que los individuos consideren la renuncia. Una revisión más profunda de la bibliografía según Robbins indica que los factores más importantes que conducen a la satisfacción en el puesto son: Trabajo desafiante (desde el punto de vista mental): Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus habilidades y su capacidad, y que les ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo están desempeñando. Estas características hacen que el trabajo sea desafiante desde un punto de vista mental. Los puestos que implican muy poco desafío causan aburrimiento, pero

29

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT demasiado desafío crea frustración y sentimiento de fracaso. En condiciones de desafío moderado, la mayoría de los empleados experimentarán placer y satisfacción. Recompensas equitativas: Los empleados desean sistemas de salarios y políticas de ascenso que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que haya satisfacción. Pero la clave al vincular el pago con la satisfacción no es el monto absoluto que uno recibe; más bien es la percepción de equidad. Condiciones de trabajo: Los empleados están preocupados con su ambiente de trabajo, tanto por su comodidad personal como porque facilita un buen desempeño. Prefieren entornos físicos que no sean peligrosos ni incómodos así como trabajar cerca de su casa, en instalaciones limpias y relativamente modernas, y con instrumentos y equipo adecuados. Colegas que apoyen: Para la mayoría de los empleados, el trabajo también llena su necesidad de interacción social. Por tanto, no es de sorprender que tener compañeros amigables de trabajo y que apoyen conduce a una mayor satisfacción en el puesto. Ajuste personalidad-puesto, de Holland: Plantea que un buen ajuste entre la personalidad de un empleado y su ocupación da como consecuencia un individuo más satisfecho; la gente con tipo de personalidad conveniente con su vocación seleccionada debe encontrar que tiene los capacidades y habilidades correctas para satisfacer los requerimientos del puesto; por ello, es más probable que tenga éxito en dichos puestos, y como consecuencia que tenga una mayor probabilidad de obtener una alta satisfacción en su trabajo. 1.5 Liderazgo El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas, en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo y así sacar el negocio hacia adelante, aumentar la rentabilidad y garantizar que estén dadas las condiciones para un clima laboral favorable. La adecuada relación de los empleados con los líderes es una condición determinante para decidir abandonar o no la entidad, de ahí la importancia que posee el liderazgo a un estudio más exhaustivo de Clima Organizacional. 30

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Entra algunas de las definiciones de liderazgo realizadas por varios autores se encuentran:  (Autoras, 2011): Es la influencia interpersonal ejercida en función de lograr que los trabajadores desempeñen con mayor satisfacción los objetivos de la organización.  (Robbins, 1998): Habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas.  (Chiavenato, 1993): Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos. Esta última definición tiene cuatro implicaciones importantes: La primera: El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes. La segunda: El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general el líder tendrá más poder. La tercera: El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores de diferentes maneras. La cuarta: El liderazgo es cuestión de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores, y requiere ofrecer a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Concurren diferentes tipificaciones de los líderes, que se instauran a partir de varios criterios. Cuando un líder es escogido por una organización, se habla de un líder formal mientras que los líderes informales, surgen de manera natural o espontánea dentro un grupo. 1.5.1 Estilos de liderazgo

31

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación. Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias. A continuación se presentan los aspectos esenciales de tres estilos básicos de liderazgo (Leal Millán, Román Onsaldo, Prado, & Rodríguez Félix, 2004, pág. 146 y 147). Estilo de dirección autoritario. Debemos entender por dirección autoritaria una variante de la dirección que se caracteriza porque el líder: “Concede mayor atención a las necesidades de la actividad y descuida las necesidades individuales de los miembros del grupo. Sus requisitos para lograr los máximos resultados son la disciplina y una dirección firme”. Toma personalmente todas las decisiones necesarias y lo único que delega en los miembros del grupo es la ejecución”. “Su principal exigencia consigo mismo es la energía y la firmeza”. Estilo de dirección democrático: Dirigir democráticamente significa llegar a un acuerdo entre las necesidades de la actividad y las necesidades individuales de los miembros del grupo. El líder democrático: “Intenta realizar el objetivo del grupo contando con la participación activa de los miembros del mismo”. “Discute en el seno del grupo los progresos en la actividad” “Propone medidas objetivas para evaluar los resultados individuales de los miembros del grupo”. Estilo de dirección laissez-faire: Respecto al estilo de dirección laissez-faire, presenta las siguientes características: “El líder facilita la información que es necesaria para la toma de decisiones sin, por ello, hacer valer en absoluto su autoridad en influencia en el proceso de decisión”,

32

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT “Las decisiones sobre cuestiones de planificación, organización y ejecución se dejan al grupo”. “El líder no toma parte en la ejecución de actividades, no realiza controles o evaluaciones y deja también al grupo la decisión sobre medidas correctivas en el caso de que aparezca una desviación considerable entre él es y él debe ser”.

La fuente de aprendizaje más valiosa del líder está en la retroalimentación directa, y en pedir a otros que evalúen su actuación, o solicitar consejos u opinión. Estos no son signos de debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al líder y a su liderazgo. No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo será también para el líder, en virtud de que aprender a ser un líder efectivo, no es diferente de aprender a ser una persona de éxito. En síntesis, el Liderazgo es el arte de hacer posible lo que antes no lo era y para eso los líderes necesitan más que nunca integridad, buscando alinear los intereses personales con los de las empresas, generando un clima en los cuales todos se beneficien. 1.6 Comunicación La comunicación es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a otra. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semióticas comunes. La comunicación está en función del mejor desempeño de los demás procesos de la organización, de ahí su carácter transversal. Está presente en todos los procesos funcionales en una institución. Tradicionalmente, la comunicación se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u otro tipo de señales". Todas las formas de comunicación requieren un emisor, un mensaje y un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar presente ni consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el acto de comunicación se realice. En el proceso comunicativo, la información es incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a través del medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta. 33

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT A continuación se muestra el esquema del proceso de comunicación enunciado por Robbins: Mensaje Fuente

Mensaje

Codificación

Mensaje Canal

Mensaje Descodificación

Receptor

Retroalimentación Figura No 3: Proceso de Comunicación. Fuente: Elaboración propia tomando como referencia Robbins. Comportamiento Organizacional. 1998

Estos elementos pueden definirse como: 1. Fuente o emisor: Es quien emite el mensaje. 2. Codificación: Es la forma que toma la información que se intercambia. Puede ser a través de sonidos, señas, gestos 3. Mensaje: Es lo que se quiere transmitir. 4. Canal: Es el medio físico por el que se transmite el mensaje. 5. Decodificación: Traducir de manera clara el mensaje de comunicación del emisor. Implica la comprensión del paquete de información que se transfiere 6. Destino o receptor: Es quien recibe el mensaje 7. Retroalimentación (mensaje de regreso): Es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta sea deseada o no. Si no hay retroalimentación, entonces sólo hay información, más no comunicación. La comunicación puede fluir en dos sentidos ya sea lateral o vertical y este último puede ser dividido por su dirección hacia abajo o hacia arriba. La comunicación lateral acontece entre los miembros del mismo grupo de trabajo. Suele ser necesaria para ganar tiempo y agilizar la coordinación; es espontánea ya que persigue la posibilidad de conexión entre los trabajadores y las actividades pertenecientes a la organización. La comunicación vertical en su dirección hacia abajo es la que fluye de determinado nivel en el grupo o empresa hacia uno inferior, es decir, es cuando los líderes asignan a sus 34

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT empleados metas, instrucciones, información de políticas, ofrecen retroalimentación acerca de su desempeño en la entidad, etc. Mientras que la comunicación vertical en su dirección hacia arriba es la fluye a un nivel superior del grupo o empresa y se utiliza para brindar retroalimentación a los directivos, informarles del progreso hacia las metas y de los problemas actuales, es decir, son los informes que prepara la gerencia baja para la gerencia media o superior a partir de la información recopilada en las encuestas ,buzones de sugerencia entre otros canales que le permiten ver al directivo como se sienten los trabajadores en su puesto de trabajo. Según S. Robbins La comunicación tiene

cuatro funciones principales dentro de la

organización y estas son: Controlar: La comunicación formal controla el comportamiento de los miembros de una organización, y a través de ella se publican las jerarquías de autoridad y los lineamientos formales que requieren el cumplimiento por parte de los empleados. Motivación: fomenta la motivación al explicar a los trabajadores lo que se debe hacer, ir informando como lo están haciendo y si no lo están haciendo con la calidad requerida entonces informar lo que se puede llevar a cabo para optimizar su desempeño cuando este se encuentra por debajo de lo esperado. Expresión Emocional: La comunicación en un centro de trabajo permite a sus miembros exponer sus frustraciones y sentimientos de satisfacción entre ellos mismos. Por tanto, la comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y para la satisfacción de necesidades sociales. Información: Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, al transmitir los datos para identificar y evaluar opciones alternativas.

35

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Barreras de la comunicación Son aquellas obstrucciones que pueden retardar o distorsionar la comunicación eficaz y estas barreras pueden ser7: 

Filtrado: se refiere a la manipulación deliberada de la información por parte del emisor para que el receptor la vea de manera favorable.



Percepción Selectiva: es cuando los receptores en el proceso de comunicación ven y escuchan selectivamente, con base en sus necesidades, motivaciones, experiencia, 7

antecedentes y otras características personales. 

Emociones: El estado de ánimo del receptor en el momento de la recepción de una comunicación influirá en la forma en que la interprete.



Lenguaje: cuando se transmite un mensaje hay que tener en cuenta el nivel cultural del receptor, la educación su edad, etc. ya que las palabras significan diferentes cosas para personas distintas. los emisores acostumbran

asumir que las palabras y

expresiones que manejan significan lo mismo para el receptor. Una adecuada Comunicación en la empresa con el enfoque participativo que se requiere, permite levantar la mentalidad de dirigentes y trabajadores, exhortarlos a producir con calidad, con alto grado de conciencia, motivación, sentido de pertenencia. 1.7 Sistema de estimulación y Recompensas Existen intereses diferentes por parte de un empleado y de su centro de trabajo, aunque algunas veces coincidan. A cada individuo le motivan objetivos diferentes, a unos les interesa más el status, otros prefieren tener más autonomía en su trabajo así como horarios más flexibles. El trabajador pondrá el esfuerzo necesario para realizar determinada tarea cuando la recompensa sea lo suficientemente atractiva para él. La remuneración es un elemento importante para la Gestión de Recursos Humanos ya que suministra a los empleados una recompensa tangible por sus servicios, así como una fuente

7

 Stephen, Robbins. Fundamentos del Comportamiento Organizacional. Prentice, Quinta edición, México 2000. 

