CONTENIDOS

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RESUMEN/ABSTRACT

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INTRODUCCIÓN

CLUSTERS Y MULTINACIONALES Aglomeraciones, localización e internacionalización 11

Clusters, multinacionales y procesos de multi-localización: una introducción necesaria. José Luis HERVÁS OLIVER, Gregorio GONZÁLEZ y Francisca SEMPERE

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Grado de aglomeración de los distritos turísticos españoles y procesos de internacionalización de empresas hoteleras. Bartolomé MARCO LAJARA, Enrique CLAVER CORTÉS, Patrocinio del Carmen ZARAGOZA SÁEZ y Mercedes ÚBEDA GARCÍA

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La necesidad de las cadenas de valor globales para evitar inercias cognitivas en clusters: el caso del Valle del Juguete-Plástico en Alicante. José Luis HERVÁS OLIVER, Francisca SEMPERE RIPOLL, Carles BORONAT MOLL Ronald ROJAS ALVARADO

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Análisis exploratorio de la relación pertenencia a un clúster y carácter born global de la empresa. Mª Antonia VAQUERO SÁNCHEZ y José Mª GÓMEZ GRAS

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Localización en Parques Científico-Tecnológicos, capacidades dinámicas e innovación empresarial. Enrique CLAVER-CORTÉS, Bartolomé MARCO-LAJARA y Encarnación MANRESA-MARHUENDA

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Redes de conocimiento local e internacionalización: el papel de los gatekeepers en los parques científicos. Isabel DÍEZ-VIAL y Mª Ángeles MONTORO-SÁNCHEZ

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Clusters de innovación, localización de actividad exportadora y resultados. Marta FERNÁNDEZ OLMOS y Marisa RAMÍREZ ALESÓN

Aglomeraciones de conocimiento y rendimiento empresarial

Industria española e internacionalización 93

La internacionalización de la industria española y los efectos de la Gran Recesión. José Luis GROIZARD y Helena MARQUES

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Offshoring de producción intermedia e innovación: ¿afecta el modo de gobierno a la relación? Lucía AVELLA, Sandra VALLE y Francisco GARCÍA

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¿Qué tipo de empresas se benefician de las actividades de offshoring de I+D? Mª Jesús NIETO y Alicia RODRÍGUEZ Estudio de casos

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La globalización como desencadenante de la transformación de las empresas del clúster textil-confección hacia el clúster textil-moda en Cataluña. Análisis del caso BASI. Adriana ESPINET, Paloma MIRAVITLLES y Fariza ACHCAOUCAOU

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La internacionalización del clúster del mármol de Almería y la multinacional Cosentino. José Ángel AZNAR SÁNCHEZ, Anselmo CARRETERO GÓMEZ y Juan Francisco VELASCO MUÑOZ

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Inditex y el clúster del calzado del Vinalopó: ¿una relación simbiótica sostenible en el tiempo? José Antonio BELSO MARTÍNEZ, Mª José LÓPEZ SÁNCHEZ y Agustín PÉREZ MARTÍN

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CONTENIDOS

NOTAS 171

Evolución de las TIC en el Ministerio de Industria. Carlos MAZA FRECHÍN y Miguel Ángel RODRÍGUEZ RAMOS LIBROS

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Crítica de libros Selección bibliográfica

Ei ECONOMÍA INDUSTRIAL

MINISTERIO DE INDUSTRIA, ENERGÍA Y TURISMO

Director Javier Muñoz Carabias Ministerio de Industria, Energía y Turismo

CONSEJO DE REDACCIÓN: Fernando Bayón Mariné, Escuela de Organización Industrial Luis Belzuz de los Ríos, MINETUR Isabel Borrego Cortés, MINETUR

Eduardo Bueno Campos, Universidad a Distancia de Madrid Redactor Jefe José Luis Calvo González, Universidad Nacional de Educación a Distancia Antonio Moreno-Torres Gálvez Victor Calvo-Sotelo Ibáñez-Martín, MINETUR Ministerio de Industria, Begoña Cristeto Blasco, MINETUR Energía y Turismo Miguel Ángel Galindo Martín, Universidad de Castilla-La Mancha Redactores Rosario Gandoy Juste, Universidad de Castilla-La Mancha Silvia Pino de la Chica Patricia García-Escudero Márquez, Oficina Española de Patentes y Marcas María Ángeles Guerediaga Enrique Hernández Bento, MINETUR Ministerio de Industria, Antonio Hidalgo Nuchera, Universidad Politécnica de Madrid Energía y Turismo Emilio Huerta Arribas, Universidad Pública de Navarra Rafael Myro Sánchez, Universidad Complutense de Madrid Administración Inmaculada García López Alberto Nadal Belda, MINETUR Ministerio de Industria, Amadeo Petitbó Juan, Fundación Rafael del Pino Energía y Turismo Vicente Salas Fumás, Universidad de Zaragoza Vicent Soler i Marco, Universidad de Valencia Lluis Torrens Mélich, Ayuntamiento de Barcelona Mª Jesús Yagüe Guillén, Universidad Autónoma de Madrid Josep Antony Ybarra Pérez, Universidad de Alicante

DIRECCIÓN Y REDACCIÓN: Castellana, 160, 9.ª planta 28071 Madrid Teléfs. 91 349 46 73 - 48 29 Fax 91 349 47 13 E-mail: [email protected] Ministerio de Industria, Energía y Turismo. www. economiaindustrial.es

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EDICIÓN, DISTRIBUCIÓN, PUBLICIDAD Y SUSCRIPCIONES: Centro de Publicaciones del Ministerio de Industria, Energía y Turismo Panamá, 1 Teléf. 91 349 51 29 Fax 91 349 44 85 28071 Madrid

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Publicación impresa en papel estucado mate Ecológico. Proceso de fabricación libre de cloro y sin blanqueantes ópticos

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NIPO: 070-15-002-0 (Edición papel)

NIPO: 070-15-010-1 (Edición en línea)

RESUMEN/ABSTRACT José Luis Hervás-Oliver, Gregorio González y Francisca Sempere-Ripoll CLUSTERS, MULTINACIONALES Y PROCESOS DE MULTI-LOCALIZACIÓN: UNA INTRODUCCIÓN NECESARIA Los clusters son importantes instrumentos de desarrollo económico potenciadores de la innovación. Actualmente destaca la necesidad de abrir los territorios y conectarlos con cadenas de valor globales, destacando el rol jugado por las multinacionales como elemento de conexión y coordinación de dichas cadenas de valor. El presente artículo desgrana la interacción entre multinacionales y territorios, analizando las diversas literaturas sobre clusters y multinacionales, y planteado interesantes cuestiones sobre la combinación de ambas perspectivas, un aspecto todavía poco abordado por la academia. Palabras Clave: Clusters, multinacionales, internacionalización, multi-localización, cadenas de valor globales. Clusters are of utmost importance for innovative economic growth fostering. Currently, openness of territories and their connection to global value chain remains an imperative. This paper analyzes the interaction between territories and MNEs, confronting and combining strands on multinationals and clusters and positing key questions on the topic yet unanswered by the academia. Key words: Clusters, multinationals, internacionalization, multilocalization, global value chains

Bartolomé Marco Lajara, Enrique Claver Cortés, Patrocinio del Carmen Zaragoza Sáez y Mercedes Úbeda García GRADO DE AGLOMERACIÓN DE LOS DISTRITOS TURÍSTICOS ESPAÑOLES Y PROCESOS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS HOTELERAS En este trabajo se juntan dos líneas de investigación que tradicionalmente la literatura ha tratado por separado: la generación de externalidades en los distritos industriales y el aprovechamiento de los recursos locales para iniciar una estrategia internacional. Aplicando los principios del enfoque de los distritos industriales, se identifican los distritos turísticos vacacionales de la costa española y se analiza en qué medida el grado de aglomeración de empresas propio de un destino, así como la presencia de instituciones generadoras de conocimiento técnico específico, están relacionados con la globalización del sector turístico, tanto en lo que se refiere a las cadenas hoteleras españolas que se han internacionalizado, como a los hoteles extranjeros que han decidido instalarse en nuestro país. Palabras clave: Distrito turístico, localización, estrategia de internacionalización, sector hotelero, externalidades de conocimiento. In this paper are brought together two lines of research traditionally studied in different ways by literature: the generation of externalities in industrial districts and the international strategy based on location advantages. By applying the principles of the industrial districts 397 >Ei

approach, tourist districts are identified in the Spanish coastline. After that, It is analyzed the extent to which the degree of agglomeration of firms in each district, as well as the presence of institutions generating specific technical knowledge, are related to the globalization of the tourism sector: on the one hand the Spanish hotels internationalized and on the other hand hotels from abroad installed in Spain. Key words: Tourist districts, location advantages, internationalization, hospitality industry, knowledge spillovers.

José Luis Hervás-Oliver, Francisca Sempere-Ripoll, Carles Boronat Moll y Ronald Rojas Alvarado LA NECESIDAD DE LAS CADENAS DE VALOR GLOBALES PARA EVITAR INERCIAS COGNITIVAS EN CLUSTERS: EL CASO DEL VALLE DEL JUGUETE-PLÁSTICO EN ALICANTE Este artículo analiza la evolución del clúster del juguete de la Foia de Castalla (Alicante). Este clúster es un ejemplo en el que la apertura y la conexión de las empresas locales con organizaciones, sectores, mercados y tecnologías, más allá del clúster, han permitido la entrada de nuevos conocimientos y la renovación tecnológica y de capacidades, facilitando la renovación total del mismo y mejorando la competitividad del territorio y su tejido productivo. Palabras clave: Clusters, sector juguete, innovación abierta, diversificación, inercia cognitiva. This paper analyzes the evolution of the Toy Valley cluster in Alicante. This cluster is a world-class example of openness and innovation, and it has been capable of connecting local and foreign companies, integrating and absorbing new technology and knowledge. These processes of new knowledge combination have rejuvenated capabilities, fostering better growth and development. Key words: Clusters, toy industry, open innovation, diversification, cognitive inertia.

Antonia Vaquero Sánchez y José Mª Gómez Gras ANÁLISIS EXPLORATORIO DE LA RELACIÓN PERTENENCIA A UN CLÚSTER Y CARÁCTER BORN GLOBAL DE LA EMPRESA Pertenecer a un cluster parece favorecer el proceso de internacionalización (mediante el acceso a redes e información), a pesar de las diferencias en el patrón seguido y en las capacidades de cada empresa. Concretamente, se analiza si la pertenencia a un clúster es un factor determinante en el fenómeno born global, a partir de una muestra de pymes españolas pertenecientes a distintos sectores de actividad y con diferentes patrones de internacionalización. Se obtiene que la probabilidad de ser born global es mayor entre las empresas que pertenecen a un clúster y, que dicha pertenencia, actúa como acelerador de su internacionalización. 3

RESUMEN/ABSTRACT

Palabras clave: Cluster, redes, proceso de internacionalización, empresas born global. Belonging to a cluster seems to favor the internationalization process (eg access to networks and information), despite differences in pattern of internationalization followed and firms capabilities. Specifically, it´s analyzed whether membership in a cluster is a determining factor in the born global phenomenon. Based on a sample of spanish SMEs from different activity sectors and different patterns of internationalization, it´s obtained that the probability of being born global is higher among firms that belong to a cluster, what acts as an accelerator of its internationalization. Key words: Cluster, networks, internationalization process, born global companies. Enrique Claver-Cortés, Bartolomé Marco-Lajara y Encarnación Manresa-Marhuenda LOCALIZACIÓN EN PARQUES CIENTÍFICO-TECNOLÓGICOS, CAPACIDADES DINÁMICAS E INNOVACIÓN EMPRESARIAL Entre las características de los parques científico-tecnológicos (PCT) destacan la proximidad que existe entre las empresas y otras instituciones y el surgimiento de redes de colaboración, las cuales favorecen la generación de flujos de conocimiento externo que pueden aprovechar las empresas para innovar y ser más competitivas. Sin embargo, por el hecho de localizarse en un PCT, una empresa no tiene garantizado el aprovechamiento de dichas ventajas, ya que ello también dependerá de sus propias capacidades individuales. A partir de una muestra de 610 empresas de alta tecnología con datos procedentes del PITEC, los resultados de este estudio determinan que la innovación empresarial está influida positivamente por la localización en un PCT y por las capacidades individuales de absorción y de dirección de alianzas, cuyo desarrollo también mejora al mismo tiempo en el contexto de los PCT. Palabras clave: Innovación, parques científicotecnológicos, aglomeración, capacidad de absorción, capacidad de dirección de alianzas. Two of the main characteristics of the science and technology parks (STPs) are the proximity between companies and other institutions and the rise of collaborative networks. These features promote external knowledge flows that can be used by firms in their innovation strategies in order to be more competitive. However, the location in a STP does not warrant the use of these advantages by companies located in them, which depends on individual dynamics capabilities. Considering a sample of 610 high-tech companies with data from PITEC, the results of this study show that innovation is positively influenced by the location in a STP and by dynamic capabilities, like absorptive and alliance management capacities, whose development is also improved in the context of STPs. Key words: Innovation, parks, agglomeration, absorptive capacity, alliance management capacity. Isabel Díez-Vial y Ángeles Montoro-Sánchez REDES DE CONOCIMIENTO LOCAL E INTERNACIONALIZACIÓN: EL PAPEL DE LOS GATEKEEPERS EN LOS PARQUES CIENTÍFICOS El objetivo de este trabajo es analizar el papel de los gatekeepers como coordinadores de los flujos de

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conocimiento que se generan localmente dentro de los parques científicos con los generados externamente como resultado de las relaciones internacionales. El análisis llevado a cabo en el Parque Científico de Madrid muestra que los gatekeepers son empresas spin-offs de universidades, que tienen posiciones más centrales en la red local de conocimiento, que desarrollan un mayor nivel de fortaleza en las relaciones y que sus principales contactos directos en la red de conocimiento son otras empresas que todavía no son exportadoras. Finalmente, hemos corroborado que son empresas más innovadoras en todos los aspectos: de producto, de proceso, comercial y organizativo. Palabras clave: Redes de conocimiento, internacionalización, gatekeepers, parques científicos. This goal of this paper is to analyze the role of gatekeepers on the local and external international knowledge networks in science parks. In particular, this research is an exploratory study that has firstly tried to deepen on the characteristics of knowledge gatekeepers inside a science park. The empirical study on Parque Científico de Madrid shows that gatekeepers are spin-offs from universities, they have central positions in the local knowledge network, have strength relationships and their main direct contacts in the knowledge network are new exports firms. Finally, we have confirmed that these firms are more innovative on products and process, as well as on commercial and organizational issues. Key words: knowledge networks, internationalization, gatekeepers, science parks.

Marta Fernández Olmos y Marisa Ramírez Alesón CLUSTERS DE INNOVACIÓN, LOCALIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD EXPORTADORA Y RESULTADOS La literatura previa ha sugerido que las decisiones de internacionalización y de localización en un parque científico y tecnológico (PCT) son dos estrategias empresariales relacionadas con el performance empresarial. Sin embargo, la mayoría de los estudios han examinado estas decisiones por separado. Por lo tanto, el objetivo principal de este trabajo es analizar la relación conjunta de ambas estrategias con el crecimiento empresarial. En la presente investigación se realiza un análisis descriptivo con datos del Panel de Innovación Tecnológica (PITEC) para el año 2012 (9612 observaciones). Nuestros resultados indican que las empresas que implantan ambas estrategias están relacionadas con un mejor crecimiento (en ventas y empleados). Esto resulta coherente con el hecho de que un PCT constituye un clúster de empresas interrelacionadas y conectadas a otras organizaciones en las que se generan spillovers de conocimiento e innovación. Por último, nuestras conclusiones pueden ayudar a los distintos organismos a diseñar políticas públicas que tengan en cuenta estas estrategias complementarias. Palabras clave: Exportación, cluster de innovación, crecimiento empresarial, PITEC. Prior work has suggested that internationalization and belonging to a science and technology park (STP) are firm strategies related to firm performance. However, most studies have examined these decisions in isolation. Thus, the main objective of this paper is to explore joint relationships of exporting and belonging to a STP with firm growth. We present a descriptive analysis with data from the

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CLUSTERS Y MULTINACIONALES

Technological Innovation Panel (PITEC) for the year 2012 (9612 observations). Our results indicate that firms involved in both strategies are related with a better growth (in sales and employees). This is consistent with the fact that a STP is a cluster of interrelated firms, located nearby each other, which generates knowledge and innovation spillovers. Finally, the conclusions reached aim to help policymakers to design public policies taking into account these complementary strategies. Keywords: Export, innovation cluster, firm growth, PITEC.

José Luis Groizard y Helena Marques LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA INDUSTRIA ESPAÑOLA Y LOS EFECTOS DE LA GRAN RECESIÓN En este artículo documentamos con datos a nivel de industria cómo es el proceso de ajuste que está sufriendo la industria española antes y durante la Gran Recesión y su relación con el tirón exportador. Asimismo, aportamos evidencia que muestra que buena parte del aumento de las exportaciones industriales desde 2008 han consistido en bienes intermedios. Igualmente evaluamos la importancia de los cambios de la demanda doméstica y de la caída de los costes del comercio en la explicación de la intensa expansión exterior, tanto para el conjunto de la industria como para las industrias del automóvil y del textil-confección. Concluimos que los cambios en el sector exportador están más relacionados con los cambios en los costes del comercio que con la caída de la demanda doméstica producida durante la Gran Recesión. Ello genera cierta incertidumbre sobre las repercusiones que puedan tener las respuestas proteccionistas de algunos gobiernos o la evolución a medio plazo del tipo de cambio del euro. Palabras-clave: Gran Recesión, internacionalización, globalización, industria, España. In this article we document, using data at the industry level, the adjustment process that has been underway inthe Spanish industry before and during the Great Recession and its relationship with the exporting boom. Furthermore, we provide evidence that much of the increase in industrial exports since 2008 corresponds to intermediate goods. We also evaluate the relevance of changes in domestic demand and falling trade costs in explaining the export expansion, both for the whole of the industry and for the automotive and textile-clothing industries. We conclude that changes in the export sector are more related to changes in trade costs than to the fall in domestic demand produced during the Great Recession. This creates some uncertainty about the possible impact of protectionist responses from some governments or the medium-term evolution of the euro’s exchange rate. Keywords: Great Recession, internationalization, globalization, industry, Spain.

se utilizan datos de 1.203 empresas industriales españolas, extraídos de la Encuesta sobre Estrategias Empresariales (ESEE) para el período 2006-2009. Los resultados obtenidos muestran una relación positiva entre el offshoring de actividades de fabricación de partes y componentes y la innovación en producto de la empresa, manteniéndose este efecto positivo para las dos modalidades de offshoring analizadas. Palabras clave: externalización, producción intermedia, innovación, externalización subcontratada, externalización cautiva. This paper analyzes the effect of intermediate manufacturing offshoring on innovation by firms and whether this effect is maintained irrespective of the governance mode chosen: offshore outsourcing or captive offshoring. For this purpose, data on 1,203 Spanish manufacturing firms from the Encuesta sobre Estrategias Empresariales (ESEE) –Survey on Business Strategies– for the period 2006-2009 are used. The results show a positive relationship between offshored manufacturing of parts and components and product innovation at firm level, and this effect remains positive for both offshoring governance modes. Keywords: Offshoring, intermediate manufacturing, innovation, offshore outsourcing, captive offshoring. Mª Jesús Nieto y Alicia Rodríguez ¿QUÉ TIPO DE EMPRESAS SE BENEFICIAN MÁS DE LAS ACTIVIDADES DE OFFSHORING DE I+D? El acceso a servicios de I+D en el extranjero puede ser beneficioso para la competitividad empresarial, pero no todas las empresas tienen por qué beneficiarse de los mismos por igual, ni en las mismas circunstancias. Este trabajo analiza cómo las empresas dependiendo del tamaño (pequeñas versus grandes) y de la intensidad tecnológica del sector (alta, media o baja) usan los distintos modos de gobierno de offshoring – a través de filiales o centros cautivos y subcontratación de terceros independientes- para mejorar sus resultados innovadores. El análisis empírico está basado en empresas manufactureras del Panel de Innovación Tecnológica. Palabras clave: externalización, subcontratación, innovación, tamaño, intensidad tecnológica. R&D offshoring may be beneficial for business competitiveness, but not all companies have to benefit from them equally, or under the same circumstances. Therefore, in this paper we discuss how firms depending on their size (small or large) and technological intensity sector (highmedium or low) use different governance modes of R&D offshoring - through subsidiaries or captive centers and outsourcing to external supplier- to improve their innovation performance. The empirical analysis is based on manufacturing firms from Technological Innovation Panel. Keywords: Offshoring, outsourcing, innovation, size, technological intensity.

Lucía Avella, Sandra Valle y Francisco García OFFSHORING DE PRODUCCIÓN INTERMEDIA E INNOVACIÓN: ¿AFECTA EL MODO DE GOBIERNO A LA RELACIÓN? Este trabajo analiza el efecto del offshoring de actividades de producción intermedia sobre la innovación empresarial, tratando de identificar además si este efecto se mantiene cualquiera que sea el modo de gobierno de offshoring utilizado: offshore outsourcing o captive offshoring. Para ello,

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Adriana Espinet, Paloma Miravitlles y Fariza Achcaoucaou LA GLOBALIZACIÓN COMO DESENCADENANTE DE LA TRANSFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS DEL CLUSTER TEXTIL-CONFECCIÓN HACIA EL CLÚSTER TEXTIL-MODA EN CATALUÑA. ANÁLISIS DEL CASO BASI El proceso de globalización de la economía ha supuesto un cambio radical en las reglas del juego de la industria

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RESUMEN/ABSTRACT

textil española. El presente artículo analiza, a partir del caso de la empresa BASI, el giro estratégico que están tomando actualmente las empresas del clúster del género de punto del Maresme (Barcelona). En concreto, se examinan los factores de internacionalización que están orientando las nuevas formas de generación y captura de valor asociadas a un modelo de negocio más centrado en el concepto moda. Los resultados muestran que el proceso de internacionalización hacia nuevos mercados extranjeros, la deslocalización de la actividad manufacturera y el cambio de orientación hacia los servicios de comercialización y retail, son factores que explican el progresivo desmantelamiento de los clústeres tradicionales así como el deterioro de las ventajas de aglomeración asociadas a los mismos. Palabras clave: Globalización, internacionalización, clúster, deslocalización. Economic globalization has generated major changes in the Spanish textile industry. In this article, the strategic shift undertaken by manufacturers of the knitwear cluster in Maresme (Barcelona) is analyzed from the perspective of the BASI study case. In particular, the impact of key internationalization factors on value capture and value creation as well as the reorientation of business models towards the fashion concept is examined. The results show that internationalization processes towards foreign markets, the offshoring of manufacturing activities and the reorientation of value chains to service activities such as commercialization and retail explain the dismantling of existing textile clusters and therefore the loss of traditional agglomeration advantages. Keywords: Globalization, internacionalization, cluster, offshoring.

José Ángel Aznar Sánchez, Anselmo Carretero Gómez y Juan Francisco Velasco Muñoz LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL CLÚSTER DEL MÁRMOL DE ALMERÍA Y LA MULTINACIONAL COSENTINO En la década de los ochenta del pasado siglo se configuró en la comarca de Macael (Almería) un cluster industrial en torno a la extracción y elaboración del mármol. En el seno de este clúster se han seguido dos estrategias diferentes para abordar el proceso de internacionalización. Por una parte, las pymes han optado por la integración vertical a través de la cooperación intraclúster. Y por otra, la multinacional Cosentino ha seguido una estrategia basada en la creación de productos exclusivos, la inversión en marketing y el control del canal de distribución. Palabras clave: Clusters, estrategia de internacionalización, mármol. In the 1980s, an industrial cluster around the marble extraction and processing arose in the region of Macael in

Almería (Southeast of Spain). Within this cluster, two main strategies for internazionalition have been followed. On the one hand, small and medium enterprises have integrated themselves vertically through an intracluster cooperation. On the other hand, the international enterprise Cosentino has specialized its strategy on the creation of exclusive products, marketing investment and the control of the distribution channel. Key words: Clusters, internationalization strategy, marble. José Antonio Belso Martínez, Mª José López Sánchez y Agustín Pérez Martín INDITEX Y EL CLÚSTER DEL VINALOPÓ: ¿UNA RELACIÓN SIMBIÓTICA SOSTENIBLE EN EL TIEMPO? A pesar de la explosión del proceso de globalización y los cambios en la geografía productiva acaecidos durante la última década del siglo XX, los cluster industriales continúan siendo espacios dinámicos en materia de generación de conocimientos e innovación. Conscientes de esta realidad, las empresas multinacionales (EMNs) tratan de compatibilizar las ventajas de la dispersión internacional de sus operaciones con el aprovechamiento de los recursos ligados a territorios concretos. Mediante el estudio del caso de Tempe-Inditex en el Clúster del Calzado del Vinalopó, este trabajo demuestra la importancia de los recursos y las capacidades acumuladas a nivel sistémico para la implantación de EMNs en aglomeraciones territoriales maduras. Desde una perspectiva evolutiva, constata un entrelazamiento de las EMNs y la trayectoria del conjunto del sistema industrial. En este sentido, la amplitud de la base de conocimiento del cluster facilita una dinámica de adaptación frente a los estímulos derivados de la actividad de las EMNs. Palabras clave: Multinacionales, clúster, localización, calzado, conocimiento. Despite the explosion of globalization and changes in productive geography that occurred during the last decade of the twentieth century, industrial cluster remain as dynamic spaces for the generation of knowledge and innovation. Aware of this reality, multinational enterprises (MNEs) try to reconcile the advantages of the international spread of its operations with the use of resources linked to specific territories. By studying the case of Tempe-Inditex in the Footwear Cluster Vinalopó, this work shows the importance of resources and systemically accumulated capacities for the implementation of MNEs in mature territorial agglomerations. From an evolutionary perspective, it notes an intertwining of the MNEs and the trajectory of the entire industrial system. Here, the amplitude of the cluster knowledge base provides a dynamic adaptation dealing with stimuli arising from the MNEs activity. Keywords: Multinational enterprises, cluster, location, footwear, knowledge.

Los índices y abstracts de Economía Industrial se incluyen en las bases de datos e índices on line de la American Economic Association y en su publicación especializada ECONLIT, editada por el Journal of Economic Literature. A la consulta de sus 200.000 registros, entre los que se encuentran 300 revistas —100 fuera de Estados Unidos—, recurren estudiantes, investigadores y profesores de todo el mundo económico. Los contenidos de Economía Industrial también están disponibles en la red Internet, en la dirección www.economiaindustrial.es 6

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INTRODUCCIÓN on una economía mundial cada vez más integrada, las empresas en su internacionalización se mueven a diferentes ubicaciones buscando más eficiencia, nuevos mercados, o ambas dimensiones al mismo tiempo, globalizando así sus cadenas de valor. Pero más que en países determinados, esta localización se hace en regiones geográficas concretas en las que existen aglomeraciones industriales que proporcionan a las empresas entrantes una ventaja adicional en forma de información, conocimiento y otros recursos.

C

Estas aglomeraciones o clusters, que por su relevancia en términos de crecimiento económico y empleo son objetivo prioritario en las políticas de la Unión Europea, son importantes instrumentos de desarrollo e innovación, en especial para las PYMEs, al constituir un ecosistema fértil para la colaboración y el aprendizaje de instituciones, proveedores, clientes y competidores concentrados en una misma área geográfica. Por su parte las multinacionales, como elementos de conexión y coordinación de cadenas de valor globales, integran a los territorios en las mismas, complementado el proceso endógeno de aprendizaje de los clusters con la renovación que produce la entrada de nuevas perspectivas, el conocimiento y la tecnología de empresas provenientes de otros territorios y sectores. De esta eficiencia colectiva resultante de la concentración geográfica y el aumento de las interacciones y el aprendizaje asociado se benefician las empresas locales o domésticas. tro tema interesante relacionado son los diferentes tipos de deslocalización a los que asistimos: backshoring

O(vuelta a casa de actividades previamente deslocalizadas), reshoring (deslocalización en diversos países

más cercanos al país de la empresa) o incluso offshoring inverso (la llegada a Europa de multinacionales de países emergentes). Dichos procesos se deben al incremento de los costes en terceros países (Brasil o China) y a la mejora competitiva de España propiciada por la devaluación interna que hemos sufrido en los últimos años. Hechos que se simultanean con cambios de tendencia como que países que antes eran atractivos para localizar en ellos la producción hayan pasado a serlo más como mercado, o que empresas de terceros países quieran acceder al conocimiento y/o mercados europeos. En el caso particular del backshoring, de tanta actualidad, se está ante un nuevo planteamiento, distinto del estrictamente focalizado en los costes que en su día motivó la deslocalización, y basado en una óptica más amplia que incluye otros factores de ventaja competitiva (innovación, tecnología, flexibilidad, conocimiento, cercanía al mercado y coordinación de actividades) que permiten dar el salto a eslabones de la cadena con mayor valor añadido que aquellos en los que la competencia es únicamente vía precios. a combinación de internacionalización, territorios-clusters, PYMEs y cadenas de valor globales es la esencia

Lde este monográfico número 397 de Economía Industrial que, coordinado por el Profesor José Luis Hervás Oliver de la Universidad Politécnica de Valencia, se publica con la intención de contribuir a salvar la desconexión que muestra la literatura actual en la que, por un lado, el conocimiento sobre los procesos de offshoring e internacionalización se limita a considerar la variable localización como referida al ámbito nacional, desestimando así las especificidades y ventajas de las localizaciones geográficas concretas (clusters o regiones); y por otro, y de manera similar pero en sentido opuesto, el conocimiento sobre clusters omite cómo las características organizacionales de las empresas se relacionan con los espacios geográficos en los que se aglomeran. La integración y el análisis de estas dos literaturas fragmentadas sobre internacionalización y territorios, al enriquecer el tradicional enfoque de desarrollo endógeno, ayudará a responder informadamente cuestiones tales como si la entrada de multinacionales en los clusters obstaculiza o desarrolla la aglomeración, o qué ganancia supone dicha entrada para las PYMEs y el tejido industrial del territorio, aportando por tanto evidencia que sirva de aprendizaje a gestores de empresas y que permita la articulación de políticas adecuadas.

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INTRODUCCIÓN

El monográfico abarca también otros temas relacionados, como la caracterización de la deslocalización de la industria española (¿es ventajosa?; ¿sobre qué actividades se sostiene?; ¿en qué países?; ¿cómo es el proceso de deslocalización u offshoring?) o la conceptualización del rol de los clusters con respecto a las multinacionales, pues aquellos, además de atraer estas, asisten a la creación y crecimiento de multinacionales locales. También muestra casos reales de empresas como Armand Basi (textil), Cosentino (sector del mármol) o Inditex (y su filial de zapatos Tempe) entre otras, todas ellas ubicadas en clusters, mayoritariamente del arco mediterráneo, que son conocidas por sus excelentes capacidades de gestión y por su efecto tractor y de difusión de conocimiento y buenas prácticas a las PYMEs de su territorio. l primer bloque de artículos se abre con uno de José Luis Hervás-Oliver, Gregorio González y Francisca

ESempere-Ripoll dedicado a motivar este monográfico en términos más precisos que los meramente contex-

tuales de esta introducción. Le sigue otro de Bartolomé Marco-Lajara, Enrique Claver-Cortés, Patrocinio del Carmen Zaragoza-Sáez y Mercedes Úbeda-García que ilustra con el caso de los distritos turísticos españoles lo oportuno del enfoque integrado del que se viene hablando. El clúster del juguete de la Foia de Castalla (Alicante) es utilizado por José Luis Hervás-Oliver, Francisca Sempere-Ripoll, Carles Boronat Moll y Ronald Rojas Alvarado como ejemplo de la renovación resultante de la apertura de un conglomerado. Finalmente, Mª Antonia Vaquero Sanchez y José Mª Gómez Gras exploran el efecto acelerador, desde el punto de vista de la internalización, asociado a la pertenencia a un cluster. n segundo bloque dedicado a aglomeraciones de conocimiento contiene tres artículos. Enrique Claver-Cortés, Bartolomé Marco-Lajara y Encarnación Manresa-Marhuenda determinan empíricamente cómo la innovación empresarial está influida positivamente por la localización en un Parque Científico-Tecnológico (PCT) y por las capacidades individuales de absorción y de dirección de alianzas, cuyo desarrollo también mejora al mismo tiempo en dicho entorno. Por su parte, Isabel Díez-Vial y Mª Ángeles Montoro-Sánchez profundizan en cómo los flujos de conocimiento que se generan localmente dentro de los PCTs se coordinan con los generados externamente por relaciones internacionales, favoreciendo una mayor fuente de innovación y competitividad empresarial, resultando relevante a este respecto el papel jugado por empresas conocidas como gatekeepers. En el artículo que cierra este bloque, Marta Fernández Olmos y Marisa Ramírez Alesón analizan la relación conjunta de las estrategias de internacionalización y de localización en un PCT con el crecimiento empresarial, concluyendo a partir de su estudio empírico que la relación de aquellas con este es positiva.

U

a internalización de la empresa española es el asunto al que se dedica el tercer bloque. José Luis Groizard

Ly Helena Marques estudian el ajuste del sector industrial español acometido en el contexto de la reciente cri-

sis económica desde el punto de vista de las exportaciones. Lucía Avella, Sandra Valle y Francisco García analizan el efecto del offshoring de actividades de producción intermedia sobre la innovación empresarial de las empresas industriales españolas, constatando una relación positiva entre ambas variables independientemente de que la modalidad de gobierno de aquel sea subcontratada o cautiva. Por último, Mª Jesús Nieto y Alicia Rodríguez estudian cómo las empresas dependiendo del tamaño y de la intensidad tecnológica usan estos distintos modos de gobierno del offshoring para mejorar sus resultados innovadores. omo casos de estudio, se incluyen los ya adelantados: Adriana Espinet, Paloma Miravitlles y Fariza

CAchcaoucaou tratan sobre el clúster textil-moda de Cataluña (Basi); José Ángel Aznar Sánchez, Anselmo

Carretero Gómez y Juan Francisco Velasco Muñoz sobre el del mármol de Almería (Cosentino); y finalmente, José Antonio Belso Martínez, Mª José López Sánchez y Agustín Pérez Martín sobre el del calzado en VinalopóAlicante (Inditex).

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AGLOMERACIONES, LOCALIZACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN

Clusters y multinacionales CLUSTERS, MULTINACIONALES Y PROCESOS DE MULTILOCALIZACIÓN UNA INTRODUCCIÓN NECESARIA JOSÉ LUIS HERVÁS OLIVER Universidad Politécnica de Valencia GREGORIO GONZÁLEZ Universitat de Valencia FRANCISCA SEMPERE Universidad Politécnica de Valencia

Los clusters son importantes instrumentos de desarrollo económico y potenciadores de la innovación. Los clusters industriales proporcionan un ecosistema de innovación fértil, especialmente para las pymes, quienes colaboran y aprenden conjuntamente con instituciones, proveedores, clientes y competidores en la misma área geográfica [European Commission] (1). Actualmente, los clusters geográficos, definidos como concentraciones geográficas de empresas e instituciones en industrias relacionadas (Porter, 1990; 1998) son una prioridad para el programa de investigación Horizonte 2020 de la Unión Europea, que apunta que el 38% de los empleos en la Unión Europea se localizan en concentraciones regionales y locales. De la misma manera, España es el país de Europa, junto con Italia y Alemania, que más aglomeraciones o sistemas productivos locales presenta, sobre todo en la industria (Brenner, 2006; Boix y Trullen, 2010). En cuanto al turismo, también se ocupan posiciones relevantes (Boix, 2015). En la literatura actual sobre los clusters industriales destaca, cada vez en mayor medida, la necesidad de abrir los territorios y conectarlos con cadenas de valor globales (Bathelt, Malmberg y Maskell, 2004; Hervás-Oliver y Boix-Domènech, 2013; Iammarino y McCann, 2013), destacando el rol jugado por las multinacionales como elemento de conexión y coordinación de dichas cadenas de valor. Esta conectividad entre clusters se basa en conexiones globales entre organizaciones (global-based pipelines), mayoritariamente subsidiarias de multinacionales y las interacciones de éstas últimas con los territorios en que se ubican. Sin embargo, como se discute en este artículo, las literaturas sobre los clusters y las multinacionales (MNEs) se presentan mayormente desconectadas. Dicha interacción competitiva entre las MNEs y

los territorios es clave, puesto que su análisis permite afrontar diversos fenómenos de estudio aun no resueltos en el debate académico. A título de ejemplo, podemos destacar un conjunto de cuestiones no resueltas o que presentan poca evidencia para ser conluyentes. Por ejemplo, ¿Qué efecto tiene la entrada de MNEs en los clusters: obstaculiza o desarrolla la aglomeración? En segundo lugar, ¿cuándo, en qué momento del cluster, entran las MNEs? ¿Qué ganancia obtienen las empresas entrantes? ¿Cuánto ganan las pymes y el tejido industrial del territorio? ¿Qué recursos específicos se buscan en la entrada? ¿Qué mecanismo de entrada utilizan las MNEs para acceder a los clusters? ¿Qué está pasando con la entrada de inversión extranjera en Europa proveniente de países emergentes? ¿Hay un fenómeno de reindustrialización en Europa caracterizado por la vuelta de actividades previamente deslocalizadas por razones de coste (backshoring)? Estas y muchas otras cuestiones se presentan como oportunidades de investigación en el fenómeno de estudio de los clusters y las multinacionales, aspectos que son tratados en el presente artículo y que se desarrollan a lo largo del presente monográfico dedicado a ello. En particular, y dentro de este contexto, el objetivo del presente artículo consiste en poner sobre la mesa alguna de las cuestiones más importantes sobre el fenómeno de los clusters y su actividad internacional en un entorno de globalización y cadenas de valor globales,

AGLOMERACIONES, LOCALIZACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN

CLUSTERS, MULTINACIONALES Y PROCESOS DE MULTILOCALIZACIÓN UNA INTRODUCCIÓN NECESARIA JOSÉ LUIS HERVÁS OLIVER Universidad Politécnica de Valencia GREGORIO GONZÁLEZ Universitat de Valencia FRANCISCA SEMPERE Universidad Politécnica de Valencia

Los clusters son importantes instrumentos de desarrollo económico y potenciadores de la innovación. Los clusters industriales proporcionan un ecosistema de innovación fértil, especialmente para las pymes, quienes colaboran y aprenden conjuntamente con instituciones, proveedores, clientes y competidores en la misma área geográfica [European Commission] (1). Actualmente, los clusters geográficos, definidos como concentraciones geográficas de empresas e instituciones en industrias relacionadas (Porter, 1990; 1998) son una prioridad para el programa de investigación Horizonte 2020 de la Unión Europea, que apunta que el 38% de los empleos en la Unión Europea se localizan en concentraciones regionales y locales. De la misma manera, España es el país de Europa, junto con Italia y Alemania, que más aglomeraciones o sistemas productivos locales presenta, sobre todo en la industria (Brenner, 2006; Boix y Trullen, 2010). En cuanto al turismo, también se ocupan posiciones relevantes (Boix, 2015). En la literatura actual sobre los clusters industriales destaca, cada vez en mayor medida, la necesidad de abrir los territorios y conectarlos con cadenas de valor globales (Bathelt, Malmberg y Maskell, 2004; Hervás-Oliver y Boix-Domènech, 2013; Iammarino y McCann, 2013), destacando el rol jugado por las multinacionales como elemento de conexión y coordinación de dichas cadenas de valor. Esta conectividad entre clusters se basa en conexiones globales entre organizaciones (global-based pipelines), mayoritariamente subsidiarias de multinacionales y las interacciones de éstas últimas con los territorios en que se ubican. Sin embargo, como se discute en este artículo, las literaturas sobre los clusters y las multinacionales (MNEs) se presentan mayormente desconectadas. Dicha interacción competitiva entre las MNEs y 397 >Ei

los territorios es clave, puesto que su análisis permite afrontar diversos fenómenos de estudio aun no resueltos en el debate académico. A título de ejemplo, podemos destacar un conjunto de cuestiones no resueltas o que presentan poca evidencia para ser conluyentes. Por ejemplo, ¿Qué efecto tiene la entrada de MNEs en los clusters: obstaculiza o desarrolla la aglomeración? En segundo lugar, ¿cuándo, en qué momento del cluster, entran las MNEs? ¿Qué ganancia obtienen las empresas entrantes? ¿Cuánto ganan las pymes y el tejido industrial del territorio? ¿Qué recursos específicos se buscan en la entrada? ¿Qué mecanismo de entrada utilizan las MNEs para acceder a los clusters? ¿Qué está pasando con la entrada de inversión extranjera en Europa proveniente de países emergentes? ¿Hay un fenómeno de reindustrialización en Europa caracterizado por la vuelta de actividades previamente deslocalizadas por razones de coste (backshoring)? Estas y muchas otras cuestiones se presentan como oportunidades de investigación en el fenómeno de estudio de los clusters y las multinacionales, aspectos que son tratados en el presente artículo y que se desarrollan a lo largo del presente monográfico dedicado a ello. En particular, y dentro de este contexto, el objetivo del presente artículo consiste en poner sobre la mesa alguna de las cuestiones más importantes sobre el fenómeno de los clusters y su actividad internacional en un entorno de globalización y cadenas de valor globales, 11

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analizando el papel clave que las multinacionales desarrollan en dicho proceso. Así, las multinacionales y la inversión extranjera (FDI) que representan se analizan como lo que son realmente: el principal motor de la globalización y de la conexión global entre territorios o clusters de diversos países. Dicho análisis de las mismas se realizan, principalmente, desde el punto de vista de su impacto en los territorios donde se ubican y, en especial, desde el punto de vista de sus relaciones e influencias sobre el tejido local de pymes que representan la mayoría de los clusters en España y Europa. Por último, el presente artículo también aborda el tema de la «vuelta a casa» o backshoring, un proceso por el cual observamos como ciertas empresas e industrias previamente deslocalizadas (offshoring) presentan relocalizaciones a sus lugares de origen tras haber pasado experiencias fracasadas o haber afrontado, con poco o ningún éxito, un aumento vertiginoso de costes laborales en países asiáticos, sobre todo en China, empezando a reconsiderar y a poner en relieve otros factores clave como la flexibilidad, calidad, disminución de costes de inventario o mayor respuesta a mercados locales, factores todos ellos disponibles en territorio nacional y, en mayor medida, en los clusters industriales de donde dichas empresas partieron. Resulta muy interesante el análisis de dicho fenómeno, una vez que se empieza a agudizar el problema de la desconexión de la producción y el mercado o del I+D y la producción, al tiempo que la presencia en China ya no se puede justificar sólo por los costes laborales: estar en China requiere de vender en dicho mercado para que las estrategias sean rentables (ver Portero, Hervás-Oliver y Puig, 2012). En otras palabras, la nueva tendencia de offshoring no solo va a estar centrada en eficiencia y costes sino en búsqueda de mercados y clientes emergentes para el futuro. El presente artículo se divide como sigue. Después de esta introducción, el siguiente punto trata sobre el análisis de la literatura del fenómeno estudiado, a través de un breve análisis bibliométrico. A continuación, se revisan las cadenas de valor globales como elementos de conexión de clusters. Posteriormente se analiza la tipología de multinacionales existentes en los clusters, mientras que en el quinto punto se aborda cuál es la ganancia real, si existe alguna, de las multinacionales en los clusters. Por último, antes de concluir y discutir las implicaciones del análisis, se presentan las últimas evidencias sobre los procesos de backshoring o vuelta a casa de actividades previamente deslocalizadas, y se analiza la deslocalización inversa por la que multinacionales de países emergentes deslocalizan actividades en Europa.

INTRODUCCIÓN Y NECESIDAD DE CONEXIÓN DE LAS LITERATURAS Si bien las MNEs han estado tradicionalmente ligadas a la búsqueda de localizaciones concretas (Head, Ries y Swenson, 1995) y las aglomeraciones han estado presentes en la actividad económica internacional o internacionalización (Krugman, 1991; Porter, 1990), 12

en general, se evidencia una fragmentación de la línea de investigación entre la disciplina de la geografía económica (EG) y la estrategia/negocios internacionales (IB) que, de forman separada y con diversos paradigmas, abordan cuestiones similares siguiendo sus propios esquemas y conceptos de una manera paralela. Si bien Dunning (1998) apuntaba que es necesario entender la localización específica de la ubicación de las MNEs, esto es, el punto geográfico concreto para reducir los costes de transacción, más allá del país o nación de entrada como proxy para la localización de las MNEs, existe muy poca literatura de IB que haya profundizado en el tema, con alguna excepción (ver Beugelsdijk, Mudambi y Andersson, 2013, número especial de las MNEs en la Journal of International Business Studies sobre las MNEs y el espacio geográfico). Dicha falta de profundidad y estudio choca con la tendencia actual en la que prima la participación en cadenas de valor globales (GVC) y la generación de capacidad productiva doméstica a través de los clusters industriales para promover la atracción de MNEs externas y el aprendizaje o absorción de conocimiento de estas (UNCTAD, 2013:xxvi). De hecho, como Beugelsdijk y Mudambi (2013) apuntan, la literatura de IB presenta unas debilidades serias debidas a la poco desarrollada idea de que el lugar y el espacio geográfico concreto importan, ya que tradicionalmente se ha asumido el país como unidad de análisis de localización de las MNEs (Beugelsdijk, McCann y Mudambi, 2010). La literatura de IB, tradicionalmente, se ha referido a localización utilizando el ámbito nacional (por ejemplo, Dunning, 2009; McCann y Mudambi, 2004), desestimando así las especificidades y ventajas de las localizaciones geográficas concretas (cluster o regiones). Sin embargo, observamos como recientemente se da un giro hacia el concepto propio de territorio (por ejemplo, Beugelsdijk y Mudambi, 2013; Cantwell, 2009), reconociendo explícitamente el papel de los spillovers locales/regionales (beneficios basados en localizaciones concretas) y empezando a presentar especificidades y detalles de los espacios locales/regionales. Análogamente, si bien con notables excepciones (por ejemplo, Alcacer y Chung, 2014; Alcacer, Deszo y Zhao, 2013; Birkinshaw y Hood, 2000; Majocchi y Presutti, 2009; Meyer, Mudambi y Narula, 2011; Rugman, Verbeke y Yuan, 2011; Tallman y Chacar, 2011) la mayoría de la literatura de offshoring tampoco está relacionada con la localización geográfica concreta y la mayoría se sigue centrando en el país de origen/destino de las empresas internacionalizadas (Jensen y Pedersen, 2011). En consecuencia, también aparece desconectada con la literatura de los clusters. De manera similar, pero en sentido opuesto, y siguiendo a Beugelsdijk, McCann y Mudambi (2010), la literatura de los clusters o economía geográfica tampoco se ha basado en recoger cómo las características organizacionales de las empresas se relacionan con los espacios geográficos. Dicha desconexión se evidencia, fundamentalmente, en la separación de la literatura observada a través de un estudio bibliométrico que permite identificar y analizar el desarrollo de la investigación en el área. 397 >Ei

CLUSTERS, MULTINACIONALES Y PROCESOS DE MULTI-LOCALIZACIÓN…

FIGURA 1 NÚCLEO CON LOS PRINCIPALES DOCUMENTOS SOBRE CLUSTERS Y MULTINACIONALES IDENTIFICADOS A PARTIR DEL ESTUDIO BIBLIOMÉTRICO EFECTUADO.

FUENTE:

Partiendo del principio de que el conocimiento se difunde y se sanciona dentro de una comunidad académica fundamentalmente a través de publicaciones en las revistas científicas especializadas del área, la identificación, cuantificación y análisis de esas publicaciones permite, por tanto, realizar inferencias acerca de cuál es la orientación o las líneas temáticas de investigación más destacadas, las interrelaciones que mantienen entre sí e identificar a los investigadores y los trabajos de referencia para la comunidad de investigadores de la misma, entre otros aspectos (Moed, 2005; Price, 1965; 1980). Para caracterizar el desarrollo de la literatura científica sobre los clusters y las multinacionales, se efectuó una búsqueda bibliográfica de los documentos publicados sobre el tema recogidos en la base de datos Social Sciences Citation Index (SSCI) de Thomson Reuters, mediante el siguiente perfil de búsqueda ejecutado en el campo topic (título, resumen y palabras clave) que ha considerado diferentes sinónimos o términos relacionados con los conceptos de cluster y multinacional: (Cluster* OR Agglomeration* OR Industrial district*) AND (Multinational* OR Multi-national* OR MNC* OR MNE* OR «global value chain» or offshor* or transnational*) Asimismo, con el propósito de centrar el análisis en relación con el propósito del estudio, los resultados fueron restringidos a los trabajos publicados en las revistas incluidas en las categorías temáticas Economics, Management, Business, Geography, Planning development y Urban studies. Se identificaron 447 artículos y 28 revisiones (475 documentos) que reunían 28.620 referencias bibliográficas, a partir de las cuales se efectuó un análisis de co-citas, metodología bibliométrica que trata de 397 >Ei

realizar inferencias acerca del desarrollo del conocimiento en una disciplina o área de conocimiento a partir del estudio del grado o frecuencia de citación de las referencias bibliográficas y de su aparición conjunta asociada a otras referencias bibiográficas. Dos documentos son co-citados cuando mantienen vínculo de co-ocurrencia, es decir, cuando son citados simultáneamente en el listado de referencias bibliográficas de un tercer documento «citante». La base conceptual de esta metodología se basa en el hecho de que se considera que existe una afinidad temática entre ambos documentos co-citados, que será mayor cuanto mayor sea la frecuencia de aparición conjunta en otros trabajos de esos dos ítems (Small, 1973). La representación gráfica de las co-citas entre los documentos aporta una información adicional más allá de determinar cuáles son los documentos de referencia en tanto que más citados dentro de un área de conocimiento, ya que permite identificar las estructuras o agrupaciones que conforman los documentos, que cabe interpretar como diferentes líneas temáticas o ámbitos de investigación existentes así como las interrelaciones establecidas entre los mismos (Glänzel y Thijs, 2012; Small y Crane, 1979). En la figura 1 se representan en forma de red los principales documentos y vínculos de co-citación identificados (≥ 10 co-citas conjuntas). Los círculos o nodos representan los documentos y las líneas o enlaces que los unen los vínculos de co-citación entre los mismos. El grosor de las líneas refleja la intensidad de co-citación y el tamaño de los nodos el grado de citación de los documentos. Se identificaron 65 destacados documentos con un elevado grado de vinculación entre sí, que constituirían los trabajos de referencia que han 13

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aportado los principales fundamentos teóricos y conceptuales al ámbito estudiado. Tal y como se muestra en la figura 1, existe evidencia de que Head, Ries y Swenson (1995) apuntaron ya hace 20 años que los niveles de aglomeración en las industrias influyen y benefician las decisiones de localización de las multinacionales. Además, Head, Ries y Swenson (1995) es un artículo que enlaza la literatura económica y regional (e.g. Krugman, 1991) con la literatura de IB (por ejemplo, Dunning, 1998) y estrategia (Porter, 1998; Shaver y Flyer, 2000), e incluso la economía geográfica (por ejemplo, Marshal, 1920). Asimismo, en la figura 1 se pueden apreciar las tres grandes literaturas en el tema que nos ocupa, desde la economía internacional (abajo a la izquierda; Krugman, 1991; Head, Ries y Swenson, 1995), la estrategia (centro-izquierda; Shaver y Flyer, 2000) o la economía geográfica (arriba central y derecha; Bathelt, Malmberg y Maskell, 2004; Humphrey y Schmitz, 2002). Dichos trabajos clave, que actúan como conectores, son representaciones de la diversidad de literaturas que aparecen, entrecruzadas, en el debate académico, mostrando como dicho fenómeno de estudio es complejo, fragmentado y diverso, aspectos todos que dificultan su integración.

CLUSTERS, MNEs Y CADENAS DE VALOR GLOBALES En la actualidad resulta manifiesto el creciente interés que se observa en el desarrollo de territorios para encadenarlos e insertarlos a cadenas de valor globales, tal y como se expresa en los informes sobre las inversiones directas extranjeras (FDI) por parte de los organismos internacionales. En este sentido, tal y como apunta la UNCTAD (2013:168) la aglomeración o clusterización facilita beneficios económicos de participar en GVC. Las empresas locales o domésticas desarrollan una mayor oportunidad de capturar los beneficios de las CVGs cuando están localizadas en clusters, debido a la eficiencia colectiva de la concentración geográfica y el aumento potencial de las interacciones y el aprendizaje. En este sentido, no solo basta con desarrollar los clusters, sino que tenemos que procurar su inserción en la cadenas de valor globales, como es el caso de éxito de la industria del automóvil de España, por ejemplo, representada con importantes aglomeraciones de ensambladores y proveedores localizados en diversos puntos geográficos nacionales. La literatura sobre clusters reconoce la conexión de los mismos en cadenas de valor globales (Amin y Thrift, 1992; Harrison, 1994), en el sentido de que los clusters actúan como nodos locales en redes globales (Amin y Thrift, 1992). Estas conexiones o vínculos externos son fuentes de conocimiento externo a los clusters (Bathelt, Malmberg y Maskell, 2004; Gertler y Levitte, 2005; HervásOliver y Albors-Garrigós, 2008; Hervás-Oliver y Boix-Domè nech, 2013). Las aglomeraciones promueven la internacionalización. La evidencia empírica ha confirmado este aspecto debido a la mayor propensión exportadora de las empresas ubicadas en clusters, debido a los mejores flujos de conocimiento y experiencia en el área 14

en la internacionalización (Plá-Barber y Puig, 2009). Majocchi y Presutti (2009) evidencian que las MNEs entran a los distritos industriales, atraídos también por la presencia de otras MNEs que previamente han invertido en ellos, reduciendo los costes de transacción de la entrada (Mariotti et al., 2010). Asimismo, existe evidencia empírica del papel de los clusters/distritos industriales atrayendo MNEs (Menghinello, De Propris y Driffield, 2010; Nachum y Keeble, 2003a; 2003b; Zaheer, Lamin y Subramani, 2009). Menghinello, De Propris y Driffield (2010) evidencian en el sector manufacturero italiano como los distritos industriales atraen MNEs. Dicha entrada de FDI genera aumentos de la productividad regional, generando de forma complementaria sinergias debidas a la interacción entre FDI de MNEs y las aglomeraciones locales que mejor más las regiones y clusters. Asimismo, existe evidencia empírica (Mariotti, Piscitello y Elia, 2014) de que las externalidades locales en los clusters/distritos industriales facilitan enormemente la entrada de multinacionales, ya que el alto conocimiento local facilita que las MNEs puedan acceder sin la necesidad de mantener un socio local: se entra por compra de empresa existente, pero no hace falta mantenerla tanto tiempo, comparada con una compra de una empresa fuera de dichas aglomeraciones. En este sentido, las aglomeraciones actúan como substitutivos de las capacidades que posee la empresa local adquirida en el proceso de entrada. Además, las inversiones directas (FDI) conectan y transmiten conocimiento (R&D, marketing, buenas prácticas de gestión, etc.) entre clusters, a través de las MNEs que actúan como conductos de transmisión en el ámbito global (Branstetter, 2006; Hervás-Oliver y Albors-Garrigós, 2008; Lorenzen y Mudambi, 2012; Mudambi, 2002). Conocimiento que se transmite en diferentes direcciones a través de la conexión de diferentes espacios geográficos o clusters (Nachum y Keeble, 2003a ;2003b; Hervás-Oliver y Boix-Domènech, 2013). Tal y como apunta el estudio de Saha, Fikri y Marchio (2014), para el período 1991-2011 en EE.UU, tres cuartos de los empleos creados por la entrada de FDI de empresas extranjeras se concentra en aglomeraciones empresariales, lo que evidencia como los clusters/aglomeraciones no sólo atraen FDI sino que, además, dichas inversiones directas refuerzan y mejoran los clusters existentes.

CLUSTERS Y LA TIPOLOGÍA DE MNEs Si bien el estudio de las multinacionales se ha limitado, mayormente, a las grandes empresas extranjeras con inversiones en otros países, un tema muy interesante que ha solido diluirse en el estudio de los clusters y las multinacionales es el papel de las «multinacionales de bolsillo», o empresas familiares, en ocasiones pymes, que actúan como empresas multinacionales. Son las llamadas home-grown MNE (Seditta, Caloffi y Belussi, 2013) o indigenous MNEs (Hervás-Oliver y Albors-Garrigós, 2008). Muchas de estas empresas se han desarrollado en los clusters industriales españoles, como por ejemplo Rebeca Sanver, Panama Jack o Pikolinos en el cluster 397 >Ei

CLUSTERS, MULTINACIONALES Y PROCESOS DE MULTI-LOCALIZACIÓN…

de calzado de Alicante, Cosentino en el cluster de mármol de Macael, Porcelanosa en el cluster cerámico de Castellón (junto con Pamesa, con inversiones directas en Brasil y otros países o Torrecid, con presencia en más de 20 países, incluidas fábricas en China), Miniland o Injusa (que ha vuelto al cluster tras un paso por China), ambas en el sector juguete-plástico en Alicante (IBIOnil). Dichas empresas, que en su día fueron pymes, son diferentes a las grandes multinacionales extranjeras y tienen un arraigo local mucho más intenso. Su característica esencial radica en que son un ejemplo para otras empresas locales, organizan las subcontrataciones con empresas pymes locales, transfieren conocimiento (en diseño, marketing, buenas prácticas de gestión e incluso I+D) al tejido productivo local y, normalmente, abanderan las exportaciones y prospecciones en mercados internacionales, aspectos estos que revierten en los tejidos locales donde dichas empresas se ubican. En este punto de la interacción entre multinacionales y clusters, tal y como apuntan Sedita, Caloffi y Belussi (2013), en general, se evidencia que las MNEs pueden desencadenar la formación y el desarrollo de clusters, atraídas por bajos costes, como en el caso del cluster de zapatos en Pingzhou-China (600 empresas y 60.000 trabajadores); análogamente, las MNEs pueden hacer que los clusters se desarrollen, aportando capacidades y conocimiento atraídas por mano de obra cualificada, bajos costes y empresas auxiliares (cluster de zapatos en Timisoara, Rumanía, con 300 empresas y 30.000 trabajadores, con las entradas de G&A, Cesare, Geox, etc.). Además, las MNEs pueden entrar en los clusters en fases posteriores (madurez del cluster), atraídas por el conocimiento, competencias, proveedores y trabajadores cualificados, como en el caso de el cluster de Montebelluna (Italia, productos y complementos deportivos de ski, trekking y equipación deportiva en general), con la entrada de Nike, Rossignol o Lange, así como el desarrollo de multinacionales locales (Geox, Stonefly, Nordica). También destaca el caso de Riviera del Brenta, cluster de zapatos, atrayendo importantes multinacionales en busca de conocimiento y habilidades (Armani, Prada, Louis Vuitton, etc.), en alianzas y adquisiciones con las multinacionales locales (Rossimoda, Corrado Maretto, etc.). Una característica general del proceso de entrada es que las empresas entrantes en el cluster, sobre todo en la fase de madurez, prefirieron la entrada por adquisición de empresas locales existentes, como manera de acceder rápidamente a los recursos y capacidades locales. Por ejemplo, en el cluster de Riviera del Brenta Prada adquirió Lamos, mientras que Luis Vuitton adquirió Corrado Maretto, Monique, Arcad y Rossimoda. De esta manera, la entrada a través de adquisición permite la absorción más rápida de los activos o recursos del territorio, accediendo de esta manera a las redes sociales inter-empresa e inter-personales.

CLUSTERS Y MNEs, ¿GANACIA O PÉRDIDA EN LA ENTRADA? Si bien se reconoce que la entrada de MNEs en clusters beneficia al tejido empresarial local (Andersson, 397 >Ei

Forsgren y Holm 2002; Malmberg y Waxell, 2007; Mariotti, Piscitello y Elia, 2014; Williams et al., 2008), no está del todo claro el beneficio de las MNEs entrantes que se localizan en determinadas concentraciones geográficas. En general, tenemos una inconclusa variedad de evidencias. Por una parte, se observa un patrón general de ganancias (por ejemplo, Birkinshaw y Hood 2000; Mariotti, Piscitello y Elia, 2014; Rugman y Verbeke, 2001) hasta el punto de que las aglomeraciones o beneficios locales pueden servir a las multinacionales para compensar su falta temporal de capacidades en la entrada. Sin embargo, existe una importante evidencia empírica de las pérdidas o efectos negativos de la entrada de MNEs en clusters, debido a que existe una pérdida de conocimiento o recursos a favor del territorio o competidores (Cook et al., 2013), lo que se conoce como una «selección adversa» (Shave y Flyer, 2000). El proceso de selección adversa está enlazado con la evidencia empírica que demuestra que no existe una relación positiva entre las aglomeraciones y la performance empresarial (Canina, Enz y Harrison, 2005; Gilbert, McDougall y Audretsch, 2008; Kukalis, 2010; Stuart y Sorenson, 2003), debido sobre todo al hecho de que además de beneficios en las aglomeraciones existe un efecto negativo: una mayor competencia, con todos sus derivados (imitación, apropiabilidad, spillovers, etc.). En este sentido, existen estudios que evidencian que las empresas débiles, en términos de recursos y capacidades, son las que más ganan en los clusters, debido a los spillovers que obtienen de las aglomeraciones y de las empresas fuertes (en términos de recursos y capacidades), por lo tanto la entrada de empresas fuertes presenta una pérdida competitiva (Canina, Enz y Harrison, 2005; Chung y Kalnins, 2001; Gilbert, McDougall y Audretsch, 2008; Kalnins y Chung, 2004; Shaver y Flyer, 2000). En contra, otra corriente de la literatura evidencia que son las empresas fuertes las que más se benefician en los clusters debido a su capacidad de absorción (McCann y Folta, 2011; Rigby y Brown, 2013). El proceso de acceso a recursos locales, o cómo se gana o pierde en la entrada a un territorio está perfectamente recogido en Alcácer y Chung (2014). También en Alcácer, Deszo y Zhao (2013) se demuestra como ciertas aglomeraciones presentan un ajuste determinado a las empresas entrantes, distinto para cada empresa, al tiempo que cierto tipo de conocimiento es más transferible que otro. Por lo tanto, la entrada en clusters no favorece a todas las empresas por igual, dependiendo de sus recursos y capacidades, al tiempo que existe un proceso de interacción estratégica entre las empresas que entran y las que están previamente localizadas en los clusters. De esta forma, con el trabajo de Alcácer, Deszo y Zhao (2013) se abre la puerta a considerar las características específicas de las empresas entrantes (y existentes) y los clusters, de cara a determinar que los beneficios, si existen, no siempre son iguales para todas las empresas y situaciones (diversidad de clusters). En Alcácer y Chung 15

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(2014) se refina el modelo y se demuestra, de forma empírica: (i) la concentración de factores en manos de pocas empresas (grandes en situaciones oligopolísticas en el cluster) dificulta la apropiación de recursos a los nuevos entrantes, con lo que se evita o modera la entrada de empresas nuevas en el cluster; (ii) las empresas sobre todo buscan aglomeraciones de trabajo y conocimiento, ambos poco movibles, al tiempo que los proveedores, aunque importantes, sí se pueden desplazar, por lo tanto estos atraen y fomentan menos la entrada de empresas nuevas, comparado con aquellos; (iii) ciertos activos son más transferibles y apropiables que otros. Con este marco teórico y evidencia empírica se demuestra que no todos los clusters atraen por igual, no todos los recursos son apropiables y no todas las empresas se van a localizar en clusters ni a ganar lo mismo, en caso de que existan beneficios económicos.

