Cómo conseguir la mejor reunión y optimizar sus resultados

Palmira López Fresno Mercedes Grandes Carci

Título: Cómo conseguir la mejor reunión y optimizar sus resultados Autoras: Palmira López Fresno y Mercedes Grandes Carci

© AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación), 2010 Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial en cualquier soporte, sin la previa autorización escrita de AENOR. ISBN: 978-84-8143-701-0 Depósito Legal: M-44357-2010 Impreso en España - Printed in Spain Edita: AENOR Maqueta y diseño de cubierta: AENOR Imprime: AENOR

Nota: AENOR no se hace responsable de las opiniones expresadas por las autoras en esta obra.

Génova, 6. 28004 Madrid • Tel.: 902 102 201 • Fax: 913 103 695 [email protected] • www.aenor.es

Palmira: A Ana Laura Lapetina, por haber contribuido a hacer productivas tantas reuniones

Mercedes: A Eduardo

Índice

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17

1.

Conceptos básicos sobre las reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

1.1.

Qué es una reunión y cuál es su función . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

1.2.

Por qué fracasan las reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20

1.3.

Los costes de las reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

1.4.

Las fases en la gestión de las reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

24

Tipología de las reuniones y claves específicas para su gestión . . . . . . . .

27

2.1.

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

2.2.

Según su objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1. Reuniones informativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2. Reuniones de resolución de problemas . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3. Reuniones de negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4. Reuniones de intercambio de experiencias . . . . . . . . . . . . 2.2.5. Reuniones de generación de ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.6. Reuniones de formación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.7. Reuniones de socialización o comidas de trabajo . . . . . . .

28 29 33 34 37 39 40 41

2.3.

Según su alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1. Reuniones internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2. Reuniones externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44 44 44

2.

8

3.

4.

Cómo conseguir la mejor reunión y optimizar sus resultados

2.3.

Según el canal utilizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1. Reuniones presenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2. Reuniones virtuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45 45 46

2.5.

Según su periodicidad y continuidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1. Reuniones periódicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.2. Reuniones puntuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

46 46 50

Funciones y responsabilidades en la gestión de las reuniones . . . . . . . . .

53

3.1.

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53

3.2.

Presidente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53

3.3.

Coordinador o moderador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

54

3.4.

Secretario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58

3.5.

Asistentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59

3.6.

Experto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

61

Planificación de una reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

65

4.1.

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

65

4.2.

Reflexión previa: ¿es necesaria la reunión? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

65

4.3.

Concretar el propósito u objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

70

4.4.

Decidir los temas a tratar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

71

4.5.

Determinar los asistentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1. Perfil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.2. Número de asistentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

73 73 75

4.6.

Establecer la fecha, hora y duración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.1. Fecha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.2. Duración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.3. Hora de inicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

77 77 79 81

4.7.

Seleccionar el lugar de realización y los medios necesarios . . . . . . . . 4.7.1. Lugar de realización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7.2. Medios audiovisuales y otro equipamiento requerido . . . . .

84 84 90

4.8.

Decidir qué documentación se debe aportar . . . . . . . . . . . . . . . . . .

92

4.9.

Preparar la agenda u orden del día . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.9.1. Concretar los temas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.9.2. Ordenar los temas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

92 94 94

Índice

4.9.3. 4.9.4.

Ampliar información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Asignar tiempo para cada tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

96 97

4.10. Preparar y enviar la convocatoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.10.1. Contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.10.2. Canal de envío . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.10.3. Plazo de envío . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.10.4. Recordatorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 5.

6.

Preparación de una reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 5.1.

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

5.2.

Preparación de la sala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1. Disposición del mobiliario y ubicación de los asistentes . . . 5.2.2. Documentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3. Papel y bolígrafos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.4. Identificadores de mesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.5. Agua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.6. Refrigerio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.7. Funcionamiento de los equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3.

Preparación del contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 5.3.1. Preparación del coordinador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 5.3.2. Preparación de los asistentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

105 106 109 110 110 111 111 112

Realización de una reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 6.1.

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

6.2.

Principios básicos para coordinar o moderar con eficacia una reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 6.2.1. Cualidades de un buen coordinador . . . . . . . . . . . . . . . . 123

6.3.

