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Comportamiento de quejas públicas frente a privadas y deserción del cliente en Malasia: Valoración de los factores moderadores Malhotra, Naresh K.; Oly-Ndubisi, Nelson; Agarwal, James (2008). “Comportamiento de quejas públicas frente a privadas y deserción del cliente en Malasia: Valoración de los factores moderadores”. EsicMarket, 131, pp. 61-95.

Resumen Esta investigación demuestra la relación entre la queja pública (es decir, queja directa a la organización) y la queja privada (queja a familiares y amigos sin dirigirse a la organización) respecto a la deserción del cliente. La investigación también evalúa el efecto moderador de procedencia, ingresos y costes de transferencia en esta relación. Se realizó una encuesta a 218 clientes de bancos de Malasia, todos ellos elegidos al azar. Se utilizó el Método de Regresión Jerárquica Múltiple para el análisis de datos. Los resultados muestran que tanto las quejas públicas como las privadas están asociadas significativamente con la deserción, aunque la queja privada tiene un impacto más fuerte. La procedencia y el coste de transferencia no moderan las relaciones observadas. La renta tiene un efecto moderador significativo en la relación entre la queja privada y la deserción. Quienes reciben rentas más bajas tienen más probabilidad de desertar sin quejarse al banco que aquellos que reciben rentas altas. En este artículo se presentán las implicaciones claves de las conclusiones. Palabras clave: Queja privada, queja pública, deserción de cliente, clientes de banca minorista, Malasia. Naresh K. Malhotra College of Management. Georgia Tech. Room 4212. Atlanta (EE.UU.). [email protected] Nelson Oly Ndubisi School of Business. Monash University Malaysia (Malaysia). [email protected] James Agarwal Haskayne School of Business. University of Calgary. Alberta (Canada). [email protected] septiembre · diciembre 2008 · esic market

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Introducción Los fundamentos de marketing han argumentado tradicionalmente que la retención de clientes es uno de los asuntos más importantes ya que la pérdida de un cliente puede resultar muy costosa. Los resultados de la deserción de clientes implican la pérdida del efecto positivo boca-boca (que además es gratuito), pérdida de cuota de mercado, mayores costes para atraer a nuevos clientes, reducción de ingresos y reducción en la retención de empleados. (Colgate y Hedge 2001; Colgate y Norris 2001; Ndubisi, Malhotra, y Chan 2008; Reichheld y Sasser 1990). Autores del marketing han argumentado también que el coste de ganar un nuevo cliente podría suponer cinco o seis veces el coste de retener a un cliente ya existente (Blodgett, Wakefield, y Barnes 1995; Desatnick 1988; Fundin y Bergman 2003; Rosenberg y Czepiel 1983). También se ha demostrado que una reducción de un 5% en la deserción de clientes podría suponer un aumento de entre un 25 a un 85% en los beneficios (Reichheld y Sasser 1990), dependiendo del sector /servicio afectado. (Lee & Cunningham 2001). En las últimas tres décadas, los investigadores han examinado diferencias entre los comportamientos de aquellos clientes que presentan quejas y los que no, en términos de diferencias individuales tales como demográficas (Bearden y Oliver 1985; Singh 1990b), factores de personalidad, por ejemplo, firmeza, alienación del cliente (Bearden y Mason 1984; Singh 1990b), actitud hacia quejas (Bearden y Oliver 1985; Singh 1990), y factores ocasionales, por ejemplo, evaluaciones de costes-beneficios, experiencia del consumidor, probabilidad de reparación exitosa, atribuciones de acusaciones (Folkes 1984; Bearden y Oliver 1985; Folkes, Koletsky, y Graham 1987; Singh 1990; Stephens and Gwinner 1998). En los últimos años, los investigadores han realizado estudios sobre el comportamiento de queja de los consumidores, prestando atención esencialmente a los diferentes tipos de acciones de quejas de clientes (por ejemplo. Broadbridge y Marshall 1995; Blodgett, Wakefield, Barnes. 1995; Eccles y Durand 1998; Fisher, Garrett, Arnold, y Ferris 1999; Nyer 2000; Liu y McClure 2001; Kim, Kim, Im, y Shin 2003; y Heung and Lam 2003; Bennett 1997).

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Sin embargo, una crítica a las publicaciones existentes indica una escasez del esfuerzo investigador en la comprensión del impacto de los diferentes comportamientos de quejas, a saber, quejas públicas frente a privadas con respecto a la deserción o retención de clientes (véase Bearden y Oliver 1985 como excepción). Según los autores, la retención de clientes está determinada por la satisfacción del cliente (Roland & Zahorik 1993) y la insatisfacción es una razón clave por la que los clientes desertan. Todas las empresas experimentan algún grado de insatisfacción por parte de los clientes (Fisher, Garrett, Arnold, y Ferris1999), pero no todas tienen la oportunidad de resolver el problema. Nuestro primer objetivo es examinar, de entre las quejas públicas y privadas, cuál es el mejor predictor de deserción de clientes. Éste es un tema crítico ya que las investigaciones sobre insatisfacción de clientes han demostrado que hasta dos tercios de los clientes no dejan constancia de su insatisfacción (Warland, Herrmann, y Willits 1975; Day y Landon 1976; Andreason 1985; Stephens y Gwinner 1998). Estos consumidores, o bien se resignan a no tomar ninguna acción y se conforman con un servicio pobre o puede que únicamente se atrevan a protestar en privado cambiando bien de proveedor sin hacer ruido o emprendiendo una comunicación de boca a boca negativa sobre el servicio o ambas (Singh 1988). Si los consumidores no desean emprender una queja pública con respecto a sus experiencias negativas, la organización no tiene oportunidad de enmendar y mejorar la calidad del servicio. Las organizaciones han de promover los mecanismos para emitir quejas ya que estas proporcionan oportunidades para apaciguar y retener a los clientes insatisfechos (Fornell y Wernerfelt 1987). Dicha fuente de información ayudará a los profesionales a desarrollar estrategias efectivas para evaluar la deserción de clientes y mejorar la retención de los mismos. Nuestro segundo objetivo es examinar la influencia moderadora de tres variables en la relación entre comportamiento de quejas públicas frente a privadas y deserción de cliente, a saber: coste de transferencia, renta y procedencia. Primero, defendemos que cuando los costes de transferencia son altos, tanto las quejas públicas como las privadas tendrán poco o ningún

