J. Carrillo, A. Hualde, “Delphi-General Motors: Centro de Investigación y Desarrollo o Maquiladora de AIR Tecnología? en ANAIS. Seminario Internacional Educacao Professional, Trabalho e CompeteLncias, Río de Janeiro, novembro 28-29 1996, pp. 3552

DELPHI-GENERAL MOTORS: CENTRO DE INVESTIGACION Y DESARROLLO O MAQUILADORA DE ALTA TECNOLOGIA ?

Por Jorge Carrillo y Alfredo Hualde El Colegio de la Frontera Norte Ponencia para ser presentada en el Coloquio Internacional “Aprendizaje Tecnológico, Innovación y Politica Industrial: Experiencias Nacionales e Internacionales" organizado por la UAM-Xochimilco en la Ciudad de México, del 24 al 27 de septiembre de 1996.

1. INTRODUCCION1 La industria maquiladora de exportación (IME) se estableció en México hace ya treinta años. En la última década ha sido la principal fuente de generación de divisas después del petróleo, y es la principal generadora de empleos dentro del sector manufacturero. Desde la década pasada mantiene tasas de crecimiento anuales de dos dígitos,2 mientras que la industria manufacturera nomaquiladora mantiene tasas de muy bajo crecimiento (Cuadro 1). La evidencia empírica muestra claramente que se trata de una industria dinámica, moderna y heterogénea (Carrillo, 1993).

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Toda la información referente a las empresas de GM proviene de las entrevistas realizadas por los autores con gerentes de plantas de Delphi en Ciudad Juárez, durante noviembre de 1995 y junio de 1996. Los autores agradecen toda la cooperación brindada por la empresa, esperando que este caso sirva de ejemplo para la llegada de nuevos centros de este tipo a México. 2

La tasa de crecimiento promedio anual fue de 14.9% entre 1984 y 1990; y de 7.9% entre 1991 y1996 (Cimex-Wefa, 1995).

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No obstante su crecimiento meteórico su importancia relativa, su modernización y los efectos económicos multiplicadores, siempre ha habido fuertes críticas a esta industria. Sobresalen la falta de integración nacional3 (como una debilidad para lograr un desarrollo más equilibrado y endógeno), la escasa inversión en capital, tecnología y alta dependencia de personal de escasa calificación4 (como una muestra de su característica de ser intensiva en mano de obra) y el deterioro ecológico que generan.5 Mientras que la investigación muestra que la IME es una industria heterogénea en donde coexisten tanto actividades económicas tradicionales como otras más sofisticadas, con sectores productivos muy diversos, y con empresas de origen de capital muy distinto, las críticas se dirigen más hacia un estereotipo de maquiladora inspirado en las primeras maquiladoras que a la realidad industrial-productiva de la IME. Por ello, deseamos proponer una clasificación del tipo de empresas maquiladoras, con el fin de entender ciertas pautas en esta industria diversa con rasgos comunes que parece estar frente a una nueva encrucijada con la emergencia de una nuevo tipo de empresas. La importancia de esta tipología es que permite entender con mayor claridad las trayectorias del modelo de industrialización para la exportación en el caso de México. El trabajo expone en la primera sección cada una de lo que hemos denominado tres generaciones de maquiladoras. Y en la segunda sección exponemos el caso de Delphi-Juárez como muestra de la emergencia no sólo de un nuevo tipo de empresa maquiladora sino de una nueva relación entre empresas. La hipótesis central de este trabajo es que se está conformando un tipo distinto de empresas maquiladoras o de tercera generación constituída por centros de investigación, diseño y desarrollo (I&D&D) a partir del aprendizaje logrado particularmente en la segunda generación de maquiladoras.

2. UNA NUEVA GENERACION DE MAQUILADORAS? 6 3

El grado de integracin nacional promedio fue de 1.08% entre 1984-1990 y de 1.55% entre 1991 y 1996 (Cimex-Wefa, 1995). 4

Los trabajadores de producción representaron el 81.6% del total de empleados en 1984-1990 y el 81.2% en 1991-1996 (Cimex-Wefa, 1995). 5

Véase Sánchez 1990.

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Tanto el término que utilizamos de generación, como la característica central que asignamos a cada generación a partir del uso de los recursos humanos es preliminar y se propone exclusivamente para su discusión.

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El análisis de la IME se ha desarrollado, desde mediados de los ochentas, bajo lo que podemos denominar dos grandes enfoques: uno que muestra la heterogeneidad de la industria y que intenta construir diferentes tipologías de empresas, y otro que resalta sus rasgos comunes y que presenta a esta industria en una forma unívoca. Dentro de estos enfoques, existen por supuesto distintas percepciones sobre las debilidades o los aciertos de dicha industria. Estos dos enfoques, tan dispares entre sí, conviven en muchas de las ocasiones en un mismo discurso. Así por ejemplo, mientras que cualquier estudioso o actor social o institucional involucrado en la administración, promoción, regulación o estudio de la IME sabe que existen realidades muy distintas dentro del conjunto de las empresas maquiladoras en México, al mismo tiempo le da un tratamiento estadístico, analítico o discursivo como si se tratara realmente de una sola industria. Partiendo de esta primera afirmación queremos dejar en claro nuevamente y, en primer término, que la IME no es una industria en el sentido literal, ni tiene un significado productivo, tecnológico o laboral. Se trata fundamentalmente de un régimen arancelario en el cual se inscriben las empresas con el fin de poder importar temporalmente libre de impuestos, los insumos, componentes, maquinaria y equipo necesarios (así como el traslado de personal técnico extranjero) para producir un bien o servicio en México y re-exportarlo hacia Estados Unidos. Empresas de muy diversos sectores económicos7 se inscriben en este régimen con el fin de aprovechar las diferentes ventajas comparativas y competitivas que ofrece sobre todo la región fronteriza entre las que destacan los atributos de su mano de obra ( disponibilidad, bajo costo, calidad y flexibilidad). De esta diversidad resalta una importante heterogeneidad estructural de las empresas existentes (Carrillo, 1993). Por lo tanto, poner a todas las plantas maquiladoras o un conjunto de ellas “en el mismo saco” para caracterizarlas productiva, laboral, tecnológica o ecológicamente es una tarea de muy limitado alcance.

