D2.4

Innovación colectiva V4

Este proyecto ha contado con la financiación del Departamento de Industria, Innovación, Comercio y Turismo del Gobierno Vasco.

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Índice de contenidos 1

Introducción ........................................................................................................................... 1

2

Objeto de estudio y método de análisis ................................................................................ 2

3

Conceptualización, ¿Qué es la innovación colectiva? .......................................................... 4

4

Elementos clave de la innovación colectiva .......................................................................... 9 4.1

Modelo de Negocio........................................................................................................ 9

4.2

Procesos ...................................................................................................................... 15

4.2.1

Señalización ........................................................................................................ 16

4.2.2

Estructuración ...................................................................................................... 17

4.2.3

Selección ............................................................................................................. 17

4.3

4.3.1

“Proudly invented everywhere” ............................................................................ 19

4.3.2

Transparencia ...................................................................................................... 19

4.3.3

Derechos de propiedad ....................................................................................... 20

4.3.4

Procomún ............................................................................................................ 20

4.4

6

Plataformas ................................................................................................................. 25

4.4.1

Plataformas tecnológicas .................................................................................... 25

4.4.2

Plataformas no-tecnológicas ............................................................................... 28

4.5

5

Cultura ......................................................................................................................... 18

Recursos e incentivos ................................................................................................. 29

4.5.1

Mecanismos de participación .............................................................................. 29

4.5.2

Motivación e Incentivos ....................................................................................... 37

4.5.3

Comunicación y Socialización ............................................................................. 42

4.5.4

Recursos y Herramientas .................................................................................... 46

Casos prácticos ................................................................................................................... 48 5.1

DELL ............................................................................................................................ 48

5.2

Glaceau (Coca-Cola) ................................................................................................... 52

5.3

Local motors ................................................................................................................ 54

5.4

Decathlon .................................................................................................................... 56

5.5

Open source ecology .................................................................................................. 58

5.6

Maier ............................................................................................................................ 60

5.7

Fiat Mio ........................................................................................................................ 60

5.8

Threadless ................................................................................................................... 62

5.9

Roche Diagnostics....................................................................................................... 65

Plan de acción ..................................................................................................................... 67 6.1

Fase de análisis........................................................................................................... 68

6.2

Fase de diseño ............................................................................................................ 70

6.3

Dinamización ............................................................................................................... 71

7

Conclusiones ....................................................................................................................... 74

8

Referencias ......................................................................................................................... 75

Índice de figuras Figura 1: La genética de la inteligencia colectiva.......................................................................... 4 Figura 2: Modelo de innovación abierta de Openbasque. ............................................................ 9 Figura 3: El modelo de negocio según Osterwalder y Pigneur (2011). ...................................... 10 Figura 4: Preguntas clave para los módulos del modelo de negocio. ........................................ 11 Figura 5: Modelo de negocio con los cambios propuestos para el escenarios de innovación abierta. ......................................................................................................................................... 15 Figura 6: Actividades en el proceso de innovación colectiva. ..................................................... 16 Figura 7: Licencias Creative Commons. ..................................................................................... 22 Figura 8: Los elementos del Procomún. ..................................................................................... 23 Figura 9: Innovación basada en Comunidad. ............................................................................. 31 Figura 10: Capacidad de innovación y orientación a la colaboración. ........................................ 31 Figura 11: Factores clave para el diseño de un concurso. ......................................................... 34 Figura 12: Mecanismos de participación e inteligencia colectiva. .............................................. 36 Figura 13: Power Law of participation. ........................................................................................ 37 Figura 14: Preguntas clave para la comunicación y socialización. ............................................. 45 Figura 15: Página principal de la plataforma DELL Ideastorm. .................................................. 48 Figura 16: Panel con el número de propuestas recibidas e implementadas por DELL. ............. 49 Figura 17: Panel con los miembros más activos de la comunidad DELL. .................................. 49 Figura 18: DELL Community Rockstar. ....................................................................................... 50 Figura 19: Techcenter de la comunidad DELL............................................................................ 51 Figura 20: Concurso de diseño de DELL. ................................................................................... 51 Figura 21: Aplicación "Flavour creator" de Vitaminwater. ........................................................... 52 Figura 22: Aplicación en Facebook para la iniciativa de innovación colectiva. .......................... 53 Figura 23: Local Motors. .............................................................................................................. 54 Figura 24: Plataforma de cocreación de Local Motors. .............................................................. 55 Figura 25: Sección de competiciones o retos de Local Motors. ................................................. 55 Figura 26: Recursos disponibles para la comunidad de Local Motors. ...................................... 56 Figura 27: Laboratorios de innovación de Decathlon.................................................................. 56 Figura 28: Laboratorios de innovación de b'Twin. ...................................................................... 57

Figura 29: Retos o concursos disponibles en la plataforma de b'Twin. ...................................... 57 Figura 30: Estrategia de incentivos en b'Twin............................................................................. 58 Figura 31: Open Source Ecology. ............................................................................................... 58 Figura 32: Plataforma tecnológica de Open Source Ecology. .................................................... 59 Figura 33: Concurso de diseño de Maier. ................................................................................... 60 Figura 34: Evolución del concurso de diseño de Maier. ............................................................. 60 Figura 35: Fiat Mio. ..................................................................................................................... 61 Figura 36: Plataforma de comunicación de la comunidad de fiat Mio. ....................................... 62 Figura 37: Threadless. ................................................................................................................ 63 Figura 38: Esquema de funcionamiento de Threadless. ............................................................ 63 Figura 39: Recursos puestos a disposición de la comunidad por parte de Threadless. ............ 64 Figura 40: Sistema de reconocimiento por parte de Threadless. ............................................... 64 Figura 41: Sección de retos o concursos en la comunidad Threadless. .................................... 64 Figura 42: Innocentive. ................................................................................................................ 65 Figura 43: Reto publicado en Innocentive. .................................................................................. 66 Figura 44: Plan de acción para el escenario de Innovación Colectiva. ...................................... 67

Índice de tablas Tabla 1: Preguntas clave del Plan de Acción. ............................................................................. 68 Tabla 2: Criterios para la selección de tipos de plataformas. ..................................................... 72

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Introducción

La necesidad por parte de las empresas de ofrecer productos y servicios que aporten a sus clientes un valor añadido cada vez mayor a un precio más competitivo está dando lugar, tal y como lo define el profesor von Hippel (2005) a una evidente “democratización” de la innovación. En este sentido, ante la imposibilidad de incorporar en una única organización los conocimientos y recursos necesarios para ofrecer de manera continuada planteamientos diferenciales al mercado, la incorporación de terceras partes en el desarrollo de proyectos de innovación está pasando de ser una opción a una necesidad. En escenarios anteriores analizábamos como una “tercera parte” muy significativa, los usuarios de los productos y servicios, debido a su proximidad y conocimiento de estos pueden contribuir enormemente al proceso de innovación. En este escenario nuestra atención se centra en un colectivo mucho más disperso y diverso; la multitud. En efecto, la emergencia de nuevas herramientas en el campo de la comunicación digital hace que conectar a un número amplio de personas y agregar su conocimiento sea hoy una realidad llena de posibilidades. ¿Son las multitudes inteligentes? ¿Bajo que condiciones su agregación y conexión produce resultados de valor? Estas son solo dos preguntas de las muchas que podríamos utilizar para enmarcar el devenir de nuestro trabajo de investigación. Por ello, dentro de los distintos escenarios de innovación abierta definidos en el proyecto Openbasque, los cuales desarrollan la mencionada “democratización de la innovación” de forma específica, pero integrada como un todo, el que desarrollamos a continuación es el referido a la “Innovación colectiva”. El contenido de este informe es el siguiente: tras la presente sección, de tipo introductorio, en la siguiente sección se plantean el objeto y el método de investigación. A continuación se procede a conceptualizar el concepto “innovación colectiva” estableciéndose una definición, sus ejes principales, las diferencias con otros conceptos análogos (como por ejemplo la innovación de usuario) y estableciendo su límites. En la cuarta sección, ya dentro del cuerpo central del trabajo, pasamos a plantear los factores clave para una implantación exitosa de la innovación abierta basada en la inteligencia colectiva en las organizaciones. Para ello se seguirá el modelo que propone Openbasque, que consta de cinco elementos o variables clave: recursos e incentivos, plataformas tecnológicas, cultura organizacional, proceso de innovación y modelo de negocio. Estos factores clave serán de utilidad para las organizaciones si desean involucrar a las multitudes en las diferentes fases del proceso de innovación. En la quinta sección se presentan y analizan casos de empresas nacionales e internacionales que han sabido desarrollar con éxito procesos de innovación en colaboración con las multitudes. El análisis de estos casos permite profundizar tanto en aspectos conceptuales como prácticos del proceso. En la sexta sección, la más relevante, se concreta un plan de acción para que las empresas puedan acometer la innovación colectiva de forma guiada y eficaz. En el séptimo apartado se narrará lo acontecido en los talleres con las empresas participantes en el proyecto. Por último, la octava sección plantea unas conclusiones generales para el escenario. Estos dos último puntos, como no puede ser de otra manera, se redactarán una vez tenga lugar el taller con las empresas.

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Objeto de estudio y método de análisis

El objeto de investigación de este documento es la innovación colectiva, cuya característica fundamental es la participación de las multitudes en el proceso de innovación de la organización. Más concretamente, nuestro objetivo es desarrollar las herramientas y metodologías necesarias para que aquellas empresas e instituciones que quieran utilizar este escenario de innovación lo puedan hacer de forma eficaz y eficiente. No obstante, el sólo uso de determinadas técnicas no garantiza el éxito de la iniciativa. Por el contrario, un uso correcto de las mismas, requiere comprender qué es exactamente la innovación colectiva y qué distintos elementos hay que tener muy en cuenta a la hora de poner en marcha un proceso que intente obtener valor de ella. El resultado final de la investigación debiera ser un plan de acción para las empresas e instituciones donde no solo encuentren los pasos a seguir en la innovación colectiva, sino, muy especialmente, encuentren criterios, basados en los hallazgos de la propia investigación, claros y fáciles de seguir a la hora de tomar decisiones a lo largo del camino a recorrer. Es decir, no sería suficiente con identificar cuáles son los incentivos que animan a las multitudes a participar, sino que es perentorio clarificar en qué contextos son más adecuados unos u otros, por ejemplo. De la misma manera es necesario hacer entender a las empresas las interrelaciones entre las variables que dan forma al plan para crear sinergias, o al menos evitar conflictos, entre ellas. Pero además del objeto, entendemos fundamental detenernos en el sujeto, es decir, en la persona que va a hacer uso de lo investigado. Si queremos que nuestros resultados no caigan en saco roto, es preciso acomodarlos a los requerimientos de estas personas. En este sentido, apostamos por contenidos sintéticos y visuales que ayuden a asimilar de forma rápida las conclusiones y principales ideas que provengan de este trabajo investigador. En la era de la sobreinformación, casi tan relevante como el contenido en sí, es la forma de comunicarlo. Para estudiar el objeto de análisis propuesto se recurrirá a la metodología analítico-sintética y al método del caso fundamentalmente. Así, en primer lugar, se realizará una revisión de la literatura y aplicando la metodología analítico-sintética se intentará comprender el proceso de innovación colectiva, identificando la complejidad de factores, variables, principios, etc. que afectan a dicho proceso. El proceso de innovación es un fenómeno económico y como tal “sólo puede ser captado en su singularidad cuando se consideran simultáneamente las variables y los supuestos dentro de su totalidad cambiante e indivisa. Luego el proceso de aprehensión del fenómeno económico implica la captación clara de sus diversos elementos constitutivos (juicio analítico) y de la manera en que se enlazan en su individualidad singular (juicio sintético)” (Soldevilla 1995). Por tanto, el método analítico permitirá establecer diferencias y/o separar las partes de un todo hasta llegar a conocer los principios o elementos que lo constituyen, a fin de establecer las relaciones entre ellos. A su vez, el método sintético permitirá reorganizar e integrar los componentes previamente identificados y conocidos a través del análisis, para luego interrelacionarlos formando nuevamente un todo. Ahora bien, no puede ignorarse que la concepción global de los fenómenos no se obtiene por la adición de las partes integrantes, sino por la comprensión del hecho en su unidad particularizadora (Rodríguez et al, 2005). Por otra parte, con base en el marco teórico obtenido en los diversos apartados, se realizará un análisis de casos de empresas que, como ya se ha comentado, han situado a las multitudes inteligentes como un eje importante de su proceso innovador. Con ello se intentará enriquecer empíricamente el modelo teórico de innovación abierta de innovación colectiva.

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El estudio de casos puede definirse como “una investigación empírica que investiga un fenómeno contemporáneo en su contexto real, donde los límites entre el fenómeno y el contexto no se muestran de forma precisa, y en el que múltiples fuentes de evidencia son usadas” (Ying, 1994). Concretamente, el estudio de casos se emplea de forma cada vez más creciente en las ciencias sociales en general y en temas de innovación en particular (Villarreal y Landeta, 2010), porque hay cuestiones a las que, debido a su complejidad, las metodologías cuantitativas clásicas no pueden dar respuesta (Ying, 1994; Johnston et al., 1999). El método del caso es adecuado para generar hipótesis, si bien entre sus limitaciones se destaca que no lo es para contrastarlas (Rialp, 1998; Hamel et al., 1993) puesto que el estudio de casos no se apoya en una muestra probabilística extraída de una población a la que puedan extrapolarse los resultados, sino en el desarrollo de una teoría que pueda ser extendida o transferida a otros casos (Villarreal y Landeta, 2010). Por ello, algunos autores hablan de “transferibilidad” en lugar de extrapolación de resultados. En este sentido, entendemos que el método del caso es de gran utilidad para el objeto de estudio de este trabajo, puesto que esta metodología se considera correcta y adecuada cuando el objetivo de la investigación es la ilustración, representación, expansión o generalización de un marco teórico (generalización analítica) –objetivos presentes todos ellos, implícita o explícitamente, en el presente trabajo- y no la “generalización estadística” basada en muestras (Villarreal y Landeta, 2010). En otras palabras, es una metodología apropiada cuando se desea comprender un fenómeno real que no puede ser entendido con independencia de su contexto (Johnston et al., 1999) y de los múltiples elementos o variables que lo conforman (McCutcheon y Meredith, 1993; Johnston et al., 1999). Por lo tanto, los tres siguientes capítulos (Conceptualización, Elementos clave de la innovación colectiva y Estudio de casos) son nuestra materia prima para el resultado más importante del presente documento; desarrollar y comunicar convenientemente un plan de acción eficaz y eficiente para su uso por parte de una organización.

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Conceptualización, ¿Qué es la innovación colectiva?

La innovación colectiva surge de la premisa de que las organizaciones deben aprovechar la inteligencia colectiva para potenciar su capacidad innovadora a lo largo de todo su proceso, es decir, a través de su uso las empresas e instituciones en general deberían ser capaces no solo de generar más ideas, sino también de desarrollarlas, de priorizarlas y llegado el caso, dotarlas de recursos (Slawsby y Rivera, 2007). Consecuentemente, un punto de partida lógico es entender qué es la inteligencia colectiva. Malone et al. (2009) señalan que la inteligencia colectiva surge cuando encontramos a un grupo de individuos haciendo cosas de forma colectiva de forma inteligente. Sin duda una de las aportaciones más importantes del grupo de investigación sobre inteligencia colectiva del profesor Malone en el MIT, es lo que ellos han denominado “la genética de la inteligencia colectiva”. Fruto de la revisión de más de 250 casos de inteligencia colectiva en todo tipo de ámbitos (desde la cultura a la economía, pasando por la política) estos autores han detectado una serie de elementos o bloques que forman la base de cualquier iniciativa de inteligencia colectiva. Es decir, quien quiera poner a trabajar a las multitudes debe, necesariamente, pensar en estos apartados y tomar las decisiones más oportunas en cada una de ellas (ver Figura 1). Como es fácil de observar la genética de la inteligencia colectiva se divide en cuatro bloques agrupados en dos vectores. En uno de ellos, las preguntas clave son; ¿Quiénes van a desarrollar la tarea? ¿Por qué estarán motivados a hacerla? y en el otro vector las preguntas clave son; ¿Cuál(es) son la(s) tarea(s) que han de realizarse? ¿Cómo se van a hacer esas tareas? Estimamos que este marco de referencia es de inestimable ayuda a la hora de encuadrar las acciones sobre innovación colectiva por lo que el lector podrá ver su huella a lo largo de todo el documento. Figura 1: La genética de la inteligencia colectiva.

Realmente, la inteligencia colectiva es un fenómeno que ha existido desde que la persona es persona ya que la actividad de una familia, de una tribu, una compañía, etc. puede considerarse fruto de la acción colectiva, que al menos en algunas ocasiones, parece

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inteligente. No obstante, a lo largo de los últimos diez o quince años, la aparición y socialización de Internet ha permitido la emergencia de nuevas, y sorprendentes, formas de inteligencia colectiva. Así, por ejemplo, buscadores como google usan la actividad de todos los usuarios de la web para, al agregarla, ser capaces de desarrollar una herramienta de búsqueda de información eficaz. Otro ejemplo muy conocido lo encontramos en la Wikipedia, donde miles y miles de usuarios en el mundo están construyendo una enciclopedia llena de conocimiento de igual o más calidad que las enciclopedias tradicionales escritas por unos pocos expertos (Giles, 2005; Rosenzweig, 2006). La adopción de las ideas provenientes del estudio de la inteligencia colectiva supone romper con la idea del “genio”, es decir, de un individuo cuyas habilidades, talentos y perspectivas sobresalen por encima del resto. Por el contrario, un buen número de estudios están demostrando sistemáticamente que la acción colaborativa de las “masas” pueden tener mejores resultados, ya sea en la toma de decisiones, en el desarrollo de un campo del conocimiento o en la realización de una determinada actividad, que el experto o un conjunto reducido de ellos (Benkler, 2006; Tapscott y Williams, 2007; Howe, 2008; Poetz y Schreier, 2009). La inteligencia colectiva se basa en la existencia de excedente cognitivo, que haría referencia a todo el potencial de conocimiento que posee la sociedad y que ahora es accesible y agregable a través de las nuevas tecnologías (Shirky, 2010). Todo el mundo reconoce que el mejor uso que se puede hacer del ciberespacio es el de poner en sinergia los conocimientos, las imaginaciones, etc. de aquellos que se conectan a él. Pero, como ha dejado escrito el filosofo Pierre Levy (2007) la bondad del fenómeno no obvia para que nos hagamos preguntas del tipo: ¿con qué perspectiva?, ¿Según qué modelo? ¿Se quiere que cada red dé a luz a un gran “animal colectivo”? ¿O bien se tiende, por el contrario, a valorizar las aportaciones personales de cada uno y poner los recursos de los grupos al servicio de los individuos? ¿Es la inteligencia colectiva un motor de coordinación eficaz en el cual cada uno puede considerarse un centro? ¿O bien se quiere subordinar a los individuos a un organismo que nos sobrepasa? ¿El colectivo inteligente es dinámico, autónomo, emergente, fractal? ¿O bien definido y controlado por una instancia que lo domina?. De las respuestas a estas preguntas sabremos si estamos haciendo uso de la inteligencia colectiva de una forma valiosa o simplemente explotando las capacidades del tejido social sin ninguna perspectiva sostenible (Maria Ptqk, 2011). Como veremos repetidamente en este escenario existen mecanismos para socializar las distintas etapas de la innovación pero si los beneficios (económicos, emocionales, etc.) de la inteligencia colectiva no repercuten, de manera parcial al menos, en los individuos que forman parte de ella no estaremos más que reproduciendo dinámicas caducas con nuevos ropajes. Volviendo a Levy compartimos con él su esperanza de que la inteligencia colectiva sea poner los recursos de amplios colectivos al servicio de las personas, y no al revés. Bajo esta visión nuestras organizaciones tienen mucho que ganar también, ya que en la generación de ese bienestar para los individuos hay una oportunidad implícita de beneficios organizacionales en forma de creación veloz de conocimiento y mayor cercanía, familiaridad, en definitiva, fidelidad a sus productos y servicios. El poder de la inteligencia colectiva tiene tres ejes; en primer lugar, la cantidad o número de puntos de vista que pueden llegar a sumarse. Es decir, el poder la inteligencia colectiva se incrementa con cada individuo adicional que se incorpora a un colectivo (Simonton, 1999; Boudreau et al, 2011). Este principio se puede resumir en la famosa frase del creador de Linux, Linus Torvalds, “Given a large enough beta-tester and co-developer base, almost every problem will be characterized quickly and the fix obvious to someone” que Eric Raymond (1997) en su mítico libro The Cathedral and the Bazaar reformulo de la siguiente manera “Given enough eyeballs, all bugs are shallow” conociéndose desde entonces este fenómeno como la “ley de Linus”. En segundo lugar la diversidad de los mismos. Este aspecto es especialmente importante ya que los sistemas cerrados, como las empresas, suelen estar constituidos por puntos de

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vista homogéneos lo que, independientemente de su tamaño, suele cortar de raíz la posibilidad de poner en marcha procesos de inteligencia colectiva (Surowiecki, 2005; Harhoff y Mayrhofer, 2008). Realmente podemos decir que la adición de individuos como motor de la inteligencia colectiva solo tiene sentido si cada uno de ellos incorpora una perspectiva diferente, es decir, personal e intransferible (Jeppesen y Lakhani, 2010). Por lo tanto, llevado el argumento al extremo, la adición de clones a un colectivo no significa, sino todo lo contrario, que la “potencia” creadora del grupo aumenta. Por el contrario, el reforzar un mismo punto de vista con más individuos puede restar al grupo al ser más difícil que afloren perspectivas diferentes por la presión hacia la homogeneidad que ejercen los iguales para reforzar su posición. En opinión de Surowiecki, los grupos donde los individuos son similares entre sí, tienen mayores dificultades para mantener la capacidad de aprendizaje e innovadora, ya que son incapaces de seguir incorporando información, perspectivas, etc. nuevas al sistema. Los grupos homogéneos, continúa este autor, son excelentes haciendo lo que ya hacen bien, pero son progresivamente más incapaces de investigar nuevas alternativas. Ya en el terreno de la innovación organizacional han sido numerosos los estudios que han alertado contra los “peligros” de la homogeneidad, habiéndose hecho desde la literatura académica numerosas llamadas a incorporar personas de diferente “background” a los equipos de innovación. La gran pregunta que una organización debe realizarse en el escenario de innovación colectiva es cómo constituirse en el engranaje que interconecte a un gran número de personas heterogéneas de forma que emerja valor en primer lugar para los propios individuos protagonistas de la inteligencia colectiva para posteriormente extraerlo para la organización. Visualizarse como un agente creador y dinamizador de relaciones y no tanto de productos y servicios es, sin duda, una de las claves de este escenario. En tercer lugar, la apertura es condición indispensable de este tipo de procesos entendiendo por ésta la buena disposición y la habilidad de aceptar y valorar ideas externas (Slawsby y Rivera, 2007; Aitamurto et al, 2011). Si aceptamos las premisas anteriores de que la cantidad y la diversidad de un grupo generan inteligencia de una forma significativa, es evidente que cualquier organización, por muy grande que sea, se puede beneficiar del conocimiento que habita en el exterior de sus límites. Este saber puede estar en manos de individuos que pueden tener un rol de clientes, proveedores o simplemente de ciudadanos que no tienen, en principio, relación directa con la empresa. Además de la disposición, la apertura también requiere del desarrollo de nuevos procesos que integren esa riqueza de una forma eficaz en las rutinas propias de la organización (Lichtenthaler, 2010). Realmente este tercer eje hace necesario dejar atrás la filosofía “Not Invented Here” (NIH), más presente en la realidad de lo que podría parecer, que es propia de los sistemas de innovación cerrados. Esta se basa en la idea de que cualquier idea, conocimiento, desarrollo, perspectiva...que provenga de fuera de la organización no será nunca tan buena como una creada en el interior debido a que lo externo no conoce suficientemente la realidad que pretende mejorar. Como es fácil de imaginar este posicionamiento debe superarse si se quiere obtener valor de la inteligencia colectiva. Debemos eliminar el síndrome NIH de las organizaciones y cambiar a una cultura más abierta al exterior, también denominada como “Proudly Found Elsewhere” (PFE) donde la organización se sienta cómoda de haber encontrado una solución a un problema buscando también más allá de los límites de la organización. Volveremos más detenidamente sobre este tipo de aspectos culturales en el punto 4.3. En este momento también consideramos oportuno diferenciar este escenario y el de innovación de usuario (Schenk y Guittard, 2009). Este último se centra en la búsqueda y puesta en valor del conocimiento individual que poseen, especialmente, una serie de usuarios avanzados (Von Hippel, 2005). La primera diferencia entre ambos es de alcance. La innovación colectiva no es tan selectiva en las fuentes externas de conocimiento, primando la cantidad y variedad de perspectivas sobre el conocimiento experto (Burger-Helmchen y Penin, 2010). La segunda de las diferencias tiene que ver con el tipo de relaciones que deben desarrollarse en ambos