Funciones y responsabilidades del coordinador durante la reunión . . 6.3.1. Al inicio de la reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2. Durante la reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.3. Al cierre de la reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.4.

Gestión de la comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 6.4.1. El comportamiento asertivo y otros estilos de comportamiento en la comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . 155 6.4.2. Aspectos a tener en cuenta para desarrollar una comunicación asertiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

125 126 136 150

10

7.

8.

9.

Cómo conseguir la mejor reunión y optimizar sus resultados

6.5.

Recomendaciones y directrices para el coordinador . . . . . . . . . . . . . 161 6.5.1. En cuanto a la técnica de conducción de la reunión . . . . . 161 6.5.2. En cuanto a la comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

6.6.

Responsabilidades de los asistentes a una reunión . . . . . . . . . . . . . . 164

6.7.

Métodos de decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7.1. Decisión por mayoría de votos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7.2. Decisión por consenso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7.3. Una persona decide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7.4. Un grupo decide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

166 166 167 168 169

Realización y distribución del acta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 7.1.

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

7.2.

Estructura y estilo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 7.2.1. Estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 7.2.2. Estilo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

7.3.

Revisión y aprobación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

7.4.

Distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

Evaluación y seguimiento de una reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 8.1.

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

8.2.

Evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

8.3.

Seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 8.3.1. Por parte de quien convoca la reunión . . . . . . . . . . . . . . . 182 8.3.2. Por parte de los responsables de las acciones . . . . . . . . . . 183

Estilos de personalidad y su impacto en las reuniones . . . . . . . . . . . . . . 185 9.1.

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

9.2.

Por qué somos como somos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

9.3.

Tipologías de comportamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 9.3.1. Primera dimensión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 9.3.2. Segunda dimensión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

9.4.

Claves para reconocer cada tipología y relacionarse con ella . . . . . . 9.4.1. Dominante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.2. Estable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.3. Influyente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.4. Analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

197 197 200 202 205

Índice

11

9.5.

Comunicación con cada tipología en las reuniones . . . . . . . . . . . . . 9.5.1. Relación con un estilo dominante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.2. Relación con un estilo influyente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.3. Relación con un estilo estable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.4. Relación con un estilo analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

207 208 210 212 213

9.6.

Adaptabilidad y complementariedad en los distintos estilos . . . . . . . . 215

10. Reuniones virtuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 10.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 10.2. Ventajas y desventajas de las reuniones virtuales . . . . . . . . . . . . . . . 219 10.2.1. Ventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 10.2.2. Desventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 10.3. Soluciones tecnológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3.1. Videoconferencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3.2. Telepresencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3.3. Conferencia web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4. Factores claves para el éxito en la implantación de las reuniones virtuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.1. Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.2. Personalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.3. Accesibilidad y disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.4. Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.5. Ancho de banda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.6. Facilidad de uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.7. Interoperabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.8. Implantación gradual: poco a poco, asegurando el éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.9. Formación de todos los usuarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.10. Confiar en especialistas para la selección y uso de las soluciones tecnológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

226 227 230 230 231 231 231 232 232 233 233 234 234 234 235

10.5. Claves para una buena gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 11. Recomendaciones para mejorar la gestión de las reuniones . . . . . . . . . . 239 11.1. Para los organizadores de la reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 11.1.1. Situaciones a evitar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 11.2. Para los asistentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 11.2.1. Situaciones a evitar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

12

Cómo conseguir la mejor reunión y optimizar sus resultados

12. Ejemplos y consideraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 12.1. Situaciones generales desde la perspectiva de la organización . . . . . 12.1.1. Ejemplo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1.2. Ejemplo 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1.3. Ejemplo 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1.4. Ejemplo 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1.5. Ejemplo 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1.6. Ejemplo 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

243 243 246 248 249 251 252

12.2. Situaciones específicas desde la perspectiva individual . . . . . . . . . . . 253 12.2.1. Usted coordina la reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 12.2.2. Usted asiste a la reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Anexo A. Modelos de formatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 A.1.

Modelos de orden del día o agenda de reunión . . . . . . . . . . . . . . . . A.1.1. Modelo 1 de agenda de una reunión interna . . . . . . . . . . A.1.2. Modelo 2 de agenda de una reunión interna . . . . . . . . . . A.1.3. Modelo 1 de agenda de una reunión de un comité externo de intercambio de experiencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A.1.4. Modelo 2 de agenda de una reunión de un comité externo de intercambio de experiencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A.1.5. Modelo 3 de agenda de una reunión de un comité externo de intercambio de experiencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

268 268 270 272 274 276

A.2.

