CONSTRUYENDO CONSENSO: Historia y Lecciones Aprendidas de la Mesa de Diálogo y Consenso CAO-Cajamarca, Perú MONOGRAFIA 1. FORMACION Y PRIMEROS PASOS DE LA MESA (2000–2003)

CAO OFICINA DEL ASESOR EN CUMPLIMIENTO/OMBUDSMAN

1

CONSTRUYENDO CONSENSO: Historia y Lecciones Aprendidas de la Mesa de Diálogo y Consenso CAO-Cajamarca, Perú

MONOGRAFIA 1. FORMACION Y PRIMEROS PASOS DE LA MESA (2000-2003)

Monografía 2. Estudio Independiente del Agua (2002-2004) Monografía 3. Monitoreo Independiente del Agua y la Transición de la Mesa (2004-2006)

Acerca de la CAO La CAO (Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman) es un puesto independiente que reporta directamente al Presidente del Grupo Banco Mundial. La CAO evalúa las reclamaciones de las comunidades afectadas por proyectos emprendidos por los dos sectores de financiamiento privado del Grupo Banco Mundial: la Corporación Financiera Internacional (CFI) y el Organismo Multilateral de Garantías de Inversiones (MIGA). La CAO trabaja para responder rápida y eficazmente dichas reclamaciones a través de arreglos de mediación presididos por nuestra Ombudsman, o por medio de auditorias sobre el cumplimiento que aseguren la adhesión a políticas pertinentes. La CAO también ofrece asesoramiento y guía a la CFI, a MIGA y al Presidente del Grupo Banco Mundial, sobre la manera de mejorar los resultados sociales y ambientales de los proyectos de la CFI y de MIGA.

La misión de la CAO es servir como un mecanismo de recurso independiente, justo, confiable y efectivo y mejorar la responsabilidad social y ambiental de la CFI y MIGA.

Para mayor información sobre CAO, por favor visite www.cao-ombudsman.org

Acerca de la Mesa de Diálogo y Consenso CAO-Cajamarca En español la palabra mesa puede significar un diálogo de mesa redonda: un sistema de partes interesadas para abordar temas de preocupación común y colaborar para encontrar soluciones. La Mesa de Diálogo y Consenso CAO-Cajamarca fue convocada para abordar y resolver conflictos entre Yanacocha, la mina más grande de oro del Perú, y las comunidades aledañas afectadas por sus operaciones. La Mesa procuró llegar a soluciones basadas en el consenso bajo un marco de trabajo de buena fe, cooperación y tolerancia:

“Diálogo es: Todos somos diferentes, todos tenemos una parte de la respuesta y juntos tenemos la solución.” ––Consigna de la Mesa de Diálogo y Consenso CAO-Cajamarca.

Material de la CAO sobre la Mesa de Diálogo y Consenso CAO-Cajamarca En los siguientes documentos se puede encontrar información más detallada acerca de la Mesa: • Comisión Independiente de Investigación del Derrame de Mercurio, Julio 2000 • Minutas de las reuniones de la Mesa: –2001 (Agosto, Septiembre, Octubre, Noviembre) –2002 (Enero, Febrero-Marzo, Abril, Julio-Agosto, Septiembre-Octubre) –2003 (Febrero, Agosto) • Estudio Independiente del Agua, Noviembre 2003 • Evaluación Independiente de la Efectividad de la Mesa, Mayo 2005 • Informe Anual de la Mesa sobre Monitoreo del Agua, Diciembre 2005 • Informe de Retirada de la CAO, Marzo 2006. Todos estos documentos al igual que la serie de las tres monografías están disponibles en http://www.cao-ombudsman.org/html-english/complaint yanacocha.htm. También existe un video de 20 minutos sobre el estudio del agua titulado “Aguas Divididas: Corrientes de Cambio” disponible a pedido en [email protected]

© 2007 Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman (CAO) 2121 Pennsylvania Avenue NW Washington, DC 20433 USA Teléfono: 202-458-1973 Internet: www.cao-ombudsman.org E-mail: [email protected] Todos los derechos reservados. Asesor en Cumplimiento/Ombudsman (CAO) 2121 Pennsylvania Avenue NW Washington, DC 20433 USA Los hallazgos, interpretaciones y conclusiones aquí expresados pertenecen a los autores y no necesariamente reflejan las opiniones de los Directores Ejecutivos del Banco Internacional para Reconstrucción y Desarrollo/La Corporación Financiera Internacional/El Organismo Multilateral de Garantía de Inversiones o los gobiernos que representan. La CAO no garantiza la exactitud de los datos incluidos en este trabajo. Las fronteras, colores, denominaciones y otra información exhibida en cualquier mapa en este trabajo no implican ningún juicio por parte de la CAO sobre el status legal de cualquier territorio ni el apoyo o aceptación de tales fronteras. Derechos y Permisos El material de esta publicación está registrado. Copiar y/o transmitir partes o la totalidad de este trabajo sin autorización, puede ser una violación de la ley vigente. La Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman (CAO) alienta la difusión de su trabajo y normalmente otorgará prontamente permiso para reproducir partes del trabajo. Para obtener la autorización de fotocopiar o imprimir cualquier parte de este trabajo, se ruega enviar una solicitud con información completa a la Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman (CAO). 2121 Pennsylvania Avenue NW, Washington, DC 20433, USA; fax: 202-522-7400; e-mail: [email protected]. Toda otra pregunta sobre derechos y licencias debe dirigirse también a la Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman (CAO). 2121 Pennsylvania Avenue NW, Washington, DC 20433, USA; fax: 202-522-7400; e-mail: [email protected].

PROLOGO Esta serie de tres monografías presenta más de cuatro años y medio de trabajo realizado por la Mesa de Diálogo y Consenso CAO-Cajamarca en Perú. Los esfuerzos de la Mesa para promover un diálogo productivo entre la comunidad Cajamarquina y representantes de la mina de oro de Yanacocha, han representado muchas cosas para los diversos participantes y observadores. Actuando como foro para debatir las preocupaciones sociales y ambientales, realizando un monitoreo del agua participativo y capacitando a los participantes en mediación, la Mesa ha inspirado, defraudado y asombrado al mismo tiempo. De hecho, las distintas experiencias dentro y alrededor de la Mesa han creado una historia rica y compleja que esperamos pueda ser reflejada en estas páginas. No es fácil ni suficiente decir cuáles fueron las partes del proceso que tuvieron éxito o las que fracasaron. En una comunidad tan multifacética como la de Cajamarca, es difícil obtener soluciones. Aun así, el proceso continuó mientras algunos críticos esperaban y actuaban para desestabilizarlo. A pesar de lo múltiples desafíos y complejidades, la CAO tuvo éxito al juntar a las partes, facilitar el diálogo e introducir herramientas para abordar y resolver de forma productiva, las inquietudes de la comunidad. A pesar de que estas monografías no son un catálogo completo de todas las voces de las partes interesadas, reflejan un amplio abanico de perspectivas importantes. Muchas de las citas, recolectadas durante entrevistas francas y confidenciales, hablan por si mismas. Espero que las críticas y reflexiones presentadas aquí ayuden a llevar adelante el diálogo necesario que la Mesa ha fomentado. La CAO está orgullosa de los logros realizados por la Mesa y acepta con humildad los desafíos encontrados. Durante el proceso, la CAO ha evolucionado con la Mesa profundizando nuestro conocimiento sobre las relaciones complejas entre la comunidad y la mina, los estudios participativos y los diálogos entre múltiples partes interesadas. Nuestra oficina se lleva consigo muchas de las lecciones aprendidas durante la trayectoria de la Mesa y espera que otros las tomen en consideración y las critiquen en futuros esfuerzos de diálogo similares a la Mesa. Al proyectarnos en el futuro, es evidente que los desafíos que enfrentan Cajamarca y otras áreas mineras continuarán evolucionando. De acuerdo al lema de la Mesa “Diálogo es: Todos somos diferentes, todos tenemos una parte de la respuesta y juntos tenemos la solución”. Con este ímpetu, dejemos que esta historia sea un punto de guía en el exigente camino que se abre frente a todos los que procuramos promover la resolución de conflictos, la responsabilidad/rendición de cuentas y mejoras en las vidas de las personas afectadas por proyectos.

Meg Taylor Asesora en Cumplimento/Ombudsman, CAO Junio, 2007

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

i

AGRADECIMIENTOS La CAO desea agradecer a las personas e instituciones en Cajamarca que compartieron sus diversas perspectivas sobre la Mesa al igual que las lecciones que aprendieron de esta experiencia. El personal de ALAC, ASPADERUC, COMOCA, CONAM, la Cámara de Comercio de Cajamarca, Ecovida, el Frente de Defensa de Cajamarca, FEROCAFENOP, Minera Yanacocha, el Ministerio de Energía y Minas, la Municipalidad de Cajamarca, SEDACAJ, y la Vicaría de Solidaridad de Cajamarca fueron de gran ayuda y generosos con su tiempo para las entrevistas. Varios representantes de instituciones con base en los EEUU proveyeron un aporte muy valioso para estas monografías, entre ellas: la CFI, Newmont Mining Corporation, Project Underground, consultores de la CAO y Stratus Consulting, Inc. Muchos Cajamarquinos -incluyendo los observadores de la evaluación del agua (veedores), los participantes en la capacitación de mediación y los usuarios de canales- enriquecieron también estas monografías con su aporte y la CAO esta muy agradecida por sus reflexiones y colaboración. La CAO también reconoce el arduo trabajo y compromiso del Comité Directivo de la Mesa (conocido como Comité) y la Comisión Técnica de Mesa, cuya perseverancia y dedicación aumentaron el conocimiento del público acerca de los asuntos de calidad del agua en Cajamarca. Reconocemos con gratitud el importante e incansable trabajo del grupo de mediación de la Mesa, del personal de la Mesa, y del equipo de estudio del agua, cuyas contribuciones fueron esenciales para el progreso de la Mesa. Finalmente, agradecemos a Nina Robertson por ser la autora de esta serie de monografías.

Grupo de Mediación de CAO y Consultores

Personal de la Mesa y Consultores

Equipo del Estudio del Agua

Ana María Aguilar Gladys Alvarez, Fundación Libra David Atkins, consultor independiente Antonio Bernales, Futuro Sostenible Damián D'Alessio, Fundación Libra Bill Davis, DPK Consulting Rachel Kyte, CFIa Susan Wildau, CDR Associates

Luis Ara Valera Laura Alarcón Isaias Carrasco María Coro Carlo Calderón Eduardo Montoya Elizabeth Morales, consultora independiente

David Atkins, consultor independienteb Kate Lejuene, Stratus Consulting, Inc. Josh Lipton, Stratus Consulting, Inc. Connie Travers, Stratus Consulting, Inc. Ann Maest, consultora independiente

Evaluadores Independientes de la Mesa Walter Arensberg Rosembert Ariza Manuel Rodríguez Julia Roig

Comisión Técnica de la Mesa

Comité de la Mesa (comité directivo)c

José Belloso, SEDACAJ César Briones, Grupo de Usuarios del Río Chonta Pio Campos, DREM Luzidnya Cerrón, INRENA Marieta Cervantes, INIA Wilson Chalán, COMOCA Este Alfredo Chávez, SEDACAJ Gilberto Cruzado, IUDER Alejandro de Bary, Minera Yanacocha Carlos Díez, Solidarity International Hernán Flores, DREM Julio Marín, CORECAMIC Zenaida Mirez, CORECAMIC Marco Narro, SEDACAJ Rodolfo Orejuela, Municipalidad de Cajamarca Ulises Pájares Gallardo, ADEFOR Wilfredo Poma, Universidad Nacional Fanny Rimarachin, Municipalidad de Cajamarca Carlos Sánchez, MineraYanacocha Pablo Sánchez, ASPADERUC

Jorge Albujar, Autoridad Autónoma de la Cuenca Jequetepeque (primer delegado) Luís Ara Valera, municipalidad provincial de Cajamarca Walter Campos, Minera Yanacocha (primer delegado) Felipe Castañeda, municipalidad provincial de Cajamarca Segunda Castrejon, FEROCAFENOP Julian Chalán, Asociación de Intendentes de Pequeños Centros Poblados Jose Delgado, Universidad Privada de Cajamarca Cesar González, Minera Yanacocha (tercer delegado) Jorge Huaman, Universidad Nacional (segundo delegado) Ramón Huapaya, Minera Yanacocha (segundo delegado) José Leon, Autoridad Autónoma de la Cuenca de Jequetepeque (segundo delegado) Ismael Linares, Pueblo de Combayo José Marchena, SEDACAJ (Segundo delegado) Julio Marín, CORECAMIC Gil Paisic, pueblo de Yanacancha Grande Otto Quevedo, SEDACAJ (primer delegado) Segundo Sandoval, Cámara de Comercio de Cajamarca

Nota: Las Afiliaciones datan del momento de la publicación. a. Con CAO al momento de participar en la Mesa. b. Con Stratus Consulting, Inc. al momento de participar en el Estudio del Agua. c. El primer delegado fue el único y principal delegado en el Comité de parte de su organización hasta que el/la segundo delegado lo/la reemplazó como único delegado.

ii

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

INDICE i ii iii v vii 1 9 9 17 22

PROLOGO AGRADECIMIENTOS PARTES INTERESADAS VISION GENERAL CRONOGRAMA CAPITULO 1. ANTECEDENTES CAPITULO 2. DESAFIOS, ACCIONES Y LECCIONES APRENDIDAS Desafio 1. Sentar una Base Sólida para el Diálogo Desafio 2. Desarrollar las Capacidades para Diálogo y Mediación Desafio 3. Establecer un Marco de Trabajo Durable y un Sistema para un Compromiso Contínuo

30 34 36

Desafio 4. Priorizar Temas y Tomar Acción Desafio 5. Establecer la Posición Institucional del Proceso de Diálogo Desafio 6. Mantener la Responsabilidad/Rendición de Cuentas de los Participantes

40

CONCLUSION

41 41 44

APENDICES Apendice A. Personas entrevistadas para esta serie de monografías Apendice B. Temas y preocupaciones identificados en la Mesa de Septiembre 2001

47

NOTAS

49

ABREVIATURAS

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

iii

PARTES INTERESADAS El término “Partes Interesadas” es utilizado ampliamente para definir a aquellas personas afectadas por actividades de la compañía tales como operaciones mineras, al igual que aquellos que pueden influir en las actividades de la compañía. Partes Interesadas puede incluir a las compañías, comunidades locales, organizaciones no gubernamentales (ONGs), agencias gubernamentales, instituciones financieras internacionales y grupos de oposición. A continuación se enumeran algunas de las principales partes interesadas involucradas en las operaciones de la mina de oro Yanacocha. Al final de esta monografía se presenta una lista de abreviaciones y siglas de las varias partes interesadas. Accionistas de Yanacocha:

Grupos locales y peruanos de la sociedad civil y comunitarios:

ONGs Internacionales: Entidades y agencias gubernamentales:

La CAO:

iv

• Newmont Mining Corporation, una compañía minera internacional con sede en los EEUU que mantiene 51.35 por ciento de las acciones de la mina • Compañía de Mina Buenaventura S.A., una compañía minera peruana que mantiene 43.65 por ciento de las acciones • Corporación Financiera Internacional (CFI), miembro del Grupo del Banco Mundial que mantiene el restante 5 por ciento de las acciones. Una sucursal de la subsidiaria peruana de Newmont, Newmont Peru Limited es la entidad contratada para administrar Yanacocha. • Federación de Rondas Campesinas Femeninas del Norte del Perú (FEROCAFENOP), quienes presentaron la reclamación ante a la CAO • Frente de Defensa de Choropampa (el Frente), quien presentó una reclamación ante a la CAO • Ecovida, una ONG ambientalista • La Cámara de Comercio de Cajamarca • La Autoridad Autónoma de la Cuenca de Jequetepeque • Project Underground, a U.S.-based NGO that partnered with FEROCAFENOP • • • • • • •

Comunidades locales afectadas por la mina El municipio provincial Comité Técnico y Científico de Monitoreo del Agua (COMOCA) Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIA) Empresa Prestadora de Servicios de Saneamiento de Cajamarca (SEDACAJ) Ministerio de Energía y Minas de Perú (MEM) Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA)

La Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman, el recurso independiente y mecanismo de responsabilidad y rendición de cuentas para dos miembros del Grupo Banco Mundial, la Corporación Financiera Internacional (CFI) y el Organismo Multilateral de Garantías a la Inversión (MIGA). La CAO sirvió como convocador y facilitador de la Mesa.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

VISION GENERAL Un día a comienzos de enero de 2000, miles de personas llenaron la plaza mayor de Cajamarca, Perú. Llegaron en gran parte de áreas rurales que circundan la ciudad, se reunieron para expresar su oposición a las acciones de la mina de oro de Yanacocha, ubicada a menos de 50 Km de donde estaban. Numerosos líderes comunitarios subieron al podio y declararon que la mina planteaba una amenaza para la salud de la región, que habían comprado injustamente la tierra, que participaban en actividades corruptas con el gobierno y que sus expansiones planeadas sólo iban a exacerbar estos problemas. Los que protestaban agitaban banderas que proclamaban “Vida sí, Oro no!”,“No a más expansiones de la mina!” y “Agua limpia es un derecho que exigimos”. Las conclusiones y lecciones Estas protestas no fueron ni las primeras ni las últimas. Desde el inicio de la mina en 1993, la oposición a sus operaciones había crecido, aunque tal oposición se mantuvo concentrada en grupos rurales. En varias ocasiones, los habitantes de la localidad realizaron cortes de rutas temporarios restringiendo el acceso a la mina. A pesar de estas protestas, Yanacocha continuó con su expansión, negando las acusaciones de contaminación y tratando de manejar los conflictos a medida que surgían.

aprendidas presentadas en estas monografías se derivan de los éxitos y de las deficiencias de la Mesa.

