Crear partenariados eficaces para favorecer la ocupación juvenil y ofrecer mayores oportunidades a las personas jóvenes



Módulo Guía JobTown n. 1 Diciembre 2013





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Este documento ha sido escrito por Ian Goldring, principal experto de la red JobTown URBACT y director de la asociación ProjectWorks, con la colaboración de: Lucy Pyne del Programa OCDE para el Desarrollo de la Economía y de la Ocupación Local (Local Economic and Employment Development – LEED) Nadine Schrader-Bölsche del Departamento de Desarrollo Regional y Planificación Territorial, Universidad de Kaiserslautern (Alemania) Los Asesores Del Goddard (Distrito londinense de Enfield) y Andy Smith (Ayuntamiento de Thurrock) Los firmantes del Pacto Avilés Avanza (Pacto para el Desarrollo de Avilés) y Pilar Varela, alcaldesa de Avilés Grupo de trabajo Empléate Joven, formado por jóvenes de Avilés, y Zulema Cadenas, miembro de la asociación Ye tóo ponese Los miembros de la red JobTown URBACT

Se puede contactar con el autor a través de la siguiente dirección de correo electrónico: [email protected]

Prólogo Cada localidad que forma parte de la red JobTown tiene sus peculiaridades, no obstante, todas tienen algo en común. Todos aquellos que guían una ciudad deben cooperar con redes, reforzándolas constantemente y utilizándolas para transformar a los stakeholders (grupos de interés) en socios de la ciudad. Constituir partenariados de este tipo es un camino hacia políticas más estratégicas y más orientadas a proyectos a largo plazo. Además, un sistema eficiente de redes ciudadanas supera las fronteras y las diferencias culturales, dado que los retos son similares y están correlacionados. Nuestras localidades se vuelven aún mejores si adoptamos una mentalidad abierta y pensamos a escala europea para entendernos entre nosotros, aprendiendo los unos de los otros. Las sociedades contemporáneas deben enfrentarse a retos complicados, para los que es necesaria una amplia gama de capacidades y conocimientos - por lo tanto, necesitamos colaborar con una gran variedad de socios y a varios niveles administrativos. En efecto, al nacer JobTown, nos pareció necesario instaurar relaciones de trabajo sólidas con la Región y la Provincia. Mi ciudad, Cesena, ha tenido siempre una economía local vibrante, siendo una zona próspera de Emilia-Romaña – una región apreciada en toda Europa desde hace mucho tiempo por su fuerza económica y por su calidad de vida. En el pasado, se alcanzaron niveles ocupacionales con empleos bien remunerados gracias a la competitividad económica, basada en un sector agroalimentario bien desarrollado, un próspero ambiente empresarial local y el valor añadido del turismo. Aquí, como en cualquier otro lugar, hemos constatado que no podemos confiar más en las fórmulas del pasado para dar a nuestros jóvenes el nivel de vida y las oportunidades de las que gozaron nuestros padres. Por lo tanto, debemos trabajar para y con nuestros jóvenes a fin de volver a inventar

3 nuestra ciudad, imaginando cómo debería ser, por ejemplo, dentro de veinte años, la Cesena en la que deseamos vivir. Debemos dirigir el enfoque - lo antes posible – hacia un modelo distinto de desarrollo, caracterizado por la innovación tecnológica, la sostenibilidad ambiental y la recalificación urbana, para dar a nuestros conciudadanos una adecuada calidad de vida y una ciudad atractiva y útil. Ésto sólo se puede obtener involucrando a nuestros jóvenes, que deberían ser protagonistas, y no simples ‘consumidores finales’, de los cambios en su propia vida y comunidad –. A fin de que dicho procedimiento sea útil, es necesario prestar una atención particular al modo en el que se desarrolla. Por este motivo, los intercambios en el ámbito de una red europea representan una gran oportunidad para adquirir conocimientos recíprocos sobre los procedimientos participativos necesarios para actuar correctamente. Encontrándonos todos sobre el mismo plano, podemos confrontar nuestras situaciones y estrategias para los retos a los que todos nos debemos enfrentar. Juntos, en Europa estamos definiendo las ciudades del mañana, compartiendo nuestros sueños y esperanzas, construyéndolas día a día.

Matteo Marchi es el Concejal para el trabajo, los jóvenes, las empresas y el desarrollo local del Ayuntamiento de Cesena, Italia, ciudad líder de la red JobTown

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Índice

Información sobre este Módulo Guía

1. Cómo evaluar la eficacia de un partenariado local ¿Qué entendemos por partenariado eficaz y por qué es importante? Los socios deben elaborar una estrategia valorativa clara al inicio de su partenariado Cuándo pueden ir mal los partenariados

2. Cómo estructurar un partenariado Factores clave a considerar cuando se estructura un partenariado Dos tipologías comunes de estructuras de un partenariado Lobbying: una práctica de vital importancia para un partenariado eficaz Implicación significativa del colectivo diana

3. Ejemplos prácticos e instrumentos para partenariados eficaces Áreas Económicas Funcionales: estructurar un partenariado que supere los límites administrativos – Distrito londinense de Enfield, UK ‘Pacto Avilés Avanza: un sistema para conciliar una orientación estratégica entre los principales stakeholders locales – España Grupo de trabajo Empléate Joven de Avilés: obtener una participación significativa – España Utilizar Protocolos de Entendimiento cuando se constituyen partenariados Ayuntamiento de Thurrock, UK

4. Conclusiones

Información sobre este Módulo Guía El presente documento trata de ayudar a constituir partenariados para favorecer la ocupación juvenil y ofrecer mayores oportunidades a los jóvenes, indicando lo que hace eficaz un modelo de cooperación dado y cómo instaurar y mantener dicha cooperación. Está basado en contribuciones y casos de estudio de los miembros de JobTown y del Programa OCDE para el Desarrollo de la Economía y de la Ocupación Local (Local Economic and Employment Development – LEED). JobTown1 es una red de 11 localidades europeas, cofinanciada por el programa europeo URBACT2, para promover un desarrollo urbano sostenible. La red JobTown se basa en la idea de que el desempleo, el subempleo y la inactividad juvenil se deben considerar problemas estructurales que anticipan la crisis económica (aunque gravemente empeorados por la misma) y por lo tanto, se deben enfrentar a enfoques sistemáticos. La red entiende que los esfuerzos para crear trabajo y oportunidades para los jóvenes y las estrategias de desarrollo local sean, en resumidas cuentas, dos caras de la misma moneda. Adoptando el enfoque URBACT, cada localidad miembro de JobTown ha constituido un Grupo de Soporte Local, como base para formar Partenariados sostenibles. Desde 1982, la OCDE, con el Programa LEED, ha indicado a gobiernos y comunidades cómo responder a los cambios económicos y enfrentar los complejos problemas de un mundo en rápida evolución. Su finalidad, es contribuir a crear más puestos de trabajo y de mejor calidad por medio de políticas más eficaces, procedimientos innovadores, capacidades más válidas y estrategias integradas a nivel local³. En 2004, el Programa OCDE LEED, junto con el gobierno austríaco y la Comisión Europea, han creado el Foro sobre los Grupos de Acción y el Desarrollo

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Local - una red mundial de especialistas en desarrollo local – para reforzar dichas estructuras de governance y su impacto sobre la política3. El presente Módulo Guía es el primero de los 5 que se realizarán por la red JOBTOWN, cada uno de los cuales tratará sobre uno de los siguientes temas tratados por la red: • Desarrollo de modelos eficaces de cooperación • Adaptar la instrucción y la formación profesional a las exigencias del mercado local del trabajo • Armonizar oferta y demanda de trabajo mejorando el análisis y las previsiones de la evolución y de las necesidades del mercado de trabajo • Capacidad empresarial – sostén para la creación y el desarrollo de empresas, trabajos autónomos • Economía social y gestión de los recursos: innovaciones y cómo hacer más por menos Este Módulo se basa en el material elaborado en el ámbito de la red JobTown URBACT y sus actividades. Está orientado a cualquier ciudad, u otra parte interesada, que desee saber cómo constituir un partenariado eficaz para favorecer la ocupación juvenil y ofrecer mayores oportunidades a los jóvenes - sobre todo a nivel local. Este documento no es una directiva, es más bien un apoyo para los lectores que se tratan de aclarar respecto a un modelo de cooperación y a lo que desean obtener de dicha cooperación. No existe un único

http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/jobtown/homepage/ http://urbact.eu/ http://www.oecd.org/cfe/leed/ http://www.oecd.org/cfe/leed/forumpartnerships.htm

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6 modelo apto para todos, todo depende de cada lugar y de las específicas exigencias, condiciones y posibilidades - y de los pros y contras. El método que aquí se sigue, es el de presentar a los lectores una serie de factores y problemas a considerar para establecer las bases que más se adapten a ellos y sobre las que construir un grupo de acción local. El primer capítulo contiene 1) una lista de verificación para establecer la eficacia de un partenariado, 2) disposiciones sobre cómo evaluar la eficacia de un partenariado, y 3) una descripción de las circunstancias que más a menudo pueden hacer ir mal a un partenariado.

