ConsumoValor La revista para los profesionales del Consumo y Distribución en España Nº 3/2012

Consolidación en tiempos de cambio Un sólido camino hacia el crecimiento

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Editorial Para poder utilizar el código Bidi necesitas tener instalado en tu teléfono

En un contexto económico donde la industria busca caminos alternativos para volver a la senda del crecimiento, ve la luz una nueva edición de Consumo Valor. El tercer número de nuestra revista, que nació con la vocación de identificar e informar sobre las tendencias del sector, pretende poner de manifiesto aquellas actuaciones que se están llevando a cabo para encontrar soluciones a los problemas que pesan sobre el mercado del consumo. No son pocos los casos, en este número, que ofrecen una enriquecedora hoja de ruta para encontrarlas.

móvil un lector de códigos que podrás descargarte de forma gratuita en Internet. A continuación, fotografía este código de forma completa y nítida. El programa lo reconocerá automáticamente y te direccionará a la página

No resulta sencillo acometer esta tarea. El número de voces pesimistas se mantiene alto. Sin embargo, los cambios en el sector y en los hábitos de consumo persisten y es necesario encontrar el camino para la transformación hacia nuevos modelos. Son precisamente esos nuevos modelos los que permiten observar el escenario con una perspectiva renovada, donde la internacionalización de las empresas constituye uno de los pilares fundamentales para su crecimiento, la diversificación y la innovación se convierten en conceptos estratégicos para todos los actores del mercado y la eficiencia se ha vuelto obligatoria.

web de la publicación ConsumoValor.

Julio 2012 Dirección Fernando Pasamón

En este número de Consumo Valor resaltamos el trabajo de las compañías que han sabido ver en este momento de cambio un momento de oportunidad. Unas para ampliar su negocio tanto a nivel geográfico como productivo, otras para identificar los procesos de eficiencia que mejor se adaptan a sus necesidades. Todas ellas, al fin y al cabo, innovando y tratando de marcar un camino de referencia para el resto del mercado.

Coordinación Beatriz Fernández Giacomo Muci

Una vez más hemos de agradecer las excelentes aportaciones de todos los profesionales que han participado en esta edición y que han hecho posible que continuemos con la labor de construir un pequeño cuaderno de bitácora con el que navegar por aguas desconocidas y turbulentas. También nos gustaría agradecer la ayuda de todos aquellos que han hecho posible esta publicación con sus consejos y recomendaciones, así como por el tiempo que nos han dedicado.

Diseño y Maquetación Guillermo Martínez

Espero disfruten de la lectura de esta tercera edición,

Consejo editorial Victoria Larroy Fernando Souza

Fotografía Tone Azcárate Sara Cort Carmen Fernández Deloitte no se hace responsable del contenido de las opiniones vertidas en esta revista y que puedan causar daños o perjuicios a terceras personas.

Juan José Roque Socio de Deloitte

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Contenido 8

Carta de presentación Fernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte.

Entrevistas 12

Fernando Valdés, Presidente División Market Leaders de Campofrío Food Group: “La clave reside en nuestra capacidad de innovar y comunicar” – Por Fernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte.

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Joan Mir, Director General de Anecoop: “2011, uno de los ejercicios más complicados de nuestra historia” – Por Ricardo Díaz Sánchez, socio de Consultoría de Deloitte.

Artículos 26

La salud, instrumento de enganche con el consumidor Victoria López Téllez, socia de Consumo y Distribución de Deloitte.

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Analítica avanzada: Más información para optimizar surtido y precios Juan Francisco López, director de Strategy Consulting en el sector de Consumo y Distribución de Deloitte.

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Un protocolo práctico ¿Y si descubre que uno de sus empleados está cometiendo un fraude? Juan Jesús Valderas, Socio de Forensic & Dispute Services de Deloitte.

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Casos de éxito 44

Coca Cola Europa. Una transformación financiera eficiente Marcelino Alonso, socio de Business Process Outsourcing de Deloitte y Patrick Van Hoegaerden, Finance Transformation Director Europe de Coca-Cola.

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Talento + Talante. Desarrollando el futuro de Caprabo César Domínguez, director del área de Personas de Caprabo y Joan Pere Salom, Director de Human Capital de Deloitte.

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Cosentino. Más con menos Joaquín Fernández, senior manager de Estrategia y Operaciones de Deloitte y Alberto Quevedo, CIO de Cosentino.

Actualidad 64

Nuevo gobierno ¿Nueva regulación? José Luis Aller, socio de Consumo y Distribución de Deloitte.

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Clubes y tarjetas de fidelización. Estrategias rentables Juan José Peso, socio de Estrategia en Marketing y Ventas de Deloitte.

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La fiscalidad internacional en la industria de Consumo y Distribución Cástor Gárate, socio del área de Fiscalidad Internacional de Deloitte.

Secciones recurrentes 76

Implantación Internacional. La necesaria aventura exterior del sector alimentario César Parra, Director de Corporate Finance de la Industria de Consumo y Distribución de Deloitte y Coordinador de la Red Europea de Corporate en Consumer & Retail.

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Servicios de Deloitte en la industria de Consumo y Distribución

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El futuro es ahora. Corporate Finance Advisory Ahora es el momento de actuar, de ir un paso más allá. Frente a los desafíos económicos, pasa a la acción de la mano de un equipo de asesores corporativos con una sólida experiencia, rigor y alta especialización.

© 2012 Deloitte, S.L.

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Carta de presentación

Fernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte.

Consolidar en tiempos de cambio Un año más, Deloitte mantiene su posición como firma de servicios profesionales entre las grandes compañías del sector de la distribución y el consumo. Nuestra relación directa con esta industria nos permite reforzar los canales de conocimiento con los que identificar las tendencias del sector, entre ellas destacan los procesos de consolidación de los negocios nacionales por parte de las compañías españolas, la concentración en mercados heterogéneos y fragmentados como el de la alimentación o la expansión internacional de algunas empresas que son referentes más allá de nuestras fronteras. La Firma continúa en su labor de consolidar los lazos que la unen al sector de Distribución y Consumo gracias a sus múltiples canales de información y análisis. El conocimiento del entorno, la experiencia y el contacto directo con los representantes del mercado son las claves del servicio multidisciplinar que Deloitte ofrece a sus clientes. En este sentido, el área de estudios, de alcance global, constituye el punto de partida desde el que Deloitte analiza los cambios que está experimentando la sociedad y las nuevas exigencias de un mercado en continuo movimiento. Es el caso del Global Powers of Consumer Products 2012 donde han participado más de 250 empresas de relevancia en el sector señalando las tenencias a nivel global. La radiografía del sector abarca desde predicciones del comportamiento del

Carta de presentación

consumidor hasta estimaciones sobre la demanda y los precios de las materias primas. Un escenario en el que las compañías, explica el estudio Global Powers of Consumer Products 2012, seguirán buscando vías de crecimiento, innovación y gestión en tiempos de cambio. En el caso de España la apuesta por la consolidación forma parte de la estrategia medular de las principales compañías. A pesar de las turbulencias que siguen experimentando los mercados financieros y la adversidad del escenario macroeconómico, la industria del Consumo y la Distribución sigue avanzando de manera constante sin experimentar fuertes recesos en la actividad de sus empresas. Por este motivo, las compañías presentes en nuestro país observan el mercado nacional con mayor optimismo sosteniendo sus inversiones en el medio y largo plazo. Por otra parte, sectores tradicionalmente fragmentados como el de la alimentación, mantienen la tendencia de concentración entre sus productores, así como el fortalecimiento de los grandes grupos de fabricantes y distribuidores. La distribución, de hecho, ha emprendido el camino de la internacionalización. Un camino en el que Deloitte tiene mucho que ofrecer con el objeto de servir de ayuda a las empresas en su esfuerzo por adaptarse a los nuevos escenarios económicos y a las nuevas tendencias de consumo.

En el caso de España la apuesta por la consolidación forma parte de la estrategia medular de las principales compañías. A pesar de las turbulencias que siguen experimentando los mercados financieros y la adversidad del escenario macroeconómico, el sector del Consumo y la Distribución sigue avanzando En este sentido, Deloitte cuenta con una sólida y amplia red internacional. La Firma está presente en más de 150 países y, desde cualquier parte del mundo, tiene capacidad para coordinar la actividad de los diferentes grupos de trabajo y atender cualquier requerimiento de sus clientes. La red mundial de Deloitte permite ofrecer a los clientes equipos de trabajo que

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cuentan con el soporte de una estructura nacional e internacional, así como con experiencias y conocimiento compartido, lo que garantiza la prestación de servicios con los máximos estándares de calidad en cualquier parte del mundo.

en la especialización en el servicio y el enfoque multidisciplinar en el asesoramiento y convierte a la Firma en la consultora líder en asesorar a las empresas en sus estrategias de Marketing y Ventas.

En lo referente a la multidisciplinariedad de la Firma, Deloitte ha integrado desde comienzos de enero a Daemon Quest, consultora líder en estrategia de Marketing y Ventas ampliando su área de negocio y su conocimiento del mercado. Esta operación supone la incorporación a Deloitte de un equipo de profesionales, cinco socios, metodologías y toda la cartera de clientes de Daemon Quest en la que figuran compañías de referencia en el sector del consumo y la distribución.

En definitiva, y en línea con la estrategia de nuestra Firma, las empresas son la principal prioridad, con la máxima de seguir prestando un servicio de calidad, aportando la respuesta más eficaz a sus necesidades en un entorno económico como el actual, lleno de retos e incertidumbres. Lo que mejor resume la gestión del equipo de Consumo y Distribucion es que todo el trabajo y el esfuerzo de nuestros profesionales está enfocado a que la relación de confianza con las empresas se mantenga y se refuerce, a través de un asesoramiento cada vez más especializado, convirtiéndonos en sus asesores de confianza.

La integración da continuidad a la estrategia de negocio seguida por Deloitte en los últimos años, basada

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Deloitte cuenta con una sólida y amplia red internacional. La Firma está presente en más de 150 países y, desde cualquier parte del mundo, tiene capacidad para coordinar la actividad de los diferentes grupos de trabajo y atender cualquier requerimiento de sus clientes

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Entrevistas

Fernando Valdés: “La clave reside en nuestra capacidad de innovar y comunicar” Entrevista realizada por Fernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte.

Fernando Valdés, Presidente División Market Leaders de Campofrío Food Group.

Para Fernando Valdés, presidente de la División Market Leaders de Campofrío Food Group, las claves para el crecimiento de las compañías de alimentación se encuentran en el compromiso por liderar unos procesos de innovación, ejecución y comunicación que aseguren el desarrollo del sector.

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A pesar del entorno económico, en 2011 Campofrío Food Group ha elevado su cifra de ventas en un 13,6% alcanzando los 1.827 millones de euros. Este crecimiento ha sido incluso mayor mirando únicamente a los productos de marca propia (+16,5%), ¿cuál ha sido el papel de la internacionalización en este comportamiento positivo? La expansión internacional ha tenido un impacto muy relevante en los resultados del grupo ya que durante el ejercicio 2011 se ha realizado la adquisición e integración de la compañía italiana Cesare Fiorucci S.p.A. Esta operación explica una parte sustancial del incremento de nuestra cifra total de ventas (13,6%) y del negocio realizado a través de nuestras marcas (16,5%). Con la integración de Cesare Fiorucci hemos conseguido, por un lado, entrar en dos nuevos mercados geográficos, Italia y Estados Unidos -este último con una gran demanda de productos cárnicos europeos- y, por otro, reforzar el potencial de nuestras marcas, al contar actualmente con las dos que los consumidores más asocian a productos cárnicos típicamente europeos y de marcada tradición, como lo son los productos italianos de Fiorucci y los españoles de Campofrío.

Hay que remontarse a 1990 para identificar el inicio de la histora de la entonces Campofrío con la internacionalización, ¿cuáles han sido los principales retos (y soluciones aportadas) que Campofrío ha encontrado a lo largo de esta singladura? Campofrío Food Group nació en diciembre de 2008 fruto de la fusión entre el grupo español Campofrío Alimentación y el europeo Groupe

Campofrío • Campofrío Food Group es una de las compañías de elaborados cárnicos líderes en Europa y una de las cinco más importantes del sector en el mundo. • El Grupo se creó en Diciembre de 2008 tras la fusión de Compofrío y Groupe Smithfield. • Campofrío España, fundada en Burgos en 1952, es una de las compañías que operan de manera independiente dentro del grupo en Europa, y es la compañía de elaborados cárnicos líder en España. • El Grupo cuenta con un reconocido portfolio de marcas entre las que se encuentran Aoste, Campofrío, Cochonou, Fiorucci, Justin Bridou, Marcassou, Navidul, Nobre, Oscar Mayer, Revilla o Stegeman. • Campofrío Food Group registró en 2011 una facturación consolidada de 1.827,2 millones de euros, lo que supuso un aumento del 13,6% con respecto al ejercicio anterior.

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“El consumidor es agradecido, y cuando satisfacemos sus necesidades se muestra fiel tanto al fabricante como al distribuidor”

Smithfield. Con anterioridad a esta fusión, en la década de los años noventa Campofrío Alimentación había mantenido una activa labor de expansión internacional, siendo el factor humano -conocimiento del mercado local y transferencia del know how desde Campofrío en España- el reto más importante al que tuvo que dar respuesta la compañía. Respecto a Campofrío Food Group –la compañía actual- el principal reto tras la fusión también se encuentra en el

Marcas que agrupa Campofrío Food Group

España

Francia

EE.UU.

Bélgica

Portugal Italia

Alemania

Holanda

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factor humano, relacionado con crear y transmitir de forma exitosa la visión, estrategia, cultura y liderazgo del nuevo Grupo, imprescindible para lograr los objetivos de la compañía. ¿Cómo ha ido variando la estrategia de internacionalización de Campofrío Food Group a lo largo de estos años? ¿Todas las estrategias marcadas fueron exitosas? Si no fuera así, ¿puede compartir con nosotros el porqué? La fórmula de internacionalización se ha ido adaptando a la estrategia de la compañía en cada fase de su historia así como al entorno y a las oportunidades existentes en cada momento y en cada mercado. Así, nos hemos expandido de distintas formas: orgánicamente, de forma directa o de la mano de socios locales y mediante fusiones, adquisiciones, acuerdos y joint-ventures. Los factores clave de éxito son comunes a todas las formas de expansión, y basados principalmente en el factor humano: conocer cómo funciona el nuevo mercado, estar alineados con el socio elegido o movilizar el equipo humano necesario, y poner el máximo foco en la ejecución del plan de expansión diseñado. Cuando se entra en un nuevo mercado es importante recordar que éste puede ser nuevo para nosotros pero no para los competidores que ya están operando.

Línea de producción de embutidos en las instalaciones de Campofrío Food Group.

Campofrío Food Group se ha expandido a nivel internacional tanto de forma orgánica como a través de adquisiciones ¿cuáles son las principales lecciones aprendidas? ¿cuáles considera que son las principales diferencias que deben darse en un contexto para elegir una de estas dos formas de crecimiento? Cada circunstancia es diferente y en Campofrío Food Group somos ágiles y flexibles, por lo que analizamos en cada mercado que nos interesa las diferentes vías de entrada, adoptando al final la que nos parece más eficiente, nos genera más sinergias y, a medio plazo, nos aporta más crecimiento y rentabilidad.