Frustrados por su incapacidad de dialogar constructivamente con la compañía, algunos representantes comunitarios y organizaciones de apoyo llevaron sus preocupaciones a la Corporación Financiera Internacional (CFI) del Grupo Banco Mundial. La CFI tiene 5 por ciento de las acciones de Yanacocha y había otorgado tres préstamos a la compañía, en 1993, 1994 y 1999. Aunque la CFI escuchó tales preocupaciones, sus respuestas dieron como resultado poco cambio en el curso de los conflictos comunidad-mina. Entonces, solamente seis meses después de la protesta de enero del 2000, ocurrió un hecho decisivo que alteró profundamente la dinámica entre la comunidad y Yanacocha. El 2 de junio de 2000, un camión contratado por Yanacocha derramó 151 Kg de mercurio a lo largo de 40 Km de ruta en el departamento de Cajamarca, a unos 120 Km del emplazamiento de la mina. Se encontró mercurio en al menos 22 puntos en tres pueblos: Choropampa, Magdalena y San Juan. Creyendo que el mercurio era valioso, muchos residentes locales lo recogieron del camino. Como resultado de este contacto con el mercurio cientos de personas presentaron varios grados de envenenamiento. Cuando el público en general se enteró del incidente, varios días más tarde, surgió una controversia a escala local, nacional e internacional. Reclamos contra Yanacocha que se habían acumulado a través de una década pasaron al primer plano en tensos debates públicos. Como respuesta al derrame de mercurio, la Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman (CAO) - el mecanismo independiente de responsabilidad/rendición de cuentas para la CFI y MIGA - organizó y supervisó una investigación independiente en julio de 2000 y luego recibió dos reclamaciones relacionadas de personas afectadas por el derrame de mercurio y por parte de grupos rurales afectados por las operaciones de la mina. Reconociendo la necesidad de un enfoque abarcativo para el complejo conflicto entre las comunidades Cajamarquinas y la mina, la CAO comenzó una intervención del Ombudsman y convocó a una mesa redonda de diálogo a fines de 2001, llamada Mesa de Diálogo y Consenso (la Mesa), cuyo objetivo principal era prevenir y resolver conflictos entre la comunidad de

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

v

Cajamarca y Yanacocha. Las preocupaciones y exigencias expresadas por los participantes de la Mesa fueron numerosas y complejas. Resultó un desafío abordarlas y resolverlas en un clima de dinámica política y social inestable. Esta monografía cubre la formación y trabajo de la Mesa hasta su transición en noviembre de 2003. Esta es la primera de una serie de tres monografías que presentan de manera colectiva la historia, los desafíos y las lecciones aprendidas de la intervención de la CAO en Cajamarca. Monografías 2 y 3 presentan el estudio del agua del 2002-2004 y la transición de la Mesa, respectivamente. Las perspectivas de una amplia gama de participantes de la Mesa y otros observadores interesados, forman la base del análisis. Esta monografía se divide en dos capítulos. El primero cubre la historia y el contexto de la mina y la relación comunidad-mina, el reclamo inicial presentado ante la CAO y una descripción del derrame de mercurio y sus secuelas inmediatas. El segundo capítulo explora los mayores desafíos, enfrentados por la Mesa y por el equipo de la CAO, en diversas etapas de la evolución temprana de la Mesa, y las acciones que se tomaron para superar estos desafíos. También presenta las lecciones aprendidas que se derivan de los éxitos y de las deficiencias de la Mesa. La información y perspectivas de las partes interesadas que contribuyen a las monografías en esta serie, fueron reunidas de la documentación del proyecto y más de 60 entrevistas con partes interesadas de la Mesa (tanto participantes como observadores externos), miembros del proyecto y consultores en Perú y en los Estados Unidos, realizadas entre octubre 2004 y marzo 2006 (ver Apéndice A)1. Los puntos de vista presentados no pretenden ser totalmente abarcativos, son más bien una muestra representativa del espectro de opiniones de las partes interesadas sobre la Mesa. Sin duda, hay más voces que deben ser escuchadas y comprendidas.

vi

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

CRONOGRAMA Eventos importantes durante la formación de la Mesa y sus años inicialesa 1993

1993 La mina Yanacocha comienza sus operaciones CFI aprueba el préstamo para la expansión de la mina Carachugo y adquiere 5 por ciento de las acciones

1994

CFI aprueba el préstamo para la expansión de la mina Maqui Maqui

1999 Junio

Reunión de FEROCAFENOP con CFI, Washington

Diciembre

CFI aprueba el préstamo para la expansión de La Quinua Project Underground publica un informe crítico de Yanacocha

2000 Enero Mayo

Junio 2

Ocurren grandes demostraciones contra Yanacocha Representantes de FEROCAFENOP asisten a una reunión de accionistas de Newmont en Colorado, EEUU. CFI visita Cajamarca y se reúne con FEROCAFENOP y otros grupos de partes interesadas locales Ocurre el derrame de mercurio en Choropampa, Magdalena, y San Juan

Junio

Se realizan protestas contra las minas en los pueblos afectados por el derrame de mercurio y en la ciudad de Cajamarca

Julio

CAO convoca una comisión independiente y realiza una investigación del derrame de mercurio

2001 Enero

CAO recibe la reclamación del Frente de Defensa de Choropampa

Marzo

CAO recibe la reclamación de FEROCAFENOP

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre

CAO realiza la primera visita de evaluación a Cajamarca CAO publica el primer informe de evaluación CAO convoca a talleres públicos sobre temas comunidad-mina Se forma el Comité Coordinador de la Mesa Empiezan los talleres de capacitación sobre resolución de conflictos y diálogo La Mesa CTAR se reúne bajo el auspicio del gobierno regional

2002 Enero

Stratus Consulting, Inc., visita la Mesa y es contratada por CAO para realizar un estudio del agua independiente

Enero

Se adoptan protocolos de trabajo para el funcionamiento de la Mesa

Agosto Septiembre Diciembre 2003 Enero Febrero

Evaluación preliminar en el terreno para realizar el estudio de salud relacionado con el derrame de mercurio Stratus Consulting, Inc. empieza a recolectar datos cuantitativos en el terreno Fin de la capacitación de resolución de conflictos y diálogo Se contrata al primer coordinador de la Mesa Se actualizan y finalizan los protocolos de la Mesa

Abril

Stratus Consulting, Inc. termina la recolección en el terreno de datos cuantitativos

Junio

Empieza a funcionar la oficina de la Mesa

Octubre Noviembre

Stratus Consulting, Inc. presenta el estudio del agua en Cajamarca Stratus Consulting Inc. realiza presentaciones adicionales sobre el estudio del agua. CAO concluye su articipación en la evaluación médica relacionada con el derrame de mercurio. La Mesa empieza a explorar las opciones para un continuo monitoreo del agua a. Para eventos en 2002–2006, ver monografías 2 y 3.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

vii

Mapa 1. El Distrito Minero de Yanacocha y las Cuencas Regionales

viii

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

CAPITULO 1. Antecedents La Mina de Oro de Yanacocha y su Contexto Económico y Social La mina de oro de Yanacocha, la más grande en América Latina, inició sus operaciones en el norte de Perú, en el departamento de Cajamarca, en 1993. La compañía minera es un consorcio de tres accionistas: Newmont Mining Corporation, con sede en EEUU, con el 51.35 por ciento de las acciones; Compañía de Minas Buenaventura S.A. de Perú, con 43.65 por ciento de acciones y la Corporación Financiera Internacional (CFI) del Grupo del Banco Mundial, con el 5 por ciento restante. Una sucursal de la subsidiaria peruana de Newmont, Newmont Peru Limited, es la entidad contratada para administrar Yanacocha.

Para Perú, Yanacocha representó un hito en la inversión minera que allanó el camino para la inversión directa extranjera en el sector minero del país y se ha vuelto una

Yanacocha fue concebida como una mina de vida relativamente corta, proyectada para operar durante 10 años. Sin embargo, debido a sus tremendos éxitos exploratorios, la producción ha aumentado sustancialmente, de 81.000 onzas en 1993 a más de 3.3 millones de onzas en 2005.

importante fuente de ingresos por exportación.

El complejo minero Yanacocha, comprende seis minas a cielo abierto, cuatro pilas de lixiviación y tres instalaciones de procesamiento. La propiedad cubre un terreno de aproximadamente 1.600 Km2 (160.000 hectáreas o 600 millas cuadradas).2 La propiedad de la mina se encuentra en una divisoria de aguas continental a una altura de entre 3.700 a 4.100 metros y se expande dentro de cuatro cuencas (el Chonta, Honda, Porcón y Rejo) (ver Mapa 1). El límite sur de la mina está ubicado 15 Km al norte de la ciudad de Cajamarca, la ciudad capital del departamento de Cajamarca. Para Perú Yanacocha representó un hito en la inversión minera que allanó el camino para la inversión directa extranjera en el sector minero del país después de que la industria se hubiese nacionalizado en la década de los 70 y casi 15 años de conflicto interno armado. Las exportaciones de oro del Perú totalizaron 2.000 millones de dólares en 2003, 35 por ciento más que 2002 y solamente Yanacocha representa cerca de la mitad de esta producción. La exportación de oro de Yanacocha representa entre 8 y 11 por ciento del total de los ingresos peruanos por exportación y la compañía es uno de los mayores contribuyentes en el Perú.

Participación de la CFI en la Mina Además de tener el 5 por ciento de las acciones de Yanacocha y proveer un préstamo inicial en Yanacocha ha sido una de 1993, la CFI ha apoyado varios de los proyectos de expansión de la mina. En 1993 la CFI aprobó un préstamo para la expansión de la mina Carachugo. En 1994 la CFI aprobó un las inversiones más rentables segundo préstamo para la expansión de la mina Maqui Maqui y en 1999 la CFI apoyó la creación de la CFI. de un crédito para una variedad de expansiones de capital de Yanacocha, una de las cuales fue la expansión de la mina La Quinua. En diciembre de 2005, Yanacocha pagó en su totalidad todos los préstamos y la corporación mantiene sus acciones de capital. Yanacocha ha sido una de las inversiones más rentables de la CFI.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

1

Cajamarca y la Llegada de Yanacocha

Cajamarca fue el escenario del la infame confrontación y traición por parte de los conquistadores españoles a los Incas. La vinculación del oro con la explotación está arraigada en la historia y en la configuración mental de sus habitantes.

El departamento de Cajamarca con aproximadamente 1.5 millones de habitantes, se encuentra situada al norte de Perú en la frontera con Ecuador. La ciudad capital y sus alrededores, que comparten el mismo nombre, tienen alrededor de 85.000 y 290.000 residentes, respectivamente. Cajamarca continúa siendo uno de los departamentos más pobres de Perú, ubicándose en el puesto número 19 entre los 25 departamentos del país, en términos de desarrollo humano, de acuerdo a los datos del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).3 Aproximadamente tres cuartos de la población de Cajamarca es rural,4 y se considera que la misma cantidad es pobre.5 Al mismo tiempo, el producto interno bruto (PIB) ha crecido y se ha duplicado de 730 millones a 1.441 millones entre 1996 y 2003.6 Gran parte de este crecimiento se atribuye desarrollo del sector minero, el que representaba 39 por ciento del PIB del departamento en 2003, comparado con el 19 por ciento en 1996.7 La vinculación del oro con la explotación está arraigada en la historia y en la configuración mental de sus habitantes. En 1532, la ciudad de Cajamarca fue el escenario de la infame confrontación y traición del conquistador español Francisco Pizarro contra el rey Inca Atahualpa. Por medio de un plan engañoso, el conquistador saqueó las reservas de oro del Inca, asesinó a Atahualpa y asumió el poder sobre la región. Estos eventos continúan siendo sobresalientes en la historia y en la memoria colectiva de Cajamarca. Debido a la proximidad de Cajamarca a la mina, la identidad de la ciudad ha cambiado rápidamente, de un tranquilo centro agrícola a una ciudad minera en expansión. Muchos cajamarquinos acogieron la llegada de la mina como una fuente de empleo, una contribución al crecimiento de la economía y una oportunidad para la región. La migración interna ha acompañado el desarrollo minero, agravado por el hecho de que Yanacocha no construyó un campamento separado para sus trabajadores, lo que ha causado que la ciudad de Cajamarca y sus alrededores hayan crecido rápidamente. Al crecer la actividad económica y la migración interna, también han aumentado los alquileres y la inflación, y ciertos servicios públicos se han recargado. No ha sido suficiente el planeamiento urbano y rural para este rápido crecimiento y el desarrollo desordenado ha frustrado a muchos residentes locales.

2

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

En las áreas rurales, los impactos de Yanacocha han tomado diferentes formas. Para la gente que rodea la mina, los impactos directos han incluido cambios en el uso y propiedad de la tierra, además de alteraciones en la calidad y cantidad de algunos cursos de agua y paisajes. Los pueblos a lo largo de las rutas de transporte han experimentado un incremento del tráfico y migración interna. Debido a que la mina tenía una proyección inicial de vida corta, los cajamarquinos no anticiparon la magnitud e impacto que tendría la mina. Al mismo tiempo crecieron las esperanzas y expectativas de un desarrollo local positivo y varias preguntas básicas e intensas surgieron durante la primera década de la presencia de Yanacocha: • • • •

Por cuánto tiempo estará en operación la mina? Cuál será el impacto en la calidad de vida en las áreas rural y urbana? Qué ocurrirá con la economía y el medio ambiente después de que cierre la mina? Quién reglamenta la mina para asegurar que la salud humana y el medio ambiente estén protegidos?

La persistencia de las preocupaciones de la comunidad en Cajamarca desembocó en un sentimiento general de inseguridad y frustración. Los cajamarquinos empezaron a expresar públicamente sus preguntas y exigencias.

El Surgimiento de las Campañas de FEROCAFENOP y de Project Underground En 1998, la Federación de Rondas Campesinas Femeninas del Norte del Perú8 (FEROCAFENOP), y otros grupos de la sociedad civil, comenzaron a consolidar y afirmar públicamente sus reclamos contra Yanacocha. Las reclamaciones iniciales de FEROCAFENOP se focalizaron en el precio de la compra de tierras y en la falta de transparencia con que supuestamente se realizaron. Estas preocupaciones crecieron hasta incluir el descontento por el modo en que la mina llevaba a cabo sus consultas públicas para varias expansiones y los impactos que la mina tenía en el medio ambiente local.

Al mismo tiempo que surgían los problemas y las protestas, Yanacocha descubría grandes cantidades de reservas de oro excediendo la cantidad

En 1998, FEROCAFENOP se unió a las crecientes redes nacionales e internacionales de comunidades afectadas por la mina que llamaban la atención sobre los impactos adversos de originalmente pronosticada. la minería. En Perú, se hizo miembro del Coordinador Nacional de Comunidades Peruanas Afectadas por la minería (CONACAMl). A nivel internacional, FEROCAFENOP se unió a una campaña que criticaba las operaciones mineras de Newmont Corporation en Indonesia, en el estado de Nevada en EEUU y en Perú. Apoyada por una ONG con sede en EEUU, Project Underground, 9 la campaña comprendía protestas, envío de cartas y la participación de representantes comunitarios en las reuniones de accionistas de Newmont y de la CFI. En diciembre 1999, Project Underground publicó un informe crítico de las operaciones de Yanacocha, que alegaba contaminación del agua en varias áreas afectadas por Yanacocha, junto con otros impactos ambientales y sociales negativos.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

3

En respuesta a la creciente preocupación pública y a las críticas a la CFI y Yanacocha, la CFI mejoró su diligencia debida y supervisión, asignando un especialista social al proyecto, reuniéndose con grupos locales y evaluando las operaciones de la mina en cuanto al cumplimiento con las nuevas Políticas y Directrices de Salvaguardia Ambientales y Sociales de la CFI. Concluida en 1999, la evaluación determinó que Yanacocha estaba en cumplimiento material con las nuevas políticas. En mayo de 2000, un equipo de la CFI se reunió con varios grupos de la sociedad civil en Cajamarca, incluso FEROCAFENOP, para escuchar su amplia gama de preocupaciones. De acuerdo a un representante de la CFI y a documentación de la CAO, las discusiones fueron exploratorias y la frustración transmitida por grupos de la sociedad civil reveló un alto grado de disfunción en la relación comunidad-mina. Creció la preocupación de la CFI por el potencial aumento del conflicto. Por su parte, Yanacocha desestimó muchas de las preocupaciones públicas expresadas. Enfatizó que la mina era un beneficio económico para la región y que mantenía altos estándares ambientales. La compañía raramente participaba en discusiones públicas, al contrario, llegaba a arreglos bilaterales con grupos específicos, cuando era necesario para la continuación de sus operaciones. Al mismo tiempo que surgían los problemas y las protestas, Yanacocha descubría grandes cantidades de reservas de oro, que excedían la cantidad pronosticada al comienzo de las operaciones. Los ingresos eran significativos y Yanacocha llegó a ser una de las inversiones de capital más rentables de la CFI.

Una Pedido para Investigar y la Respuesta de CAO

El derrame de mercurio de junio del 2000 produjo un cambio en la relación entre Yanacocha y la comunidad de Cajamarca.

Para reforzar la credibilidad de la investigación, en un ambiente de creciente desconfianza, era esencial la independencia de los miembros de la comisión, de la influencia de la compañía minera y del gobierno peruano.

4

El derrame de mercurio de junio del 2000 produjo un cambio en la relación entre Yanacocha y la comunidad de Cajamarca. Durante las semanas posteriores al derrame, cuando la gente comenzó a manifestar enfermedades por contacto directo del mercurio líquido con la piel e inhalación de vapores, aumentó la aprensión pública. Se ofreció poca información a la gente local sobre la naturaleza específica del derrame y sus efectos potenciales sobre la salud humana. A la luz de esta creciente preocupación, los accionistas de Yanacocha (Newmont, Compañía de Minas Buenaventura y CFI) pidieron a una comisión independiente de expertos realizar una investigación. Solicitaron que la CAO facilitara y supervisara la investigación y depositaron los fondos necesarios para cubrir los costos de la investigación en una cuenta administrada por la CAO. En julio de 2000, la CAO contrató un equipo de expertos independientes para llevar a cabo la investigación. Los miembros del equipo incluían al anterior ministro de medio ambiente de Colombia, a un toxicólogo con experiencia en minería y a un ingeniero de minas. Para reforzar la credibilidad en un ambiente de desconfianza cada vez mayor, era esencial la independencia de los miembros de la comisión, de la influencia de la compañía minera del gobierno peruano. El mecanismo de financiamiento a través de la CAO ayudó a asegurar esa independencia. La comisión independiente llegó a Cajamarca el 24 de julio de 2000 y realizó una investigación de 5 días en los pueblos afectados por el derrame; también entrevistó a representantes de Yanacocha y del gobierno en Cajamarca y Lima. El equipo presentó sus hallazgos en septiembre de 2000 y la CAO publicó su informe en octubre de 2000. La CAO retornó al área en octubre, para presentar el informe y hacer un seguimiento de los eventos relacionados con el derrame.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

Hallazgos de la Investigación de la Comisión Independiente sobre el Derrame de Mercurio El informe de la comisión independiente encontró que las respuestas al derrame por parte de Yanacocha y su contratista Ransa Comercial, quienes transportaban el mercurio, fue tardía y en varios aspectos inadecuada.10 Aunque las compañías enviaron personal el día después del derrame para investigar el incidente, sólo varios días después asumió Yanacocha total responsabilidad por el derrame, hizo un gran esfuerzo para recuperar el mercurio y emitió un Para muchos, el informe de la comunicado de prensa para explicar el incidente. Para entonces, mucha gente local estaba comisión era visto como un paso manifestando síntomas de envenenamiento por mercurio.

importante hacia la transparencia y

Según la comisión independiente, a continuación del derrame, surgieron muchos niveles de confusión y conflicto que pudieron haber sido evitados. Primero, la cantidad de mercurio derramado y la ubicación exacta del derrame no fueron claras. Yanacocha declaró primero que la cantidad era de 80 kg en un trecho corto de la ruta, pero pronto se determinó que la cantidad era casi el doble y se extendía sobre un área mayor. Además, hubo confusión acerca de cuán serios eran los efectos del derrame sobre la salud. Aunque la compañía y el gobierno declararon inicialmente que había poco riesgo para la salud humana, luego se dieron cuenta que los riesgos a la salud eran significativos para algunas de las personas expuestas, especialmente los niños. Dos días después del derrame, decenas de personas manifestaron sentir los efectos de envenenamiento por mercurio, los que incluían irritación de la piel y enfermedades por inhalación de vapor. Adicionalmente, el método de tratamiento para envenenamiento por mercurio tuvo importantes efectos secundarios negativos para algunos pacientes.

hacia un juicio independiente.

El compromiso de la CAO con las victimas del derrame de mercurio continuó por tres años después del derrame.

Según el informe, un problema central en relación al derrame era la falta de procedimientos claros para recuperar el mercurio derramado. Yanacocha y Ransa intentaron inicialmente recuperar el mercurio derramado por medio de visitas, casa por casa, anuncios públicos y ofertas de compra. Aunque algunas personas devolvieron o vendieron lo que tenían, otros guardaron el mercurio porque creían que era valioso. La oferta de la compañía de pagar por el mercurio, impulsó a algunos residentes a recogerlo a lo largo de la ruta, sin equipos de protección adecuados. La comisión concluyó que el Ministerio de Salud luchó, tanto para comprender los efectos potenciales del derrame, como para asegurar una limpieza y tratamientos adecuados para las víctimas. En las semanas posteriores al derrame, la gente afectada fue transferida al hospital principal de Cajamarca para su tratamiento. Se inspeccionaron y limpiaron las casas. En total se comprobó que 955 residentes de los pueblos de Choropampa, Magdalena y San Juan habían estado expuestos a algún nivel de mercurio. Aproximadamente 200 personas fueron hospitalizadas y tratadas por envenenamiento de mercurio. De las más de 2.800 viviendas revisadas por Yanacocha, 115 necesitaron algún grado de descontaminación. Además de describir la cadena de eventos que condujeron al derrame de mercurio y las acciones para resolverlo, el informe de la comisión también identificó causas directas y fundamentales del derrame y los efectos agudos y potenciales a largo plazo sobre la salud humana. Las causas directas fueron atribuidas a la negligencia del conductor del camión y a la falta de respuesta sistemática y efectiva al derrame, por parte de las compañías. El informe determinó también que las compañías no aplicaban estándares internacionales para el manejo y transporte de materiales peligrosos, y que los sistemas de monitoreo y auditoria habían fallado en la identificación de estas deficiencias. Las causas fundamentales identificadas por la

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

5

comisión incluían inadecuadas políticas gubernamentales y de la compañía, sobre el manejo de residuos peligrosos y una débil supervisión de las operaciones mineras. A la luz de estos hallazgos, el informe hizo 19 recomendaciones a Yanacocha, Newmont y a la CFI, con el propósito de mejorar la respuesta al derrame, así como para la futura seguridad en la mina y el rigor de los requerimientos de la CFI. Las recomendaciones cubrían áreas de gestión de residuos peligrosos, respuesta a emergencias, tratamiento de gente afectada, supervisión de proyectos, monitoreo y mitigación de la contaminación ambiental. El compromiso de la CAO con las victimas del derrame de mercurio continuó por tres años después del derrame. En el capítulo 2 en la sección 4 sobre Desafíos se discute el proceso por medio del cual la CAO trató de abordar las preocupaciones de la salud de las víctimas del derrame.