El capítulo sucesivo trata lo siguiente: 1) cómo se puede estructurar una asociación, 2) principales factores a considerar, 3) dos tipos de partenariado, y 4) cómo involucrar de manera significativa al colectivo diana – en el caso de JobTown, los mismos jóvenes. Luego se presentan ejemplos prácticos e instrumentos de la red JobTown –partenariados eficaces, participación del colectivo diana e instrumentos para articular un partenariado. El último capítulo concluye el documento con algunas notas y observaciones finales. Este Módulo Guía se respalda mediante un vídeo disponible en http://www.youtube.com/watch?v=6VLKLAEfLuk

1. Cómo evaluar la eficacia de un partenariado local ¿Por qué es importante? El impacto de la actual crisis económica es evidente en el aumento repentino de las tasas de desempleo juvenil en Europa y en la difundida falta de oportunidades para los jóvenes – un problema que ya era considerable antes. Todo cambio duradero y toda reforma requerirán esfuerzos coordinados. Por lo tanto, es importante constituir grupos de acción eficaces que favorezcan la ocupación juvenil y ofrezcan mayores oportunidades a los jóvenes, dado que llevan a: • Una mayor coordinación en el desarrollo de puestos de trabajo, creando un punto de acceso estable para la formación de grupos de acción con empleadores, organizaciones y servicios para los jóvenes, sindicatos, entes públicos y oficinas de la administración local, escuelas y centros de formación, así como también otros pertinentes stakeholders y especialistas (en función de las características y de las dinámicas de cada localidad); • Sistemas de cooperación duraderos entre los stakeholders, los entes competentes y los órganos de la administración pública, para elaborar y desarrollar políticas y mejorar la governance; • Mejor comprensión y previsión de las necesidades del mercado de trabajo local (¿qué capacidades, competencias, perfiles profesionales sirven?), valiéndose de los que tienen conocimientos directos (por ejemplo, los “Aquí la recesión nos ha dado una dura lección. Nos ha demostrado de una vez por todas que no es posible lograrlo solos. No somos suficientemente hábiles, grandes o ricos, ni tenemos los recursos para poder lograrlo solos. Pero la recesión nos ha golpeado tan duramente que nos hemos visto obligados a hacerlo, tuvimos que hacer algo para sobrevivir. ¿Y porqué no hacerlo y pensarlo todos juntos?” -Funcionario local de Jyvaskyla, Finlandia que nos describe la reacción de la ciudad ante una crisis económica grave en los años ’90 y el camino para la reconstrucción del modelo económico local. Fuente: Linnamaa R. (2002) en Guidoum Y., ‘Reconstruir con éxito un modelo económico teniendo como punto de partida una crisis económica grave - Caso de estudio URBACT sobre la reacción de las ciudades a la crisis: Jyväskylä’ http://urbact.eu/fileadmin/general_library/Jyvask ala_URBACTcasestudy.pdf

empresarios locales, las agencias de colocación, etc.); • Servicios para los jóvenes, el empleo y la formación más integrados entre ellos con una mejor visión general de la situación en términos de oferta, oportunidades y demanda; • Políticas conjuntas, rompiendo los ‘silos’ y aumentando las interconexiones entre las políticas administrativas y las competencias del equipo.

¿Qué se entiende por partenariado eficaz? El Programa LEED de la OCDE recomienda una lista de verificación de 8 puntos como el instrumento adecuado para establecer la eficacia de un partenariado4. Puede ser también un instrumento útil ‘listo para el uso’ para dar comienzo al debate de evaluación entre socios y asociados, es decir, para examinar juntos si el partenariado está en grado de: 1) Acordar prioridades estratégicas 2) Ejercer un fuerte liderazgo 3) Demostrar una indudable fiabilidad 4) Instaurar vínculos y relaciones útiles 5) Acordar y establecer claros indicadores de éxito 6) Monitorizar e informar sobre los servicios de manera eficaz 7) Administrar y mejorar la gestión 8) Planificar de manera eficaz los objetivos Pero atención, que la cola no menea al perro, sino todo lo contrario. En algunos casos, los objetivos se establecen en base a lo que se puede declarar más fácilmente un éxito, más que en base a lo que efectivamente sirve. Es decir, en algunos casos – bajo la legítima presión de demostrarnos eficaces y por la conveniencia de ciertos indicadores cuantitativos claros y simples, por ejemplo ‘número de personas presentes en el evento’, etc. – nos podríamos sentir empujados a apuntar hacia objetivos fáciles de conseguir. Aunque a veces resulte inicialmente más difícil de definir, puede ser necesario un método más cualitativo de evaluación, sobre todo en aquellos 5

Para más información véase: La guía, Foro LEED OCDE sobre los grupos de acción y el desarrollo local (http://www.oecd.org/cfe/leed/36279186.pdf)

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8 casos en los que no se ha creado ni hecho nada nuevo, pero se mejoran o se vuelven a elaborar servicios o procedimientos existentes. Sobre todo en estos casos, en donde los indicadores cuantitativos pueden declararse una parte sustancial de la historia.

Los socios deben estudiar una estrategia de evaluación precisa al inicio de su partenariado La fiabilidad es la llave que da legitimidad a una iniciativa y por lo tanto es determinante para sus posibilidades de éxito (es decir, para obtener subvenciones, apoyos, aceptación, etc.). La evaluación, es decir, responder cuidadosamente a preguntas como las siguientes: ¿Cuánto éxito tenemos? ¿Se pueden poner en práctica nuestros resultados? ¿Son buenos nuestros resultados? ¿Nuestras acciones alcanzan los objetivos para los que se ha emprendido? etc. Esta es la clave para demostrar la fiabilidad. Sin embargo, cuando se centra exclusivamente a nivel local, como hacen los miembros de las redes URBACT, los datos a menudo no están disponibles o son incompletos en cuanto a la calidad y los contenidos – por ejemplo, están disponibles sólo los datos que conciernen a un área más amplia y no la específica de la localidad en cuestión, etc. Por lo tanto, a menudo es necesaria una cierta dosis de pragmatismo y creatividad en el momento en que se definen los indicadores. Además, los datos cualitativos son a menudo subestimados y poco elaborados. Por su parte, el Programa LEED de la OCDE induce a definir una clara estrategia de evaluación al inicio de una un grupo de acción, para ayudar a los miembros a mantener mejor el trabajo en el camino justo y a garantizar su eficacia mejorando su gestión5. El LEED indica 4 elementos principales sobre los que basar la evaluación de un grupo de acción: 1) Establecer una perspectiva estratégica: una descripción amplia de a dónde se desea llegar en un tiempo dado. Al inicio de la empresa imagine que pide a sus socios y asociados: “Si esto funcionara y con una máquina 6

del tiempo pudiéramos viajar al futuro ‘unos años’, ¿qué nos encontraríamos?” Decidiendo cuánto o hasta dónde proyectar una perspectiva estratégica, es necesario prever plazos clave. El más importante es, probablemente, el que sigue a la conclusión de un proyecto o de una acción: ¿qué habrá cambiado en la localidad (respecto a antes del proyecto/ acción) y qué quedará por hacer? Los objetivos ‘inmediatamente siguientes, una vez establecidos, representan una fuente de la que extrapolar indicadores de evaluación ex post. Cualquier localidad funciona según una serie de plazos y eventos nacionales, regionales y locales – como ciclos electorales o periodos de financiación de programa como los Fondos Estructurales de la Unión Europea. Aquí mencionamos algunos ejemplos de plazos vinculantes en el ámbito del grupo de acción JobTown: • El Ayuntamiento de Thurrock prevé un aumento de la población del 30% para 2033 y su objetivo oficial es crear 26.000 puestos de trabajo para de 2021. • En Rennes se debe completar en 2016 una línea ferroviaria de alta velocidad TGV, que permitirá mayores conexiones directas con París y creará un nuevo polo de trabajo, servicios y actividades comerciales en la zona de la estación ferroviaria y de las infraestructuras que se pondrán en marcha. • El Ayuntamiento de Gondomar durante 2013 estuvo englobando los territorios asistentes y por lo tanto, deberá controlar un área más vasta y distinta con las nuevas funciones y responsabilidades que se le otorgarán. 2) Conciliar los tiempos clave: Los socios principales deben conciliar juntos una serie de temas clave sobre los que desean concentrar su empeño – ¿para qué formaron los grupos de acción? Por ejemplo, la red JobTown – que tiene como objeto general la ocupación juvenil y las oportunidades para los jóvenes – desde el inicio se ha dedicado formalmente a cinco temas específicos:

Gestión y evaluación de partenariados locales, Foro LEED OCDE sobre partenariados y desarrollo local, MANUAL N° 2 (http://www.oecd.org/cfe/leed/45204566.pdf)