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Campofrío Food Group cuenta con un gran número de marcas, entre ellas muchas de carácter local, ¿cuál es su posición y estrategia de futuro con respecto a este portafolio de marcas? El ejercicio 2011 ha puesto de manifiesto la fortaleza de todas las marcas que integran Campofrío Food Group, cuyas ventas han aumentado un 16,5%. Junto a marcas lideres tan conocidas en España como Campofrío, Navidul, Oscar Mayer o Revilla, existen otras marcas líderes en el Grupo que han alcanzado unos crecimientos espectaculares como, por ejemplo, Aoste (+9%) o Justin Bridou (+10%). La estrategia del Grupo es continuar desarrollando negocio con nuestras marcas aportando una propuesta diferencial a nuestros consumidores y clientes. Nuestro objetivo es que en cada país donde operamos nuestras marcas cubran el mayor espectro posible de las necesidades de nuestros consumidores y clientes, ya sea en las áreas de sabor/ placer, salud/bienestar, conveniencia/ fácil de comprar y consumir, como en los distintos segmentos de precio. Por último, estamos aprovechando la fuerza de nuestras marcas, su prestigio y calidad, para introducirlas, con sus productos más típicos y tradicionales, en el resto de mercados en los que tenemos presencia. Así, por ejemplo, hemos lanzado en España el paté Aoste, que nos está dando unos resultados muy favorables; o el jamón curado de Campofrío en Alemania, cuyo crecimiento está siendo exponencial.

¿Cuál es su opinión con respecto a cómo se va a ver afectada la relación proveedor-cliente en un contexto de creciente concentración de los distribuidores, incluso a nivel internacional? Pienso que la concentración de la distribución seguirá acelerando el proceso normal por el que proveedores y clientes colaborarán de forma más estrecha para dar respuesta a las demandas de los consumidores de una manera diferencial. Se trata de alinear y ejecutar los puntos comunes de las estrategias de ambas partes para satisfacer a los consumidores de la mejor manera posible. El consumidor es agradecido, y cuando satisfacemos sus necesidades se muestra fiel tanto al fabricante como al distribuidor. Respecto a la concentración a nivel internacional, pensamos que algunos clientes valorarán la existencia de grupos como Campofrío Food Group, capaces de poner a su disposición una oferta Europea de productos y servicios en continua innovación. De acuerdo a su visión, ¿cuáles serán las claves de crecimiento para los fabricantes de alimentación en los próximos 10 años? Las claves de crecimiento para las compañías de alimentación, y en especial las del sector cárnico, se encuentran en la capacidad de innovar para dar respuesta a las cambiantes demandas del consumidor y del distribuidor -y de ejecutar esa innovación de forma eficaz

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y exitosa- así como en la capacidad de establecer un canal de comunicación eficaz con los consumidores. Y en este proceso las marcas tienen y tendrán un papel determinante. Finalmente, el compromiso de las organizaciones para liderar este proceso de innovación, ejecución y comunicación es clave para asegurar el futuro del sector. En Campofrío Food Group esto se traduce en el desarrollo de nuevos conceptos para satisfacer la demanda de una alimentación rica, saludable, cómoda y/o accesible y en el desarrollo de una comunicación acorde con los valores de nuestro Grupo y de nuestras marcas. Mirando al futuro, ¿cuál es el próximo gran objetivo de Campofrío Food Group en cuanto a expansión internacional? Recientemente hemos anunciado un cambio en nuestra estructura organizativa que incluye la creación de dos divisiones: Market Leaders Division - responsable de las operaciones en mercados maduros donde Campofrío Food Group ha alcanzado una posición de liderazgo- y Market Challengers Division, que incluye las operaciones en los mercados con mayor potencial de crecimiento para nuestro Grupo. Nuestro objetivo consiste en consolidar nuestro liderazgo en los

“Estamos aprovechando la fuerza de nuestras marcas, su prestigio y calidad, para introducirlas, con sus productos más típicos y tradicionales, en el resto de mercados” primeros –incrementando nuestra cuota de mercado- e intensificar el esfuerzo para garantizar nuestra expansión y crecimiento sostenible en los segundos. El desarrollo sostenible de ambas divisiones asegurará el crecimiento de nuestro Grupo tanto en el futuro próximo como a medio y largo plazo.

Contacto [email protected] +34 91 514 5000

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Joan Mir: “2011, uno de los ejercicios más complicados de nuestra historia” Entrevista realizada por Ricardo Díaz Sánchez, socio de Consultoría de Deloitte.

Joan Mir, Director General de Anecoop.

A pesar de las complejidades que ha presentado el 2011 no son pocas las empresas que se mantienen firmes ante el vendaval. Es el caso de Anecoop cuyas fortalezas residen en una exitosa estrategia de internacionalización y una capacidad de innovación que la convierten en un referente para el sector.

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¿Cómo transcurrió 2011 y cómo se está desarrollando 2012? En efecto, el ejercicio 2010-2011 ha sido uno de los más difíciles y complejos para el sector en general y para nosotros en particular. El dato positivo es que conseguimos incrementar nuestro volumen de ventas en un 5,5% con respecto al ejercicio anterior, aunque la facturación descendió un 0,6% al pasar de 485 a 482 millones de euros, lo que significa que se ha vendido más, pero a menor precio, que es la cuestión que verdaderamente preocupa a todo el sector, especialmente en algunos productos como los cítricos. A ello hay que agregarle las dos heladas sufridas al inicio de la campaña, el incremento del precio de las materias primas con el consiguiente encarecimiento de los costes de producción y la crisis del E-coli, que puso la puntilla definitiva al ejercicio. El desarrollo de la campaña actual está siendo por el momento positivo en cuanto al volumen comercializado, ya que hemos registrado entre octubre y abril un ligero crecimiento en cítricos, un crecimiento moderado en hortalizas y un notable crecimiento en fruta a pesar de las heladas en las variedades tempranas. Los vinos continúan con una muy buena trayectoria a pesar de las dificultades del sector derivadas de la escasez de producto y los elevados precios.

¿Cuáles son las principales dificultades a las que se enfrenta el sector agrario en la actualidad? Concretamente nuestro sector, que es el hortofrutícola, lleva varios años enfrentándose a grandes dificultades fundamentalmente derivadas de dos crisis: la de precios y la del consumo de frutas y hortalizas. Ambas traen consigo graves consecuencias tales como el abandono

Anecoop: • Anecoop S. Coop. nace en 1975 en Valencia gracias a la agrupación de 31 cooperativas citrícolas de la Comunidad Valenciana. • En la actualidad cuenta con 79 cooperativas socias en todo el territorio español y comercializa cítricos, frutas no cítricas, hortalizas y vinos. • Anecoop comercializa sus productos en 57 países. • Actualmente, el Grupo Empresarial está integrado por 19 cooperativas más la propia Anecoop y continúa su andadura con éxito. • Anecoop promueve en el año 2009 la creación del Grupo Persimon, un nuevo grupo empresarial monoproducto para reafirmar y mantener, a través de actuaciones estratégicas y comerciales, la posición de liderazgo del kaki Persimon a nivel europeo. • Una de las principales características de Anecoop es su apuesta por la innovación. La empresa ha lanzado al mercado europeo productos de éxito desconocidos hasta ese momento, como son la sandía sin pepitas o el kaki Persimon.

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de los campos o la falta de relevo generacional debido a la baja rentabilidad de la actividad agraria. Luego están las dificultades puntuales de cada ejercicio, propias de este sector: la climatología, alertas sanitarias, desequilibrio entre la oferta y la demanda, etc. Llevamos ya varios años oyendo hablar de la crisis de precios del sector agrario ¿cuáles son las principales causas? ¿Cómo está afrontando Anecoop este problema? Los precios son nuestra gran asignatura pendiente, nuestra y del sector en general. Continúan siendo bajos, y en algunos casos ni siquiera llegan a cubrir los costes de producción. Anecoop lleva 37 años defendiendo las rentas de sus agricultores socios, que es nuestro objetivo fundacional y nuestra razón de ser, y en momentos difíciles como éste salimos con todas nuestras fuerzas a transmitir a la distribución que existe una necesidad de subir los precios. Los compradores lo entienden, pero la

“El sector hortofrutícola se enfrenta a dos crisis: la de precios y la de consumo de frutas y hortalizas”

política de muchas cadenas es trabajar con precios muy bajos y esa presión se traslada al productor/comercializador. Obviamente, la crisis económica juega un papel implacable en este sentido, ya que, debido a la actual situación, el consumidor ha modificado de manera notoria tanto la cesta como la frecuencia de compra, lo que ha venido a agravar nuestro problema. Al margen de la crisis económica actual, la causa principal nace de un hecho indiscutible: la demanda está muy concentrada, lo que le garantiza un poder de negociación que la oferta, que está muy atomizada, no tiene. Ahí es donde los que formamos parte del sector tenemos que poner todo nuestro empeño: debemos agruparnos para ser más fuertes y equilibrar las fuerzas con las cadenas. De hecho, Anecoop nació en 1975 precisamente con el objetivo de concentrar la oferta para ser interlocutores válidos de la gran distribución. Efectivamente. En su momento hubo mucho escepticismo en torno a la creación de Anecoop, que comenzó su andadura con la agrupación de 31 cooperativas citrícolas de las provincias de Castellón y Valencia que buscaban concentrar su oferta con el fin de abordar unos mercados concretos fuera de nuestras fronteras, que condicionaban la compra al volumen. Tuvieron que pasar cinco años para que el sector empezase a tratar a Anecoop de “usted”, porque en esos cinco ejercicios se pasó de las 13.000 toneladas comercializadas a las 60.000, con un crecimiento sustancial en la facturación.

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A lo largo de estos 37 años se han ido incorporando cooperativas de distintas Comunidades Autónomas, hemos ido ampliando la oferta tanto en productos y variedades como en calendario de comercialización y hemos hecho crecer la estructura de Anecoop a la medida de nuestras necesidades comerciales. Podemos decir que Anecoop nació con vocación exportadora y así sigue siendo en la actualidad, ya que algo más de un 90% de lo que comercializamos va destinado a exportación. Anecoop es un referente dentro de su sector por su grado de internacionalización. ¿En qué consiste su estructura comercial? ¿A qué factores responde esta estrategia? En la actualidad tenemos cuatro oficinas comerciales en España localizadas en las principales zonas productoras (Valencia, Almería, Murcia y Sevilla) y ocho filiales en Europa (Reino Unido, Holanda, Chequia, Polonia, Eslovaquia, Moscú y Francia), donde además contamos con una comercial y otra logística. Estamos en los principales mercados de destino de los productos hortofrutícolas, ya que el 98% de nuestra exportaciones van al mercado europeo. Dicha red incluye plataformas logísticas en destino que nos permiten atender a todos nuestros clientes de una manera rápida y directa. En el momento de su creación, y al margen de los motivos que propiciaron su nacimiento -que como he mencionado anteriormente iban unidos a una oportunidad puntual de aprovisionamiento a mercados exterioresAnecoop se encontró, por circunstancias

Instalaciones de Anecoop France - I.F.S.

del mercado, con que no podía comercializar su producto en España. Este fue el empujón final que la cooperativa de segundo grado necesitaba para volcar todos sus esfuerzos en otros mercados, con lo que las miras de la empresa estuvieron puestas desde sus inicios en la búsqueda de una estrategia de expansión internacional. El resultado: somos la única empresa hortofrutícola española con una estructura comercial amplia y consolidada que nos permite gestionar el mercado europeo de una forma rápida y muy eficaz, dando volumen, calidad y servicio a nuestros clientes, que es algo muy valorado por ellos. ¿En qué factores se basa la política de internacionalización de la empresa? ¿Qué criterios sigue Anecoop para implantarse en un nuevo mercado? Nuestra política de internacionalización pasa por un esmerado análisis del mercado de implantación en función de diversos factores como el volumen de

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negocio real y potencial, las características de determinados clientes con los que se opera en destino o la ubicación geográfica y el grado de proximidad con los clientes e incluso con otras plataformas de la propia red de Anecoop. Primero se produce una toma de contacto con el mercado, posteriormente se establece una oficina de representación con una inversión mínima y si las expectativas se cumplen la oficina pasa a desarrollar funciones comerciales. Según las necesidades, el paso siguiente es establecer un almacén o plataforma logística para atender de una manera rápida y directa a los clientes. Gracias a esta fórmula, también nos encontramos en condiciones de gestionar con éxito las

Emplazamiento industrial de Anecoop.

complejidades que plantea en ocasiones la distribución europea, algo que sin una red operativa que permita reaccionar con eficacia, sería muy difícil por no decir casi imposible. Además de la búsqueda de esta proximidad geográfica con la distribución ¿cómo piensa que debe ser la relación proveedor-cliente, teniendo en cuenta el desequilibrio de poder existente entre la oferta y la demanda y los problemas que representa? Pienso que nuestra estrategia de crecimiento debe ir, sin ninguna duda, de la mano de la distribución en todos los aspectos, incluido un factor muy importante y que nos beneficia a ambos: la innovación. Es la clave para diferenciarnos de nuestra competencia. En este sentido, necesitamos seguir presentando propuestas de valor a la distribución, poniendo en marcha proyectos de investigación en colaboración con las grandes superficies para llegar directamente al consumidor, cumpliendo sus expectativas. Volviendo a la cuestión del desequilibrio de poder entre oferta y demanda, equilibrar la balanza depende en gran medida de la capacidad del sector para aglutinarse. Por nuestra parte, estamos instando a nuestras cooperativas socias a fusionar su gestión con el fin de abaratar costes, evitar duplicidades y ser más competitivas. Algo que, en definitiva, nos permitirá a todos aumentar nuestra rentabilidad.

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“Somos la única empresa hortofrutícola española con una estructura comercial amplia y consolidada que nos permite gestionar el mercado europeo de una forma rápida y muy eficaz” Precisamente la apuesta por la innovación se considera una de las claves del éxito de Anecoop, que fue pionera en el lanzamiento en Europa de productos hoy tan reconocidos como la sandía sin pepitas o el kaki Persimon ¿qué proyectos contemplan de cara al futuro? Nuestros trabajos de investigación se desarrollan a través de la Fundación Anecoop en el campo de experiencias que tenemos en Museros (Valencia) y de la Fundación Universidad de AlmeríaAnecoop en el campo de experiencias de Almería. En la actualidad tenemos abiertas varias líneas de investigación que abarcan distintos ámbitos dentro de la cadena: mejora de técnicas de cultivo, lucha biológica contra determinadas plagas, mejora varietal, búsqueda de nuevas variedades, ampliación del calendario… Una de las últimas apuestas ha sido la puesta en marcha de una línea de ensaladas de fruta de IV Gama, con distintas referencias que van cambiando a lo largo del año según la temporalidad

de la fruta. Pensamos que el futuro del consumo de fruta y hortalizas pasa necesariamente por los formatos de conveniencia y estamos apostando por ello tanto de cara al consumidor como al canal Horeca. Hablando de consumo, mencionaba anteriormente que en los últimos tiempos el sector está en crisis también en ese aspecto ¿qué acciones ha emprendido la empresa para abordar este problema? Desgraciadamente, la crisis de consumo no es sólo una crisis para el sector, también lo es para la alimentación y para las personas. Las cifras nos ofrecen un descenso en el consumo de frutas y verduras en toda Europa y especialmente en España y eso es, siendo como somos la “huerta de Europa”, muy grave. A lo largo de nuestra trayectoria como empresa, hemos apoyado todas las iniciativas posibles en la promoción del consumo de fruta y verdura. Somos

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socios y miembros activos de asociaciones como 5 al día, la Fundación Sabor y Salud, Freshfel… todas ellas orientadas a promover el consumo de estos productos. Hacemos campañas promocionales en eventos deportivos y lúdicos, colaboramos enviando fruta a un buen número de asociaciones e instituciones para distintos eventos, participamos a través de la Fundación Sabor y Salud en la campaña de reparto de fruta en los colegios. Como todo esto, aunque es muy importante, no parece ser suficiente, el año pasado pusimos en marcha una iniciativa, la plataforma Bouquet Cultivamos Futuro, basada en nuestros pilares de Responsabilidad Social Corporativa, que como cooperativa que somos llevamos poniendo en práctica desde hace 37 años. A través de esta plataforma interactiva, buscamos sobre todo fomentar la alimentación saludable en la población, con un especial interés en el público infantil, que representa al consumidor del futuro. En esta plataforma, www.cultivamosfuturo.com, a través de las técnicas de juego y en el entorno 2.0 (Internet y redes sociales) hemos llevado a cabo distintas acciones muy novedosas para promover el consumo de frutas y verduras, y la verdad es que estamos muy satisfechos porque está resultando ser una iniciativa de éxito que ha recibido ya tres premios y ha sido finalista en un prestigioso concurso de publicidad internacional.