Respuestas de la Compañía Minera y de la CFI al Informe de la Comisión Independiente Yanacocha reconoció la credibilidad general del informe pero cuestionó algunos datos y no estaba de acuerdo con algunas de las recomendaciones y críticas a su manejo ambiental. En abril de 2001, Yanacocha produjo su propio informe donde sostenía que los esfuerzos de “La investigación fue algo bueno limpieza y mitigación habían sido suficientes, que las entidades médicas locales y regionales para la compañía porque proporcionó estaban equipadas para abordar adecuadamente los problemas relacionados con derrames y que no eran probables los efectos futuros o latentes sobre la salud. El informe también a la gente información en la que respondía específicamente a las recomendaciones de la comisión, resumiendo acciones que la mina había realizado para cumplirlas. Ellas incluían la implementación de un programa de confiaban. Sin la investigación monitoreo de la salud pública a largo plazo, seguro de salud para cada individuo afectado y hubiese habido aun más especulación cobertura para el tratamiento de cualquier condición médica diagnosticada en relación a la exposición al mercurio. Yanacocha también mejoró sus políticas de tratamiento de residuos, e inexactitudes.” respuesta y preparación para emergencias y planes para reflejar las mejores prácticas —Empleado de la internacionales. En 2003 la compañía publicó una evaluación de riesgo ambiental que determinó compañía minera que no había quedado ningún riesgo significativo del derrame.

La CFI se focalizó en llenar las

Al reflexionar sobre la experiencia de Yanacocha con la comisión independiente, durante una presentación a la CFI, un representante de la compañía minera explicó: “A menudo, someterse a una investigación independiente es frustrante, especialmente cuando uno está en medio de un complicado esfuerzo de limpieza y no puede ofrecer toda la información y correcciones que se piden. Pero finalmente la investigación fue buena para la compañía, porque le proporcionó a la gente información el la que confiaban. Sin la investigación, hubiese habido aun más especulación e inexactitudes.”

brechas que reveló el derrame de mercurio sobre los requerimientos de la CFI en cuanto a la salud y la seguridad.

6

Por su parte, la CFI no apoyó activamente ni estuvo en desacuerdo con las conclusiones de la comisión independiente. Por el contrario, se focalizó en llenar las brechas que reveló el derrame de mercurio sobre los requerimientos de la CFI en cuanto a la salud y la seguridad. Cuando ocurrió el derrame, las directrices de la CFI a los clientes sobre los dos temas principales de manejo de materiales peligrosos y preparación y respuestas para emergencias, se encontraban dispersas entre grupos de directrices de control de contaminación y mitigación. En diciembre de 2001, en un esfuerzo para asegurar que los requerimientos de la CFI fueran coherentes y reflejaran la mejor práctica internacional, la CFI aprobó para todas sus operaciones relevantes, nuevas directrices sobre estos temas.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

Creciente Desconfianza entre las Partes Interesadas De acuerdo a muchas partes interesadas locales que fueron entrevistadas y al equipo de la CAO, el derrame de mercurio deterioró la confianza en Yanacocha y en la capacidad del gobierno para supervisar la mina. Muchas partes interesadas dijeron que antes del derrame, muchos cajamarquinos en las áreas urbanas aceptaban y aún elogiaban el desarrollo de la mina como una fuente importante de desarrollo económico regional. Este apoyo y confianza se quebrantaron por el derrame de mercurio y la respuesta de Yanacocha y del gobierno. Como expresó un Cajamarquino: “Fue el derrame lo que inclinó la balanza contra Yanacocha. A mucha gente, especialmente en la ciudad no le importaba realmente lo que ocurría en el campo con los campesinos cerca de la mina. Cuando supieron que podían envenenarse con la contaminación de la mina, comenzaron a preocuparse.”

El derrame de mercurio atrajo atención nacional e internacional. Aumentó también la preocupación del público de que Yanacocha no estaba divulgando en su totalidad

El derrame de mercurio también atrajo atención a niveles nacionales e internacionales. A medida información sobre sus operaciones que se desarrollaba el incidente y luego sus consecuencias, la prensa nacional cubrió extensamente el derrame, que se convirtió en un tema de discusión familiar. En 2001, un equipo y los riesgos potenciales que de filmación canadiense y peruano hizo un documental titulado “El Precio del Oro”, que relata la existían. historia del derrame de mercurio desde la perspectiva de algunos de los líderes del pueblo de Choropampa y del Frente. Esta película, crítica de Yanacocha, ganó admiración internacional y alentó la concientización sobre el derrame, así como las crecientes percepciones negativas sobre Yanacocha. El derrame de mercurio aumentó la preocupación pública de que Yanacocha no estaba divulgando en su totalidad la información sobre sus operaciones y los riesgos potenciales que existían para la gente del lugar. Estas preocupaciones aumentaron cuando se hicieron públicos los planes de Yanacocha para extraer oro de una colina cercana a la ciudad de Cajamarca, Cerro Quilish. Dado que muchos residentes creían que la montaña era una fuente clave de agua para la región, al igual que un lugar espiritual importante y que su explotación causaría impactos adversos considerables, los planes fueron recibidos con una firme oposición. En el 2000, el gobierno municipal de Cajamarca declaró la montaña área protegida. Yanacocha litigó dicha declaración ante los tribunales. El tema de Quilish (que se discute más adelante en la Monografía 3) surgió como un símbolo del conflicto comunidad-mina.

CAO Recibe Dos Reclamaciones En enero de 2001, el Frente de Defensa de Choropampa, en adelante el Frente, presentó una reclamación ante la CAO. Firmada por más de 24 personas afectadas por el derrame de mercurio, la reclamación alegaba que Yanacocha no había implementado las recomendaciones de la comisión independiente, que la respuesta de la mina a las necesidades de salud de la gente afectada era insuficiente y que, por medio de la coerción, Yanacocha estaba minando la cohesión comunitaria. La segunda reclamación, presentada por FEROCAFENOP en marzo de 2001, alegaba muchos y mayores impactos ambientales y sociales adversos por parte de la mina, sosteniendo que Yanacocha no estaba en cumplimiento con varias políticas de salvaguarda social y ambiental de la CFI. Project Underground como asesor de FEROCAFENOP escribió la reclamación y más de

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

7

30 miembros de FEROCAFENOP la firmaron. Las áreas informadas de no cumplimiento con las políticas de la CFI incluían, falta de consulta pública adecuada sobre la evaluación de impacto ambiental, brechas técnicas en el análisis del impacto, falta de reconocimiento de las comunidades afectadas, como los indígenas, prácticas injustas de compra de tierras, compensación inadecuada por reasentamiento involuntario y promesas rotas a la gente local, acerca de la infraestructura y el empleo. La reclamación incluía además una lista de exigencias, desde un referéndum popular sobre la expansión de la mina, hasta una participación local en el monitoreo de las operaciones de la mina, evaluaciones técnicas adicionales, medidas de mitigación ambiental más fuertes, incremento de los proyectos de desarrollo para la gente local y consultas públicas más frecuentes y sustanciosas.11 A pesar de que la naturaleza y sustancia de las dos reclamaciones que estaban relacionadas, éstas eran distintas en muchos de sus aspectos clave. Por esta razón, la CAO decidió realizar intervenciones separadas pero superpuestas. Para determinar un sendero aceptable hacia el futuro y poder abordar la reclamación del Frente, la CAO inició conversaciones con varios representantes de la gente afectada y los líderes del Frente. Para abordar la reclamación de FEROCAFENOP, en julio de 2001 un equipo de la CAO viajó a Cajamarca para realizar una evaluación en el sitio de la situación del conflicto entre la comunidad y la mina. La CAO formuló una propuesta de compromiso que se comenzó a implementar con las partes interesadas clave en septiembre de 2001. En el próximo capítulo se discute como evolucionó la Mesa junto con los mayores desafíos encontrados y lecciones aprendidas.

8

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

CAPITULO 2.

DESAFIOS, ACCIONES Y LECCIONES APRENDIDAS

Durante la formación de la Mesa, las partes interesadas enfrentaron numerosos obstáculos que pueden agruparse en seis desafíos principales: 1. Sentar una base sólida para el diálogo 2. Reforzar la capacidad para diálogo y mediación 3. Establecer un marco de trabajo durable y un sistema para un compromiso continuo 4. Priorizar temas y tomar acción 5. Establecer la posición institucional para la Mesa 6. Mantener la responsabilidad/rendición de cuentas de los participantes. Las secciones siguientes explican estos desafíos, las acciones que se tomaron para superarlos y las lecciones aprendidas de los éxitos y deficiencias de la Mesa. Las lecciones descritas se deducen de entrevistas con participantes de la Mesa, convocadores, personal, consultores, críticos de la Mesa quienes escogieron no participar, observadores externos interesados en la Mesa y personal de la CAO.

DESAFIO 1. Sentar una Base Sólida para el Diálogo La evaluación inicial de la CAO sobre el conflicto en julio de 2001 procuraba comprender la naturaleza de la reclamación y establecer una base de diálogo entre las diversas partes interesadas. Para hacerlo eficazmente, la CAO sintetizó las sugerencias de las partes interesadas sobre los caminos posibles para avanzar, convocó talleres públicos y trabajó para consolidar una base de miembros inclusiva.

Evaluar la naturaleza de la reclamación y el tiempo oportuno para el diálogo A principios de 2001, la CAO realizó reuniones con los reclamantes de FEROCAFENOP, las partes interesadas de las comunidades, Yanacocha y la CFI. De esas discusiones, la CAO “Las personas necesitan empezar a concluyó que la intervención de un ombudsman podría, potencialmente, ayudar a catalizar dialogar unas con otras.” mejoras en la dañada relación comunidad-mina.

—Especialista La CAO decidió que entender el conflicto y sentar las bases para un diálogo era preferible a realizar una evaluación investigadora, o una auditoria de cumplimiento que emitiera conclusiones específicas sobre las acciones anteriores de la compañía, los reclamantes y la CFI. Una auditoria podría haber respondido más sucintamente a algunas acusaciones específicas en la reclamación de FEROCAFENOP en relación al no-cumplimiento de la mina con los requerimientos de la CFI. Sin embargo, las amplias conversaciones de la CAO con las partes interesadas locales indicaban que el potencial de conflictos entre la comunidad y la mina era la

Principal-Ombudsman de la CAO

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

9

cuestión principal, por encima de los temas específicos de la CFI, al menos en las etapas iniciales del diálogo.

La mayoría de los grupos creía que una intervención externa podría catalizar los avances necesarios

“Podríamos haber realizado una auditoria y formado nuestro propio juicio como CAO,” explicó el especialista ombudsman principal de la CAO, “pero como no había foro para un compromiso entre la mina y la comunidad, la información de auditoria probablemente no habría conducido a ninguna solución concreta. Las personas necesitaban comenzar a dialogar unas con otras, en primer lugar.”

para la relación comunidad-mina. La CAO contrató un grupo externo de cuatro expertos en resolución de conflictos, para llevar a

El conflicto estaba maduro para una cabo una evaluación imparcial del conflicto. Como en el caso de la comisión independiente que investigó el derrame de mercurio, asegurar la independencia del equipo era esencial para ganar la intervención de algún nivel de resolución de conflicto liderada por

confianza pública. Por lo tanto la CAO exigió que los mediadores no tuviesen conexiones previas con Yanacocha ni con la industria minera en general.

mediadores de una tercera parte. El grupo de evaluación de la CAO realizó más de 40 entrevistas con partes interesadas Cajamarquinas, incluso representantes de FEROCAFENOP, organizaciones ambientales y de desarrollo, el gobierno municipal, universidades locales, grupos religiosos, la Compañía Minera Yanacocha y Newmont. El equipo exploró las cuestiones concentrándose en las percepciones de las partes interesadas sobre la situación, su disposición a participar en un proceso para explorar cómo la comunidad y la mina podían coexistir y el potencial para que las actividades dirigidas localmente pudieran lograr un proceso continuo, independiente y transparente de cooperación y resolución de conflictos.

Finalmente, la falta de acuerdo dentro de la compañía minera acerca de la forma y función de la participación con la comunidad demostró ser un desafío importante

Las respuestas de las partes interesadas a estas cuestiones revelaron varios niveles de preocupación comunitaria, crisis y oportunidad. Los temas centrales reflejaban los que se manifestaban en las dos reclamaciones presentadas ante la CAO, incluso los efectos de salud adversos del derrame de mercurio, daño ambiental, amenazas a la salud humana por el agua y el aire contaminados, trato injusto a los propietarios de tierras, represión a los que se oponían a la mina, falta de consultas significativas en la comunidad, impactos sociales adversos, corrupción del gobierno regional y nacional, y las promesas incumplidas de mejorar las obras públicas. El equipo de evaluación encontró que la base de estas preocupaciones era una profunda falta de confianza pública en Yanacocha y en todos los niveles del gobierno. Desde la perspectiva de la mina, ciertos grupos de la sociedad civil que hacían alegaciones sobre los impactos de la mina que eran a menudo infundadas, instigaban a la violencia contra la mina y no eran confiables.

y finalmente insuperable para la Mesa.

Aunque compartían varios temas de preocupación, los grupos que fueron entrevistados llegaron a diferentes conclusiones acerca del nivel de compromiso con Yanacocha que resultaría en un cambio positivo. Muchos grupos reconocieron que Yanacocha estaba allí para quedarse durante varias décadas, y que algún nivel de relación beneficiaría la región en general, en lugar de choques constantes. Otros grupos cuestionaron si el verdadero compromiso de Yanacocha y la CAO hacia un diálogo significativo resultaría en beneficios sustanciales para la gente de Cajamarca. En primer lugar y sobre todo, estos grupos querían un reconocimiento de que la mina había causado daño. Veían tal admisión definitiva como un paso necesario para asegurar la responsabilidad/rendición de cuentas por parte de la mina. Esperaban un informe de evaluación similar a la investigación del derrame de mercurio, más que una propuesta de un proceso de diálogo.

10

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

Dentro de la gerencia de Yanacocha, el equipo de evaluación encontró algunos líderes clave, quienes estaban dispuestos a entrar en un proceso de diálogo entre múltiples partes interesadas, especialmente a la luz de las crecientes protestas contra la mina y las consiguientes amenazas contra sus operaciones. Sin embargo, los gerentes de la compañía diferían en sus opiniones sobre la forma de relacionarse con las comunidades. Aunque algunos estaban dispuestos a participar en un diálogo público que examinara las políticas y operaciones de la compañía, otros rechazaban el proceso como demasiado complejo y riesgoso. En cambio, optaron por una relación estratégica con las autoridades del gobierno, por medio de la cual esperaban asegurar la aceptación pública de la mina. Por último, la falta de acuerdo dentro de Yanacocha sobre la forma y manera de involucrarse con la comunidad, demostró ser un desafío insuperable para la Mesa. Este tema se revisa más adelante en la serie de monografías. Las perspectivas recogidas de un conjunto diverso de partes interesadas revelaron “un intrincado estado de crisis y oportunidad en la relación entre Yanacocha y la comunidad general”. En el Cuadro 1 se presenta el resumen del equipo sobre los tipos de crisis y oportunidades que observó. El informe de evaluación encontró que la mayoría, si no todos grupos, estaban insatisfechos con el status quo y temían una intensificación del conflicto. Los líderes de la compañía minera inicialmente no creían que existieran sentimientos tan fuertes contra la mina. La compañía realizó su propia encuesta de opinión pública la que también indicó que el resentimiento de la comunidad era amplio y creciente.12 La mayoría de los grupos creía que una intervención externa podría catalizar las mejoras que necesitaba la relación comunidad-mina y expresaron su disposición de participar en un proceso de diálogo. En breve, el conflicto estaba maduro para una intervención de algún nivel de resolución de conflictos liderada por mediadores de una tercera parte.

Cuadro 1: Principales Crisis y Oportunidades Observadas en Cajamarca por el Equipo de Evaluación de CAO 2001 Crisis

Oportunidades

Creencia extendida de que Cajamarca no es sustentable social, ambiental y económicamente

Apertura existente para buscar medios de aumentar el entendimiento y mejorar las cosas tal como están.

Predomina falta de confianza, respeto y comunicación, lo cual promueve divisiones e impide que se arraiguen relaciones sanas.

El reconocimiento de la compañía minera de que debe haber cambios en su relación con la comunidad y reconocimiento de la comunidad sobre el rol económico central de la mina.

Una cultura de diálogo ha estado en gran parte ausente de la experiencia de las partes.

Existe en algunas partes experiencia en resolución cooperativa de problemas.

La omnipotencia de la mina abruma todos los aspectos de la vida en Cajamarca.

La existencia de una fuerte sociedad civil, redes sociales y cambios en la escena política que teóricamente podría brindar más apoyo a procesos participativos.

Transformaciones significativas en la comunidad, que crean conflictos, desafían identidades y cuestionan valores fundamentales.

El cambio presenta oportunidades de dar forma a un futuro para la región y hallar una nueva expresión para los valores fundamentales.

La relación entre la compañía minera y la comunidad, está cargada de complejas cuestiones emocionales, así como de perspectivas diferentes.

Suficiente superposición en la identificación de problemas para permitir que se desarrollen los procesos de resolución de problemas.

Fuente: Informe de Evaluación de la CAO, septiembre 2001.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

11

Basándose en estos hallazgos, el equipo propuso regresar a Cajamarca para realizar una serie de talleres públicos sobre el conflicto comunidad-mina, con un grupo diverso de interesados comunitarios. La meta inicial de los talleres era acordar sobre un proceso para establecer un diálogo productivo que pudiera “crear entendimiento, manejar diferencias y resolver problemas originados en la operación minera y las relaciones comunitarias”, dijo el informe de evaluación da la CAO. El Equipo también se comprometió con las partes a compartir el borrador del informe de evaluación e incorporar su retroalimentación en la versión final.

Convocar y facilitar los talleres públicos

“La gente necesita descargarse. En septiembre de 2001, el equipo de la CAO facilitó el primer taller público sobre temas de comunidad-mina en Cajamarca. El ambiente de la primera reunión estaba caldeado y contencioso. En un foro abierto, los participantes manifestaron numerosos reclamos contra la lo que dijo la comunidad pero era mina, que iban desde el descuido de las víctimas del derrame de mercurio hasta contaminación necesario que sucediera. Fue como y promesas rotas sobre beneficios de desarrollo. Los participantes entrevistados y los si finalmente una de las paredes de mediadores de la CAO recordaron que era la primera vez que la gerencia de Yanacocha había escuchado estos reclamos expresados por la gente afectada por la mina. Por muchos años se Yanacocha se resquebrajara.” había acumulado presión entre miembros de la comunidad y la mina y gran parte de la reunión transcurrió describiendo su frustración. Ayudados por facilitadotes de la CAO, las frustraciones —Un participante de la Mesa y las quejas fueron manifestadas y fueron evidentes los efectos emocionales tanto en los miembros de la comunidad como en los representantes de la mina. Un participante de la Mesa relató: “La gente necesita descargarse. Para Yanacocha fue duro escuchar lo que dijo la comunidad pero era necesario que sucediera. Fue como si finalmente una de las paredes de Yanacocha se resquebrajara”.