Modelos de convocatoria de reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 A.2.1. Modelo de convocatoria por correo electrónico de una reunión interna periódica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 A.2.2. Modelo de convocatoria por correo electrónico de una reunión externa de un comité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

A.3.

Modelos de actas de reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A.3.1. Modelo 1 de acta de una reunión interna . . . . . . . . . . . . . A.3.2. Modelo 2 de acta de una reunión interna . . . . . . . . . . . . . A.3.3. Modelo 3 de acta de una reunión interna . . . . . . . . . . . . . A.3.4. Modelo de acta que a la vez es una herramienta de preparación y seguimiento de reuniones . . . . . . . . . . . . . .

282 282 284 285

Modelos de evaluación de reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A.4.1. Modelo 1 de evaluación global de una reunión . . . . . . . . A.4.2. Modelo 2 de evaluación global de una reunión . . . . . . . . A.4.3. Modelo de evaluación de la coordinación de una reunión . .

290 290 291 292

A.4.

286

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

Agradecimientos

Nuestro agradecimiento a Eduard Arnau, de Techno Trends, Regina Espinosa, de la Universidad Complutense de Madrid, Fernando Fernández, del Hospital Central de Asturias, Julio Fernández, de la Penn State University, Aleck Santamaría, de Ecopetrol, y Robert Vincent, de Solvay, por sus significativas contribuciones. Y a todas las personas que, directa o indirectamente, han estado implicadas en la publicación de este libro.

Prólogo

De la misma forma que la mecánica cuántica explica y revela la existencia del átomo y los misterios de la estructura atómica, algo que la física clásica no podía explicar debidamente, el libro que tiene entre sus manos supone un salto cualitativo en el mundo que rodea las reuniones de trabajo, al sumergirse en sus profundidades y desmenuzar todos los detalles primarios que pueden llevarlas al éxito o al fracaso. Para ello, sus autoras, Palmira López Fresno y Mercedes Grandes Carci, cuentan con un importante bagaje de experiencia en sus respectivos currículos y, a partir del mismo, tejen una red en la que se entremezclan reflexiones personales con nada menos que 67 ejemplos, que son la base donde se sustenta el planteamiento de 14 formatos posibles de cómo desarrollar una reunión. Y ello con un objetivo único: convertir estas páginas en un instrumento eminentemente práctico que pueda utilizarse para mejorar la comunicación dentro de su empresa, ya sea corrigiendo fallos o adoptando nuevas ideas. A estas alturas, nadie puede dudar de la importancia que las reuniones tienen en la empresa, ya sea como vehículo informador, plataforma para implicar al grupo o trampolín para tomar decisiones. Lo que sucede es que por una serie de errores –por desgracia, demasiado habituales– han acabado por crear su propia leyenda negra. ¿Quién no ha tenido alguna vez la sensación de que muchas se realizan para que el jefe pueda escucharse a sí mismo? ¿o, simplemente que se podrían sustituir por informes escritos? ¿En cuantas ocasiones, socavados por el tedio, no hemos pensado que esta reunión debe formar parte de un desconcertante ritual, porque la vemos completamente vacía de contenido? ¿o quizás hay una cierta mala idea por parte de la dirección al convocarla a última hora para que la gente esté obligada a salir más tarde?... Todos hemos tenido alguna vez estas sensaciones y reparemos en que todas ellas son negativas. El resultado final, pues, va precisamente en contra del objetivo que debiera presidir toda reunión, y ello porque desdeña dos factores

