INTRODUCCION Los seres humanos poseemos numerosas cualidades, pero, ¿Las conocemos realmente?, ¿Sabemos cómo utilizarlas? El objetivo fundamental de este libro es el desarrollo personal, es decir, lograr que cada persona descubra, por si mismo, paradigmas o visiones tan decisivos para él que los induzcan a modificar sus actitudes y comportamientos para aumentar su influencia sobre los demás, asimismo, para sacar provecho de las oportunidades que la realidad nos brinda y, por ultimo, para convertirse en la persona que le gustarÃ-a ser y transformarse en un verdadero lÃ-der. EL ÉXITO DEPENDE DE USTED DE JEFE A LIDER La Metamorfosis Este libro esta basado en la historia de Claudio, una persona normal, conformista y sin complicaciones. AsÃde describÃ-a. Esta era su visión y asÃ- se comportaba. Su vida era un modelo de rutina y mediocridad. DESCUBRIR NUEVAS VISIONES Con el tiempo, Claudio, descubrió su visión y desde entonces se convirtió en un brillante ejecutivo, dotado de gran autoestima y confianza en si mismo. Con un hábito sano del inconformismo. Tuvo valor para enfrentarse al agobiante entorno que lo dominaba y atemorizaba y romper con él. Renuncio a su modesto empleo y al poco tiempo consiguió un magnifico puesto en una multinacional productora de maquinarias. 1

¿Qué cosa tan extraordinaria le sucedió a Claudio? Claudio descubrió su visión. Una visión es un conocimiento claro e inmediato sin raciocinio. Es una vista de cómo será nuestro futuro. Descubrir una visión es: • Descubrir que posees habilidades y puntos fuertes • Marcarse metas • Saber que quieres y hacia adonde vas • Descubrir que eres único • Descubrir el significado de la frase de Sócrates: solo se que no se nada • Descubrir que debes sentirte orgulloso de ti. Las personas solemos creer que nuestras decisiones respecto a nuestros comportamientos están basadas en la fuerza de voluntad. Esto es erróneo ya que existe algo mucho más poderoso y es, el descubrimiento de una visión. La falta de objetivos claros, la confusión entre objetivo y declaración de intención y la postergación son tres grandes frenos al desarrollo de la persona. Existen personas que saben claramente lo que quieren y adonde van. A estas personas el mundo les abre paso, con respeto y admiración. Otras, en cambio, no lo saben porque, en realidad, no desean ir a ningún sitio o, simplemente, porque son incapaces de imaginarse una meta digna y que merezca la pena. EL ENTORNO CONTRAATACA Durante los primeros meses de su nueva vida, Francisco, autor del libro, perdió contacto con su amigo Claudio. Hablar con este era casi imposible ya que, se habÃ-a convertido en alguien muy importante y pasaba su tiempo en reuniones y juntas, lo que preocupo a Francisco, porque vislumbro que el entorno volvÃ-a a atacar nuevamente a su Claudio. Francisco decidió reunirse con Claudio en una cafeterÃ-a. Después de las trivialidades que exige la cortesÃ-a, Francisco le pregunta a su amigo que porqué es feliz. A lo que este responde diciendo, que le extrañaba su pregunta ya que, el ya habÃ-a intuido que no lo era. Nuevamente Francisco le pregunta que porque no es feliz. Claudio dice que tal ves son los sueños, los recuerdos, los sentimientos, las emociones Francisco le dijo que tenÃ-a razón. Dentro de nosotros se almacena una gran cantidad de sentimientos, emociones, evocaciones, recuerdos, momentos Que cada noche se apoderan de nosotros. Le dijo que busque esos sentimientos en su interior, seleccione el que necesite. Además le propuso un ejercicio. Toma una hoja de papel, le dijo, divÃ-dela en cinco partes iguales, en cinco cuadrantes, y en cada parte escribe estos tÃ-tulos: • Puntos Fuertes • Éxitos • Momentos • Personas • Metas LOS CUADRANTES DE CLAUDIO

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Luego de unos mese sin saber de Claudio, Francisco recibió un mensaje de este citándolo en una cafeterÃ-a con urgencia. Lo primero que hizo Claudio, después de saludar, fue sacar su hojita del bolsillo donde tenia sus cuadrantes mágicos, asÃ- los habÃ-a llamado. Cuadrantes mágicos:

Puntos fuertes • Voluntarioso • Inteligente • Racional • Simplificador • Buen comunicador • Sensible • Entusiasta • Creativo • Optimista • Positivo • Intuitivo, entre otros. Éxitos • Estudios (Universidad, Master) • Deporte de competición • Construcción de mi familia • Dejar de fumar • Descubrimiento de mi actitud negativa • Adopción de actitud positiva y cambio • Negocios en America • Formación de equipo de empresa • Consolidación de la familia, entre otros. Momentos • Premios recibidos en el colegio • Primer si de una chica • Boda • Nacimientos de sus hijos • Descubrimiento de los cuadrantes • Momentos profesionales, entre otros. Personas • Padre • Madre • TÃ-as • Esposa • Hijos • Dos amigos, entre otros. • 3

Proyectos • Reforzar ingles (10 meses). • Ampliar zonas en America dos (2). años • Consolidar España diez (10) meses. • Nueva escala profesional (2 años). • Trabajo Máximo Siete (7) horas en doces (12) meses. • Consolidar Relación con esposa cuatro (4) Meses. • Dedicar mas tiempo a la familia dos (2) horas al dÃ-a, dentro de doces (12) meses. • Jubilación Voluntaria a los sesenta (60) años. (15) años. •

Francisco se sintió muy orgulloso de su amigo y lo felicito. Pero no noto la misma emoción en Claudio. Este le dijo que cada vez se enojaba más y se olvidaba de los cuadrantes. CLAUDIO DESCUBRE A SU MONO Claudio habÃ-a descubierto a su mono. El mono es gran parte de nuestro yo; es quien nos provoca el miedo, la duda, las reacciones viscerales. Es desconfiado, vanidoso, cobarde antes la dificultades y los cambios, cómodo, insaciable, egoÃ-sta, imitador, contestatario y de ideas fijas. Pero también es atrevido, valiente, orgulloso, fuerte, listo, emotivo, sencillo, bueno, ingenio, generoso, motivador. Este mono no se puede matar, si lo mata te matara a ti mismo, ya que el mono eres tu, soy yo, y toda la humanidad. Lo que debe hacer cuando te embargue la angustia, es hacerte esta pregunta: ¿Porque soy feliz? Busca tus zonas maravillosas y olvÃ-date de lo que detestas. EL HOMBRE ORQUESTA Con el transcurso del tiempo Claudio estaba mas sereno. Su esposa comento que su relación habÃ-a mejorado, aunque un nuevo peligro asechaba: el poco tiempo que compartÃ-an en la familia. Francisco y Claudio acordaron una nueva entrevista, esta vez la oficina de Claudio. Francisco llevaba casi una hora en la oficina y no habÃ-a podido hablar con su amigo, por causa de las interrupciones de los empleados. Francisco tuvo que explicarle a Claudio lo importante que era que cada empleado tomara sus decisiones en su áreas, que el no estaba allÃ- para hacerlo todo como creÃ-a, sino para trabajar en conjunto, pero cada quien en su área. No le puedes enseñar a alguien a que toque su instrumento mejor que tu, sino a que te supere, pero tocándolo él, como él sabe hacerlo. Debes permitirle a tus colaboradores, que tomen sus decisiones en el área que les corresponde, y estar siempre ahÃ- para ayudarlos y apoyarlos en lo que necesiten. ¿MANDAR O COMPROMETER? Después de pasar cinco minutos de la conversación que sostuvieron Francisco y Claudio, en su oficina. Isabel, responsable del departamento de logÃ-stica, le comunica el inicio del diseño de un nuevo almacén a Claudio (el jefe). ¿Con que criterio prefiere que lo hagamos? ¿Prioridad, tamaños, o una combinación de alternativas? Dice ésta. 4