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La IME se compone por las siguientes actividades, según el código de la SECOFI: (52)XXX;

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En segundo término, afirmamos que sí existen rasgos comunes significativos dentro de esta heterogeneidad estructural de las empresas maquiladoras, sobresaliendo tres de ellas: (i) su orientación al mercado estadounidense (casi por definición)8; (ii) su localización primordial en el segundo eje de industrialización “norteño-fronterizo” con centros especializados como Ciudad Juárez y Tijuana (Alegría, Alonso y Carrillo, 1995), y (iii) la utilización intensiva de los recursos humanos como competencia central.9 Evidentemente la principal característica que las une, sin lugar a dudas, es pertenecer al régimen de maquiladoras. Vale la pena mencionar en este punto que estas características, salvo la última, no son privativas de la IME, sino que se pueden encontrar en muchas empresas exportadoras desde la industria automotriz hasta la de alimentos. Por tanto, analizar de las empresas maquiladoras como si pertenecieran a una sola industria si es de gran utilidad, pero no por el poder explicativo del concepto, sino porque permite contrastarlas con empresas surgidas bajo un modelo de industrialización distinto: el de la sustitución de importaciones, caracterizado por la orientación al mercado interno, la ubicación de las empresas alrededor de tres principales áreas metropolitanas (Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara) y una mayor combinación de los factores tecnología, capital y trabajo10. Y en tercer término, queremos afirmar que sí es factible y útil identificar grandes conglomerados de empresas de acuerdo a rasgos comunes referentes a la actividad económica, la tecnología y la organzación de la producción y del trabajo. La construcción de tipologías de empresas maquiladoras ha sido una fuente de riqueza empírica y ha desencadenado una mayor rigurosidad analítica. Dicotomías construidas como empresas tradicionales y modernas (Mertens y Palomares, 1988), viejas y nuevas (Gereffi, 1991), de escasa o avanzada tecnología (GonzálezAréchiga, Ramírez, y Suárez-Villa, 1989), han mostrado sólidamente la existencia de al menos dos grandes tipos de maquiladoras. Wilson (1992) propone que las maquiladoras pueden ser de tres tipos de acuerdo al “modelo productivo”: ensamble tradicional, manufactura y “posfordistas”. Sin duda, esta tercera categoría, la del posfordismo, es la que más debate ha sucitado, ya que para algunos autores como Wilson(1992) o Shaiken y Browne (1991) se trata, en palabras nuestras, de una mala copia del sistema de producción japonés, por su limitada y parcial aplicación, que enfatiza la intensificación y la degradación del trabajo. Mientras que para otros autores se trata de 8

Las empresas maquiladoras exportan en su inmensa mayoría el 100% de su producción, aunque pueden vender un 40% al mercado nacional. En el 2001 podrán vender el 100% al mercado interno.. 9

Todas las actividades económicas maquiladoras son intensivas en mano de obra (U.S. Congress, 1992).

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Estas características del modelo de industrialización por sustitución de importaciones se presentaron también en varios países latinoamericanos.

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una nueva etapa de la IME caracterizada por un proceso de modernización industrial, con un mayor enriquecimiento del trabajo y una mayor competitividad (Alonso, Carrillo, Contreras, 1994; Carrillo, 1993). Los analistas de los trasplantes asiáticos en Norteamérica complementan la anterior afirmación al señalar que se trata de empresas con un excelente desempeño logrado a través de un proceso de híbridación (Abo, 1994); y de sectores con mucho potencial para aumentar la competitividad y desarrollar cadenas productivas pero con urgentes debilidades por abatir (Keney, 1996) Bajo este enfoque de construcción de tipologías se logra, por un lado, mostrar la gran heterogeneidad de la IME en períodos específicos y, por otro lado, examinar las empresas de distintas actividades económicas bajo la óptica del modelo dominante de industrialización exportadora. Por tanto, la elaboración de tipologías permite analizar la diversidad fabril, no al interior de “una industria” o sector sino de mayor importancia, de un modelo de industrialización. Es en este sentido que proponemos para su discusión la existencia de tres tipos de empresas en la industria maquiladora, con base en lo que consideramos la característica central de la IME, el uso intensivo de la mano de obra: Las empresas de primera generación las podemos bautizar como “basadas en intensificación del trabajo manual”, las de segunda generación como “basadas en la racionalización del trabajo” y las emergentes o de tercera generación como “basadas en competencias intensivas en conocimiento”. Por generación estamos entendiendo un tipo ideal de empresas con rasgos comunes y con tendencia a predominar durante un período específico. Sin embargo en un mismo periodo se encuentran distinto tipos de empresas e, incluso, un mismo establecimiento puede contar con diferentes rasgos pertenecientes a diferentes generaciones (proceso que podemos denominar de hibridación). Es importante resaltar que no estamos definiendo etapas o fases históricas11 (véase Figura 1), sino que en ciertos períodos (por ejemplo 1965-1984; 1985-1994; 1995- ) tiende a predominar un cierto tipo de empresas, pero en donde coexisten empresas de varias generaciones (Figura 2). Actualmente, por ejemplo, existen distintos tipos de empresas con diferentes niveles de 11

Evidentemente el proceso de industrialización de la IME puede clasificarse de acuerdo a fases históricas (véase por ejemplo Carrillo, 1986), pero esto no puede hacerse para caracterizar modelos o trayectorias productivas, como intenta hacerlo el programa Siglo XXI, debido a que ello implica un error sustantivo, desconocer la tremenda heterogeneidad estructural de la IME. Por ejemplo, haya actividades económicas como la industria de la confección que han mantenido en 30 años de operación un bajo aprendizaje tecnológico y organizacional. Una hipótesis de carácter histórico, por ejemplo, sería que la primera fase de empresas maquiladoras se caracterizó principalmente por un proceso de homogeneización lo que le ha valido el estereotipo que aún hoy en día conserva; que la segunda fase se ha carcaterizado por un proceso de heterogeneidad estructural, y que la tercera y emergente fase, se caracterizará por la creciente polarización productiva, en tanto que estará liderada por complejos transnacionales industriales integrados altamente competitivos, por un lado, y un gran número de empresas aisladas, por otro lado.

