GERENCIA  DE  CADENAS  DE  SUMINISTRO  

 

 

 

 

 

Cómo  convertirse  en   DEMAND  DRIVEN   Cómo  pasar  de  “Empujar-­‐y-­‐Promover”  a   “Posicionar-­‐y-­‐Jalar”  

PARTE  2  DE  3  

Por  Debra  Smith,  CPA,  y  Chad  Smith  

Traducción  de  David  Poveda-­‐Flowing  Consultoría,  bajo  autorización  expresa  de  los   autores  y  de  McGraw-­‐Hill.  

Strategic  Finance  |  Noviembre  2013    

El   modelo   de   operaciones   basado   en   “Empujar-­‐y-­‐promover”   (“Push-­‐and-­‐ Promote”)   debe   cambiar   y   las   viejas   reglas   centradas   en   la   eficiencia   de   costos   deben   eliminarse.   Las   compañías   deben   adaptar   el   nuevo   modelo   de   operaciones   denominado   “Posicionar-­‐y-­‐ Jalar” 1  (“Position-­‐and-­‐Pull”)   y   adoptar   reglas   enfocadas   en   el   flujo,   que   logren   proteger   y   maximizar   el   flujo   de   materiales   e   información   relevantes.   Posicionar   y   jalar   alinea   los   recursos   y   esfuerzos   con   los   requerimientos   reales   del   mercado   y   de   los   clientes,   para   manejar   exitosamente   el   ambiente   cada   vez   más   volátil,   variable   y   complejo   de   hoy   en   día.   Para   llegar   a   posicionar   y   jalar,  las  compañías  deben  convertirse  en   Demand   Driven 2  (Impulsado   por   la   demanda).   ¿Cómo  cambiar  a  Demand  Driven?   Cambiar   a   operar   bajo   Demand   Driven   es   esencialmente   forzar   un   cambio   del   modelo   convencional   centrado   en     oferta   y  costos  mínimos  al  modelo  centrado  en   el  flujo  y  jalado  desde  la  demanda.   Para   ir   del   modelo   empujar   y   promover   al  modelo  posicionar  y  jalar,  hay  5  pasos:                                                                                                                           1

 N  del  T:  El  verbo  Jalar  se  escribe  formalmente   Halar.  Sin  embargo,  se  pronuncia  Jalar  y  por  lo   tanto,  esta  es  la  forma  usada  en  esta  traducción,    

2

 N  del  T:  A  falta  de  una  traducción   suficientemente  adecuada  al  español,  el  término   Demand  Driven  se  ha  dejado  en  su  versión  en   inglés.   Strategic  Finance  |  Noviembre  2013    

1. Aceptar  la  nueva  realidad   2. Entender   el   concepto   de   flujo   y   sus   consecuencias   sobre   el   retorno  sobre  la  inversión  (ROI)   3. Diseñar   un   modelo   operativo   orientado    al  flujo   4. Incorporar  el  modelo  de  Demand   Driven  en  la  organización   5. Usar  métricas  inteligentes  (Smart   Metrics)   para   operar   y   sostener   el  modelo  Demand  Driven.   Cubrimos   los   pasos   1   y   2   en   la   primera   parte   de   esta   serie,   y   acá   profundizaremos  en  los  pasos  2  y  3.   Paso  1:  Aceptar  la  nueva  realidad   Como  se  discutió  en  el  primer  artículo,  la   volatilidad   y   la   variabilidad   presentes   en   las   cadenas   de   suministros   actuales   tienen   varios   órdenes   de   magnitud   superiores   a   los   que   existían   cuando   fueron   diseñadas   las   herramientas   y   reglas  que  aún  se  utilizan  hoy  en  día.   Nuestras  métricas,  reglas  y  herramientas   convencionales   (basadas   en   supuestos   lineales)   no   entregan   la   información   relevante   para   la   planeación   de   operaciones   ni   para   su   ejecución,   en   las   circunstancias   actuales.   Las   compañías   tienen   dos   alternativas.   Pueden   aceptar   estas   nuevas   condiciones   y   hacer   los   correspondientes   ajustes,   o   pueden   encarar   una   batalla   cuesta   arriba   y   ser   dejadas   atrás   en   un   panorama   híper   competitivo.      

Paso   2:   Adoptar   el   flujo   y   sus   implicaciones   en   el   retorno   sobre   la   inversión   Previamente   se   discutió   la   primera   regla   de  la  manufactura  de  George  Plossl:   “Todos   los   beneficios   estarán   directamente   relacionados   con   la   velocidad   del   flujo   de   información   y   materiales”.     La   nueva   realidad,   sin   embargo,   ha   creado   la   necesidad   de   incorporar   una   advertencia   muy   importante   respecto   a   esta  regla:  la  información  y  los  materiales   deben   ser   relevantes   para   las   expectativas   del   mercado/cliente,   o   sea   deben   ser   jalados   desde   la   demanda.   Cuando   se   acelera   o     se   protege   el   flujo   de   materiales   e   información,   se   maximizan  o  protegen  las  oportunidades   de   ingresos,   el   inventario   se   minimiza,   y   los   gastos   innecesarios   se   eliminan.   Por   lo   tanto,   se   mejora   el   resultado   de   la   compañía   en   relación   con   el   retorno   sobre   la   inversión,   determinado   por   su   habilidad   para   manejar   el   tiempo   y   el   flujo   desde   una   perspectiva   sistémica:   mínima   inversión   y   costos   son   el   resultado   del   flujo,   y   un   sistema   eficiente   protege   y   promueve   el   flujo.   Todas   las   reglas,   tácticas   y   herramientas   deben   de   ser   alineadas   con   el   propósito   de   incrementar  la  velocidad  del  flujo,  y  para   identificar   y   remover   lo   que   obstruya   el   flujo.   En   lo   que   concuerdan   las   filosofías   de   mejoramiento   es   que   el   enemigo   número   uno   del   flujo   es   la   variabilidad.   Strategic  Finance  |  Noviembre  2013    