9 I. Poner a punto eficaces modelos de cooperación – para involucrar y movilizar a los jóvenes, al empresariado local, los centros de formación, los institutos escolares y los entes pertinentes, servicios y órganos de la administración pública. II. Hacer que la instrucción y la formación profesional respondan a las exigencias del mercado de trabajo local. III. Análisis del mercado del trabajo: Oferta y demanda de trabajo coincidente mejorando las investigaciones y las previsiones relativas a la evolución y las necesidades del mercado del trabajo, en términos de cualificaciones y perfiles profesionales requeridos. IV. Ofrecer apoyo para la creación y el desarrollo de empresas, trabajos autónomos, la adquisición de capacidades empresariales y la mejora del ambiente empresarial. V. Economía social y gestión de los recursos: innovaciones y cómo hacer más por menos. Los distintos participantes establecerán cuáles, de los temas clave arriba mencionados son prioritarios para ellos, mientras los demás tendrán al máximo un papel de importancia secundaria. Pero esto sólo puede estar bien si todos aceptan que nos ocupemos de todos estos temas – es decir, impidiendo objeciones del tipo ‘¿Por qué debemos tratar esto?’. Una tarea crucial es expresar dichos temas en la terminología de los stakeholder locales, en su idioma (literalmente – francés, polaco, etc. – y metafóricamente, es decir, en la manera en que aquellas personas hablan de un problema dado, con los términos que para ellos tienen valor y significado, etc.). Para hacerlo, es necesario un buen conocimiento de la realidad local y además es preciso vincular los temas a iniciativas locales concretas, como la mejora o desarrollo de un servicio local, la recalificación de una determinada área o estructura, el apoyo para la actuación eficaz de políticas nacionales (p. ej. programa nacional de prácticas, nueva legislación concerniente la governance o los estándares ambientales, etc.). 3) Decidir las prioridades: Los temas son áreas conceptuales; ¿Qué queréis que se haga en dichas áreas? Éstas son vuestras prioridades.

Los grupos de acción deben establecer concretamente de qué servicios, funciones, situaciones o procedimientos locales desean ocuparse -básicamente, esto se puede decidir respondiendo a las siguientes preguntas: ¿De qué es necesario que os ocupéis? ¿De qué estáis, como grupo de acción local, en condición de ocuparos de manera eficaz? ¿Qué acciones podéis emprender para ayudar a la población? El éxito de una asociación depende de los principios de participación de los stakeholders; si no nos ocupamos de los problemas específicos de los stakeholders, éstos últimos estarán poco motivados a aportar su contribución. Y sin el apoyo y la colaboración de los principales stakeholders – p. ej. los empresarios –, las administraciones interesadas en las problemáticas laborales difícilmente obtendrán mucho. 4) Elaborar planes de acción: El Plan de Acción debería ser concreto, es decir contener una descripción detallada de las intervenciones, con una clara conexión funcional con la mencionada perspectiva estratégica, los objetivos, las modalidades de evaluación, etc. La evaluación es un elemento esencial de cualquier plan de acción, y los indicadores se definirán en base a los objetivos y a los fundamentos lógicos garantizados en el plan. Los grupos de acción deben establecer tanto el procedimiento de evaluación como los indicadores de la elaboración del Plan de Acción, y no debe hacerse después que el plan ya se ha hecho. El plan debería ser utilizable por todo el periodo de su elaboración. Por ejemplo, una administración local no puede aceptar quedar de alguna manera estática hasta que el Plan Local de Acción no se

10 completará y publicará formalmente. En cambio aquella administración y su partenariado deberían poder emprender una acción o esperar una ocasión dada – valiéndose del procedimiento, de los principios y de los conceptos del Plan Local de Acción - en cualquier momento. En otras palabras, el Plan de Acción debería tener un cierto valor operativo temporal y al mismo tiempo flexible y en evolución. A su vez, el procedimiento constitutivo del grupo de acción en apoyo de un Plan de Acción se debe considerar, por sí mismo, dotado de valor y proveedor de oportunidades, favorecedor de la involucración de la ciudadanía, creador intereses compartidos, señalando donde hay barreras para los distintos actores, etc. Análogamente, los Planes de Acción elaborados por los grupos de acción deben tener valor por sí mismos y no depender de factores externos sobre los cuales no tienen ningún control, o tienen un control limitado. Por ejemplo, las redes URBACT tratan expresamente de hacer que las localidades se beneficien mayormente de los fondos estructurales de la UE; conformemente, los Planes Locales de Acción están pensados para actuar como catalizadores para obtener y usar mejor aquellos fondos. Este objetivo es razonable, en cambio no lo sería si fuera del tipo ‘o todo o nada’. La concesión de futuras financiaciones - europeas o de otro tipo - no es previsible, sin embargo, un Plan de Acción no debe nunca concluirse sin los resultados a los que el grupo de acción puede apuntar. JobTown, siendo una red URBACT, debe presentar una serie de Planes Locales de Acción (PLA), dado que todos los socios URBACT han de presentar obligatoriamente un PAL como producto fundamental de un proyecto. Para todo el que estuviera interesado, está disponible gratuitamente una amplia literatura URBACT sobre la elaboración y la gestión de los Planes Locales de Acción y sobre la constitución de los Grupos Locales que los idean (véase http://urbact.eu/en/get-involved/localsupport-groups/).

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Cuando los partenariados pueden ir mal Además de los factores indispensables “must”, el Programa LEED indica las principales situaciones a evitar “must not” – situaciones en las que los grupos de acción, la mayoría de las veces, van mal: 1. Los partenariados ‘de los tiempos de oro’, es decir, constituidos durante periodos buenos y, quizás, con escaso consentimiento, pero cuyos miembros logran estar de acuerdo mientras el dinero fluye. Cuando los tiempos se hacen más duros, es más difícil acordarse de las prioridades, y las discusiones pueden crear tensiones y hacer nacer diferencias. (Sin embargo, si estos conflictos están bien gestionados, llevándolos al descubierto - y por lo tanto permitiendo identificarlos y tratarlos -, a la larga pueden revelarse positivos.) 2. ‘Predominio’ de uno o más miembros, allí donde, aunque el partenariado esté constituido por varios sujetos, los objetivos se establecen considerando los intereses primarios del o de los componentes principales – p. ej. El Ayuntamiento en el caso de una red como JobTown – en detrimento de otros intereses y prioridades. 3. A menudo el partenariado parte con gran entusiasmo de los participantes, pero con el tiempo este ímpetu es difícil mantenerlo y el grupo de acción se debilita. 4. El partenariado usurpa la legítima autoridad de cada uno de los miembros, de esta manera los riesgos y las responsabilidades podrían no ser repartidos equitativamente. 5. Hay una agenda oculta o bien la asociación ha sido constituida sólo para ‘salvar las apariencias’. 6. Los miembros tienen obligaciones de lealtad divididas; por ejemplo algunos actores pueden ser responsables a nivel nacional en relación a los objetivos que se persiguen.6 Muchas de estas situaciones ya las conocerá el lector, sin embargo, es útil tenerlas bien claras para evitarlas o, por lo menos, gestionarlas.

Extraído de un informe de Lucy Pyne del Programa LEED, presentado en el Taller Transnacional JobTown del 18 de junio de 2013 en Avilés, España; http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/jobtown/our-outputs/

2. Cómo estructurar un partenariado Es oportuno pensar en cómo estructurar de la mejor manera un partenariado desde el principio, ya que más adelante se vuelve más difícil aportar cambios.

Factores clave a considerar cuando se estructura un partenariado A continuación no presentamos una serie de instrucciones sobre cómo se debería estructurar un partenariado, sino una lista de los factores clave a considerar cuando se decide o se discute sobre cuál es la estructura más apta a las circunstancias específicas8. Obligatoriedad ¿Cuándo debería ser vinculante u obligatoria la cooperación en la asociación? No hay una sola respuesta justa, pero podemos dar una serie de alternativas con sus pros y sus contras: Cooperación obligatoria • Pro: las responsabilidades y los roles están bien definidos y los resultados están asegurados (los participantes deben). • Contra: la experiencia se vive como formal, burocrática y rígida; se accede porque se sienten obligados y no porque se desea. Cooperación no obligatoria • Pro: flexible y más libre. • Contra: las responsabilidades y los roles no son claros. Lograr hacer algo depende completamente de la automotivación; no se garantiza la calidad del trabajo o la distribución equitativa del cargo de trabajo (cosa que puede llevar a resentimientos, etc.). Cooperación semiobligatoria • Una cierta combinación de las soluciones antes mencionadas pueden adaptarse a gran parte de los grupos de acción. • Por lo general, esto significa que la participación es, por sí misma, voluntaria, pero, decidiendo participar, uno acepta determinadas obligaciones y un cierto código de comportamiento. 8

