LIDERAZGO

Aportaciones del liderazgo positivo (I). Las vitaminas en el trabajo: el bienestar psicológico para retener el talento ¿Por qué se está bien o se está mal en un trabajo? Más allá de aspectos muy concretos como las metas, la disponibilidad de dinero o la posición social, el secreto se encuentra en los ambientes laborales y en las características psicológicas de cada persona. El bienestar psicológico es básico para conseguir mantener una buena salud laboral. Y para ello, tal y como sucede con el bienestar físico, las vitaminas tienen un papel fundamental. Estas sustancias esenciales del bienestar psicológico serán las que acabaran por determinar cuál es la salud de la persona o del propio entorno laboral.

FRANCISCO JAVIER CANTERA HERRERO, Presidente del Grupo BLC JOSÉ LUIS YÁÑEZ, Socio Director del Centro de Liderazgo Positivo (CLIP) del Grupo BLC

C

uando la explicación de la satisfacción en el trabajo sobrepasa criterios meramente higiénicos, necesitamos modelos que introduzcan variables más sofisticadas como el bienestar psicológico. Estos conceptos necesitan de una aproximación de macroperspectiva (basada en ambientes laborales) que nos permite generalizar los elementos exógenos que po sibilitan el bienestar psicológico, y también necesitan de una aproximación de microperspectiva (basa-

F ICHA

da en las características psicológicas de cada persona) que nos permita concretar los elementos endógenos e individuales que explican el bienestar de una persona concreta. En este artículo pretendemos dar una serie de pautas de conductas que debe tener en cuenta un líder (líder positivo) para posibilitar el mayor nivel de bienestar psicológico, asegurándose las características de su ambiente laboral y comprendiendo las variables psicológicas de cada uno de sus colaboradores. Esperamos que su lectura sirva para comprender porqué estamos bien o estamos mal en un trabajo.

TÉCNICA

1. MODELO DE LAS VITAMINAS Autor:

CANTERA HERRERO, Francisco Javier y YÁÑEZ, José Luis.

Título:

Aportaciones del liderazgo positivo (I). Las vitaminas en el trabajo: el bienestar psicológico para retener el talento.

Fuente:

Capital Humano, nº 220, pág. 42. Abril, 2008.

Resumen: El talento que una persona aporta a su puesto está íntimamente ligado al bienestar psicológico. En este artículo se enumeran una serie de pautas de conducta que debe tener un líder para posibilitar el mayor nivel de bienestar psicológico de los que le rodean. Asimismo, se dan las claves para mantener el ambiente laboral a un nivel óptimo, atendiendo a las variables psicológicas de cada uno de sus colaboradores. Para explicar esto, los autores parten del “modelo de las vitaminas” que estableció el reconocido psicólogo británico Peter Warr, que compara los ambientes de trabajo y las características psicológicas de cada persona con los efectos de las vitaminas en el bienestar físico. Descriptores:

Gestión / Bienestar / Psicología / Liderazgo.

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Warr (1987) propuso un modelo de bienestar psicológico en ambientes laborales que denominó “El modelo de las vitaminas”, pues el modelo está basado en una analogía con los efectos de las vitaminas en el bienestar físico. Como es bien sabido: • Las vitaminas son esenciales para el bienestar físico. • Cuantas más vitaminas consume una persona, más sana estará, hasta un punto determinado.

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• Más allá de ese punto, para algunas vitaminas, el subsiguiente consumo tendrá consecuencias negativas para el bienestar físico de la persona, puesto que su efecto se volverá tóxico (por ejemplo: vitaminas A y D). En esta analogía, el bienestar psicológico está claramente representado por el bienestar físico. Pero ¿cuáles son las vitaminas? Warr (1987) describe estas como características ambientales que, como discutiremos más tarde, pueden ser aplicadas tanto al estudio del bienestar psicológico en el trabajo como al del bienestar psicológico general, ya que tales características ambientales se encuentran tanto en ambientes laborales como en no laborales. Las dos formas básicas de relación entre las características ambientales y el bienestar psicológico se muestran en la siguiente figura: Para las características ambientales de efecto constante (“Constant Effect”) CE (Vitaminas C y E), el incremento en el ni-

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vel de la característica ambiental no tiene eventualmente beneficios adicionales para el bienestar psicológico. Para las características ambientales de decremento adicional (“Additional Decrement”) AD (Vitaminas A y D), el incremento en el nivel de la característica ambiental empieza a tener efectos negativos en el bienestar psicológico. Basándose en este modelo, Warr (1994, p. 87) describió las siguientes 9 características

GRÁFICO DE WARR Alto

CE

Bienestar Psicológico

• Más allá de ese punto, para algunas vitaminas, el subsiguiente consumo no tendrá ningún efecto en el bienestar físico de la persona (por ejemplo: vitaminas C y E).