¿Cuáles piensa que son los factores indispensables para crecer en la actualidad? Además de la internacionalización de la empresa, algo fundamental en un mercado globalizado como el actual, garantizar la seguridad alimentaria y potenciar las marcas propias son factores determinantes. Anecoop es miembro de la junta directiva de GlobalGAP, el organismo que vela por el cumplimiento de las buenas prácticas agrícolas para garantizar un producto sano y seguro al consumidor. En este sentido, desarrollamos hace ya más de una década nuestro propio sistema de producción controlada, el sistema Naturane, basado en el reglamento del mismo nombre y que fue precisamente el primer sistema en ser homologado por GlobalGAP y que tienen hoy por hoy el 100% de nuestras cooperativas asociadas. Además de la producción cultivada y etiquetada como Naturane, nuestra producción de cultivo convencional cumple sobradamente con la legislación exigida por los distintos países en materia de seguridad alimentaria. Respecto a la potenciación de las marcas propias, es otra de las áreas a trabajar en profundidad en este sector. Nosotros llevamos muchos años promocionando nuestra marca “estrella”, Bouquet, en el mercado europeo, donde es bien

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conocida gracias precisamente al lanzamiento de la sandía sin pepitas y ahora al kaki Persimon, una fruta que está ganando una notoriedad increíble en los últimos años. Desde el año pasado, y asociada a nuestra campaña “Bouquet Cultivamos Futuro”, estamos trabajando para posicionarla como una marca multiproducto de frutas y verduras en el mercado español, donde hasta ahora era menos conocida. ¿Cuáles son los retos de la empresa de cara al futuro? Trabajar en la implementación de todas las medidas necesarias para permitir la continuidad de la actividad agrícola y que ésta de rentabilidad al productor, enfocadas sobre todo a la integración y la concentración del sector para adquirir más poder de negociación.

Contacto [email protected] +34 96 307 0900

“Pensamos que el futuro del consumo de fruta y hortalizas pasa por los formatos de conveniencia y estamos apostando por ello”

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Artículos

La salud, instrumento de enganche con el consumidor Los consumidores del siglo XXI son más selectivos, están mejor informados y tienden a un consumo cada vez más saludable. Para adaptarse a estas tendencias las empresas del sector deben de entender al consumidor, ofreciendo información efectiva y veraz sobre sus productos y compitiendo en calidad.

Victoria López Téllez, socia de Consumo y Distribución de Deloitte.

Salud y consumo se encuentran íntimamente unidos: “somos lo que comemos”. Está claro el impacto que sobre nuestra salud tiene aquello que consumimos para alimentarnos, lo que unido a factores tales como el envejecimiento de la población, los cambios sociales y los estilos de vida, así como un interés creciente por la nutrición, hacen de la salud un elemento diferenciador a la hora de cualquier decisión de compra. Máxime si tenemos en cuenta el entorno económico actual, que hace aún más patente el hecho de que para poder competir hay

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que optar entre ser relevante o ser barato, convirtiéndose la salud, en uno de los principales elementos de diferenciación. La característica más valorada de un alimento por parte de los consumidores españoles es que sea saludable, incluso por encima de su coste, de su sabor o de la rapidez en su preparación. Además, el que un producto sea saludable es, junto con una mayor calidad, el principal motivo que tienen los consumidores para pagar más por un alimento. En este contexto, los fabricantes dedican cada vez mayores esfuerzos a la innovación para crear productos que aporten elementos saludables para el organismo. Así, en los últimos años hemos asistido a un auténtico “boom” de nuevos productos que se lanzan como saludables, beneficiosos para el organismo e incluso con propiedades cosméticas. Productos “sin” (grasas, lactosa, gluten, alcohol, sal o azúcar) o “con” (calcio, fibra, vitaminas, omega 3, lactobacilus o soja), productos funcionales, transgénicos, orgánicos, y un amplio y largo etcétera, que

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hacen que en nuestro carro de la compra haya cambiado en los últimos años el tipo de alimentos y bebidas que lo llenan, con un importante crecimiento del consumo de alimentos percibidos como saludables. Como ejemplo algunas cifras, que corroboran esta tendencia de la salud como eje de desarrollo de la industria alimentaria: • El porcentaje de hogares españoles que compran productos funcionales ha pasado del 10% en el año 1995 al 70% en 2010. • En torno al 30% del valor global del mercado alimentario en España corresponde a alimentos que tienen algún componente que aporta efectos positivos para la salud. Este porcentaje es muy superior en algunas categorías, como por ejemplo yogures, donde alcanza el 50% o chicles sin azúcar que alcanza el 90%. • En los últimos 10 años el consumo de leche entera ha pasado del 76% al 38%, y por el contrario el de leche semidesnatada o desnatada se ha incrementado del 24% al 62%. • Alrededor de un 10% de españoles afirma consumir productos destinados al control de su peso de manera habitual. Estos productos tienen un alto índice de estacionalidad en el consumo, el 70% de las ventas de este tipo de productos se concentra en los meses de verano. • Desde 2005 el mercado ecológico se ha disparado un 53%, siendo el crecimiento anual del gasto por persona en este tipo de productos de un 10%.

Pero no sólo es importante la investigación para lanzar nuevos productos saludables, sino que el fabricante debe ser capaz de explicar de manera clara los beneficios de sus productos y las características que los hacen únicos. Las primeras marcas se reinventan para evitar el riesgo de que productos históricamente líderes pasen a ser percibidos como “poco sanos”, lo que lleva a los fabricantes a revisar la formulación para poder potenciar mediante la publicidad los beneficios de los mismos, utilizando las nuevas tecnologías y la red como altavoz que amplifique el mensaje. Asimismo, para competir en el segmento de la salud, muchos fabricantes realizan adquisiciones o fusiones que tienen como objetivo diversificar el portfolio de productos con marcas reconocidas, a la vez que buscan nuevos canales de distribución y venta que estén más próximos al consumidor de productos saludables. Dentro de los nuevos alimentos que están apareciendo, merecen especial atención los alimentos funcionales, los transgénicos y los orgánicos: Alimentos funcionales Un alimento se puede considerar funcional si se demuestra que ejerce un efecto beneficioso sobre una o más funciones del organismo, además de sus efectos nutritivos intrínsecos. De modo que resulte apropiado para mejorar el estado de salud y bienestar y/o reducir el riesgo de enfermedad. Los alimentos funcionales deben seguir siendo alimentos, y deben

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demostrar sus efectos en las cantidades que normalmente se consumen en la dieta, formando parte de un régimen normal de alimentación. El segmento de mayor crecimiento en alimentación en los últimos años ha sido el de alimentos funcionales. Cada vez más médicos recomiendan alimentos funcionales, se utilizan más lemas “farmacéuticos” en la comunicación por parte de las empresas de alimentación y la regulación alimentaria se parece cada vez más a la farmacéutica. Los alimentos funcionales contienen en sus envases información detallada a modo de prospecto y las empresas tienden, cada vez más, a vender este tipo de productos en unidades más pequeñas y concentradas, en formatos de “dosis diaria”, que se están convirtiendo en uno de los formatos más usados en alimentación. Este formato, tiene además la ventaja de que suele dificultar la comparación de precios. En el mercado de alimentos funcionales en España, los lácteos y las bebidas representan el 70% del total del mismo. Por tanto, aún quedan muchos otros segmentos para el desarrollo y la aparición de nuevos alimentos funcionales. Además es un mercado en crecimiento. Sólo en España el consumo de alimentos funcionales se ha incrementado un 46%, aproximadamente, entre 2005 y 2010. Las marcas funcionales de mayor éxito son las que establecen una posición clara como “expertos” y saben mantenerse así. A pesar de la recesión económica, en la

Para competir en el segmento de la salud, muchos fabricantes realizan adquisiciones o fusiones con el objetivo de diversificar el portfolio de productos con marcas reconocidas mayoría de los países las marcas expertas han seguido creciendo, a pesar de que estos productos tienen, en general, precios de venta superiores en comparación con otros de su categoría. Para triunfar dentro de este tipo de alimentos, es importante invertir en innovación, pero también invertir en publicidad. El beneficio, el principio, el formato y la marca deben encajar de forma creíble y el consumidor debe poder relacionar de forma más o menos inmediata el alimento y el beneficio para la salud que éste proporciona. Alimentos transgénicos Son aquellos que incluyen en su composición algún ingrediente procedente de un organismo al que se le ha incorporado, mediante ingeniería genética, un gen de otra especie. Gracias a la biotecnología se puede transferir un gen de un organismo a otro para dotarle de alguna cualidad especial de la que carece.

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De este modo, las plantas transgénicas pueden resistir plagas, aguantar mejor las sequías, o resistir mejor algunos herbicidas. La era de los alimentos transgénicos para el consumo humano directo se inauguró en 1994, año en que la “Food and Drug Administration” de los Estados Unidos autorizó la comercialización del primer alimento con un gen extraño el tomate Flavr-Savr, que había sido modificado para que resistiera más tiempo después de madurar. Desde entonces se han elaborado cerca de cien vegetales con genes ajenos insertados en su código genético. Los vegetales transgénicos más importantes para la industria alimentaria son, por el momento, la soja resistente al herbicida glifosato y el maíz resistente al insecto conocido como taladro. En Europa no todas las modalidades de transgénicos están autorizadas, sólo algunas pueden ser cultivadas y posteriormente comercializadas. Los transgénicos, desde su nacimiento, han suscitado mucha polémica. Unos países los prohíben, otros apuestan por ellos, y existen detractores acérrimos y seguidores fanáticos.

Los alimentos transgénicos son la mayor innovación que se ha hecho en la industria alimentaria en los últimos 20 años. Sus defensores argumentan, además, que no ha habido hasta ahora trabajo científico serio que halle riesgos para la salud en los alimentos que hay actualmente en el mercado. Estas nuevas técnicas auguran posibilidades reales de optimizar la producción de alimentos. Como contraataque a este avance tecnológico existe una segunda voz, que se alza contraria a la manipulación genética de los alimentos. Los principales detractores son principalmente organizaciones ecologistas, como Greenpeace que ha elaborado una “Guía roja y verde de alimentos transgénicos”, asociaciones de derechos del consumidor y algunos científicos y políticos, que han apodado a este tipo de alimentos los “nuevos

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Frankestein” porque, dicen, son seres mutantes, seres vivos que nunca podrían haber existido en la naturaleza de no mediar la acción del hombre en un laboratorio. Estos grupos claman a favor de la agricultura biológica y orgánica y argumentan que los transgénicos incrementan el uso de productos tóxicos, tienen un impacto medioambiental negativo y destacan los riesgos sanitarios que pueden tener, tales como su toxicidad, sus posibles efectos alérgenos o su generación de resistencia a los antibióticos, aunque no están aún evaluados. En el futuro cercano harán su aparición masiva los alimentos transgénicos de origen animal. En 2010 ya se aprobó en EEUU la comercialización de un salmón modificado genéticamente que porta múltiples copias

Los cambios sociales y el interés creciente por la nutrición, hacen de la salud un elemento diferenciador a la hora de tomar cualquier decisión de compra del gen de la hormona de crecimiento, obteniéndose como resultado peces que ganan tamaño mucho más rápido. Actualmente muchos de estos alimentos transgénicos animales se encuentran en fase de experimentación. Dada la corta historia de este tremendo avance tecnológico, existe aún muy poca legislación que controle o regule la utilización de esta ciencia, la que hay no es homogénea entre los diferentes países y no se conocen los efectos a medio o largo plazo de este tipo de alimentos sobre la salud.

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Alimentos orgánicos Ante tantos aditivos y añadidos que pretenden ofrecer un plus de bienestar y salud en los productos que consumimos, estamos asistiendo a una reacción favorable hacia el producto más natural y tradicional. Los alimentos orgánicos son aquellos productos agrícolas o agroindustriales que se producen bajo un conjunto de procedimientos que tienen como objetivo principal la obtención de alimentos sin aditivos químicos ni sustancias de origen sintético y una mayor protección del medio ambiente por medio del uso de técnicas no contaminantes. Los alimentos orgánicos están en pleno auge desde hace unos años ya que los métodos agrícolas masivos que se utilizan tradicionalmente en la agricultura industrial han sido denunciados por movimientos ecologistas por su insostenibilidad ambiental y por la exposición de los alimentos a pesticidas tóxicos. No obstante, actualmente no existe evidencia científica suficiente para asegurar que el consumo de productos biológicos repercuta en un mayor beneficio para la salud. La toma de conciencia de la fragilidad de nuestro ecosistema aumenta el lanzamiento de productos que se declaran respetuosos con el medio ambiente. Así, la naturalidad se convierte en una promesa de inocuidad para el consumidor. Lo que es natural, se

percibe a priori como mejor para la salud, aunque esto no siempre sea cierto. La tasa de crecimiento de los productos orgánicos en 2010 fue del 15%. Este continuo crecimiento en el consumo de productos orgánicos o ecológicos es debido principalmente a la creciente valoración de 3 factores: • Mayor calidad: elaboración más artesanal de este tipo de productos, recuperación del gusto, aroma y sabor original de los alimentos y conservación de las propiedades íntegras del producto. • Más saludable: productos limpios, sin químicos, herbicidas, pesticidas, hormonas, conservantes artificiales, potenciadores del sabor, etc. • Sostenibles con el medio ambiente, con procesos productivos no contaminantes y que preservan la biodiversidad. El 64% de los consumidores españoles declara haber consumido alguna vez productos ecológicos. A pesar de ello, lo cierto es que el 70% de la producción de este tipo de productos en España se dedica a la exportación por falta de demanda interna. Uno de los principales retos al que se enfrentan las empresas que quieren estar en este nicho es cómo acercar este producto al consumidor urbano por su

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consecuente menor conservación. No olvidemos que hoy más del 50% de la población mundial es urbana.

• Que las declaraciones funcionales con las que se venden los productos sean rigurosamente ciertas.