16

Cómo conseguir la mejor reunión y optimizar sus resultados

en juego muy importantes: el tiempo del personal y unos costes materiales y emocionales altos. Sólo por este motivo ya se justifica la obligación de gestionarlas bien. Pero no podemos quedarnos en buscar culpables y concluir que siempre estos sean los mismos. Resulta tentador, pero es demasiado simplista. Sí, es cierto que una buena parte de la responsabilidad corresponde a la persona que convoca o coordina, pero no es menos cierto que también en muchas ocasiones hay una desgana evidente por parte de los participantes, justificada o no. Es el pez que se muerde la cola. Quien asiste va muchas veces con la negativa predisposición a la crítica y quien coordina puede seguir en sus trece sin querer ver lo que tiene delante. Por ello, uno de los aspectos que abordan las autoras y que nos debería hacer reflexionar es la mención a la responsabilidad que tienen todos los participantes en la reunión, cada uno en su parcela. Es obvio que para darle la vuelta o romper el círculo vicioso en el que se suele caer no hay más posibilidades que generar una voluntad de cambio en las actitudes. Sin este paso previo no parece posible salir del atolladero. Particularmente ilustrativa es la enumeración de los factores que pueden llevar al fracaso a una reunión y la distinción que hacen las autoras sobre aquellos que las hacen ineficaces. Léalo con calma, puede llevarse alguna sorpresa. Tampoco podía faltar un capítulo dedicado a las reuniones virtuales, que en los tiempos de crisis han tenido un notable auge por el ahorro de costes que suponen. Pero, ¿hemos sobredimensionado su importancia? ¿son realmente la panacea que algunos quieren ver en ellas? Las ventajas e inconvenientes de las mismas son analizados con profundidad y ponderación, sin perder de vista una posterior enumeración y análisis de las soluciones tecnológicas que hoy tenemos a nuestro alcance. Las conclusiones para aplicar a su caso deberá extraerlas usted, tras leer estas páginas, que se me antojan muy novedosas. En definitiva, se trata de un libro que debe ser muy provechoso para todos aquellos que con uno u otro rol deban asistir con cierta frecuencia a reuniones de trabajo. La aplicación de sus consejos, sin ninguna duda, debe suponer una optimización de los resultados, con el consiguiente ahorro de costes y mejora en el clima laboral y la eficiencia. Jordi Goula Economista y periodista de La Vanguardia

Introducción

Las reuniones de trabajo, en las que se centra este libro, forman parte de nuestra vida cotidiana. Gran parte del tiempo en las organizaciones, en particular a nivel directivo, se consume en reuniones; y la tendencia es creciente. Las reuniones son necesarias e importantes en cualquier organización, ya que a través de ellas se resuelven problemas, se toman decisiones y se construye confianza. Son, por lo tanto, un mecanismo para inducir a la acción. Pero, si bien es cierto que son necesarias, también es frecuente que nos veamos obligados a asistir a reuniones improductivas que, además de ser una verdadera pérdida de tiempo, son una fuente de frustración. La efectividad de las reuniones, la satisfacción o insatisfacción que generen, impacta en cada persona a nivel individual, en el grupo al que pertenece, y en la organización en su conjunto. El cómo se desarrollan las reuniones en una organización es indicador de su cultura, un reflejo de su salud organizativa, puesto que expresan “maneras de hacer y gestionar” en lo que respecta a liderazgo y gestión de personas, gestión del tiempo y orientación a resultados. En este sentido, las reuniones pueden fomentar el presencialismo o la participación, el respeto o el mandato, la orientación a resultados o la ineficiencia, la programación o la improvisación. Una reunión ha de ser mucho más que pasar un tiempo juntos sentados alrededor de una mesa. Por ello se ha de gestionar adecuadamente. Una planificación incorrecta, una gestión ineficaz durante su desarrollo, que permita que se divague sobre los temas a tratar, que unos pocos asistentes monopolicen la reunión, que se interrumpan continuamente, que no se concreten acciones a realizar ni se indiquen las responsabilidades y plazos para llevarlas a cabo, etc., conlleva importantes costes en recursos económicos y también en recursos de tipo emocional. La pérdida de tiempo implicará, en muchos casos, que los asistentes se vean obligados a posponer