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escenarios. En el de innovación de usuario prima la relación organización/individuo, es decir se establece preferentemente una relación de uno a uno (o a lo sumo de un grupo reducido con la organización) a la hora de hacer fluir la inteligencia. En el presente escenario sin embargo, la relación principal se establece entre la multitud y es de esa conversación distribuida y compleja de donde la empresa debe ser capaz de extraer conocimiento (Brandtzæg et al, 2009). También resulta clarificador, aunque más problemático, diferenciar los conceptos de innovación colectiva y crowdsourcing. Howe (2008), definió el crowdsourcing como el acto de una compañía o institución de identificar una función anteriormente realizada por empleados y externalizarla en manos de una red muy amplia de personas a través de una convocatoria abierta. Obviamente tanto uno como otro confían en la inteligencia colectiva como vehículo de producción y resolución de problemas, sin embargo entendemos que difieren en el enfoque. Así, los procesos de crowdsourcing están muy dirigidos por la empresa que plantea el problema a solucionar, mientras que en la innovación colectiva la actividad no está necesariamente tan dirigida y los resultados pueden buscar patrones más emergentes e inesperados que planificados o controlados (Brabham, 2011). Esto hace que la propia dinámica de gestión de un proceso de crowdsourcing sea predominantemente top-down, mientras que la innovación colectiva utilice tanto el bottom-up como el top-down como método de gobernanza. En conclusión, podemos decir que el crowdsourcing es una fórmula, modalidad o mecanismo concreto dentro de inteligencia colectiva. Pero, ¿cuándo resulta interesante utilizar la inteligencia colectiva en la innovación? Pisano y Verganti (2008), han estudiado la respuesta a esta pregunta llegando a algunas conclusiones. En primer lugar, señalar que la ventaja principal de este modo distribuido y abierto es la identificación de un amplio abanico de ideas más allá de propuestas típicas o esperables en un determinado campo. Por lo tanto, la innovación colectiva puede ser adecuada en entornos donde se necesite acercamientos exploratorios o bien donde las necesidades y/o metas a conseguir no estén clarificadas. En resumen, los contextos donde una organización percibe mucha incertidumbre (por las condiciones del mercado o por su propia ignorancia en la materia por ejemplo) serían los más adecuados por la variedad inherente a las respuestas que se puede obtener de un colectivo heterogéneo. No obstante, además de la tentación de explotar la inteligencia colectiva sin bases sostenibles comentada anteriormente, existe otros dos importantes “peligros” alrededor de este fenómeno. El primero está relacionado con los límites de la inteligencia colectiva. Cass R. Sustein (2008), en su estupendo libro Infotopia ha buscado los límites de este fenómeno en un intento de, sin menoscabar su importancia, hacernos ver que no debemos convertir este asunto en una quimera. Los grupos, como los individuos, pueden reproducir errores en lugar de aciertos y es preciso no cegarse ante la estupidez colectiva. También es preciso aceptar que la puesta en marcha de procesos de innovación colectiva hace perder, hasta cierto punto, el control del proceso a la organización. Si damos a las personas herramientas e información para aportar valor sobre nuestros productos y servicios es muy posible que éstas terminen influyendo en el devenir de la organización. Es decir, no se puede convocar a la multitud y pretender al mismo tiempo que su compromiso no se refleje de alguna forma en la toma de decisiones. Si damos la espalda totalmente a los deseos y requerimientos de estos individuos es muy posible que terminen desistiendo de colaborar. Por lo tanto, y sin querer decir que haya que ceder el poder, sí que es cierto que hay que buscar un nuevo equilibrio entre las fuerzas internas y externas cuando iniciamos un proyecto de inteligencia colectiva. Otro elemento que limita las posibilidades de la innovación colectiva es el interés intrínseco de los productos y servicios a innovar. Es decir, aunque siempre debamos poner en juego incentivos para fomentar la participación y el intercambio de conocimiento no se nos debe escapar que, en el fondo, la motivación principal de las personas viene determinada por la pasión que les produzca la actividad a realizar y, no es lo mismo un producto, como por ejemplo, una bicicleta

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a una prensa hidráulica a la hora de “enganchar” a las personas. Otra limitación de la innovación colectiva vendría dada por el coste. En efecto, aunque a primera vista pudiera parecer que la externalización en el desarrollo de ideas, por ejemplo, puede ser una forma de abaratar el proceso innovador, la inteligencia colectiva crea la necesidad de nuevas actividades como, por ejemplo, la identificación, la dinamización, estructuración y la selección de las aportaciones, que pueden resultar costosas si queremos hacerlas apropiadamente (Alexy et al 2010). Otra de las dificultades propias de la innovación colectiva está en la propiedad del conocimiento que se puede crear o distribuir en comunidad ¿De quién es ese conocimiento? ¿Es posible protegerlo? ¿Acaso las medidas para protegerlo no resultan contradictorias con el trabajo colaborativo que se quiere impulsar? Una organización no debe caer en la tentación de pensar que lo producido a través de la innovación colectiva es exclusivamente apropiable por ella (Afuah y Tucci, 2011). Tendrá que acudir a fórmulas más flexibles de propiedad intelectual y, en cualquier caso, a una permanente negociación con el colectivo sobre este tema. El segundo de los peligros de la innovación colectiva tiene que ver con las propias prácticas de gestión. Si la innovación colectiva es la aplicación de la inteligencia colectiva a todo el proceso de innovación, esto quiere decir que como organización deberemos desarrollar nuevos procesos, habilidades, capacidades, recursos, etc. que nos permitan conectarnos a un número creciente de personas con perspectivas diversas, desde una aproximación abierta para colaborar y cooperar con ellas en la actividad innovadora. El hecho de que estemos ante dinámicas tipo bottom-up y emergentes no quiere decir que podamos eludir toda responsabilidad. Al contrario, nos exige un doble esfuerzo puesto que este tipo de escenarios son desconocidos por la empresa actual, acostumbrada a dinámicas hipercontroladas y focalizadas desde la cúpula de la organización. Es decir, no podemos aprovechar la inteligencia de los grupos sin el desarrollo de nuevas áreas de conocimiento en la propia organización. Si bien los costes de comunicación y conexión entre las personas se han reducido drásticamente en los últimos años con la aparición de Internet, su adopción no garantiza en absoluto la posibilidad de acceder a la inteligencia de las multitudes. Además del componente tecnológico, debemos considerar otras importantes vertientes, como podría ser por ejemplo la cultura de la organización o el desarrollo de competencias relacionadas con la animación a la participación de colectivos virtuales. En resumen, las multitud y la organización pueden compartir experiencias y conocimiento para co-crear valor. La multitud es una recurso adicional para la empresa del siglo XXI que combinada con los recursos internos debe proveer a la organización de soluciones competitivas (Dahlander y Wallin, 2006) Al desarrollo de ideas, metodologías, técnicas, etc. para lograr este propósito se encomienda el resto de este análisis del escenario de innovación colectiva.

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Elementos clave de la innovación colectiva

En este punto pretendemos analizar más en profundidad la innovación colectiva. Para ello utilizaremos como guía el modelo OpenBasque como forma de ir repasando los elementos clave del escenario. Figura 2: Modelo de innovación abierta de Openbasque.

4.1 Modelo de Negocio Como hemos visto hasta ahora la puesta en marcha de una iniciativa de innovación colectiva supone la realización de muchos cambios y en la organización (por no hablar del gran número de iniciativas nuevas que hay que incorporar). Es por ese motivo que la propia organización en su conjunto puede verse muy afectada por esta iniciativa. Digamos que la innovación colectiva puede suponer un pequeño “tsunami” que alcance a más elementos organizativos que los que directamente en un primer momento se habían contemplado. Por ello, nos ha parecido interesante repasar qué impacto puede tener la puesta en marcha de este escenario en la organización, de forma que puedan tomarse todas las medidas necesarias para prevenir los riesgos y potenciar los posibles beneficios colaterales. Para este análisis creemos que puede ser de utilidad el generador de modelos de negocio de Osterwalder y Pigneur (2011). Para estos autores un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. Consecuentemente, nuestro objetivo es determinar qué efectos, positivos y negativos, tiene la inteligencia colectiva en el modelo de negocio de una organización. Lógicamente, cada organización “es un mundo” y consecuentemente este análisis genérico no puede ser lo suficientemente profundo como para valer para todos los casos. No obstante, confiamos en que tiene el suficiente interés como para suscitar la reflexión en cada organización y llegar a valiosas conclusiones. Pero, comencemos por el principio. Para Osterwalder y Pigneur (2011) la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: cliente, oferta, infraestructura y viabilidad económica. Podemos ver todo ello representado de forma gráfica en la siguiente figura:

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Figura 3: El modelo de negocio según Osterwalder y Pigneur (2011).

Respecto a cada uno de los módulos, no entra en los límites del presente trabajo describir cada uno de ellos. No obstante, en la siguiente ilustración incorporamos algunas preguntas que puede ayudar al lector a entender mejor de qué estamos hablando en cada caso: Procederemos al análisis de los módulos comenzando por la derecha (Segmentos de cliente) para acabar en la izquierda (Red de Partners o Asociaciones Clave). En lo que respecta a los segmentos clave, en este modulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa. Tradicionalmente, en este punto, hemos puesto la vista en clientes, es decir, en aquellas personas dispuestas a pagar dinero por nuestros productos y/o servicios. Por y para ellos, se diseñan el resto de políticas y procesos de la organización. Sin embargo, ahora existen fuera de la organización otros grupos de personas cuyo interés para la empresa no está en su capacidad adquisitiva, su edad, etc. sino en su conocimiento y capacidad de innovación. No queremos que nos compren nada, sino que nos aporten su saber y su saber hacer para poder posteriormente ser interiorizado y usado por la organización. Este debe ser el punto de partida, para diseñar nuevas políticas y procesos que nos relacionen con el exterior con otros ojos. Mirar hacia fuera y no ver, solo, mercados, sino multitud de personas con capacidades tremendamente interesantes, valiosas e incorporables para la empresa es el punto de partida esencial si queremos poner en marcha la innovación colectiva (Iturbe-Ormaetxe et al, 2010). Existe por lo tanto, un nuevo segmento, que podíamos denominar nichos de conocimiento, que toda empresa debe contemplar y atender y cuyos integrantes serán, en muchas ocasiones clientes de la organización pero en otros casos no, quizás tan “solo” aficionados a una determinada tecnología de la que ni tan siquiera son usuarios profesionales. También es cierto que puede surgir un nicho de clientes nuevo y diferenciado: el de aquellas personas interesadas en soluciones creadas de forma colectiva. Aún no tenemos datos suficientes para saber si este carácter colaborativo de un producto y/o servicio es un sí una posible vía de diferenciación en los mercados competitivos actuales.

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Figura 4: Preguntas clave para los módulos del modelo de negocio.

La relación con clientes también debe ser protagonista de un cambio importante. Si anteriormente, basábamos toda la relación sobre la base de una persona pasiva que tenía que adquirir nuestros productos y servicios, ahora nos situamos en la perspectiva de unas personas que participan, que colaboran con nosotros para codesarrollar productos, servicios, prácticas de gestión, etc. No obstante, la participación, como el acto de la compra, no es una rutina fácil de crear y mantener en el tiempo. En este mismo informe de análisis de escenario se identificarán multitud de mecanismos, incentivos, plataformas, etc. que están, de una manera u otra enfocados, a dinamizar y fortalecer este tipo de relación. Este acercamiento requiere que la organización no caiga en el conocido síndrome “Not Invented Here” del que ya hemos hablado en otros puntos del presente documento. Por el contrario, la autenticidad de la iniciativa de la innovación abierta debe descansar en la creencia firme de que existe la posibilidad de encontrar recursos intelectuales de valor fuera de la organización. Si esto no es así, estaremos ante una iniciativa que, en el mejor de los casos, conseguirá frutos relacionados con la imagen de marca pero en ningún caso con frutos en el terreno de la innovación. El tercer de los módulos que queremos repasar es el de ingresos. Estamos ante nuevos segmentos de personas desde cuya participación, la empresa puede crear valor en forma de nuevo conocimiento e innovación. No obstante, en este punto tenemos que hacernos la siguiente pregunta; ¿de quién es el conocimiento creado en comunidad? Existe ocasiones dentro de la innovación colectiva en las que, finalmente, es posible identificar a una persona (por ejemplo en el mecanismo de concurso que veremos más adelante) con la que acordar la propiedad del conocimiento y llegar a acuerdos fácilmente sobre los derechos de explotación de los mismos. No obstante, cuando el conocimiento es creado en conjunto por un amplio número de personas resulta imposible negociar con ellas en bloque. Sin embargo, eso no quiere decir que la empresa tenga derecho a explotar ese recurso de forma exclusiva pues su propiedad, por la fuente de su elaboración, es comunal y por lo tanto lo que se crea es un recurso del procomún del que también hablaremos en el apartado dedicado a cultura (Hess y Ostrom, 2007). Si la organización cae en la trampa de apoderarse en exclusiva del conocimiento, a través de mecanismos de patentes u otro tipo de mecanismo para la protección intelectual en exclusiva, la comunidad abandonará la iniciativa ya que se sentirá explotada, utilizada, para satisfacer únicamente objetivos económicos de la organización. Por lo tanto, si un recurso intelectual es creado de forma colectiva, no es ético, factible, ni sostenible crear fuentes de ingresos basados en la apropiación en exclusiva de tales recursos. Al menos, la comunidad y, en un mundo digital de forma creciente la sociedad, debe tener derecho a utilizar libremente esos recursos.

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El siguiente módulo que abordamos es el de los canales de distribución y comunicación. En el modelo tradicional de empresa, en este apartado (además de cómo entregar el producto físico, cuestión que no tiene relevancia en este contexto) la organización se plantea cómo dar a conocer los productos y servicios. El punto clave en este sentido es la competición por la atención. Todas las personas estamos saturadas de información y/o publicidad tanto en canales tipo televisión e Internet, como en formas más tradicionales a través de envíos postales o incluso visitas de vendedores. Pero, cuando de innovación colectiva se trata no solo necesitamos llamar la atención, que nos conozcan, necesitamos además comprometer a las personas (Shirky, 2008). En efecto, necesitamos capturar la “energía mental” y esfuerzo activo que requiere toda participación y todo ello en un entorno con múltiples “ofertas” en las que una persona puede involucrarse. Es fácil de adivinar, que todo ello requiere de nuevas estrategias de comunicación y, lo que es más importante, de nuevos mensajes que descarten la superficialidad y ahonden más en un atractivo propósito común. Lógicamente, todos estos nuevos mensajes van a llegar a las personas a través de la propia plataforma que ponga la organización para estructurar la colaboración de las multitudes. Además, la organización podría aprovechar las potencialidades de las redes sociales para hacer llegar más lejos y más fuerte su mensaje de compromiso. El quinto elemento es la propuesta de valor. En este modulo se describen el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico. Normalmente en este punto la organización debe pensar en cómo su oferta supone una novedad, una mejora de rendimiento, una mejor personalización, un aumento del status del comprador, un precio más barato, etc. Sin embargo en este punto debemos de pensar en qué propuesta de valor le estamos ofreciendo a quien deseamos que colabore con nosotros desde fuera de la organización y de una forma voluntaria. Obviamente, los incentivos de todo tipo (económicos, sociales, etc.) tienen su importancia, realmente, mucha relevancia. No obstante, es preciso encuadrar la iniciativa en un marco más amplio, como señala De Ugarte (2009) es necesario encontrar una causa puntual tan potente, que tras hacer una campaña virtual sus protagonistas se sientan emocional e intelectualmente tan ligados entre sí como para querer seguir haciendo cosas juntos todos los días. La propuesta de valor debe ir dirigida por lo tanto, a crear un contexto que implique a las personas en el logro de un propósito común que vaya más allá de los beneficios económicos de la empresa y tenga impacto de alguna forma en el entorno o en la percepción de cada uno de esos individuos. Lógicamente, este aspecto varía en importancia en función de que mecanismo se esté utilizando. No es lo mismo un concurso (donde este aspecto tiene relativa o poca importancia) a una comunidad de innovación de carácter colaborativo donde lo tiene de forma capital. El elemento recursos clave describe los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione. Entre aquellos que podemos identificar de forma genérica están; físicos, económicos, intangibles y humanos. En el caso de la innovación colectiva el recurso más importantes a considerar es también el humano, solo que con un componente sutil pero muy importante. Por lo general una empresa dispone de personas que bajo una jerarquía de poder obedecen ordenes para realizar una tarea determinada. Es cierto que, por lo general, es recomendable que la motivación provenga de las propias personas sin tener que estar constántemente apelando al “ordeno y mando” ya que ello suele desincentivar a la larga el comportamiento deseado. En la innovación colectiva sin embargo, no hay posibilidad de acudir a ninguna estructura formal para que las personas realicen sus tareas ya que su vinculación es voluntaria y no existe ninguna relación contractual. Por el contrario, solo desde la libre voluntad las personas actúan y solo fortaleciendo esa sensación de autonomía será posible obtener de ellas la participación deseada. El individuo no estará subordinado a los intereses de una organización, sino que actúa según se conveniencia y voluntad. La innovación colectiva trae consigo el reto de la gestión del individuo autodeterminado, cuestión poco asimilada por gran parte de nuestras empresas (Thomas, 2001).

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Otro de los recursos clave es de las tecnologías de la información. En efecto, si bien las empresas tienen una importante experiencia en la gestión de herramientas orientadas hacia la mejora de la productividad, no han sabido tradicionalmente apalancar estos recursos para lograr participación e intercambio de conocimiento. Justamente ahora, este recurso es vital ya que como ha quedado dicho la inteligencia colectiva cobra sentido con la interconexión de individuos a través de las nuevas posibilidades digitales. Sino sabemos emplearlas bien, no tendremos oportunidad de obtener valor de este escenario. Junto con los recursos existen una serie de acciones clave que la organización debe emprender. A este conjunto de acciones se le conoce en el modelo de negocio por las actividades clave. Las actividades clave tradicionales tienen que ver con la producción, el marketing, la logística, etc. En el caso de las empresas que incorporen la innovación colectiva existe una actividad que resultará de especial transcendencia; la creación de procesos que de forma continua y sistemática incorporen las perspectivas y el conocimiento creado por la multitud a la empresa (Harhoff y Mayrhofer, 2008). Es decir, sería un error importante conseguir dinamizar un colectivo para crear ideas nuevas y que éstas no tuvieran consecuencias, ni crearían valor en la organización. Sin embargo esto ocurre con mucha frecuencia ya que la empresa no sabe como transferir ese valor creado fuera de ella a su interior. El octavo modulo trata las asociaciones clave. Tradicionalmente éstas están dirigidas a otras organizaciones tipo empresa, administración pública, universidad, etc. En cualquier caso, siempre estamos tratando con instituciones que tienen sus órganos representativos y dirigentes y con los que es relativamente fácil establecer unas relaciones en base a unos criterios conocidos de beneficio mutuo. Sin embargo, una multitud de personas colaborando en una comunidad, por ejemplo, no sigue las pautas básicas de una institución. Resulta difícil encontrar interlocutor y las relaciones “win to win” ya no son tan claras (al menos para una parte). Las empresas que quieran incorporar la innovación colectiva va a tener que desarrollar unas habilidades relacionales totalmente distintas basadas en las teorías de la gestión de comunidades donde se persigue la motivación constante de la participación de las personas (O'Mahony y Lakhani, 2011). Por último, tenemos el modulo de la estructura de costes. Existe en este punto una gran controversia ya que la innovación colectiva al ser un proceso de externalización parecería traer consigo una rebaja de los costes de la actividad innovadora. Puede que esto sea cierto, pero hay que tener en cuenta que este escenario tiene una serie de costes nuevos que la empresa debería considerar para no llevarse a engaño (Alexy et al 2010). No en vano, ya hemos dejado dicho en este mismo punto que la empresa debe incorporar nuevas actividades clave como podrían ser la identificación, la dinamización, la estructuración y la selección de las aportaciones, acciones todas ellas que pueden resultar costosas si queremos hacerlas apropiadamente de forma que generen valor para la organización. A modo de resumen dejamos a continuación los nueve cambios principales que introduce la innovación colectiva en el modelo de negocio de una organización: La existencia, más allá de mercados de clientes, de nichos de conocimiento accesibles y valiosos fuera de los límites organizacionales La relación con los individuos que se sitúan fuera de la organización ya no se sitúa solamente en el ámbito del consumo sino en el de la participación y la cocreación. La creación de recursos intelectuales de forma colectiva hace que la propiedad de los mismos sea de naturaleza procomunal. No obstante, en mecanismos como el concurso no existe este problema ya que la propiedad intelectual se puede gestionar de forma tradicional La creación de vínculos de mayor compromiso sustituye a la llamada de atención en la comunicación.

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La propuesta de valor de la organización debe perseguir algo más que la consecución de objetivos económicos. Su actividad debe sostener algún tipo de propósito común que anime e incentive a la multitud. La innovación colectiva trae consigo el reto de la gestión del individuo autodeterminado y de las nuevas tecnologías de la información que lo interconexionan. Resulta imprescindible incorporar nuevos procesos a la organización que incorporen de forma continua y sistemática las perspectivas y el conocimiento creado por la multitud. El desarrollo de nuevas habilidades y capacidades relacionales es imprescindible para poder relacionarse adecuadamente con un nuevo tipo de agente; la comunidad La innovación colectiva trae consigo nuevos costes, debido a nuevas actividades, habilidades, procesos, etc. por ello quizás hay que buscar más sus frutos por el lado de la rapidez o de la cantidad de conocimiento creado. De una forma más visual podemos colocar todas estos cambios en el lienzo que da forma al modelo de negocio según Osterwalder y Pigneur (2010) (ver Figura 5): Son muchos los cambios que es posible atisbar después del análisis del impacto de la innovación colectiva en el modelo de negocio de una organización. Hemos agrupado todos estos impactos en cuatro áreas para su posterior desarrollo. Por un lado, analizaremos el epígrafe recursos e incentivos todo lo que tiene que ver con la relación entre la multitud de individuos y la organización. De alguna forma estaríamos ante un ámbito que bien podríamos denominar gestión de individuos y/o multitudes. En este punto abordaríamos los temas referidos a; individuo auto-determinado, la participación y la cocreación, el vínculo de compromiso y la gestión de la relación con comunidades. También abordaremos el problema de la tecnología, entendiendo los distintos tipos de Plataformas existentes al alcance de las organizaciones.