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impacto en la deserción del cliente. Rusbult et al. (1988) razonan que la probabilidad de que un cliente deserte depende del grado de satisfacción anterior con la relación, la magnitud de la inversión de dicha persona y la evaluación de las posibles alternativas que tiene. Cuanto mayor sea la inversión en una relación empresarial, más difícil la desvinculación con el servicio o producto, especialmente si no están seguros sobre cómo funcionará la nueva relación. Dicha inversión por parte de clientes y formalidades de las organizaciones pueden actuar de forma conjunta o separada para aumentar el coste de transferencia para los clientes. Segundo, la renta es otra variable que puede moderar potencialmente la asociación de quejas públicas y privadas respecto a la deserción. Es habitual para los clientes preferenciales de banca en Malasia obtener un asesoramiento de calidad por parte de proveedores de servicios en relación con sus comisiones frente a los clientes de rentas más bajas. Dicho asesoramiento de calidad para los primeros puede impulsar la emisión de quejas públicas (queja a la organización) mientras que la falta de atención a los últimos puede conducir a quejas privadas (a familiares y amigos). Tercero, como la mayoría de los estudios de comportamiento de consumidores han sido realizadas en Occidente (Keng, Richmond, y Han 1995), la documentación disponible es casi inexistente en lo referente a cultura a la hora de moderar la influencia de las dimensiones de quejas (por ejemplo, queja pública frente a privada) respecto a la deserción de clientes. Según la literatura la cultura empresarial china está marcada por una fuerte conexión personal (guanxi), armonía interpersonal (renji hexie), y pensamiento holístico (zhengti guannian), que se co-integran y complementan ellas mismas de forma holísitca para suavizar las relaciones y los procesos empresariales (Pek and Ndu 2006). Es por lo tanto importante examinar cómo la procedencia (China frente a no china) afecta la relación entre las quejas privadas y públicas y la deserción. Primero discutimos el marco de investigación que examina la relación de quejas públicas frente a privadas en la deserción de clientes y las funciones moderadoras en la transferencia de coste, renta y procedencia. Las hipótesis basadas en las consideraciones teóricas son por consiguiente

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desarrolladas. El esquema del modelo de investigación se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Marco de Investigación

Coste de Transferencia

Insatisfacción del cliente Acción por la Insatisfacción: * Queja Pública * Queja Privada

Deserción del Cliente

Procedencia

Renta

Insatisfacción del Cliente Considerar el término satisfacción ayudará a comprender la palabra “insatisfacción”. La satisfacción viene determinada en gran medida por la confirmación o no de las expectativas de los clientes. (Bearden & Oliver 1985; Cornwell, Bligh, y Babakus 1991). De acuerdo con Hsieh (1996), el modelo de no conformidad ha sido aceptado con éxito y muchos investigadores han intentado definir la satisfacción utilizando este modelo. El modelo de no conformidad se centra en las condiciones donde el producto no satisface la expectativa. Si el producto no cumple la expectativa porque la excede, el consumidor experimenta satisfacción; por el contrario, si el producto no cumple las expectativas porque éstas son inferiores a las esperadas, entonces surge la insatisfacción (East 1997; Stewart 1998). Michel (2001) define la insatisfacción en el sector de servicios como la no conformidad de la prestación causado por un deficiente servicio. Las

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expectativas vienen determinadas por factores tales como la publicidad, experiencia anterior, necesidades personales, el boca a boca y la imagen del proveedor del servicio (Michel 2001), mientras que el fracaso del servicio es el problema que un cliente tiene con un servicio (Colgate & Norris 2001). Peyrot y Doris (1994) explican que los clientes tienen expectativas previas a la compra y evaluaciones post-compra y que la insatisfacción viene generada cuando las evaluaciones no cumplen las expectativas. Broadbridge y Marshall (1995) proporcionan una definición similar intentando relacionar la satisfacción con la calidad del producto. Señalan que la insatisfacción del consumidor es el resultado de la discrepancia entre el resultado esperado y el real, con un atributo. La insatisfacción está pensada para responder a los diferentes comportamientos o respuestas de quejas. Acción ante la queja por insatisfacción El comportamiento de queja del cliente es también conocido como respuestas de quejas de clientes (Singh & Widing 1991). Crie (2003:61) define el comportamiento de queja del cliente como un proceso que “constituye un subconjunto de todas las posibles respuestas sobre la insatisfacción percibida en torno a un episodio de compra, durante el consumo o durante la posesión de los bienes o servicios.”. Declara que un comportamiento de queja no es una respuesta instantánea, sino un proceso que no depende directamente de sus factores iniciales sino de la evaluación de la situación por parte del cliente y de su evaluación a lo largo de un período de tiempo. Broadbridge y Marshall (1995) explican que el comportamiento de queja de un cliente es un proceso diferente, que comienza cuando el cliente ha evaluado una experiencia de consumo (que ha resultado insatisfactoria) y termina cuando el cliente ha completado todas las respuestas de comportamiento y no comportamiento. Singh y Widing (1991) proponen una definición en la que el comportamiento de queja del cliente incluye todas las posibles respuestas de comportamiento que un cliente puede utilizar para tratar su insatisfacción. Singh (1990a) identifica el comportamiento de queja del cliente como el

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estilo de respuesta de cliente insatisfecho. Así pues, la queja es realmente la respuesta seguida de la insatisfacción del cliente. Estas respuestas/acciones incluyen voz, es decir, respuesta directa hacia el vendedor, minorista, servicio, proveedor; privado, es decir, comunicación boca a boca negativa a amigos y familiares y salida de una relación de intercambio o de cliente habitual; y terceras partes, es decir, queja a instituciones oficiales no relacionadas con la relación de intercambio, es decir, quejas a asociaciones de consumidores. Algunos eruditos han calificado la acción de queja en dos grupos: de acción frente a no acción. Por ejemplo, Mason y Himes (1973) califican los estilos de respuesta en grupos de acción y no acción mientras que Warland, Herrmann, y Willits (1975) califican la queja del cliente en acción de enfado y acción no enfado. Defendían que los clientes podrían no quejarse incluso cuando están insatisfechos; estos clientes se consideran molestos pero no forman un grupo de acción. Sin embargo, están en la categoría de acción molestas. De acuerdo con Singh (1990), sostenemos que quejarse directa o indirectamente a quien proporciona el servicio mediante una tercera parte constituye una queja pública contraria a la queja privada. Esto se encuentra en línea con la clasificación jerárquica a dos niveles (acción privada o pública), propuesta en primer lugar por Day y Landon en 1976, con la intención de distinguir la respuesta de queja del cliente (Singh 1990b; Cornwell, Bligh, and Babakus 1991). Queja Pública se refiere a las acciones de quejas directas hacia el vendedor o hacia una tercera parte (por ejemplo, oficina del consumidor o gobierno), que incluye la búsqueda de reparación directa por parte del minorista o del fabricante así como emprender acciones legales (Bearden 1983; Bearden & Oliver 1985; Cornwell, Bligh, y Babakus 1991). Las acciones públicas que el cliente pudiera tomar incluyen la queja verbal al minorista/fabricante, queja por escrito o cartas de quejas, cartas de quejas enviadas a los periódicos o quejas a organismos defensores del consumidor (Heung & Lam 2003). La queja Privada indica que la queja es privada mediante comunicaciones negativas basadas en el boca a boca a familiares y amigos o la decisión de no volver a comprar el producto o servicio