¿HACIA UN REINDUSTRIALIZACIÓN DE EUROPA Y USA? EL PAPEL DEL TERRITORIO EN UNA ECONOMÍA GLOBAL Y LA DESLOCALIZACIÓN INVERSA En general, la consideración de las MNEs y la búsqueda de localizaciones específicas que ofrezcan ventajas no deja de ser un proceso dinámico y cambiante y algunas de las actividades que han estado relocalizadas (offshoring) a países de bajo coste acaban volviendo al país de origen (backshoring) u otras localizaciones más cercanas a aquél (reshoring) (por ejemplo, Kinkel y Maloca, 2009). Tal y como se apunta, las decisiones púramente basadas en costes dejan de tener cierta utilidad, en el sentido de que las empresas deben de entender los desarrollos dinámicos de las diferentes localizaciones (Kinkel, 2012; Tate, Stewart y Daly, 2014) y, sobre todo, entender el papel cada vez más importante de los mercados de destino y sus clientes (Tate, Stewart y Daly, 2014). En un estudio sobre empresas manufactureras en Alemania, utilizándose el European Manufacturing Survey (EMS), Kinkel (2012) muestra como el fenómeno relevante de vuelta a casa de actividades que estaban deslocalizadas en terceros países (backshoring), sobre todo en situaciones de crisis. En particular, dicho estudio evidencia cómo, en promedio, alrededor de 570 empresas manufactureras alemanas traen de vuelta a casa parte de sus actividades deslocalizadas. Las razones que se apuntan para entender estos procesos de backshoring son, entre otras, la falta de flexibilidad y logística para atender correctamente a los clientes, los problemas de calidad en la producción y aumentos de costes laborales en el territorio de deslocalización. Dichos motivos chocan de frente con las razones que originalmente llevaron a las empresas a deslocalizar: proximidad a clientes y mercados y/o bajos costes laborales. Además, destinos de Europa del Este son menos atractivos, ya que además de tener costes similares a los de Asia, no presentan tasas interesantes de crecimiento ni de demanda potencial, sobre todo en el reciente período de crisis. Al otro lado del Atlántico, observamos un fenómeno similar. En concreto, Tate, Stewart y Daly (2014) mues16

tran como las empresas americanas también revisan sus decisiones de localización, en concreto devolviendo a casa sus actividades previamente deslocalizadas o relocalizándolas a otros destinos más cerca de sus mercados. En particular, un 40% de las empresas del estudio manifestaban su percepción sobre la vuelta a los EEUU de actividades de producción previamente deslocalizadas, señalando como principal motivo su proximidad a sus clientes y mercados. En general se insiste en la flexibilidad de decisones, en un modelo de múltiples estados (multi-stage) y escenarios que requiere de localizaciones también dinámicas y flexibles y, sobre todo, entendiendo que los destinos que una vez fueron eficientes en bajos costes cambian a ser demanda potencial, requiriendo diferentes enfoques y estrategias. Entre las empresas americanas, los motivos de cambiar decisiones y backshoring son fundamentalmente el auge de los costes laborales y de transporte (con la flexibilidad y costes de stocks incluidos). Alter nativamente, las potenciales ventajas de backshoring incluyen: – Reducción de costes de inventario y transporte; – Mejor atención de los consumidores locales; – Reducción de potenciales pérdidas de propiedad intelectual, debido a la mayor protección en el mercado local; – Reducción del riesgo de aumento de servicios debido a la alta competencia en los países de bajo coste; – Mejorar la visibilidad y el arraigo social en el mercado (made and sold in USA); – Reducir exposiciones a cambios de moneda y financiación excesiva para inventariar; – Reducciones de coste potenciales por automatización. Sin embargo, tal y como la literatura apunta, dichos cambios de patrón no implican que las relocalizaciones seguirán existiendo de manera persistente, sobre todo en Asia, si bien cada vez más por motivos de búsqueda de nuevos mercados y no tanto por ventajas de corto plazo de costes de producción. Siempre dependiendo de los sectores implicados. Por otra parte, el Observatorio Europeo de Restructuración (Eurofound) (2013) confirma la tendencia en Europa, señalando como la crisis ha rebajado el proceso de offshoring. En general, la deslocalización en Europa se ha dado sobre todo en manufacturas (con la excepción del Reino Unido, cuya tendencia es a deslocalizar servicios), concentrándose la mitad del proceso en la misma Europa y un tercio en los países asiáticos durante el período 2003-2013. ¿Qué ocurre con la entrada de FDI en Europa proveniente de países emergentes? En otras palabras, ¿existe una «deslocalización inversa», en el sentido de que los países 397 >Ei

CLUSTERS, MULTINACIONALES Y PROCESOS DE MULTI-LOCALIZACIÓN…

emergentes deslocalizan sus actividades en Europa, siguiendo el mismo patrón descrito pero al revés? La respuesta es sí. Crescenzi, Pietrobelli y Rabelloti (2015) analizan la siguiente pregunta ¿Cuál es la estrategia de localización de las multinacionales de países emergentes (EMNEs)? ¿Cómo difiere ésta de las estrategia de las multinacionales de los países avanzados, que es tradicionalmente la más estudiada? Analizando 22.065 proyectos de MNEs en la Unión Europea (UE27), los resultados sugieren lo siguiente: • Las MNEs son atraídas por los mercados ricos de las regiones del centro de Europa (Alemania, Francia, Benelux, etc.); • Cuando el motivo de entrada en Europa es la búsqueda de activos o conocimiento, entonces las aglomeraciones sectoriales son las que tomas más fuerza, mientras que los motivos de eficiencia se diluyen más en los efectos nacionales o de país. • Las EMNEs buscan sobre todo activos (conocimiento) y se localizan en zonas donde las aglomeraciones a nivel sectorial son intensas; • las MNEs Europeas invirtiendo en Europa buscan regiones menos concentradas y más por motivos de mercado; En esta línea, resulta interesante un caso particular a título de ejemplo: tal y como reportan Lazzeretti y Capone (2014), el cluster textil del Prato ha recibido de forma incesante inversión directa extranjera China desde el período 1990 hasta la actualidad, comprando empresas y buscando conocimiento y activos, revitalizando el cluster y conectándolo con las cadenas de valor globales y, especialmente, con China. Un patron similar al propuesto por Crescenzi, Pietrobelli y Rabellotti (2015). ¿Y qué ocurre cuando las EMNEs adquieren conocimiento de clusters y regiones? En un estudio sobre 55 EMNEs en Italia y Alemania en el sector de maquinaria y equipamiento, Giuliani et al. (2014) demuestran que las EMNEs localizadas en países avanzados (Italia y Alemania) buscando activos y conocimiento, (i) se involucran en el ámbito local (comportamiento pro-activo y emprendedor, colaborando con empresas locales de manera formal e informal, desarrollan sus propias redes locales) y, (ii) se orientan en el ámbito global transfiriendo conocimiento y activos por el conducto interno hacia sus head quarters, esto es, depredando conocimiento del cluster hacia la matriz; (iii) contribuyen al desarrollo local, en el sentido que son autónomos en su proceso de decisión y, además, localizan en los clusters unidades de desarrollo de producto y I+D de cara a aprovechar las competencias locales disponibles.

CONCLUSIONES El propósito del presente artículo ha consistido en realizar una revisión exhaustiva de la literatura al objeto de presentar las líneas de investigación seminales del fenómeno de la multi-localización, los clusters y 397 >Ei

las multinacionales en su conjunto. Como se ha puesto de manifiesto, dicha interacción competitiva entre las MNEs y los territorios es clave, puesto que su análisis permite afrontar diversos fenómenos de estudio no resueltos que representan retos futuros para la investigación. A título de ejemplo, podemos resumir las cuestiones no resueltas que representan temas emergentes en la literatura: ¿Qué efecto tiene la entrada de MNEs en los clusters: obstaculiza o desarrolla la aglomeración? En segundo lugar, ¿cuándo, en qué momento del cluster, entran las MNEs? ¿Qué ganancia obtienen las empresas entrantes? ¿Y las pymes locales? ¿Qué recursos específicos se buscan en la entrada? ¿Qué mecanismo de entrada utilizan para acceder a los clusters? ¿Qué está pasando con la entrada de inversión extranjera en Europa proveniente de países emergentes? ¿Hay un fenómeno de reindustrialización en Europa caracterizado por la vuelta de actividades previamente deslocalizadas por razones de coste? Tal y como hemos evidenciado, existe una manifiesta desconexión y fragmentación de las literaturas que, de manera individual y compartimentada, analizan nuestro fenómeno de estudio. Su integración y la formación de equipos multidisciplinares que abarquen geografía económica y negocios internacionales es muy necesaria, tal y como apuntan Beugelsdijk y Mudambi (2013) o Hervás-Oliver y Boix-Domènech (2013), entre otros. La entrada de las MNEs, en general, presenta un efecto muy positivo para el territorio y el tejido de pymes industriales (por ejemplo, Menghinello, De Propris y Driffield, 2010), ya que permite la conexión del territorio con las cadenas de valor globales, inyecta nuevo conocimiento y tecnología y estimula el mercado local en recursos como la innovación, la producción o la formación y capacitación de recursos humanos. Asimismo, cabe también apuntar que los clusters atraen a las MNEs (Menghinello, De Propris y Driffield, 2010; Nachum y Keeble, 2003a; 2013b), ya que facilitan su inserción debido al conocimiento local existente (Mariotti, Nicolini y Piscitello, 2013). Las MNEs entran a los clusters en diferentes momentos del ciclo de vida (Sedita, Caloffi y Belussi, 2013), si bien es en el periodo de madurez el preferido para adquirir conocimiento, mientras que en la fases iniciales destaca la motivación de eficiencia, ya que durante la madurez los recursos se encarecen y la eficiencia baja. Las empresas entrantes, en general, suelen ganar conocimiento en las áreas en las que el cluster es fuerte (Menghinello, De Propris y Driffield, 2010; Wang et al., 2014), si bien también pueden existir pérdidas por aumentos de competencia, imitación o spillovers involuntarios (Hervás-Oliver y Boix-Domènech, 2013; Shaver y Flyer, 2000). Sin embargo, tenemos evidencias muy diversas (Cook et al., 2013). Lo que es totalmente aceptado es la ganancia de las empresa locales que se ven revitalizadas y positivamente arrastradas por las actividades de las multinacionales, que en ocasiones las compran en el proceso de entrada para aprovechar las redes de conocimiento locales y las capacidades del territorio. 17

J. L. HERVÁS OLIVER / G. GONZÁLEZ / F. SEMPERE

Finalmente, cabe realizar una reflexión sobre la inversión extranjera o deslocalización inversa de países emergentes en toda Europa, así como la vuelta o backshoring de muchas actividades previamente deslocalizadas. Habrá que estar muy atento a todos estos procesos en los próximos años, ya que van a determinar el futuro de nuestras industrias.

NOTAS [1]

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GRADO DE AGLOMERACIÓN DE LOS DISTRITOS TURÍSTICOS ESPAÑOLES Y PROCESOS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS HOTELERAS BARTOLOMÉ MARCO LAJARA ENRIQUE CLAVER CORTÉS PATROCINIO DEL CARMEN ZARAGOZA SÁEZ MERCEDES ÚBEDA GARCÍA Departamento de Organización de Empresas Universidad de Alicante

La concentración de empresas relacionadas con una misma actividad económica se ha estudiado en muchos sectores industriales, fundamentalmente a través de los conceptos de distrito y cluster industrial. Desde la teoría de los distritos industriales, la principal razón o motivo que explica este comportamiento se encuentra en las externalidades positivas que se generan con la aglomeración de empresas que lleva a éstas a ser más competitivas. Dichas externalidades pueden ser originadas por diversos factores característicos de un distrito industrial, ya sea porque las empresas tienen más cerca a sus proveedores, porque se ha creado un mercado especializado de mano de obra, o porque los diversos agentes que componen el distrito comparten su conocimiento para ser más competitivos. En otro orden de ideas, en los últimos años la literatura también está destacando el papel que juega la aglomeración de empresas en los procesos de internacionalización, ya que muchas veces son las empresas pertenecientes a un distrito industrial o a un cluster las que, aprovechando la ventaja competitiva que tienen a nivel nacional, deciden internacionalizarse desplegando sus recursos y capacidades en otros países. De forma paralela, los recursos y en general el conocimiento técnico que se genera en un distrito o cluster también puede ejercer una fuerza de atracción de empresas extranjeras. De esta manera, en los procesos de internacionalización empresarial y de globalización económica en general, 397 >Ei

la localización en ámbitos geográficos concretos cobra cada vez más relevancia frente a la visión clásica de la literatura centrada en el ámbito nacional (Dunning, 2009). Situados en este contexto, el principal objetivo del presente trabajo es precisamente investigar hasta qué punto las concentraciones de empresas en forma de distritos industriales son los principales focos de donde surgen las empresas que se internacionalizan y, al mismo tiempo, los polos de atracción de la inversión extranjera. Se trata éste de un tema muy poco estudiado por la literatura específica, aunque la novedad del trabajo reside más bien en que dicho objetivo se pretende contrastar para las empresas de servicios y, más concretamente, para los hoteles de la costa española especializados en el turismo vacacional de sol y playa. Si se consigue el objetivo, no solamente se estará respondiendo a la cuestión planteada en cuanto al papel que ejercen los distritos en los procesos de internacionalización y globalización empresarial, sino que también se estará añadiendo evidencia empírica a la aplicabilidad de la teoría de los distritos industriales al sector turístico, es decir, a la teoría de los distritos turísticos. 21

B. MARCO LAJARA / E. CLAVER CORTÉS / P. C. ZARAGOZA SÁEZ / M. ÚBEDA GARCÍA

El hecho de haber dejado de lado al turismo urbano y a otros segmentos vacacionales (nieve, rural, cultural…) y de que el trabajo se centre en el turismo vacacional de sol y playa, se debe, entre otras razones, a que España es una potencia especialmente dentro de este segmento, atrayendo todos los años a decenas de millones de extranjeros. Además, con ello se consigue una mayor homogeneidad del sector hotelero analizado, al competir todas las empresas dentro del mismo modelo de negocio. Y ello a pesar de que el turismo de sol y playa no sigue el mismo patrón en toda la costa española, ya que el grado de madurez y saturación en la costa mediterránea y en los archipiélagos canario y balear es mucho más elevado que en la costa norte del mar Cantábrico. Para alcanzar dicho objetivo, el trabajo se estructura en los siguientes apartados. En primer lugar, la revisión de la literatura permite el planteamiento de unas hipótesis para su contrastación empírica. Para ello se observa, por un lado, el origen de la teoría de los distritos turísticos a partir de los mismos principios que dominan la teoría de los distritos industriales y, por otro lado, se entronca la teoría de los distritos turísticos con los procesos de internacionalización y globalización empresarial. Seguidamente se explica la metodología utilizada, se muestran los resultados alcanzados y se finaliza con un posterior apartado de discusión, conclusiones y principales implicaciones que se derivan del estudio.

REVISIÓN DE LA LITERATURA Del distrito industrial al distrito turístico Son muchos los términos existentes en la literatura que, de forma más o menos sinónima, hacen referencia al fenómeno de la concentración de empresas similares o relacionadas con una misma actividad en un lugar particular (Malmberg y Maskell, 2002). Entre ellos destacan los de distrito industrial, cluster espacial, localización empresarial o aglomeración de empresas. La idea principal que subyace detrás de esta concentración geográfica, es que las empresas se localizan en un determinado lugar porque con ello obtienen algún tipo de ventaja o externalidad que va más allá de sus propias capacidades internas. La teoría de los distritos industriales tiene sus orígenes en la obra de Marshall (1890), autor que llega a determinar qué tipos de externalidades se generan con la concentración de empresas en una determinada área geográfica, las cuales proceden principalmente de tres fuentes: 1) el aprovechamiento de los recursos e infraestructuras comunes desarrollados en el área geográfica, así como de una mayor accesibilidad a los proveedores y distribuidores en ella situados; 2) la creación de un gran mercado de trabajo, con mano de obra especializada y eficiente; 3) la transferencia de conocimiento que tiene lugar entre los agentes localizados en dicho territorio (knowledge spillovers), pues forman parte de las redes locales y pertenecen al mismo entorno cultural. Becattini (1979) tomó el testigo de Marshall (1890) para sentar las bases de la teoría de los distritos indus22

triales. Este autor ofrece una de las definiciones más ampliamente aceptadas de “distrito industrial”, refiriéndose a él como «una entidad socioterritorial caracterizada por la presencia activa tanto de una comunidad de personas como de un grupo de empresas en un área natural e históricamente delimitada» (Becattini, 1990). De acuerdo con esta definición, tres son los requisitos que han de cumplirse para que pueda hablarse de distrito industrial: que se trate de pymes relacionadas con un mismo sector de actividad, que dicho sector de actividad sea predominante en el área geográfica, y que exista una identificación entre la población residente en el área y la actividad desarrollada por las empresas. Según este enfoque, por tanto, las pequeñas y medianas empresas (pymes) localizadas en un distrito industrial obtienen mejores resultados que las localizadas fuera del distrito, debido a la aparición de ciertas externalidades vinculadas a la concentración geográfica («efecto distrito»). En otras palabras, se supone que existen rendimientos decrecientes o constantes a nivel interno de la empresa, mientras que a nivel agregado, dentro del distrito, los rendimientos son crecientes. Por ello, las pymes se localizan y tienden a concentrarse donde ya existen otras empresas del mismo sector, ya que ello les va a ayudar a ser más competitivas. La teoría de los distritos industriales debe su nombre a que principalmente se ha aplicado al sector secundario, es decir, a los sectores industriales. Sin embargo, últimamente también se está demostrando su validez en los sectores de servicios, entre los cuales destaca en nuestro país el de la hostelería y turismo. La realidad es que la concentración de empresas turísticas en un destino se ha explicado tradicionalmente desde el punto de vista de la demanda. Es evidente e indudable que las empresas tienden a localizarse en los destinos que son más atractivos para los turistas, bien sea por los recursos heredados que poseen –culturales, naturales…– (Rigby y Brown, 2013; McCann y Folta, 2008) o por la presencia de otras empresas que conforman una oferta complementaria variada (Papatheodorou, 2001). La cuestión es, sin embargo, si debido a la aglomeración de empresas del mismo sector se generan externalidades positivas, además de la atracción de turistas, que éstas pueden aprovechar para ser más competitivas. En caso afirmativo podría decirse que a las empresas turísticas les interesa localizarse donde ya existen otras empresas de su mismo sector, atendiendo a un criterio más cercano al lado de la oferta. Surge así la teoría de los distritos turísticos, cuya investigación puede considerarse que se encuentra todavía en una fase emergente. Desde este punto de vista, un distrito turístico no es solamente un destino capaz de atraer a los turistas por los recursos que poseen –criterio de la demanda– (Pearce, 1998), pero tampoco es una simple aglomeración de pequeñas y medianas empresas del mismo sector –criterio de la oferta– (Chung y Kalnins, 2001; Canina, Enz y Harrison, 2005), ya que además de que las compañías turísticas constituyan la principal actividad económica se requiere que la población residen397 >Ei

GRADO DE AGLOMERACIÓN DE LOS DISTRITOS TURÍSTICOS ESPAÑOLES…

te del área geográfica forme parte integral de esta actividad (Marco et al., 2014). Entre los trabajos que han aplicado esta teoría se encuentran, además del estudio teórico de Hjalager (2000), las investigaciones empíricas realizadas por Lazzereti y Capone (2008) para el caso de Italia y Marco, Claver y Úbeda (2014) y Marco et al. (2014) para España, coincidiendo todos ellos en la utilización de los sistemas locales de trabajo (SLT) como unidad territorial para identificar los distritos turísticos. Otros investigadores que han tratado el tema en España son Álvarez y González (2006), Aurioles, Fernández y Manzanera (2008), y Miret, Segarra y Hervás (2009), aunque éstos se caracterizan por usar la provincia o, en el mejor de los casos, la comarca, como unidad de análisis para identificar los distritos. En general dichos estudios determinan que los hoteles localizados en un distrito turístico son más rentables, no solamente porque consiguen aumentar sus ingresos, sino también porque logran reducir sus costes (Marco et al., 2014). Adicionalmente con ello se está aportando evidencia empírica a la aplicabilidad de la teoría de los distritos industriales al sector turístico, es decir, a la validez de la teoría de los distritos turísticos. Una de las razones que mejor explica esa mayor rentabilidad reside en las externalidades generadas con la aglomeración debido a los intercambios de conocimiento que se producen en el territorio (Gilbert, McDougall y Audretsch, 2008). En los distritos turísticos, la literatura establece que las empresas tienen muchas más facilidades para crear y acumular conocimiento debido a la constante interacción que mantienen con otras empresas similares y con centros de formación e investigación, y al consecuente intercambio de conocimiento que tiene lugar entre ellos (Jaffe y Trajtenberg, 2002; Feldman y Audretsch, 1999; Audretsch y Feldman, 1996). Ello se debe tanto a la proximidad geográfica como a la proximidad cultural, las cuales facilitan el aprendizaje interactivo. En otras palabras, las empresas concentradas en una zona son más propicias a compartir conocimiento y establecer relaciones de colaboración con otros agentes locales porque las normas comunes y los valores compartidos le previenen de comportamientos oportunistas (Boschma y Ter Wal, 2007). El conocimiento estratégico incorporado en las rutinas y capacidades de un territorio se caracteriza por estar enraizado en dicho lugar, por su historia, su naturaleza social y tácita, por lo que sólo podrá ser adquirido y compartido a través de una atmósfera de relaciones entre empresas que les permita adquirir, integrar y usar este conocimiento tácito (Iammarino y McCann, 2006; Frost y Zhou, 2005; Schmid y Schurig, 2003; Malmberg y Maskell, 2002; Foss y Pedersen, 2002; Nonaka, 1994). En este sentido, los elementos que integran el distrito turístico constituyen un mecanismo para reducir la distancia cognitiva entre las empresas así como el coste de la transferencia y utilización del conocimiento, mientras que al mismo tiempo mantienen la especialización dentro y entre las firmas necesaria para crear nuevo conocimiento (Maskell, 2001, p. 213). Como afirman Bathelt, Malmberg y Maskell (2004), una de las características de los clusters espaciales es que proveen oportunidades para la transmisión de conoci397 >Ei

miento no articulado y tácito entre las empresas localizadas en los mismos. Dicho conocimiento provee inteligencia y contactos útiles que pueden incrementar el nivel de conocimiento y experiencia dentro de las empresas de un distrito (Hayer y Ibeh, 2006), al permitir el desarrollo de relaciones cercanas entre individuos y empresas. Esto nos permite considerar a un distrito turístico como un ente vivo, un punto de encuentro de empresas, personas e instituciones que comparten una misma actividad y en donde son cruciales las interacciones entre todos ellos con el fin de beneficiarse tanto de la adquisición como de la transferencia de conocimiento. Estas últimas, capacidades dinámicas que las empresas han de utilizar para ser competitivas a largo plazo (Wang y Ahmed, 2007; Eisenhart y Martin, 2000; Teece, Pisano y Shuen, 1997).

Distritos turísticos y globalización económica Una realidad incuestionable a la que se enfrentan las empresas en el panorama económico actual es la creciente globalización. En este contexto, no es preciso justificar el hecho de que la internacionalización de la empresa se convierte en una tarea prácticamente obligada para poder mantener su ventaja competitiva, por lo que cada vez son más las empresas que cruzan las fronteras de sus países estableciéndose en el extranjero (Dunning, 2009). Son muchos los objetivos que se persiguen con la expansión internacional, desde superar la madurez del mercado interior, la búsqueda de eficiencia, la cercanía de proveedores y clientes o la diversificación del riesgo global, hasta el despliegue de sus recursos y capacidades en otros países o el desarrollo de nuevas competencias gracias a su establecimiento en el extranjero. En este último sentido, muchos autores argumentan que las capacidades de un país se encuentran estrechamente vinculadas con la competitividad de las empresas allí establecidas (Porter, 1990; Kogut, 1991; Cuervo, 1993; Salas, 1993; Martín, 1993; Murtha y Lenway, 1994). No obstante, de ello pueden derivarse dos efectos: un «efecto de empuje» que impulsa a las empresas de un país a que busquen nuevas oportunidades en otros países por ser altamente competitivas en el ámbito nacional, y un «efecto de arrastre», que atrae inversiones extranjeras que pretendan aprovecharse de tal competitividad superior, debido a las diferentes capacidades tecnológicas y organizativas entre países y a la lenta difusión de éstas últimas (Kogut, 1991). Ahora bien, el análisis de los recursos asociados a la localización y la consecuente competitividad empresarial, no debe limitarse al ámbito nacional. Tampoco debe hacerlo el estudio de los procesos de internacionalización con base en los recursos locales. Como indican Hervás-Oliver y Boix (2013), es necesario que la literatura sobre internacionalización reconozca las especificidades y ventajas de las localizaciones geográficas concretas. En este sentido, y como ya se ha indicado en el apartado anterior, el intercambio y la generación de conocimiento se ven favorecidos en el contexto socioeconómico propio de un distrito turístico, 23

B. MARCO LAJARA / E. CLAVER CORTÉS / P. C. ZARAGOZA SÁEZ / M. ÚBEDA GARCÍA

por lo que las empresas allí situadas suelen ser más competitivas. Pero además, pueden aprovechar esos conocimientos y esas ventajas competitivas para internacionalizarse y establecerse en terceros países. De hecho, existe evidencia de que los clusters promueven la internacionalización empresarial (Hervás-Oliver y AlborsGarrigós, 2008; Belusi y Sammara, 2010; Puig, GonzálezLoureiro y Marques, 2014).

que tiene un hotel de adquirir nuevos conocimientos y de utilizarlos para internacionalizarse. Por ello la segunda hipótesis es la siguiente:

Por lo tanto, cabe esperar que los hoteles localizados en un distrito turístico estén más dispuestos a internacionalizarse al poder aprovechar las ventajas competitivas que poseen en el ámbito nacional. Esta idea, sin embargo, podría ser muy difícil de contrastar, ya que es prácticamente imposible comparar hoteles localizados en un distrito turístico con hoteles que no lo están, fundamentalmente porque la mayoría de los municipios costeros de España forman parte de un distrito al ser estos destinos los que poseen una mayor concentración de empresas del sector. Por lo tanto, sería más apropiado utilizar como base de comparación el grado de aglomeración de empresas propio de cada destino y/o distrito. Ello adquiere todavía más sentido si se tiene en cuenta que la forma básica de obtener conocimiento en un distrito turístico es mediante la contratación de expertos procedentes de otras empresas o instituciones, lo que en la literatura se conoce como learning-by-hiring (Song, Almeida y Wu, 2003). En otras palabras, la movilidad de empleados de unas organizaciones a otras se considera que es uno de los principales conductores de externalidades de conocimiento dentro de regiones geográficas (Almeida, 2003; Almeida y Kogut, 1999; Malecki 1997). Como consecuencia, cuantas más empresas del sector haya en el distrito, más posibilidades tiene un hotel de adquirir nuevos conocimientos y de aprovecharlos para internacionalizarse (Boix y Galletto, 2009). En base a ello, la primera hipótesis de este trabajo es la siguiente:

Teniendo en cuenta las diferentes instituciones generadoras de conocimiento que pueden existir en un distrito turístico, la H2 puede desagregarse en las cuatro hipótesis siguientes:

H1: el número de hoteles internacionalizados será más elevado en aquellos distritos turísticos donde haya un mayor grado de aglomeración de empresas turísticas. Pero el entorno de las empresas de un distrito no solamente está constituido por aquellos agentes externos que interactúan con la empresa en sus operaciones diarias y que forman parte de su cadena de suministro, como proveedores, clientes, distribuidores o competidores (Schmid y Schurig, 2003; Frost, Birkinshaw y Ensign, 2002; Mascarenhas, Baveja y Jamil, 1998; Ghoshal y Nohria, 1994), sino también por instituciones como universidades, centros de formación profesional –superior y media– y organismos tecnológicos de I+D localizados en el mismo territorio, las cuales juegan un importante papel en la transferencia de conocimientos para el desarrollo de nuevas capacidades (Tödling, Lehner y Kaufmann, 2009; Sanna-Randaccio y Veugelers, 2007; Knudsen, 2007; Malmberg y Power, 2005; Kaufmann, McAndrews y Wang, 2000). De esta manera, cuanto mayor sea el conocimiento institucional que se genere en el distrito, también serán mayores las posibilidades 24

H2: el número de hoteles internacionalizados será más elevado en aquellos distritos turísticos donde haya más instituciones que generen conocimientos específicos relacionados con el sector.

H2a: el número de hoteles internacionalizados será más elevado en aquellos distritos turísticos donde haya más centros universitarios que generen conocimientos específicos relacionados con el sector. H2b: el número de hoteles internacionalizados será más elevado en aquellos distritos turísticos donde haya más centros de formación profesional superior que generen conocimientos específicos relacionados con el sector. H2c: el número de hoteles internacionalizados será más elevado en aquellos distritos turísticos donde haya más centros de formación profesional media que generen conocimientos específicos relacionados con el sector. H2d: el número de hoteles internacionalizados será más elevado en aquellos distritos turísticos donde haya más centros tecnológicos que generen conocimientos específicos relacionados con el sector. Desde otro punto de vista, los clusters –y dentro de ellos los distritos– siempre han atraído a multinacionales procedentes de otros países que buscan con ello las ventajas propias de la localización (McCann y Mudambi, 2004). Es decir, el conocimiento generado en un distrito turístico no solamente es susceptible de ser aprovechado por los hoteles propios del destino, sino también por otros hoteles procedentes de otras regiones e incluso de otros países. Por ello, cabe esperar que aquellos distritos turísticos con mayor número de empresas e instituciones generadoras de conocimiento, sean también los principales receptores de la inversión hotelera extranjera. De esta forma, también pueden formularse las siguientes hipótesis de trabajo: H3: el número de hoteles extranjeros será más elevado en aquellos distritos turísticos donde haya un mayor grado de aglomeración de empresas turísticas. H4: el número de hoteles extranjeros será más elevado en aquellos distritos turísticos donde haya más instituciones que generen conocimientos específicos relacionados con el sector. H4a: el número de hoteles extranjeros será más elevado en aquellos distritos turísticos donde haya más centros universitarios que generen conocimientos específicos relacionados con el sector. 397 >Ei

GRADO DE AGLOMERACIÓN DE LOS DISTRITOS TURÍSTICOS ESPAÑOLES…

H4b: el número de hoteles extranjeros será más elevado en aquellos distritos turísticos donde haya más centros de formación profesional superior que generen conocimientos específicos relacionados con el sector. H4c: el número de hoteles extranjeros será más elevado en aquellos distritos turísticos donde haya más centros de formación profesional media que generen conocimientos específicos relacionados con el sector. H4d: el número de hoteles extranjeros será más elevado en aquellos distritos turísticos donde haya más centros tecnológicos que generen conocimientos específicos relacionados con el sector.

METODOLOGÍA Método de análisis Para contrastar las hipótesis planteadas se plantean dos modelos diferentes de regresión lineal múltiple, uno centrado en la internacionalización de las cadenas hoteleras españolas –para las hipótesis H1 y H2– y otro relacionado con la inversión hotelera extranjera en España –para las hipótesis H3 y H4–. En el primer modelo, la variable dependiente (número de hoteles internacionalizados en un distrito turístico) es explicada por variables independientes relacionadas con los recursos de conocimiento que se generan en el distrito turístico, es decir, el conocimiento generado por otras empresas y el conocimiento específico generado por instituciones académicas y tecnológicas. En el segundo modelo la variable dependiente es otra distinta (el número de hoteles extranjeros localizados en un distrito turístico español), aunque las independientes siguen siendo las mismas que las del modelo anterior. Dichos modelos pueden ser expresados de una manera más concreta con las siguientes ecuaciones: HOT-INTERNACIONALIZADOS = β0 + β 1 * AGLOMERACIÓN + β 2 * UNIVERSIDADES + β 3 * FP SUPERIOR + β 4 * FP MEDIA + β 5 * CENTROS INVESTIGACIÓN + ε HOT-EXTRANJEROS = β0 + β 1 * AGLOMERACIÓN + β 2 * UNIVERSIDADES + β 3 * FP SUPERIOR + β 4 * FP MEDIA + β 5 * CENTROS INVESTIGACIÓN + ε Donde β0……… β5 son el término independiente y los coeficientes de las variables explicativas o independientes, y ε es el término de error. Como paquete estadístico se utiliza SPSS versión 20. Además, en ambos modelos se usa la regresión jerárquica, de forma que en una primera regresión (modelos 1.1 y 2.1) solamente se inserta como variable independiente la que mide el grado de aglomeración o conocimiento generado por otras empresas del mismo sector, y en la segunda regresión (modelos 1.2 y 2.2) se introducen las variables relativas al conocimiento generado en el

397 >Ei

destino por universidades, centros de formación profesional superior y media, y centros de investigación tecnológica. De esta forma, puede comprobarse fácilmente el incremento de la varianza explicada al pasar de la primera a la segunda regresión.

Medida de las variables y fuentes de información Variables dependientes El cuadro 1, en las páginas siguientes, resume la información relativa a las dos variables independientes que se han utilizado en este estudio. A continuación se explica cómo se ha medido cada una de ellas. Nº DE HOTELES INTERNACIONALIZADOS. Se ha tenido en cuenta el número de cadenas hoteleras españolas internacionalizadas que son originarias de cada distrito turístico. Para ello se ha consultado el ranking que todos los años publica Hosteltur referido a las cadenas hoteleras españolas con presencia en el extranjero, ascendiendo a 61 el número total de cadenas internacionalizadas en el año 2014. A continuación se ha identificado cuál es el distrito turístico de origen de cada cadena hotelera, utilizando para ello la información publicada en la página web de cada cadena. Esta tarea ha sido fácil de realizar en algunos casos, especialmente en las cadenas hoteleras con menor número de establecimientos; pero en las de mayor tamaño la tarea puede ser algo más compleja, por lo que en estos casos se ha optado por asociar el origen de la cadena con los distritos turísticos de su provincia o región en los que tiene mayor número de establecimientos. Por ejemplo, la cadena Melía Hoteles, aunque está presente prácticamente en todas las regiones españolas, es de origen balear, más concretamente de la isla de Mallorca. En su página web informa que su domicilio social se encuentra en la ciudad de Palma de Mallorca, pero en realidad en esta ciudad tiene 4 establecimientos y en Calvià, dentro de la misma isla, tiene 9. Por eso en este caso se ha optado por asociar el origen de la cadena con estos 2 distritos turísticos. La base de datos que finalmente ha sido empleada en la regresión lineal ha sido depurada en un doble sentido. Por un lado, de las 61 cadenas hoteleras españolas internacionalizadas se han eliminado un total de 11 debido a que su origen no está asociado a un distrito turístico de costa. Concretamente hay 7 cadenas originarias de la ciudad de Madrid, 1 de Zaragoza, 1 de Pamplona, 1 de Vitoria y 1 de Santiago de Compostela. Por otro lado se han eliminado 2 distritos turísticos, concretamente el correspondiente a las ciudades de Barcelona y Palma de Mallorca, ya que es habitual que algunas cadenas hoteleras fijen su domicilio social en las grandes ciudades, pero no se puede asegurar con rotundidad que las cadenas hoteleras asociadas a los mismos sean originarias de allí. La figura 1, también en páginas siguientes, muestra un mapa de España con los distritos turísticos de costa de donde son originarios y se concentran las cadenas ho25

B. MARCO LAJARA / E. CLAVER CORTÉS / P. C. ZARAGOZA SÁEZ / M. ÚBEDA GARCÍA

CUADRO 1 GRADO DE AGLOMERACIÓN (VALOR DE Z), HOTELES INTERNACIONALIZADOS Y HOTELES EXTRANJEROS EN LOS SLT IDENTIFICADOS EN LA COSTA ESPAÑOLA SLT y destinos (municipios costeros) Castell-PlatajaD’Aro, SantFeliu de Guíxols, Santa Cristina D’Aro

Comunidad Valenciana

Cataluña

CTFigueres, Portbou, Castellód’Empúries, Cólera, Llançà, El Port de la Selva

26

Z

*

**

1.45 1.17

L’Escala, Sant Pere Pescador

1.98

Lloret de Mar, Blanes

1.94

Palamós, Begur, Calonge, Mont-Ras, Palafrugell

1.44

Roses, Cadaqués

2.18

Torroella de Montgrí, Pals

1.51

Tossa de Mar

3.95

Barcelona, Badalona, Castelldefells, Gavà, El Masnou, Montgat, El Prat de Llobregat, SantAdrià del Besòs, Viladecans

0.88

13

35

Calella de Mar, Canet de Mar, Malgrat de Mar, Pineda de Mar, Sant Pol de Mar, Santa Susanna

1.67

1

1

Mataró, Arenys de Mar, Cabrera de Mar, CaldesD’Estrac, Premià de Mar, SantAndreu de Llavaneres, Vilassar de Mar, SantVicenç de Montalt

0.69

Vilafranca del Penedés, Vilanovai la Geltrú

0.69

Alcanar, Sant Carles de la Ràpita

1.38

Amposta, Delltebre, Sant Jaume d’Envetja

1.00

Vandellós i l’Hospitalet de l’Infant, Mont-Roig del Camp

1.74

L’Ametlla de Mar, El Perelló

1.39

L’Aldea, L’Ampolla

1.11

Tarragona, Altafulla, Torredembarra

1.06

El Vendrell, Cubelles, Calafell, Creixell, Cunit, Rodà de Barà

1.16

Reus, Salou, Cambrils, Vila-Seca

1.37

Alcalà de Xivert, Torreblanca

1.96

Vinarós

1.06

Benicarló

0.90

Vila-Real, Burriana

0.65

Cabanes

1.26

Castellón de la Plana, Almazora, Benicàssim

0.94

Xilxes, Almenara, La Llosa

0.82

Nules, Moncófar

0.71

Gandía, Bellreguard, Daimús, Guardamar de la Safor, Xeraco, Miramar, Tavernes de la Valldigna

1.12

Peñíscola

3.45

Valencia, Alboraya, Massalfassar, Massamagrell, Meliana, La Pobla de Farnals, Puig

0.69

Oropesa del Mar

1.83

Alzira, Cullera, Sueca

0.89

Oliva, Piles

1.10

Sagunto, Canetd’EnBerenguer, Puçol

0.97

Alicante, El Campello

1.06

Benidorm, Alfaz del Pí, Altea, Finestrat, Villajoyosa

2.54

Calpe, Benissa

1.79

Denia, Jávea, ElsPoblets

1.41

Elche

0.74

Guardamar del Segura

1.88

Orihuela

1.11

Pilar de la Horadada

1.31

Santa Pola

1.92

Teulada, Benitachell Torrevieja

1.49

1

1

1.88

397 >Ei

1

2 1 3

1

9

8 2

4

GRADO DE AGLOMERACIÓN DE LOS DISTRITOS TURÍSTICOS ESPAÑOLES…

CUADRO 1(continuación) GRADO DE AGLOMERACIÓN (VALOR DE Z), HOTELES INTERNACIONALIZADOS Y HOTELES EXTRANJEROS EN LOS SLT IDENTIFICADOS EN LA COSTA ESPAÑOLA

Islas Baleares

Andalucía

Murcia

STI y destinos (municipios costeros)

Z

*

**

Águilas

1.42

Cartagena

1.00

Lorca

0.74

Torre Pacheco, Los Alcázares

1.00

Mazarrón

1.39

San Javier, San Pedro del Pinatar

1.41

Adra

0.75

Almería, Enix

0.91

Carboneras

1.30

Cuevas de Almanzora

1.08

El Ejido, Berja

0.79

Mojácar, Garrucha

2.18

Níjar

1.84

Pulpí

0.80

Roquetas de Mar

1.30

Vera

1.80

Albuñol, Polopos, Sorvilán

1.43

Almuñécar

1.89

Motril, Gualchos-Castell de Ferro, Lújar, Rubite, Salobreña

1.10

Benalmádena

2.57

Estepona

1.88

Fuengirola, Mijas

1.75

Málaga, Rincón de la Victoria, Torremolinos

1.07

Manilva, Casares

1.83

Marbella

1.62

Nerja, Torrox

2.37

Vélez Málaga, Algarrobo

1.78

Cádiz, Puerto Real, San Fernando

1.28

Chiclana de la Frontera

1.11

Chipiona

1.92

Conil de la Frontera

1.87

El Puerto de Santa María

1.73

Rota

2.07

San Roque, Algeciras, Los Barrios, La Línea de la Concepción, Tarifa

1.32

Sanlúcar de Barrameda

1.25

Vejer de la Frontera, Barbate

2.15

Almonte

1.96

Ayamonte

1.48

Cartaya

1.31

Huelva, Moguer, Palos de la Frontera

0.93

1

Isla Cristina

1.87

1

Lepe

1.63

Punta Umbría

2.54

Alaior

1.44

1

Alcudia

2.69

8

Andratx

1.77

Artà

1.66

Calvià

2.98

Campos

1.01

Capdepera

3.22

1

Ciutadella de Menorca

1.76

1

Es Mercadal, Es Migjorn Gran

2.55

Felanitx

1.78

Ferreríes

1.54

Ibiza, Formentera, Sant Antoni de Portmany, Sant Josep de Sa Talaia, Santa Eulalia del Río

2.20

Mahón, Sant Lluis, Es Castell

1.67

Manacor

1.20

3

Muro

2.24

1

397 >Ei

1

2

2 9 1

1

1

4

11

1

1 2

1

27

B. MARCO LAJARA / E. CLAVER CORTÉS / P. C. ZARAGOZA SÁEZ / M. ÚBEDA GARCÍA

CUADRO 1(continuación) GRADO DE AGLOMERACIÓN (VALOR DE Z), HOTELES INTERNACIONALIZADOS Y HOTELES EXTRANJEROS EN LOS SLT IDENTIFICADOS EN LA COSTA ESPAÑOLA

Galicia

Islas Canarias

Islas Baleares

SLT y destinos (municipios costeros)

28

Z

*

**

Palma de Mallorca, Llucmajor, Banyalbufar, Estellencs, Valldemossa

1.47

11

10

Pollença

2.24

3

1

Sant Joan de Labritja

2.38

Sant Llorenç des Cardassar

3.52

2

Santa Margalida

3.70

2

Santanyí

2.64

3

Ses Salines

2.63

1

Sóller, Deià, Escorca

2.41

Son Servera

3.95

Antigua

4.44

La Oliva

3.15

Las Palmas de Gran Canaria, Agaete, Artenara, Arucas, Gáldar, Moya, Santa María de Gran Canaria, Telde

1.10

Pájara, Tuineje

2.93

Puerto del Rosario

1.34

San Bartolomé de Tirajana, Mogán, Ingenio, Santa Lucía de Tirajana

2.61

San Nicolás de Tolentino

1.02

Teguise, Haría

2.80

Tías, Arrecife, San Bartolomé

2.19

1

Yaiza, Tinajo

4.01

1

Adeje, Arona, San Miguel de Abona

3.42

Frontera

2.76

Garafía, Puntagorda, Tijarafe

1.81

Granadilla de Abona, Arico, Fasnia

1.49

Guía de Isora, Buenavista del Norte, Garachico, Icod de los Vinos, Los Silos, Santiago del Teide

1.54

Santa Cruz de la Palma, Barlovento, Breña Alta, Punta Llana, San Andrés y Sauces, Villa de Mazo

1.71

Los Llanos de Aridane, Fuencaliente de la Palma, Tazacorte

1.75

San Sebastián de la Gomera, Alajeró, Hermigua

1.95

Sta Cruz de Tenerife, Candelaria, La Guancha, Güimar, La Matanza de Acentejo, Puerto de la Cruz, La Orotva, San Cristóbal de la Laguna, El Rosario, Los Realejos, San Juan de la Rambla, El Sauzal, Tacoronte

1.30

Valle Gran Rey

4.42

Vallehermoso, Agulo

2.77

Valverde

1.88

Vigo, Baiona, Nigrán, Redondela, Tui

0.77

1

Pontevedra, Bueu, Cangas, Marín, Moaña, Poio, Soutomaior, Vilaboa

0.88

1

Cambados, Meaño, Ribadumia

1.06

Vilagarcía de Aurosa, Catoira, Valga, Vilanova de Aurosa

0.79

Sanxenxo, O Grove

2.15

Guarda A, Rosal O, Tomiño

1.02

Illa de Aurosa

1.64

Ferrol, Ares, Cabanas, Fene, Mugardos, Narón, Pontedeume, Valdoviño

1.10

Coruña A, Arteixo, Bergondo, Cabana de Bergantiños, Carballo, Laracha A, Malpica de Bergantiños, Oleiros, Ponteceso, Sada

0.79

Boiro, Rianxo

0.94

Camariñas

1.27

Muros, Carnota, Outes

1.12

Cedeira, Cariño

0.97

Cee, Corcubión, Dumbría, Fisterra, Muxía

1.45

Vimianzo, Laxe

0.74

Ortigueira, Mañón,

1.20

Betanzos, Miño, Paderne

1.01

Noia

1.12

Ribeira, Pobra do Caramiñal A, Porto de Son

1.06

Ribadeo, Barreiros

1.16

Burela, Cervo, Foz

0.93

Xove

0.59

Viveiro, Vicedo O

1.53

397 >Ei

2 1 1

3

1

1

2

1

3

GRADO DE AGLOMERACIÓN DE LOS DISTRITOS TURÍSTICOS ESPAÑOLES…

CUADRO 1(continuación) GRADO DE AGLOMERACIÓN (VALOR DE Z), HOTELES INTERNACIONALIZADOS Y HOTELES EXTRANJEROS EN LOS SLT IDENTIFICADOS EN LA COSTA ESPAÑOLA

Euskadi

Cantabria

Asturias

SLT y destinos (municipios costeros)

Z

Colunga, Caravia

1.43

Gijón, Carreño

0.94

Avilés, Castrillón, Cudillero, Gozón, Muros de Nalón, Soto del Barco

1.07

Vegadeo, Castropol

0.65

Navia, Coaña, Franco El, Tapia de Casariego, Valdés

0.75

Llanes

1.67

Ribadesella

1.78

Villaviciosa

1.31

Torrelavega, Alfoz de Loredo, Miengo, Santillana del Mar, Suances

1.05

Santoña, Arnuero, Bareyo, Noja

1.62

San Vicente de la Barquera, Comillas, Valdáliga

1.98

Laredo, Liendo

1.06

Santander, Marina de Cudeyo, Piélagos, Ribamontán al Mar, Santa Cruz de Bezana

0.82

Val de San Vicente, Ribadeveva (Asturias)

1.60

Bilbao, Castro-Urdiales (Cantabria), Bakio, Barrika, Getxo, Gorliz, Lemoiz, Plentzia, Sopelana, Zierbena

0.68

Gernika-Lumo, Bermeo, Ea, Gautegiz Arteaga, Ibarrangelu, Ispaster, Lekeitio, Mendexa, Mundaka, Sukarrieta

0.71

Eibar, Deba, Mutriku, Berriatua

0.43

Irún, Hondarrubia

0.56

Zarautz, Getaria, Zumaia

0.50

Donostia-San Sebastián, Orio, Pasaia

0.50

*

** 1

1

2

1

1

4

El primer municipio de cada grupo es el que da nombre al SLT. Cuando el nombre del primer municipio está subrayado, es porque no se trata de un destino de costa. (*) Número de cadenas hoteleras españolas internacionalizadas. (**) Número de establecimientos hoteleros extranjeros. FUENTE: Hosteltur y elaboración propia.

FIGURA 1 DISTRITOS TURÍSTICOS DE LA COSTA ESPAÑOLA DE DONDE PROCEDEN LAS CADENAS HOTELERAS INTERNACIONALIZADAS

FUENTE: Elaboración propia.

teleras españolas que se han internacionalizado. Junto a ellos también se indica la ciudad de Madrid, por ser uno de las principales zonas del país de donde han 397 >Ei

surgido cadenas que han dado el salto a nivel internacional. En términos generales se observa que dichas cadenas proceden de distritos turísticos localizados en 29

B. MARCO LAJARA / E. CLAVER CORTÉS / P. C. ZARAGOZA SÁEZ / M. ÚBEDA GARCÍA

FIGURA 2 CIUDADES COSTERAS ESPAÑOLAS EN LAS QUE SE SITÚAN ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS PROCEDENTES DEL EXTERIOR

FUENTE: Elaboración propia.

la costa mediterránea (costa brava, costa dorada, costa blanca y costa del sol) y en las islas Baleares y Canarias, que es precisamente donde mayor grado de desarrollo ha alcanzado el turismo de sol y playa español. Nº DE HOTELES EXTRANJEROS. En España se localizan poco más de una decena de cadenas hoteleras extranjeras, las cuales tienen aproximadamente unos 328 establecimientos hoteleros en el país. Por ello, en este caso, es más apropiado tener en cuenta el número de establecimientos hoteleros localizados en cada distrito turístico. Del total de establecimientos, solamente 115 se localizan en municipios costeros, muchos de ellos en las capitales de provincia, siendo Barcelona la ciudad costera que más hoteles extranjeros atrae, concretamente 32. Los restantes 213 se han tenido que desechar al encontrarse en ciudades del interior del país, siendo Madrid, con 65, el municipio del país que más hoteles extranjeros tiene. De todo ello se desprende que la mayoría de los establecimientos hoteleros extranjeros situados en España pertenecen fundamentalmente al segmento de turismo urbano, localizándose preferentemente en las grandes ciudades del interior del país y de la costa. La figura 2 indica en el mapa, además de Madrid y su cinturón, las ciudades costeras españolas en donde se localizan los establecimientos hoteleros extranjeros. Como se observa, el grado de dispersión es muy elevado, en el sentido de que prácticamente en todas las capitales de provincia de la costa existe algún establecimiento hotelero originario del extranjero. 30

Variables independientes GRADO DE AGLOMERACIÓN.- El grado de aglomeración de un punto o destino turístico se ha estimado teniendo en cuenta, como ya se indicó previamente, la teoría de los distritos turísticos. Una de las primeras cuestiones que es necesario responder hace referencia a la base territorial que hay que adoptar para calcular su grado de aglomeración, ya que entre otros requisitos ha de cumplirse la condición de que el sistema productivo local constituya una comunidad de empresas y personas. Algunos estudios utilizan las provincias como base territorial, pero lo cierto es que éstas pueden ser demasiado grandes para satisfacer el concepto de comunidad; otros prefieren los municipios, pero muchas veces este criterio tampoco es correcto, ya que hay distritos que se extienden entre varios municipios; finalmente existe una corriente que utiliza como unidad territorial los sistemas o mercados locales de trabajo (SLT), los cuales se pueden delimitar a partir de datos de movilidad residencia-trabajo que se obtienen con las estadísticas del censo poblacional. Esta última metodología ha sido desarrollada ampliamente en Italia por el Instituto Nazionale di Statistica (ISTAT, 1996 y 1997), y posteriormente fue aplicada en España por Boix y Galletto (2005) que llegaron a identificar 806 sistemas locales de trabajo en todo el territorio nacional. Siguiendo esta última corriente y partiendo de los SLT ya identificados en España por estos autores, la primera tarea se limitó a comprobar a qué SLT pertenece cada uno de los municipios turísticos que, de acuerdo con el Ministerio de Agricultura y Medio Ambiente, exis397 >Ei

GRADO DE AGLOMERACIÓN DE LOS DISTRITOS TURÍSTICOS ESPAÑOLES…

ten en la costa española. De esta forma se han llegado a identificar 440 municipios turísticos pertenecientes a 178 SLT.

UNIVERSIDADES. Número de universidades en la provincia que ofrecen titulaciones de turismo, relativizado por el número de habitantes de la provincia.

Una vez identificados los SLT existentes en la zona costera española, el siguiente paso consiste en contrastar cuáles de ellos constituyen un distrito turístico al presentar una concentración de empleo en pequeñas y medianas empresas turísticas superior a la media española. Para ello tiene que cumplirse que el resultado de la ecuación siguiente (Z) sea superior a 1:

FP SUPERIOR. Número de centros de formación profesional en el distrito turístico que ofrecen ciclos formativos de grado superior en hostelería y turismo, relativizado por el número de habitantes del distrito.

Empleo turístico i ÷ Empleo total destino i Empleo turístco España ÷ >1 Empleo total España

Z=

Pero además, como el distrito ha de estar formado mayoritariamente por pymes, el resultado de la ecuación también ha de ser superior a 1 cuando solamente se consideran las empresas con menos de 250 trabajadores. Los datos para estimar la ecuación correspondiente a cada SLT se obtuvieron de la base de empresas de las Cámaras de Comercio de España (Camerdata), actualizada a enero de 2015. Se buscaron las empresas turísticas con menos de 250 empleados pertenecientes a los códigos 5510, 5610 y 5630 de la CNAE2099, que son los hoteles, restaurantes y cafeterías (todos ellos conforman la sigla HORECA), tal y como hacen muchos otros trabajos. Como ésta no incorpora directamente el número de trabajadores de cada empresa, sino el tramo de trabajadores en que la misma se encuentra, se ha utilizado el punto medio de cada tramo. Los resultados (que también se pueden observar en el cudro 1) muestran que la mayoría de los SLT constituyen un distrito turístico, lo cual era de esperar, ya que se está trabajando con los municipios costeros españoles donde hay una mayor concentración hotelera. Solamente hay 37 SLT que no constituyen un distrito turístico, normalmente debido a que en los mismos existe una gran ciudad industrial que difumina el efecto turístico. Sin duda, ello es una consecuencia de haber utilizado los SLT como unidad de análisis territorial para identificar los distritos turísticos, criterio que sin embargo parece apropiado ya que ésta es la forma que asegura que la población de un área geográfica determinada está identificada con su tejido empresarial. RECURSOS DEL CONOCIMIENTO. Los recursos de conocimiento institucional que se han valorado hacen referencia a la formación universitaria y formación profesional en materia de turismo, así como a los centros de investigación en turismo, existentes en el área geográfica de influencia a la que pertenece el distrito turístico. Dicha información se ha obtenido directamente de internet, donde se han consultado, entre otras, las páginas web de las universidades españolas, del ministerio de educación, cultura y deporte, y de las consejerías de educación de las comunidades autónomas. De una manera más concreta, estos recursos se han medido de la siguiente manera: 397 >Ei

FP MEDIA. Número de centros de formación profesional en el distrito turístico que ofrecen ciclos formativos de grado medio en hostelería y turismo, relativizado por el número de habitantes del distrito. CENTROS DE INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA. Número de institutos tecnológicos públicos y/o privados, incluyendo los institutos universitarios centrados en la investigación en turismo, así como los observatorios turísticos, que existen en la región o comunidad autónoma. Muestra La población objeto de estudio está formada por todos los distritos turísticos españoles situados en la costa peninsular y en los archipiélagos canario y balear. Como se indicó anteriormente, se pudieron identificar hasta 178 distritos, obteniendo datos de todos ellos, por lo que en principio se puede trabajar con toda la población. No obstante, se han eliminado 2 distritos, encabezados por Barcelona y por Palma de Mallorca, respectivamente. Ello se debe a que algunas cadenas hoteleras tienden a establecer su sede en una de estas dos ciudades, aún cuando no son originarias de ellas.

RESULTADOS El cuadro 2, en la página siguiente, resume los resultados correspondientes al modelo 1, el cual tiene como variable dependiente el número de hoteles internacionalizados que existen en cada distrito turístico y, por lo tanto, permite contrastar las hipótesis H1 y H2. La regresión jerárquica ha generado a su vez dos modelos, el 1.1 y el 1.2, presentando este último –que es el más completo de los dos–, un R2 de 0,254, es decir, que explica un 25,4% de la varianza de la variable dependiente. El modelo en su conjunto es significativo, y también la práctica totalidad de los coeficientes de las variables independientes, lo que viene a corroborar las hipótesis inicialmente planteadas. Si se comparan los dos modelos, se observa que el primero, donde solamente se incluye la variable independiente que mide la aglomeración de empresas, es el que más porcentaje de la varianza explica, un 16,2%, lo que viene a decir que el conocimiento generado por otras empresas del distrito es el más importante en la decisión de internacionalización de una cadena hotelera española. En cambio el modelo 1.2, el cual también toma en consideración el conocimiento generado a nivel institucional por universidades, centros de 31

B. MARCO LAJARA / E. CLAVER CORTÉS / P. C. ZARAGOZA SÁEZ / M. ÚBEDA GARCÍA

CUADRO 2 RESUMEN DE LOS MODELOS DE REGRESIÓN PARA LA VARIABLE DEPENDIENTE «HOTELES INTERNACIONALIZADOS EN UN DISTRITO TURÍSTICO» Coeficientes estandarizados

Variables independientes Aglomeración

Modelo 1.1

Modelo 1.2

0,319***

0,242***

Formación Universitaria

0,153**

FP Superior

0,096*

FP Media

0,012*

Centros Tecnológicos

0,108*

F

19,706***

6,210***

R2

0,162***

0,254***

ΔR2

0,092***

*** p ≤ 0.01; ** p ≤ 0.05; * p ≤ 0.1 FUENTE: Elaboración propia.

CUADRO 3 RESUMEN DE LOS MODELOS DE REGRESIÓN PARA LA VARIABLE DEPENDIENTE «HOTELES EXTRANJEROS EN UN DISTRITO TURÍSTICO» Variables independientes Aglomeración

Coeficientes estandarizados Modelo 1.1

Modelo 1.2

-0,134*

-0,214***

Formación Universitaria

-0,164***

FP Superior

-0,019***

FP Media

-0,023***

Centros Tecnológicos

-0,002***

F

-3,240*

-1,686***

R2

-0.018*

-0,047***

ΔR2

-0,029***

*** p ≤ 0.01; ** p ≤ 0.05; * p ≤ 0.1 FUENTE: Elaboración propia.

formación profesional y centros tecnológicos, solamente explica un 9,2% de la varianza de la variable dependiente. Para comprobar si las hipótesis pronosticadas se verifican empíricamente, es necesario observar el signo y la significación estadística del coeficiente que acompaña a cada una de las variables independientes. Empezando por la variable AGLOMERACIÓN cuyos efectos fueron pronosticados con la hipótesis H1, los resultados de los modelos 1.1 y 1.2 la verifican. Por lo tanto, es evidente que las cadenas hoteleras españolas que se han internacionalizado proceden fundamentalmente de aquellos distritos turísticos que presentan un mayor grado de aglomeración. En cuanto a las variables que miden el conocimiento generado a nivel institucional, el modelo 1.2 verifica las hipótesis H2a, H2b y H2d, es decir, las que hacen referencia al conocimiento generado por instituciones académicas de nivel superior (universidades y formación profesional superior) y por centros tecnológicos. Se demuestra nuevamente que cuanto mayor es el grado de conocimiento generado en un distrito turístico, mayor son las posibilidades que tiene un hotel para aprovecharlas y poder internacionalizarse. Sin embargo, no se obtiene evidencia em32

pírica para la H2c que pronosticaba el efecto causado por los centros de formación profesional media en la probabilidad de internacionalización de una cadena hotelera. El cuadro 3, por otra parte, recoge los resultados correspondientes al modelo 2, el cual también se ha subdividido en dos modelos, 2.1 y 2.2. Como se observa, la hipótesis H3 no se cumple en ninguno de los dos. De hecho se obtiene evidencia empírica pero en el sentido opuesto, en el sentido de que los hoteles extranjeros suelen localizar sus establecimientos en aquellos distritos turísticos donde el grado de aglomeración es menor. En cuanto a la hipótesis H4, solamente se obtiene evidencia para la H4a que pronostica el efecto de la formación universitaria en materia de turismo sobre la atracción de hoteles extranjeros. Pero no se obtiene evidencia para ninguna de las otras tres hipótesis, H4b, H4c y H4d.

DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN Tradicionalmente la localización de las empresas turísticas en general y de los hoteles en particular, se ha explicado desde el punto de vista de la demanda, en el sentido de que suelen situarse allí donde 397 >Ei

GRADO DE AGLOMERACIÓN DE LOS DISTRITOS TURÍSTICOS ESPAÑOLES…

existen los recursos que son más demandados por los turistas. Este comportamiento ha dado lugar a importantes concentraciones de empresas del sector en aquellos destinos donde existen más y mejores recursos turísticos que, en el caso del segmento vacacional español de sol y playa, se encuentran principalmente en determinadas zonas de la costa mediterránea y de los archipiélagos balear y canario. Ello es indudable. Pero paralelamente a este proceso de concentración empresarial en busca de la demanda, también se plantea la cuestión de si los hoteles localizados en distritos turísticos son más rentables que los que no lo están, o de si los situados en distritos con mayor aglomeración de empresas son más rentables. Dicha cuestión ya ha sido contrastada empíricamente por diversos estudios, los cuales determinan que la rentabilidad hotelera aumenta con la aglomeración de empresas turísticas. La razón de ello hay que buscarla, seguramente, en el intercambio y generación de conocimientos técnicos específicos procedentes de los contactos que se mantienen con otras empresas del sector y con instituciones académicas y tecnológicas, circunstancia que ayuda a los hoteles a ser más rentables y competitivos al conseguir reducir sus costes. De esta forma se está demostrando que, además de la demanda, el criterio de la oferta también es determinante en la localización de los hoteles y que la teoría de los distritos industriales puede aplicarse al sector turístico, dando lugar a lo que en la literatura ya se conoce como distritos turísticos. Por otro lado, la presencia internacional de las cadenas hoteleras españolas es cada vez mayor. Los motivos de la internacionalización pueden ser múltiples y variados, aunque fundamentalmente son los hoteles más competitivos a nivel nacional los que suelen internacionalizarse. En este sentido, la mayor parte de la literatura se ha centrado en el ámbito geográfico nacional a la hora de explicar la competitividad de las multinacionales. Pero la competitividad de una empresa también puede residir en una localización geográfica más específica, como es por ejemplo, el caso de los clusters y distritos turísticos, tal y como se ha comentado previamente. Por eso la idea principal en torno a la cual ha girado el desarrollo de este trabajo, es que las cadenas españolas que se han internacionalizado –dentro del segmento vacacional de sol y playa– proceden especialmente de distritos turísticos con un elevado grado de aglomeración de empresas y con un importante peso relativo de instituciones académicas y tecnológicas generadoras de conocimiento específico. Los resultados del apartado anterior corroboran dicha hipótesis, demostrando que los distritos turísticos juegan un papel relevante en los procesos de internacionalización de las empresas hoteleras, y al mismo tiempo reforzando desde un punto de vista teórico la aplicabilidad del enfoque de los distritos industriales al sector turístico. Los resultados indican que es la presencia de otras empresas del sector y el acceso al conocimiento generado por las mismas, el principal factor deter397 >Ei

minante de dicha internacionalización. El conocimiento generado por universidades y centros de formación profesional de rango superior, así como por centros tecnológicos, también influye en la estrategia internacional, aunque en menor medida. En cambio, la presencia en el distrito de centros de formación profesional con titulaciones medias relacionadas con la hostelería y turismo, no es un factor determinante, posiblemente porque al tratarse de titulaciones de menor rango su oferta está muy extendida a lo largo y ancho de toda la geografía nacional. Desde otro punto de vista los distritos industriales –y por supuesto los distritos turísticos– no solamente son generadores de empresas competitivas a nivel nacional e internacional, sino que también pueden convertirse en polos de atracción de la inversión extranjera. Es obvio que si en dichos distritos se genera conocimiento técnico valioso para las empresas, cualquier multinacional extranjera puede estar interesada en localizarse en los mismos con el objeto de acceder a dicho knowhow, el cual puede emplear posteriormente en su organización a nivel mundial. Tomando como base esta idea, el trabajo también plantea dicha hipótesis para los distritos turísticos vacacionales de la costa española, argumentando que aquellos distritos con mayor aglomeración de empresas y de instituciones creadoras de conocimiento técnico específico son los que más hoteles extranjeros atraen. Sin embargo, los resultados obtenidos no corroboran dicha hipótesis. Lo que evidencian es que los hoteles extranjeros establecidos en España a fecha de hoy, han apostado preferentemente por el segmento urbano y por su localización en las grandes ciudades del país, entre las cuales hay muchas que se sitúan en la costa y forman parte de un distrito turístico vacacional. Pero normalmente en estos distritos el grado de aglomeración de empresas del sector no es tan elevado como en aquellos otros que están más especializados en la industria turística, debido al peso que en tales urbes suele tener el sector secundario o industrial. En cuanto a los recursos de conocimiento generados por las instituciones, solamente la presencia de más titulaciones universitarias puede asociarse con la inversión hotelera extranjera. En cambio, los centros de formación profesional y los centros tecnológicos no ejercen influencia en ello. Detrás de estos últimos resultados pueden encontrarse muchos factores, cuyo análisis y estudio puede dejarse para futuros trabajos. Así, por ejemplo, es posible que las cadenas hoteleras extranjeras que se sitúan en España busquen otros objetivos propios de la internacionalización y diferentes a la adquisición de conocimiento técnico específico. Muchas veces las pymes que pertenecen a grandes grupos internacionales son partidarias de explotar su conocimiento internamente (Rodríguez-Pose y Refolo, 2003; Acs, Audretsch y Feldman, 1994), sin necesidad de interactuar con otras empresas e instituciones. Otras líneas de investigación para el futuro tienen que ver con la primera parte del trabajo, es decir, con la 33

B. MARCO LAJARA / E. CLAVER CORTÉS / P. C. ZARAGOZA SÁEZ / M. ÚBEDA GARCÍA

internacionalización de las cadenas hoteleras españolas. Así, puede ser interesante analizar cuáles son los destinos internacionales preferidos por las empresas españolas, tratando de observar si se trata de áreas específicas donde se genera conocimiento técnico avanzado –clusters o distritos turísticos-; o qué estrategias de entrada suelen utilizar, investigando como esta cuestión influye en la gestión del conocimiento de estas multinacionales.

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GRADO DE AGLOMERACIÓN DE LOS DISTRITOS TURÍSTICOS ESPAÑOLES…

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LA NECESIDAD DE LAS CADENAS DE VALOR GLOBALES PARA EVITAR INERCIAS COGNITIVAS EN CLUSTERS EL CASO DEL VALLE DEL JUGUETE-PLÁSTICO EN ALICANTE JOSÉ LUIS HERVÁS-OLIVER FRANCISCA SEMPERE-RIPOLL CARLES BORONAT-MOLL Universidad Politécnica de Valencia RONALD ROJAS ALVARADO (*) Universidad San Buenaventura Cali Colombia

El objetivo del presente artículo se basa en entender la necesidad de la apertura de los clusters y su inclusión en cadenas de valor globales que permitan la entrada de conocimiento, la renovación de tecnologías y capacidades, la renovación de actores y, en definitiva, la mejora de la competitividad de los territorios y de sus tejidos productivos de pymes. Si bien ha predominado un paradigma de desarrollo local endógeno en los clusters o distritos industriales en toda la literatura, hecho totalmente evidente en la mayoría de los casos, la evidencia empírica de los últimos años comienza a desmitificar y moderar dicha característica que, si bien no deja de ser cierta, va perdiendo peso, sobre todo cuando analizamos los clusters que pueden considerarse como casos de éxito (ejemplo, Hervas-Oliver y Albors-Garrigos, 2008, Eisingerich et al., 2010; Iammarino y McCann, 2013). Así, en la literatura actual sobre los clusters industriales o distritos industriales destaca, cada vez en mayor medida, la necesidad de abrir los territorios y conectarlos con cadenas de valor globales con el propósito de adquirir diferente conocimiento, renovar los actores, abrir las redes y rejuvenecer los territorios (Giuliani et al., 2014; Crescenzi et al., 2015; Iammarino y McCann, 2013; Hervas-Oliver y Boix, 2013; Eisingerich et al., 2010; Bathelt et al., 2004). En este escenario conviene destacar el rol que desempañan las multinacionales como elemento de conexión y coordinación de dichas cadenas de valor. Así, las multinacionales (MNEs) presentan un destacado papel en la transferencia de conocimiento entre territorios a través de los circuitos internos entre MNEs y sus subsidiarias localizadas (Hervas-Oliver y Boix, 2013; Lorenzen and Mudambi, 2012; Tallman y Chacar, 2011; Harrison, 1994). 397 >Ei

Dichas aperturas de conocimiento benefician a todo el territorio y, en especial, al tejido productivo de pequeñas empresas cuyo vínculo con el exterior suele ser las multinacionales para las que trabajan en régimen de subcontratación, produciéndose un proceso de apertura y renovación del conocimiento para todos. Es importante destacar que no solo nos referimos a multinacionales extranjeras, sino a las pequeñas multinacionales locales que actúan como motor de arrastre de las pymes localizadas, generando redes locales de producción y conocimiento orquestadas y dirigidas por aquellas. La gestión de la tensión entre los procesos de creación de conocimiento endógenos y locales con procesos externos o globales es de gran importancia para facilitar la inserción de los clusters en el actual proceso de globalización. Dicho proceso de conexión por el cual las redes se abren al exterior ha recibido diferentes nombres como vínculos externos, conexiones globales, cadenas de valor global o redes globales de producción (ver Hervas-Oliver y Boix 2013). Así, la apertura del cluster y la conexión de las empresas locales con organizaciones, sectores, mercados y tecnologías más allá del cluster puede facilitar la renovación del mismo, la entrada de nuevas empresas, tecnologías y evitar la inercia cognitiva y el posterior declive del mismo. 37

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En el presente estudio desgranamos teóricamente dicho proceso de apertura y presentamos casos empíricos para ilustrarlo, todas ellos referidos al cluster del juguete-plástico de IBI y alrededores en Alicante. La estructura del artículo es como sigue. Después de esta introducción, el segundo punto analiza el problema de la inercia cognitiva y el papel de la apertura de los clusters. El tercer punto presenta la interacción entre multinacionales y clusters. El cuarto punto muestra el estudio empírico y sus resultados. El quinto punto presenta las conclusiones más relevantes.