• Esta solución permite flexibilidad en los roles y se adapta a varios tipos de participantes, es decir con varias capacidades de contribuir o participar. Por ejemplo, podría ser un emprendedor que puede implicarse sólo por un tiempo limitado, pero que vale la pena involucrar, o bien podrían ser ciudadanos que, por sí mismos, no tienen recursos que ofrecer, pero cuyas opiniones, pedidos y experiencias son pertinentes al fin del partenariado. • Con esta solución tenemos estructuras definidas pero que también pueden ser modificables. Es importante aclarar las obligaciones y las normas de comportamiento al inicio del procedimiento. Operabilidad Las dimensiones del grupo constituyen un factor crucial; un grupo muy grande puede llegar a ser más una especie de parlamento o asamblea que una fuerza operativa. Obviamente, a nivel operativo, es preferible un sistema de pronta respuesta, que sepa adaptarse dentro de un tiempo razonable a los eventos, a las ocasiones y a los cambios. Un modo simple de obtener esto es constituir un grupo limitado más operativo, distinto respecto al más amplio conjunto de los stakeholders, involucrados en las consultas pero que no participan (por lo menos, no regularmente) en los trabajos del grupo limitado. Sin embargo, de esta manera se corre el riesgo de excluir o, por lo menos, hacer sentir excluidos, a los actores necesarios - que podrían por lo tanto perder interés, oponerse o volverse difíciles. Por lo tanto, cuando se designa el grupo limitado, es necesario ponderar atentamente este riesgo. De la misma manera, vale la pena asegurarse que la

Esta lista de los factores a considerar para estructurar un grupo de acción se desprende de los informes del Programa LEED OCDE y de la Universidad de Kaiserslautern presentadas en el primer Taller Transnacional JobTown en Avilés, España, en el mes de junio de 2013: http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/jobtown/our-outputs/

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12 naturaleza y las motivaciones del grupo más grande y más pequeño se entiendan bien.9 Campo de acción Para ser eficaz, un partenariado debe tener una capacidad bastante amplia (amplitud de miras, campo de acción, diversificación), para lograr involucrar a todos los sujetos pertinentes o necesarios. Preguntarse: ‘¿Quién es necesario que esté para que este grupo de acción esté realmente completo?’ Es también una buena manera para evitar el riesgo de exclusión descrito en ‘Operabilidad’. Estabilidad Aunque su naturaleza varíe (fundación legalmente instituida con oficinas, modesto centro de encuentro, con un número más o menos grande de posiciones en el organigrama, etc.), un grupo de acción debe tener un tipo de estructura estable. Esto también se debe definir desde el principio con reglas bien claras sobre cómo deberá funcionar la estructura – y poniendo a disposición recursos adecuados para sostenerla.10 Coordinador Se debe designar un coordinador a tiempo completo (o ‘por el tiempo necesario’) para gestionar el partenariado. Este rol debe ser estable y asignado desde el principio. La persona designada debe tener los recursos y también las capacidades directivas y ‘humanas’ aptas al contexto y a los socios. Alternativa al partenariado En situaciones en las que no hay un partenariado y no es posible invertir para constituir uno (por ej. porque sirve una acción inmediata, hay barreras, etc.), una solución es la de las figuras de coordinación. Estas personas operan como intermediarios para mejorar o crear complementariedad y coordinación entre los actores y entes. Por lo que concierne a las acciones para la ocupación, dichos coordinadores podrían: 9 10

Poner en contacto a las empresas locales con las personas en busca de trabajo; Sostener una comunidad en el desarrollo y en la innovación de soluciones locales contra el desempleo; Colaborar con los stakeholders para elaborar un Plan Regional para la ocupación. En caso de que un grupo de acción se disuelva o quede inactivo por cualquier motivo, esta solución – centrada en una figura de coordinación muy proactiva– puede ser un válido ‘plan B’. Plazo de un Partenariado Si un Partenariado alcanza su plazo– porque no es útil, no tiene apoyo, o bien porque se transforma o se sustituye por otra cosa – se debe desmantelar fácilmente y con ‘costes de salida’ bajos.

Dos tipologías comunes de estructuras de Partenariados En función de las varias circunstancias, finalidades, etc., son posibles numerosos modelos estructurales, organigramas, etc. Parece ser que las dos tipologías simples más comunes son las siguientes: i) Sistema de círculos concéntricos con un grupo operativo pequeño de trabajo en el centro (p. ej. un Grupo Local de Soporte URBACT – GLSU), un grupo más grande los stakeholders involucrados, que suministran

Consultación pública

Grupo más amplio de participantes

Para mayores detalles véase el siguiente capítulo. Por ejemplo, véase el capítulo 3 sobre el uso de los Protocolos de Entendimiento.

GLSU

13 input, bienestar, etc., y con la posibilidad de involucrarse, a una escala aún más amplia, un grupo de consultas públicas y similares. La idea es equilibrar la necesidad de un grupo de trabajo pequeño – para ser más operativo – con la necesidad de una consulta, participación y legitimación más amplia. ii) Subdivisión de los participantes en grupos de trabajo por tema con una estructura o procedimiento de conexión o coordinación. La idea es permitir a las personas con diferentes intereses que trabajen sobre lo que les concierne, manteniendo la cohesión y las finalidades generales.

Grupo de trabajo 2: desarrollo del empresariado

Grupo de trabajo 3: análisis del mercado del trabajo

Cada grupo de acción local para la ocupación debe decidir cuál es la estructura que más se le adapta. En todo caso, se aconseja flexibilidad y pragmatismo. De hecho, la estructura de cualquiera de los tipos arriba mencionados (o de cualquier otro tipo) debe ser capaz de integrar cualquier adaptación ad hoc a las realidades de determinados participantes o a las circunstancias. Por ejemplo, a menudo vale la pena adecuarse a los tiempos de los empresarios interesados, los que, con toda probabilidad, no logran seguir el ritmo de las reuniones del grupo de acción, pero cuyo apoyo es útil - dada su implicación directa en las problemáticas de la ocupación local. Incluso para obtener una involucración significativa de los jóvenes, puede ser necesario un enfoque distinto; cualquier estructura de grupo de acción que imposibilite la involucración del colectivo diana en cuestión es obviamente imperfecta. 11

Socios secundarios

GLSU

Lobbying: una práctica de vital importancia para partenariados eficaces

Estructura de conexión

Grupo de trabajo 1: instrucción

Consultación pública

Involucración ad hoc de actores clave = por ejemplo, satisfacer a un emprendedor local clave que no puede participar regularmente en las reuniones pero que desea mantenerse "en el círculo”, aceptando su presencia esporádica u organizando reuniones paralelas.

Los Planes Locales de Acción, promovidos por programas europeos como URBACT, raramente hablan explícitamente de lobbying (o defender una causa) o mencionan dicho término. En cambio, desarrollar acciones de presión in situ es de vital importancia para obtener el apoyo, la participación y las contribuciones de los stakeholders clave y de la población. Una vez constituido, un grupo de acción local puede ser un medio para acciones de presión a otros niveles del aparato administrativo (p. ej. administraciones regionales o nacionales o bien limítrofes) o sobre sujetos políticos, como grandes inversores, etc. El caso de las Áreas Económicas Funcionales (es decir, territorios definidos por los flujos de las actividades económicas y de la gente reales y no por los confines administrativos)11 ilustra cómo los grupos de acción local pueden ejercer el lobbying. Dada la importancia del lobbying, para que un grupo de acción para la ocupación y el desarrollo económico, alcance sus objetivos, dicha práctica debe considerarse expresamente una parte de las tareas de los participantes – por ejemplo, un Plan Local de Acción podría incluir el lobbying entre las actividades propuestas.

Para más información al respecto véase capítulo 3: Áreas Económicas Funcionales: estructurar un grupo de acción que supera los confines administrativos – Distrito londinense de Enfield, UK

14 En general, existe una fuerte necesidad insatisfecha de adquirir capacidades mayores, de dar a los actores y a los grupos de acción local disposiciones mejores y más eficaces sobre la estrategia de presión y las técnicas adecuadas.