Asimismo, problemas como las alergias alimentarias se están convirtiendo en un verdadero fenómeno social. En 1980 el 10% de la población las sufría. Se estima que en 2020 este porcentaje será del 50% en los países industrializados del hemisferio norte. Este hecho, junto con el creciente problema de la obesidad, que en algunos países industrializados está alcanzando verdaderas proporciones de pandemia, contribuye asimismo a la búsqueda de alimentos alternativos que ayuden a paliarlos, lo que a su vez implica que muchos vean en los productos ecológicos una solución a medio plazo para los mismos.

• Y entender los criterios científicos en los que se basan los potenciales beneficios para la salud que se declaran.

¿Dónde quedan los consumidores? Los consumidores son más receptivos a declaraciones de salud y están cada vez más y mejor informados. No obstante, como usuarios finales de los productos, los consumidores quieren: • Una información clara y accesible sobre el contenido, las características, la composición y los procesos de elaboración de los alimentos, así como de su duración y procedencia.

Todo esto, además, con una ecuación beneficio/precio que se perciba como razonable. En definitiva, los consumidores son cada vez más exigentes, pero el secreto de una vida sana no ha cambiado, sigue siendo el mismo de siempre: una dieta equilibrada combinada con dosis adecuadas de ejercicio. Tan fácil y tan difícil, a la vez.

Contactos [email protected] +34 91 514 5000

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Analítica avanzada: Más información para optimizar surtido y precios El avance tecnológico ha llevado hasta los consumidores un cauce de información cada vez mayor. Su toma de decisiones se fundamenta en fuentes más inmediatas y ubicuas gracias a la influencia de Internet y los dispositivos móviles. Pero, ¿cómo deben enfrentarse a esta nueva realidad los distribuidores? La respuesta se encuentra en las mismas herramientas que utilizan los consumidores.

Juan Francisco López, director de Strategy Consulting en el sector de Consumo y Distribución de Deloitte.

Ya hace mucho tiempo que los distribuidores disponen de cantidades ingentes de información de los productos y sus consumidores, pero es ahora cuando la combinación de la tecnología y las técnicas de análisis avanzado permite obtener inteligencia de negocio a partir de toda esta información de manera más sencilla. Los avances en la tecnología han permitido a los distribuidores llevar a cabo análisis más sofisticados utilizando grandes cantidades de información transaccional para obtener respuestas precisas a cuestiones que antes se dejaban a la intuición. Y si bien es verdad que siempre existirá un cierto grado de intuición

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en la toma de decisiones, la ciencia, a través de las nuevas herramientas, permite ayudar a la dirección a tomar decisiones informadas y basadas en datos existentes, minimizando por tanto la incertidumbre. Optimización de precios El precio es probablemente la palanca que recibirá la mayor atención a medida que se intensifican las presiones inflacionarias. A pesar de ello, la capacidad de los distribuidores para gestionar los incrementos de precios dependerá del posicionamiento de la compañía en el mercado y de cuál sea su propuesta de valor a los consumidores. Los distribuidores líderes del mercado, con un tráfico sólido y consistente de consumidores, están en una mejor posición para mantener su nivel de precios. Sin embargo, los distribuidores que se encuentran en una situación de menor liderazgo se enfrentarán a la urgencia de mantener los niveles de rentabilidad lo que probablemente les obligará a incrementar sus precios y hacer uso de otras palancas para atraer un mayor tráfico a sus establecimientos. Aquellos formatos basados en una propuesta de bajo precio también experimentarán mayor presión a medida que sus consumidores, normalmente con un menor poder adquisitivo y más sensible a cambios en el precio, se vean más forzados a reducir sus compras y a ser más selectivos en sus decisiones de compra.

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La rápida adopción del comercio a través del móvil e internet tendrá un gran impacto en la capacidad de los distribuidores para trasladar los incrementos de precios a los consumidores. La posibilidad de que los consumidores puedan realizar comparaciones de precios de forma instantánea prácticamente eliminará la posibilidad de los distribuidores de mantener diferencias significativas en precio en productos comparables. El descenso de la lealtad de marca en las generaciones X e Y, erosionará del mismo modo la capacidad de cobrar un sobre precio por la marca y la sustitución de productos significará un reto aún mayor.

Estos factores del mercado obligarán a los distribuidores a ser más estratégicos y científicos en la ejecución de los precios, así como más ágiles en la adaptación a cambios en el mercado. Los distribuidores deberán vigilar de cerca los cambios en precios realizados por la competencia y determinar la forma de reaccionar rápidamente a los mismos. Las soluciones de optimización de precios continuarán siendo la clave para obtener este conocimiento y permitir a los distribuidores conocer la elasticidad del precio y tomar decisiones más inteligentes y fundamentadas. Estos sofisticados análisis ayudarán a los distribuidores a conocer con exactitud la elasticidad de sus productos hasta el nivel de “SKU y localización”, midiendo la elasticidad al precio por atributo o conjunto de atributos del producto.

Optimización de precios. Elasticidad de la demanda.

100% 80% 60% 40% 4% Ganancia de margen

Variación

20% 0% -20% -40%

12% Pérdida en volumen

-60% -80% 10% Incremento en precio -100%

-50%

Margen Bruto €

-40%

-30% Volumen

-20%

-10%

0% Precio

10%

20%

30%

40%

50%

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La rápida adopción del comercio a través del móvil e internet tendrá un gran impacto en la capacidad de los distribuidores para trasladar los incrementos de precios a los consumidores Del mismo modo, se incrementa la importancia de la efectividad de las campañas promocionales. Mientras que los distribuidores intentan generar un mayor tráfico de consumidores que están realizando un menor número de desplazamientos de compra, saber qué ofertas van a provocar una compra por parte de los consumidores cobrará una importancia crítica. Más distribuidores iniciarán o ampliarán la implantación de programas de precios “alto-bajo” utilizando grandes descuentos promocionales para atraer tráfico enmascarando incrementos en el precio de otros productos. El uso de análisis para conocer aquellos atributos que son más importantes en un producto, los patrones de gasto del consumidor y las tolerancias al precio permitirán a los distribuidores identificar la combinación de promociones de productos que motivarán a los diferentes segmentos de clientes. Introducir este nivel de sofisticación en la estrategia de precios y promociones permitirá a los distribuidores evitar el riesgo de fracaso inherente a las decisiones comerciales tomadas en base al instinto utilizadas en el pasado y asegurar que el precio y las acciones promocionales generan los resultados pretendidos.

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Análisis del surtido En el pasado, cuando la mayoría de los distribuidores no tenían más que unas pocas docenas de establecimientos y se encontraban concentrados en una misma zona, analizar y adaptar el surtido era una tarea relativamente sencilla. Los departamentos de compras conocían cada tienda, cada vecindario, e incluso a gran parte de sus clientes. De este modo podían hacer uso de su profundo conocimiento del mercado para adaptar el surtido en función de los matices de la demanda local. A medida que los distribuidores han ido creciendo, comenzaron a agrupar las tiendas en base a las características comunes del mercado y a desarrollar surtidos uniformes basados en segmentaciones generales de los consumidores y los establecimientos. Incluso hoy en día este es el enfoque adoptado por muchos distribuidores, puesto que una estrategia de adaptación basada en las características de la demanda ha sido históricamente muy difícil y requería demasiado tiempo para su desarrollo e implantación.

Sin embargo, la irrupción de la analítica avanzada está cambiando esta tendencia. Los distribuidores líderes del mercado están realizando grandes progresos en la implementación de análisis basados en atributos para optimizar su mix de productos. Análisis basados en atributos de producto (color, material, tamaño, marca, precio), establecimiento (espacio, productividad, surtido), y/o consumidor (comportamiento de compra, características demográficas, psicográficas, geográficas) proporcionan un entendimiento más allá del enfoque de rankings utilizado tradicionalmente por los distribuidores. Permite determinar de forma más precisa los patrones de la demanda local y decidir cómo optimizar el surtido adaptándolo al nivel local. Adicionalmente, existen compañías de software que proporcionan herramientas capaces de analizar tanto la información transaccional como de consumidores para modelizar la demanda local y ayudar a los distribuidores a determinar qué productos deben ser incluidos en el mix a nivel de tienda o de grupo de tiendas. Esta estimación se base en el cálculo de la demanda transferible dentro de cada categoría para así entender la aportación real de un determinado producto al conjunto de la categoría, tal y como se muestra en el gráfico de la derecha.

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Optimización de surtido. Demanda Transferible (ranking SKU por ventas).

Good Sellers, Pueden no contribuir al crecimiento de las ventas de la categoría

Art. 1

Art. 2

Art. 3

Demanda transferible

Art. 4

Teniendo en cuenta la presión a la que están sometidos los distribuidores en este nuevo entorno la analítica avanzada enfocada en precio y surtido será crítica para desarrollar y mantener una ventaja competitiva frente al resto de distribuidores.

[email protected] +34 91 514 5000

Art. 6

Art. 7

Art. 8

Art. 9

Art. 10

Art. 11

Venta incremental

El entendimiento del surtido es una herramienta poderosa. El conocimiento proveniente de estos análisis ayudará a comerciantes a ser más selectivos en sus compras, eligiendo productos relevantes con mayor precisión en las cantidades a comprar y en su asignación a tiendas de una manera más eficiente.

Contactos

Art. 5

Modest Sellers, Pueden contribuir de manera relevante al crecimiento de la categoría

Los distribuidores líderes del mercado están realizando grandes progresos en la implementación de análisis basados en atributos para optimizar su mix de productos

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Un protocolo práctico ¿Y si descubre que uno de sus empleados está cometiendo un fraude? ¿Sabe qué tiene que hacer y cómo debe reaccionar si descubre que uno de sus empleados está cometiendo una irregularidad? Actuar de forma rápida y eficaz es la mejor solución y sólo es posible con anticipación. Los primeros momentos y las primeras decisiones ante el descubrimiento de una posible irregularidad son cruciales y el hecho de contar con un protocolo de actuación claro y que defina de forma precisa los pasos a seguir es crítico para llevar a cabo con éxito una investigación y tomar posibles medidas disciplinarias y/o legales contra el empleado con las máximas garantías.

Juán Jesús Valderas, socio de Forensic & Dispute Services de Deloitte.

Estas premisas cobran mayor importancia en un sector como el de los bienes de consumo en el cual el objeto de intercambio es un bien que, en muchos casos, es

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extremadamente líquido. Como es sabido, existen importantes mercados paralelos para tabaco, bebidas, productos tecnológicos, etc., en los cuales vender e intercambiar estos productos es relativamente fácil. De la misma manera, también debemos valorar la importancia en este sector de la marca, y el daño que un caso de fraude puede causar a la misma, lo que hace que en muchos casos estas posibles irregularidades traten de solucionarse (además de con rapidez) de la forma más discreta posible. Si echamos la vista atrás,

son relativamente pocos los casos conocidos públicamente de irregularidades cometidas por empleados en compañías de bienes de consumo. Todo lo anterior hace que las ventajas de contar con un protocolo de actuación sean todavía mayores en esta industria. Ahora bien ¿qué fases debe de incluir cualquier protocolo de actuación para cumplir con su objetivo? De forma resumida, al menos, debería de contemplar las siguientes:

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• ­ En primer lugar, una fase de análisis de la posible irregularidad en la que se debe valorar la credibilidad de las fuentes que la identifican, su importancia y, por supuesto, su relevancia legal. En esta fase es crucial la labor de los asesores legales, y aunque la deslealtad y el fraude sea manifiesto no se deben tomar decisiones precipitadas y, de la misma manera, es vital preservar la información disponible (ordenadores, servidores, documentación física, etc.).

Contar con un protocolo de actuación es crítico para llevar a cabo con éxito una investigación y tomar medidas disciplinarias con garantías de éxito • ­ En una segunda fase, una vez evaluada y analizada la posible irregularidad, se debe planificar la investigación que se va a llevar a cabo, decidir quién debe estar involucrado, a quién se debe reportar, etc. En casos de determinada complejidad es recomendable la intervención de un equipo de investigación externo a la compañía. • ­ Una vez llevada a cabo la oportuna investigación que constituye la tercera fase, la compañía debe contar con la información necesaria para tomar una decisión acertada sobre la actuación del empleado y sobre si debe o no realizar acciones disciplinarias y/o legales contra el mismo.

• ­ Para concluir, la última fase de cualquier protocolo debe ser la de aprendizaje de los errores cometidos: la compañía debe de analizar cuáles son los mecanismos de control que han fallado para que pudiera cometerse esa irregularidad e intentar instaurar medidas para que no vuelva a suceder en el futuro (lecciones aprendidas). Aunque una compañía cuente con un buen protocolo de actuación, también debe valorar la implantación de una fase previa, es decir, debe ser capaz de detectar, de captar todas las posibles sospechas o indicios de irregularidades que existan, ya sea a través de un canal de denuncias anónimas; a través de procedimientos de revisión periódicos, etc. En este sentido, es muy relevante destacar que, según un reciente estudio del ACFE (Association of Certified Fraud Examiners) el 40,2 % de los casos de fraude se descubre por denuncias anónimas a través de estos canales, mientras que únicamente el 15% y el 14% de los casos, respectivamente, se descubre a través de revisiones de la Dirección y por trabajos de Auditoría Interna. Según el mencionado estudio, los fraudes causan pérdidas a las empresas que vienen a suponer, de media, el 5% de sus ingresos, por lo que parece que puede ser rentable contar con un buen protocolo de actuación ante cualquier posible irregularidad y disponer de buenas medidas detectivas y preventivas. Todo esto sin entrar a valorar las obligaciones legales de contar con medidas preventivas y detectivas que surgen tras la reforma del Código Penal. Contactos [email protected] +34 91 443 29 20

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Resumen ejecutivo del planning de protocolo

Fase 1: La compañía ha de ser capaz de captar todas las sospechas de fraude, para ello ha de potenciar el uso de distintas herramientas como hot line, revisiones de auditores, reguladores y ser capaz de acceder a posible “rumorología”.

Fase 2: Una vez recibida la sospecha debemos analizar la veracidad de las fuentes que la señalan y evaluar su importancia. Es crítico adoptar medidas que protejan la información (ordenadores, servidores, etc.).

Fase 3: El objetivo de la reunión de planificación es establecer qué acciones previas a la propia investigación se van a llevar a cabo, qué recursos se van a asignar a la investigación, así como de qué manera se va a desarrollar la misma.

Fase 4: Se debe garantizar la existencia de una política que permita el acceso al disco duro de los ordenadores corporativos utilizados por los empleados de la compañía. Los procedimientos relativos a la obtención de “back-ups” de los buzones de correo electrónico de la compañía han de ser ágiles y eficaces. La compañía ha de ser capaz, en un período de tiempo eficaz, de identificar el usuario de cada ordenador propiedad de la compañía.

Fase 5: En función de la evolución de los resultados pueden detectarse determinadas necesidades que deberán ser cubiertas a través de otros procedimientos de investigación.

Fase 6: En función de los resultados de la investigación, de su gravedad y según los intereses de la organización, esta puede optar por la aplicación de una serie de medidas que van desde el archivo de la investigación hasta el despido con su consiguiente proceso laboral/penal, pasando por la sanción disciplinaria.

Fase 7: El procedimiento final de una investigación es la reflexión ante lo que ha ocurrido, el porqué y qué podemos aprender de todo ello.