¿POR QUÉ PROMOVER LA APERTURA DE LOS CLUSTERS? EL PROBLEMA DEL DESARROLLO ENDÓGENO Y LA INERCIA COGNITIVA Si tenemos en cuenta los conceptos de explotación (refinar tecnologías existentes) y de exploración (invento de nuevas), tal y como apuntó March (1991), podemos elaborar un marco teórico interesante en lo que respecta al proceso de aprendizaje en los clusters y a los diversos tipos de conocimiento que en ellos se generan. De esta manera, transferimos dichos conceptos desde el ámbito de la organización a los clusters. Tal y como apunta March (1991), el proceso adaptativo de refinar las tecnologías existentes, a modo de innovación continua o conectada con los actuales sistemas y tecnologías (competence-enhancing, en el marco de Anderson y Tushman), es muy efectivo en el corto plazo, pero totalmente destructivo en el largo plazo. Por lo tanto, la orientación a la explotación se puede describir por el aprendizaje basado en refinar y mejorar las tecnologías existentes y evitar el entrar en proyectos arriesgados de exploración y descubrimiento de nuevas tecnologías y, por lo tanto, presentado una tendencia a caer en la llamada «trampa del éxito» que genera, además, miopía y resistencia a adoptar nuevas tecnologías o paradigmas (Levitt and March, 1988). Este fenómeno en los clusters puede desencadenar que se absorba y circule solamente conocimiento local y no se mire más allá del cluster, cayendo en una miopía colectiva (Maskell y Malmberg, 2007; Martin y Sunley, 2006). Dicha tendencia genera que el cluster y sus empresas produzcan conocimiento/innovaciones incrementales alrededor de los productos y tecnologías existentes, evitando cualquier punto de disrupción o de rotura con nuevos paradigmas, hecho especialmente relevante en el caso de los distritos industriales debido a su gran carga social (Bianchi and Giordani, 1993:31; Garofoli, 1991). Por el contrario, yendo más allá de la mera búsqueda local, y explorando fuera de las tecnologías y fronteras existentes en los clusters, se puede minimizar o evitar la miopía o el llamado estancamiento (lockin), tal y como Rosenkopf y Nerkar (2001) apuntan. En este sentido, Harrison (1994) ya avisa del impacto de un excesivo desarrollo endógeneo o local que puede conllevar una falta de apertura en los clusters. Si bien, el mismo autor propone que la existencia de 38

MNEs puede mitigarlo. En el marco de esta línea argumental, Eisingerich, Bell and Tracey (2010:252) evidencian empíricamente que los clusters y regiones de alto rendimiento se sostienen por redes densas de conocimiento local y desarrollo endógeno pero que, al mismo tiempo, son también abiertas hacia nuevos conocimientos o tecnologías. Dicha apertura se mide como la conexión con empresas más allá del cluster de referencia. Eisingerich et al., (2010) concluyen que la performance superior depende de la diversidad de actores, la apertura del cluster a nuevos miembros y las conexiones a organizaciones externas al cluster, facilitando de esta manera la detección de invenciones y tecnologías fuera del cluster, evitando el lock-in a través de la renovación de conocimiento. Menzel y Fornahl (2010:231), en la misma línea, apuntan a la necesidad de introducir conocimiento de fuera de la temática propia (producto y tecnología) del cluster, de cara a favorecer la destrucción creativa, en el sentido Schumpeteriano, y permitir que el cluster evolucione y se produzca la renovación del stock de tecnologías y capacidades, en el sentido de Tushman and Anderson (1986) y Anderson and Tushman (1990). Por ejemplo, en Montebelluna (Italia) en el cluster de las botas de sky, se introdujo en 1957 la inyección de plástico, gracias a que una empresa local la adquiriera de Lange, una empresa en Colorado (USA). Dicha nueva tecnología sustituyo las botas de piel que imperaban en el cluster italiano por las actuales de plástico inyectado y permitió renovar y diversificar el cluster hacia elementos complementarios de vestimenta de bicicletas, motocicletas y otros productos relacionados con el deporte de montaña, motor o riesgo (Sammarra and Belussi, 2006). Adams (2011) también describe un fenómeno similar en Silicon Valley, mostrando los efectos de la disrupción debido a introducir nuevas tecnologías y conocimiento externos, permitiendo la evolución del cluster desde la electrónica hacia los semiconductores, los ordenadores, internet y otras tecnologías aeroespaciales. De hecho, dicho autor apunta a la gran labor realizada por las multinacionales allí ubicadas y la apertura del cluster que éstas indujeron. Gilbert (2012:738) también apunta a la necesidad de introducir conocimiento de otros sectores para renovar los clusters. Sin embargo los no solo representan beneficios. Así, la concentración geográfica también presenta desventajas, ya que la excesiva proximidad geográfica, además de aumentar la competencia directa (Stuart and Sorenson, 2003) también facilita que los miembros presenten una mayor inclinación a la inercia cognitiva (Porter, 1998:243; Pouder and St. John, 1996; Glasmeier, 1991), lock-in o miopía (Martin and Sunley, 2006; Maskell and Malmberg, 2007). Este proceso de inercia cognitiva se basa en el hecho de que los empresarios y gestores locales tienen modelos mentales orientados hacia ellos mismos y se reducen al ámbito local, evitando comparaciones o adopciones de tecnología de productos externos. Tal y como Pouder and St. John (1996:1207) señalan: «Los 397 >Ei

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modelos mentales se basan principalmente en seguir a los competidores locales, evitando la comparación o el análisis de los no locales». En consecuencia, se pueden producir unos procesos de miopía que impidan la apertura y la renovación del clusters. Una especialización excesiva sobre el conocimiento y tecnología disponible en el cluster es, además, perpetuada y sostenida por las empresas líderes del mismo (Sull, 2001; Glasmeir, 1991). Tal y como Glasmeier (1991:478) apunta sobre el cluster suizo del reloj en Jura cuando sufrió una amenaza de entrada de tecnologías electrónicas de Japón para sustituir la tradicional tecnología mecánica: «La densa y articulada red alrededor de la producción de relojes se perpetuaba y reforzaba. Esta red, enraizada en la banca local, las instituciones y empresas impedía el cambio». Los activos complementarios que acompañan la innovación y que son necesarios para la difusión de la misma (marketing, canales de venta, recursos, Teece, 1986) también forman parte de la inercia cognitiva. Glasmeier (1991:481) apunta: «La producción suiza de relojes estaba también encadenada al sistema de distribución construido durante siglos alrededor de las joyerías. Los relojes mecánicos tradicionalmente se distribuían en joyerías y daban mucha rentabilidad en su fase posterior de reparación. La nueva tecnología basada en quartz amenazaba todo el sistema. Los distribuidores se negaban….tratando de proteger su modelo de negocio y ganancias de la tecnología antigua». Esta inercia también se manifiesta en los estudios de Hall (1997) sobre las plantas productoras de acero en Pittsburgh (USA) cuando las mini-factorías (mini-mills) se presentaron como tecnología disruptiva que permitía no depender de grandes economías de escala, aportando una enorme flexibilidad a la producción del acero que estaba basado en grandes inversiones de activos fijos y sujeto a grandes pedidos en masa. Las empresas existentes, en un proceso de incercia cognitiva, eran totalmente resistentes al cambio, hasta que sucumbieron a la nueva tecnología o cerraron. Sull (2001) también ofrece una descripción similar en el cluster de los neumáticos de Akron (Ohio, USA). El competidor francés Michelin y su nueva tecnología basada en la rueda «radial» se presentó como una alternativa tecnológica más eficiente que todos en Akron evitaron, cerrando y acabándose dicho cluster después de más de 50 años de éxitos: fueron totalmente resistentes al cambio. Y desaparecieron como cluster. Pouder y St. John (1996:1210) señalan que durante las fases de convergencia o madurez de los clusters, los modelos sesgados y cerrados de los managers locales, que sólo hacen que imitarse unos a otros, se ralentiza la innovación colectiva y se producen fases de inercia cognitiva. Sull (2001:11) sigue con la misma idea cuando describe la inercia cognitiva que observó en Akron: las empresas no solo se resistieron al cambio, si397 >Ei

no que siguieron invirtiendo muy activamente en refinar (explotar) su tecnología existente. De hecho, tal y como plantea Henderson (1993), las empresas existentes son más activas en la inversión ante el temor de la entrada de nuevos competidores con nuevas ideas y tecnologías. Sin embargo, las inversiones son sobre las tecnologías existentes, no sobre las nuevas disrupciones. Además, la entrada de nuevas tecnologías puede convertir sus capacidades en obsoletas y lastres, pero las empresas existentes optan, a menudo, por seguir mejorando sus capacidades existentes y no apostando por las nuevas. En general, y con la evidencia presentada, podemos afirmar que las empresas existentes y la potencial inercia cognitiva pueden promover miopías e impedir que los clusters se renueven, favoreciendo la creación de nuevas tecnologías basadas en paradigmas existentes (competence-enhancing) y no en nuevos paradigmas (competence-destroying). Por lo tanto, la cuestión fundamental a contestar consiste en saber: ¿cómo se pueden renovar los clusters? Más allá de la constante innovación de las empresas existentes, los llamados gatekeepers o empresas líderes, que incidirán en una innovación no radical y centrada en mantener el status quo, la forma de evitar la inercia cognitiva pasa por dos puntos concretos: la entrada de conocimiento nuevo debido a la conexión con cadenas de valor globales y/o la entrada de nuevas empresas con nuevas tecnologías, así como la interacción de ambos. Así, no solo se renueva la tecnología o el conocimiento, sino los actores y los territorios o sectores nuevos de contacto. Hervas-Oliver and Albors-Garrigos (2014) muestran como el cluster ceramico de Castellon generó una disrupción radical (competence-destroying) a través del desarrollo de la tecnología de impresión digital cerámica: dicha disrupción se produjo con empresas nuevas y conocimiento de otros sectores (principalmente inkjet). En esta disrupción, atípica en clusters de alto contenido social como son los distritos industriales, se evidencia de forma empírica todo el desarrollo teórico aquí expuesto. En primer lugar, la disrupción la realiza una empresa nueva (una spinoff del propio cluster), a través de la combinación de conocimiento local y tecnología distante proveniente de otro sector: un sector radicalmente diferente (impresión inkjet) y conocimiento de un cluster distante y nada relacionado con la cerámica (tecnología de impresión del cluster de Cambridge en UK). Evidentemente, dicha disrupción rompió el status quo de los líderes (gatekeepers) dominantes en el cluster, amenazando la estructura de sus redes locales de relación usuario-productor (los proveedores de esmaltes pasan la innovación a los fabricantes de cerámica, una relación típica de supplier-driven). De hecho, los principales gatekeepers se oponían (y no facilitaban) la disrupción. Dicho nuevo conocimiento era, además, destructor de las capacidades existentes (competence-destroying), aniquilaba los recursos y capacidades existentes de decoración y los dejaba radicalmente obsoletos. De hecho, uno de los líderes (Sacmi, líder del mercado de la tec39

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nología mecánica de decoración), mostro su inercia cognitiva invirtiendo en mejorar su tecnología tradicional (ahora obsoleta), gastando enormes recursos en algo que nunca funcionó. La nueva tecnología al final se difundió y adoptó en el cluster a través de alianzas entre los gatekeepers y las nuevas empresas (del sector inkjet), realizando cooperaciones para incorporar lo nuevo sin perder su predominancia en las redes. Los gatekeepers, basados en MNEs locales que aportaron activos complementarios para el desarrollo de la nueva tecnología, en cooperación con los disruptores, también fue fundamental. Por lo tanto, también es verdad que los disruptores no pueden empezar de cero, ya que las redes de los distritos industriales están totalmente dominadas y orquestadas por los gatekeepers, así que ambos (viejos y nuevos) actores hacen falta para facilitar la transición de tecnología, la renovación de las redes y del conocimiento. En general, se renovaron las redes, los actores y, con ello, la apertura generó una entrada de nueva tecnología y el rejuvenecimiento del cluster (ver más en Hervas-Oliver y Albors-Garrigos, 2014). Análogamente, Baglieri et al. (2012) evidencia un caso similar en clusters de nano-electrónica en Francia e Italia. La renovación y rejuvenecimiento de los mismos ocurrió de la mano de nuevas empresas y el control de las redes por nuevos líderes que permitieron la renovación. Crespo et al. (2014), utilizando metodología de redes, muestra como el nuevo conocimiento desde la periferia o fuera del cluster permite la renovación de redes excesivamente densas y estancadas que no permiten que circule conocimiento nuevo.

INTEGRACIÓN DE MNES Y TERRITORIOS: DESAGREGACIÓN DE ACTIVIDADES Los clusters ofrecen una excelente oportunidad para desagregar las diferentes actividades que conforman las cadenas de valor en pequeñas partes que busquen el mejor encaje con las diversas aglomeraciones, esto es, intentar obtener los mejores recursos y ventajas en cada uno de los diferentes territorios en los que una empresa ubique sus diversas actividades (e.g., Farrell, 2005; Dunning, 2009; Jensen and Pedersen, 2011; Tallman and Chacar, 2011, Hervas-Oliver y Boix, 2013). En consecuencia, además de las diversas ventajas que ofrecen los países de destino para la localización de actividades, las empresas también deberán intentar buscar las diversas localizaciones geográficas concretas que mejores ventajas ofrezcan en temas de coste, conocimiento, logística, existencia de proveedores u otros factores que sean claves para su mejora competitiva específica por la acción de deslocalización. Dicho esto, resulta también especialmente relevante el hecho de que las empresas deslocalizan actividades concretas y específicas en los diversos territorios. En este sentido, y con el propósito de obtener el mejor encaje posible, Rugman et al. (2011) apunta que cada subsidiaria tendrá una diferente cadena de valor en función de su integración-adaptación a los diversos recursos y activos de los diversos territorios donde se 40

localicen. Así, Rugman et al. (2011) integra la asociación de los 4 tipos principales de inversión directa extranjera o FDI (recursos naturales, mercado, eficiencia y activos estratégicos, Dunning 1993) con actividades específicas de las subsidiarias (innovación, producción, ventas, otras actividades). En general, cada subsidiaria presentará, dependiendo de dichos recursos existentes, unas configuraciones de actividades o cadenas de valor determinadas en función de aquellos, remarcándose el ámbito y alcance de las actividades de la subsidiaria, y no la subsidiaria en sí misma, como Mudambi y Venzin (2010) sostienen. En la misma línea Jensen y Pedersen (2011) también argumentan que las empresas no se deslocalizan, sino sus actividades. Esto es consistente con el «resource-bundling» de las MNEs (Meyer et al., 2011), por el que se teoriza que la fortaleza de la subsidiaria se basa en la combinación de sus recursos internos (propios) y los externos (disponibles en cada territorio de localización). Sin embargo, es muy importante tener en cuenta que la localización no implica el acceso instantáneo a los recursos disponibles (Sorenson et al., 2006). La idea consiste en entender que la mayoría del conocimiento existente en los clusters es tácito, y por lo tanto su intercambio se realiza con interacciones informales y en procesos de intercambio sostenidos cara-a-cara, lo que implica que las subsidiarias tengan que integrarse socialmente en las redes de conocimiento y recursos locales. Esto implica que las nuevas subsidiarias sufren un proceso de desventaja por no ser locales (liability of outsidership, Johanson and Vahlne, 2009), existiendo barreras o asimetrías de información para ellas, comparadas con las empresas locales. En este sentido, Tallman and Chacar (2011) nos ofrecen un excelente marco teórico sobre como las MNEs localizadas pueden absorber el conocimiento existente e integrarse en el territorio en cuestión, ya que dependen de la inserción o encaje que realicen entre sus actividades y las del territorio (Kogut and Zander, 1993; Solvell and Zander, 1998 Birkinshaw and Hood, 2000). Nachum and Keeble (2003b:465) reconocen explicitamente dicho proceso cuando describen como las empresas americanas del cine o estudios se colocan en el cluster del Soho en Londres, caracterizado por el mismo sector (media, comunicación, TV): «La gente da trabajo a aquellos que conoce….las relaciones sociales y comerciales se basan en quién conoces. No eres juzgado por tus capacidades sino por tus contactos personales…la interacción social es la clave del negocio». Por lo tanto, hay que establecer redes locales que nos permitirán integrarnos en el ámbito local, acceder a los conocimientos tácitos locales y, de esta manera, integrarlos en la subsidiaria como parte de los recursos externos disponibles. Dicho conocimiento, ya de forma explícita en dossiers y memorias, se intentará trasladar a los cuarteles generales por las redes internas de las MNEs. Sin las interacciones locales y la existencia de 397 >Ei

LA NECESIDAD DE LAS CADENAS DE VALOR GLOBALES…

inserciones en dichas redes, la subsidiaria no podrá acceder a los recursos territoriales y no desarrollará todo el potencial de ventaja que se le supone pude alcanzar. En consecuencia, el arraigo de la subsidiaria es absolutamente necesario (Tallman y Chacar, 2011; Hervas-Oliver y Boix, 2013; Giuliani et al., 2014; Creszenci et al., 2015).

ESTUDIO EMPÍRICO El presente estudio se realizó durante 2014 y principios del 2015, a través de una serie de entrevistas (24 en total) a informadores relevantes del cluster del juguete plástico de la Foia de Castalla (Ibi, Onil, etc.) en Alicante, compuesto por personal de AIJU, AEFJ, empresarios, representantes empresariales y trabajadores de la industria. El propósito de las entrevistas consiste en evidenciar empíricamente, desde un punto de vista dinámico o longitudinal, la evolución del mismo. Dicha evolución se realiza desde la perspectiva de (i) la generación o adopción de nuevo conocimiento o tecnología y, (ii) la entrada o formación de MNEs. En resumen, el estudio trata de evaluar el grado de apertura del cluster, presentado además casos de empresas representativos de dicho proceso.

Historia del cluster de la Foia de Castalla La Foia de Castalla, está formada por los municipios de Ibi, Tibi, Onil, Castalla y Biar de la Comunidad Valenciana. Es conocida como el «Valle del juguete» porque desde el principio de su actividad industrial ha crecido apoyada en el sector del juguete, aunque en la actualidad está compuesta por un tejido industrial muy distinto al de sus orígenes jugueteros. En el siglo XX nace en Ibi la industria juguetera, por iniciativa particular de la familia Payá, dedicados a la fabricación de juguetes artesanales de hojalata. Antes de la guerra civil española (1936) fueron 4 empresas pioneras (Payá, Rico, Juguetes y Estuches y Claudio Reig) las que darán lugar en años posteriores a la creación de nuevas empresas spinoffs de la industria juguetera. Después de la guerra civil, la industria juguetera se encuentra en una situación de carencia total de materia prima (hojalata) y otros materiales necesarios para la fabricación de juguetes, este hecho impulsa el retroceso de la industria, es decir, un mayor porcentaje de la población vuelve a trabajar en el cultivo de la tierra que en la fabricación de juguetes. En los años 60, la llegada de la televisión supone un medio de difusión publicitaria que ayuda al desarrollo del cluster. A comienzo de los años 70 se da el momento de mayor expansión económica, debida a la introducción de los nuevos materiales plásticos en la fabricación de juguetes. En ese momento, las industrias relacionadas con el juguete se podían dividir en 4 apartados: juguetes de plásticos, juguetes mecánicos, tubo metálico e industrias auxiliares. Hasta la fecha, la mayoría de las tecnologías correspondían al desarro397 >Ei

llo endógeno, si bien la maquinaria era de fuera, principalmente alemana o italiana. En los años 80, la apertura del mercado interior a las importaciones de bajo precio desencadenan una crisis de crecimiento y de falta de competitividad del sector juguetero español (Ybarra y Santa maría, 2008). La desaparición de las grandes empresas supone la generación de empresas más pequeñas, promovidas incluso por los grandes empresarios y trabajadores de las grandes empresas, especializadas en los procesos en los que eran expertos: diseño, moldes y matrices especializadas, tintes para plásticos, transformación de plásticos, serigrafía y tampografía, mantenimiento de maquinaria, ingeniería, electrónica, recubrimientos (Ybarra, Giner y Santa María, 2000). Dicho sector del juguete, capitaneado por empresas tan emblemáticas como FAMOSA, fue el primero en acudir a China en los años 80 buscando la compra de ciertos juguetes de bajo precio y calidad. Si bien este movimiento contribuyó a procesos de offshoring y de fuerte desintegración vertical, supuso el impulso necesario para el sector comenzara a buscar mercados diferentes y diversificar en la aplicación de sus tecnologías a otros sectores y productos relacionados. Las empresas se diversifican hacia otros sectores como el mueble, la construcción, la jardinería, el automóvil, el calzado, la decoración, la alimentación, y también varias empresas de artes gráficas. Esta desintegración vertical de la cadena de valor permite una mayor profesionalización de los distintos procesos que conduce a obtener mayores niveles de calidad y diseño. Las patentes relacionadas con el sector de juguete pasan de ocupar el 81% en 1984, del total de patentes del clúster, a ocupar tan solo el 10%, en 2012). En 2012 se identifican mas de 300 patentes en sectores distintos del juguete como construcción y derivados, mobiliario y menaje, envases y embalajes y vehículos (Caja y Martí, 2014). En la figura 1, en la página siguiente, podemos ver la evolución del reparto de patentes entre los periodos: 1980-1984 y 2010-2012. La Foia de Castalla se ha convertido hoy en día en un área especializada en la subcontratación de procesos industriales, atrayendo a empresas multinacionales como SMURFIT KAPPA, JOHNSON CONTROL, SMOBY, SGR Global o grupos inversores como Vista Capital que adquirieron en la primera década del siglo XXI empresas como FAMOSA o FEBER. A día de hoy el cluster está presente en la Antártida con sus pequeños aerogeneradores (BORNAY), o en la potente industria eólica de Navarra, entre otros.

Casos de empresas representativas JONHSON CONTROL (multinacional extranjera) La multinacional del sector del automóvil decide comprar a su ya proveedor de plásticos de batería (Avenida Plástics de IBI) en 2011, dotando de nueva maquinaria para operaciones de polipropileno para fabricar tapas, cajas y otros componentes de las baterías. Dicha operación aumento la plantilla, colocó al cluster en la cadena de valor global del automóvil y permitió la en41

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FIGURA 1 EVOLUCIÓN DEL REPARTO DE PATENTES EN LA FOIA DE CASTALLA

FUENTE: Caja y Martí, 2014.

trada de flujos de conocimiento de los componentes de baterías desde todo el mundo. JUGUETES PICO (SIMBA, multinacional extranjera) Manuel Picó, antiguo trabajador de PAYA, funda «González y CIA», junto a otros socios también de PAYA, empresa que pasa a ser Juguetes y Estuches (JYESA). Persona emprendedora, abandona JYESA después de la guerra, y en 1942 funda « Juguetes Picó». Esta empresa juguetera es adquirida por SMOBY (multinacional francesa del juguete en 1998) y posteriormente por SIMBA (multinacional alemana, con presencia en 22 países, http://www.simbatoys.de). La empresa, desde la entrada de SMOBY se especializa en pequeños carritos, corre-pasillos y triciclos para niños, poseyendo una gran capacidad tecnológica de manejo del tubo de acero. Dichas capacidades son las que hicieron que los dos grupos de MNEs adquirieran Juguetes Pico. Durante las entrevistas, también constatamos el interés de las MNEs no solamente en las capacidades empresariales, sino en la potencialidad del cluster: los triciclos combinan el tubo con el plástico (el sillín, por ejemplo, pedales, etc.) y las gran disponibilidad de inyectores y mano de obra era un plus. Además, Juguetes Pico orquestaba una red de pymes dedicadas precisamente a toda esta actividad auxiliar. La disponibilidad de personal cualificado, logística, empresas auxiliares, conocimiento, así como las buenas normas de calidad del los productos españoles sirvieron para convencer tanto a los franceses (SMOBY) como a los Alemanes (Simba) de la entrada por adquisición en IBI. FEBER (Adquirida por FAMOSA desde un fondo de inversión) En 1956, el empresario José Rodríguez Zurita se queda con la compañía Juguetes ROSVI, que cuatro años atrás funda con otras dos personas, para crear un nuevo negocio, Juguetes FEBER, especializado en la fabricación de muñecas para niñas y aparatos de 42

motor para niños. La empresa empieza a desempeñar un rol importante dentro del sector a partir de los años 1980, cuando mejora su producción e inicia un ambicioso plan de expansión. Su mayor éxito de ventas fue la muñeca Chabel, basada en el modelo Licca de la japonesa Takara. En 1989, FEBER abre CREADISA, su departamento de investigación y desarrollo para nuevos productos, e inicia su expansión internacional. Y en 1990 aumenta su inversión publicitaria por la llegada de la televisión privada, recurriendo celebridades de la época como Constantino Romero y el dúo humorístico Martes y Trece. En enero de 1992, FEBER presenta suspensión de pagos con una deuda de 6.500 millones de pesetas. Tras cumplir su plan de viabilidad en 1993, deja de producir muñecas y se especialista en aparatos de motor y estructuras de jardín para niños. En septiembre de 2006, FAMOSA se hace con el control de FEBER y mantiene su modelo de negocio. En la actualidad FEBER es una de las marcas estratégicas de FAMOSA, junto a Nenuco, Nancy y Pinypon. Bajo esta denominación se comercializan correpasillos, triciclos y vehículos eléctricos movidos con batería, además de juguetes de jardín como casas, toboganes o columpios. INJUSA (multinacional local) INJUSA nace en 1947, dedicando su fabricación a camiones, barcos y coches de madera y metal en miniatura. En los años 60 se convierte en la primera empresa española en fabricar bicicletas y triciclos utilizando como material de fabricación tubos metálicos que obtenían de bidones de petróleo vacíos. A principios de los 80, INJUSA es pionera en lanzar al mercado una línea de vehículos montables de gran tamaño con funcionamiento a batería. En 2003 INJUSA traslada el 35% de su producción a China, pero en octubre de 2010, debido a la subida 397 >Ei

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de costes decide volver a España y aumentar la inversión en I + D + I.
 Hoy día, INJUSA fabrica en sus instalaciones de Ibi (Alicante) vehículos eléctricos a batería, triciclos, vehículos a pedales, motos corre pasillos, ferretería y juguetes de jardín como casitas, columpios y toboganes. 

Unido, Polonia, Rep.Checa, Rumania, Grecia y Malta. Crea en 2009 una filial en Estados Unidos, con capital 100% MINILAND y ha iniciado su expansión en Canadá, Sudamérica, Oriente Medio y Asia.

La empresa destina cada año una partida a inversión en modernización y eficiencia de maquinaria, de manera que los juguetes INJUSA puedan mantenerse como referente en el mercado internacional. El etiquetado IML (In Mould Labeling) es una de las propuestas de valor más importantes que ha llevado a cabo INJUSA de forma pionera y que hoy sigue fabricando con este sistema de decoración debido al éxito en cuanto a calidad y seguridad que otorga este proceso al producto durante su fabricación.

De JUYCO arranca Plásticos Vicent, ambas empresas locales de Ibi del juguete. Plásticos Vicent realizaba en 1976 flotadores de agua para niños, a través de soldadura de alta frecuencia de plásticos. En 1991 comienzan a soldar plástico por el mismo procedimiento para realizar envases para líquidos (bag-in-box), actividad que se desarrolla con exportaciones por Europa. En 2008 la MNE Irlandesa Smurfit Kappa adquiere Plásticos Vicent. La entrada del gigante de los envases (plástico y cartón), con 350 plantas de producción en 32 países (http://www.smurfitkappa.com) para mercados de envases y embalajes de bebidas, alimentación, electrónica, consumo, industrial (químico, automóvil, etc.). La razón de entrada en IBI y la compra (FDI por adquisición de empresa existente) se debe a las capacidades de la empresa Plásticos Vicent y, sobre todo, a las capacidades del cluster de IBI (sectores auxiliares de inyección de plástico, trabajadores cualificados, tecnología de moldes, logística, neumática, electrónica, proveedores de maquinaria, etc.). En IBI existen en la actualidad sobre 3.500 máquinas de inyección de plástico.

MINILAND (multinacional local) MINILAND empieza en 1962, con el desarrollo de ojos móviles para muñecas. Durante varios años trabajan para la práctica totalidad de las empresas del sector de la zona, hasta que en los años 70, la empresa decide desarrollar y fabricar juguetes propios, realizando inversiones en moldes y máquinas de inyección. En los años 80, son muchos los intentos por invertir en nuevos productos y pocos los éxitos, pero llega a conseguir importantes licencias extranjeras como Hanna Barbera y Simpsons. En 1990 adquiere el 50% de las acciones de su primer cliente, la empresa STAR TOYS, S.A., de Barcelona. Durante los seis años siguientes, MINILAND pisará con fuerza en el mercado promocional fabricando millones de unidades de diferentes artículos, entre ellos, cápsulas sorpresa para huevos de chocolate. En 1996 alcanza su mayor facturación y toma la decisión estratégica de invertir en productos de marca propia para garantizar la estabilidad de la empresa. Entre los mercados objetivos que MINILAND tiene ante sí, decide enfocar su estrategia al mercado de la «educación». Entre los años 2003 y 2004 adquieren dos empresas: una relacionada con el mercado de la puericultura (Talleres La Paz) y otra relacionada con la fabricación de camiones de metal y plástico (Juguetes Gozán). Estas adquisiciones abren nuevos mercados y consolidan así la diversificación y la innovación permanente como estrategia del grupo empresarial. Actualmente el grupo MINILAND cuenta con cinco unidades de negocio, educational para material y juguetes educativos, baby de productos dirigidos a la puericultura, new concepts para el desarrollo de nuevos productos para otras empresas, y home para la producción de artículos de menaje hogar e industrial. MINILAND es líder en el mercado del juguete educativo español y un claro referente mundial del sector exportando a más de 50 países el 60% de su producción que se realiza en un 70% en la Comunitat Valenciana (Sempere, G. et al., 2009). Su principal mercado es Europa donde dispone de oficinas propias en Alemania, Francia e Italia y con distribuidores en Rusia, Reino 397 >Ei

SMURFIT KAPPA (multinacional extranjera)

A IBI se trasladó la parte que más valor añade al envase bag-in-box, que es el tapón de cierre con válvula de descarga para que no entré aire en la bolsa (que hace por ejemplo que el vino duré hasta 9 meses una vez abierto, frente a los 2-3 días que duraría el líquido de una botella de vino abierta). Desde IBI se fabrica y exporta el tapón (por inyección de plástico) y se exporta al resto de plantas de Smurfitt dedicadas al envase de bebidas para vino (ejemplo, Epernay en Francia (cluster del Champán en Francia por excelencia), mientras que la planta de Epernay sólo produce la bolsa. Sucesivamente, la matriz traslado todo el I+D desde Francia e Italia al cluster de IBI (sólo para el envasado de bag-in-box de líquidos, especialmente vino). Actualmente la empresa, con gerente autóctono (Sr. Salvador Pascual) y empleados de IBI, exporta a 23 países y rinde cuentas a la matriz (de bebidas) en Italia. FAMOSA (multinacional local) En Onil se empezaron a fabricar las primeras muñecas a finales del siglo XIX y el siglo XX, cuya composición principal era el barro y mas adelante una mezcla de barro y cartón, el denominado cartón-piedra. En los años 50 (del siglo XX) aparece el plástico y el vivil que era un material mucho mas manejable y económico, y el barro empieza a quedar obsoleto, por lo que las fábricas de la zona ven como sus negocios peligran al no poder hacerse con la maquinaria necesaria para trabajar con ese nuevo material ya que en aquella época la situación económica dejaba mucho que desear. Varios de estos fabricantes se reúnen y acuerdan trabajar juntos bajo un solo nombre comercial para poder adquirir entre todos estas maquinarias y poder 43

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competir sin que sus pequeños negocios mayormente familiares desaparecieran. Así es como en 1957 se unieron 25 pequeñas fabricas de Onil creando Famosa (Fabricas Agrupadas de Muñecas de Onil, S.A.). A principios del siglo XXI la fabrica sufre una dura crisis hasta que un grupo de inversiones la adquiere en 2002. En 2005 la compra el Banco Santander y el 70% de su producción se encarga a China. En 2006 compra a su principal competidor FEBER, lo que la convierte en el líder en España en las categorías de outdoor y vehículos a batería y refuerza su presencia internacional. Desde entonces los esfuerzos por salir adelante son muy dificultosos y tanto en 2008 como en 2009 todo fueron enormes pérdidas económicas por tal motivo en 2010 fue vendida a «Sun Capital» que es una empresa de Estados Unidos y que a fecha de hoy es quien explota y comercializa FAMOSA. Actualmente, adquirida por un fondo de inversión, tiene sedes en distintos países del mundo (en Méjico, Puerto Rico, Portugal, Italia, Francia, Hong Kong y Angola). Otras multinacionales que entraron en el cluster fueron IQAP (adquiriendo Alcolor y Paint Desarrollo) o SGR-Guardian (adquiriendo Chorro y Verdu). En general, puede apuntarse que las MNEs extranjeras que conectan el cluster con las cadenas de valor globales han permitido la renovación de las redes locales, han traído conocimiento nuevo y, sobre todo, han reconvertido a las pymes locales que son subcontradas por aquellas. Cabe destacar que las multinacionales, principalmente, han conectado el cluster con otros territorios, por motivos productivos o de mercado, pero que son las empresas locales las que en los años 90 empezaron todo el proceso de diversificación y aplicación de las tecnologías, en recombinación, a los nuevos sectores. A día de hoy la gran variedad de tecnologías y mercados, así como sus interrelaciones, mantiene vivo el cluster, hay lista de espera en los polígonos industriales y constituye un ecosistema de innovación que cada vez es menos local (y menos juguetero) y más dependiente de las grandes oportunidades globales en diversos sectores.

CONCLUSIONES Tal y como hemos visto, en el caso empírico se muestra la diversificación y evolución de la industria manufacturera del cluster de IBI, pasando del juguete metálico al juguete de plástico, mecánico y, posteriormente a una multidiversidad de productos y mercados (desde envases y embalajes para alimentación a productos de puericultura, pasando por turbinas aerogeneradores, el automóvil o mobiliario de oficina, entre muchos otros), aprovechando las tecnologías tradicionales (plástico y metal-mecánica) y renovándolas con nuevas tecnologías, componentes de conocimiento de otros sectores, la entrada de multinacionales extranjeras, así como la salida al exterior de empresas locales (multinacionales locales) que han traído conocimiento de mercado, nuevas tecnologías o información sobre la competencia y los mercados globales. Las empresas líderes que han actuado de tractoras del resto ha 44

pasado de ser las grandes empresas locales dominadoras del juguete en los años (70-80) (Famosa, Juguetes Pico, Feber, Injusa, Plásticos Vicent, Avenida Plastics, etc., la gran mayoría descendientes de las míticas pioneras Paya o Rico, ya que el sector ha evolucionado a través de un proceso de desarrollo por spinoffs) a ser empresas multinacionales que han traído conocimiento nuevo (Smurfit Kappa, Simba, Johnson Control, etc., basado en nuevos mercados, tecnologías, patentes, productos o know-how) para renovar el cluster e impulsar empresas locales, estableciendo una conexión del cluster con las cadenas de valor global en la que se insertan. Asimismo, también hemos visto la vuelta a casa de ciertas empresas locales emblemáticas (Injusa) o el desarrollo de las multinacionales locales que permanecen independientes y también lideran el desarrollo y renovación de tecnologías locales (Miniland, Feber, Injusa, etc.). En general, se confirma el proceso evolutivo de apertura y renovación de tecnología y conocimiento apuntado previamente (Giuliani et al., 2014; Crescenzi et al., 2015; Iammarino y McCann, 2013; Hervas-Oliver y Boix, 2013; Eisingerich et al., 2010; Bathelt et al., 2004). La entrada de las multinacionales se ha producido, mayoritariamente, por adquisición de empresas locales, tal y como se describe en Sedita, Caloffi y Belussi (2013), debido a la necesidad de acceder a las redes locales de conocimiento, los flujos informales de información y todo el conocimiento tácito existente en el territorio y la empresa adquirida. Por este propósito, las nuevas MNEs han mantenido generalmente el cuadro de directivos locales, de cara a asegurar aquellos recursos. Por lo tanto, no existen en general gerentes de fuera del cluster para las funciones de dirección de dichas multinacionales. Las empresas extranjeras, además, han deslocalizado en IBI solo aquellas actividades que realmente encajan con los activos del territorio. Así, por ejemplo, Smurfit Kappa ha deslocalizado la producción de envases de plástico para alimentación, pero no otro tipo de envases o sectores (buscando el conocimiento del plástico en Ibi y, probablemente, los costes laborales de España, muy competitivos en el ámbito Europeo); la empresa Simba, buscaba específicamente el conocimiento metal-mecánico de la producción de tubo y el inyectado de plástico para conformar triciclos de niños en Juguetes Pico, y ningún producto más de la amplia cartera de juguetes en general que tiene en su portafolio; la empresa Famosa (desde el fondo de inversión Sun Capital de USA) adquirió FEBER, buscando específicamente los juguetes grandes (motos para niños o elementos de columpios de jardín) que difícilmente pueden ser transportados desde China, debido a sobre costes logísticos (las cajas tienen mucho aire no aprovechado), así como las capacidades jugueteras de plástico de las empresa; Johnson Control deslocaliza sólo la fabricación de plásticos para baterías, buscando el conocimiento de plásticos de la zona. Y así sucesivamente, confirmándose de nuevo la literatura que establece el ajuste entre la actividad deslocalizada y las características del cluster local (Rugman et al., 2011; Mudambi and Muncin, 2010). De esta manera se observa además que la en397 >Ei

LA NECESIDAD DE LAS CADENAS DE VALOR GLOBALES…

trada al cluster ha sido por motivos de adquisición de activos o conocimiento, y no de mercado. Finalmente, cabe apuntar que tal y como apunta la literatura (Tate et al., 2014; Kinkel, 2012), la producción en IBI frente a la producción asiática permite, entre otras cosas, no solo adquirir conocimiento del territorio, sino complementarlo con la adquisición de otras ventajas como: reducción de costes de inventario y transporte; aumento de la flexibilidad de respuesta y reposición a los consumidores Europeos; reducción de potenciales pérdidas de propiedad intelectual, debido a la mayor protección en el mercado Europeo; Mejorar la visibilidad y el arraigo social en el mercado (made in Spain); reducir exposiciones a cambios de moneda y financiación excesiva para inventariar; reducciones de coste potenciales por automatización; entre muchas otras. No cabe duda de que la continua renovación del cluster permite complementar el desarrollo propio endógeno con las cadenas de valor globales tan necesarias en la actualidad. (*) Los autores agradecen al equipo de AIJU (Joaquín Villaplana y Manuel Aragones) por facilitarnos los contactos. En especial a Francisco Bernabeu, emprendedor e inventor de IBI y a otros empresarios (Pepe Verdu, Marcelino Huerta, entre otros) y, en especial a Jaime Ferri de Famosa. Soporte financiero del ECO201017318 Innoclusters, dirigido por Jose L. Hervas-Oliver; en deuda con Fiorenza Belussi por sus comentarios durante la visita del Dr Hervas a Padova en 2015.

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397 >Ei

ANÁLISIS EXPLORATORIO DE LA RELACIÓN PERTENENCIA A UN CLUSTER Y CARÁCTER BORN GLOBAL DE LA EMPRESA

Mª ANTONIA VAQUERO SÁNCHEZ JOSÉ Mª GÓMEZ GRAS Universidad Miguel Hernández de Elche

A pesar de la innegable importancia de los fenómenos clusterización e internacionalización la literatura que se ocupa de su interacción, es escasa, en particular, la que relaciona la influencia de los clusters industriales con la performance del proceso de internacionalización de la empresa (Becchetti y Rossi, 2000; Bugamelli e Infante, 2002; Chiarvesio et al. 2003;

2003; Karlsen y Nordhus, 2011; Puig y Debón, 2004; Zen et al., 2011; Zyglidopoulos et al., 2006). Existe abundante evidencia empírica sobre las ventajas competitivas de los clusters industriales (ej., Bell, 2005; Porter, 1998), pero no de la relación entre dichas ventajas y la performance internacional de las empresas miembro (Maccarini et al., 2003; Pla y Puig, 2009). Por otro lado, se centra el debate en el contexto de la pyme, que representan la mayor parte del tejido empresarial español y europeo (1), para las que la globalización configura un nuevo marco para la competitividad (Audretsch, 2003). Dichas organizaciones tienen una serie de ventajas (2) y desventajas competitivas para afrontar la competencia nacional e internacional. Tradicionalmente, se ha señalado la falta de recursos (humanos, financieros), de experiencia o de información sobre los mercados extranjeros, como barreras a las que estas empresas se enfrentan en su proceso de internacionalización (Buckley, 1989). En este contexto, diversos estudios han destacado el papel de las alianzas y estrategias de red en la expansión geográfica de la pyme, ya que representan una op397 >Ei

ción estratégica que hace que el pequeño tamaño y las consiguientes limitaciones de recursos, sea compatible con una amplia proyección internacional (Urban y Vendemini, 1992). Algunos de los motivos que pueden llevar a estas empresas, que aspiran a desarrollar una actividad internacional, a integrar un cluster son: acceso a información internacional y a una red de relaciones (Pyke et al., 1990), oportunidad de desarrollar proyectos conjuntos de I + D (Bell, 2005), o aprovechar el papel facilitador y de refuerzo en la internacionalización de sus miembros (Molina-Morales, 2001). Así, el cluster proporciona información y ayuda a sus miembros para construir o enriquecer su red de relaciones, procurando recursos para evolucionar más rápidamente en el proceso de internacionalización (Karlsen y Nordhus, 2011). Dadas estas ventajas, se plantea la siguiente cuestión de investigación: cómo pertenecer a un cluster influye en el proceso de internacionalización de la empresa, concretamente: ¿es un factor determinante para aquellas empresas que siguen un proceso de internacionalización acelerado o empresas born global? 47

M. A. VAQUERO SÁNCHEZ / J. M. GÓMEZ GRAS

Para contrastar estas cuestiones, se analiza de forma exploratoria una muestra de pymes españolas, de distintos sectores de actividad, con diversos patrones de internacionalización. Por un lado, se identifican las empresas ubicadas en clusters industriales (ver Boix y Galletto, 2006), y por otro, se segmentan las empresas en dos grupos, según el carácter gradual o acelerado de su proceso de internacionalización. Para ello, se definen cuatro variables que determinarán “el grado de internacionalización” de la empresa o, su carácter gradual o born global.

TEORÍA: CLUSTERS E INTERNACIONALIZACIÓN Los clusters son una realidad relevante, en un contexto en el que los mercados se han vuelto más abiertos y globalizados, con un aumento generalizado de la competencia, ya que representan una nueva forma de organización que abre nuevas oportunidades para sus empresas miembro y sus regiones anfitrionas (Porter,1998). Para Bertolini y Giovannetti (2006), esta forma de organización de la industria es una reacción de la misma ante la globalización, ya que los movimientos cooperativos permiten una reducción de los costes de transacción. Pyke et al. (1990), enfatizan la importancia de los nexos entre empresa e industria y, de las redes, que permiten a las empresas locales estar interconectadas, lo cual lleva a la emergencia del cluster. Según esto, las ventajas competitivas perdurables en una economía global3 yacen cada vez más en las cosas locales (conocimiento, relaciones, motivación), que los rivales fuera de estos entornos no pueden igualar (Porter, 1998). Además, en estos últimos años, los clusters locales han mostrado su capacidad de transferir su estructura a los mercados internacionales, generando sistemas locales similares en el extranjero, en una especie de distrito spin-off (Majocchi, 2000). La internacionalización es un fenómeno fundamental en la economía mundial, con muchas organizaciones que se convierten en internacionales (Kowalski, 2014), incluso, en los primeros años de actividad o nada más comenzarla (Oviatt y McDougall, 2005). En este sentido, la literatura proporciona no sólo sólidos argumentos para apoyar el papel de los clusters locales en estas nuevas empresas internacionales o born global, sino también, señalan al cluster en sí mismo como un tema de investigación emergente en la agenda de estas empresas, es decir, puede representar no sólo un entorno facilitador para dichas empresas sino un caso de sistema local born global (Zuchella, 2002).

El Cluster Industrial De las diversas conceptualizaciones de clusters industriales (Becattini, 1989; Delgado, Porter y Stern, 2010; Iam Marino y McCann, 2006; Krugman, 1990; Langen, 2002; Marshall, 1920; Porter, 1990; Porter, 1998; Pyke et. al, 1990), destacamos el sistema homogéneo de valores e ideas, que fomenta el carácter emprendedor 48

y la introducción de cambios tecnológicos, que de alguna forma garantizan la evolución y supervivencia del cluster (Molina-Morales, 2002). El segundo elemento a destacar es el sistema de relaciones, principalmente informales y poco estructuradas, que tiene importantes implicaciones estratégicas para las empresas allí instaladas (Saxenian, 1996). Existe bastante coincidencia en caracterizar esas relaciones como una combinación de competencia y cooperación (Porter, 1998), de tal forma que, las empresas no sólo luchan entre sí, sino que tratan, de manera conjunta, de encontrar nuevos mercados para la nueva producción, sin causar efectos destructivos en el sistema (Dei Ottati, 2002). Destacan las relaciones de confianza entre las empresas del cluster y las alianzas establecidas con el fin de cooperar (Iammarino y McCann, 2006; Porter, 1998; Saxenian, 1996), así como, la cooperación entre compañías mediante actividades complementarias (Maskell, 2001). No obstante, como señalan De Martino et al. (2006) a medida que las empresas se internacionalizan, reducen dicho grado de cooperación e interacción local. En efecto, esas particulares relaciones interempresariales, son una característica que diferencia a los cluster de otros sistemas de empresas, ya que no están subordinadas a grandes empresas (Becattini, 1992); constituyen un principio organizativo del cluster (Pyke y Sengerberger, 1992), y suponen uno de los mecanismos reguladores locales que aseguran el éxito continuado (Piore, 1992). Las pequeñas redes privilegiadas o red territorial de relaciones, suponen la esencia de la estructura del distrito y un motor clave de la ventaja territorial (Saxenian, 1996), siendo el cambio de dichas redes locales a globales (4), uno de los principales desafíos para la supervivencia y renovación del distrito en la próxima década (Zucchela, 2002). Por otro lado, debido a la baja o nula pertenencia a grupos empresariales de las empresas ubicadas en un cluster, destaca el carácter independiente de la función empresarial o directiva. Esto puede suponerle importantes limitaciones en cuanto al acceso a recursos (financieros, tecnológicos y humanos), así como un bajo poder de negociación frente a proveedores y clientes, que puede poner en peligro su crecimiento y desarrollo. No obstante, las redes locales entre empresas, un sistema de información territorial y el capital social existente, representan la base sobre la que crece una especie de «conocimiento colectivo internacional», vital para la expansión internacional (Maskell, 2001).

Clusters e internacionalización Teniendo en cuenta el potencial de los clusters en el proceso de internacionalización (Karlsen y Nordhus, 2011; Kowalski, 2014; Zen et al., 2011, Zyglidopoulos et al,. 2006) y el tipo de proceso adoptado, gradual o acelerado, vamos a desarrollar un esquema que nos permita entender cómo un cluster, en diferentes escenarios, puede dar apoyo y marcar la diferencia en el proceso de internacionalización. 397 >Ei

ANÁLISIS EXPLORATORIO DE LA RELACIÓN…

CUADRO 1 INFLUENCIA DEL CLUSTER EN UN PROCESO GRADUAL DE INTERNACIONALIZACIÓN Mercado interior

Mercado de trabajo conjunto de los clusters: encontrar RRHH especializados en los mercados internacionales, programas de formación y educación

Exportaciones esporádicas

Compartir experiencias con más empresas con experiencia exportadora

Exportaciones regulares

A través de la red de los clusters, conseguir el contacto de los representantes locales; Participar en ferias en los mercados internacionales

Filial de ventas

Un acceso más fácil a los fondos financieros; Cursos de formación

Filial de fabricación

Ayuda para encontrar los mejores socios

FUENTE: Elaboración propia.

Primer supuesto: la empresa adopta un proceso gradual de internacionalización. Este primer planteamiento corresponde al modelo de Uppsala (Johanson y Vahlne, 1977; Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975), que consiste en un proceso de internacionalización gradual con distintas fases (cuadro 1), que plantea un mayor compromiso con los mercados internacionales a medida que el conocimiento de los mismos y los recursos disponibles se incrementa. En primer lugar, la firma establece la actividad en el mercado nacional (fase 0) y luego se inicia con exportaciones esporádicas o no regulares (etapa 1). En esta fase inicial, (entre estadio 0 y 1), la empresa puede beneficiarse de los recursos del cluster: como acceso al mercado de trabajo conjunto, donde la empresa puede encontrar RRHH especializados en los mercados internacionales o, acceder a programas de formación y educación a un menor coste (Langen, 2002; Zen et al., 2011). En el estadio 1, cuando la empresa comienza las exportaciones esporádicas, carece de un canal de información regular, lo que hace del acceso a la información un obstáculo importante. En esta situación, a través de la red del cluster, se hace más fácil encontrar a una persona con experiencia en ese mercado que pueda proporcionar información y aconsejar. En esta etapa inicial, compartir vivencias con más empresas con experiencia es muy importante para definir la estrategia de la empresa y para identificar posibles mercados objetivo (Karlsen y Nordhus, 2011). Para saltar a las exportaciones regulares (etapa 2), la empresa puede, a través de la red del cluster, ponerse en contacto con un agente externo, como representantes locales y, obtener información sobre el mercado, recibir recomendaciones sobre las adaptaciones necesarias para asegurarse de que el producto se ajusta al mercado o, recibir apoyo en aspectos legales (Johanson y Vahlne, 2009). Después de decidir cuáles son los mercados objetivo, es importante para la empresa estar presente en las ferias internacionales, que podrá hacer a través del cluster a un menor coste (Zen et al., 2011). Se requiere un mayor compromiso de recursos y participación en los mercados internacionales cuando la empresa establece una filial de ventas (etapa 3) y el esfuerzo es aún mayor con la fundación de una filial de fabricación (etapa 4) (Johanson y Vahlne, 1977; Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975). En estas 397 >Ei

etapas, pertenecer a un cluster puede marcar la diferencia y suponer un gran apoyo para la empresa. Como consecuencia de la buena reputación del cluster, la empresa puede conseguir un acceso más fácil a los fondos que se necesitan para iniciar estas operaciones (Zyglidopoulos et al., 2006). Además, a través del mercado de trabajo conjunto del cluster, la empresa puede obtener cursos de formación para estar preparados al salir a los mercados extranjeros o reclutar los RRHH necesarios (Porter, 1998). Por otra parte, la red del cluster hace que sea más fácil encontrar los mejores socios en los mercados extranjeros (Karlsen y Nordhus, 2011). Este proceso de internacionalización es adoptado por la empresa de forma gradual debido a la falta de recursos e información sobre los mercados internacionales. Como se ha demostrado, el cluster puede tener una influencia muy positiva y ayudar a acelerar este proceso (cuadro 1). Segundo supuesto: la empresa adopta un proceso acelerado de internacionalización. El proceso acelerado de internacionalización se caracteriza por una rápida presencia en los mercados internacionales desde la fundación de la empresa o, tras un corto período de tiempo (Knight y Cavusgil, 1996; Madsen y Servais, 1997; Oviatt y McDougall, 2005; Rennie, 1993). Aunque se pensaba que la escasez de recursos financieros y de conocimientos o gestión era una seria limitación para una rápida expansión internacional por parte de las pequeñas empresas de reciente creación, dichas empresas demuestran que, la superación de dichas limitaciones, puede ser una cuestión de adoptar una perspectiva diferente de la competencia y mercados mun. diales, basada en el enfoque de red, que permite mantener bajo control el nivel de complejidad de su negocio (Karlsen y Nordhus, 2011). En cualquier empresa, una ventaja competitiva sostenible requiere que sus recursos sean únicos (Barney, 1991). La literatura sobre empresas born global ha identificado que la rápida internacionalización puede deberse a la experiencia internacional de los fundadores o directivos, que ya tienen una visión global y una sólida red internacional de negocios (Oviatt y McDougall, 1995), lo que implica que, en este caso, la unicidad del conocimiento y las cuestiones de gestión están estrechamente vinculadas. Diversos estudios han destacado la orientación emprendedora internacional y el papel de las redes en la gestión de estas empresas 49

M. A. VAQUERO SÁNCHEZ / J. M. GÓMEZ GRAS

CUADRO 2 INFLUENCIA DE UN CLUSTER EN EL PROCESO ACELERADO DE INTERNACIONALIZACIÓN Proceso acelerado de internacionalización Aumentar la red de contactos existente Compartir experiencia internacional de la industria Proporcionar información sobre los canales de distribución Influencia del cluster

Identificación de socios Reclutamiento de especialistas Acceso a fondos financieros Acuerdos de cooperación para desarrollar I+D

FUENTE: Elaboración propia.

(Madsen y Servais, 1997; Oviatt y McDougall, 1994; Rasmussen, Madsen y Evangelista, 1999).

ne acceso a los recursos del cluster (Hervás et al., 2008; Molina-Morales, 2001).

Aunque estas empresas ya tienen una buena red (resultado de la experiencia acumulada por sus fundadores), podrán beneficiarse de la red del cluster, por ser precisamente, uno de sus principales activos (Molina- Morales, 2001). Tradicionalmente, las PYME pertenecientes a un cluster, han aprovechado la experiencia, ya sea de competidores locales o de antiguos negocios (spin offs son más frecuente en distritos que en otros entornos), y, generalmente, han sacado provecho del «capital de conocimiento», en general, disponible en el clúster local y, de los mercados exteriores ya seleccionados, con un alto potencial de crecimiento para sus productos, y esto, desde el inicio de su actividad empresarial (Karlsen y Nordhus, 2011).

Un resumen de la influencia del cluster en el proceso acelerado de internacionalización de la empresa se puede ver en el cuadro 2.

Además, el fundador puede tener experiencia internacional, pero no en esa industria específica. Como en el cluster hay empresas de negocios relacionados, éstas podrían ayudar a incrementar la red existente y compartir la experiencia internacional de esa industria, podrían cooperar compartiendo información sobre los canales de distribución que operan en cada mercado o mediante la identificación de los socios de los que tienen buenas referencias (Maskell, 2001). Al principio del proceso, la compañía puede necesitar todavía algunos recursos que pueden ser proporcionados por el cluster: ayuda para reclutar especialistas que se unan a su equipo y acceso a los fondos necesarios (Zyglidopoulos et al., 2006). A pesar de que la empresa ya tenga varios contactos y experiencia, el cluster puede ayudar a complementar la información existente y ayudar así, a la internacionalización. Por otro lado, las empresas con procesos acelerados de internacionalización hacen importantes inversiones en innovación, creación de productos y servicios innovadores y, aprovechan las nuevas tecnologías de comunicación para estar en contacto con sus socios o clientes (Oviatt y McDougall, 1995). Así, el cluster representa un entorno favorable para la iniciativa empresarial y puede suponer una importante contribución para las compañías en términos de I + D, a través de acuerdos de cooperación entre las empresas y las instituciones miembros (Zen et al., 2011). Siendo integrante del cluster, la empresa no se limita sólo a los recursos internos, sino que también tie50

Como se puede observar, dependiendo del perfil de la empresa y de sus necesidades, un cluster dispone de diferentes herramientas disponibles para intervenir. En el primer supuesto, donde la compañía sigue un proceso de internacionalización gradual, la principal contribución del cluster podría ser la ampliación de la red existente a una escala global, con el fin de superar la falta de experiencia en los mercados internacionales y ayudar en el acceso a los recursos. En el supuesto 2, el proceso acelerado de internacionalización, las medidas adoptadas por el cluster estarán más dirigidas al intercambio de conocimientos, por ejemplo, información sobre tendencias o canales de distribución. A pesar de que la empresa ya tiene alguna experiencia en los mercados internacionales y una buena red, tiene recursos limitados y los miembros del cluster pueden proporcionar acceso a los recursos necesarios. Este acceso a recursos diversos, permite a las empresas del cluster, conseguir una mejor performance (Porter, 1998). Este resultado es consistente con el modelo de red de Internacionalización, según el cual la red puede tener un papel importante en la falta de información, a través del intercambio de experiencias y la transferencia de conocimiento (Hadley y Wilson, 2003). Es decir, la pertenencia a un cluster, puede ser un elemento facilitador en el proceso de internacionalización, ya que las redes permiten a las empresas integrantes, alcanzar los mercados exteriores objetivo más fácilmente y con un resultado más exitoso, que sin la asistencia de la red.

METODOLOGÍA Muestra y recogida de datos La población objeto de estudio está compuesta por pymes españolas independientes, actualmente acti397 >Ei

ANÁLISIS EXPLORATORIO DE LA RELACIÓN…

CUADRO 3 TRABAJOS SOBRE LA PERFORMANCE INTERNACIONAL Variables que miden la performance internacional Extent/degree of internationalization

Speed

Scope Countries

Regions

McDougall (1989)

Reuber y Fischer (1997)

Zahra et al. (2000a)

Reuber y Fischer (1997)

McDougall et al. (1994)

Zahra et al. (2000b)

Roberts y Senturia (1996)

Roberts y Senturia (1996)

Brush (1995)

Roberts y Senturia (1996)

Burgel y Murray (1998)

Bloodgood et al. (1996)

Fontes y Coombs (1997)

McDougall y Oviatt (1996)

Lindquist (1997)

Karagozoglu y Lindell (1997)

Burgel y Murray (1998)

Reuber y Fischer (1997) Burgel y Murray (1998) Zahra et al. (2000a) Zahra et al. (2000b) FUENTE: Adaptado de Zahra y George (2002).

vas en los mercados internacionales (volumen de exportaciones ≥ 25%), y, pertenecientes a diversos sectores de actividad. La información sobre las empresas fue obtenida a partir de una base de datos confeccionada, a medida, por la empresa Dun & Bradstreet con datos actualizados a fecha 31/12/2010. La base de datos inicial incluía 1245 empresas, de las cuales, tuvimos que eliminar aquéllas que dependían de alguna empresa matriz, y por tanto, no eran independientes, y las que, ya habían causado baja en el momento de realización del estudio. Finalmente, el número de empresas a las que nos dirigimos fue de 970. Los cuestionarios recibidos ascendieron a 134, de los cuales tuvimos que prescindir de 4, por encontrarse contestados incorrectamente. La muestra final está compuesta por 130 empresas, lo que supone un porcentaje de respuesta del 13,4%, similar a otros estudios en el ámbito español. La muestra, representativa del tejido empresarial español repartido a lo largo del territorio, incluye un 56,9% de empresas de servicios frente al 43,1% de manufactura, con representación de las principales industrias: textil y confección; piel, cuero y calzado; productos para la casa; joyería, instrumentos musicales y juguetes; industria alimentaria; industria mecánica; industria metalúrgica; industria química e industria de la automoción.

presa». Típicamente, el alcance de la internacionalización ha sido medido por el porcentaje de ventas de la empresa generadas en los mercados internacionales (EXTENT). Algunos estudios han examinado también la velocidad con la cual una nueva empresa internacionaliza sus operaciones, definida como el intervalo de tiempo que existe entre el año de fundación y el año de sus primeras ventas internacionales (SPEED). También hay estudios que examinan la amplitud de la internacionalización de las ventas, medida por el número de países en los cuales la nueva empresa genera ventas (SCOPE). En el cuadro 3, se presentan estas dimensiones y los estudios que las examinan. Fischer y Reuber (1997), incluyeron tres componentes para medir el grado de internacionalización de una empresa: las ventas internacionales, como «porcentaje de las ventas totales» (EXTENT); el segundo componente, que recoge los aspectos estructurales del grado de internacionalización de la empresa, «porcentaje de empleados que pasan alrededor del 50% de su tiempo en actividades internacionales» (FETE); y finalmente, el «alcance geográfico de las ventas» (SCOPE) , que mide el número de países a los que la empresa exporta.

Variable grado de internacionalización (DEGINT). Las variables que han sido a menudo usadas como medidas del rendimiento exportador son: las ventas exportadas o intensidad exportadora, el crecimiento o rentabilidad exportadores (Aaby y Slater, 1989; Madsen, 1987; Shoham y Albaum, 1994). Usando este precendente, Moen (1999) midió la intensidad exportadora como porcentaje de las ventas totales exportadas y el crecimiento exportador, como porcentaje de crecimiento en la cuota de exportación en los últimos 2 años.

Teniendo en cuenta lo anterior, nosotros vamos a construir un indicador del «grado de internacionalización de la empresa» (DEGINT) más completo, que quedaría compuesto por cuatro variables: a) tiempo transcurrido desde el año de fundación hasta el año en que empieza a exportar (SPEED), b) porcentaje de ventas en el exterior (EXTENT), c) porcentaje de empleados internacionales (FETE) y, d) número de países a los que exporta (SCOPE). Con esta medida multi-ítem conseguimos una mejora, bastante reclamada en la literatura, respecto a estudios previos que han sido criticados por su confianza en un indicador singular, como ha sido, típicamente, las ventas internacionales (Sullivan, 1994).

Diversos investigadores se han centrado en tres dimensiones clave del entrepreneurship internacional (Zahra y George, 2002): «el alcance (o grado) de la internacionalización de las ventas de una nueva em-

Las cuatro variables que componen el grado de internacionalización (SPEED, EXTENT, SCOPE y FETE), nos permiten realizar un análisis de conglomerados, de manera que segmentamos las empresas de la muestra

Variables utilizadas en el estudio empírico

397 >Ei

51

M. A. VAQUERO SÁNCHEZ / J. M. GÓMEZ GRAS

CUADRO 4 ANÁLISIS CLUSTER. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS DE LA MUESTRA Cluster

Válidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

Gradual

83

63,80%

70,90%

70,90%

Born global

34

26,20%

29,10%

100%

Total

117

90%

100%

Perdidos sistema

13

10%

Total

130

100%

FUENTE: Elaboración propia.

CUADRO 5 PORCENTAJE DE EMPRESAS BORN GLOBAL Tipo de empresa

Total cluster

N

%

124

100,00

Gradual

83

66,90

Born global

41

33,10

124

100,00

Total FUENTE: Elaboración propia.

GRÁFICO 1 PORCENTAJE DE EMPRESAS BORN GLOBAL 66,9%

33,1%

Gradual Born global

FUENTE: Elaboración propia sobre datos de SCI

CUADRO 6 CARACTERIZACIÓN DE EMPRESAS BORN GLOBAL Y EMPRESAS DE PATRÓN GRADUAL Grado de internacionalización de la empresa Cluster 1- Gradual 2- Born

Speed

Extent

Scope

Lenta

Bajo

Medio

Fete Bajo

(4 años)

38%

(11 países)

13%

Rápida

Alto

Medio

Alto

(Ei

ANÁLISIS EXPLORATORIO DE LA RELACIÓN…

ciones y aprender de experiencias distintas, sí existe consenso, sobre la realidad de las ventajas –actuales o potenciales– de que gozan las empresas dentro de clusters. De hecho, ya desde la década de los 90, varios gobiernos regionales y nacionales de la UE y OCDE han adoptado, bajo diversos enfoques y con distinta intensidad, políticas de fomento de los clusters. En términos generales, el informe apunta que es conveniente ayudar a las empresas locales a estrechar sus lazos de cooperación y de vinculación a redes, en particular para la provisión y la utilización de los servicios compartidos y, si un cluster ya existe, resulta sensato aplicar medidas de política económica para elevar los clusters regionales a clusters innovadores (EC, 2002). En cualquier caso y tal como Gillespie et al. (2001) señalan, Europa ha sido totalmente ineficiente tratando de hacer surgir Silicon Valleys, quizás porque en estos clusters hay una ventaja del primer entrante, sin embargo, los clusters tradicionales muestran bastante estabilidad en el tiempo. Así, una política razonable sería tratar de conservar y mejorar aquellos bienes que, como los clusters, no parecen fácilmente reproducibles.

NOTAS [1]

[2]

[3]

[4]

[5] [6] [7]

Suponen el 99,9% del sector no financiero (Annual Report on EU Small and Medium-sized Enterprises 2013/2014, Comisión Europea).and Medium-sized Enterprises 2013/2014, Comisión Europea). En The Second Industrial Divide (1984), Piore y Sabel postulaban que en el nuevo contexto de progreso técnico continuo y de diversificación de la demanda, la flexibilidad de las empresas pequeñas y medianas, las hacía más eficientes que las empresas muy grandes para adaptarse al cambio. Nos encontramos frente a un proceso paradójico, que Beck (2004) ha denominado «glocalización», en el que el trasfondo de la economía global está permitiendo acentuar la importancia de lo local. Así, el proceso de globalización ha impulsado también los procesos de desarrollo endógeno, basados en un fortalecimiento de las estrategias relacionales (productivas, tecnológicas y de intercambio) y de sus redes, vinculadas con los entornos territoriales locales. Giblin (2010) encuentra que la presencia de las empresas líderes afecta positivamente al grado en que las empresas conectan con redes globales, y aumenta la probabilidad de que las otras empresas del cluster, lleven a cabo IED. La variable SCOPE no es discriminante. χ² es 20,05. Son numerosas las iniciativas que en la UE (ej. la European Cluster Collaboration Platform, 2010), persiguen volver eficientes y competitivos los distritos industriales europeos, buscando su visibilidad internacional en términos de innovación, competitividad y tamaño, para así convertirlos en auténticos actores globales.