Involucración significativa del colectivo diana Principio En esta línea, se reconoce ampliamente que involucrar el ‘target’ o el ‘colectivo diana” (la persona o personas a la que se destina primariamente un programa o intervención dado) es fundamental para realizar planes de acción, políticas y programas eficaces – haciendo que estos respondan eficazmente a las necesidades de los target y garantizando la actuación y evaluación eficaz. Contra dicha involucración se tienen muy pocas objeciones, mientras que se ha escrito mucho sobre el hecho de hacer a la persona o personas a las que se dirigen dichos esfuerzos, agentes activos del procedimiento y no puros destinatarios pasivos, dándoles su ‘representación’, etc. Problemática Poner en práctica el principio arriba mencionado no es siempre fácil; grupos hábiles organizados políticamente, con los medios y el know-how para llevar adelante sus agendas (sindicatos, plataformas empresariales, ONG grandes y expertas, etc.) logran más fácilmente tener voz y voto, discutir con los políticos, introducirse en las instituciones y en los canales políticos, etc. Los jóvenes desempleados o subocupados, sobre todo los que tienen un bajo nivel de instrucción o de alguna manera son marginados, son actores políticos relativamente débiles. Por lo tanto, demasiado a menudo, ‘la contratación’ de jóvenes (así como de otros grupos débiles, como inmigrantes o población exreclusa) es puramente simbólica y no

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representa una involucración y otorgamiento de poderes significativa. Y viceversa, los jóvenes empeñados con éxito en la política y en las instituciones (miembros de Parlamentos Juveniles, jóvenes activistas políticos, grupos de presión, etc.) no es probable que se vuelvan representativos de jóvenes particularmente no comprometidos con posibles actitudes organizadas Qué hacer El reto es, por lo tanto, involucrar significativamente a los jóvenes en el procedimiento. En algunos casos, esto podría significar confiarse a investigaciones e informaciones suministradas por terceros. A título de ejemplo, tomemos el caso extremo de jóvenes implicados o en riesgo de implicarse en una banda: a estos jóvenes se podrían acercar, más fácilmente, asistentes juveniles especializados, que luego los pondrán en contacto con los demás agentes, que necesitan informarse sobre dichos individuos y sus situaciones. Aceptar limitaciones prácticas y operar pragmáticamente, por medio de los terceros anteriormente mencionados es preferible a una aparente involucración, que sería más una actividad de relaciones públicas que de sustancia – es decir, una actitud puramente simbólica. Dicho esto, se verifican a menudo ocasiones para involucrar a los jóvenes de manera significativa y directa en los procesos de un grupo de acción – un ejemplo son las iniciativas para la participación de los jóvenes de Avilés12. Dichas actuaciones para una implicación de calidad: • Deberían ser aprovechadas • Su naturaleza varía de un lugar a otro – por ejemplo, una universidad, siendo un instituto de instrucción superior, tiene con los jóvenes relaciones distintas respecto a un Ayuntamiento; • Requieren una cierta dosis de creatividad y sentido crítico de parte de cada socio.

Para más informaciones al respecto véase capítulo 3: Comité Juvenil de Avilés - obtener una significativa participación – España

3. Ejemplos prácticos e instrumentos para partenariados eficaces Áreas Económicas Funcionales: Estructurar una asociación que supera los confines administrativos – Distrito londinense de Enfield, UK Las Áreas Económicas Funcionales (AEF) representan una solución que ha sido adoptada no solo en el Reino Unido si no en otros lugares (por ej. Canadá, Australia) – se trata de territorios definidos por los flujos de las actividades económicas y de las personas, que superan los confines administrativos. La adhesión de la Circunscripción londinense de Enfield a un AEF13 ofrece un ejemplo de cómo se puede realizar un partenariado para el crecimiento y el empleo sin estar limitado por demarcaciones territoriales puramente administrativas (por ej. Ayuntamiento, Comarca, Provincia, etc.). Esta solución resuelve un dilema común – necesidades funcionales de facto no alineadas con las competencias territoriales formales – y es potencialmente aplicable y adaptable a una gran variedad de supuestos. ¿Qué es? Descripción: Un Área Económica Funcional (AEF), algunas veces llamada también Área Económica Funcional de Mercado (AEFM), es una zona que no está definida por los confines administrativos, sino por las vías de comunicación y por los flujos económicos, por el mercado del trabajo y de otro tipo, por la dependencia de las infraestructuras, etc. Forman parte de la misma estructura de gobierno a diferentes niveles y tipos, tales como autoridades locales, condados, asociaciones económicas locales, adherentes al ‘City Deal’ de Cambridge14 y miembros del Parlamento, y también sujetos interesados del sector privado (por ej. el aeropuerto de Stansted). Ejemplo: ‘Consorcio Londres -StanstedCambridge’, una asociación público-privada – 13

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Mapa del Corredor Londres-Stansted-Cambridge Fuente: http://lscc.co/wp-content/uploads/2014/03/MIPIM-Map-NO-SUBTEXT.jpg

dirigida exclusivamente por agentes locales – constituida en apoyo del Corredor LondresStansted-Cambridge, un área que comprende tres condados ingleses distintos y parte del Gran Londres. Los miembros son: • Las circunscripciones londinenses de Enfield, Haringey, Islington, Hackney, Waltham Forest y Redbridge; • la North London Strategic Alliance15, la West Essex Alliance16 y la Cámara de Comercio del Hertfordshire; • El Condado y los Distritos de Cambridge (es decir, Cambridge, Cambridgeshire y Peterborough);

Las informaciones sobre este caso estudio se han extraído de entrevistas a los Asesores Del Goddard de Enfield y Jim Metcalfe de Broxbourne y a Gregory MacDonald, responsable para el desarrollo económico de Broxbourne, y del sitio web http://lscc.co/ ‘City Deal’ es una expresión inglesa con la cual se entiende un acuerdo personalizado entre el Gobierno central y un área local sobre una estrategia – basada sobre la evaluación de los recursos y de los objetivos de dicha área – para favorecer el crecimiento y la prosperidad del área en cuestión. http://www.nlsa.org.uk/ http://www.westessexalliance.org/

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16 • Los Consejos del Distrito de Broxbourne, East Hertfordshire, Epping Forest, Harlow y Uttlesford. El Corredor es por lo tanto una franja de territorio caracterizada y determinada por tres factores fundamentales: 1) las múltiples funciones y atracciones del área del Gran Londres, 2) las funciones de eje internacional del aeropuerto de Stansted y 3) los polos científicos y tecnológicos del área de Cambridge. Fundamentos lógicos Las inversiones y las intervenciones coordinadas son más eficaces que las intervenciones ad hoc y que las intervenciones y los presupuestos por separado. El Corredor está definido por las actividades económicas que se desarrollan en su interior – entendiendo con esto los transportes (para ir al trabajo o la escuela) el mercado inmobiliario y el mercado empresarial. En práctica, el corredor es un espacio económico, que se distingue por un alto grado de sinergia e interdependencia. Por lo tanto, las posibilidades de una parte en concreto de esta zona dependen muchísimo de las situaciones y de las acciones de las otras partes y de la eficacia de las conexiones y la cooperación entre las localidades y los sujetos involucrados. La idea básica es que, visto el alto grado de interrelación existente entre las comunidades del Corredor, puede ser bastante fructuoso intensificar la cooperación entre las mismas. Objetivos El Consorcio se ha planteado cinco objetivos clave: 1) Perfil y posición: aumentar la percepción de la zona como un área de crecimiento; hacer de la misma una zona que atraiga inversiones; instaurar un sistema de cooperación formal entre las asociaciones de empresarios locales del Corredor, sus varias autoridades locales y regionales y los demás socios interesados. 2) Inversiones estratégicas: atraer, favorecer y apoyar inversiones clave – por ej. en las infraestructuras y en la instrucción; la vocación natural del Consorcio es apoyar el desarrollo de proyectos clave de crecimiento.

3) Economía: estudiar y seguir una política compartida para atraer y sostener inversiones industriales, sobre todo con vistas a aumentar los puestos de trabajo en los siguientes sectores: agricultura, tecnologías digitales e informática, ciencias médicas y naturales, productos alimenticios y construcciones mecánicas. 4) Habitabilidad: mejorar las condiciones de vida, promover la zona como un lugar atractivo para visitar y donde vivir, trabajar y hacer negocios. 5) Trabajo y capacidades: potenciar la excelencia y la especialización en los sectores clave y las capacidades de los trabajadores por medio de asociaciones con empresarios para armonizar las cualificaciones, la demanda y la oferta de trabajo. Para Enfield – una circunscripción en el norte de Londres, miembro de la red JobTown URBACT – el Consorcio es un medio para: • Relanzar la propia economía y encontrar oportunidades y posibilidades de crecimiento; • Consolidar y preparar el terreno para la renovación local; • Atraer inversiones en infraestructuras, asentamientos industriales y propiciar un aumento de los trabajos de calidad. El Consorcio considera que el Corredor tiene el potencial para crear, en las áreas clave, alrededor de 5.555.000m² de nuevos espacios comerciales, 170.000 puestos de trabajo y 117.000 nuevas casas. Para la zona norte de Londres se han calculado 315.000m² de nuevos espacios comerciales, 10.000 nuevos puestos de trabajo y 30.000 nuevas viviendas. ¿Qué se está haciendo actualmente? En el momento en el cual escribimos, el Consorcio está preparando ‘la Agenda para