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tecnología, calificación del trabajo y formas de uso de la mano de obra, aunque como se verá mas adelante se trata en todos los casos de empresas intensivas en mano de obra. Es decir, coexisten las tres generaciones. Por tanto, al hablar de generaciones no nos estamos refiriendo a generaciones en el sentido evolucionista, sino al alcance en el aprendizaje logrado por empresas particulares a partir de sus propias trayectorias tecnológicas y organizacionales. Haciendo un esfuerzo de síntesis podemos definir a las tres generaciones de maquiladoras de la siguiente manera:

Empresas Maquiladoras Tipo 1: basadas en intensificación del trabajo manual o de primera generación. Las empresas maquiladoras de Tipo 1 las podemos caracterizar por la prescencia de plantas extranjeras de ensamble tradicional, devinculadas productivamente con la industria nacional12; con escaso nivel tecnológico, con una gran dependencia hacia las decisiones de las matrices y de los clientes principales, y de manera central para nuestra definición, basadas en trabajo manual intensivo realizado por mujeres jóvenes, con puestos de trabajos rígidos y actividades repetitivas y monótonas (Peña, 1983; Iglesias, 1985; Carrillo y Hernandez, 1985; Fernández-Kelly, 1983; Nash, y FernandezKelly, 1983; Gambrill, 1981). Esto es, se trata de plantas tradicionales que no manufacturan sino que ensamblan, con baja calificación de la mano de obra y con una mayor preocupación por los volúmenes de producción que por la calidad del producto. La fuente de competitividad está dada precisamente por los bajos salarios relativos y la intensificacion del trabajo, derivando en un tipo de empresa que empobrece los empleos. La hipótesis central que subyace bajo este tipo de empresas es la explotación del trabajo prevaleciente en estos galerones fabriles extranjeros inestables (“empresas golondrinas”). Podemos situar, como período de referencia del predominio de esta primera generación de empresas maquiladoras los años de 1965 cuando inició el Program de Industrialización Fronteriza a 1981, un año antes de la crisis económica. Resalta en este tipo de empresa de primera generación como principales debilidades, la falta de tecnología, manufactura, mano de obra calificada y la escasa integración productiva local y regional. Es necesario acotar que muy probablemente no hubo una amplia caracterización de esta

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Si bien desde el inicio del Programa de Industrialización Fronteriza han habido empresas mexicanas, particularmente importantes en segmentos como la industria de la confección, su peso relativo era reducido.

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primera generación, particularmente en los primeros estudios de la IME en la década del setenta13, ya que en ellas no había una fuerte preocupación por la organización del trabajo y la tecnología, sino por verificar la tesis de Frobel, Jürgens y Kreye (1981) de la nueva división internacional del trabajo, la tesis de la degradación del trabajo y el aumento del control bravermaniano (Braverman, 1975), y por mostrar el retroceso que significa esta industrialización dependiente en relación al modelo aún predominante de industrialización por sustitución de importaciones. No obstante lo anterior, existe una generalizada idea de que las maquiladoras “viejas” o de “primera fase” son plantas tradicionales de ensamble, intensivas en mano de obra y con relativamente malas condiciones de trabajo (Figura 1).

Empresas Maquiladoras Tipo 2: basadas en la racionalización del trabajo o de segunda generación. Las maquiladoras de segunda generación, las podemos caracterizar por la presencia de una mayor diversidad de empresas con diferentes países de origen. Prevalecen las empresas extranjeras, pero ahora no sólo de capital estadounidense, sino también asiáticas y se establecen paralelamente muchas empresas mexicanas. Son plantas menos orientadas al ensamble y más a los procesos de manufactura. Aunque siguen manteniendo un bajo nivel de integración nacional, comienzan a desarrollarse pocos pero importantes proveedores cercanos, no sólo de insumos sino de servcios directos e indirectos a la producción, --particularmente en las empresas asiáticas. Se trata de establecimientos con un mayor nivel tecnológico puesto que se introducen máquinas-herramientas de control numérico y robots; con un gradual aunque aún tímido proceso de autonomía de las decisiones de las matrices y clientes principales y, de manera central según nuestra propuesta, basadas en un amplio movimiento de racionalización de la producción y del trabajo. Aunque persisten trabajos intensivos en esta generación, el foco central se mueve hacia la proliferación de puestos de trabajo en líneas automatizadas, con la incorporación cada vez mayor de hombres; con una mayor participación de técnicos e ingenieros, y con el establecimiento de un amplio proceso de flexibilidad y procesos parciales de multitareas. Este proceso de aplicaciónadaptación del sistema de producción japonés (Abo, 1994), se propone otorgar una mayor responsabilidad a los trabajadores en el piso, y se basa en un mayor compromiso e involucramiento 13

No deseamos entrar aquí en el debate valorativo que siempre ha existido alrededor de las empresas maquiladoras el cual apunta, grosso modo, hacia la demonización o apología de la IME.