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AGLOMERACIONES DE CONOCIMIENTO Y RENDIMIENTO EMPRESARIAL

LOCALIZACIÓN EN PARQUES CIENTÍFICO-TECNOLÓGICOS, CAPACIDADES DINÁMICAS E INNOVACIÓN EMPRESARIAL

ENRIQUE CLAVER CORTÉS BARTOLOMÉ MARCO LAJARA ENCARNACIÓN MANRESA MARHUENDA Universidad de Alicante

La innovación es un elemento clave para la competitividad como consecuencia del efecto positivo que genera en el crecimiento, la eficiencia y los beneficios de las empresas (Beugelsdijk, 2007). Según el Manual de Oslo se entiende por innovación la concepción e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o en la organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados (OCDE, 2005). Para que se produzca esta innovación son necesarios conocimientos generados internamente y otros procedentes de fuentes externas (Chesbrough, 2003), las cuales pueden estar directamente vinculadas con las características del lugar en el que se sitúa la empresa. Sin embargo, partiendo del enfoque de las capacidades dinámicas, se puede afirmar que en la relación localización-innovación empresarial existe un efecto diferencial y distinto para cada empresa atribuible a sus capacidades individuales (Maskell y Malmberg, 1999; Stuart y Sorenson, 2003). Las capacidades dinámicas son definidas como competencias organizativas que permiten integrar, reconfigurar, renovar y crear recursos internos y externos, como respuesta a las necesidades que plantea un entorno constantemente cambiante y cada vez más exigente, con objeto de desarrollar y mantener ventajas competitivas (Teece et al., 1997; Winter, 2003). Partiendo de este enfoque, el propósito de este trabajo es el de analizar y aportar evidencia empírica del papel que ejercen dos importantes capacidades dinámicas –capacidad de absorción (Inkpen y Tsan, 2005) y capacidad de dirección de alianzas (Schilke y Goerzen, 2010; Funk, 2014)– en la relación entre localización en un parque científico tecnológico (en adelante PCT) y la innovación empresarial. 397 >Ei

Con dicha intención, el trabajo se estructura en los siguientes apartados. En primer lugar se justifica el planteamiento de una serie de hipótesis a partir de la revisión de la literatura, pasando a continuación a describir las principales cuestiones metodológicas relativas al estudio empírico realizado. Seguidamente se muestran los resultados obtenidos, finalizando el trabajo con una discusión de los mismos y una serie de conclusiones.

REVISIÓN DE LA LITERATURA Efectos positivos de la localización en un PCT sobre la innovación La concentración geográfica de empresas suele generar externalidades positivas, entre otras razones porque aumenta la diversidad de fuentes de conocimiento accesibles y porque favorece la cooperación, el aprendizaje interactivo y el contacto físico entre los diversos agentes que facilita la transmisión de conocimiento de tipo tácito (Lane et al., 2001). Por su parte, Laursen et al. (2012) determinan que la habilidad individual para innovar está condicionada por el capital social regional (Woolcock y Narayan, 2000), que depende del conjunto de normas y relaciones esta59

E. CLAVER CORTÉS / B. MARCO LAJARA / E. MANRESA MARHUENDA

blecidas y que ha sido construido sobre la base de la reputación que adquieren las empresas dentro de un contexto socioeconómico geográficamente delimitado. La existencia de este capital social regional reduce los costes de búsqueda y transacción en las interacciones, aumentando la probabilidad de establecer alianzas exitosas al contribuir a un mayor conocimiento sobre posibles aliados por parte de los socios potenciales. La concentración geográfica mantiene un caldo de cultivo apropiado no sólo para favorecer encuentros fructíferos entre empresas, sino también entre sus empleados, ya que cuando las personas con intereses profesionales comunes coinciden en un mismo espacio físico, las redes sociales y profesionales informales surgen y sirven para compartir información (Stuart y Sorenson, 2003; Marquis, 2003). Dichas aglomeraciones empresariales pueden revestir varias formas que la literatura ha ido denominando como clusters, distritos industriales, parques científico-tecnológicos… En relación a estos últimos, la existencia de parques empresariales científico-tecnológicos está indisolublemente unida a la innovación. Según la Asociación Internacional de Parques Científicos (IASP), parque es un término genérico que engloba parques científicos y tecnológicos, los cuales pueden definirse como proyectos con órganos propios de gestión dotados de un espacio físico, que tienen relaciones de colaboración con universidades, centros de investigación u otras instituciones de educación superior, y que han sido concebidos para fomentar la creación o el desarrollo de industrias innovadoras basadas en la tecnología, o de empresas del sector terciario con alto valor añadido. Aunque realmente existen diferencias entre un parque científico y un parque tecnológico (Malairaja y Zawdie, 2008), en muchos trabajos no se hace distinción entre ambos, utilizando el término genérico de Parque Científico-Tecnológico (PCT). En un PCT existe ese caldo de cultivo propio de las aglomeraciones empresariales que ayuda a generar externalidades positivas, tal y como previamente se ha comentado. Pero además, el hecho de contar con un órgano de gestión propio permite al PCT tratar de favorecer los resultados empresariales (Siegel et al., 2003; Felsenstein, 1994; Colombo y Delmastro, 2002) a través del uso de estrategias como la promoción y formación de empresas de base tecnológica, la transferencia de la investigación a las aplicaciones comerciales, la atracción de empresas con tecnología punta, o el fomento de redes y alianzas estratégicas, entre otras. Estas iniciativas son especialmente interesantes para las empresas cuando es necesario el desarrollo de actividades económicas basadas en el conocimiento, las cuales conducen a la obtención de productos complejos. En consecuencia, cabe pensar que estos parques son ubicaciones caracterizadas por la aglomeración de empresas y otras organizaciones, en los que se favorece la innovación al poner a disposición de estos agentes infraestructura física y social que estimula la creación, el acceso y la adquisición de conocimiento externo (Squicciarini, 2008; 2009). 60

Respecto a la evidencia empírica existente, los trabajos en los que se trata de averiguar si la presencia en PCT tiene consecuencias sobre el éxito empresarial en términos de innovación (Felsenstein, 1994; Siegel et al., 2003; Westhead, 1997; Löfsten y Lindelöf, 2001; Colombo y Delmastro, 2002; Ferguson y Olofsson, 2004; Sofoulli y Vonortas, 2007; Yang et al., 2009; JiménezMoreno et al., 2013, Squicciarini, 2008; 2009; BargeGil et al., 2011; Montoro et al., 2012) ofrecen resultados de carácter mixto. En todo caso las diferencias halladas podrían explicarse, principalmente, además de por las diferencias metodológicas utilizadas, por el contexto socioeconómico propio de cada país. Así, en algunos países (Suecia, Reino Unido…) las condiciones existentes fuera y dentro de los parques son bastante similares, por lo que la localización dentro de los mismos no aporta importantes ventajas adicionales. En cambio en otras naciones (Italia, España…) la localización en PCT favorece la innovación de las empresas, porque ese entorno propio de un parque que hace fluir el conocimiento difícilmente se encuentra fuera del mismo. Por lo tanto, teniendo en cuenta los argumentos anteriores y el contexto socio-económico español, se desprende que existe un efecto positivo de la localización en un PCT sobre la innovación gracias a los flujos de conocimiento que circulan en este contexto de proximidad. Por ello, la primera hipótesis formulada es la siguiente: Hipótesis 1: La ubicación en un PCT tiene un efecto positivo sobre la innovación.

El papel de la capacidad de absorción como factor mediador Pueden ser muchas las empresas expuestas a condiciones idénticas del entorno, pero no todas son capaces de convertir en resultados los conocimientos externos con el mismo éxito porque difieren en su capacidad para utilizar estas fuentes de conocimiento (Caloghirou et al., 2004; Rothaermel y Hess, 2007). De hecho, a medida en que es mayor la frecuencia de los contactos con una comunidad local, no sólo aumentan las fuentes de conocimiento potencialmente útil sino también las posibles combinaciones del mismo y, con ello, la complejidad de su gestión. En consecuencia, la incapacidad de la empresa para gestionar y aprovechar dicho conocimiento puede limitar sus posibilidades de innovación (Henderson y Clark, 1990; Laursen y Salter, 2006), siendo necesario destacar el papel de la capacidad de absorción –CA, en adelante– (Cohen y Levinthal, 1990). Esta capacidad directamente relacionada con la habilidad de la empresa para aprender, es un constructo multidimensional que permite la adquisición, asimilación, transformación y explotación de conocimiento. Algunos autores sugieren la descomposición de la CA en dos únicas dimensiones (Jansen et al., 2005) relacionadas entre sí y con influencias mutuas (Katila y Ahuja, 2002): Capacidad de Absorción Potencial (PACAP) y Capa397 >Ei

LOCALIZACIÓN EN PARQUES CIENTÍFICO-TECNOLÓGICOS…

cidad de Absorción Realizada (RACAP). La PACAP es la que permite a la empresa tener receptividad ante el conocimiento procedente de fuera y se ve influida, entre otros, por el conocimiento previo del que la empresa dispone y por el esfuerzo dedicado a adquirir conocimiento. Mientras, la RACAP representa la habilidad de generar y aplicar nuevo conocimiento a partir de la base de conocimientos existente. Teniendo en cuenta la naturaleza acumulativa del conocimiento, la RACAP puede estar relacionada con el nivel de educación, experiencia y capacitación de los empleados, de forma que cuanto mayor sea esta formación, mayores serán las posibilidades de aplicar y rentabilizar el conocimiento que ha sido absorbido. En referencia a la relación entre CA e innovación se ha evidenciado el efecto positivo de la CA sobre las posibilidades de innovación, expresada ésta en términos de innovación tecnológica (Cepeda-Carrión et al., 2012), de procesos y organizativa (Murovec y Prodan, 2009), de productos (George et al., 2001), generación de patentes (Sørensen y Stuart, 2000), etc. Ello nos permite formular la siguiente hipótesis de trabajo: Hipótesis 2a: La CA tiene un efecto positivo sobre la innovación. Los PCT son entornos en los que se fomenta la participación de las empresas en redes y alianzas, siendo esta interacción un determinante importante en el desarrollo de la CA (Caloghirou, et al., 2004) ya que el aprendizaje y la acumulación de conocimientos que hay en la base de la CA, son procesos graduales que tienen una naturaleza interactiva y de carácter social por lo que no es ajena al contexto en el que se desarrolla.

Hipótesis 2b: La localización en un PCT tiene un efecto positivo en la CA. Considerando conjuntamente las hipótesis 2a y 2b, se formula la siguiente hipótesis que pronostica un efecto mediador de la CA entre la localización en un PCT y la innovación. Hipótesis 2: La CA media la relación entre localización en un PCT e innovación.

El papel de la capacidad de dirección de alianzas como factor mediador Las alianzas estratégicas han asumido un importante papel en los procesos de innovación (Montoro et al., 2012; Díez-Vial y Fernández Olmos, 2015), ya que favorecen el acceso a conocimiento externo (Lane et al., 2001) y el aprendizaje organizativo (Ireland et al., 2002;). Sin embargo, las redes relacionales de cada empresa son únicas y distintivas (McEvily y Zaheer, 1999) dando lugar a una falta de simetría en el beneficio que puede tener cada firma ubicada en un mismo PCT. Respecto a los flujos de conocimiento que caracterizan las redes de colaboración surgidas en contextos de proximidad geográfica, debe distinguirse entre los que son de libre acceso y los que no lo son (Morrison y Rabellotti, 2009). Hay un conocimiento especializado y valioso en sí mismo que no circula abiertamente, constituyéndose como un bien de club (Morrison, 2008), estando su creación, acceso y uso limitado a ciertas comunidades específicas o networks dentro de las concentraciones espaciales de empresas (Breschi y Lissoni, 2001).

Por último, la literatura recoge otros drivers como el nivel de conocimiento interno previo (número de patentes), cualificación y habilidades de los empleados, inversiones corrientes en innovación (I+D, formación,…), etc., poniendo de manifiesto la importancia del compromiso de recursos. Este compromiso cabe esperar que esté condicionado por las expectativas de conocimiento externo potencialmente rentable, siendo mayores en aquellos entornos en los que el acceso al conocimiento externo y el aprendizaje sean más probables y rentables desde el punto de vista de su explotación (Veugelers, 1997; Kaiser, 2002).

Por todo ello, asumir que la ubicación en un PCT proporciona acceso automático a la cooperación y al conocimiento valioso de otros agentes parece distanciarse de la realidad, ya que las empresas pueden insertarse de formas muy diversas en el contexto relacional del PCT. Es decir, el efecto de las alianzas será función de las capacidades individuales de la firma para generarlas y aprovecharlas. En este sentido surgen en la literatura diversos términos como: Alliance capability (Kale et al., 2002), network capability (Anand y Khanna, 2000), relational capability (Lorenzoni y Lipparini, 1999) o Alliance Management Capability (Rothaermel y Deeds, 2006) que apuntan a una idea común dentro de la colaboración exitosa para la innovación con otros agentes económicos (Schreiner et al., 2009; Niesten y Jolink, 2015): la capacidad de la empresa de identificar posibles socios, establecer y mantener relaciones, de interactuar, de vincularse, de gestionar alianzas, o incluso de finalizarlas, con el objetivo de mejorar su dotación de conocimiento, sus capacidades tecnológicas y/u organizativas y sus futuras alianzas. Esta capacidad es la que denominaremos capacidad de dirección de alianzas (CDA, en adelante). Por lo tanto, una nueva hipótesis puede ser la siguiente:

Recogiendo todas las ideas anteriores, es posible formular la siguiente hipótesis:

Hipótesis 3a: La CDA tiene un efecto positivo sobre la innovación.

Por otro lado, en la medida en que la concentración geográfica favorece la generación de un mercado de trabajo especializado, también contribuye a la generación de conocimientos y habilidades entre los trabajadores de las empresas inmersas en un PCT ya que su inclusión en ese mercado de trabajo asegura, en cierto modo, cierta base de conocimientos y habilidades que, en última instancia, al ser contratados redundan positivamente en la CA organizativa (Tallman et al., 2004).

397 >Ei

61

E. CLAVER CORTÉS / B. MARCO LAJARA / E. MANRESA MARHUENDA

Un aspecto central de la CDA es que su desarrollo parte de un proceso de aprendizaje interno sobre dirección y gestión de alianzas, que la convierten en una capacidad dinámica de segundo orden (Schilke, 2014), incluyendo consideraciones referentes a la etapa previa a la formación de alianzas (identificación de socios potenciales, potenciación de la imagen de la empresa como socio potencial, negociación de acuerdos) y aspectos propios de la etapa posterior a la formación de las mismas (mecanismos organizativos y de gobierno que faciliten la coordinación, comunicación, integración, transferencia de conocimiento, finalización) (Wang y Rajagopalan, 2015). Las características propias del ambiente y del entorno social de los PCT favorecen un mayor desarrollo de CDA facilitando la etapa pre y post formación de las alianzas gracias a la proximidad geográfica (Narula y Santangelo, 2009). Concretamente, existe un tipo diferencial de alianzas en las aglomeraciones territoriales (Maskell y Malmberg, 1999) construidas sobre la base de un capital social regional, en las que la CDA se ve favorecida en la etapa pre formación al reducirse los costes de transacción asociados a la interacción con agentes externos. En esta misma línea Fukugawa (2006) indica que la propensión a cooperar o a establecer redes de colaboración para aumentar la productividad investigadora es mayor en empresas situadas en PCT. Por ello, cabe esperar que el número de relaciones que se dan entre organizaciones ubicadas en PCT sea mayor que el que se da entre empresas que están fuera del PCT, aumentando las alianzas que se establecen entre ellos, la experiencia en gestión de alianzas y en última instancia, la CDA. Este razonamiento nos permite formular una nueva hipótesis: Hipótesis 3b: La localización en un PCT tiene un efecto positivo en la CDA. Teniendo en cuenta las hipótesis 3a y 3b se plantea la siguiente hipótesis en la que se pronostica el papel de la CDA como conductora del efecto de la localización en PCT sobre la innovación. Hipótesis 3: La CDA media la relación entre localización en un PCT e innovación.

El papel de la capacidad de absorción como factor moderador El acceso a redes en las que se genera conocimiento estará condicionado, entre otros aspectos, por el compromiso de no revelar a otros agentes dicho conocimiento, los lazos que se tengan con la comunidad científica, el acceso al conocimiento de otras empresas no locales y, por supuesto, la disponibilidad de un conocimiento valioso propio que compartir y recursos para internalizar, aplicar y explotar dicho conocimiento (por ejemplo, con trabajadores altamente cualificados). Según este razonamiento la CA tiene un efecto positivo en el éxito de las alianzas estratégicas y puede influir muy positivamente en 62

las posibilidades de la empresa de desarrollar capacidades relacionales y alcanzar aprendizaje inter-organizativo (Lane et al., 2001), además de transferir internamente el conocimiento. De hecho, diferentes estudios plantean que el uso de alianzas estratégicas tiene un efecto positivo en el desempeño empresarial sólo cuando se toman como variables moderadoras el aprendizaje o la CA (George et al., 2001). Por tanto, parece razonable pensar que la CA puede ejercer un papel fundamental en el nivel de desarrollo de la CDA en el contexto de un PCT y en el aprovechamiento que se haga del conocimiento externo alcanzado gracias a la CDA. Por consiguiente, la última hipótesis que se propone es la siguiente: Hipótesis 4: La CA actúa como elemento moderador sobre el efecto mediador de la CDA en la relación entre aglomeración e innovación.

ESTUDIO EMPÍRICO Método de análisis Para contrastar las hipótesis planteadas (resumidas en la Figura 1, en la página siguiente) se utiliza la regresión lineal múltiple, aunque es necesario plantear modelos diferentes según la hipótesis de que se trate, ya que H1 pronostica un efecto directo de la variable independiente sobre la dependiente, H2 y H3 un efecto mediador, y H4 un efecto moderador. Así, para verificar si se cumple el efecto directo, se plantea una regresión lineal múltiple de la forma Y = β10 + β11* X + β12* C, donde Y es la variable dependiente, X es la variable independiente y C recoge el efecto de variables de control. Considerando todas las variables utilizadas, el modelo puede ser expresado con la siguiente ecuación: INNOVACIÓN = β10 + β11 * LOCALIZACIÓN + β12 * VAR.CONTROL + ε1 Para poder contrastar el efecto de mediación y siguiendo el planteamiento desarrollado por Judd y Kenny (1981) y Baron y Kenny (1986) se han de plantear 3 ecuaciones. Una donde la variable dependiente es regresada por la independiente y las de control, la cual coincide exactamente con la misma ecuación que se ha planteado previamente para contrastar el efecto directo; otra donde la variable mediadora es regresada por la independiente y las de control; y una tercera donde la dependiente es regresada al mismo tiempo por la independiente y por la mediadora junto a las variables de control: Y = β10 + β11 * X + β12 * C + ε1 Me = α20 + α21 * X + α22 * C + ε2 Y = β30 + β31 * X + β32 * Me + β33 * C + ε3 397 >Ei

LOCALIZACIÓN EN PARQUES CIENTÍFICO-TECNOLÓGICOS…

FIGURA 1 MODELO TEÓRICO

FUENTE: Elaboración propia.

Para que se pueda validar la hipótesis de mediación se tiene que cumplir en las 3 ecuaciones que el coeficiente que acompaña a la variable independiente sea estadísticamente significativo y distinto a cero; lo mismo debe ocurrir para el coeficiente de la variable mediadora en la ecuación 3; así mismo, es necesario que el valor absoluto del efecto residual de la variable independiente sobre la dependiente, una vez descontado el efecto indirecto mediador, sea menor que el valor absoluto del efecto total. Es decir, tiene que cumplirse que β11≠0, α21≠0, β32≠0 y que /β31/Ei

tre sectores. Por ello, aunque la población se ha definido de una manera más o menos homogénea para intentar reducir este efecto, se ha incluido una variable que identifica el sector para no despreciar a priori las posibles diferencias que pueden existir entre los diferentes entornos competitivos. MERCADO GEOGRÁFICO. Por otra parte, la mayor o menor predisposición a innovar puede estar condicionada por las expectativas de venta, las cuales dependerán de la amplitud de los mercados geográficos a los que se puede dirigir el producto o servicio. En este sentido, la dispersión de las ventas también puede suponer un estímulo a la innovación por la necesidad de adaptación de productos a la demanda local y a las regulaciones de mercados extranjeros (Vernon, 1966). Por todo ello, y siguiendo a otros trabajos como Urgal et al. (2011), se han incluido cuatro variables dicotómicas para señalar el mercado geográfico al que se dirige la empresa con sus productos o servicios, según sea o no local o regional, nacional, europeo, u a otros países. GRUPO EMPRESARIAL. La necesidad de captar conocimiento externo y en última instancia de innovar por parte de cualquier empresa, también depende de su pertenencia a un grupo de empresas. Ello se ha medido con una variable dummy cuyos valores son 1 y 0, según la empresa pertenezca a un grupo o no. TIPO DE EMPRESA. Finalmente se ha incluido una variable para identificar el tipo de empresa, según sea pública, privada, con propietarios nacionales, internacionales, o fruto de cooperación o asociación, ya que ello también puede condicionar la variable dependiente.

Población y muestra El objeto de estudio de este trabajo está constituido por aquellas empresas que han innovado, es decir, que han realizado alguna actividad con el objeto de conseguir productos o procesos nuevos o significativamente mejores. Estudios previos indican que el dinamismo o la turbulencia tecnológica propia de cada industria es una variable que puede influir de manera significativa no sólo en la mayor o menor propensión a la innovación, sino también en otras variables relevantes para este estudio como es el caso de la CA (Martínez-Senra et al., 2013). Por ello se ha optado por incluir en el análisis a las empresas innovadoras pertenecientes a varios sectores de turbulencia tecnológica comparable, concretamente a los sectores de alta tecnología. Según la clasificación que utiliza el INE, los sectores de alta tecnología pueden ser tanto sectores manufactureros como de servicios. Entre ellos encontramos la fabricación de productos farmacéuticos (CNAE 21), la fabricación de productos informáticos, electrónicos y ópticos (CNAE 26), la construcción aeronáutica y espacial y su maquinaria (CNAE 303), y los servicios de investigación y desarrollo (CNAE 72), siendo éstos pre65

E. CLAVER CORTÉS / B. MARCO LAJARA / E. MANRESA MARHUENDA

CUADRO 1 DISTRIBUCIÓN DE EMPRESAS DE LA MUESTRA POR SECTOR DE ACTIVIDAD CNAE 09

Frecuencia

Porcentaje

21

Fabricación de productos farmacéuticos

129

21,1

26

Fabricación de productos informáticos, electrónicos y ópticos

243

39,8

303

Construcción aeronáutica y espacial y su maquinaria

18

3,0

72

Investigación y desarrollo

220

36,1

610

100,0

Total FUENTE: PITEC (2012).

cisamente con los que se ha trabajado y los que forman nuestra población objeto de estudio. Según estimaciones del INE, en España existen 3.199.617 empresas pertenecientes a dichos sectores. Estos sectores han sido seleccionados, además de por contar con un alto porcentaje de empresas que realizan actividades de innovación tecnológica, por tratarse de sectores en los que un importante porcentaje de la población se ubica en parques científico-tecnológicos. En cuanto a la muestra, como ya se ha indicado anteriormente, el trabajo se apoya en la base de datos del PITEC. En el año 2012 el PITEC incluyó la respuesta de 10.074 empresas, de las cuales 610 pertenecen a los sectores de alta tecnología analizados en este estudio, lo cual representa algo más del 6,25%. El cuadro 1 recoge la distribución de empresas por sectores de actividad.

RESULTADOS Los cuadros 2, 3 y 4, en las páginas siguientes, resumen los resultados de los diferentes sistemas de ecuaciones planteados. Concretamente, el cuadro 2 muestra los resultados del efecto directo y de la mediación para la variable dependiente INNOVACIÓN1, mientras que el cuadro 3 hace lo mismo para la INNOVACIÓN2. De esta forma se pueden contrastar empíricamente las hipótesis H1 a H3. Finalmente, respecto a la hipótesis H4 que pronostica un efecto moderador de la CA sobre la mediación de la CDA en la relación entre localización e innovación, su contrastación empírica se realiza de acuerdo con los resultados del cuadro 4, que van referidos a la variable dependiente INNOVACIÓN2. Para la variable INNOVACIÓN1 no se cumple el efecto moderación. Tanto los resultados del cuadro 2 como los del cuadro 3 verifican la hipótesis H1, por lo que queda demostrado empíricamente que la localización en un PCT influye de manera positiva en la innovación de las empresas. También se verifica la hipótesis H2a, según la cual la CA influye positivamente sobre la innovación. Y además, ello se cumple en todos los casos, es decir, para la CA realizada (RACAP) y la CA potencial (PACAP), tanto en el caso de la INNOVACIÓN1 (cuadro 2) como de la INNOVACIÓN2 (cuadro 3). La hipótesis H2b, por otra parte, pronostica que la localización en un 66

parque tecnológico influye de manera positiva sobre la CA, y de nuevo se obtiene evidencia empírica, para la RACAP y la PACAP (en este caso, el resultado es el mismo para la INNOVACIÓN1 y la INNOVACIÓN2). Quedan verificadas, por tanto, las hipótesis H2a y H2b. Ahora bien, para demostrar que hay mediación de la CA tal y como se plantea en la hipótesis H2 ha de cumplirse que /β41/Ei

LOCALIZACIÓN EN PARQUES CIENTÍFICO-TECNOLÓGICOS…

VARIABLES EXPLICATIVAS

CUADRO 2 CONTRASTE DEL EFECTO DIRECTO Y EFECTOS MEDIACIÓN PARA LA VARIABLE DEPENDIENTE INNOVACIÓN1 CONTRASTE

Efecto directo

Efecto completo

VARIABLE DEPENDIENTE

INNOVACIÓN1

INNOVACIÓN1

LOCALIZACIÓN

2,857***

EDAD

0,069***

Mediación de CA1(RACAP)

Mediación CA2(PACAP)

Mediación de CDA

CA1(RACAP)

INNOVACIÓN1

CA2(PACAP)

INNOVACIÓN1

CDA

INNOVACIÓN1

1,511**

,252***

2,687***

,169*

1,740***

,143*

2,861***

,060***

-,006***

,073***

,002

,055***

,000

,069***

0,565

-,445

,116*

,487

,138

-,344

-,006

,564

-3,87E-009

8,292E-10

8,577E-10***

-4,449E-9

-8,19E-010**

1,54E-009

-2,89E-010

-3,88E-009

0,013***

,004***

,000***

,013***

,001***

,004

,000**

,013***

1,414

,018

,054

1,378

,201

,084

,270**

1,421

-0,461

-,631

,013

-,470

,023

-,612

,125

-,458

MDOUE

0,249

-,356

,086

,191

,080

-,279

,018

,249

MDOOTROPAIS

1,074

,400

-,081

1,128

,112

,332

-,002

1,233***

ACTIVIDAD

0,141***

-,007

,056***

,104**

,015***

,042

,006

,142***

TIPOEMPRESA

-0,577**

-,107

,024

-,593**

-,075***

-,084

,059**

-,575**

GRUPO TAMAÑO. VENTAS TAMAÑO. EMPLEADOS MDOLOCAL MDONAC

CA1(RACAP)

,864**

,674*

––

CA2(PACAP)

6,620***

––

6,604***

––

,061

––

––

-,025

CDA Constante R2

––

-5,105**

1,013

-1,348***

-4,197*

-,745***

-,185

-1,740*

-5,113

,186

,602

,498

,189284

,157

,597

,060

,186

*p Ei

REDES DE CONOCIMIENTO LOCAL E INTERNACIONALIZACIÓN…

CUADRO 1 NÚMERO DE EMPRESAS PARA LAS DIFERENTES POSICIONES Y ACTIVIDADES Aislados (%) Tecnologías de la información y comunicación

Receptores (%)

Mutuos (%)

Proveedores (%)

Total 23

5 (22)

7 (30)

3 (13)

8 (35)

Medio ambiente y energías renovables

0 (0)

0 (0)

1 (33)

2 (67)

3

Ciencias de la vida y química

3 (9)

15 (43)

1 (3)

16 (46)

35

Nanotecnología, nuevos materiales e ingeniería

2 (25)

2 (25)

0 (0)

4 (50)

8

Otros sectores

2 (50)

1 (25)

0 (0)

1 (25)

4

0 (0)

3 (100)

0 (0)

0 (0)

3

12 (16)

28 (37)

5 (7)

31 (41)

76

Servicios del parque Total FUENTE: Autor.

FIGURA 1 LA RED DE CONOCIMIENTO ENTRE EMPRESAS EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS

Nodos gris claro: empresas exportadoras; nodos gris oscuro: empresas no exportadoras; nodos negros: instituciones (números 200 en adelante) y las empresas que no respondieron. FUENTE: Autor.

Caracterización de los gatekeepers

por empresas generalmente pequeñas y de nueva creación que están desarrollando sus negocios.

Tras la definición de las empresas que pueden desarrollar un papel de gatekeeper dentro del PCM, procedemos a realizar un análisis de sus principales características, posición en la red y actividad innovadora. En el cuadro 2, en la página siguiente, presentamos las principales características y, como puede observarse, su edad media es de casi 6 años, en línea con la media de las otras empresas del parque, como tampoco observamos diferencias en el tamaño en número de empleados respecto de las otras empresas. Estudios previos realizados principalmente en distritos industriales consideran los gatekeepers como empresas que son grandes y que ejercen un claro papel de liderazgo, lo que es diferente a lo que observamos en el parque. Esta diferencia puede deberse a la distinta naturaleza del parque, formado

Otras características que hemos observado están relacionadas con si las empresas son spin-off de una empresa o de la universidad. En general, y como se aprecia en los datos recogidos, prácticamente no hay empresas en el PCM que sean spin-offs de empresas, sin que haya además diferencias con los gatekeepers. Ahora bien, sí que se observa que mientras un 25% de las empresas del parque son spin-off de la universidad, en el caso de los gatekeepers esta cifra casi se duplica subiendo a un 41%. Estos datos pueden indicar que las empresas que son spin-offs de la universidad, tienen conocimiento que se considera relevante para el resto y tienen un papel más activo como proveedor local, al tiempo que conjugan también una mayor proactividad para establecer relaciones internacionales.

397 >Ei

77

A. MONTORO SÁNCHEZ / I. DÍEZ VIAL

FIGURA 2 IDENTIFICACIÓN DE LOS GATEKEEPERS DENTRO DE LA RED LOCAL DE CONOCIMIENTO

Los nodos gris claro son gatekeepers FUENTE: Autor.

CUADRO 2 CARACTERÍSTICAS INTERNAS DEL GATEKEEPER Gatekeeper

Total Parque

Media

Mediana

Media

Mediana

Edad

5.76

5

6.01

5

Número de empleados

10.93

7

9.68

6

0

0

0.04

0

0.41

0

0.25

0

Spin-off empresa Spin-off universidad FUENTE: Autor.

CUADRO 3 LA RED LOCAL DEL GATEKEEPER Gatekeeper

Total Parque

Media

Mediana

Media

Mediana

Nº de relaciones directas

3.41

3

3.13

3

Grado de intermediación

3.5

1

3.17

0.25

Fortaleza media

4.08

3.66

3.48

3.76

Probabilidad de exportadores

0.69

0.66

0.49

0.5

FUENTE: Autor.

Junto con el grado de centralidad en la red local, un segundo aspecto que analizamos en el cuadro 3 es la fortaleza media de las relaciones que cada empresa desarrolla con las otras con las que tiene relación directa. La fortaleza de la relación suele estar asociada con la cercanía y amistad en la relación, la frecuencia de la relación y la confiada mutua de los contactos (Granovetter, 1973). Teniendo en cuen78

ta estudios previos, la fortaleza de la relación se mide por el nivel medio de confianza, amistad y frecuencia de interacción de la empresa con otras empresas dentro de su red directa de relaciones (Levin y Cross, 2004). Los resultados indican que las empresas que son gatekeepers tienen relaciones más estrechas que el res397 >Ei

REDES DE CONOCIMIENTO LOCAL E INTERNACIONALIZACIÓN…

CUADRO 4 CAPACIDAD INNOVADORA DEL GATEKEEPER Gatekeeper

Total Parque

Media

Mediana

Media

Mediana

Innovaciones en producto

9.58

6

9.32

4

Innovaciones en proceso

1.58

0

0.97

0

Innovaciones organizativas

1.29

0

0.47

0

Innovaciones comerciales

2.58

0

1.22

0

FUENTE: Autor.

to de las empresas del parque. Este resultado puede parecer un poco sorprendente pues se tiende a asumir que las relaciones internacionales requieren tiempo y esfuerzo que el gatekeeper lo quita de la inversión en el mantenimiento de relaciones locales (Burt, 2002). No obstante, también es cierto que los gatekeepers pueden querer proteger su conocimiento de filtraciones a terceros y eso se consiga a través del establecimiento de relaciones basadas en la confianza. En entornos de confianza, los gatekeepers, así como las empresas con las que se relacionan, tienden a encontrar más interés, oportunidades y tiempo para la transferencia de conocimiento, que es de especial relevancia especialmente cuando se trata de conocimiento tácito (Levin y Cross, 2004). También dentro del análisis de las características de la red directa del gatekeeper, hemos incluido la probabilidad de que éste tenga otras empresas también exportadoras en su red. Esto es, hemos calculado cuantas empresas, del total con las que tiene relación directa, son exportadoras. Los datos indican claramente que las empresas gatekeeper, comparadas con el resto de empresas del parque, tienden a estar rodeadas de empresas no exportadoras. Estos datos parecen indicar que son las empresas que todavía no han comenzado su actividad internacional las que más interés tienen en acceder a la experiencia y conocimiento de las gatekeepers. Aún a pesar de las dificultades que estas empresas encuentran para identificar y asimilar conocimiento relevante de los gatekeepers, el clima de confianza y la frecuencia de las relaciones parece que compensa este problema. Finalmente, la caracterización del gatekeeper se ha realizado evaluando su capacidad innovadora. Dado que las empresas gatekeepers tienen esa labor coordinadora de conocimiento local e internacional, éstas se pueden beneficiar del acceso a una gran variedad de ideas, conocimientos, experiencias que les permitirá mejorar en su capacidad innovadora (Graf y Krüger, 2011). Estas interacciones locales-internacionales introducen una diversidad que las empresas pueden aprovechar para identificar y explotar nuevas fuentes de conocimiento en productos o procesos innovadores. Es más, los gatekeepers han sido asociados a una mayor capacidad para escanear y explotar fuentes externas de conocimiento, reforzada tanto por su posición en la red local que les permiten transferir el nuevo conocimiento en el parque, como por su propia dotación interna de conocimiento previo (Munari et al., 2012). 397 >Ei

El cuadro 4 presenta la innovación medida en cuatro aspectos: 1) innovación de producto, medida como el número de bienes y/o servicios que suponen una mejora significativa para la empresa y/o el mercado; 2) innovaciones en proceso, referido a métodos de fabricación o producción nuevos o mejorados, así como a sistemas logísticos o métodos de entrega o distribución nuevos o mejorados, o actividades de apoyo para sus procesos (sistemas de mantenimiento, etc.) nuevos o mejorados; 3) innovaciones organizativas relativas a nuevas prácticas empresariales en la organización del trabajo o del procedimientos de la empresa, nuevos métodos de organización de los lugares de trabajo en su empresa, o nuevos métodos de gestión de las relaciones externas con otras empresas o instituciones públicas; y 4) innovaciones comerciales medidas como modificaciones significativas del diseño de producto o en el envasado de los bienes o servicios, nuevas técnicas o canales para la promoción del producto, nuevos métodos para el posicionamiento del producto en el mercado o canales de ventas o nuevos métodos para el establecimiento de los precios de los bienes o servicios. En general, las empresas del PCM están más centradas en las innovaciones de producto y de proceso que en las comerciales u organizativas, tomando estas dos últimas valores muy bajos. No obstante, en todos los casos los gatekeepers tienen valores superiores a total del parque, siendo por tanto empresas más innovadoras. Junto con las características del gatekeeper, otra cuestión relevante es comprender cómo es la red local que el gatekeeper desarrolla en el parque, pues debe combinarla con sus relaciones internacionales. El cuadro 3 recoge los principales indicadores relacionados con este aspecto. En primer lugar, se observa que aunque el gatekeeper tiene una media de relaciones directas prácticamente igual al total del parque, es un poco superior, al tiempo que su grado de intermediación también es mayor. El grado de intermediación de una empresa hace referencia al número de veces que la empresa se encuentra en el camino más corto de transferencia de conocimiento con otras dos organizaciones. Tanto el número de relaciones directas como el grado de intermediación son medidas de centralidad de la empresa, esto es, el grado en que una empresa está cerca del centro de acción de la red local (Freeman, 1979). 79

A. MONTORO SÁNCHEZ / I. DÍEZ VIAL

Estos dos aspectos de centralidad parecen indicar que las empresas gatekeepers tienen un papel más central que la media del parque, lo cual tiene sentido dado que las empresas se convierten en más centrales cuando tienen recursos valiosos, poseen una gran legitimidad y reputación, o bien tienen muchas conexiones internas y/o externas que atraen cada vez más a un mayor número de empresas a su red. Al mismo tiempo, una mayor centralidad favorece al propio gatekeeper en la consolidación de sus relaciones internacionales, pues aumenta su grado de acceso y control de los recursos valiosos, le proporciona mayor visibilidad y legitimidad pudiendo ser visto como líder y teniendo más facilidad para obtener apoyo institucional útil para explorar nuevos mercados (Stam y Elfring, 2008).

CONCLUSIONES El objetivo de este trabajo ha sido analizar el papel de los gatekeepers como coordinadores de los flujos de conocimiento que se generan localmente dentro de los parques científicos con los generados externamente como resultado de las relaciones internacionales, favoreciendo una mayor fuente de innovación y competitividad empresarial. En particular, esta investigación es un estudio exploratorio que ha tratado de identificar los gatekepeers dentro de los parques científicos. Así, los gatekeepers son empresas que tienen como función las de conectar, o traducir conocimiento relevante obtenido internacionalmente a la red de conocimiento del parque y al revés; trasladar el conocimiento que se genera localmente para mejorar su posicionamiento internacional. Para ello, además de tener actividades de exportación tienen un papel de proveedor de conocimiento en la red del parque. La caracterización del gatekeeper se ha llevado a cabo en el Parque Científico de Madrid y los resultados nos indican, en primer lugar, que son empresas cuyas características internas no difieren del resto de empresas del parque, siendo comparables en edad, tamaño, etc. Si es destacable que casi la mitad son spin-offs de universidades. En segundo lugar, hemos observado que tienen posiciones más centrales en la red local, desarrollan un mayor nivel de fortaleza en las relaciones y sus principales contactos directos en la red de conocimiento son otras empresas que todavía no son exportadoras. Finalmente, hemos corroborado que son empresas más innovadoras en todos los aspectos: de producto, de proceso, comercial y organizativo. Las principales implicaciones que podemos obtener a nivel de política es la importancia de potenciar este tipo de empresas dentro de los parques. Mediante su intervención las empresas gatekeepers, más innovadoras, exportadoras y con una tendencia a dar más conocimiento del que reciben localmente, pueden ayudar al desarrollo del parque y a la mejora de la competitividad de las empresas. 80

Desde el punto de vista de las empresas, un tema relevante dentro del parque es identificar con quienes establecer relaciones de intercambio de conocimiento y cómo deben ser esas relaciones para que sean provechosas. Teniendo en cuenta los resultados de este trabajos se puede recomendar, en primer lugar, establecer relaciones con empresas que tengan a su vez relaciones internacionales dispuestas a transferir conocimiento y su experiencia no solo tecnológica, sino también de mercado y directiva. De este modo, la empresa no solo evita quedarse aislada en el parque, sino que además accede a una mayor centralidad en la red local y puede tener relación directa con empresas innovadoras e internacionales. En segundo lugar, se recomendaría fomentar una relación de confianza, amistad y frecuencia con el gatekeeper, pues se favorecer un clima de mutuo entendimiento y una mayor disponibilidad para la transferencia de conocimiento. (*) Este trabajo ha sido financiado por el Ministerio de Economía y Competitividad (Proyecto ECO201129445; Proyecto ECO2012-36775 y Proyecto ECO2014 -57131-R), la Unión Europea (Proyecto PIRSES-GA2013-610350), Banco Santander & Universidad Complutense de Madrid (Proyecto GR3/14/940376), y la Cátedra Bancaja Jóvenes Emprendedores-Universidad Complutense de Madrid.

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CLUSTERS DE INNOVACIÓN, LOCALIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD EXPORTADORA Y RESULTADOS MARTA FERNÁNDEZ OLMOS MARISA RAMÍREZ ALESÓN (*) Departamento de Dirección y Organización de Empresas Universidad de Zaragoza

El sector público ha potenciado la creación de Parques Científicos y Tecnológicos (PCTs) desde que, hace ya más de un cuarto de siglo, aparecieron como un instrumento de apoyo al I+D+i de las empresas y las instituciones españolas. Estos parques corresponden a proyectos, generalmente asociados a un espacio físico urbanizado determinado, que surgen de la colaboración entre universidades, centros de investigación y otras entidades públicas y privadas con el objeto de fomentar y transferir innovaciones y conocimientos que faciliten la atracción y creación de empresas altamente tecnológicas o con alto valor agregado. Por tanto, son una forma de organización del proceso de innovación en una región o zona geográfica, que favorecen la creación de clústeres de innovación. Es bien conocido entre los expertos, políticos, planificadores y demás estudiosos del tema, que estos PCTs o clústeres de innovación promueven el desarrollo económico regional mediante la creación de empresas innovadoras y, al mismo tiempo, ejercen una función clave en el crecimiento empresarial al impulsar los procesos de difusión y transferencia de tecnología desde la comunidad educativa hacia el tejido empresarial (Colombo y Delmastro, 2002; Chan y Lau, 2005), permitiendo que las organizaciones que se localicen en los mismos obtengan beneficios adicionales derivados de las economías de aglomeración (Colombo y Delmastro,2002). En la actualidad, existen alrededor de 67 PCTs que acogen a casi 6.300 empresas e instituciones con una facturación de más de 20 mil millones de euros y que emplean cerca de 150.000 trabajadores, convirtiendo a España en uno de los países más representativos del mundo en el desarrollo de estos parques (APTE (1), 2014). Por ello, desde la aparición de 396 >Ei

estos PCTs, son numerosos los trabajos que han tratado de analizar su importancia y su capacidad para crear valor tanto en las empresas como en las zonas donde se ubican. Así, algunos autores (p.e. Huang et al., 2012; McAdam y McAdam, 2008) han considerado que los PCTs son lugares que mejoran la innovación local, promoviendo el desarrollo y la transmisión de conocimientos entre empresas ubicadas en el mismo parque. Otros autores han señalado que las empresas ubicadas en los PCTs se benefician de la difusión del conocimiento que generan sus relaciones con universidades o centros de investigación (Hansson et al., 2005; Löfsten y Lindelof, 2005), así como de la cooperación con empresas proveedores y clientes (Bakouros et al. 2002; Colombo y Delmastro 2002), entre otros. Entre estos temas de estudio, destacan aquellos que establecen una relación entre la localización de una empresa en un PCT y su resultado empresarial (p.e., Löfsten y Lindelöf, 2001, 2002; Colombo y Delmastro, 2002; Dettwiler et al., 2006), aunque no siempre los resultados han sido concluyentes (Chan y Lau, 2005). En consecuencia, son necesarios nuevos estudios que profundicen en esta relación. Nuestro trabajo se enmarca dentro de esta corriente de investigación pero incorporando, además, el estudio de la interacción existente entre la estrategia de internacionalización de una empresa y de localización en un clúster de innovación con los resultados empresariales y, en particular, con el 83

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crecimiento empresarial. Aunque la literatura previa ha defendido que ambas decisiones están relacionadas positivamente con el resultado empresarial, estos trabajos tradicionalmente las han estudiado por separado. Así, el principal objetivo del presente trabajo es analizar cómo la estrategia de internacionalización combinada con la de localización de una empresa en un clúster de innovación, y en particular en un PCT, se relacionan positivamente con el crecimiento empresarial. Es decir, se trata de evaluar si los beneficios que el parque proporciona son más valiosos para el desarrollo de las empresas exportadoras ubicadas en el mismo. Nuestra expectativa es que aquellas empresas exportadoras ubicadas en un PCT tengan resultados superiores al resto de empresas, ya que se asume que existirían complementariedades entre las externalidades locales que genera la localización en un PCT y el proceso de entrada en los mercados exteriores. De confirmarse este resultado, implicaría que no todas las empresas ubicadas en un cluster de innovación se aprovecharían de igual forma de las externalidades positivas de su localización, sino que estos beneficios variarían dependiendo de su estrategia de internacionalización (mercado doméstico versus internacional). De forma adicional, se realizan también comparaciones con otros tipos de empresas que no están en parques y que, a su vez, pueden o no estar internacionalizadas. Partiendo de cuatro grupos de empresas: 1) Empresas exportadoras ubicadas en un PCT; 2) Empresas ubicadas en un PCT que no exportan; 3) Empresas exportadoras fuera de un PCT; y 4) Empresas que ni exportan ni están en un PCT, otro objetivo es identificar y establecer el perfil de la «empresa media o representativa» de cada uno de estos grupos, a partir de una serie de características habituales en esta literatura. En definitiva, se persigue identificar las características empresariales que diferencian a las empresas pertenecientes a cada grupo y, establecer si la pertenencia a un grupo concreto se relaciona con unos resultados empresariales superiores. Para alcanzar estos objetivos, se parte de la última información disponible proporcionada por la base PITEC (Panel de Innovación Tecnológica) que cubre una muestra anual de más de 9000 empresas en el 2012, de las cuales unas 500 empresas pertenecen a un PCT. Esta base es el resultado del esfuerzo conjunto del Instituto Nacional de Estadística (INE) y la Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología, y tiene como objetivo proporcionar información para analizar las estrategias de innovación tecnológica de las empresas, lo que la hace especialmente adecuada para nuestro estudio. La estructura del trabajo es la que sigue. En la siguiente sección se analiza brevemente la relación entre PCTs y estrategia de internacionalización en el resultado empresarial con el objeto de establecer las bases de nuestro trabajo. Posteriormente se presenta la muestra de estudio y su evolución en los últimos años. A continuación se definen las variables utilizadas en el estudio. La 84

siguiente sección presenta y analiza los principales resultados. Y, finalmente, se presentan las conclusiones del trabajo y sus principales implicaciones.

INTERNACIONALIZACIÓN, PCTs Y RESULTADO EMPRESARIAL La internacionalización de la empresa y la localización en un PCT o clúster de innovación son dos decisiones estratégicas que la empresa puede adoptar y que generalmente se asocian con un mayor crecimiento empresarial y mayores resultados. Por una parte, en la literatura existe cierto acuerdo al considerar que existe una relación positiva entre la internacionalización de la empresa y sus resultados; y esto se mantiene para cualquiera de los modos de entrada que se elija. Este trabajo se centra en la exportación ya que sus requisitos (menor grado de compromiso de recursos y menor nivel de riesgo) favorece que sea el principal modo de iniciar la expansión internacional de una empresa (Majocchi et al., 2005). Las empresas exportadoras pueden presentar una serie de ventajas respecto a las empresas domésticas competidoras. En primer lugar, al exportar, las empresas pueden crear una ventaja competitiva en los mercados internacionales si transfieren el valor generado por su dotación de recursos a nuevos mercados geográficos y crean economías de escala que no podrían desarrollarse exclusivamente en el mercado doméstico (Andersen, 1993; Stoian et al., 2011). Segundo, exportar es un proceso mediante el cual la empresa no sólo amplía sus oportunidades de expandir las ventas, sino que también mejora su competitividad mediante la exposición directa a la competencia en los mercados foráneos. Además, la estrategia de operar en mercados internacionales puede ayudar a las empresas a obtener nuevas ventajas competitivas (por ejemplo, mediante la adquisición de nueva información) que les permitan superar a la competencia en el mercado doméstico (Carpenter and Fredrickson, 2001; Filatotchev and Piesse, 2009). Numerosa evidencia empírica ha confirmado esta relación positiva entre la decisión de exportar y el resultado. Por otra parte, numerosos trabajos defienden que los parques científicos y tecnológicos desempeñan un papel esencial en el crecimiento de las empresas al concentrar, generalmente en un espacio físico, productores con usuarios del conocimiento, proyectos de investigación con procesos de innovación, empresas innovadoras de diferentes dimensiones y sectores, universidades y/o centros de investigación, y en numerosas ocasiones incubadoras que incluyen servicios compartidos con el propio parque (Ondategui, 2002). Es decir, un PCT constituye un clúster de empresas interrelacionadas y conectadas a otras organizaciones en las que se generan spillovers de conocimiento e innovación (Muscio, 2006), desarrollando así capacidades difíciles de conseguir por parte de las empresas que se encuentran fuera del mismo. Así, entre las ventajas ofrecidas por los parques a las empresas ubicadas en los mismos, está la de ofrecer un entorno inmejorable para el desarrollo de nuevos productos 397 >Ei

CLUSTERS DE INNOVACIÓN, LOCALIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD EXPORTADORA Y RESULTADOS

y servicios innovadores, ya que permite que las empresas aprendan entre sí de lo que las otras hacen (Breschi y Lissoni, 2001; Cooper y Dunkelberg, 1986; Löfsten y Lindelöf, 2002; Shaver y Flyer, 2000). Otra ventaja es la de favorecer la creación de alianzas estratégicas entre empresas ubicadas en el propio parque o en otros clústeres relacionados, vía las redes de parques existentes (Alcácer y Chung, 2007; Díez y Fernández, 2015; Inkpen y Tsang, 2005). Por tanto, los parques representan un organismo impulsor de la transferencia del conocimiento y de la innovación entre las empresas y organizaciones usuarias del mismo, lo que las hace más competitivas (Ortiz de Urbina y Montoro, 2011) y favorece su crecimiento empresarial (Lindelöf y Löfsten, 2003). Si la literatura predice y constata que tanto las empresas exportadoras, como aquellas ubicadas en parques tienen una relación individual con el performance en general, y con el crecimiento empresarial en particular, es esperable que aquellas empresas que decidan localizarse en un PCT y adopten una estrategia de exportación tengan asociado un mejor resultado que aquellas que no adopten ambas estrategias conjuntamente. Precisamente esta es la propuesta de este trabajo. Entre las razones que la justificarían estarían, entre otras, que las empresas mejorarán su capacidad de aprendizaje al exportar y ubicarse en un PCT o cluster de innovación. En efecto, la entrada al mercado extranjero mediante la exportación puede servir a las empresas como un medio para acceder a información nueva y conocimiento tecnológico no disponible en el mercado doméstico (Salomon y Shaver, 2005), el cual puede ser utilizado en las diversas colaboraciones promovidas por el PCT. Segundo, cuando una empresa decide iniciarse en la exportación, las empresas ubicadas cerca de ella obtendrán rápidamente información relativa al proceso de exportación como por ejemplo el modo de exportación utilizado o los países a los que ha accedido (Díez y Fernández, 2012). Asimismo, las empresas exportadoras ubicadas en un clúster de innovación, y en particular en un PCT, pueden mejorar su resultado vendiendo productos mejorados en los mercados internacionales y, simultáneamente, también pueden generar sinergias de conocimiento para los productos vendidos en el mercado doméstico, siendo estos de mejor calidad. Teniendo en cuenta todo lo anterior, la adopción conjunta por parte de las empresas de las estrategias de exportación y de localización en un clúster de innovación estaría relacionada positivamente con su resultado empresarial y, en concreto, con su crecimiento.

LA MUESTRA OBJETO DE ESTUDIO Y SU EVOLUCIÓN Para alcanzar los objetivos propuestos, se parte de la información proporcionada por el Panel de Innovación Tecnológica, PITEC. Esta base de datos se considera la más apropiada por diversos motivos: 1) PITEC es el resultado del esfuerzo conjunto de distintos organismos de reconocido prestigio como son el FECYT, el INE y la Fundación COTEC; 2) Porque ofrece una muestra representativa de las empresas españolas de diferentes 397 >Ei

sectores y tamaños de casi 10.000 organizaciones, desde 2003 y 3) porque proporciona anualmente información detallada sobre las actividades de innovación de diferentes organizaciones, pero que también incluye si están ubicadas en algún parque científico y tecnológico (clúster de innovación), así como su actividad exportadora. Por tanto, esta base permite clasificar a las empresas en los 4 grupos objeto de interés en este trabajo: G1: Empresas que ni exportan ni están en un PCT; G2: Empresas exportadoras fuera de un PCT; G3: Empresas ubicadas en un PCT que no exportan; y G4: Empresas exportadoras ubicadas en un PCT. El presente trabajo se centra en la información del último año disponible de esta base, que corresponde con una muestra de 9612 observaciones para el año 2012, las cuales se distribuyen de la siguiente forma: 43,7% en el G1 (no parque, no exporta); 51,5% en el G2 (no parque, exporta); 2,2% en el G3 (parque, no exporta); y 2,6% en el G4 (parque, exporta). Sin embargo, previamente se presenta una breve panorámica general de la evolución de las empresas de la base durante los últimos años (véase figura 1, en la página siguiente). Acorde con lo que ocurre en la realidad, la mayor parte de las organizaciones analizadas están localizadas fuera de un PCT. Aquellas que se localizan en uno (G3 y G4) apenas representan un 5% del total, pero muestran una tendencia creciente a la captación de empresas, como refleja el hecho de que son los que presentan un mayor porcentaje de empresas procedentes de otros grupos a lo largo del periodo. Por otra parte, se observa que aproximadamente una de cada dos empresas tiene actividad exportadora (G2 y G4) y su tendencia es creciente. Precisamente, el período analizado corresponde a la crisis económica, durante el cual se ha alentado la exportación como vía para compensar la contracción de la demanda doméstica, y poder sobrevivir. Numerosas empresas así lo hicieron y ello se refleja en la evolución de los datos, observándose que al principio del período el 47,7% de las empresas exportaban y al final del mismo lo hacían más del 54%. Otro hecho que corrobora esta creciente salida de las empresas a los mercados internacionales es el saldo positivo que presentan los dos grupos de empresas exportadoras, G2 y G4, en cuanto a movimiento de empresas. Es decir, son más las empresas que han pasado a ser exportadoras, que empresas exportadoras hayan dejado de vender en el exterior. Por tanto, lo anterior parece constatar el efecto positivo que tiene el estar localizada en un PCT o desarrollar actividad exportadora, ya que son estas empresas las que más sobreviven a lo largo del período. Esta primera evidencia se refuerza cuando el análisis se centra en los grupos. Así, se observa que las empresas que no están en un PCT ni tampoco exportan (G1) tienen el peor saldo demográfico empresarial, es decir, son las que más 85

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FIGURA 1 EVOLUCIÓN DE LOS GRUPOS DE EMPRESAS (2008-2010)

FUENTE: Elaboración propia a partir de los datos proporcionados por la base PITEC.

peso pierden a lo largo del período. No solo el número de empresas salientes es muy elevado (es el grupo con mayor tasa de mortalidad de empresas) sino que también son numerosas las empresas que pasan a ubicarse en otros grupos (mayoritariamente las empresas se dirigen a la exportación), aunque la tasa de empresas nuevas entrantes es las más alta de todos los grupos. Las empresas exportadoras localizadas fuera de un PCT (G2) ganan peso a lo largo del período aunque en menor proporción que aquellas exportadoras que están ubicadas en parques (G4). Este saldo demográfico neto positivo vendría generado principalmente por la entrada de empresas procedentes del G1. Además, es el grupo con una menor tasa de mortalidad de empresas (13,60%). Las empresas localizadas en un PCT pero que no exportan (G3) se mantienen relativamente estables a lo largo del período aunque con una leve tendencia decreciente. Destaca el hecho de que en el 2010, más del 20% de las empresas que conforman el grupo son empresas que no estando en un PCT (en el 2008) han decidido localizarse en uno. El último grupo que se analiza es el que incorpora aquellas organizaciones que estando ubicabas en un PCT 86

desarrollan una actividad exportadora (G4). Este grupo, objeto principal de nuestro estudio, es precisamente el que más crece a lo largo del período. En particular es el grupo con mejor saldo demográfico empresarial, a pesar de ser el que tiene una menor tasa de nacimiento de empresas (entrada de empresas de nueva creación). Y, después del G2, es el grupo con menor tasa de mortalidad de empresas (17,6%). De todo lo anterior se pueden extraer como primer resultado que existe un creciente interés entre las empresas por adoptar la estrategia conjunta de exportar y de localizarse en un PCT. Cabe esperar que esta tendencia responda a la búsqueda de un mejor resultado empresarial.

PRESENTACIÓN Y DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES Una vez identificados los 4 grupos objeto de análisis, se procede a definir las variables que van a permitir alcanzar los objetivos propuestos. Para el objetivo principal del estudio, analizar cómo la estrategia de internacionalización combinada con la de localización de una empresa en un clúster de innovación –PCT– (empresas del G4) se relacionan 397 >Ei

CLUSTERS DE INNOVACIÓN, LOCALIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD EXPORTADORA Y RESULTADOS

positivamente con el crecimiento empresarial, es necesario establecer cómo se va a medir este crecimiento. Para ello, se opta por utilizar dos variables habitualmente utilizadas en la literatura de parques (p.e. Ferguson y Olofsson, 2004; Díez y Fernández, 2015): el crecimiento en ventas y el crecimiento en el empleo, las cuales se miden de la siguiente forma: Crecimiento en ventas=

Ventas t - Ventas t-1

Número de años en el periodo Empleados t - Empleados t-1 Crecimiento en empleo= Número de años en el periodo

Para establecer el perfil de la «empresa media o representativa» de cada uno de los cuatro grupos establecidos, se utilizan una serie de factores que son habituales en la literatura en este campo de investigación y que permiten caracterizar a las empresas. Estos factores se han agrupado en 5 grandes bloques y son presentados junto con sus mediciones en el cuadro 1, en la página siguiente. El primer conjunto de variables reflejan Características generales de la empresa, tales como la antigüedad, el tamaño o el número de empleados que están remunerados con educación superior. El segundo incluye factores relacionados con la Estructura de Propiedad, tales como la pertenencia a un grupo empresarial y el tipo de empresa que es atendiendo a la procedencia del capital (empresa pública, empresa de propiedad española, con capital extranjero, y multinacional). El tercero recoge el tipo de actividad que realiza la empresa (Sector), siguiendo la clasificación que realiza el INE según el grado tecnológico del sector. Esta clasificación también es utilizada por otros organismos como la OCDE. El cuarto recoge factores relacionados con la Innovación. La innovación se ha caracterizado mediante medidas de input como el gasto en innovación y la realización de actividades de cooperación con otros socios, y también con medidas de output como la innovación en bienes y en procesos, las ventas ocasionadas por los nuevos productos y las patentes. El último bloque recoge la Actividad Internacional de la empresa a través de variables como la intensidad exportadora y los mercados geográficos a los que se dirige.

ANÁLISIS DE RESULTADOS Con el objeto de identificar si existen o no diferencias significativas en cada una de las variables definidas entre los cuatro grupos de interés, y así determinar si la interacción entre las estrategias de exportar y localización en un clúster de innovación (en concreto un PCT) se relaciona positivamente con el crecimiento empresarial y, además, establecer las características principales de cada grupo, se aplican las prue397 >Ei

bas no paramétricas (2) de Kruskall-Wallis y Dunn, corregida por Bonferroni. La prueba de Kruskall Wallis establece si existen diferencias en las medianas entre los grupos pero no permite identificar entre cuál de ellos, por lo que este análisis se complementa con la prueba de Dunn que al realizar comparaciones múltiples por pares, permite saber dónde están dichas diferencias. En ambos casos los datos se procesaron con el STATA versión 13. Los resultados de las pruebas para las variables relacionadas con el crecimiento empresarial ponen de manifiesto que existen diferencias estadísticamente significativas y que estas se dan entre la mayoría de los grupos tanto cuando se analiza el crecimiento de empleados como el de ventas (véase el cuadro 2, en la página siguiente). Destaca en particular que el grupo de empresas que pertenecen a un PCT y exportan (G4) son las únicas que obtienen tasas de crecimiento positivas (2,54% en empleados y 5,87% en ventas), obteniendo, por tanto, los mejores resultados de toda la muestra y además de forma estadísticamente significativa. Por el contrario, son las empresas que ni pertenecen a un PCT ni exportan (G1) las que presentan los peores resultados, observándose una disminución en empleados y en ventas alrededor del 3%. En conjunto, los resultados del análisis comparativo de grupos sugiere que las empresas que solo adoptan la estrategia de exportar pero no la de localizarse en un PCT (G2) están asociadas con un mejor resultado en términos de crecimiento empresarial que las que no adoptan ninguna de las estrategias (G1). Y además, los resultados también indican que la estrategia individual de ubicarse en un PCT está relacionada positivamente con el resultado empresarial (véanse diferencias significativas entre el subgrupo de PCT y el subgrupo de no PCT respecto al crecimiento en ventas y en empleados). Por tanto, de los resultados se deduce que las estrategias individuales de internacionalización y la de localización en un clúster de innovación se relacionan positivamente con el crecimiento empresarial, y además se concluye que las empresas que adoptan ambas estrategias conjuntamente estarán asociadas con un mejor crecimiento empresarial que si solo adoptaran una de ellas o ninguna, tal y como se proponía en este estudio. Así pues, este mejor resultado asociado a la estrategia conjunta es coherente con el hecho de que los PCTs estimulan la transferencia de información entre las empresas exportadoras ubicadas en ellos. Así, las empresas que deciden exportar aprenden rápidamente de otras empresas, con experiencia exportadora, cuestiones relevantes al proceso exportador. Por ejemplo, qué productos demanda el mercado exterior, qué problemas están asociados a cada destino exportador, entre otros. Asimismo, el conocimiento adquirido al exportar puede aprovecharse mejor por aquellas empresas ubicadas en un PCT, a través de las distintas colaboracio87

M. FERNÁNDEZ OLMOS / M. RAMÍREZ ALESÓN

CUADRO 1 DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES PARA LA IDENTIFICACIÓN DEL PERFIL

Características

Antigüedad

Número de años desde su constitución

Tamaño

Número de empleados de la empresa

Educación Superior

Número de empleados que están remunerados con educación superior (en %)

Grupo

Toma valor 1 si la empresa pertenece a un grupo empresarial

Empresa Pública o Asociaciones Toma valor 1 si es empresa pública o una asociación/institución de investigación Estructura propiedad Empresas Propiedad española Empresa con capital extranjero Multinacionales Sector tecnología punta

Sector tecnología alta

Sector

Innovación

Actividad internacional

Sector tecnología media

Toma valor 1 si la empresa es privada de capital español (sin participación extranjera) Toma valor 1 si la empresa es privada con una participación =50% de capital extranjero Toma valor 1 si la empresa pertenece a alguno de los siguientes sectores: Actividades cinematográficas, de video y de programas de televisión, grabación de sonido y edición musical; Actividades de programación y emisión de radio y televisión; Telecomunicaciones; Programación, consultoría y otras actividades relacionadas con la informática; Servicios de información. Investigación y desarrollo. Toma valor 1 si la empresa pertenece a alguno de los siguientes sectores: Fabricación de productos farmacéuticos. Fabricación de productos informáticos, electrónicos y ópticos; Construcción aeronáutica y espacial y su maquinaria Toma valor 1 si la empresa pertenece a alguno de los siguientes sectores: Industria química. Fabricación de armas y municiones. Fabricación de material y equipo eléctrico; Fabricación de maquinaria y equipo Fabricación de vehículos de motor, remolques y semirremolques. Fabricación de otro material de transporte excepto: construcción aeronáutica y espacial y su maquinaria. Fabricación de instrumentos y suministros médicos y odontológicos

Sector baja tecnología

Toma valor 1 si la empresa pertenece a alguno de los sectores no especificado en las categorías anteriores.

Gasto en innovación Coopera

Gasto total en innovación sobre la cifra de ventas Coopera con alguno/s de estos socios: otras empresas, proveedores, clientes, competidores, institutos privados de I+D, universidades, organismos públicos de investigación y centros tecnológicos

Productos nuevos

Ventas debido a productos que son nuevos para el mercado (en %)

Innovación en bienes

Toma valor 1 si la empresa innova en productos, bienes y/o servicios

Innovación en proceso

Toma valor 1 si la empresa innova en proceso

Patentes

Toma valor 1 si la empresa ha solicitado patentes

Intensidad exportadora Mercado UE

Ventas que son debidas a las exportaciones (en %) Exporta a países de la Unión Europea (UE) o la Asociación Europea de Libre Comercio o países candidatos a la Unión Europea Exporta a países no incluidos en la variable Mercado UE

Mercado Resto del Mundo

FUENTE: Elaboración propia a partir de los datos proporcionados por la base PITEC.