AD

Bajo Bajo

Alto

Característica Ambiental

FUENTE > Warr, 1987.

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ambientales en el trabajo (a continuación de la etiqueta utilizada por Warr para cada característica, se añaden términos similares usados en comportamiento organizacional y psicología ocupacional): 1. Oportunidad de Control: Discreción, latitud de decisión, independencia, autonomía, control del trabajo, auto-determinación, control personal, ausencia de supervisión estrecha, participación en la toma de decisiones, ausencia de rutinización). 2. Oportunidad para usar Habilidades: Utilización de habilidades, aplicación de capacidades, habilidades requeridas. 3. Metas Generadas Externamente: Demandas del trabajo, carga de trabajo cuantitativa y cualitativa, demandas ambientales, imperativos estructurales del trabajo, estructura temporal, demandas de tiempo, conflicto de roles, metas inducidas por el trabajo, requerimientos normativos. 4. Variedad: Variación en el contenido y localización del trabajo, trabajo no repetitivo, roles y responsabilidades variadas, variedad de habilidades, número de diferentes operaciones en el trabajo. 5. Claridad Ambiental: (a) Información acerca de las consecuencias de la conducta, disponibilidad de retroalimentación, retroalimentación de la tarea; (b) Información acerca del futuro, ausencia de ambigüedad respecto al futuro del trabajo, ausencia de inseguridad en el trabajo, baja incertidumbre acerca del futuro; (c) Información acerca del comportamiento requerido, baja ambigüedad de role, claridad de los requerimientos del role. 6. Disponibilidad de Dinero: Nivel de ingresos, cantidad de paga, nivel de vida moderado/alto, ausencia de pobreza, recursos materiales. 7. Seguridad Física: Ausencia de peligro, bajo riesgo físico, buenas condiciones de trabajo, equipo ergonómicamente adecuado, condiciones adecuadas de salud y

Los preocupantes niveles de malestar psicológico en las organizaciones no se deben tanto a una falta de interés como a un problema de ignorancia de la psicología del comportamiento organizacional

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seguridad, niveles adecuados de temperatura y ruido, ausencia de levantamiento de pesos continuadamente. 8. Oportunidad de Contacto Interpersonal: (a) Cantidad de interacción, ausencia de aislamiento, oportunidad de amistad, contacto con otros, densidad social, privacidad adecuada; (b) Calidad de interacción, buenas relaciones con otros, apoyo social, apoyo de compañeros, apoyo emocional, apoyo instrumental, buena comunicación. 9. Posición Social Valorada: (a) Evaluación cultural del estatus, rango social, prestigio ocupacional, estratificación social; (b) Evaluaciones sociales más localizadas del estatus dentro de la empresa o la importancia del trabajo; (c) Evaluaciones personales del significado del trabajo, de la relevancia del role, auto-respeto por el trabajo. De acuerdo con Warr (1987) la combinación y el nivel de estas características, determinará el bienestar. Algunas, (números 6, 7 y 9) operan con un efecto constante (CE). Más allá de cierto punto, más dinero, seguridad y posición social no tienen efecto adicional en el bienestar. Sin embargo, otras características ambientales (números 1 a 5 y 8) empezarán a tener efectos negativos en el bienestar si se incrementan más allá de cierto nivel. Aunque este modelo sea solamente una analogía bastante simple de la forma en que ciertas variables pueden relacionarse, ofrece un recordatorio útil de la complejidad potencial de las relaciones entre bienestar y sus predictores, ya que en adición a las relaciones curvilíneas, Warr (1994) apunta algunas otras características del modelo: Interacciones entre características ambientales: Es altamente improbable que se puedan predecir niveles particulares de bienestar mediante la simple adición de niveles “adecuados” de cada característica ambiental, ya que determinadas características se volverán más o menos importantes dependiendo del nivel de otras características presentes. Por ejemplo, la oportunidad de contacto interpersonal puede volverse particularmente importante cuando la persona tiene niveles extremadamente bajos de claridad ambiental. Asociaciones diferenciales: Es probable que diferentes aspectos del bienestar se