La   acumulación,   transferencia   y   amplificación   de   la   variabilidad,   no   la   variabilidad   de   un   proceso,   es   lo   que   destruye  el  flujo.     En  adición,  se  explicó  qué  es  variabilidad   en   los   sistema   y   se   desenmascaró   la   estrategia   convencional   centrada   en   costos  como  una  de  las  causas  de  mayor   variación   en   las   cadenas   de   suministro   actuales.   Sus   herramientas,   métricas   y   reglas   inyectan   tácticas   y   modos   de   operación   directamente   en   conflicto   con   las   estrategias   centradas   en   el   flujo   eficiente.   Al   intentar   satisfacer   reglas,   herramientas,   métricas   y   acciones   completamente  opuestas,  se  obliga  a  que   la   organización   oscile   entre   modos   de   operar   que   son   opuestos   y   están   en   conflicto.  Esta  oscilación  es  una  variación   auto   inducida   y   representa   una   gran   oportunidad  para  mejorar  el  desempeño   del  flujo  y  del  retorno  sobre  la  inversión,   ¿por   qué?,   porque   está   bajo   nuestro   control.     Parte   de   entender   por   qué   el   cambio   es   necesario,   es   conocer   y   cuantificar   cuantas   oportunidades   se   pierden   actualmente   por   continuar   dentro   del   status   quo.   Es   posible   cuantificar   la   brecha   entre   el   mundo   centrado   en   los   costos  del  modelo  promover  y  empujar,  y   el  mundo  centrado  en  el  flujo  del  modelo   posicionar  y  jalar.  La  fórmula  en  la  figura   1   muestra   la   brecha   entre   estas   estrategias   y   lo   importante     que   es   la   información   relevante.   Cuantifica   el   potencial   de   mejora   o   degradación   del  

sistema,  al  moverse  de  un  mundo  al  otro   en  los  siguientes  puntos:  

v Velocidad   de   caja   es   la   tasa   a   la   que   se   genera   caja:   ventas   expresadas   en   dinero   menos   los   costos   verdaderamente   variables   (también  conocido  como  trúput  o   margen   de   contribución)   menos   los   gastos   de   operación   del   periodo   v Utilidad   neta/Inversión   es   obviamente   la   fórmula   del   retorno  de  la  inversión.  

v La   visibilidad   se   define   como   información   relevante   para   la   toma  de  decisiones   v La   variabilidad   se   define   como   la   suma   de   las   diferencias   entre   lo   que  se  planeó  y  lo  que  pasó   v El   flujo   es   la   tasa   a   la   que   el   sistema   convierte   el   material   en   el   producto   requerido   por   el   cliente      

Figura  1:  La  fórmula  de  la  brecha  entre  la  estrategia  centrada  en  flujo  y  centrada  en  los  costos  

 

Δ  visibilidad  →  Δ  variabilidad  →    

 

Problema  medular  

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Δ  flujo  →  Δ  velocidad  de  caja  →  Δ!

!  →  Δ  ROI  

Primera  ley  de  la  manufactura  de  Plossl  y  el  modelo  Demand  Driven  

 

Un   cambio   en   la   visibilidad   genera   un   cambio  en  la  variabilidad,  y  eso  causa  un   cambio   en   el   flujo   y   finalmente   en   la   rentabilidad  sobre  la  inversión.     Esta   fórmula   comienza   con   la   información  relevante,  no  con  el  flujo.  Si   no   entendemos   como   generar   y   usar   información   relevante,   entonces   no   podemos   operar   un   modelo   basado   en   el   flujo.  Además,  si  no  es  posible  generar  y   usar   información   relevante,   aunque   la   gente  entienda  que  hay  un  problema,  no   tendrá   la   capacidad   para   hacer   algo   al   respecto.   El   núcleo   del   problema   que   afecta   a   la   mayoría   de   las   cadenas   de   suministro  hoy  en  día  es  la  inhabilidad  de   generar   y   usar   información   relevante   para   incrementar   el   retorno   a   la   inversión.     Strategic  Finance  |  Noviembre  2013    

!"#$%&!ó!