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Casos de éxito

Coca-Cola Europa Una transformación financiera eficiente Finanzas que generan valor, escalar y deslocalizar todos los procesos cuya naturaleza reside en prestar servicios de soporte al resto de la compañía. Son éstas algunas de las claves del viaje emprendido por la compañía hacia la eficiencia financiera, la centralización y la estandarización de procesos. Artículo realizado por Marcelino Alonso, socio de Deloitte y Patrick Van Hoegaerden, Finance Transformation Director Europe de Coca-Cola. El entorno económico actual, marcado por un horizonte repleto de retos e incertidumbres, obliga a todas las compañías a reflexionar acerca de si sus actuales estructuras organizativas son las más adecuadas para alcanzar los objetivos marcados en el medio y largo plazo. Marcelino Alonso, socio de Business Process Outsourcing de Deloitte.

Al mismo tiempo, la necesidad de dar rápida respuesta a los desafíos que plantean los mercados, exige de estructuras, sistemas y procedimientos que puedan funcionar de la manera más rápida y fiable posible, para servir de manera eficaz como soporte para las decisiones de negocio.

Casos de éxito | 45

Modelo de prestación de servicio El concepto clave sobre el que se fundamenta la transformación en las finanzas de TCCC reside en mantener localmente y como parte de las diferentes unidades de negocio las finanzas que generan valor, y escalar y deslocalizar todos los procesos cuya naturaleza reside en prestar servicios de soporte al resto de la compañía, organizados alrededor de una estructura triangular en la cual los vértices son: La transformación en las finanzas: un viaje que comienza en 2007 Bajo estas dos premisas Coca Cola Europa (TCCC) trabaja desde el año 2007 en un ambicioso proyecto de reorganización y cambio en las estructuras y procesos financieros, con el objetivo de servir de palanca para alcanzar los objetivos marcados en el manifiesto 2020: • Mejorar la eficiencia de la organización. • 400-500 millones de dólares en ahorros a finales de 2011. • Duplicar los ingresos totales de la Compañía en 2020.

• Las operaciones (el negocio): como generador de resultados para TCCC. • Centros corporativos (centros de excelencia globales): responsables de la estrategia y políticas internas. • Centro global de servicios de negocio y tecnología (centros de excelencia regionales): prestan servicios a la organización. Dentro los cambios que se están produciendo en el área de las finanzas, la centralización de funciones y la externalización de procesos están jugando un papel decisivo.

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Con el objetivo de definir dónde localizar los diferentes procesos financieros se analizaron todos ellos de manera individual teniendo en cuenta dos variables:

Organización de estructura triangular

Operaciones (Negocio) Entrega de resultados

Centro global de servicios de negocio y tecnología (GBS)

Centro global de servicios de negocio y tecnología (GBS) COE’s Regionales

COE’s Regionales

Estrategias y políticas internas

Prestación de servicios

Modelo de análisis de procesos Método para crear valor

Relación con el negocio

Local (operaciones)

Regional (GBS)

Global (GBS/ Corporate)

Eficiencia de las Transacciones (gran volumen, naturaleza repetitiva)

Explicación Estratégica

Apoyo local (procesos transaccionales locales)

Business Partner // alineado con el negocio, toma de decisiones

Centros financiero regionales // Procesos transaccionales regionales

COE’s Regionales // Desarrollo de best practices, orientado a la experiencia de negocio y al conocimiento de los procesos

Servicios de Negocio Globales // Procesos transaccionales globales

COE’s GLOBALES (COE desarrollados a nivel global)

Método para crear valor: Diferenciando entre procesos en los cuales se producen gran volumen de transacciones y con una naturaleza repetitiva, y por lo tanto con poco margen para añadir valor al negocio, de otros con poco volumen transaccional pero con alto componente analítico y de gran valor para las operaciones. Relación con el negocio: Diferenciando entre una relación local, regional o global según los diferentes niveles y necesidades de relación con las operaciones. Una vez se realizó dicha distinción, se analizaron las tareas centralizables y/o externalizables para construir alrededor de ellas procesos estándares que permitieran la generación de economías de escala, y por lo tanto de ahorro en costes por efecto de la centralización y estandarización.

Casos de éxito | 47

Global Business Services Europa, parte de una red global y regional La solución a estos desafíos es la creación de Global Business Services (GBS) Europa, como parte de una red global y regional responsable de la prestación de servicios financieros a las diferentes unidades de negocio europeas. El objetivo de GBS es crear ventajas competitivas que permitan crecer a TCCC, y a GBS convertirse en un socio de confianza en la prestación de servicios y aportando al sistema la experiencia adquirida:

Transformación financiera basada en la diferenciación entre centralización y externalización Prestación de servicios a nivel europeo (GBS)

• Mediante la prestación de servicios esenciales de manera sostenible, con altos niveles de calidad y orientados a la generación de economías de escala al coste más ajustado.

Transacción regional

Explicación Estratégica

Transacción Global

Externalizado

• Construyendo procesos estándar, globales, accesibles y fáciles de utilizar. • Contabilidad

• Control y cumplimiento

• Concediendo importancia a la excelencia operativa, a la productividad, sostenibilidad y la eliminación de ineficiencias.

• Tesorería

• Predicciones de liquidez

• Viajes y Gastos

• OPEX Planning & Control

• Nómina

• Excelencia operacional

• Estableciendo una cultura de mejora continua en las funciones clave y en las organizaciones.

• Cuentas a pagar

• Reporting Estatutario

• Activos fijos

• Control del gasto en Marketing

• Inter Company

• Tasas Indirectas

• Desarrollando equipos de personas altamente cualificadas, motivadas y con vocación de ser mejores día a día.

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Los beneficios: más por menos El nuevo modelo operativo captura de manera eficaz las mejoras en los procesos, partiendo: • De organizaciones financieras descentralizadas y locales a organizaciones financieras que funcionan regionalmente bajo el nuevo modelo triangular, permitiendo a los departamentos financieros de las unidades de negocio centrarse en Comercial Finance.

Es necesario ser ambicioso en los objetivos a alcanzar. La persistencia y tenacidad también son críticas en este proceso • De una manera de interpretar los procesos de manera ligeramente diferente dependiendo de la geografía, a unos procesos comunes, realizados en un centro de servicios compartido que asegure su interpretación estándar, lo que permite de manera instantánea obtener una única fuente de información generando velocidad en los procesos. • De equipos de reducida dimensión, con cargas de trabajo elevadas, funcionando al límite de sus capacidades, a un equipo central, más especializado, con un conocimiento más profundo de los procesos de los que es responsable, que permite un equipo más sostenible y más comprometido.

• De una función financiera que se adapta con dificultad y lentitud a los cambios, a un área de finanzas que se adapta con agilidad y flexibilidad a las necesidades del negocio, orientado a la excelencia, eficiencia, simplicidad y mejora continua. Adicionalmente, el nuevo modelo operativo aporta eficiencia en los procesos, capturando ahorros estimados entre un 20%-40%. Asimismo se trata de un modelo diseñado para necesidades que están por llegar, trabajando bajo el principio de “anticiparse es mejor que reaccionar”, siempre con la vista puesta en estar preparados para alcanzar los objetivos de la compañía en el 2020. Diferentes iniciativas asociadas a la transformación La transformación de las finanzas en TCCC Europa se ha abordado a través de diferentes iniciativas basadas en las diferentes áreas de las finanzas: • Contabilidad y Control interno: las funciones financieras y contables se han centralizado en un centro de servicios compartidos parte de GBS, y funcionan sobre nuevos procesos. Determinados procesos, como la elaboración y presentación de cuentas anuales han sido externalizados en proveedores globales de Business Process Outsourcing (BPO). • Control de los gastos de Marketing: se ha creado un centro de excelencia para la gestión de dichos gastos, externalizado en un proveedor de BPO. Para ello se han diseñado nuevos procesos sobre los cuales operar. • Administración de Personal: procesos externalizados en socios expertos en dichos procesos. En este caso no se ha producido un rediseño de los procesos actuales.

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• Gastos Operativos (OPEX): centralizado en un Centro de Servicios Compartidos (CSC), dependiente de GBS y funcionando sobre nuevos procesos. • Integrated Performance (IPM): operado localmente en base a nuevos procesos. • Planificación de ventas & operaciones: operado localmente sobre los procesos existentes.

Iniciativas de transformación financiera Transacciones y servicios estratégicos Organización de la demanda y los procesos de suministro a través de la franquicia Marketing, Bottling Manufacturing

Escalado

A

B

C

Local

D

E

F

Procesos mejorados

Nuevos procesos

A

Contabilidad y control (GBS RFC)

B

Gastos en Marketing (MEM)

C

Gastos en gestión del capital humano

D

Gastos operacionales (OPEX)

E

Rendimiento integrado (IPM)

F

Planning de Ventas y Operaciones

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Metodología aplicada La metodología utilizada durante el proceso de diseño de la nueva operativa ha estado basada en los siguientes pasos y siempre en este orden: • Definir claramente el objetivo perseguido. Diseñar dicho objetivo.

Durante el proceso de cambio, los éxitos y las dificultades se suceden de manera casi consecutiva. Esto hace absolutamente indispensable un liderazgo fuerte y resolutivo que no permita desviarse del objetivo planteado.

• Eliminar duplicidades, simplificar y estandarizar los procesos. Es un paso clave previo a construir la solución final.

Lecciones aprendidas • Proyectos de transformación de esta envergadura exigen un gran compromiso en tiempo, recursos y emociones por parte de toda la organización.

• Aplicar la mejor tecnología posible que nos ayude a automatizar en busca de eficiencias.

• La velocidad en la implementación de cambios es tan importante como la profundidad de los mismos.

• Escalar la solución final. Conseguir ahorros basados en economías de escala.

Pasos a seguir 4

Escalar la solución final 3

Aplicar la mejor tecnología 2

Eliminar duplicidades 1

Definir objetivo

Paso clave antes de generar soluciones

Automatizar en busca de eficiencias

Ahorros basados en economías de escala

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• La transformación debe producirse desde dentro de la organización, por aquellos que mejor conocen el negocio, y manteniéndose permanentemente conectados con el mismo. • Es necesario ser ambicioso en los objetivos a alcanzar. La persistencia y tenacidad también son críticas en este proceso. La transformación solo es un primer escalón hacia la excelencia operativa.

Contactos [email protected] +34 91 443 22 94

Coca-Cola Europa trabaja desde el año 2007 en este ambicioso proyecto de reorganización y cambio en las estructuras y procesos financieros

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Talento + Talante Desarrollando el futuro de Caprabo Las claves del éxito de Caprabo en la gestión del talento de sus empleados pasan por el Proyecto T+T. Este proyecto ha supuesto un impulso en la gestión de carreras de Caprabo orientado al desarrollo del talento vinculado activamente al negocio. Artículo realizado por César Domínguez, director del área de Personas de Caprabo Joan Pere Salom, Director de Human Capital de Deloitte. El Proyecto T+T En 1949 Caprabo abre su primer supermercado en Barcelona. Actualmente cuenta con 342 ubicados en Cataluña, Madrid, Navarra, Castilla- La Mancha y La Rioja, 276.000 metros de superficie comercial, 8 centros de distribución, casi 9.000 empleados y una facturación de 1.508 millones de euros. César Domínguez, director del área de Personas de Caprabo.

Caprabo ha conseguido mantenerse por tradición y posicionamiento como una de las grandes empresas referentes en el sector de la distribución. En el momento de inicio del Proyecto T+T, Caprabo se encontraba en una situación de cambio en la que se integraba en el grupo Eroski, y en una coyuntura económica general complicada.

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Durante 2010, el Área de Personas puso en marcha el Proyecto T+T, con el principal objetivo de identificar, desarrollar y comprometer al talento de la organización, poniendo de manifiesto la importancia que le da la compañía al desarrollo de personas. El proyecto abarca a un colectivo de 900 personas a largo plazo, 250 de ellas en 2010. El reto requería diseñar una iniciativa con la que los líderes se sintieran comprometidos e identificados. Para ello, se creó la marca Proyecto T+T. Las dos “T” significan Talento + Talante. El Talento se refiere a las competencias que destacan del líder Caprabo y que el proyecto pretende desarrollar. El Talante se refiere a la cultura de Caprabo e identifica a aquellos participantes que transmiten el sello de la compañía: compromiso, educación, positivismo, posibilismo y, sobre todo, una alta vocación de servicio al cliente. En el Proyecto T+T se incluyeron tres colectivos clave que corresponden a la estructura corporativa de Caprabo: Directores, Managers y Potenciales (miembros de la sede escogidos por los Managers). Con el fin de conseguir el objetivo planteado, en primer lugar se realizó la identificación de los puestos clave de Caprabo, en segundo lugar se definió el

perfil del líder Caprabo, que se tradujo en un conjunto de 7 competencias clave y la definición del Talante Caprabo. En tercer lugar se realizaron las evaluaciones a través de 7 management audit a los Directores y 18 assessments al colectivo de Managers y de Potenciales, un total de 162 personas pasaron por el proceso de evaluación. Una vez identificado el gap entre el perfil del líder de Caprabo definido y el perfil de cada uno de los participantes se realizaron sesiones de feedback individuales con cada uno de ellos a fin de dar a conocer los resultados de la evaluación. El siguiente paso fue la realización de la segmentación de las personas en función del puesto que ocupaban, de su potencial, y de su evaluación del desempeño (esta última implantada en Caprabo desde hace 7 años). Finalmente se realizó el mapa de talento de la organización y se definieron planes individuales personalizados a corto y largo plazo, que se han ido adaptando a las necesidades y evolución de cada persona. Cada plan está compuesto por módulos formativos que contienen sesiones grupales e individuales. Los planes de desarrollo fueron presentados de forma personalizada a cada uno de los participantes.

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Principales retos Motivación: cada plan de desarrollo individual supone un reto que los participantes asumen como parte de su crecimiento profesional. Innovación: se ha introducido en Caprabo un nuevo modelo de desarrollo de carácter flexible e individualizado. Este modelo es aplicable a todos los colectivos de la organización e inspira al cambio. Atracción: el equipo del Proyecto T+T trabaja por transmitir el reconocimiento y el valor que la Dirección de Caprabo otorga a aquellos profesionales que han sido seleccionados para participar en el Proyecto T+T. Los 3 factores de éxito Se realizaron planes de desarrollo y de carrera para todos los Managers y Directores dada su repercusión en los resultados de la compañía, así como para el grupo identificado como futuros ocupantes de puestos críticos a corto, medio plazo y largo plazo. Los planes de desarrollo se realizaron partiendo de 3 premisas básicas para el éxito del proyecto: Personalización El área de personas de Caprabo y Deloitte realizaron los planes de desarrollo en base a los resultados de la evaluación, se diseñaron de forma individual. Se consensuó con los responsables directos y con cada implicado su plan de desarrollo.

Continuidad – medio largo plazo Los planes de desarrollo se diseñaron a 2-3 años vista y cada persona suele tener una media de 3 acciones de desarrollo. La duración de cada acción oscila entre los 4 meses la más corta hasta 15 meses la más larga. Así, ha sido posible profundizar en las dificultades que cada persona en cada competencia y dar a cada uno herramientas individuales ad hoc a sus dificultades. Seguimiento Se creó la Oficina Desarrolla T+T, formada por un equipo mixto de Caprabo y Deloitte, con el objetivo de realizar seguimiento y cumplimiento de los planes de acción, así como una e-room, una newsletter mensual y un blog mensual con contenidos de Desarrollo. Se realizan tutorías individuales cuatrimestrales con cada persona con 2 objetivos: • Evaluar la evolución de los planes de desarrollo y el estado de evolución de la competencia. • Crear un espacio donde la persona pueda dar feedback de cómo cree que está funcionándole su plan de desarrollo y darle la opción a modificaciones cuando hay motivos para ello. Resultados En la actualidad los planes de desarrollo de los tres colectivos participantes han empezado y más del 80% de las personas han iniciado acciones de desarrollo. Se han diseñado aproximadamente 240 acciones de desarrollo que suponen un total de más de 25.000 horas.