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de nuevo o el boicot al punto de venta. (Bearden 1983; Cornwell, Bligh, y Babakus 1991; Broadbridge & Marshall 1995) sin dirigir una palabra al proveedor de la organización o servicio. Las acciones privadas normalmente no obtienen la misma atención directa del vendedor y por lo tanto, podría tener un serio impacto en la rentabilidad y en las ventas (Heung & Lam 2003). Bearden y Oliver (1985:228) señalan que “la queja privada no tiene efecto alguno en las respuestas de la entidad, pero puede reforzar de forma negativa las posturas mediante el proceso de validación consensual por el que los individuos buscan la confirmación de sus sentimientos mediante la exposición selectiva de estos hacia otros agradables.”. Deserción del cliente La deserción del cliente también es conocida como salida de cliente o comportamiento de cambio. En Colgate y Hedge (2001), los términos cambios, deserción y salida se utilizaron indistintamente. La deserción se puede definir como el abandono del cliente de un producto o servicio por otro (Garland 2002). El cliente decide no comprar un producto o servicio otra vez. Crie (2003) define la deserción como una respuesta activa y destructiva a la insatisfacción, reflejada mediante una ruptura de la relación con el objeto (marca, producto, minorista, proveedor, etc). De acuerdo con Colgate y Hedge (2001), la deserción es la decisión del cliente de no volver a comprar un servicio en particular o de ser cliente habitual del servicio por completo, lo que supone una disolución gradual de las relaciones debido a los problemas que van surgiendo a lo largo del tiempo. Explican que la deserción es un proceso complejo. Stewart (1998) en un estudio sobre deserción en la industria bancaria definió la deserción como el final de la relación entre el cliente y el banco. Él va más allá y explica que la relación está marcada por el cliente que va reduciendo la cuenta hacia un saldo insignificante, no realizando ninguna transacción futura o cerrando definitivamente la cuenta.

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Teoría e Hipótesis La insatisfacción se define como un factor independiente que es necesario para provocar la queja del consumidor (Singh & Widing, 1991; East, 1997; Volkov, Harker, y Harker 2002; Heung & Lam, 2003). Sin embargo, no todos los clientes insatisfechos llevarán a cabo acciones de queja públicas. Los consumidores que están insatisfechos puede que no lleven a cabo ninguna acción de protesta y aquellos consumidores que llevan a cabo acciones de protesta probablemente no son los únicos consumidores descontentos (Warland, Herrmann, y Willits 1975). Los consumidores podrían poner en marcha diferentes tipos de quejas tales como la queja verbal ya sea de forma directa o indirecta a la organización, escribiendo directamente a la organización o mediante terceras partes (por ejemplo, defensores de consumidores o medios). Alguna investigación anterior ha tratado la deserción como una forma de queja y en realidad, ha sido muy limitado el estudio en este campo de la deserción como variable única. Crie (2003) defiende que la deserción podría ser un sustituto de la queja y además un complemento a la misma. Explica que como sustituto, el cliente podría elegir no quejarse y abandonar la empresa, o (como complemento), quejarse e irse después de eso. La teoría complementaria reconoce que los consumidores que se quejan sobre su insatisfacción pueden elegir entre irse o continuar siendo clientes habituales (Arnould, 2004; Sheth et al., 1999). Colgate y Hedge (2001) propusieron un marco que mostraba la relación de comportamiento entre queja y no queja con abandono (deserción) en un entorno de industria de banca minorista. Este marco sugiere una variable de investigación futura interesante – la relación entre queja y deserción, donde la deserción es una variable dependiente, y además el eje de su investigación, y se centró en los problemas que conducen al abandono entre los consumidores frente a la importante relación entre queja y abandono per se. Este artículo adopta la teoría complementaria. Mientras que la mayor deserción en Malasia puede ser complementaria a una queja, puede verse como un sustituto de la organización o como una intromisión ya que

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habitualmente, la mayoría de las quejas malayas son de carácter privado a familiares y amigos ya que la queja directa a la organización se puede considerar como una confrontación. Como rasgo cultural, los malayos son menos francos a la hora de expresar sus puntos de vistas y opiniones y emitir una opinión negativa que pueda resultar inoportuna y difícil ya que las expresiones indirectas tienen una mayor aceptación que los discursos directos en el comportamiento diario de los malayos. (Abdullah 1996). De acuerdo con la teoría de la educación (Brown y Levinson 1987), una actitud positiva se preocupa de la necesidad de aprobación y auto-estima y una actitud negativa se preocupa del deseo de no dificultar las acciones de uno mismo. Mantener la honestidad implica mantener la compostura ante todos los demás. Esto en realidad, lo único que consigue es dificultar que los proveedores malayos sepan que los clientes están descontentos. Como la elección de estilo de queja podría diferir de acuerdo con las culturas, se espera que a raíz de la imagen de confrontación que tenga la queja (y la mayoría de los malayos se sienten incómodos ante la pérdida de compostura en una confrontación), cabría esperar que la queja privada pudiera ser un mejor predictor de la deserción que la queja pública y que la deserción fuera mayor entre quienes se quejan de forma privada frente a los que lo hacen públicamente. También es lícito pensar que los consumidores malayos podrían ser más proclives a emitir quejas privadas en vez de públicas ya que un consumidor que elige la queja pública tendrá que confrontar el servicio del proveedor directamente y este puede no ser considerado normativo. Por lo tanto, emitimos las siguientes hipótesis: H1: Existe una relación significativa entre la queja privada y la deserción del cliente. H2: Existe una relación significativa entre la queja pública y la deserción del cliente.. H3: El impacto de la queja privada en la deserción del cliente será más fuerte que la de la queja pública..

