FORMACIÓN

II Estudio sobre el “Presente y Futuro de la Formación en Habilidades”

Cómo trabajan las organizaciones la habilidad de liderazgo

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Ficha técnica Autor: CHARRIER, Frederic y HERRERA, Javier. Título: Cómo trabajan las organizaciones la habilidad de liderazgo. Fuente: Capital Humano, nº 246, pág. 76. Septiembre, 2010. www.capitalhumano.es Resumen: En el nº 244, del pasado mes de junio, publicábamos la primera parte del II Estudio sobre “Presente y futuro de la Formación en Habilidades en España”, un análisis realizado por la consultora de formación Más Talento en colaboración con Capital Humano. En esa primera entrega veíamos cómo las empresas españolas apuestan por el pensamiento estratégico para la alta dirección, afianzan las competencias de liderazgo, comunicación y gestión del cambio para el resto de directivos y forman en habilidades tácticas a sus mandos intermedios. En esta segunda parte del estudio se muestra un detalle específico de cómo están trabajando las organizaciones la habilidad de liderazgo en 2010. También se han destacado las principales conclusiones y perspectivas de futuro en materia de habilidades con la ayuda de algunos directivos de las principales empresas españolas. Descriptores: Formación / Habilidades Directivas / Liderazgo

El pasado mes de junio, publicábamos la primera parte del II Estudio sobre “Presente y futuro de la Formación en Habilidades en España”, realizado por Más Talento en colaboración con Capital Humano. En esta segunda parte se muestra un detalle específico de cómo están trabajando las organizaciones la habilidad de liderazgo en 2010. También se han destacado las principales conclusiones y perspectivas de futuro en materia de habilidades con la ayuda de algunos directivos de las principales empresas españolas. Frederic Charrier, Director del Área de Consultoría, y Javier Herrera, Consultor de Más Talento.

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l igual que sucedía en la edición de 2008, el liderazgo ha vuelto a encabezar la lista de las habilidades con mayor difusión, destacando especialmente con un 91%. Lo mismo sucede en la perspectiva a 3 años, donde domina el ranking por encima de otras habilidades con un 65%. Ante estas cifras, consideramos importante detenernos a valorar cómo las empresas están trabajando dicha habilidad, al igual que determinar a qué colectivos están destinando mayor dedicación. Si nos fijamos en los colectivos, la mayoría de las acciones de desarrollo de liderazgo se centran en los directivos (38%), seguidos muy de cerca por los mandos intermedios (29%).

A cierta distancia, el desarrollo de la capacidad de liderazgo entre los altos potenciales llega a un 16%, mientras que el 11% va destinado a los técnicos. Cabe destacar que algunas de las empresas encuestadas manifiestan que desarrollan líderes en todos los niveles de la organización. Si evaluamos las metodologías que se siguen, nos encontramos con un reparto muy variado que comprende acciones presenciales, desarrollo on-the-job, coaching, método del caso o modelos blended. Analizando en qué marco queda englobado el desarrollo del liderazgo, observamos que en algunos casos se integran en Rutas de Desarrollo, Master in-company, modelos específicos de liderazgo o programas de Habilidades o Desarrollo Directivo. Incluso en algunos

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casos en programas específicos como formación en Orientación a Resultados o en Dirección de Equipos. Más allá de la definición que pueda darle cada organización a la palabra liderazgo y de cómo la integran en sus estructuras, observamos que llegan a ofrecerle una dimensión a nivel de liderazgo eficaz, liderazgo transformacional o liderazgo emprendedor.

El liderazgo sigue liderando Posiblemente, la coyuntura económica haya alterado el ritmo de las organizaciones en diversos sentidos. Elementos como la estrategia -que de por sí no era uno de los puntos fuertes de la empresa española- han pasado de un horizonte de planificación a largo plazo a hitos más cercanos

totalmente satisfechas con cómo realizan la formación en habilidades, un 28% menos comparado con 2008. ¿La evaluación de la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo puede ser el problema? ¿La falta de implicación de los mandos? ¿La necesidad de nuevas metodologías que garanticen una mayor comprensión? Tal vez. Lo mismo sucede con el presupuesto destinado al desarrollo de las habilidades, aunque ha tenido un descenso importante en las empresas que destinan entre un 31 y un 50% del presupuesto de formación (de un 64% de 2008 al 35% de este año), podríamos decir que continua estando presente para las empresas la importancia y lo que comporta desarrollar el comportamiento y las habilidades del capital intelectual. Encontramos también algunos índices de esta reducción a nivel de detalle, en cómo por ejemplo ha crecido tanto la formación en habilidades realizada por la misma empresa como los programas presenciales con una duración inferior a un día.