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Actualmente se han realizado más de 50 evaluaciones. El 60% de los evaluados han mejorado respecto al resultado del assessment del inicio del Proyecto T+T. La satisfacción media indica un nivel superior al 8 sobre 10 en las acciones de desarrollo y el indicador de calidad se sitúa por encima del 3 sobre 4. Tras un largo recorrido de trabajo, Caprabo ha obtenido un mapa de talento y potencial claro y contrastado con el perfil definido como líder Caprabo. Además se han asignado a las personas identificadas con potencial en los proyectos clave para Caprabo.

De izq. a dcha. Joana Martínez-Mora, responsable de Desarrollo de Personas y Comunicación Interna de Caprabo; Sol Vaamonde, técnica de Desarrollo de Personas y Comunicación Interna, Caprabo; Joan Pere

Todo ello ha contribuido a un mayor desarrollo general de los profesionales de la compañía y a la retención de las personas clave de la empresa.

Salom, director de Human Capital en Cataluña, Andorra, Baleares y Aragón de Deloitte; Laura Roger, técnica de Desarrollo de Personas y Comunicación Interna de Caprabo; Laura Cambra, consultora de Human Capital de Deloitte; Carmen Fernández, consultora de Human Capital de Deloitte; Manuel Lanuza, consultor de Human Capital de Deloitte; Sílvia

En definitiva, el ProyectoT+T ha supuesto un impulso en la gestión de carreras de Caprabo orientado al desarrollo del Talento y vinculado activamente al negocio. Caprabo se plantea la incorporación de nuevos profesionales al Proyecto T+T, algunos de los cuales tendrán la oportunidad de participar en el programa “Training on the job”, podrán realizar las rotaciones entre las distintas áreas y conocer en profundidad la compañía antes de incorporarse a un puesto de trabajo de forma definitiva. El Proyecto T+T se ha ido enriqueciendo con el tiempo con la puesta en marcha de las distintas acciones de desarrollo, que se han ido sumando, hasta conformar un motor de cambio que arrancó a mediados de 2010.

Baqués; gerente de Human Capital de Deloitte.

El equipo humano de Caprabo se ha convertido en la prioridad de la compañía, que hoy cuenta con casi 9.000 personas en España Contacto [email protected] +34 93 253 36 32

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Cosentino Más con menos La reducción de costes, generar valor añadido, mejorar el control del negocio y garantizar un enfoque común a toda la organización, son algunas de las ventajas del modelo de planificación y presupuestación de gestión que Cosentino ha implementado con notables resultados cimentándose en el desarrollo de sistemas. Artículo realizado por Joaquín Fernández, senior manager de Estrategia y Operaciones de Deloitte y Alberto Quevedo, CIO de Cosentino.

En un entorno económico como el actual, las empresas se enfrentan cada día a presiones para reducir costes. Los accionistas exigen rentabilidades, nuevos competidores con estructuras de costes

Joaquín Fernández, senior manager de Estrategia y Operaciones de Deloitte.

más bajos desafían a las empresas más consolidadas, y en muchos sectores existe un exceso de capacidad preocupante. El margen de maniobra para aumentar los precios sigue siendo mínimo, y sigue sin verse la luz al final del túnel. Por eso, las empresas deben buscar incesantemente formas de operar de un modo más eficiente. Una de las palancas principales para enfocar con garantías una adecuada adaptación al nuevo entorno pasa por mejorar las tareas de control, las herramientas de medición y la optimización de los procesos (hacer más con menos). A todas estas directrices obedece el desarrollo e implantación de un modelo de planificación y presupuestación como el llevado a cabo recientemente por Cosentino S.A.

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Ciclo de gestión del rendimiento

Intervenir y realinear Intervención activa para realinear el negocio

Planificar y establecer objetivos Alinear el negocio para poder aplicar con éxito la estrategia

Planificación estratégica Recompensar resultados individuales

Planificación de negocio

Supervisar resultados individuales

Elaboración de presupuestos

Análisis

Medir y evaluar Dirigir el negocio y controlar el rendimiento

Previsiones

Medición del rendimiento

La planificación y la gestión son un ejercicio clave para la empresa ya que permite enfocar la organización hacia un mismo objetivo y, por tanto, anticipar cualquier cambio para adaptarse al actual entorno económico. La propia supervivencia de la empresa esta en juego en el éxito de la ejecución de la estrategia empresarial, ya que la rapidez de respuesta ante estos posibles cambios se convierte en uno de los factores clave de éxito de una organización.

Cierre de informes Consolidados

Por otro lado, el continuo aumento de la complejidad del entorno empresarial (complejidad organizativa, diversidad geográfica, mayor número de personas y culturas involucradas en el proceso, etc.), hace que la planificación y la gestión sean más difíciles. Por eso, los proyectos enfocados a la reingeniería del proceso presupuestario, las mejoras del control de gastos/ingresos y la automatización de tareas, son hoy en día cada vez más frecuentes.

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Los sistemas de información son un pilar indispensable para la correcta puesta en marcha de estos proyectos. Dentro de estos, herramientas como SAP Business Objects Planning and Consolidation aparecen como una firme y sólida apuesta estratégica para las empresas. Lo novedoso

SAP Business Objects Planning and Consolidation es una solución sólida para mejorar la planificación y la gestión empresarial

en la solución Corporate Performance Management (CPM) de SAP es que, por primera vez, ofrece una solución tecnológica que abarca el ciclo de gestión del rendimiento de principio a fin, desde la definición del modelo de negocio hasta la revisión de las previsiones, pasando por la planificación, los presupuestos, la consolidación mercantil y de gestión, la definición de KPI’s y, por supuesto, el análisis de los datos y la elaboración de informes. La solución establece un puente para que la estrategia y la planificación definidas por la dirección de la empresa se trasladen directamente a cada empleado, de manera que estos tengan visibilidad sobre sus objetivos específicos y sobre los objetivos globales de la empresa. De esta forma, se sienten involucrados y partícipes de la estrategia, experimentando una evidente mejora en la toma de decisiones a nivel operacional y estratégica.

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Las principales ventajas de un proyecto de reingeniería de la Planificación Financiera con una solución como SAP Business Objects Planning and Consolidation pasan por:

• Agilidad: tienen la capacidad de una respuesta rápida ante los cambios en el mercado, permitiendo desarrollar ventajas competitivas.

• Reducción de costes: se reduce el número de sistemas redundantes y el personal necesario para los distintos procesos.

• Contabilidad: son capaces de rendir cuentas para medir el desempeño en toda la organización frente a indicadores de rendimiento claves que representan los objetivos estratégicos.

• Valor general del Proceso: permiten a la Dirección y a la organización focalizarse en actividades de mayor valor añadido.

• Enfoque común: permiten un alineamiento de las actividades.

• Visibilidad: son capaces de predecir el rendimiento general de la empresa.

Presencia de Cosentino / Silestone a nivel mundial

Cosentino Silestone

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Un ejemplo claro de estos proyectos es la automatización de todo el proceso presupuestario de la multinacional española Cosentino, primer productor mundial de superficies de cuarzo Silestone, con distribución en más de cincuenta países.

Presupuesto de ventas • Más de 60 gerentes de almacén. • 18 países.

Plan de Negocio

Presupuesto de producción

• Fabrican y distribuyen los materiales a través de almacenes propios. • Objetivo de alinear el presupuesto anual con las directrices del Plan de Negocio (tri-anual).

Centra su actividad en el diseño, producción y distribución de soluciones

Presupuesto de aprovisionamientos

• Mas de 1.000 CeC0’s en 10 entornos industrial. • Integración con el Product Costing de SAP.

• Empresa manufacturera de materiales de construcción. • Ámbito de actuación a nivel mundial.

Cosentino es un grupo empresarial de carácter familiar y capital íntegramente español cuya facturación ronda los 400 millones de euros.

Presupuesto de Gastos de Personal Ppto. de Inversiones

• Más de 100 millones de euros de inversiones en 2011.

Presupuesto de Gastos asociados a la actividad comercial (marketing, publicidad, eventos, etc.)

Ppto. de Gastos de Estructura Ppto. Conceptos Financieros (amortizaciones, provisiones, gastos financieros, etc.)

• Modelo de presupuestación a través de ratios de negocio. No basado en cuentas contables. • Backoffice centralizado en España. • Objetivo de alinear el presupuesto anual con las directrices del Plan de Negocio (tri-anual).

Presupuesto consolidado

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arquitectónicas y decorativas a partir de piedra natural. Crea marcas y define productos líderes que tienen por objeto aportar soluciones innovadoras y funcionales para el hogar y los espacios públicos bajo criterios de cuidado diseño, innovación y respeto al medio ambiente. El grupo basa su desarrollo en la expansión internacional y en un innovador programa de investigación, que le permite aplicar la más avanzada tecnología para la obtención de nuevos materiales. La actividad de Cosentino abarca todo el proceso de elaboración de la piedra natural, desde su extracción y transformación hasta la instalación de superficies de cuarzo, como encimeras de cocina y baño, revestimientos y otros productos elaborados. La base de desarrollo del proyecto realizado es la alineación del Plan Estratégico a tres años con el presupuesto anual del primer año, permitiendo a su vez, una comunicación mucho más ágil entre todos los implicados en el proyecto, así como un mayor nivel de involucración y simplicidad del proceso. Se ha definido un modelo con un alcance global (18 países en 4 continentes) unificando la información de dos plataformas distintas: Navision (Cosentino USA) y SAP, y englobando en una sola herramienta tanto la presupuestación analítica y financiera, como los KPI’s para todo el Grupo (Consolidado). En la totalidad del proceso presupuestario, son aproximadamente 120 los usuarios totales implicados en el proceso.

En un entorno productivo complejo, con más de 1.000 Centros de Costes a presupuestar repartidos en 10 entornos industriales diferentes, se ha conseguido automatizar la presupuestación de los mismos tomando como referencia las variables y directrices marcadas a nivel global en la revisión del Plan Estratégico con el que se inicia el proceso (mejora de productividad, reducción de mermas, gastos fijos y variables, etc.). Como se comentó anteriormente, uno de los principales obstáculos para alcanzar la correcta estrategia del grupo es el continuo crecimiento de la organización. Para paliar esta dificultad, se ha definido un modelo de work flow en la aprobación de presupuestos a nivel mundial, utilizando modelos Top-down y Bottom-up. A modo de ejemplo, en la presupuestación del área comercial (ventas y gastos comerciales) intervienen más de 60 gerentes de almacén en 18 países.

Las organizaciones que invierten en este tipo de soluciones tecnológicas logran una ventaja competitiva frente a las que no lo hacen

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Para un grupo cuyo crecimiento esta basado en la expansión internacional y en un innovador programa de investigación y decidida apuesta por nuevos materiales, ha sido también necesario definir un modelo de planificación presupuestaria de las nuevas inversiones (más de 190 millones de € en los últimos años) así como de su control y seguimiento. El seguimiento y el control presupuestario de las ventas, gastos y nuevas inversiones se ha conseguido a partir de un modelo de reporting multidimensional. Esto ha facilitado la obtención automática de la cuenta de resultados consolidada a nivel de grupo, así como la detallada para cada unidad de negocio. La madurez y la flexibilidad de una solución como SAP Business Objects Planning and Consolidation ha permitido una gestión optimizada del cambio. Se ha aprovechado al 100% el modelo actual de plantillas del cliente que tenían de presupuestación de los gastos en hojas de cálculo, con el fin de disminuir el tiempo de adaptación de los usuarios a la nueva herramienta. Además, los distintos workflows han permitido un control total de la evolución del proceso. La tarea de presupuestar los gastos comerciales y estructura por parte de los distintos responsables de negocio, se ha visto simplificada gracias a la utilización de criterios de negocio (número de comerciales, número de

vehículos, personas a incorporar, etc.) en lugar de cuentas contables, aportando visibilidad, involucración y agilidad en los presupuestos. La rapidez de respuesta y de corrección se ha logrado con un modelo de plantillas que facilitan los ajustes finales del proceso presupuestario (ajustes de la dirección general, etc.) de forma rápida y fiable desde arriba hacia abajo (desde datos agregados a último nivel de detalle). Además, se consigue una gran facilidad y fiabilidad en la gestión de distintas versiones de presupuestación. Por fin, gracias a su arquitectura tecnológica, se obtiene una integración absoluta con cualquier sistema de gestión. Por ejemplo, la herramienta permite una integración total con los módulos de planificación de la producción (MRP) o de cálculo de coste de producto. Por último, y como en cualquier proyecto que requiera de una especial atención a la Gestión del Cambio, la involucración del equipo directivo del cliente ha sido

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fundamental en la contribución al éxito del mismo. Especialmente a destacar ha sido la implicación de la Dirección IT (Alberto Quevedo, Alumni Deloitte) y la dirección de Control de Gestión. Como conclusión, se puede afirmar que las organizaciones que invierten en este tipo de soluciones tecnológicas, logran una ventaja competitiva frente a las que no lo hacen. La empresa debe aprovechar estos proyectos para cuestionar o replantear su estrategia, teniendo en cuenta la idea de que siempre estamos a tiempo de rectificar nuestra trayectoria futura, si somos capaces de medir adecuadamente el presente.

La solución establece un puente entre la direccion y cada empleado para dar visibilidad a los objetivos a seguir Contacto [email protected] +34 96 307 0932

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Actualidad

Nuevo Gobierno ¿Nueva regulación? Nos encontramos ante un escenario normativo complejo. Tres aspectos a mejorar en el ámbito español son: la regulación de las relaciones entre distribuidores y fabricantes; los aspectos relacionados con los períodos de pago y acelerar el proceso de simplificación y uniformización normativa. A pesar de la ingente cantidad de normas aprobadas en los últimos años que afectan al sector de Bienes de Consumo y Distribución, existe una sensación generalizada de descontento en relación con el marco normativo que regula aspectos básicos del sector.

Minorista (LCM) aprobada en marzo de 2010. Esta norma preconiza, como régimen general, el de la libertad de acceso a las actividades de servicios y su libre ejercicio en todo el territorio nacional, regulando como extraordinarios las posibles restricciones a esta libertad.

En este sentido la transposición al ordenamiento jurídico español de la Directiva relativa a los servicios en el mercado interior (Directiva de Servicios) se ha realizado, en lo que afecta al comercio minorista, a través de la Ley de Ordenación del Comercio

No obstante, la realidad nos muestra una cara muy distinta con la existencia de multitud de normas regionales no uniformes entre sí y que siguen condicionando de manera significativa el quehacer de los operadores. Baste como ejemplo citar la diversidad de horarios comerciales, los criterios exigidos para otorgar la segunda licencia, las distintas regulaciones en cuanto a aperturas en festivos o la propia definición de “gran superficie” en función de los m2 (desde 200 m2 a 2500 m2 según la comunidad de que se trate). Por ello, una simplificación y uniformización normativa en todo el territorio español se nos antoja necesaria para favorecer el desarrollo global del sector, permitiendo, asimismo, devolver a España al conjunto de países “atractivos” para potenciales inversores.