Paso   3:   Diseñar   un   modelo   operativo   orientado  al  flujo   Diseñar   modelo   tipo   Demand   Driven   corresponde   a   la   parte   “posicionar”   de   “posicionar  y  jalar”.  Para  establecer  bien   esta  parte  se  necesitan  dos  cosas:   v Identificar  y  posicionar  puntos  de   desacople  y  puntos  de  control,  y   v Determinar   cómo   proteger   esos   puntos  de  desacople  y  control  de   los  efectos  de  la  variabilidad.     Puntos  de  desacople   Si   el   retorno   de   la   inversión   está   directamente   relacionado   con   nuestra   habilidad   para   proteger   y   promover   el  

flujo,   y   si   la   variabilidad   es   el   principal   enemigo  del  flujo,  entonces  tenemos  que   diseñar   un   sistema   que   rompa   la   propagación   y   la   acumulación   de   la     variabilidad.   Esto   se   logra   por   medio   de   lo   que   se   conoce   como   un   punto   de   desacople.  

determina   el   lead   time   al   mercado   y   la   inversión   requerida   en   inventario.   (Ver   diccionario   de   APICS,   edición   14,   APICS,   The   Association   for   operations   management,  2013,  p.  43.)    

Punto   de   desacople:   El   sitio   en   la   estructura   del   producto   o   cadena   de   suministro   donde   se   ubica   el   inventario   de   forma   estratégica   para   crear   independencia   entre   procesos   o   entidades.   La   selección   de   los   puntos   de   desacople  es  una  decisión  estratégica  que  

Los   puntos   de   desacople   constituyen   un   sitio   para   desconectar   los   eventos   que   pasan   a   un   lado   del   mismo   con   los   eventos   que   pasan   al   otro   lado.   Ellos   definen   los   límites   de   por   lo   menos   dos   horizontes   manejados   y   planeados   independientemente   y   están   comúnmente   asociados   a   posiciones   de     inventario.    

 

 

TABLA  1:  Los  seis  factores  para  el  posicionamiento  de  puntos  de  desacople  

  Debido   a   que   son   puntos   de   inventario,   ellos   permiten   que   la   demanda   se   Strategic  Finance  |  Noviembre  2013    

acumule   (el   punto   de   inventario   se   drena)   pero   permiten   atender   por  

 

demanda   a   los   clientes   representados   por  esas  señales  de  demanda  sin  incurrir   en   penalidades   de   lead   time   de   los   procesos   anteriores   al   punto   de   desacople.   Definir   dónde   ubicarlos   estratégicamente   depende   de   una   detallada   consideración   de   los   seis   factores  enumerados  en  la  tabla  1.     Usaremos   el   caso   de   un   productor   de   equipos   para   demostrar   las   consideraciones   que   se   utilizan   para  

definir   los   puntos   de   desacople.   El   lead   time   más   largo   de   materias   primas   incluidas   en   las   listas   de   materiales   (Bill   of   materials-­‐BOM)   es   de   cuatro   semanas.   Los   componentes   usados   típicamente,   requieren   de   tres   semanas   para   ser   fabricados;   y   el   tiempo   de   ensamble,   pintura   y   configuración   final   es   una   semana,   para   un   total   de   ocho   semanas   de   tiempo   total   de   producción,   como   se   muestra   en   la   figura   2.

 

FIGURA  2:  Sistema  sin  puntos  de  desacople  

 

  FIGURA  3:  El  mismo  sistema  con  puntos  de  desacople   Strategic  Finance  |  Noviembre  2013    

Las  figuras  2  y  3  muestran  las  diferencias   entre   un   sistema   sin   puntos   formales   de   desacople   y   uno   con   puntos   formales   desacople.  Los  iconos  con  forma  de  balde   de   la   figura   3   representan   los   puntos   de   desacople.  Las  líneas  que  corren  entre  los   puntos   de   desacople   representan   las   conexiones  indirectas  entre  los  dos  lados   independientemente   planeados   y   manejados   de   los   puntos   de   desacople.     En   nuestro   ejemplo,   ventas   y   mercadeo   han   determinado   que   ofreciendo   una   semana   de   lead   time   de   respuesta   al   mercado   se   obtendrá   una   ventaja   competitiva   significativa.   Esto   requiere   ubicar   los   puntos   de   desacople   para   asegurar   que   el   material   esté   disponible   en   las   operaciones   ensamblar,   pintar   y   configurar,   de   tal   forma   que   se   logre   cumplir   con   la   promesa   de   una   semana   de  tiempo  de  respuesta  al  mercado.   Las  razones  por  las  cuales  es  importante   desacoplar   los   lead   times   son   las   siguientes:   1. Cuando   se   suman   los   lead   times   desacoplados   se   obtiene   un   lead   time   total  similar  al  lead  time  del  sistema  sin   puntos   de   desacople.   Sin   embargo,   la   diferencia   crucial   es   que   los   clientes   reciben   un   lead   time   de   entrega   más   corto   y   confiable.   Esto   puede   ser   una   ventaja  significativa  en  el  mercado.    