18

Cómo conseguir la mejor reunión y optimizar sus resultados

temas que habían de resolver, o a alargar su jornada de trabajo, precisamente en los tiempos actuales, cuando cada vez se da más prioridad a la conciliación de la vida laboral y personal. No hemos nacido conociendo las técnicas adecuadas para la gestión de reuniones ni, en general, hemos recibido formación sobre ellas en la escuela, en la universidad o en el trabajo; sin embargo, necesitamos que sean eficientes, exitosas y que generen motivación, y nos quejamos cuando no es así. En este libro encontrará directrices y recomendaciones para realizar reuniones productivas, sean estas presenciales o virtuales. Para ello, a lo largo de los próximos capítulos: • Consideraremos cuándo es necesaria una reunión y cuándo evitarla. • Proporcionaremos directrices y recomendaciones a seguir para preparar una reunión, conducirla con éxito y realizar su evaluación y seguimiento de manera eficaz. • Daremos ejemplos de situaciones prácticas, que puede encontrar en su día a día, así como de formatos útiles que puede utilizar en sus reuniones. Todos somos responsables del éxito de las reuniones a las que asistimos. Las convoquemos, ejerzamos como coordinadores, secretarios o participemos como asistentes, todos estamos en condiciones de mejorarlas. Para ello se requiere, en primer lugar, voluntad y compromiso de cambio, y en segundo lugar, aprender y poner en práctica las técnicas y criterios adecuados. Su integración en nuestras conductas contribuirá a una mejora en toda la organización. La andadura más larga comienza con un primer paso. Alguien debe darlo, ¿por qué no usted? Este libro conforma un “todo” sobre el proceso de gestión de las reuniones. Los capítulos sirven para “trocear” el material, de manera que se facilite su lectura. Su contenido sigue el orden lógico del proceso de gestión, pero está estructurado de manera que se pueda consultar un capítulo aislado, en función de lo que le interese como lector en cada momento. Para facilitar la consulta de apartados o capítulos aislados, el texto contiene aspectos reiterativos, que le permitirán conformar la “fotografía” global del ámbito de gestión que más le interese en un momento concreto. Solo una sugerencia: es útil leer en primer lugar los capítulos 1 a 3 para comprender mejor el porqué de las reuniones y cuáles son los factores que contribuyen a su éxito. El libro que tiene en sus manos va dirigido a todas aquellas personas que, en sus organizaciones o fuera de ellas, deben asistir a reuniones, han sentido alguna vez la contrariedad que origina el despilfarro de tiempo, de esfuerzos y de energía, y desean mejorarlas. Confiamos en que les sea de utilidad. Ese ha sido nuestro objetivo. LAS AUTORAS

1

Conceptos básicos sobre las reuniones

1.1. Qué es una reunión y cuál es su función Desde tiempos pretéritos, las reuniones forman parte de la dinámica de cualquier sociedad. Son una de las expresiones más características de todo ser vivo gregario, y esto es especialmente importante en el caso del ser humano, en el que la individualidad y el respeto al “yo”, la pertenencia e interacción con el grupo y la asertividad ante las novedades, inciden directamente en su rendimiento y futuro mediato. Tenemos reuniones en el trabajo, en la comunidad de vecinos, en el colegio de los niños, en el club de deporte, entre amigos… En general, se asocia una reunión a un grupo de personas que confluyen en un espacio y tiempo determinados para hablar y debatir sobre uno o varios temas. Pero ¿qué es en realidad una reunión? De acuerdo con el diccionario de la Real Academia de la Lengua, referencia de obligada consulta, el concepto “reunión” tiene dos acepciones: una que hace referencia a la función (acción y efecto de reunir), y otra que hace referencia a la estructura (conjunto de personas reunidas). Otras definiciones de reunión mencionan criterios diversos, como se aprecia en las siguientes: “agrupación de varias personas en un momento y espacio dados, voluntaria o accidentalmente”; “conjunto de personas que se reúnen para tratar sobre un determinado asunto”; “conjunto de personas reunidas físicamente en un local para tratar un tema coordinado por un conductor” ; “grupo de personas que piensan juntas para un fin”; “eficientes obligados a perder su tiempo para conseguir que parezca que los ineptos también hacen algo”. Excepto la última, en general las definiciones de reunión no incorporan criterios de efectividad y eficiencia, es decir, la necesidad de que la reunión sea productiva en términos de los recursos consumidos y de la consecución del fin para la que fue