Solo se ha producido un retroceso del 16 % en cuanto a la relevancia que las organizaciones dan a la formación en habilidades, se puede considerar una cifra satisfactoria

en el tiempo, algunos llevados al término de supervivencia. Procesos comerciales, diseño de producto o el control de costes, también han sufrido grandes cambios. Y, como era de esperar, las propias estrategias de RR.HH. también han experimentado alteraciones considerables. Entre toda esta marea, la formación y más específicamente las partidas que destinaban las empresas a este concepto básico y generador de crecimiento a través de las personas, también han sufrido cambios. Aún así, que solo se haya producido un retroceso del 16% en cuanto a la relevancia que las organizaciones dan a la formación en habilidades, se puede considerar como una cifra satisfactoria. Que un 48% de las empresas entrevistadas la consideren muy importante, es de gran mérito en los tiempos que corren. A pesar de este positivismo, nos encontramos con que un 56% de las Direcciones de Formación se encuentran

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Dentro del marco de las cinco habilidades más importantes a desarrollar actualmente, nos encontramos con la grata sorpresa de que el Liderazgo continúa imperando: por algo es la única moda del management que ha sido permanente en el tiempo, y parece ser que en estos tiempos turbulentos, las organizaciones consideran precisamente que la maestría del liderazgo debe ser un elemento clave. En esta misma sintonía, otra de las habilidades que las empresas han decidido que debe marcar el rumbo es la Gestión del Cambio, aspecto que hace dos años se percibía de forma más minoritaria. Ahora preocupa y mucho, tener un equipo humano alineado hacia la flexibilidad, y una mentalidad abierta al cambio es sinónimo de cierta supervivencia. Pero toda preparación para el cambio, todo modelo o ejercicio de liderazgo, no tiene sentido si no viene acompañado de la capacidad para generar nuevas soluciones, nuevos productos, reinventarse, reestructurarse o con los mismos servicios o productos, construir algo nuevo. Estamos hablando de la Capacidad de Innovación, habilidad que ayuda sustancialmente a que las empresas consigan niveles competitivos y modelos de excelencia.

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Toma de decisiones y Comunicación: a la baja De esta segunda edición del estudio, y continuando con las 5 habilidades más importantes, tal vez extraeríamos un punto preocupante, o mejor dicho tres. Habilidades que han sufrido un gran descenso o que por el contrario, a pesar de la coyuntura, no han variado mucho, cuando desde nuestra opinión deberían preocupar mucho más a las organizaciones. Estamos hablando de Orientación al cliente (qué mejor momento que el presente para potenciarla), de Toma de decisiones (tal vez tener claro los flujos de decisión podría ayudar a mejoras significativas) y de Comunicación. Esta última habilidad, por ejemplo, ha sufrido un descenso del 34%. Con la aparición de nuevas tecnologías, redes sociales, etc… sería interesante reestructurar esta habilidad y redefinir su significado. Todas estas prioridades han quedado ubicadas nuevamente y de forma mayoritaria en dos colectivos: Directivos y Mandos Intermedios. Hemos detectado que se destina también un 19% a los considerados altos potenciales, una categoría que hemos introducido en la encuesta de este año, lo que puede explicar en parte que la formación en habilidades para técnicos haya sufrido un descenso del 8% (un cierto número de altos potenciales entrarían en esta categoría en la anterior encuesta). Si entramos en el terreno metodológico, nos encontramos sin prácticamente variaciones. ¿En dos años no se ha evolucionado en la formación en habilidades? Nos gustaría creer que sí, pero las cifras no nos apoyan mucho: el método del caso y el role play continúan imperando, el outdoor training se ha visto reducido y el e-learning o modelos blended no se acaban de consolidar. Las empresas que realizan fases previas en programas presenciales (un 57%) lo realizan con el envío de lecturas o herramientas de diagnóstico, y sólo un 26% mide el impacto formativo. A nivel de colaboración, las consultoras de formación continúan siendo primordiales, ahora bien ¿a qué se podría