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Figura 5: Modelo de negocio con los cambios propuestos para el escenarios de innovación abierta.

De la misma manera, nos detenemos en el estudio de las nuevas actividades clave y sus costes asociados que una organización debe incorporar si quiere obtener valor de este escenario. Así, bajo el epígrafe Procesos analizaremos cómo la absorción de conocimiento creado colectivamente fuera de la organización supone un reto que solo puede responderse con nuevas actividades y gestionando nuevos tipos de coste. No dejamos de lado tampoco la Cultura que una organización debe mostrar si quiere entrelazarse bien con los miembros de la multitud que forman la comunidad. De alguna manera se trata de entender que formas de ser y de entender la realidad facilitan la relación con lo colectivo y que comprende los temas relacionados con la identificación y puesta en valor de nichos de conocimiento externos, la comprensión de los recursos del procomún y la necesaria consecución de un compromiso compartido.

4.2 Procesos Como hemos visto en el punto anterior, la puesta en marcha de la innovación colectiva supone importantes modificaciones en el modelo de negocio de la empresa u organización. En este punto vamos a acometer aquellos relacionados con las nuevas actividades, capacidades, etc. que tiene que poner la organización en juego si quiere obtener valor de la innovación colectiva. Sin obviar el hecho de que la apertura de la innovación a las multitudes trae consigo importantes beneficios tal y como se ha ido subrayando a lo largo de todo el capítulo, no hay que perder de vista algunos retos importantes que también le añade a la empresa. Uno de ellos es el “ruído”, es decir, al ser la innovación colectiva un sistema tan abierto y distribuido no es difícil imaginar que produzca ideas y conocimientos de valor muy diferente donde el ruido lo producirían todas aquellas aportaciones sin valor para la organización (Piller y Walcher, 2006). Realmente el peligro al que nos enfrentamos es que la organización tenga muchas ideas a su

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alcance pero pocas habilidades y capacidad de atención para valorarlas adecuadamente y quedarse con las realmente interesantes (Cohen y Levinthal, 1990; Laursen y Salter, 2006; Ocasio, 1997). Tradicionalmente, la innovación se ha producido en el interior de la propia organización o a través de la cooperación externa con socios y contratos muy bien definidos, lo que garantizaba la perfecta relación entre el trabajo de innovación y las necesidades de la empresa. Pero esta relación cae por su propio peso ante las posibilidades y limitaciones de la innovación colectiva (Silverman y Baum, 2002) Tradicionalmente, los procesos de innovación han incorporado las siguientes actividades; identificación de oportunidades, generación de ideas, conceptualización y prototipado e industrialización. Cuando entramos en un contexto de innovación colectiva estas actividades se mantienen y la teoría que las ha analizado sigue siendo válida. No en vano, lo “único” que cambia ahora es que es una multitud y no una serie de miembros de una organización quienes desarrollan esas actividades, al menos parcialmente. El hecho de que su desarrollo sea colectivo no obstante hace que, en muchas ocasiones, la escasez de aportaciones a cada uno de esos pasos no sea el problema, como ocurre en los modelos cerrados sino, más bien al contrario, sea la abundancia y diversidad de aportaciones lo que suponga una barrera a la hora de obtener valor del proceso. De hecho autores como Poetz y Schreier, 2009 han documentado casos de empresas que habiendo lanzado iniciativas de innovación colectiva, han tenido que dar marcha atrás y cerrar esos nuevos canales al verse desbordadas por una ingente cantidad de ideas que no podían procesar para encontrar aquellas que realmente aportaban valor. Por lo tanto nuestra propuesta es que al proceso de innovación tradicional hay que añadir una serie de actividades transversales, es decir presentes en cualquier etapa del modelo siempre que la innovación colectiva esté presente, que serían la señalización, la estructuración y la selección que tendrían por objetivo ayudar a la empresa a gestionar la abundancia de las aportaciones en cualquiera de los pasos del proceso de innovación (Alexy et al, 2010). Este problema no está tan presente en el escenario de Innovación de Usuario, ya que en él, las personas que aportan ideas, conocimiento, etc. son, de alguna manera, expertos en el producto y/o servicio sobre el que se está innovando. Por lo tanto, por un lado, la cantidad de ideas, como de individuos, es bastante limitada y además la calidad de las mismas, en principio es mejor por lo que, teniendo en cuenta ambas cosas, el problema de la sobreabundancia no es tal. En consecuencia, el subproceso presentado en este análisis (señalizaciónestructuración-selección) tiene menos importancia. Figura 6: Actividades en el proceso de innovación colectiva.

4.2.1 Señalización La primera cuestión que debemos abordar si queremos que el impacto de las ideas externas en la organización sea positivo es el incremento de la calidad de las mismas. Con ello queremos decir que estas ideas concuerdan y resuelven problemas y necesidades de la I+D de la empresa. Por lo tanto, el primer reto a resolver es qué personas identificamos para resolver qué determinado tipo de problema sin sacrificar el carácter abierto del proceso. Justamente estas son las dos preguntas esenciales de la primera de las fases que estamos identificando como subproceso necesario del proceso de innovación general cuando estamos considerando un escenario de innovación colectiva. En muchas ocasiones, la señalización consiste básicamente en eso, en señalar, en hacer públicas, las necesidades y la dirección en la que la organización se está moviendo en temas de innovación. Alexy et al (2010) han encontrado

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evidencias de que en muchas ocasiones lo más efectivo es compartir información y conocimiento sobre la hoja de ruta para atraer a otras personas en el desarrollo de nuevas o complementarias perspectivas. Además, hacerlo de esta manera incrementa la motivación de las personas a enviar sus ideas ya que consideran que al ser pertinentes tendrán una recepción más abierta. Esta estrategia de señalización o direccionamiento ha sido estudiada en algunos ámbitos, no demasiados, como las “open research calls”, el software de código libre (Von Hippel y Von Krogh, 2003) o en el ámbito de las comunidades de innovadores (Jeppesen & Frederiksen, 2006). La señalización además de mejorar la calidad de las propuestas que se van a recibir es una vía estupenda para evitar condicionar en exceso la variedad de las aportaciones que se pueden obtener a través del escenario de innovación colectiva. Claro que esta señalización requiere de una actitud de transparencia importante, no en vano, decir cuáles son las líneas que la empresa quiere recorrer supone siempre la puesta sobre la mesa de información que bien pudiera ser sensible. Lógicamente no se trata solo de mostrar un punto de partida sino de presentar de forma continua los logros y decepciones que se están produciendo en ese campo. En resumen, se trata de crear una narración del proceso de innovación que enganche a los usuarios al mismo tiempo que les ayuda a encontrar la forma de aportar valor (Di Gangi y Wasko, 2009). El cálculo que la organización ha de hacer es sencillo; ¿gana más reteniendo esa información? O ¿gana más por qué al revelarla la va a poder enriquecer más deprisa acelerando la innovación? Esta tensión acerca del grado de apertura de la organización la trataremos más extensamente en el apartado cultural. Una vez que hemos identificado el qué, es necesario reflexionar también sobre el quién. No se trata aquí tampoco de identificar con exactitud qué personas deben participar en nuestro proceso (cuestión totalmente necesaria en el escenario de innovación de usuario) sino de buscar perfiles amplios de personas que una vez identificados permitan una comunicación y propuesta de participación acorde con sus características socio demográficas. Estamos también ante una actitud de señalización, salvo que en este caso no es expresa como en el qué, sino de forma indirecta al utilizar determinados canales, lenguajes, procedimientos, incentivos, etc. estamos de alguna manera dirigiendo la acción a determinadas personas y no a otras. No obstante, es preciso no ser demasiado concretos en esta señalización con el objeto, una vez más, de no perder la variedad que proporciona y que aporta la inteligencia de las multitudes. No obstante la empresa hará bien en mirar a ciertos colectivos como pueden ser; los clientes de sus clientes, proveedores, personas consumidoras de productos complementarios o sustitutivos, etc.

4.2.2 Estructuración El siguiente hito en el proceso es la estructuración. Normalmente, las organizaciones tratan de categorizar y por lo tanto ordenar las ideas una vez las han recibido. Nuestra perspectiva en cambio anima a las empresas a “obligar” a las personas a dotar a las propuestas que envían de ciertos criterios o información adicional que simplifiquen a posteriori el trabajo de estructuración a realizar. Es evidente que este hecho facilita el trabajo de back-office de gestión de la innovación colectiva pero también ayuda a mejorar la calidad de las ideas enviadas. Y es que de alguna forma cuando estamos dando a las personas categorías, criterios, etc. para describir su envío también les estamos conduciendo de una forma sublime hacia los territorios que más nos interesan.

4.2.3 Selección Finalmente tenemos el hito de la selección. Si hemos realizado una buena señalización y estructuración de las ideas este paso se realizará mucho más fácilmente ya que la calidad, conveniencia y capacidad de impacto estarán más clarificados. No obstante, es preciso tomar una serie de medidas para realizar correctamente la selección. En primer lugar, es necesario establecer unos criterios de evaluación. Cada organización debe establecer los suyos propios

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pero algunos ejemplos podrían ser; méritos y novedad de la propuesta, encaje con los planes de innovación existentes, aplicabilidad de la idea al mercado... (Cooper, 2001). Y, en segundo lugar, es importante seleccionar a los evaluadores apropiados, de forma que las recomendaciones que emitan sean valiosas. La investigación de Alexy et al (2010) ha sugerido la importancia de que estos evaluadores provengan de diversas funciones del negocio. Además del panel de expertos, otra posibilidad reside en hacer recaer la evaluación en la propia multitud (Ogawa y Piller, 2006). Realmente esta opción suele considerarse desde la perspectiva de que esas personas que votan estarían indicando, de una forma indirecta, su interés en la compra del servicio, producto, funcionalidad, etc lo que determinaría claramente el valor o no de cualquier innovadora que se presentase. Además, la bondad de esta forma de evaluación descansa en los mismos principios de la inteligencia colectiva que estamos repitiendo constantemente. Sin embargo, en opinión de parte de la literatura, esta es una posibilidad atractiva pero que no ofrece demasiados resultados factibles ya que es difícil que las personas fuera de una organización sepan qué tipo de iniciativas encajan mejor con los planes, estrategias y capacidades de la misma. No obstante, como señala Di Gangi y Wasko (2009), aunque la evaluación de la multitud no ofrezca resultados demasiado buenos siempre es interesante contar con este mecanismo para fortalecer la sensación de comunidad, de contar para algo más que para producir ideas y ser parte al menos parcialmente o desde algún punto de vista concreto de la toma de decisiones. Más allá de estas dos posibilidades (panel de expertos y votación de la multitud) en la literatura se han propuesto otros métodos como los torneos de innovación (Terwiesch y Ulrich, 2009) o los mercados de valores (Soukhoroukova et al, 2010) de los que hasta ahora no tenemos suficientes inputs como para saber si han sido útiles en la realidad.

4.3 Cultura Un análisis de los cambios que la innovación colectiva trae consigo al modelo de negocio de una organización nos sitúa en la necesidad de revisar la cultura de la empresa o institución que va a ser parte de este escenario. Concretamente tiraremos de este hilo a través de tres aspectos que hay que considerar: la capacidad de detectar y valorar nichos de conocimiento en el exterior de la empresa, la comprensión certera de lo que significa contar con recursos creados colectivamente desde el punto de vista de su posterior explotación y la necesidad de contar con un compromiso común con la comunidad. Estamos en una era en que, gracias a las tecnologías de la información, las multitudes son ya inteligentes. Esto trae consigo un nuevo tipo de economía que se fundamenta en que el conocimiento llamado propietario o cerrado genera vacio y quienes no lo compartan se encontrarán cada vez más aislados superados por las comunidades que comparten y actualizan para generar valor (Tapscott y Williams, 2006). Ser conscientes de la importancia estratégica de esos nichos de conocimiento existentes en el exterior es una cuestión indispensable para la empresa del siglo XXI. Da igual qué tecnología, producto o servicio desarrolle una empresa, es casi seguro de que existen por el mundo muchas personas con conocimientos muy interesantes que podrían revalorizar lo producido por la organización. Digámoslo de otra forma, ya no es suficiente con las capacidades propias para seguir el ritmo de creación de conocimiento que la competitividad de este global e hiperinnovador mundo nos impone. Si no somos capaces de acceder a ese otro campo de energía externo, la organización terminará marchitándose. Esto no quiere decir que el proceso sea inmediato, al contrario, el conocimiento del exterior debe ser apropiadamente señalado, estructurado, evaluado y aplicado (tal y como quedo dicho en el apartado de procesos) pero sin lugar a dudas un primer paso es ser conscientes de que necesitamos acceder a dichos nichos.

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4.3.1 “Proudly invented everywhere” Es prioritario por lo tanto acabar con la cultura del “Not Invented Here” (NIH). Es decir, con la idea de que sólo dentro de la organización o a través de la relación con personas muy cercanas a ella es posible crear nuevo y valioso conocimiento. En el siglo XXI, tenemos que pensar en términos de “Proudly Invented Everywhere”, esto es, en la idea de que la innovación es posible encontrarla en cualquier sitio, también fuera de nuestra empresa, y que nuestro reto es acceder a todo ese conocimiento y conectarlo de forma creativa y eficaz a nuestras propias perspectivas. Hrudicka et al (2011) nos muestran dos caminos principales para superar el síndrome NIH; por un lado la dirección de la organización debe promover la visión opuesta comunicando incesantemente la existencia de conocimiento externo y su posible valor para la organización. Por otro lado, es preciso actuar sobre los propios empleados para que entiendan la innovación colectiva no como un subcontratación de la innovación sino como un proceso que incrementa la capacidad de cada uno de ellos para aportar valor a la organización. En este sentido es necesario cambiar las métricas que miden el éxito de cada persona en el ámbito de la I+D, pasando de estar centradas únicamente en la creación de nuevo contenido a representar medidas relacionadas con la capacidad de conectar, absorber y aplicar conocimiento producido en el exterior. Otras nuevas capacidades también pueden ser incorporadas a la evaluación de los trabajadores de I+D de una organización, por ejemplo, la dinamización de comunidades de innovadores, etc. Superar la visión NIH, supone, en definitiva, adoptar una cultura de red. Es decir, una capacidad constante para escuchar y conversar en las múltiples redes que están emergiendo alrededor de todo el planeta, y en las que podemos aprender mucho más que si nos encerramos sobre nosotros mismos (Lindegaard, 2010). Obviamente, es posible crear estas conversaciones en iniciativas y plataformas creados ad-hoc por la propia empresa pero es una buena idea introducirse en el universo de la web social como un entrenamiento, como una manera de saber cómo funcionan y qué podemos esperar de las redes de aprendizaje. En este sentido, Iturbe-Ormaetxe et al (2010) invitan a ver las redes sociales como un caballo de Troya, es decir, como una forma de introducir y entrenar nuestra habilidades relacionales en red con todos los empleados de una compañía. Solo cuando hayamos pasado esta “prueba” es más probable que podamos poner en marcha con éxito nuestros propios mecanismos de colaboración en red.

4.3.2 Transparencia La apertura del proceso de innovación a través de una cultura de red acelera la capacidad de una organización de crear nuevo conocimiento pero para ello hay muchos aspectos en los que una organización debe evolucionar. Por ejemplo, en el de la transparencia ¿quién querría colaborar con una empresa, desde el punto de vista de una persona ajena a la misma, de la que sabe poco? o ¿cómo pretender que nos ayuden a acelerar nuestra innovación en nuestros productos y servicios sin distribuir conocimiento sobre ellos? La transparencia es la clave de la confianza que a su vez es la base de cualquier comunidad o red. Necesitamos ser transparentes para poder enfocar mejor los esfuerzos de las personas y también para señalar cómo las aportaciones de las personas hacen avanzar los productos y/ servicios de la empresa. No obstante, no hay que visualizar la transparencia como algo puntual e instrumental, al contrario, cuando cocreamos con la multitud tenemos que llevar en el núcleo de nuestra iniciativa la idea de ser transparentes con respecto a esa iniciativa, de lo contrario el proceso se nos puede volver en contra rápidamente. Y es que, aunque no lo quieran, las empresas (al igual que las personas) están más expuestas a la opinión de la multitud por la pujanza de Internet. Y es que junto al discurso oficial tradicionalmente recogido en sus memorias y en sus plataformas comunicativas, surgen muchas opiniones paralelas. Pero la gran diferencia reside en que, hoy en día, esas opiniones están fácilmente accesibles a través de los buscadores de Internet. Es decir, si no somos transparentes y caemos en el error de ocultar información o de

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hacer lo contrario a lo que decimos es la propia multitud quien se encargará de hacer emerger esos hechos con facilidad aprovechándose de la viralidad de los medios digitales.

4.3.3 Derechos de propiedad La transparencia es un valor fundamental para lograr que otros individuos y organizaciones cocreen con nosotros, pero hay otro valor importante relacionado con los derechos de propiedad. En efecto, en lo que respecta a los recursos creados colectivamente, es preciso considerar cuidadosamente los problemas de la propiedad intelectual en el ámbito de los activos intangibles. No en vano, múltiples problemas pueden surgir por esta vía; desde conocimiento protegido por patentes, etc. que llegan a la empresa por terceros y que ésta utiliza sin ser consciente de ello, hasta la necesidad de ponerse de acuerdo en qué condiciones se puede explotar el conocimiento captado, pasando por el uso que terceras instituciones puedan hacer del conocimiento creado en comunidad, por ejemplo. Quizás en el caso del mecanismo concurso este problema sea más sencillo de tratar ya que en las propias bases del concurso se pueden establecer las bases de explotación de la idea ganadora o bien, una vez elegida la mejor solución puede ser relativamente sencillo negociar y acordar con la persona ganadora cómo se va a proteger y explotar la propiedad intelectual. No obstante, en el caso de los mecanismos de comunidad la situación es mucho más compleja; ¿de quién es una idea creada entre una multitud de personas? o ¿es legítimo apropiarse en propiedad de una idea que surge de la inspiración de observar lo que otros integrantes de la comunidad hacen? ¿puede la organización encerrar el conocimiento creado en comunidad, protegerlo y explotarlo en exclusividad? Tenemos la impresión de que la fórmula adquirir conocimiento de la multitud para cercarlo y obtener de él un beneficio en exclusividad no es sostenible. Llegará un momento en que las persona considerarán desequilibrada la relación y evitarán aportar más, ya que como Benkler (2011) ha constatado la sensación de justicia es un requisito indispensable para que un ecosistema de participación permanezca vivo. Por eso hay que buscar fórmulas en las que el recurso creado en colaboración pueda ser también de alguna manera explotado, usado, en común. No debemos olvidar una premisa básica de la innovación colectiva; es necesario que en primer lugar emerja valor para el individuo que participa.

4.3.4 Procomún Hace ya muchos años que venimos repitiendo que la información es poder y que por eso hay que encerrarla bajo siete llaves. Pues bien, olvidémonos de ese principio y sustituyámoslo por otro que diga que compartir información es poder. Cada vez que ponemos en la plaza pública nuestras ideas y conocimientos ganamos más, por lo que los demás las pueden enriquecer, de lo que perdemos porque nos las pueden copiar. Asumamos finalmente una cuestión, el conocimiento articulado se está convirtiendo de forma creciente en una mercancía. Posiblemente cualquier tipo de conocimiento que tenemos puertas adentro de nuestra organización ya existe en otras partes del mundo o está a punto de existir. Es una realidad que por ejemplo, la mayor parte de los ingresos de HP proceden de productos que hace un año no existían o que la empresa SONY lanza en un solo año más de 5.000 productos nuevos (Nordstrom y Riddertrale, 2008). Y ahora retomemos alguna pregunta anterior ¿es posible seguir este ritmo de innovación solo con recursos internos? ¿es mejor proteger el conocimiento o darle rienda suelta para acelerar su crecimiento? Además de la aceleración de la innovación partir del paradigma compartir información es poder también facilita el sentido de justicia, de “win to win”, entre la comunidad y la empresa. En efecto, si lo que hacemos entre todos es posible que sea libremente utilizado por todos para que a partir de ello cualquiera pueda utilizarlo para desarrollar sus propias soluciones personalizadas o sus propios productos incluso, la sensación de que el trabajo en multitud es justo y merece la pena se extenderá más fácilmente. Esto equivale en la práctica a que si contamos con la multitud inteligente para desarrollar nuestro conocimiento esto nos obliga a flexibilizar el concepto de propiedad

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intelectual y a re-pensar los sistemas legales de protección y difusión de nuestra información y, por supuesto, de lo creado en colectividad. En concreto, estas nuevas formas legales deberán asegurar la disposición de la empresa a compartir con la comunidad el conocimiento que genera al menos en los procesos de creación colectiva. Ya contamos con desarrollos legales orientados a esta filosofía provenientes del mundo de la cultura digital y del desarrollo del software de código abierto como por ejemplo el copyleft que supone la liberación total de los contenidos u otro tipo de licencias como las Creative Commons que ofrecen una enorme flexibilidad a los autores para decidir las restricciones que establecen a la remezcla (ver Figura 7), reproducción, distribución o comercialización de sus productos. Poco a poco estamos observando casos de empresas que utilizan estas licencias para sus recursos intangibles con buenos resultados en el lado de la innovación y en el de los resultados económicos (Creative Commons, 2011) Pero, no hablamos solo de conocimiento. Al calor de la progresiva incorporación de la inteligencia colectiva a los procesos de negocio, estamos asistiendo a la emergencia de una empresarialidad del común o empresa del procomún (Hardt y Negri, 2011).. Muchas actividades organizativas a día de hoy son más eficientes cuantas más personas participan libremente, con sus diferentes talentos y capacidades, en la red productiva y esto es especialmente cierto en el ámbito de la innovación. El concepto de empresa cerrada donde funcionan los esquemas jerárquicos fordistas es eficaz para la realización de tareas repetitivas y de poco valor añadido que ya no tienen cabida en nuestro sistema económico. Por el contrario el camino de la creación de conocimiento descansa en la cooperación abierta hacia el exterior de la empresa, la autonomía de las personas que participan en estas iniciativas y la organización en red. En definitiva, la organización debe ser parte de un ecosistema más amplio, que llamamos commons o procomún, y en el que tiene que encontrar un equilibrio constante de beneficio y sostenibilidad con dicho entorno. En resumen, el tipo de preguntas que debe hacerse una empresa son ¿estoy cómoda formando parte de una iniciativa común? ¿aporto valor a la sostenibilidad de esta iniciativa común? ¿se benefician todos los miembros del común?... Pero, repasemos brevemente si quiera qué significa exactamente el concepto commons o procomún en este contexto. Como se señalan Helfrich et al (2009), un commons o procomún está compuesto por tres elementos: recurso, comunidad y normas. Los recursos del procomún están bajo un régimen de coposesión por parte de todos los miembros de la comunidad. Esto quiere decir que todos pueden usar y explotar el recurso al mismo tiempo que todos son responsables de su conservación. De esta forma el procomún evita el modelo basado en la compra-venta y la propiedad privada o pública (en el sentido de perteneciente al Estado) que son los paradigmas económicos actuales, apostando en su lugar por la colaboración y por poner en común recursos como una forma más eficaz de entender la actividad en ciertos sectores. La capacidad de establecer las normas de uso, explotación y ciudado del recurso están en manos de la comunidad. Muy frecuentemente estas reglas son tácitas, pero en cualquier caso son asimiladas y respetadas por todos los miembros del commons. Al establecer el libre acceso a los recursos, el riesgo del modelo está en la aparición de los “free-riders”. Se considera como tales a aquellas personas u organizaciones que sin respetan las normas intentan maximizar los beneficios que le pudiera aportar el recurso compartido sin importarles la sostenibilidad de todo el sistema.