20

Cómo conseguir la mejor reunión y optimizar sus resultados

convocada, por el bien de todos los implicados y de la organización que la convoca. Debemos naturalmente huir de la acepción de “reunir” como simple sinónimo de “juntar, congregar, amontonar”, aun cuando muchas de las reuniones a las que hayamos asistido puedan caracterizarse bajo estos conceptos. Por todo ello, y como base para las directrices y criterios que se establecen a lo largo de este libro, se ha de definir la reunión desde las dos perspectivas anteriormente detalladas: la de función y la de estructura. Desde la perspectiva de función, una reunión es la actividad o proceso de juntarse dos o más personas, en un momento y entorno determinados, para alcanzar un propósito común. Desde la perspectiva estructural, una reunión es una agrupación de personas implicadas en la finalidad de alcanzar un propósito común. Si se unen ambas acepciones, se puede definir la reunión como “conjunto de personas cuya actividad tiene el propósito de construir confianza y responsabilidad sobre los objetivos y consecuencias para los que fue convocada”. Es así que las reuniones, tal como se enfocan en este libro, deben ser siempre planificadas, con mayor o menor antelación, respondiendo a un mayor o menor grado de urgencia, a una mayor o menor inmediatez, pero siempre han de tener claramente definido cuál es el objetivo u objetivos a alcanzar y el tema o temas a tratar, además de otros requisitos complementarios que se irán desarrollando a lo largo de los capítulos posteriores. Y ello con independencia del número de personas que se convoquen, que por otro lado también ha de estar seleccionado de un modo apropiado y adecuado para la finalidad que se pretende. Respecto a la función de las reuniones, estas deben contemplarse como un medio de comunicación y de gestión, y cumplen habitualmente funciones de información, coordinación y toma de decisiones, bien de manera aislada o de manera conjunta. Sobre estas funciones genéricas se determinarán los objetivos de cada reunión (véase el apartado 4.3).

1.2. Por qué fracasan las reuniones Las reuniones cumplen una finalidad técnica, que responde a los objetivos específicos de gestión para los que son convocadas; y una finalidad social, que responde a necesidades de contacto social y de pertenencia a un grupo. Por ello el daño que causa una reunión deficiente es mucho mayor de lo que se puede percibir a primera vista. La efectividad de la reunión, el grado de satisfacción o insatisfacción que genere, impactan en cada persona de manera individual, en el grupo al que pertenece y en la organización en su conjunto. El modo y la forma de celebración de las reuniones que se mantienen en una organización es, sin duda, uno de los indicadores de la salud de su cultura organizativa.

1. Conceptos básicos sobre las reuniones

21

Por regla general, los factores de fracaso de una reunión no son ningún misterio. Entre los principales se destacan los siguientes: • La reunión era innecesaria. Los objetivos que perseguía podían lograrse por otras vías. O peor aún, se convocó la reunión sin objetivo alguno. Con frecuencia se realizan solo por rutina, una rutina que nadie se atreve a cuestionar y que, en ocasiones, responde simplemente a una terapia de grupo. • El objetivo no estaba claro o se modificó el día de la reunión. No se especificó claramente en la convocatoria, no se distribuyó orden del día, o bien se comunicó un objetivo y realmente el día de la reunión el objetivo era otro. Por lo tanto, los asistentes no pudieron preparar de manera adecuada la reunión, y esta se convirtió en una pérdida de tiempo y en motivo de insatisfacción. • La reunión se realizó por un motivo impropio. Para discutir, para decretar, para manipular… Es el caso de las reuniones convocadas para hacer ostentación de poder, para impulsar algún designio privado o para comprometer a otros en decisiones que solo incumben a las personas que las convocan. • La decisión ya estaba tomada. Algunas reuniones se realizan solamente para justificar la participación de jefes intermedios en la toma de decisiones, cuando en buena parte de las ocasiones la decisión ya ha sido tomada previamente en otros despachos. • Los asistentes no eran las personas apropiadas. No tenían el conocimiento necesario para tratar los temas o la autoridad para tomar decisiones. Quizá porque la identificación de los asistentes fue errónea, o porque a última hora algunos no asistieron o delegaron en otras personas que no eran las indicadas. • El ambiente no era adecuado. El lugar de reunión era de difícil acceso, los medios audiovisuales fallaron, había factores que dificultaron la concentración, la relación entre los asistentes era de conflicto, etc. • No era el momento adecuado. La reunión se realizó en un mal momento, porque los asistentes no reunían las condiciones adecuadas para el objetivo que se perseguía, porque en ese momento aún no se disponía de toda la información que se requería, o porque se estaban produciendo cambios en el entorno que invalidarían o condicionarían las decisiones tomadas. • No hubo coordinación o fue ineficaz. No hubo control del tiempo de las intervenciones, se discutió sin rumbo fijo, se consintieron divagaciones o designios ocultos que sabotearon la reunión, hubo conflictos que el coordinador no gestionó oportunamente, no se concretaron decisiones ni próximos pasos, etc. Un coordinador permisivo, que adopte una actitud pasiva, echará sin duda a