Strategic  Finance  |  Noviembre  2013    

  2. El   desacoplar   tiene   una   consecuencia   gigante   en   la   planeación.   Si   el   lead   time   planeado   se   acorta,   entonces  la  variación  real  del  lead  time   planeado  también  se  acorta.  La  tasa  de   incumplimiento   en   obtener   el   lead   time   planeado   crece   exponencialmente   a   medida   que   el   horizonte   de   planeación   se  alarga,  y  la  falta  de  cumplimiento  en   los   lead   times   generalmente   se   acepta   como   la   mayor   causa   del   efecto   látigo   en  las  cadenas  de  suministro.     En   este   punto   es   importante   acotar   que   los   sistemas   tradicionales   de   planeación   de     requerimientos   de   materiales   (MRP/ERP)   están   diseñados   para   no   desacoplar.   Están   diseñados   para   hacer   todo   dependiente.   Este   es   uno   de   las   fallas  inherentes  y  críticas  de  los  sistemas   de   planeación   modernos   que   llevaron   al   desarrollo   de   los   sistemas   de   planeación   de   requerimientos   de   materiales   tipo   Demand   Driven   (DDMRP).   Las   reglas   de   los   sistemas   operados   bajo   DDMRP   están   documentadas   en   la   tercera   edición   del   libro   Orlicky´s   Materials   Requirement   Planning.  (Puede  bajar  artículos,  videos  y   podcasts   sobre   DDMRP   en   el   sitio   www.demanddrivenmrp.com)

 

Figura  4:  Sistema  desacoplado  con  puntos  de  control  

Puntos  de  control   Piense  en  los  sitios  de  control  como  sitios   dedicados   a   transferir,   ejercer   y   amplificar   el   control   sobre   todo   un   sistema.  Comúnmente  se  sitúan  entre  los   puntos   de   desacople   con   el   objetivo   de   controlar   mejor   el   lead   time   entre   estos   puntos.  Un  lead  time  más  corto  y  menos   variable   implica   menos   inventarios   requeridos   en   los   puntos   de   desacople   (reducción  en  el  capital  de  trabajo).     La  edición  14  del  diccionario  APICS  define   puntos   de   control   como   “puntos   estratégicos   en   la   estructura   lógica   del   producto   o   familia,   que   simplifica   las   funciones  de  planeación,  programación  y   control.   Los   puntos   de   control   incluyen   las   operaciones   iniciales,   puntos   convergentes,   puntos   divergentes,   restricciones  y  puntos  de  despacho.    En   estos   sitios   se   planea,   implementa   y   monitorea   una   programación   detallada   de  producción”  (p.  33).   Strategic  Finance  |  Noviembre  2013    

En  vez  de  intentar  controlar  un  complejo   sistema   a   través   de   la   programación,   administración   y   medición   de   cada   minuto   en   cada   recurso,   las   compañías   pueden   ejercer   y   mantener   un   control   sobre   un   conjunto   de   sitios   estratégicos.   Un   ejemplo   puede   ser   los   controles   de   seguridad   en   un   aeropuerto.   Mientras   la   vigilancia   se   hace   en   todas   partes,   el   control   físico   se   realiza   solo   en   algunos   pocos   puntos.   Desde   esos   pocos   puntos   se   logra   ejercer   el   control   de   seguridad   de  cientos  de  vuelos  y  miles  de  personas   con  una  mínima  intervención.     Los   puntos   de   control   no   desacoplan   los   lead   times;   ellos   buscan   administrar   mejor   la   ejecución   dentro   de   los   horizontes   de   producción   en   los   que   están   directamente   involucrados.     Son   los   primeros   puntos   que   se   programan   basándose   en   los   tiempos   de   entrega   solicitados   (puede   ser   el   tiempo   de   entrega  al  cliente  o  de  llegada  a  un  punto   de  desacople).  El  programa  del  punto  de  

control   dirige   todos   los   otros   recursos   y   las   áreas   programadas   dentro   del   horizonte   de   producción   involucrado.   Esto   crea   un   efecto   en   el   que   los   pedidos   se  liberan  escalonadamente  con  el  fin  de   terminarlos  según  el  programa  (fechas  de   entrega).   En   Teoría   de   Restricciones,   los   puntos   de   control   son   llamados   “tambores”   porque   establecen   el   ritmo   del  sistema.  En  Lean,  los  punto  de  control   son   llamados   usualmente   pacesetters   (establecedores  de  ritmo).  Sin  importar  la   forma   en   que   sean   llamados,   son   la   clave   para   administrar   sistemas   complejos   y   simplificar   significativamente   la   planeación,  programación  y  ejecución.   Para   definir   dónde   ubicar   los   puntos   de   control,   las   empresas   debe   considerar   cuatro  aspectos:   1. Puntos   de   capacidad   escaza   determinan   el   volumen   de   producción   total   potencial   del   sistema.  El  recurso  más  lento  –  el   más   cargado-­‐   limita   o   define   la   capacidad  total  del  sistema.       2. Puntos   de   entrada   y   salida   son   las   fronteras   de   control   posible.   Controlando   cuidadosamente   las   entradas   y   salidas   se   pueden   determinar   las   demoras   o   adelantos   que   son   generados   dentro  o  fuera  del  sistema.     3. Puntos   comunes   son   puntos   donde   las   estructuras   de   producto   o   rutas   de   manufactura   se   juntan   (convergen)   o   se  