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Costes de transferencia Una de las influencias más significativas sobre la deserción del cliente o la lealtad, es el coste de transferencia. El coste de transferencia es el coste de cambio entre diferentes marcas comerciales de productos o de servicios (Chen & Hitt 2002). Hawkins, Best, y Coney (2004) definen el coste de transferencia como los costes de encontrar, evaluar y adoptar una nueva solución; es un coste que tiene que ser considerado por el cliente que juzga la decisión de permanecer o abandonar la relación con el proveedor actual. Burnham, Frels, y Mahajan (2003) citando a Porter (1980) sugieren que los costes de transferencia son costes “de una vez” (p.10), al contrario que los costes continuos asociados con el uso del producto o proveedor una vez que se establece un relación de compra repetida. Van más allá explicando que la transferencia de costes son los costes de una sola vez que los consumidores asocian con el proceso de cambio de un proveedor a otro. Mientras que los costes de transferencia han de asociarse con el proceso de cambio, no tienen que producirse de forma inmediata tras el cambio. Chen y Hitt (2002) señalan que el coste de transferencia podría ser explícito e implícito. De acuerdo con los autores, los costes de transferencia explícitos incluyen los costes de transacciones (costes que se producen al comenzar una nueva relación con el proveedor y /o costes necesarios para finalizar la relación existente), costes de aprendizaje (el esfuerzo necesario por parte del consumidor para alcanzar el mismo nivel de comodidad con un nuevo producto igual al que tenía con el producto anterior) y costes artificiales (costes originados por acciones deliberadas de la empresa), mientras que los costes implícitos están asociados con tendencias de decisiones (por ejemplo, “Tendencia Status Quo”) y la aversión al riesgo. Para Lee, Lee, y Feick (2001), los costes de transferencia son costes en los que el consumidor incurre al cambiar proveedores y en cuyos costes no incurrirían si se mantuvieran con el proveedor actual. Defienden que los costes de transferencia dependen de los niveles de coste de búsqueda de información, del riesgo percibido, de la posibilidad de sustituir al proveedor del servicio y de la proximidad geográfica al servicio del proveedor.

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Los consumidores juzgarán los costes de transferencia antes de que se tome alguna decisión sobre deserción. Los consumidores insatisfechos podrían mostrarse contrarios a cambiar a un nuevo proveedor ya que el cambio implica un elevado coste (Lee, Lee, y Feick 2001). Hawkins, Best, y Coney (2004) llegaron a la conclusión de que algunos consumidores permanecían en una empresa porque entendían que los costes de transferencia eran demasiado elevados. Condicionados por los elevados costes de transferencia, el descenso en satisfacción no causará cambio alguno hasta que no sea palpable algún síntoma de insatisfacción (Arnould 2004). Por lo tanto, los costes de transferencia crean dependencia del consumidor sobre el proveedor (Sengupta 1997), a los que Chen y Hitt (2002) se referían como “encerrona”. Al mismo tiempo, los costes de transferencia se perciben como bajos cuando la complejidad del producto y la heterogeneidad del proveedor en el mercado son igualmente percibidas como bajas (Burnham, Frels, y Mahajan 2003). Cuanto menos complejo es el producto o el servicio, y tras haber aprendido ciertas habilidades, es menos probable que el consumidor quiera volver a aprender nuevas habilidades para cambiar de proveedor (Wernerfelt 1985). Del mismo modo, cuando los proveedores del servicio se perciben con una baja heterogeneidad, elevan la medida en la que el conocimiento sobre un proveedor es aplicable a otro proveedor. Los bancos malayos están regulados en gran medida por el banco Central y son conocidos por sus servicios altamente estandarizados. Además, la cercanía a estos bancos, las ofertas similares, la similitud de comisiones, entre otros, contribuyen a un bajo coste de transferencia y facilita a los clientes cambiar de banco o tener varias cuentas bancarias. Así, realizamos las siguientes hipótesis. H4a: El coste de transferencia no presentará un efecto moderador significativo en la relación entre la queja privada y la deserción. H4b: El coste de transferencia no presentará un efecto moderador significativo en la relación entre la queja pública y la deserción.

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Renta En el estudio de comportamiento de queja del consumidor, los investigadores encontraron un impacto consistente de las variables demográficas sobre las quejas del consumidor. Las variables demográficas, tales como la renta, el nivel de educación y la edad resultaron tener un impacto consistente sobre las quejas de los consumidores. Aquellos consumidores que elegían quejarse eran los más jóvenes, tenían un renta más alta y mayor educación (Warland, Herrmann, y Willits 1975; Singh 1989, 1990), aunque el poder discriminatorio era escaso (Crie 2003). Los consumidores con mayor renta tendían a tener más recursos en términos de información y auto-confianza para tratar los problemas del mercado y tendían a percibir menos riesgo y vergüenza a la hora de quejarse. De acuerdo con la política de la educación (Brown y Levinson 1987), el grado en el que una persona es educada en una situación dada está determinado por el relativo poder y la distancia social entre las partes. Las rentas más altas se caracterizan habitualmente por un menor poder y una distancia social entre el cliente y el proveedor del servicio, que está negativamente relacionada con el grado de educación (es decir, un comportamiento de queja superior). Sin embargo, el papel de la renta en las quejas de clientes no se entiende bien y los resultados anteriores no son claros. Por ejemplo, Gronhaug y Zaltman (1981) muestran que la renta tiene un poder aclaratorio pequeño. Las conclusiones conflictivas de Crie (2003) y los estudios anteriores de Singh (1989) y Warland, Herrmann, y Willits (1975), sugieren la necesidad de una investigación más amplia para ayudar a reconducir dicha discrepancia. Así pues, teniendo en cuenta el efecto de moderación de la renta en la deserción- quejas públicas privadas ayudará a desarrollar nuestra comprensión sobre la interacción entre el nivel de renta, queja y deserción. Las siguientes hipótesis son: H5a: La renta tendrá un efecto moderador significativo en la relación entre la queja privada y la deserción. H5b: La renta tendrá un efecto moderador significativo en la relación entre la queja pública y la deserción.

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Procedencia Otra variable demográfica que se debería considerar a la vez que la de la renta es la de la procedencia. En Malasia está más que aceptado que la distribución de la renta no es equitativa. Los chinos, debido a su mayor implicación en los negocios tienen un poder de compra superior al de los malayos e indios. El sector con renta más alta en Malasia está dominado principalmente por chinos, de ahí la importancia de observar a los chinos frente a los grupos raciales no chinos como un moderador de la relación queja-deserción. Esta es una característica contrastada de las razas en Malasia que hacen que sea importante estudiar la procedencia. Otra razón importante para observar la raza es la similitud de las diferentes razas en Malasia, tales como “cuidar la compostura”. Basado en la política de educación (Brown y Levinson 1987), en la que la gente defendía su dignidad cuando eran amenazados, mantener la compostura implica mantenerla ante los demás. Mientras que la renta puede diferenciar los grupos de procedencia en Malasia, mantener la compostura es un rasgo común y podría tener importantes implicaciones en los estilos de queja de igual manera que algunos estilos de confrontación pueden causar pérdida de compostura. Los resultados de la investigación de Fontaine y Richardson’s (2005) muestran que el 18% de los cincuenta y siete valores culturales entre malayos (malayos, chinos e indios) son significativamente diferentes. Cada grupo de procedencia de esta sociedad multicultural tiene una procedencia y educación diferentes. Así pues, cada grupo cumple distintas características y atributos tales como diferentes hábitos alimentarios, de vestuario, de lenguas, de comunicación y estilos de resolución de conflictos y religiones. Los chinos se las han arreglado para desarrollar una cultura empresarial única y uniforme sólo comparable con la de su propia raza (Pek y Ndu 2006). La cultura empresarial es una mezcla de valores morales del confucionismo y otras creencias, que comprenden elementos que vinculan relaciones empresariales a largo plazo y que incluyen una fuerte conexión personal (guanxi) (véase Hutchings 2002; Ng 1998/99), harmonía inter-