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El modelo de las vitaminas enfatiza el papel de

• ¿Y como directivo?

las características ambientales sobre el bienestar

• ¿Y como dueño o accionista?

psicológico, pero es también probable que el bienestar

Está claro que los mayores niveles de influencia se encuentran, incrementalmente, en los líderes o supervisores, los directivos y los dueños o accionistas, pero para ejercer su influencia de forma positiva, deben entender ciertos principios básicos de la psicología olvidada del factor humano en las empresas, además de tener un interés genuino en preservar niveles saludables de bienestar psicológico en sus empresas.

pueda afectar a las características ambientales encuentren diferencialmente asociados a las características ambientales. Prioridad Causal: Aunque el modelo de las vitaminas enfatiza el papel de las características ambientales sobre el bienestar psicológico, es también probable que el bienestar psicológico pueda afectar a los niveles de las características ambientales. Esto puede suceder de dos formas. Primero, el bienestar de una persona puede afectar a la forma en que esta percibe las características ambientales. Por ejemplo, una persona que esta experimentando altos niveles de afecto positivo es más probable que vea las características de su entorno de una manera positiva. La segunda forma en que las características ambientales pueden ser influenciadas por el bienestar psicológico es a través de cambios más objetivos en el ambiente de la persona. Por ejemplo, una persona experimentando un afecto negativo crónico puede empezar a resultar menos “atractiva” a su grupo social y, por ende, la oportunidad de contacto interpersonal puede reducirse. Para complicar más las cosas, Warr (1994) acaba reconociendo que la mayoría de las teorías y modelos de las influencias en el bienestar psicológico fallan a la hora de especificar la naturaleza de las relaciones entre esas influencias y el bienestar psicológico y que es probable que las relaciones lineales sean la excepción. Basándonos ahora en el modelo de Warr y aplicando nuestro sentido común y experiencia en organizaciones, hagámonos las siguientes preguntas: • ¿De que grado de salud goza mi organización en función de las vitaminas y los niveles de vitaminas que está proporcionando a sus empleados? • ¿Cómo empleado, cual es mi grado de influencia sobre las vitaminas y los niveles de las mismas en mi organización? • ¿Y como Líder o supervisor?

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En mi opinión, nuestros preocupantes niveles de malestar psicológico en las organizaciones no se deben tanto a una falta de interés (que también, tristemente, en algunos casos) como a un problema de ignorancia y desconocimiento de la psicología científica del comportamiento organizacional aplicada a los entornos laborales.

2. SINDROMES DE AVITAMINOSIS E HIPERVITAMONISIS EN EL AMBIENTE LABORAL Existe una considerable evidencia que muestra que las preferencias personales de los altos directivos, particularmente aquellas acerca del control y medida del rendimiento, pueden tener una fuerte influencia en las decisiones acerca de la estructura organizativa (Miller y Drogue 1986). Hay también un cuerpo de conocimiento que sugiere que las ideologías, valores y preferencias (culturas) de los decisores clave en la organización claramente influencian la forma en que ellos perciben el ambiente. Weick (1969) observa que los directivos “perciben” ambientes; es decir, no disponen de una visión completa, objetiva e imparcial de esos ambientes. Consiguientemente, no reaccionan al ambiente total sino que construyen una realidad personal de lo que es importante para ellos y entonces se centran en esa construcción. Weick llama a esta construcción de la realidad personal de los directivos, ambientes decretados, y son a estos a los que los altos directivos responden en términos de arreglos estructurales y organizacionales. Miles y Snow (1978 a, 1978 b) han desarrollado esta idea de “ambientes decretados” para ilustrar como las organizaciones definen y modifican sus ambientes por medio de la

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TIPOS DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIA DEFENSORA

ESTRATEGIA PROSPECTORA

ESTRATEGIA ANALIZADORA

ESTRATEGIA REACTIVA

BAJA

ALTA

MODERADA

VARIABLE

BAJAMODERADA

ALTA

MODERADA

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

BAJAMODERADA

ALTA

MODERADA

VARIABLE

Claridad Ambiental

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

Disponibilidad de dinero

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

Seguridad Física

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

Oportunidad de contacto interpersonal

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

Posición social valorada

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

Oportunidad de Control Oportunidad de usar diferentes habilidades Metas generadas externamente Variedad