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desvían   (divergen).   Un   solo   sitio   controla  muchas  cosas.   4. Puntos   que   tienen   una   notoria   inestabilidad  en  los  procesos  son   buenos   candidatos   porque   un   punto   de   control   provee   enfoque   y   visibilidad   a   estos   recursos   y   fuerza  a  la  organización  a  tenerlos   bajo   control   o   planear,   administrar   y   bloquear   el   efecto   de  su  variabilidad  para  que  no  se   propague   hacia   el   siguiente   proceso.         Un   ejemplo   de   puntos   de   desacople   y   de   control     En   algunos   casos,   ciertos   subensambles   y/o   materiales   pueden   tener   puntos   de   desacople   (inventario),   pero   no   así   el   producto   terminado.   La   figura   3   representa  esta  situación  porque  hay  una   actividad  significativa  después  del  último   punto   de   desacople.   En   estos   casos,   un   punto   de   control   (de   pronto   más   de   uno)   será  establecido  entre  el  último  punto  de   desacople  y  la  entrega  al  cliente.     Los   puntos   de   desacople   y   de   control   posicionados   estratégicamente   comprimen   dramáticamente   los   lead   times   para   cumplir   con   los   requerimientos   del   mercado   y/o   constituyen  oportunidades  para  ejercer  o   imponer   control   a   través   de   todo   el   sistema.  La  Figura  4  muestra  la  aplicación   de  los  factores  de  posicionamiento  de  los   puntos  de  desacople  y  puntos  de  control  

en   el   caso   de   la   compañía   usada   como   ejemplo.   La   empresa   ha   seleccionado   dos   puntos   internos   de   control   en   Soldadura   y   Maquinado.  La  razón  fundamental  es  que   la   gran   mayoría   de   productos   manufacturados   pasan   a   través   de   una   de   estas   áreas.   Adicionalmente,   se   debe   monitorear  cuidadosamente  la  capacidad   en   estos   sitios   debido   a   que   los   soldadores   y   operadores   de   maquinado   capacitados   y   calificados   son   difíciles   de   encontrar.   También   hay   tres   puntos   de   control   que   son   puntos   de   entrada   y   de   salida:  desde  y  hacia  la  operación  externa   de   Recubrimiento   y   el   despacho   final   a   clientes.    

Cómo   proteger   los   puntos   de   desacople  y  de  control   Debemos   emplear   algún   mecanismo   de   amortiguación   en   estos   puntos   de   desacople   y   control   para   absorber   la   variabilidad   de   tal   forma   que   logren   el   propósito  para  el  que  son  incorporados  al   sistema.  El  mecanismo  de  amortiguación   se   llama   buffer   (colchón,   amortiguador).   Los   tres   tipos   de   buffers   que   se   utilizan   son:   de   inventario,   de   tiempo   y   de   capacidad.     Buffer   de   cantidad   (inventarios)   bajo   Demand  Driven:   Los   buffers   de   inventario   de   DDMRP   se   posicionan   en   puntos   de   desacople   críticos   para   cumplir   con   los   siguientes   propósitos:     Strategic  Finance  |  Noviembre  2013    

v Absorber   choques   –   amortiguar     las   variabilidades  en  el  suministro  y  en  la   demanda   para   eliminar   o   reducir   significativamente   la   transferencia   de   variabilidad,  que  crea  el  nerviosismo  y   el  efecto  látigo.     v Disminución   de   los   lead   times   –   al   desacoplar   los   lead   times   de   la   oferta   del   lado   de   consumo   del   buffer   se   comprimen  instantáneamente  los  lead   times.   v Generación   de   órdenes   de   suministro   –  Toda  la  información  relevante  sobre   la   demanda,   el   suministro   y   el   inventario   físico   se   combina   en   el   buffer   para   producir   una   ecuación   de     “inventario   disponible”   para   generar   órdenes   de   suministro.   Estos   buffers   son   el   corazón   del   sistema   de   planeación   de   materiales   bajo   Demand  Driven.   La   ecuación   de   inventario   disponible   de   DDMRP   es   relativamente   simple   pero   extraña   comparada   con   los   sistemas   convencionales   de   planeación.   Ella   suma   las   órdenes   de   suministro   en   tránsito   más  lo  que  se  tiene  en  inventario  físico  y   resta   los   pedidos   de   venta   “calificados”.   Estos   pedidos   calificados   incluyen   pedidos   de   demanda   para   hoy,   vencidos   y   picos   futuros.   Al   incluir   solamente   los   pedidos     de   ventas,   el   pronóstico   y   el   error   asociado   con   el   mismo   no   se   incluyen  en  las  decisiones  de  inversiones   en   capital,   materiales   y   capacidad.   Esta   ecuación   es   exclusiva   del   modelo   de   operación  de  DDMRP.  

El   tamaño   de   los   buffers   de   inventarios   se   determina   usando   una   combinación   de   factores   que   incluyen   el   consumo   promedio   diario,   el   lead   time,   la   variabilidad   y   un   factor   de   múltiplo   de   pedido.   Luego,   los   buffers   son   estratificados   por   color   (verde,   amarillo   y   rojo)   para   facilitar   la   determinación     de   prioridades  en  la  planeación  y  ejecución.        

Cada  zona  tiene  atributos  que  afectan  su   tamaño   relativo.   Los   buffers   se   ajustan   dinámicamente   con   los   cambios   de   demanda   del   mercado   o   según   una   planeación   anticipada   o   una   actividad   esperada   como   por   ejemplo   promociones   o   estacionalidades.   La   figura   5   ilustra   la   naturaleza   de   estos   buffers.  