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Figura 7: Licencias Creative Commons.

Tradicionalmente el mundo de los recursos naturales ha sido el escenario donde más se ha utilizado este modelo de gestión. Por ejemplo, los bosques alrededor de los pueblos de los que se extraían leña o el pasto han funcionado, en muchas ocasiones, bajo los parámetros aquí brevemente explicados. En la actualidad la emergencia y el rápido desarrollo de algunos recursos digitales han avivado la posibilidad de hacer uso del modelo procomún aprovechando los nulos costes de intercambio y reproducción de éstos. En efecto, desde espacios como el conocimiento, la cultura o el software libre han surgido comunidades que han querido proteger y enriquecer procomunes sin la necesidad de acudir para ello al modelo de propiedad pública o privada. Así, por ejemplo, el código de muchos programas de software libre se gestiona actualmente como un commons, en el sentido de que toda la comunidad tiene la posibilidad de usarlo y explotarlo pero al mismo tiempo también asume la responsabilidad de aportar a él para hacer el entorno sostenible. En este sentido se trata de recursos que son de todos pero de nadie al mismo tiempo. Hay que matizar también qué quiere decir libre acceso en este contexto ya que puede significar diferentes cosas. Es decir, en el caso del bosque que antes señalábamos, es un procomún al que solo tendrían acceso, normalmente, los miembros del pueblo, mientras que los programas de software libre (y los recursos digitales en general) son de acceso universal, si bien es cierto que de la conservación del recurso siempre hay encargada una comunidad más o menos identificada.

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Figura 8: Los elementos del Procomún.

En resumen, nos situamos ante una forma de gestionar la propiedad de los recursos creados de forma colectiva sustancialmente diferente a lo que es tradicional hasta este momento. Realmente, lo que estamos proponiendo es que aquellas empresas que quieran obtener valor de los colectivo tendrán que, en muchas ocasiones, convertirse en Empresas del Procomún, lo que nos sitúa de nuevo ante otro pregunta, ¿qué es la empresa del procomún? Digamos para comenzar que la misión de la empresa del procomún sería la de aportar valor al commons, sin intentar encerrarlo y apropiárselo para posteriormente explotarlo de forma exclusiva en su único beneficio. Al mismo tiempo, la empresa del procomún sí que debería obtener renta de su interacción con el commons si quiere hacer sostenible su actividad en el tiempo. Por lo tanto, hacer crecer el procomún mientras éste sigue siendo de libre uso, haciendo de la empresa del procomún un proyecto sostenible, es el reto a superar. La empresa del procomñun puede aportar valor al commons o procomún aportando a alguno, o a más de uno al mismo tiempo, de sus tres pilares: recursos, comunidad y normas. Podemos explicar mejor el concepto con un ejemplo el de la Fundación Mozilla y su navegador Firefox. Firefox, es un navegador web de código abierto. Esto quiere decir que este recurso está accesible para todas aquellas personas que quieran usarlo, remezclarlo, etc. Mozilla aporta un importante valor al recurso ya que, aproximadamente el 60% del código es producido por empleados de esta organización. Alrededor de Firefox existe una vibrante comunidad que enriquece y conserva este recurso de forma constante. Mozilla también aporta valor a este pilar, no en vano, ha sido capaz de conectar a una cantidad ingente de personas en la labor de desarrollo del navegador. Al mismo tiempo, se encarga también de dinamizar y motivar constantemente la participación de toda la comunidad en la conservación del recurso. Por último, Mozilla ha dotado de un sistema de gobernaza al desarrollo del navegador. De esta forma, existe un amplio conjunto de normas, tácitas y/o explícitas, que garantizan el buen funcionamiento y la sostenibilidad del commons. Normas, por otra parte, que tienen muy muy en consideración el peso de la comunidad a la hora de tomar todo tipo de decisiones, resultando coherente así con el principio de coposesión y no apropiación del recurso propio de los commons. En resumen, y sobre la base del caso Mozilla, algunas de las formas en las que la empresa del procomún pueden aportar valor al commons son: producción y conservación del recurso, conexión, dinamización y motivación de la comunidad y organización de las normas del procomún. En definitiva, posicionarse como una empresa del procomún significa mirar lo colectivo, lo comunitario, como un fin en sí mismo, no como un simple medio al servicio de la empresa. Queremos hacer referencia a dos aspectos que se derivan del concepto de empresa del procomún. El primero de ellos tiene que ver con la incertidumbre. En efecto, es poco realista intentar saber con antelación qué resultados podemos obtener de un proceso de inteligencia colectiva donde además no tenemos el control total del mismo. Planificar para que las cosas sucedan como se previó es una cuestión casi imposible, nos adentramos en sistema complejos

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y poco predecibles. Por ello se hace necesario una cultura organizacional que apoye la toma de riesgos, el error como forma de aprendizaje y las práctica de gestión emergentes (Johnson, 2003). El segundo tiene que ver con la gobernanza. En efecto, las comunidades, como cualquier otra organización, se ven sometidas a la necesidad de establecer sistemas de toma de decisiones. La tentación de la empresa puede llevarla a intentar controlar la comunidad para dirigirla según sus propios y únicos intereses. Sin embargo, como hemos dicho anteriormente, el sistema de normas que gobierna un procomún y que determina finalmente el sentido de la toma de las decisiones debe estar en manos de toda la comunidad. Recordamos que las personas que forman parte de los procesos de inteligencia colectiva lo hacen de manera voluntaria y que es imposible imponer un sistema de obediencia en este contexto. Por eso, la organización ha de aceptar sistemas más democráticos, meritocráticos y horizontales, y menos jerárquicos, de poder. La imposibilidad de la imposición crea la tensión entre los objetivos de la organización y de la comunidad y que la primera tenga que encontrar un equilibrio entre ambas para poder sostener la actividad o bien encontrar la forma de influir y liderar la comunidad sin recurrir al “ordeno y mando” (O'Mahony y Bechky, 2008). Para ello es indispensable desplegar una estrategia de comunicación y conversación muy potente y constante en el tiempo con los miembros de la comunidad. Pero más allá de la comunicación que busca la influencia sobre la dirección concreta a seguir, la propuesta de valor de una organización a la multitud encuentra mayores posibilidades de éxito cuando viene acompañada de un propósito compartido. Más allá del habitual mantra de las empresas respecto a su visión, misión y valores, el propósito de la empresa es algo que justifica en sí mismo el compromiso de quienes lo comparten. Como tal, tiene que ir mucho más allá del sentido económico de la empresa (Leader, 1997). Mozilla, cuyo caso repasábamos anteriormente, es uno de los mejores ejemplos para comprender el poder del propósito. Esta organización maneja un mensaje simple y comprensible para la mayor parte de las personas: “Creemos que Internet debería ser público, abierto y accesible. Somos una organización [...] dedicada a hacer Internet mejor para cualquier persona” Así, las organizaciones que tratan de colaborar con la multitud deben tratar de establecer un vínculo auténtico con las personas, de forma que éstas se comprometan en la creación e intercambio de conocimiento de forma activa. Tal y como hemos repetido constantemente, la innovación colectiva requiere el compromiso continuo y autónomo de multitud de personas dispuesta a crear y compartir su conocimiento. Es evidente que este compromiso es más fácil de consolidar si existe un propósito a alcanzar, un motivo que anime a las personas a desarrollar comportamientos proactivos. Estos pueden ser de muy diversos cariz; sociales, ecológicos, culturales, educativos, etc. Con esto no queremos decir que la empresa deba olvidar el componente económico sino que sólo si muestra una preocupación por el mismo resultará difícil que las personas se vinculen a ella para producir algo en común. En resumen, si una organización quiere poner en marcha procesos de innovación colectiva su cultura organizacional debe asumir una serie de nuevos valores que, normalmente, están lejos de los mostrados por las empresas a día de hoy que son: Acabar con la cultura del Not Invented Here y sustituirla por una que valore especialmente el conocimiento producido en el exterior de la organización. Fomentar la cultura red, es decir, impulsar una capacidad constante para escuchar y conversar en las múltiples redes que están emergiendo alrededor de todo el planeta.

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Adoptar la transparencia, al menos en los ámbitos donde se pone en marcha el proceso de innovación colectiva, como un valor de referencia. Flexibilizar el concepto de propiedad intelectual y re-pensar los sistemas legales de protección y difusión de la información y el conocimiento. Sustituir el paradigma del “la información es poder” por el de “compartir información es poder”. Mirar lo colectivo, el ecosistema de producción común, como un fin en sí mismo, no como un simple medio al servicio de la empresa. Asumir la incertidumbre en el proceso y los resultados de la innovación colectiva y hacer uso de los principios de la gestión emergente. En la relación con la multitud adoptar métodos de gobernanza más democráticos, meritocráticos y horizontales. Impulsar un propósito compartido como vía para lograr el compromiso continuo y autónomo de multitud de personas dispuesta a crear y compartir su conocimiento.

4.4 Plataformas 4.4.1 Plataformas tecnológicas Para poner en marcha cualquier tipo de mecanismo de participación es necesario disponer de una plataforma que le de soporte y le permita disponer de ciertas funcionalidades específicas de dicho mecanismo. En esta sección se analizarán las diferentes plataformas tecnológicas que pueden ponerse en marcha. Y es que las tecnologías permiten llegar a un número mayor de personas y ofrecen mecanismos de interacción, comunicación, cocreación, etc. que plataformas presenciales difícilmente pueden ofrecer. Es por ello que hemos identificado tres tipos de plataformas tecnológicas que pueden dar respuesta a las necesidades específicas de iniciativas de innovación colectiva. Si bien es cierto que en las iniciativas de innovación colectiva llevadas a cabo por las organizaciones es común encontrarse varios tipos de plataformas para una única iniciativa. Por último, si bien la esencia de la innovación colectiva se centra en plataformas de colaboración de base tecnológica, existen algunos casos de infraestructuras que pueden servir como plataformas de innovación colectiva y no ser de carácter tecnológico y virtual, sino físico y presencial. Haremos una mención a este asunto en el último apartado de esta sección. 4.4.1.1 Plataforma propia Este tipo de plataforma propia se refiere a que la plataforma pertenece a la organización y la gestión de ésta es realizada por alguien de la propia organización. El disponer de una plataforma para poner en marcha una iniciativa de innovación colectiva puede proporcionar grandes beneficios ya que puede ser adaptada a las necesidades específicas de la iniciativa o de la organización. En plataformas que no pertenecen a la organización el workflow de desarrollo de contribuciones, colaboración, comunicación, evaluación y selección de las ideas y contribuciones es definido por terceros y pueden no ajustarse a las necesidades concretas de la organización. El desarrollo desde cero de una plataforma propia puede tener un alto coste de diseño e implementación, ya que será necesario un equipo multidisciplinar para llevar a cabo el proyecto de diseño e implementación de la plataforma. Otra alternativa es la adaptación de plataformas para que se adecue a las necesidades concretas de la organización. Esta opción también requiere de cierto coste, pero mucho menor que un desarrollo ad-hoc desde cero. Si la plataforma sobre las que se harán las adaptaciones tiene una licencia de software libre las adaptaciones serán más fáciles de realizar y en teoría un coste menor.

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Disponer de una plataforma ofrece ventajas pero requiere de un trabajo previo. Además de la propia implantación, requiere de un mantenimiento, actualizaciones periódicas, instalación utilizando los propios sistemas de información de la organización, etc. Además, requiere definir las funcionalidades básicas de la plataforma, el workflow de proceso de envío, evaluación y selección de las contribuciones, etc. Y lo más importante, requiere atraer a individuos, organizaciones, instituciones, etc. para que participen en dicha plataforma. Este tipo de plataformas sigue la ley de Metcalfe en la que el valor de la plataforma aumenta proporcionalmente al cuadrado del número de usuarios de la plataforma. Es prioritario por tanto desarrollar acciones para atraer a nuevos miembros a la plataforma. Además hay que señalar que a veces las iniciativas están enfocadas a un tipo de miembro concreto (con unos conocimientos específicos, con experiencia, etc.). Un ejemplo de una organización que ha desarrollado una plataforma propia para poner en marcha la innovación colectiva es LEGO. Esta plataforma los miembros pueden conversar, intercambiar ideas, exponer sus prototipos, evaluar las contribuciones de otro miembros etc. En definitiva, se trata de una plataforma que permite el codesarrollo de nuevas funcionalidades para productos de LEGO. Otro ejemplo similar al de LEGO es Local Motors, la cual dispone de una plataforma donde los miembros pueden participar proponiendo accesorios o un nuevo diseño de automóvil. Normalmente es la propia compañía quien propone concursos donde, bajo ciertas especificaciones, se pide a los miembros de la comunidad que envíen sus diseños. Las plataformas propias suelen ser bastante habituales en el mecanismo de concurso en el que no se requiere ninguna colaboración y únicamente se pone a disposición del público, el objetivo de la iniciativa, los requisitos y condiciones para el envío de propuestas, etc. Algunos ejemplos también aportan material adicional para facilitar a los participantes el envío de propuestas más adecuadas a las necesidades de la organización. Ejemplos de este tipo de plataformas pueden ser las utilizadas por Lufthansa Cargo en su “Air Cargo Innovation Challenge” o Google con “Google Lunar X Prize” entre otros. 4.4.1.2 Plataformas de terceros Actualmente, y debido al auge de la innovación colectiva, existen productos listos para implantar que permiten servir de plataforma para las iniciativas de innovación colectiva de la organización. Este es el caso por ejemplo de Chaordix, Bright idea, Worthidea, IdeaExchange, etc. Estas aplicaciones no permiten grandes adaptaciones por lo que la organización deberá adquirir aquella que mejor satisfaga sus necesidades. Además este tipo de plataformas tienen las mismas dificultades que las plataformas propias, ya que será necesario hacer que los usuarios se acerquen y participen en la plataforma. Por el contrario este tipo de plataformas tienen la gran ventaja de no necesitar un desarrollo propio por parte de la organización y parten de experiencias en otras organizaciones. Por otro lado, el auge de las redes sociales hace que llegar a la multitud utilizando estas plataformas sea cada vez más habitual. Las redes sociales generalistas, como Facebook por ejemplo, permiten a las organizaciones un acceso a la multitud mucho más fácil y rápido ya que no tiene que realizar grandes esfuerzos para que los usuarios se acerquen a sus plataformas. Los usuarios ya están en este tipo de redes sociales por lo que llegar a ellos y que estos accedan a la organización es más sencillo. Si bien en un principio estas redes sociales estaban pensadas para la interrelación entre personas, hoy en día permite que las organizaciones también tengan su espacio. Además están desarrollando nuevas funcionalidades para que las organizaciones puedan utilizarla para diferentes motivos. Es por ello que hoy día es posible llevar a cabo iniciativas de innovación colectiva utilizando plataformas en redes sociales. Funcionalidades antes solo disponibles en plataformas propias o de terceros hoy en día son fácilmente aplicables en redes sociales como Facebook ya que esta red social permite mediante aplicaciones adaptar las páginas de la

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propia organización en dicha red social. La utilización de las redes sociales como plataforma para poner en marcha la innovación colectiva tiene como ventaja el fácil acceso a la multitud, ya que más de 800 millones de personas ya están en dicha plataforma y que gracias al marketing viral es muy fácil dar a conocer las iniciativas de la organización. Además gracias a los desarrolladores, en redes sociales como Facebook por ejemplo se pueden implementar a un coste razonable diferentes funcionalidades que las organizaciones necesiten en sus iniciativas de innovación colectiva como por ejemplo los concursos. 4.4.1.3 Plataformas intermediarias de innovación Un intermediario de innovación es una organización que actúa como agente en cualquier aspecto del proceso de innovación entre dos o más actores y generalmente responden a una percepción de falta de conectividad entre actores relevantes (Howells 2006). Henry Chesbrough las define como “empresas que ayudan a otras empresas a implementar los diversos elementos de la innovación abierta" (Chesbrough 2007). En muchos casos realizan una labor de intermediación en fases concretas de los procesos de innovación, pero en los últimos años ha surgido un nuevo tipo de intermediario que tiene una función más amplia (Klerkx & Leeuwis, 2009; Van Lente, et al, 2003). La función principal de los intermediarios de innovación es ayudar a las organizaciones a encontrar ideas y/o soluciones externas de forma más eficiente o ayudarlas a encontrar mercados donde sus ideas y/o soluciones propias puedan ser usadas por otros en mutuo beneficio. La articulación de la demanda es por tanto una de las funciones clave de los intermediarios de innovación. Sin una idea clara de la demanda es muy difícil, para las instituciones que generan el conocimiento, estar orientadas a las necesidades de los clientes. Otra de las funciones de los intermediarios de innovación es la articulación y formación de redes facilitando las interconexiones de actores relevantes (identificación, orientación, filtro, promoción de posibles socios de procesos de cooperación), para reducir los vacíos de información en el sistema de innovación y alinear actores y posibilidades. En términos generales, para que un intermediario de innovación pueda funcionar bien dentro del sistema de innovación, debe cumplir con una serie de requisitos: (1) visibilidad y accesibilidad, (2) confianza, (3) acceso a fuentes apropiadas de conocimiento e información relevante en los procesos de innovación, (4) credibilidad de las fuentes que usa, (5) respuesta rápida, y (6) complementariedad con las debilidades del sistema (Klerkx & Leeuwis, 2008). En definitiva, los intermediarios de innovación proveen una solución para el problema de cómo seleccionar, conectar y evaluar las mejores soluciones en el marco de la multitud de posibilidades existentes a nivel global. Debido a que el objetivo es conectar con actores relevantes más allá de la red de organizaciones actual. Los intermediarios de innovación abierta optan normalmente por usar total o parcialmente una plataforma digital que permita operar de forma abierta y global. A continuación se describen algunas de las consideraciones a tener en cuenta a la hora de utilizar plataformas intermediarias de innovación para permitir la participación de las multitudes en el proceso de innovación de la organización. 1. Facilita la creación de ecosistemas de innovación Los intermediarios de innovación facilitan la búsqueda de partners que o bien satisfagan las necesidades de la organización, bien necesiten tecnologías o conocimientos que posee la organización o bien que puedan colaborar un ámbito o línea de negocio concreto. La ventaja clave reside en que estos intermediarios interconectan organizaciones y personas a nivel global por lo que en principio la búsqueda ofrecerá mejores resultados. Hay que decir que la propia utilización de intermediarios no supone de facto el establecimiento de un ecosistema de innovación,

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más bien facilita la búsqueda de las mejores organizaciones o personas para dicho ecosistema. 2. Gestión de la propiedad intelectual Es necesario difundir las necesidades de innovación con el objetivo de encontrar agentes que puedan satisfacer dichas necesidades. Esto requiere por un lado explicitar dichas necesidades para lo cual necesitamos de la utilización de una semántica que pueda ser interpretado de forma unívoca por cualquier agente que lea dicha necesidad. Además, y lo más importante, es necesario hacer públicos los requisitos que la organización posee sin miedo a que la competencia pueda aprovecharse de dicha información. Además, para que la organización sepa si puede satisfacer las necesidades de una organización necesita conocer hasta cierto nivel de detalle dicha necesidad y es aquí donde surge lo que Chesbrough define como la paradoja de la información de Arrow. La paradoja se fundamenta en que “Yo como cliente necesito saber lo que puede hacer tu tecnología con bastante detalle, antes de que esté dispuesto a comprarla. Pero una vez que tú como vendedor me has dicho qué es la tecnología y qué puede hacer con tal nivel de detalle que yo entiendo sus capacidades, tú me has transferido de manera efectiva la tecnología sin obtener ninguna compensación”. Por lo tanto es conveniente que una tercera organización, en algunos casos el propio intermediario de innovación, gestione de forma adecuada la propiedad intelectual durante todo el proceso. 3. Incorporar los intermediarios como fuente de innovación complementaria Los intermediarios de innovación son considerados a veces como agentes que permitirán un ahorro sustancial en la identificación de agentes relevantes para el ecosistema de innovación, pero este tipo de mecanismo requiere de un seguimiento por parte del personal interno de la organización gestionando los requisitos de colaboración, ofreciendo información a posibles agentes relevantes, etc. Se trata por tanto de un nuevo procedimiento que debería integrarse en los procesos de la organización y asumirse como algo tanto o más importante como otros esfuerzos para la identificación de posibles partners. Entre las plataformas intermediarias de innovación destacan los mercados de innovación tales como, Innocentive, Ninesigma o Innoget, las cuales permiten conectar a las organizaciones con empresas, centros de investigación, universidades y profesionales que puedan satisfacer sus necesidades o hacer uso de sus ofertas de innovación. Estos intermediarios permiten acceder de forma rápida y sencilla a un inmenso número de personas, o a un segmento específico de personas tales como especialistas en biotecnología. Además, normalmente disponen de un workflow definido para la gestión y evaluación de las contribuciones que facilita la puesta en marcha de mecanismos de participación como los concursos por ejemplo. Algunas plataformas disponen además de gestores de propiedad intelectual que favorecen en ciertos casos la consecución de la compra-venta de tecnología, ideas etc.

4.4.2 Plataformas no-tecnológicas Como hemos comentado en la introducción de esta sección del documento, la innovación tecnológica pretende hacer participar a un número amplio de personas o como también lo hemos denominado anteriormente, a la multitud. Por tanto, el hábitat natural de este tipo de dinámicas de innovación donde miles de personas puedan participar a la misma vez, parece

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que debiera ser el de soporte tecnológico. Y ciertamente lo es en la mayoría de casos revisados, si bien existe algún ejemplo de plataforma o lugar de colaboración de las masas que aunque no es lo más habitual, no está necesariamente basado en lo virtual: los Living Labs. En el documento de Innovación de Usuario ya se mencionaban los Living Labs como unidades de investigación para contrastar, validar, realizar prototipos y refinar soluciones complejas en entornos reales (Eriksson et al., 2005). El Living Lab constituye un enfoque sobre el proceso de investigación para la innovación, planteándolo en condiciones de la vida real, abarcando todos los aspectos: institucional, organizacional, cultural, social y humano, teniendo un impacto sostenible en servicio, negocio y desarrollo de tecnología. En este sentido, los Living labs son entornos de experimentación y validación caracterizados por la participación temprana de los usuarios, que trabajan conjuntamente con los desarrolladores y otros stakeholders, y que concluye en ciclos rápidos de innovaciones. (García-Plaza, 2009). Si bien en la propia definición de lo que es un Living Lab se dice claramente que es un espacio de co-creación e investigación con usuarios. Si tenemos en cuenta la dimensión de la convocatoria para poder participar en un determinado proceso, en algunos casos, la multitud también podría ser partícipe de este tipo de procesos. También podrían surgir dinámicas de innovación colectiva en espacios abiertos a la participación de la multitud, dando lugar a 1 dinámicas propias de los hackerspace . Sin embargo, en este caso, al igual que ocurre con otro tipo de dinámicas de participación colectiva presenciales comentadas en el apartado 4.5.3. de este documento, el espacio físico puede convertirse en limitador del número de participantes en el living lab y por tanto de algún modo “desvirtuar” la idea de participación ilimitada de la multitud en la que se basan los sistemas de innovación colectiva.