FUENTE > Miles y Snow, 1978.

selección de estrategias que tienen un impacto en el diseño estructural y organizativo. Para ello, examinaron el grado en el que los ambientes decretados producían patrones predecibles en el diseño estructural de las organizaciones. Ellos hablan de tres diferentes patrones en la relación estrategia-estructura usados por organizaciones exitosas: • Estrategias Defensoras. • Estrategias Prospectoras. • Estrategias Analizadoras. Las Estrategias Defensoras conllevan el tener un campo de actividad relativamente limitado en términos de líneas de producto y mercados servidos. El ánimo de la organización es tener un nicho de mercado seguro y estable y trata de protegerlo ofreciendo productos de más alta calidad o a menor precio que sus competidores. Una organización de este tipo usualmente no innova en términos de productos o servicios, sino que se concentra en su eficiencia interna de forma que puede concentrar sus esfuerzos en hacer un buen trabajo en un campo limitado. Esta preferencia tiene implicaciones estructurales específicas: La eficiencia interna es típicamente obtenida por un alto nivel de especialización y centralización

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de la autoridad y una alta dependencia y confianza en reglas y procedimientos para coordinación y control. La Estrategia Prospectora aspira a obtener ventaja en el mercado siendo la primera organización con un nuevo producto o servicio. Para hacer esto, tiene usualmente que servir a un mercado muy grande, vigilar frecuentemente los cambios en el mercado y responder muy rápidamente a ellos, lo que también tiene implicaciones estructurales. Responder rápidamente a nuevas oportunidades que surgen, requiere, usualmente, tomas de decisiones descentralizadas y una muy fluida comunicación lateral, siendo a menudo necesario usar equipos de proyecto y producto para la coordinación y el control. La Estrategia Analizadora se encuentra entre los dos tipos anteriores. El propósito es tener una línea de productos estable pero limitada y esto permite financiar muy rápidamente proyectos de nuevos desarrollos seleccionados muy cuidadosamente. Raramente la organización es la primera en nuevos desarrollos. Prefiere observar lo que otras organizaciones hacen y entrar en las fases iniciales de ese nuevo desarrollo en el mercado con un producto o servicio de mayor rentabilidad. Esta actitud tiende a formar

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Los líderes deben entender ciertos principios básicos de la psicología olvidada del factor humano en las empresas para ejercer su influencia de forma positiva una estructura mixta. Aquellas partes de la organización que operan en la parte estable del ambiente tendrán estructuras similares a las organizaciones defensoras, y aquellas partes implicadas en los nuevos desarrollos tenderán a tener características estructurales fluidas y basadas en el mercado. Miles y Snow también identifican un cuarto tipo de estrategia: La Reactiva, que tiende a resultar en patrones de relación estrategiaestructura inconsistentes, a menudo usando estructuras inapropiadas para las estrategias a seguir y que consecuentemente tienden a fracasar. Estas diferentes estrategias se basan sin embargo en los ambientes decretados por los altos directivos, más que en los ambientes objetivos en los que las organizaciones habitan. Así, diferentes organizaciones operando en el mismo ambiente pueden percibirlo de diferente forma, lo que resulta en diferentes estrategias para relacionarse con el mismo ambiente. Estas estrategias no solo implican decisiones acerca de los mercados que son servidos, sino también acerca de cómo son servidos, lo que resulta en diferentes diseños organizativos y estructurales. Una vez una determinada estrategia y diseño organizativo y estructural son implementados, se suele generar lo que Miles (1982) llama una disposición estratégica, que establece un marco de referencia ideológico acerca de lo que se considera una estrategia apropiada para la organización. Dicho de otra forma, las elecciones estructurales que ya han sido hechas pueden inhibir la adopción de otras estrategias y afectan fuertemente las perspectivas de viabilidad de nuevas estrategias. Introduciendo ahora en nuestra discusión las ideas de Warr (1987, 1994), resulta interesante plantearse cuales son los patrones típicos de las características ambientales que operan como CE y como AD en cada tipo planteado por Miles y Snow: En la columna de las características ambientales:

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• Las áreas grises indican características ambientales cuya influencia no viene claramente determinada por el tipo de estrategia corporativa, excepto en el caso de la estrategia reactiva donde, por su naturaleza intrínsecamente indeterminante, el color gris hace referencia, paradójicamente quizás, a una indeterminación determinada. • Las áreas en blanco indican características ambientales cuya influencia puede atribuirse de forma general directamente al tipo de estrategia corporativa. Así pues en el caso de las características ambientales: • Oportunidad de control. • Oportunidad de usar diferentes habilidades. • Variedad. El ambiente decretado por la ideología y percepciones del “top management” estará imprimiendo, directamente, niveles determinados de dosis de “vitaminas”. Veamos, para estas tres características ambientales, cuales pueden ser los efectos esperados de estas dosis de vitaminas en cada estrategia, teniendo en cuenta que estas tres características operan bajo un efecto de “Decremento Adicional” (AD). Para ello nos resultará útil consultar el gráfico de Warr (1987) (ver página 43). ESTRATEGIA DEFENSORA En este caso la dosis de vitaminas para las tres características ambientales será baja o moderada, por lo que su influencia al bienestar psicológico será. muy limitada o limitada, creando por defecto un malestar psicológico derivado de “avitaminosis”. ESTRATEGIA PROSPECTORA En este caso la dosis de vitaminas para las tres características ambientales será alta, por lo que, de acuerdo a Peter Warr (1987), crearán en principio un alto bienestar psicológico, hasta un cierto nivel a partir del cual, su efecto empezará a ser “tóxico”, produciendo de esta manera un decremento en el bienestar psicológico, con el correspondiente aumento de malestar psicológico por “hipervitaminosis”.

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“En consultoría de recursos humanos los modelos de importación y las modas no resultan eöcaces. Las soluciones de innovación son el mejor camino hacia el éxito...”

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ESTRATEGIA ANALIZADORA

• Metas generadas externamente.

En este caso, la dosis de vitaminas para las tres características ambientales será moderada, por lo que, de acuerdo a Warr (1987), no crearán un alto bienestar psicológico pero tampoco un alto malestar. Las dosis se mantienen en niveles moderados.

• Claridad Ambiental.

ESTRATEGIA REACTIVA

El ambiente decretado por el top management no determina contingentemente niveles de dosis vitamínicas específicas.

En este caso, las dosis de vitaminas para las tres características ambientales serán inconsistentes y variables, por lo que producirán patrones cambiantes e inestables de bienestar y malestar psicológicos, lo cuál siempre resultará perjudicial en el medio y largo plazos, pues provocará respuestas “esquizoides” en las personas. Hasta aquí, podríamos deducir entonces que la relación entre estrategias corporativas y el grado de bienestar psicológico en la organización sería: Parecería pues que, si pudiéramos elegir, preferiríamos trabajar o en una organización con una estrategia prospectora donde se controlara el riesgo de “hipervitaminosis” o en una organización con una estrategia analizadora donde, aunque no disfrutáramos de un bienestar psicológico notable, estaríamos al menos más seguros de que tampoco padeceríamos un malestar psicológico importante. Pero la cosa es que trabajamos donde trabajamos y que en esos “ambientes decretados”, como apuntaba Miles (1982), se suele generar lo que se llama una disposición estratégica, que establece un marco de referencia ideológico acerca de lo que se considera una estrategia apropiada para la organización y que puede inhibir la adopción de estrategias corporativas alternativas. La buena noticia sin embargo es que para el resto de características ambientales, a saber:

• Disponibilidad de dinero. • Seguridad física. • Oportunidad de contacto interpersonal. • Posición social valorada.

Esta es una buena noticia para todos, pues significa que los directivos y Líderes tienen aún un amplio margen de acción para lograr ambientes psicológicos más sanos, independientemente de la estrategia corporativa de sus empresas, con la excepción de la estrategia reactiva que, por su intrínseca y extrema variabilidad, siempre producirá en el medio y largo plazo ambientes laborales psicológicamente insanos. Ahora bien, de estas seis características ambientales hay dos para las que, en muchos casos, la influencia directa de los directivos y Líderes será limitada o muy limitada. Estas son: • Disponibilidad de dinero. • Seguridad física. Estas son características higiénicas y deberán contar con niveles adecuados de dosis, para evitar insatisfacción. Es responsabilidad fundamental de los directores general y de recursos humanos asegurar que las políticas de compensación y beneficios y de prevención de riesgos laborales mantienen niveles adecuados de dosis “vitamínicas” para estas dos características. Pero respecto a las otra cuatro: • Metas generadas externamente • Claridad Ambiental • Oportunidad de contacto interpersonal

CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIA DEFENSORA

ESTRATEGIA PROSPECTORA

Bajo bienestar psicológico constante

Fluctuacion estrés alto bienestar psicologico y bajo bienestar psicologico

ESTRATEGIA ANALIZADORA Moderado bienestar psicológico constante

ESTRATEGIA REACTIVA Bajo bienestar psicológico constante

FUENTE > Miles y Snow, 1978.