A lo cual, Claudio, le responde con otra pregunta. ¿Como sugiere usted que lo hagamos?; La pregunta desconcertó a Isabel y después de un prolongado silencio, ella contesto que no sabÃ-a. Claudio le dijo a la mujer que le gustarÃ-a saber cuales eran sus ideas, opiniones y los criterios que ella poseÃ-a sobre el nuevo almacén. Esta respondió que no sabia, y que no imaginaba que le iban a pedir propuestas, que le dijera el como lo querÃ-a y ella lo hacia. Claudio creÃ-a que estaba ahÃ- para todo y eso le habÃ-a trasmitido a sus empleados. El mono de Francisco, comenzaba a intranquilizarse, por lo que Claudio pensaba. Este pensar ponÃ-a a Isabel en apuros, la hacia sentir humillada. Francisco, con la intención de hacer que su amigo, entendiera la situación que en el momento sucedÃ-a, le contó la historia de un padre labrador que después de almorzar se disponÃ-a a reanudar su trabajo y uno de sus hijos, el mas pequeño; de apenas 8 años de edad, le pregunto a su padre que si podÃ-a ir con el para ver como trabajaba. Luego de las recomendaciones que le dio su madre, se dirigieron hacia el lugar de trabajo de padre. Al final del dÃ-a, el padre sorprendió al pequeño. Cuando lo invito a sentarse frente al tractor. El niño tenÃ-a una mezcla de asombro, entusiasmo, miedo, terror, alegrÃ-a y optimismo. Pero ahÃ- estaba su padre, brindándole toda la confianza y seguridad que este necesitaba. Al dÃ-a siguiente, al regreso del colegio y ante el asombro de la madre, el niño, en vez de alborotar los animales como solÃ-a hacer, se dirigió a su habitación a hacer sus tareas. La madre desconcertada le pregunta que si esta enfermo, y este, tiernamente, le responde: estoy bien mami, ahora no tengo tantas ganas de jugar, ya soy mayor, ¿sabes? Mi papá me dejo manejar el tractor ayer yo solo. Pero, ¿Como se relaciona esta historia con lo sucedido aquÃ-? Expreso Claudio. Francisco le explica: en el momento que el padre del niño, le da la confianza de conducir el tractor, el niño se siente en motivado, seguro de poder conducirlo y confiado de que si algo salÃ-a mal hay estarÃ-a el padre para ayudar. Al fin Claudio comprendió el significado de la historia. ¿DELEGAR O REPARTIR TRABAJO? Muchas veces nos quejamos que nuestros colaboradores no se comprometen lo suficientes con su trabajo, limitándose a rutinas y ejecutando solo las ordenes de sus jefes. Pero los culpables de esa situación son los jefes. Por ejemplo Claudio: me paso todo el dÃ-a distribuyendo y organizando el trabajo de mi gente. Ante tal declaración, Francisco, le dijo: mi amigo incurres en una confusión común. Esta confundiendo el repartir trabajo, con el delegar. Existe una diferencia clara en lo que esta haciendo, esta ordenando, en vez de delegar trabajo. Lo que se delega en realidad es un objetivo. Un objetivo medible, controlable. La iniciativa para que el empleado lo consiga según sus propias ideas. La autoridad para implementar los cambios que el considera necesario y el poder de decisión. No trates a tus colaboradores como lo que son, sino como lo que tu crees que pueden llegar a ser. De este modo los ayudas a crecer, además, te asombraras de las capacidades que puedes llegar a descubrir. YO, EL JUEZ SUPREMO Se produjo un encuentro a instancias de Claudio, este enfrentamiento fue con uno de sus subordinados, que desemboco en la renuncia del mismo. El mismo quiso saber que habÃ-a sucedido y por que se habÃ-a llegado a ese extremo. 5

Todo empezó en la elaboración del ciclo anual de la evaluación del desempeño de mis colaboradores directos, cada tema abordado se producÃ-a un enfrentamiento, todo termino en un desastre y decidió paralizar las evaluaciones. La Clave está en que la gente acepta muy bien la parte positiva de la evaluación, pero les sale el maldito mono en cuanto les planteas algo negativo. Simplemente, no lo admiten. Esto se debe a que a veces olvidamos que un equipo de trabajo está formado por seres humanos, todos maravillosamente diferentes, con sus monos, sus criterios, sus motivaciones, sus puntos fuertes, sus carencias Cuando ejercemos el papel de jefes ( o de padres) tendemos a juzgar a los demás (colaboradores o hijos) según nuestros propios criterios, solo con nuestros parámetros. Hay que tomar en cuenta que alrededor de nosotros y durante toda nuestra vida se mueven tres imágenes distintas: • La imagen de uno mismo • La imagen que reflejamos a los demás • Nuestra propia imagen, idealizada Los seres humanos somos capaces de hacer y decir cualquier cosa, incluso tonterÃ-as, para demostrar a los demás que realmente somos como nos gustarÃ-a ser. Nos movemos con un porcentaje increÃ-ble de autoengaño. La comunicación entre dos personas tú y tú colaborador suele basarse en dos imágenes, ambas falsas: La que tu percibes del otro y la idealizada que el otro tiene de sÃ- mismo. Tu lo juzgaste según la imagen que tenias de el, sin preocuparte en absoluto de la que el tiene de si mismo. Para descubrir la imagen que tienen de si mismo y como puedo corregir la que yo tengo de ellos. Solo existe una forma: que te lo diga la propia persona, pero nadie se conoce tanto como para describirse a si mismo. Recuerdas cuanto te costo identificar tus propios puntos fuertes. Por eso, parte de tu trabajo como jefe y responsable de personas es ayudarlas a conocerse mejor. No se debe evaluar al empleado por la trayectoria, sino por el periodo y en el año que le corresponde, en la vida las cosas tienen un orden lógico, En el momento de la evaluación del desempeño se deben ver los positivos y los puntos negativos se deben puntos a mejorar. Si en muchas empresas no existieran los errores, no habrÃ-a oportunidades de mejorar el proceso, pero para eso es imprescindible contar con la actitud del lÃ-der, que no debe buscar culpas ni culpables sino oportunidades. Para conocer mejor a tu gente la clave es: Pregunta y Escucha, para un lÃ-der escuchar a su gente es muy importante. Además de aprender muchÃ-simo tendrá oportunidad de conocerla mejor. Y si alguien afirma ser de alguna forma o poder hacer alguna cosa, jamás lo pongas en duda. Simplemente, dale la oportunidad para que lo demuestre. EL PENACHO DEL JEFE Claudio estaba nervioso porque descubrÃ-a que le faltaban más y más cosas por aprender. Se preguntaba ¿cuando se llegara al final?, ¿cuando acabara esto? Un sÃ-ntoma del buen avance de un gerente es darse cuenta de que todavÃ-a le falta mucho para ser el lÃ-der 6