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deber un crecimiento tan importante por parte de las Escuelas de Negocio? Posiblemente, en que cada vez más se están especializando en las problemáticas reales de las organizaciones, y en este caso, interpretando mejor qué habilidades necesitan. El importante valor de marca y el reconocimiento que están adquiriendo son también otras pistas que permiten explicar su rol creciente. Otra cifra importante que hemos observado es que las organizaciones confían la formación en habilidades a un grupo de colaboradores más reducido. A pesar de ser organizaciones grandes, la cifra media en cuanto a número de colaboradores externos se sitúa más cercana al 4 que al 7 como sucedía en 2008. ¿Reducir el riesgo que supondría probar con nuevos colaboradores? ¿Considerar que el modelo logrado con los actuales está mejor definido? Posiblemente una combinación de ambas cosas. A modo de conclusión, si miramos la perspectiva que nos han definido las empresas a tres años vista, vemos que el liderazgo, la capacidad de innovación y la gestión del cambio son las tres habilidades actuales y futuras que consideran como primordiales. ¿Es una foto real? Lo comprobaremos en los próximos años, pero si es así, creemos que es importante empezar a trabajar en cómo mejorar el propio desarrollo de dichas habilidades.Tal vez se continua pensando en la formación en habilidades como una acción en la que el participante, como profesional de una organización, se “extrae y abstrae” de su lugar de trabajo para formarse. ¿Es esa la mejor solución? Consideramos que se tendría que ir hacia modelos y metodologías que permitieran un aprendizaje y desarrollo según situaciones del día a día, según valoraciones de los propios compañeros y mandos de los participantes, y no enclavadas en un lugar y en el tiempo, sino presentes de forma permanente. En tal caso, la mejor forma de interiorizar un aprendizaje es si nuestro día a día lo requiere: quizás no estemos hablando entonces de formación, sino de desarrollo personal y profesional.

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MESA REDONDA...

El pasado 29 de junio reunimos a los autores del estudio con algunos responsables de formación de las empresas participantes para debatir sobre las conclusiones principales. Asistieron Francisco Javier Gómez Cordero, de Gamesa; José de Juan Saboya y Almudena Luján Valdés, de Gas Natural Fenosa; Elvira Arango Luque, de Mapfre; y Blanca Vilallonga Gortazar, de Banco Santander. Exponemos las que fueron sus principales consideraciones: La formación en habilidades sigue siendo importante para las empresas del Ibex 35, a pesar de haber registrado un descenso en cuanto al presupuesto. ¿Cómo ven el desarrollo de este tipo de formación en un futuro? Francisco Javier Gómez: Uno de nuestros objetivos consiste en estar preparados para los desafíos de futuro, lo que nos conduce a conciliar temas de negocio con aspectos de habilidades a la hora de planificar nuestra oferta formativa. Blanca Vilallonga: Este tipo de formación es clave pero es cierto que no se percibe directamente una causa-efecto en el negocio. Además, frente a la política tipo “café para todos”, hemos segmentado mucho más la formación en habilidades.

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José de Juan Saboya: Las habilidades directivas se han convertido en un básico de la formación. Además, está apareciendo una línea interesante de nuevas temáticas de cara al futuro, como la solidaridad, el compromiso o la sostenibilidad. Son aspectos cuya traducción en la empresa no es siempre fácil, por este motivo nos parece fundamental empezar a trabajarlos. ¿Cómo perciben que una parte tan importante de la formación en habilidades se centre en directivos y mandos intermedios? Blanca Vilallonga: Otro colectivo importante es el de altos potenciales, pero es cierto que los directivos constituyen un foco especial de atención. Por ejemplo, cada año organizamos un programa para los directivos “top”, este año se llama el “Líder Responsable”. Trabajamos en 3 niveles: entorno exterior: clientes, mercado; entorno cercano: equipo, colaboradores; y área personal: mental, físico, alimentación, vida sana, etc. La innovación y la gestión del cambio han superado en 2010 a “clásicos” como el trabajo en equipo o la comunicación. ¿Qué opinan de esta evolución y cómo se traduce en sus empresas?