   

36

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT de reconocimiento y sustento, lo que a su vez contribuye a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. La falta de satisfacción con la compensación obtenida, por el contrario, afecta la productividad de la organización, puede poner en evidencia un deterioro en el clima laboral, llevar al ausentismo, rotación, y a formas de protesta pasiva tales como quejas, descontento y falta de satisfacción con el puesto. Los estímulos individuales, según (Katz&Kahn, 1997), deben cumplir tres condiciones básicas para ser efectivos y actuar como motivadores sobre la conducta de los trabajadores: Ser percibidos con claridad como lo suficientemente grandes en cantidad para justificar el esfuerzo adicional necesario para su obtención. Ser percibidos como relacionados directamente a la actuación requerida y ser administrados a su cumplimiento. Ser percibidos en forma equitativa por la mayor parte de los miembros del sistema. Es importante que la empresa compare sus niveles salariales con los vigentes en el mercado, debido a que para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneración que reciben es igual al valor del trabajo realizado, teniendo en cuenta además lo que estén recibiendo otros que desempeñen la misma labor. Según (Robbins, 2000), las clases de recompensas que la organización puede distribuir son mucho más compleja de lo que en general se piensa y estas pueden ser intrínsecas y extrínsecas. Las recompensas intrínsecas son aquellas que reciben los individuos por ellos mismos; entre ellas podemos encontrar la toma participativa en las decisiones, más responsabilidades, oportunidades de crecimiento personal, trabajo más interesante y diversidad de actividades. En gran parte, son el resultado de la satisfacción del trabajador con su puesto. Por otro lado las recompensas extrínsecas incluyen la compensación directa (Salario, horas extras y primas vacacionales, primas por desempeño, etc.); la compensación indirecta (Planes de protección, pago por tiempo no trabajado, prestaciones y gratificaciones.); y las recompensas no financieras (Oficina amueblada al gusto, títulos impresionantes, hora de comida preferida, secretaria propia, etc.). 37

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Las empresas deben buscar un equilibrio entre las recompensas intrínsecas y extrínsecas, para así utilizar la compensación como una herramienta efectiva en la mejora del desempeño, en la motivación y en la satisfacción de los empleados. Los directivos haciendo uso de un liderazgo eficaz son los principales encargados de lograr esta compensación ya que ellos eligen la forma de evaluar y premiar a los empleados, y como estas decisiones influyen en su comportamiento. Para el grupo empresarial constructor es importante contar con las herramientas necesarias que permitan determinar cuál es la percepción que tienen sus trabajadores en relación al clima organizacional de la empresa, el cual será evaluado a través de cinco componentes: motivación, satisfacción, liderazgo, estimulación y comunicación. En el próximo capítulo se realizará una breve caracterización de la organización, con el objetivo de obtener una mejor comprensión de la situación existente y se realizará una descripción de su colectivo laboral y de su sistema de Recursos Humanos llegando finalmente a un epígrafe dedicado a la descripción de las herramientas utilizadas en esta investigación.

38

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

Capítulo 2: Caracterización del grupo empresarial constructor del MININT En este capítulo se muestra una breve reseña acerca de la fundación del grupo empresarial constructor del MININT, su misión, visión, así como la caracterización del colectivo laboral, tanto del grupo en general como de la casa matriz, atendiendo a cómo se compensa la fuerza laboral por género, categoría ocupacional, rango de edad y nivel de escolaridad. También se realizará un análisis de los indicadores de eficiencia de la gestión de los RRHH en el grupo y se explicará cómo se realizan en el grupo las funciones de la gestión de los RRHH (Planeación, Reclutamiento y Selección, Socialización, Formación y Desarrollo, Evaluación del desempeño, Retribución). 2.1 Caracterización general del Grupo Empresarial Constructor El Grupo Empresarial Constructor se creó el 5 de Diciembre de 2008. Está conformado por 4 Empresas, ECOIM, ECOVIM, REMAT y ESECOM en la capital, cada una de ellas con UEB subordinadas y por 14 Empresas provinciales y una UEB en el municipio especial Isla de la Juventud. El principal cliente y proveedor del GEC es el MININT. Misión del GEC. Satisfacer las necesidades constructivas del Ministerio del Interior, tanto de viviendas para los combatientes, como para las necesidades de infraestructura del organismo, de manera eficiente y eficaz económica y técnicamente, sustentados en un control interno satisfactorio y en el trabajo de un colectivo unido y altamente calificado. Visión del GEC Satisfacer al 100% las necesidades constructivas del Ministerio del Interior, cumplimentando las necesidades de viviendas y las condiciones requeridas en sus dependencias, con un alto grado de calidad, eficacia y eficiencia económica y técnica. Revertir a mediano plazo la difícil situación financiera en que se encuentra el GEC, contribuyendo altamente al sostenimiento económico del MININT en correspondencia con los lineamientos aprobados por el VI Congreso del PCC.

39

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT 2.2 Caracterización del colectivo laboral en el GEC El grupo empresarial constructor (GEC) cuenta con una Plantilla aprobada de 7389, actualmente se encuentran un total de 5152 trabajadores lo que representa un 70% aproximadamente del total de la plantilla ocupada y esta se distribuye de la siguiente manera: 380 directivos, 748 técnicos, 29 en administración, 643 en servicios y 3352 operarios. A continuación se muestra en la figura 4 la distribución de la fuerza laboral por género.

12% Mujeres 635 Hombres 4517 88%

. Figura No 4: Distribución por género de la fuerza laboral. Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por el GEC

Como se puede observar del total de trabajadores 635 son mujeres y 4517 hombres representando un mayor porcentaje de hombres (87% aproximadamente) en el grupo que de mujeres (12% aproximadamente). En la Tabla No 1 se muestra la distribución del total de trabajadores teniendo en cuenta el rango de edad.

40

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

Rangos de Edades

Cantidad de Trabajadores

18-25

22

26-30

349

31-40

325

41-50

2246

51-65

2175

Más de 65

35

Total

5152

Tabla No 1: Disposición de la fuerza laboral por rango de edad. Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por el GEC.

Como se puede apreciar la gran mayoría de trabajadores se encuentran en el rango de 41-50 años de edad representando esto un 44% aproximadamente del total de trabajadores, seguidamente encontramos con un 42% aproximadamente el rango de 51-65 años evidenciando así que el GEC cuenta con una fuerza laboral de mucha experiencia varios de ellos miembros del MININT, lo que puede influir en un posible aumento de la participación de los más jóvenes a partir de que estos se puedan nutrir de la experiencia de estos trabajadores de más de 40 años de edad,

en este caso en el rango de 26-30 representa un 7%

aproximadamente del total de trabajadores. En la figura 5 se ilustra la composición por categoría ocupacional y por género de la fuerza laboral.

41

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

3308

mujeres hombres 83 297 340 DIR

408

TEC

510 44 16 13 133

ADM SERV OPER

Figura No 5: Cantidad de mujeres y hombres por categoría ocupacional Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por el GEC

2.2.1 Caracterización del colectivo Laboral en casa matriz del GEC Después de realizar una breve pero abarcadora caracterización del GEC en general se decide caracterizar a la dirección del mismo, nombrada la 240, ya que en la misma se aplicaran las entrevistas y la encuesta. Esta entidad cuenta con una plantilla aprobada de 81 trabajadores pero como está en reordenamiento desde el 20 de enero del presente año, hasta el momento de aplicada la encuesta existía en la entidad 60 trabajadores lo que representa aproximadamente un 74% del total de la plantilla ocupada, de ellos 11 son cuadros, 41 son técnicos y 8 obreros. Seguidamente se puede observar en la figura 6 la distribución de la fuerza laboral por nivel de escolaridad.

60

52% 42 %

40 7%

20 0 Universitario

Tecnico medio

12Grado

Figura No 6: Disposición de la fuerza laboral por nivel de escolaridad. Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por el GEC

42

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT En este caso la mayoría de los trabajadores pertenecen al nivel Técnico medio con un 52% seguido por un 42% perteneciente al nivel universitario y un 7% que tienen un nivel de escolaridad de 12 Grado evidenciando así que el GEC deberá colocar a cada trabajador en dependencia de los requisitos del puesto de trabajo

y continuar estimulando a los

trabajadores para que se superen y puedan alcanzar un nivel de escolaridad superior al que poseen en dependencia de lo que necesite el cargo o puesto de trabajo. En la figura 7 se muestra la distribución de la cantidad de trabajadores atendiendo a la categoría ocupacional.

68% 70 60 50 40 30

18%

20

13%

10 0 Técnicos

Cuadros

Obreros

Figura No 7: Cantidad de trabajadores por categoría ocupacional. Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por el GEC

En la figura 8 se puede observar la composición de la fuerza pero esta vez por género donde un 63% del total de trabajadores son hombres y un 37% mujeres.

43

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

37% Mujeres Hombres 63%

Figura No 8: Cantidad de trabajadores por Sexo. Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por el GEC

Por otro lado en la figura No 9 de puede observar la distribución de la fuerza pero esta vez por rango de edades.

50

42%

40 30

25%

28%

20 10

5%

0 18‐25

26‐35

36‐45

mayores 45

Figura No 9: Cantidad de trabajadores por rango de edades Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por el GEC

La entidad cuenta con trabajadores maduros y de experiencia en su mayoría, pues como se puede apreciar un 42% del total de los trabajadores se encuentran entre 26-35 años de edad, seguido de un 28% que son mayores de 45 años y un 25% de 36-45, siendo esto elemento distintivo en el grupo en general donde cuentan con varios trabajadores de experiencia que pueden nutrir con sus conocimientos a los más jóvenes.

44

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT 2.2.2 Los Recursos Humanos en la casa matriz del GEC Planeación Planeación: Proceso de determinación de necesidades de Recursos Humanos en cantidad y calidad, mediante la comparación de los Recursos Humanos disponibles y los que exigen los objetivos de la organización. Es el proceso que permite situar al número adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado. Diseñar planes que permitan conseguir y mantener el personal con la capacidad, habilidades y expectativas que necesita la organización. Incluye además la planificación de los procesos de reclutamiento, selección, formación y desarrollo de carreras, evaluación, compensaciones y relaciones laborales. Existe la planeación estratégica de la empresa a partir de la planeación de las diferentes áreas de regulación y control, además también se encuentran objetivos anuales y políticas, estas últimas pueden ser: 1. Atención a las fuerzas 2. Seguridad y salud en el trabajo 3. Evaluación de las fuerzas 4. Cuadros, reservas y canteras de jóvenes 5. Laboral y Salarial 6. Preparación política Los profesiogramas no se realizaban en la empresa y a partir del nuevo reordenamiento en febrero del presente año el director de los RRHH ordeno elaborarlos. Estos se deberán actualizar en función de las coyunturas o el entorno en general, entendiéndose por ejemplo, nuevas tecnologías de construcción, políticas institucionales que puedan afectar la gestión de la organización.