CUADRO 2 DIFERENCIAS EN EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL Media mues- Kruskall-Wallis (χ2) tra

No PCT

Sí PCT

Crecimiento en empleados

-1,70

1,37

-1,56

54,14***

Crecimiento en cifra ingresos

-1,93

2,70

-1,72

14,25***

1.No PCT No exporta

2.No PCT Sí exporta

3.Sí PCT No exporta

4.Sí PCT Sí exporta

Media muestra

Kruskall-Wallis (χ2)

Diferencias significativas (Dunn) p-valorEi

incentivan a las empresas a innovar y facilitan la adquisición de conocimiento de otras empresas exportadoras al fomentar las colaboraciones entre sus empresas integrantes, En los clusters, la proximidad geográfica entre las empresas fomenta unas relaciones entre ellas más personales e informales, lo que provoca un entorno difusor del conocimiento. Es decir, las empresas no solo se benefician de la ubicación próxima en términos de flujo de conocimiento, sino que también ellas mismas generan spillovers de conocimiento al ser las propias empresas las fuentes de origen de dicho conocimiento (Alcácer y Chung, 2006). Asimismo, los PCTs facilitan la difusión y transferencia de tecnología de las universidades y centros de investigación a las empresas exportadoras ubicadas en él, de manera que los resultados de la innovación están orientados al mercado internacional, impulsando las exportaciones. De todo lo anterior se puede concluir que las estrategias individuales de internacionalización y la de localización en un clúster de innovación se relacionan positivamente con el crecimiento empresarial, pero son aquellas empresas que adoptan ambas estrategias conjuntamente las que se asociarán con un mayor crecimiento empresarial. Esto pone de manifiesto la necesidad e importancia de estudiar ambas estrategias conjuntamente, en vez de hacerlo por separado como se ha hecho tradicionalmente en la literatura. Por ello, la principal contribución de este trabajo ha sido investigar las relaciones de cada una de esas estrategias por separado, así como la de la estrategia conjunta con el crecimiento empresarial. Resulta interesante señalar que la decisión conjunta de exportar y localizarse en un clúster de innovación está asociada con un mejor resultado empresarial en términos de crecimiento en ventas y en empleados. En consecuencia, nuestro análisis aporta a los empresarios un mejor conocimiento sobre qué comportamientos estratégicos están asociados con un mejor resultado empresarial. En cuanto a las implicaciones académicas, este trabajo abre interesantes líneas futuras de investigación. En primer lugar, sería interesante analizar el resultado empresarial que han tenido las empresas exportadoras ubicadas en un clúster de innovación a lo largo de estos últimos años para ver si esta positiva relación entre la estrategia conjunta de exportar y localizarse en un clúster con el crecimiento empresarial se ve reforzada o debilitada por la coyuntura económica. Segundo, las principales decisiones estudiadas en este trabajo, exportar y localizarse en un clúster de innovación, se han medido con variables dicotómicas. Sin embargo, sería interesante abordar en mayor detalle estas decisiones, por ejemplo, modos (canal directo o indirecto) y destinos de exportación (diversificación o concentración geográfica) así como diferentes modelos de parques en función de las entidades que los promueven. Finalmente, un estudio comparativo entre bases de datos de diferentes países aportaría una mayor generalización a los resultados de nuestro estudio. 91

M. FERNÁNDEZ OLMOS / M. RAMÍREZ ALESÓN

Junto con las aportaciones académicas mencionadas, existen también implicaciones para la formulación de la estrategia de las empresas, tanto en el ámbito directivo como de las políticas públicas. Por un lado, este trabajo aporta una mejor comprensión de la estrategia conjunta de exportar y localizarse en un PCT en relación con su crecimiento empresarial. Se podría considerar que ambas estrategias son complementarias en su relación con el crecimiento empresarial. Por tanto, los directivos de empresas deberían ser conscientes de que es más probable alcanzar un mayor crecimiento empresarial combinando ambas actividades de exportación y de localización en un clúster de innovación, que desarrollando estas estrategias por separado. Por otro, las convocatorias de ayudas públicas deberían ir dirigidas a promover que las empresas adopten ambas estrategias conjuntamente, es decir, se localicen en un clúster de innovación y desarrollen actividades de internacionalización. (*) Agradecemos la financiación concedida por el MICNN-FEDER a través del proyecto de invetigación ECO2012-36290-C03-01 por el Gobierno de Aragón y Fondo Social Europeo a través del Grupo de Investigación COMPETE (S125).

NOTAS [1] [2]

APTE es la Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España. Estas pruebas no requieren establecer supuestos sobre las poblaciones originales de normalidad, y homocedasticidad. Supuestos que nuestra muestra no cumple, por lo que estos estadísticos son los adecuados para nuestro estudio.

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397 >Ei

INDUSTRIA ESPAÑOLA E INTERNACIONALIZACIÓN

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA INDUSTRIA ESPAÑOLA Y LOS EFECTOS DE LA GRAN RECESIÓN

JOSÉ L. GROIZARD HELENA MARQUES

Departamento de Economía Aplicada Universidad de las Islas Baleares

La Gran Recesión está suponiendo un fuerte ajuste de los niveles de producción y empleo en la industria española. La caída de la demanda doméstica que experimenta la economía desde 2008 está implicando una contracción de la oferta que se explica, tanto por la destrucción de actividad debida a la desaparición de empresas, como por la destrucción de actividad en las empresas que sobreviven. Al mismo tiempo, la industria está haciendo frente a una creciente internacionalización, en parte, debido a la caída de la demanda doméstica que está conduciendo a un fuerte ajuste de los costes de producción, pero también, a otro tipo de factores de carácter estructural que se están manifestando desde antes del inicio de la crisis, como es la tendencia liberalizadora del comercio mundial. La caída de las barreras al comercio está facilitando a las empresas españolas el acceso a nuevos mercados de exportación, muy especialmente a los localizados en países no europeos. La mayor actividad exterior de las empresas industriales españolas está amortiguando los efectos de la caída de la demanda doméstica y con ello las caídas del empleo y el cierre de empresas. Resulta inquietante explicar el auge de las exportaciones que está caracterizando a la industria española, al tiempo que el mayor peso relativo que están teniendo los mercados extra comunitarios. Hay dos hipótesis susceptibles de explicarlo. Por un lado, las empresas que operan en España ante una caída de su demanda doméstica estarían viéndose presionadas a vender en mercados exteriores. El mecanismo asume, a diferencia del modelo de empresas de productividad heterogénea de Melitz (2003), que las empresas no producen a costes marginales constantes, sino crecientes. Así, cuando la producción cae debido a la menor de397 >Ei

manda doméstica, las empresas sustituirían ésta por mayores ventas en los mercados de exportación a costes más reducidos. Algunos trabajos recientes explican las razones de por qué los costes de producción son crecientes y cuáles son sus consecuencias. Por ejemplo, Liu (2013) muestra que las empresas tienen costes de ajuste de sus niveles de capital, mientras que Crespo (2014) sugiere que las empresas con restricciones de capacidad pueden comportarse de manera muy diferente al resto. En ambos modelos, los cambios relativos en la demanda originan una relación negativa entre las ventas en el exterior y las ventas domésticas. El mayor aumento de las exportaciones no comunitarias estaría explicado por la magnitud relativa del cambio experimentado por la demanda. Por otro lado, es posible que haya otro tipo de explicaciones que tienen en cuenta cambios organizacionales en la manera en que las empresas operan en los mercados exteriores. En particular, las empresas españolas han estado participando en cadenas de valor a escala mundial y, por tanto, beneficiándose del proceso de liberalización comercial dirigido por la Organización Mundial del Comercio (OMC). Ello hace que las reducciones de los aranceles que restringían las exportaciones europeas tengan un doble efecto: un efecto directo por el cual aumentan las ventas españolas y de la UE al resto del mundo; y, por otro lado, un efecto indirecto, por medio del cual la mayor facilidad de acceso a la exportación extracomunitaria lleva a las 93

J. L. GROIZARD / H. MARQUES

empresas españolas integradas en las cadenas de valor a exportar más a otros países europeos que demandan bienes intermedios para exportar. Este mecanismo descrito por Groizard, Ranjan y Rodríguez-López (2013) enfatiza que los menores costes de aprovisionamiento de bienes intermedios desde el exterior favorecen la competitividad de las empresas exportadoras y con ello mejora su acceso a los mercados de exportación. En este trabajo documentamos con datos a nivel de industria cómo es el proceso de ajuste que está sufriendo la industria española antes y durante la Gran Recesión. Asimismo, aportamos alguna evidencia que muestra que buena parte del aumento de las exportaciones industriales desde 2008 ha consistido en bienes intermedios, y no en bienes finales o de otro tipo. Asimismo, cuantificamos dos factores potencialmente relevantes en la explicación del boom exportador. Por un lado, estimamos la relación existente entre las exportaciones y la demanda doméstica y, por otro, la relación entre las exportaciones y los aranceles que limitan el acceso de las industrias españolas a los países no comunitarios. Ello nos permite evaluar la importancia relativa de la demanda doméstica frente a la caída de los costes del comercio en la explicación del tirón exportador. Seguidamente mostramos cómo la internacionalización y la recesión han influido en la evolución de la industria agregada. Además, dado que las hipótesis explicativas del boom exportador sugieren que la respuesta de las industrias puede ser heterogénea, mostramos los resultados de nuestras estimaciones para dos estudios de caso: el sector del automóvil y el sector textil-confección. Finalmente, en la sección 5 concluimos.

LA EXPANSIÓN EXTERIOR DE LA INDUSTRIA ESPAÑOLA Y EL EFECTO DE LA RECESIÓN En esta sección describimos la evolución de las principales macro-magnitudes de la industria española, antes y después de la Gran Recesión. Asimismo, mostramos los cambios que se han producido en el sector exportador, tanto desde el punto de vista del tipo de bienes que se exportan como de los mercados a los que se dirigen. Finalmente mostramos cómo la evolución de la industria no sólo se está viendo afectada por un shock agregado (i.e. la Gran Recesión), sino también por otros shocks de naturaleza diversa, como por ejemplo la liberalización del comercio mundial, que está facilitando el acceso de las empresas industriales españolas a otros mercados diferentes a los de la UE. Los datos de partida con los que caracterizamos a la industria española proceden de la Encuesta Industrial de Empresas (INE). Armonizando las dos series existentes a la clasificación industrial CNAE-2009, logramos ensamblar un panel de 64 industrias (CNAE a tres dígitos) con observaciones anuales que cubren dos períodos, antes de la crisis (1995-2007) y durante la crisis (20082012) [1]. Las variables estudiadas para cada industria son el empleo y las ventas, el número de empresas, el tamaño medio y la productividad media de las empresas. El empleo se mide como el número de trabajadores y las ventas se obtienen a partir de la cifra de 94

negocios deflactada por el índice de precios industriales. El tamaño medio se define como la razón entre el número de trabajadores y el número de empresas de la industria y la productividad media del trabajo se calcula como las ventas reales por trabajador [2]. La simple observación de la evolución del empleo, las ventas y el número de empresas deja percibir una caída notable de la actividad en el conjunto de la industria desde el inicio de la Gran Recesión en 2008 e incluso desde años antes (gráfico 1, en la página siguiente) (3). El número de empleos destruidos entre 2007 y 2012 alcanza los 800 mil, mientras que las ventas se han reducido en 220 millones de euros, lo que supone una contracción en términos relativos del 35 y del 44 por ciento respectivamente. Aunque el empleo se ha reducido menos que la cifra de negocios en la industria, es de subrayar que la caída del empleo se inicia en el año 2000, mientras que la caída de las ventas arranca en 2007 y anticipa el inicio de la crisis. Por su parte, el número de empresas que la crisis ha destruido durante el mismo período alcanza las 45 mil, lo que supone una reducción del 32 por ciento. La reducción del número de empresas industriales es un efecto propio de la crisis, ya que el número de empresas estaba afianzado en los años previos a la crisis en unas 140 mil y es con la caída de las ventas industriales que se reduce su número hasta llegar a las 96 mil. Los datos mostrados en el gráfico 1 revelan que el tamaño medio de la empresa industrial española llegó a ser de 17,1 trabajadores antes de la Gran Recesión y se redujo a un promedio de 15,7 en 2012, una vez que el empleo bajó más rápidamente que el número de empresas. Por el contrario, la productividad del trabajo sigue con una tendencia al alza, una vez que la caída de la cifra de negocios fue menor que la del empleo. Con relación a la actividad exterior de la industria española, en el gráfico 2, en la página siguiente, recurrimos a las estadísticas mensuales de exportaciones del Ministerio de Economía y Competitividad a precios constantes del año 2005 corregidas por CVE. Las exportaciones agregadas en términos reales solo experimentaron una brusca caída en el año 2009, que coincidió con el colapso general del comercio internacional. Sin embargo, en los años posteriores las exportaciones han experimentado un auge considerable, superando la tendencia positiva que traían desde 1995. Por tanto, durante el período de crisis de la economía española la demanda de exportaciones ha mostrado un comportamiento muy diferente de la demanda doméstica, a pesar de que en gran medida la Gran Recesión ha supuesto una contracción de la demanda mundial, no sólo doméstica. En el mismo gráfico 2 se muestran los datos de exportaciones por tipo de bien y se observa cómo la mayor parte de las exportaciones españolas es de bienes intermedios, mientras que una parte algo menor es de bienes de consumo y una parte relativamente pequeña se corresponde a bienes de capital. Resulta muy llamativo que el auge de las exportaciones españolas durante la Gran Recesión sea casi exclusivamente de bienes intermedios ya que tanto las ventas de bienes de consumo o de capital en el 397 >Ei

LA INTERNALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA…

GRÁFICO 1 EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA ESPAÑOLA

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos de la Encuesta Industrial de Empresas (INE).

GRÁFICO 2 EXPORTACIONES POR TIPO DE BIEN

FUENTE: Elaboración propia a partir de la Base de datos de series de coyuntura económica (BDSICE) del Ministerio de Economía y Competitividad.

exterior permanecieron prácticamente constantes. Esta tendencia hace que el peso que tienen los bienes intermedios en las exportaciones totales haya aumentado sensiblemente durante la Gran Recesión. En el gráfico 3, en la página siguiente, mostramos las tasas de exportación por mercados de destino. Las ex397 >Ei

portaciones más importantes son las que se dirigen a la Unión Europea (UE). Antes de la Gran Recesión, las exportaciones a la UE representaban el 22 por ciento de las ventas totales y en 2012 éstas suponían el 29 por ciento. Sin embargo, las exportaciones al resto del mundo han pasado del 10 al 19 por ciento en el mismo período. Esto significa que, si bien el 95

J. L. GROIZARD / H. MARQUES

GRÁFICO 3 TASAS DE EXPORTACIÓN

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos de los datos de la Encuesta Industrial de Empresas (INE) y de DATACOMEX. La tasa de exportación se define como la razón entre las exportaciones y las ventas deflactadas de la industria.

sector exportador está creciendo, el resto del mundo está tirando más fuertemente de la demanda exterior. En definitiva, la lectura de los anteriores gráficos sugiere que el tirón del sector exportador durante el período de la Gran Recesión ha venido caracterizado por el aumento de la demanda de bienes intermedios, tanto por países de la UE como por países del resto del mundo, pero especialmente de países extracomunitarios. A continuación indagamos sobre la causa de esta desigual evolución. ¿Qué puede estar causando el auge del comercio con la UE y con el resto del mundo? Hay dos hipótesis candidatas a explicar esta explosión de exportaciones cuando cae la demanda doméstica. La primera explicación enfatiza la importancia de los factores cíclicos mientras que la segunda hace referencia a factores de índole estructural. En primer lugar, se ha sugerido que las empresas exportadoras cuando experimentan un shock en su demanda doméstica pueden tener incentivos a orientar sus ventas hacia los mercados de exportación, muy especialmente cuando tienen capacidad ociosa instalada. Así cuando una empresa carece de una restricción de capacidad y experimenta un aumento de la demanda exterior mientras cae su demanda doméstica dicha demanda se puede aprovisionar a precios más bajos que cuando la empresa opera a plena capacidad (e.g. Crespo, 2014; Liu, 2013). Este mecanismo explicativo da lugar a un proceso de sustitución de demanda doméstica por demanda exterior agudizado por la crisis. Otra explicación posible viene dada por los cambios organizativos que están experimentando el comercio y la producción mundial, conocidos como el outsourcing y el offshoring, a los cuales ni la economía europea ni 96

la economía española son ajenas (4). Esta tendencia observada viene explicada por la reducción de los costes del comercio, lo que facilita tanto el acceso de las empresas a la exportación como el acceso a bienes intermedios importados más baratos (e.g. Groizard, Ranjan y Rodríguez-López, 2014). El mecanismo causal vincula los menores costes del comercio con un aumento de las exportaciones e importaciones de bienes intermedios, tal como se observaba en el gráfico 3. Este mecanismo explicaría el creciente peso de las exportaciones españolas de bienes intermedios a la UE o al resto del mundo. Pero además, explicaría por qué las exportaciones españolas al resto del mundo están ganando peso en el total. Aunque ambas explicaciones pueden coexistir, la evidencia que se muestra a continuación es consistente con éste segundo mecanismo causal. Para ilustrar esta argumentación, en el gráfico 4, en la página siguiente, mostramos la fuerte correlación existente entre los aranceles impuestos a las exportaciones españolas y europeas por terceros países y la reducción del peso que experimentan las exportaciones a la UE con relación al resto del mundo. Los datos reflejados en el gráfico muestran una notable caída de los aranceles desde el año 2004, de una tasa media alrededor del 13% a niveles del 6% en 2012. A esta caída no fueron ajenos diversos acuerdos celebrados en el ámbito de la OMC en un contexto de liberalización del comercio mundial y de los cuales se benefició la industria española. Como consecuencia, puede observarse no sólo un aumento de las exportaciones absolutas, tal y como mostrábamos en el el gráfico 3, sino también una mayor importancia relativa de las exportaciones dirigidas a países no europeos. Es más, este crecimiento se aceleró substancialmente con la Gran Recesión. De esta forma, hasta 2004 las exportaciones a la UE eran 397 >Ei

LA INTERNALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA…

GRÁFICO 4 ARANCEL A LA EXPORTACIÓN Y EXPORTACIONES RELATIVAS A LA UE DE LA INDUSTRIA ESPAÑOLA

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos de TRAINS (UNCTAD) y DATACOMEX.

2,5 veces superiores a las exportaciones al resto del mundo, en 2008, al inicio de la crisis apenas alcanzaban el doble, y en 2012 eran tan solo 1,5 veces superiores. El análisis agregado nos deja percibir que el comercio internacional está aumentando y generando expansión industrial y que este auge comercial no solo está relacionado con el reposicionamiento estratégico de las empresas ante la caída de la demanda interna sino también con la mayor facilidad de acceso a los mercados de fuera de la UE y el funcionamiento de las cadenas globales de valor que ante la liberalización experimentada por el comercio mundial desde 2004 sirven tanto para promover las exportaciones españolas hacia el resto del mundo, como para alimentar las cadenas de valor de las exportaciones de la UE hacia otros países, de las que la economía española se ve claramente beneficiada.

LA CONTRIBUCIÓN RELATIVA DE LOS PROCESOS DE RECESIÓN Y DE LIBERALIZACIÓN Teniendo en cuenta la evidencia presentada en el apartado anterior, y las dos hipótesis explicativas que enfatizan la existencia de factores cíclicos frente a factores estructurales, pasamos a averiguar hasta qué punto el proceso de liberalización iniciado en 2004 y la recesión vivida desde 2008 contribuyen a entender la evolución de la industria española en los últimos años.

La creciente internacionalización El punto de partida es un modelo en niveles con transformación logarítmica de sus variables, en el que la demanda de exportaciones de la industria i en el año t, yit es una función lineal de un vector de variables que 397 >Ei

cambian por industria y a lo largo del tiempo, Xit, a saber, la demanda doméstica y las tarifas arancelarias medias (5),de un efecto fijo de industria, vi , de un shock agregado, δt , de una tendencia idiosincrática de cada industria, ui t, y de un término de perturbación,eit. Nótese que, al transformar el modelo en diferencias, el efecto fijo de la industria desaparece, mientras que la tendencia idiosincrática pasa a ser un efecto fijo de industria. La transcripción del modelo en diferencias sería la siguiente:

Δ y = Δ X β + Δδ + u + Δe it it t i it

(1)

El vector β recogería las influencias separadas de nuestras variables de interés, la demanda doméstica y los aranceles, netas de otros efectos idiosincráticos de la industria o de otros shocks agregados. Para poder verificar si la Gran Recesión está generando un cambio estructural en los parámetros de interés contenidos en β, además de las variables señaladas, introducimos una variable indicador, GR, que toma valor uno desde el año 2008 en adelante y cero en el período pre-crisis, así como dos interacciones de dicha variable con las dos variables contenidas en el vector Xit. Si los coeficientes de dichas interacciones son significativos, ello arrojaría evidencia de que la Gran Recesión está generando un cambio estructural en tales relaciones. Con esta especificación el efecto de la Gran Recesión podría estar doblemente capturado, tanto por el coeficiente aislado del indicador GR, como por los coeficientes de los shocks agregados contenidos en δt. Por ello mostramos los resultados de nuestro modelo con y sin efectos fijos de tiempo. El modelo con interacciones que finalmente estimamos es el siguiente:

Δ y it = Δ X it β + GR + GR*  Δ X it γ + Δδ t + ui + Δeit

(2)

Asimismo, permitimos que la variable a explicar, yit, sea doble: por un lado, las exportaciones a la UE; y, 97

J. L. GROIZARD / H. MARQUES

CUADRO 1 EVOLUCIÓN AGREGADA DE LAS EXPORTACIONES (64 INDUSTRIAS, 3 DÍGITOS CNAE2009, 1995-2012) Δexportaciones (UE)it

Variables Constante

Δexportaciones (mundo)it

0.0749***

0.0643***

0.0802***

0.0692***

GR

-0.0170

0.0469**

0.0453***

0.108***

Δ (DDit)

0.0155

-0.0779

0.0507

0.0135

GR * Δ (DDit)

0.433***

0.169

0.433***

-0.0276

Δ (Tit)

0.0784***

0.0343

0.0498*

-0.0225

GR * Δ (Tit)

-0.121***

-0.0842**

-0.162***

-0.0531

FEt

No

Sí

No

Sí

R2

0.091

0.208

0.055

0.261

NOTA: Todas las variables cuantitativas continuas están en diferencias logarítmicas definidas como Δ(varit) = log (varit) – log (varit-1), con la única excepción de las tarifas arancelarias que son diferencias en las tasas porcentuales. Δexportaciones (UE)it y Δexportaciones (mundo)it son las exportaciones a la Unión Europea y al resto del mundo en industria i en año t, respectivamente. DDit es una medida de demanda doméstica calculada como cifra de negocios menos exportaciones totales más importaciones totales deflactadas por el índice de precios industriales. Tit es la tarifa MFN media en industria i en año t en porcentaje. GR es una variable que toma el valor cero hasta 2007 y el valor uno desde 2008. En todas las regresiones hay 1088 observaciones y se ha utilizado el estimador de panel con efectos fijos de industria. La incorporación de los efectos fijos de año FEt está indicada por sí/no. Los errores estándar robustos (corregidos por la heterocedasticidad) son omitidos pero se indica el nivel de significación de los coeficientes con *** pEi

mental si se quiere mantener un sentido de espíritu de equipo– se vuelve mucho más difícil (Brown y Duguid, 2001). Además, es necesario tener en cuenta no solo la distancia espacial, sino también la distancia cultural, que también puede obstaculizar una comunicación rápida y eficiente, complicando la coordinación y la transferencia eficiente de conocimiento entre distintas actividades (Stringfellow et al., 2008, Kumar et al., 2009, Ceci y Prencipe, 2013). La diversidad del bagaje cultural de los diversos agentes y organizaciones involucrados complica la comunicación y el intercambio de conocimiento entre ellos, incrementando la probabilidad de interpretaciones erróneas (Ceci y Masciarelli, 2010). En el caso concreto del offshoring de actividades de producción intermedia, puede observarse que, cuando algunas de estas actividades son transferidas a otro país, ya sea subcontratándolas o relocalizándolas, la complejidad de la configuración de las operaciones y, en consecuencia, los requisitos de coordinación, se incrementan. Concretamente, se vuelve imprescindible una intensiva coordinación de las actividades transferidas, la formalización y codificación de las tareas y la modificación de la configuración del trabajo a través de las distintas localizaciones (Slepniov et al., 2014). Lograr este nivel de coordinación requiere una comunicación y retroalimentación óptimas entre las actividades separadas. Cuando una empresa transfiere una actividad de producción a un país extranjero, a menos que la comunicación entre el proveedor o filial y la empresa sea gestionada de forma eficiente y la retroalimentación sea rápida, la empresa puede perder el know-how práctico que necesita para diseñar, así como su capacidad para innovar. Del mismo modo, y especialmente en el caso de actividades de producción tecnológicamente complejas que requieren la interacción con los clientes, la separación entre los centros de producción y el cliente puede ralentizar los procesos de innovación de las empresas. Otro riesgo importante, adicional al de los problemas de comunicación y coordinación interfuncional, reside en que, al recurrir al offshoring de forma continuada, las empresas pueden llegar a depender excesivamente de fuentes de conocimiento offshore, descuidando el mantenimiento y desarrollo de su propio stock de conocimiento. Esto enturbiaría y ralentizaría claramente el proceso innovador de las empresas, dado que la habilidad para detectar y materializar nuevas oportunidades tecnológicas depende estrechamente de la base de conocimiento existente en la empresa y de su destreza y experiencia técnica. Este riesgo es especialmente relevante en la modalidad de offshore outsourcing. En este caso, la potencial pérdida gradual de pericia y áreas clave de experiencia en favor de los proveedores (Hoetch y Trott, 2006) dificulta la habilidad de la empresa tanto para detectar y reconocer el valor de nuevas tecnologías y conocimientos como para asimilar y explotar éstos, transformándolos, con la rapidez suficiente, en innovaciones (Teece, 1987; Cohen 109

L. AVELLA / S. VALLE / F. GARCÍA

y Levinthal, 1989; Kotabe y Murray, 2004; Berger, 2006). Asimismo, depender en exceso de proveedores extranjeros también puede ser problemático para la innovación continua, si tales proveedores carecen de la deseada experiencia puntera a largo plazo (Earl, 1996). Contextualizando este problema para el caso de las actividades de producción intermedia, cuando las empresas transfieren la producción de partes o componentes hacia países con conocimientos especializados y avanzados y tecnologías punteras en dicha producción, inevitablemente se irán deshaciendo «en casa» de los equipos técnicos y operativos relacionados, por lo que, también inevitablemente, irán perdiendo muchas de sus competencias productivas. Las destrezas, conocimientos y know-how relacionados con la producción transferida se irán deteriorando y perdiendo poco a poco por el olvido y la falta de uso. Este descuido gradual de la producción, desde el punto de vista de la innovación, que es nuestro foco de interés, no es un riesgo menor, puesto que, como Kotabe y Murray (2004) observan, una implicación continua con la producción se relaciona positivamente con la innovación y el diseño de productos punteros. Considerando todos los riesgos mencionados, fundamentalmente problemas de coordinación y excesiva dependencia de fuentes de conocimiento externas, cabe esperar que el offshoring de producción intermedia afecte negativamente a la innovación de la empresa. En consecuencia, se propone la siguiente hipótesis: Hipótesis 1b: El offshoring de producción intermedia tiene un efecto negativo sobre la innovación de la empresa. Este efecto es negativo tanto en su modalidad de captive offshoring como de offshore outsourcing.

DATOS Y MÉTODOS Muestra Para el contraste de las hipótesis planteadas se ha utilizado la información suministrada por la Encuesta sobre Estrategias Empresariales (ESEE), diseñada anualmente por la Fundación SEPI con el apoyo del Ministerio de Industria de España. Dicha encuesta contiene datos primarios obtenidos a través de un cuestionario realizado a una muestra representativa (por tamaño y sector) de la población de empresas manufactureras españolas. La población de referencia son las empresas con 10 o más trabajadores y el ámbito geográfico es el conjunto del territorio español. Aunque en el momento del inicio de este estudio era posible el acceso a los datos correspondientes al período 1990-2009, los datos para las variables independientes empleadas sólo están disponibles a partir del año 2006. Además, la técnica econométrica utilizada impone una serie de restricciones que reducen aún más el número de observaciones válidas. Todo 110

ello, sumado a valores missing para algunas de las otras variables incluidas en las estimaciones, provoca que la muestra final constituya un panel no equilibrado de 1.203 empresas y 2.502 observaciones. El cuadro 1, en la página siguiente, presenta, apoyándose en estadísticos descriptivos, la distribución de la muestra por sectores.

Variables Con el fin de analizar la relación entre offshoring e innovación, en este trabajo se utilizan las variables descritas a continuación. Variable dependiente. La innovación de la empresa es la variable dependiente de este estudio y se mide a través de la «innovación en producto». Se utiliza para ello una variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa ha introducido en un año determinado innovaciones en producto –ya sean productos totalmente nuevos o que incorporan modificaciones importantes (nuevos materiales, nuevos componentes o productos intermedios, o nuevas funciones)– y valor 0 en caso contrario. La innovación en producto es considerada la medida de la actividad innovadora más directa (Kotabe, 1990) y, como tal, es utilizada extensamente en la literatura como una proxy de la innovación empresarial (véase, Pavitt, 1984; Acs y Audretsch, 1988). Variables independientes. El offshoring de actividades de producción intermedia se mide utilizando las cuatro variables siguientes: Offshoring: variable dummy que toma valor 1 si la empresa ha realizado importaciones de productos y servicios que se incorporan (transforman) en el proceso productivo en un año determinado, y valor 0 en caso contrario. Captive offshoring: variable dummy que toma valor 1 si las importaciones de esos productos y servicios intermedios se realizan a través de empresas que pertenecen a su mismo grupo y/o de empresas extranjeras que participan en el capital de su empresa (empresas afiliadas), y valor 0 en cualquier otro caso. Offshore outsourcing: variable dummy que toma valor 1 si dichas importaciones se realizan a través de otras empresas extranjeras (empresas no afiliadas), y valor 0 en cualquier otro caso. Captive & Offshore outsourcing: variable dummy que toma valor 1 si en un año dado la empresa importa productos y servicios intermedios de empresas extranjeras afiliadas y de empresas extranjeras no afiliadas, y valor 0 en cualquier otro caso. Dicho de otro modo, Captive & Offshore outsourcing toma valor 1 si tanto Captive offshoring como Offshore outsourcing toman valor 1, y valor 0 en cualquier otro caso. El efecto del offshoring de productos intermedios sobre la innovación en producto puede no ser inmediato, pudiendo transcurrir cierto tiempo hasta que 397 >Ei

OFFSHORING DE PRODUCCIÓN INTERMEDIA E INNOVACIÓN

CUADRO 1 DISTRIBUCIÓN POR SECTORES (2006-2009)

Sector

1. Industria cárnicaμ

Empresas que Promedio Número Promedio introducen de total de de innovaciones innovaciones empresas empleados en producto en producto (%)

Offshoring (% de empresas)

Captive Offshore Captive & offshoring outsourcing Offshore (% de (% de outsourcing empresas) empresas) (% de empresas)

42

295,66

11,54

0,71

26,92

1,28

21,79

3,85

122

195,52

21,03

0,88

35,32

0,00

29,76

5,16

3. Bebidas

26

185,2

23,21

0,98

35,71

0,00

35,71

0,00

4. Textiles confección

85

61,72

14,61

1,68

39,55

0,00

37,85

1,13

5. Cuero y calzado

29

28,63

13,85

1,78

38,46

0,00

38,46

0,00

6. Industria de la madera

53

116,42

8,1

0,11

29,73

0,00

28,83

0,9

7. Industria del papel

37

108,97

19,23

1,44

58,97

1,28

48,72

8,97

8. Artes gráficas

59

219,23

6,14

0,27

28,95

0,00

28,95

0,00

9. Industria química y productos farmacéuticos

72

323,95

34,18

3,42

72,78

4,43

40,51

27,85 10,16

2. Productos alimenticios y tabaco

10. Productos de caucho y plástico 11. Productos minerales no metálicos 12. Metales férreos y no férreos 13. Productos metálicos

63

139,2

22,66

1,27

48,44

0,00

37,50

103

170,75

12,15

1,18

23,36

0,93

15,89

6,54

38

523,8

8,75

8,38

48,75

3,75

33,75

11,25 6,25

155

97,48

9,06

0,2

35,63

3,75

28,13

14. Máquinas agrícolas e industriales

73

145,36

33,33

1,24

50,98

0,65

41,83

8,50

15. Productos informáticos, electrónicos y ópticos

26

567,12

54

6,18

82

0,00

56,00

26,00

16. Maquinaria y material eléctrico

50

283,95

32,67

1,41

55,45

5,94

36,63

12,87

17. Vehículos de motor

56

1049,08

34,45

1,55

73,95

3,36

32,77

37,82

18. Otro material de transporte

27

358,68

39,62

1,06

56,6

0,00

37,74

18,87

19. Industria del mueble

70

78,21

19,05

0,63

28,57

0,00

26,19

2,38

20. Otras industrias manufactureras

34

94,38

7,35

0,16

50

7,35

36,76

5,88

FUENTE: Elaboración propia con datos de la ESEE.

se manifieste. Por ello, en los análisis se retardan las variables independientes. Dado el tamaño del panel disponible, se introduce en las regresiones un retardo de un año de las variables de offshoring.

ra. En concreto, se controla por el porcentaje del capital de la empresa en manos extranjeras en un año determinado (expresado en tanto por uno), a través de la variable «porcentaje de capital extranjero».

Variables de control. Además de las variables independientes, en este trabajo se controla por otros factores que podrían influir en la productividad innovadora de la empresa. En primer lugar, estudios previos muestran que la estructura de mercado está relacionada con la innovación (Van Cayseele, 1998), en la medida en que dicha estructura de mercado afecta a los incentivos de las empresas para innovar. De manera similar a estudios previos (Kotabe, 1990), para controlar por este factor se utiliza la variable «índice de concentración», definida como el índice de concentración de las cuatro empresas con mayor cuota en el mercado principal de la empresa.

Existe, además, abundante literatura que sugiere que el tamaño empresarial influye sobre el resultado innovador (por ejemplo, Schumpeter, 1942). Por ello, se define la variable de control “tamaño de la empresa” como el logaritmo natural del número total de empleados de la empresa en un año determinado.

Asimismo, la literatura ha estudiado la relación entre las capacidades intangibles de la empresa –tales como sus capacidades en I+D y marketing– sobre los resultados de innovación (véase Cohen y Levin, 1989). Al igual que en estudios previos (véase Acs y Audretsch, 1988; Kotabe, 1990), se introducen como variables de control la «intensidad en I+D» –definida como el total de gastos en I+D dividido por las ventas totales de la empresa– y la «intensidad publicitaria» –definida como el total de gastos en publicidad dividido por las ventas totales de la empresa. La estructura de propiedad de la empresa es otro factor que puede afectar a su actividad innovado397 >Ei

Finalmente, la innovación puede variar no solo entre sectores, sino también en el tiempo, debido a cambios en el entorno macroeconómico. Puesto que estos factores son inobservables para los investigadores, se incluyen en las estimaciones dummies sectoriales y anuales.

Técnica econométrica Nuestra variable dependiente –innovación en producto– es una variable binaria, por lo que únicamente puede tomar valores 0 y 1. Para este tipo de variables dependientes, se utilizan generalmente modelos de regresión tipo probit. Dada la estructura de datos de la ESEE, se utiliza un modelo probit para datos de panel con especificación dinámica. Con datos de este tipo, en los que existen varias observaciones por empresa, pueden existir problemas de correlación serial. Es decir, si las observaciones entre empresas no son independientes, los resultados de las regresio111

L. AVELLA / S. VALLE / F. GARCÍA

nes pueden ser espurios. La inclusión de efectos dinámicos (esto es, retardos de la variable dependiente como regresores) constituye una forma apropiada y eficaz para controlar la correlación serial. Además, los modelos dinámicos ofrecen otra ventaja especialmente relevante en este estudio: permiten controlar por la endogeneidad de las decisiones de offshoring. En la medida en que las decisiones de offshoring pueden estar influidas por la innovación previa, la inclusión de efectos dinámicos en las regresiones permite controlar dicho efecto. Del mismo modo que se han utilizado retardos de un año para las variables independientes, se incorporan retardos de un año de la variable dependiente en cada una de las regresiones.

mediante Offshore outsourcing como mediante Captive & Offshore outsourcing. Por tanto, β2+β3 indica el efecto que la importación de productos intermedios vía exclusivamente compañías afiliadas (variable Captive offshoring) tiene sobre la innovación de la empresa.

El modelo general que se utiliza para contrastar las hipótesis se expresa en la ecuación (1). Este modelo permite analizar si el offshoring está positiva o negativamente relacionado con la innovación empresarial:

En este caso (OFFxCAPTIVExCAPT&OUTS)i,t-1 representa la interacción entre Offshoring, Captive offshoring y Captive & Offshore outsourcing, definidas previamente en la sección de «variables». Los coeficientes miden en este caso los siguientes efectos. El coeficiente β2 captura ahora el efecto que la importación de productos intermedios exclusivamente vía empresas no afiliadas (variable Offshore outsourcing) tiene sobre la innovación de la empresa. El coeficiente β3 mide si existen diferencias en relación al impacto sobre la innovación entre importar productos intermedios exclusivamente vía empresas afiliadas (variable Captive offshoring) e importar productos intermedios exclusivamente vía empresas no afiliadas (variable Offshore outsourcing). Finalmente, el coeficiente β4 captura si hay diferencias respecto al impacto sobre la innovación entre importar productos intermedios exclusivamente mediante empresas afiliadas y no afiliadas (variable Captive & Offshore outsourcing) con respecto a hacerlo exclusivamente a través de empresas no afiliadas (Offshore outsourcing).

IPi ,t = β0 + β1IPi ,t −1 + β2OFFi ,t −1 +

β3 CONTROLESi ,t + β4 Tt + β5 It + ε i ,t

(1)

donde IPi,t(-1) indica la introducción de innovaciones en producto para la empresa i en los años t y t-1, OFFi,t-1 representa la decisión de offshoring (variable offshoring) para la empresa i en el año t-1, CONTROLESi,t es un vector de variables de control, Tt e It son un conjunto de dummies anuales y sectoriales, respectivamente, y εi,t es un término de error individual inobservado. Para contrastar el efecto del offshoring en sus diferentes modos de gobierno sobre la innovación de la empresa, se introducen secuencialmente en el modelo general términos de interacción de las diferentes variables de offshoring. Una ventaja de la inclusión de términos de interacción multiplicativa en las regresiones es que, de esta manera, también es posible analizar si existen diferencias significativas respecto al impacto sobre la innovación entre los diferentes modos de gobierno del offshoring. En la ecuación (2), IPi ,t = β0 + β1IPi ,t −1 + β2OFFi ,t −1 +

β3 (OFF × CAPTIVE)i ,t −1 + β4 CONTROLESi ,t +

(2)

β5 Tt + β6 It + ε i ,t (OFFxCAPTIVE)i,t-1 representa la interacción de las dummies Offshoring y Captive offshoring (definidas previamente) para la empresa i en el año t-1. El coeficiente β2 en este caso mide el efecto de la importación de productos intermedios tanto por Offshore outsourcing como por Captive & Offshore outsourcing sobre la innovación de la empresa. El coeficiente β3 mide si hay diferencias en el impacto sobre la innovación de la importación de productos intermedios vía Captive offshoring exclusivamente con respecto a si esos productos intermedios se importan tanto 112

En la ecuación (3), se introduce adicionalmente otro término de interacción: IPi ,t = β0 + β1IPi ,t −1 + β2OFFi ,t −1 +

β3 (OFF × CAPTIVE)i ,t −1 + β4 (OFF × CAPTIVE × CAPT & OUTS)i ,t −1 +

(3)

β5 CONTROLESi ,t + β6 Tt + β7 It + ε i ,t

RESULTADOS Correlaciones El cuadro 2, en la página siguiente, presenta las correlaciones entre las variables utilizadas en el estudio. Así, se puede observar que las variables de control consideradas están positivamente relacionadas con la innovación en producto. De modo similar, nuestras cuatro medidas del offshoring de producción intermedia están, en la mayoría de los casos, correlacionadas positivamente con la intensidad en I+D, la intensidad en publicidad, el tamaño empresarial, el ratio de concentración de la industria y el porcentaje de capital extranjero. Esto indica que las empresas españolas que transfieren actividades de producción intermedia al extranjero son generalmente más grandes e invierten más en I+D y publicidad que aquellas que no recurren al offshoring. Además, el offshoring de actividades de producción intermedia prevalece en los mercados más concentrados y en empresas de propiedad extranjera. Respecto a las variables independientes, están positivamente relacionadas entre sí. El signo negativo de 397 >Ei

OFFSHORING DE PRODUCCIÓN INTERMEDIA E INNOVACIÓN

CUADRO 2 CORRELACIONES (MUESTRA FINAL) Variable

1

1. Innovación en producto (t)

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1

2. Innovación en producto (t-1)

0,66

1

3. Offshoring (t-1)

0,25

0,26

1

4. Captive offshoring (t-1)

0,02

0,01

0,15

1

5. Offshore outsourcing (t-1)

0,18

0,19

0,81

-0,09

1

6. Captive & Offshore outsourcing (t-1)

0,14

0,15

0,34

-0,04

-0,21

1

7. Índice de concentración (t)

0,17

0,12

0,17

0,05

0,09

0,13

1

8. Intensidad en I+D (t)

0,36

0,34

0,21

-0,01

0,17

0,1

0,09

1

9. Intensidad publicitaria (t)

0,15

0,16

0,12

0,05

0,09

0,04

0,09

0,11

1

10. Porcentaje de capital extranjero (t)

0,15

0,14

0,29

0,3

-0,06

0,49

0,18

0,05

0,09

1

11. Tamaño de la empresa (ln) (t)

0,33

0,31

0,38

0,15

0,17

0,33

0,31

0,24

0,22

0,46

1

* Todos los coeficientes de correlación son significativos al nivel 10% o superior. FUENTE: Elaboración propia con datos de la ESEE.

las correlaciones entre Offshore outsourcing y Captive offshoring y entre Captive & Offshore outsourcing y Offshore outsourcing es lógico dada la forma en que estas variables se han definido. En este sentido, cabe destacar que Offshore outosourcing y offshoring están altamente correlacionadas (0,81). Esto sugiere que las empresas que transfieren productos y servicios intermedios al extranjero recurren principalmente al offshore outsourcing. En relación con el impacto de las variables independientes sobre la innovación en producto, se observa una correlación positiva entre la innovación en producto y todos los indicadores de offshoring de producción intermedia. Esto indica una potencial influencia positiva del offshoring, en general y en cualquiera de sus modalidades (captive offshoring, offshore outsourcing, captive & offshore outsourcing), sobre la innovación de las empresas manufactureras españolas. No obstante, es necesario interpretar todos estos efectos con cautela. Las correlaciones no consideran las relaciones temporales entre variables ni controlan por otros efectos que pueden ser relevantes. Por ello, se recurre a la realización de un análisis de regresión multivariante, donde se controla por estos efectos y se captan mejor las relaciones entre las variables.

Resultados de regresión El cuadro 3, en la página siguiente, presenta los resultados de las regresiones probit para datos de panel. La columna 1 del cuadro presenta el modelo base, en el que se incluyen únicamente las variables de control. La columna 2 presenta los resultados de la regresión expresada en la ecuación (1); por tanto, se incluye solamente la primera de nuestras variables independientes: Offshoring. Las columnas 3 y 4 muestran los modelos después de incluir secuencialmente los términos de interacción de nuestras variables independientes, tal como se expresa en las ecuaciones (2) y (3), respectivamente. Como se ha señalado anteriormente, en es397 >Ei

tos modelos todas las variables de offshoring se han retardado un año con el fin de tener en cuenta que el efecto del offshoring de actividades de producción intermedia sobre la innovación en producto puede ser no inmediato. Aunque sus resultados no se presentan en el cuadro, en todas las regresiones se han incluido dummies anuales y sectoriales como variables de control adicionales. Los resultados del cuadro 3 indican que la innovación es persistente a lo largo del tiempo; es decir, las empresas que han realizado innovaciones en producto en el año anterior tienen más probabilidades de continuar innovando en producto en el año actual. Los resultados para las variables de control son similares entre estimaciones. El efecto de la concentración del mercado principal de la empresa sobre la innovación en producto es positivo y significativo, lo que sugiere que son los mercados altamente concentrados los que ofrecen mayores incentivos o presiones para que las empresas innoven. Los coeficientes de la «intensidad en I+D» y de la «intensidad publicitaria» (variables tomadas como indicadores de las capacidades intangibles de la empresa) son también positivos, si bien únicamente es significativo el primero de ellos. Es decir, las inversiones en I+D de las empresas se traducen en la introducción de nuevos productos. El «porcentaje de capital extranjero» tiene, en general, una influencia negativa sobre la innovación, si bien no significativa. Finalmente, la relación entre el «tamaño de la empresa» y la innovación en producto es positiva y significativa, lo que sugiere que las empresas más grandes disponen de los recursos y capacidades necesarios para innovar. En cuanto a nuestras hipótesis, los resultados presentados en la columna 2 muestran una asociación positiva y significativa (pEi

VALLE, S.; AVELLA, L. Y GARCÍA, F. (2011). «International Modularity and offshoring in Spanish Industry. Modern economy, nº 4, vol. 2, pp. 680-690. VAN CAYSEELE, P.J.G. (1998). «Market structure and innovation: A survey of the last twenty years». The Economist, nº 146, vol. 3, pp. 391-417. WERNERFELT, B. (1984). «A resource-based view of the firm». Strategic Management Journal, nº 5, vol. 2, pp. 171-180. WILLIAMSON, O.E. (1975). Markets and Hierarchies. Analysis and Antitrust Implications: A Study in the Economics of Internal Organization. Free Press: New York. WILLIAMSON, O.E. (1979). «Transaction cost economics: The governance of contractual relations». Journal of Law and Economics, nº 22, vol. 4, pp. 233-261. WILLIAMSON, O.E. (2008). «Outsourcing: Transaction cost economics and supply chain management». Journal of Supply Chain Management, nº 44, vol. 2, pp. 5-16.

119

¿QUÉ TIPO DE EMPRESAS SE BENEFICIAN DE LAS ACTIVIDADES DE OFFSHORING DE I+D?

MARÍA JESÚS NIETO ALICIA RODRÍGUEZ Universidad Carlos III de Madrid

La globalización de los distintos sectores productivos, los avances tecnológicos y las exigencias de la competencia internacional han impulsado a las empresas a desarrollar parte de las actividades de su cadena de valor fuera de sus fronteras. Aunque este fenómeno, conocido como offshoring, no es nuevo sí que ha adquirido una induscutible importancia en la última década. Las motivaciones, el alcance y la amplitud de la desagregación internacional de las actividades empresariales han evolucionado considerablemente. Si en los orígenes las principales razones del offshoring residían en la búsqueda de reducción de costes en países menos desarrollados, hoy en día las empresas van más allá y miran en su entorno global en busca de recursos más valiosos que le permitan mantener o mejorar su competitividad. En este sentido, el offshoring se ha convertido en una opción estratégica importante para las empresas, incluyendo en los últimos años actividades de mayor valor añadido como son la investigación y desarrollo.

ficios del offshoring de I+D. Para ello, se estudia como los dos modos de gobierno de offshoring – a través de centros cautivos en el extranjero o contratos de subcontratación con proveedores extranjeros- afectan a la competitividad empresarial de diferentes tipos de empresas dependiendo del tamaño (pequeñas versus grandes) y de la intensidad tecnológica del sector (distinguiendo entre sectores de tecnología alta, media y baja). El trabajo empírico está basado en el Panel de Innovación Tecnológica (PITEC), que contiene una amplia muestra de empresas españolas de sectores manufactureros y de servicios. Si bien en este trabajo nos centramos en las empresas manufactureras.

En este trabajo abordamos el estudio del offshoring de servicios basados en el conocimiento. En particular, nos centramos en el estudio de las implicaciones del offshoring de actividades de investigación y desarrollo (I+D). A nivel de empresa, se analiza empíricamente el impacto del offshoring de I+D en los resultados innovadores alcanzados por la empresa. Ahora bien, si la disponibilidad de acceder a servicios de I+D en el extranjero puede ser beneficioso para la competitividad empresarial, no todas las empresas tienen por qué beneficiarse de los mismos por igual, ni en las mismas circunstancias. Por ello, en este trabajo se analiza si el tamaño, la actividad empresarial y la intensidad del conocimiento implicado en la misma condicionan los potenciales bene-

El artículo está organizado del siguiente modo. En el siguiente apartado se describe las conceptualizaciones de offshoring usadas en la literatura, los modos de gobierno de offshoring y la relación entre offshoring de I+D y la innovación. A continuación se muestran las distribuciones de las estrategias de offshoring de I+D y sus modos de gobierno por tamaño de la empresa e intensidad tecnológica del sector. Posteriormente se describe el análisis realizado sobre la relación entre los modos de gobierno de offshoring de I+D e innovación en función del tamaño y la intensidad tecnológica. Finalmente, se presentan la discusión de los resultados y las conclusiones.

397 >Ei

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M. J. NIETO / A. RODRÍGUEZ

OFFSHORING DE I+D, MODOS DE GOBIERNO Y RESULTADOS INNOVADORES Conceptualización de offshoring Es importante definir el concepto de offshoring cuidadosamente, dado que su estudio e impacto variará según la definición adoptada (Van Welsum, 2004). En este sentido, la mayoría de los trabajos publicados recientemente se han preocupado en definir expresamente cómo es usado el término offshoring en sus investigaciones (Elia, Caniato, Luzzini y Piscitello, 2014; Gooris y Peeters, 2014; Nieto y Rodríguez, 2011; Kenney, Massini y Murtha, 2009; Lewin, Massini y Peeters, 2009; entre otros). El interés por definir explícitamente el concepto de offshoring es consecuencia de la existencia en la literatura de una confusión general sobre el uso de los términos offshoring y offshore outsourcing e incluso con el término outsourcing. De hecho, algunos autores han destacado que, a menudo, los términos offshoring y outsourcing son confundidos (Manning, Massini y Lewin, 2008) y han sido erróneamente utilizados intercambiablemente (Bunyaratavej et al., 2011; Jahns et al., 2006; Massini y Miozzo, 2012). Aun empleándose correctamente el término, no existe unanimidad en la terminología utilizada en este ámbito. Si partimos de la etimología del término offshoring encontramos que éste viene de las palabras off y shore, y se refiere a las actividades que son llevadas a cabo u organizadas lejos de su lugar de origen (Ricart, Rossetti y Bakardjieva, 2010). No obstante, la literatura ha ofrecido diversos conceptos, los cuales pueden ser agrupados en dos visiones: a) estrecha y b) amplia. a) Visión estrecha: incluye en la conceptualización de offshoring la exigencia de traslado de una actividad previamente desarrollada en el país de origen. Esta visión sería la que se ha identificado tradicionalmente con la idea de «deslocalización». En esta línea, se considera que offshoring puede ser definido como la práctica empresarial de trasladar actividades de la cadena de valor a localizaciones fuera de sus países de origen (Castellani y Pieri, 2013; Contractor, Kumar, Kundu y Pedersen, 2010; Garner, 2004; Jabbour, 2010; Kedia y Mukherjee, 2009; Levy, 2005; Schmeisser, 2013; Venkatraman, 2004, entre otros).

taron un conjunto de definiciones que consideraban que reflejaban el uso y la práctica general del offshoring. Así en la literatura de international business, se consideró apropiado definir el offshoring como una nueva forma de internacionalización en la que las empresas desagregan tareas o funciones de negocio más allá de las fronteras nacionales (Lewin, Massini y Peeters, 2009) con el propósito de servir a los mercados domésticos o globales (Kenney, Massini y Murtha, 2009). En este trabajo seguimos la visión amplia del término y hablaremos de offshoring cuando el desarrollo de parte de la cadena de valor de la empresa se realice en un país extranjero, con independencia de que sea desarrollada por un proveedor externo ó por la propia empresa y de que fuese o no previamente desarrollado internamente por la empresa. Si atendemos a las dimensiones de propiedad y localización geográfica para el desarrollo de una determinada actividad, encontramos que una empresa decidirá entre desarrollar una actividad de la cadena de valor por sí misma o subcontratándola a un tercero –respondiendo a la cuestión de quién efectúa la producción– y entre desarrollar dicha actividad en su propio país o en un país extranjero –respondiendo a la cuestión de dónde se efectúa la producción (Canals, 2006). Estas opciones, nos permiten observar claramente que hablaremos de offshoring cuando la actividad sea desarrollada en el extranjero con independencia de quién la desarrolle, siendo, por tanto, la dimensión de localización la relevante para la conceptualización del offshoring. En consecuencia, en este trabajo se aplica la conceptualización amplia de offshoring, descrita previamente, al ámbito del I+D, y se define offshoring de I+D como el desarrollo en el extranjero de actividades de I+D a través de actividades internas o externas a la empresa con el propósito de servir al mercado doméstico o global (Nieto y Rodríguez, 2011; 2013).

Modos de gobierno de offshoring

b) Visión amplia: define offshoring como la práctica de nutrirse de inputs desarrollados en un país extranjero, independientemente de que fuesen previamente realizados en el país de origen de la empresa (Bertrand y Mol, 2013; Coucke y Sleuwagen, 2008; Couto, Lewin, Mani, Manning, Sehgal y Russel, 2007; Kenney, Massini y Murtha, 2009; Kotabe y Swan, 1994; Lewin y Peeters, 2006; Lewin, Massini y Peeters, 2009; Massini y Miozzo, 2012; entre otros).

En la definición de offshoring, acuñada por la literatura de international business y adoptada en este trabajo, se incluyen dos modos de gobierno (1) de offshoring –cautivo y por subcontratación– en función de quién realice la actividad en el extranjero. Una vez que la empresa ha tomado la decisión de realizar una actividad de la cadena de valor en un país extranjero –dimensión de localización geográfica, nos encontramos con que debe de enfrentarse a la decisión relativa a la dimensión de propiedad/control, eligiendo entre: i) Offshoring por subcontratación, cuando para desarrollar la actividad de la cadena de valor en un país extranjero decide contratar a un tercero independiente para que realice dicha actividad; ii) Offshoring cautivo, cuando desarrolla la actividad a través de una filial o subsidiaria (véase el cuadro 1, en la página siguiente).

Ante la existencia de diversas conceptualizaciones, los académicos de la Academy of International Business, en la elaboración del Special Issue de la revista oficial Journal of International Business Studies en 2009, acep-

La decisión de implementar un modo u otro de gobierno de offshoring es una decisión altamente estratégica para la empresa (Kedia y Mukherjee, 2009; Mudambi, 2008), que no debe de estar únicamente

122

397 >Ei

¿QUÉ TIPO DE EMPRESAS SE BENEFICIAN DE LAS ACTIVIDADES DE OFFSHORING DE I+D?

CUADRO 1 DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD DE I+D DEPENDIENDO DE LA PROPIEDAD/CONTROL Y LA LOCALIZACIÓN: DEFINIENDO OFFSHORING Localización En su propio país (onshore)

En país extranjero (offshore)

Propia empresa (Insourcing)

Nacional interno

Offshoring cautivo

Proveedor externo (Outsourcing)

Subontratación nacional

Offshoring por subcontratación

Propiedad/control

FUENTE: Adaptado de KEDIA y MUKHERJEE (2009); MUDAMBI, (2008); NIETO y RODRÍGUEZ (2011).

guiada por factores de costes –salvo que éstos sean los únicos relevantes– sino que debe tener en cuenta otras cuestiones. La elección de los modos de gobierno de offshoring (cautivo versus subcontratación) está afectada, entre otros factores, por las especificidades de la tarea a desarrollar en el extranjero, las características de la empresa y la industria (Peeters, Lewin, Manning y Massini, 2010), así como por el objetivo estratégico perseguido (Metters, 2008). En términos generales, la estrategia que subyace tras el offshoring por subcontratación está íntimamente relacionada con la reducción de costes –mejoras de eficiencia–, incrementos de la flexibilidad, del aprovechamiento de la ventaja competitiva del proveedor, la reducción de los tiempos para adaptarse al mercado y desarrollar nuevos productos, etc. Se relaciona, por tanto, con las conocidas como ventajas de la externalización (Kedia y Mukherjee, 2009). Este modo de gobierno no está exento de riesgos. Las razones para desarrollar modos de gobierno cautivos suelen corresponderse con la minimización de los riesgos inherentes al offshoring por subcontratación; tales como problemas de negociación y apropiación, posibles fugas de información relevante (Pisano, 1990), comportamientos oportunistas de los proveedores (Pisano, Russo y Teece, 1988), excesiva dependencia de los proveedores o pérdida de capacidades de la empresa (Kotable, Mol y Murray, 2008), entre otros. Asimismo, los mayores costes de los centros cautivos se corresponden con las ventajas del offshoring por subcontratación (Nieto y Rodríguez, 2011). Típicamente, se consideraba que las empresas que desarrollan operaciones de offshoring cautivo son grandes empresas multinacionales (Metters, 2008) que poseen los recursos y la experiencia necesarios para establecer con éxito en el extranjero sus propios centros. Con ello, internalizan los beneficios relacionados con los recursos superiores encontrados en el extranjero y minimizan los riesgos de la externalización fuera de las fronteras nacionales (Kedia y Mukherjee, 2009). En el otro extremo, el offshoring por subcontratación se veía como una alternativa para aquellas pequeñas y medianas empresas que no dispusieran de los recursos y capacidades para desarrollar operaciones cautivas en el extranjero. Sin embargo, trabajos como el de Roza, van Den Bosch y Volberda (2011) han evidenciado que el tamaño no está vinculado con la implementación de un modo de gobierno u otro de offshoring. En de397 >Ei

finitiva, no hay un modo de gobierno que, generalmente, prevalezca sobre el otro. Los diferentes riesgos y beneficios de ambos modos de gobierno deben de ser ponderados por las empresas en función de sus características y objetivos estratégicos (Metters, 2008).

Impacto del offshoring de I+D en los resultados innovadores La creciente disponibilidad de científicos e ingenieros de alta calidad en localizaciones dispersas globalmente ofrece a las empresas de todos los tamaños la oportunidad de nutrirse de mano de obra cualificada con gran talento, en lugar de disponer sólo de los recursos nacionales. Las empresas, por tanto, pueden ver el offshoring de I+D como una estrategia para mejorar sus limitados recursos de I+D nacionales (Manning et al., 2008). En las últimas décadas, la descentralización de las actividades de I+D y su internacionalización en las multinacionales (en adelante, MNEs) ha sido extensamente discutida. En particular, ha sido objeto de análisis el impacto de la globalización del I+D sobre la capacidad de innovación de las MNEs (Kotabe, Dunlap-Hinkler, Parente y Mishra, 2007; Subramaniam y Venkatraman, 2001; entre otros). Sin embargo, estos estudios no capturan completamente las condiciones y la naturaleza del offshoring de I+D por dos razones básicas. La primera razón radica en que el offshoring de I+D no está limitado a las multinacionales. Todo tipo de empresas pueden desarrollar estrategias de offshoring de I+D (Buse et al., 2010; Nieto y Rodríguez, 2011; Rodríguez y Nieto, 2015)). Así, para comprender el offshoring de I+D, debemos tener en cuenta las actividades de una multitud de actores, como las filiales de las multinacionales, los competidores globales y las pequeñas y medianas empresas (Kenney et al., 2009; Metters, 2008). La segunda razón se basa en que el principal propósito del offshoring de I+D es diferente del inicialmente buscado por las multinacionales cuando descentralizaban internacionalmente sus actividades de I+D. Las MNEs, tradicionalmente, internacionalizaban el I+D para adaptar sus productos a los mercados extranjeros, mientras que el offshoring de I+D busca inputs en el extranjero para servir mercados locales y/o globales. Previos trabajos han evidenciado una relación positiva entre offshoring de I+D y la innovación (Bertrand y Mol, 123

M. J. NIETO / A. RODRÍGUEZ

CUADRO 2 PORCENTAJES DE EMPRESAS MANUFACTURERAS INNOVADORAS

Innovación a

Total

Offshoring I+D

No offshoring I+D

Diferenciaa

74.9

94.4

73.7

20.7***

-tests de una cola sobre la diferencia de medias

***Indica que son significativamente diferentes al nivel 0.01 FUENTE: Elaboración propia a partir del PITEC (2004-2007).

2013; Nieto y Rodríguez, 2011). En particular, Nieto y Rodríguez (2011) analizan el impacto de ambos modos de gobierno de offshoring de I+D usando una muestra de empresas manufactureras y de servicios en España. En este trabajo se concluye que, aunque ambos modos impactan positivamente sobre los resultados innovadores, el offshoring cautivo tiene un mayor impacto sobre la innovación. Por su parte, Bertrand y Mol (2013) se centran en el offshoring por subcontratación en comparación a la subcontratación nacional de I+D para una muestra de empresas de Francia y concluyen que offshoring por subcontratación lleva a más innovaciones, particularmente de producto. A pesar de estos resultados, el conocimiento sobre las consecuencias del offshoring de I+D es aún muy limitado. Por ello, este trabajo pretende arrojar más luz sobre la relación entre el offshoring de I+D y la capacidad de innovación de las empresas manufactureras y analizar esta relación teniendo en cuenta el tamaño de la empresa y la intensidad tecnológica del sector empresarial.

OFFSHORING DE I+D EN EMPRESAS MANUFACTURERAS: EL PANEL DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Para el estudio de las empresas que se benefician de las estrategias de offshoring de I+D se utiliza la «Encuesta sobre innovación tecnológica de las empresas» realizada por el Instituto Nacional de Estadística bajo el patrocinio de la Fundación Española para la Ciencia y Tecnología (FECYT) y la Fundación para la Innovación Tecnológica (COTEC). Esta encuesta, conocida como Panel de Innovación Tecnológica (PITEC), ofrece información sobre más de 12.000 empresas de manufacturas y servicios en varios años. A pesar de la reciente disponibilidad de esta base de datos, el PITEC tiene gran potencial y ha sido ya utilizado en diversas investigaciones (Barge-Gil y López, 2011; Molero y García, 2008; Nieto y Rodríguez, 2011, 2013; Rodríguez y Nieto, 2012, 2015; Santamaría, Nieto y Miles, 2012; entre otros). En concreto, en este trabajo se utiliza una muestra de empresas de manufacturas para el período 2004-2007.

Offshoring de I+D e innovación: perspectiva general El cuadro 2 ofrece una perspectiva general de los resultados innovadores. Este cuadro resume el porcentaje de empresas que alcanzan innovaciones, tanto en la muestra completa, como en las submuestras de empresas que desarrollan estrategias de offshoring de I+D y las que no las implementan. Así mismo 124

se incluye la comparación de los porcentajes de ambas submuestras, mediante un t-test de diferencia de medias. Una lectura preliminar de los resultados indica que el porcentaje medio de las empresas que innovan es más alto en la submuestra de empresas que implementan estrategias de offshoring de I+D que en la submuestra que no realizan offshoring de I+D. Así, tenemos que el porcentaje medio de las empresas que implementando estrategias de offshoring presentan resultados innovadores es superior al de las empresas que no implementan estrategias de offshoring de I+D. El test realizado indica que la diferencia en los valores medios de esta variable para ambas submuestras es significativa. Estos resultados ilustran la expectativa de que las empresas que desarrollan estrategias de offshoring de I+D son más proclives a lograr resultados innovadores. No obstante, en la próxima sección se presentan los resultados de los análisis econométricos realizados para explorar la relación entre la implementación de dichas estrategias y sus resultados Innovadores alcanzados.

Offshoring de I+D por tamaño de la empresa e intensidad tecnológica del sector El cuadro 3, en la página siguiente, contiene los porcentajes de observaciones de la muestra organizadas por tamaño e intensidad tecnológica del sector. En relación al tamaño de las empresas, se han identificado como pequeñas y medianas empresas (PYMEs) aquellas que tienen menos de 250 empleados y como grandes empresas las que tienen 250 o más empleados. Respecto a la intensidad tecnológica del sector se han diferenciado dos niveles (2): alta-media intensidad y baja intensidad. En la muestra completa se observa una clara presencia mayoritaria de PYMES, las cuales representan casi el 80 por ciento de la muestra; mientras que en relación a la intensidad tecnológica se observa una distribución muy similar entre alta-media y baja intensidad (con sólo 4.2 puntos porcentuales de diferencia a favor de empresas pertenecientes a sectores de baja intensidad tecnológica). Respecto a las empresas que realizan estrategias de offshoring de I+D, se observa que los porcentajes son muy similares si se mira el tamaño de la empresa, si bien la proporción es ligeramente superior para las empresas de menor tamaño (lo que indica que las PYMES protagonizan más de la mitad de las implementaciones de offshoring de la muestra). Respeto a las diferencias por contextos sectoriales, se aprecia una mayor implementación de estrategias de offshoring de I+D entre las empresas pertenecientes a sectores de altamedia intensidad tecnológica. 397 >Ei

¿QUÉ TIPO DE EMPRESAS SE BENEFICIAN DE LAS ACTIVIDADES DE OFFSHORING DE I+D?

CUADRO 3 DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA Y DE LA SUBMUESTRA DE OFFSHORING DE I+D Muestra completa

Offshoring de I+D

PYMES

79.2

52.7

Grande

20.8

47.3

Alta-media

47.9

66.1

Baja

52.1

33.9

Porcentaje de observaciones Tamaño

Intensidad tecnológica del sector

FUENTE: Elaboración propia a partir de los datos del PITEC (2004-07).