Para Yanacocha fue duro escuchar

Los facilitadores entonces orientaron al grupo hacia los nuevos pasos a tomar. El grupo creó un documento borrador de amplio alcance enumerando los temas de preocupación y las posibles acciones para una discusión en el futuro. El equipo de CAO sintetizó las preocupaciones de la comunidad en el apéndice B. Los temas de preocupación cubrían un amplio espectro, desde contaminación ambiental a falta de oportunidades de empleo e impactos sociales adversos. Se acordaron propuestas sobre los nuevos pasos a tomar incluyendo la organización de tres estudios independientes: uno sobre la línea divisoria de aguas afectadas por la mina; otro sobre los impactos del derrame de mercurio sobre la salud; y el ultimo sobre la contaminación

12

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

ambiental en el pueblo de Choropampa. Estas prioridades se convirtieron en el anteproyecto para la futura acción de la Mesa junto con los protocolos de la Mesa descritos en Desafío 3. Debido a que el proceso del diálogo se expandió hasta incorporar otros grupos que no fueran solamente FEROCAFENOP, el plan de acción abordó algunos, pero no todos los temas presentados en la reclamación original de FEROCAFENOP-modificación que aceptaron los líderes de FEROCAFENOP.13 En los talleres y otras reuniones, el equipo de la CAO pidió comentarios sobre el borrador del informe de evaluación de Septiembre de 2001. La retroalimentación fue abundante y diversa y CAO grabó los comentarios de los participantes para incorporarlos al informe final. Muchos grupos pensaron que el análisis del equipo de la CAO era certero y que el informe final tomó en cuenta su retroalimentación. De acuerdo a un observador, “La evaluación de la CAO era la primera vez que alguien de afuera reflejaba en nosotros lo que estaba pasando. No señalaba con el dedo, exponía cuales eran los problemas y sugería formas o maneras de arreglarlos. El informe fue absolutamente esencial para resolver los problemas de la comunidad.” Sin embargo, los grupos que más tarde escogieron no participar en la Mesa mantuvieron que el informe omitió partes vitales de la historia del conflicto de la comunidad-mina y de los daños causados por Yanacocha. Un observador externo comentó “Lo que escribieron fue muy suave para Yanacocha. El hecho es que todos estaban enfadados por que la minas estaba haciendo cosas malas, realmente las estaban haciendo. El informe ignoró las cosas erróneas que habían hecho, no siquiera mencionó las conclusiones importantes del informe de la comisión independiente sobre el derrame de mercurio.” De cierta forma estas perspectivas divergentes se reflejaron en los diferentes sistemas de participación de apoyo a la Mesa. En los meses que siguieron, se realizaron dos talleres más. En cada reunión estuvieron presentes aproximadamente 35 grupos con por lo menos un representante y 30 individuos no afiliados. El desafió central para el equipo de la CAO era mantener un nivel de discusión productiva que se enfocara en cómo abordar las preocupaciones principales de la comunidad con base en el anteproyecto inicial. Los participantes salieron de la primera reunión con evaluaciones y expectativas muy diferentes sobre el potencial para un proceso de diálogo exitoso. El equipo de mediación de la CAO se reunió a continuación individualmente con algunos grupos de participantes clave, para medir su nivel de compromiso con un diálogo mediado a largo plazo. El equipo encontró que el interés y disposición al diálogo estaban todavía sólidos, aunque algunos tenían dudas sobre el grado en que el diálogo podía llegar a soluciones significativas. Muchos participantes se sentían alentados por la capacidad de expresar sus preocupaciones directamente a los representantes de Yanacocha en un foro neutral y estaban ansiosos de continuar con las reuniones. Otros participantes estaban frustrados por la falta de discusión de temas específicos y hasta dudaban de que tales discusiones pudieran tener lugar. Algunos grupos eran tan escépticos que se mantuvieron firmes en su decisión de no participar en ninguno de los talleres públicos. Estos grupos decidieron mantener una firme actitud de oposición a la mina y rechazaron la Mesa. De acuerdo a algunos comentarios, estos grupos de oposición presionaron a otros potenciales participantes para que no se unieran a la Mesa y llegaron al punto de amenazar a los grupos participantes excluyéndolos de futuros proyectos y programas de la comunidad. A pesar de que aun no es claro el alcance de esta presión, la

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

13

posición contra la Mesa de algunas ONGs representó una autentica barrera para la expansión de su membresía de ésta. Algunos grupos que inicialmente habían expresado su interés en participar en un proceso de diálogo, cambiaron abruptamente sus posiciones y optaron por no participar. Algunos miembros de estos grupos que se mantuvieron interesados y comprometidos al proceso de diálogo tuvieron que participar de una forma individual y no institucional. Sin embargo, el equipo de la CAO percibió una demanda importante de continuación del proceso, desde una amplia base de grupos de la sociedad civil representativos y convocó a un segundo conjunto de talleres en octubre de 2001. En estas reuniones de octubre, los participantes solicitaron formalmente un proceso a largo plazo, con lo cual comenzó la Mesa.

Consolidar la membresía inicial de la Mesa

Las históricas divisiones y dinámica de poder que revestían las relaciones de la comunidad con la mina añadieron complejidad al

Tomando como base los talleres públicos, el equipo de la CAO convocó una Mesa amplia e inclusiva, que representara una masa crítica de partes interesadas. Las históricas divisiones y dinámica de poder que revestían las relaciones de la comunidad con la mina añadieron complejidad a la formación de la Mesa. La CAO reconoció que era esencial superar estas divisiones y que tomaría tiempo. El éxito de la Mesa como foro público para el diálogo y resolución de conflictos dependería en un mayor grado de la credibilidad y el alcance de la participación de la comunidad y la compañía. La composición de los miembros de los talleres dio forma al tipo y tono de la discusión y en última instancia a las preocupaciones y temas a tratar.

proceso. CAO reconoció que era esencial superar estas divisiones y que tomaría tiempo.

Los siguientes grupos fueron los primeros miembros iniciales y representantes de la Mesa: • • • • • • • • • • • • • • •

Minera Yanacocha FEROCAFENOP Coordinadora Regional de Cuencas Afectadas por la Minería de Cajamarca (CORECAMIC) Asociación para el Desarrollo Rural de Cajamarca (ASPADERUC) CARE (una ONG humanitaria activa en la comunidad) Cámara de Comercio de Cajamarca Grupo de Desarrollo de Tecnología Intermedia (ITDG) Asociación Civil para la Investigación y Desarrollo Forestal (ADEFOR) Universidad Nacional de Cajamarca Universidad Privada de Antonio Guillermo Urrello Vicaría de Solidaridad Ecuménica Ministerio de Energía y Minas de Perú (MEM) Proveedor de Sistemas Sanitarios de Cajamarca (SEDACAJ) Intendentes de Choropampa, Magdalena y San Juan Intendentes de pequeños centros poblados en el distrito de La Encañada y de Baños del Inca.14

Estos grupos, que representaban diferentes sectores de la sociedad de Cajamarca incluían: la mina, cajamarquinos rurales y urbanos, ONGs ambientales y de desarrollo, negocios locales, las dos universidades Cajamarquinas, la Iglesia Católica y el gobierno local y regional. Entre estos grupos las divisiones culturales y de clase eran profundas, haciendo difíciles la comunicación y la confianza. Aun más, algunos grupos estaban involucrados en relaciones bilaterales con Yanacocha, entorpeciendo la construcción de la confianza.15 Sin embargo, la Mesa otorgó un

14

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

espacio para que esta gran diversidad de grupos empezara a trabajar juntos y abordara sus preocupaciones en común. De hecho, las divisiones históricas estaban presentes y eran profundas pero parecían superables con el tiempo y con colaboración, tal como se evidenció en los acuerdos iniciales del anteproyecto de acción de la Mesa.

Beneficios y riesgos potenciales de participar en la Mesa, para las partes interesadas

Un desafió constante fue convocar una masa crítica de participantes,

Los beneficios y riesgos potenciales de participar en el proceso de la Mesa variaban ampliamente a través de los grupos, dependiendo de sus respectivos objetivos en relación con la Mesa se esforzó para expandir la mina”, su confianza en otros grupos participantes y sus predicciones sobre el éxito de la su membresía e incluir una gama Mesa, entre otros factores. Algunos grupos que eligieron participar en la Mesa citaron las más amplia de la sociedad civil siguientes razones para asistir a las primeras reuniones:

cajamarquina. • “Esperábamos que en un marco formal, la mina tomaría más seriamente los reclamos y cambiaría...Sabíamos que la CAO era una organización seria y haría que la mina cumpliera su palabra.” • “Necesitábamos un espacio para escuchar a la comunidad, que no fuese en las calles y ni en la vehemencia de una protesta. Yanacocha esperaba que la Mesa pudiera brindar esto y queríamos abordar las preocupaciones antes de que se convirtieran en conflictos fuera de control.” • “Habíamos intentado hablar individualmente con la mina. A veces no funcionaba porque la mina era bastante más poderosa que nosotros. Pensamos que quizá funcionaría en el marco de la Mesa. • “Nuestros temas no eran de protesta. Queríamos que la mina se relacionara con más negocios locales. La Mesa, según esperábamos, sería un lugar para discutir eso.” • “Qué otra opción teníamos? el gobierno no hacía nada, la CFI tampoco. Entonces, por qué no intentar la mesa redonda y ver como avanzaría? Era un experimento.” De esta manera, las expectativas de los participantes variaban ampliamente, muchos esperaban que la Mesa nivelara el campo de juego entre la mina y la comunidad, creando así un espacio para el cambio en la relación comunidad-mina que beneficiara a sus respectivos grupos, así como a Cajamarca en general. Al mismo tiempo algunos grupos también creían que su participación en la Mesa podría mejorar su estatus en la comunidad Cajamarquina. Otros grupos, que ya habían establecido algún nivel de diálogo con Yanacocha esperaban que la participación en la Mesa incrementara su influencia en esas discusiones. A medida que estos grupos diversos se afirmaban en su decisión de participar, otros llegaban a conclusiones opuestas sobre el potencial de la Mesa para beneficiar a sus grupos. Sus diversos objetivos y estrategias combinados con la presión de parte de otros grupos para que no participaran, y con la falta general de confianza limitaban la membresía de la Mesa. Los grupos que eligieron no participar citaron las siguientes razones principales para hacer esta elección: • “La propuesta del proceso de diálogo evitaba explícitamente el tema de Choropampa. Queríamos que la mina se limitara estrictamente a arreglar el problema. No era el momento de una mediación ni discusión de temas menos urgentes. La mina es muy buena para hablar de sus buenas acciones. Estábamos cansados de su charla. Queríamos saber cuándo harían algo que la gente necesitara y esto no lo discutían en serio en la Mesa.”

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

15

• “Pensábamos que la Mesa sería una distracción general de la verdadera meta de Yanacocha: seguir adelante, explotar Quilish y continuar expandiéndose y contaminando. De ningún modo queríamos ser parte de una distracción.” • “Sabíamos la historia y objetivos de algunos de los grupos participantes y no confiábamos en ellos, así que no fuimos.” • “La CAO no podía ser un agente imparcial porque es parte de la CFI que es accionista en Yanacocha. Teníamos más esperanzas en una Mesa formada bajo los auspicios del gobierno regional” A pesar de que no se mencionaba explícitamente, los riesgos de “reputación” que enfrentaban los participantes potenciales de la Mesa desalentaron a algunos grupos a unirse a ella. De acuerdo al informe de evaluación de la CAO y de algunos miembros de la Mesa, en el pasado algunos individuos y grupos prestigiosos que habían intentado relacionarse con Yanacocha habían “caído en desgracia” mientras crecía la división de la comunidad. A veces a estos grupos que colaboraban se los llamaba “Felipillo”, por el traductor Inca del siglo dieciséis que se alió con Pizarro para traicionar al Rey Inca Atahualpa. Un participante local dijo: “El acto de cooperar con Yanacocha es como un contagio. Si alguien trabaja con la mina, es tratado por muchos como si estuviera contaminado. Puede destruir la confianza.” El informe de evaluación de la CAO observaba que “La división es tan profunda que algunas ONGs cuyos clientes y constituyentes pueden haberse beneficiado de haber colaborado con la mina en objetivos conjuntos alrededor del desarrollo, están reconsiderando su participación debido al estigma y potencial daño a su reputación, a su independencia y su integridad dentro de las sociedad civil”. De hecho, eran altas las varias barreras que existían para participar, el equipo de la CAO trató de guardar el diálogo abierto para asegurar que las preocupaciones fueran compartidas y crear una base en común donde se pueda construir la confianza. Además de estas barreras sociales, ciertas barreras logísticas impedían la participación de algunos grupos interesados y directamente prevenía la participación de algunos individuos en áreas rurales. El área de influencia de la mina se extendía a otras áreas, hasta una distancia de 10 horas por ómnibus de la ciudad de Cajamarca, y el viaje era demasiado arduo para algunos grupos de interesados. A medida que progresaba la Mesa, convocar a una masa crítica de participantes fue un desafío constante y la Mesa luchaba para aumentar el número de miembros para incluir una amplia muestra representativa de la sociedad civil cajamarquina. Las motivaciones para formar parte o no de la Mesa se veían afectadas por las históricas divisiones sociales y cambiaban dentro del volátil contexto político. La falta de confianza entre la comunidad y la mina y también dentro de la comunidad cajamarquina, continuó siendo una barrera significativa para el progreso. A pesar de estos impedimentos el proceso continuó y los miembros de la Mesa se comprometieron a abordar los temas de preocupación y a dialogar entre ellos.

16

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

DESAFIO 1

DESAFIO 2.

Sentar Bases Sólidas para el Diálogo

Desarrollar las Capacidades para Diálogo y Mediación

LECCIONES APRENDIDAS • Para entender el contexto histórico, las dinámicas sociales y las perspectivas de las partes interesadas que forman la base del conflicto, es necesaria una previa inversión importante de tiempo y recursos. Para poder medir con precisión el potencial para un diálogo exitoso, los evaluadores deben comprender en profundidad la diversidad de opiniones y disposición de las partes interesadas clave para participar en un diálogo mediado. • Para asegurar un foro legítimo que pueda satisfacer los objetivos centrales en un proceso de diálogo, es necesario un entendimiento de las relaciones de las partes interesadas y de la base representativa de los participantes. Los facilitadores deben evaluar periódicamente los objetivos de los participantes al igual que su estatus y posición en un contexto local más amplio. • Las misiones de evaluación deben comunicar y definir claramente sus propósitos y alcance. Hay una diferencia significativa entre evaluar un conflicto para ver su potencial para una mediación a futuro e investigar los hechos para evaluar impactos de proyectos, realizar auditorías institucionales de la diligencia debida o verificar los alegatos de la reclamación. Las diferentes partes interesadas en el conflicto pueden preferir distintos tipos de evaluaciones dependiendo de sus objetivos. El equipo de evaluación deberá comprender estos objetivos y dejar en claro el enfoque de la evaluación a todas las partes interesadas. • Para construir las bases de la confianza, es esencial establecer la independencia e imparcialidad de los evaluadores y convocadores. En un entorno de desconfianza, se debe tener cuidado en demostrar independencia y usar criterios transparentes para la selección de facilitadores y convocadores para el proceso. A lo largo del tiempo los convocadores deben probar su independencia, especialmente si tienen asociaciones previas con el gobierno o el sector privado. Para poder mejorar las perspectivas de sostenibilidad del proceso del diálogo, los convocadores deben empezar reforzando la capacidad local de supervisar y liderar el proceso lo más pronto posible.

A medida que los participantes de la Mesa comenzaron a unirse, se hizo evidente la necesidad de mejorar las habilidades de diálogo de los participantes y de la colaboración del grupo. A pesar de que era necesario, como primer paso en los talleres de 2001, liberar frustraciones contenidas desde hace mucho tiempo, una mejora para una relación duradera entre la comunidad-mina solamente podía ocurrir a través de un diálogo productivo entre múltiples partes interesadas en el que se llegase a soluciones de manera colectiva. Al inicio, la forma de comunicar y tomar decisiones de las partes interesadas variaba ampliamente entre los grupos rurales y urbanos y a través de las clases y etnias. Esto dificultó el progreso de la Mesa. Tal como lo recuerda un facilitador de la CAO “el nombre del juego era gritar y gritar más fuerte. Necesitábamos cambiar esa dinámica para poder avanzar hacia soluciones”. Más significativamente, las desigualdades de poder-arraigadas en una larga historia de divisiones de raza, de clase y de género en la sociedad cajamarquina- dificultaban un diálogo productivo y la resolución del conflicto. A pesar de que algunos grupos eran desenvueltos para negociar, otros-especialmente las mujeres- se sentían intimidadas y a menudo no eran escuchadas cuando hablaban. Estas profundas diferencias culturales combinadas con la disparidad en poder y habilidades eran una barrera para el progreso de la Mesa. A la luz de estas realidades locales, el equipo de la CAO inició un extenso programa de refuerzo de capacidades para entrenar a los participantes de la Mesa en habilidades de diálogo, incluyendo comunicación, formación de consenso, negociación, solución de problemas, resolución de conflictos y mediación. El objetivo de la capacitación era ayudar a los participantes a desarrollar y compartir un lenguaje y marco de trabajo común que les permitiera dialogar y a otorgar a los miembros de la comunidad las herramientas necesarias para que pudieran hacer valer sus opiniones, influencias y preocupaciones sobre la mina de una forma convincente y así lograr soluciones justas y mutuamente aceptables.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

17

Al mismo tiempo, invertir en la construcción del diálogo necesitaba recursos importantes y ciertas concesiones recíprocas que desagradaban a algunos grupos. Por ejemplo, para crear un espacio más cómodo y menos cargado que apuntara a reforzar la capacidad del diálogo, los convocadores decidieron que no se discutirían en los talleres de refuerzo de las habilidades, temas específicos a Yanacocha; tal discusión se reservaba para las reuniones de asamblea de la Mesa.

Solamente puede ocurrir una mejora para una relación duradera entre la comunidad-mina, a través de un diálogo productivo entre múltiples partes interesadas en el

Un facilitador de CAO explicó “Gradualmente empezamos a crear un proceso de diálogo con una secuencia intencional. Para poder abordar los temas más importantes del conflicto, los miembros de la Mesa se dieron cuenta que primero tenían que desarrollar estas habilidades y una relación de trabajo. Esta base y conjunto de habilidades permitirían a los miembros articular sus intereses y exigencias y por lo tanto equilibrar el balance del poder”.La mayoría de los participantes de la Mesa creía que reforzar tal capacidad mejoraría la efectividad de la Mesa y que cualquier miembro potencial de la Mesa debería entrenarse en diálogo efectivo y resolución de conflicto. Según algunos participantes:

que se llegue a soluciones de manera colectiva.