       

Figura  5:  Buffer  de  reposición  de  inventario  

 

  No   se   deben   confundir   los   buffers   de   reposición   estratégica   con   los   inventarios   de   seguridad   del   MRP   tradicional.   Los   inventarios  de  seguridad  no  desacoplan  –   solo   buscan   compensar   la   variabilidad   y   no   desacoplan   ni   comprimen   los   lead   times   (lo   que   implica   un   horizonte   de   planeación  más  largo).  Esto  constituye  un   tipo   de   mecanismo   de   amortiguación   deficiente.   Adicionalmente,   los   inventarios  de  seguridad  incluyen,  por  lo   general,  mecanismos  tales  como  emisión   de  órdenes  y  aceleración  de  pedidos  que   pueden   agravar   el   efecto   látigo.   (Una   explicación   más   profunda   de   los   buffers   de  DDMRP  está  disponible  en  un  artículo   que   se   puede   descargar     del   sitio   del   Strategic  Finance  |  Noviembre  2013    

Demand   Driven   Institute   http://demanddriveninstitute.com/buffe rs_paper.html.)   Buffers  de  tiempo  bajo  Demand  Driven   Los   puntos   de   control   controlan   el   flujo   entre  los  puntos  de  desacople  o  entre  los   puntos   de   desacople   y   los   clientes.   Su   programación   impone   el   ritmo   de   todos   los  otros  recursos  y  el  programa  de  todas   las  otras  áreas  de  la  planta  y  por  lo  tanto,   proteger   la   programación   de   los   puntos   de  control  es  crucial  para  la  estabilidad  y   control  general  del  sistema.   Los   buffers   de   tiempo   bajo   Demand   Driven   son   cantidades   de   tiempo  

insertadas   en   la   ruta   del   producto   que   amortiguan   las   posibles   variaciones   de   tiempo   que   pueden   generar   incumplimientos   en   el   programa   de   producción  del  punto  de  control.     Los   buffers   de   tiempo   se   dimensionan   basados   en   la   confiabilidad   de   la   cadena   de   recursos   que   alimentan   el   punto   de   control.     Entre  menos  confiable  o  más  variable  sea   la   cadena,   mayor   el   buffer   de   tiempo   requerido   para   proteger   el   punto   de   control.     La   figura   6   ilustra   el   concepto   de   buffer   de   tiempo.   El   buffer   de   tiempo   está   en   la  

mitad  y  corresponde  al  rango  delimitado   arriba   y   abajo   por   las   verde,   amarillo   y   rojo.   A   la   izquierda   del   buffer   se   encuentra   el   flujo   de   trabajo   de   las   operaciones   precedentes   al   buffer,   y   está   representado   por   una   figura   sombreada   pentagonal  apuntando  hacia  el  buffer.  La   línea   curveada   representa   la   variabilidad   acumulada   en   el   flujo   de   esta   ruta.   A   la   derecha   del   buffer   está   el   punto   de   control,  indicado  por  una  caja  sombreada   que   tiene   un   círculo   con   una   C   adentro.   El   triángulo   con   una   S   adentro   indica   el   inicio   de   la   orden   de   producción   programada  para  el  punto  de  control.  

FIGURA  6:  Buffer  de  tiempo  protegiendo  el  punto  de  control  

En   este   ejemplo   el   buffer   total   es   de   nueve   horas.   Cada   zona   ha   sido   establecida  con  una  duración  de  3  horas.   Las   líneas   punteadas   que   cortan   el   buffer   de   arriba   a   abajo   indican   cada   hora   de   cada   zona.   Como   el   buffer   es   de   nueve   horas,   las   órdenes   de   producción   se   programan   para   estar   en   el   buffer   Strategic  Finance  |  Noviembre  2013    

 

(entrada  programada  en  el  buffer)  nueve   horas   antes   de   su   inicio   programado   en   el   punto   de   control.   Debido   a   la   existencia   de   variabilidad   en   el   flujo   de   trabajo   precedente,   esto   raramente   ocurre.   Cuando   el   buffer   es   dimensionado  correctamente,  la  mayoría   de  las  órdenes  de  producción  arribaran  al  

buffer   en   algún   momento   entre   la   programación  de  entrada  en  el  buffer  y  el   inicio  programado  del  trabajo  en  el  punto   de   control.   En   la   figura   6   esto   se   indica   por  medio  de  las  diferentes  longitudes  de   las   flechas   que   penetran   en   el   buffer   de   tiempo.   Esto   se   llama   penetración   en   el   buffer.       Una   penetración   en   el   buffer   ocurre   cuando   la   orden   de   producción   no   llega   al   buffer   y   por   lo   tanto,   no   está   disponible   en   el   punto   de   control,   en   cualquier   momento   después   del   tiempo   de  entrada  programado  en  el  buffer.    En   algunos   casos   la   orden   de   producción   llega   antes   al   buffer   y   antes   del   tiempo   programado   de   inicio.   La   longitud   de   la   penetración   en   el   buffer   indica   el   riesgo   de   que   se   pueda   cumplir   con   la   programación   del   punto   de   control   y   cuando   se   requiere   una   acción   de   aceleración   del   trabajo   en   los   recursos   precedentes.   A   mayor   penetración,   mayor   es   el   riesgo   de   incumplir   con   la   programación   del   punto   de   control.   La   regla   es   que   cuando   la   longitud   de   la   penetración   llegue   hasta   más   allá   de   la   programación   de   inicio   de   trabajo   en   el   punto   de   control,   se   da   una   entrada   tardía   en   el   buffer.   Una   entrada   tardía   significa   que   se   incumple   la  