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Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Reclutamiento y selección Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección. Selección: Es la escogida de la persona adecuado para el cargo adecuado, o, más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o a aumentar la eficiencia y el desempeño del personal. Pasos en el proceso de selección 1. Cuestionario de solicitud. 2. Entrevista inicial. 3. Pruebas de conocimientos, test psicológicos, de personalidad, etc. 4. Investigación de antecedentes. 5. Entrevista a fondo. 6. Examen médico. 7. Oferta del empleo. Es responsabilidad de la Dirección de Recursos Humanos, llevar a cabo la selección del personal, atendiendo a los requisitos de calificación y de perfil amplio que se establecen para cada una de las ocupaciones de las diferentes categorías ocupacionales, además de los requisitos propios del Ministerio del Interior. Se hacen trabajos de formación vocacional en el IPV del MININT y en la CUJAE, en ambas instituciones se realiza un trabajo de capacitación para la especialidad de construcción civil. 46

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT El proceso de selección en este caso parte de un procedimiento establecido por el MININT y contiene: 

Entrevista inicial



Entrega a los órganos competentes



Psicométrico

Una vez que se da el aprobado se vuelve a citar al aspirante para darle conclusiones al proceso y se lleva al Comité de Expertos para analizar su admisión al GEC, empresas y UEB. Ante la culminación del periodo de adiestramiento, pasa el individuo nuevamente al Comité de Expertos para analizar su idoneidad y permanencia en el centro. Socialización: Proceso a través del cual se garantiza la incorporación del nuevo trabajador al puesto de trabajo, su grupo laboral y a la organización en general, de una forma coherente. La admisión de los nuevos trabajadores en el grupo está establecida y pronosticada con cierto nivel de antelación por el director y el especialista del área en cuestión. Se lleva a cabo un programa conjunto entre la administración, el sindicato y el partido donde se programan mensualmente las siguientes actividades:  Excursiones  Visitas a lugares históricos  Matutinos  Actos de Conmemoración de fechas históricas  Cumpleaños colectivos. Se le comunica al nuevo trabajador acerca de las características y requisitos más importantes del grupo y del puesto a ocupar. Inmediatamente se presenta al resto de los trabajadores con los cuales va a interactuar en su horario laboral. Se le comunica sobre aquellas tradiciones, pensamiento y modo de las relaciones en el grupo.

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Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Formación y Desarrollo Formación: Permite ampliar destrezas, cualidades técnicas profesionales y humanas en el trabajador con el objetivo de mejorar el desempeño en el puesto laboral. El sistema de formación-desarrollo de las personas en la empresa nace del equilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de la organización en función de su entorno, su misión y su estrategia. Además este sistema apoya a sus miembros para desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Los recién graduados de las diferentes especialidades, a partir de la bienvenida, se les confeccionaría el Plan de Adiestramiento Laboral el que se evalúa de forma trimestral. Existe un procedimiento para ello, que incluye a los estudiantes en práctica laboral; a los cuales se les facilita complementar su formación a través de diplomados, maestrías y otros cursos afines con su especialidad, integrándose al plan de capacitación. Al resto del personal, a través del procedimiento establecido, se les determinan el desarrollo profesional de superación, a partir de los resultados de las evaluaciones parciales y anuales, y de sus necesidades de capacitación. Se implementan además las vías de adiestramiento en el puesto de trabajo. Para la formación de los operarios de la construcción, se emplean polígonos creados por el GEC en diferentes puestos del país, incluyendo la fuerza interna para alcanzar su evaluación a pie de obra. Evaluación

del

Desempeño:

Es

un

proceso

de

retroalimentación,

comparación,

comprobación, medición, valoración y recomendación en el que un evaluador examina la calidad del trabajo proporcionado por el evaluado.

48

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Constituye un elemento importante para la medición del desempeño de cada trabajador y el logro de los objetivos y tareas de la organización, estableciendo los parámetros y periodicidad de la misma. Existe un procedimiento atemperado a las regulaciones del MININT para la evaluación de la fuerza que incluye las evaluaciones parciales e integrales, de acuerdo a lo establecido en la Orden 5 del Ministro del Interior. INTEGRAL: Comprende un grupo de aspectos dirigidos en lo fundamental, a completar un enfoque multifacético del evaluado, precisar las propuestas de decisiones, y determinar el estado de su desarrollo y proyección. La periodicidad para la ejecución del proceso evaluativo en esta evaluación es cada tres años para cuadros en general, efectivos militares y civiles en funciones de enfrentamiento y técnicos, resto de los militares profesionales y civiles (debe tener el 70 % del tiempo trabajado).

PARCIAL:

Se

reflejarán

fundamentalmente,

los

aspectos

del

desempeño

y

del

comportamiento en general del evaluado que se considere oportuno reflejar, las deficiencias que se detecten o las que subsisten y las recomendaciones señaladas. El contenido de estas evaluaciones parciales, se tendrá en cuenta en la Integral. La periodicidad para la ejecución del proceso evaluativo en esta evaluación es Anual para cuadros en general, efectivos militares y civiles en funciones de enfrentamiento y técnicos (debe tener el 70 % del tiempo trabajado). La evaluación tendrá un carácter educativo, motivador; que contribuya a que el evaluado, reconozca sus deficiencias y las supere. Este proceso será hombre a hombre, en pleno ambiente de confianza y los jefes, deben ejercer su función orientadora, señalar los logros y deficiencias así como las recomendaciones. Además se concebirá como un proceso integral y continuo, con cortes parciales periódicos que sirvan de base para la toma de decisiones relacionadas con todos los trabajadores (civiles y militares) sobre la base de los siguientes aspectos: 1. Fortalecer el seguimiento permanente de los jefes al desempeño de sus subordinados, facilitando de esta forma el conocimiento profundo de sus características personales y profesionales.

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Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT 2.Tener elementos evaluativos y de criterios, a partir de los resultados concretos del trabajo, la idoneidad demostrada, la madurez política que demuestren en el desempeño de sus funciones y poder enfrentar los problemas que se presentan en el accionar de cada uno de los trabajadores. Los jefes realizarán personalmente la evaluación de los trabajadores subordinados, teniendo en cuenta el criterio de los órganos de control, el sindicato, la especialidad rectora, las organizaciones políticas y todos aquellos que el evaluador considere necesario. Este proceso de evaluación, es durante todo el año, y presta atención a los siguientes aspectos: a) Desempeño del cargo, valorado a partir de los resultados concretos del trabajo y calidad de las tareas, con énfasis en los elementos más significativos y deficiencias principales, definiendo la brecha que le falta al evaluado para cumplir eficientemente los objetivos y funciones del cargo. Se tendrán en cuenta los resultados de Auditorías, Supervisiones y Controles efectuados, así como el grado de responsabilidad ante las deficiencias señaladas en estos. b) Rasgos personales y cualidades que lo caracterizan. Actuación ética y profesional en su actuar diario; relaciones interpersonales y conducta política y social en el ámbito laboral y en la comunidad. Valoración partidista. Debe especificarse si ha sido objeto de sanción o señalamiento por el mando u organizaciones políticas en el período que se evalúa. c) Perspectivas de desarrollo. d) Resultados obtenidos en las acciones de capacitación, adiestramiento en el puesto de trabajo o superación profesional, en correspondencia con los requisitos que exige cada cargo. e) Cumplimiento de la legislación vigente; disposiciones y demás documentos rectores, relacionados con sus funciones y esfera de su actividad; así como documentos o regulaciones emitidas por el MININT. Aplicación práctica de los conocimientos. f) Actitud y participación en las tareas de la defensa. g) Cumplimiento de las normas de Seguridad y salud en el trabajo. Uso y cuidado de los equipos y medios de protección personal y colectivos. 50

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT h) Evolución a partir de los resultados o señalamientos y las medidas de la evaluación anterior. En el anexo 4 se pueden observar estas evaluaciones parciales e integrales. Retribución: Es aquello que reciben los trabajadores, de manos de la organización y cuyo valor aprecian. Las retribuciones pueden ser intrínsecas o extrínsecas, y dependen de las necesidades motivacionales de cada trabajador. Es decir, si se reciben las retribuciones esperadas dados ciertos resultados de trabajo, el empleado se verá satisfecho y motivado. El GEC aplica un sistema de pago a rendimiento de ellos 4 a destajo y 1 por indicadores generales y de eficiencia. La empresa tiene establecidos como indicadores formadores del sistema de pago a destajo los que se muestran en la Figura 10.

Figura 10: Indicadores Formadores Fuente: Elaboración propia a partir de documentos de la empresa.

51

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Los indicadores condicionantes se muestran en la figura 11.

Figura 11: Indicadores Condicionantes Fuente: Elaboración propia a partir de documentos de la empresa

La distribución del salario creado se hará de la forma siguiente: 

Para los Obreros directos (todos aquellos que participan en el proceso de producción, vinculados directamente a éste): Se distribuirá el 71 % del Costo Directo de la Mano de Obra, incrementada en 1.5% ó 1.3%, según corresponda a cada UEB, incluido en los Renglones Variantes, calculados según PRECONS II, o el Sistema de Precios que surja producto de las transformaciones, otros gastos de fuerza de trabajo, certificados, o del fondo de salario calculado en la Ficha de Costo, pactado con el Inversionista o Clientes. Este % será afectado por el 9.09%.



Para el personal Indirecto (todos los trabajadores de las UEB, los cuales dependen de los resultados de los colectivos productores y que no participan de forma directa en el proceso productivo, lo hacen en el proceso de dirección o apoyo a este y dentro de las Agrupaciones o brigadas): Se calculará el % sobre el costo directo de la mano de obra, como Costo Indirecto de la Mano de Obra, el cual será determinado y distribuido teniendo en cuenta las particularidades de cada una de las UEB o las formas de organización de la producción que adopte cada empresa y que serán discutidas y propuestos por las Subdirecciones Técnicos Comerciales de cada U.E.B en

52

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT coordinación con las Agrupaciones o Brigadas y aprobadas por la Dirección TécnicoComercial y el Director de la UEB o empresa El salario será distribuido teniendo en cuenta las horas reales trabajadas más el incremento por estimulación y es importante que exista correspondencia entre el salario devengado y los resultados alcanzados por la entidad, para evitar los pagos sin respaldo productivo o de servicio. En casos de accidentes de trabajo imputables al trabajador, éste perderá el derecho al 100 % de la estimulación. En caso de pérdidas o daños materiales, el responsable perderá el 100% del estímulo. En años anteriores el sistema de pago tenía problemas y entre ellos se puede encontrar la identificación del coeficiente de participación laboral (CPL) y para este año se propuso que tendrá un rango entre cero (0) y dos (2) puntos. Su otorgamiento será en cada objeto de obra en que labore el trabajador, para el caso de los directos y será de forma individual y en discusión colectiva con los trabajadores. Se verá afectado de forma negativa con -1pto, cuando existan reclamaciones por la calidad en la ejecución de las obras y totalmente cuando el trabajador haya sido sancionado o se le Aplique la Responsabilidad Material por pérdidas, en el mes en que se produzca. El Director de cada UEB y Director General de la Empresa son los máximos responsables de la aplicación, control y evaluación del sistema de pago por los resultados, los que deben analizarse al menos trimestralmente en los consejos de dirección de las entidades, por el comportamiento real de sus indicadores contra el plan y el real del año anterior y sobre esta base. Por otro lado se encuentra el sistema de pago por indicadores generales y de eficiencia donde los indicadores condicionantes serán:  Contabilidad Certificada con evaluaciones de Satisfactorio o Aceptable.  No deterioro de la correlación productividad/salario medio /valor agregado en el período que se analiza. Mientras que el indicador formador para el otorgamiento de la estimulación a todos los abarcados, serán el cumplimiento del plan mensual de producción.