17 el empleo y el crecimiento’, que será un medio para: • Acciones de presión sobre los órganos de gobierno nacional y regional y sobre las asociaciones de empresarios locales de las áreas limítrofes. El lobbying es una práctica que tiene muchas facetas, por ejemplo, hay un grupo de parlamentarios de la zona, pertenecientes a varios partidos, que defiende los intereses del Corredor (como se ha previsto en la Agenda) en el Parlamento. • Atraer inversiones • Mejorar el reconocimiento del Corredor • Presentar una clara estrategia al sector privado • Para más informaciones sobre la Agenda véase http://lscc.co/wpcontent/uploads/2013/06/LSCC-GrowthAgenda-June-2013.pdf Sugerencias para adoptar con éxito la solución del Área Económica Funcional Los miembros y los adherentes al AEF contactados para este estudio han dado las siguientes sugerencias para aplicar a un partenariado, una solución de tipo AEF con éxito: • Comprender a fondo la geografía socioeconómica de su zona y conocer su historia económica; • Conocer sus contrapartes tanto políticas (es decir, los miembros competentes del partido local de oposición) como aquellas en los órganos conjuntos (es decir, en la cual hay figuras políticas y equipo administrativo); • Se deben construir asociaciones en varios niveles, nacional, regional y local, con conexiones desde la base hasta el nivel ministerial nacional; • Involucrar a los políticos de la oposición en todo el proceso – por ejemplo, situarlos en comisiones locales de planificación como observadores y permitir que puedan hacer aportaciones • Las reformas y la renovación son procesos a largo plazo y dependen de sólidas asociaciones de apoyo; • Una reforma sostenible es más lenta que un ciclo electoral – con esto se entiende que se

debe trabajar para obtener resultados demostrables en un periodo de 4-5 años, pero se debe considerar estas conquistas sólo fases de un proceso mucho más largo; • Las personas y las relaciones son fundamentales para iniciar el proceso; la formalización de las estructuras se debe hacer en segundo lugar, cuando la iniciativa ha evolucionado suficientemente y ha tomado forma; • Designar figuras estables para coordinar y dirigir la cooperación; • Las estructuras deben ser flexibles y deben adaptarse a las distintas geometrías de cada partenariado, del área geográfica y de los órganos de gobierno.

‘Avilés Avanza’: un sistema para concordar una orientación estratégica entre los principales grupos de interés locales – España Antecedentes e idea base Avilés, situada en el norte de España en la región de Asturias, tiene un largo historial a la hora de consultar con los principales agentes del territorio para decidir la orientación de las políticas y para encontrar compromisos acerca de los complejos problemas locales entre los actores discordantes. Esta tendencia ha dado lugar al Pacto ‘Avilés Avanza’ – a menudo denominado simplemente ‘Avilés Avanza – una serie de políticas acordadas entre el Gobierno municipal, la Asociación Regional de Empresarios, FADE, y los dos mayores sindicatos activos en esa área, UGT y CCOO. Este acuerdo trilateral se ha hecho público y establece las líneas estratégicas para el correspondiente periodo legislativo. Este pacto ha sido renovado recientemente Actuales iniciativas y estado de las cosas La versión del Pacto “Avilés Avanza” en vigor en junio 2013 (cuando se han recogido las informaciones utilizadas en el presente documento) en relación al empleo de las personas jóvenes, se centra en cinco líneas de trabajo. (Se hace preciso señalar que el ámbito del pacto es más amplio que el del empleo juvenil)

18 1. Acompañamiento a la formación para el empleo 2. Acompañamiento para la adquisición de experiencia laboral. 3. Acompañamiento a la incorporación laboral tutelada 4. Acompañamiento a la incorporación laboral en mercado normalizado. 5. Acompañamiento a la creación de empresas y autoempleo Estas políticas se centran sobre todo en personas en riesgo de marginación social y grupos con un aumento de desempleo (como los jóvenes). Todas las medidas previstas tienen como objetivo estudiar y realizar recorridos individuales de integración social y laboral. Hacia finales de 2013 se ha forjado y acordado una nueva versión del Pacto, con el objetivo de reforzar la cohesión social por medio del empleo, dedicando particular atención a los jóvenes y a la cooperación con el Gobierno regional. En esta nueva versión, el nombre del Pacto se ha cambiado a ‘Avilés Acuerda’ 17, porque se ha pensado que un tono un poco menos autocomplaciente era más acorde al estado de ánimo de los ciudadanos en este periodo de condiciones económicas y sociales más bien duras. Actuaciones del pacto Avilés Acuerda relacionadas con el empleo juvenil: • Programas de apoyo en el empleo juvenil para que los jóvenes desempleados adquieran experiencia laboral; • Orientación y acceso al empleo; • Formación y cualificación en habilidades genéricas y específicas – a través de la educación formal y no formal; • Mesa redonda sobre la formación para identificar las necesidades de formación de los desempleados locales y para coordinar la formación local; • Favorecer un acceso equitativo a la formación y el trabajo; • Gestionar el cambio del modelo productivo local – es decir pasar de los viejos a los 17 18

nuevos criterios industriales y de empleo (más trabajo autónomo, etc.); • Propiciar la creación de partenariados locales; • Apoyar a las empresas y emprendedores– p. ej. por medio del centro de empresas “La Curtidora”18. Evaluación En un cierto sentido podríamos decir que el Pacto no es nada de excepcional, dado que hay una larga lista de ejemplos en Europa de acuerdos trilaterales entre Gobierno, sindicatos y representaciones empresariales – por ejemplo, el primer Comité Económico y Social Europeo se ha constituido ampliamente sobre dichas bases, aunque, obviamente, implicará niveles bien distintos de gobierno. Sin embargo, es una solución eficaz y útil y ayuda a hacer algo concreto en esa localidad específica. Las acciones se concuerdan, se hace pública una dirección estratégica bien clara y esto lleva a obtener un apoyo explícito de los principales agentes implicados. Por lo tanto, esta solución es eficaz y consiguientemente válida. El reto fundamental es enfrentar y equilibrar las colaboraciones eficaces existentes y consultas con la necesidad de extender las consultas y la participación a un grupo más amplio de actores de la comunidad local. El Pacto ha llegado a tener una estructura bastante bien definida y un buen enfoque a la hora de establecer los contenidos, que tienen como ventaja la claridad y el consentimiento. Sin embargo, la problemática más amplia de la participación pública y cívica no se puede resolver de manera satisfactoria sólo desde el interior de dicha estructura (Gobierno sindicatos y empresarios), estructura que ya se ha consolidado y que es improbable que se vuelva a considerar en un futuro próximo. ¿Qué se busca ahora? La Administración municipal debe, por lo tanto, buscar la manera de integrar dicha plataforma de participación específica y ya definida con otras plataformas y estrategias para considerar las muchas otras voces y aspectos de los problemas

Disponible en español en http://projectworks.files.wordpress.com/2009/03/avilc3a9s-acuerda.pdf http://www.curtidora.com/

19 existentes en la comunidad. En realidad, la ciudad ya lo está haciendo; el reto para la Administración, de ahora en adelante es estudiar un sistema - una espina dorsal – para mantener cohesionadas y conectadas las distintas estrategias y plataformas paralelas para usar y desarrollar para la participación pública. En práctica, el Ayuntamiento cumple la función de nexo, sustancialmente, su actual tarea y deber es hacer que se mantengan todos estos distintos canales de participación y comunicación – previendo estrategias, iniciativas y políticas locales y regionales para conseguir cohesión.

Comité Juvenil de empleo de Avilés: obtener una significativa participación – España ¿Qué es? Un ejemplo significativo de involucración de un grupo objetivo– en este caso los jóvenes locales – en la generación, realización y evaluación de servicios e intervenciones que lo conciernen. Fundamentos lógicos Los servicios, las intervenciones y las políticas se benefician de la involucración del grupo objetivo en todo el proceso de reforma – es decir, identificar las necesidades, estudiar las medidas oportunas y las políticas de intervención, ejecutarlas y evaluarlas. La ventaja es doble: en primer lugar, los cambios tienen más probabilidad de ser eficaces y aptas a las necesidades del grupo diana; en segundo lugar, debería ser más fácil obtener apoyos y ‘contribuciones’, porque el grupo en cuestión se ha involucrado personalmente en el proceso de toma de decisiones y ve sus propias sugerencias reflejadas en las intervenciones y en las políticas. Normalmente, no se hace una oposición directa a la involucración de un grupo objetivo en políticas y negociaciones; sin embargo, dicha involucración es a menudo puramente simbólica (es decir superficial o insignificante, hecho más por formalismo y salvar las apariencias) y no logra repercutir realmente sobre lo que se hace y cómo se hace. El reto es hacer significativa la participación del grupo objetivo.