• “Necesitábamos apartarnos de la vehemencia de la discusión y sencillamente aprender a hablar y a escucharnos unos a otros.” • “La gente sabía que el diálogo y la resolución de conflictos era una capacidad valiosa. Todos querían saber a qué podía conducir el refuerzo de esa capacidad en la Mesa.” Desde noviembre de 2001 hasta diciembre de 2002, la Mesa supervisó una serie de talleres conducidos por dos mediadores de la Fundación Libra de Argentina, una organización especializada en mediación, resolución alternativa de conflictos, facilitación y construcción de consenso. Los objetivos generales de los talleres, como se explicó en el informe de los facilitadores en 2002, eran: • Restaurar la armonía entre varios sectores de la comunidad • Establecer relaciones basadas en la cooperación para la adecuada resolución de problemas y • Hacer un óptimo uso del diálogo para la resolución interactiva de conflictos Los talleres incluían dos niveles de capacitación. El primero, “Capacitación Básica”, comprendía tres niveles, cada uno de 16 horas de duración. La temática incluía comunicación efectiva, trabajo en equipo y organización. Unas 60 personas completaron al menos uno de los niveles básicos de capacitación. Para adaptarse a las diferencias culturales y a los diversos niveles de alfabetización entre los participantes (muchos de ellos analfabetos), el equipo usó medios accesibles para los diferentes niveles educacionales y se focalizó en las conversaciones, más

18

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

que en la comunicación escrita. Los talleres comprendían actividades grupales pequeñas, actuación de roles y discusiones de los participantes. El grupo trabajaba a través de simples dilemas hipotéticos que todos podían entender y participar en forma colaborativa. Los líderes de los talleres procuraban asegurarse de que los participantes de distinto origen cultural o clase social interactuaran en pequeños grupos. A medida que los participantes dominaban varios conceptos y habilidades en situaciones simples, la práctica se volvió más compleja e incluía el desarrollo de conflictos que tenían similitud a los temas presentados en la Mesa. Los facilitadores diseñaron esta progresión para asegurarse de que los participantes pudieran aplicar el proceso a situaciones simples antes de extenderlos a los temas más complejos que enfrentaba la Mesa. Un segundo nivel de talleres, “Capacitación para Capacitadores”, procuraba crear un efecto “multiplicador” de creación de capacidad mediadora. Quince de los participantes más interesados y activos recibieron 40 horas de capacitación y fueron certificados como “capacitadores” en mediación de conflictos. Construyendo desde ejemplos utilizados en los talleres generales, los facilitadores introdujeron complejos ejemplos de situaciones de conflicto hipotéticas para que los capacitadores enfrentaran y mediaran. Como explicó un facilitador de la CAO: “Nuestra estrategia era crear un grupo dentro del grupo, que pudiera construir capital social y un nuevo modo de mirar el conflicto, para desarrollar la capacidad de abordar los problemas que enfrenta la Mesa.” Finalmente, varios factores les impidieron mediar y capacitar a otros mediadores potenciales (ver monografía 3). Sin embargo, muchos cajamarquinos acogieron el enfoque general de la creación de capacidad local para resolver conflictos, como una contribución al mejoramiento del discurso público y al fortalecimiento de la sociedad civil en Cajamarca. Reflejando el sentimiento de muchos participantes, un participante declaró: “Estábamos agradecidos por estos talleres, porque por una vez teníamos capacitación que podíamos aplicar a nuestra vida y a nuestro trabajo. Yo estaba muy ansioso de continuar enseñando a otros y de detener las constantes disputas que impiden el progreso de nuestras comunidades”. Mas allá del refuerzo de las capacidades y la comunicación entre grupos diversos, los talleres crearon un espacio para que los participantes se pusieran de acuerdo sobre un lema para la Mesa, que sería incorporado a los principios rectores de la Mesa y aparecería en todas sus futuras publicaciones: “Es hora de poner a un lado las diferencias; comencemos el diálogo y resolvamos conflictos. Diálogo es: cada uno es diferente, todos tenemos una parte de la respuesta y juntos tenemos la solución.” Los participantes también crearon juntos consignas que se exhibían en cada reunión de la Mesa, para preparar el escenario de diálogo y consenso: “No al debate, Sí al diálogo”. “Sean severos con el problema, moderados con la gente”. “Creen consenso, no voten.” Estas consignas, que intentaban unificar a las partes interesadas, fueron también recibidas con escepticismo por algunos grupos que recelaban el emergente foco de la Mesa en encontrar terreno común, cuando ellos pensaban que había áreas de profundo desacuerdo entre la comunidad y la mina y los perjuicios que ésta había causado, lo que debía ser debatido abiertamente.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

19

Reforzar la capacidad a largo plazo vs. resolución inmediata de problemas.

Para muchos participantes, los talleres mejoraron sus habilidades de comunicarse y

La mayoría de los participantes y observadores externos pensaban que los talleres eran una contribución positiva para mejorar el diálogo y que daría su fruto a largo plazo. Sin embargo, algunos participantes y críticos externos pensaban que los talleres eran, en el mejor de los casos, una pérdida de tiempo y en el peor, una distracción calculada para no abordar los problemas y presuntos errores de Yanacocha.

colaborar con el grupo. Al mismo tiempo, la exclusión de temas específicos y la falta de una participación constante de representantes clave minó la esperanza que tenían algunas partes interesadas, de que la Mesa tomara acción inmediata.

Sin embargo, la mayoría de los participantes notaron que el refuerzo de capacidades conducía a mejorías en las reuniones de la Mesa, en las que la gente se abstenía de gritar y reconocía el valor de seguir reglas de discusión, así como también mejoraba la comunicación y el entendimiento entre grupos diversos. Efectivamente, desde la perspectiva de algunos grupos, la disminución de protestas callejeras contra Yanacocha durante este período, era atribuible a que la Mesa había proporcionado el espacio y las capacidades necesarias para la resolución de conflictos. Varios participantes señalaron las capacidades adquiridas en los talleres y el potencial para individuos locales entrenados, más que para externos, de conducir futuras mediaciones. Los participantes ofrecieron las siguientes reflexiones positivas: • “La discusión de la Mesa se tornó mucho más manejable, porque la gente aprendió a hablar de manera civilizada y organizada.” • “Los talleres me enseñaron cómo escuchar a gente a quien antes nunca hubiera escuchado. Nunca antes había hablado realmente con gente del campo, tan diferente. Fue bueno para nosotros, gente de la ciudad, escuchar a todos. Los talleres facilitaron este tipo de entendimiento, sobre temas relacionados con la mina que nunca antes había tenido lugar en Cajamarca. • “Nosotros, los líderes de las Rondas, nos sentíamos con confianza, pero muchas de las otras Ronderas nunca habían hablado en público antes. Claro que muchas se quedaron calladas, pero realmente adquirieron mucha confianza a partir de las conversaciones con la gente de la mina y de la ciudad.” Del lado más crítico, la falta de foco en los temas específicos de Yanacocha fue frustrante para algunos participantes de la Mesa y críticos externos, que procuraban una inmediata reivindicación y empoderamiento para los grupos afectados por la mina. Un participante reflexionó: “Los talleres llevaron tanto tiempo que nunca dimos el paso siguiente para cambiar significativamente la mina.” Un crítico de la Mesa que participó en algunos pero no todos los talleres de refuerzo de capacidad declaró, “Encontramos poco realista y perjudicial que todos fueran percibidos como iguales en los juegos de roles de los talleres. El rol de dos chicos peleando por una naranja es un ejemplo, como si el conflicto en Cajamarca entre el pueblo y la mina fuese comparable a esa situación! Todos sabemos que la balanza del poder estaba realmente desequilibrada y los talleres de la Mesa no hicieron nada para tratar este problema obvio.” Algunos críticos concluyeron que la Mesa consideraba el refuerzo de la capacidad como un fin en sí mismo, en lugar de un medio para hacer responsable a la mina. Ellos manifestaron públicamente estas críticas y continuaron desafiando la efectividad de la Mesa. Sin embargo, la mayoría de los miembros de la Mesa pensaba que los talleres eran necesarios y efectivos para permitir que el grupo construyera la confianza y habilidades necesarias para resolver conflictos a largo plazo. Un facilitador de la CAO, al reflexionar sobre estas preocupaciones, explicó la lógica de enfocarse en el refuerzo de las habilidades: “Si se realiza la capacitación usando la situación actual como contexto para practicar las habilidades, la gente va a focalizarse tanto en la sustancia, que no van

20

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

a poder aprender nada acerca del proceso y por lo tanto no podrán transferir el conocimiento, las habilidades y otros grupos de herramientas a conflictos de la vida real. Lamentablemente, algunos observadores sintieron que la capacitación no abordó los problemas reales. De hecho, el propósito de la capacitación era armar a los participantes con las herramientas más efectivas para el diálogo y que así pudieran ser representantes efectivos y tener influencia en el diálogo de la Mesa. Aun más, a nivel más básico, los talleres no tenían un mandato de la Mesa para tomar decisiones. La Mesa invirtió en crear confianza, cooperación y habilidades de diálogo y resolución de conflictos, también sentó las bases para un diálogo de múltiples partes interesadas. Para muchos participantes, los talleres de refuerzo de la capacidad mejoraron sus habilidades de comunicarse y colaborar con el grupo. Al mismo tiempo, la exclusión de temas específicos y la falta de una participación constante de representantes clave minaron la esperanza que tenían algunas partes interesadas de que la Mesa tomara acción inmediata al identificar problemas. Sin embargo, con el paso del tiempo, estas habilidades permitieron a algunos de los actores locales afirmar sus intereses, comprender la diversidad de perspectivas de las partes interesadas y comenzar a establecer un sistema duradero para abordar colectivamente los temas de preocupación común.

DESAFIO 2. Reforzar las Capacidades para Diálogo y Mediación LECCIONES APRENDIDAS • Con información de las partes interesadas, los convocadores de deben determinar el equilibrio apropiado entre el refuerzo de la capacidad y el abordaje de temas específicos. Las actividades que procuran reforzar capacidad, más que abordar problemas inmediatos, pueden desilusionar a aquellos participantes que pretenden reparación inmediata sobre asuntos específicos relacionados al proyecto. Para evitar confusión y asegurar el interés y la confianza de las partes interesadas, el proceso de diálogo debe marcar un sendero claro para abordar ambos conjuntos de temas, en el corto, mediano y largo plazo. • La participación en la capacitación de los que toman las decisiones, es importante para asegurar que los grupos participantes adopten y mantengan los principios de diálogo. Más aún, la participación continua refleja un compromiso para la búsqueda de un resultado duradero de diálogo, también contribuye a desarrollar confianza y seguridad en el proceso. • Las partes deben estar preparadas para negociar sus intereses, sin sentirse obligadas o presionadas para alcanzar un acuerdo. Esa preparación puede ayudar a asegurar que el proceso sea de propiedad de los participantes, y no controlada por una parte poderosa que procure asfixiar las críticas o ganar ventajas políticas.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

21

DESAFIO 3. Establecer un Marco de Trabajo Durable y un Sistema para un Compromiso Continuo

La mayoría de los participantes de la Mesa estaban de acuerdo que cualquier sistema sostenible para el

La mayoría de los participantes de la Mesa estaban de acuerdo que cualquier sistema sostenible para el diálogo y resolución de conflictos, debería ser organizado y de propiedad de la localidad. Determinar la forma que debería tomar tal sistema al igual que la estructura y los recursos necesarios, fue un proceso exigente. La Mesa trató de definir los protocolos operativos, determinar los papeles de los participantes, establecer la gobernabilidad y la estructura organizacional, crear un mecanismo confiable de financiamiento, reforzar la confianza en los facilitadores independientes y crear una estructura administrativa que pueda llegar a ser autosuficiente.

diálogo y resolución de conflictos, debería ser organizado y de

Definir los protocolos de la Mesa

propiedad de la localidad. En cuanto comenzó la Mesa, a fines de 2001, el Comité Coordinador (que más tarde se convertiría en la junta directiva o Comité, como se los describe más adelante) desarrolló protocolos que definían la misión de la Mesa, objetivos, estructura de gobernabilidad y reglas de conducta. El desarrollo de los protocolos implicó intensas discusiones entre los miembros clave de la Mesa acerca de lo que la Mesa aspiraba a ser y cuáles grupos debían estar en el centro del proceso de diálogo. Inicialmente acordados en enero de 2002, fueron revisados y finalizados en febrero de 2003. Los miembros de la Mesa aprobaron las dos versiones por medio de un voto en las asambleas generales de la Mesa. Con respecto a la misión y objetivos de la Mesa, los miembros discrepaban acerca de cómo conseguir un equilibrio entre diálogo y resolución de disputas por un lado, y por otro, una supervisión de las operaciones de la mina y el cumplimiento de los compromisos específicos hacia la comunidad. Aunque algunos grupos miembros de la Mesa preferían que la Mesa se concentrara en crear un espacio para el diálogo, otros veían más valor en la supervisión directa de la mina y propugnaba enfocar la discusión sobre el Cerro Quilish. En su versión final, los protocolos de la Mesa acomodaron las diversas perspectivas pero excluyeron el tema de Quilish porque el Comité decidió que la deliberación en curso en los tribunales peruanos, descartaba una discusión productiva hasta que fuera emitida cualquier decisión formal en la Mesa. Los protocolos estaban separados de los temas iniciales del anteproyecto que los participantes de la Mesa desarrollaron en septiembre de 2001 (ver apéndice B).

22

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

En el tema de la gobernabilidad de la Mesa, surgió un debate sustancial sobre los roles de los participantes y su poder máximo sobre el proceso de la Mesa. FEROCAFENOP pensaba que, como reclamante principal, debería ser reconocido como actor central, con mayor autoridad para tomar decisiones que otros grupos. Otros miembros discrepaban con esta propuesta, sosteniendo que la Mesa, por su propia naturaleza, no le otorgara más poder formal a un grupo que a otro. Esta última posición fue formalizada en la última versión, aunque la afirmación del deseo de FEROCAFENOP por obtener una mayor autoridad central, continuó manifestándose a través de la vida de la Mesa. Los protocolos definían la misión de la Mesa como de “prevención y resolución de conflictos entre el público y sectores privados de la sociedad civil y Yanacocha”. Los objetivos específicos de la Mesa incluían: • Abordar los conflictos en un marco de buena fe, respeto, cooperación y tolerancia, buscando soluciones a través de un consenso que satisfaga los intereses y necesidades de las partes; • Promover y difundir los mecanismos de prevención de conflictos a través del diálogo y la participación activa, con el objetivo de mantener la armonía en el futuro; • Apoyar acciones que tengan como propósito el mejoramiento y preservación del medio ambiente y el respeto por las diferencias individuales, el alivio de la pobreza y el cuidado del patrimonio cultural; y • Promover el desarrollo y potencial socioeconómico de la región y la administración de sus recursos, en forma sustentable. Los protocolos también bosquejaban un conjunto de reglas que requerían que los miembros actuaran de buena fe, compartieran información precisa y se organizaran en grupos por temas específicos para preparar propuestas de asambleas entre las reuniones de la Mesa. Combinado con la lista de septiembre de 2001 de temas de preocupación específicos de la comunidad (ver apéndice B), los protocolos sirvieron como un marco de trabajo para el funcionamiento de la Mesa. El hecho de que su desarrollo fuese de propiedad de la comunidad era una indicación de las importantes mejoras en la capacidad y colaboración dentro de la Mesa. Al mismo tiempo, dio paso a alguna confusión en el futuro, la falta de especificidad de los protocolos sobre las expectativas de miembros clave y el nivel y tiempo durante el cual la CAO apoyaría a la Mesa.

Determinar los roles de los participantes Para que la Mesa funcionara eficazmente, los roles de los participantes debían estar claramente definidos. Los protocolos finales determinaron que ningún grupo tenía más autoridad de decisión que otros. Sin embargo, estaba claro que algunos eran más centrales en el conflicto que otros y por lo tanto se necesitaba algún grado de distinción entre los participantes. Los facilitadores decidieron que la centralidad de cada grupo en las discusiones, dependería de lo que estaba en juego en los conflictos relacionados con la mina y de la magnitud de su base representativa. Por razones obvias Yanacocha era central en las discusiones, al igual que FEROCAFENOP, el grupo reclamante original que representaba un sector sustancial de gente rural afectada por la mina. En algunas reuniones de la Mesa, los miembros de FEROCAFENOP representaban más de un tercio de los participantes, demostrando así su compromiso significativo con la Mesa.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

23

Además, un participante central era la Asociación de Pequeños Centros Poblados (ACEPAMY), que representa 12 comunidades rurales afectadas por la mina. El grado en que la Mesa permitía a estos dos grupos expresar sus opiniones y exigencias, permaneció central en los debates de la Mesa. Otros grupos, incluso ONGs, las universidades públicas y privadas y las diversas entidades privadas y gubernamentales, eran en muchos sentidos secundarios en el conflicto comunidad-mina. Estos grupos participaban en las discusiones de la Mesa generalmente cuando el tema era pertinente a sus respectivas instituciones.

Los convocadores de la CAO decidieron que la discusión debía permanecer enfocada en Cajamarca y que por lo tanto la CFI no debía sentarse en la Mesa. También surgió la cuestión de cómo y en calidad de qué, debía participar Project Underground, como ONG no local.

Al iniciarse el proceso de la Mesa se consideró la participación de la CFI. Aunque algunos grupos pensaban que la CFI, siendo tanto accionista en Yanacocha como una institución de desarrollo, tenía la responsabilidad de estar presente en la Mesa; otros sostenían que los accionistas de Yanacocha debían hablar con una sola voz. Además, estos grupos pensaban que la CFI no era una parte interesada legítima en los debates sobre temas locales. Por su parte, la CFI prefería que Yanacocha interactuara directamente con los miembros de la comunidad en temas conflictivos, con la CAO actuando como mediador, la CFI procedería por separado con sus programas de capacitación técnica con el gobierno local y la compañía. La CFI continuó siendo un observador del proceso a lo largo de la vida de la Mesa pero no participó en ella. Aunque algunos grupos, especialmente a nivel internacional, querían que se abordara el cumplimiento de la CFI con sus políticas sociales y ambientales, los líderes de la Mesa habían determinado que ese foco no estaba justificado, dadas las preocupaciones locales inmediatas. Después de alguna consideración, los convocadores de la CAO decidieron que la discusión debía permanecer enfocada en Cajamarca y que por lo tanto la CFI no debía participar en la Mesa. Surgió también la cuestión de cómo y en calidad de qué, Project Underground, como ONG no local, debía participar y si se le permitiría o no grabar en video las asambleas de la Mesa. Aunque muchos grupos, incluso los facilitadores de la CAO, reconocían a Project Underground como consejero de FEROCAFENOP, la misión más amplia de la ONG al oponerse a las industrias extractivas era visto por muchos como separada de la de FEROCAFENOP. Además, muchos pensaban que los representantes de FEROCAFENOP podían hablar por sí mismos y no necesitaban que estuviera siempre presente Project Underground. Como explicó la jefa de la CAO: “Sabíamos que los representantes de FEROCAFENOP no vacilarían en afirmarse en las reuniones de la Mesa, y además no estábamos convencidos de que Project Underground representara necesariamente con exactitud los intereses y preocupaciones de las Rondas pues tenían su propia misión en mente.” Después de considerables deliberaciones, los participantes de la Mesa aceptaron que Project Underground fuese un observador pero no un participante oficial en la Mesa y que grabara en video los procedimientos. Desde la perspectiva de Project Underground, sentarse separados de FEROCAFENOP creaba un impedimento y significaba un intento deliberado de ahogar el debate total y honesto en la Mesa. Crítica de Project Underground a la Mesa y reacciones de las partes interesadas Con el tiempo disminuyó sustancialmente la confianza de Project Underground en la Mesa y en la CAO. Como lo resumió un representante de Project Underground: “Parecía que los facilitadores de la CAO no querían que Project Underground tomara parte en las discusiones

24

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

porque no querían que plantearan y presionaran temas difíciles, ni aconsejaran a FEROCAFENOP sobre cómo hacerlo.” Realmente, esta cuestión fue una de las muchas destacadas en un informe crítico publicado por Project Underground en julio de 2002. El informe presentaba una severa crítica a la CAO y al proceso de la Mesa, caracterizando la Mesa como “un ejercicio corporativo de relación que evita encarar los temas más importantes presentados en la reclamación original de FEROCAFENOP.” Específicamente, el informe enfoca cuatro críticas centrales y alegaciones: La falta de logros concretos de la Mesa, la cooptación de la Mesa por Yanacocha como foro de relaciones públicas, la marginalización de Project Underground por la CAO y la falta de atención de la Mesa al no cumplimiento de la CFI. Project Underground publicó el informe en Internet y lo distribuyó localmente. Para algunas ONGs locales, el informe era consistente con sus acusaciones de que la Mesa no se estaba concentrando en áreas críticas y estaba siendo usurpada por algunos grupos participantes que carecían de credibilidad. El comité directivo de la Mesa, “Comité”, escribió una carta respondiendo a muchos de los temas alegados en el informe. FEROCAFENOP tomó distancia del contenido del informe y en los meses siguientes terminó su relación con Project Underground. Project Underground había anteriormente presentado a CAO algunas de sus preocupaciones que destacaban en el informe y que CAO pensaba que las había respondido adecuadamente. La CAO no emitió una respuesta formal al informe, sin embargo se mantuvo en comunicación con Project Underground hasta el momento cuando terminó su intervención en Cajamarca.