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programación  del  punto  de  control.  Para   mantener   el   sistema   confiable,   estable   y   a   tiempo,   se   deben   tomar   acciones   para   evitar  entradas  tardías.   En   vista   que   estos   buffers   hacen   parte   del  lead  time  total  de  producción  de  una   empresa,   se   deben   hacer   esfuerzos   permanentes   para   reducirlos   a   partir   de   la   identificación   y   eliminación   de   las   causas   raíces   de   las   penetraciones   en   rojo  y  de  llegadas  tardías.  Discutiremos  la   importancia   de   recolectar   los   datos   de   estas   penetraciones   y   su   rol   en   las   métricas   inteligentes   (smart   metrics)   en   nuestro  siguiente  artículo.     Buffers   de   capacidad   bajo   Demand   Driven   Los   buffers   de   capacidad   protegen   los   puntos   de   desacople   y   los   puntos   de   control   al   darle   a   los   recursos   precedentes  la  capacidad  de  recuperar  la   tasa   de   producción   luego   de   que   sean   afectados  por  la  variabilidad.  La  habilidad   para  enfocarse  y  de  acelerar  la  velocidad   de  producción  para  recuperarse,  permite   reducir  los  buffers  de  tiempo  e  inventario   de   forma   segura   y   por   lo   tanto,   se   reducen   el   lead   time   de   respuesta   al   mercado   y   el   capital   de   trabajo   necesario.    

Buffer  d e   capacidad

 

 

FIGURA  7:  Buffer  de  capacidad  

La   figura   7   muestra   la   carga   de   requerimientos   de   producción   de   un   recurso   en   once   periodos.   Las   barras   negras   indican   la   carga   de   trabajo.   Entre   mayor  sea  la  barra,  mayor  es  la  carga.  El   buffer   de   capacidad   es   la   zona   estratificada  en  R,  A  y  V  (rojo,  amarillo  y   verde).   Las   rayas   negras   penetran   el   buffer  en  tres  periodos.     Entra   más   altas   sean   las   barras,   más   sobrecargado   estará   el   recurso   en   ese   periodo.   Si   un   recurso   está   cargado   constantemente   hasta   la   zona   roja   o   sobrecargado,     ve   disminuida   su   capacidad   de   respuesta   porque   se   está   convirtiendo   en   un   recurso  con  capacidad  restringida,  y  debe   ser   considerado   como   un   punto   de   control   o   se   debe   elevar   su   capacidad.   Esta   capacidad   protectiva   existe   en   todos   los   recursos   que   no   tienen   capacidad   restringida,  por  definición.   Pero   los   buffers   de   capacidad   no   deben   ser  usados  para  mejorar  el  costo  unitario   o   para   maximizar   su   utilización.   De   hecho,   la   noción   de   buffer   de   capacidad   Strategic  Finance  |  Noviembre  2013    

 

va   en   total   contravía   de   las   políticas   convencionales  de  costos.  Los  buffers  de   capacidad   requieren   que   un   recurso   mantenga   una   reserva   de   capacidad   para   recuperarse   de   la   variabilidad.   Esta   capacidad   puede   no   ser   usada.   Es   completamente   válido   explorar   maneras   de   generar   ingresos   adicionales   con   esta   capacidad   no   utilizada.   Lo   que   no   es   válido   es   forzar   que   un   recurso   haga   un   mal  uso  de  su  capacidad  sobrante  con  el   fin   de   disminuir   costos   unitarios   o   aumentar   eficiencias   produciendo   cosas   innecesarias.   Cuando   esto   pasa,   la   capacidad  para  recuperarse  disminuye,  y   se   ponen   en   peligro   los   buffers   de   inventarios  y  de    tiempo,  forzando  a  que   deban   ser   incrementados   para   compensar.   El   resultado   es   un   incremento  en  los  lead  times  y  niveles  de   inventario   y   una   disminución   en   el   retorno   sobre   el   capital.   La   figura   8   ilustra   el   diseño   completo   para   nuestra   compañía  de  ejemplo.  Los  buffers  ya  han   sido   insertados.   El   ícono   en   forma   de   balde   representa   los   buffers   de   cantidad  

estratégicamente   posicionados   y   tienen   una   estratificación   en   colores   verde,  

amarillo   y   rojo.   Los   íconos   verdes,   amarillos  y  rojos  radiales  representan  los    

 