Fondo En Avilés (España) los servicios para el empleo nunca se habían adaptado específicamente a los jóvenes – es decir, un joven debía dirigirse a la misma oficina de colocación establecida para cualquier otra persona, se beneficiaba del mismo tipo de servicios, etc. La actual Administración – vista la alta tasa de desempleo juvenil que debe enfrentar - ha decidido cambiar este sistema y en 2013 ha comenzado a analizar el modo en que funcionan sus servicios y responden a las necesidades y a los perfiles de los distintos usuarios. Para emprender este proceso, el Ayuntamiento ha decidido valerse de un centro propio destinado a actividades juveniles (es decir, en el cual el Ayuntamiento concede espacios en los cuales los jóvenes idean y desarrollan sus actividades de aprendizaje no formal, con un supervisor apto para la vigilancia y para suministrar asistencia cuando es necesario). Sobre la base de este grupo ya construido y para organizar sus actividades y sus proyectos, se ha creado un grupo de trabajo para analizar los servicios suministrados y dar sugerencias para cambios y mejorías. ¿Qué se ha hecho? La idea era escuchar al propio grupo diana; escuchar su opinión sobre los servicios pertinentes y ver qué apreciaba, despreciaba, deseaba y pretendía de los mismos. El grupo de trabajo, en vez de declararse una especie de ‘voz de los jóvenes’ o de alguna manera representativo, se ha dado la función de mediador. Los chicos del grupo trataron de hacer de intermediarios entre la población juvenil de la ciudad y su Administración. El Comité Juvenil ‘Empléate Joven’ se ha constituido el 27 de febrero de 2013; lo componen 19 chicos y 2 coadjutores adultos (los cuales hacen de enlace con la Administración y ofrecen asistencia general). El Comité se reúne cada 15 días y trata de aplicar las mismas técnicas de aprendizaje no formal (juegos de rol, experimentar los servicios a analizar, etc.) y las mismas dinámicas de grupo ya usadas en Centros Juveniles. El trabajo se divide en 4 fases: reflexión, evaluación, propuestas y ejecución(es

20 decir, el trabajo se demanda a sujetos específicos para actuar sobre cambios específicos). Los chicos del Comité han realizado inspecciones de varios servicios, los utilizaron e hicieron entrevistas estructuradas a los usuarios y a los suministradores de dichos servicios. Posteriormente, han analizado los resultados relativos e identificado los principales temas y problemas, por ej. formación, idiomas, relaciones entre empresas privadas y Administración Pública, calidad de los servicios de orientación, etc. Resultado Lo arriba mencionado ha dado lugar a una serie de propuestas para mejorar los servicios, por ej. hacer la orientación más activa y usar también la técnica de los juegos de rol para prepararse para las entrevistas de trabajo, aumentar los límites de edad para acceder a los programas de empleo juvenil, facilitar los intercambios gratuitos para el

aprendizaje de idiomas, aportar modificaciones a los sitios web y al funcionamiento vía internet de los servicios, etc. Todo esto se ha relacionado en un informe y también se ha ilustrado por medio de formas de aprendizaje no formal, es decir los jóvenes del Comité han simulado con juegos de rol a los participantes que eran usuarios frustrados de los servicios locales, víctimas de sus varias carencias. En el momento en que estamos escribiendo, las conclusiones de esta experiencia están alimentando el proceso de revisión al cual se han sometido los servicios locales de formación y empleo. En particular la propia Alcaldesa, Pilar Varela, ofrece un gran apoyo a todo el proceso y está apoyando su actuación. Más información sobre el Comité Juvenil de Avilés disponible en español en el sitio http://empleatejoven.wordpress.com/

Utilizar Protocolos de Entendimiento cuando se constituyen partenariados Ayuntamiento de Thurrock, UK En el momento de la constitución de su asociación local JobTown, el Ayuntamiento de Thurrock (UK) ha dado a todos sus participantes un Protocolo de Entendimiento (PdI) a leer y firmar. Este PdE define el rol de los participantes, las actividades a desarrollar, quien se debe ocupar y lo que tiene que hacer cada uno, las condiciones operativas, el código de comportamiento y el empeño que todos los participantes asumen. Thurrock utiliza este PdI también como instrumento para asegurar la participación por medio de una declaración por escrito. Se ha demostrado que este es un modo válido para dar inicio a una asociación, partiendo de la base de una serie de claras disposiciones y expectativas. Todo el documento puede ser útil para los lectores: a) Para especificar cuáles de sus elementos podrían de alguna manera ser adoptados por ellos mismos; b) Como estímulo para pensar cómo debería trabajar un partenariado en su contexto. Contenidos del Protocolo de Entendimiento original: Nombre del grupo Grupo de apoyo Local Jobtown Estado del grupo Thurrock es un socio del proyecto Jobtown URBACT*. URBACT es un programa trasnacional de educación e intercambio de experiencias. Como condición para la participación de Thurrock en el proyecto, se ha requerido que se constituyera un Grupo de apoyo Local URBACT (ULSG) para preparar un plan de acción para combatir el desempleo y la subocupación juvenil. * El Programa URBACT entra en el Programa UE URBAN de Iniciativas Comunitarias y es un programa europeo de educación e intercambio de experiencias, con la finalidad de desarrollar intercambios transnacionales de experiencias. URBACT permite elaborar soluciones a retos urbanos, que luego las demás ciudades pueden

21 adaptar a sus contextos. Los proyectos URBACT representan el corazón del programa y permiten a las ciudades que trabajen juntas en grupos temáticos para encontrar soluciones eficaces y sostenibles a los retos urbanos cruciales. Rol del grupo

El ULSG se debe ocupar de: • Desempleo y subocupación juvenil estructural, y • Estrategias de desarrollo local Para promover el empleo juvenil y las oportunidades para los jóvenes, teniendo presente también la calidad del trabajo, la movilidad y la integración.

Términos

El presente Protocolo de Entendimiento entra en vigor en la fecha de su publicación, caducará en marzo de 2015 y se someterá anualmente a revisión. El ULSG o el Comité de Recalificación pueden decidir enmendar cualquier parte del presente Protocolo de Entendimiento a lo largo del año. Cualquier enmienda propuesta por el ULSG se deberá ser aprobada por el Comité de Regeneración.

Perspectiva

La perspectiva general se expresa en la Estrategia Comunitaria: ‘Crear un lugar de oportunidades, empresariado y excelencia, en el cual cada persona, las comunidades y las empresas se encuentren bien y prosperen’

Objetivos estratégicos

Los proyectos Jobtown contribuyen a realizar los cinco objetivos prioritarios de la Estrategia Comunitaria: 1. Crear un gran lugar de aprendizaje y oportunidades 2. Favorecer y promover la creación de puestos de trabajo y la prosperidad económica 3. Instalar, sentido de responsabilidad, pertenencia y respeto para tener comunidades más seguras 4. Mejorar la salud y el bienestar 5. Tutelar y promover la pureza y la calidad medioambiental de nuestro entorno

Objetivos del ULSG Los objetivos son cinco: a) Elaborar modelos eficaces de cooperación; b) Hacerlo de manera que la instrucción y la formación profesional respondan a las exigencias del mercado local del trabajo; c) Análisis del mercado del trabajo y previsiones de su desarrollo; d) Sostener la creación y el desarrollo de empresas, el trabajo autónomo; e) Economía social y gestión de los recursos. Actividades

En el ULSG se desarrollan 7 actividades principales: 1. Desarrollar y reforzar los Grupos de apoyo Locales URBACT 2. Producir una hoja de ruta del ULSG 3. Participar y contribuir a actividades transnacionales de intercambio y educación 4. Tomar parte de 3 seminarios nacionales sobre las capacidades de los ULSG 5. Poseer cinco (5) talleres locales para la trasmisión de conocimientos 6. Divulgar la red, el ULSG y los relativos comunicados 7. Coproducir un Modelo de Cooperación y un Plan Local de Acción

¿Quién forma

Los miembros del ULSG actualmente son:

22 parte del ULSG?

• Ayuntamiento de Thurrock: - Equipo de Recalificación - Servicios para la Infancia - Finanzas • Órgano de Gestión (Oficina para las Comunidades y la Administración Local) • Centro para el Empleo Plus • Agencia de Financiación de las Capacidades Profesionales • Colegio de Essex Meridional • Colegio para Adultos de Thurrock • Agencia para el Empresariado Local de Thurrock • Representantes de los empresarios • Escuelas • Servicio Nacional del Aprendizaje • Cámara de Comercio de Essex Siempre y cuando sea oportuno, otros sujetos podrán ser invitados a unirse al Grupo.

¿Cómo se introduce La posición del ULSG al interior de su estructura municipal se ilustra aquí abajo: el ULSG en la estructura municipal?

Roles y Ayuntamiento de Thurrock – Comprende todos los miembros elegidos por responsabilidades el Ayuntamiento de Thurrock y es el máximo órgano de decisión. Comité Ejecutivo – Es el órgano ejecutivo del Consejo Municipal y está constituido por los titulares de la cartera. Comité de Recalificación - Es el órgano que tiene la responsabilidad de asegurar que todas las oficinas y los socios del Ayuntamiento contribuyan a la ejecución de los planes de recalificación de la ciudad. Él mismo, además, controla el avance de los principales proyectos de recalificación. Financiación El Ayuntamiento de Thurrock es el órgano responsable de todos los fondos asignados al proyecto Jobtown URBACT. Se deben adoptar procedimientos de asignación, gestión y control conformes a las normativas UE.