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en el trabajo. Aunque la mayoría de los puestos de trabajo siguen estando parcializados, el trabajo en equipo, la participación grupal y la flexibilidad funcional comienzan extenderse en un buen número de empresas maquiladoras (Echeverri-Carrol, 1994; Carrillo, 1993; Wilson, 1992; Mertens y Palomares, 1988, entre otros). Esto es, se trata de plantas modernas que realizan manufactura que cuentan con núcleos estables de trabajadores calificados; que mantienen con una preocupación central por mejorar los estándares de calidad y por reducir los tiempos de entrega y las fuentes de retrabajo, retrasos, tiempos muertos, inventarios, etcétera. Los factores de competitividad estaán dados ahora por la combinación entre calidad, entrega, costos unitarios y flexibilidad en el uso de la mano de obra, teniendo los salarios un peso importante pero relativamente menor que en la primera generación. En fin, se trata de un proceso de reestructuración organizacional con fundamento en los principios de flexibilidad que refuncionaliza la mano de obra intensificando aún más el trabajo, pero al mismo tiempo lo "enriquece" en cuanto a funciones, tareas y conocimientos. La hipótesis central es que bajo este Tipo 2 de empresas se incorpora tecnología dura, pero se privilegian los aspectos de gestión de la mano de obra, mejor trato, control más difuminado, creación incipiente de mercados internos con posibilidades de ascenso. Estas empresas de segunda generación representan un verdadero salto tecnológico y organizacional en relación con la primera generación, no sólo por la adaptación del sistema japonés, sino por el aprendizaje organizacional y por los constantes ensayos de innovación organizacional, tecnológica, etc. Se mantiene aquí una mayor capacidad de proyección, pero sobre todo, de respuesta rápida a la creciente fluctuación de la demanda. Un claro ejemplo de su estabilidad y de su capacidad adaptativa ante problemas importantes, como la movilidad laboral, es que logran aumentar sistemáticamente los indicadores de competitividad a la par que atienden una excesiva rotación voluntaria de personal (con tasas superiores al 100% anual desde 1985 y hasta 1992) (Aguilar, 1996; Carrillo, Mortimore y Alonso, 1996). Se trata, por tanto, de aplicaciones diversas de los principios Justo-a-Tiempo y Control Total de la Calidad, encaminados al mejoramiento organizacional (tanto de la producción como del trabajo) y a la normalización internacional de la calidad (ISO-9000). Podermos situar el predominio de esta segunda generación de empresas maquiladoras en los años de 1985 en que inicia este movimiento por la calidad, hasta 1994 en que se establece el TLC. Salta a la vista por su debilidad en esta segunda generación la falta de una mayor incorporación de mano de obra altamente calificada --como los ingenieros--, los tímidos procesos de diseño y el bajo desarrollo de clusters (encadenamientos de empresas de un mismo sector y de una misma región) (Humphrey y Schmitz, 1995). A pesar de ello, los jóvenes y menos jóvenes ingenieros locales encuentran en la maquiladora un sector donde acumular conocimientos y realizar 8

carreras profesionales que comienzan a consolidarse. (Hualde, 1995).

Empresas Maquiladoras Tipo 3: basadas en competencias intensivas en conocimietno o de tercera generación. Antes que nada debemos señalar que existe muy poca evidencia empírica para delinear estas empresas Tipo 3. Pero consideramos que la existencia de una empresa como Delphi-Juárez (o el complejo que desarrollará Samsung en Tijuana)es suficiente para formular la hipótesis de la emergencia de una tercera generación de maquiladoras..14 Esta generación parece señalar una diferencia todavía mayor con respecto a la segunda generación debido a que se establece un tipo totalmente nuevo de establecimiento basado en distintas relaciones entre empresas y en el trabajo de ingenieros. Las maquiladoras de tercera generación las podemos caracterizar por una mayor prescencia de corporaciones transnacionales. Se trata de plantas ya no orientadas ni al ensamble ni a la manufactura sino al diseño, investigación y desarrollo. Las empresas siguen manteniendo escasos proveedores regionales, pero se desarrollan importantes clusters intrafirma y se potencializan las cadenas inter-firma. Esto es, se inicia un proceso de integración vertical centralizada a través de la conformacióñ de de complejos industriales en el lado mexicano, los que a su vez potencializan los vínuclos con porveedores nacionales. Los complejos encadenan, dentro del mismo territorio, centros de ingienería que proveen a maquiladoras de manufactura, las cuales a su vez mantienen proveedores directos especializados y proveedores indirectos como talleres de maquinado o de inyección de plástico, además de importantes proveedores de responsabilidad total en distintas áreas de Estados Unidos. El nivel tecnológico aumenta considerablemente en estos centros, pero no precisamente por la adaptación de procesos automatizados, sino por la compleja y diversa maquinaria y particularmente por los sistemas electrónicos para el diseño de proptotipos. La dependencia tecnológica hacia la matriz en estos centros de I&D&D prácticamente desaparece y la toma de decisiones es autónoma, aunque evidentemente siempre evaluada y certificada por los clientes. Estas empresas de tercer tipo se caracterizan principalmente por contar con trabajo altamente calificado, esto es, constituida por ingenieros y técnicos de alto nivel. Desaparece en estos centros el trabajo intensivo y se privilegia el conocimiento y la creatividad tanto en el diseño y en la manufactura, así 14

Esta generación probablemente será la última en tanto tipo de maquiladoras, ya que en el 2001 desaparecerá el régimen de maquiladoras (no los establecimientos). Como industria exportadora seguramente veremos el desarrollo de nuevos tipos de empresa.

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como en la manufacturabilidad de los productos y procesos. La responsabilidad, discresión y el conocimiento involucrado en estos nuevos trabajos es de muy alto nivel. Se trabaja por proyectos conformados por equipos de ingenieros y un soporte técnico, los cuales operan bajo una constante presión por alcanzar mejores resultados que los de sus competidores. Se trata de centros de investigación, diseño y desarrollo de clase mundial, no sólo por el personal altamente calificado que ocupan, preocupado por concluir en el menor tiempo posible los proyectos de manera completamente satisfactoria para los clientes, sino por su trabajo en equipo con las empresas maquiladoras de manufactura a las cuales surten desde productos prototipo hasta líneas de ensamble. En este caso la fuente de competitividad está dada en la reducción de la duración de los proyectos, los costos de operación, y la rapidez de manufacturabilidad. En otras palabras, por la capacidad de ingeniería y tecnología, los salarios relativos del personal calificado, y la comunicación y cercanía con su eslabón (en este caso empresas maquiladoras). En estas empresas de nueva generación los salarios vuelven a emerger como una principal ventaja comparativa y competitiva (tomando en cuenta las competencias laborales y los ingresos recibidos en México versus Estados Unidos), ya que el principal insumo de los proyectos son precisamente los ingenieros y su equipo de soporte.15 En estos centros se diseñan y aplican los principios de flexibilidad que reestructuran tanto el lay out como los puestos de trabajo de las empresas manufactureras. La hipótesis central es que bajo este tipo de empresas de tercera generación se privilegian los clusters productivos. Su localización en territorio mexicano es resultado de decisiones transnacionales estratégicas de largo plazo que parten de la existencia de aglomeraciones industriales competitivas. Estas empresas de tercera generación representan un “salto de frontera” (break through) industrial. Como señaló un informante del primer centro de I&D&D maquilador: “...en las maquiladoras se siguen las recetas, aquí las hacemos..estamos frente a la industria del diseño” En este tipo de empresas persiste, sin embargo, una debilidad añeja: la falta de proveedores locales, aunado a la falta de personal altamente calificado.