soñado. Quien cree que ha llegado, ya no avanza más. En el momento que deja de crecer, el ser humano empieza a morir. Lo que en verdad le estaba sucediendo es que se revelaba como un excelente jefe, pero quiere convertirse en un LIDER. El futuro lÃ-der descubre un conjunto de posibilidades de mejorar, como directivo de personas y como ser humano. Pautas para ser lÃ-der: • Exigirse a si mismo mas que lo que cualquiera le pudiera exigir. Significa que des todo de ti. Que hagas más de lo que haces. Para que asÃ- le demuestres a tu gente que sÃse puede, y que deben dar el máximo de sÃ- mismos. ♦ Ser el jefe más exigente. El jefe es quien piensa, decide y ordena. Esto esta bien, pero no es suficiente. El jefe debe exigir que lo superen, y cuando lo hagan, no molestarse ni reprimir, todo lo contrario, debe premiar, homenajear, celebrar que nuestros colaboradores tienen éxito. ♦ Tener gran interés en los éxitos de las personas. Antes de retar o juzgar a tus colaboradores, ponte primero en su lugar y después desafÃ-alo. De este modo cada miembro de tu equipo obtendrá sus propios éxitos, porque ese reto que le pongas esta de acuerdo con sus posibilidades, esta a su medida. ♦ Conocer a su gente más que nadie. Un jefe no teme a los errores de su gente. Toda persona como te errores, es de sabios aprender de ellos y seguir. Solo un estúpido, un mediocre cree que un error es un fracaso. ♦ Confiar en su gente. Poner su cabeza en las manos de su pueblo. Un jefe debe conocer las debilidades de sus colaboradores, y asÃ- crear las pautas necesarias para enfrentarlos, ya sea, a través de planteamientos de problemas anteriores ya resueltos o mediante cursos de acción para solucionar situaciones. ♦ Matar los monstruos de su gente. Quitarle los miedos. Todo jefe debe crear un ambiente donde equivocarse no solo no esta castigado sino que, se espera el error como una oportunidad para aprender y ser mejores. Estas son las pautas que hacen el milagro de transformar un jefe en LÃDER. REAJUSTE DE ACTITUDES Claudio tiene problemas con su esposa y Francisco le dice: En las relaciones humanas no existen los atajos le dice Francisco a Claudio. Si tomaste un camino equivocado, tienes que retroceder y volver a empezar. ¿Por que no dejas de preocuparte y comienzas a ocuparte de resolver la situación? Debes preocuparte mas por 7