4.5 Recursos e incentivos En este apartado hemos reunido una serie de aspectos que consideramos clave a la hora de establecer una buena relación entre la organización y la multitud. Es decir, se trata de aquellos elementos que dinamizan una comunidad o multitud de una forma eficaz. Como podrá observar fácilmente el lector, estamos ante una serie de cuestiones que la empresa actual difícilmente contempla y para cuya gestión deberá desarrollar nuevas habilidades. Concretamente hablamos de cuatro elementos: mecanismos de participación, motivación e incentivos, comunicación y socialización y recursos y aplicaciones.

4.5.1 Mecanismos de participación La innovación colectiva se puede resumir como la participación de las multitudes en el proceso de innovación de la organización. Esta sección describe los diferentes mecanismos que una organización puede poner en marcha para que dicha participación sea posible. La puesta en marcha de cada mecanismo debe ser una respuesta a una necesidad o un deseo concreto de la organización, ya que cada mecanismo ofrece unos beneficios a la organización, pero requiere al mismo tiempo de ciertos requisitos y trae consigo ciertas desventajas. Esta sección pretende dar respuesta a la pregunta “How” del genoma de la inteligencia colectiva (Malone et al. 2009) representado en la Figura 1. Dependiendo del grado de colaboración necesario para llevar a cabo la tarea o el grado de complejidad de esta será necesario poner en marcha diferentes mecanismos de participación. Los mecanismos de participación identificados son básicamente dos: Comunidades de innovación: Las comunidades integran a miembros con un propósito común. La consecución de este propósito podrá realizarse de forma colaborativa (mecanismo de colaboración) o mediante la agregación de las contribuciones de los miembros (mecanismo de agregación). 1

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Para saber más: http://es.wikipedia.org/wiki/Hackerspace

Concursos: Los concursos son un mecanismo basado en la competición entre los miembros de la multitud y se fundamenta en la existencia de un reto a resolver en un determinado plazo. A continuación se describen con más detalle los mecanismos para poner en marcha la innovación colectiva en las organizaciones. 4.5.1.1 Comunidades de innovación Una comunidad es cualquier cluster o red social perfectamente distribuida donde todos los miembros se relacionan con todos los demás en un ámbito no jerárquico, que comparta una actividad sostenida en el tiempo sobre el cual se desarrolla una actividad (De Ugarte 2009). La clave de las comunidades es que son capaces de poner en juego la inteligencia colectiva, es decir, de sumar y coordinar hacia un punto común las capacidades cognitivas de un conjunto de personas distribuidas. Es preciso aclarar que una comunidad no tiene porque ser digital, es más, a lo largo de la historia han existido importantes ejemplos que no han necesitado el espacio virtual para producir muy importantes resultados. No obstante, la aparición de Internet a partir de la década de los noventa ha permitido que el fenómeno explote al ser capaz este nuevo escenario de interconectar a más personas sin importar la distancia geográfica o cultural. El filósofo Pierre Levy en su estudio de la cibercultura define las comunidades virtuales (u online) como una comunidad que se construye sobre afinidades de intereses, de conocimientos, compartiendo proyectos, en un proceso de cooperación independientemente de las proximidades geográficas e institucionales. (Levy 2007) Desde un primer momento numerosos investigadores han hecho mucho énfasis en la importancia de las comunidades en el intercambio de ideas e información y en la ejecución de tareas de desarrollo, evaluación y difusión. Eric von Hippel acuño el término de comunidades de innovación definiendo estas como: “I define “innovation communities” as meaning nodes consisting of individuals or firms interconnected by information transfer links which may involve face-to-face, electronic, or other communication. These can, but need not, exist within the boundaries of a membership group. They often do, but need not, incorporate the qualities of communities for participants, where “communities” is defined as meaning“networks of interpersonal ties that provide sociability, support, information, a sense of belonging, and social identity” (von Hippel 2005) Otros investigadores como el profesor Sonali K. Shah han utilizado el término de innovaciones basadas en comunidades o “community-based innovation” para expresar el potencial que tienen las comunidades a la hora de involucrarse en los procesos de innovación de las organizaciones. La participación de las comunidades en el ciclo de vida de un producto ha estado circunscrita únicamente a la evaluación o a actividades de soporte/atención al cliente. Pero las comunidades de innovación, tal y como refleja la siguiente ilustración, deben participar en todas las fases del proceso de innovación (Fuller, 2006).

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Figura 9: Innovación basada en Comunidad.

Pero, ¿qué tipo de dinámicas de creación colectiva pueden darse en el seno de una comunidad? Para responder a esta pregunta partimos de la siguiente figura, que refleja las conclusiones realizadas por un grupo de investigadores (Bullinger et al. 2010) en el que analizan la relación entre la capacidad de innovación de una comunidad y la orientación a la colaboración de ésta. Figura 10: Capacidad de innovación y orientación a la colaboración.

Analizando la figura anterior se puede observar que la capacidad de innovación de una comunidad se ubica en los dos extremos, es decir, en comunidades con una fuerte orientación a la colaboración y en comunidades con una nula orientación a la colaboración. En uno de los experimentos realizados por Bullinger y su equipo (Bullinger et al. 2010) se demostró que uno de los equipos más innovadores se habían centrado únicamente en su propuesta sin tomar en cuenta ninguna aportación realizada por terceros, haciendo innecesarias las funcionalidades para la cooperación puestas en marcha en la comunidad. Por otro lado se demostró que otros

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equipos que realizaron contribuciones innovadoras utilizaron funcionalidades de cooperación para desarrollar su contribución.

y

necesitaron

dichas

Esta conclusión puede corroborarse con el planteamiento que realiza Thomas Malone y su equipo (Malone et al. 2009) cuando identifica dos formas de cómo hacer que las multitudes participen en el proceso de innovación de la organización, la agregación y la colaboración. Dos mecanismos que están directamente relacionadas con los dos extremos de la figura anterior. Las comunidades con una fuerte orientación a la cooperación serán por tanto mecanismos de colaboración. Este mecanismo resulta adecuado cuando existe un propósito común y este es compartido por todos los miembros de la comunidad. En este tipo de comunidades los miembros trabajan para lograr un objetivo común y existen importantes dependencias entre las contribuciones de cada uno. En este mecanismo la interacción entre los miembros debe ser entendido como el esfuerzo conjunto para desarrollar “algo” en común, más allá de la interacción como el intercambio de opiniones, información e ideas. Las comunidades con una baja o nula orientación a la cooperación serán mecanismos de agregación, en los que las contribuciones realizadas por los miembros de la comunidad serán independientes entre sí. Cada miembro de la comunidad persigue sus propios objetivos y metas. No obstante estas aportaciones independientes y no coordinadas dan lugar de una forma indirecta, a través de la acumulación de ideas, conocimientos, información, etc. a la aportación de valor a la comunidad en su conjunto. Pero queremos subrayar que el acento en este mecanismo se pone en lo que cada individuo puede lograr, mientras que en el mecanismo de colaboración se hace énfasis en un logro colectivo por encima del individuo. Ambos mecanismos tienen en común la estructura desde donde se hacen las contribuciones, la comunidad. En ambos encontraremos individuos que socializan, se comunican e intercambian información e ideas de mejora. Como se describía anteriormente una comunidad de innovación no tiene porqué tener las mismas características de una comunidad tal y como es entendida tradicionalmente en la literatura académica, pero es cierto que dichas características se pueden encontrar con mayor facilidad en el mecanismo de colaboración. Y es que en el mecanismo de agregación en cambio, algunas de las características propias de la comunidades tal y como se han entendido tradicionalmente (tales como el sentimiento de pertenencia, propósito compartido, etc.) se dan de una forma mucho más superficial. Un ejemplo para entender la diferencia entre el mecanismo de colaboración y agregación lo podemos encontrar en la Wikipedia. Y es que la Wikipedia ha puesto en marcha los dos mecanismos para dar respuesta a dos necesidades bien diferentes. Los artículos de la Wikipedia, aún existiendo enlaces entre ellos, son entidades independientes unos de los otros. Por lo tanto, la Wikipedia, es una colección de artículos desarrollados utilizando el denominado mecanismo de colección. Pero por el contrario, existe una gran interdependencia entre las ediciones y los cambios realizados por los diferentes colaboradores en los artículos de la Wikipedia. Por lo tanto un artículo concreto de la Wikipedia es una colaboración llevada a cabo gracias a las contribuciones realizadas por los colaboradores, por lo que se está utilizando el mecanismo de colaboración. Mecanismo de colaboración En el mecanismo de colaboración los factores más relevantes son el objetivo de la comunidad, es decir, prima el propósito colectivo, y facilitar la conexión de los miembros de la comunidad y facilitar al mismo tiempo el desarrollo de las tareas por parte de cada uno de los miembros. El objetivo y el propósito de la comunidad permitirán conectar a los miembros de la comunidad a nivel estratégico. Es importante que el propósito de la comunidad sea compartido por todos los miembros de esta. Un valor principal de cualquier comunidad es proporcionar la conexión entre personas que

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comparten un mismo deseo, idea, meta, etc. y pensar cómo debe recoger la comunidad la participación de las personas para luego poder conectar dichas aportaciones. En este punto es imprescindible entender que aunque es tentador proponer formas muy “potentes” de participar, éstas suelen requerir de un mayor compromiso (en términos de tiempo empleado) por lo que pueden ser rechazadas por gran parte de los usuarios. Hay que establecer una amplia variedad de formas de participación que se adecuen a distintos grados de compromiso tal y como señaló Ross Mayfield en su “Power law of participation” (Mayfield 2006). En definitiva, hay que diseñar y poner en marcha una arquitectura de la participación que ofrezca diferentes opciones, sobre este punto volveremos más adelante. Además de en las formas, se ha de pensar en cómo se van a crear los contextos adecuados para que la personas se sientan motivadas a dar el paso final de aportar sus conocimientos, puntos de vista, etc. Existen muchos tipos de incentivos para ello; tangibles, relacionados con el estatus, los que apelan a las emociones, a la necesidad, al sentido de pertenencia…pensar en ellos y aplicar los más correctos es una labor de la máxima importancia. La utilización del mecanismo de colaboración resulta adecuado cuando la tarea a realizar esta compuesta por subtareas interrelacionadas entre sí o se trata de una tarea compleja que no se pueden dividir en subtareas. Hay que tener en cuenta así mismo que para que este mecanismo funcione se han de establecer objetivos y propósitos que hagan florecer la motivación intrínseca de los miembros. Es necesario por tanto forjar una comunidad de lazos fuertes si se quiere poner en marcha este mecanismo. Mecanismo de agregación En el mecanismo de agregación la característica principal es que el objetivo se da a nivel de individuo y no a nivel de la comunidad. Este mecanismo no requiere de un propósito común entre los miembros, sino que más bien requiere de un marco de actuación que potencia la capacidad de cada individuo, pero no es un requisito que éste sea compartido por todos los miembros de forma explícita. Lo importante en este mecanismo es gestionar la comunidad para que los miembros realicen sus contribuciones a la comunidad y esta sea capaz de absorber todas las contribuciones. Es por esto que este mecanismo resulta de mucha utilidad cuando las tareas son independientes entre sí. Este mecanismo no necesita de una comunidad con relaciones de lazo fuerte entre sí para que funcione de forma eficaz. Resulta mucho más importante fomentar la participación de los miembros poniendo en marcha estrategia de incentivos adecuados o poniendo a su alcance herramientas que permitan compartir sus contribuciones de forma rápida y cómoda. 4.5.1.2 Concursos Por lo general, un concurso es organizado por una entidad pública o privada como una invitación al público en general o a un grupo específico para que presenten sus contribuciones en un plazo determinado de tiempo. Las contribuciones son evaluadas por un comité utilizando escala de evaluación o la multitud a través de sus votos, y las mejores o las más votadas son premiadas. El hecho de la existencia de una única solución ganadora es lo que diferencia a este mecanismo de la comunidad de agregación. Ya que en este último todas las aportaciones son públicas y no aspiran a ganar ningún premio, mientras que en el concurso al existir un premio por el que competir las aportaciones permanecen ocultas entre los participantes. En la innovación abierta el mecanismo de los concursos puede jugar un papel clave y es que un mecanismo que parece sencillo como el de los concursos puede enriquecerse hasta hacer de él un mecanismo excelente para incorporar la inteligencia colectiva en los procesos de innovación de las organizaciones.

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La siguiente figura identifica los factores principales que hay que tener en cuenta a la hora de diseñar un concurso. Figura 11: Factores clave para el diseño de un concurso.

El objetivo de un concurso es estimular la creatividad y la calidad de las contribuciones, mientras que se proporciona un incentivo para participar en competencia. Los concursos pueden darse de múltiples formas (Ernst 2004), que van desde una plataforma abierta que trata un tema general ("envíenos 1.000 ideas de cómo mejorar nuestros productos" por ejemplo) a otra donde está centrado en una tarea o un problema, tal como la búsqueda de soluciones a problemas tecnológicos concretos. A pesar de que este mecanismo es muy popular, no hay mucho de investigación sistemática sobre el tema (Lakhani et al 2007;. Piller y Walcher 2006). A continuación se describen los factores clave de éxito de un concurso. El foco, alcance y objetivo de los retos planteados: Los concursos difieren entre sí en su alcance. Los concursos pueden necesitar desde un amplio conocimiento sobre el funcionamiento de un producto hasta procedimientos innovadores para solucionar un problema técnico específico. El grupo destinatario de un concurso depende de la especificidad del reto, porque a menudo las cualidades o competencias especiales son un requisito previo para la participación en el. Este hecho a menudo puede limitar el número de posibles participantes en este mecanismo.

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Plataforma: Con el fin de permitir la interacción entre los organizadores y los participantes del concurso, así como para llegar a más participantes, los concursos se apoyan en su mayoría en plataformas online. Algunas de estas plataformas parecen simples tablones online, en el que los usuarios solamente pueden enviar sus contribuciones. Otros en cambio, permiten un mayor grado de interacción, proporcionando otras funciones como: La posibilidad de colaborar en las contribuciones de otros. La posibilidad de que los usuarios evalúen las ideas de otros y formulen observaciones al respecto. La posibilidad de integrar dicha plataforma con el software interno de gestión de ideas de la organización. En la sección 4.4 se analizará en mayor profundidad el tema de las plataformas necesarias para poner en marcha un concurso. Plazo: Los concursos normalmente establecen un período de tiempo en que los participantes deben enviar sus contribuciones. El período de tiempo varía en función de la tarea en cuestión. De esta manera, el tiempo para la elaboración de una idea se puede reducir a sólo unos días como, por ejemplo, en los concursos de creatividad espontánea. En otros casos donde el reto es mucho más complejo, el plazo puede ser de varias semanas o hasta varios meses. Evaluación: Después de que los participantes envíen sus contribuciones, estas tienen que ser examinadas, evaluadas y clasificadas. La elección y utilización de métodos de evaluación adecuados suelen producirse de forma no sistemática y arbitraria. Existen ciertos métodos para la evaluación que a continuación pasamos a exponer. La forma más tradicional para la evaluación es a través de un jurado, en el que unas personas, en principio expertos en el área de conocimiento o responsables del concurso seleccionan la mejor solución. La "técnica de evaluación basada en el consenso" (CAT) es un método práctico basado en los juicios subjetivos de los expertos, que fue probado y desarrollado por el psicólogo de Amabile (1996). En las últimas tres décadas, CAT se ha ido desarrollando (Walcher 2007). La calidad de la evaluación se determina por el número de miembros del jurado que están de acuerdo. En el contexto de la innovación empresarial, los investigadores recomiendan que los miembros del jurado sean verdaderos expertos, que se caractericen por su cercanía con el tema. Además de la evaluación por parte de un jurado existe la posibilidad de que la evaluación sea realizada por parte de los miembros participantes o los miembros de una comunidad, de forma colectiva. En Malone et el. 2009 se describen cuatro diferentes formas para la evaluación grupal: Votación: Esta es la forma clásica de evaluación. En ella los miembros votan la solución que consideran debe ser la ganadora. La votación puede realizarse de forma democrática basada en una persona un voto o pueden establecerse factores de ponderación en los votos dependiendo del grado de experiencia, participación, etc. de la persona. Consenso: El consenso significa que todos, o la mayoría de los miembros están de acuerdo con una decisión. Por ejemplo en la Wikipedia, aquellos artículos que no se pueden editar por la comunidad son aquellos en los que la versión actual satisface a todos los que mantienen la Wikipedia. Media: En los casos en los que la decisión implique seleccionar un número, una práctica habitual es la de tomar la media de los números aportados por los miembros. Mercados de predicción: Una forma útil de estimación de probabilidades de que un evento ocurra son los mercados de predicción. Los mercados de predicciones son

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mercados especulativos, es decir, de apuestas, creados con el objetivo de hacer predicciones. Los precios de mercado en un momento dado se pueden interpretar como las predicciones de la probabilidad del evento o el valor esperado del parámetro. Recompensa: Básicamente, el incentivo para participar en un concurso se encuentra en la recepción de una recompensa. Las recompensas son normalmente materiales o monetarios. En otros casos, se utiliza como recompensa la reputación y el reconocimiento. Por ejemplo en el concurso que organiza anualmente Salomon (artworkcontest.com) el ganador obtiene un premio de 1000 euros en efectivo y una tabla de snowboard. Definir el tipo de incentivo y su valor es un campo que aún no ha sido discutido en profundidad, ya sea en la práctica de la innovación abierta o en la investigación académica. Diversos autores predicen que la selección de la recompensa adecuada será un factor de éxito de este mecanismo. En la sección 4.5.2 se profundizará sobre las diferentes estrategias de incentivos. En resumen, como puede observarse en la siguiente figura existen tres tipos de mecanismos; colaboración, colección y concurso. Figura 12: Mecanismos de participación e inteligencia colectiva.

Más allá de entender los distintos mecanismos posibles, debemos tomar en consideración a la hora de pensar en la participación en otra serie de cuestiones. Comencemos diciendo que los mecanismos de participación tratan, por todos los medios, de aumentar el grado de participación de las personas. No obstante, en este punto es imprescindible entender, como decíamos anteriormente que aunque es tentador proponer formas muy “potentes” de participar, éstas suelen requerir de un mayor compromiso (en términos de tiempo empleado) por lo que pueden ser rechazadas por gran parte de los usuarios. Hay que establecer una amplia variedad de formas de participación que se adecuen a distintos grados de compromiso tal y como señaló Ross Mayfield (2006) en su “Power law of participation” (ver Figura 13).

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Figura 13: Power Law of participation.

Es decir, escribir un post, por ejemplo es más enriquecedor que sólo leerlo o incluso comentarlo. Cualquiera cuyo objetivo sea impulsar la participación preferiría lo primero a las dos siguientes opciones. No obstante, escribir un post requiere de mayor esfuerzo lo que desanima a muchas personas a aportar su contribución. Ofreciendo la posibilidad de comentarlo por ejemplo, estamos ofreciendo una vía de expresión a personas que de otra manera no participarían y de las que por lo tanto, no tendríamos ninguna aportación. En resumen, si ponemos distintas formas de participación en juego es más factible que recojamos más participación aunque de riqueza muy distinta. El objetivo es por lo tanto no perder ninguna participación posible por pequeña que sea ya que como sosteniene Benkler (2011) “To put it simply, it is much easier to motivate a million people to do something that will take them five minutes to complete than it is to motivate just a few people to do something that might take them months or years to accomplish”. Una lección adicional en este sentido es que necesitamos modularizar las tareas para garantizar el éxito final de una iniciativa. Es decir, dividiendo la tarea a realizar en subtareas más pequeñas es como, por ejemplo, en las comunidades de software libre, han conseguido avanzar de forma espectacular en el desarrollo de programas informáticos. Realmente, esta forma de actuar necesita posteriormente una organización eficaz que coordine lo desarrollado en cada uno de los módulos para visualizar el producto final. Sin embargo, este esfuerzo merece la pena ya que al observar tareas pequeñas abordables por una o un grupo pequeño de personas, los individuos están más motivados a su realización por la disimulación de los costes de coordinación y por la sensación de factibilidad a la hora de alcanzar las metas propuestas.

4.5.2 Motivación e Incentivos Uno de los caballos de batalla cuando hacemos referencia a la puesta en marcha de iniciativas de innovación colectiva, es descubrir cuáles son los elementos motivadores que llevan a los individuos a participar en dichos procesos, y por ende, los incentivos que debieran implementarse para fomentar esa participación. Refiriéndonos al artículo mencionado anteriormente y escrito por Malone, sobre el genoma de la inteligencia colectiva (Malone et al. 2009), los bloques o genes en los que se estructura el proceso de inteligencia colectiva son cuatro: “What”, “Who”, “How” y “Why” (ver Figura 1). En esta sección del documento, nos centraremos en analizar los distintos constituyentes del “Why”. La respuesta al “por qué” las personas participan está muy ligada al “who”, que se

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refiere a quiénes son las personas que forman parte de esa multitud participativa que conforma la inteligencia colectiva. Por ello, trataremos de cuestionarnos y de dar respuesta a cuestiones de ésta índole: ¿Por qué las personas participan en los procesos de inteligencia colectiva? ¿Cuál es su motivación para participar? ¿Qué tipos de incentivos existen para fomentar dicha participación? No obstante merece la pena incidir en el asunto del quién ya que si algo han demostrado una y otra vez innumerables estudios sobre el terreno es que las personas son diferentes y que los incentivos que pueden funcionar perfectamente para un conjunto de ellas no tienen por qué ser eficaces con otro colectivo. Es necesario entender la idiosincrasia de un grupo antes de empezar a plantearse cualquier tipo de decisión en este terreno con preguntas relacionadas con su comportamiento e intereses. Durante siglos, las cuestiones referidas a la motivación humana han sido ampliamente estudiadas en las distintas disciplinas científicas como filosofía, literatura, economía y psicología. Si nos remontamos al origen semántico del término, según Wikipedia, la palabra motivación deriva del latin motivus, que significa “causa del movimiento”. Además, añaden literalmente: “La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.” (Woolfolk A., 2006). Desde un punto de vista de psicología de la organización, según Von Rosenstiel (1992), la motivación ocurre cuando una persona percibe incentivos, que activan ciertos motivos para actuar. Una vez demarcado el significado de motivación desde un punto de vista genérico y socioempresarial, y aplicándolo al campo de acción que estamos analizando, es lógico afirmar que nos interesa conocer cuáles son las motivaciones que mueven a los individuos a formar parte de los procesos de innovación colectiva. Por tanto, la motivación puede considerarse un proceso iniciado por la combinación de diferentes drivers o elementos motivadores, tales como deseos o necesidades, con el fin de lograr algún objetivo. Tradicionalmente, la clasificación de la motivación se ha realizado en dos grandes grupos, intrínseca o extrínseca, sin embargo en el presente documento nos parece relevante añadir una tercera clasificación, la motivación social, tal y como propone Motzek (2007). 4.5.2.1 Motivación intrínseca Se refiere a aquellas situaciones en las que un individuo hace algo sin necesidad de que ningún factor externo le obligue o le incentive de forma tangible a hacerlo, lo hace porque percibe que es interesante, placentero o necesario. Por tanto, una actividad puede ser llevada a cabo por el mero hecho de ser retadora o por satisfacer la curiosidad intrínseca del individuo, o por la simple hecho de divertirse y entretenerse en la realización de una tarea determinada. En cierto modo, esto explica la pasión de muchas personas por sus hobbies. En general, las actividades relacionadas con la innovación, son percibidas como tareas divertidas, exploratorias y creativas, y la adhesión de las personas a ellas, es generalmente debido a motivos intrínsecos (Frey y Osterloh 2002). Esto es porque las tareas creativas, tales como desarrollar un nuevo software o un nuevo producto, normalmente no siguen una secuencia de pasos predeterminados para su resolución, si no que requieren de nuevas formas de hacer y de ideas o sugerencias adaptadas a cada caso. Reto éste, que, de alguna manera maximiza la motivación de las personas que tienen las habilidades y conocimientos suficientes para idear una posible solución al tema en cuestión.