A manera de conclusión Las empresas maquiladoras evolucionan o nó de acuerdo al menos a tres instancias: su trayectoria organizacional, las estrategias corporativas de las firmas involucradas y el sector 15

Un trabajador de Delphi-A en México obtiene en promedio de 1.65 a 3 dólares la hora más prestaciones, comparado con el promedio en Vandalia, Ohio de 10 dólares la hora o de 17 dólares en el caso de un miembro de la UAW (Wall Street, junio 3, 1996).

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productivo de pertinencia. En estas trayectorias los diferentes aprendizajes organizacionales e individuales las colocan en distintos tipos o generaciones de empresas. Estas trayectorias pueden ser analizadas a partir de la elaboración de tipologías pero no deben confundirse con el establecimiento de fases de industrialización de la IME. Veamos a continuación la caracterización del centro técnico Delphi-Juárez, empresa tipo 3, o de tercera generación.

3. EL CASO DE DELPHI-JUAREZ. El centro de ingienería de autopartes Delphi-Juárez es parte de la firma Delphi Automotive Systems (Delphi-A) la cual a su vez es una de las seis divisiones de la transnacional General Motors. Delphi-A tiene a su cargo la producción de las autopartes dentro del complejo transnacional (un auto regular contiene 3000 autopartes) y está conformada por manufactura, investigación y desarrollo, y productos químicos.16 La firma está especializada en cuatro grandes áreas: baterías, sistemas de fuel injection, sistemas de purificación atmosférica, y energía y sistemas de motor. La matriz de Delphi-Juárez se encuentra en Detroit y está representada por Delphi Energy & Engine Systmes (Delphi-E). En junio de 1996 ésta contaba con 5,500 empleados. A partir de la visión de las autopartes como una industria estratégica dentro de la industria automotriz mundial para elevar la competitividad de las ensambladoras, se han incrementado las presiones de globalización y racionalización desarrolladas al respecto por el famoso director Super López. Después de cuatro años de reestructuración Delphi-A es actualmente una firma muy rentable. Bajo esta estrategia la matriz Delphi-E decide reubicar afuera de Estados Unidos, por primera vez en su historia, uno de sus siete centros de investigación y desarrollo. Se trata del traslado de la planta de Anderson, Indiana17 hacia Ciudad Juárez.18 Esta decisión estratégica 16

Es el jugador mas grande de la altamente fragmentada industria de las autopartes cuyas ventas son de 720 mil millones de dólares anuales Delphi-A tuvo ventas del orden de 26.4 mil millones de dólares en 1995 (15% del total de GM) y cuenta con 179,000 empleados en el mundo. Delphi es tres veces mas grande que su competidor mas cercano (Wall Street Journal, junio 3, 1996). 17

El centro de Anderson aún persiste pero quedó asignado con otras familias de productos.

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Existen muchas plantas maquiladoras de arneses de GM en Juárez, pero pertenecen a la división Packard, la cual cuenta aproximadamente con 33,000 empleados en el norte de México (la mayoria en Juárez). Además existe otra división, DEPSA, la cual tiene maquiladoras que fabrican vestiduras, también en esta ciudad. Delphi-A tiene actualmente una enorme importancia en México. En términos del empleo, Delphi-Juárez representa la tercera parte (63,000) del total de empleados (175,000) de esta compañía en este país, siendo además el principal empleador de GM en México (con un total de 75,000 empleados), según información del Wall Street Journal (3 de junio de 1996)..

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obedece a la necesidad por reducir los tiempos de entrega y los costos globales. Mientras que en promedio el número de empleados en cada centro de ingienería de Delphi-E es de 500 personas, en Delphi-Juárez se ocupan 860 y han logrado disminuir, tan sólo en un año de operaciones, un 60% los costos globales (comparados con la planta de Anderson), y un 20% los tiempos de entrega. Delphi-Juárez abre sus puertas el 2 de julio de 1995 en esta ciudad siendo “una maquila más”. Pero en este caso, se trata del primer centro de investigación, diseño y desarrollo (I&D&D) en su tipo, no sólo en esta ciudad “maquiladora por excelencia”, sino en todo México. Con una inversión inicial de 150 millones de dólares (un poco menos de la mitad en equipo) Delphi-Juárez se dedica a producir solenoides y sensores.19 Durante varios meses fueron enviados ingenieros y técnicos mexicanos al centro de GM en Anderson para recibir la capacitación necesaria en áreas críticas, ya que se trataba de una operación totalmente nueva para México, en donde el rol principal de esta maquiladora no es la producción de autopartes especializadas propiamente dicho, sino la fabricación integral. En el centro se desarrolla desde una idea general (incluso hasta antes del papel) hasta el desarrollo de todo el producto, incluyendo su manufacturabilidad (las líneas de producción). Esta sistema lo denomina como full package.

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Los solenoides van en diferentes partes del motor y son válvulas (para aceite, agua, aire, etc.) que permiten tanto los flujos de aire en los sistemas de combustión como la regulación de la combustión. Por su parte los sensores identifican y transmiten señales eléctricas (aunque de flujo electrónico), se trata de partes con electromagnetos y están altamente tecnologizadas. En promedio, un automóvil lleva 40 solenoides y 60 sensores.