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personal (renji hexie) (Pek and Ndu 2006), y pensamiento holísitco (zhengti guannian) (Dellios 1996; Graham y Lam 2003). Aunque estos valores se vinculaban a menudo a los chinos, en un estudio reciente (Pek y Ndu, 2006) concluyeron que no había diferencias significativas entre chinos y no chinos en Malasia en lo relativa a estos valores y su aplicación en las negociaciones. Los autores explicaron que las fuertes culturas de colectivismo y la orientación a largo plazo en Malasia podrían haber influido en las conclusiones. Tanto los chinos como los no chinos en Malasia tienen un alto sentido del colectivismo, con una puntuación de 104 (Hofstede 1991). De acuerdo con Singelis y Sharkey (1995), los consumidores de sociedades colectivistas son particularmente sensibles a cómo les consideran otros. Por lo tanto, se les considera más propenso a la vergüenza que personas de sociedades individualistas. El concepto “mantener la compostura” está vinculado en gran medida con la vergüenza, que es particularmente importante en países con fuertes tradiciones confucionistas (Hofstede y Bond 1988). La implicación de esto es que la mayoría de los Malayos son poco propensos a quejarse públicamente sobre su insatisfacción ya que pueden considerarse como conflictivos y puede acarrear la pérdida de la compostura y por ello, prefieren desertar sin hacer ruido. Abdullah (1996) señalaba que los malayos son menos directos a la hora de expresar sus puntas de vista y opiniones y que dar una opinión negativa puede ser extraño y difícil ya que la forma indirecta es la norma más aceptada en el comportamiento del día a día. De ahí que le impacto de la queja privada sobre la deserción será más fuerte que en la de la queja pública, pero dichos efectos no difieren dependiendo de la procedencia o raza. Las siguientes hipótesis se han desarrollado a raíz de la exposición anterior. H6a: La procedencia no tendrá un efecto moderador significativo en la relación entre la queja privada y la deserción. H6b: La procedencia no tendrá un efecto moderador significativo en la relación entre la queja pública y la deserción.

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Metodología de investigación Esta investigación está en línea con el trabajo de Day y Landon (1976) y Day (1977), que categorizaron las acciones de queja del consumidor en dos niveles – acciones de quejas públicas y privadas. Se utilizó un cuestionario de cuatro partes para este estudio. La parte uno y la dos contienen respectivamente los elementos que medían la acción de la queja por insatisfacción y deserción, adaptada de Volkov, Harker, y Harker (2002) y Liu y McClure (2001). Los acciones de protesta en la parte una se categorizaban en quejas públicas y privadas basándose en la categorización sugerida por Day and Landon (1976). El coste de transferencia se medía en la tercera parte con elementos adaptados de Lee y Cunningham (2001), mientras que los que respondían al perfil demográfico se construyeron basándose en Singh y Pandya (1991) y Keng, Richmond, y Han (1995) en la parte cuatro. Las elementos de las partes 1 y 2 se midieron en una escala Likert que oscilaba entre 1 (muy poco probable) a 5 (muy probable).Los elementos de la parte tres se midieron en un escala Likert que oscilaba desde 1 (en completo desacuerdo) a 5 (complemente de acuerdo). La lista de los elementos del cuestionario está adjuntas en este artículo. Los datos se recogieron de entre consumidores malayos de banca minorista elegidos al azar. El cuestionario se auto-administró a los encuestados. Para mantener la política de participación voluntaria en la encuesta, se invitó primero a los bancos a participar en la encuesta. Se explicó que un banco de los participantes autorizaron a los investigadores a entrevistar a sus clientes y también animará a los clientes a completar los formularios que se les entregaban en las instalaciones bancarias o en una ubicación designada. El formulario aclaraba que la participación era totalmente voluntaria. El cuestionario estaba escrito en inglés y se tradujo seguidamente a malayo y chino. Esta traducción la realizaron especialistas de las lenguas de una Universidad local para permitir a los consumidores que no entendían inglés bien, poder contestar el cuestionario. El cuestionario se volvió a revisar para asegurar que la traducción era correcta. Para conseguir que la traducción fuera lo más fidedigna, se involucró a varias perso-

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nas tanto en la traducción directa como inversa al inglés, tal y como sugirió Douglas y Craig (1984). Las traducciones originales e inversas fueron revisadas por un grupo de investigadores de marketing y clientes bancarios y se modificó hasta que el grupo estuvo de acuerdo con que tanto la versión Malaya como la china eran idénticas en contenido y significado a la inglesa, asegurando así la equivalencia conceptual (Malhotra, Agarwal, and Peterson 1996). La encuesta dio lugar a una muestra de 218 clientes de banca en Malasia seleccionados al azar.

Resultados y Discusiones/ Proposiciones El Test Alpha de Cronbach se realizó para evaluar la fiabilidad y consistencia interna de las escalas. El valor Alpha de Cronbach para siete elementos sobre queja pública es .78, el valor Alpha de Cronbach para tres elementos sobre quejas privadas es .70, para los cuatro elementos sobre deserción el valor es .70, y el coste de transferencia que tiene siete elementos muestra un alpha estimado de .74, indicando que la medida es fiable. Los elementos del cuestionario se muestran en el apéndice. Las medias de los enunciados están todos por encima de la mitad de la escala. La media de la queja pública es 3.10 mostrando una desviación estándar de .70. Para la queja privada, la media es superior hasta 3.64 con una desviación estándar de .78. La diferencia en medias (apoyado por unos resultados de pruebas-t significativas) implicaban que los clientes son más proclives a quejarse de forma privada que de forma pública. La media y la desviación standard de la deserción son 3.53 y .72 respectivamente y el coste de transferencia 3.08 .67. Estos resultados están tabulados a continuación en la Tabla 1.