53

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Se define para todo el personal Dirigente, Técnicos, Administrativo, Operarios y Servicios de los aparatos centrales del GEC y de las Empresas que no están contemplados en otros Sistemas de Pagos. Esta distribución se efectuará de forma mensual, una vez culminado el proceso de Balance Económico mensual y Certificados, por Economía, los Indicadores que procedan para el pago. La aprobación para el pago, se determinará en una reunión conjunta donde participan el Director, el Económico y el representante por RRHH con el objetivo de analizar el cumplimiento y sobre cumplimiento, particularmente de cada Empresa y los generales del GEC, emitiendo finalmente un documento de aprobación del pago de la estimulación a quien le corresponda o informando en su caso, la afectación correspondiente. Los hechos que privarán totalmente del derecho al cobro del estímulo, son los siguientes:  Los trabajadores sancionados administrativamente o que les sea aplicada la responsabilidad material, perderán el derecho al estímulo en el mes en que se aplica la medida.  Cuando en las Evaluaciones del Desempeño obtengan la calificación de Desempeño laboral deficiente, perderá el derecho al estímulo hasta que se produzca la próxima evaluación o corte evaluativo.  Los trabajadores que se encuentren pasando cursos de calificación, superación o recalificación, tendrán derecho al cobro del estímulo, siempre que sus resultados sean satisfactorios, previa presentación de certificación del centro de estudio, que lo acredite.  Los trabajadores que tengan Licencia sin sueldo, en el mes o en parte de este, no cobran estímulo. En el caso de este sistema de pago el coeficiente de participación laboral (CPL tendrá un rango

también entre cero (0) y dos (2) puntos. Por cada deficiencia que se señale, se

descontarán 0,4 ptos, restando del valor máximo de cada epígrafe a evaluar.

54

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Una vez otorgados todos los puntos, se divide entre 5, que son los aspectos a evaluar y se obtiene el coeficiente, que de tener más de un decimal, se aproximará al siguiente si pasa de 5, al inferior si es menor de 5 y si es 5 al siguiente, reflejando este valor en la columna correspondiente al total. Discutido con los trabajadores, se plasmará en el modelo, la firma de cada trabajador, como constancia de su conocimiento y notificación, lo que no significa estar o no de acuerdo. La aplicación de este nuevo Sistema de Estimulación en el GEC como consecuencia del reordenamiento, será siempre con el propósito de mejorar los procesos productivos y la eficiencia en la actividad. 2.2.3 Indicadores de eficiencia de la gestión de los RRHH en el GEC Los indicadores de los Recursos Humanos constituyen un soporte imprescindible para el correcto funcionamiento del arma más poderosa que tiene una organización, la fuerza de trabajo, de ahí la importancia de controlarlos a tiempo y poder prever las consecuencias negativas que se derivan de un funcionamiento inadecuado de los mismos. Entre estos indicadores se pueden mencionar la productividad laboral, el índice de ausentismo laboral, el índice de fluctuación laboral, el índice de efectividad del cumplimiento del plan de formación, entre otros. En el grupo se recopilaron los datos de dichos indicadores a finales de los años 2012,2013 y primer trimestre del 2014 de manera que se pudiera trabajar con un año terminado y así poder analizar el comportamiento de los mismos de forma más abarcadora. La productividad es uno de los indicadores más importantes a la hora de evaluar el desempeño de cada trabajador y la eficiencia con que ha venido trabajando la entidad. Este indicador en la empresa se calcula a nivel agregado, o sea, no se desagrega en las diferentes unidades empresariales de base, ya que este es un dato que muestra la relación entre la totalidad de bienes y servicios que se generan en la empresa en su totalidad y el total de trabajadores. A continuación muestra en la figura 12 cómo se comporta la productividad del GEC y se puso observar que la productividad generada en el 2012 fue de 1300,5 pesos por hombre mientras que en el 2013 fue de 1385.4; por otro lado se puede observar que durante el primer trimestre 55

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT del 2014 este indicador muestra un valor de 1092 pesos por hombre y se espera obtener en el plan propuesto para el año 2014 un total de 1629 pesos por trabajador. El cumplimiento de este plan va a depender calificación de la fuerza laboral y el equipamiento tecnológico que se posee. No obstante, este factor debe mejorar con la introducción en el país de nuevas tecnologías de construcción que ya están comenzando a aportar rendimientos superiores a los actuales. 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Dic.2012

Dic.2013

ene.2014

feb.2014

marz.2014

Figura No 12: Productividad del Trabajo Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por el GEC.

Otro de los indicadores decisivos en la gestión empresarial es el índice de ausentismo el cual muestra la relación entre el total de horas hombres perdidas y el fondo de trabajo que no es más que el promedio de trabajadores por los días laborales menos las vacaciones con el fin de medir el comportamiento eficiente o ineficiente de la actividad en la organización. En la figura 13 se puede observar el comportamiento que ha tenido este índice a finales de los años 2012,2013 y primer trimestre del 2014.

56

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 dic.2012

dic.2013

ene‐14

feb‐14

mar‐14

Figura No13: Índice de ausentismo. Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por el GEC

Este índice se comporta muy inestable, de acuerdo a los abastecimientos que se garanticen a pie de obra. En etapas donde es normal y la secuencia constructiva es satisfactoria no rebasa el 4%. Sin embargo, cuando esto no sucede y el obrero observa que su salario mensual no va a ser el esperado, el mismo se eleva considerablemente, rebasando en ocasiones el 8% de los ocupados laboralmente. Hasta el momento en este primer trimestre del 2014 este índice era del 1.2% por lo que se aconseja a la entidad seguir su posible tendencia, ya que al encontrarse solo a principios de año es necesario tener en cuenta estos índices para en un futuro cercano erradicar una tendencia al aumento, para ello debe realizarse un amplio trabajo por parte de la entidad para que el trabajador se identifique cada vez más con su puesto laboral, y lograr que el trabajo que realiza la empresa en la atención al hombre alcance altos estándares motivacionales. Un obrero que se sienta parte de su medio laboral, que disfrute su trabajo y que se sienta implicado en las decisiones de la empresa es un hombre satisfecho, que reporta un mayor esfuerzo en sus labores al sentir que realmente contribuye y su tarea es importante. La fluctuación laboral o Índice de Rotación: expresa las fluctuaciones entre el personal de la organización y entorno y es otro de los indicadores a analizar en la presente investigación. En la figura14 se ilustra el comportamiento de este indicador del 2012 con respecto al del 2013 y al primer trimestre del 2014.

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Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT 0,6 0,5

0,53 0,45

0,43

0,4 0,3 0,2 0,1 0 dic.2012

dic.2013

1trim.2014

Figura No 14: Tasa de fluctuación laboral. Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por el GEC

Esta tasa es muy desfavorable en la actividad constructiva, donde prácticamente más del 50% del personal obrero es renovado anualmente, y en el año 2013 esta ascendió a un 53%; en esto inciden los bajos salarios y los abastecimientos deficientes, aunque ya en este año se está trabajando para mejorar los abastecimientos con la introducción en el país de nuevas tecnologías de construcción. Este elevado índice en el 2013 con respecto al año anterior no favorece el desempeño de los obreros y no aporta balance al trabajo. El último de los indicadores es el índice de efectividad del cumplimiento del Plan de Formación, el cual muestra la relación entre el número de trabajadores con cursos aprobados en el año y el número de trabajadores con cursos planificados para el año, en este caso para el 2013. El Plan de Formación está implementado para todas las categorías laborales, específicamente los obreros de todas las especialidades constructivas y los trabajadores de las áreas funcionales. En el caso de los primeros, según estudios realizados, aunque el plan como tal se cumple satisfactoriamente, la inestabilidad laboral provoca que

la efectividad de la

formación sea muy baja. No pasa así con las áreas funcionales, como son economía, recursos humanos, perfeccionamiento, dirección, etc., donde la permanencia del personal es alta y la efectividad de la capacitación rebasa el 80%.

58

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT 2.3 Herramientas y Variables a estudiar para el diagnóstico del Clima Organizacional Para llevar a cabo un diagnóstico más profundo del clima organizacional se utiliza como herramienta fundamental la encuesta y para ello se logró utilizar diferentes fuentes de información dentro de las que encontramos la observación directa y la revisión de documentos proporcionados por el GEC. Se realizara un estudio de las variables: motivación, liderazgo, comunicación, satisfacción y estimulación con el fin de conocer y diagnosticar el ambiente de trabajo en el que se desenvuelven los trabajadores del GEC. Motivación: Esta variable implica un impulso para poder conseguir el resultado anhelado. Incluye algunos aspectos importantes dentro de los que se encuentran:  Realización profesional en el puesto de trabajo.  Reconocimiento del esfuerzo y desempeño en su trabajo.  Sistema salarial de la empresa.  Gusto por el trabajo que realiza.  Posibilidades de superación en la empresa.  Evaluación de su desempeño en el trabajo, entre otros. Liderazgo: Influencia que ejerce un individuo sobre otro ya sea por su capacidad de orientar y convencer, para llevar a cabo los objetivos de la organización y lograr resultados favorables. Se relaciona con 3 aspectos fundamentales:  Relaciones con el jefe inmediato.  Estilo de liderazgo.  Trabajo en equipo Comunicación: Eficacia con que son transmitidas las informaciones de la organización. Posee 3 aspectos fundamentales que son:  Comunicación entre jefes y subordinados en la organización.  Información recibida a tiempo.  Calidad de la información recibida. 59

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Satisfacción laboral: Implanta el nivel de agrado que tienen los trabajadores con la entidad en general y con su puesto. Posee algunos aspectos fundamentales dentro de los que encontramos:  Satisfacción en el centro de trabajo.  Posibilidad de superación  Posibilidad de participación en la toma de decisiones.  Condiciones de trabajo.  Interés empresarial por mejorar condiciones de trabajo.  Sistema salarial de la empresa.  Disposición de equipos necesarios para el trabajo.  Sistema de estimulación de la empresa.  Relaciones con el jefe inmediato. Estimulación: Ruta para garantizar y elevar el desempeño y compromiso de los trabajadores con la organización. También tiene algunos aspectos distintivos y estos son:  Correspondencia entre el salario devengado por el trabajador y el trabajo que realiza.  Importancia de la estimulación moral o espiritual  Sistema de estimulación salarial

Selección de la muestra Teniendo en cuenta que la casa matriz del GEC, lugar donde fue aplicada la encuesta hasta el momento cuenta con una plantilla de 60 trabajadores porque desde el 21 de enero del presente año está en reordenamiento, se decide aplicar el cuestionario a una muestra de esta población. El muestreo utilizado fue el probabilístico, el cual, permite obtener una muestra aleatoria, con las características de la población, donde cada elemento de la población tiene probabilidad de ser seleccionado, y la muestra tiene esencialmente las mismas características que la población.