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La decisión de relocalizar este centro de I&D&D en Ciudad Juárez fue estratégica para GM. Según los gerentes entrevistados los factores principales de localización fueron tres: (a) la cercanía con Estados Unidos; (b) la experiencia de 15 años de aprendizaje de las firmas maquiladoras productoras en Juárez (desde hace años reconocida como una zona con prestigio mundial y reconocido producto), y (c) la calidad de las competencias de los ingenieros mexicanos.20 Con el fin de reducir los tiempos de entrega, Delphi-Juárez se trasladó a esta ciudad para lograr la máxima cercanía posible con su eslabón principal: una empresa maquiladora de la misma división. De tal manera que en lugar de mover los prototipos y el proceso de manufactura 1800 millas desde Anderson hasta Juárez, ahora están a sólo unos cuantos minutos. Ciudad Juárez cuenta además con una localización geográfica estratégica para abastecer a distintas plantas ensambladoras a lo largo de la Unión Americana, y mantiene una mano de obra no calificada y semicalificada 10 veces de menor costo que en plantas automotrices en “el otro lado”. Asimismo, esta localidad es la zona industrial con mayor tradición exportadora. Mantiene el mayor número de establecimientos maquiladores de autopartes, con una reconocida especialización en los arneses y con una amplia experiencia en el ramo de las autopartes. Desde 1979 en que se estableció la primera planta de Chrysler, ha propliferado el establecimiento de plantas tanto de las “Tres Grandes” como de algunos transplantes japoneses. Todo lo cual ha favorecido el desarrollo de economías de aglomeración. Referente al mercado de trabajo, Juárez cuenta con una amplia mano de obra con muchos años de experiencia en el sector de autopartes. Si bien la producción de ingenieros y técnicos no es suficiente para atender la demanda de empleo calificado por parte de la industria maquiladora, la alta movilidad laboral ayuda a encontrar a la gente. Por su parte, en materia educativa, el estado de Chihuahua cuenta con universidades y tecnológicos que imparten diversas carreras de ingienería muy vinculadas con la industria, e incluso existe un importante centro de investigacón de materiales. La actividad de calidad de los ingenieros no sólo es apreciada en estas empresas, sino que GM evaluó a los ingenieros disponibles y potenciales para ser ocupados en este centro de I&D&D, llegando a la conclusión de que se trataban de ingenieros sumamente competentes. Lo anterior no significa, de ninguna manera, que no haya problemas de mano de obra para 20

Algunos factores particulares fueron la infraestructura necesaria en telecomunicaciones, carreteras, transportes, hotelería, etc, así como los servicios especializados al productor, y los servicios gubernamentales como agentes aduanales especializados. Otro factor fue la posibilidad de que los extranjeros vivan en el “lado americano” y crucen diariamente para laborar en Juárez. Otros factores cruciales fueron la existencia de proveedores cercanos y la potencialidad de desarrollar proveedores con calidad certificada, asi como la disponibilidad de ingenieros y técnicos competentes (entrevistas con gerentes)..

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esta y muchas otras empresas , ya que aún no han sido resueata la necesidad de una mayor oferta de personal calificado. Siguen existiendo carencias en la infraestructura en comunicación (aeropuerto insuficiente y cruces de frontera muy tardados) y educación superior (universidades y tecnológicos dotados con equipos adecuados), entre otras. En particular Delphi-Juárez requiere una mayor agilidad en las visas por el alto número de técnicos e ingenieros visitantes y una mayor flexibilidad legal (por ejemplo para probar los prototipos dentro de la ciudad en autos en circulación y para agilizar diversos permisos). Incluso la falta de una estructura legal para el establecimiento de centros de I&D&D hace que Delphi-Juárez tenga que afiliarse al régimen de maquiladoras. Veamos tres áreas de gran importancia en este centro: producción, recursos humanos y eslabonamientos productivos.

Producción. El valor de solenoides y sensores está en función del costo del proyecto. Un prototipo, por ejemplo, “vale lo que un ingeniero y su equipo de soporte, es decir, 80,000 dólares y eso es barato debido a que está hecho en México". La producción de 20 piezas junto con la manufactura de 14 celdas (manufactura celular) pueden representar millones de dólares de costo (y el producto sigue siendo un solenoide para inyector, por ejemplo). Al iniciar el centro contaba con 130 proyectos; para julio de 1996 tenía 107. Aproximadamente 10 son terminados anualmente (esto es listos para su producción). La duración promedio de un proyecto es de 20 meses, pero Delphi-Juárez ya ha tenido un récord mundial en 13 meses. Se producen commodities que serán manufacturados en 1998. Se están construyendo, por ejemplo, 100 piezas que serán puestas en los motores de los clientes para su certificación, y una vez aprobadas serán producidas un millón de ellas en las plantas de Juárez y Chihuahua en 1998. El centro trabaja de acuerdo al desarrollo de equipos de trabajo según proyectos, bajo un plan estratégico de full package compuesto en cuatro fases. La primera fase es el inicio de idea. El cliente hace su solicitud, en la cual muchas veces ni siquiera él sabecon exactitud lo que quiere, sino que tiene una idea aproximada de lo que necesita. Aquí empieza el intercambio de información, negociación, etc. En esta fase se trabaja muy independiente del cliente, "...se labora con 'ciros peralocas'” que trabajan por proyecto en grupos de trabajo. Estos se constituyen por 1 ingeniero de producto, 1 de prueba, 1 de proceso, 1 líder coordinador, 1 ingeniero de manufactura y cada uno con áreas de soporte y laboratorio de ensamble. Se trata de proyectos muy adelantados que serán producidos aproximadamente en el año 2004. La segunda fase es la conformación del diseño. El proyecto está definido, esto es, hay una 14