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Tabla 1. Estadística Descriptiva de Variables Variables

Nº. de Elementos

Media

Desviación Standard

Cronbach Alpha

Queja Privada

3

3.64

.78

0.70

Queja Pública

7

3.10

.70

0.78

Deserción

4

3.53

.72

0.70

Coste de transferencia

7

3.08

.67

0.74

Efectos directos La Tabla 2 muestra los resultados del análisis de regresión jerárquica utilizado para evaluar la relación entre las acciones de queja por insatisfacción (queja pública y privada) y la deserción del cliente (véase Paso 1), así como los efectos de moderación por el coste de transferencia, renta y procedencia. (en Paso 3). Los resultados en el paso 1 muestran cómo las quejas públicas y privadas contribuyen de forma significativa (F = 42.10; pvalor = .000) y aproximadamente el 30% de la variación en deserción. Como se muestra en el paso 3, el poder de predicción combinada de las variables independientes y moderadoras es de aproximadamente 34%.

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Tabla 2. Efectos Directos y Moderadores (Regresión Jerárquica) Paso 1

Paso 2

Paso 3

Variables Beta

Sig.

Beta

Sig.

Beta

Sig.

Queja privada

.407

.000

.413

.000

.542

.106

Queja Pública

.242

.000

.257

.000

.136

.673

Coste de Transferencia (SC)

-.069

.268

-.149

.698

Procedencia (ET)

.010

.870

-.096

.796

Renta (IN)

-005

.934

.814

.005

Queja Privada * SC

.626

.174

Queja Pública * SC

-.540

.256

Queja Privada * ET

-.188

.549

Queja Pública * ET

.285

.338

Queja Privada * IN

-.615

.023

Queja Pública * IN

-.232

.424

2

.282

.287

.339

R Cambio

2

.282

.005

.052

Cambio Significativo

.000

.702

.016

R

Notas: 0 = renta alta; 1 = renta media-baja 0 = no chino; 1 = Chino

Los detalles del resultado del paso 1 muestran que tanto la queja pública como la privada (β = 242; p-valor = .000) como la queja privada (β =

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407; p-valor = .000) están asociadas de forma significativa con la deserción en un 1%. Los resultados muestran que aunque existe una fuerte asociación de quejas públicas y privadas con la deserción (p < .001), la queja privada es un vaticinador más importante de deserción que la queja pública (deduciendo de los coeficientes estandarizados beta). Así pues, las hipótesis 1, 2, y 3 son aceptadas. Esta conclusión implica que los consumidores malayos tienen más posibilidades de desertar siguiendo el modelo de queja privada en vez de pública antes de desertar.

Efectos Moderadores El modelo de regresión jerárquica se empleó para determinar los efectos moderadores de coste de transferencia, renta y procedencia en la relación de la queja pública y privada con respecto a la deserción del consumidor. Se crearon variables similares para las variables demográficas (procedencia y renta) antes de incluirlas en el modelo de regresión. Para facilitar la comprensión, los cinco niveles originales de renta se agruparon en dos grupos, a saber, el de nivel de renta media-baja y el de renta alta; la procedencia se reagrupó en chinos y no chinos. Se creó una variable similar para cada uno de los dos demográficos (k-1), en donde k es el número de los niveles recodificados de renta y procedencia (que es 2 en este caso). Para renta, la variable codificada (1) corresponde al grupo de renta alta mientras que la variable no codificada (0) corresponde al grupo de renta mediabaja; y para procedencia, (1) es chino y (0) es no-chino. Los resultados en el paso 3 de la Tabla 2 muestran que el coste de transferencia no modera la relación entre ambos estilos de queja y la deserción del consumidor. El impacto de ambas quejas, públicas y privadas (p-valor = .136) y (p-valor = .058) respectivamente sobre la deserción no depende del coste de transferencia. Las hipótesis 4 a y 4b son aceptadas. El nivel de renta modera significativamente la relación entre la queja privada y la deserción (p-valor = .023), pero no modera la asociación de queja pública con deserción (p-valor = .424). La relación entre la queja pública y la deserción no depende de los niveles de renta de quienes res-

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ponden, de ahí que la hipótesis 5b no se acepte. Para quejas privadas, su relación con la deserción es moderada por la renta lo cual conduce a la Hipótesis 5 a. Quienes tienen rentas más bajas tienen más posibilidades de desertar sin quejarse al banco que los que tienen una renta alta. Este resultado es lógico ya que puede que no lleguen al nivel de atención que reciben aquellos con un nivel de renta alta. Los bancos son famosos por la atención que prestan a aquellos clientes preferenciales (normalmente con las rentas más altas). Los resultados muestra que la procedencia no moderan de forma significativa la relación entre queja pública (p-valor = .338), queja privada (p-valor =.549) y deserción. Independientemente de si los participantes son chinos o no, la queja privada explica mejor la deserción que la queja pública. Tanto los chinos como los no chinos en Malasia suelen inclinarse por la queja privada frente a la pública antes de la deserción. Así pues, aceptamos las hipótesis 6 a y 6b.

Implicaciones y conclusiones Las implicaciones de las conclusiones sobre la teoría de marketing se presentan a continuación. Existe un indicio de una relación linear positiva entre la queja del consumidor y la deserción. La queja (pública y privada) explicó el 30% de la variación en deserción. De acuerdo con Rowland, Arkkelin, y Crisler (1991), la varianza del informe de investigación científica social puede ser de tan solo un 15%. En este estudio, el valor es ligeramente alto (dos veces la media científico social). El coeficiente Beta para queja pública es .242 y para queja privada es .407. Estos resultados muestran que la influencia de la queja privada respecto a la deserción es muy superior a la queja pública. En otras palabras, la probabilidad de que los consumidores se quejen privadamente en vez de públicamente antes de la deserción es superior. Este resultado corrobora las conclusiones de Ndubisi (2003), que resaltaba que los clientes insatisfechos puede que no se quejen al proveedor del servicio; por el contrario, pueden acusar a la empresa y cambiar a un competidor. En cuanto a los efectos moderadores de coste de transferencia, procedencia y renta, los resultados muestran que