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Si nos referimos al terreno de lo práctico, y por usar un caso conocido como es el desarrollo de software open-source, la motivación intrínseca representa el motor principal a la hora de participar en este tipo de comunidades (Bitzer et al, 2004). El tipo de motivos intrínsecos identificados es diverso: sentimiento de libertad y de diversión a la hora de crear un software específico, entusiasmo por la tarea desarrollada (en este caso, la programación), el reto que ello supone unido a la experiencia de aprendizaje, estimulación intelectual y puesta en práctica y mejora de sus habilidades y conocimientos. La relación entre participación y motivación intrínseca en el ámbito de la inteligencia colectiva ha sido sobradamente probada en múltiples estudios en el contexto del software libre (Bonaccorsi y Rossi, 2004; Hars y Ou, 2002; Herter et al, 2003; Lakhani y Wolf, 2005). No obstante aún no tenemos en la literatura académica suficientes estudios que hayan comprobado esta relación en otros ámbitos. Pink (2011) ha señalado con acierto que la clave de la aparición de la motivación intrínseca en determinados colectivos hay que buscarla en la presencia de tres elementos; un sentimiento de autonomía, es decir, tener la percepción de que uno controla plenamente lo que hace y no hace sin tener la sensación ser manipulado o controlado, una percepción de mejora constante en las habilidades que se ponen en práctica en el proceso y una sentido del propósito, es decir de estar haciendo una contribución para la mejora de una situación social. Por lo tanto, si queremos que la motivación intrínseca sea el motor de la participación debemos hacer sentir a las personas autónomas, crecientemente hábiles y aportando a una causa mayor. Queremos hacer especial hincapié en el tema del aprendizaje ya que numerosos estudios avalan el hecho de que la sensación de las personas de estar aprendiendo a través de su participación es siempre un elemento muy importante a la hora de explicar su comportamiento (Ghosh, 2005; David et al 2003; Hemetsberger, 2004; Lakhani y Wolf, 2005; Roberts et al, 2006; Wu et al, 2007; Brabham 2008, 2010). La presencia de la motivación intrínseca ha sido profundamente estudiada en el mundo de la psicología por Ryan y Deci (2000) que han llegado a la importante conclusión de que el comportamiento basado en este tipo de motivación es más sostenible en el tiempo y que, además, es mucho más efectivo en situaciones donde la tarea a realizar es compleja. Es decir, otros motivadores más extrínsecos como el dinero son efectivos en tareas más sencillas y rutinarias pero pierden eficacia cuando pasamos a actividades más cognitivas. En la actualidad, una de las vías más prometedoras para profundizar en nuestro conocimiento de la motivación intrínseca es la conocida como”gammification”, es decir, la posibilidad de convertir las actividades de participación en un juego. No obstante, esta conversión no es tan sencilla y directa como podría parecer en un primer momento. Por eso, analizar qué es lo que atrae y engancha de los juegos a las personas y llevarlo al diseño colaborativo es un reto recién alumbrado pero que promete muy buenos resultados. 4.5.2.2 Motivación extrínseca En contraposición a la vertiente intrínseca, la motivación extrínseca es aquella que percibe la realización de una tarea como medio para conseguir un fin. (Amabile, T. 1996). Por tanto, no existe satisfacción hasta que una tarea ha sido cumplimentada totalmente, y está muy ligada a una serie de compensaciones o penalizaciones con respecto al grado de cumplimiento de la misma. Siguiendo con el ejemplo anterior, si bien la mayoría de los programadores de opensource no reciben compensación directa por sus contribuciones, se puede identificar como compensación indirecta el hecho de usar el software desarrollado por ellos

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mismos y como “marketing personal” a la hora de acreditar sus habilidades y conocimientos en futuros puestos de trabajo. En resumen, la motivación extrínseca tiene incentivos claros; el dinero, la remuneración en especie y la posibilidad de mejorar en la carrera profesional de uno mismo mostrando las habilidades de las que dispone podrían ser algunas de ellas. 4.5.2.3 Motivación social La motivación social ocurre cuando existe interacción con terceras personas, sobre todo cuando nos referimos a grupos o a comunidades en las que el comportamiento o la aportación de un individuo se hacen visibles para el resto del grupo. Cuando una persona se identifica con los valores y objetivos perseguidos en una comunidad, la motivación social puede constituir el driver principal de su acción. En el caso de la innovación colectiva, las motivaciones de tipo social son precisamente las que han promovido dicha participación, gracias a las posibilidades que ofrece internet y las tecnologías de la comunicación a la hora de posibilitar la participación de las personas en comunidades virtuales. Según Kollock (1999), las razones por las cuales un individuo contribuye con información relevante a un grupo online, tienen que ver principalmente al grado de compromiso de esa persona con el grupo al que contribuye, así como la reputación que el individuo quiere conseguir en el seno de dicha comunidad. Además de la reputación, otro elemento importante en este sentido es la reciprocidad. Es decir, las personas se comportan de una forma, participando podría ser en este caso, porque esperan que el resto de personas lo hagan también sacando ellos algún partido de ello. En el ámbito de la inteligencia colectiva existen estudios que demuestran la importancia tanto de la reputación (Hars y Ou, 2002, Spaeth et al, 2008) como de la reciprocidad (Lakhani y Von Hippel, 2003) Una vez vista la clasificación de los tres tipos de motivaciones que mueven a un individuo hacia la acción, veremos más detenidamente el tipo de incentivos que harán posible en mayor o menor medida caminar hacia la consecución del “why” que proponen Malone et al. (2009). En su propuesta identifican tres tipos de motivos que incentivan la motivación de los individuos: Dinero y otros premios tangibles: La compensación monetaria es un importante elemento motivacional para la gran mayoría de los actores que participan en los mercados y en las organizaciones tradicionales. El ejemplo más ilustrativo sería el salario, como compensación directa en las organizaciones. Pero en ocasiones, los incentivos también pueden ser indirectos, como es el caso de participar en una actividad para incrementar las posibilidades para optar a futuras compensaciones económicas, o cuando lo que se busca es mejorar su prestigio profesional o sus conocimientos y habilidades. El dinero se ha demostrado el elemento más importante de motivación en buen número de estudios. Por ejemplo Lakhani et al (2007) lo han demostrado para el caso de Innocentive y Brabham (2008 y 2010) para los casos de istockphoto y Threadless respectivamente. ¿Significa esto que el dinero es el motivador más importante en los procesos de inteligencia colectiva? Pues, depende. Obviamente si, como en este caso, de la participación de los fotografos la agencia, istockphoto, se beneficia tan directamente (al poner a la venta las fotos de la comunidad), es lógico pensar que las personas quieran “una parte del botín”. Pero, en muchos otros procesos de inteligencia colectiva no hay una relación tan directa entre el objeto de participación y la explotación económica del mismo (el caso más claro es el de las comunidades de software libre), es entonces cuando pueden tener más sentido incentivos más intrínsecos o sociales. No obstante el otro gran motivador extrínseco, la posibilidad de lograr mejoras en la carrera profesional. también ha sido detectado como un motivador

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a tener en cuenta si bien en mucha menos medida (Ghosh, 2005; Hars y Ou, 2002; Hemetsberger, 2004; Herter et al, 2003 y Spaeth, 2008) Diversión, maestría y propósito: Tal y como hemos señalado la motivación intrínseca puede manifestarse de distintas formas: las personas pueden ser motivadas intrínsecamente por el mero divertimento a la hora de implementar una tarea o bien, por ejemplo, porque se sienten bien contribuyendo a una causa más allá de la de “uno mismo” o porque aprende y desarrolla su habilidades. Algunos estudios sobre la iniciativa Wikipedia, han demostrado que sus participantes están motivados por estas tres últimas variantes (Kuznetsov, 2006; Nov, 2007) En este punto tenemos que hacer una anotación sobre la relación entre incentivos intrínsecos y extrínsecos. Benkler (2011) ha realizado un buen análisis de cómo los incentivos extrínsecos pueden inhibir la motivación intrínseca. Es decir, hay situaciones donde las personas se estaban comportando de una determinada manera de forma intrínseca y al introducir el dinero como incentivo este comportamiento ceso y se hizo totalmente dependiente del incentivo tangible disminuyendo la cantidad y la calidad de la participación. La explicación parece radicar en que las personas tenemos una innata necesidad de considerarnos al control de nuestras acciones y que cuando percibimos que nuestra actividad descansa en factores ajenos a nuestra propia voluntad nos sentimos amenazados (a un nivel inconsciente en muchas ocasiones) y rechazamos el comportamiento que antes mostrábamos. Por lo tanto, es preciso ser muy cuidadosos con los incentivos extrínsecos y presentarlos como algo extra a un contexto en el que en cualquier caso la persona seguiría comportándose igual aún sin su presencia. La percepción de autonomía es vital. Sociales: Se refiere al reconocimiento como elemento motivador. Haciendo mención nuevamente a los estudios mencionados anteriormente sobre desarrolladores de software libre, uno de los motivadores principales de los programadores que participan en comunidades open-source, es el deseo de ser reconocidos gracias a sus contribuciones por otros programadores. La novedad encontrada en los distintos sistemas de inteligencia colectiva que han surgido en los últimos tiempos, es que, al contrario que en las organizaciones tradicionales donde el elemento motivador por excelencia era el dinero o la posibilidad de promocionar; estos sistemas están principalmente basados en motivaciones de tipo intrínseco y social. Así, por ejemplo, como regla general, los sistemas de inteligencia colectiva publican listas de las personas y sus contribuciones para que puedan ser reconocidas, o institucionalizando apelativos referidos a su actividad en el sistema en cuestión, confiriendo diferentes niveles o status, tales como: “power seller” en eBay o “top reviewer” en Amazon. Como norma general también, se han identificado dos normas especialmente relevantes a la hora de motivar a un grupo. Si bien no existen aún estudios que otorguen un carácter definitorio a este aspecto de la motivación en procesos de inteligencia colectiva, se vislumbran algunos patrones que merece la pena mencionar. Recurrir a lo intrínseco y lo social como elementos motivacionales, puede reducir costes. Existen ejemplos que dan la razón a ésta afirmación y otros que la desmienten. Amazon por ejemplo, no otorga pago alguno por las reseñas de libros que recibe, los escritores simplemente lo hacen para ganar en reconocimiento o simplemente porque se divierten haciéndolo. Sin embargo, el caso de Heinz Ketchup viene a demostrar que no en todos los casos es posible basar la estrategia de motivación obviando la cuestión monetaria. En su intento por invitar al público a crear un nuevo spot publicitario, tuvo que soportar altos costes de gestión y promoción del concurso e incluso se ganó el descrédito y la antipatía de muchos de sus clientes en sus foros online por querer aprovecharse de “mano de obra barata”. Sobre la explotación de la inteligencia colectiva ya se ha hablado en el apartado de conceptualización y solo queremos dejar

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constancia aquí de su importancia para mantener un grado de participación sostenible en una multitud. El dinero y lo social pueden ayudar a que la multitud se mueva más rápido. En ocasiones es difícil controlar la velocidad y la dirección en la que la multitud trabaja. Pero si tenemos objetivos específicos en mente, la multitud puede ser influenciada para conseguirlos más rápidamente si introducimos dos elementos motivadores como son el dinero y lo social. Por lo tanto, la motivación intrínseca es más propia de iniciativa de innovación colectiva que se quieran mantener en el tiempo, mientras que lo extrínseco y lo social pueden ser más interesante para acciones puntuales o de corto/medio recorrido. Mediante estos ejemplos podemos vislumbrar la importancia de seleccionar y combinar los genes motivacionales de manera adecuada. Aunque aún no existan estudios que corroboren esta sospecha, parece lógico pensar que elegir los factores de motivación de manera errónea se convertirá en un fracaso seguro a la hora de lanzar nuevos sistemas de inteligencia colectiva (Malone et al. 2009).

4.5.3 Comunicación y Socialización Los sistemas cooperativos tienen todos en común una cosa: todos dependen de la comunicación. La interconexión que asegura poner en marcha los procesos de innovación colectiva se basan en conectar, en comunicar, a las personas para que a través de compartir conocimiento y perspectivas puedan poner las bases de un trabajo colaborativo enriquecedor. No obstante son muchas las personas que piensan que esta generación de la red se produce de forma espontánea, sin que nadie haga nada explicito para lograrlo. Nada más lejos de la realidad. Es necesario pensar detenidamente qué formas de comunicación vamos a poner en juego que hagan, en primer lugar, posible el que las personas que quieren crear juntas se conozcan y en segundo lugar, el que tengan las herramientas adecuadas para trabajar cooperativamente. En primer lugar nos vamos a centrar en la comunicación online para posteriormente pasar a repasar muy brevemente algunas ideas sobre la comunicación off-line. Quizás una forma de enfocar el asunto de la comunicación online pueda ser la de repasar las variadas herramientas que están hoy a disposición de la empresa gracias al auge de la web 2.0 o web social. Blogs, Wikis, microblogs, folksonomías, redes sociales, etc. son ya palabras que son familiares para cualquier persona introducida mínimamente en el Internet de principios de siglo XXI. Por ello en lugar de repasar cada una de ellas, nos vamos a centrar en identificar qué tipo de comunicación es necesaria impulsar en los procesos de innovación colectiva. Una vez más hay que destacar que no todos los procesos de comunicación aquí presentados deben activarse en todos los procesos de innovación colectiva. En función del mecanismo elegido, por ejemplo, puede ser más útil uno u otro elemento. Un primer tipo de comunicación es la que podríamos denominar como unidireccional. En ella damos a las personas instrumentos para divulgar sus ideas, perspectivas, etc. al resto de integrantes de la multitud. Resulta bastante típico, y necesario, que las comunidades proporcionen a sus miembros herramientas como pueden ser los blogs, o alguna aplicación de microblogging (o en conexión con servicios como Twitter) para que éstos puedan narrar los descubrimientos y propuestas que tienen al resto de la comunidad. La web 2.0 se basa especialmente en el protagonismo del usuario a la hora de crear contenidos. Es decir, las personas no quieren ser receptoras pasivas de información sino que valoran convertirse en emisoras activas de su propia actividad. Poner a disposición herramientas encaminadas a este propósito hace que las personas aumenten considerablemente su aportación a un espacio común. En efecto, la experiencia de tener su propio canal que pueden actualizar y personalizar a su medida es un fuerte impulso a la participación. Esto no quiere decir que por el hecho de poner un blog, por ejemplo, las personas directamente se animen a participar. Lo que sí estamos en condiciones de predecir es que la existencia de un canal personal de divulgación

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aumenta la posibilidad de que una persona participe y de que la cantidad de participación lo haga también. La explosión de la participación hace que se pongan sobre la mesa cantidades ingentes de variadas perspectivas que inspiran a toda la comunidad. Por lo tanto, este proceso de comunicación es especialmente importante cuando ponemos en marcha el mecanismo de comunidad por el método de agregación. Algunas personas e instituciones tienen reticencias a potenciar este tipo de comunicación ya que consideran que se da demasiado peso al individuo fomentando una especie de egolatría que sancionaría el comportamiento egoísta y por lo tanto el no compartir. No obstante, no hay que perder de vista que estamos transitando de una sociedad basada en los grupos (vinculados por tiempo y espacio) a una sociedad basada en la red (en la que se añade la dimensión del ciberespacio en su más amplio sentido). Como ha señalado acertadamente Godin (2008) “la geografía solía ser importante”, ahora con la irrupción del mundo digital las fronteras físicas pierden rápidamente transcendencia. La sociedad red conduce a una expresión paradójica del individualismo. Al tiempo que se potencia la unicidad del individuo, éste se desarrolla en función de la conectividad que le proporcionan las redes en las que participa (Castells, 1997). Surge así la idea de “individualismo en red”, desarrollada especialmente por Wellman (1997). Este individuo no se subordina a los intereses del grupo, pero no por ello deja de tener una visión altruista, cooperativa de la vida. En efecto, existe una nueva conceptualización del “nosotros” que está creando algo muy parecido a un individualismo cooperativo o altruista: Pensar en uno mismo y vivir para los demás, algo considerado en otros tiempos como una contradicción en los términos, se revela hoy como una conexión interna (Beck y Beck-Gernsheim, 2003). En resumen, el individuo, partiendo de su propia realidad no se aisla, sino todo lo contrario busca la conexión a través del intercambio como forma de realizarse. Un segundo tipo de comunicación tiene que asegurar la comunicación entre dos individuos de manera privada. Esta comunicación puede ser de tipo asincrona, por ejemplo, a través de mensajes directos o bien, síncrona, a través de un chat. Y es que más allá del componente técnico lo que caracteriza al trabajo colaborativo es la relación existente entre sus integrantes. Las comunidades se constituyen como un ecosistema de agentes con lazos débiles y fuertes (Granovetter, 1973). Los lazos débiles surgen entre nodos con cierta cercanía y confianza, emergiendo ambas de la interacción y conversación continua. En este sentido, no hay una colaboración concreta pero sí una posibilidad latente de que surja en un futuro próximo. Los lazos fuertes surgen, en cambio, cuando se produce tal colaboración concreta, lo que da lugar a unas necesidades de coordinar y compartir objetivos mucho más importantes, lo que deriva finalmente en una relación más estrecha, comprometida y sostenida entre los agentes. Los lazos débiles tienen importantes virtudes: diversifican las fuentes de conocimiento, generan chispazos aleatorios de creatividad, provocan curiosidad y, especialmente, son la puerta para descubrir y cultivar lazos fuertes. Sin duda la clave para el éxito o fracaso de una comunidad resulta de la habilidad de sus promotores para entender esta diferenciación, asumir la necesidad de contar con ambos tipos de lazos y poner en juego los instrumentos necesarios para que emerjan de forma sostenible los dos tipos de interconexión. En este sentido, asegurar canales de comunicación directos entre los individuos es una estupenda forma de fomentar el surgimiento, en primer lugar, de lazos débiles entre ellos y, posteriormente, con la ayuda del tiempo de lazos más fuertes. El hecho de que sean vías privadas y directas de comunicación resulta importante, ya que la confianza necesaria para afianzar los lazos aparece con más facilidad en este tipo de entornos. Un tercer tipo de canal de comunicación busca la conexión entre muchos individuos al mismo tiempo. El ejemplo más típico podría ser un foro, aunque también podríamos pensar en herramientas que buscan una colaboración/conversación más estructurada como pueden ser los wikis. Es en este canal dónde se alcanzan las mayores cotas de colaboración, ya que los individuos cocrean soluciones, productos, servicios, aplicaciones, etc. No obstante y aunque podamos caer en la tentación de disponer solamente de estos canales no debemos perder de

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vista que la cooperación es un proceso que requiere de todos los tipos de canales hasta ahora expuestos de lo contrario es muy posible que la innovación colectiva fracase. Giacoma y Casali investigando la importancia de la comunicación en los espacios de inteligencia colectiva, han llegado a definir el concepto “Social Usability”. Se trataría de un atributo de calidad para valorar lo sencillo que resulta en una multitud, comunidad o red social el desarrollo de interacciones sociales entre sus miembros. Para los autores las propiedades clave que debe mostrar un espacio (y por lo tanto debe guiar su diseño) para elevar las posibilidades de conversación y creación de conocimiento son cuatro: identidad, relaciones interpersonales, comunicación y emergencia de grupos. Identidad: Apostar claramente por la creación de perfiles individuales donde cada miembro pueda mostrar sus pasiones, intereses, etc. Potenciar la expresión de los rasgos distintivos de cada persona como base para afianzar las posibilidades de relación. Relaciones interpersonales: Facilitar al máximo la búsqueda de otras personas con intereses, pasiones, etc. similares y simplificar las formas de mantener esa relación activa. Comunicación: Simplificar la conversación entre las personas y diversificarla haciendo posible intercambios 1 a 1, 1 a varios, 1 a muchos, muchos a muchos, etc. Emergencia de grupos: Facilitar la creación de grupos que compartan intereses comunes y simplificar la agregación de nuevos integrantes a él. Puede resultar una estupenda idea a la hora de pensar en el apartado de comunicación repasar estos cuatro puntos y evaluar si nuestros canales de comunicación cumplen estas premisas. Para ayudar en este análisis los autores han desarrollado una lista de preguntas que guían la evaluación y que podemos observar en la siguiente figura:

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Figura 14: Preguntas clave para la comunicación y socialización.

Si bien la innovación colectiva alcanza su mayor sentido a través de los contextos digitales, no es menos cierto que la celebración de eventos presenciales afianza las relaciones entre los individuos de la multitud y eso puede resultar positivo cuando queremos afianzar los lazos entre ellos. Además, de establecer relaciones los eventos pueden ser una buena oportunidad para generar conocimiento y/o conversación que aporte valor a la innovación colectiva. En este sentido, se han demostrado eficaces metodologías como el World Cafe o el Open Space que ya han sido tratadas en el escenario de Innovación de Usuario. Ambas iniciativas son herramientas que consiguen congregar a un número elevado de personas y facilitan su participación basándose en una dinámica de preguntas de debate y distintas configuraciones grupales. Si bien ambas constituyen un método para conseguir la participación colectiva desde un punto de vista presencial, existen ligeras diferencias entre ellas que se explican a continuación: •

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World-Café o Dialog-Café: Su objetivo principal es crear un diálogo entre los participantes para intercambiar experiencias y conocimiento. El proceso se lleva en grupos pequeños donde se genera conversación en diferentes mesas y en torno a una temática o cuestión específica. Este método es especialmente útil cuando se quieren destacar distintas opiniones o perspectivas sobre una temática, o cuando la idea es incrementar el conocimiento de los participantes sobre el tema tratado.