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Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Cálculo de la muestra La muestra se calculó teniendo en cuenta: n0 = N Z² P Q / d² N + Z² P Q Dónde: Z: es el valor crítico de la distribución normal estandarizada, asociada al nivel de confiabilidad del 95%, con un coeficiente de 1,96. P: representa la proporción poblacional de éxito, de respuestas favorables para la variable objetivo, prefijándose el valor de 0.50 cuando no se tienen antecedentes. Q: 1- P: representa las respuestas no favorables para la variable objetivo. (No éxito) d: Precisión prefijada, error máximo admisible, con un valor de 0,05. Luego: n0=(1.96)2*0.5*0.5*60/60*(0,05)2+(1,96)2*0,5*0,5=51.89≈52 La selección de la muestra se realizó fijándose un tamaño de 52 trabajadores. Técnicas Estadísticas aplicadas Para el procesamiento de las encuestas se utiliza el Software SPSS en su versión 20.0 en español, para Windows y el programa Microsoft Excel. La encuesta se valida tanto cualitativa como cuantitativamente. Cualitativamente por los especialistas y para la validación cuantitativa se realiza el cálculo del coeficiente de fiabilidad estadística, Alpha de Cronbach, el cual proporciona un coeficiente con un intervalo entre cero y uno. Si el valor está por encima de 0.6 se proyecta que la fiabilidad de la encuesta es buena, y por tanto hay correspondencia entre las preguntas del cuestionario y las respuestas de los encuestados. Se emplearan técnicas estadísticas univariadas como son el análisis de Frecuencia, la Moda, la Media y la moda.

61

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT La Media: Es la más importante medida de tendencia central. Representa un valor alrededor del cual oscilan los valores de la variable observada, constituyendo el centro de gravedad de la distribución La moda: Representa el valor más típico de una distribución. Indica el valor o los valores que aparecen con mayor frecuencia. La Mediana: Es aquel valor que supera a no más del 50% de las observaciones y es superado por no más del 50% de las observaciones (es el centro) Frecuencia: Permite caracterizar algunas variables, tomando la información, organizándola y representándola en tablas de frecuencias o en gráficos. También se aplican técnicas estadísticas bivariadas, con el fin de fijar la relación existente entre las mismas, a través de análisis de Correlación y de cruzamientos, basados en las tablas de contingencia. El análisis de Correlación permite conocer el grado de relación que existe entre variables a través del cálculo de un coeficiente que puede tomar valores entre -1 y 1. Si el valor es superior a 0.8 la relación es fuerte y el signo del coeficiente precisa el sentido de la relación, que puede ser directa (+) o inversa (-).Las tablas de contingencia permiten analizar dos variables simultáneamente. Además se aplican técnicas multivariadas como es el Diagrama de Ishikawa o conocido también como espina de pescado en el cual se pueden mostrar los problemas o defectos que se presentan en un determinado proceso de manera que se tomen las medidas necesarias para reducir o eliminar las causas que provoquen los problemas y en correspondencia poder mejorar el proceso. La información compilada permitirá

conseguir una imagen real y determinante del clima

laboral en el grupo estudiado, y a partir de aquí en el Capítulo 3 serán identificados los aspectos favorables y desfavorables según los resultados obtenidos en las encuestas ,y a partir de ellos se podrá elaborar un plan de acción que permita reducir los posibles problemas encontrados.

62

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

Capítulo 3. Diagnóstico del clima laboral en el GEC y Propuestas de mejoras. En este capítulo se analizarán los resultados obtenidos a partir del procesamiento de los cuestionarios aplicados mediante el Software Estadístico SPSS en su versión 20.0 en español y el Programa Microsoft Excel, los cuales permitieron precisar el Clima Laboral existente en la entidad a partir de las variables utilizadas en el análisis. 3.1 Diagnóstico a partir del análisis de las variables presentes en el estudio Las variables utilizadas para el análisis de la fiabilidad son la Motivación y la Satisfacción General, ya sea por Atributos o por la Importancia que los trabajadores le conceden a dichos atributos (Salario, Posibilidad de participar en las decisiones, Posibilidades de superación profesional,

y Relaciones con su jefe) con escalas de 5 cada una. (Anexo No 5). A

continuación se muestra en la Tabla No 2 los resultados obtenidos al procesar la información. Variables

Valor Alpha

Satisfacción General y 0.866 por Atributos Motivación

0.711

Tabla No 2: Coeficiente Alpha de Cronbach para las variables con escalas de Likert Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por el GEC

Como se puede apreciar el coeficiente de fiabilidad estadística Alpha de Cronbach es mayor que 0.6 en ambos casos, lo que demuestra que las preguntas del cuestionario están en correspondencia con las respuestas de los encuestados por lo que queda validado cuantitativamente el instrumento utilizado.  Análisis de los resultados de la variable Satisfacción Los resultados obtenidos para esta variable se muestran en el anexo No 6. Nivel de satisfacción general A continuación se realiza un análisis relacionado con el nivel de satisfacción integral de los trabajadores como punto de partida del estudio de la variable satisfacción. (Figura No15). 63

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

60%

54%

Muy Insatisfecho

50% Insatisfecho

40% 29%

30% 20% 10% 0%

6%

10% 2%

Más o menos Satisfecho Satisfecho Muy Satisfecho

Figura No 15: Nivel de satisfacción de los trabajadores por trabajar en la empresa. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS.

Como se puede observar en la figura, el 6% de los encuestados se sienten muy insatisfecho con su trabajo en la empresa, seguido de un 2% que se sienten insatisfechos y luego un 10% que asumen posición neutral en este aspecto mientras que más de la mitad de los encuestados responden positivamente a la pregunta siendo un 54% los que se encuentran satisfechos y un 29% los que se encuentran muy satisfechos de trabajar en la entidad, lo cual está respaldado por las medidas de posición: Media, Moda y Mediana que se utilizan para el análisis de variables ordinales, ya que ambas oscilan en torno a la categoría 4 (Satisfecho). En general la variable muestra un comportamiento favorable pero se recomienda no perder de vista el extremo negativo y profundizar en las razones que lo explican para erradicarlo lo antes posible. Con el interés de apreciar y conocer el comportamiento de esta variable tan elemental para evaluar el Clima Laboral en la organización, se miden entre otros aspectos el orgullo que los trabajadores sienten por formar parte de la entidad, en la figura 16 se puede ver el comportamiento que tiene.

64

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

17% Algunas veces 17%

Casi Siempre Si

65%

Figura No 16: Comportamiento del aspecto Orgullo de trabajar en la empresa. Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos mediante el Programa SPSS

El 65% de los encuestados afirman sentirse orgullosos por formar parte de la empresa, 17% dicen sentirse casi siempre y en la misma medida se encuentran los que respondieron sentirse algunas veces orgullosos. El comportamiento de este aspecto es sumamente positivo. Condiciones de trabajo En la Fig.17 se puede apreciar claramente a través del análisis de Frecuencia, la situación de esta variable clave que contribuye a la satisfacción de los individuos. Muy Insatisfecho

39% 40% 35%

Insatisfecho

27%

30% 25% 20%

14%

15% 10% 5%

15%

Más o menos Satisfecho Satisfecho

6% Muy Satisfecho

0%

Figura No 17: Nivel de satisfacción de los trabajadores ateniendo a la condiciones de trabajo. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS.

65

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT En lo relacionado con las condiciones de trabajo, ya sea luz, higiene, temperatura, y ruido, se observa que el 27% de los empleados respondió estar

Satisfechos y el 15% de los

trabajadores están muy satisfechos, pero no se puede perder de vista que el 39% se encuentran más o menos satisfechos, lo que representa un porciento considerable y si se descuida esta variable pudieran aparecer inconformidades. Seguidamente se puede observar un 14% de los trabajadores que están insatisfechos, quienes plantearon su insatisfacción con respecto a la climatización, iluminación y deterioro del techo de algunos locales y oficinas. Todo esto permite identificar esta variable como una fuente de insatisfacción aunque hay que tener en cuenta que la empresa está en reordenamiento y por tanto está tratando de mejorar todos estos problemas para lograr una mayor satisfacción de sus trabajadores. Interés Empresarial

6%

4% 4% 6%

No Casi nunca Algunas veces Casi Siempre Sí

80%

Figura No 18: Nivel de satisfacción de los trabajadores ateniendo al interés empresarial. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS.

En la figura número 18 se puede observar, la mayoría de los encuestados opinan favorablemente acerca del interés que presenta la administración por mejorar las condiciones de trabajo, representando un 80%, seguido de un 10% aproximadamente que se debaten entre Casi Siempre y Algunas Veces respectivamente, y por último un 10% aproximadamente de encuestados plantea que Casi Nunca o nunca existe este tipo de interés. Es importante destacar que en ocasiones, la administración, a pesar de contar con los recursos financieros suficientes para realizar una inversión que beneficie las condiciones

66

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT de trabajo no cuenta con la autonomía suficiente para invertir dichos recursos para así alcanzar un mejor rendimiento y desempeño de los trabajadores y que como la empresa se encuentra actualmente en reordenamiento la administración está intentando hacer todo lo posible por mantener satisfechos a sus trabajadores. Satisfacción por Atributos De los atributos que se analizan para medir la variable satisfacción, el salario es el más crítico en estos momentos. A continuación se muestran los resultados obtenidos.

100%

Satisfecho 19%

80% 60%

39%

Insatisfecho

40% 20% 0%

Más o menos Satisfecho

37% 6%

Muy Insatisfecho

Figura No 19: Nivel de satisfacción de los trabajadores ateniendo al salario. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS.

Como se observa en la figura un 39% de los encuestados están más o menos satisfechos con el Salario obtenido, seguido de un 37% de los trabajadores que están

insatisfechos y

representando en menor medida un 19% los encuestados satisfechos. Esto se

debe

esencialmente al bajo valor adquisitivo del salario en nuestro país, el cual está vinculado a otras razones ajenas a la empresa y que mantiene a su vez una relación directa con el sistema de estimulación de la entidad. Cabe especificar que el salario es un elemento que se localiza dentro del sistema de estimulación, y los continuación.

67

resultados se pueden apreciar en el gráfico que se muestra a

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

Muy Insatisfecho 14%

14% Insatisfecho

28%

Más o menos Satisfecho

44%

Satisfecho

Figura No 20 Nivel de satisfacción de los trabajadores atendiendo al sistema de estimulación. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS.