propuesta de concepto inicial y la constitución de diferentes equipos de trabajo. Aquí se trabaja mas cercanamente con el cliente. Posteriormente se pasa a la etapa de concepto aprobado. Es decir, ya se han producido de 1 a 5 piezas o juegos, por ejemplo. En esta fase las piezas construidas son muy costosas. Una vez creado el prototipo se busca la aprobación del cliente. La tercera fase es la validación del producto. Ya aprobado el prototipo se compra o adapta el equipo necesario para la construcción y validación del concepto. Ahora ya no son muestras sino decenas de piezas (500 por ejemplo). Se trata de la manufacturabilidad de los diseños. Se hace y/o /diseña el equipo de producción (se valida el equipo, gieches -equipo de medición) y se instala la maufactura. Se diseña el layout, los manuales, etc. En otras palabras, se diseñan, construyen, adaptan e implementan las líneas de ensamble con equipo, maquinaria, herramental, etc. Aquí por ejemplo se diseñó la manufactura celular (celdas en U) de la empresa SEC. La cuarta fase consiste en la mejora continua de sus diseños y prototipos así como de la manufacturabilidad de los mismos. Este centro compite internacionalmente con otros centros proveedores de GM tanto en Estados Unidos como en Japón (Nipondenso) y en Alemania (Siemens). Uno de los entrevistados mencionó que este centro “no tiene comparación con otros, ni en EU ni en otros países, ya que aquí somos más eficaces y se generan mas ganacias”.21 En todo caso Delphi-Juárez es el primer centro que aplica el QS9000 dentro de Delphi-A.

Recursos Humanos Referente al empleo el centro inició contratando un 20% de ingenieros extranjeros y un 80% de ingenieros y técnicos mexicanos. Al comienzo empleaba 370 personas (75 ingenieros venidos de Anderson, a quienes se les hizo una oferta para trasladarse a Juárez, vivir en El Paso y contar con mejores salarios). Del total de los 370 empleados el 90% son ingenieros. De los ingenieros mexicanos muchos de ellos vienen de Chihuahua. Varios ingenieros tienen maestria y doctorado. En septiembre de 1996 ocupaba 860 personas en Ciudad Juárez, aunque no todos pertenecen a DelphiE. Los ingenieros y técnicos requiren ciertos conocimientos (como Autocad versión 12 si están directamente encargados del diseño) para poder manipular el sistema de Unigraphics de GM. Se trata de un “trabajo muy nuevo para todos..el trabajo, la maquinaria, los equipos...”, en donde las 21

En una de las visitas a Delphi-Juárez se estaba llevando a cabo una reunión con un gran número de gerentes de otras empresas tanto subsidiarias de Delphi-E como de las otras divisiones de la firma, con el fin de que conocieran la variedad de los productos que realliza toda la compañía, así como las operaciones de Delphi-Juárez. En otras palabras, este centro se está consituyendo en uno de capacitación y ejemplo para otros centros técnicos.

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competencias centrales son mecánica, electromecánica y magnética, y evidentemente la creatividad. Por ello algunos ingenieros y técnicos mexicanos fueron enviados al centro en Anderson por 8 meses. Este centro ofreció, en 1995, tres meses de capacitación a sus ingenieros y técnicos en diversos lugares, 80 horas a sus trabajadores de producción y 40 horas a sus gerentes y administradores. En particular todos se vieron envueltos en la norma QS-9000 (ya fueron certificados) que, segúnl menciona un gerente, “fue muy difícil obtener, ya que normalizar los procedimientos en un centro de investigación es una tarea muy complicada, dado que los procesos no son estandarizados.” No obstante que el problema de oferta de ingenieros y técnicos especializados ha sido identificado, no hay ninguna vinculación con universidades o tecnológicos mexicanos, sino que las relaciones las han establecido con universidades estadounidenses cercanas (como las universidades de El Paso, de New Mexico y de Austin). Los estudiantes de esas universidades realizan prácticas profesionales en Delphi-Juárez. Vienen aquí por períodos cortos y se les encarga parte de los proyectos; "ellos mismos hacen muchos diseños, la idea es que aprendan a poner sus conocimientos teóricos en la práctica". Sin embargo, estos nuevos ingenieros no serán contratados por DelphiJuárez ya que sus exigencias serían sin duda mayor a los 7,000 pesos que les pagan a los ingenieros mexicanos de recién ingreso. En relación a los salarios, el centro mantiene 4 bandas y muchos rangos dentro de cada banda. Si bien los salarios son relativamente altos para el contexto local, no hay punto de comparación en la región por no existir otros centros similares. En el contexto local un dato de referencia es que en una encuesta mantenida con 50 ingenieros (Hualde, 1994, mimeo) de distintas edades y experiencia en 1994 el ingreso promedio mensual se acercaba a los 6.000 pesos mensuales, por lo que la cifra mencionada anteriormente puede ser (teniendo en cuenta la inflación y la devaluación) algo más elevada que la media actual pero no parece sustancialmente mayor. . Como menciona un entrevistado, “es muy probable que sea la maquila que mejor paga, pero esto debe ser muy variable en función del tipo de personas que aquí se emplean”. En todo caso, un entrevistado menciona que no es sólo por cuestión de salarios que muchos ingenieros quieren trabajar en Delphi-Juárez. Los técnicos al salir de los centros educativos “desean un puesto de trabajo en mantenimiento o ingeniería dentro de las empresas, y no de supervisores, como lo tienen la mayoría”. “Su trabajo de supervisión consiste en vigilar los procesos, controlar inventarios, etc., pero no pueden hacer nada de diseño, porque un cambio en manufactura —auque sea mínimo— sería muy costoso. Esto es, “...aunque veas el problema no puedes hacer nada. En cambio aquí si: si estás en diseño puedes cambiar lo que sea. Aquí, por el contario, practicas lo que estudiaste”. Mientras que la capacidad de decisión, iniciativa, etc. está totalmente reducida en las de manufactura 16

por el factor de los costos, en los centros de investigación no es así. Los ingenieros pueden en una maquiladora de manufactura, si acaso, hacer cambios en procesos y en sistemas, pero no en producto, porque esto significa cambios en las herramientas de trabajo. Mientras que aquí...no hay nada fijo todo es flexile para poder cambiarse y estar probando”.