José Luis Aller, socio de Consumo y Distribución de Deloitte.

Actualidad | 65

Otro aspecto fundamental que preocupa a los diferentes participantes del sector es la regulación de las relaciones entre distribuidores y fabricantes. Así se ha puesto de manifiesto en el último informe de la Comisión Nacional de Competencia sobre este tema, la creciente concentración del sector de la distribución ha supuesto un aumento de su poder de negociación y la generalización de prácticas comerciales que podrían tener impactos negativos sobre la competencia y, en definitiva, sobre los consumidores. Si bien determinadas organizaciones sectoriales están trabajando de manera concienzuda sobre estos aspectos y se han aprobado en subindustrias específicas códigos de buenas prácticas y de buena conducta, entendemos que una regulación uniforme que asegure el mantenimiento de un entorno competitivo y una unidad de mercado sería muy favorablemente aceptada en la industria. Por último, es importante hacer una mención a los aspectos relacionados con los períodos de pago, área donde, a pesar de la entrada en vigor en el año 2010 de la famosa Ley de Morosidad, la realidad nos muestra escasos avances prácticos, lo que perjudica la competitividad de las empresas fabricantes españolas, especialmente en un marco

como el actual de restricción significativa del crédito. En este sentido es reseñable el mal ejemplo que suponen las prácticas seguidas por una parte importante de nuestras administraciones públicas con períodos medios de pago que superan con creces los 50 días establecidos como norma general por la citada Ley. Por ello, el desarrollo de los mecanismos necesarios que aseguren una mayor eficacia en el cumplimiento de la normativa vigente, es un aspecto fundamental para garantizar, en muchos casos, la supervivencia del tejido productivo. Nos encontramos ante un período de cambio en el cual se prevé un desarrollo normativo tendente a contribuir al crecimiento económico y a mejorar la eficiencia del mercado interior y donde no cabe duda de que el desarrollo de una normativa adecuada sobre los 3 aspectos mencionados, se muestra como un instrumento irrenunciable para alcanzar dichos objetivos siendo, por tanto, temas de los que esperamos oír hablar con frecuencia en los próximos meses.

Contacto [email protected] +34 91 443 2168

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Clubes y tarjetas de fidelización Estrategias rentables Los hábitos de los consumidores cambian con el tiempo. En este artículo Juan José Peso, socio de Deloitte tras la integración de Daemon Quest en la Firma, explica que el reto está en fidelizar al consumidor más allá de las estrategias al uso. Fidelizar requiere preparación y una estrategia sólida para conseguir el éxito. Fidelizar no es sólo retener o vincular al cliente. Éste concepto debe ir mucho más allá y anclarse en el valor: sólo sabiendo cuánto vale un cliente para la empresa, será

Juan José Peso, socio de Estrategia en Marketing y Ventas de Deloitte.

posible aplicar estrategias rentables que lo retengan, recompensen o le inviten a abandonar. Obviar la relación básica entre estrategias de fidelización y segmentación por valor explica que muchas de las tradicionales técnicas que se engloban bajo el paraguas de la “fidelización” estén demostrando no ser muy eficaces. Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles ¿Por qué? Se supone que porque cuesta menos atenderles, es más fácil que adquieran nuevos productos y servicios - cross-selling, up-selling- y tienen un elevado índice de referenciación ante clientes potenciales. Sin embargo, el quid de la cuestión no está sólo en fidelizar, sino en que las acciones de fidelización sean eficaces en sus objetivos y rentables a la compañía.

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¿Es rentable fidelizar? La relación existente entre fidelización y rentabilidad del cliente y, en paralelo, de la acción comercial es absolutamente crítica. Ni todos los clientes fieles son rentables, ni todos los clientes rentables son fieles. Esta premisa, por sencilla que pueda parecer a primera vista, explica muchos de los sonoros fracasos que están cosechando los programas de fidelización al uso. Para poder fidelizar inteligentemente es imperativo un altísimo conocimiento de la cartera de clientes y una acertada estrategia de segmentación. Si la empresa que se propone emprender acciones de fidelización no ha realizado previamente un exhaustivo análisis de sus clientes puede encontrarse fácilmente con que sus acciones de retención no sólo no proporcionen resultados, sino que se transformen en una máquina de perder recursos financieros y humanos.

Las claves la fidelización • Fidelización es un concepto íntimamente ligado al segmento de valor de cada cliente. • Las acciones de fidelización más al uso, basadas en programas y tarjetas de puntos, sólo son rentables y eficaces si tienen como fin el conocimiento del cliente y acciones estratégicas que se deriven de este conocimiento. • No está demostrado que los clientes fieles sean los más rentables; ni que los clientes más rentables sean los más fieles. • Los clubes de clientes se están imponiendo como una de las opciones más validas para vincularlos a la compañía. • Los clientes son conscientes de su valor y quieren que se les trate en consecuencia. Da igual que sean nuevos o antiguos. • La aplicación de estrategias de Inteligencia de Clientes permite saber con total certidumbre qué clientes retener, a cuáles recompensar y qué estrategias de salida dar a los menos interesantes.

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Ni todos los clientes fieles son rentables, ni todos los clientes rentables son fieles. Esta premisa explica muchos de los sonoros fracasos que están cosechando los programas de fidelización al uso Tres grandes mentiras sobre la fidelización Werner J. Reinartz, profesor del prestigioso INSEAD de Fontainebleau, ha desarrollado recientemente una minuciosa investigación entre 400 multinacionales de gran nombre mundial, que echa por tierra muchas de las mentiras que han acompañado habitualmente al concepto de fidelización, y que aún siguen generando muchas confusiones1. Éstas son tres de las más frecuentes: • Mentira 1: Los clientes fieles y nuevos cuestan menos. Es más rentable fidelizar a los clientes en cartera desde hace años, que a los clientes recién captados. El principio es relativamente sencillo, pero clave: la mayoría de los clientes ya conoce su valor, es consciente de su peso e influencia en el mercado. Espera, por tanto, desde los inicios, recibir recompensas acordes a este valor. • Mentira 2: Los clientes fieles están dispuestos a generar mayores beneficios a la compañía: en muchas de las empresas investigadas, los designados como “clientes fieles” llevaban un tiempo considerable pagando precios hasta cerca de un 10% más bajos que los clientes nuevos.



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• Mentira 3: Los clientes fieles tienen un gran poder referencial y ejercen de prescriptores: el informe no detectó prácticamente ningún vínculo entre la duración en el tiempo de la relación comercial cliente-proveedor y la prescripción “boca a oreja”. Share of Wallet En los últimos años, han proliferado los “programas de puntos” en todo tipo de compañías y sectores, inundando las carteras de los consumidores de tarjetas de fidelización, cuya utilidad debe ser revisada. Concebidas inicialmente para recompensar a aquellos clientes más fieles, con descuentos y precios ventajosos, las “Loyalty Cards” han perdido gran parte de su atractivo porque, en muchos casos, tratan a todo el mundo por igual, perdiendo su vocación inicial de constituir un “plus”. Éste es un problema al que se están enfrentando, por ejemplo, ciertas compañías del sector de turismo y ocio (líneas aéreas, cadenas hoteleras, etc), que no han sabido transformar sus tarjetas en herramientas de segmentación, vinculación y fidelización. La proliferación de tarjetas de puntos ha desatado una “guerra del plástico”, en la cual el “Share of Wallet” - “la cuota de monedero”- es el

Werner Reinartz, Jacquelyn S. Thomas, V. Kumar. “Balancing Acquisition and Retention

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índice de referencia clave. En esta “guerra”, ganan las compañías que mejor han sabido “enriquecer” sus tarjetas, o limitándose a lanzarlas indiscriminadamente, sino en el marco de un inteligente programa de fidelización. Ventajas de los clubes En su afán por dialogar con el cliente, al objeto de crear un vínculo que le haga difícil cambiar de proveedor, numerosas compañías están apostando, con notables resultados, por los “Clubes de Clientes”, que permiten no sólo entender y conocer al consumidor, sino activar a los clientes “dormidos” y controlar su probabilidad de abandono. La gestión de clubes de clientes posibilita, por una parte, extraer todo el potencial de las tarjetas de fidelidad, pero sobre todo, establecer un auténtico diálogo “one-to-one” con el cliente, de tal forma que su vínculo con la empresa sea resistente a las acciones de la competencia. Una correcta gestión de clubes de clientes permite: • Adquirir un conocimiento profundo del cliente, mediante una segmentación de doble dimensión: saber quién es (“dimensión cliente”, medible por variables sociodemográficas y comportamentales) y saber en qué estado se encuentra su relación con la compañía (“dimensión estado”). • Aplicar las acciones comerciales y de marketing adecuadas para cada segmento de clientes. • Sistematizar las actividades comerciales de la empresa para aumentar la efectividad de las mismas.

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Frecuencia de compra Informes internos de nuestra organización indican que una adecuada gestión de clubes no sólo aporta beneficios como la desestacionalización de las ventas, sino que incrementa la frecuencia de compra del cliente, el uso de la tarjeta de fidelidad y el ticket medio de compra, en porcentajes que oscilan entre el 50% y el 90%, respecto a los clientes no pertenecientes al club. Algunas compañías, dentro y fuera de nuestro país, están destacando especialmente en la creación de clubes de clientes, no necesariamente unidos de forma exclusiva entorno a la marca, sino a intereses afines. Heineken, por ejemplo, ha logrado que sus consumidores asocien la marca no sólo al consumo de cerveza, sino a conciertos vanguardistas y todo tipo de eventos musicales orientados al segmento juvenil. Un ejemplo paradigmático es el club creado por Harley Davidson. El HOG (Harley Owners Group) reúne a más de 900.000 personas en todo el mundo, que comparten la pasión de hacer del “estilo Harley” un modus vivendi. Los fans asociados al HOG cuentan con un programa para alquilar motos (“Fly & Ride”), facilidades para el envío de motocicletas, programa de asistencia en carretera. Sólo en Europa, entre los meses de abril y julio de 2005, se han programado una decena de eventos para amantes de las “Harley” que participan en el club HOG2. ¿Qué compañía puede jactarse de que sus clientes lleven su marca tatuada en el cuerpo? Fidelización vs. Vinculación Convendría distinguir los conceptos de “fidelidad” y “vinculación” con la empresa, porque no son idénticos e inducen

Fundamentos de Marketing. William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker. McGraw Hill.

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frecuentemente a error. Un ejemplo sencillo bastará para explicar la diferencia: un cliente puede estar extremadamente vinculado a su banco -con domiciliación de nóminas, de pagos, con préstamos personales y crédito hipotecario, etc.- pero escoger cualquier otra entidad financiera más especializada o que le inspire más confianza, cuando disponga de capital para invertir. Éste sería un caso claro de cliente vinculado, pero no fiel. Poner más en el acento en el análisis del grado de vinculación vs. fidelidad de los clientes es un esfuerzo al que debe prestar atención la mayoría de las empresas. Prevención del abandono: churn De hecho, estudios de nuestra Firma revelan que un usuario satisfecho le cuenta sus favorables experiencias a una media de cinco personas, mientras que un cliente con problemas transmite su desagrado a una media de nueve personas3. La aplicación de técnicas de Customer Intelligence, puede reducir el churn rate entre el 18% y el 36% de media. Con técnicas de Data Mining es posible elaborar “sendas de abandono” y detectar eventos que determinen qué clientes están a punto de “volar” hacia la competencia. Se trata de establecer un sistema de “alarmas” que, basándose en el comportamiento que manifestaron clientes que han abandonado una compañía, permite detectar a aquellos que muestran síntomas similares, antes de que sea tarde. No siempre es necesario prevenir el abandono. Una adecuada estrategia de fidelización permite detectar cuáles son los clientes a retener, pero también cuáles son los que no interesan, por su escasa o nula



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Daemon Quest. “Loyalty, Profitability and Churn Report”. Mayo 2003

vinculación y su alto coste de mantenimiento. La adopción de “estrategias de salida” para los clientes irrentables (los famosos below zeros) es delicada, pero cualquier compañía debe tenerlas planificadas. Endurecer tarifas y precios, proveer servicios mínimos o imponer condiciones más estrictas son algunas de las fórmulas más comunes para “invitar” a esos clientes “forasteros” a abandonar la compañía y evitar que “contaminen” a clientes interesantes. Desprenderse del 5% de los clientes irrentables puede generar mejoras en la cuenta de resultados de entre el 10% y el 15%, según datos de nuestra Firma. Analizar y prever son las dos palabras clave que subyacen bajo cualquier Estrategia de Fidelización. “Usted puede comprar el tiempo de la gente y su presencia en un lugar determinado. No obstante, usted nunca puede comprar entusiasmo, usted no puede comprar lealtad... eso tiene usted que ganárselo”, afirmaba Martin Luther King, muchos años antes de que los expertos en marketing sufriesen por averiguar cómo retener a sus mejores clientes. Otro foco de atención crítico al que deben encaminarse las estrategias de fidelización es la prevención del abandono de clientes, que empieza a suponer un serio problema en sectores altamente sensibles al churn, como las telecomunicaciones, la banca, el retail y más recientemente las utilities. Como consumidores, todos somos fieles a determinadas marcas y todos estamos dispuestos a prescribirlas... del mismo modo que todos estamos dispuestos a “pulverizar” a aquellos proveedores que nos hayan decepcionado.

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Lealtad, valor del cliente y potencial de recorrido El prestigioso foro sobre Estrategias de Clientes CRMGuru acaba de difundir un informe extraordinariamente interesante sobre el grado de fidelidad y vinculación e los consumidores hacia sus proveedores. Bajo el título “The Loyalty Connection: Secrets to Customer Retention and Icreased Profits”, este estudio revela que el churn empieza a suponer un auténtico quebradero de cabeza, especialmente en algunos países: en el Reino Unido, por ejemplo, los índices de abandono en el sector telcos se sitúan ya entre el 25% y el 35%. Pese a que el 80% de los 500 altos directivos encuestados asegura que la fidelidad del cliente es “muy o extremadamente importante”, sólo un 22% asegura invertir en retención y fidelización. Examinar qué entienden por fidelización los altos ejecutivos de grandes multinacionales es revelador: el 64% define la lealtad como la repetición del proceso de compra; el 58%, como el poder referencial del cliente; el 54%, como un compromiso emocional con el proveedor y ¡sólo el 32% identifica lealtad con aquellos clientes que aumentan de forma sostenida sus compras! La mayoría sigue obviando la crucial relación entre fidelización y valor real y capacidad de recorrido del cliente; una relación absolutamente clave en términos de rentabilidad.