Como se muestra en la figura existe un gran nivel de insatisfacción con respecto al sistema de estimulación representando un 44% del total de los encuestados, seguidos de un 28% que están más o menos satisfechos y un 14% que oscilan entre satisfechos y muy insatisfechos. Para complementar el análisis se tuvo en cuenta la correlación entre las variables: Satisfacción por atributos

en este caso con el sistema de estimulación y el sistema de

estimulación salarial que se muestra en la Tabla No 3. Variables

Correlación

de

Pearson (r) Sistema de estimulación Salarial

0.351

Satisfacción por el sistema de estimulación Tabla No3: Coeficiente de Correlación de Pearson (r) Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS

Como se puede observar el coeficiente de correlación calculado es positivo, lo que significa que existe una relación directa entre los aspectos analizados, aunque su valor (0.351) resulta ser menor que 0.8 lo que indica que la correlación no es fuerte, pero es positiva y esto a su vez señala que la relación es directa, la interpretación de estos resultados se centra fundamentalmente en que mientras mejor este estructurado ó diseñado el sistema de 68

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT estimulación en la entidad mayor será el nivel de satisfacción de los trabajadores con respecto a esta variable, por supuesto hay que tener en cuenta que la variable satisfacción es clave en los estudios de clima laboral. Es importante analizar el nivel de satisfacción que tiene los trabajadores de acuerdo a las funciones que realizan en la entidad y para ello se muestran en la figura 21 los resultados obtenidos.

Muy satisfecho 15% 41% 41% 2%

Satisfecho Más o menos Satisfecho Insatisfecho

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Figura No 21: Nivel de satisfacción de los trabajadores ateniendo a las funciones realizadas. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS.

La mayoría de los trabajadores encuestados se encuentran Más o Menos satisfechos y Satisfechos con la función que realizan representados con un 41%, seguido de un 15% de personal Muy Satisfecho, mientras que sólo un 2% se siente Insatisfecho. A continuación se analizará las posibilidades de capacitación y superación profesional, mostrándose en la siguiente figura los resultados obtenidos.

69

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

7%

Muy Insatisfecho

7% 20%

Insatisfecho Más o menos Satisfecho

46%

Satisfecho

22%

Muy Satisfecho

Figura No 22: Nivel de satisfacción de los trabajadores ateniendo a las posibilidades de capacitación y superación. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS.

Casi la mayoría de los trabajadores están satisfechos con las posibilidades de capacitación y superación que se les ofrece en la entidad representando un 46% del total de encuestados, seguido de un 22% que están más o menos satisfechos y un 20%. La posibilidad de participar en las decisiones y en la definición de los objetivos del trabajo, constituyen elementos claves para que el trabajador se sienta útil e idóneo para aportar en beneficio de la empresa. En la figura No 23 se examina estos elementos dentro de la entidad. 50% 40% 30% 20% 10% 0%

42%45% 38% 29% 6%6% 8%10%

10% 6%

Participación en toma de Decisiones

Participación en la definición de los objetivos a realizar

Figura No 23: Nivel de satisfacción de los trabajadores ateniendo a las posibilidades de participar en las decisiones y en la definición de los objetivos del trabajo. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS

70

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Atendiendo a las posibilidades de participar en las decisiones un 14% se encuentra entre Muy Insatisfecho e Insatisfecho, seguido de un 38% Más o Menos Satisfecho y por último un 38% de encuestados entre Satisfechos y Muy Satisfechos. Por otro lado la participación en la definición de los objetivos del trabajo, muestra

un

predominio de encuestados que se encuentran satisfechos con un 45%, seguido de un 29% que se encuentran más o menos satisfechos y un 16% que representa los que están muy insatisfechos e insatisfechos, y por ultimo un 10% nada mas de los trabajadores están muy satisfechos. Se puede evidenciar la existencia de una considerable oportunidad de cooperar que tienen los trabajadores con sus ideas y nuevos proyectos, lo que les permite implicarse en la toma de decisiones en la empresa pero no se puede obviar la existencia de ese 18% de trabajadores insatisfechos que puede provocar a largo plazo pérdida del sentido de pertenencia, ya que los trabajadores al no sentirse identificados con las funciones que realizan, pueden disminuir su rendimiento. Dentro de la variable satisfacción los líderes juegan un importante papel, de ahí la importancia de su análisis. Se puede observar en la siguiente figura como un 40% de los trabajadores se encuentran satisfechos, seguidos de un 34% que están más o menos satisfechos y un 18% que se encuentran muy satisfechos con el método de dirección de los jefes aunque existe un 8% de los encuestados que unido al 34% de los que mantienen una posición neutral sobrepasan el porcentaje de los satisfechos por lo que este debe ser un aspecto a trabajar en la empresa.

71

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

Muy Satisfecho 100%

18%

Satisfecho

80% 40%

60% 40%

Más o menos Satisfecho Insatisfecho

34%

20%

2% 6%

Muy Insatisfecho

0%

Figura No 24: Nivel de satisfacción de los trabajadores ateniendo al método de dirección de los jefes. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS.

Capacidad para ocupar cargos superiores Resulta de gran importancia saber si los trabajadores se sienten capacitados

o no para

ocupar cargos superiores ya que se tiene entonces una idea de cómo se encuentra el nivel de compromiso de estos con la organización. En ella figura No 25 se muestra el comportamiento de esta variable.

46%

50% 40% 30%

23%

19%

20%

10%

10%

2%

0% No

Casi Algunas Casi Nunca Veces Siempre

Sí

Figura No 25: Nivel de satisfacción de los trabajadores ateniendo capacidad para ocupar cargos superiores Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS.

Existe un 65% de los trabajadores que consideran cuentan con las capacidades para ocupar cargos superiores, seguido de un 25 % de los encuestados que tienen una opinión negativa con respecto a la pregunta lo que podría ser síntoma de inseguridad ya sea por la falta de 72

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT preparación que algunos poseen o por la poca confianza que se les brinda; y por ultimo existe un 10% que algunas veces se sienten con capacidad para ocupar cargos superiores.  Análisis de los resultados de la variable Motivación Realización Profesional Una fuente de motivación intrínseca fundamental y básica es la referida a la realización profesional en el puesto de trabajo, a continuación se muestra en la figura

No.26 el

comportamiento de la misma.

39% 40% 29% 30%

Muy Poco 17%

20% 10%

No

12% 4%

Medianamente Bastante Mucho

0% Figura No 26: Realización Profesional en el puesto de trabajo. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS.

Se puede observar los trabajadores encuestados se encuentran entre mucho y bastante realizados profesionalmente representando un 39% y 29% respectivamente, mientras que un 17% responden que se sienten medianamente motivados con la labor que realizan y un 16% respondieron de forma negativa a la pregunta con lo cual no están motivados con el trabajo que realizan dentro de la entidad. Teniendo en cuenta los resultados obtenidos, se observa que los trabajadores se encuentran en su mayoría realizados profesionalmente en su puesto de trabajo, pero no se puede obviar el hecho de que el 33% no se encuentre plenamente realizado, lo cual puede deberse a la no compatibilidad entre su personalidad y el puesto de trabajo, por lo que la empresa debería realizar un mejor proceso de selección del personal y para ello se deberán tomar medidas que incentiven creativamente al personal y brindar tareas que logren poner en funcionamiento 73

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT todo el intelecto de estos individuos a disposición de la organización y de sus propias realizaciones. Este resultado hace un llamado de atención a la empresa ya que este es uno de los aspectos fundamentales de motivación. Reconocimiento del esfuerzo y desempeño en su trabajo Es de obligatorio cumplimiento para la entidad reconocer y compensar el esfuerzo realizado por el trabajador con el fin de mantener motivado al personal; en la siguiente figura se puede apreciar su comportamiento. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

42% 31%

Nunca 19%

8%

A Veces Casi siempre Siempre

Figura No 27: Reconocimiento del esfuerzo y desempeño en el trabajo. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS

Como se puede observar existe una pequeña proporción de trabajadores (8%) a los cuales nunca se les ha reconocido o estimulado de una forma u otra su trabajo en la entidad. Independientemente de que este número sea pequeño puede causar graves daños al funcionamiento sistémico de la empresa. El hecho de no sentirse reconocidos con su labor, puede reducir el sentido de pertenencia del trabajador con la entidad y puede ir contra la calidad del trabajo. El 31% del total de encuestados plantean que a veces se les reconoce el desempeño en el trabajo, mientras que el 19% y 42% respectivamente plantean que casi siempre y siempre se les reconoce su esfuerzo y desempeño en la entidad. Se puede concluir que este resultado se puede clasificar como bueno, pero no se puede perder de vista la existencia del grupo neutral (31%), la calificación va a depender de qué 74

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT parte de la responsabilidad corresponde al trabajador por no realizar un buen trabajo y qué parte a los directivos por no tener en cuenta la labor de sus subordinados. Motivación al trabajar en la entidad En el grafico 28 se puede apreciar que un 60% de los trabajadores siempre se encuentran motivados con el trabajo que realizan en la entidad lo que representa más de la mitad de los trabajadores, mientras que el 25% están casi siempre motivados y un 15% a veces es que se encuentran motivados, estos resultados son buenos pero se debería trabajar más en ese 15% de los trabajadores que son neutros

para lograr disminuirlos e incentivar mas a los

trabajadores para que estén más motivados y tengan un mayor sentido de pertenencia hacia la entidad.

60% Siempre 25%

Casi Siempre A Veces

15%

0%

20%

40%

60%

80%

Figura No 28: Motivación con el trabajo realizado. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS

Motivación para expresar Criterios y Opiniones Es importante que el trabajador pueda expresar sus criterios y opiniones acerca del entorno que lo rodea y en el cual se desenvuelve de esta manera se siente más a gusto en la entidad y que su opinión cuenta, para ello se analizará esta variable en la figura No 29.

75

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

6% 46%

6% 23%

No Casi Nunca Algunas Veces

19%

Casi Siempre Sí

Figura No 29 Motivación para expresar criterios y opiniones. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS.

Como se puede observar más de la mitad de los encuestados en este caso un 65% plantean que siempre resultaría válido poder exponer sus criterios y opiniones enfrente de cualquier espectador .También existe un 23% de los trabajadores que plantean que algunas veces se sienten motivados a expresarse y un 12% que no considera preciso expresar sus opiniones. Resumiendo existe un gran número de trabajadores que estarían dispuestos a expresar sus criterios y opiniones, lo que se debería aprovechar para así poder promover el trabajo en equipo dentro de la entidad y que la dirección tenga una noción de los planteamientos e inquietudes de sus trabajadores y poder trabajar en ese 12% que no le interesa poder expresar sus opiniones

porque en un futuro cercano podría frenar el

desarrollo que podría tener la empresa. Los resultados obtenidos para esta variable se muestran en el anexo No 7.  Análisis de los resultados de la variable Estimulación Relación Salario-Trabajo Realizado Se realizó un análisis de la variable estimulación a partir de medir la correspondencia entre el trabajo realizado y el salario, y como se comporta tanto el sistema salarial como el moral dentro de la entidad; los resultados se muestran en las siguientes figuras. Los resultados obtenidos para esta variable se muestran en el anexo No 8. 76

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

19%

Nunca

25%

Casi Nunca

12% 17% 27%

A Veces Casi Siempre Siempre

Figura No 30: Relación Salario-Trabajo realizado. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS

Se puede observar que existe un 42% de los encuestados plantean que el salario nunca o casi nunca está en correspondencia con el trabajo realizado por lo esto sería un elemento desestimulador en el desempeño del trabajador y puede comprometer el desarrollo de la empresa y esto reafirma los resultados analizados anteriormente en la variable satisfacción. También hay un 27% que plantea que a veces el salario esta en correspondencia con el trabajo realizado y un 31% que tiene una respuesta positiva a esta pregunta. Sistema de estimulación Salarial

17%

2% 27%

Muy Malo Malo Aceptable

21%

Bueno 33%

Muy Bueno

Figura No 31: Sistema de Estimulación Salarial. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS

77

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Se puede observar que el 60% de los encuestados no tienen una respuesta positiva a la pregunta pues consideran deficiente el sistema de estimulación salarial de la empresa lo que corrobora los resultados obtenidos anterior mente en la correspondencia entre el salario y el trabajo realizado, seguidamente se encuentra un 21% que asumen una posición neutral y un 19% que tienen una opinión positiva a cerca de esta interrogante. Por otra parte la percepción o importancia que le confieran los trabajadores la estimulación morales muy importante por lo que a continuación se realizará un análisis de la misma.