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el coste de transferencia y la procedencia no moderan la relación quejadeserción o la relación queja pública-deserción, como se pensaba. Sin embargo, la renta modera la relación entre queja-deserción. Aquellos que normalmente no protestan al banco antes de abandonarlo son los clientes de rentas bajas. Así pues, la renta es un factor importante para explicar la relación queja privada-deserción. Las implicaciones de gestión y de política de las conclusiones de este estudio se pueden explicar teniendo en cuenta el escenario bancario en Malasia. Los bancos están estrechamente regulados por el banco central de Malasia: ofrecen tipos de servicios similares; comisiones e intereses similares y con frecuencia, se encuentran muy cerca unos de otros. Por lo tanto, apenas hay espacio para diferenciar sus proposiciones basadas en precio (que está regulado) y servicio (ya que con frecuencia ofrecen servicios “idénticos”). También en Malasia, los bancos operan durante el mismo horario lo que crea dificultades adicionales de diferenciación en relación a la conveniencia del cliente u horarios más amplios. De hecho, un cliente puede salir de un proveedor de servicio y en un radio de 50 metros encontrar otro sin dificultad alguna, y este segundo proveedor puedo ofrecer exactamente lo mismo que el primer banco ofrece y al mismo coste. Este sistema bancario único en Malasia tiene sus pros y sus contras. Por un lado, la industria está prácticamente mimetizada. La innovación raramente ocurre y cuando ocurre, se duplica con facilidad y se convierte en un estándar de la industria a la que han de adherirse todos los bancos bajo la supervisión del banco central. Por otro lado, ha creado una mayor competencia entre los integrantes de la industria quienes están en búsqueda continua de ideas innovadores que les permita estar en una posición líder. Tal y como hemos mencionado, la mayoría de los clientes de los bancos en Malasia tienen muy poco que perder cuando cambian de entidad bancaria. Incluso las cuentas de domiciliación de nóminas se pueden cambiar con facilidad sin que los empresarios cuestionen dichas decisiones. Por lo tanto, no resulta inusual que los clientes deserten a la mínima provocación o error. Muchos cambian sin quejarse al banco (queja pública) y

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prefieren recurrir a la queja privada a familiares y amigos. Esto se evidencia por el predominio de la que queja privada sobre la pública a la hora de predecir la deserción. Normalmente, aquellos que se quejan directamente al banco buscan una solución al error en el servicio. Debido al amplio número de opciones disponibles para los clientes de banca en Malasia, algunos pueden considerar que presentar quejas sobre fallos en el servicio es una pérdida de tiempo, especialmente cuando otros bancos están intentando ganarse nuevos clientes con todo tipo de propuestas de beneficios. Otro motivo por el que los clientes malayos se queja de forma privada en vez de pública antes de la deserción es por su propia cultura. Como se sugirió en la documentación, habitualmente los malayos consideran la queja directa como una confrontación. Dicha confrontación se prefiere evitar ya que puede hacer que la otra parte pierda la compostura. Mantener la compostura y la educación son unas realidades importes en la sociedad Malaya capaces incluso de definir la fortaleza de un negocio o relación social. Como la mayoría de los malayos son reacios a que otros pierdan su compostura, prefieren contar a sus familiares y amigos su insatisfacción y abandonar el servicio antes que decírselo a los proveedores del servicio directamente. Esto no es bueno para la organización a la que se le deniega la oportunidad de rectificar y aprender del error. Muchas empresas hacen uso de la información que les facilitan los clientes para crear nuevos servicios o mejorar los existentes; cuando no existe dicha información, la organización pierde una importe fuente objetiva de información para posibles mejoras. Por lo tanto, es importante que los bancos creen una impresión entre los clientes de que las quejas son bien recibidas y en ningún caso se consideran una confrontación. La creación de una imagen positiva de queja directa al banco animará a más clientes a realizarlas cuando sea necesaria. Watkins y Liu (1996) demostraron que las respuestas a las quejas daban lugar a una percepción positiva al cliente y dicha satisfacción incrementaba las intenciones de compra. Al mismo tiempo, los bancos deberían convencer a los clientes que la queja privada (a fami-

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liares y amigos) les cierra la oportunidad de aprender de sus errores y que a la vez crea una imagen negativa del banco a través de la comunicación del boca a boca. La Dirección podría incluso demostrar el daño que ocasiona el boca a boca así como cualquier otro tipo de manifestación por parte del cliente como boletines informativos o seminarios. Dentro de la propia organización, la dirección debería no sólo animar a emitir quejas mediante canales apropiados para este fin sino que también debería premiar al personal que haya tenido éxito en la atención a clientes que se encuentran descontentos y que por esta atención del personal, los problemas que el cliente presentaba se han solucionado con éxito y estos clientes se han conservado. Otra lección clave para la gestión que emerge de este estudio es que no se debería esperar a que surjan quejas para adoptar medidas de calidad. El descubrimiento de que la queja privada tiene una influencia más fuerte que la queja pública demuestra que la mayoría de los clientes con probabilidad no se quejarán al banco incluso si están insatisfechos y están desertando. Si por lo tanto la dirección interpreta de forma consciente o inconsciente la ausencia de quejas como un alto nivel de satisfacción o espera que se produzcan quejas para adoptar medidas de calidad (en vez de actuar de forma previsora), habrá perdido muchos clientes antes de que se dé cuenta del descontento de estos. Como la queja privada es una forma de comunicación negativa mediante el boca a boca, no solamente tendrá un impacto negativo en la percepción del cliente sobre el banco sino que también esta será la misma opinión de familiares y amigos. A largo plazo, si no se examina, la queja privada (o “queja silenciosa”) podría amenazar incluso la continuidad de la empresa mediante la erosión de su cuota de mercado y su rentabilidad. Así pues, los gestores no deberían asumir la ausencia de quejas como indicador de satisfacción del cliente y retención del mismo. Los niveles de renta del consumidor tienen una implicación importante en lo referente a la queja privada sobre deserción. El estudio sugiere que los consumidores de rentas más bajas son más proclives a abandonar silenciosamente que aquellos con rentas más elevadas. Esta situación es cierta-

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mente verosímil ya que tienen menos oportunidades de que sus quejas sean escuchadas por el tiempo de dedicación a ellos frente a aquellos con las rentas más altas, que son claramente más beneficiosos para los banco. Como los bancos no quieren perder el negocio de sus clientes preferenciales, habitualmente suelen prestarles más atención (más que la que prestan a los de rentas más bajas), y como tales desertan con menos probabilidad ya que intentan ganarse la atención del banco sobre su problema. Los clientes con rentas más bajas son más propensos a desertar sin que el banco si quiera lo perciba. Cuando los gestores consideran el tamaño de los clientes de rentas más bajas en Malasia (y en otros países en desarrollo), está claro que la organización que experimenta esta deserción privada está perdiendo mucho. Los bancos tienden a prestar más atención a las necesidades de sus clientes más acaudalaos ya que proporcionan más negocio a la entidad. Aunque es comprensible que los bancos presten más atención a los clientes más rentables, la teoría de Pareto reconoce que estos son normalmente un pequeño porcentaje de todos los clientes por lo que no se debería ignorar las voces de los menos acaudalados, que representan a la mayoría y que coinciden normalmente con la mayoría silenciosa. Si bien estos últimos no son tan rentables como los clientes de rentas altas, la comunicación positive boca a boca se puede difundir con rapidez, atraer a más clientes a la entidad e incrementar la cuota de mercado. Comparado con la red de clientes preferenciales, tienen más posibilidad de difundir opiniones buenas o malas sobre la entidad a más personas. Los proveedores de servicios en Malasia y (por extensión), aquellos en otros países donde existe un fuerte control e influencia por parte del banco central, deberían desarrollar estrategias efectivas para competir en la industria con costes de transferencia bajos. Los costes de transferencia bajos implican que se puede cambiar de entidad bancaria con facilidad. Los altos costes de volumen de clientes incrementan el coste de hacer negocios (Fundin y Bergman 2003; Rosenberg and Czepiel 1983) y reduce beneficios (Reichheld y Sasser 1990). Por eso, los gestores deberían prestar atención a otras posibles formas de diferenciación, tales como la rapi-