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• Posición social valorada Está claro que la influencia de los directivos y Líderes directos es mucho mayor y está en relación directa a sus habilidades, conocimientos y actitudes. Veamos a continuación, para cada característica, como pueden influir los directivos y

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Según el diagrama, metas muy fáciles o muy difíciles producirían una motivación, y por lo tanto un rendimiento, bajos, existiendo un área de dificultad óptima que produciría el mayor rendimiento.

CURVA DE LAS METAS

Rendimeinto en la Tarea

Alto

En mi experiencia, esta relación, para mostrarse válida, debe tener en cuenta las diferencias individuales en necesidad de logro, habilidades y conocimientos y grado de claridad en la percepción del role.

Area de Dificultad Optima

Bajo

Moderada

Retadora

Imposible

Dificultad de la Meta FUENTE > Elaboración propia, 2008.

Líderes con su comportamiento en el ambiente laboral y en el bienestar psicológico de las personas: METAS

GENERADAS EXTERNAMENTE

(Demandas del trabajo, carga de trabajo cuantitativa y cualitativa, demandas ambientales, imperativos estructurales del trabajo, estructura temporal, demandas de tiempo, conflicto de roles, metas inducidas por el trabajo, requerimientos normativos). Nos encontramos aquí con la piedra angular de la que parte todo el proceso motivacional según lo veremos cuando expliquemos la motivación como proceso. Es el establecimiento de metas y como estas son planteadas el factor decisivo en la generación de la expectativa, que llamaremos E1, en el trabajador acerca de la probabilidad de alcanzar esas metas con su esfuerzo. (“Si me esfuerzo lo logro”). Existen no obstante, críticas a esta afirmación en el sentido de que existe otra influencia determinante en E1 que vendría determinada por la dificultad “ideal” de las metas en función de la necesidad de logro del trabajador. Según esta crítica, a medida que crece la necesidad de logro del trabador crece la necesidad de dificultad en las metas para resultar verdaderamente motivantes. La relación entre la dificultad en las metas y la motivación resultante podría expresarse de la siguiente forma:

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En cualquier caso, como veremos cuando analicemos el modelo de Hackman y Oldham, el directivo o Líder puede ejercer una influencia positiva determinante en el grado de generación de E1 y en el nivel de bienestar psicológico derivado de esta característica ambiental si: A) Describe con la mayor objetividad posible el role, incluyendo: Misión, áreas de Responsabilidad, Funciones y Competencias demandadas, utilizando escalas, frecuencias, porcentajes, pesos, etc. de manera que sea una descripción operativa. B) Evalúa con la mayor objetividad posible el grado de encaje persona-role si tiene que seleccionar al ocupante del role. C) Describe operativamente los objetivos del role. De nuevo utilizando escalas, frecuencias, porcentajes, pesos, etc. para asegurar tanto su perfecta comprensión como su medición objetiva. D) Describe, o se asegura de que son descritos, los sistemas, procesos y procedimientos a emplear en el role y que estos son adecuadamente documentados. E) Entrena efectivamente al subordinado en la comprensión del role, sus objetivos, sus sistemas, procesos y procedimientos. F) Evalúa adecuadamente al subordinado para verificar que esa comprensión es adecuada. G) Provee feedback abundante y oportuno. Todo ello puede contribuir decisivamente a que, aunque las metas sean retadoras, y la necesidad de logro en el empleado moderada, este desarrolle un sentimiento y percepción de “auto-eficacia” alto al considerar que cuenta con los conocimientos y recursos existentes para llevar a cabo su tarea con éxito.