GRÁFICO 1 OFFSHORING DE I+D SEGÚN EL TAMAÑO DE LA EMPRESA Y LA INTENSIDAD TECNOLÓGICA DEL SECTOR

FUENTE: Elaboración propia a partir de los datos del PITEC (2004-07)

CUADRO 4 DISTRIBUCIÓN DE LOS MODOS DE GOBIERNO DE OFFSHORING I+D POR TAMAÑO DE LA EMPRESA Offshoring cautivo de I+D

Offshoring de I+D por subcontratación

PYMES

39,1

58,1

Grandes

60,9

41,9

Porcentaje de observaciones

FUENTE: Elaboración propia a partir de los datos del PITEC (2004-07)

El gráfico 1 muestra los porcentajes de observaciones por tamaño e intensidad tecnológica del sector de las empresas que realizan estrategias de offshoring de I+D. El porcentaje más elevado corresponde a las PYMEs de alta y media tecnología, seguidas de las grandes en esos mismos sectores. Dicho de otro modo, las estrategias de offshoring de I+D son desarrolladas en mayor medida por empresas que pertenecen a sectores de alta-media intensidad tecnológica con independencia de que sean PYMEs o grandes empresas. Si bien, es un dato a destacar que sean las empresas de menor tamaño las que protagonizan la mayor proporción de implementaciones de offshoring de la muestra. 397 >Ei

Modos de gobierno de offshoring de I+D por tamaño de la empresa e intensidad tecnológica del sector El cuadro 4 presenta la distribución de los porcentajes de observaciones de las estrategias de offshoring de I+D diferenciando por modo de gobierno y tamaño de la empresa. Los datos muestran la existencia de diferencias interesantes relacionadas con los modos de gobierno de offshoring y el tamaño de las empresas. La opción de offshoring cautivo de I+D es implementada con mayor frecuencia por las grandes empresas, mientras que el offshoring de I+D por subcontratación es elegido preferentemente por las 125

M. J. NIETO / A. RODRÍGUEZ

CUADRO 5 DISTRIBUCIÓN DE LOS MODOS DE GOBIERNO DE OFFSHORING I+D POR INTENSIDAD TECNOLÓGICA DEL SECTOR Offshoring cautivo de I+D

Offshoring de I+D por subcontratación

Alta-media

73,2

64,5

Baja

26,8

35,5

Porcentaje de observaciones

FUENTE: Elaboración propia a partir de los datos del PITEC (2004-07)

GRÁFICO 2 MODOS DE GOBIERNO OFFSHORING DE I+D SEGÚN EL TAMAÑO DE LA EMPRESA Y LA INTENSIDAD TECNOLÓGICA DEL SECTOR

FUENTE: Elaboración propia a partir de los datos del PITEC (2004-07)

PYMEs. Ello puede deberse a que el offshoring de I+D por subcontratación requiere de menos recursos para ser implementado por lo que puede ser preferido cuando las empresas no tienen los recursos necesarios para invertir en operaciones cautivas o cuando se desarrollen proyectos de pequeña escala. El cuadro 5 muestra la distribución de las estrategias de offshoring cautivo de I+D y por subcontratación en función de la intensidad tecnológica del sector (alta-media o baja). Las estrategias de offshoring de I+D cautivo son preferentemente desarrolladas por las empresas que pertenecen a sectores de alta-media intensidad tecnológica; al igual que se observa en las estrategias de offshoring de I+D por subcontratación. Por tanto, las empresas pertenecientes a sectores de alta-media tecnología acumulan los mayores porcentajes de implementaciones de ambos modos de gobierno. Finalmente, el gráfico 2 ofrece una descripción de la implementación de los dos modos de gobierno de offshoring de I+D, identificando el tamaño de la empresa y el nivel de intensidad tecnológica del sector (alta-media o baja). Interesantes diferencias se observan en relación al tamaño de la empresa y la intensidad tecnológica en la implementación de los modos de gobierno. El offshoring cautivo de I+D es preferido principalmente 126

por las grandes empresas, tanto de sectores de alta-media intensidad tecnológica como baja. Por su parte, el offshoring de I+D por subcontratación es desarrollado por las PYMEs con independencia del nivel de intensidad tecnológica. Las grandes empresas de alta-media intensidad tecnológica son las que mayor proporción de estrategias de offshoring cautivo de I+D desarrollan; seguidas por las PYMEs de alta-media intensidad tecnológica. Las PYMEs de baja intensidad tecnológica son las que representan el menor porcentaje de estrategias de offshoring cautivo de I+D. Por el contrario, las estrategias de offshoring de I+D por subcontratación son principalmente desarrolladas por las PYMEs de alta-media intensidad tecnológica; seguidas por las grandes empresas de alta-media intensidad tecnológica, las PYMEs de baja intensidad y en último lugar por las empresas de mayor tamaño y de baja intensidad tecnológica.

ANÁLISIS EMPÍRICO Variables y metodología Las variables que se utilizan en los distintos análisis econométricos realizados son descritas a continuación. 397 >Ei

¿QUÉ TIPO DE EMPRESAS SE BENEFICIAN DE LAS ACTIVIDADES DE OFFSHORING DE I+D?

Variable dependiente: «Innovación». Se utiliza como un indicador de los resultados innovadores de la empresa. Se trata de una variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa ha desarrollado alguna innovación de producto y/o de proceso y toma valor 0, en caso contrario. Se considera que se obtiene: (i) una innovación de producto cuando la empresa introduce en el mercado productos o servicios que son nuevos o que ofrecen una mejora significativa sobre las características básicas, especificaciones técnicas u otros componentes intangibles; (ii) una innovación de proceso cuando la empresa implementa un nuevo o significativamente mejorado proceso de producción, método de distribución o actividades de soporte para sus bienes o servicios. Variables independientes: (i) «Offshoring cautivo de I+D» es una variable dicotómica que toma valor 1 cuando la empresa adquiere I+D desde una filial en el extranjero. (ii) «Offshoring de I+D «por subcontratación» es una variable dicotómica que toma valor 1 cuando la empresa adquiere I+D desde otras empresas, administraciones públicas, universidades u otras organizaciones en el extranjero. Variables de control. El estudio incluye controles para la decisión de innovación, características específicas de las empresas, así como variables dummies que controlan por el sector y el año en todos los modelos. En consecuencia, se incluyen las siguientes variables de control: a) «I+D Nacional» indica si la empresa desarrolla actividades de I+D en su país. Se trata de una variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa incurre en gastos de I+D interno y/o adquiere servicios de I+D externo a través de contratos o acuerdos con terceros en España. b) «Tamaño» es una variable construida con el logaritmo del número de empleados y es utilizada como una proxy para el tamaño de la empresa. c) «Nueva empresa» es una variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa ha sido creada en los dos años anteriores. d) «Internacional» indica que la empresa está presente en los mercados internacionales. Esta variable toma valor 1 si la empresa ha vendido sus productos o servicios en el extranjero. Finalmente, los análisis incluyen variables dicotómicas que controlan por el sector y el año en todos los modelos. Para analizar el impacto de los modos de gobierno de offshoring -cautivo y por subcontratación- sobre los resultados de innovación se especifica un modelo probit, dado el carácter binario de la variable dependiente («Innovación»). En coherencia con otros estudios de este tipo, las variables independientes y de control son incluidas con un retardo de un año (Huergo, 2006; Calantone y Stanko, 2007; Santamaria, Nieto y Barge-Gil, 2009, entre otros). La utilización de variables retardadas está justificada por el hecho de que las innovaciones suelen ser resultado de las decisiones de innovación tomadas en años anteriores. Este es un supuesto plausible dado que los esfuerzos de I+D requieren de tiempo para que se traduzcan en resultados innovadores (Belderbos, Carree y Lokshin, 2004). Para controlar la he-

397 >Ei

terogeneidad inobservable, el estudio utiliza modelos de datos de panel de efectos aleatorios (Arellano y Bover, 1990).

Resultados El cuadro 6, en la página siguiente muestra los resultados del análisis de la relación entre los modos de gobierno de offshoring de I+D e innovación para las PYMEs (modelo 1) y para las grandes empresas (modelo 2). En los análisis realizados en la submuestra de PYMEs (1), los coeficientes estimados de «offshoring de I+D cautivo» y «offshoring de I+D por subcontratación» son ambos positivos y significativos. Sin embargo, en el caso de las grandes empresas (2), sólo el coeficiente estimado del «offshoring de I+D cautivo» es positivo y significativo. En relación al resto de variables, destaca la significatividad del coeficiente de «I+D Nacional» para ambas submuestras. Como era de esperar, las actividades domésticas de I+D están positivamente relacionadas con la probabilidad de innovar. El coeficiente de la variable relativa al «Tamaño» de la empresa también es positivo y significativo sólo en el caso de las PYMEs, lo que indica que entre las PYMEs un mayor tamaño de las empresas está positivamente relacionado con la consecución de innovaciones. Otra variable que ejerce un efecto positivo y significativo sobre la innovación, sólo para la submuestra de PYMEs, es la condición de «Nueva empresa». Este resultado indica que las empresas recién creadas son más proclives a lograr innovaciones o, alternativamente, que la inercia organizacional de las empresas consolidadas puede actuar como una barrera a la innovación. Por último, el coeficiente estimado de la variable «Internacional» es positivo y significativo en ambas submuestras (PYMEs y grandes empresas), lo que indica que la presencia en mercados extranjeros está positivamente relacionada con las innovaciones en ambos casos. Estos resultados soportan la idea de que competir internacionalmente lleva a las empresas a mejorar sus productos o procesos con más frecuencia (Veugelers y Cassiman, 1999). El cuadro 7, en la página siguiente, muestra los resultados del análisis de la relación entre los modos de gobierno de offshoring de I+D e innovación para las empresas que pertenecen a sectores de alta-media intensidad tecnológica (modelo 3) y aquellas que pertenecen a sectores de baja intensidad tecnológica (modelo 4). En los análisis realizados en la submuestra de altamedia intensidad (3), sólo el «offshoring de I+D cautivo» tiene una coeficiente estimado positivo y significativo. En el caso de las empresas pertenecientes a sectores de baja intensidad tecnológica (4), los coeficientes estimados de «offshoring de I+D cautivo» y «offshoring de I+D por subcontratación» son ambos positivos y significativos. 127

M. J. NIETO / A. RODRÍGUEZ

CUADRO 6 RESULTADOS DEL IMPACTO DE LOS MODOS DE GOBIERNO DE OFFSHORING DE I+D SOBRE LA INNOVACIÓN PARA PYMES Y GRANDES EMPRESAS PYMEs

Grandes empresas

Innovaciónt (1)

Innovaciónt (2)

Offshoring cautivo de I+Dt-1

1.010*** (2.60)

1.071*** (2.68)

Offshoring de I+D por subcontrataciónt-1

0.427** 2.15)

0.586 (1.50)

I+D nacionalt-1

1.734*** (25.94)

2.521*** (14.01)

Tamañot-1

0.176** * (4.53)

0.0225 (0.18)

Nueva empresat-1

1.006*** (3.32)

5.716 (0.01)

Internacionalt-1

0.702*** (8.92)

0.580*** (2.95)

Constante

-1.619** * (-7.39)

-0.736 (-0.90)

11929

3133

1040.0***

277.3***

-4171.0

-958.7

Número de observaciones Wald test (χ2) Log. Likelihood *

**

***

p < 0.10,  p < 0.05,  p < 0.01. t-estadísticos entre paréntesis

Variables dicotómicas que controlan por sector y año son incluidas en todos los modelos. FUENTE: Elboración propia.

CUADRO 7 RESULTADOS DEL IMPACTO DE LOS MODOS DE GOBIERNO DE OFFSHORING DE I+D SOBRE LA INNOVACIÓN SEGÚN EL NIVEL DE INTENSIDAD TECNOLÓGICA DEL SECTOR Intensidad Alta-media

Baja intensidad

Innovaciónt (3)

Innovaciónt (4)

***

0.802 (2.74)

1.556** (2.41)

0.108 (0.51)

1.217*** (3.68)

I+D nacionalt-1

1.749*** (18.82)

1.945*** (23.01)

Tamañot-1

0.150*** (3.51)

0.140*** (3.79)

0.595 (1.39)

1.442*** (3.23)

Internacionalt-1

0.884*** (7.74)

0.544*** (5.72)

Constante

-0.690** (-2.08)

-1.515*** (-6.78)

Offshoring cautivo de I+Dt-1 Offshoring de I+D por subcontrataciónt-1

Nueva empresat-1

11929

7839

1040.0***

740.3***

-4171.0

-2973.9

Número de observaciones Wald test (χ2) Log. Likelihood *

**

***

p < 0.10,  p < 0.05,  p < 0.01. t- estadísticos entre paréntesis.

Variables dicotómicas que controlan por sector y año son incluidas en todos los modelos. FUENTE: Elaboración propia.

Respecto al resto de variables destaca que los coeficientes estimados de «I+D nacional, Tamaño e Internacional» son positivos y significativos en ambas submuestras. En consecuencia, y como es de esperar, la realización de actividades de I+D en el país de origen, el mayor tamaño de la empresa y la actividad internacional de la empresa están positivamente relacionado con la consecución de innovaciones tanto en el caso de las empresas de alta-media intensidad tecnológica como las de baja intensidad. Por su parte, la 128

variable de «Nueva empresa» tiene un coeficiente estimado positivo y significativo sólo en la submuestra de empresas pertenecientes a sectores de baja intensidad tecnológica.

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES Las estrategias de offshoring representan una oportunidad para las empresas de acceder a recursos en dis397 >Ei

¿QUÉ TIPO DE EMPRESAS SE BENEFICIAN DE LAS ACTIVIDADES DE OFFSHORING DE I+D?

tintas localizaciones en mejores condiciones de las que, en muchas ocasiones, acceden en sus mercados locales. Si bien hace unas décadas estas estrategias internacionales podían entenderse como propias de las multinacionales y las empresas de mayor tamaño, hoy en día son accesibles y evidentes entre las empresas de cualquier tamaño y condición. Cada vez es más usual que las pequeñas y medianas empresas recurran a los mercados internacionales para nutrirse de inputs en distintos países del mundo. Con ello, es frecuente encontrar empresas que realizan actividades de la cadena de valor fuera de las fronteras y con ello se aprovechan de las ventajas de localización, hace años impensables. La decisión de realizar estas actividades internacionales requiere, a su vez, plantearse la forma en la que se van a organizar: a través de centros cautivos o mediante relaciones de subcontratación. Una creencia habitual es que el modo de gobierno más accesible para pequeñas empresas, en general caracterizadas por tener mayores limitaciones de recursos, es la subcontratación de la actividad en el extranjero. Si bien trabajos como el de Roza et al., 2011; Rodríguez y Nieto, 2015) evidencian que el tamaño de la empresa no condiciona el modo de gobierno elegido. El objetivo en este trabajo es analizar el impacto de las estrategias de los dos modos de gobierno de offshoring de I+D en los resultados innovadores de la empresa, haciendo especial hincapié en las PYMES. El estudio de las consecuencias del offshoring está aún en una fase muy incipiente en la academia, pero este hecho es aún más patente en el caso de las empresas de menor tamaño. A su vez, y por tratarse de actividades intensivas en conocimiento, se analiza el impacto de estas estratégicas en función del contexto sectorial distinguiendo entre contextos más o menos intensivos en tecnología. Como anteriormente se señalaba, estas actividades de I+D no están limitadas a las MNEs y las pequeñas empresas en determinados contextos tecnológicos pueden verse muy beneficiadas de la búsqueda de recursos internacionales. Este estudio está basado en una amplia muestra de empresas manufactureras españolas procedente del PITEC (2004-2007). Si se atiende a los datos que se desprenden de la descripción de la muestra, se observa que las PYMEs protagonizan más de la mitad de las estrategias de offshoring declaradas en este periodo. Esta proporción pone en evidencia que esta estrategia internacional se ha convertido en una realidad frecuente entre las empresas de menor tamaño del tejido industrial español. En cuanto al modo de gobierno seleccionado, el offshoring por subcontratación es elegido con mayor frecuencia por las PYMES, probablemente por ser la opción que requiere menos recursos para su implementación comparado con las inversiones necesarias para poner en marcha centros propios en otro país. Si se tiene en cuenta la clasificación por intensidad tecnológica se aprecia que los mayores porcentajes de ambos modos de gobierno se encuentran en las empresas de alta-media tecnología, ya sea entre las PYMEs como entre las grandes empresas. 397 >Ei

Los resultados de los análisis econométricos, realizados para estudiar el impacto de los modos de offshoring sobre la innovación, arrojan conclusiones interesantes en relación al tamaño y a la intensidad tecnológica. En el caso de las PYMEs se encuentra una relación positiva y significativa entre ambos modos de gobierno de offshoring y los resultados innovadores. Para empresas grandes, la relación con la innovación es sólo significativa para el offshoring cautivo. La lectura de estos datos es que las empresas pequeñas sacan partido de las actividades de offshoring de I+D, ya sea en centros cautivos o a través de subcontratación. Para las grandes empresas el offshoring de I+D impacta positivamente en las innovaciones sólo cuando lo realizan en sus propios centros; frente a ellas, las pequeñas parecen obtener rendimiento de ambos modos de gobierno. Así mismo, para las PYMEs el tamaño y la reciente creación se relacionan positivamente con los resultados innovadores. Dentro de esta submuestra, las empresas relativamente más grandes están relacionadas con una mayor probabilidad de alcanzar innovaciones; y las empresas más jóvenes muestran también una mayor propensión innovadora. Cuando se compara el impacto de los modos de offshoring en la innovación en las submuestras clasificadas por tecnología, se observa un impacto positivo y significativo de los dos modos de gobierno para el caso de las empresas de baja intensidad tecnológica. En las empresas de alta-media intensidad, el offshoring se traduce en innovaciones sólo cuando se realiza en centros cautivos. Probablemente, la mayor necesidad de asegurar información valiosa y preservar la capacidad de la empresa para innovar y proteger su core tecnológico en los sectores de alta intensidad tecnológica hace más recomendable la inversión internacional en centros propios para conseguir conocimientos exclusivos para la empresa (o al menos no disponibles para todas las empresas del mercado). Sin embargo, las empresas de baja tecnología pueden, además, aprovechar el I+D desarrollado por terceros e incorporarlos en sus procesos de innovación. Estas empresas pueden mejorar sus innovaciones con el I+D disponible en el mercado en la medida que no requieren de un conocimiento tan exclusivo y puntero. Los directivos de empresas pequeñas deberían mirar en el offshoring de I+D para mejorar sus resultados innovadores. Estos directivos deben ser conscientes de los beneficios que ambos modos de gobierno brindan a las PYMEs y aprovechar sus ventajas para ser más competitivas. Con independencia del tamaño de la empresa, los gestores de las empresas de alta y media tecnología pueden optimizar sus estrategias de innovación con la instalación de centros cautivos en países con mayor disponibilidad, y en mejores condiciones, de personal cualificado y conocimiento avanzado. En los sectores de baja intensidad tecnológica, cualquiera de los dos modos de gobierno puede ser útil a la hora de conseguir innovaciones. Ello permite a los directivos de las empresas situadas en sectores de menor intensidad tecnológica diseñar estrategias para encontrar en los 129

M. J. NIETO / A. RODRÍGUEZ

mercados internacionales los recursos necesarios para innovar, incluso cuando estos provengan de proveedores externos.

NOTAS [1]

[2]

En la gran mayoría de los trabajos se identifican estos dos modos de gobierno. No obstante, algunos trabajos reconocen que se puede hablar de un tercer modo, a caballo entre el offshoring cautivo y el offshoring por subcontratación. Este tercer modo de gobierno se presenta como una opción híbrida, intermedia entre el cautivo y la subcontratación. Este modo de gobierno híbrido está relacionado con fórmulas de colaboración como joint venture (Contractor, Kumar, Kundu y Pedersen, 2010; Jahns et al. 2006). Siguiendo la clasificación de la OECD.

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ESTUDIO DE CASOS

LA GLOBALIZACIÓN COMO DESENCADENANTE DE LA TRANSFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS DEL CLUSTER TEXTIL-CONFECCIÓN HACIA EL CLUSTER TEXTIL-MODA EN CATALUÑA ANÁLISIS DEL CASO BASI

ADRIANA ESPINET PALOMA MIRAVITLLES FARIZA ACHCAOUCAOU

Universitat de Barcelona Recientemente, los clusters de la industria textil y de la confección españoles han sufrido profundos cambios a raíz del proceso de globalización de la economía. La entrada de China en 2001 en la Organización Mundial del Comercio (OMC) y la eliminación de todas las restricciones a la importación de productos textiles y de la confección en Europa en enero de 2005 han provocado la irrupción de las importaciones asiáticas en los mercados europeos así como la caída de los precios medios de los productos textiles. Este nuevo escenario ha supuesto un cambio radical en las reglas del juego para la industria textil española, que ha obligado a las empresas con modelos de negocio tradicionales basados en las economías de aglomeración a tener que reinventarse para poder sobrevivir ante el nuevo escenario global. Como consecuencia, el sistema de valor del cluster tradicionalmente centrado en la manufactura está reorientando su campo de actividad hacia el diseño, el marketing y el retail, produciéndose como resultado una profunda transformación de la industria. Cataluña no ha sido ajena a estos cambios y en es396 >Ei

te sentido encontramos en el cluster del género de punto del Maresme (Barcelona) y en el caso de la empresa familiar catalana BASI claros ejemplos de dicha transformación. Cataluña constituye uno de los motores tradicionales y un pilar imprescindible de la industria textil española. Según Boix y Galleto (2006), trece de los cincuenta y un distritos de la industria textil y de la confección identificados en España están localizados en Cataluña y cinco de ellos se encuentran entre los veinticinco mayores distritos industriales españoles según el número de ocupados. En particular, el cluster del género de punto del Maresme formado por un 95% de PYMES, ocupa la octava posición por dimensión en el total de distritos industriales localizados en territorio español. 133

A. ESPINET / P. MIRAVITLLES / F. ACHCAOUCAOU

Para analizar los factores que explican la evolución de las empresas del sector, el presente artículo emplea el análisis histórico de un solo caso, la empresa catalana BASI con sede en Badalona, en el contexto del entorno cambiante de su industria. Así, se identifican los factores subyacentes de dicha transformación mediante un acercamiento inductivo al estudio cualitativo de un caso longitudinal, ya que dicha metodología resulta especialmente adecuada para el estudio de procesos longitudinales de cambio (Eisenhardt, 1989; Santos & Eisenhardt, 2005). En este sentido, el análisis de caso de la empresa BASI aporta evidencia empírica del giro estratégico que están tomando actualmente los clusters del textil español, dejando atrás las actividades manufactureras para transformarse en un cluster más basado en el concepto moda. El caso de BASI permite analizar los factores de internacionalización que han forzado el abandono del modelo de negocio tradicional de la empresa textil e identificar las nuevas formas de generación y captura de valor de las empresas del cluster de la moda en Cataluña. El análisis en profundidad del caso BASI evidencia los diversos aspectos que están marcando el rumbo de las estrategias empresariales de los distritos industriales del textil y de la confección. Entre ellos, destacan la fuerte apuesta por la internacionalización de las PYMES para compensar el reajuste de las cuotas del mercado interior; la deslocalización generalizada de las actividades manufactureras intensivas en mano de obra hacia países con costes mucho más competitivos (i.e. Marruecos, Turquía, China, India, etc.) y la creciente importancia del diseño y la distribución como actividades claves de la cadena de valor del sector. El presente artículo se estructura en cuatro apartados. En los dos primeros apartados se presentan brevemente el cluster de género de punto del Maresme y se expone la metodología, incluyendo los motivos de la selección del grupo familiar BASI como caso de estudio. A continuación se profundiza en los orígenes de la empresa y su evolución entre 1900 y 1992, marcada principalmente por la creación de BASI SA y la marca propia ARMAND BASI. A continuación, se detalla la explosión internacional de la marca ARMAND BASI y los principales factores de la consolidación de la actividad como licenciatario de LACOSTE (1992-2005). El siguiente apartado analiza el cambio de orientación en la marca propia a partir del 2005 así como la reorientación de las actividades en BASI. Finalmente, en las conclusiones se reflexiona sobre la evolución del modelo de negocio y las implicaciones para el resto de empresas del sector.

EL DISTRITO INDUSTRIAL DEL GÉNERO DE PUNTO DEL MARESME Actualmente, los dos distritos industriales del género de punto más importantes en España se encuentran en Cataluña; el de la comarca de l’Anoia (Igualada) y el del Maresme (Mataró), situados ambos a menos de 100 Km de distancia. El sector del género de punto es un subsector de la industria textil que aporta el 15% del total de la producción catalana (Boix & Galleto, 2005) 134

y que genera tejidos de punto a través de la formación de mallas de un único hilo sobre sí mismo o de distintos hilos entrelazados, por lo que necesita un tipo de maquinaria específica distinta a la de fabricación de tejidos habituales (Llonch-Casanovas, 2011). Según Catalán & Ramon-Muñoz (2013), el Maresme cumple con todas las características y ventajas clásicas del distrito Neo-Marshalliano: la innovación como bien casi público, la concentración de una industria auxiliar (i.e. fabricantes de maquinaria), la existencia de una mano de obra muy especializada; el predominio claro de la PYME en su tejido industrial y la presencia de un marco cultural, político e institucional ligado a la industria textil en la comarca (i.e. muchas instituciones, organismos y asociaciones relacionadas con la actividad textil). En la actualidad la comarca del Maresme presenta una estructura empresarial principalmente integrada por pequeñas empresas. En particular, según l’Observatori de Desenvolupament Local del Consell Comarcal del Maresme (2015), el tejido empresarial estaba constituido en 2014 por un 78,28% de microempresas (de 1 a 10 trabajadores), 19,49% de pequeñas empresas (de 11 a 50 trabajadores), 2,05% de medianas empresas (entre 51 y 250 trabajadores) y un 0,19% de grandes empresas (más de 250 trabajadores). En 2014 el textil ocupaba 4.978 personas en la comarca, sintiéndose en el sector los primeros síntomas de recuperación (el número de empresas y personas ocupadas en la zona crecieron un 4,47% y 17,48% en el último año respectivamente). En este sentido, la evolución positiva de los principales indicadores se ha producido debido a un mayor apoyo por parte de las administraciones así como por la recuperación de la producción de proximidad que permite generar productos textiles de mayor valor añadido y controlar de manera más óptima el conjunto de actividades que integran el sistema de valor de la industria.

METODOLOGÍA De todas las empresas ubicadas dentro del distrito del Maresme, se ha escogido a BASI como caso de estudio. La elección de la firma BASI se apoya en el denominado muestreo teórico, basado en los siguientes criterios: 1) su pertenencia a uno de los clusters del textil y confección de mayor tradición en Cataluña; 2) su larga trayectoria de operaciones en la industria textil, la cual garantiza que ha sido testimonio de la transformación del sector de primera mano y que puede valorar mejor los aspectos que inciden en dicha transformación; 3) su rol de empresa nodal (Markusen, 1996), ya que dentro del distrito del Maresme actúa como empresa generadora de economías externas que transmite e impulsa el desarrollo de los recursos y capacidades del entramado de otras PYMES situadas en el territorio (hilatura, tintes, aprestos y acabados); y 4) su liderazgo dentro del sector textil español, con una facturación total del grupo de 105,1 millones de euros y 575 empleados en 2014. BASI es una empresa familiar de tercera generación fundada en 1948 reconocida por la confección de 397 >Ei

LA GLOBALIZACIÓN COMO DESENCADENANTE DE LA TRANSFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS DEL CLUSTER TEXTIL

CUADRO 1 EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA DE GÉNERO DE PUNTO Y PRINCIPALES HITOS EN LA HISTORIA DEL GRUPO FAMILIAR BASI (1900-1992) 1900-1935

1961-1984

• Instituciones para distrito • Atraso tecnológico • 1962-1974: Rápido creciindustrial del Maresme ya acumulado en el sector miento de la industria y la creadas • Distrito Maresme como demanda interna, amplia• Años 30: empresas líderes desarrollador de ción de la gama de procon marcas consolidadas maquinaria en género de ductos y registradas punto • Género de punto a la cabeza del sector • Años 60: emergencia TV, revistas de moda y sociedad • 1970: Acuerdo preferencial de España con CEE • Apuesta empresas sector por calidades intermedias • 1971: Maresme e Igualada como clusters líderes • 1978: Niveles salariales textil catalán inferiores a Europa

Industria Textil y Distritos Industrales

-

BASI

1936-1960

1945: Inicios Actividad. Fabricación de género de punto de calidad

1985-1992 • 1985: Integración España en la UE • Mercado español inundado de importaciones de artículos de punto • Apuesta por los mercados exteriores de los productores españoles • 1992: 32,2% empresas del Maresme utilizaban otras marcas comerciales, españolas o extranjeras

1962: Nacimiento BASI S.A. 1987: Nacimiento Obtención Licencia LACOSTE ARMAND BASI. Orientación para España internacional desde sus inicios

FUENTE: Elaboración propia a partir de Llonch-Casanovas, (2011, 2012); Catalan & Ramon-Muñoz, (2013) y fuentes primarias de BASI.

prendas de género de punto de alta calidad. Entre sus principales actividades destaca la fabricación y distribución de la marca francesa LACOSTE en España, cuya actividad desarrolla a través de la licencia que ostentan desde el año 1962. Asimismo, cuenta con la marca propia ARMAND BASI creada con vocación internacional y con un diseño vanguardista que ha permitido su exportación a mercados extranjeros. BASI es un caso que merece ser estudiado por su reconversión de éxito y su trayectoria en los mercados internacionales. En este sentido, el desarrollo de su modelo de negocio puede ser tomado como referencia dentro del tejido empresarial y la industria textil española. Es lo que Yin (1989) denomina estudio de caso único, según el cual, centrar la atención en un solo caso queda justificado si el carácter revelador de su análisis lo merece. La recogida de la información se ha llevado a cabo en distintas etapas. En primer lugar, se recopilaron datos sobre el caso a partir de fuentes de información secundaria (página web de la corporación, bases de datos, memorias económicas, dossiers de prensa, publicaciones y prensa especializada, documentos del ICEX). En segundo lugar, se realizaron entrevistas semiestructuradas con Núria Basi, Presidenta del grupo catalán, y Josep M. Tortosa, miembro del Comité de Dirección de BASI. Las entrevistas de una duración aproximada de tres horas, fueron registradas para su posterior transcripción y análisis. Además se asistió a una conferencia sobre la empresa catalana en el marco de la Cátedra de Empresa Familiar en la Universitat de Barcelona donde se obtuvo mucha información sobre los orígenes históricos y familiares de BASI. Asimismo, para reforzar la validez de la investigación, la información obtenida 397 >Ei

mediante las entrevistas en profundidad fue complementada con fuentes de información secundaria externas y de la propia corporación. Dichas fuentes fueron consultadas previamente y usadas a posteriori como base para su triangulación. Una vez finalizado el trabajo, éste fue validado por los directivos de la empresa entrevistados.

LOS INICIOS DE BASI Y EL DISTRITO INDUSTRIAL DE GÉNERO DE PUNTO DEL MARESME (1900-1992) Para entender el proceso de transformación del modelo de negocio de ARMAND BASI a lo largo del tiempo es necesario remontarse a los orígenes de la empresa. Estos orígenes están muy ligados al nacimiento y evolución del distrito industrial del género de punto de la comarca del Maresme, en la provincia de Barcelona (ver cuadro 1). En los años treinta, el Maresme, además de contar con las principales instituciones financieras, asociativas y técnicas necesarias para el desarrollo y la formación del distrito industrial, ya presentaba una elevada concentración de pequeñas empresas de carácter familiar dedicadas a la actividad de género de punto con marcas y productos bastante consolidados (Llonch-Casanovas, 2012). Sin embargo, entre 1936 y 1960, el cluster del Maresme sufrió, como el resto de la industria española, las consecuencias de la autarquía franquista, obligando al distrito a desarrollar su propia industria auxiliar de maquinaria y convirtiéndose años más tarde en el principal fabricante español de maquinaria de género de punto. Así, en esta época, el distrito industrial del Maresme se encontraba en una situación de gran atraso tecnológico y había una clara falta de 135

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especialización productiva con un gran número de pequeñas empresas unifamiliares clandestinas con bajo rendimiento productivo y plantillas sobredimensionadas (Llonch-Casanovas, 2011). Es precisamente en esta época cuando BASI inicia sus actividades de la mano de su fundadora, Mercè Sabi1. A pesar de que la primera factura data de 1948, el pequeño taller artesano se constituyó alrededor del año 1945. Mercè Sabi realizaba durante la época de posguerra tareas de tejido por una necesidad de supervivencia, como muchas otras empresas que se fundaron en las mismas condiciones de necesidad en ese periodo. «La abuela se preguntaba qué sabía y qué podía hacer en su condición de mujer. Sabía coser. En el fondo del jardín de una pequeña casa del barrio de Gràcia, situada en la calle de Sant Salvador, en un pequeño cuarto que ni tan sólo era un garaje, empezó a tricotar calcetines y camisetas de ropa interior de punto» explica Núria Basi, Presidenta del grupo familiar BASI. De este modo, Mercè Sabi compró unas pequeñas tricotosas y empezó a tejer artículos de mucha calidad usando hilatura de hilos de Escocia, lana y algodón de alto nivel. A partir de ahí, la fundadora, que era viuda, empezó a construir la empresa con la complicidad de sus dos hijos Armand y Josep, apostando siempre por los productos de alta calidad. «Esta apuesta por la calidad marcó el curso de los acontecimientos y fue la huella de la familia, convirtiéndose en el valor rector de la cultura de la empresa familiar. La calidad es un valor que ha marcado las pautas de comportamiento de la empresa en todo momento» enuncia Núria Basi. La apuesta por la calidad de sus productos y la innovación les permitió vender en tiendas multimarca de alta calidad en Barcelona, llegando a tener como clientes a tiendas muy importantes, ahora muchas de ellas ya desaparecidas, como Farreres, Conti, Furest y Gonzalo Comella, entre otras. «Al decir innovación hablo de diseño, de colores. No hablamos de que fuera una empresa tecnológicamente evolucionada sino que la señora Sabi era tremendamente creativa y cuando en aquella época nadie probaba con colores como el rojo o el verde, ella se atrevía a utilizarlos» comenta Josep M. Tortosa, Miembro del Comité de Dirección de BASI. Los años siguientes (1961-1984) fueron muy prósperos para la industria textil en España. Como señala LlonchCasanovas (2011, 2012), el género de punto pasó a ser la especialidad principal del sector y las empresas apostaron fuertemente por la ampliación de la oferta, las calidades intermedias y la diferenciación de producto, realizando una fuerte inversión en marca y publicidad en la televisión y las principales revistas de moda y sociedad. Fue entre 1962 y 1974, etapa en la que España firmó un acuerdo preferencial con la Comunidad Económica Europea (CEE), cuando la industria experimentó un rápido crecimiento alcanzando tasas del 8,1%, impulsado principalmente por el crecimiento de la demanda doméstica y la ampliación de la gama de productos por parte de las empresas manufactureras. En este contexto, a diferencia de la mayoría de empresas que apostaban por productos de calidad interme136

dia -las bajas tenían poco futuro ante la competencia de países asiáticos y las altas estaban copadas por italianos y franceses (LLonch-Casanovas, 2011)- , BASI siguió fiel al valor de la alta calidad y consiguió en 1962, gracias al esfuerzo e ilusión de los hijos de la señora Sabi, la licencia para la fabricación y distribución de la marca LACOSTE en España. De este modo, Armand y Josep Basi, hijos de Mercè Sabi, impulsaron el primer gran cambio en la empresa. Su espíritu inquieto y mente abierta les llevaron a estudiar nuevos mercados como el francés para identificar nuevas oportunidades. Para ello, Armand y Josep se apuntaban a las peregrinaciones que se hacían a Lourdes ya que no tenían pasaporte y era la única manera con la que podían cruzar la frontera en aquella época. Se ponían de acuerdo con el chófer del autobús y la persona que organizaba la excursión para escaparse y viajar hasta Toulouse para ver moda. Al cabo de cuatro o cinco días, volvían de Francia con miles de ideas. «Fueron los peregrinos más fieles en ir a Lourdes que ha habido en la historia» enuncia Núria Basi. En sus viajes, descubrieron que había aparecido una marca de origen deportivo que empezaba a elaborar productos para la vida cotidiana, lo que ahora se denomina sports wear. Eran los polos LACOSTE que se habían creado para jugar a tenis y que se empezaban a llevar en la calle en aquella época. En dichos productos, los hermanos identificaron una oportunidad de negocio y decidieron visitar a René Lacoste con la intención de obtener la licencia para fabricar los polos en España. Antes de su reunión, decidieron comprar un polo LACOSTE, analizarlo y fabricar uno nuevo añadiendo una serie de mejoras. En primera instancia, Monsieur Lacoste no creyó que ese polo hubiera sido confeccionado por la empresa española. Sin embargo, los hermanos Basi indicaron los detalles concretos de la pieza que legitimaba su fabricación, mostrándole como además habían introducido pequeñas innovaciones, como por ejemplo dando mayor textura al cuello del polo para que aguantara mejor el desgaste y el lavado. Estas aportaciones impresionaron a René Lacoste y fue a partir de allí cuando las familias Basi y Lacoste empezaron a colaborar. «Este encuentro con René Lacoste marcó un punto de inflexión en la trayectoria de la empresa familiar» cita Núria Basi. La licencia obtenida incluía las actividades de fabricación y distribución de la marca en territorio español y además permitía a BASI desarrollar alguna función de diseño en buena parte de la colección. En 1985, con la integración de España en la CEE, se inició un nuevo período de mayor liberalización de intercambios con Europa que afectó a la competitividad y a las estrategias de las empresas del sector textil español. La entrada en la CEE supuso la eliminación total de aranceles para los productos textiles europeos y la reducción parcial para productos provenientes de otros continentes. Como consecuencia de la liberalización del comercio y la desfavorable paridad del tipo de cambio, el mercado español fue invadido por artículos de género de punto extranjeros, sobre todo italianos y también de países asiáticos (Llonch-Casanovas, 2011). 397 >Ei

LA GLOBALIZACIÓN COMO DESENCADENANTE DE LA TRANSFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS DEL CLUSTER TEXTIL

Las empresas del distrito del Maresme reaccionaron con ajustes de costes severos para mejorar la eficiencia productiva y apostaron claramente por el mercado exterior; «la exportación pasó de ser una táctica complementaria a ser sinónimo de supervivencia» (LlonchCasanovas, 2011, p. 248). Bajo este nuevo escenario, se produce el segundo gran cambio en la estrategia de BASI; se crea la marca ARMAND BASI. BASI llevaba veinte años trabajando en el diseño, fabricación y distribución de la marca LACOSTE en España y la empresa había experimentado un notable crecimiento durante ese periodo. La empresa francesa renovaba cada cinco años el contrato y aunque era muy difícil el cese de dicha relación, existía cierto riesgo. El know-how de BASI adquirido en la fabricación de los productos de género de punto de alta calidad así como la alta competitividad del sector debido a los menores costes salariales del textil catalán contribuyeron a la creación de la nueva marca. Así, en 1987 se crea ARMAND BASI BARCELONA, siendo una de las primeras empresas catalanas en incorporar Barcelona a su marca, con una orientación claramente internacional y con la voluntad de dar respuesta a una necesidad de desarrollar y controlar por parte de la empresa más funciones de la cadena de valor. La empresa catalana tenía una gran frustración con la internacionalización, y Armand y Josep, de espíritu inquieto y emprendedor, tenían la necesidad de crear una marca propia con la que poder expresar su visión de la moda. Según Josep M. Tortosa «la frustración que tenía la empresa en aquel momento era la internacionalización. Es decir, con Lacoste no podíamos vender nada fuera, y la empresa tenía esa necesidad. Era la ilusión y la satisfacción de tener una marca propia para poder internacionalizarla». En consecuencia, ARMAND BASI nace con una clara orientación internacional y la voluntad de posicionarse como un referente en innovación y calidad en el mundo de la moda. Desde su creación en 1987, la marca estuvo presente en los desfiles de Barcelona y empezó a contactar con representantes internacionales para ocuparse de la comercialización en distintos mercados extranjeros. En particular, ARMAND BASI llegaría a tener representantes en Estados Unidos, Inglaterra y Emiratos Árabes, entre otros. La experiencia y el know-how adquiridos con BASI, la vinculación con la marca Barcelona y la visión estratégica de la familia fueron algunas de las piezas clave para el desarrollo internacional de la marca. La creación de la marca ARMAND BASI marcó un punto de inflexión para la empresa familiar, ampliando sus actividades tradicionales como empresa textil manufacturera y abriendo nuevos horizontes tanto en el mercado doméstico como a nivel internacional. Así, es a partir de los años 90 cuando se puede decir que BASI gestiona un portafolio de modelos de negocio claramente diferenciados. Por una parte, se encuentra BASI con una tradicional mentalidad de fabricante y por otra ARMAND BASI, que a pesar de que inicialmente desempeñaba gran parte de las funciones de la cadena de valor, posteriormente se centraría en la parte más comercial, con la explotación de su marca a través de la concesión de licencias. 397 >Ei

LA CONSOLIDACIÓN DE BASI Y LA EXPLOSIÓN INTERNACIONAL DE LA MARCA ARMAND BASI (1992- 2005) En los años noventa se intensifica con fuerza el proceso de globalización de la economía. Las múltiples innovaciones tecnológicas en los ámbitos de las telecomunicaciones y el transporte, así como los procesos de internacionalización de las empresas basados principalmente en la creciente inversión directa en el extranjero marcaron la transformación de las industrias tradicionales en occidente y de la industria textil en España en particular (ver cuadro 2 en la página siguiente). El mayor acceso a la información y la apertura de los mercados favoreció la convergencia en los hábitos, gustos y preferencias de los consumidores a nivel mundial y la moda no fue ajena a estas tendencias. También en BASI se empezaban a percibir dichos cambios. «Me acuerdo de los años 80. Ibas a la Spiga de Milan, a la Quinta Avenida en Nueva York, a la Rue Saint Honoré de Paris y veías cosas que no llegarían aquí hasta una temporada más tarde. Recuerdo la primera vez que vi la minifalda, fue en Nueva York. Estos viajes permitían cazar tendencias y aplicarlas en España para ser puntero en el sector. Hoy en día, la misma moda se ve en todas estas calles al mismo tiempo» explica Josep M. Tortosa. En este sentido, la industria textil, una de las primeras afectadas por el fenómeno de la globalización, sufrió una transformación sustancial tanto en su estructura como en sus fuentes tradicionales de ventaja competitiva. Dos hitos importantes marcarían la evolución de la industria y de los distritos textiles en Cataluña. En primer lugar, la adhesión de China a la OMC en 2001, que favoreció los intercambios comerciales entre China y el resto del mundo, comportando una pérdida de competitividad generalizada de los clusters textiles del sector en España (Catalan & Ramón-Muñoz, 2013). En segundo lugar, la eliminación en 2005 del Acuerdo General sobre Textiles y Vestidos (ATV) que protegía la industria local a través de las cuotas de importación. Fue entonces cuando el fenómeno de la globalización impactó completamente en la industria y en especial en clusters como el de l’Anoia o el Maresme, formados principalmente por pequeñas y medianas empresas de carácter familiar. Por otro lado, pese a las presiones externas y a los múltiples cambios que se producían en el entorno, las empresas textiles también contaban con mayores oportunidades fuera de sus mercados, lo que se tradujo en un aumento de las ventas en el extranjero de los bienes de género de punto español entre 1992 y 2004 (Hernández, Pezzi & Soy, 2010). El proceso de globalización no sólo tuvo un efecto multiplicador en las actividades de exportación sino que abrió un conjunto de posibilidades para las empresas del sector. De este modo, y a pesar de seguir intensificando la deslocalización de las actividades manufactureras, las empresas españolas también empezaron a invertir directamente en el extranjero a través de la apertura de tiendas propias en nuevos 137

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CUADRO 2 EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA DE GÉNERO DE PUNTO Y PRINCIPALES HITOS EN LA HISTORIA DEL GRUPO FAMILIAR BASI (1993-2015) 1993-2005

Industria Textil y Distritos Industriales

Basi

2006-actualidad

• 1992-2004: incremento ventas en el extranjero bienes género de punto español • 2000-2006: sector perdió en Cataluña 27% empresas y 37% puestos de trabajo • 2001: Adhesión China a la WTO, pérdida de competitividad distritos españoles (2001-2009) • 2005: Eliminación del Acuerdo General sobre Textiles y Vestidos (ATV), eliminación cuotas de importación • 1992-2006: apertura de tiendas propias en mercados extranjeros, proceso de deslocalización de la actividad manufacturera, diferenciación a través de la distribución en canal

• 2006-2007: Cataluña como una de las principales regiones exportadoras en España • 2006: Cadena de valor del textil basada en aspectos manufactureros de la actividad • Creciente importancia del papel de la distribución, marca de canal, «Branding & retail» • Cluster textil-confección ha dejado paso al cluster textilmoda

• Años 90-00: intensificación de la apertura de tiendas en España con la enseña LACOSTE • Concesión de licencias para la fabricación de accesorios (ARMAND BASI)

• Cese actividades fabricación BASI en diciembre 2014 • Presencia de ARMAND BASI en desfiles a nivel internacional, acciones de co-branding/colecciones/Diseños • Creación de nuevas marcas (BY BASI, 2009) • Nuevas alianzas de distribución, diseño y fabricación (Ejemplo: Grupo SIU 2011-2013)

FUENTE: Elaboración propia a partir de Llonch-Casanovas, (2011, 2012); Catalan & Ramon-Muñoz, (2013); Hernández, Pezzi & Soy, (2010) y fuentes primarias de BASI.

mercados. Esto contribuyó a reforzar la diferenciación y potenciar el valor de sus marcas a través de la distribución en canal (Catalan & Ramón-Muñoz, 2013). A pesar de este contexto global, el negocio de BASI seguía centrándose en el mercado doméstico. BASI, cuya principal actividad hasta el momento era fabricar y comercializar la marca LACOSTE en territorio español, consolidó durante este periodo sus operaciones, ampliando su presencia en el mercado doméstico a través de la apertura de tiendas propias y franquicias con la enseña LACOSTE. Asimismo, se produjeron cambios internos importantes para el grupo. Núria Basi, hija de Armand y formada en Biología por la Universitat de Barcelona, fue llamada a incorporarse a la empresa familiar. La propuesta a Núria era fruto de la jubilación de un subdirector y de la toma de conciencia por parte de Armand de ir preparando el relevo generacional y proteger el futuro de la empresa. «De entrada decliné la oferta ya que estaba ejerciendo mi profesión relacionada con mi formación académica. Pero reflexioné. Había gozado de los frutos de la empresa durante toda mi vida y si ahora me lo pedían, debía intentarlo» apunta Núria Basi. Su padre Armand siempre le había hablado de «la Fábrica» con mucha pasión e ilusión, inculcando a sus hijas este sentimiento. Cuando eran pequeñas, Armand las llevaba habitualmente a la fábrica, ya fuera para enseñarles una máquina nueva o para que se implicaran en el negocio. A día de hoy todavía recuerdan ese olor tan característico y el ruido y ambiente que allí se respiraba. Núria finalmente aceptó la oferta y se incorporó a la empresa en 1998. «Había vivido la empresa en casa, en las comidas, hablando con mi padre… Lo había vivido tan de cerca que me hizo ver que conocía la empresa mejor de lo que pensaba» explica Núria Basi. Núria pasó unos años en cargos directivos y luego como consejera delegada hasta que en 2006 sustituiría a su padre como presidenta del grupo. 138

En relación al negocio de ARMAND BASI, en este periodo también se dieron cambios importantes. La marca, que había empezado su actividad con colecciones de moda exclusivamente para hombre, desarrolló en 1995 la primera colección para mujer. En esa época, las actividades de diseño –capitaneadas por Juste de Nin desde 1994, primo hermano de Armand y Josep– fueron claves para la marca, como también lo fue la internacionalización, la distribución en canal (tiendas de marca propia) y la promoción. ARMAND BASI participó en los desfiles de las principales ciudades europeas y en particular en el Prêt à Porter Homme de París dos veces al año desde 1998 y en la Russian Fashion Week con sus colecciones de hombre y mujer en 2005. ARMAND BASI, coincidiendo con la tendencia generalizada del sector textil catalán, intensificó su presencia en los mercados exteriores, basando su estrategia de internacionalización en la contratación de representantes extranjeros, en la apertura de tiendas propias y en la presencia en corners de grandes superficies de prestigio. En particular, la marca consiguió estar presente en Barneys, Bloomingdales y Harrods en 1993 y en España en el Corte Inglés en 1995. Según Josep M. Tortosa, «En Harrods, salimos y entramos tres o cuatro veces; cada colección era revisada al milímetro, si encajaba, entrábamos, si no, teníamos que presentarnos a la siguiente temporada». Las altas exigencias y competitividad en el prêt à porter, las presiones globalizadoras, así como el tamaño y recursos de la empresa influyeron notablemente en las estrategias de internacionalización de la marca ARMAND BASI. El proceso no fue fácil, como tampoco lo fue la selección de los mercados en los que se llegó a estar presente. «Pensábamos en Estados Unidos: 250 millones de habitantes en aquella época. ¡Qué mercado! Hacías prospección y veías moda en Nueva York, Los Ángeles, luego algo en Seattle, Miami, un po397 >Ei

LA GLOBALIZACIÓN COMO DESENCADENANTE DE LA TRANSFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS DEL CLUSTER TEXTIL

FIGURA 1 EVOLUCIÓN DE LAS LICENCIAS CONCEDIDAS POR ARMAND BASI

FUENTE: Elaboración propia a partir de fuentes primarias de BASI.

co en San Francisco… Pero sumabas las diferencias entre costa este y oeste. Y ya no había tanto mercado como pensábamos para ARMAND BASI. Pensabas en Italia, Francia: para nosotros era demasiado difícil competir con las grandes marcas francesas e italianas, no teníamos los recursos suficientes. Pensabas en Alemania: sí, mercado europeo, pero teníamos que tener en cuenta el tallaje y lo que implicaría en los procesos de producción. Pensabas en Japón: había interés por la moda pero la cuestión del tallaje volvía a surgir aunque fuera por motivos distintos… Internacionalizarse comme il faut no era fácil para una empresa como la nuestra», comentaba Josep M. Tortosa. El entorno propició que ARMAND BASI decidiera entrar con una tienda propia en el mercado británico, concretamente en Londres. Oxford Street estaba fuera de su alcance debido a las altas inversiones que requería la localización y se instalaron en 1995 en Covent Garden, que era una zona que por aquel entonces estaba floreciendo. «En Londres abrimos en Covent Garden, con la mala suerte de que al gimnasio de al lado de la tienda empezó a ir Lady Di, por lo que decidieron ampliarlo y nos quedamos sin local. Movimos la tienda tres o cuatro veces, hasta que tuvimos nuestra última localización en Notting Hill» apunta Josep M. Tortosa. En otros países, ARMAND BASI optó por la opción de representantes para desarrollar las tareas comerciales y en algunos casos éstos acababan gestionando y explotando la tienda en el extranjero. Éste fue el caso de Emiratos Árabes y en particular de Dubai, dónde se abrió una tienda en 2005. El mercado de clientes extranjeros era extremadamente importante para la marca, incluso dentro del territorio español. La localización de tiendas en el mercado doméstico incluía destinos de sol y playa con alto tráfico turístico. Esto permitía nutrir la orientación internacional de la marca y abría un conjunto de posibilidades para su posterior expansión a nuevos mercados. Asimismo, se inició en este periodo la explotación de la marca a través de la concesión de licencias en complementos y otros artículos relacionados. De este modo, se concedió la licencia para fragancias en 1999, para gafas en 2001, para relojes en 2002 y para ropa de hogar en 2004 (ver figura 1). El auge de la marca también se hizo patente en las múltiples acciones de co-branding que se llevaron a cabo, por ejemplo, en el acuerdo alcanzado con Ferran Adrià en 2005. Aquel año se creó Ferran Adrià by ARMAND BASI, en el que se desarrollaron una serie de colecciones en las que convivían mo397 >Ei

da y gastronomía y que incluían tanto complementos de mesa como una línea de básicos para cocineros.

LA TRANSFORMACIÓN DEL GRUPO FAMILIAR Y LA ORIENTACIÓN A LOS SERVICIOS (2005-2015) La eliminación del ATV del sector textil en Europa en 2005 y el aumento de los intercambios comerciales entre Asia y el resto del mundo cambiaron el escenario internacional. La liberalización total mermó la competitividad de los clusters textiles del sector en España, lo que comportó que entre los años 2000 y 2006 en Cataluña desaparecieran el 27% de las empresas y el 37% de los puestos de trabajo de la industria (Hérnandez, Pezzi & Soy, 2010). En este sentido, la transformación del sector se veía reflejada en la clara reorientación de la cadena de valor de las empresas que deslocalizaban la actividad productiva hacia otros países de coste más competitivo, produciéndose como consecuencia el desmantelamiento de los clusters textiles españoles tal y como se habían conocido hasta la fecha. En este contexto, ARMAND BASI implementó desde sus inicios una estrategia de offshoring en sus actividades de fabricación, llegando a fabricar sus colecciones en países como Portugal y China, entre otros. Paralelamente a este proceso de deslocalización de la actividad industrial, la distribución empezó a tener cada vez mayor importancia en la cadena de valor de las empresas manufactureras del textil y en particular la distribución de la marca en canal. Así, a pesar de que en 2006, la visión del sistema de valor todavía se fundamentaba principalmente en las actividades manufactureras del sector, se empezaba a entrever una profunda metamorfosis; «el cluster textil-confección dejaba paso al cluster textil-moda» (Hérnandez, Pezzi & Soy, 2010, p.100). Mientras que el modelo de negocio de ARMAND BASI desde sus comienzos estaba orientado al mundo de la moda, en BASI todavía permanecía la mentalidad de fabricante. Sin embargo, esta concepción también estaba en proceso de cambio. Las actividades downstream de la cadena de valor iban teniendo cada vez más peso en el negocio, en particular la promoción y comercialización de la marca LACOSTE tanto en tiendas propias como en grandes superficies, entre otros. Además, sustentar la fabricación se hacía cada vez más difícil. No era una cuestión relacionada principalmente con la creciente 139

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FIGURA 2 CRONOLOGÍA DE LA APERTURA DE TIENDAS ARMAND BASI

FUENTE: Elaboración propia a partir de fuentes primarias de BASI.

competitividad de países con menores costes laborales, sino que uno de los principales problemas a los que se enfrentaba BASI era el proceso acelerado de desmantelamiento de los clusters textiles en Cataluña a partir de 2005. En este sentido, BASI no era una empresa integrada verticalmente que pudiera desarrollar diversas etapas del proceso de producción desde la obtención del algodón hasta el producto final. «Dispersar las distintas actividades no sólo aumenta el coste sino que complica la coordinación del proceso de producción, comporta la duplicación de estructuras y alarga el tiempo de fabricación. Consecuencias insostenibles en la actual situación económica y de mercado», apunta Núria Basi. BASI requería de empresas de soporte para hilar, teñir y acabar los tejidos para que pudieran reunir las condiciones necesarias para ser utilizados. Los cambios en el cluster textil del Maresme, en el que en los últimos 25-30 años muchas empresas habían deslocalizado su producción y muchas otras habían ido desapareciendo, dificultó cada vez más su actividad. Por ejemplo, en Cataluña desaparecieron prácticamente todos los hiladores; y en el caso de BASI, su proveedor principal de tinte había cesado su actividad hace más de cuatro años. De este modo, la falta de proveedores e industria de soporte en el entorno local llevó a BASI a cesar definitivamente sus actividades de fabricación en diciembre de 2014, siendo una decisión muy dura para la empresa catalana, sobre todo desde el punto de vista emocional debido al fuerte apego familiar a la empresa, a sus trabajadores y a las actividades manufactureras. La falta de proximidad geográfica de sus principales proveedores hizo no obstante insostenible continuar con la fabricación, centrándose en la actualidad exclusivamente en las actividades de marketing y de distribución de la marca LACOSTE en España. Asimismo, está en proceso de obtención de más licencias para el mercado ibérico de otras marcas de moda extranjeras, como es el caso de la norteamericana NAUTICA. Por otro lado, desde 2006 ARMAND BASI ha proseguido e intensificado la estrategia iniciada en épocas anteriores. Así, siguió participando en eventos internacionales como la London Fashion Week con su colección para mujer en 2008 y en 2009 creó una nueva marca BY BASI dirigida a un público más joven. En paralelo, continuó con la apertura de tiendas tanto en el mercado doméstico como a nivel internacional, instalando tiendas en Las Palmas (2007) y A Coruña (2008) e 140

incluso en Arabia Saudí en 2009 (ver figura 2). No obstante, las necesidades de capital requeridas para la marca eran muy altas y se hacía cada vez más difícil mantener estas operaciones. En este contexto, la marca ha ido extendiendo la concesión de licencias a otros accesorios, creando en 2006 ARMAND BASI Experience, la licencia para bolsos y marroquinería. Las licencias se han convertido en una opción capital para la empresa, ya que les permite explotar en distintos mercados relacionados con la moda el valor de marca generada en etapas anteriores sin asumir grandes costes fijos de estructura. A pesar de que ya habían trabajado concediendo licencias de la marca para distintos productos (gafas, perfumes, textil hogar, relojes, etc.), la oportunidad de licenciar la línea del textil de ARMAND BASI no llegó hasta 2011 de la mano del grupo SIU de Hong Kong. «Teníamos varias licencias con otros productos pero no nos planteábamos licenciar la actividad textil hasta que vino la oferta del grupo SIU, un grupo importantísimo, con un business plan para abrir treinta o cuarenta tiendas en Asia… Los ingresos habían descendido y nos iba muy bien con las licencias. También intuíamos que la crisis estaba llegando y era una gran oportunidad para nosotros», explica Josep M. Tortosa. ARMAND BASI finalmente alcanzó un acuerdo con el grupo SIU que contemplaba las actividades de diseño, fabricación y distribución del producto textil, de zapatos y marroquinería a nivel mundial. El socio chino continuó con la apertura de tiendas en Beijing y Hong Kong en 2011 y Shenzen en 2012, pero sostener la apertura de tiendas en los mercados extranjeros también fue muy difícil para ellos y el acuerdo finalizó en el año 2013. El relevo lo cogió con posterioridad la empresa británica VW96 que actualmente tiene concedida la licencia mundial del negocio textil de ARMAND BASI desde 2014. También recientemente se han firmado otros acuerdos de licencia con PRADO SBT SL en 2013 y con CASELAND en 2014 para el diseño, fabricación y distribución de las líneas de calzado y fundas para móviles respectivamente. El grupo familiar BASI ha ido evolucionando en línea con los cambios que se han producido en el cluster textil del Maresme y la industria en España. En este sentido, la estructura empresarial refleja la evolución de las actividades clave de la empresa a lo largo de su historia. En concreto, el grupo cuenta actualmente con tres sociedades a cargo de las tres marcas 397 >Ei

LA GLOBALIZACIÓN COMO DESENCADENANTE DE LA TRANSFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS DEL CLUSTER TEXTIL

FIGURA 3 PRINCIPALES CAMBIOS EN EL PORTAFOLIO DE MODELOS DE NEGOCIO Y ORIENTACIÓN DE LA CADENA DE VALOR EN RELACIÓN A LA INDUSTRIA

FUENTE: Elaboración propia.

que gestiona: BASI SA y JATROBCN SL, encargadas de la gestión de las licencias de LACOSTE y NAUTICA respectivamente y ARMAND BASI SL para la explotación comercial de la marca propia.

CONCLUSIONES Este trabajo se hace eco de la profunda transformación que está experimentando la industria textil en los últimos años y mediante el análisis de un caso aporta evidencias de los cambios acaecidos en el cluster del textil y confección de Cataluña a raíz de la aceleración del proceso de globalización de la economía. El análisis de caso de la empresa BASI muestra, en primer lugar, el giro estratégico que está tomando actualmente el cluster del textil catalán, dejando atrás las actividades de fabricación para convertirse en un cluster más basado en el concepto de moda; y en segundo lugar, revela los factores de internacionalización que han forzado el abandono del modelo de negocio tradicional, asociado al cluster textil-confección, para orientarse a nuevas formas de generación y captura de valor asociadas al naciente cluster textil-moda. En concreto, la transformación del portafolio de modelos de negocio en el grupo familiar BASI se explica a tra397 >Ei

vés de los procesos de deslocalización de la producción en el conjunto del grupo así como del intenso proceso de internacionalización y el cambio en la orientación hacia los servicios fundamentalmente con la marca ARMAND BASI. Así, los dos negocios principales de la empresa catalana han evolucionado de manera paralela pero de forma diferenciada y a distintos ritmos de reconversión (ver figura 3). Por un lado, el grupo BASI, que inició sus actividades en los años cuarenta como una empresa tradicional del cluster del Maresme orientada hacia las funciones del textil y de la confección, integró a posteriori las actividades de distribución y moda en su cadena de valor gracias a la obtención de la licencia para la fabricación y comercialización de la marca LACOSTE en España. Dichas actividades convivieron durante mucho tiempo hasta que en diciembre de 2014, presionados por la globalización, se decidió cesar definitivamente la producción. En la actualidad, BASI sigue el mismo concepto de negocio obteniendo más licencias de distribución de marcas de moda extranjeras para el mercado español como es el caso de la estadounidense NAUTICA. Por otro lado, la marca ARMAND BASI -que nació cuarenta años más tarde- siempre ha estado basada en el concepto moda y centrada principalmente en las 141

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actividades de marketing y retail a nivel internacional. Su apuesta por la moda propia de calidad, sus múltiples actividades de co-branding y su asociación con personalidades importantes del mundo de la moda le han permitido generar un alto valor de marca para su posterior explotación a través de la concesión de licencias de carácter nacional e internacional. El espíritu emprendedor y visionario de Armand y Josep Basi permitió la creación de un negocio próspero y adaptado a las exigencias del nuevo escenario global. Así, desde sus inicios implementaron una estrategia de offshoring de sus actividades manufactureras y establecieron alianzas a nivel internacional a través de acuerdos de representación y de la concesión de licencias en diferentes artículos y complementos a nivel mundial. Esta estrategia ha propiciado la penetración de la marca en los mercados extranjeros y ha condicionado su actual modelo de negocio más orientado hacia la moda donde las actividades de distribución y marketing tienen mayor protagonismo. El proceso de internacionalización y deslocalización que ha tenido lugar en el grupo BASI ha sido un reflejo de la tendencia generalizada en el sector que ha acabado afectando al conjunto de empresas que forman o han formado parte del distrito industrial del Maresme. El abandono de las actividades manufactureras más vinculadas al textil y a la confección ha provocado un desmantelamiento paulatino de los distritos industriales, mermando las ventajas tradicionales asociadas a los clusters. En este sentido, la menor concentración geográfica de las actividades ligadas a la fabricación ha impactado en el nivel de competitividad de las microempresas y PYMES de la industria, dificultando el control sobre las actividades del sistema de valor y reduciendo el potencial de las sinergias derivadas de la proximidad y la cooperación empresarial. A pesar de ello, este nuevo escenario ofrece nuevas oportunidades en los ámbitos de la distribución y la moda. Así, actualmente se observa una clara reorientación del sistema de valor de la industria que favorece el desarrollo de industrias auxiliares en las que destacan actividades como el diseño, la consultoría en los ámbitos del retail y el branding, la investigación de mercados, las actividades de publicidad y comunicación, la concesión de franquicias y licencias, o incluso aspectos relacionados con la arquitectura y la gestión de activos inmobiliarios (i.e. red de tiendas). El fomento y desarrollo de todas estas activida-

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des vinculadas a la nueva industria de la moda marcarán sin duda los modelos de negocio de las empresas del sector así como las bases de cooperación y competencia de los distritos industriales del futuro.

NOTAS [1]

En la empresa finalmente se optó por el primer apellido de los hijos de Mercè. Armand y Josep se apellidaban Basi Sabi, formando un curioso juego de palabras.