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dez, el servicio y otras estrategias de marketing relacional. Los bancos pueden diferenciarse en cuanto a las dimensiones de la calidad del servicio incluyendo la tangibilidad, fiabilidad, seguridad, receptibilidad y empatía (Parasuraman, Zeithaml, y Berry 1988; Malhotra, Ulgado, Agarwal, Shainesh, y Wu 2005). Mediante la creación de una relación cercana y mutuamente beneficiosa con los clientes, la organización puede incrementar la lealtad incluso en un entorno empresarial de coste de transferencia bajo. Además, los bancos pueden incluso crear una coste de transferencia alto a través de la relación de calidad con el cliente. Aunque los servicios y las comisiones de estos bancos pueden ser similares, y la localización puede ser próxima (lo que hace aún más difícil la diferenciación en esos términos), las estrategias de los bancos pueden disimular los obstáculos de transferencia de servicio dando la impresión ante sus clientes de que estos pueden confiar en la entidad en cualquier circunstancia, ofreciendo un compromiso de valor ante ellos sin igual, demostrando que los comprende y simpatiza con ellos, proporcionándoles información oportuna y genuina así como rapidez y precisión en el servicio. La procedencia, tal y como muestra el estudio, no modera la asociación de queja pública y privada con la deserción y la mayoría de los malayos, independientemente de su raza, seguirán el camino de la queja privada para luego desertar. Que sean chinos, malayos o indios es indiferente. La historia se repite. Los gestores deberían tener en cuenta únicamente que esta “neutralidad en la raza” da lugar y desarrolla una estrategia uniforme para animar a los clientes a que formalicen quejas directamente a la organización en vez de propagar una comunicación WOM negativa entre familiares y amigos. En resumen, es necesario reiterar algunos de los aspectos más importantes abordados en este artículo. Se centra en el comportamiento postcompra de clientes malayos y desvela una importante relación entre comportamiento de queja y deserción. Relaciona cuidadosamente dos formas de estilos de quejas que se pueden observar entre los consumidores malayos (a saber, quejas privadas y públicas) ante la deserción. La queja priva-

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da implica quejarse a familiares y amigos sobre la insatisfacción o la decisión de no volver a comprar el producto o servicio sin llamar la atención del banco mientras que la queja publica implica quejarse a la organización o a una tercera parte que con probabilidad llamará la atención a la entidad. El estudio además examina los efectos moderadores de cambios de transferencia, nivel de renta y procedencia en la relación de quejas-deserción tanto públicas como privadas. A modo de resumen, los resultados de la investigación son los siguientes: tanto las quejas publicas como privadas pueden explicar la deserción; el impacto de la queja privada sobre la deserción es mayor que el de la queja pública; el coste de transferencia y la procedencia carecen de efecto moderador en la asociación de queja privada y publica con la deserción. La renta modera significativamente la relación entre queja privada y deserción pero no la relación queja pública y deserción. El impacto de la queja privada sobre la deserción es significativamente superior para clientes con renta baja que para los que pertenecen al grupo superior. Este resultado es plausible debido a la calidad de atención que reciben los últimos por parte del banco para solucionar sus problemas. Las organizaciones deberían animar a los clientes a quejarse directamente a ellos para tener la oportunidad de corregir los errores y mejorar los servicios generales. Aunque puede presentar un desafío obtener una media sobre los clientes malayos que se quejan directamente al banco, (debido a algunos valores sociales que contemplan la queja como un altercado), aún con todo, las organización deberían esforzarse en conseguir que los clientes realicen directamente las quejas demostrándoles que las quejas son bien recibidas y que se reciben con una actitud positiva.. Los gestores deberían por lo tanto esforzarse en eliminar o al menos minimizar las quejas privadas y a su vez intentar publicitar la positiva recepción por parte de la organización de las quejas directas (al banco) por parte de los clientes. Esto se debe de tener en gran consideración en vista del bajo coste de transferencia inherente en la industria que facilita la deserción del cliente.

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Apéndice Elementos de queja 1 Muy poco probable

2 Probable

3 Neutral

4 Probable

5 Muy Probable

Queja Pública 1. Discutiré el problema con el director u otro empleado del banco. 2. Pediré al banco que se haga cargo del problema ( por ejemplo, arreglándolo, sustituyéndolo o haciéndolo mejor el futuro). 3. Informaré al banco sobre el problema para que pueda hacerlo mejor en el futuro. 4. Escribiré una carta al periódico local o a los medios sobre mi mala experiencia. 5. Informaré de mi problema a la oficina del consumidor. 6. Me quejaré a un político o agencia gubernamental. 7. Emprenderé medidas legales contra el banco. Queja privada 8. Hablaré a mis amigos sobre mi mala experiencia. 9. Convenceré a mis amigos de que no trabajen con el banco. 10. Diré a mis familiares que no utilicen el servicio otra vez. Deserción 11. He decidió que no volveré a utilizar ese servicio jamás.. 12. La próxima vez utilizaré los servicios de otro banco. 13. No continuaré utilizando los servicios del mismo banco. 14. Si necesito este servicio otra vez, aún seguiré utilizando este banco. Elementos de Coste de Tranferencia 1 En completo Desacuerdo

2 Desacuerdo

3 Neutral

4 Acuerdo

5 Total acuerdo

1. Si fuera a cambiar de banco, será muy costoso buscar información sobre un buen banco. 2. Si cambio mi banco, existe el riesgo de que pierda mi dinero si eligió mal. 3. Si cambio mi banco, existe el riesgo de recibir mal servicio. 4. Si cambio mi bando, existe el riesgo de que no me satisfaga el Nuevo banco. 5. Los servicios que me proporciona en la actualidad mi banco son fácilmente reemplazables por otros bancos. 6. La mayoría de los bancos proporcionan la misma calidad y el mismo tipo de servicios. 7. Puedo elegir entre los muchos bancos competentes que existen.

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