Para saber más: www.theworldcafe.com

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Open Space : El propósito fundamental de esta metodología es crear un sistema democrático de participación donde se van construyendo redes multidisciplinares de personas, en las que cada participante pueda adherirse a una u otra conversación en función de su interés por el tema, y asimismo pueda abandonar un grupo sin dificultad, dirigiéndose al siguiente, con el fin de co-crear y tomar decisiones del tipo: planes estratégicos, desarrollo de nuevos productos y servicios, resolución de problemas complejos, etc. este método es especialmente adecuado para situaciones en las que el asunto en cuestión es complejo y nadie tiene conocimiento de la posible solución

Como puede observarse, si bien no son herramientas de innovación colectiva en sentido estricto, ya que en ambos caso es necesario tener un espacio físico que de alguna manera limita o condiciona la participación de la multitud, que es precisamente la base fundamental para que ocurra la innovación colectiva. Siendo esto así, hemos encontrado algún ejemplo “multitudinario” en cuanto a participación de personas en iniciativas de este tipo. Un caso ciertamente cercano es el evento organizado por Radio Euskadi en dos años consecutivos, 2008 y 2009, donde se congregaron más de mil participantes y 150 dinamizadores, para promover el diálogo y el intercambio de opinión “con la excusa de un café”. La convocatoria fue completamente abierta para todo aquel ciudadano o ciudadana que estuviese interés en participar, sólo era necesaria la inscripción por vía telefónica, e-mail o en la propia página web de EITB. La temática giraba en torno a la identidad vasca entre la propia ciudadanía euskaldun y la imagen que de los vascos se tiene en el resto del mundo. En resumen, la comunicación en la innovación colectiva tiene que proporcionar las bases para un espacio social que impulse la conexión y la conversación entre las personas de forma continúa. Para ello, dispone la organización de distintos tipos de canales online así como la posibilidad de puntualmente intentar juntar a la multitud en un mismo espacio/tiempo para afianzar relaciones y, aunque sea cuestión difícil, desarrollar nuevos conocimiento.

4.5.4 Recursos y Herramientas La cultura de las personas que acceden a las redes digitales ha cambiado en los últimos 4 o 5 años con el advenimiento de la Web 2.0 o Web Social. El término acuñado en el 2004 en la conferencia O `Really Media trata de designar un nuevo enfoque que persigue facilitar la creatividad, la colaboración y el intercambio de información entre los usuarios de la red. Es decir, en la web 1.0 o web tradicional se trataba de buscar información, normalmente creada y distribuida por grandes empresas y organismos públicos. Por lo tanto, el papel del internauta es pasivo, un simple consumidor. Por el contrario, la web 2.0 es proactiva en el sentido de participativa, compuesta por una gran cantidad de información creada por otros pero, ahora también, con una ingente cantidad de herramientas que ayudan al individuo a crear y distribuir sus propios contenidos. En un primer momento las herramientas estaban enfocadas básicamente a la generación de información y conocimiento, a la comunicación en definitiva (tratado en otro de los puntos de presente informe). Pero lo usuarios siguen aumentando el nivel de exigencia a su actividad en los medios digitales, ya no solo quieren contar sino hacer, diseñar, prototipar, etc. cosas y para ello necesitan de herramientas cada vez más complejas. Quizás la palabra clave en todo este asunto es la experiencia. Las personas quieren vivir experiencias que les permitan incrementar su conocimiento y nivel de destreza en los temas en los que participan. Al mismo tiempo una organización que quiere impulsar un proceso de innovación colectiva hará bien en poner a disposición de los individuos todo tipo de recursos que potencien su imaginación y su cantidad de ideas y conocimientos.

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Para saber más: www.openspaceworld.org

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De los casos estudiados hasta ahora agrupamos todas estas posibles herramientas en tres grupos: Recursos de información: Si queremos que la multitud nos de ideas, prototipe, diseñe, etc. tenemos que darle mucha información sobre cómo son, cómo funcionan, etc. nuestros productos y/o servicios. Un error común que se suele cometer es pretender obtener conocimiento de las personas sin darles la información necesaria para que entiendan cómo pueden aportar el máximo valor posible. Esta necesidad choca en numerosas ocasiones con las reticencias de las organizaciones a compartir información por la posible pérdida de ventajas competitivas. Como este asunto se aborda ampliamente en el apartado sobre cultura, solo diremos aquí con no es compatible la creación de conocimiento a través de la inteligencia colectiva sin una apertura significativa de sus contenidos por parte de una empresa. Aplicaciones: Más allá de la información y el conocimiento es necesario dotar a las personas de herramientas que les ayuden a ser más productivas, originales, etc. en sus creaciones. Por ejemplo, si estamos incorporando ideas sobre robótica de las personas, el dar a estos individuos un software para que diseñar un robot sea más sencillo puede hacer que el número y la calidad de las ideas recogidas aumente exponencialmente. Buenas prácticas: Otro elemento que ayuda a la multitud a crear más y mejor es visualizar qué están haciendo otras personas y, más concretamente, acceder a los trabajos más interesantes que puedan servir como inspiración. Estos trabajos más interesantes pueden ser elegidos por otros usuarios o por la propia organización que pone en marcha el proceso de innovación colectiva. Es por lo tanto a través de la puesta a disposición de estos tres tipos de recursos; información, aplicaciones y buenas prácticas por lo que es posible incrementar el nivel de cantidad y calidad de la participación de los individuos. No obstante en todo el trabajo de búsqueda bibliográfica realizado por este equipo investigador no se ha encontrado ninguna referencia que haya analizado este tema. Teniendo en cuenta la importancia que está adquiriendo el poner en manos de las personas los recursos adecuados para fomentar su creatividad hacemos una llamada a la comunidad científica para sin dilación dedicar esfuerzos a entender mejor este apartado.

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Casos prácticos

A continuación se describen diferentes casos prácticos de puesta en marcha de iniciativas de innovación colectiva. Hay que tener en cuenta que estos casos prácticos difícilmente abarcan o son representativos de todos y cada uno de los elementos definidos en este informe. El objetivo de describir diferentes casos prácticos es que cada uno de ellos puede ser útil para describir uno o más elementos clave de la innovación colectiva.

5.1 DELL DELL es una compañía multinacional estadounidense establecida en Round Rock (Texas) que desarrolla, fabrica, vende y da soporte a computadoras personales, servidores, switches de red, programas informáticos, periféricos y otros productos relacionados con la tecnología. En este caso concreto centraremos el análisis en dos iniciativas creadas por DELL, DELL Ideastorm y DELL Stormsessions, que ambas tienen como objetivo recoger ideas de la comunidad para mejorar los productos y servicios que actualmente ofrece además de identificar posibilidades de desarrollo de nuevos productos y servicios a futuro. La iniciativa Ideastorm no tiene un objetivo concreto más que la recepción, evaluación y comentario de nuevas ideas por parte de la comunidad, mientras que la iniciativa denominada Stormsessions trata de focalizar esfuerzos en temáticas más concretas propuestas por DELL. Figura 15: Página principal de la plataforma DELL Ideastorm.

Es por ello que podríamos decir que DELL utiliza principalmente el mecanismo de comunidades de agregación en la iniciativa Ideastorm, ya que la comunidad no se mueve con el objetivo de conseguir un objetivo único y bien definido, sino que por el contrario cada miembro de la comunidad realiza diferentes aportaciones (nuevas funcionalidades de algún

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producto, mejoras en el proceso de compra, etc.). Por el contrario, en la iniciativa Stormsessions podríamos decir que tiene características más colaborativas, ya que los miembros de la comunidad realizan sus aportaciones sobre una temática concreta, aunque si bien es cierto que son aportaciones independientes entre sí por lo que no se podría decir que se trata de un mecanismo de comunidad de colaboración. Tanto Ideastorm como Stormsessions tienen el objetivo de identificar oportunidades de mejora para DELL basado en las aportaciones realizadas por los miembros de la comunidad DELL. Si bien las propuestas de los miembros son revisadas, comentadas y votadas por los propios miembros es DELL el que selecciona aquellas propuestas que implementará. Para ello DELL etiqueta cada una de las propuestas con diferentes estados para que la comunidad sepa el estado de cada una de las propuestas. Además DELL tiene en la comunidad un contador de la cantidad de propuestas realizadas por la comunidad y la cantidad de propuestas implementadas por DELL. Figura 16: Panel con el número de propuestas recibidas e implementadas por DELL.

Los miembros de la comunidad DELL que participan enviando sus propuestas de mejora tienen como motivación principal que dichas mejoras sean escuchadas e implementadas por DELL. Se trata por tanto de una motivación intrínseca de los miembros para ayudar a DELL a ofertar productos que satisfagan mejor sus necesidades. Además DELL hace visible un ranking de los usuarios que más y mejores aportaciones han realizado a la comunidad. Se trata sin lugar a dudas de un reconocimiento por parte de DELL a los miembros de la comunidad introduciendo además cierta “rivalidad” entre los miembros por estar en dicha lista. Figura 17: Panel con los miembros más activos de la comunidad DELL.

DELL es conocedor de la importancia del valor del reconocimiento a los miembros más activos de la comunidad. Como consecuencia de esto además de la lista anterior, DELL ha creado el

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programa Dell Community Rockstar que reconoce a los expertos independientes y entusiastas que realizan contribuciones a la comunidad dando solución a problemas técnicos y ayudando a otros miembros a conocer y obtener el máximo de los productos y servicios que ofrece DELL. El objetivo principal es por tanto el agradecimiento a dicho selecto grupo de personas y darles la posibilidad de ayudar mejor a otros miembros recibiendo exclusivos recursos y entradas a eventos offline y online. Figura 18: DELL Community Rockstar.

Tanto Ideastorm como Stormsessions (al igual que toda la comunidad DELL) comparten la misma plataforma tecnológica. Se trata de una plataforma tecnológica propia basada en una plataforma creada por Salesforce peo adaptada a las necesidades de DELL. Si bien es cierto que actualmente dispone de una plataforma propia, la iniciativa Ideastorm empezó como una plataforma de terceros, pero que con el paso del tiempo se ha integrado en la comunidad de DELL. Para el funcionamiento de la comunidad de agregación que componen las iniciativas Ideastorm y Stormsessions, DELL pone a disposición de la comunidad diferentes recursos, tales como blogs oficiales de los responsables de la comunidad DELL y otros expertos en diferentes áreas, Wikis donde suben documentación sobre productos y servicios en los que los miembros van enriqueciendo la información que pone disponible DELL, vídeos explicativos de diferentes productos o funcionalidades no muy conocidas, etc. Estos recursos se han integrado en lo que DELL ha denominado como TechCenter.

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Figura 19: Techcenter de la comunidad DELL.

A modo de conclusión podríamos decir que DELL hace un uso intensivo de la innovación colectiva a través de su comunidad a la cual está agregando cada vez más recursos, información y personas para hacer que las aportaciones de la comunidad sean de mayor calidad. DELL está realizando múltiples iniciativas de dinamización y vertebración de su comunidad. Figura 20: Concurso de diseño de DELL.

Aunque únicamente se hayan analizado dos iniciativas, DELL está desarrollando otras iniciativas en cuanto a innovación colectiva también. Este es el caso por ejemplo de iniciativas orientadas al diseño, para lo cual está utilizando plataformas de terceros especializadas en esta temática como Eyeka, lo cual resulta bastante lógico. Y es que la capacidad para atraer a diseñadores por parte de DELL es limitada y teniendo a plataformas donde los diseñadores ya están interactuando resulta lógico poner en marcha iniciativas en dichas plataformas de terceros.

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5.2 Glaceau (Coca-Cola) Glaceau propietaria de la marca “vitaminwater” animó a su comunidad a crear un nuevo producto. Por un lado un nuevo sabor, utilizando para ello lo que denominó como el “laboratorio para la creación de sabores” y por otro lado un nuevo etiquetado para el producto. Glaceau utilizó para ello el mecanismo de concurso, donde cualquiera (que cumpliese un mínimo de requisitos establecidos) podría votar el nuevo sabor que quisiera que Glaceau desarrollará y el diseño de la nueva etiqueta. Figura 21: Aplicación "Flavour creator" de Vitaminwater.

Para esta iniciativa Glaceau utilizó como plataforma la página que “vitaminwater” tenía en Facebook. Para ello desarrolló diferentes aplicaciones en Facebook que permitieran realizar las acciones necesarias. Los fans de la página, podían votar su sabor favorito, jugar y responder a cuestionarios para ayudar a determinar qué “beneficio funcional” debería ofrecer la nueva bebida. El concurso ofrecía una recompensa de 5.000 dólares para la persona ganadora en el concurso. Como en la mayoría de este tipo de mecanismo el incentivo principal era tangible, pero la realización de este concurso en una red social como Facebook permitió a los organizadores poner otro tipo de incentivo en marcha, el reconocimiento. A través de lo que denominaros como “nominaciones semanales” otorgaban cierto reconocimiento a los fans más activos. Lo que utilizando una red social hace que ese reconocimiento sea transmitido a muchísima más gente de lo que podría llegar si se hubiese realizado en una plataforma propia o en otras plataformas.

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Figura 22: Aplicación en Facebook para la iniciativa de innovación colectiva.

El sabor ganador, Vitaminwater Connect, fue anunciado en 2010 y la etiqueta ganadora incluyo el logo de Facebook haciendo un guiño a la plataforma que había soportado todo la iniciativa. Iniciativa en la que participaron, en diferente medida, 40.000 personas. En palabras de Matt Kahn, vicepresidente senior de Marketing de vitaminwater, “esta iniciativa nos permitió tener una conversación de doble vía con nuestros consumidores. Ofrecimos a nuestros fans las herramientas para ayudar a desarrollar algo que les apasiona y eso nos permitió escuchar alto y claro qué era lo que ellos querían”. Queda claro por tanto que el ofrecer a los fans de Vitaminwater una herramienta para fabricar y votar sabores, y otras herramientas fueron necesarias para que los fans participaran en la iniciativa.

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5.3 Local motors Local Motors es una empresa de Estados Unidos fundada por John Rogers. Se trata de la primera comunidad de co-creación de automóviles, y empresa pionera en producir vehículos de código abierto “a la medida” del comprador. Figura 23: Local Motors.

En esta organización los miembros de la comunidad pueden participar proponiendo sus propios diseños de coche. Su público tiene mucho que ver con los apasionados del motor que quieren tener un coche en el que han participado y que además está especialmente pensado para una necesidad o entorno específico. Es por lo tanto una iniciativa glocal; apuesta por la comunidad global pero para buscar una solución y un desarrollo local. Local motor pone en funcionamiento varios mecanismos de innovación colectiva. Por un lado está lo que podríamos llamar la agregación de proyectos. Cualquiera puede crear desde cero un nuevo proyecto que será agregado a la forja de proyectos. Local Motors define el proyecto como “lo que todo el mundo por igual puede crear, revisar, evaluar, seguir, comentar, añadir y mejorar”.

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Figura 24: Plataforma de cocreación de Local Motors.

Cuando estos proyectos están lo suficientemente maduros, estos pueden pasar al siguiente mecanismo, el concurso. En los concursos se trabaja sobre áreas concretas del proyecto con el objetivo de avanzar en ellas de forma rápida y eficiente. En este mecanismo se ponen en marcha incentivos como los premios monetarios así como el reconocimiento de participación en el diseño. Figura 25: Sección de competiciones o retos de Local Motors.

De entre todas aportaciones realizadas en la comunidad de Local Motors, ésta elige el ganador teniendo muy en cuenta los votos y valoraciones del resto de individuos. Una vez seleccionado el coche los miembros pueden seguir participando desarrollando el coche, es decir, eligiendo el chasis, los frenos, los interiores, etc. que llevará el coche. Esta actividad supone un ejercicio de colaboración entre la propia comunidad y entre la comunidad y Local Motors. Una vez más el peso de la comunidad es determinante en la elección aunque la palabra final está en manos de Local Motors para asegurar la viabilidad del asunto. El incentivo principal para la participación en la comunidad de Local Motors, más allá de los premios de las competiciones, es básicamente el placer de diseñar el propio vehículo que después se fabricará y se tendrá la posibilidad de adquirir. Para soportar la comunidad, Local Motors ha tenido que desarrollar una plataforma propia donde se alojan todas las aportaciones y discusiones de la comunidad. Local Motors pone en manos de los miembros de su comunidad una serie de herramientas para facilitar la participación. Entre ellas destacan software de diseño gráfico, software de animación 3D, tutoriales, vídeos y libros. Además existe un espacio donde los miembros pueden intercambiar opiniones sobre diferentes temáticas propuestas por los miembros así como un blog institucional de Local Motors para comunicar avances en los proyectos.

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Figura 26: Recursos disponibles para la comunidad de Local Motors.

La idea es que no solo sea parte de la experiencia el participar en el diseño del vehículo sino que también la fabricación sea algo cercano a la comunidad. Todos los diseños, desarrollos, extensiones, etc. están licenciados con creative commons de forma que cualquiera puede hacer uso de los mismos.

5.4 Decathlon Decathlon es una compañía y cadena francesa de distribución de material deportivo vinculada al grupo Oxylane. Dirigido por diseñadores como Philippe Picaud, el fabricante y minorista francés no sólo innova en productos muy populares, sino que también ha tenido éxito en el desarrollo de marcas propias con una fuerte identidad y un gran atractivo. Figura 27: Laboratorios de innovación de Decathlon.

El caso que se analiza es referente a su marca de bicicletas b’twin. El primer paso en lo que a innovación abierta por parte de b’twin fue la creación de “b’twin village” al norte de Francia. Se trata de un espacio físico donde se hibridan conceptos como el de la tienda, el centro de diseño y showroom. En este espacio se puede interactuar con los propios productos así como dialogar con gerentes de producto, diseñadores, etc. El segundo paso ha sido la apertura del “laboratorio b’twin” el cual es una de las funcionalidades de la comunidad b’twin. El laboratorio es un espacio online basado en el

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desarrollo de retos o concursos propuestos por la propia organización lo que para Sylvain Venant, Brand Innovation Manager de b’Twin le da cierta vitalidad y dinamismo a la comunidad. Figura 28: Laboratorios de innovación de b'Twin.

La organización b’twin es la encargada de poner en marcha los retos sobre los que los miembros de la comunidad podrán realizar sus contribuciones. Esta comunidad tiene alrededor de unos 30.000 miembros. Figura 29: Retos o concursos disponibles en la plataforma de b'Twin.

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Lo curioso de este mecanismo no es tanto la plataforma o los recursos puestos a disposición de la comunidad sino la estrategia de incentivos. A diferencia de lo habitual el premio no solo es otorgado a la finalización de los retos, sino que dos veces al mes se recompensa al miembro que mayor puntuación haya conseguido en todos los retos durante dicho periodo. El premio consta habitualmente de material de ciclismo (una bicicleta, ropa específica para andar en bicicleta, etc.). Esta estrategia permite mantener en un nivel elevado la participación en los diferentes retos además de premiar cada uno de los retos. Ahora bien, si la solución ofrecida permite la comercialización de un nuevo producto, los premios otorgados pueden ser de mayor valor (hasta los 3000€). Además de estos incentivos tangibles, también se realiza un reconocimiento dentro de la comunidad del miembro que realizo la aportación. Figura 30: Estrategia de incentivos en b'Twin.

La plataforma tecnológica utilizada en esta iniciativa, es propia de b’twin lo que integrada a su comunidad le permite una mayor coherencia y una futura escalabilidad. Esta iniciativa además es la primera iniciativa del grupo Oxylane permitiendo la apertura de su proceso de desarrollo de nuevos productos.

5.5 Open source ecology Open Source Ecology es una organización con un propósito sin duda ambicioso: Poner en manos de la sociedad todo el conocimiento necesario para que cualquier individuo pueda construirse las principales herramientas y la maquinaria imprescindible para poner en marcha iniciativas tan dispares como construir un edificio habitable o la puesta en marcha de una explotación agrícola. Ahora mismo la meta concreta es centrarse en el desarrollo de los 50 aparatos fundamentales, que van desde una estación eólica hasta una máquina de fabricar ladrillos pasando por una ordeñadora automática. Figura 31: Open Source Ecology.

La iniciativa busca potenciar la filosofía DIY (Do It Yourself), de forma que el usuario gane en capacidad de control y pueda modificar a su antojo cualquier herramienta. Otros aspectos a resaltar del proyecto son; el hecho de que los principios ecológicos y sostenibles estén en las raíces mismas de la iniciativa y que los desarrollos propuestos por esta comunidad sean entre 5 y 10 veces más baratos que comprar la misma maquinaria en el mercado. Esto último es una esperanza para aquellas zonas del mundo con menos recursos donde quizás sea posible que

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ellos mismos se hagan con las herramientas que necesiten en lugar de comprarlas a precio desorbitado a los países del primer mundo. Todo este trabajo es desarrollado por una comunidad de cientos de personas (especialmente granjeros e ingenieros) que está creciendo día a día y que tiene su propio sistema de gobernanza en forma jerárquica. Se podría decir que Open Source Ecology pone en marcha el mecanismo de comunidad de colaboración para sacar provecho de la innovación colectiva. La motivación de esta comunidad tiene relación directa con su propósito por lo que es fundamentalmente una motivación intrínseca y muy pegada al propósito. En relación a la plataforma utilizada, es una plataforma propia bastante sencilla, ya que se utiliza fundamentalmente la wiki como lugar común para la colaboración. Las herramientas colaborativas que están usando son muy poco sofisticadas; les es suficiente con una wiki, un foro y un blog para desarrollar el proyecto y comunicarse entre ellos. Figura 32: Plataforma tecnológica de Open Source Ecology.

Todos la información desarrollada en el marco del proyecto, diseños 3D, esquemas y planos, videos explicativos, instrucciones de fabricación, presupuestos, manuales de uso están licenciados con cretive commons lo que permite crear sobre ellos, adaptándola a diferentes necesidades o diferentes lugares por cualquier persona u organización. Sobre la financiación de este proyecto, recientemente han conseguido a través de la financiación colectiva 63.573 $ a través de la aportación de 1384 personas. Open Source Ecology es por tanto un caso muy completo de utilización de la inteligencia, acción y financiación colectiva.

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5.6 Maier Maier es un fabricante de piezas de plástico, principalmente dedicados a la industria de automoción. La empresa Maier S. Coop. Convocó en 2010 el “IV Concurso Internacional de Diseño Maier S. Coop” centrado en el diseño de vehículos de Automoción. Maier lleva utilizando el mecanismo de concurso para captar nuevas ideas de producto desde hace mucho tiempo lo cual permite visualizar las mejoras introducidas para que dicho mecanismo sea cada vez más eficiente. Figura 33: Concurso de diseño de Maier.

Para el desarrollo de esta iniciativa Maier ha contado con una plataforma propia donde ha compartido las bases del concurso así como información y material (muestrarios, briefings, etc.) necesario para adecuarse mejor a las necesidades de Maier. Figura 34: Evolución del concurso de diseño de Maier.

Los incentivos puestos en marcha por Maier han variando desde la primera edición hasta esta última. En la última convocatoria, el incentivo principal es el monetario (8.000€ para el ganador) pero existe otro tipo de incentivos como el reconocimiento en la entrega de premios donde se congregan agentes importantes del sector del diseño y la automoción. Otra característica particular de este caso es la forma en la que llegan a dicha “multitud” de diseñadores dispuestos a participar en el concurso. En esta cuarta edición ha contado con la colaboración de diferentes escuelas de diseño, universidades y asociaciones de diseñadores para darle la difusión necesaria para contar con una cantidad aceptable de aportaciones que mejore la eficiencia (consiguiendo una mejor solución normalmente) del mecanismo utilizado.