23 Las finanzas serán gestionadas día por día por el Coordinador Local, que actualizará regularmente el ULSG que gestiona. Todo problema identificado por la Secretaría URBACT o por el Controlador de Primer Nivel deberá referirse al ULSG. Toda decisión concerniente la asignación de fondos se debe tomar en presencia de un representante del órgano responsable. Gestión El ULSG debe gestionar sus prestaciones de manera que se puedan controlar de las prestaciones regularmente. En particular se deben controlar: • Los hitos del plan del proyecto URBACT; • La situación del presupuesto; • El desarrollo del plan de acción; • Todo objetivo específico previsto en el plan de acción. El ULSG debe informar de los progresos al Comité de Recalificación, informando también de las excepciones y de los riesgos. Disposiciones operativas

1. Orden del día de las reuniones del ULSG El orden del día debe ser preparado por el Coordinador Local del ULSG y aprobado por el Presidente del ULSG. Antes de la reunión, cada miembro del ULSG será invitado a proponer argumentos para introducir en el orden del día. Cada miembro tiene el derecho de someter al examen del Coordinador Local del ULSG argumentos, con la relativa documentación de acompañamiento, a poner en el orden del día del Grupo de Trabajo. Esto se debe hacer al menos 7 días laborales antes de la reunión. Cada miembro del ULSG recibirá copias del orden del día y de la documentación de acompañamiento al menos 5 días laborales antes de la reunión. Podrán presentarse otros argumentos sólo en la sede de reunión a título informativo. 2. Decisiones Si es posible, el ULSG debe tratar de tomar decisiones a unanimidad. En el caso de divergencias, corresponderá al Presidente tratar de resolverlas. Si las divergencias no se resolvieran, se podrá proceder a una votación. La votación es necesaria para decisiones relativas a cuestiones financieras o sólo en casos excepcionales. Cada miembro del ULSG tiene derecho a un voto. En el caso de igualdad, el Presidente del ULSG tendrá un segundo voto o un voto decisivo. Como alternativa, el ULSG puede someter la cuestión al Comité de Recalificación. 3. Declaración de intereses A los fines de la transparencia, todo miembro que tenga intereses pecuniarios (directos o indirectos) conforme con el Código Nacional de Comportamiento del Gobierno Local (cuestiones no financieras) o de los arts. 94 – 98 de la Ley 1072 sobre el Gobierno Local (cuestiones financieras), debe declararlo verbalmente. A quien hace dicha declaración se le puede pedir que se retire y/o que no forme parte de la discusión sobre esa cuestión en particular. Sin embargo, si resultara oportuno, el que preside la reunión puede invitar al interesado a fin de que suministre las debidas informaciones antes de que se inicie la discusión.

24 4. Acta de las reuniones En el Acta se deben mencionar todas las personas presentes en la reunión y los motivos de ausencia y la falta de asistencia El Acta de cada reunión del ULSG se debe extender y aprobar por quien preside la reunión misma. Se debe usar una ‘Ficha de Acción’ para controlar formalmente las decisiones tomadas sobre los argumentos en el orden del día. 5. Ausencias Si un miembro cualquiera faltara a 3 reuniones consecutivas, el ULSG evaluará si pedir a aquel miembro una explicación escrita. Salvo si existiesen razones excepcionales, faltar a 4 reuniones se considerará como una dimisión del ULSG. 6. Confidencialidad A veces en el orden del día de una reunión del ULSG puede haber argumentos considerados reservados. Dichos argumentos se marcarán claramente como reservados o bien se declararán como tales en la sede de la reunión. Todos los socios deben asegurarse que dichos argumentos queden reservados y no se discutan fuera de la reunión pertinente. Código Los miembros del ULSG acuerdan que se abstienen a las siguientes normas de comportamiento generales de comportamiento cuando participan en las reuniones o en otras actividades del Grupo. Ningún favoritismo 1. Los miembros deben actuar sólo por el interés público y no deben nunca favorecer o desfavorecer a nadie. Honradez e integridad 2. Los miembros no deben ponerse en situaciones en las cuales puede ponerse en duda su honradez e integridad, no deben comportarse de manera incorrecta y deben siempre evitar ser incorrectos. Objetividad 3. Los miembros deben siempre tomar decisiones objetivas, incluso cuando efectúan nombramientos, asignan contratos o recomiendan a alguien para premios o indemnizaciones. Responsabilidades 4. Los miembros deben responder públicamente de sus acciones y del modo en que cumplen con sus propios cargos, y deben colaborar plenamente y honradamente examinando minuciosamente lo que les compite. Transparencia 5. Los miembros deben ser lo más transparente posible en lo que concierne a sus propias acciones y las de sus organizaciones, y deben estar listos para motivar dichas acciones. Autonomía de juicio 6. Los miembros pueden tener en cuenta las opiniones de los demás, pero deben sacar sus propias conclusiones sobre los problemas a solventar, y actuar en base a las mismas. Respeto de los demás 7. Los miembros deben promover la igualdad no discriminando ilícitamente a nadie y tratando a las personas con respeto, independientemente de su raza, edad,

25 religión, sexo, inclinación sexual o discapacidad. Los mismos deben respetar la imparcialidad y la integridad de los funcionarios y de los demás dependientes de las autoridades de ley. Respeto de la ley 8. Los miembros deben respetar la ley y actuar siempre de manera que no traicionen la confianza que las personas tienen en ellos. Gestión responsable (Administración) 9. Los miembros deben hacer todo lo que está en su poder para garantizar que las respectivas autoridades utilicen sus recursos de manera juiciosa y cumpliendo la ley. Liderazgo 10. Los miembros deben promover y sostener los principios arriba mencionados con su liderazgo y su ejemplo, y actuar de manera que se asegure o se mantenga la confianza de las personas. Compromiso de los socios

Aceptando el entrar a formar parte del ULSG, los socios se comprometen a: • Dar poderes y entrada a personas con una suficiente antigüedad para garantizar que puedan tomarse decisiones en las reuniones; • Asegurar contribuciones considerables de sus organizaciones; • Introducir los resultados y los objetivos del Plan de Acción Jobtown en los planes de sus organizaciones; • Involucrar a sujetos clave que ayuden a definir y ejecutar programas y proyectos de apoyo de los objetivos Jobtown; • Asegurar las debidas conexiones con los planes, las estrategias y los programas pertinentes; • Ayudar a identificar y eliminar obstáculos eventuales existentes en las acciones conjuntas y abordar las brechas; • Promover el compartir y la divulgación de conocimientos; • Controlar, evaluar y examinar los progresos en base a los resultados y a los objetivos; • Instaurar relaciones constructivas de trabajo con los demás socios; • Ser embajador del ULSG y del programa URBACT; • Responder del trabajo del ULSG; • Hacer que haya igualdad de oportunidades y participación de todos los miembros del ULSG en sus reuniones; • Realizar siempre mejor el trabajo del ULSG y del programa URBACT participando en eventos, seminarios y cursos de formación.

Otros protocolos El ULSG está elaborando otras estrategias y protocolos de apoyo, entre los cuales se y estrategias encuentran: • Compartir informaciones y datos, • Gestión de programas y proyectos, • Protocolos de Medios de Comunicación y Publicidad • Tan pronto como estén definidos, el ULSG y sus miembros los adoptarán y aplicarán donde sea oportuno.

26

4. Notas finales. Conclusiones Los sistemas para hacer eficaz un partenariado varían considerablemente en función del contexto y de su congruencia. Cuando se constituye y se gestiona una asociación, no se debe seguir un modelo primario de estructura y proceso, sino un claro procedimiento de identificación de todos los factores y de todos los pros y contras, para luego decidir conscientemente cual es la solución más apta a la situación específica local. Instrumentos como la lista de verificación de la OCDE, los casos de estudio y todo lo que se menciona en el presente documento son un útil prontuario de los factores a considerar, de las características de los grupos de interés a evaluar, etc. etc. Naturalmente, con el tiempo, una asociación personalizará sus propios instrumentos y su propio cuadro conceptual; sin embargo, una serie ‘preconfeccionada’ de instrumentos y referencias puede resultar verdaderamente útil para construir y dar inicio a una asociación de manera rápida y bastante eficaz.

La involucración real del grupo objetivo está bien, la participación puramente simbólica no. Resolver esta dicotomía es un reto que requiere creatividad y un sentido crítico constructivo; sin embargo, las soluciones encontradas en varias localidades para solventar este reto son algunos de los casos de estudio más interesantes. El lobbying se debe reconocer más explícitamente como parte del trabajo de un partenariado local para el empleo y el desarrollo tanto en la fase de creación del mismo como en la persecución de sus objetivos. Consiguientemente, se deben desarrollar capacidades adecuadas que permitan a dichas asociaciones y a sus apoyos que practiquen el lobbying con éxito. Aunque las soluciones y los enfoques adoptados en varias partes de Europa varíen considerablemente – en función de las características y de los contextos locales en continua evolución – los problemas de base tienden a ser prevalentemente los mismos.

URBACT is a European exchange and learning programme promoting sustainable urban development. It enables cities to work together to develop solutions to major urban challenges, reaffirming the key role they play in facing increasingly complex societal challenges. It helps them to develop pragmatic solutions that are new and sustainable, and that integrate economic, social and environmental dimensions. It enables cities to share good practices and lessons learned with all professionals involved in urban policy throughout Europe. URBACT is 300 cities, 29 countries, and 5,000 active participants.

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