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LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL CLUSTER DEL MÁRMOL DE ALMERÍA Y LA MULTINACIONAL COSENTINO JOSÉ ÁNGEL AZNAR SÁNCHEZ (*) ANSELMO CARRETERO GÓMEZ JUAN FRANCISCO VELASCO MUÑOZ Universidad de Almería

Hasta hace unos años la mayoría de los trabajos analizaban los clusters desde un punto de vista estático, de manera que el estudio de su evolución dinámica es relativamente reciente (Wang et al., 2014). También la integración en el análisis de aspectos empresariales es novedosa, pues a menudo se ha ignorado la heterogeneidad de las empresas integrantes del cluster en cuanto a sus capacidades, objetivos y estrategias (Crespo, 2014). Así, Belussi y Sedita (2009) señalan la necesidad de incorporar las estrategias y las capacidades individuales de las empresas localizadas en un cluster para entender su dinámica. Otro aspecto poco estudiado hasta el momento ha sido el proceso de creación y crecimiento de multinacionales en el seno de los clusters industriales y cómo repercuten en su evolución (Hervas-Oliver y AlborsGarrigos, 2008). La adopción de una perspectiva dinámica y empresarial en el estudio de los clusters es necesaria y es la que se va a seguir en el presente trabajo. En este artículo se analiza la dinámica que ha seguido el cluster del mármol de Almería y el desarrollo de su estrategia de internacionalización. El artículo se organiza de la siguiente forma. En primer lugar se presenta cómo ha sido el proceso de surgimiento de un cluster industrial en torno a la producción y elaboración del mármol, se analiza su evolución reciente y cómo se está desarrollando su apuesta por los mercados internacionales. A continuación se estudia el caso de la multinacional Cosentino, describiendo la historia de esta empresa surgida en el seno del cluster y mostrando las claves de su éxito, con especial referencia a su apuesta por la innovación y la expansión internacional. Finalmente, se presentan las conclusiones del estudio. 397 >Ei

EL CLUSTER DEL MÁRMOL: COOPERACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN El surgimiento del cluster En Macael se encuentra la zona de explotación de mármol más importante a nivel nacional, tanto por el volumen de sus reservas como por su calidad. En esta Comarca la extracción del mármol ha sido una actividad multisecular ligada a la existencia de un recurso de elevada calidad, pero con un carácter intermitente en función de las necesidades de cada momento. Mediada la primera década del pasado siglo había alrededor de 25 serrerías en la Comarca que transformaban en tablería la mayor parte del mármol que se extraía; casi todas funcionaban con fuerza hidráulica, por lo que sólo podían trabajar en las épocas en las que había agua. En 1955 comenzaron a usarse compresores de gasoil en las canteras y la electrificación de la sierra en 1965 permitió incorporar una nueva generación de maquinaria para la extracción del producto. En 1950 se empezaron a utilizar los primeros camiones para el transporte interno, que hasta el momento se hacía con carretas; el externo se realizaba a través de la línea de ferrocarril Guadix-Almendricos y por barco (desde el puerto de Garrucha) (Carretero Gómez y Aznar Sánchez, 2014). Cuando comienza la década de los ochenta el sector sufre una profunda crisis derivada de las impor143

J. A. AZNAR SÁNCHEZ / A. CARRETERO GÓMEZ / J. F. VELASCO MUÑOZ

tantes deficiencias estructurales que presentaba. En el ámbito de la extracción, el peculiar sistema de propiedad de los terrenos y de concesión de permisos para la extracción hacía que éstos se concentraran en los habitantes de la zona, en general con limitados recursos financieros y escasa formación empresarial, lo que se tradujo, con el paso de los años, en canteras y empresas pequeñas y deficientemente mecanizadas. Unas canteras con medios técnicos obsoletos no podían extraer de manera racional el producto, reduciéndose el porcentaje de aprovechamiento; además, el minifundismo hacía que se infrautilizase la maquinaría y que, en algunos casos, se entorpeciera el trabajo entre las canteras, lo que se traducía en mayores costes. En el ámbito de la transformación, las empresas pobremente equipadas, no estaban en condiciones de elaborar un producto bien acabado; y la reducida dimensión impedía atender encargos de cierta entidad, que en muchas ocasiones tampoco era factible servir entre varias empresas por la imposibilidad de ofrecer un producto homogéneo. Y sin un producto de calidad no se podía llevar a cabo una política comercial agresiva, ni acudir a todos los mercados, en particular al exterior. Las deficiencias en el ámbito de la comercialización también eran notables, de manera que eran los compradores los que acudían hasta la Comarca para adquirir el producto. En muchos casos, lo compraban en bruto o en tablas, para terminar la elaboración en otros lugares, perdiéndose la mayor parte del valor añadido (Carretero Gómez, 1995). La puesta en marcha del Plan de Actuación Global de la Zona del Mármol de Macael en 1983 marca un punto de inflexión en el devenir del sector, que en ese momento se encontraba en una situación crítica. Este Plan fue impulsado en sus inicios por el IPIA (Instituto de Promoción Industrial de Andalucía) y continuado después por el IFA (Instituto de Fomento de Andalucía). El Plan permitió que durante su vigencia (19831992) se solucionaran y encauzaran bastantes de los problemas que venía arrastrando desde antiguo la industria del mármol (Barzelay y O´Kean, 1989), aglutinó a todos los agentes, logrando que se unieran las voluntades para superar los obstáculos y alcanzar las metas. La concentración de la actividad en un territorio reducido, con una tradición de siglos en la extracción y elaboración del mármol, fue determinante para el éxito del proceso (Barzelay, 1991). La reestructuración industrial impulsada por el Plan de Actuación cambió radicalmente el panorama del sector, tanto en el campo extractivo como en el de la elaboración. La puesta en marcha del Plan Director de la Sierra de Macael supuso un paso capital, pues impulsó la división de la sierra en unidades de explotación –áreas de características más o menos comunes formadas por varias canteras– que, al unificar el despizarre y la retirada de los estériles, permitió una mecanización más racional, mayor continuidad en el suministro de mármol, más orden en las explotaciones y un aumento de la seguridad. En definitiva, un mejor aprovechamiento de las reservas, menores costes de extracción y un alargamiento de la vida del yacimien144

to. En la fase de la transformación del producto, la reestructuración industrial puso las bases para racionalizar la actividad, redimensionar las empresas y actualizar su tecnología. Muchas pequeñas empresas elaboradoras de material para la construcción, sin posibilidad de competir en el mercado, fueron reorientadas a la artesanía. El Plan de Actuación también preparó el terreno y generó el ambiente preciso para que una serie de empresarios dieran un vuelco radical tanto a la actividad que venían realizando como, y esto es quizás lo más importante, a la mentalidad con la que la realizaban, y comenzaron a surgir empresas de mayor tamaño, utilizando tecnología puntera y con vocación comercializadora y de apertura al exterior. La Comarca pasó de ser un lugar en el que predominaba la extracción y en el que se transformaba sólo una parte de la propia producción, a convertirse en centro de elaboración, en el que se transformaba la casi totalidad del mármol que se extraía en ella y bastante procedente de otros lugares, nacionales y exteriores (Carretero Gómez y Aznar Sánchez, 2012). En 1996, para reimpulsar al sector tras la recesión económica de los primeros años de la década de los noventa, la APEM (Asociación Provincial de Empresarios del Mármol de Almería) promovió el Plan Estratégico de Macael, que se encuadró dentro de las Acciones Integradas de Promoción en Sistemas Productivos Locales, realizadas por el IFA para revitalizar iniciativas llevadas a cabo con anterioridad en determinados sectores o territorios. El Plan se propuso el ambicioso proyecto de convertir la Comarca «en un taller internacional de la investigación, del arte aplicado y la distribución de la piedra natural»; y, al mismo tiempo, buscó mejorar la competitividad del tejido empresarial para posicionarlo en los mercados nacionales e internacionales. Así, poco después de terminar el Plan de Actuación, el Plan Estratégico tomó su testigo y, en cierta manera, le dio continuidad. Al igual que aquel, tuvo un carácter integral y afectó a los distintos campos que, de una u otra manera, tenían que ver con el sector: infraestructuras, equipamientos de interés empresarial, eficiencia productiva, calidad, diseño y desarrollo del producto, articulación interna del tejido productivo, comercialización, formación, etc. Además, también se desarrolló dentro de una coyuntura económica favorable (Carretero Gómez, 2004). En los primeros años del siglo XXI el sector había conseguido consolidarse e incrementar su nivel de competitividad a partir de una importante mejora en su dotación tecnológica. En el año 2001 el sector estaba compuesto por 397 empresas que daban empleo a 5.471 trabajadores. La actividad de 195 empresas giraba en torno a la extracción y elaboración del mármol (95 a la extracción, 135 a la elaboración y 60 a la artesanía) y empleaban a 4.600 personas. Las 202 empresas restantes eran de servicios auxiliares, vinculadas de forma directa o indirecta a la actividad principal (instalaciones industriales, fabricación y reparación de maquinaria, venta y reparación 397 >Ei

LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL CLUSTER DEL MÁRMOL DE ALMERÍA

GRÁFICO 1 EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS ANUALES DEL SECTOR DEL MÁRMOL DE ALMERÍA (EN MILLONES DE EUROS)

FUENTE: Asociación de Empresarios del Mármol de Andalucía (varios años).

de vehículos, transportes, servicios a empresas, etc.) y daban empleo a 871 trabajadores. La especialización productiva en torno a la extracción y elaboración del mármol ha ido dando lugar a la configuración de un importante cluster industrial en la comarca. El núcleo central del cluster está integrado por las actividades de extracción y transformación de productos (empresas de elaboración, talleres de artesanía y empresas de tratamiento de residuos). Y en su entorno hay una gran variedad de industrias y empresas de servicios auxiliares, junto con una serie de instituciones que intervienen en su desarrollo. El cluster ha pasado de ser un centro de extracción a un centro de elaboración y transformación de varios tipos de materiales, por lo que la actividad extractora tiene un peso cada vez menor. En el proceso de elaboración destaca la aportación que realizan las empresas de artesanía ya que generan un gran valor añadido. Además, la artesanía industrial ha ido ganando peso con respecto a la artesanía tradicional, y esta tendencia también es relevante porque ha llevado consigo un elevado nivel de tecnificación y el empleo de mano de obra muy cualificada que genera una importante ventaja competitiva. En los últimos años también se han creado empresas que aprovechan los residuos y subproductos del mármol para la elaboración de triturados y la obtención de productos micronizados y cal. Entre las industrias y servicios auxiliares, hay algunas muy especializadas como la fabricación de maquinaria para la extracción y elaboración del mármol o el suministro de aire comprimido a las canteras; y otras son empresas habituales en otros sectores in397 >Ei

dustriales, que adaptan sus prestaciones a las necesidades y particularidades del cluster: limpieza industrial de lodos resultado del corte del mármol, reparación de maquinaria y vehículos industriales, embalajes, suministros para las empresas productoras, informática y comunicaciones, consultoría, etc. Las instituciones que apoyan el desarrollo de actividades en el cluster son muy heterogéneas e intervienen en diferentes campos: defensa de los intereses del sector (Asociación de Empresarios del Mármol de Andalucía), fomento de la investigación y la formación (Centro Tecnológico Andaluz de la Piedra y Escuela del Mármol de Andalucía), difusión del conocimiento del producto (Fundación Marca Macael), etc. El tejido empresarial está compuesto mayoritariamente por empresas de carácter familiar de muy pequeña dimensión que suelen tener la forma de sociedades de responsabilidad limitada. Y esta presencia de microempresas se da de manera mucho más acentuada en el subsector de la artesanía.

La dinámica reciente del cluster A pesar de todas las mejoras introducidas en el cluster en los primeros años del siglo XXI, éste continuaba presentando una serie de deficiencias que lo hacían vulnerable ante situaciones adversas. Existía una fuerte dependencia del sector de la construcción nacional, las actuaciones en el campo de la internacionalización habían sido muy limitadas y las empresas seguían vendiendo sus productos fundamentalmente en el mercado nacional, siendo el peso de las exportaciones sobre las ventas totales muy reducido (en el año 2005 las exportaciones representaban sólo el 145

J. A. AZNAR SÁNCHEZ / A. CARRETERO GÓMEZ / J. F. VELASCO MUÑOZ

GRÁFICO 2 EVOLUCIÓN DEL EMPLEO DIRECTO DEL SECTOR DEL MÁRMOL DE ALMERÍA (EN NÚMERO DE TRABAJADORES)

FUENTE: Asociación de Empresarios del Mármol de Andalucía (varios años).

GRÁFICO 3 NÚMERO DE EMPRESAS EN EL SECTOR DEL MÁRMOL DE ALMERÍA POR SUBSECTORES EN 2007 Y 2014

FUENTE: Asociación de Empresarios del Mármol de Andalucía (varios años).

18,1% de las ventas). Además, también se había incrementado la competencia de empresas que fabricaban productos sustitutivos del mármol que cubrían las mismas necesidades, mejoraban los precios y ofrecían mayores posibilidades de uso, como la industria de la cerámica, madera, piedra artificial, etc. 146

Por otra parte, la mayoría de las empresas del cluster continuaba destinando su producción a segmentos de mercado de bajo y medio poder adquisitivo, donde se competía en precios y se estaban incorporando nuevos oferentes internacionales. Países como China, Turquía, Egipto, Irán, Indonesia y Brasil po397 >Ei

LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL CLUSTER DEL MÁRMOL DE ALMERÍA

seían abundantes yacimientos de productos similares y tenían unos costes de producción muy reducidos que les permitían ser competitivos en esos segmentos. Ante esta conformación, la profunda crisis económica mundial que comenzó en 2008 y la fuerte caída de la demanda interna que tuvo lugar como consecuencia del declive del sector de la construcción en España, produjeron en el cluster el mayor retroceso de su historia reciente. Las ventas del sector se redujeron en un 44,2% entre los años 2005 y 2011, pasando de 761,2 a 425,1 millones de euros, respectivamente (gráfico 1, en páginas anteriores). El impacto en términos de empleo también fue considerable, de manera que entre los años 2007 y 2012 la mano de obra directamente empleada en el sector se redujo a la mitad, pasando de 5.959 a 2.941 personas, respectivamente (gráfico 2, en página anterior). La escasa dimensión de muchas de las empresas del cluster, la baja dotación en capital humano y tecnológico, la deficiente gestión empresarial y la débil estructura financiera provocaron que un elevado porcentaje desapareciera, pasando entre los años 2007 y 2014 de 307 a 168 respectivamente. El impacto ha sido especialmente dañino en el caso de las empresas extractivas cuyo número se ha reducido en más de un 60% (gráfico 3, en página anterior). La crisis ha afectado especialmente a las pymes independientes que suministraban al mercado nacional, por falta de eficiencia productiva y capacidad financiera para hacer frente a los impagos y deudas (Escuela del Mármol de Andalucía, 2013).

La apuesta por los mercados internacionales La grave situación en la que se encontraba el cluster por el fuerte impacto de la crisis hizo que varias empresas plantearan diferentes estrategias para hacerle frente. Se comenzó a mejorar la eficiencia operativa a través de la optimización de la tecnología productiva, con el fin de facilitar un servicio rápido y de calidad, además de desarrollar un control rígido de los costes. Se apostó por diversificar y potenciar subsectores productivos, como los de artesanía industrial, triturado y micronizado, orientándolos hacia nuevos nichos de mercado. También se inició una estrategia de diferenciación del producto y especialización en productos exclusivos y de alta calidad, dirigidos a segmentos de mercado de gran valor añadido vinculados al diseño y a la decoración. Así, se impulsaron campañas de promoción dirigidas específicamente a arquitectos y diseñadores, por ser posibles prescriptores del uso del producto; se incrementó la presencia permanente en ferias especializadas y la realización de misiones inversas; se trabajó en la creación de una marca propia «Mármol Blanco de Macael» y la consecución de la denominación de origen de la materia prima, etc. (Escuela del Mármol de Andalucía, 2013). No obstante, la apuesta por la internacionalización se percibió como la estrategia fundamental para lo397 >Ei

grar incrementar las ventas y compensar la fuerte caída del mercado doméstico. Entre las fórmulas existentes para el inicio de la actividad en los mercados internacionales la más frecuente y exitosa está siendo la búsqueda de un distribuidor en el país de destino y la firma de un contrato por el que se garantiza la distribución exclusiva de los productos que ofrecen las empresas del cluster. En otros casos la fórmula seguida ha sido a través de un agente comercial establecido en el país de destino (Analistas Económicos de Andalucía, 2013). Otro formato de venta en los mercados internacionales que está funcionando muy bien es la oferta de un servicio integral que va más allá de la venta del producto. Para atenderlo se han creado consorcios de empresas locales que ofrecen un servicio de «llave en mano» al cliente final que incluye la prescripción, fabricación, elaboración, colocación y servicio post-venta. Ejemplos de estas soluciones integrales, algunas de las cuales ya se habían ensayado con anterioridad a la crisis, son aplicaciones de la piedra a equipamiento urbano, turismo, TICs integradas en piedra, etc.; quizá el más conocido sea la reproducción exacta de la Alhambra que se realizó para Arabia Saudí. La apuesta del cluster por la internacionalización del mercado está siendo un éxito. Si en el año 2005 las exportaciones fueron de 137,9 millones de euros en 2014 han ascendido hasta los 303,4, que supone un máximo histórico para el sector (gráfico 4, en página siguiente). Las ventas en los mercados exteriores se han convertido en determinantes para la reactivación del cluster puesto que han pasado de representar sólo el 18,1% del total de las ventas en 2005 al 53,1% en 2014. Además, también se ha producido una mejora en la diversificación de los mercados de destino. Si hasta el año 2009 Estados Unidos era el principal cliente, en los últimos años ha pasado a serlo Rusia, adquiriendo también mucha relevancia Alemania, Brasil y Arabia Saudí (Analistas Económicos de Andalucía, 2013). La articulación empresarial de esta apuesta por la internacionalización se ha realizado fundamentalmente a través de la cooperación. En la Comarca ya existía una extendida cultura de cooperativismo entre las empresas, que se había iniciado con satisfactorias experiencias en el campo de los suministros y tratamiento de subproductos. El tejido empresarial del cluster, constituido fundamentalmente por pymes y autónomos, era consciente de que la cooperación entre las empresas locales era la manera más apropiada para abordar la internacionalización. Así, en una encuesta realizada a las empresas del cluster, el 79,2% se mostró predispuesta a establecer acuerdos con otras empresas locales para mejorar su posición competitiva. Y entre las principales ventajas derivadas de posibles alianzas con otras empresas del propio cluster la que obtuvo la máxima puntuación fue el «acceso a nuevos o mayores mercados para sus productos» (cuadro 1, en página siguiente). La cooperación se está desarrollando básicamente por medio de uniones o alianzas entre empresas para aten147

J. A. AZNAR SÁNCHEZ / A. CARRETERO GÓMEZ / J. F. VELASCO MUÑOZ

GRÁFICO 4 EVOLUCIÓN DE LAS EXPORTACIONES DEL SECTOR DEL MÁRMOL DE ALMERÍA (EN MILLONES DE EUROS)

FUENTE: Asociación de Empresarios del Mármol de Andalucía (varios años).

CUADRO 1 PRINCIPALES VENTAJAS DERIVADAS DE POSIBLES ALIANZAS CON OTRAS EMPRESAS DEL CLUSTER* Ventajas

Media

Mediana Desviación estándar Puntuación 8 o más (%)

1. Mejora en áreas concretas de gestión

4,73

7

2,58

25,00

2. Reducción de costes (compras, transporte, almacenamiento, etc.)

6,26

9

2,63

58,30

3. Acceso a nuevos o mayores mercados para sus productos

7,04

9

2,29

70,80

4. Posición más competitiva en el mercado

6,83

9

2,23

70,80

5. Actividades de promoción conjunta

6,35

9

2,56

54,20

6. Acceso a nuevas tecnologías

5,57

7

2,70

37,50

7. Mejores condiciones de financiación

5,35

8

3,47

45,80

(*) 1 importancia nula y 10 importancia máxima. FUENTE: Analistas económicos de Andalucía (2013).

der conjuntamente determinados proyectos y subcontrataciones de otras empresas y satisfacer la demanda de determinados productos o partes de su producción. En la cooperación a través de subcontratas se emplean dos opciones: la cooperación vertical, en la que una empresa encarga determinados trabajos o servicios complementarios a su actividad productiva y necesarios para la correcta culminación del producto; y la cooperación horizontal, por la que una empresa encarga a otra trabajos similares a los que puede realizar pero para los que en ese momento no tiene suficiente capacidad productiva instalada. Así, las grandes empresas de artesanía subcontratan a las pequeñas, que disponen de mano de obra muy especializada lo que les permite conseguir excelentes acabados en sus productos. Estas relaciones de subcontratación implican una división del trabajo más clara y favorecen el incremento de la especialización, de manera 148

que las empresas que subcontratan pueden mejorar su productividad y competitividad. Por este motivo, esta opción está permitiendo a muchas empresas de la Comarca dar una adecuada respuesta para atender proyectos de gran dimensión y posicionarse en los mercados internacionales (Analistas Económicos de Andalucía, 2013). En los últimos años dentro del cluster están surgiendo una serie de empresas «tractoras» que comienzan a tener una cierta capacidad de liderazgo sobre el resto. Por una parte, hay un grupo de «medianas productoras», formado por empresas que se dedican a la elaboración y que han conseguido una ventaja importante a través de su cadena de distribución. La mayoría de ellas dispone de canteras propias, algunas incluso en el exterior, lo que les permite obtener mejores precios de la materia prima y una considerable disponibi397 >Ei

LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL CLUSTER DEL MÁRMOL DE ALMERÍA

lidad de abastecimiento. Cuentan con una importante capacidad de producción, un sofisticado sistema productivo con maquinaria de control numérico, una capacidad logística notable con disponibilidad de almacenes propios en diferentes provincias y están desarrollando una política de marca combinada con estrategias de comunicación. Por otra parte, está el grupo de los «artesanos exportadores» integrado por empresas que han desarrollado estrategias de diferenciación del producto y nicho de mercado, y se dedican principalmente a la artesanía industrial en piedra. Algunas de estas empresas realizan proyectos integrales, en los que combinan productos procedentes de la elaboración con artesanía, y suelen subcontratar la fabricación del material elaborado. Estas empresas han experimentado un fuerte desarrollo en un corto periodo de tiempo y su número supera ya la decena (Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía, 2014). La evolución que siga este grupo de empresas tractoras será determinante para el futuro del cluster por sus importantes efectos de arrastre y dinamización interna.

COSENTINO: INNOVACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN La historia de Cosentino en sus inicios es similar a la de muchas otras empresas de la Comarca del mármol almeriense. La familia Cosentino comenzó su actividad en la década de los cuarenta del pasado siglo dedicándose a la explotación de canteras y elaboración básica de mármoles. La segunda generación constituyó en 1979 Mármoles Cosentino S.A., con una plantilla inicial de 17 trabajadores. Durante los primeros años de existencia la empresa se benefició del boom inmobiliario de la Costa del Sol y Cataluña donde la compañía tenía un almacén propio. Los beneficios que obtenía se reinvertían en la compra de canteras y en la mejora de la tecnología empleada en la fábrica, lo que le permitió desarrollar productos derivados del mármol con un mayor valor añadido, como plaquetas, escaleras, etc. La empresa comenzó su internacionalización con el establecimiento de delegaciones comerciales en Francia y Alemania. Además, incorporó personal dedicado especialmente a las labores de exportación y marketing. Sin embargo, estas primeras experiencias no fueron del todo fructíferas pues el producto ofrecido tenía una escasa calidad, lo que le impedía competir con el mármol italiano. Los hermanos Martínez-Cosentino fueron conscientes de que su actividad no podía limitarse a la extracción y transformación del mármol «Blanco de Macael», pues esto dificultaba la posibilidad de incrementar su volumen de negocio; y resultaba muy arriesgado depender exclusivamente de un recurso natural muy localizado y de un mercado inmobiliario, el español, que era muy volátil (Martínez-Cosentino, 2010). A la vista de este panorama decidieron emprender una estrategia de diversificación y expansión internacional a partir de la investigación y la innovación que ha resultado exitosa. Actualmente el Grupo Cosentino es líder mundial en superficies de cuarzo y la mayor empresa del mundo en el sector de las rocas ornamentales. Cuenta con siete fábricas de producción (seis en España 397 >Ei

CUADRO 2 EVOLUCIÓN DEL GRUPO COSENTINO 1990

2000

2010

2014

Países con presencia directa

1

3

12

29

Ventas (millones de euros)

10

70

305

560

Empleados

200

630

1.950

2.645

FUENTE: Grupo Cosentino (varios años).

Almería- y una en Brasil), quince fábricas de elaboración de encimeras de cocina y baño (14 en Estados Unidos y una en Almería), una plataforma logística inteligente en España, dos hubs de distribución en Estados Unidos y más de noventa Cosentino Centers en todo el mundo. El número de empleados supera los 2.700, de los cuales más de 1.200 trabajan en España. La sede central del Grupo se encuentra en Cantoria (Almería), donde está instalado el Parque Industrial que constituye el centro productivo, administrativo y logístico desde el que se controla y supervisa el sistema de distribución de todo el mundo. Aquí están ubicadas las principales fábricas de producción del Grupo: las tres plantas de producción de Silestone y Eco by Silestone, la fábrica de mármoles Cosentino, un moderno centro de fabricación de encimeras y una planta dedicada a la producción de materiales especiales y generación de muestras físicas. Completan el Parque, la nueva fábrica de producción de Dekton y la plataforma logística inteligente automatizada. El Grupo Cosentino es una de las compañías españolas con mayor proyección internacional. De los 560 millones de euros que ha facturado en 2014, más del 90% procede de los mercados internacionales. El Grupo tiene filiales propias en quince países (Estados Unidos, Holanda, Bélgica, Austria, Irlanda, Reino Unido, Alemania, Suecia, Portugal, Italia, Suiza, Francia, Brasil, México y Australia), opera de forma directa (con empleados y activos fijos comerciales o productivos) en 29 países y en los cinco continentes, y distribuye sus productos en más de ochenta.

La innovación Los hermanos Cosentino eran conscientes de los importantes límites que presentaba el mármol como base para su estrategia de expansión, ligados a las características propias del producto (falta de uniformidad en los tonos, escasa versatilidad y elevados costes de transporte y almacenamiento) (Martínez-Cosentino, 2010). Así, la «reformulación» de la empresa en la década de los ochenta pasó por la apuesta decidida por la investigación y la innovación en busca de nuevos materiales y sectores de mercado a los que satisfacer. Fruto de esta apuesta fue la presentación en 1986 de un nuevo producto al que se denominó «Marmolstone» que era un aglomerado de triturado micronizado del mármol blanco y arenas silíceas. Al mismo tiempo, la empresa apostó por nuevos sectores de mercado como el de las solerías y las fachadas. Sin embargo, 149

J. A. AZNAR SÁNCHEZ / A. CARRETERO GÓMEZ / J. F. VELASCO MUÑOZ

pronto se hizo patente que el nuevo material tenía numerosos problemas de calidad que dificultaban su comercialización, y el proyecto fue un fracaso que estuvo a punto de arruinar a la empresa. Fiel a su apuesta la empresa continuó investigando, y en 1990 se consiguió fabricar un nuevo producto al que se llamó «Silestone». Este material resultaba de la mezcla de cuarzo natural y cristal con pigmentos de color y trozos de mármol. Tras un proceso de condensación y secado, esta amalgama adquiría una gran resistencia y una mínima porosidad que le permitía limpiarse fácilmente. El nuevo material surgía de la convicción de poder aunar en una misma superficie lo mejor de la piedra natural con unas cualidades físicas y mecánicas únicas en el mercado. En un primer momento el nuevo producto se intentó comercializar en los nichos de mercado en los que la empresa venía desarrollando tradicionalmente su actividad (pavimento y fachadas), pero surgieron numerosos problemas de colocación, dilatación, adherencia, estéticos, decoloración, acumulación de electricidad estática, etc. (Llano Irusta, 2008). Ante estas carencias la empresa decidió abandonar pronto el mercado de la fachada, y en menor medida el del pavimento, y apostar de manera decidida por un nuevo nicho de mercado: su aplicación específica como encimera de cocina. Esta apuesta resultó un éxito que acabó colocando a la compañía como líder mundial en este segmento de mercado. Además, el producto ha seguido evolucionando ampliando notablemente su gama. Así, de los seis colores disponibles inicialmente, se ha pasado a las más de setenta tonalidades que se comercializan en la actualidad. La apuesta de la empresa por la investigación y el desarrollo ha sido constante, lo que le ha permitido ir desarrollando nuevos materiales que también se han convertido en referentes mundiales en sus respectivos segmentos de mercado. Así, para hacer frente al fuerte incremento de la competencia de fabricantes de otros países que ofrecían productos similares al Silestone pero a precios muy inferiores, la empresa investigó durante varios años para aportar al producto mejoras sensibles y diferenciadoras. Se detectó que existía una oportunidad de diferenciación con la agregación de una protección activa frente a bacterias como la salmonella. Así, con una inversión de 70 millones de euros, la empresa desarrolló un nuevo material junto con la compañía estadounidense Microban International Ltd. que se presentó en 2004 y al que se denominó “Silestone antibacterias”. Con esta innovación la empresa podía ofertar la única superficie de cuarzo del mundo que contaba con protección antibacterias, lo que la convertía en la más segura e higiénica del mercado. De hecho, la prestigiosa revista norteamericana Time la eligió como una de las siete innovaciones tecnológicas que marcarían la actividad diaria de las personas durante el siglo XXI. Además, esta propiedad le permitía acceder a segmentos de mercado exclusivos, como locales de hostelería, centros hospitalarios y laboratorios. Otros materiales aportados por el Grupo han sido «Eco», que fue la primera superficie creada en un 75% 150

con materiales reciclados como vidrio, porcelana, cenizas vitrificadas, etc. y que además incluía una resina ecológica. Con este producto la empresa trataba de dar respuesta a un nuevo perfil de consumidor que demandaba un material reciclado y estéticamente atractivo, además de contribuir a establecer un nuevo estándar para la construcción y el diseño sostenibles. Otro caso de innovación de producto fue «Sensa», que incorporaba al granito una exclusiva protección ante las manchas, que es el problema que tradicionalmente presentaba este material. Esta cualidad era única en el mercado, y con ella la empresa conseguía una diferenciación frente a los granitos tradicionales que competían exclusivamente en precio. También creó «Prexury» que es un material elaborado a partir de piedras semipreciosas y materiales naturales, con el que se pretendía situarse en un segmento de mercado exclusivo. Además de la creación de nuevos materiales, la empresa ha ido haciendo otras aportaciones como «Integrity», el primer fregadero integrado de cuarzo, o «Muro», un sistema de revestimiento de interiores en formato de mosaico. La última gran apuesta del Grupo tuvo lugar en el año 2013 con el lanzamiento de un nuevo producto denominado «Dekton», en cuya creación se invirtieron 128 millones de euros. El éxito del Silestone como material para encimeras de cocina fue tal que acabó convirtiéndose en un “genérico, ya que a las piedras artificiales con similares características de otros fabricantes se les acabó conociendo en el mercado con ese nombre. La aparición con el paso del tiempo de otros aglomerados que imitaban al Silestone, hizo que la empresa buscara nuevos productos para diferenciarse de la competencia. El Dekton es una innovadora superficie ultracompacta con características técnicas superiores al Silestone, compuesta por una mezcla de materias primas inorgánicas. Se puede aplicar tanto en interiores como en exteriores gracias a que es altamente resistente al rayado y a las abrasiones, cuenta con una casi nula absorción al agua y una máxima resistencia a las manchas. Este material da respuesta a formatos grandes en diferentes espesores, ofrece decoración en volumen e infinitas posibilidades de diseño puesto que el porfolio de colores y texturas es muy amplio; se puede producir en colores que imitan a la madera, el óxido, la piedra natural, el cemento, el metal o en colores sólidos. Y las texturas también pueden ser muy variadas (ondulado, leather, denim, pizarra, cepillado o estucado). Estas características hacen que el Dekton sea un material idóneo para que la empresa revolucione el mundo de la arquitectura y la decoración a nivel mundial, que es el mercado que le interesa. Para su fabricación el departamento de I+D+i del Grupo ha desarrollado una tecnología innovadora (Tecnología de Partículas Sinterizadas) que combina tecnologías que proceden de las industrias del gres porcelánico, porcelana, vidrio y cuarzo. El producto ha conseguido numerosos premios por su innovación tecnológica y ha permitido al Grupo incrementar su actividad en el mundo de la arquitectura y el diseño, así como reforzar su presencia en segmentos de mercado como las fachadas y las aplicaciones de exterior, siendo 397 >Ei

LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL CLUSTER DEL MÁRMOL DE ALMERÍA

ya el tercer producto en ventas detrás de Silestone y Senso. La búsqueda de nuevos productos y aplicaciones para dar respuesta a las necesidades del mercado y diferenciarse de la competencia es constante. Como señala el presidente del Grupo: «En un mercado internacional en el que la competencia es muy intensa, la forma más eficiente de competir es a través de la calidad, la innovación y el diseño para poder ganar cuota de mercado con unos productos diferenciados» (Martínez-Cosentino, 2008: 223). Esta decidida apuesta por la investigación y la innovación se materializa en que se destina más del 1% de la facturación anual a estas actividades y en que tiene más de una docena de patentes en curso. En el centro de I+D+i que la empresa posee en su sede central trabajan de forma colaborativa especialistas en ingeniería, química, física y biomateriales. Cuenta con un sistema integral de gestión de I+D+i implantado en 2004 compuesto por el observatorio tecnológico (intenta detectar las nuevas tecnologías emergentes en el sector), la gestión de ideas y proyectos (permite a la empresa captar ideas de cualquier fuente, ya sean de universidades, clientes, proveedores y los propios empleados) y la gestión de la cartera de proyectos (busca una concreción eficiente de los mismos). Además, mantiene una política activa de colaboración con destacados asesores e instituciones externas en el campo del diseño y la ingeniería; desarrolla proyectos de colaboración con universidades españolas y extranjeras; forma parte de la Corporación Tecnológica de Andalucía como una de las empresas líderes representadas en su Patronato Fundacional y participa activamente en el Centro Tecnológico Andaluz de la Piedra con sede en Macael.

La internacionalización El segundo motor de la expansión de Cosentino ha estado en la internacionalización. La firme apuesta que ha realizado para ir creando materiales innovadores y soluciones de alto valor añadido para diferentes segmentos de mercado, ha estado siempre acompañada por una decidida voluntad de impulsar su presencia internacional. Cosentino había adquirido cierta experiencia en la década de los ochenta con las exportaciones de mármol que realizaba a Alemania, Francia, Reino Unido y Bélgica. Aunque estableció delegaciones comerciales en los dos primeros países, se trataba de una actividad intermitente por las limitaciones que presentaba el mármol. La creación del Silestone permitió a la empresa comenzar una actividad exportadora regular con varios mercados y dar el paso hacia la internacionalización. Disponer de un producto de máxima calidad y diferenciado en el mercado y una seguridad en el servicio, fue la base para el inicio del proceso. A principios de la década de los noventa la empresa comenzó a alcanzar acuerdos de exclusividad con distribuidores para introducir Silestone en diversos mercados (Estados Unidos, Canadá, Israel, Italia, Bélgica, Corea del Sur, Singapur, etc.). 397 >Ei

El primer paso de entidad hacia la internacionalización de la empresa tuvo lugar en 1997 en Estados Unidos, con la constitución de su primera filial contando con un socio local (C&C North America). Cosentino se hacía cargo de la fabricación de superficies de cuarzo mientras que el socio local se encargaría de la distribución. Esta empresa sería el distribuidor exclusivo de los productos de Cosentino en Estados Unidos, Canadá, México y Puerto Rico, y Cosentino sería su único proveedor. Por medio de esta filial Cosentino pudo acceder al canal de distribución de cocinas más importante, que estaba dominado por dos grandes cadenas (Home Depot y Lowe’s). Fue necesaria una gran inversión en promoción y publicidad para generar la imagen de marca en el consumidor final. Así, en 2005 Cosentino se convirtió en el primer anunciante español en publicitar un producto o marca en el gran evento deportivo de la “Super Bowl”. La encimera de Silestone obtuvo un gran éxito y las ventas crecieron de manera espectacular hasta el punto de que la filial fue nombrada en 2005 como una de las 500 compañías privadas de mayor crecimiento en Estados Unidos (Martínez Mendiara, 2012). En 2010 Cosentino adquirió la totalidad del capital social y se produjo la plena incorporación de esta filial a la estructura del Grupo. A partir de esta experiencia Cosentino siguió una serie de pautas en su proceso de internacionalización. Establecía contactos comerciales con los mercados de interés a través de la participación en ferias internacionales especializadas y llegaba a acuerdos de distribución en exclusiva con operadores locales. Cuando se alcanzaba en esos mercados una regularidad en las ventas se constituía una filial comercial que presidía alguien que conociera muy bien ese mercado. Cosentino ofrecía a sus socios locales las opciones de compra pero se reservaba más de la mitad de las acciones con el propósito de poder desarrollar su política de control sobre la distribución. Si el volumen de pedidos del país era muy elevado se establecían centros de producción y talleres de transformación, en los que Cosentino aportaba el know how y los planes de formación de los trabajadores. En el ámbito de la gestión y del marketing la autonomía de la filial era muy amplia, pero siempre se exigían resultados positivos (Llano Irusta, 2008). Este modelo de organización comercial flexible le facilitaba la rápida y sistemática adaptación a los continuos cambios en los mercados y a sus peculiaridades, puesto que cada uno es diferente en cuanto a los productos preferidos y la manera de distribuirlos. Siguiendo este esquema Cosentino fue aumentando su infraestructura comercial hasta disponer actualmente de más de setenta distribuidores en todo el mundo y quince filiales propias. El modelo de penetración basado en las grandes cadenas de distribución seguido por Cosentino en Estados Unidos no resultó válido para otros países en los que se intentó replicar (Bélgica, Holanda, Inglaterra, Brasil, etc.) (Martínez Mendiara, 2012). Además, la empresa tenía claro que, para alcanzar su objetivo de captación y creación del mayor valor agregado posible, tenía que tratar de estar presente en el último eslabón de la cadena para poder llegar hasta el consu151

J. A. AZNAR SÁNCHEZ / A. CARRETERO GÓMEZ / J. F. VELASCO MUÑOZ

CUADRO 3 RED COMERCIAL DEL GRUPO COSENTINO Centers

Distribuidores

Península Ibérica

20

16

Europa

24

7

Estados Unidos

32

Latinoamérica

9

Australia

2

Resto del mundo

7

31

94

73

Total

Workshops

Hubs

City Centers

12

2

1

19 1 1 12

2

3

FUENTE: Grupo Cosentino (2015)

midor final. En palabras del presidente «Nuestro reto pasa por controlar la distribución porque es la forma de llegar al cliente final y con el máximo de valor añadido posible» (Martínez-Cosentino, 2000: 38). Así, la empresa desarrolló un nuevo modelo comercial con distribución propia basada en sus almacenes. En 2008 se adoptó un nuevo enfoque: pasaron a denominarse «Cosentino Centers» y dejaron de ser meros puntos de aprovisionamiento para los marmolistas para convertirse en una nueva forma de acercarse a un colectivo de clientes más amplio y variado (arquitectos, diseñadores, mueblistas de cocina y baño, instaladores, etc.). Estos Centers constituían una unidad organizativa integrada de distribución, exhibición y ventas, encargada del desarrollo y servicio de un territorio. Este modelo presentaba las ventajas de reducir los costes de la cadena de valor al capturar las economías de escala existentes en la distribución de material y la promoción en el canal, y además permitía prestar un mejor servicio a sus usuarios y crear lazos que le facilitaban conocer de cerca las necesidades del mercado (Martínez Mendiara, 2012). Los Centers también desempeñaban la función de ser lugares en los que se organizaban aulas para la formación de los diferentes colectivos, con temas que pudieran ser de su interés, y la actualización de sus conocimientos sobre tecnología, seguridad e higiene en el trabajo, tendencias de estilo, sistemas de anclaje, etc. Este modelo de negocio funcionó muy bien y la empresa comenzó a extender sus Centers a medida que su capacidad organizativa y financiera se lo iba permitiendo. Actualmente Cosentino tiene más de 90 Centers distribuidos en los cinco continentes (cuadro 3). Recientemente, el Grupo ha dado un paso adicional con la creación de un modelo de distribución propio con los denominados «Cosentino City», un espacio expositivo situado en el centro de las grandes ciudades, especialmente concebido para recibir a arquitectos y diseñadores. El primero se inauguró en 2013 en Sydney, el segundo en 2014 en Singapur y en 2015 se abrirá otro en New York. La estrategia de expansión internacional de Cosentino basada en acuerdos de distribución con operadores locales, la creación de filiales propias y el establecimiento de los Cosentino Centers y Cosentino City ha sido un éxito. Esta buena trayectoria se ha visto refren152

dada con la obtención del premio a la mejor empresa exportadora de Europa en los European Business Awards de 2014. Esta distinción reconoce a Cosentino como mejor empresa europea en materia de internacionalización y valora «su crecimiento constante en sus volúmenes de exportación, su expansión en mercados nuevos y en los ya presentes, y la introducción de procesos operativos creativos e innovadores». Así mismo, valora la organización «la solidez en la gestión y el desarrollo del comercio internacional, y la capacidad de mantener y mejorar la posición en el mercado frente a sus competidores» (Cosentino, 2015).

CONCLUSIONES En la década de los ochenta del pasado siglo se configuró un cluster industrial en torno a la extracción y elaboración de mármol en Almería. Este cluster ha seguido un proceso de transformación a lo largo del tiempo en el que han ido cambiando las bases sobre las que se sustentan sus ventajas competitivas. En la década de los noventa pasó de ser un centro de extracción a convertirse en un centro de elaboración y transformación gracias a una importante mejora en su dotación tecnológica. En los últimos años el cluster ha iniciado un proceso de reconfiguración para hacer frente a la crisis del sector español de la construcción e incrementar su presencia en los mercados internacionales. La estrategia se fundamenta en pasar de competir en precios a hacerlo en diferenciación de la oferta y una distribución más especializada. Y se está apoyando en la dimensión relacional del cluster y en la cooperación de distinto tipo entre las empresas del cluster -uniones o alianzas y subcontratas-. En el seno de este cluster ha surgido una empresa –Cosentino– que se ha constituido en una multinacional líder a nivel mundial. Desde su constitución, a finales de la década de los setenta del pasado siglo, emprendió una estrategia de diversificación y expansión internacional basada en la investigación y la innovación, que ha resultado exitosa. La apuesta por la investigación y el desarrollo ha sido constante lo que le ha permitido ir desarrollando nuevos materiales que se han convertido en referentes mundiales en sus respectivos segmentos de mercado (Silestone, Silestone antibacterias, Sensa y Dekton). Además, el Grupo también ha sido innovador en sus sistemas de comercialización y 397 >Ei

LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL CLUSTER DEL MÁRMOL DE ALMERÍA

distribución. Así su decidida voluntad de impulsar su presencia internacional se ha visto materializada en la constitución de filiales y la creación de una amplia y diversificada red de distribución propia (Cosentino Centers y Cosentino City). Entre las cuestiones pendientes de analizar, y que resultan relevantes para determinar el futuro del cluster, está el papel que desempeñan como dinamizadoras las pymes que se están conformando como empresas «tractoras» frente al del grupo Cosentino. Los ámbitos en los que este análisis es especialmente pertinente son el mercado de trabajo especializado y los spillovers de conocimiento. Este estudio, además, resulta oportuno para extraer implicaciones más precisas para el diseño de un adecuado enfoque de las posibles líneas de ayuda e intervención de la administración pública en el cluster, que deberían priorizar los mecanismos que potencien su renovación y resiliencia. (*) El desarrollo de este trabajo ha contado con la financiación procedente del Proyecto de Investigación HAR2014-56428-C3-2 «Marco institucional y externalidades en la minería ibérica (siglos XVIIIXXI)» del Ministerio de Economía y Competitividad.

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INDITEX Y EL CLÚSTER DEL VINALOPÓ ¿UNA RELACIÓN SIMBIÓTICA SOSTENIBLE EN EL TIEMPO? JOSÉ ANTONIO BELSO MARÍA JOSÉ LÓPEZ SÁNCHEZ AGUSTÍN PÉREZ MARTÍN Universidad Miguel Hernández de Elche

Los procesos de globalización y digitalización que caracterizan la nueva economía, han suscitado profundas transformaciones del binomio producción-consumo y en el ámbito del conocimiento. Bienes y servicios se producen en lugares diferentes a donde luego se adquieren, mientras el conocimiento gana en codificación y transferibilidad. Si bien tales cambios hacían presagiar un mundo «plano» donde la proximidad geográfica carecía de relevancia, la interacción de una serie de fuerzas coalescentes en territorios concretos sigue desencadenando la aparición de promontorios donde se acumula la actividad económica e innovadora (Rodríguez-Pose & Crescenzi 2008). Los clusters industriales, entendidos como agrupaciones geográficas de empresas e instituciones interrelacionadas que operan en un ámbito específico (Porter 1998), ejemplifican la existencia de estos espacios dotados de especial dinamismo. Gracias a la cercanía, las empresas del clúster disfrutan de un abanico de externalidades y conocimientos específicos que fortalecen su posicionamiento en los mercados. La magnitud del efecto o la importancia relativa de las distintas externalidades a lo largo del tiempo, depende del ciclo de vida del sector (Potter & Wattsy, 2011), el grado de heterogeneidad (Ter Wal & Boschma, 2011), o la permeabilidad de sus fronteras a conocimientos novedosos generados en el exterior. Aunque la proximidad geográfica promueve la interacción y la transmisión de información valiosa (Audretsch & Feldman, 1996), existen flujos de conocimiento que trascienden las fronteras del cluster. Mediante relaciones distantes, las empresas e instituciones locales acceden a un conocimiento global ubicuo complementario al específico del territorio (Bathelt et al., 2004). La capacidad competitiva del cluster se refuerza con las sinergias forjadas a través de 397 >Ei

la anexión de nodos no locales a una red de conocimiento de creciente orientación supra-regional (Sedita et al., 2013; Lorenzen & Mudambi, 2013). Como consecuencia de la co-evolución de la industria, las redes y las empresas, aflora una diversidad de organizaciones en tamaño, poder o capacidades dentro del cluster. En este contexto, las empresas multinacionales (EMNs) se convierten en protagonistas de la naturaleza y dinámica innovadora del cluster. Mediante relaciones con actores especializados, sus filiales con presencia local absorben conocimientos difícilmente transferibles dada su idiosincrasia y complejidad. La capacidad de integrar estos conocimientos y gestionar la dispersión geográfica de las actividades de valor, amplía las posibilidades de las EMNs de consolidar sus ventajas e influir en la naturaleza innovadora y evolución temporal del cluster (Mudambi & Swift, 2012). A pesar de la importancia de los cluster para la innovación y el papel nuclear que hoy desempeñan las EMNs en los mismos, muchos aspectos de esta simbiosis requieren mayor atención por parte de la literatura académica (Mudambi & Swift, 2012). El estudio del caso de la filial del grupo Inditex en el cluster del Vinalopó desarrollado a continuación, acrecienta el acervo teórico y empírico de esta línea de investigación. Tras la introducción, los siguientes apartados del trabajo sintetizan los fundamentos teóricos en materia de cluster y 155

J. A. BELSO / M. J. LÓPEZ SÁNCHEZ / A. PÉREZ MARTÍN

EMNs. Seguidamente, se presentan la metodología aplicada y las principales evidencias obtenidas. Las conclusiones y las implicaciones para directivos o responsables de políticas públicas, cierran el artículo.

LITERATURA

ter. Pero, sobre todo, es el caso de la implantación de filiales especializadas de EMNs que mediante interacción directa con el tejido empresarial aportan nuevos conocimientos, vivifican el proceso de aprendizaje local y transfieren el resultado del mismo a una escala global (Hervás-Oliver & Albors-Garrigós, 2008).

El cluster : trayectoria evolutiva y arquitectura relacional

EMNs: conocimiento, dispersión geográfica y estructura organizacional

Los cluster son configuraciones específicas de empresas e instituciones locales interrelacionadas que evidencian diversas trayectorias evolutivas en términos de crecimiento o actividad innovadora. Más allá de shocks contingentes o el grado de madurez de la industria, será la heterogeneidad y su aprovechamiento quien acomode al cluster en una determinada etapa del «ciclo de vida», permitiéndole crecer o perdurar (Menzel & Fornahl, 2010). La explotación de la diversidad por las empresas del cluster dependerá de su capacidad de absorber conocimiento, así como de un conjunto de efectos sistémicos derivados de las interrelaciones e interdependencias existentes en la aglomeración (Porter, 1998).

La internalización satisfactoria de conocimientos obtenidos vía vínculos con otras organizaciones, permiten a las empresas aprender de manera experimental y robustecer sus capacidades. El aprendizaje vía actividad relacional inducido por la cercanía geográfica se convierte en un mecanismo de construcción de capacidades para las empresas. A lo largo del tiempo, las capacidades de las empresas y la actividad relacional responsable de su fortalecimiento determinan su aportación a la dinámica de aprendizaje y al conocimiento colectivo del cluster. Con el fin de preservar un posicionamiento competitivo asentado en actividades de valor, las EMNs tratan de acrecentar su elenco de conocimientos. Mediante su localización simultánea de filiales en diferentes cluster, aprovechan los recursos y conocimientos acumulados por cada uno de ellos durante su trayectoria (Nadvi & Halder, 2005; Enright, 2000). El acceso a estos conocimientos complejos y específicos merced a la interacción directa, se convierte así en una directriz esencial para la decisión de implantación (McCann & Mudambi, 2004). La red intraorganizacional conformada por estas filiales y la matriz, posibilita la configuración de conocimiento global a partir de varios flujos con origen geográficamente disperso (Cantwell & Piscitello, 1999).

La cercanía y el territorio promueven la interacción y transferencia de conocimiento absorbible en una atmósfera de confianza, permiten la monitorización de los comportamientos de los actores del cluster, y establecen una estructura socio-institucional específica respectivamente (Malmberg & Maskell 2006). El cluster se convierte en un factor relevante en el proceso de aprendizaje y desarrollo de actividades innovadoras. El acceso a diversas fuentes y tipos de conocimiento en un contexto local adecuado, permite a empresas sólidas asimilar una información valiosa para innovar. El mantenimiento del justo grado de heterogeneidad es crucial para perpetuar el dinamismo del sistema industrial (Menzel & Fornahl, 2010). Fruto de la mimetización de estrategias exitosas o el aprendizaje conjunto, las empresas del cluster tienden a compartir la manera de entender y visualizar la mecánica del negocio. Con el paso del tiempo, se reduce así la necesaria diversidad consecuencia de la aproximación de la base tecnológica y de conocimiento de los miembros del cluster (Stuart & Podolny, 1996). El establecimiento de conexiones con repositorios de conocimiento lejanos proporciona unos conocimientos novedosos a las organizaciones locales (Bathelt et al., 2004) que contrarrestan la creciente homogeneidad entre los actores del cluster. En contextos maduros y desarrollados, el engrandecimiento de la base de conocimiento y el grado de diversidad que estas relaciones extra-cluster insuflan, dependerá de la existencia de los apropiados mecanismos de difusión del conocimiento en la esfera local (Morrison et al., 2013). La incorporación de nuevos actores en el cluster también contribuye al mantenimiento de la diversidad en el mismo cluster. Este es el caso de nuevas empresas con mapas tecnológicos diferentes, aunque suficientemente relacionadas con la temática del clus156

La contribución a la capacidad de competir de la EMN derivada de su red global requiere un equilibrio entre el encaje organizativo interno y la inserción en las redes locales de cada una de las filiales (Narula, 2014). Por el lado del encaje organizativo, son las rutinas (ej. equipos de trabajo internos o corporativos) y el grado de autodeterminación quienes determinan la generación de valor en la filial (Mudambi et al., 2007). Mientras, por el lado de las redes locales, serán la incorporación a estructuras caracterizadas por la riqueza de conocimientos y diversidad tecnológica de los colaboradores (Almeida & Phene, 2004). Un favorable territorio de acogida coadyuva en la construcción de capacidades y permite colaborar con un diverso repertorio de actores generadores de innovación, lo que acrecienta el valor y enfoque global de actividad de la filial (Cantwell & Mudambi, 2005). Será el efecto sinérgico derivado de la complementariedad entre las características propias de la EMN y del territorio, el factor determinante en la decisión de implantación y la generación de ventajas derivadas de la misma (Nachum & Wymbs, 2007).

Los clusters y la implantación de ENMs Cluster maduros, liderazgo local y conectividad global. Dentro del cluster se detectan ciertos focos de ac397 >Ei

INDITEX Y EL CLÚSTER DEL VINALOPÓ…

tividad caracterizados por una elevada densidad de interconexiones que desembocan en desequilibrios en materia relacional y de intercambios de conocimiento (Giuliani, 2007). Dada su importancia relativa y su disposición a establecer relaciones locales, líderes locales o filiales de EMNs pronto se transforman en núcleos donde cristalizan transferencias de conocimiento y cuyo protagonismo determina la naturaleza y el recorrido innovador del cluster (Mudambi & Swift, 2012). La influencia de estos líderes locales ha sido observada en el tránsito del sistema industrial Marshalliano hacia oligopolios productivos complejos (Iammarino & McCann, 2006; Randelli & Boschma, 2012). Siguiendo a Cainelli et al., 2006, estas organizaciones neurálgicas del cluster emergen debido a un intenso crecimiento basado en motores de competitividad derivados de su localización (e.j. menores costes productivos, eficiencia colectiva, actividades innovadoras) y apuestas por mayor tamaño que habiliten inversiones en diferenciación y gestión de la cadena de suministro. El resultado es una creciente concentración y cambios notables en aspectos de tipo relacional, gobernanza, difusión de conocimiento o estructura institucional fruto de su papel preponderante en el cluster. Ante la ola de internacionalización experimentada por los cluster, algunos de estos líderes locales se transforman en auténticas EMNs con estructuras propias en diferentes territorios. La multiplicidad de industrias o lugar de origen de estas EMNs ha desembocado en una enorme heterogeneidad en las razones que hay tras la implantación en un cluster distinto al de origen. En muchos casos, la «raison d`ˆ etre» ha pasado de ser la consecución de inputs o reducciones de costes a la generación de conocimientos y procesos novedosos (Aharoni & Ramamurti, 2015). Especialmente cuando las capacidades acumuladas gracias a un origen en contextos innovadores como los cluster, incrementan la probabilidad de aprovechar conocimientos procedentes de los nuevos territorios que las albergan (Almeida & Phene, 2004). EMNs, decisión de localización y ciclo de vida del cluster. Los clusters y sus líderes no solo contribuyen al establecimiento de redes globales (McCann & Mudambi 2004), también crean territorios atractivos para la acogida de EMNs que aspiran a incrementar su base de conocimiento (Birkinshaw & Hood, 2000). Contraviniendo la tendencia a preservar el control en el territorio de origen (Mudambi, 2008), la implantación de filiales de EMNs focalizadas en actividades como el I+D se ha convertido en un frecuente fenómeno (Liu & Chen, 2012). La inserción de una filial innovadora en la red de un territorio rico y diversificado tecnológicamente proporciona resultados diferenciales a la EMN. En líneas generales, los fundamentos tras las decisiones de localización de la EMN son heterogéneos. La búsqueda de reducciones relevantes de costes gracias a salarios bajos o pobres infraestructuras suele ser la motivación inicial para la implantación en un 397 >Ei

nuevo territorio. Ocasionalmente, la llegada de la EMN y los flujos de conocimientos que la acompañan desencadena la formación del propio cluster (Manning, 2008; Giblin & Ryan, 2012). En poco tiempo, su actividad fortalece las capacidades tecnológicas de un creciente número de empresas ubicadas alrededor, promueve la disponibilidad de recursos especializados e impulsa un entramado institucional a su medida. La generación de conocimientos y la actividad innovadora toman el relevo a la hora de justificar la permanencia en el cluster. Cuando la decisión de implantación se produce en fases más avanzadas del desarrollo del cluster, el conocimiento y las competencias tecnológicas desplazan a la reducción de costes como factor decisivo en la decisión de implantación en el cluster (Cantwell, 2009). La exitosa integración en la red local requiere filiales consolidadas en materia gestión e innovación (Cantwell & Mudambi, 2005) con la capacidad de integrarse y absorber conocimientos específicos del cluster (Andersson et al., 2002). Se produce una relación simbiótica donde la filial se beneficia de las competencias del territorio, mientras éste se fortalece con el conocimiento aportado por la estructura multinacional (Mudambi, 2002). A largo plazo, la heterogeneidad a nivel de empresas y la existencia de ciertas dosis de diversidad conservan la atractividad del territorio en términos de conocimiento. No obstante, las posibilidades de alcanzar sinergias en materia de conocimiento, requerirán una actitud proactiva de cada filial en términos de integración en las redes locales y construcción de competencias específicas. La concesión de la necesaria autonomía a cada una de las filiales ha de conciliarse con una estrategia corporativa capaz de configurar una red internacional de localizaciones compatibles entre sí.

METODOLOGÍA Con el fin de recoger en toda su complejidad de las interdependencias y repercusiones derivadas de la decisión de implantación de las EMNs en cluster industriales, abordamos a continuación el estudio del caso de la filial especializada del grupo Industria del Diseño Textil S.A. (Inditex) implantada en el cluster del calzado del Vinalopó. El peso de relativo de Tempe S.A. en el conjunto de la actividad de una de las mayores aglomeraciones del sector a nivel europeo, justifica ampliamente nuestra elección. Además, la fase del ciclo de vida del cluster y el momento de implantación de la filial, ayudan a desentrañar algunas de las especificidades propias de contextos maduros. Sin duda, significatividad de la filial y el cluster permiten considerar este caso crítico y válido para extraer conclusiones. La metodología del caso resulta idónea para comprobar empíricamente los precedentes establecidos en nuestra revisión de la literatura sobre la relación entre el territorio y las EMNs. A pesar de sus limitaciones en términos de fiabilidad y extrapolación de resultados, este método ofrece la posibilidad de combinar información 157

J. A. BELSO / M. J. LÓPEZ SÁNCHEZ / A. PÉREZ MARTÍN

de distinta naturaleza (cualitativa y cuantitativa, subjetiva y objetiva, interna y externa), facilitando así una exploración aplicada e integral de un fenómeno difícil de comprender a lo largo del tiempo (Meyer, 2001). Para asegurar la validez de nuestra investigación, establecimos un plan de acción que contemplaba el proceso de recolección y tratamiento de información procedente de varias fuentes (Yin, 1989): a) evidencias documentales como memorias anuales, planes estratégicos, información volcada en la página web, redes sociales, artículos de prensa, etc.; b) 7 entrevistas abiertas a directivos de Tempe, proveedores y representantes institucionales. Las entrevistas duraron aproximadamente 50 minutos, realizándose en las respectivas instalaciones y; c) observación directa por el investigador mediante visitas a la filial y a sus proveedores más relevantes con el fin contrastar la información obtenida en estas entrevistas (Pettigrew, 1990). Una vez finalizada la recogida de evidencias, procedimos a su integración y corroboramos su validez mediante el método de triangulación (Denzin & Lincoln, 1994).

EVIDENCIA EMPÍRICA El cluster del Vinalopó: un análisis en perspectiva El cluster del Vinalopó está localizado en el sur de la Comunidad Valenciana y se articula esencialmente a lo largo del eje que supone el río del mismo nombre, concretamente en las poblaciones de Elche, Crevillente, Elda, Petrer y Villena. Esta industria tiene su origen en la fabricación de alpargatas durante el siglo XIX, puesto que el calzado de piel fue una alternativa minoritaria hasta bien entrado el siglo pasado (Miranda, 1998). De hecho, no fue hasta el primer tercio del siglo XX cuando se lleva a cabo la mecanización y el desarrollo del sector impulsado por el aumento del consumo y la difusión de innovaciones fruto de la llegada de empresas procedentes del exterior. El intervencionismo del modelo autárquico no propició el despegue a lo largo de los años 50 y 60. La escasa renovación tecnológica, una organización productiva rudimentaria y la reducida calidad del producto desembocaron en una competitividad asentada sobre la baja remuneración salarial. Durante los años 70, la realidad del cluster da un giro con la llegada de empresas comerciales procedentes de los EEUU. Se implanta un modelo caracterizado por una orientación hacia labores estrictamente productivas. Semejante dependencia, se mantiene hasta la segunda mitad de los años 80 cuando el comienzo del peregrinaje de estas comercializadoras hacia países con costes bajos empujó a los emprendedores a implementar estrategias más o menos imaginativas que iban desde el refugio en la economía sumergida hasta mejoras en producto, procesos productivos o gestión (Tortajada et al., 2005). Los empresarios vienen consiguiendo capear desde los años 90 un marco económico claramente desfavorable como consecuencia de la globalización, los cambios en la distribución o las propias carencias estructurales del sector. 158

En términos de tamaño, con un peso relativo superior al 55% sobre el total del sector en España, el cluster del Vinalopó es una de las mayores concentraciones de empresas de calzado a nivel europeo. Se compone de pymes especializadas en una o varias fases de la cadena de valor, aglomeradas en un espacio geográfico inferior a 50 km de diámetro y frecuentemente de propiedad familiar. El predominio de las pymes en el cluster y el sector (el 89% tiene menos de 20 empleados), se ha visto moderado por el mejor comportamiento de los segmentos de empresas de mayor tamaño. El peso relativo de las empresas con menos de 10 trabajadores ha disminuido en un -11,3%, mientras las que superan los 49 empleados ha ganado un 13%. Como refleja el gráfico 1, en la página siguiente, el grado de apertura internacional del cluster es elevado, representado un gran parte de la actividad exportadora del conjunto del sector. Tras una tendencia negativa en saldo comercial de más de una década consecuencia de la competencia de nuevos países productores y la relocalización, los últimos años han supuesto una tendencia positiva en las ventas exteriores. Como refleja la figura 1, el entorno local se caracteriza por la heterogeneidad y una estructura relacional compleja compuesta por múltiples actores de diverso perfil. La interacción entre empresas productoras de calzado y los fabricantes de componentes representa la base para introducción de mejoras incrementales en productos y procesos. El sector auxiliar del calzado cuenta con más de 11.000 trabajadores y unas 600 empresas, localizándose el 82% de ellas en el cluster del Vinalopó. El 75% de las exportaciones de componentes se concentra en países productores de calzado de alto valor, algo que constata su agilidad y la competitividad de sus productos. La implicación de las empresas en el entorno social es intensa. Es complejo encontrar algún club, patronato, sociedad, institución benéfica, asociación e incluso el mismo Consejo Social de la Universidad, que no tenga empresarios del sector al frente. Particularmente, las organizaciones de apoyo del cluster han actuado como proveedores de servicios especializados, dinamizadores de la actividad innovadora y catalizadores de conocimientos externos hacia el seno de la aglomeración. Su conexión a repositorios de conocimientos novedosos, muchas veces distantes geográficamente, se ha evidenciado crucial para la supervivencia de la aglomeración en el tiempo (Belso-Martínez & LópezSánchez, 2012). Por ejemplo, la integración del Instituto Tecnológico del Calzado y Conexas (INESCOP) en proyectos internacionales le permite acceder a conocimientos y oportunidades de innovación que posteriormente disemina entre las empresas locales (cuadro 1, en páginas posteriores). Los registros de la Oficina Española de Patentes y Marcas despejan cualquier duda sobre la actividad innovadora del cluster. En 2013 la Comunidad Valenciana se encontraba a la cabeza con 66 solicitudes 397 >Ei

INDITEX Y EL CLÚSTER DEL VINALOPÓ…

GRÁFICO 1 EVOLUCIÓN DEL VOLUMEN DE EXPORTACIONES E IMPORTACIONES EN EL SECTOR CALZADO

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos de datacomex (http://datacomex.comercio.es).

FIGURA 1 ENTORNO DE CLÚSTER DEL VINALOPÓ

FUENTE: Elaboración propia a partir de Belso-Martínez & López-Sánchez (2012).

de diseño industrial por cada millón de habitantes. Tal y como se constata en el cuadro 2, en página siguiente, Elche es el tercer municipio eπspañol, por detrás de Madrid y Barcelona. En cuanto a diseños en vigor, para el sector del calzado, la provincia de Alicante alcanza el primer puesto (54,61%), seguida muy de lejos por la de Madrid. Por otro lado, la adop397 >Ei

ción de estrategias novedosas en ámbitos organizativos o comerciales ha sido constante. Así, al igual que en los principales países desarrollados, la deslocalización y relocalización de la producción en función de necesidades concretas ha sido una constante entre las principales empresas del cluster (Martínez-Mora & Merino-Lucas, 2014). 159

J. A. BELSO / M. J. LÓPEZ SÁNCHEZ / A. PÉREZ MARTÍN

CUADRO 1 INESCOP. PROYECTOS INTERNACIONALES EN DESARROLLO Ámbito de la innovación

Financiación

Perfil colaboradores

5 proyectos europeos: -1 del 5º Programa Marco de I+D -1 del 6º Programa Marco de I+D -1 Programa Innovation -2 de Cooperación interregional FEDER

Centros de Investigación, Universidades, Institutos Tecnológicos Fabricantes y Proveedores de Calzado, Asociaciones y Federaciones Empresariales, Administración Pública, Grupos de Usuarios y Minoristas.

Eslovenia, Francia, Grecia, Holanda, Hungría, Italia, Portugal y Rumanía

Medioambiental

15 proyectos europeos: -11 del Programa EU Life+ -2 del Programa EU Life+/ Terceros Países -2 del programa ECO-INNOVATION

Centros de Investigación, Universidades, Institutos Tecnológicos Pymes de calzado y textil, Empresas Químicas, Asociaciones y Federaciones Empresariales, Administración Pública

Bulgaria, Egipto, Eslovenia, Francia, Grecia, Italia, Polonia, Portugal, Rumanía y Túnez.

Formativa

4 proyectos europeos: -1 Erasmus+ -3 Leonardo Da Vinci

Centros de investigación y educación, Empresas consultoras, Asociaciones Empresariales y Administración Pública.

Alemania, Bélgica, Eslovenia, Francia, Italia, Portugal, Reino Unido, República Checa y Rumanía.

Tecnológica

Países participantes

FUENTE: Eelaboración propia a partir de www.inescop.es.

CUADRO 2 SOLICITUDES DISEÑO INDUSTRIAL POR MUNICIPIOS Municipios 2013

Solicitudes diseño industrial

Provincias 2013

% Diseño industrial en vigor para Calzado 10,84%

Madrid - Madrid

194

Madrid

Barcelona - Barcelona

106

Barcelona

0,58%

91

Alicante

54,61%

Elche - Alicante TOTAL

1.804

FUENTE: OEPM y elaboración propia.

Inditex y el calzado: estrategia y geografía de la producción Fundado inicialmente por Amancio Ortega como un pequeño taller de confección en 1963, el grupo Inditex representa hoy el paradigma del liderazgo mundial en distribución de moda. Sus 8 cadenas comerciales, Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe (cuadro 3, en página siguiente) y sobre seis mil tiendas repartidas por los cinco continentes, le permitieron alcanzar en el último ejercicio unas ventas de 18.117 millones de euros. En 1989, la combinación de esfuerzos de la empresa gallega y los conocimientos del empresario ilicitano Vicente García, dieron lugar a la puesta en marcha de una filial especializada en el ámbito del calzado y los complementos de moda Tempe S.A. Justo un año después, en parte fruto de unos vínculos personales y familiares con el calzado infantil, llega a esta sección la primera colección de calzado de Zara. A partir de aquí el crecimiento ha sido intenso, en consonancia con la propia matriz. En poco más de diez años, se implantan líneas propias de calzado de niño, señora y caballero en todas la cadenas del grupo. Incluso en 2006, Tempe decide asumir la responsabilidad de algunas coleccio160

nes de complementos para Zara y posteriormente para Uterqüe. La figura 2 presenta cronológicamente los principales hitos en la evolución de Tempe. Gracias a su localización e integración en un núcleo tradicionalmente dedicado a la fabricación de calzado, Tempe accede a inputs especializados y a un tejido productivo competitivo a nivel global desde su inicio. La experiencia y los vínculos acumulados por la dirección de la filial en el cluster, aceleraron el establecimiento de relaciones con proveedores o la captación de recursos humanos apropiados. Sin duda, la capacitación y solidez de equipos y colaboradores no solo favorecieron el comienzo de la actividad, sino que han garantizado un crecimiento en el volumen de operaciones superior al 15% anual que le han llevado a alcanzar los 57.882.674 de pares distribuidos en 88 mercados distintos. EL cuadro 4 y el gráfico 3, en las páginas posteriores, constatan la intensidad del crecimiento en tamaño de la filial para el periodo 2001-2013. Al igual que el conjunto del grupo, la estrategia de Tempe se asienta sobre su capacidad de modular la oferta en función de los cambiantes requerimientos de la moda. La integración de los procesos de la 397 >Ei

INDITEX Y EL CLÚSTER DEL VINALOPÓ…

CUADRO 3 CADENAS DEL GRUPO INDITEX Año fundación

Nº Tiendas

Nº Países

Peso Ventas (2012)

Zara

1975

1721

88

66%

Principal marca del grupo. Líneas femenina, masculina, infantil, calzado y jeanswear.

Pull & Bear

1991

816

59

6.8%

Especializada en moda juvenil, desenfadada y urbana.

Massimo Dutti

1995

630

60

7.1%

Dirigida a un público a partir de 25 años ofreciendo un producto de más alta calidad y precio. Trabaja líneas para mujer, hombre, niños, cueros y calzado.

Bershka

1998

885

62

9.3%

Ofrece la última tendencia en moda masculina, femenina, calzado y accesorios dirigida a un público de 13 a 25 años.

Stradivarius

1999

780

52

6.0%

Marca sólo dirigida al público femenino, entre 16 y 30 años, con un estilo medio entre Pull & Bear y Bershka.

Oysho

2001

524

35

2.0%

Zara Home

2003

357

35

2.2%

Es la marca de lencería, ropa interior, accesorios, ropa casual, calzado de hogar y trajes de baño, encontrando también entre sus colecciones ropa para niña y bebé. Creada para introducir la moda en el hogar, Ofrece menaje para el hogar, accesorios, decoración y ropa casual de hogar.

Uterqüe

2008

92

18

0.5%

Cadena

Descripción

Marca de diseño sofisticado para complementos, calzado, bolsos, bisutería, gafas, prendas de piel y punto, entre otros.