22

Cómo conseguir la mejor reunión y optimizar sus resultados

perder la reunión, por muy disciplinados que sean los asistentes. Lo contrario, un coordinador dictatorial que reprima el debate en vez de controlarlo, también puede ser muy perjudicial. A continuación, a modo de resumen, se relacionan los factores principales que pueden hacer ineficaz una reunión: • Reunirse sin un tema y objetivos concretos, o que estos no sean conocidos por los asistentes. • Reunirse sin una duración determinada o establecer de manera habitual reuniones de varias horas. • Incluir en la agenda demasiados temas a tratar para el tiempo disponible. • No disponer de una persona que modere o coordine la reunión. • Alargar la reunión más allá de la hora prevista de finalización, sin motivo que lo justifique. • Permitir que unas pocas personas acaparen o manipulen la reunión. • Permitir que se divague sobre los temas, haciendo que la reunión se aleje del objetivo. • Tratar temas no previstos en la agenda. • Hacer de las reuniones un lugar para discutir. • Intentar decidir todo por consenso. • Permitir actitudes de indiferencia, sin responsabilidad y compromiso, o de enfrentamiento. • Acabar la reunión sin establecer decisiones y acciones concretas, con responsables y plazos de implantación. • No resumir y documentar lo acordado. • No realizar un seguimiento de las decisiones tomadas. • No evaluar las reuniones ni hacer autocrítica.

1.3. Los costes de las reuniones Son numerosos los beneficios que pueden aportar las reuniones cuando son necesarias y se gestionan de manera eficiente y eficaz. Beneficios tanto en ahorro de tiempo

1. Conceptos básicos sobre las reuniones

23

en la gestión de proyectos como en mejora de la comunicación, del trabajo transversal y de refuerzo de la cultura de la organización. En las reuniones se solucionan problemas, se toman decisiones y se construye confianza, y por lo tanto cumplen una función importante de información, coordinación y toma de decisiones. Pero las reuniones también tienen costes, aunque en pocas ocasiones se identifican y cuantifican a fondo: costes importantes en tiempo, en desplazamientos, en equipos, etc., y también costes emocionales, que en general son los grandes olvidados. Como se comentaba en el apartado 1.1, el grado de satisfacción que genere una reunión impacta en cada persona de manera individual, en el grupo al que pertenece y en la organización en su conjunto. Una reunión mal gestionada puede minar la motivación de los asistentes para todo el día o para varios días. Si además esta práctica es habitual, sin duda el ambiente de trabajo se resiente de manera muy negativa. ¡Cuántas veces entramos en una reunión con la sensación de que será una completa pérdida de tiempo, con todo el trabajo que tenemos acumulado! Piense en la cantidad de reuniones a las que ha asistido y en las que ha visto a personas completamente aburridas, jugando con sus teléfonos móviles o dispositivos electrónicos, consultando material que nada tiene que ver con la reunión o realizando otras tareas. Si bien todas las reuniones tienen un coste, estas reuniones mal gestionadas lo tienen mucho mayor. Ser conscientes de todos los costes directos e indirectos que ocasiona una reunión es de gran ayuda para eliminar aquellas que son superfluas y para gestionar mejor las reuniones en general. En muchos ámbitos de la gestión, y para determinados directivos, los problemas se evidencian cuando se les ponen números. Cuantificar o, como mínimo, hacer una reflexión sobre los costes que conllevan las reuniones, contribuirá sin duda a que la organización identifique y reconozca si tiene un problema en el ámbito de la gestión de las reuniones. Para calcular el coste de una reunión se han de tener en cuenta, entre otros, los siguientes conceptos: • Coste/hora de cada persona reunida, multiplicado por el tiempo de reunión y de preparación y evaluación de la misma. • Coste/hora de cada persona que ha estado implicada en la organización de la reunión (planificación, convocatoria, acta, etc.), multiplicado por el tiempo consumido. • Coste de los desplazamientos de las personas que asisten a la reunión (hoteles, aparcamientos, taxis, vuelos, trenes, kilometraje, etc.). • Coste de las instalaciones: alquiler de la sala, ordenador, proyector, etc. • Coste de los materiales entregados.