Sí

85%

Casi Siempre

8%

Algunas veces

6%

Casi Nunca

2% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figura No 32: Sistema de Estimulación Moral. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS

Casi la mayoría de los trabajadores plantean que es importante la estimulación moral con un 85% seguido de un 16 % aproximadamente que no está de acuerdo en su totalidad con esta pregunta por lo que se le recomienda a la entidad seguir trabajando en este aspecto para mantener estimulado a los trabajadores. La variable estimulación no presenta muchos resultados positivos por lo que se puede decir que los trabajadores no sienten que son recompensados debidamente por su buen desempeño además no se utilizan variedad de premios e incluso en ocasiones no se aplica ninguno; sin embargo si se maneja el uso de castigos para sancionar a los trabajadores por su mal trabajo.

78

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT  Análisis de los resultados de la variable Liderazgo Con la finalidad de evaluar la influencia

que tiene

la variable liderazgo en el Clima

organizacional se diseñan tres preguntas y los resultados arrojados se presentarán en las siguientes figuras. Los resultados obtenidos para esta variable se muestran en el anexo No 9. Relaciones con jefe inmediato 60%

51%

50% 39%

40%

Pésimas Malas

30%

Aceptables

20%

Buenas

10%

2%

6%

Óptimas 2%

0% Figura No 33: Relaciones con el Jefe Inmediato. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS

Se puede observar que más de la mitad de los encuestados en este caso un 51% plantean tener buenas relaciones con sus jefes inmediatos, seguidos de un 39% que plantean tener óptimas relaciones, y un 10% que no está totalmente de acuerdo con las relaciones con su jefe inmediato. Estos resultados están en correspondencia con los obtenidos en la variable satisfacción en este caso con el método de dirección de los jefes.

79

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Imparcialidad del jefe inmediato

55%

60%

No

50%

Casi Nunca

40%

Algunas Veces

26%

30%

Casi Siempre

14%

20% 10%

2%

Sí

4%

0% Figura No 34: Imparcialidad Jefe Inmediato. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS

Más de la mitad de los encuestados en este caso el 55% consideran que el jefe es imparcial cuando evalúa su desempeño en la entidad, seguido de un 26% que plantea casi siempre su jefe es imparcial y un 20% que no está de acuerdo totalmente cuando el jefe los evalúa en su trabajo, porciento este no tan significativo pero es importante proponerle a la entidad no perderlo de vista. Capacidad de decisión del Jefe Inmediato 4%

6% No

12% 62%

17%

Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Sí

Figura No 35: Capacidad de decisión del Jefe Inmediato. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS

Como se constata en la figura No 35 el 62% de los empleados confían en la capacidad de decisión de su jefe inmediato, el 17% manifestó que casi siempre, el 12% que sólo algunas veces y el 10% que resta declaró su total desconfianza. Por lo que se puede decir que en 80

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT general los trabajadores de la entidad confían en la capacidad de decisión de su jefe, y esto ayuda a promover la unidad y la fraternidad en el departamento, pero como todo fenómeno este tiene su lado ciego y este radica en que de vez en cuando el jefe necesita acudir a sus especialistas para ayudarlo a tomar sus decisiones y estos últimos necesitan tener una participación activa para garantizar el éxito de este proceso. Trabajo en equipo 56%

60% 50%

Nunca

40%

Casi Nunca

30% 17%

20% 10%

21%

A Veces Casi Siempre Siempre

2%

4%

0% Figura No 36: Trabajo en Equipo. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS

La figura anterior muestra que el 53% de los trabajadores plantea que si se pone en práctica el trabajo en equipo en la empresa en la categoría, aspecto muy positivo para la organización ya que el conocimiento en grupo puede ser muy superior con respecto al conocimiento individual, y esto puede ser aprovechado por la entidad para darle solución a determinados problemas que pudieran ocurrir. También hay un 21% que opina que casi siempre y un 17% que algunas veces existiendo entonces un 8% restante que tienen una respuesta negativa a la pregunta presentada. El trabajo en auténtico equipo, si se lleva a cabo de forma correcta, consolida los lazos de cooperación y amistad entre sus miembros, generando por tanto satisfacción, lo que consecuentemente influye positivamente en el Clima Laboral de la empresa. Una vez analizados los resultados de esta variable se puede concluir que de forma general existe buena percepción sobre el estilo de liderazgo empleado por los directivos de la entidad, predominando un estilo participativo. No obstante, este es un aspecto que debe de ser 81

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT vigilado ya que todo parece indicar que se está transitando hacia uno autocrático pues el 47% de los empleados opinan que no siempre sus ideas son puestas en práctica. Toma en cuenta de criterios y opiniones por la alta dirección Es importante conocer si la alta dirección de la entidad toma en cuenta los criterios y opiniones de sus trabajadores para ello los resultados se muestran en la figura No 37.

48,1% 50 No

40

Casi Nunca 30 19,2% 20 10

5,8%

9,6%

Algunas Veces 17,3%

Casi Siempre Sí

0 Figura No 37: Toma en cuenta de criterios y opiniones. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS

Se puede observar que el 48% del total de los trabajadores plantean que son tomados en cuenta sus opiniones y criterios por la alta dirección, seguido de un 19,2% que algunas veces sus criterios son tomados en cuenta y un 17,3% casi siempre, por lo que el estilo de liderazgo se puede clasificar como democrático-participativo, pero lo cierto es que existe un 51,9% que no está totalmente de acuerdo con la interrogante por lo que se debe estudiar más a fondo esta variable para así evitar transitar de un estilo de liderazgo democrático-participativo donde se tienen en cuenta las opiniones o criterios de los trabajadores hacia uno autocrático . También se decide analizar la correlación entre las variables: Relaciones con el jefe inmediato y toma en cuenta de los criterios y opiniones(Tabla No 4), donde el coeficiente de correlación calculado también arrojó un resultado positivo, lo que significa que existe una relación directa entre los aspectos analizados, aunque su valor (0.416) indica que no es fuerte. Los criterios que predominan según los estudios realizados en esta variable, consideran que en su mayoría

82

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT se somete a discusión, aunque existen algunos descontentos por otra parte de la muestra seleccionada. Variable

Correlación Pearson(r)

Relaciones con el jefe inmediato

0,416

Toma en cuenta de opiniones y criterios Tabla No 4: Coeficiente de Correlación de Pearson (r) Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS

En esta entidad no se puede definir un estilo de liderazgo puro, pero se puede observar que existe una mayor inclinación hacia un estilo participativo. Generalmente se obtienen resultados positivos aunque existan puntos divergentes que se deben eliminar por pequeños que estos puedan ser, ya que el liderazgo contribuye a que los trabajadores se sientan a la vez tutelados y representados por sus superiores, lo cual aumenta el grado de comodidad y confianza junto al rendimiento y la calidad del trabajo.  Análisis de los resultados de la variable Comunicación Comunicación de las dificultades a los trabajadores

52% Siempre

33%

Casi Siempre

14%

A Veces Nunca

2%

0%

20%

40%

60%

Figura No 38: Comunicación de dificultades a los trabajadores. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS

Se puede apreciar que el 52% de los encuestados plantea que siempre se les comunica cuando surge cualquier dificultad, mientras que un 33% plantea que casi siempre son avisados, por otra parte un 14% y un 2% respectivamente dicen que a veces o nunca se les 83

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT comunica; pero en sentido general la mayoría de los trabajadores expresan estar satisfechos con la pregunta. Información a tiempo

4% 41%

10% 10%

Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre

35%

Siempre

Figura No 39: Información recibida a tiempo Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS.

El 41% de los trabajadores exponen que reciben a tiempo la información, el 35% respondió que casi siempre, el 10 % que algunas veces y casi nunca en la misma magnitud y, el 4% que nunca. A pesar de que el 76% de los encuestados plantean que reciben la información a tiempo no hay que ignorar ese 24% que no está totalmente de acuerdo para así poder llegar una mayor conformidad de los trabajadores en este aspecto y no afectar el rendimiento de la entidad pues resulta imprescindible que la información fluya lo mejor posible. Para realizar un análisis más profundo se tuvo en cuenta la correlación entre las variables: relaciones con el jefe inmediato y la comunicación entre dirigentes y subordinados (Tabla No 5), donde el coeficiente de correlación calculado es positivo, esto significa que existe una relación positiva y directa entre los aspectos analizados, no obstante su valor (0.542) indica que no es fuerte pues es menor que 0,8 pero pueden estar influyendo otras variables que no están presentes en este modelo ,en esta caso se encuentra la carga de trabajo, la cual no permite crear espacios para someter a discusión las decisiones; la propia personalidad del dirigente; entre otras, sin embargo en la buena comunicación entre el colectivo laboral de la entidad, incide el estilo de liderazgo que asume cada directivo dentro de esta.

84

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

Variable

Correlación Pearson(r)

Relaciones con el jefe inmediato

0,542

Comunicación entre jefes y subordinados Tabla No 5: Coeficiente de Correlación de Pearson (r) Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS

Canales de comunicación 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

82% 63%

Nunca

64% 45%

Casi Nunca A Veces

52%55%

39% 35% 30% 27% 28% 23% 23% 22% 26% 23% 17% 21% 24% 23% 17% 18% 15% 13% 12% 12% 23% 10% 12% 7% 10% 3%

25% 10% 10%

Casi Siempre Siempre

Figura No 41: Canales de Comunicación Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS.

Al ser la empresa objeto de estudio una casa matriz, es muy común que predomine el uso del canal del teléfono pues deben de comunicarse con el resto de las UEB y además es el método que más usan para comunicarse en la oficina. Un 82% de los encuestados plantean que los matutinos es uno de los canales que más se aprovechan, seguido por un 64% y 63% de los trabajadores que plantean el aprovechamiento de las asambleas, reuniones respectivamente para poder mantener así a los empleados al tanto de informaciones no solo de sus áreas sino de la empresa en general. El buzón de quejas y sugerencias así como el boletín impreso y el digital apenas se usa. Los resultados obtenidos para esta variable se muestran en el anexo No 10.