FUENTE: Elaboración propia a partir de www.inditex.es

FIGURA 2 TEMPE. LÍNEA TEMPORAL

FUENTE: Elaboración propia a partir de Tempe (2014).

397 >Ei

161

J. A. BELSO / M. J. LÓPEZ SÁNCHEZ / A. PÉREZ MARTÍN

CUADRO 4 PRINCIPALES INDICADORES DE TEMPE 2001 Facturación

Nª Pares

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

161.803.435 202.295.638 235.305.605 287.945.133 326.669.173 392.781.094 483.517.395 580.785.305 671.384.903 745.637.401 784.134.534 874.940.336 904.475.301

%Crecimiento Nº Personas

2002

24,96%

16,32%

22,37%

13,45%

20,24%

23,10%

20,12%

15,60%

11,10%

5,20%

11,60%

3,37%

355

432

505

482

461

536

667

784

941

981

1.132

1386

1442

5.219.431

9.209.944

11.269.934 14.548.269 17.467.178 23.370.199 26.842.833 32.186.221 40.278.095 47.699.452 50.035.983 52.027.673 57.882.679

FUENTE: Elaboración propia a partir de TEMPE (2014).

GRÁFICO 2 TEMPE. EVOLUCIÓN DEL VOLUMEN DE FACTURACIÓN

FUENTE: Elaboración propia a partir de la Encuesta Industrial de Productos (www.ine.es) y TEMPE (2014).

cadena de valor, facilita la comercialización de nuevas creaciones que nacen de información procedente de las tiendas. A partir de las tendencias detectadas en los mercados, los diseñadores de calzado lanzan propuestas en coordinación con los equipos de ropa. Estas ideas se materializan rápidamente merced a avanzados sistemas de información y una tupida red de proveedores de referencia, en gran medida ubicados en el entorno local. El calzado fabricado por empresas subcontratadas bajo las pautas establecidas por Tempe, se recepciona en un almacén automatizado de 105.000 m2, siendo recibido en las tiendas en un plazo que oscila entre 24 y 72 horas. La necesidad de acortar tiempos y gestionar de manera eficiente una cadena de suministro global con múltiples orígenes y destinos, otorga a la función logística un carácter estratégico. Tras la consolidación de la actividad en el cluster del Vinalopó, Tempe acelera el proceso de internacionalización de algunas actividades clave de la cadena de valor. Con el fin de garantizar la competitividad del producto, progresivamente se inauguran plataformas en los cluster del Valle del Sino (Brasil), Guadalajara (México), Guangzhou (China) y Gurgaon (India). Equipos encabezados por responsables procedentes del cluster del Vinalopó aseguran la correcta selección, aprendizaje y coordinación de los proveedores locales e incrementan la eficiencia de las actividades logísticas. Si bien Tempe intenta aprovechar los recursos de cada uno de los cluster de acogida, la aportación de cada uno de ellos difiere considerablemente. La flore162

ciente industria auxiliar del calzado existente en los cluster Asiáticos coadyuva en la creación de nuevos productos. Los equipos de diseño de las cadenas se trasladan periódicamente, y se sirven de inputs locales en sus desarrollos. La presencia permanente en estos territorios, se combina con subcontratación de producción en otras zonas consolidadas (Portugal, Marruecos, Rumanía, etc.). En estos casos, la supervisión se realiza mediante visitas frecuentes por los responsables de actividades de producción de Tempe. En todos los casos, las interacciones «cara a cara» ofrecen oportunidades para enfrentar de manera conjunta retos operativos y organizativos derivados de las exigencias del modelo de negocio del grupo Inditex. El correcto funcionamiento de este engranaje, Tempe lo consigue mediante un estructura organizacional interna diseñada sobre la base de su matriz textil y un buen manejo de la información a nivel interno y externo. Tal como se observa en la figura 3, en la página siguiente, el organigrama caracterizado por su horizontalidad se dispone en torno a cuatro áreas (departamento corporativo, unidades de negocio, actividades de apoyo y plataformas internacionales). La transparencia, constatable en la inexistencia de espacios completamente cerrados en sus instalaciones, y unos flujos bastante sencillos permiten un eficiente trasvase de información entre departamentos. Se trata de un modelo que invita a la participación, facilita la coordinación y acelera la toma/ implementación de las decisiones. A nivel inter-organizacional, los sistemas de información y los traslados frecuentes de directivos de Tempe 397 >Ei

INDITEX Y EL CLÚSTER DEL VINALOPÓ…

FIGURA 3 TEMPE. EVOLUCION DEL VOLUMEN DE FACTURACIÓN

FUENTE: www.tempe.es

son las herramientas clave a través de las que se comparte información relevante o se solventan problemas comunes. La proximidad temporal proporcionada por las visitas a las oficinas centrales del grupo otorga múltiples oportunidades a los responsables de la filial de recibir orientaciones o colaborar con sus semejantes en la estructura de la matriz. Mientras, los viajes a las plataformas ayudan a conocer las fortalezas específicas de cada uno de los cluster, a sensibilizar a aliados estratégicos sobre la problemática del modelo de negocio y a solventar cuestiones de coordinación con las oficinas de Tempe implantadas en el territorio.

Inditex en el cluster del Vinalopó: una relación simbiótica El cluster del Vinalopó ha evolucionado siguiendo las principales tendencias del sector en aspectos estratégicos y organizativos. Desde el momento de su despegue, el tejido empresarial progresivamente ha consolidado sus capacidades tecnológicas e innovadoras. Este proceso ha culminado en un sistema productivo descentralizado cuyo vigor no puede entenderse sin un capital humano altamente especializado y unos empresarios que apostaron por estrategias asentadas en 397 >Ei

la innovación y la apertura internacional. No obstante, en pocos años, Tempe ha alcanzado una clara posición de liderazgo y un peso relativo capaz de determinar la trayectoria del cluster gráfico 2, en la página anterior, y gráfico 3, en la página siguiente). En la actualidad, Inditex coexiste junto a conjunto de empresas referentes en diseño o calidad (p.e. Hispanitas, Mustang, Pikolinos, Rebeca Sanver, Panama Jack, Unisa, Magrit, etc) y una industria de base compuesta por dinámicos proveedores de componentes (p.e. Caster, Analco, Plasticos Elche, etc.) y empresas subcontratadas. Para Inditex, el capital humano disponible y la base industrial aseguran la provisión de un producto competitivo con una moderada inversión desde la introducción del calzado en sus tiendas. En poco tiempo, Tempe teje una red propia de proveedores que asume la filosofía innovadora y productiva del grupo. De acuerdo con las necesidades de cada una de las cadenas, Tempe selecciona empresas con las que se integra y coordina en busca de mayor eficiencia. Este modelo productivo emergente, convive con el implementado por las empresas significativas del cluster que tradicionalmente combina producción y subcontratación. Los empresas subcontratadas y demás proveedores se convierten 163

J. A. BELSO / M. J. LÓPEZ SÁNCHEZ / A. PÉREZ MARTÍN

GRÁFICO 3 TEMPE. EVOLUCION NÜMERO DE PARES VENDIDOS

FUENTE: Elaboración propia a partir de la Encuesta Industrial de Productos (www.ine.es) y TEMPE (2014).

en el nexo de unión entre ambos modelos productivos por donde las innovaciones introducidas por la filial de inditex se diseminan. Los equipos de diseño de Tempe colaboran con los proveedores locales en el diseño de nuevas propuestas, mientras los equipos de fabricación orientan en el cumplimento de los requerimientos del modelo de negocio de inditex o sugieren nuevas estrategias productivas que fomenten la competitividad local. La integración de los recursos humanos de Tempe en otras empresas locales y estos proveedores contribuyen a diseminar el conocimiento adquirido en la filial del grupo. Por ejemplo, información sobre las tendencias de moda, ampliación de la oferta en base a las aportaciones de los equipos de diseño de Tempe o utilización de información sobre la deslocalización de actividades productivas. En especial, emulando a Tempe, son varios los referentes del cluster que han modernizado sus estructuras de diseño o logísticas. Fruto de una actividad innovadora derivada de la relación con compañías de referencia en el sector ubicadas dentro y fuera del cluster, existe un colectivo de proveedores locales competitivos a escala global que proporciona información valiosa a Tempe. Así, en el cluster del Vinalopó encontramos colaboradores estables de marcas de prestigio (Prada, Gucci, Hermés, Laboutin, etc.) cuyas propuestas o lectura de las tendencias resulta importante para los diseñadores de Inditex. La experiencia en la deslocalización internacional de actividades por algunos subcontratistas es frecuentemente empleada por Tempe a la hora de definir nuevas estrategias productivas en el exterior. En otras palabras, se produce un doble flujo de conocimientos que refuerza la posición competitiva de ambas partes. No obstante, la creciente internacionalización de la actividad productiva de Tempe modera la importancia relativa de la base industrial del cluster. Si bien sigue proporcionando una respuesta de garantía a la hora de nuevos desarrollos o ciertos lanzamientos, la presencia de la filial en otras áreas ha supuesto la consolidación de un elenco de proveedores fiables fuera del cluster del Vinalopó. Las plataformas han 164

agilizado los tiempos de respuesta y facilitado la resolución de incidencias en fases de desarrollo o fabricación de pedidos. Las diferencias con los proveedores locales se limitan unos pocos días, aunque la fiabilidad es todavía ligeramente inferior (especialmente en el caso de India). A pesar de que la relación entre Tempe y los distintos territorios donde tiene presencia se mueve en los planteamientos de una EMN y se fundamenta en las ventajas que proporcionan, no es menos cierto que el arraigo del emprendedor juega en favor del cluster del Vinalopó. En parte coincidiendo con la filosofía del grupo, sus directrices aseguran un volumen de inversión y operaciones en el seno del mismo. Sin embargo, este hecho no va en menoscabo de la capacidad de «reinventarse» del sistema para seguir generando valor a Tempe. Así, ha surgido una miríada de empresas especializadas en actividades logísticas. Por ejemplo, tradicionales fabricantes se han reconvertido en re-operadores de casi 2 millones de pares de zapatos «defectuosos». En tiempo récord, se recupera el producto mediante logística inversa, se repara y se vuelve comercializar en tienda.

EL CLUSTER DEL VINALOPÓ EN LAS REDES SOCIALES: TWITTER El cluster del Vinalopó está localizado en el sur de la Comunidad Valenciana ha acogido el auge de las redes sociales y se puede ver a su vez en estas la forma que en se relacionan con su entorno y el universo social. De la API pública del servicio de microbloging Twitter se han extraído los followers y friends de la cuenta oficial de Tempe (@tempe_es). Esta cuenta tiene 2.524 followers (seguidores) a la fecha de realización de este estudio y un total de 1.176 friends (cuentas seguidas por @tempe_es). De estas 3.700 cuentas se han seleccionado las que tienen una relación profesional con Tempe haciendo una búsqueda intensiva de determinadas palabras clave referidas a la actividad profesional de Tempe. De este modo se reduce a un 2,34% de los followers y un 2,81% de los friends. A su vez se ha extraído de aquí las cuen397 >Ei

INDITEX Y EL CLÚSTER DEL VINALOPÓ…

FIGURA 4 RED DE EMPRESAS FOLLOWERS DE @TEMPE_ES

FUENTE: Elaboración propia a partir de www.twitter.es

FIGURA 5 RED DE EMPRESAS FRIENDS DE @TEMPE_ES

FUENTE: Elaboración propia a partir de www.twitter.es

tas de la red de empresas evitando la red de profesionales. De todos los followers y friends examinados para la primera generación de actores, se han extraído a su vez una segunda generación de actores viendo las interconexiones entre todos ellos. Para ello finalmente se han examinado un total de 49.481 cuentas. En las Figuras 4 y 5 se grafican las redes de followers y friends de la cuenta oficial de Tempe. Se pueden observar las relaciones sociales de Tempe con otras empresas del sector distinguiéndose las empresas localizadas en la Comunidad Valenciana . 397 >Ei

CONCLUSIONES Mediante el empleo de información cualitativa y cuantitativa, este trabajo ilustra la relación entre la filial especializada del grupo Inditex y el cluster del calzado del Vinalopó. En términos generales, los resultados evidencian la existencia de una relación simbiótica entre ambos, demostrando como las EMNs supeditan la puesta en marcha de filiales a los beneficios actuales y potenciales derivados del estadio actual y futuro del cluster (Sedita et al., 2013). 165

J. A. BELSO / M. J. LÓPEZ SÁNCHEZ / A. PÉREZ MARTÍN

En primer lugar, nuestras evidencias respaldan las particularidades de la implantación de una EMN o su filial en fases avanzadas del ciclo de vida de producto. Mientras las reducciones de costes justificaron su entrada en el cluster durante los 70’s, la base industrial, el conocimiento acumulado y la atmósfera de innovación aparecen como factores clave en la decisión de localización de la EMN. No obstante, ante el auge de nuevas áreas productivas, garantizar la permanencia de la filial requiere de continuos ajustes que den respuestas a cuestiones diferentes a las que justificaron inicialmente la implantación. En segundo lugar, el aprovechamiento inmediato de los recursos del territorio se asienta en la capacidad de la EMN de acceder a las redes de conocimiento. El capital social acumulado por los responsables de la EMN facilita el establecimiento de vínculos con empresas y organizaciones del cluster, acelerando la consecución de los beneficios esperados. Así, permite actividades de aprendizaje colectivo y flujos de conocimiento que inyectan conocimientos externos en el entorno local. En tercer lugar, los flujos de conocimiento aportados por la EMN resultan de la integración de conocimientos procedentes de los distintos espacios geográficos donde opera y la aportación de los esfuerzos que la EMN realiza internamente. La consolidación y difusión de este conocimiento global requiere la adecuada canalización de los conocimientos entre la matriz, las distintas filiales y los distintos entornos geográficos donde opera. Finalmente, a pesar de la representatividad del caso seleccionado, este trabajo no está exento de las limitaciones derivadas del estudio de un caso único y la metodología empleada. Una aproximación de carácter cuantitativo o la inclusión de otras EMNs ubicadas en el cluster, parecen líneas de investigación plausibles.

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Notas

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En los años setenta, con los inicios de la automatización de tareas en las Administraciones Públicas, funcionarios de diversos cuerpos y que poseían una formación académica técnica, principalmente en carreras de Ingeniería y Ciencias, empezaron a hacerse cargo de las pequeñas Unidades que se fueron creando, y cuyo cometido era ejecutar las tareas automatizadas.

EVOLUCIÓN DE LAS TIC EN EL MINISTERIO DE INDUSTRIA Estos funcionarios, al proceder de diversos cuerpos, no tenían ninguna cohesión entre sí tenían dificultades para transmitir hacia las instancias superiores las necesidades de personal que tenían. Los cuerpos de los que procedían tampoco tenían un interés especial en formar a sus miembros en unos conocimientos que no eran los necesarios para su cometido principal. Así llegamos a los ochenta, donde ante la falta de personal funcionario, se optó por contratar directamente personal laboral altamente cualificado, tal y como requerían las nuevas tecnologías, emergentes en aquellos momentos. Este modelo seguía sin satisfacer las necesidades de la Administración, ya que empezaba a rezagarse tecnológicamente frente al modelo privado y no podía ofrecer eficientemente los servicios que demandaban los ciudadanos.

25 AÑOS DEL CUERPO TIC El 30 de junio de 1990 se publicaban en el BOE los Presupuestos Generales del Estado mediante la Ley 4/1990, de 29 de junio. Esta norma contenía, en su artículo 33, la creación del Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información, clasificado en el Grupo A, así como los Cuerpos de Gestión de Sistemas e Informática de la Administración del Estado y de Técnicos Auxiliares de Informática de la Administración del Estado. Con este paso, la Administración buscaba dotarse de una estructura de profesionales que le permitiera no quedarse atrás en la revolución tecnológica que ya había comenzado. Si bien ya existían profesionales dentro de la Administración dedicados a tareas relacionadas con las Tecnológicas de la Información y Comunicaciones (TIC), la creación del cuerpo permitía mejorar la selección y la formación de nuevos funcionarios con unos perfiles altamente cualificados que pudieran llevar la dirección, al más alto nivel, de los proyectos de implantación de las nuevas tecnologías. A los funcionarios que ya realizaban tareas TIC con anterioridad a la creación del cuerpo, se les habilitó un mecanismo especial de adscripción al cuerpo, a través de la disposición adicional decimosexta de la Ley 18/1991, de 6 de junio, del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas. Para ello, debían acreditar desempeñar funciones análogas en su contenido profesional y en su nivel técnico a las del Cuerpo de Sistemas y Tecnologías de la Información. Mediante este procedimiento se integraron unos 600 profesionales. Aquella 397 >Ei

promoción es la conocida popularmente como la “Promoción 0”, dejando la calificación de “primera promoción” a la que se convocó por el sistema de oposición. La primera Oferta de Empleo Público (OEP) que contempló la convocatoria de plazas fue la de 1990, en la que se preveían 150 plazas. Dado que ese año no se llegó a convocar el proceso selectivo, esas plazas se acumularon a las de la OEP de 1991, haciendo que la primera promoción TIC fuera también la más numerosa. En total se convocaron 100 plazas de turno libre y 100 de promoción interna, de las que se cubrieron 163 y 37 respectivamente. Hasta 1998 las plazas de promoción interna que se quedaban sin cubrir, pasaban al turno libre, de ahí que se cubrieran más de las que se convocaban. En 1993, casi tres años después de la creación del cuerpo, nacía la primera promoción de funcionarios TIC. El gran número de plazas convocado en 1991, sumado a la integración de funcionarios de otros cuerpos, provocó que en 1992 no se convocaran plazas. Desde ese año, hasta el presente 2015, el Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información de la Administración del Estado ha estado presente en todas las Ofertas de Empleo Público, con la excepción de la de 2012, en la que apenas se convocaron nuevas plazas de funcionarios por la crisis económica. Desde el año 2006 ha habido un notable incremento de plazas debido, además de a la creciente necesidad de funcionarios especializados en las nuevas tecnologías, a que se dejaron de convocar plazas de nuevo ingreso en el Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información de la Administración de la Seguridad Social. En total, han sido convocadas por oposición 720 plazas de turno libre y 230 de promoción interna. La Asociación Profesional de Cuerpos Superiores de Sistemas y Tecnologías de la Información de las Administraciones Públicas (ASTIC, http://astic.es) cuenta con 700 socios, miembros del cuerpo TIC de la Administración del Estado, de la Seguridad Social y de otros cuerpos superiores de la Administración especializados en las TIC. ASTIC tiene como fines, defender, promover y mejorar el desarrollo de la actividad y condiciones profesionales de los socios, facilitar a sus socios la comunicación e intercambio de experiencias, la investigación, la formación y la información sobre dichas tec171

NOTAS

FIGURA 1 SUPERORDENADOR “SPERRY UNIVAC 90/30˝

FUENTE: WikipediA, la enciclopedia libre – https://en./wikipedia.org//wiki/UNIVAC

nologías, actuando como foro profesional, contribuir a la promoción y desarrollo de las TIC, en general, y en las Administraciones Públicas, en particular, mediante la preparación de informes, estudios, seminarios, publicaciones y otras actividades análogas, mantener relaciones con el entorno social y económico en que la Asociación desarrolla sus actividades, con todo tipo de entidades representativas, públicas y privadas que desarrollen sus actividades dentro o fuera de España, con especial referencia a los órganos de las distintas Administraciones Públicas, fomentar la difusión del conocimiento de las TIC y estudiar su impacto en la sociedad, proponer a las autoridades competentes la puesta en marcha de actuaciones que, mediante el uso de las TIC, favorezcan el funcionamiento eficiente de la Administración, facilitando un mejor servicio a los administrados, atender las consultas que le puedan ser hechas por el Estado, Organizaciones estatales, autonómicas y locales o por Entidades de carácter público o privado en las actividades relacionadas con las TIC en las Administraciones Públicas.

LA HISTORIA INFORMÁTICA DEL MINISTERIO DE INDUSTRIA La evolución tecnológica que ha sufrido la Administración desde sus inicios en los años setenta ha pasado por diversas etapas. Algunos cambios deben destacarse de manera especial por ser realmente innovadores o por suponer una gran transformación en la forma de trabajar de los empleados públicos o de relacionarse con la Administración para los ciudadanos y empresas. De la primera generación de ordenadores, que fundamentaba su sistema de computación en válvulas de vacío, sólo llegó a España un ejemplar, el IBM 650, adquirido por RENFE en el año 1958. De la segunda generación, que abandonó las válvulas de vacío en favor 172

del transistor entrando en la era de la electrónica, los primeros ordenadores de los fabricantes UNIVAC, BULL e IBM fueron instalados en los años sesenta en la Junta de Energía Nuclear, el Ministerio de Hacienda y en la Universidad Complutense. Al igual que en el ámbito privado, la informática en la Administración comenzó su expansión con los grandes ordenadores de la tercera generación, con la incorporación de los circuitos integrados. Desde mediados de los años sesenta y durante la década de los setenta se instalaron 11.000 ordenadores en todo el país y, en particular, en la Administración General del Estado, los Ministerios fueron construyendo sus primeros Centros de Cálculo para el procesado de grandes volúmenes de datos. El Ministerio de Industria y Energía (MINER) comenzó utilizando la infraestructura de Centro de Cálculo del Ministerio de Educación y de la Junta de Energía Nuclear a mediados de los setenta. A finales de los setenta adquirió un “superordenador” Sperry Univac 90/30 que, posteriormente, evolucionó al modelo 1100 (ver figura 1). Estos grandes ordenadores ocupaban toda la sala del centro de cálculo y se gobernaban mediante terminales de fósforo verde. Los usuarios y la ofimática como los conocemos a día de hoy no existían, ya que el tratamiento automatizado de datos lo llevaban a cabo operadores con conocimientos técnicos muy específicos. En 1980 el Ministro de Industria, Ignacio Bayón Mariné pronuncia un discurso en el que define las tres líneas maestras de la política industrial de su Departamento: fabricación, redes y terminales. Hace mención especial a las empresas de servicios informáticos, destacando que en 1979 han facturado más de 10.000 millones de pesetas. El mismo año, se crea la Dirección 397 >Ei

EVOLUCIÓN DE LAS TIC EN EL MINISTERIO DE INDUSTRIA

FIGURA 2 PCs XT OLIVETTI M24

FUENTE: WikipediA, la enciclopedia libre – https://en./wikipedia.org//wiki/Olivetti M24

General de Electrónica e Informática (DGEI), con sendos directores para cara rama; al frente de informática está Antonio Rodríguez Rodríguez, que da un fuerte impulso a la división de informática del INI (Instituto Nacional de Industria). En la década de los ochenta se produce una explosión gracias a la evolución del entorno de superordenadores hacia los ordenadores minis y sistemas departamentales que costaban 40 veces menos que un superordenador y realizaban un trabajo muy superior a la 40ª parte de éstos. Con estos ordenadores aparece el concepto “informática distribuida” y de las redes. También aparecen los primeros ordenadores personales (PCs) introduciéndose progresivamente en los hogares españoles y en un pequeño porcentaje de los puestos de usuario de los funcionarios de la Administración. Los PCs empezaron como sustituto de la máquina de escribir dando respuesta a las necesidades ofimáticas básicas y habilitaron una nueva plataforma de desarrollo de aplicaciones y de bases de datos. En el Ministerio de Industria y Energía se diseñó una infraestructura informática basada en ordenadores departamentales de los fabricantes Digital, Unisys y DataPoint, con la intención de discontinuar el Sperry, se crearon redes de área local ARCNET de DataPoint con servicios de ficheros compartidos, bases de datos, impresión en red y mensajería entre algunos usuarios. Además se instalaron PCs XT Olivetti M24 con procesadores Intel 8086 a 8MHz con 640 KB de memoria RAM y, sólo en algunos casos privilegiados, con disco duro de 20 MB (ver figura 2). Estos ordenadores funcionaban con sistema operativo de ARCNET o con Microsoft MS-DOS. Ambos sistemas eran poco amigables, ya que estaban basados en interfaz de línea de comandos y produjeron un rechazo inicial por parte de algunos usuarios. A finales de los ochenta se realizaron las primeras conexiones entre redes de área local del Ministerio y la

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revolucionaria conexión punto a punto con el Ministerio de la Presidencia. Aquellas interconexiones de silos produjeron las primeras incompatibilidades en formatos de documentos por el uso de distintos productos ofimáticos de la época, como Word Perfect, OpenAccess o WordStar. También en esta época aparecieron los primeros virus informáticos entre los que destacaba el Viernes 13 o Jerusalem que, cada viernes 13, eliminaba cualquier programa que intentara ejecutarse en el ordenador infectado. Hasta la década de los noventa, las principales inversiones en nuevas tecnologías se habían concentrado en la informática tributaria del Ministerio de Hacienda y en la Seguridad Social. Los ejércitos de Tierra, Mar y Aire seguían su proceso de tecnificación, iniciado en la década de los setenta, equipándose con modernos sistemas informáticos IBM, Siemens y Univac. En 1990 la Dirección General de Electrónica y Nuevas Tecnologías (DGENT) con Eugenio Triana al frente, decide poner en marcha el Plan de Actuación Tecnológica e Industrial (PATI), que se implementa al año siguiente y se mantiene en vigor hasta el 93. Dentro del Plan se integran: farmacia, biotecnología, materiales, tecnologías de la información, automatización y robótica. Lamentablemente, la crisis económica del 92 hace que se reduzcan drásticamente los fondos previstos para sufragar este ambiciosa Plan. No obstante, uno de los resultados del plan es el proyecto ATICA, puesto en marcha por la que entonces era directora general, Elisa Robles. En 1993 las administraciones reducen la inversión informática en más de 30.000 millones de pesetas, mientras que en nuestro país se baten récords europeos de cierre de empresas tecnológicas. En los noventa evolución las redes de la Administración y, en particular, en el Ministerio de Industria. Se pasó de cuatro redes locales ARCNET de 4 Mbps para sus 700 PCs, ya bastante saturadas, una única red local más

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NOTAS

FIGURA 3 PÁGINA WEB DEL MINISTERIO DE FINNDUSTRIA Y ENERGÍA 1998

FUENTE: Internet Archive – https://archive.org

moderna basada en el protocolo TCP/IP (la base en la que se fundamente la Internet actual). En uno de los primeros intentos de evolución de la red, una avería en uno de los servicios provocó que se quemara la mitad del cableado dedicado a las conexiones troncales, retrasando considerablemente el avance del proyecto. Siguiendo las directrices del Consejo Superior de Informática, se reservaron y utilizaron un conjunto de direcciones IP que le habían sido asignadas en el Plan de Direccionamiento e Interconexión de Redes de Area Local de la Administración (PDIRALA). El Ministerio pudo ser pionero en la conexión a Internet en el año 1996 y enlazando el correo electrónico de sus usuarios con Internet en el año 1997. Las primeras líneas de conexión a Internet proporcionaban un ancho de banda de 64 Kbps, por lo que muy pocos usuarios disponían de acceso por estas limitaciones. Hacía 1998 se puso realmente en marcha la página web del Ministerio, dedicada básicamente a la difusión de notas de Prensa y a continuación la intranet. Las siguientes imágenes ordenadas cronológicamente (1998 y 2005) nos muestran cuáles eran las prioridades de la época y la evolución de la visión del servicio público que ha tenido el Ministerio de Industria (ver figura 3 y 4). En 1998 se implanta la Red Interministerial de Comunicaciones basada en circuitos JDS de Correos y Telegrafos (red RICO) para dar respuesta a la migración a IP de la Red del Registro Central de Personal basada en tecnología propietaria de Unisys (arquitectura DCAII). Una vez se instala en cada Ministerio se aprovecha para proporcionar transporte a las primeras aplicaciones interministeriales. Durante esta etapa, en el Ministerio de Industria, se desmantela el viejo superordenador Sperry y se instalan servidores ICL en configuración de alta disponibilidad con sistema operativo Unix. También

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aparecen los primeros sistemas operativos Windows con interfaz de ventanas, tanto en el ámbito de servidor como en los escritorios de usuario. Si el cambio de las máquinas de escribir por los primeros PCs había sido traumático, la aparición de los primeros ratones y la metáfora del escritorio sorprendieron a muchos usuarios. Algunos utilizaban el ratón sin apoyarlo en la mesa como si fuera un puntero dirigible hacia la pantalla, otros asociaban la capacidad de almacenamiento al tamaño de la pantalla y solicitaban monitores de mayor tamaño indicando que el escritorio se había llenado de iconos y ya no cabían más. Otro gran cambio de esta época fue el inicio de la movilidad. Aparecieron los primeros ordenadores portátiles con un precio entre 150.000 y 400.000 pesetas, así como los primeros teléfonos móviles (celulares). El efecto 2000 daba paso a la siguiente década. Se denominó efecto 2000 a un posible fallo software de los sistemas informáticos relacionado con el manejo de las fechas en los programas y al cambio del milenio. Las noticias de la época cifran en 150.000 millones de pesetas el coste asociado a los trabajos de revisión de programas informáticos, 70.000 millones gastados por las administraciones, y otros 80.000 por el sector privado. El vicepresidente del Gobierno Francisco Álvarez Cascos, responsable de evitar el colapso informático, aseguró que el esfuerzo presupuestario garantizaría que el cambio de año transcurriría con normalidad y que el suministro de agua o energético estaban garantizados. Se elaboró un plan por el que cada sector se vio obligado a reforzar las dotaciones de personal. El Insalud reforzó las guardias en sus 82 hospitales; Gas Natural indicó que 300 operarios velarían por el buen funcionamiento del servicio, y Renfe triplicó su personal. El Banco de España contaba con el triple de reservas de dinero en efectivo de lo habitual en esas fechas por si acaso se daba una situación de pánico. 397 >Ei

EVOLUCIÓN DE LAS TIC EN EL MINISTERIO DE INDUSTRIA

FIGURA 4 PÁGINA WEB MINISTERIO DE INDUSTRIA Y ENERGÍA

FUENTE: Internet Archive – https: //archive.org/

A tiempo pasado todo esto parece desproporcionado y, probablemente, se magnificara el problema. Esta burbuja se unió a la de las Puntocom. Este término que se refiere a un período de crecimiento en los valores económicos de empresas vinculadas a Internet. Esta corriente económica especulativa muy fuerte se dio entre 1997 y 2001. Durante este período, las bolsas de valores de las naciones occidentales vieron un rápido aumento de su valor debido al avance de las empresas vinculadas al nuevo sector de Internet y a la llamada Nueva Economía. Al pasar el tiempo, muchas de estas empresas quebraron o dejaron de operar. En el año 2000, como consecuencia de una reestructuración del Gobierno, desapareció el Ministerio de Industria. En su lugar apareció el Ministerio de Ciencia y Tecnología (MCYT), que se compuso con fragmentos del Ministerio de Industria, del Ministerio de Educación y Cultura, el Ministerio de Presidencia, y el Ministerio de Fomento. La fusión de estos fragmentos creó un caos inicial de interconexión de redes que se fue corrigiendo con el paso del tiempo. Las competencias relacionadas con la Energía pasaron al Ministerio de Economía. Al mismo tiempo, se constituía la Intranet Administrativa (IA), como la infraestructura básica de comunicaciones y de servicios telemáticos, que permitía racionalizar y fomentar el intercambio electrónico seguro de información de la Administración General del Estado, pretendiendo simplificar la interconexión con otras Administraciones. La Red SARA se basa en la existencia previa de la Intranet Administrativa (IA). El Plan Director de la Intranet Administrativa se elaboró por decisión del Consejo Superior de Informática de 11 de mayo de 2000 y el texto definitivo se aprueba por la Comisión Interministerial para la Adquisición de Bienes y Servicios Informáticos de 28 de marzo de 2001. La presencia en el MCYT de la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Infor-

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mación (SETSI) además de la de Política Científica y Tecnológica suponía un impulso interno en el uso de las TIC. El Ministerio creció en número de sedes, pasando a tener cuatro edificios en servicios centrales en Madrid y sedes provinciales para las Jefaturas de Inspección de Telecomunicaciones. El término Centro de Cálculo ya llevaba tiempo en desuso. El Centro de Proceso de Datos contaba con servidores de sistemas abiertos x86 con sistema operativo Windows, servidores HP-UX (Hewlett-Packard UniX), aplicaciones y bases de datos Oracle para la gestión de Ayudas, y se comenzaba a desarrollar en la novedosa plataforma .NET de Microsoft. El proveedor de Internet pasó a ser RedIRIS, mejorando considerablemente el ancho de banda para habilitar la creación de nuevos servicios y fomentar el acceso a Internet entre los empleados del Ministerio, alineándose con la estrategia del impulso de la Sociedad de la Información. Ya en el 2004, un nuevo cambio de Gobierno hacía resurgir el Ministerio de Industria reforzado con la Secretaría de Estado de Turismo y Comercio, y la Dirección General de la Pequeña y Mediana Empresa (DGPYME), provenientes del Ministerio de Economía. Por otra parte, la Secretaría de Estado de Política Científica y Tecnológica volvió a su ubicación anterior en el Ministerio de Educación y Ciencia (MEC). En esta etapa, el Ministerio emprendió el proyecto de fusión de dos unidades informáticas provenientes de dos Ministerios diferentes. Sin duda, los temas organizativos y de personal superaron en complejidad a los proyectos de consolidación e integración tecnológica. Se llevó a cabo una modernización del Centro de Proceso de Datos (CPD) mejorando las condiciones de suministro eléctrico, alimentación ininterrumpida y refrigeración. El CPD creció en número de servidores, sistemas de almacenamiento, aplicaciones y múltiples servicios. 175

NOTAS

Durante esta legislatura se sentaron las bases de la Administración Electrónica actual. Se construyeron las autopistas de la sociedad de la información mediante la extensión de la banda ancha entre la ciudadanía, se creó el DNI Electrónico y se habilitó el derecho de los ciudadanos a relacionarse con las Administraciones Públicas mediante la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos. La prestación de servicios de Administración Electrónica para todas las Administraciones Públicas (Servicios de Verificación de Datos de Residencia o Identidad, Cambio de Domicilio, etc.) dieron lugar al proyecto SARA (Sistema de Aplicaciones y Redes para las Administraciones). En septiembre de 2007 el entonces Ministerio de Administraciones Públicas, adjudica el contrato para la “Prestación de un Servicio de Comunicación de Datos en la Red SARA”, tras licitación pública, con en el que se intenta dar un salto cualitativo definitivo hacia una red troncal con tecnología de última generación (VPLS), en la que la alta disponibilidad y las necesidades de mayor caudal dejan de ser un problema, de tal manera que, en algunos casos el ancho de banda se multiplica hasta por 200. En el 2008 se produce un cambio directivo en la unidad TIC del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (MITYC) dirigido por Miguel Sebastián hasta finales del año 2011. El Ministerio ya disponía de aplicaciones informáticas de tramitación interna, como el PROA, ROAD y Portafirmas y estaba inmerso en un plan de digitalización de procedimientos administrativos para hacerlos accesibles a los ciudadanos por medios electrónicos. Además del desarrollo de nuevos servicios y aplicaciones, se transformó internamente la infraestructura de prestación de servicios para ser más eficientes. Se abordaron proyectos de consolidación de servidores físicos pasando a un modelo de servidores virtuales, se hizo extensiva la movilidad gracias a la utilización de los nuevos teléfonos smartphones o PDAs que permitían gestionar el correo electrónico, y se acometieron múltiples medidas para mejorar la eficiencia energética del Centro de Proceso de Datos. La legislatura 2012-2015 trajo consigo una reestructuración del MITYC por la que la Secretaría de Estado de Comercio pasó al Ministerio de Economía y Competitividad, constituyéndose del Ministerio de Industria, Energía y Turismo (MINETUR), dirigido por José Manuel Soria. A pesar de la coyuntura económica no ha sido favorable, ya que los presupuestos TIC de la AGE se han reducido un 40% si tomamos como referencia el año 2008, se han abordado múltiples proyectos intentando hacer “más con menos”. Los más importantes han sido los desarrollos de nuevas aplicaciones informáticas que dan soporte a la regulación del sector energético, el traslado y consolidación del Centro de Proceso de Datos del Organismo Autónomo Turespaña junto con la migración de sus usuarios a los servicios básicos TIC que ofrece el Ministerio, así como los sistemas información que permiten llevar a cabo iniciativas como el teletrabajo o Innova-MINETUR, claramente novedosas en el sector público. En junio de 2013 se publica el informe de la Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas (CORA) que incluye en la subcomisión de servicios y medios 176

comunes un apartado para la informática y la administración electrónica. En este informe se expone la situación actual de las TIC en la AGE junto con un conjunto de propuestas que marcarán el futuro de las tecnologías de la información en los próximos años, entre las que se encuentran, la consolidación de infraestructuras comunes (comunicaciones, redes y centros de procesamiento de datos), consolidación de las herramientas de productividad y puestos de trabajo, consolidación de módulos comunes de administración electrónica, apoyo a las compras TIC, un nuevo modelo de organización y gobernanza de las TIC en la AGE.

LLEGA UN FUTURO CENTRALIZADO Las políticas TIC en el Ministerio de Industria –y en toda la Administración- van a cambiar sustancialmente a partir de ahora como consecuencia de la aprobación del llamado Plan de Transformación digital de la Administración (Estrategia TIC) que prevé un nuevo modelo de provisión de servicios para el marco temporal hasta 2020, primando la centralización de los llamados “servicios compartidos” y especializando a las unidades departamentales en el desarrollo de sistemas sectoriales a medida. El Plan de Transformación digital de la Administración General del Estado (AGE) y sus Organismos Públicos (OO.PP) constituye el marco estratégico global para avanzar en la transformación de la Administración, estableciendo sus principios rectores, los objetivos y las acciones para alcanzarlos así como los hitos para el desarrollo gradual de la Administración Digital, que servirán como base para que los distintos Ministerios elaboren sus planes de acción sectoriales para la transformación digital en su ámbito de actuación, bajo el liderazgo de la Dirección de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones como órgano responsable de la implantación de los medios y servicios compartidos. El citado Plan se fundamental en 5 objetivos estratégicos sobre los que se vertebra la Estrategia TIC para impulsar una verdadera transformación digital de la AGE y sus OO.PP.: 1) Incrementar la productividad y la eficacia en el funcionamiento interno de la Administración, como elemento de competitividad nacional 2) Profundizar en la transformación digital de las administraciones públicas, convirtiendo el canal digital en el preferente para la relación de los ciudadanos y empresas con la Administración así como el medio idóneo para que los empleados públicos desempeñen sus labores, mejorando así la calidad de los servicios prestados a aquéllos y la transparencia en el funcionamiento interno de ésta. 3) Conseguir una mayor eficiencia en los servicios TIC comunes de la Administración, obteniendo sinergias por el uso de medios y servicios compartidos, que permita derivar recursos para la innovación y la ampliación de los servicios. 4) Implantar una Gestión Corporativa Inteligente de la información y los datos, que permita capitalizar ese 397 >Ei

EVOLUCIÓN DE LAS TIC EN EL MINISTERIO DE INDUSTRIA

activo mejorando la eficacia de la Administración y en beneficio de los ciudadanos, garantizando la protección de su identidad digital. 5) Adoptar una estrategia corporativa de seguridad y usabilidad de los servicios públicos digitales para aumentar la confianza en ellos y fomentar su uso. Estos objetivos estratégicos hay que valorarlos en el marco de una sociedad española que ha avanzado enormemente en los últimos tiempos en el uso de las TIC, como lo demuestran los siguientes datos: El 96,1% de ciudadanos disponen de teléfono móvil, el 53,7% utilizan móviles inteligentes o smartphones, el 50 % hacen uso de las redes sociales, y el 45% utilizan la banca electrónica. En el caso de los jóvenes estos porcentajes suben considerablemente, llegando a un 90% de los jóvenes con perfil en redes sociales y al 53,6% los que utilizan la banca electrónica. Ante este escenario, la Administración ha de posicionarse en la vanguardia del uso de nuevas tecnologías para hacer de tractor de la sociedad y economía españolas. Debe ser capaz de adaptarse de manera ágil a las nuevas demandas, proporcionar información y servicios digitales en cualquier momento, en cualquier lugar y de la forma más conveniente para el ciudadano y los empleados públicos, en las condiciones adecuadas de confianza y seguridad, así como habilitar canales de comunicación a través de los cuales se pueda participar en la definición e incluso en el diseño de los servicios públicos, de forma que éstos se adapten mejor a sus necesidades reales. Para alcanzar los objetivos estratégicos señalados, la Estrategia TIC se articula a través de un conjunto de líneas de acción que comprenden un conjunto de medidas de aplicación en el ámbito de la Administración General del Estado y sus organismos públicos. Estas medidas podrán ser llevadas a cabo directamente por la Dirección de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones del MINHAP o por los distintos departamentos ministeriales en desarrollo de las acciones específicas impulsadas y coordinadas por la DTIC en el marco de la Estrategia TIC. Estas líneas de acción son las siguientes: 1. Transformar los procesos de gestión internos de las unidades administrativas en electrónicos El aumento de la productividad y eficacia de la Administración puede facilitarse incorporando de manera inteligente las nuevas tecnologías a los procesos internos de las unidades Administrativas. Por un lado, se consigue una mayor agilidad en la resolución de tareas al evitar el intercambio de papel entre unidades y dentro de las mismas. Por otro lado, con las TIC se garantiza un mayor control del funcionamiento de la Administración, y por ende, una mayor transparencia. 2. Desarrollar el puesto de trabajo digital Es indispensable que por parte de la Administración se provea tanto de los medios materiales necesarios para el desarrollo de este objetivo mediante la aplicación de nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, como de un marco que esta-

397 >Ei

blezca las condiciones que permita establecer en su caso las nuevas modalidades de jornada, que impliquen una mayor flexibilidad en los horarios de trabajo, posibilitando en última instancia que los empleados de una organización puedan desarrollar total o parcialmente su jornada laboral desde un lugar distinto al de su centro de trabajo. 3. Proveer servicios públicos digitales adaptados a las nuevas tecnologías El nivel de calidad de los servicios públicos digitales determina el grado de madurez de la Administración. Los servicios públicos digitales engloban tanto servicios transaccionales que responden a un procedimiento legalmente establecido (tramitación de prestaciones, solicitud de ayudas, petición de licencias, candidatura a oposiciones…), como todos aquellos servicios informativos en los que existe una interacción de la Administración con los ciudadanos sin mediar un procedimiento concreto. En la actualidad existen múltiples canales digitales para prestar servicios. Además del canal web, los ciudadanos se inclinan cada vez más a usar las plataformas móviles y las redes sociales para acceder a servicios o interactuar con los prestadores. 4. Mejorar la satisfacción del usuario en el uso de los servicios públicos digitales Para que ciudadanos y empresas prefieran hacer uso de los servicios públicos a través de Internet, en vez de acudir presencialmente a oficinas de la Administración, así como que los empleados públicos prefieran usar medios digitales para realizar sus cometidos, es necesario conocer su opinión de los mismos y establecer indicadores que permitan conocer su nivel de satisfacción para dar respuestas adecuadas a sus requerimientos. 5. Promover la innovación en la prestación de servicios La Administración es un ente de elevada complejidad en su organización y funcionamiento, lo que en muchos casos dificulta la innovación en la búsqueda de ofrecer servicios públicos de mayor calidad o de generar eficiencias internas. La innovación permite diseñar nuevas formas de prestar servicios públicos, pero es necesario establecer una inercia de innovación en el diseño de estos servicios. Las nuevas tecnologías están siempre en continua evolución, y por lo tanto, su conocimiento y aplicación constituye una valiosa fuente de innovación en la Administración. 6. Proveer de manera compartida servicios comunes La Dirección de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones promoverá la identificación, declaración, diseño e implementación de medios y servicios comunes para la prestación de servicios digitales de calidad en el ámbito de la Administración General del Estado y sus organismos públicos, de acuerdo a las líneas de actuación definidas por la Comisión de Estrategia TIC. 177

EVOLUCIÓN DE LAS TIC EN EL MINISTERIO DE INDUSTRIA

En el ámbito departamental la Comisión Ministerial de Administración Digital (CMAD) es la responsable de la coordinación interna en cada departamento para llevar a cabo la transformación digital de sus áreas funcionales, proceso en el cual ha de regirse por el principio de racionalización, promoviendo la compartición de infraestructuras y servicios comunes, así como las aplicaciones sectoriales de uso compartido dentro de un Ministerio. Para facilitar esta labor, es necesario identificar aquellos medios y servicios TIC que respondan a las necesidades transversales de un número significativo de unidades administrativas. De esta manera, las CMAD pueden poner el foco en la digitalización de los servicios y procedimientos de su departamento con el fin de homogeneizarlos, simplificarlos y mejorar su calidad. Se procederá por tanto a la prestación de servicios TIC de forma compartida por parte de aquellos centros que dispongan de la capacidad necesaria para actuar como proveedor de un determinado servicio transversal de utilidad para la AGE y sus organismos públicos, con el fin de obtener el máximo partido de las economías de escala. 7. Publicar la información disponible para ciudadanos y empresas y favorecer su reutilización

puedan relacionarse con la Administración digitalmente con plena garantía y seguridad. Para ello, dispone un conjunto de medidas a aplicar en las redes y sistemas de información de los que es titular la Administración. El ENS se enfoca fundamentalmente en todos aquellos sistemas que dan soporte a un servicio público dirigido al ciudadano o empresa. Es necesario ampliar ese enfoque, e iniciar ciclos de mejora continua en la protección de todos los sistemas de información. Además, es necesario tener en cuenta el equilibrio entre seguridad y usabilidad, así como avanzar en aumentar la disponibilidad de los sistemas y publicarlos. Las líneas estratégicas anteriores se completan con la declaración de una serie de sistemas compartidos, esto es, sistemas que no deben desarrollarse en cada Ministerio, sino ser provistos por una única unidad en la Administración con el fin de lograr una mayor eficiencia en la asignación de recursos. Estos sistemas compartidos son los siguientes: 1. Servicio unificado de telecomunicaciones. 2. Servicio de seguridad gestionada. 3. Servicio de alojamiento de infraestructuras TIC. 4. Servicio de nube híbrida (nubesara). 5. Servicio de correo electrónico unificado. 6. Aervicio multicanal de atención al ciudadano. 7. Servicio de gestión del registro. 8. Gestión de notificaciones. 9. Gestión de nómina. 10. Servicio integrado de gestión de personal. 11. Servicio común de gestión económico –presupuestaria. 12. Servicio común de generación y validación de firmas electrónicas 13. Servicio de gestión de expedientes y documentos electrónicos. 14. Servicio de gestión de archivo electrónico.

La información es un activo muy valioso en la Sociedad actual. La Administración maneja una cantidad ingente de información derivada de su actividad. En muchas ocasiones la información que la Administración dispone constituye la materia prima de nuevos servicios a la ciudadanía o a las empresas. La apertura del acceso a los datos que obran en poder de la Administración, sin perjuicio de las limitaciones establecidas en la legislación, y su reutilización puede revertir en beneficio de nuestro PIB nacional al desarrollarse nuevos servicios que conllevan la creación de nuevos puestos de trabajo, así como en un aumento de la satisfacción de los ciudadanos al incrementar la oferta de servicios que faciliten su vida diaria.

CONCLUSIÓN

Por otro lado, los ciudadanos tienen derecho a conocer los datos derivados del funcionamiento de la Administración, tal y como señala la Ley de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno. Esta información se hace pública a través del Portal de Transparencia, que a su vez, sirve de punto de acceso para solicitar más información de interés.

Desde el comienzo del Ministerio de Industria, las TIC y la innovación han sido una parte sustancial de la cultura corporativa de todos sus empleados públicos, lo que se ha traducido a lo largo del tiempo en un afán continuado por la eficiencia y por mejorar el servicio público en un área tan importante como es la economía productiva de nuestro país.

8. Disponer de sistemas de análisis de datos para la toma de decisiones

Esta innovación a través de las TIC no va a finalizar aquí. Las Leyes de Procedimiento Administrativo Común y Régimen Jurídico suponen un nuevo impulso a la transformación digital, tarea para la que este Ministerio ya está preparado.

La información dentro de toda organización facilita la promoción de los cambios necesarios para las mejoras organizativas, la generación de conocimiento, la planificación eficiente, la evaluación y revisión de los logros, la evolución de las tendencias en el uso de los servicios, la gestión de la prevención y el control del presupuesto. 9. Garantizar la seguridad de los sistemas de información de la AGE y sus organismos públicos El Esquema Nacional de Seguridad introduce los elementos necesarios para generar confianza en el uso de los medios electrónicos para que los ciudadanos 178

La elaboración de este artículo no habría sido posible sin la colaboración de Nieves Pérez, Eduardo Cabañas, Mauricio Monedero, José Luis Herguedas y Ángel Luque, historia viva de las TIC en el Ministerio, ni sin el apoyo de los escritos de Josep Mompín Poblet (http://www.mompin.es) o del blog de Félix Serrano (http://efuncionario.com). 䡵 Carlos Maza Frechín 䡵 Míguel Angel Rodríguez Ramos 397

Libros Libros

CRÍTICA DE LIBROS

MULTINATIONALS AND ECONOMIC GEOGRAPHY Simona Iammarino y Philip McCann E d . E d w a r d E l g a r, 2 0 1 3

Mientras que las típicas preguntas sobre multinacionales (¿cuál es el efecto de la multinacional sobre el país receptor?, ¿por qué las empresas se convierten en multinacionales?, ¿qué factores afectan la entrada de multinacionales en diversos paísos?, entre muchas otras) han sido muy estudiadas por la literatura de negocios internacionales, el presente libro se enfoca en algo totalmente novedoso: ¿cuáles son los aspectos geográficos de las empresas multinacionales? Dicha pregunta se refiere a las localizaciones específicas y geográficamente concretas de las multinacionales (MNEs) en clusters o regiones, aspecto muy poco estudiado por la literatura. De hecho, dicho tópico se presenta desde la intersección de la geografía económica, la innovación y la internacionalización (negocios internacionales). El enfoque multidisciplinar del libro y de su principal objetivo es de gran importancia para entender bien a las MNEs y sus características. Asimismo, desde el punto de vista de la geografía económica la introducción de las empresas y, sobre todo de las MNEs, es muy interesante porque permite estudiar los micro-procesos existentes, en el ámbito de la empresa, dentro del ámbito meso (clusters o regiones). En el libro se presentan una multitud de enfoques, teorías y modelos para entender los aspectos espaciales o geográficos de las MNEs, cruzando perspectivas típicas de management y cambio tecnológico con otras más propias de la economía o la economía geográfica. El tema central del libro es conceptualizar de una manera sistemática el proceso de multi-localización de las MNEs que efectivamente se produce en espacios geográficos concretos que presentan dotaciones de recursos para el aprendizaje de aquellas: clusters o aglomeraciones regionales que permiten a la MNE contar con un ecosistema de innovación local/regional en el que desarrollar sus ventajas competitivas o generar nuevas. Dicha integración de la economía geográfica y la teoría de localización permite la combinación de diversas literaturas desde la innovación, el management, los negocios internacionales o la economía, entre otras. El libro se estructura en dos partes generales. En primer lugar, una parte dedicada a las multinacionales, su 397 >Ei

181

CRÍTICA DE LIBROS

localización y proceso innovador (capítulos 2 al 4). Dicho bloque proporciona una visión general, teorética y conceptual, necesaria para entender el marco geográfico de la empresa multinacional. En segundo lugar, un bloque dedicado al cambio geográfico de la globalización y su efecto en las empresas (capítulos 5 a 8). En la primera parte se muestra, tras una introducción, un capítulo 2 dedicado a las principales interpretaciones que la economía y el management dan a las empresas multinacionales, sobre todo en lo que respecta al marco OLI de Dunning y con especial énfasis en la “L” localización. Sobre todo resulta interesante como la innovación, profundamente dependiente del entorno local y de los ecosistemas (aglomeraciones) está totalmente ausente dentro de dicha “L” en la literatura tradicional de los negocios internacionales. El capítulo 3 muestra la teoría tradicional de localización, relacionando la localización, los costes de los factores y las estrategias de las empresas (enfoques de Weber, Hotelling y Salop, respectivamente). Este capítulo es de tradición económica (y de economía geográfica), muy conocido por estudiosos de la ciencia regional o de las economías urbanas, pero totalmente desconocido por los académicos de negocios internacionales y management. De esta forma los últimos pueden conocer las diversas teorías y aproximaciones de los primeros. En los dos capítulos (2 y 3) se muestra como ambas disciplinas (economía geográfica y el management) comparten muchos puntos en el estudio de las multinacionales. En el capítulo 4 se recoge la literatura del crecimiento y el cambio tecnológico, con el propósito de clarificar la innovacion y sus capacidades en el proceso de aprendizaje de las empresas MNEs. En él se plasma la realidad de que las multinacionales son elementos que generan innovaciones y conocimiento nuevo en los territorios donde se ubican, al tiempo que absorben y aprenden del mismo. Precisamente es la innovación regional la que mejor captura este proceso que arranca de las empresas o el nivel micro hasta la región o aglomeración en el nivel meso. De hecho, la localización en una región, más allá de considerar únicamente el ámbito país, proporciona las fuentes de información y conocimiento para el aprendizaje y la innovación: los ecosistemas locales son los grandes precursores de la innovación en la interacción empresa multinacional y territorio, al tiempo que uno de los grandes motivos que justifican la ubicación de las MNEs. De manera similar, el capítulo 5 presenta los micro-fundamentos de la localización empresarial, analizando fundamentalmente las

182

estrategias y capacidades tecnológicas de las MNEs para integrarlas en las perspectivas regionales y los sistemas industriales locales. De esta manera se analizan las diferentes combinaciones de recursos internos y externos de las MNEs y su interacción con el territorio. En mi opinión, el capítulo 5 es el más completo de la obra, ya que integra de una manera magistral el nivel micro y meso, al tiempo que permite conocer como las MNEs se comportan en los territorios. El capítulo 6 ofrece una visión histórica de los anteriores capítulos, al tiempo que ofrece una perspectiva de la evolución de las MNEs y la globalización. En dicho capítulo se aprecia, desde una perspectiva histórica y completa, como la globalización del siglo XX (sobre todo de finales de siglo) se ha caracterizado fundamentalmente por la inversión de empresas desde países avanzados a otros países avanzados. Dichas inversiones han realizado importante movimientos de flujos financieros y, sobre todo, de conocimiento. Sin embargo, históricamente en los siglos precedentes la globalización se entendía como algo más centrado en invertir en países subdesarrollados o en vías de desarrollo, dentro de un contexto histórico de creación de imperios. El capítulo 7 presenta las MNEs y las mayores ciudades (centros conocimiento) globales y su interacción con las MNEs, mostrando la conectividad global de ciertas ciudades y regiones: conexión de territorios a través de las MNEs, esto es, cadenas de valor globales. En dicho capítulo se describe la búsqueda de conocimiento y las localizaciones geográficas concretas por las MNEs. El capítulo 8 se dedica a las multinacionales de los países emergentes y sus diferentes estrategias de multi-localización, enfatizando aquellas MNEs de los BRIC. Por último, el capítulo 9 ofrece una conclusión general y un mensaje muy claro: las multinacionales dibujan el espacio geográfico, y ésta está totalmente influenciado por aquellas. Hay que empezar a abandonar el ámbito país para entender mejor que las multinacionales eligen espacios geográficos concretos donde desarrollar sus ventajas competitivas, generar innovación y conocimiento nuevo y conectar dichos territorios con las cadenas de valor globales. Nunca antes un tipo de empresa concreto, las MNEs, supuso tanto en la conexión y el solapamiento de lo local/regional y lo global. En conclusión, un libro muy completo y recomendado, sobre todo para los estudiosos de los negocios internacionales.

䡵 Jose Luis Hervás Oliver

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SELECCIÓN BIBLIOGRÁFICA Realizada a partir de los libros y documentos recibidos en la biblioteca del MINETUR Junio, julio y agosto de 2015

Economía. Ciencia económica Situación de las mujeres en la ciencia española: libro blanco Coordinan: Inés Sánchez de Madariaga, Sara de la Rica, Juan José Dolado Colabora: Laura Hospido. — Unidad de Mujeres y Ciencia, Ministerio de Ciencia e Innovación (Madrid), — Imp. 2011, 43 pp. 1. Científicas. 2. Igualdad de oportunidades. 3. España.

Ciencia Estadística. Demografía INE (España) Anuario estadístico de España 2015 [Recurso multimedia] Instituto Nacional de Estadística. Madrid: INE, D.L. 1999. 1. España. 2. Estadísticas. 3. Anuarios. 4. 2015

Política

Índices ISBN 978-84-8188-352-7

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

España. Situación económica. Mercado de trabajo. Política de empleo. Relaciones laborales. Calidad de vida. Protección social. 2015

Las TICs en el ámbito laboral Autores: Carolina San Martín Mazzucconi, Antonio V. Sempere Navarro Editada por iniciativa y bajo coordinación de Francis Lefebvre. — Madrid: Francis Lefebvre, 2015. 144 pp. D.L. M- 21183-2015. ISBN 978-84-16268-49-8

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Tecnologías de la información . Nuevas tecnologías. Empresas. Política laboral. Condiciones de trabajo. Régimen jurídico. España.

Finanzas LÓPEZ DOMÍNGUEZ, Ignacio Instrumentos de financiación al servicio de la empresa

— 1st.ed. Bingley, UK: Emerald, 2014. — VIII, 311 p. Referencias bibliográficas. Índice

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Empresas. Gestión financiera. Financiación de la empresa. Inversiones. Instrumentos financieros. España.

ISBN 978-1-78441-195-4

1. Macroeconomía. 2. Estudios de casos.

Trabajo CONSEJO ECONÓMICO Y SOCIAL (España) Economía, trabajo y sociedad: memoria sobre la situación Socioeconómica y laboral en España 2014. — Madrid: CES, D.L. 2014. 769 pp.

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— Barcelona: Anagrama, 2015. — 183 pp. D.L. B-8398-2015 Bibliografía . ISBN 978-84-339-6382-6

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Indicadores sociales. Capital humano. Desigualdad económica. Desigualdad socialSalarios. Distribución de la renta. Redistribución de la renta. Redistribución de la renta.

Todo sobre el Bitcoin: aspectos económicos, fiscales, contables y administrativos Editada por iniciativa y bajo coordinación de Francis Lefvre Coordinador: Javier Martín Fernández Autores: Juana María Alonso Revenga et al.. — Madrid: Francis Lefvre, 2015. — 104 pp. Actualizado a 8 de julio de 2015 D.L. M-23975-2915. ISBN 978-84-16268-6-5

1. 2. 4. 5. 6.

Moneda electrónica. Bitcoin. 3. Economía digital, Contabilidad. Blanqueo de capitales. Nivel internacional.

— Madrid: FC editorial, 2015. — 256 pp. D.L. M-10826-2015. ISBN 978-84-15781-36-3

Experiments in macroeconomics Edited by John Duffy.

PIKETTY, Thomas La economía de las desigualdades: cómo implementar una redistribución justa y eficaz de la riqueza

MINTZBERG, Henry La sociedad frente a las grandes corporaciones: la necesidad del equilibrio social Prólogo de David Murillo Bonvehí. — Barcelona, [etc.]: Libros de Cabecera; 2015. – 290 pp. ISBN 978-84-9437-2-7

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Globalización. Crecimiento económico. Asimetría. Desequilibrio económico. Perspectivas. Nivel internacional.

Situación económica. Política económica. Innovación tecnológica KNOOP, Todd A. Business cycle economics: understanding recessions and depressions from boom to bust — Santa Barbara, California : Praeger, (2015) — XVII, 391 pp. Bibliografía: p. 361 - 373 Índices ISBN 978-1-4408-3174-4

1. 2. 3. 4. 5.

Ciclo económico. Situación económica. Previsiones financieras. Estados Unidos. Nivel internacional.

MOCHÓN MORCILLO, Francisco Economía digital: el nuevo entorno de la empresa

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LIBROS

Francisco Mochón Morcillo, Antonio Ávila Cano. — Madrid: García-Maroto, 2015. 329 pp. Bibliografía p. 329 D.L. M 12824-2015. — ISBN 978-84-15793-72-4 1. Economía del conocimiento. 2. Sociedad de la información. 3. Empresas innovadoras 4. Modelos de negocio

MORAL RINCÓN, María José Economia española María José Moral Rincón, Fernando Pampillón Fernández con la colaboración de Elena Casado. — Cizur Menor (Navarra): Funcas ; Thomson Reuters Aranzadi, 2015. — 356 pp. Bibliografía, D.L. NA-607/ 2015. ISBN 978-84-9098-360-7

1. 2. 3. 4.

Situación económica. Ciclo económico. Análisis econométrico. España

Derecho. Jurisprudencia ALONSO GARCÍA, Javier Derecho penal y redes sociales — Cizur Menor (Navarra): Thomson Reuters Aranzadi, 2015. — 575 pp. Incluye libro electrónico Thomson Reuters Proview En la port: Texto adaptado a la Ley Orgánica 1/2015, de 30 de marzo, por la que se modifica la Ley Orgánica 10/1995, de 23 de noviembre, del código penal y a la Ley Orgánica 2/2015, de 30 de marzo, por la que se modifica la ley Orgánica 10/1995, de 23 de noviembre, del Código Penal, en materia de delitos de terrorismo Bibliografía: pp. 573-575 D.L. NA-961-2015. — ISBN 978-84-9098-324-9

1. Redes sociales. 2. Delitos. 3. Tipología. 4. Régimen jurídico

2. 3. 4. 6.

Unidad de mercado. Operadores de mercado. Regulación 5. Competencia España

EMOLINA, Nelson Recolección internacional de datos personales: un reto del mundo post-internet — Madrid: Boletín Oficial del Estado; Agencia Española de Protección de Datos, 2015. — 419 pp. Premio Protección de Datos Personales de Investigación 2014. D.L. M-12202-2015. — ISBN 978-84-340-2196-9

1. 2. 4. 5.

Tecnologías de la información. Internet. 3. Recogida de datos. Protección de datos. Regulación. 6. Nivel internacional

VIDAL-QUADRAS TRIAS DE BES, Miguel Transferencia de tecnología : contratos de cesión y licencia de patentes y Know-how Barcelona: LCD, 2015. — 405 pp.; 24 cm. — (Colección de Propiedad industrial e intelectual, teoría y práctica del derecho 2) En la port: incluye el análisis del reglamento UE 316/2014 sobre acuerdos de transferencia de tecnología y directrices. D.L. B-18223-2014. ISSN 2585-3808

1. Gestión del conocimiento 2. Redes innovadoras. 3. Investigación y desarrollo. 4. Innovación tecnológica. 5. Aspectos legales. 6. Contratos mercantiles.. 7. Patentes. 8. Licencias de patentes. 9. Nivel internacional

Contested powers : the politics of energy and development in Latin América Edited by, John Andrew McNeish, Axel Borchgrevink and Owen Logan. — London : Zed Books, 2015. — 324 p. Bibliografía.Ídices ISBN 978-1-78360-092-2

Guía útil sobre la Ley de Unidad de Mercado: mecanismos de protección de los operadores económicos Editada por iniciativa y bajo coordinación de Francis Lefvre María Álvarez San José et al. Prólogo: Joaquim Hortalá i Vallvé.

I. McNeish, John-Andrew. II. Borchgrevink, Axel III. Logan, Owen

— Madrid: Francis Lefvre, 2015. — 178 pp. Actualizado a 29 de junio de 2015. D.L. M-22965-2015.

Régimen jurídico básico de las administraciones públicas: libro homenaje al profesor Luis Cosculluela Coordinadores: Manuel Rebollo Puig, Mariano López Beníted y

ISBN 978-84-16268-39-9

1. Mercado interior.

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Administración Pública

Eloísa Carbonell Porras — Madrid: Iustel, 2015. — 1004 pp. D.L. M-18157-2015. ISBN 978-84-9890-282-2

1. 2. 3. 4. 5.

Administración pública. Derechos fundamentales. Competencias estatales. Derecho procesal administrativo. España. 6. UE

CALVO SÁNCHEZ, Luis El visado colegial — Cizur Menor (NA): Civitas Thomson Reuters, 2015. — 349 p.; 24 cm. — (Estudios) Bibliografía: 343-349 pp. D.L. NA-707/2015. ISBN 978-84-470-5243-1

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Visado colegial. Colegios profesionales. Servicios profesionales. Régimen jurídico. España.

NOORDEGRAAF, Mirko Public management: performance professionalism and politics — London : Palgrave, 2015. — 277 pp. Bibliografía: p. 239-267. Índices ISBN 978-0-230-24270-8

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Servicios públicos. Gestión pública. Administración pública. Análisis teórico. Nivel internacional

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FORO DE LA INDUSTRIA NUCLEAR ESPAÑOLA Resultados nucleares de 2014 y perspectivas nucleares Madrid: Foro Nuclear, 2015. — 93 pp.; il. 30 cm 1. Energía nuclear. 2. Centrales nucleares. 3. Instalaciones nucleares. 4. Residuos radiactivos. 5. Gestión de residuos. 6. España. 7. Informe anual. 8. 2015.

Telecomunicadiones. Industria audiovisual

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QUESADA RODRÍGUEZ, Adrián Protección de datos y telecomunicaciones convergentes — Madrid: Boletín Oficial del Estado; Agencia Española de Protección de Datos, 2015. — 470 pp. Premio Protección de Datos Personales de Investigación 2014 Bibliografía: p. 403-456 D.L. M-12203-2015. ISBN 978-84-340-2197-6

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Organización de empresas EL LIBRO de los emprendedores Coordinado por Pilar Alcazar, — 2ª ed. — Barcelona: Deusto, 2013. — 223 pp. D.L. B-17.061-2013. ISBN 978-84-234-1615-8 1. Emprendedores. 2. Creación de empresas. 3. Franquicia. 4. Financiación. 5. Estudios de casos. 6. España.

MILLAR, Mark Global supply chain ecosystems: strategies for competitive advantage in a complex, connected world — London; Philadelphia: Kogan Page, 2015. — 274 pp. Bibliografía: p.256-263. Índices ISBN 978-0-7494-7158-3

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OSHRI, Ilan The handbook of global outsourcing and offshoring: The definitive guide to strategy and operations Ilan Oshri, Julia Kotlarsky, Leslie P. Willcocks. — 3rd ed. — Hampshire: Palgrave macmillan, 2015. — 351 pp. Bibliografía: p.332-340. índices ISBN 978-1-137-43742-6

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