24

Cómo conseguir la mejor reunión y optimizar sus resultados

• Coste del catering, si se ha servido (agua, cafés, etc.). • Coste de los gastos generales. Resultado de dividir el importe total de los gastos generales entre el número de horas de trabajo anuales, y multiplicado por el tiempo de reunión y el número de personas reunidas. • Coste de oportunidad de las ventas u otras actividades dejadas de realizar para asistir a la reunión (qué podrían haber hecho los asistentes si no se hubiera convocado la reunión, y cuál hubiera sido el valor para su organización). • Coste “emocional” de las personas que asisten a la reunión cuando esta no está bien gestionada y por lo tanto es improductiva e induce a la improductividad. • Etcétera. De una manera simple se puede afirmar que una reunión es productiva cuando los beneficios o valor generado de la misma son superiores a todos los costes que conlleva. Es recomendable realizar el ejercicio de calcular los costes, y es muy probable que se sorprenda, porque las reuniones cuestan mucho más dinero de lo que pensaba.

1.4. Las fases en la gestión de las reuniones Un buen resultado de una reunión requiere que la misma haya sido convocada porque era realmente necesaria y que todos los asistentes: • Hayan recibido con antelación la convocatoria y sepan por qué y para qué asisten a la reunión. • Hayan preparado adecuadamente la reunión. • Hayan realizado aportaciones constructivas, con una actitud asertiva. • No hayan divagado ni se hayan desviado de los temas previstos. • Salgan de la reunión con un entendimiento claro de las decisiones tomadas y de las acciones a realizar, de los responsables y de los plazos de implantación. Por ello, la reunión ha de ser adecuadamente planificada, preparada, gestionada y evaluada para la mejora, con el fin de asegurar su máxima efectividad. En la gestión de las reuniones se diferencian seis grandes fases (véase la figura 1.1): • Planificación. Se inicia a partir de la reflexión previa sobre si la reunión es necesaria o no. En el caso de que sea necesaria, se debe establecer claramente su propósito u objetivos, duración, temas a tratar, asistentes, lugar y horario, y

1. Conceptos básicos sobre las reuniones

25

enviar la convocatoria con antelación suficiente a todos los convocados para que la puedan preparar de manera apropiada. • Preparación. Cada reunión se ha de preparar, con tiempo, tanto por parte del coordinador como por parte de los asistentes. Además, requiere una preparación de la sala en la que se realiza, para garantizar que todos los equipos funcionan, que por ello no habrá pérdidas de tiempo ni inseguridad, y que el ambiente reúne las condiciones generales necesarias. • Realización. El principal factor de éxito durante la realización de la reunión es una adecuada coordinación. El coordinador tiene la responsabilidad de guiar al grupo para lograr alcanzar los objetivos establecidos para la reunión, en el tiempo previsto y en un ambiente positivo. Los asistentes también deben contribuir a ello a través de una actitud positiva y asertiva, y mediante intervenciones concretas que no se desvíen de los temas y objetivos previstos. • Evaluación. Cada reunión debe ser evaluada. La evaluación constituye una fuente importante de información para la mejora continua. Esta se articulará a través de acciones individuales y de grupo. • Redacción y distribución del acta. Cada reunión debe finalizar con decisiones y acciones concretas que deben ser documentadas en un acta, a menos que la reunión sea meramente informativa, en cuyo caso se documentarán las preguntas finales si así hubiera acontecido. El acta tendrá el estilo y formato que mejor se adecúe a la organización, en función de la normativa que pudiera ser aplicable, cultura interna, etc., y puede ser desde un simple resumen a un documento extenso y protocolizado. • Seguimiento. Una reunión no es un fin en sí misma. Lo esencial es que lo acordado se lleve a la práctica, se realice, y para garantizarlo se requiere un seguimiento. Estas fases se desarrollan detalladamente en los capítulos 4 a 8.

Planificación

Preparación

Realización

Evalución

Redacción y distribución del acta

Figura 1.1. Fases del proceso de gestión de reuniones

Seguimiento