85

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Valoración de la información recibida El éxito del trabajo realizado depende en gran medida de la claridad con que el trabajador reciba la información, en la figura No 41 se muestra el comportamiento de esta variable.

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

62%

17%

15%

6% Escasa

Poco Clara

Rica y Suficiente Abundante

Figura No 42: Valoración de la información recibida. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos mediante el Programa SPSS

El gráfico arroja un resultado favorable, puesto que el 62% considera que la información es en general suficiente, representando sólo un 6% la clasificación de escasa y confusa. Pero esta variable posee una peculiaridad que la hace compleja y dificulta la interpretación de sus resultados. Resulta que en ocasiones la percepción correcta de la orden depende mucho de la capacidad de interpretación del receptor, por ende lo que puede ser suficiente para unos puede resultar escaso para otros y viceversa. Aspectos Positivos y Negativos detectados en el diagnóstico. 

Aspectos positivos:

1. Se cuenta con un colectivo laboral experimentado y con un alto nivel de escolaridad. 2. Posibilidades de capacitación y superación en la empresa. 3. Existe preocupación por parte de los jefes inmediatos por mejorar las condiciones de trabajo. 4. Los trabajadores, en su mayoría, confían en la capacidad de decisión de sus superiores.

86

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT 5. Las relaciones con los jefes se pueden considerar o clasificar como buenas, aunque pudieran ser excelentes o considerarse mejor. 6. La mayoría de los trabajadores se sienten satisfechos con su trabajo en la entidad. 7. El trabajo con los jefes y compañeros se caracteriza por ser realizado en auténtico equipo. 8. Existe un buen proceso de retroalimentación entre jefes y subordinados. A pesar de que existen aspectos que condicionan un clima laboral favorable, hay otros que se les debe prestar atención, ya que se consideran negativos a la hora de evaluar el clima en la entidad. 

Aspectos negativos:

1. El salario, luego de estimular, constituye, la causa por la que más desmotivación e insatisfacción sienten los trabajadores. 2. Los trabajadores sienten que algunas veces sus criterios y opiniones no son tomados en cuenta por la alta dirección. 3. La relación salario-trabajo en la entidad refleja inconsistencias. 4. El sistema de estimulación salarial no cumple la función realizada. 5. No siempre los trabajadores se sienten motivados para dar sus criterios y opiniones. 6. El 39% de los trabajadores está más o menos motivado con respecto a las condiciones de trabajo, lo cual representa un porciento a tener en cuenta, ya que si se descuida esta variable pudieran aparecer inconformidades. 7. Existen problemas en cuanto a la satisfacción de cada trabajador por la función que realiza en este caso un 41% de los trabajadores, por lo que se debe tener en cuenta el desarrollo de esta variable. 8. El 31% de los encuestados plantean que a

veces es que se les reconoce su

desempeño y esfuerzo en la entidad. 9. El 38% de los trabajadores a veces es que están satisfechos con la participación que tienen en la toma de decisiones. 10. El 34% de los encuestados plantean que están más o menos satisfechos con el método de dirección de los jefes.

87

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT Teniendo en cuenta los resultados obtenidos a partir de la teoría y las herramientas utilizadas durante la investigación, se establecen las principales causas de los problemas de Clima Laboral en la casa matriz del GEC. A continuación se presenta el Diagrama de Ishikawa que resume las principales ideas.

Figura No 43: Diagrama de Ishikawa. Fuente: Elaboración propia

88

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT 3.2 Plan de acción Partiendo de este análisis se desea elaborar una propuesta de un Plan de Acción donde de manera general se recojan un conjunto de tareas con la finalidad de erradicar los problemas detectados en la investigación, para de esta forma contribuir a un mejor desempeño y por ende a un mejoramiento del Clima Laboral en la entidad. A las acciones del plan se les designó responsables y fechas de cumplimiento con el propósito de que sean chequeados sistemáticamente y así lograr su objetivo. No

Acciones

Ejecutor

Responsable

Fecha de Cumplimiento

1

Realizar acciones que contribuyan a mejorar las condiciones de trabajo existentes en la empresa.

Sección Sindical en conjunto con el Director de Recursos Humanos

Director General

Sistemático

2

Habilitar más espacios donde los trabajadores expresen sus inquietudes a sus superiores

Jefe de área

Director General

Mensual

3

Realizar charlas o brindar conferencias al colectivo laboral explicando la importancia de su participación en la toma de decisiones.

Jefes de área

Consejo de dirección

Trimestral

4

Implementar inmediatamente el nuevo sistema de estimulación orientado para este año.

Director de Recursos Humanos

Director General

Mensual

5

Establecer un mecanismo de revisión periódica a las quejas y reclamaciones.

Director de Recursos Humanos

6

Tomar medidas para detectar y erradicar las principales causas de la fluctuación laboral.

Director de Recursos Humanos

Utilizar las entrevistas de salida.

89

Periódicamente

Director General

Permanente

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

No

Acciones

Ejecutor

Responsable

Fecha de Cumplimiento

Demostrar y brindar confianza a las propuestas ofrecidas por el trabajador, analizar sus criterios y opiniones, así como, darles seguimiento.

Jefes de áreas

8

Mejorar aún más la transparencia de los procesos que tienen lugar en la empresa mediante el incremento de los flujos de información en todos los sentidos.

Jefe de área en conjunto con los especialistas en Gestión de los Recursos Humanos

Director General

Permanente

9

Organizar equipos para monitorear al menos una vez al año la situación del Clima Laboral en la empresa

Especialistas de diferentes áreas

Director General

Septiembre / 2014

7

Consejo de dirección

Fuente: Elaboración propia

90

Permanente

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

Conclusiones Como resultado del estudio realizado en la investigación se ha llegado a las siguientes conclusiones:  A través de la presente investigación se identificaron los factores que son percibidos por los trabajadores de manera positiva o negativa y que inciden en su desempeño dentro de la organización.  Los atributos en los que se detectaron los mayores niveles de desmotivación e insatisfacción son: funciones que realizo, salario, sistema de estimulación salarial, correspondencia entre salario y trabajo, método de dirección de los jefes, condiciones de trabajo, toma en cuenta de opiniones.  A partir de una auditoría realizada se tiene propuesto para este año implementar un nuevo sistema de estimulación (cuatros sistemas de pago a destajo y uno por indicadores generales y de eficiencia).  En el colectivo laboral predomina la motivación y el entusiasmo, elementos favorables a tener en cuenta para combatir las deficiencias detectadas.  La empresa ofrece numerosas posibilidades de capacitación y superación para el personal.  El tipo de Clima Organizacional según la Teoría de Rensis Likert es mayormente participativo.  La entidad cuenta con un colectivo de trabajo experimentado y con un alto nivel de escolaridad.  El Clima Laboral de la entidad, teniendo en cuenta los resultados obtenidos, demuestra que urge la necesidad de cumplir el Plan de Acción propuesto para mitigar las deficiencias detectadas e impedir su efecto sobre los resultados generales de la organización.  El presente estudio constituye una importante fuente de información para los directivos de la empresa ya que se identifican los principales problemas que existen en la organización relacionados con el Clima Laboral.

91

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

Recomendaciones Después de haber mostrado las conclusiones de la investigación, se obtuvo un panorama de la situación actual que vive la empresa. Esta visión sirve como referencia para poder presentar sugerencias generales, que se pueden aplicar a todas las áreas de la organización con el propósito de elevar el Clima Laboral.  Exponer los resultados obtenidos ante el Consejo de Dirección con el objetivo de dar a conocer las características del Clima Laboral, principalmente las cuestiones sobre las que hay que trabajar para mejorar la situación de la empresa.  Realizar estudios del Clima Laboral al menos una vez al año y utilizar como referencia la investigación realizada para verificar la eficacia de la puesta en práctica del plan de acción.  Poner en práctica el Plan de Acción propuesto, como una herramienta para dar solución a los problemas identificados.  Utilizar esta investigación como base de investigaciones futuras en otras unidades pertenecientes al GEC, siempre atendiendo a las particularidades de cada organización.  Aprovechar los puntos fuertes identificados en el estudio, dígase buenas relaciones entre los jefes y compañeros, predominio de la motivación, conocimiento de los objetivos de trabajo, el trabajo con los jefes y los compañeros se caracteriza por ser realizado en auténtico equipo, existencia de buenas relaciones entre compañeros en el colectivo laboral aunque podría ser mejor, para mejorar el Clima Laboral dentro de la empresa.  Continuar con la elaboración de los profesiogramas tanto en la entidad como en el resto de las unidades pertenecientes al grupo.

92

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

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Cómo

medir

y

gestionar

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laboral.

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empresas.

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Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

Anexos Anexo No 1.Organigrama del Grupo Empresarial Constructor del MININT Dirección General Dpto. de Supervisión

Dpto. Atención a Internos

Esp.en Dirección

Dpto. Asesoría Jurídica

Secretaría Ejecutiva

Dpto. Informática

Dirección Adjunta Esp.en

Esp.en ATM

Dirección

Dirección Capital humano

Dirección de auditoría

Dirección Técnico Productivo

Emp.

Emp.

Emp.

Emp.

ESECOIM

ECOVIM

REMAT

ESECOM

4 UEB

ECM Gtnmo.

7 UEB

ECM Granm..

2 Agrup.

Dirección economía y finanzas

ECM MEIJ

ECM Camag.

ECM C.Avila

Fuente: Elaboración propia a partir de documentos de la entidad.

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ECM Mayab.

ECM Matz.

ECM V.clara

ECM L.Tunas.

ECM Stg.Cuba

ECM Art.

ECM SS

4 UEB

Dirección transporte. y mecanización

ECM P.Río.

ECM Cienf.

Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Constructor del MININT

Anexo 2: Fórmulas de indicadores de eficiencia de la Gestión de RRHH Productividad del trabajo (Pt): Normalmente, se determina por el cociente que resulta de dividir el volumen total de producción entre la magnitud representativa del factor, en este caso la fuerza de trabajo. Pt = Sumatoria de bienes y/o servicios brindados X 100 % Total de Trabajadores Índice de Ausentismo (IA) IA = Total de hombres-horas perdidas

X 100 %

Total de hombres-horas laborables Se pudieran considerar los siguientes rangos de variabilidad: Bajo: 0 ≤ x 3 Fluctuación Laboral (FL) Tasa Fluctuación Total = [(FP+FR) /T] X 100 % Tasa Fluctuación Real= (FR/T) X 100 % Tasa Fluctuación Potencial = (FP/N) X 100% Dónde: T representa la cantidad de trabajadores N el total de trabajadores encuestados. Se pudieran considerar los siguientes rangos de variabilidad para la tasa de fluctuación real: Bajo: 0 ≤ x ≤ 1 Medio: 1