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CLARIDAD AMBIENTAL ((a) Información acerca de las consecuencias de la conducta, disponibilidad de retroalimentación, retroalimentación de la tarea; (b) Información acerca del futuro, ausencia de ambigüedad respecto al futuro del trabajo, ausencia de inseguridad en el trabajo, baja incertidumbre acerca del futuro; (c) Información acerca del comportamiento requerido, baja ambigüedad de role, claridad de los requerimientos del role). Como se puede apreciar al leer los descriptores de esta característica ambiental, la claridad ambiental está sobre todo moderada por la cantidad y calidad de retroalimentación que el trabajador recibe acerca de las demandas y requisitos de su role, de las consecuencias de su comportamiento en el trabajo, de su rendimiento y resultados, de su progresión y oportunidades de futuro, etc. Es pues responsabilidad del directivo, Líder o supervisor asegurarse de que el empleado dispone de fuentes de retroalimentación adecuadas. En ciertos casos existirán fuentes corporativas como revistas internas, memorandums de la dirección, intranets corporativas, etc., cuya gestión estará a cargo de un departamento de comunicación interna, que contribuirán a que el empleado cuente con un grado de retroalimentación adecuado. Sin embargo, la influencia del Líder directo en esta característica ambiental mediante una comunicación directa adecuada con el trabajador seguirá siendo determinante. Para ello, el Líder directo debe mantener las reuniones que sean necesarias para informar adecuadamente a su equipo y debe saber conducir estas reuniones con eficacia. También debe mantener canales de comunicación informal ascendente y descendente fluidos. Se podría aquí argumentar que, en algunos casos, la creciente incertidumbre en los negocios, impiden al propio Líder directo contar con la información adecuada para dar una retroalimentación de calidad. Esto puede ser cierto en algunos casos y entonces un buen Líder, que entienda que mantener una claridad ambiental optima es un claro determinante de la salud psicológica de sus colaboradores, deberá igualmente comunicar el “estado de la cuestión” aunque este sea borroso, comentando los diferentes escenarios previsibles y las hipotéticas conse-

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cuencias derivadas de cada uno, de manera que su equipo disponga de la información necesaria para evaluar, aún en forma de hipótesis, las posibles consecuencias futuras para la organización y su trabajo, evitando así la generación de falsas expectativas y la resultante frustración. Es cierto que ante potenciales malas noticias o problemas que puedan afectar a la organización y al trabajador, el Líder no debería crear expectativas negativas en su equipo hasta que estas no se confirmasen, pues de otro modo estaría creando un innecesario malestar psicológico en su equipo, pero siempre será mejor comunicar incertidumbre con escenarios previsibles que dejar que la incertidumbre alimentada por el rumor sea el único escenario en que las personas vivan su día a día en la empresa. OPORTUNIDAD

DE

CONTACTO INTERPERSONAL

((a) Cantidad de interacción, ausencia de aislamiento, oportunidad de amistad, contacto con otros, densidad social, privacidad adecuada; (b) Calidad de interacción, buenas relaciones con otros, apoyo social, apoyo de compañeros, apoyo emocional, apoyo instrumental, buena comunicación). El Líder directo es el primer responsable de que exista un grado adecuado de contacto interpersonal entre los miembros de su equipo y en fomentar actitudes de apoyo, colaboración y comunicación eficaz. Para ello, un buen Líder: a) Comunica con claridad los objetivos. b) Aclara dudas y provee feedback abundante y oportuno. c) Es alguien que se encuentra disponible a su equipo y a quién se puede recurrir para comentar y aclarar dudas o asuntos. d) Mantiene niveles sanos de comunicación informal (comparte cafés, comidas o eventos lúdicos o deportivos con su gente con cierta frecuencia). e) Mantiene reuniones efectivas de información, toma de decisiones y soluciones de problemas con su equipo, acordando planes de acción específicos y llevando a cabo un seguimiento de su implementación y progreso.

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estatus profesional comparativo, etc., el ambiente laboral es una importante fuente de conformación de la identidad psico-social del trabajador en cuanto al sentido de su trabajo, su utilidad e importancia para la organización y de ahí, su auto-estima personal. Esta es además la única característica ambiental, de las cuatro que estamos estudiando, que funciona bajo un patrón de Efecto Constante (CE).