5.7 Fiat Mio El proyecto Fiat Mio comenzó en agosto de 2009. El objetivo era diseñar y construir un vehículo pensado para ser eficiente y práctico en las grandes ciudades. El proyecto se describía por sus precursores de la siguiente manera: “Con el objetivo de entender MIO, hemos rescatado el pensamiento de un importante italiano, como Fiat, llamado Michelangelo. Este maestro de la escultura creía que simplemente dilapidando y socavando la materia prima uno podría encontrar una gran obra de arte en cualquier bloque de piedra. Esta es la intención de Fiat. Fiat Mio es un proyecto colaborativo que combina las ideas de los vehículos del futuro para crear un gran bloque. Este bloque servirá como materia prima de la que extraer un gran proyecto para las futuras generaciones”.

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Figura 35: Fiat Mio.

Fiat lanzo una plataforma propia que permitiera llevar a cabo el proyecto completo. Se trataba de una plataforma abierta de colaboración para permitir a los entusiastas del automóvil (fundamentalmente) establecer la agenda para el coche del futuro. En sólo tres meses recibieron más de 11.000 ideas por parte de 17.000 participantes de 160 países de todo el mundo. El proyecto global constaba de cuatro fases: Investigación sobre el futuro del automóvil. Creación de unas especificaciones en base a las propuestas recibidas. Análisis de la implementación de las especificaciones y creación del concept car. Lanzamiento y difusión del conocimiento. La primera fase abarcó una investigación puntual acerca de cómo algunos especialistas de diferentes áreas ven el futuro del vehículo. Esto sirvió de base para el inicio de las discusiones sobre las especificaciones del vehículo del futuro. La segunda fase comprendió la elaboración de estas especificaciones por medio de la colaboración de los miembros de la comunidad y de los equipos del Centro Estilo e Ingeniería de Fiat. La tercera etapa fue la recopilación y lectura de las innumerables contribuciones sugeridas, tarea que realizó Fiat para definir el “concept car” en su dimensión y aspecto físico y presentación en el Salón del Automóvil de San Pablo. Finalmente, la cuarta y última etapa consistía en el concepto de la comunicación del vehículo, que también fue desarrollado en conjunto con la comunidad en general.

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Figura 36: Plataforma de comunicación de la comunidad de fiat Mio.

Todo el material generado en las diferentes fases del proyecto Fiat Mio tiene licencias Creative Commons de forma que sea sencilla (y legal) la agregación y propagación de las ideas enviadas por los miembros de la comunidad. En cuanto a la motivación de los miembros de la comunidad es importante mencionar que no se utilizaron incentivos tangibles, como premios monetarios. La estrategia de incentivos tuvo que ver más con el reconocimiento y el soporte al desempeño de los propios miembros por parte de Fiat más que estrategias de motivación extrínsecas. La plataforma de Fiat Mio disponía de múltiples herramientas para favorecer la comunicación entre los miembros de la comunidad. Un lugar frecuente de discusión, como se puede apreciar en la figura anterior, era el blog institucional donde se proponían temas relacionados con otros temas que ya se estaban discutiendo en los foros de la plataforma.

5.8 Threadless Threadless, fue creada por dos personas, Jake Nickell y Jacob DeHart que se conocieron a través de una comunidad de diseñadores de camisetas. Ámbos, tras abandonar sus estudios en la Universidad, decidieron crear una competición entre ámbos en el que el jurado sería el público en general mediante votaciones a través de Internet. Tal fue el éxito que decidieron mantener la web y animar a los usuarios a que enviasen sus diseños y que aseguraban que la mejor camiseta de la semana sería impresa y sería puesta a la venta a través de dicha plataforma. En la actualidad Threadless dispone de una plataforma propia que le permite poner en marcha varios mecanismos así como la dinamización y vertebración de una comunidad.

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Figura 37: Threadless.

El funcionamiento de Threadless es sencillo. El primer paso es pensar en un diseño innovador y espectacular que desees compartir con otras personas. Como se describen en la propia plataforma, “Tómese su tiempo para llegar a la mejor idea original que se pueda imaginar. ¡Estamos hablando de una idea tan sorprendente que sus ojos pueden explotar si fija su vista!” Figura 38: Esquema de funcionamiento de Threadless.

Para ello Threadless pone a disposición de los usuarios un kit para el envío de propuestas y para aprender acerca de todos los diferentes métodos tinta e impresión disponibles.

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Figura 39: Recursos puestos a disposición de la comunidad por parte de Threadless.

Una vez utilizadas las plantillas proporcionadas en el kit de envío de propuestas, se envían dichas propuestas a la comunidad. Threadless es por tanto un mecanismo que agrega las diferentes aportaciones de los miembros de la comunidad. Durante los siguientes 7 días estos miembros comentan y valoran los diseños más innovadores o simplemente que más les gustan. Estas puntuaciones y comentarios ayudan a Threadless a decidir qué proyectos debe convertirse en las próximas camisetas a poner en venta en la plataforma. En un principio Threadless no realizaba ningún filtrado y era la comunidad la que decidía qué diseños pasaban a venderse. Y finalmente vienen los incentivos o recompensas por las aportaciones realizadas. Si la aportación es seleccionada para ponerla en venta el miembro recibirá 2000$, un cheque regalo valorado en 500$, otros 500$ cada vez que su portación (camiseta fundamentalmente) es reimpresa y la adhesión al “Threadless Alumni Club” incluida la Medalla de Honor y otras cosas. Figura 40: Sistema de reconocimiento por parte de Threadless.

Además del mecanismo de comunidad de agregación, Threadless también pone en marcha concursos o retos de diseño sobre una temática concreta. Figura 41: Sección de retos o concursos en la comunidad Threadless.

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Al igual que en la mayoría de estos mecanismos el incentivo principal es el premio monetario, aunque existe en este caso el incentivo de haber diseñado un producto que sale al mercado.

5.9 Roche Diagnostics Hoffmann-La Roche es una empresa que se dedica a la industria farmacéutica, tiene su sede principal en la ciudad de Basilea (Suiza).Roche Diagnostics desde su fundación, ha experimentado un continuo desarrollo hasta llegar a abarcar todos los campos del diagnóstico. En un contexto donde la farmacéutica suiza invierte casi 9.000 millones de francos suizos en I+D cerca del 20% sobre ventas, Roche se propuso utilizar la innovación abierta para incrementar la eficiencia de dicha inversión. Roche decidió para ello la utilización del mecanismo de concurso o reto utilizando para ello plataformas intermediarias de innovación tal como es Innocentive. Figura 42: Innocentive.

El desafío de Roche era encontrar un medio para mejorar la medición de la calidad y la cantidad de una muestra clínica al pasar por uno de sus analizadores automáticos de química. Tanto Roche y sus empresas aliadas habían estado luchando con el reto desde hace quince años. Así que la compañía pensó realizar una prueba utilizando Innocentive, una red global y diversa y abierta de solucionadores de problemas. En el plazo de dos meses desde la publicación del reto, cerca de 1.000 agentes de todo el mundo habían firmado para investigar más sobre el reto, y finalmente se presentaron un total de 113 propuestas.

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Figura 43: Reto publicado en Innocentive.

El resultado de la iniciativa fue realmente exitoso ya que resolvió un problema sobre el que llevaban trabajando más de quince años en únicamente sesenta días. Además, curiosamente, las propuestas presentadas replicaron toda la historia del programa de I+D de Roche en este reto en particular. Roche por tanto utilizo una plataforma como Innocentive para hacer público su reto ya que Innocentive reúne personas y organizaciones dispuestas a resolver problemas a cambio de ciertas contraprestaciones (incentivo monetario generalmente, pero puede ser una cesión o venta de licencias, etc.).

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Plan de acción

Una vez analizado todos los elementos a tener en cuenta a la hora de reflexionar sobre el escenario de innovación colectiva, ha llegado el momento de ponerse manos a la obra y llevarlo a la realidad empresarial. Para ello proponemos en este punto un plan de acción o, dicho de otra manera, un esquema de actuación que permita a la empresa situar los elementos sobre los que tiene que actuar de una forma ordenada y sencilla de entender. El plan de acción propuesto puede visualizarse en la Tabla 1. Como es fácil de observar el plan de acción para que una organización se incorpore al escenario de la innovación colectiva consta de tres grandes fases; análisis, diseño y dinamización y 10 elementos o módulos cuya reflexión conjunta conformarán un hoja de ruta coherente para no perderse en el complejo mundo de la inteligencia colectiva. El objetivo de este apartado es por lo tanto presentar el plan de acción de forma que sea sencillo saber qué es lo que hay que hacer en cada momento, recordar los puntos más importantes a tener en cuenta en cada elemento e identificar cuáles son las alternativas posibles en cada una de ellos. No obstante, antes de comenzar hemos incorporado también una tabla que recoge la pregunta fundamental en cada uno de los elementos que puede consultarse en la Tabla 1. No obstante este punto es aún un borrador. En efecto, consideramos que la reflexión conjunta a realizar próximamente permitirá detectar mejoras importantes en este plan de acción. Por lo tanto, animamos al lector a la lectura de este informe en su próxima versión. Por último, señalar que la comprensión integra de cada uno de los elementos solo es posible a través de la lectura del punto Elementos clave de la innovación colectiva y que en este apartado tan solo se hace un somero resumen de lo dicho en él. Figura 44: Plan de acción para el escenario de Innovación Colectiva.

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Tabla 1: Preguntas clave del Plan de Acción.

Análisis estratégico

¿Es la innovación colectiva un escenario adecuado para nuestros intereses como organización?

Análisis cultural

¿Estamos dispuestos a asumir, al menos parcialmente, los valores implícitos en la innovación colectiva?

Análisis de puesta en marcha

¿Tenemos los recursos humanos, económicos, intangibles, etc. necesarios para poner en marcha la innovación colectiva

Diseño: objeto

¿Sobre qué producto, servicio, tecnología de la empresa se va a aplicar la innovación colectiva?

Diseño: sujetos

¿Qué colectivos de personas externas a la organización serán los sujetos participantes?

Diseño: mecanismos

¿Qué mecanismos o canales de participación para la creación y evaluación de contenido, se ponen en marcha?

Acción: incentivos

¿Cómo vamos participantes?

Acción: plataforma

¿Qué herramientas tecnológicas actuarán como el espacio base de relación con los usuarios?

Acción: comunicación

¿Qué instrumentos de comunicación y socialización serán parte del proceso de innovación colectiva?

Acción: recursos capacidades

¿Qué recursos y aplicaciones pondremos en juego para fomentar la creatividad de los sujetos?

y

a

estimular

la

motivación

de

los

sujetos

6.1 Fase de análisis El objetivo primordial de esta fase es entender si la organización debe o no hacer uso de este escenario en su estrategia de innovación. Para ello se han de analizar tres cuestiones: estrategia, cultura y recurso para la puesta en marcha del proceso. En lo que respecta a la estrategia lo que una organización debe considerar es si los potenciales resultados de un escenario de innovación colectiva son positivos y productivos para su idiosincrasia y necesidades. Recordemos que los beneficios de un proceso de este tipo viene por el lado de la cantidad y calidad de las ideas, por lo que no es el camino correcto para buscar unas pocas ideas muy desarrolladas, sino, todo lo contrario, lo que podemos obtener es una amplia variedad de ideas, no demasiado desarrolladas ni pensadas para nuestro caso

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concreto y de una calidad variable pero muy valiosas por ir más allá de propuestas típicas o esperables en un determinado campo. La innovación colectiva nos tiene que deparar sorpresas, recursos inesperados que nos abran nuevos horizontes. Si utilizamos la innovación colectiva es porque en el análisis de nuestra estrategia estamos observando cosas como: La necesidad de diversificar, de buscar nuevas líneas de negocio, etc. a partir de las tecnologías y recursos ya existentes en la organización. Sensación de madurez, de estancamiento, etc. de los productos y servicios de la organización. Provocar cambios de rumbo en la trayectoria llevada hasta ahora con los productos y servicios de la empresa. Necesidad de desarrollar de forma relativamente rápida un campo de conocimiento hasta ahora no acometido por la empresa. Sensación de gran incertidumbre que aconseja tener un gran número de escenarios abierto con respecto al desarrollo de un producto y/o mercado Intención de buscar nuevos nichos de mercado con una respuesta no contemplada dada desde nuestros productos y servicios El deseo de dar una base más social a los productos y servicios de la empresa como un valor añadido Por otro lado tenemos el análisis cultural, o dicho de otra forma, saber si nuestros valores como organización van a suponer un condicionante negativo al proceso de innovación colectiva. Ante esta situación, podemos, o bien no introducirnos en el escenario o bien intentar cambiar la cultura de nuestra organización o de la parte de ella que va a estar presente en este escenario. Las cuestiones clave que debemos valorar son: ¿Es nuestra cultura del tipo “Not Invented Here” (NIH)? ¿Tenemos facilidad para la relación en las redes distribuidas digitales? ¿Somos transparentes? ¿estamos dispuestos a serlo? ¿Estamos en condiciones de flexibilizar los criterios de propiedad intelectual? ¿Somos conscientes de que el paradigma “compartir información es poder” ha sustituido al de “la información es poder”? ¿Somos capaces de mirar lo colectivo, como un fin en sí mismo, y no como solo como un mero medio? ¿Toleramos la incertidumbre con naturalidad en nuestra organización? ¿Nos sabemos mover en entornos de gobernanza más democráticos, meritocráticos y horizontales? ¿Asumimos “empujar” un propósito más allá de los intereses directos de la empresa?

Por último en esta fase de análisis debemos considerar la existencia de los recursos operativos que necesitamos para poner en marcha el escenario de innovación colectiva. Entre otros debemos tener en cuenta los siguientes: Personas participantes en el proyecto. Sería una buena idea hacer participar a personas del ámbito de la innovación, el marketing y/o la comunicación y las tecnologías de la información.

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Valorar la incorporación de recursos externos sobre todo en los temas relacionados con la dinamización de comunidades al ser este un asunto alejado del know-how de las empresas Contar con una visión amplia sobre la situación en Internet de la empresa, así como otras iniciativas basadas en participación. Realizar una programación detallada del proyecto, sus responsables y los recursos económicos disponibles.. Conocer los soportes tecnológicos disponibles o que serían factibles de poner en marcha en la organización. Concretar la forma de divulgación interna del proyecto Recoger la política de protección intelectual de los contendidos en la actualidad en la organización Desarrollar una visión del cambio … Por lo tanto, si existe una coherencia estratégica y cultural y contamos con los recursos operativos necesarios, estamos en disposición de seguir a la siguiente fase de diseño. De lo contrario quizás sea más prudente esperar una mejor ocasión para introducirnos en el escenario de innovación colectiva.

6.2 Fase de diseño Una vez superada la fase de análisis es preciso empezar a diseñar el escenario de innovación colectiva. Para ello hemos reunido en una segunda fase, llamada diseño, las tres decisiones determinantes de este escenario: objeto, sujetos y mecanismos. Para comenzar pensemos en el objeto, es decir, en el producto y/o servicio en el que vamos a pedir a las personas que innoven a través de su conocimiento. Lógicamente la elección tiene que ser coherente con los motivos estratégicos anteriormente apuntados, es decir, debemos buscar espacios para la innovación colectiva donde se requiera cantidad y variedad de perspectivas. Además, debemos de desarrollar un espacio de señalización alrededor de este objeto, es decir, tenemos que comunicar cómo es nuestro producto y/o servicio, qué cuestiones tenemos en mente, qué posibles innovaciones serían de utilidad, etc. La idea es dirigir, además de crear interés, la actividad de los usuarios de forma que, aunque tengamos mucha variedad en la respuesta, no caigamos en un precipicio de respuestas de poco valor para la organización. En cuanto al sujeto, no se trata aquí tampoco de identificar con exactitud qué personas deben participar en nuestro proceso sino de buscar perfiles, siempre con la variedad en mente, amplios de personas que una vez identificados permitan una comunicación y propuesta de participación acorde con sus características socio-demográficas. Por último tenemos los mecanismos de participación. De ellos se ha hablado ampliamente anteriormente y a modo de resumen podemos decir con contamos con tres mecanismos de producción y dos de evaluación. El mecanismo de comunidad de colaboración es el adecuado cuando se trata de alcanzar de forma colectiva una única respuesta a un problema, tarea, etc. compleja donde además ésta sea fácilmente modularizable. Además es apropiado su uso cuando la organización quiera crear una base social alrededor de la dinámica propuesta. Sin duda estamos ante el mecanismo más complicado de poner en marcha

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por la cantidad de coordinación necesaria para poner a trabajar a una multitud sobre un único elemento. El mecanismo de comunidad de agregación es el adecuado cuando queremos obtener múltiples respuestas a una misma tarea. Se trata de un mecanismo para situaciones menos complejas donde la construcción de una base social sea también importante. Seguramente en el escenario de innovación colectiva este sea el mecanismo más apropiado pues encaja muy bien con los posibles beneficios del escenario. Es decir, con él podemos obtener cantidad y variedad de aportaciones sin caer en unos costes de coordinación elevados. El mecanismo de concurso busca múltiples soluciones a un mismo problema, pero a diferencia del anterior mecanismo, en éste existe una competición entre los usuarios lo que no genera, normalmente, una base social. No obstante, es un mecanismo más sencillo y rápido de poner en marcha que suele utilizarse conjuntamente con el mecanismo de agregación. En cuanto a la evaluación, existen dos mecanismo básicos; la constitución dentro de la organización de un grupo de expertos, “armados” con criterios de valor, como evaluadores de aquello que puede ser de interés para la organización entre todos los conocimientos recibidos. O bien, la puesta en marcha de una evaluación por parte de los propios usuarios. Como ya analizamos con anterioridad, en el caso de la innovación colectiva el primero de los mecanismos ofrece, normalmente, mejores resultados.

6.3 Dinamización Una vez que sabemos sobre qué, con quiénes y cómo vamos a innovar colectivamente, el siguiente paso es el desarrollo de una serie de acciones que hagan más cuantiosa y valiosa la participación. La primera de ellas son los incentivos. Hemos analizado las existencia de tres tipos de incentivos; tangibles (dinero u otros premios tangibles), intrínsecos (diversión, aprendizaje y consecución de un propósito) y sociales (reputación y reciprocidad). En el apartado 4.5.2 se ha hablado extensamente de este punto, no obstante insistiremos aquí en unas pocas ideas: No hay una fórmula mágica para los incentivos, dependen mucho de las circunstancias y de los sujetos que son parte del proceso de innovación colectiva. Los premios tangibles funcionan bien, sobre todo cuando existe una mecanismo de tipo competitivo o bien cuando queremos acelerar el proceso de obtención de respuestas. También funcionan bien cuando la empresa monetiza de forma directa lo recogido de los usuarios a través de su venta por ejemplo. Pero este tipo de incentivos son peligrosos al inhibir el comportamiento que premian a medio y largo plazo en ausencia de más incentivos. Por sus características son apropiados para el mecanismo de concurso y no ayudan precisamente en exceso a desarrollar un sentimiento de comunidad. Los incentivos de tipo intrínseco buscan que sea la propia voluntad, el querer hacerlo por uno mismo, lo que guie el comportamiento de los participantes. Aunque son más difíciles de poner en juego tienen por consecuencia una mayor sostenibilidad del comportamiento y una mayor calidad de las aportaciones. La existencia de este tipo de motivación en el usuario es la explicación del éxito de gran parte de las comunidades de innovadores. Los motivadores de tipo social, tienen un papel secundario aunque en cualquier mecanismo es preciso considerarlos. En segundo lugar tenemos los recursos y aplicaciones. Como ya quedó dicho las personas además de incentivos necesitan de herramientas que expandan su creatividad. En este caso,

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hemos hablado de tres de ellas que tienen que estar presentes en el escenario de innovación colectiva: Recursos de información Aplicaciones; especialmente en forma de programas de software que permitan diseñar, modelar, etc. al usuario Buenas prácticas; ideas, conocimientos, información, etc. de terceros que inspiren al usuario. En el caso del mecanismo de agregación este aspecto es inmediato al ser parte implícita de la forma en la que se plantea la participación En tercer lugar, tenemos el aspecto de la comunicación. Este elemento es especialmente importante en el caso de los mecanismos de tipo comunidad. En el caso del concurso se simplifica mucho el problema ya que solo hay que asegurar una buena comunicación de las bases y de los resultados. Sin embargo, como decíamos, en los mecanismos de comunidad tenemos que poner en marcha mecanismos de comunicación que garanticen los siguientes procesos: Facilitar la construcción de una identidad diferenciada para cada uno de los usuarios. Relaciones interpersonales: Facilitar al máximo la búsqueda de otras personas con intereses, pasiones, etc. similares y simplificar las formas de mantener esa relación activa. Comunicación: Simplificar la conversación entre las personas y diversificarla haciendo posible intercambios de información y conocimiento 1 a 1, 1 a varios, 1 a muchos, muchos a muchos, etc. Emergencia de grupos: Facilitar la creación de grupos que compartan intereses comunes y simplificar la agregación de nuevos integrantes a él. Por último tenemos que procurarnos de una plataforma tecnológica que sea el soporte a todos los elementos hasta ahora citados. Es el lugar, el espacio, etc. donde se pone en marcha el (los) mecanismo(s) de participación y punto de encuentro entre los sujetos que forman parte del escenario de innovación colectiva. En la siguiente ilustración, hemos redactado un cuadro de ventajas y desventajas de los distintos tipos de plataformas que hemos analizado con anterioridad en el informe. Tabla 2: Criterios para la selección de tipos de plataformas.

Plataforma propia

Plataforma de terceros

Plataformas intermediarias de innovación

Disponibilidad de capacidades o recursos para el desarrollo o adaptación de la plataforma

Es necesario disponer de recursos para gestionar la plataforma.

Es necesario disponer de recursos para gestionar la plataforma.

Adecuado complejas.

Adecuado para tareas demasiado complejas.

Adecuado complejas.

para

tareas

no

para

tareas

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Adecuado para iniciativas con necesidades muy concretas (workflow, funcionalidades de comunicación, etc.)

Adecuado para iniciativas con necesidades estándares.

-

Es necesario disponer de un gran poder de atracción de participantes hacia la plataforma.

Es necesario disponer de cierto poder de atracción de participantes hacia la plataforma.

No es necesario disponer de un gran poder de atracción de participantes hacia la plataforma.

Alto coste de desarrollo o adaptación de la plataforma.

Bajo coste de puesta marcha de iniciativas innovación colectiva.

Bajo coste de puesta en marcha de iniciativas de innovación colectiva.

Iniciativas con un horizonte temporal.

Iniciativas con un horizonte temporal.

largo

Propicias para el desarrollo de comunidades de largo recorrido

en de

corto

Propicias para el desarrollo de comunidades de largo recorrido que no necesiten de formas complejas de interacción

Iniciativas con un horizonte temporal.

corto

No son muy propicias para el desarrollo de comunidad

Teniendo en cuenta estas características el mecanismo de concurso puede adecuarse mejor a plataformas de terceros o intermediarios de innovación mientras que los mecanismos de tipo comunidad parecen necesitar, por su elevada necesidad de personalización, de una plataforma propia. Por lo tanto un plan de acción consiste en analizar la viabilidad del escenario para nuestra organización para posteriormente, establecer las bases de la acción a través de la identificación del objeto, sujetos y mecanismos de participación. Una vez seleccionado este núcleo de acción es preciso seleccionar una serie de incentivos, recursos y aplicaciones, instrumentos de comunicación y plataforma tecnológica que dinamicen la participación y así, el número y variedad de conocimientos, experiencias, ideas, información, etc se maximicen logrando el objetivo último propuesto para este escenario.

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Conclusiones

Para la elaboración de las conclusiones estamos a la espera de la finalización de los documentos del resto de escenarios de Openbasque para llevarlas a cabo.

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