Con el tiempo, el Comité se volvió la fuerza motora central de la Mesa

Formar el Comité Coordinador y el comité directivo

y la CAO se desempeñaba como

En la asamblea de la Mesa de octubre de 2001, los participantes decidieron crear un Comité Coordinador representativo más pequeño, con responsabilidad de tomar decisiones para guiar asesora. la agenda de la Mesa y asegurar su implementación entre las reuniones de asamblea. Para este fin, el Comité Coordinador dio asesoría al equipo de la CAO sobre cómo abordar, de manera más efectiva, las preocupaciones de la comunidad. A fines del 2002, mientras la Mesa y la CAO buscaban construir un liderazgo y responsabilidad local para dirigir la Mesa, el Comité Coordinador se volvió un comité directivo más formal conocido como Comité Directivo o como Comité. Con el tiempo, el Comité se convirtió en la fuerza motora central de la Mesa, y la CAO se desempeñaba como su asesor. Los miembros del Comité lideraban el proceso de desarrollo de los protocolos. Las funciones del Comité, según describen los protocolos de la Mesa, eran: • • • • •

Co-organizar con el coordinador y convocar las reuniones de la Mesa Asesorar a los facilitadores de la CAO sobre los temas, metas y estrategias de las reuniones Proponer a la asamblea la creación de grupos de trabajo Proponer trabajo y estrategias sostenibles a la asamblea de la Mesa, y Representar la Mesa ante la comunidad y los medios, aunque ningún miembro podía hablar en nombre de la Mesa.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

25

La asamblea acordó que cada grupo considerable de partes interesadas tendría una posición como miembro del Comité y que el presidente del Comité fuera de una de las dos universidades de Cajamarca, debido a su status neutral y respetado en Cajamarca. Cada miembro del Comité fue nominado y luego votado en la asamblea. La membresía del Comité incluía inicialmente los siguientes representantes: • • • • • • •

Municipalidad de Cajamarca Yanacocha Universidad Pública Nacional FEROCAFENOP ACEPAMY SEDACAJ La Cámara de Comercio de Cajamarca

Inmediatamente después de la selección de los miembros, dos líderes de las Rondas argumentaron que los dos deberían tener un puesto en el Comité ya que las Rondas eran los reclamantes centrales ante la CAO y abarcaban varias organizaciones. Aunque algunos miembros de la Mesa estaban de acuerdo, otros argumentaron que los protocolos de la Mesa estipulaban claramente que se aceptaba solamente un representante. Después de muchas deliberaciones, el Comité de la Mesa decidió que las Rondas tuvieran dos representantes, uno por CORECAMIC y uno por FEROCAFENOP. Esta excepción ejemplifica un tema de gobernabilidad de la Mesa que continuó resurgiendo y se discute más ampliamente en monografía 3.

Crear un mecanismo de financiación creíble Para asegurar la independencia de la Mesa en el proceso, la CAO estableció una cuenta bancaria independiente a la que Yanacocha contribuía con una importante cantidad de financiación para la Mesa. El Comité evaluó y aprobó el presupuesto y lo presentó ante la asamblea de la Mesa. Toda la información del presupuesto fue presentada en un apéndice en los informes de la asamblea y los costos totales de la Mesa (promedio aprox. $300.000 por año) eran incluidos en los informes anuales de la CAO. El estudio del agua y otras tareas técnicas tenían presupuestos separados que también eran divulgados al público. A pesar de estas medidas, permanecieron algunas sospechas de que el aporte financiero de Yanacocha para la Mesa no le permitía ser un foro verdaderamente neutral e imparcial. Desde la perspectiva de la Mesa y la CAO, era apropiado que una parte central afrontara el costo de la resolución del conflicto, con la estricta condición de que los fondos se administraran independientemente. Más aun, no existían fuentes de financiación alternativas. Un líder de la Mesa recordó: “No íbamos a quedarnos paralizados, como algunos querían. La clave era demostrar independencia a través de nuestras acciones y mantener los libros limpios.”

Crear confianza en los facilitadores de la CAO Aunque la necesidad de facilitación externa era ampliamente reconocida, el debate sobre la imparcialidad del equipo de la CAO continuó a través de toda la vida de la Mesa, exigiendo que el equipo de la CAO construyera diligentemente la confianza y la mantuviera entre los

26

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

participantes de la Mesa y los observadores externos. Como facilitadores imparciales, en la primera fase de la Mesa, el rol principal del equipo de la CAO era crear un espacio para el diálogo productivo, empoderar a todos los miembros para que afirmen sus intereses, y ayudar a los participantes de la Mesa a alcanzar acuerdos mutuamente aceptables. Aun más, la Mesa pidió al equipo de facilitadores de la CAO que llevara a cabo tareas específicas, incluyendo fijar la agenda con los aportes de los participantes, dar reconocimiento a aquellos que deseaban hablar y acotarles el tiempo, hacer el seguimiento de los compromisos hechos en las reuniones, tomar notas de las reuniones oficiales y publicar los informes resumidos en el sitio Web de la CAO, incluyendo las minutas de las reuniones aprobadas por la asamblea. Inicialmente el equipo de la CAO llevó a cabo todas estas actividades. Con la formación del Comité Coordinador, el equipo de la CAO compartió algunas de estas responsabilidades. En diciembre de 2002, estas actividades se volvieron la responsabilidad del Comité y del coordinador de la Mesa. El equipo de la CAO continuó otorgando asesoría estratégica y apoyo financiero, y se desempeñó en su capacidad de monitoreo.

A medida que la Mesa evolucionaba hacia una organización dirigida localmente, la CAO delegaba varias responsabilidades.

Además de estas actividades, la CAO procuró mejorar y expandir la Mesa recaudando las perspectivas diferentes de la comunidad, el equipo de la CAO se reunió individual y regularmente con grupos de partes interesadas y tomó en cuenta sus ideas para el mejoramiento de la Mesa. A medida que la Mesa evolucionaba hacia una organización dirigida localmente, la CAO delegaba responsabilidad, por esta actividad y otras, al coordinador. La confianza en la imparcialidad del equipo de la CAO variaba entre los participantes. Algunos participantes de la Mesa y observadores externos pensaban que el desempeño de la CAO en la Mesa al igual que la investigación del derrame de mercurio, habían demostrado que la Oficina era suficientemente independiente como para convocar al proceso de diálogo. Al reflejar la opinión de muchos, un participante dijo: “La CAO actuó con integridad y la gente confiaba en que era neutral ya que ayudó a reforzar la capacidad de diálogo con la mina y mantuvo a todos comprometidos con su tarea.” Otros observadores externos sostenían que como la CAO estaba ubicada dentro de la CFI, era inherentemente parcial y manejaría los conflictos de manera beneficiosa para la compañía minera y la CFI. Esos escépticos citaron como ejemplo la falta de enfoque sobre los problemas específicos de Yanacocha en los talleres de diálogo y resolución de conflicto. El equipo de la CAO mantuvo un enfoque a largo plazo para mejorar el diálogo y demostró su independencia a lo largo del tiempo por medio de sus acciones.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

27

Mejorar la estructura organizacional A medida que continuaban las discusiones, la Mesa dio varios pasos hacia su establecimiento como institución pública local, capaz de funcionar sin apoyo de facilitación directa de la CAO. Muchos argumentaron que esta institucionalización le brindaría al proceso la estabilidad, continuidad y autoridad necesaria para establecer un esquema de resolución de disputas eficiente y finalmente, una supervisión ambiental. Al mismo tiempo, algunos participantes reconocieron los riesgos que podía crear tal institucionalización, incluyendo la politización y dominación por parte de ciertos miembros de la Mesa. Muchos miembros de la Mesa solicitaron una oficina central y un coordinador para mantener el proceso de la Mesa en marcha. Un participante arguyó: “Es importante instalar una oficina para apoyar la Mesa en Cajamarca y montar un sistema sustentable de resolución de disputas. Donde haya una mina siempre habrá conflictos; necesitamos una entidad independiente que apoye las continuas conversaciones que mantienen la mina y la comunidad, para resolver nuestras cuestiones de manera transparente y democrática.” En junio de 2003, la Mesa inauguró su oficina oficial donde los ciudadanos podían presentar sus preocupaciones y solicitar el apoyo de la Mesa. Después de una extensiva búsqueda y proceso de entrevistas realizado por el Comité, la Mesa contrató como coordinador a un economista de Lima, con experiencia de liderazgo en las organizaciones sin fines de lucro. Empezó a trabajar en la Mesa en julio de 2003. Sus responsabilidades eran facilitar reuniones, implementar la agenda de la Mesa, realizar tareas de extensión y mediar en las discusiones comunidad-mina cuando se solicitaba la intervención de la Mesa. En los meses subsiguientes, el Comité y el coordinador facilitaron las reuniones de la Mesa y sentaron y guiaron la agenda de la Mesa respectivamente, permitiendo de este modo al equipo de facilitación de la CAO, delegar responsabilidades. En diciembre de 2003, el coordinador renunció y el Comité eligió al ex representante del gobierno municipal, quien asumió las funciones en febrero de 2004. Otro paso importante hacia la institucionalización de la Mesa fue el obtener certificación como entidad legal registrada. El proceso de registro empezó en 2002 y terminó en 2005. Este status le permitió a la Mesa solicitar fondos de otras entidades y le brindó un cierto nivel de seguridad frente a los detractores, quienes sostenían que la Mesa operaba “ilegal y no oficialmente”. El debate sobre si la CAO iba a ser parte del nombre oficial de la Mesa reveló estimaciones divergentes acerca de la durabilidad de la Mesa. La mayoría de los participantes coincidían en que la Mesa se podría disolver rápidamente como foro descentralizado de diferentes instituciones, sin una institución formal como paraguas. Muchos participantes de la Mesa por lo tanto argumentaron que debía incluirse el nombre de la CAO porque además de distinguir la Mesa de otros foros, demostraba el apoyo externo que estaba recibiendo. La CAO enfatizó inicialmente que su nombre no debía incluirse, pues el proceso de diálogo era “de y por cajamarquinos” y que la CAO retiraría su apoyo operativo a la Mesa una vez que estuviera establecida. Sin embargo, reconociendo la fragilidad de la Mesa y su necesidad de apoyo institucional durante su primera etapa, la CAO aceptó que el nombre oficial fuera “Mesa de Diálogo y Consenso CAO-Cajamarca.”

28

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

Las partes interesadas tenían opiniones diferentes en sus evaluaciones del apoyo de la CAO y de la institucionalización de la Mesa. Algunos participantes y observadores externos expresaron las siguientes opiniones: • “La Mesa ha durado más que las otras porque la gente sabe que está allí y estará por un tiempo. La oficina permitía que la gente pasara y trajera sus cuestiones. El coordinador mantenía todo organizado. De ningún modo pudo haber funcionado sin estas entidades sólidas.” • “La CAO ha creado una ONG que depende de ella. La razón por la cual la Mesa continúa es porque está sostenida de esta manera, no porque haya una base de apoyo social”. Al contar con una oficina y personal, la Mesa ganó estabilidad, identidad y cohesión como organización. A medida que el Comité y el coordinador de la Mesa asumieron más liderazgo, la CAO se alejaba de su papel de facilitador. Al mismo tiempo, el apoyo financiero de la CAO así como la confianza sobre el apoyo público al proceso, empezó a crear un nivel de dependencia que más adelante haría difícil la transición hacia la autosuficiencia (como se discute en monografía 3).

DESAFIO 3. Establecer un Marco de Trabajo y Sistema Durable para un Compromiso Continuo LECCIONES APRENDIDAS • En la medida en que los representantes institucionales tengan poder legítimo para tomar decisiones, esto afectará directamente la capacidad del proceso del diálogo para crear importantes cambios positivos y obtener respeto público. Sin la habilidad de participación activa de los responsables en la toma de decisiones, las deliberaciones son ineficaces y a menudo infructuosas. • Los procesos transparentes para determinar y divulgar la financiación y la asignación de presupuestos, son esenciales para crear confianza en el público. La divulgación pública y pro-activa de la información, le permite a los participantes en el diálogo y a la comunidad en general, supervisar el proceso y evaluar su legitimidad. • Tomar medidas para reconocer y equilibrar la disparidad de poder entre los participantes del proceso, puede mejorar la confianza en la estructura, mandato y protocolos operativos del proceso. Es importante para los facilitadores y convocadores asegurar que los miembros menos poderosos de la Mesa tengan un espacio claramente establecido para afirmar sus inquietudes, exigir más miembros con poder y recibir respuestas detalladas.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

29

DESAFIO 4. Priorizar Temas y Tomar Acción

La Mesa se mantuvo enfocada en temas técnicos, los que en muchos sentidos es más fácil medir y monitorear que los temas socioeconómicos.

A medida que progresaban los talleres de refuerzo de capacidades, a comienzos de 2002, la asamblea de la Mesa y las reuniones del Comité continuaron en paralelo. Debido a la amplia gama de temas que preocupaban a la comunidad, la mayoría de los participantes de la Mesa acordaron que correspondía fijar prioridades. Después de categorizar los temas clave de preocupación para la comunidad en septiembre de 2001, el desafío era entonces determinar cuáles de las preocupaciones mayores debían ser abordadas y cómo. A través de una serie de discusiones en la Mesa, que involucraban a grupos afectados, los participantes escogieron dos de los tres temas prioritarios de la categorización inicial: el impacto de Yanacocha sobre la calidad y cantidad del agua regional, y la salud de las víctimas del derrame de mercurio. Además, los participantes determinaron que las preocupaciones socioeconómicas, aunque no requerían acción urgente, justificaban la atención de la Mesa.

Contexto del debate sobre el agua En las reuniones de la Mesa, muchos de los participantes, tanto rurales como urbanos, expresaban su preocupación sobre el impacto de la mina en la calidad y cantidad de las fuentes de agua locales. Algunos granjeros en el área de influencia directa de la mina informaron cambios drásticos en la calidad y cantidad. Fuentes de información en competencia, hicieron alegaciones opuestas acerca del estado de las vías fluviales de la región y el impacto de la mina en ellas. Algunos alegaron que el agua contenía contaminantes que amenazaban la vida, mientras otros aseguraban que el agua era totalmente segura. Algunas ONGs dijeron que habían encontrado excesivas cantidades de contaminantes generados por la mina en las fuentes que abastecían la ciudad de Cajamarca. En respuesta a estos reclamos, Yanacocha negó la alegación argumentando que la mina cumplía con los estándares apropiados de calidad y cantidad. Para avanzar en un diálogo productivo sobre temas de agua, los miembros de la Mesa decidieron que se necesitaba información técnica adicional en la que el público pudiera confiar. Existía un consenso general de que esta información podía recabarse solamente por una fuente independiente, imparcial y científica. En la reunión de la Mesa de noviembre de 2001, los participantes discutieron los términos de referencia para ese estudio independiente y la CAO seleccionó un grupo de científicos para encargarse del estudio. A diferencia de la comisión independiente que investigó el derrame de mercurio, enfocándose en un solo incidente, la Mesa y la CAO acordaron que el estudio del agua sería participativo y examinaría los efectos más amplios de la mina en las fuentes de agua locales. Las monografías 2 y 3 describen en detalle el estudio del agua y los esfuerzos de monitoreo.

Intento de implementar un estudio de salud independiente A medida que el estudio del agua progresaba, las cuestiones que rodeaban el derrame de mercurio se tornaron cada vez más contenciosas. El alto nivel de alarma pública, desconfianza en los funcionarios públicos, las divisiones en la comunidad y la perspectiva de demandas

30

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

judiciales, complicaron la búsqueda de posibles soluciones al tema del derrame de mercurio. Aumentó la frustración local en relación al manejo del derrame y sus secuelas, mientras Yanacocha y los funcionarios públicos afirmaban que su respuesta había sido adecuada. Surgieron varias protestas en Choropampa. Durante varias reuniones privadas, miembros del Frente y otros residentes afectados por el derrame de mercurio transmitieron a la CAO sus preocupaciones de que los efectos adversos del derrame estaban empeorando. Alguna gente de Choropampa, Magdalena y San Juan asistieron a la Mesa a principios de 2002, para reiterar su preocupación por los efectos del derrame sobre la salud y registrar su solicitud de apoyo de la Mesa. En respuesta, los participantes de la Mesa sugirieron posibles pasos para la resolución de esas preocupaciones. Sin embargo, como el caso era específico de los tres pueblos, la mayor parte de las discusiones sobre el estudio de salud tuvieron lugar fuera de la Mesa, entre la CAO, Yanacocha, el gobierno de Perú y la gente afectada por el derrame. La CAO actualizó a la Mesa en cuanto al progreso de las discusiones. A principios de 2002, la CAO acordó organizar una evaluación independiente internacional de la salud de la gente afectada por el derrame. El objetivo del estudio no era presentar una evaluación abarcativa o completa del estado de salud de estas comunidades; más bien era enfocarlo solamente en las personas identificadas como expuestas. La CAO aclaró estos puntos en varias ocasiones para no despertar expectativas sobre el propósito y alcance del estudio. Varios miembros de la comunidad y representantes, así como Yanacocha, querían que el estudio avanzara. Aunque los habitantes locales que apoyaban el estudio lo veían como un modo de disminuir la incertidumbre y los rumores sobre la seguridad del abastecimiento local de agua, Yanacocha confiaba en que el estudio demostraría que los efectos sobre la salud no eran tan graves como creía gran parte del público. A pesar de este apoyo, se interpusieron muchas barreras legales y técnicas en el camino hacia una evaluación de salud independiente16. Un gran número de personas afectadas por el derrame decidieron proceder por las vías legales y hacerle un juicio a la compañía. A medida que proseguían los juicios contra Yanacocha, quedaba claro que cualquier evidencia recopilada por la evaluación de salud podía usarse ante el tribunal. Además no estaba definida la responsabilidad por el tratamiento de las víctimas potencialmente afectadas. Esta cuestión se convirtió en el punto central de negociaciones y discordia entre la CAO, Yanacocha y las autoridades regionales de salud. Mientras tanto surgieron numerosas divisiones entre la gente afectada por el derrame. Aunque algunos habían aprobado el paquete compensatorio ofrecido por Yanacocha y acordado no proceder a una acción legal, un grupo separado presentó, con ayuda y asesoramiento de una importante firma de EEUU, una demanda en los tribunales de EEUU contra la Corporación Minera Newmont con sede en aquel país. Las complicaciones técnicas también eran considerables. Pasó mucho tiempo entre el derrame y la iniciación del estudio planeado y, en muchos casos, los efectos agudos de la exposición habían desaparecido. Por esto, el número de personas expuestas era difícil de detectar, pues el mercurio ya había sido expulsado de la sangre y la orina. Surgieron también afirmaciones de que algunas personas mentían sobre sus síntomas de salud para cobrar la compensación. Para complicar el asunto, no existía una línea de base de las condiciones de salud contra la cual medir los problemas actuales. Los protocolos logísticos para conducir ese estudio, con muestras de sangre y orina enviadas a un laboratorio en los EEUU, eran difíciles de ejecutar bajo las leyes peruanas y las normas de la Organización Mundial de la Salud (OMS).

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

31

La CAO intentó superar estos temas mientras organizaba y diseñaba la evaluación de salud. En agosto de 2002, la CAO contrató un médico argentino para realizar una evaluación preliminar y determinar el alcance y metodología del estudio. La CAO continuó reuniéndose con varios funcionarios de salud en Perú, los representantes de las comunidades afectadas y Yanacocha. En las reuniones de la Mesa, la CAO solicitó el apoyo de los participantes para pedirles a los funcionarios del gobierno que permitieran el avance de la evaluación. Después de dos años de esfuerzos, la CAO determinó que el estudio no sería posible en el contexto actual de dificultades legales y técnicas. Además, la CAO se percató de un conflicto potencial inherente a su rol de ombudsman. Como lo explicó la jefa de la CAO: “Una intervención del ombudsman generalmente no puede funcionar eficazmente cuando está pendiente una cuestión legal, menos aun cuando alguna gente afectada no desea un estudio.” En noviembre de 2003, la CAO envió una carta a las partes explicando las razones de su decisión de no proceder con el estudio de salud. A la fecha de mayo 2007, los casos en los tribunales continúan, tanto en EEUU como en Perú.

Abordar los temas socioeconómicos A pesar de que eran prioridades para la Mesa abordar los temas de calidad y cantidad de agua y de salud de las victimas del derrame de mercurio, muchos participantes de la Mesa presionaban para obtener impactos más positivos en el desarrollo, por parte de la mina, al igual que una mitigación apropiada de los potenciales efectos sociales adversos tales como un incremento en el alcoholismo y la prostitución. A principios de 2002, la Mesa formó un grupo de trabajo para discutir y abordar temas socioeconómicos. El grupo planeaba proveer sugerencias para la dirección de dos iniciativas: la nueva fundación de Yanacocha, Asociación Los Andes de Cajamarca (ALAC) y su iniciativa conjunta con la CFI para apoyar pequeñas y medianas empresas (PYMEs). Estas iniciativas representaban un progreso hacia la satisfacción de las exigencias locales de una contribución significativa y sostenible al desarrollo local. Sin embargo, a pesar de que Yanacocha presentó el progreso de las iniciativas de la ALAC y PYMEs a la Mesa, el grupo de trabajo no pudo obtener una participación local activa y consistente para estos emprendimientos. Yanacocha no pidió un compromiso consistente por parte de la Mesa y existía poco ímpetu entre los miembros de la Mesa para impulsar el tema. La Mesa se mantuvo enfocada en temas técnicos, los que en muchos sentidos es más fácil medir y monitorear que los temas socioeconómicos. Un participante comentó: “La gente sentía que tenía más poder si se enfocaba en las cuestiones técnicas donde podían ver un progreso paso a paso. En cuestiones sociales es mucho más amorfo y difícil de medir.” La falta de consistencia en el foco y de progreso en el grupo de trabajo social, fue una decepción para algunos miembros de la Mesa, a pesar de que todos reconocieron que esto era atribuible al consenso del grupo de priorizar los temas del agua, más que a una falta de interés en los temas socioeconómicos. De acuerdo a un participante, “Nunca fuimos más allá de los temas de agua, admito que son temas clave, pero no son inmediatamente relevantes para mí o mi comunidad. Yo me uní a la Mesa esperando encontrar más discusión sobre temas socioeconómicos.”