FIGURA  8:  Modelo  completo  bajo  Demand  Driven  

Buffers  de  tiempo  frente  a  los  puntos  de   control.   Los   puntos   de   entrada   y   salida   de   Recubrimientos     (proceso   externo)   y   de   despacho   a   clientes   también   tienen   buffers   para   proteger   sus   programaciones.   Todos   los   recursos   que   no   son   puntos   de   control   (recursos   diferentes   a   Soldadura   y   Maquinado)   tienen   buffers   de   capacidad,   que   están   representados   por   rectángulos   estratificados   con   colores   sobre   cada   una   de   las   celdas   de   recurso.   Estos   buffers   de   capacidad   significan   que   la   organización   simplemente   debe   invertir   en   capacidad   en   todas   parte.   Significan   que   la   compañía   se   compromete   a   mantener   una   mayor   capacidad   en   esas   áreas   en   comparación   con   los   puntos   de   control   programados   finitamente,   y   que   son   alimentados  por  tales  áreas.     Strategic  Finance  |  Noviembre  2013    

El   inventario   es   una   inversión   tanto   en   tiempo   como   en   capacidad.   Todos   los   buffers   son   interdependientes   y   en   algunos   casos   pueden   ser   intercambiados.   Las   inversiones   en   inventario,   capacidad   y   en   tiempo   son   estratégicas   sólo   si   protegen   y   ayudan   a   garantizar  el  cumplimiento  de  la  promesa   de   venta   al   mercado.   El   dimensionamiento,   la   medición   y   la   administración  de  estos  buffers,  así  como   su   importancia   de   su   papel   de   las   métricas   inteligentes,   son   detalladas   en   nuestro  siguiente  artículo.                

Operaciones  eficientes   En   un   sistema   Demand   Driven,   las     acciones  de  todas  las  personas  quienes  lo   operan,   son   guiadas   por   las   mismas  

prioridades,   y   todos   los   objetivos   se   enfocan   en   la   velocidad   del   flujo   de   los   materiales   e   información   correctos,   hacia   y    a  través  de  los  puntos  de  desacople  y   puntos   de   control,   para   operar   con   base   en  la  demanda  real.       Un   modelo   operativo   diseñado   correctamente   bajo   los   conceptos   de   Demand  Driven:   1. Alinea   el   modelo   operativo   con   los   requerimientos   y   potencial   del   mercado.     2. Elimina   la   variabilidad   introducida   por  los  pronósticos  y  el  subsecuente   efecto   látigo   asociado   al   error   de   pronóstico.   3. Crea   un   programa   de   producción   factible  y  ejecutable   4. Amortigua   el   impacto   y   propagación   de   la   variabilidad   en   el   flujo,   que   es   inherente   a   los   sistemas   de   eventos   dependientes.   5. Provee   un   marco   de   referencia   para   crear   y   utilizar   información   relevante   y  la  subsecuente  toma  de  decisiones   para   llevar   al   retorno   sobre   la   inversión  en  el  camino  correcto.     6. Provee   visibilidad   y   alineación   de   prioridades   para   promover   el   flujo   a   través  de  la  organización.   7. Inyecta   métricas   e   indicadores   operativos   que   no   están   en   conflicto   entre   sí,   en   el   nivel   táctico   y   de   ejecución.  

Estas   siete   consecuencias   son   críticas   para   ser   efectivos   y   competitivos   en   la   nueva  realidad.   Nota:  la  parte  3  de  esta  serie  se  enfocará  en   los  últimos  dos  pasos  para  cambiar  hacia  un   modelo   Demand   Driven:   incorporando   el   modelo   de   Demand   Driven   a   la   organización   y   usar   métricas   inteligentes   (Smart   Metrics)   para   operar   y   mantener   el   modelo   de   Demand  Driven.     También   compartiremos   los   resultados   de   compañías   que   se   han   cambiado   satisfactoriamente   a   este   modelo.   Algunas   secciones   de   este   artículo   son   extractos   de   Demand   Driven   Performance   por   Debra   y   Chad   Smith   (McGraw   Hill   Professional,   Hardcover   noviembre   2013),   con   el   permiso   de  McGraw  Hill  Professional.   Debra  A.  Smith,  CPA,  certificada  por  TOCICO,   socia   del   Constraint   Management   Group,   LLC,  un  proveedor  de  soluciones  de  servicios  y   tecnologías   tipo   Pull.   Su   carrera   abarca   contabilidad   pública   (Deloitte),   contabilidad   gerencial   (ejecutiva   financiera   de   una   compañía   pública)   y   academia   (profesora   de   contabilidad   gerencial).   Sirvió   cinco   años   en   la  junta  directiva  de  la  Theory  of  Constraints   International   Certification   Organization,   ha   sido   conferencista   principal   en   tres   continentes,   coautora   de   The   Theory   of   Constraints   and   Its   Implications   for   Managing   Accounting,   y   autora   de   The   Measurement   Nightmare,   y   recibió   en   1993   la  IMA/PW  Applied  Reseach  Grant.  Se  puede   comunicar   con   ella   en   [email protected]      

Strategic  Finance  |  Noviembre  2013    

Chad  Smith  es  el  coautor  de  la  tercera  edición   del  Orlicky´s  Material  Requirements  Planning   y   coautor   de   Demand   Driven   Performance   –   Using  Smart  Metrics.  Es  el  cofundador  y  socio   gerente   del   Constraint   Management   Group,   CMG,   y   socio   fundador   del   Demand   Driven   Institute.   Chad   también   es   el   director   de   programa   del   International   Supply   Chain   Education  Alliance´s  Certified  Demand  Driven   Planner  (CDDP)  Program.  Lo  puede  contactar   en  [email protected]  

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