Querer que por Tengo Que y esto solo es posible cuando tengas claro tus prioridades, tanto profesionales como las de ser humano y padre de familia. Calidad de Vida = Calidad de trabajo. La manera en que puedo ayudarte claudio es que tú revises tus actitudes y las confrontes con la realidad. Yo soy asÃ-. Pero esta actitud es negativa, porque no cambia nada. Lo único que induce al cambio es decir yo quiero ser asÃ-. Tenemos que descubrir y potenciar nuestros puntos fuertes, reforzando facetas de nuestra personalidad y buscando todo lo bueno que hay dentro de cada uno de nosotros. Al igual que una maquina, nuestras actitudes necesitan, cada cierto tiempo, una serie de reajustes. El entorno cambia, nosotros cambiamos. Si deseas que alguien cambie su actitud hacia ti, cambia primero tu de actitud hacia el, pero sin esperar nada a cambio. ELEGÃA DEL ELOGIO / MISIÓN Los jefes solo podemos provocar automotivación a nuestros empleados y uno de los métodos mas eficaces es proponerles desafÃ-os elevados, confiar en ellos, hacerlos trabajar en cosas importantes y con retos dignos de su orgullo. En cualquier empresa del mundo conviven seres humanos muy diferentes, con paradigmas, creencias, visiones y puntos de vista distintos y, algunas veces, diametralmente opuestos. El trabajo es solo el medio para conseguir cumplir la misión. Los seres humanos necesitamos desesperadamente sentirnos importantes y darle sentido a nuestra vida, y daremos cualquier cosa a la persona o institución que nos facilite el camino. DESCUBRIENDO LA MISIÓN: Descubrir, redactar y consensuar una misión puede llevar más tiempo del que creemos. Por supuesto, una simple redacción puede hacerse en media hora, pero no se trata de eso. La prisa es uno de los grandes enemigos del enunciado de la Misión. Ejemplo: El Trabajo de Claudio Era un trabajo horrible, temido y despreciado por el mismo y por el resto de sus compañeros. ♦ Misión: Preservar la Vida de sus compañeros ♦ Trabajo: Sacar los Desperdicios de la Caldera (La M..) MISIÓN Y DELEGACIÓN ¿Delegar o repartir trabajo? Es clasificar las actividades diarias en pasivo o activa según su prioridad, determinando a quien o quien las 8

puede realizar. Sabiendo diferenciar los objetivos con la misión. No existe autentica delegación sin ceder una parte del poder que se tiene. No se trata de delegar la responsabilidad, ya que esto es imposible, pero son un binomio inseparable. PAPA, YO NO FUI! Auque parezca paradójicos, favorecer el ejercicio de la autoestima es la forma mas dura de desaprobar a alguien. La clave esta en censurar siempre un hecho, jamás a la persona. Reconocer un error ante quien sea, aun sise trata de un cualquiera sea el nivel que ocupe en la empresa, es un acto que te favorece. EL JEFE−POLICÃA. Delegara sin ejercer control es parecido a una abdicación. Controlar se algo más que buscar lo que otro ha hecho mal, también se debe buscar lo que ha hecho bien. Controlar equivale a buscar errores, si no hay errores, entonces no hay nada ¿QUÉ PREMIAMOS? Es recompensar el trabajo inteligente más que la ausencia de errores. Recuerda siempre que si quieres que alguien modifiqué sus actitudes, modifÃ-calas primero tu, pero sin esperar nada a cambio. No me cansare de repetir que el existo es algo voluntario. Solo depende de ti. ¿PARA QUE ESTOY AQUÃ? Es Buscar nuestra misión en la vida, hallarla y ser. Por desgracia, la mayorÃ-a de las personas mueren sin saber para han vivido. Solo se dejaron llevar por el entorno, y su vida fue una sucesión interrumpida. EL BROCHE DE ORO Si quieres algo bueno, búscalo siempre dentro de ti mismo. Y no te canses, porque por mucho que te cueste, por mucho que tardes, te prometo que estará ahÃ-, aguardando a que lo descubras para ayudarte. Los Siete hábitos de una persona altamente Efectiva están plasmados. ♦ Ser Proactivo (Vision Personal). ♦ Empezar con el fin en la mente. (Liderazgo Personal). ♦ Hacer primero lo Primero (Gerencial Personal) ♦ Buscar Primero entender y Luego ser Entendido. (Comunicativa).

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♦ Sinergia (Cooperación, Creativa y trabajo en equipo). ♦ Afilar la Sierra (Auto−renovación). ♦ Pensar Ganar/Ganar ( liderazgo Inter−personal) CONCLUSION Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al igual que todo equipo de fútbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director. El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo más, un auténtico lÃ-der. El jefe recibe su autoridad de la posición jerárquica que ocupa: la empresa lo ha colocado al frente del equipo. El lÃ-der recibe su autoridad del propio equipo: diversos factores (carisma, personalidad, entrega, energÃ-a, etc.) le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores.

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