32

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

Un representante de Yanacocha dijo: “El conflicto de la mina es social, tanto como ambiental. Fue una decepción que la Mesa no haya puesto el mismo esfuerzo en abordar esos temas, como lo hizo con los temas del agua, pero es comprensible dada la complejidad de las cuestiones sociales.” En un nivel más general, mantener la energía y foco necesarios para progresar con grupos de trabajo diferentes, representó ser una dificultad para la Mesa. Como recuerda un facilitador de la Mesa “Por razones evidentes, la gente quería grupos de trabajo con mandatos más específicos. Sin embargo, dadas las otras exigencias de tiempo, se requería más energía e iniciativa de la que podían invertir los participantes para lograr un progreso consistente.” Aun así, se hizo progreso en algunos de los temas clave sobre los cuales los miembros de la Mesa habían expresado su preocupación, aunque la Mesa no se enfocó en ellos. En cuanto al empleo y abasto, la compañía se comprometió a emplear más gente local y a trabajar con los negocios locales para incrementar su adquisición de bienes locales. A pesar de que la Mesa no estaba directamente involucrada en esta iniciativa, éstas representaron un foro adicional para que la compañía escuchara y respondiera a las preocupaciones socioeconómicas locales. La Mesa por lo tanto hizo un progreso importante desarrollando un estudio del agua participativo y confiable que abordaba la preocupación central de la comunidad sobre los impactos de la mina en las vías fluviales regionales. No fue una sorpresa que el enfoque intensivo en los temas del agua, involucrara algunas soluciones de compromiso. La Mesa tuvo menos éxito al afrontar otros temas relacionados con los impactos socioeconómicos de Yanacocha sobre la sociedad cajamarquina. En una línea diferente, los complicados factores legales, políticos y sociales frustraron el progreso en la evaluación de salud de las victimas del derrame de mercurio. El desafío de priorizar los temas de una forma realista se mantuvo presente durante la vida de la Mesa, a la luz de las concesiones reciprocas y de las barreras externas para el progreso. Este desafío se explora más adelante en las monografías 2 y 3.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

33

DESAFIO 4.

DESAFIO 5.

Priorizar Temas y Tomar Acción

Establecer la Posición Institucional del Proceso de Diálogo

LECCIONES APRENDIDAS • Los protocolos del proceso deben ser liderados y de propiedad local y deben reflejar la capacidad de los participantes para cumplir su mandato estipulado. Las bases del borrador y de la adopción de los protocolos finales para el proceso deben ser una evaluación honesta y rigurosa de estos elementos clave, así como también de las distintas necesidades y expectativas de los participantes. Con el tiempo y a medida que las demandas sociales y la capacidad de la Mesa evolucionen, podría ser necesario realizar ajustes en la “mitad del camino”. • A pesar de que los participantes aspiren inicialmente a abordar una amplia gama de asuntos, el proceso puede beneficiarse al restringir el alcance inicial de trabajo a un subconjunto limitado de asuntos. De esta manera, el proceso se puede construir desde un éxito comprobado y fortalecer la credibilidad con el tiempo sin crear expectativas poco realistas. Con el tiempo, puede darse una expansión incremental del alcance del proceso hacia asuntos más complejos. • Los asuntos técnicos son a menudo más tratables para la resolución de problemas de partes interesadas múltiples que los asuntos sociales debido a su naturaleza más tangible y verificable. Por lo tanto, la evaluación de los asuntos técnicos puede ser un primer paso importante para desarrollar un ambiente productivo de colaboración y confianza, en el cual puede llevarse a cabo posteriormente la resolución de problemas más complejos en otros asuntos. • El litigio a menudo impide el éxito de la mediación. Cuando las partes entran en litigio, es a menudo imposible proseguir el curso de la mediación entre ellas, aun cuando algunos miembros lo requieran. Para evitar despertar expectativas o confusión, los líderes del proceso deben esbozar claramente sus criterios para asumir o excluir cuestiones de preocupación comunitaria que están pendientes o bajo litigio.

34

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

Desde su inicio, el estatus de la Mesa dentro del complejo panorama social y político de Cajamarca era ambiguo. Muchos estaban confundidos sobre su legitimidad y mandato de la Mesa, y preguntaban si era una entidad semi-gubernamental con autoridad para hacer cumplir normas, una ONG con un mandato definido o un espacio informal para el diálogo. Esa confusión y duda sobre la Mesa, hacían la comunicación y coordinación con grupos externos más difícil aunque aun más necesarias.

Comunicarse con un público más amplio En su etapa inicial, la Mesa no tenía un enfoque sistemático para comunicar la sustancia de sus reuniones ni describir su estructura organizativa, los críticos externos pudieron de esta manera generar información errónea. Dijo un participante: “La gente no sabe quiénes somos ni cómo hacemos nuestro trabajo. Ha habido varias críticas a la CAO y ninguna información para superar las percepciones erróneas que algunas personas han difundido en la comunidad. En ausencia de la historia contada por nosotros mismos, otros la contarán, deformándola para sus propósitos.” Frente a las críticas de algunos sectores de Cajamarca, muchos participantes de la Mesa hicieron hincapié en la necesidad esencial de tener una comunicación pública más efectiva. Un participante declaro, “Necesitamos hacer conocer nuestra historia. Necesitamos comunicar ampliamente lo que hacemos, en el estudio del agua y en la Mesa.” Además de anunciar reuniones y mantener al público actualizado por medio de la radio, la Mesa empezó a colocar resúmenes en Internet, publicar presupuestos y, a partir de junio de 2003, abrió una oficina al público. También tuvo reuniones con gente que no era de la Mesa para informarles de su progreso. De acuerdo a muchos, estos esfuerzos ayudaron a expandir un entendimiento de la Mesa pero de alguna forma estaban todavía limitados en cuanto a su constancia y habilidad de llegar a grupos rurales. Con el tiempo, la Mesa continúo invirtiendo en comunicación pública.

Coordinar con la Mesa de CTAR Dos meses después de establecerse la Mesa de Diálogo y Consenso CAO-Cajamarca, el nuevo gobierno nacional inició un programa de Mesas a nivel nacional que convocaba a las Mesas de las ciudades capitales de cada región. Su mandato principal era presentar al Consejo de Transición Administrativa Regional (CTAR) y examinar los grandes temas de desarrollo que enfrentaba cada región de Perú. La Mesa CTAR de Cajamarca se enfocó en cuestiones mineras y Yanacocha. Hubo bastante superposición en la membresía de la Mesa convocada por CAO y la Mesa CTAR. La Mesa CTAR incluía a los gobiernos regionales y municipales, y a la delegación parlamentaria nacional de Cajamarca, a ministros de gobierno adicionales, grupos de Rondas, separados de FEROCAFENOP y ONGs ambientales. Los temas de superposición entre las dos Mesas crearon cierta confusión en el público sobre qué Mesa tenia más autoridad científica y política. Eran evidentes también las superposiciones temáticas. La primera reunión de la Mesa CTAR en noviembre de 2001 produjo un plan de acción de 14 puntos que incluía la creación de un laboratorio independiente para análisis de calidad del agua en Cajamarca, una auditoria ambiental de Yanacocha y varias actividades de desarrollo económico. El plan de acción de CTAR no incluía el tema controversial de Quilish, el cual la Mesa también había decidido poner a un lado en su lista de tres prioridades de acciones, debido a que el caso está en litigio en los tribunales.17 La relación entre las dos mesas era a menudo antagónica, a pesar de los esfuerzos de coordinación. Algunos críticos cuestionaron el rol y la autoridad de la Mesa de la CAO dentro del contexto social y político existente, y en relación a la Mesa CTAR. Un observador recordó: “A menudo preguntamos ‘cuál es la legitimidad de los hallazgos de la Mesa de la CAO y los acuerdos bajo la ley y normas peruanas? La Mesa de CTAR era más clara porque era del gobierno.” Así, el estatus institucional de la Mesa continuó siendo una fuente de confusión. La posición legal de la CAO no se cuestionó. De acuerdo a los participantes de la Mesa y facilitadores de la CAO entrevistados para esta monografía, la mayoría prefería que las dos mesas funcionaran separadas, a pesar de tener una membresía compartida y temas de discusión entre las dos. Estos miembros de la Mesa preferían que el foco de atención estuviera en sus preocupaciones iniciales y preferían la falta de dominación por parte de grupos políticamente más poderosos. Además, muchos miembros de la Mesa tenían poca fe en que la Mesa CTAR pudiera durar todo el tiempo necesario para alcanzar sus metas. Por estas razones resistieron las propuestas de fusionar las dos mesas. La Mesa CTAR se disolvió a principios de 2004. Aunque muchos de los puntos de su plan de acción original quedaron sin abordar, la auditoria ambiental (descrita en monografía 2) se completó en 2003, y hubo una evaluación de seguimiento de la implementación de las recomendaciones a principios de 2006. En general, la Mesa superó los desafíos de comunicación y coordinación con relativo éxito. La Mesa dio pasos pro-activos hacia la coordinación con otras instituciones públicas pertinentes. Sin embargo, fue difícil lograr una clara definición de su rol público debido a su ambicioso y amplio mandato y su ambiguo estatus institucional - especialmente frente a otras mesas separadas y avaladas por el gobierno.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

35

DESAFIO 5.

DESAFIO 6.

Establecer la Posición Institucional para el Proceso de Diálogo

Mantener la Responsabilidad/Rendición de Cuentas de los Participantes

LECCIONES APRENDIDAS • La comunicación pública y periódica y la discusión de la financiación del proceso de diálogo, misión y actividades, pueden ayudar a impedir que se difunda información o conceptos erróneos acerca de su propósito. Los voceros del proceso deben estar preparados para explicar estos componentes institucionales y entablar diálogos con los críticos en el ámbito público y de forma regular. • La coordinación con otros procesos existentes puede promover sinergias y evitar redundancias, mala voluntad y confusión pública. Dependiendo del contexto local, más de un proceso puede ser apropiado para abordar los asuntos pertinentes y algunos miembros pueden superponerse. La comunicación periódica y la definición clara de los roles y alcances del trabajo pueden asegurar que procesos simultáneos sean complementarios, más que competitivos o incluso antagonistas. • Los líderes del proceso deben procurar mantener el diálogo sobre las críticas y preocupaciones centrales con los no participantes. El diálogo regular y los pedidos de aportes pueden ayudar a aclarar conceptos erróneos e incorporar diversas perspectivas a las soluciones propuestas. • Para evitar programas de supervisión paralelos y que compitan entre si, se debe definir clara e inicialmente la manera cómo el proceso se relaciona con las estructuras de gobernabilidad existentes o los reguladores. En última instancia, el gobierno es responsabilidad del cumplimiento de las normas ambientales y reguladoras. Los procesos de diálogo debe procurar ayudar, y no reemplazar, este rol a través de sus contribuciones organizacionales y técnicas.

A medida que la Mesa trabajaba para abordar los temas de preocupación de la comunidad, procuraba mantener un nivel de compromiso constante y asegurar el cumplimiento de los acuerdos de la Mesa. Con el tiempo, la creación de un sistema de responsabilidad/rendición de cuentas surgió como un desafío central para la Mesa, mientras las expectativas y compromisos variaban ampliamente entre los grupos miembros.

Mantener una Participación Constante A pesar de que un número de grupos asistían regularmente a las reuniones de la Mesa, muchos otros grupos de miembros eran menos constantes. Esta constancia era difícil de mantener en el contexto de las dinámicas sociales de Cajamarca ya que los cambios en el liderazgo institucional llevaban a una alta rotación de representantes a la Mesa. En algunos casos, ésto dio como resultado un descenso del conocimiento institucional de la Mesa y a veces en el apoyo. Esta falta de constancia y claridad representaba un problema para otros tipos de participación en la Mesa en el estudio y monitoreo de la calidad del agua, y era una fuente de frustración para los miembros que trataban de comprometerse con grupos de participantes de la Mesa más representativos y dedicados. Un representante de Yanacocha resumió la perspectiva de la compañía: “Si la Mesa representa una pequeña parte de la población, entonces recibirá una pequeña parte de nuestra atención. Hay muchos conflictos que surgen fuera de la Mesa y que requieren nuestra atención inmediata.” Como resultado se presentó el dilema de que Yanacocha procuraba participar a un nivel proporcional a la base representativa de la Mesa, al mismo tiempo, los potenciales participantes de la Mesa vacilaban en dedicarse totalmente al proceso del diálogo ya que creían que Yanacocha y otras instituciones importantes no tenían un compromiso de lleno. Hasta cierto punto, la falta de constancia en la participación amenazaba con dañar la imagen de la Mesa. Por ejemplo, algunos críticos externos sugirieron que los únicos

36

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

participantes de la Mesa que permanecieron como miembros trataron de formar alianzas privadas con Yanacocha. No obstante, un grupo central de miembros perseveró y la membresía de la Mesa creció a medida que el monitoreo independiente del agua y la divulgación de sus resultados aumentaba el interés en la Mesa, como se explica en monografía 3.

Cumpliendo con los acuerdos y compromisos hechos en la Mesa El entusiasmo de formular y llegar a acuerdos creció a medida que el diálogo en la Mesa progresaba y que los miembros empezaban a afirmar sus intereses. Sin embargo, a pesar de que existían muchos pedidos para un proceso de diálogo y para llegar a acuerdos, los representantes institucionales a menudo no estaban habilitados para comprometerse o no podían transmitir claramente las perspectivas de su institución acerca de ciertos temas. Debido a que varias instituciones públicas, al igual que la compañía minera, tenían procesos internos distintos para deliberad y aprobar, no quedaba claro en la Mesa cuándo y cómo se implementarían y aprobarían los acuerdos. Esta incertidumbre, combinada con la falta de representantes con poder de tomar decisiones, retrasó los procesos de la Mesa para lograr implementar los compromisos. Aunque los protocolos de la Mesa ofrecían alguna guía sobre cómo funcionaría la Mesa, estos no definían la manera cómo deberían realizar y mantener sus compromisos los miembros.

La creación de un sistema de responsabilidad/rendición de cuentas surgió como un desafío central para la Mesa, mientras las expectativas y compromisos variaban ampliamente entre los grupos miembros.

El liderazgo de la Mesa procuró asegurar que se cumplieran los acuerdos y compromisos. Durante las reuniones de las asambleas y del Comité, el coordinador revisaba las minutas de las reuniones anteriores y pedía que las instituciones pertinentes reportaran su progreso. Los compromisos variaban desde proveer información pertinente para cierto tema hasta informes de la compañía sobre lo que estaba haciendo para abordar alguna preocupación presentada por algún miembro del Comité en reuniones anteriores. No obstante esta continuidad general, ciertos miembros no honraban sus compromisos frecuentemente. La falta de una asistencia constante llevó a brechas en el conocimiento sobre lo que se había acordado en las reuniones pasadas. Esta falta de constancia continuó debido a la ausencia de un sistema riguroso que mantuviera los miembros responsables. A medida que progresaba la Mesa, los miembros empezaron a articular sus expectativas, en particular de Yanacocha. Debido a que la mina estaba en el centro del proceso del diálogo y existía la percepción de que era el miembro más poderoso, otros miembros creían que debería liderar el proceso hacer y cumplir sus compromisos. A pesar de que las expectativas no eran muy definidas cuando empezó la Mesa, la capacitación en diálogo y la discusión mejorada que resultó de esta capacitación, permitió a los miembros afirmar sus expectativas de una forma más clara. Por ejemplo los miembros empezaron a pedir que la compañía solicitase información por parte de los miembros de la Mesa sobre sus iniciativas comunitarias, que adaptase sus operaciones en respuesta a las recomendaciones técnicas de los estudios de la Mesa y que reconociese las contribuciones que la Mesa había hecho para mejorar las relaciones comunidad-mina. Aun más importante, muchos miembros esperaban que la compañía demostrase respeto por la estatura de la Mesa, los procesos de diálogo y el arduo trabajo. A menudo en las reuniones, Yanacocha estaba en principio de acuerdo con estas ideas, pero muchos miembros percibían un seguimiento casi intangible. Como se mencionó anteriormente, diferían las opiniones entre los líderes de la compañía sobre la manera de involucrarse con la Mesa. Estas diferencias externas pueden tal vez explicar algunas de las percibidas incoherencias y confusión acerca del compromiso de la mina con la Mesa.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

37

El informe de la reunión de Noviembre de 2002 resume las amplias preocupaciones sobre el compromiso de Yanacocha para con la Mesa: Para que cualquier proceso de diálogo tenga éxito, debe ser tomado en serio por sus miembros más poderosos. La Mesa busca evidencias de que la mina se comprometa a hacer uso completo y adecuado de la Mesa para resolver problemas y conflictos con la comunidad… Es importante que la mina le dé crédito a la Mesa y reconozca la conexión directa entre sus acciones y decisiones y el diálogo en la Mesa. La percepción de muchos en la Mesa es que la mina escucha las preocupaciones o necesidades de la comunidad y toma acciones unilaterales basadas en el proceso de diálogo, sin involucrar más allá a la Mesa y sin ninguna referencia a ella. Este patrón percibido de no dar crédito y trabajar unilateralmente, es interpretado por muchos en la comunidad como una indicación de falta de respeto y de la vacilación de la mina en hacer un compromiso total con la Mesa. Esta indecisión para comprometerse completamente, ha impedido el progreso de la Mesa. La gente extiende las manos, esperando que se les pida ayuda para participar y aportar sus ideas (por ejemplo, el grupo de trabajo de la Mesa sobre pequeñas empresas)... Cuando no se les pide que den una mano, no sólo se pierde la buena intención de la mina sino que esa unilateralidad crea aun más hostilidad. Desde la perspectiva de Yanacocha, las expectativas de los participantes de la Mesa eran poco realistas al igual que el tiempo en que esperaban que ocurrieran estos cambios. De acuerdo a un representante de Yanacocha, “A menudo los miembros de la Mesa esperaban que la mina cambiase repentinamente de acuerdo a sus expectativas. La mina tiene un proceso interno para toma de decisiones y también esta involucrada en varios otros foros con comunidades. Esto significaba que el cambio tomaría tiempo a medida que se mejoraba el diálogo.” Más aun, cuando otras instituciones no cumplían con sus promesas, algunos representantes de Yanacocha creían que a menudo se culpaba a la mina por eso. Los facilitadores de la CAO buscaron maneras para que la Mesa superara estas importantes barreras al progreso. Durante la fase inicial de la Mesa, la confianza entre las partes era tan baja que el equipo de la CAO no pensaba que se debía exigir compromisos formales ni sistemas de responsabilidad/rendición de cuentas. En su lugar, los facilitadores procuraron construir la confianza y la habilidad de la comunidad para afirmar directamente sus preocupaciones frente a Yanacocha. La CAO guardó un registro de las reuniones y minutas y del sentimiento de sus miembros, que fue publicado. La CAO pensaba que esta mejora en la comunicación permitiría a los participantes llegar a sus propias soluciones para asegurar la responsabilidad/rendición de cuentas. Sin embargo, con el tiempo esta evolución se volvió más limitada. El tema de responsabilidad/rendición de cuentas se volvió un desafío cada vez más importante a medida que el equipo de la CAO se retiraba y que el coordinador local y el Comité asumían el liderazgo en curso de la Mesa. Las divergentes expectativas y el compromiso inconstante de algunos participantes apuntalaban las percibidas deficiencias de la Mesa. El progreso de la Mesa dependía del compromiso de las partes interesadas clave de cambiar sus respectivos modus operandi en base a los acuerdos de la Mesa, la vacilación o la incapacidad de algunas partes interesadas de

38

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

hacer y mantener sus compromisos supuso una importante barrera para el éxito de la Mesa. Como convocador y facilitador, la CAO trató de empoderar a los miembros de la Mesa para que afirmaran sus intereses y obligaran a otros miembros a mantener sus promesas. Sin embargo, los límites en el sistema de responsabilidad/rendición de cuentas dificultaron el logro de la Mesa para llegar a soluciones durables para algunas de las disputas comunidad-mina. Las barreras para superar este desafío continuaron creciendo a lo largo del tiempo.