Eslabonamientos Productivos. Delphi-Juárez, como la gran mayoría de las maquiladoras en México tiene un bajo nivel de integración nacional (1%). La mayoría de los proveedores están en Estados Unidos, aunque cuentan con un sistema de proveedores globalizados en donde participan 30 países. Sus principales proveedores en México se localizan en Toluca, Chihuahua y Puebla. Cuenta además con una maquiladora como proveedor que le surte de magnetos. Están en negociaciones para desarrollar dos proveedores de almabre-magneto con Condumex. También existen diversos tipos de talleres vinculados al centro como los de maquinado. A pesar de su corta vida en Juárez, este centro asistió a la primera exposición de insumos (INTEREXPORT) en su tipo en México. "Deseamos incrementar sustantivamente los proveedores en México, pero es imposible encontrar uno que satisfaga nuestros requerimientos. Por eso la tarea es desarrollarlos a mediano plazo". Para ello cuentan con una visión estratégica para desarrollar proveedores en México (véase Figura 3). En una industria madura como la automotriz lleva mucho tiempo desarrollar proveedores. “El proveedor tiene que empezar a desarrollarse a partir de que ha sido aprobado. No puede llegar un proveedor al momento, los que tenemos ya han sido desarrollados en un largo y complejo proceso de relación. Hay que recordar que se trabaja con mucho tiempo de antelación para la elaboración de un producto. No obstante esta pobre integración nacional del 1%, este centro no es una isla tecnológica Localmente Delphi-Juáarez está altamente integrada en un sistema intra-firma, ya que el desarrollo de proyectos incluye hasta la manufactura, la cual es realizada por una empresa maquiladora de la misma división, la empresa SEC con plantas en Ciudad Juárez y en Chihuhua. Estas dos empresas maquiladoras (Delphi-Juárez y SEC) funcionan como un sólo complejo industrial. La empresa SEC establecida en Juárez en 1980 fue la primera planta que empezó a ocupar mas hombres, que implantó nuevas ideas de manufactura sincronizada (JIT, administración por celdas, empresas dentro de la empresa) y que diversificó sus productos. Actualmente manejan 18 rotaciones de inventarios semanales. Cuenta con 4,200 empleados que reciben 70 horas de capacitación promedio anual. SEC ya ha sido certificada en la QS9000, y ha recibido otros premios como el Q1 de Ford. Esta empresa tiene cerca de 100 clientes, siendo los principales 2 plantas de Ford y 2 de GM en Estados Unidos. 17

Particularmente interesante para nuestro propósitos, es que esta empresa tiene proyectadas alianzas estratégicas con empresas tanto nacionales (Condumex) como extranjeras, al igual que Delphi-Juárez para el desarrollo de proveedores, y que sus principales competidores están precisamente en Ciudad Juárez Respecto a los eslabonamientos “hacia adelante”, los clientes de Delphi-Juárez son empresas transnacionales del automóvil, e incluyen a firmas como Toyota, Honda, Ford, Isuzu, Mercedes y BMW. El principal cliente es GM (67% de las ventas) pero se trata de distintas ensambladoras a lo largo de la Unión Americana.

4. CONCLUSIONES. El establecimiento de Delphi-Juárez tiene un importante significado para México. Se trata de un nuevo tipo de empresas que genera más impuestos y salarios, que se integra productivamente con otras empresas (aunque los insumos nacionales siguan siendo minúsculos), generando economías de aglomeración y potenciando la conformación de clusters. Como menciona el director de DelphiJuárez “...es el salto mas grande que se ha dado en años en la industria maquiladora en México”. Por tanto, no se trata ni de una maquiladora con mayor tecnología, ni de una maquiladora más avanzada, se trata de un nuevo tipo de empresa, que hemos bautizado como basada en competencias intensivas en conocimiento o de tercera generación. A principios del próximo año Delphi-A establecerá otro centro de investigación y desarollo, del mismo tamaño que el aquí descrito, en Ciudad Juárez. La firma Samsung, quien ha desarrollado un complejo industrial del televisor en Tijuana establecerá también un centro de ingienería. La proliferación de estos nuevos centros técnicos tiene un importante significado para México no sólo en términos de la creación de empleos calificados y de la generación de empresas que aportan mayores divisas, sino también por el desarrollo de la ingienería industrial para la región. Sin embargo, desde la perspectiva estadounidense, estos traslados representan la pérdida de empleos bien remunerados y la desvalorización del trabajo calificado sindicalizado. Aún existen 68,000 trabajadores en Estados Unidos de Delphi-A (73% sindicalizados por la UAW), conceptualizados por el Wall Street Journal como una gran desventaja para la firma. El fenómeno de globalización de la producción en Delphi-A viene también acompañado de un importante proceso de racionalización de la producción, consistente en la reducción del número de plantas en Estados Unidos, en la concentración de empresas en México integradas vertical y horizontalmente, y en la futura y posible autonomía de Delphi de General Motors, lo cual provocaría que la principal sede de operaciones de la firma sea México y no Estados Unidos. Otro tanto está 18

sucediendo con la producción de televisores para Norteamérica establecida en Tijuana. En otras palabras, México se está especializando fuertemente en algunas actividades como las autopartes y la electrónica de consumo para los mercados internacionales, principalmente el de Estados Unidos. Todo indica que este proceso de especialización regional (dentro del TLCAN) está integrando distintas fases dentro de la cadena global del producto, añadiendo más valor a las operaciones en México. La paradoja central es que mientras hay un proceso de enriquecimiento productivo, tecnológico y en las competencias laborales, el cual genera una mayor competitividad internacional de las empresas, se sigue desvalorizando el trabajo en general, ahora también el calificado.

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RESUMEN Este trabajo analiza el Centro de Investigación, Diseño y Desarrollo Deplhi de General Motors, recientemente establecido en Ciudad Juárez. Este centro de I&D diseña y desarrolla prototipos de autopartes, así como su manufacturabilidad, y mantiene eslabonamientos productivos con ensambladoras maquiladoras de la misma firma. La idea central del trabajo es determinar si este caso representa un salto radical tecnológico orientado hacia la conformación de un conglomerado industrial, o si se trata de un establecimiento ubicado en México con el fin de abaratar mano de obra altamente calificada y desvinculado regionalmente en términos productivos. Dicho en otros términos, estamos ante la presencia del primer centro de I&D&D en la frontera norte de México o de una maquiladora de alta tecnología. La metodología del estudio se basa en entrevistas con personal de Delphi y de su maquiladoraeslabón.

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