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La fiscalidad internacional en la industria de Consumo y Distribución El Tribunal Supremo obliga a realizar una urgente revisión de las estructuras internacionales de producción y ventas. Es necesaria una reflexión sobre la actual reforma en la que la brecha entre organizaciones multinacionales y administraciones nacionales amenaza con ensancharse en un periodo de contracción económica. Durante los últimos años hemos sido testigos de numerosas reorganizaciones en grupos multinacionales por las que sociedades que desarrollaban su actividad con una relevante autonomía, ven reducidas sus funciones y riesgos empresariales, que son asumidos por otra sociedad del mismo grupo multinacional. Como consecuencia de ello, el beneficio de las primeras se ve

Cástor Gárate, socio del área de Fiscalidad Internacional de Deloitte.

reducido, si bien deja de ser normalmente potencial para pasar a ser más reducido pero seguro. Han sido muy habituales las reestructuraciones consistentes en reconvertir filiales distribuidoras en comisionistas, por ejemplo. Este tipo de restructuraciones han conllevado discrepancias relevantes entre los grupos multinacionales y las administraciones fiscales del país de residencia de las sociedades cuyas funciones se ven reducidas, entre ellas, de forma enérgica, la española. Una de las principales causas de las discusiones con la Administración española ha sido la posible creación de un establecimiento permanente de la sociedad no residente en España, al que le debe ser atribuido un beneficio, atrayendo, en opinión de la Administración, una tributación adicional a nuestro país.

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En un contexto de complejidad interpretativa y de discusión con la Administración, esperábamos de forma impaciente la Sentencia del Tribunal Supremo en el caso de una restructuración por la que una filial española reduce funciones y pasa a dedicarse a la actividad de producción bajo pedido y a la promoción de ventas a favor de una entidad no residente. La respuesta ha venido mediante reciente Sentencia de 12 de enero de 2012. Sin perjuicio de que los razonamientos sean más o menos discutibles, el Tribunal Supremo pone de manifiesto conclusiones que obligan realizar una revisión de la forma en la que se han implementado estos esquemas. La filial española había firmado dos contratos con una entidad suiza del Grupo. • Mediante el primero, la filial española se obligaba a elaborar y empaquetar bienes para su posterior venta a la entidad suiza. El proceso de fabricación se realizaba siguiendo las instrucciones de la entidad suiza, que se comprometía a adquirirlos en todo caso. • Por el segundo contrato, la sociedad española asumía la promoción en España de las mercancías que la entidad suiza le compraba.

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Una de las causas de discusión con la Administración es la posible creación en España de un establecimiento permanente de la sociedad, al que le debe ser atribuido un beneficio, atrayendo así una tributación adicional Ambos contratos supusieron un cambio de estrategia por el que la sociedad española, hasta entonces fabricante, importadora y vendedora de bienes paso a producirlos para un único cliente, la entidad suiza del Grupo. El Tribunal Supremo desestima el recurso interpuesto y considera que la filial española constituye un establecimiento permanente de la sociedad suiza. Por un lado, el Tribunal Supremo confirma que la entidad suiza actuaba en España a través de una persona (la filial española) con poderes para concluir contratos en su nombre, constituyendo un agente dependiente. El hecho de que la filial española no tuviera literalmente autoridad para concluir contratos en nombre de la entidad suiza no impide, en opinión del Tribunal, que exista un agente dependiente, dadas las sustanciales funciones, adicionales a la mera promoción de ventas, que realiza en España. En particular, el Tribunal se refiere a las actividades que la entidad suiza podía haber desarrollado a través de

un lugar fijo de negocios: la actividad de fabricación de mercancías que ella misma posteriormente promueve. Por otro lado, también confirma de forma expresa las conclusiones del Tribunal Económico Administrativo Central (TEAC), de forma que existiría un lugar fijo de negocios desde el que la entidad suiza desarrolla parte de su actividad económica. El TEAC argumentaba que tanto la fabricación como la venta de productos eran dirigidas desde la entidad suiza, la cual disponía la forma en que debían actuar los medios humanos y materiales situados en España. Era ella quien disponía qué se debía fabricar y cuánto, en qué plazos, a quien debía venderse y a qué precio. Otro hecho relevante fue que la retribución que obtiene la sociedad española se calculaba a partir de una restitución de sus costes, de forma que el resultado de su actividad económica, favorable o desfavorable, y los riesgos propios de la actividad empresarial no afectaban a la sociedad española sino a la sociedad suiza.

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Así, el TEAC recordaba que la condición de empresario ha de atribuirse a quien lleva a cabo la ordenación por cuenta propia de los medios de producción, con el fin de intervenir en la producción o distribución de bienes o servicios. En el caso presente, parece que los hechos permitieron concluir al TEAC que la sociedad española no desarrollaba la actividad de fabricación y venta de productos por cuenta propia sino por cuenta ajena y se limitaba a gestionar, siguiendo las órdenes de la sociedad suiza, los medios que pone la servicio de la sociedad suiza. Así, el TEAC concluía que la sociedad suiza disponía de un lugar fijo de negocios en España, la sociedad española, que configuraba un establecimiento permanente. En conclusión, una correcta implementación de este tipo de estructuras de fabricación y distribución requiere, desde la perspectiva fiscal, un ejercicio de reflexión y valoración del necesario equilibrio entre la reducción de funciones y riesgos y la pérdida de independencia económica y de autonomía en el día a día de la sociedad española. Cuanto mayor sea la reducción de funciones y riesgos, mayor debería ser la reducción del beneficio gravable de la sociedad pero también mayor será la dependencia funcional y económica con la entidad no residente.

Como consecuencia de esa reflexión, se debería poder revisar, adaptar y documentar una adecuada implementación de la estructura de fabricación o distribución que permita trabajar en mejorar la seguridad jurídica en este tipo de esquemas.

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Secciones Recurrentes

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Implantación Internacional. La necesaria aventura exterior del sector alimentario España dispone de cerca de un centenar de empresas que pueden tener la consideración de auténticas compañías internacionalizadas, con presencia en sectores como el financiero, energía, telecomunicaciones, etc. En el contexto actual parece lógico que aquellas empresas que han podido generar la mayor parte de sus ingresos de los mercados exteriores y han llevado a cabo exitosos procesos de internacionalización se comportarán mejor que otras que concentran toda su actividad en el mercado local, donde cada vez más se ejercerá una fuerte presión en los márgenes causada

por otros operadores locales y la concentración de la gran distribución. Para muchos operadores e inversores dentro del sector, la economía española plantea aún muchas incertidumbres sobre el grado de crecimiento esperado. Esto obliga a muchas compañías españolas a “escapar” del mercado local que podría registrar alguna contracción

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adicional y podría mantener crecimientos aún marginales.

César Parra, Director de Corporate Finance de la Industria de Consumo y Distribución de Deloitte y Coordinador de la Red Europea de Corporate en Consumer & Retail.

El tamaño de muchos operadores locales tampoco parece el escenario ideal para llevar a cabo procesos de adquisición en otros mercados. Muchas empresas aún no han “ensayado en casa” antes de salir al exterior, desarrollando y ganando la práctica necesaria en la integración de esas adquisiciones. La falta de financiación se presenta como un obstáculo adicional para algunas de las empresas del país a la hora de cerrar operaciones de adquisición y realizar movimientos corporativos en el extranjero.

La prueba de fuego de una empresa que realmente se ha internacionalizado reside en su capacidad de perdurar en dicho mercado durante varios ciclos económicos siendo capaz de atender a las nuevas oportunidades de hacer nuevos negocios o inversiones adicionales que le permitan seguir creando valor

Internacionalización o exportación Muchas de las empresas agroalimentarias han visto en la exportación la salida clara para sus productos. Sin embargo, esta exportación no se ha visto apoyada o traducido en movimientos corporativos internacionales vía compra de empresa desde las cuales estar más cerca del cliente final que demanda nuestros productos. El 70% de las exportaciones de productos agroalimentarios españoles se destina a nuestros vecinos más cercanos: Francia, Italia, Portugal, Alemania y Reino Unido; No obstante, la implantación internacional sigue siendo modesta en dichos países y aún está pendiente cumplir con el reto de incrementar la presencia en los EE.UU., Iberoamérica, resto de Europa y en los países emergentes. Disponemos de claras referencias dentro del sector de bebidas con varios grupos bodegueros como Freixenet o Torres con una fuerte implantación internacional; y otros grandes grupos alimentarios como Borges, Agrosevilla, Calvo, Pescanova, Helios, Nutrexpa, Jealsa, cuya presencia internacional no ha parado de crecer y hoy no necesitan carta de presentación en muchos países del mundo. Algunas de estas empresas incluso cuentan con más negocio en el exterior que dentro de España. El aumento de la presencia internacional, avanzar en una implantación propia o la adquisición de una empresa en el mercado de destino, exige inversión de tiempo, recursos humanos y monetarios.

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El tamaño es importante para realizar una implantación internacional eficiente y para integrar la adquisición con éxito. Por ello algunos operadores de la industria se han anticipado estratégicamente a sus movimientos futuros para vencer la amenaza de convertirse en una “presa fácil”, y han optado por hacerse más grandes localmente por medio de la integración de empresas, negocios o llevando a cabo fusiones para pasar a la ofensiva en una segunda etapa a nivel internacional. La internacionalización no es algo rápido, requiere de una etapa de aprendizaje y de mucha inversión. Tampoco es un proceso que hay que hacer necesariamente en solitario: muchas empresas deciden recorrer este camino en compañía de un socio de su país de origen o establecen alianzas con un socio local en el país de destino. La internacionalización es un proceso dinámico donde hay que tener una visión de entre 5 y 10 años. La prueba de fuego de una empresa que realmente se ha internacionalizado reside en su capacidad de perdurar en dicho mercado durante varios ciclos económicos siendo capaz de atender a las nuevas oportunidades de hacer nuevos negocios o inversiones adicionales que le permitan seguir creando valor, demostrando con ello que no está presente de manera meramente coyuntural en dicho mercado. Oportunidades y futuro Disponer de visión global y entender el patrón comercial mundial es clave para la globalización. La presencia de numerosas empresas españolas al entrar en otros países europeos ha estado en ocasiones más relacionada con el país

en el que ha surgido la oportunidad de inversión ha estado disponible, que con la identificación de la verdadera oportunidad comercial. Esto provoca que se exporte a países cuya renta per capita no aumenta o se dirijan a mercados saturados donde hay que competir con numerosos operadores ya presentes, haciendo necesario realizar un elevado esfuerzo para introducir los nuevos productos en el lineal. España tiene mucha riqueza agroalimentaria y diversidad de producto. Con el tiempo los operadores han sabido crecer en productos de valor añadido mejor percibidos tanto en el mercado local como en el exterior. Las empresas españolas deben realizar un análisis de los mercados con mayor potencial para no perder competitividad en dichos productos y deben enfocar sus estrategias de internacionalización a los países que registran mayores tasas de crecimiento. Hablar de internacionalización es hablar de oportunidades por descubrir y de futuro. Las empresas han de analizar aquellos mercados permeables para sus productos donde pueden desarrollar su ventaja competitiva en procesos y buen know-how de producto que les ha hecho destacar en el mercado local. Para que la implantación en el mercado de destino sea exitosa mucha de esta internacionalización requiere de procesos de implantación vía adquisición de empresas o establecimiento de sólidas alianzas con operadores en los mercados objetivo.

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Servicios de Deloitte en la industria de Consumo y Distribución Más de 350 profesionales dedicados a esta industria

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Estas son algunas de nuestras soluciones y servicios en la industria Asesoramiento de negocio • Expansión y crecimiento. Desarrollo Internacional • Estrategia comercial (Clientes, Canales y Mercados) • Diseño e Implantación de programas de Fidelización, Segmentación, Clusterización y Modelización • Selección de ubicación de tiendas y modelización de demanda • Optimización de la cadena de suministro • Modelización de surtido y actividad promocional en el punto de venta • Pricing and Revenue Management • “In-Store “ Operations y Experiencia de Cliente • Shopper Marketing • e-commerce y nuevos medios sociales Asesoramiento corporativo • Debt raising y servicios de Corporate Finance • Servicios de apoyo a procesos de inversión y desinversión. Asesoramiento financiero y asesoramiento durante la integración • Reestructuración de compañías • Ánalisis de activos inmobiliarios • Análisis de riesgos y puesta en valor de compañías en proceso de venta

Asesoramiento en las operaciones y en los recursos • Aprovisionamiento estratégico • Optimización del gasto indirecto • Diseño e implantación de centros de servicios compartidos • Diseño e implantación de soluciones financieras: control de gestión, consolidación y presupuestos • Diseño e implantación de herramientas de CRM y GRP´s (SAP, Salesforce…) • Diseño e implantación de programas de compensación, dirección por objetivos, formación y capacitación de personal en tiendas • Diseño y optimización de los recursos humanos • Diseño y optimización de inversiones y proyectos en nuevas tecnologías

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Colaboradores Socio Director de la Industria Juan José Roque Líneas de Servicio • Consultoría: Fernando Pasamón • Corporate Finance: César Parra • Transacciones: Juan Ramón Rodríguez Larraz • Auditoría: Pilar Cerezo • Riesgos: Ricardo Martínez • Fiscal & Legal: Luis Crespo • Business Process Outsourcing: Manuel Fernández Moure Coordinación Geográfica • Cataluña: Raimon Ripoll • Levante: Alejandro Requena • País Vasco: Íñigo Zabalondo • Zona Noroeste: Bernardo Rescalvo • Zona Centro: Pilar Cerezo • Andalucía: Daniel Carrasco Comité de Innovación Dirección y Coordinación Fernando Pasamón, Victoria Larroy y Elena Izquierdo

Grupos de Investigación abiertos en 2011 • Retail Alimentación: Juan López iglesias – Coordinadora • Retail Moda: Carolina Werner – Coordinadora • Alimentación y Bebidas: Óscar Arroyo – Coordinador • Medios Sociales: JC. González – Coordinador • Biotecnología y consumidor en el Sector Primario: Miquel García Reyero – Coordinador • Digital: Felipe Raga – Coordinador

Si desea información adicional, por favor, visite www.deloitte.es Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, (private company limited by guarantee, de acuerdo con la legislación del Reino Unido) y a su red de firmas miembro, cada una de las cuales es una entidad independiente. En www.deloitte.com/about se ofrece una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembro. Deloitte presta servicios de auditoría, asesoramiento fiscal y legal, consultoría y asesoramiento en transacciones corporativas a entidades que operan en un elevado número de sectores de actividad. La firma aporta su experiencia y alto nivel profesional ayudando a sus clientes a alcanzar sus objetivos empresariales en cualquier lugar del mundo. Para ello cuenta con el apoyo de una red global de firmas miembro presentes en más de 150 países y con aproximadamente 195.000 profesionales que han asumido el compromiso de ser modelo de excelencia. Esta publicación contiene exclusivamente información de carácter general, y Deloitte Touche Tohmatsu Limited, Deloitte Global Services Limited, Deloitte Global Services Holdings Limited, la Verein Deloitte Touche Tohmatsu, así como sus firmas miembro y las empresas asociadas de las firmas mencionadas (conjuntamente, la “Red Deloitte”), no pretenden, por medio de esta publicación, prestar servicios o asesoramiento en materia contable, de negocios, financiera, de inversiones, legal, fiscal u otro tipo de servicio o asesoramiento profesional. Esta publicación no podrá sustituir a dicho asesoramiento o servicios profesionales, ni será utilizada como base para tomar decisiones o adoptar medidas que puedan afectar a su situación financiera o a su negocio. Antes de tomar cualquier decisión o adoptar cualquier medida que pueda afectar a su situación financiera o a su negocio, debe consultar con un asesor profesional cualificado. Ninguna entidad de la Red Deloitte se hace responsable de las pérdidas sufridas por cualquier persona que actúe basándose en esta publicación. © 2012 Deloitte, S.L. Depósito Legal: M-18265-2011 ISSN 2174-1670 Diseñado y producido por CIBS, Dpto. Comunicación, Imagen Corporativa y Business Support, Madrid.