DESAFIO 6. Mantener la Responsabilidad/Rendición de Cuentas de los Participantes LECCIONES APRENDIDAS • Resolver los profundos conflictos entre una comunidad y entre un compañía grande, requiere cambios fundamentales en las relaciones y en el modus operandi institucional. Un proceso de diálogo debe mantener una orientación hacia el cambio y asegurarse desde el inicio que los miembros se comprometan a mejorar substancialmente sus operaciones y relaciones con otras partes interesadas, como resultado del proceso de diálogo. • Se debe establecer y mantener acuerdos o reglas de base para el compromiso, el funcionamiento y la responsabilidad/rendición de cuentas. Los acuerdos generales iniciales para participar en un proceso de diálogo pueden sentar las bases sobre las cuales se podría construir acuerdos de mediación más formales. Como partes neutrales, los convocadores y facilitadores deben tratar de reforzar y alentar adherencia a las reglas de base y a los compromisos. Para todos los acuerdos, un sistema para medir el progreso puede asegurar que las expectativas sean realistas y que a los miembros se los mantenga responsables. Los acuerdos deben incluir los siguientes elementos: • Compromisos del liderazgo o de los representantes clave de cada parte para participar en un diálogo • Compromisos con los principios de un proceso colaborativo, incluyendo transparencia, integridad y respeto mutuo • Definición de roles y responsabilidades para todos los participantes • Definición de los roles del facilitador/mediador, sobre las expectativas y puntos de referencia • Definición de lo que se va a o no a abordar durante el proceso • Puntos de referencia indicadores del éxito incluyendo cronogramas y consecuencias para las compromisos no cumplidos, donde sea apropiado • Mecanismos participativos para evaluar el éxito y mejorar los procedimientos en los momentos clave durante el proceso. • A fin de asegurar la integridad, los convocadores deben definir claramente sus expectativas y los requerimientos de los participantes. En caso de que los líderes del proceso no mantengan el acuerdo del marco de trabajo, violen los principios del diálogo, o no actúen de buena fe, los convocadores deben terminar su intervención. • A veces las formas más difíciles de negociación suceden dentro de los grupos participantes y no entre los grupos. La negociación entre los grupos de partes interesadas es difícil si el grupo no está unificado alrededor de principios, estrategias o propuestas. Cuando surgen desacuerdos internos importantes, los facilitadores deben ayudar a las partes a formular un consenso interno.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

39

CONCLUSION Durante sus primeras etapas de formación y funcionamiento la Mesa superó, con diversos grados de éxito, los desafíos que encontró. A medida que la Mesa se convertía en un foro abierto de diálogo entre los anteriormente divergentes actores de la comunidad, los miembros de la Mesa dieron prioridad a asuntos de interés comunitario y buscaron establecer una estructura institucional sostenible para abordarlos. El refuerzo de las capacidades para el diálogo y la mediación ayudaron a los participantes a superar importantes barreras culturales y mejoró las discusiones y colaboración en la Mesa. La Mesa realizó avances significativos para abordar los aspectos técnicos de preocupación de la comunidad relacionados al agua, en una forma creíble y participativa. Sin embargo, en un contexto social complejo, la Mesa luchó por comunicar y cumplir su amplio mandato eficazmente. Las divergentes expectativas e inconstantes compromisos de sus miembros clave limitaron la habilidad de la Mesa para crear un sistema claro de responsabilidad/rendición de cuentas, tal como muchos miembros lo habían esperado inicialmente. Se pretende aplicar las lecciones aprendidas a otras mesas redondas de diálogo o Mesas que se lleven a cabo en contextos diferentes. Algunas de las lecciones esbozadas en esta monografía también son aplicables a los desafíos presentados en las monografías 2 y 3 y serán reiteradas en sus respectivas secciones. Estas lecciones se originan en los éxitos y deficiencias de la Mesa.

40

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

APENDICES

APENDICE A. PERSONAS ENTREVISTADAS PARA ESTA SERIE DE MONOGRAFIAS Cada persona fue entrevistada por lo menos una vez: a finales de 2004 (octubre-diciembre), en 2006 (marzo), o en ambos años. Las afiliaciones son las del momento de las primeras entrevistas, que para algunos individuos es diferente del tiempo de afiliación durante su participación en la Mesa. Las personas están listadas alfabéticamente por organización.

Organizaciones con sede en EE UU Grupo del Banco Mundial CAO (oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman)

CFI (Corporación Financiera Internacional)

Yanachocha Newmont Corporation Consultores CDR Associates DPK Consulting Stratus Consulting, Inc.

ONGs Project Underground Evaluadores Externos Equipo 2003 de Evaluadores Externos de CAO

Meg Taylor Ana María Aquilar Rachel Kytea Mauricio Athie Doug Lister Shawn Millerb Chris Anderson Susan Wildau Bill Davis David Atkinsc Kate LeJeune Josh Lipton Ann Maest Connie Travers Erica Etelson John Gilber Ben Dysart, Dysart & Associates Tim Murphy, Independent consultant

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

41

Organizaciones con sede en Perú Mesa Personal de la Mesa

Comité de la Mesad

Laura Alarcón Carlo Calderón Elizabeth Morales Luís Ara Valera José Marchena Araujo, SEDACAJ César Briones, Mesa Technical Commission Segunda Catrejon, FEROCAFENOP Marieta Cervantes, INIA José Delgado, Private University of Cajamarca Carlos Díez, Solidaridad International Ramón Huapaya, Minera Yanacocha (second delegate) Ismael Linares, Town of Combayo Julio Marín, CORECAMIC Gil Paisic, Town of Yanacancha Grande Segundo Sandoval, Cajamarca Chamber of Commerce César Torres, COMOCA

Yanachocha Nick Cotts Alejandro de Bary Brant Hinze Michael Myers Carlos Sanchez Grupos del Gobierno Directorio Regional de Pesca Ministerio de Energía y Minas (MEM) Oficina Regional del MEM Municipalidad de Cajamarca Iglesia Católica Vicaria de Solidaridad

42

Rebecca Iglesias Maria Chappuis Ricardo Giesecke Elmer Portilla Rodolfa Orejuela Padre Efraín Castillo

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

Grupos Comunales y ONGs ALAC ASPADERUC Cámara de Comercio de Cajamarca CONAM Ecovida Frente de Defensa de Cajamarca Futuro Sostenible Usuarios de Canales

Violeta Vigo Pablo Sánchez Horacio Gálvez Victor Gutiérrez Eduardo Dios Nilton Deza Reinard Scheiffer Antonio Bernales Manuel Carrasco Rafael Castrejon Luís Gilberto Daniel Heras Flores José Enemesio Ilman Leonides Taica Valdivia

Veedores (observadores independientes de control) Alfredo Chávez, SEDACAJ Gilberto Cruzado, IUDER Ulises Pajares Gallardo, ADEFOR Zenaida Mirez Gallardo, FEROCAFENOP Humberto Marín, CORECAMIC Fanny Rimarachín, Municipality of Cajamarca Cesar Torres, COMOCA Cleotilde Villanueva, FEROCAFENOP Estudiantes de Resolución de Conflictos Anita Araujo Ronnie Ruben a. Con la CAO en el momento de participación en la Mesa. b. Con la CFI hasta 2004. c. Con Stratus Consulting Inc. hasta 2005. d. El/La primer delegado fue el único y principal delegado para su organización hasta que el Segundo lo/la reemplazó.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

43

APENDICE B. Temas y preocupaciones identificados en la Mesa de Septiembre 2001

Categoría

Descripción del Problema: “Cómo?”

Opciones Potenciales

Calidad del agua

• Saber si existe o no contaminación del agua • Evaluar el nivel de contaminación existente, en caso de que existiese contaminación • Identificar las fuentes de la contaminación • Proveer una mejor manera de tratar el agua en las cuencas, ríos y canales, si es que hubiese contaminación • Lograr que cada caserío tenga acceso al agua potable • Proveer regularmente información transparente y verdadera en relación a la calidad del agua

• Llevar a cabo un estudio independiente sobre calidad del agua realizado bajo los auspicios de la CAO, utilizando expertos internacionales con credibilidad. Publicar los resultados del estudio. Informar a los residentes sobre el resultado de las evaluaciones de calidad del agua, yendo de casa en casa. • Comunicar los resultados en español y en quechua. • Desarrollar un programa de monitoreo continuo con estrategias gerenciales adaptadas. • Si hay contaminación, desarrollar un programa para mejorar el tratamiento del agua en las áreas contaminada. • Instalar agua potable para los pueblos de las cuencas. • Crear un fondo para limpiar los canales de riego, empleando grupo de trabajadores de los pueblos afectados, • Realizar controles sobre la cantidad y calidad de agua de manera regular (ej. dos veces por mes), por medio de una comisión independiente bajo los auspicios de la CAO utilizando estándares y protocolos de los EE UU. • Que SEDACAJ, la Universidad Nacional de Cajamarca y Yanacocha creen un Instituto para el Medio Ambiente complementado con un laboratorio muy moderno que esté equipado y preparado para realizar evaluaciones ambientales, análisis de calidad de agua, etc. El instituto y laboratorio deben ser administrado por una junta directiva independiente y confiable seleccionada por instituciones de Cajamarca y gerenciada por profesionales éticos reconocidos por sus habilidades científicas y técnicas.

Cantidad del agua

• Determinar si hay reducción en cantidad de agua, si es así, por qué? • Determinar cómo se puede poner a la disposición de múltiples usuarios un suministro de agua predicable y confiable

• Discutirlo como un tema de desarrollo económico.

Tierra, suelo y aire

• Determinar si y en que medida están contaminados la tierra, el suelo y el aire. • Identificar las fuentes de contaminación, si las hay • Si el agua está contaminada, evaluar el impacto de la contaminación en la superficie y en los suelos. • Evaluar el impacto del polvo sobre la salud de la gente y los animales

• Yanacocha debe invertir en tecnología de punta para prevenir la contaminación.

44

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

Categoría

Descripción del Problema: “Cómo?”

Opciones Potenciales

Fauna and flora

• Identificar si es que y por qué están desapareciendo especies y por qué nacen con deformidades.

• Realizar un estudio sobre la biodiversidad

Materiales peligrosos y respuestas de emergencias

• Garantizar la seguridad pública • Planificar con anticipación y prevenir los incidentes antes de que sucedan. • Proveer información transparente y a tiempo, a la comunidad, en relación al transporte de materiales peligrosos

• Desarrollar un plan de respuestas de emergencias y educar a la comunidad • Desarrollar un plan de comunicaciones para informar a los ciudadanos sobre el transporte de materiales peligrosos

Cerro Quilish

• Cuál es el futuro de Quilish?

• Respetar la intangibilidad Quilish • Realizar un estudio de línea de base de las condiciones del aire, el agua y del suelo. • Utilizando un equipo de expertos técnico y científico creíbles, para determinar la naturaleza y el alcance de los impactos socioeconómicos y ambientales incluyendo los impactos sobre la calidad y cantidad del agua que se producirán con el desarrollo de Quilish. Desarrollar estrategias de prevención y mitigación y un plan específico sobre cómo se puede desarrollar Quilish de una manera responsable social y ambientalmente. Después de un proceso de consulta con la comunidad, transparente y extensivo, tomar una determinación final sobre la continuación de Quilish.

Medidas de mitigación

• Cuáles son los principios que deben informar la mitigación de los impactos socioeconómicos y ambientales?

• Las medidas que se tomen para compensar por el daño ambiental deben estar relacionadas con el daño causado. Por ejemplo si se contamina el agua, construir otro reservorio de almacenamiento de agua en lugar de una escuela; si sucede un evento tal como el que ocurrió en Choropampa, San Juan y Tembladera, evacuar y atender a la gente rápidamente en lugar de dar dinero para una fiesta.

Nota: El original de este cuadro se encuentra en: http://www.cao-ombudsman.org/html-spanish/documents/CAOSept2001Meetingsspanish.pdf

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

45

NOTAS

1 Debido a lo sensible de algunos de los temas tratados, la CAO no atribuirá personalmente las citas a los entrevistados. 2 Las instalaciones mineras se expanden y se cierran regularmente, la descripción de la mina era exacta cuando se realizaban los estudios técnicos descritos en estas monografías pero ahora pueden ser diferentes. 3 PNUD Perú. 2006. “Cuadros estadísticos: Índice de desarrollo humano a escala departamental, provincial y distrital”. www.pnud.org.pe/idh/Informe2006/indh 2006 12 CuadrosEstadisticos.pdf 4 Aramburú, Carlos Eduardo, y Maria Bustinza Navarte Julio 2006. “Contribuciones para una visión de desarrollo para Cajamarca.” En Volumen 1: Cajamarca: el proceso demográfico, ed. Francisco Guerra García. Asociación Los Andes de Cajamarca. 5 Idem. 6 “Cuanto-Perú en números 2004” Citado en “Grupo Propuesta Ciudadana”. Informe Regional Cajamarca: Minería, descentralización y desarrollo. Volumen 4, Septiembre 2005, p. 5. Esto asume una conversión de 3.3 soles nuevos por dólar en 1996 y 3.5 soles nuevos por dólar en 2003. 7 “Grupo Propuestas Ciudadana.” “Informe Regional Cajamarca: Minería, descentralización y desarrollo. Volumen 4, Septiembre 2005, p.4. 8 Red de Rondas Campesinas es un componente importante de la sociedad de Cajamarca. Se formó originalmente en 1970 como grupo de vigilancia de vecinos de la localidad para prevenir el hurto de ganado, desde entonces, la misión de las Rondas ha crecido hasta abarcar desarrollo económico y abogacía y defensa política para sus constituyentes. Existen varios grupos de Rondas en Cajamarca, una de las cuales es FEROCAFENOP. 9 Project Underground, fundado en 1996, tuvo como misión central “exponer abusos a los derechos humanos y ambientales por parte de las industrias extractivas y reforzar las capacidades de las comunidades para lograr justicia económica y ambiental” tal como está establecido en su sitio web www.moles.org. La organización realizó campañas para apoyar a las comunidades que se oponían a los impactos dañinos de las operaciones de las industrias mineras y petroleras en África, Asia, Europa del Este, América del Norte y América Latina. Se disolvió en 2003 debido a la falta de fondos causada por la retirada de sus miembros fundadores. 10 El informe completo está disponible en http://www.cao-ombudsman.org/html-spanish/CanalUsers-ombudsman-spanish.htm

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

47

11 A medida que se incrementaron las quejas de la localidad sobre la falta de consulta, la CFI urgió a Yanacocha que realizara consultas públicas adicionales acerca de la propuesta expansión en la Quinua. La compañía hizo esto y creó un adendum a la evaluación de impactos ambientales, en los que incluía documentación sobre estas reuniones públicas adicionales, la CFI determinó que estas medidas cumplían con sus estándares. Sin embargo, la consulta adicional sirvió poco para apaciguar las crecientes inquietudes públicas acerca de los impactos ambientales y sociales de Yanacocha. 12 Yanacocha realizó esfuerzos para educar a sus empleados acerca de las percepciones negativas de la comunidad hacia la mina. Por ejemplo, requirió que los empleados miraran una dramatización de las tensiones existentes entre la comunidad y el personal de la mina, y las formas en las que el comportamiento del personal de la mina exacerbaba estas tensiones. 13 El tema del reconocimiento de FEROCAFENOP como un grupo indígena (mencionado en la reclamación original frente a la CAO), continuó siendo una fuente de discusión entre CAO y FEROCAFENOP durante varios meses. Finalmente se acordó que este tema legal estaba fuera de mandato de la Mesa y de la CAO y debía ser abordado por el gobierno de Perú. 14 La Encañada y Baños del Inca son dos distritos del Departamento de Cajamarca ubicados dentro del área de influencia de Yanacocha. Algunos de sus centros poblados colindan con la propiedad de la mina. 15 Las relaciones bilaterales con Yanacocha variaban ampliamente, desde acuerdos sobre proyectos de infraestructura para la zona rural hasta programas de mitigación ambiental administrados por ONGs y contratos de compra facilitados por la Cámara de Comercio. 16 Los detalles del caso del derrame de mercurio son complicados en cuanto a temas sociales, científicos y legales. Aun más, el caso está pendiente en los tribunales de EEUU. Por ende, esta serie de monografías no presenta entrevistas con la gente afectada por el derrame. 17 En el cuadro de preocupaciones clave de la comunidad en septiembre 2001 (ver apéndice B), se enumera Quilish a pesar de que no era una acción prioritaria para la Mesa debido a su litigio en los tribunales.

48

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

ABREVIATURAS

ACEPAMY

Asociación de Centros Poblados Menores Afectados por Minera Yanacocha

ADEFOR

Asociación Civil para la Investigación y Desarrollo Forestal

ALAC

Asociación Los Andes de Cajamarca

ASODEL

Asociación para el Desarrollo Local

ASPADERUC

Asociación para el Desarrollo Rural de Cajamarca

CAO

Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman

CAR

Comisión Ambiental Regional

CARE

Cooperative for Assistance and Relief Everywhere

CDR

CDR

COMOCA

Comité Técnico y Científico de Monitoreo del Agua

CONACAMI

Coordinadora Nacional de Comunidades Afectadas por la Minería

CONAM

Consejo Nacional del Medio Ambiente

CORECAMIC

Coordinadora Regional de Cuencas Afectadas por la Minería en Cajamarca

CTAR

Consejo Transitorio de Administración Regional

DESA

Dirección Ejecutiva de Salud Ambiental

DIGESA

Dirección General de Salud Ambiental

DREM

Dirección Regional del Ministerio de Energía y Minas

EIA

Evaluación de Impactos Ambientales

FEROCAFENOP Federación de Rondas Campesinas Femeninas del Norte del Perú CFI

Corporación Financiera Internacional

INGETEC

Ingenieros Consultores

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

49

50

INIA

Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria

INRENA

Instituto Nacional de Recursos Naturales

ITDG

Grupo de Desarrollo de Tecnología Intermedia

IUDER

Instituto Universitario de Desarrollo Regional de la Universidad Nacional de Cajamarca

MEM

Ministerio de Energía y Minas

MIGA

Organismo Multilateral de Garantías a la Inversión

MY

Minera Yanacocha

ONG

Organización No-gubernamental

SEDACAJ

Empresa Prestadora de Servicios de Saneamiento de Cajamarca

PyME

Pequeña y Mediana Empresa

UNALM

Universidad Nacional Agraria La Molina

UNC

Universidad Nacional de Cajamarca

US EPA

Agencia Estadounidense de Protección Ambiental

OMS

Organización Mundial de la Salud

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

Información Adicional sobre la CAO La CAO procura la máxima divulgación de los informes sobre sus procesos, publicando sus resultados en nuestro sitio Web. Nuestras Directrices Operativas y todas las otras publicaciones están disponibles en papel o por Internet. La mayoría de los contenidos de la Web están en ingles, francés y español. Las directrices están disponibles en los idiomas anteriormente mencionados al igual que en árabe, chino, portugués y ruso. Las directrices y el sitio Web incluyen una carta modelo para la oficina de la CAO con el objetivo de ayudar a las personas a presentar una reclamación.

Para más información sobre la CAO, favor visitar www.cao-ombudsman.org

Editoras: Nancy Morrison, Falls Church, Virginia, y Kate Kopischke, la CAO Traductora: Ximena Durand Diseño: Estudio Grafik, Herndon, Virginia Créditos fotográficos: Personal de la CAO y consultores

ASESOR EN CUMPLIMIENTO/OMBUDSMAN 2121 Pennsylvania Avenue NW COMPLIANCE ADVISOR

OMBUDSMAN

Washington, DC 20433 USA Teléfono: 202-458-1973 Fax: 202-522-7400 E-mail: [email protected] www.cao-ombudsman.org

MIEMBROS DEL GRUPO DEL BANCO MUNDIAL