Francisco Javier Gómez: La gestión del cambio es una necesidad ya que el cambio está presente en diferentes niveles: nuevos productos, negocios y un entorno cada vez más multicultural. Contamos con nuevas generaciones muy preparadas técnicamente pero en las que percibimos a veces una falta de interés en el desarrollo de habilidades. Almudena Luján: Además de las citadas, tratamos otras habilidades como las presentaciones eficaces o el trabajo en equipo. Notamos una evolución de la percepción y utilización de determinadas habilidades por parte de las nuevas generaciones; por ejemplo, el compromiso, que era un valor fuerte, ya no lo es tanto. En cambio, las personas más jóvenes trabajan en equipo con mayor facilidad. La diversidad generacional es ciertamente un tema a tener en cuenta. Gestionar y aprender de cómo trabajan las habilidades las diferentes generaciones será un elemento tan importante a tener en cuenta es la coherencia entre la formación y los valores de la compañía. Si la cultura está orientada a la difusión de estos valores, conseguiremos una formación en habilidades perfectamente integrada. Se ha notado un aumento en la variable de los formadores internos desde 2008. José de Juan Saboya: A día de hoy, el 60% de la formación generalista que impartimos en habilidades se hace con formadores internos, lo que nos ha llevado a desarrollar programas de formación de formadores.

¿Piensan que la formación en habilidades seguirá siendo presencial? ¿A qué se debe que no crezca en otras modalidades? Blanca Vilallonga: La formación online exige mucha autodisciplina y no siempre es fácil compaginarla con la fuerte carga de trabajo que existe en el día a día de los profesionales. Además, una ventaja de la modalidad presencial es que facilita el networking entre personas. Almudena Luján: Estamos desarrollando la formación online a través del concepto más amplio de formación no presencial. Hemos realizado una experiencia en la que un formador imparte una clase en tiempo real a diferentes alumnos, ubicados en lugares y países distintos. Utilizamos una tecnología parecida al Skype, pero multitudinaria (sesión de WebEx). Otro ejemplo son las video conferencias, que permiten además grabar la sesión para poder reproducirla un número infinito de veces, así como invitar a un amplio número de asistentes y mezclar a personas de todos los niveles jerárquicos de la organización. El role-play y el método del caso siguen siendo las dos metodologías más citadas. ¿Por qué no hay más atrevimiento a la hora de elegir otras? Elvira Arango: Es cierto que la rapidez y el nivel de aprendizaje son mucho más visibles con metodologías participativas. En Mapfre se externaliza un 30% de la formación,

pero esta formación es tremendamente práctica. Por ejemplo, el proceso de integración internacional ofrece la oportunidad de desarrollar todo tipo de metodologías: outdoor, role-plays, dinámicas de simulación, procesos de assessment, etc.

utilizando, por ejemplo, nuevos entornos como las redes sociales.

Francisco Javier Gómez: En nuestro caso, el método más utilizado es el role-play. En cambio, solemos huir del formato de clase magistral, salvo para conferencias muy concretas, con ponentes de renombre. Independientemente de la metodología empleada, percibimos una gran dificultad para medir el efecto de la formación.

¿Cuáles son los aspectos que identifican como líneas de desarrollo en sus organizaciones?

José de Juan Saboya: Reconocemos que medir el impacto de la formación puede resultar muy difícil, pero consideramos que llega un momento en el que se trata de creer, o no, en que una acción tendrá un efecto más allá de indicadores que en el caso de la formación en habilidades pueden ser muy difíciles de definir. Según aparece en la encuesta, la mitad de las empresas no llevan a cabo prácticamente ningún seguimiento de la formación realizada. ¿Es vuestro caso? Blanca Vilallonga: Es cierto que en nuestro caso, nos cuesta a veces convencer a la alta dirección de la rentabilidad de los llamados “soft skills” y, por ello, en general, puede resultar complicado implicar a los directivos en el seguimiento de la formación de sus colaboradores. Una solución podría consistir en aprovechar las nuevas tecnologías,

Almudena Luján: Un ejemplo sencillo consiste para nosotros en enviar un SMS a los participantes para recordarles el programa formativo.

José de Juan Saboya: Nos centraríamos en 3 aspectos: potenciar las habilidades donde hemos detectado déficit, desarrollar habilidades diferentes como el concepto de compromiso y utilizar cada vez más la tecnología como soporte al desarrollo de la formación. Blanca Vilallonga: Uno de nuestros retos como organización consiste en fomentar el desarrollo de líderes cada vez más resilientes para enfrentarse a cambios y dificultades de todo tipo. Elvira Arango Luque: Nos queremos centrar en unos pocos temas, pero todos muy importantes: pensamiento estratégico, toma de decisiones, gestión del compromiso y dirección y desarrollo de personas. Francisco Javier Gómez: Se plantean dos áreas clave de desarrollo en el ámbito de la formación en habilidades: el desarrollo del liderazgo y el de la creatividad y la innovación. El formato que queremos potenciar es el de itinerarios de desarrollo para lograr una mayor eficacia de la formación y, además, con un creciente uso de las nuevas tecnologías.

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