f) Dispone de las habilidades emocionales necesarias para gestionar conflictos. g) Fomenta el debate, la discusión, el compromiso y la responsabilidad hacia los objetivos comunes de la organización como herramientas de convivencia en el trabajo generadoras de un sentimiento de comunidad. h) Utiliza su influencia para disponer de espacios de trabajo ergonómicamente adecuados que permitan cumplir con los requisitos de privacidad y/o cooperación más adecuados en cada circunstancia. i) Entrena a su equipo en técnicas de comunicación y trabajo en equipo efectivas. j) Deja claro la máxima de que “ninguno de nosotros es tan importante como TODOS nosotros”. POSICIÓN SOCIAL VALORADA ((a) Evaluación cultural del estatus, rango social, prestigio ocupacional, estratificación social; (b) Evaluaciones sociales más localizadas del estatus dentro de la empresa o la importancia del trabajo; (c) Evaluaciones personales del significado del trabajo, de la relevancia del role, auto-respeto por el trabajo). Esta característica ambiental viene determinada por su percepción por el trabajador en base a dos marcos de referencia fundamentales: su entorno social y su entorno laboral. Mientras que los esquemas sociales producirán una determinada identidad social en el individuo en cuanto a su sentimiento de pertenencia a determinada clase social, su

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Esto significa que nunca vamos a tener decrementos adicionales aunque mantengamos dosis altas de esta “vitamina”, que no tenemos porque temer efectos “tóxicos” o adversos de una administración prolongada de dosis altas. A efectos prácticos, esto significa que un buen Líder, interesado en mantener o incrementar el bienestar psicológico en sus colaboradores, no escatima las oportunidades de hacer saber a sus empleados que su trabajo es importante y apreciado y de reconocer sus meritos y esfuerzos. ara ello un buen Líder conoce y pone en práctica técnicas adecuadas de modificación de conducta basadas fundamentalmente en el refuerzo. Estas técnicas pueden sintetizarse como sigue: Básicamente, las oportunidades para reforzar la identidad psico-social del trabajador en la empresa se conseguirán aplicando refuerzos positivos (reconocimiento, valoración, premios, promociones, asignación de proyectos relevantes e interesantes para el trabajador, etc.) y refuerzos negativos (retirada de “castigos” o situaciones y condiciones que pudieran estar influyendo de manera negativa en la identidad psico-social del trabajador) de forma contingente a comportamientos, conductas o resultados positivos desarrollados por el trabajador. Diferencialmente, un buen Líder sabe también en que casos puede ser oportuno aplicar técnicas de “castigo” o “extinción”, pero nunca abusará del castigo (por su incapacidad para generar nuevos comportamientos. El castigosolo permite suprimir una determinada conducta, pero en absoluto facilita el aprendizaje o generación de las conductas alternativas deseadas) y manejará sabiamente la extinción (retirada de recompensas), consiguiendo en todo caso

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una administración global de refuerzos inteligente que fomente los comportamientos deseados (en este caso la alta auto-valoración del trabajador y de su trabajo en la organización) y que inhiba los indeseados (baja auto-valoración del trabajador y de su trabajo en la organización)

Todo ello estará contribuyendo permanentemente a una saludable dosis de esta “vitamina” de efecto constante (CE) y por consiguiente al bienestar psicológico del trabajador y al buen ambiente laboral en la organización. \

BIBLIOGRAFIA 3. CONCLUSIÓN De forma general, los principios de reforzamiento que un buen Líder sabe que hay que seguir son: • Si el trabajador es reforzado positivamente después de su alto rendimiento, la probabilidad de que siga con la conducta de alto rendimiento será mayor. • Si el trabajador recibe refuerzo inmediato por su alto rendimiento, la probabilidad de que mantenga la conducta de alto rendimiento será mayor que si la administración del refuerzo es diferida o retrasada. • El refuerzo frecuente de conductas positivas y la ausencia de refuerzo de conductas negativas resultará en un más alto rendimiento. • El trabajador alcanzará un rendimiento más alto si los refuerzos por el trabajo son algo aleatorios (programa de reforzamiento variable). • Si una conducta positiva nunca es reforzada, se extinguirá. • Los refuerzos pueden ser de varios diferentes tipos y deben ser adecuados para el trabajador individual. • Si el trabajador es reforzado por incluso pequeños incrementos de rendimiento, un mayor rendimiento es más probable que se produzca. Lo que resulta particularmente interesante en nuestro análisis es que, para la conducta que nosotros nos estamos planteando fomentar, que es la auto-valoración del trabajador y de su trabajo en la organización, uno de los refuerzos positivos más efectivos que se encuentran a la completa disposición del Líder o supervisor directo es, al contrario que el sueldo o las promociones, el reconocimiento y la valoración públicos del trabajo. Y que podemos reunir en estas cuatro expresiones: respeta, agradece, reconoce, muestra comprensión.

Capital Humano

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