XI Jornadas de Economía Crítica

¿DEMOCRACIA ECONOMICA EN LA EMPRESA VASCA? EL CASO DE IRIZAR

Antón Borja Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea

Introducción.Se abordan en este trabajo los cambios organizativos y la dinámica de los trabajadores en determinadas empresas vascas que apuntan hacia la materialización de un nuevo paradigma organizativo en la empresa. Se analiza, a continuación, la dinámica de IRIZAR, especializada en el carrozado de autobuses,

estudiándose los cambios espectaculares , desde 1992 hasta la actualidad,

estrechamente relacionados con la decisiva participación de los trabajadores en la dinámica tecnológica y socio-empresarial. Se realizan, asimismo, unas reflexiones generales y, también, específicas sobre el papel de los sindicatos ante estas nuevas dinámicas empresariales. Finalmente se abordan

ciertos aspectos relacionados con la democracia productiva en al

empresa y la democracia económica en la sociedad Reflexiones sobre cambios organizativos en algunas empresas vascas.Cuando se analizan los cambios organizativos en determinadas empresas vascas, en la década de los años 90, se aprecian aspectos relevantes relacionados con la democracia productiva que sistematizamos a continuación. Al estudiar la evolución de Bellota, Maier, Ulma , entre otras (A. Mendizabal; A.Borja, 2001), aun siendo diferentes tipos de empresas, tanto por tipo de producto, de mercado, de tamaño y de titularidad jurídica, estas empresas presentan ciertos rasgos comunes en su evolución. Maier (cooperativa) y Bellota (sociedad privada) comienzan los procesos de cambio en momento críticos, bien en una crisis de mercado y de producción (Bellota), bien en un

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momento de cambio en la orientación productiva (Maier). En ambos casos el impulso inicial por el cambio viene del grupo directivo y en el caso de Bellota una consultora externa influye decisivamente en la implantación del proceso de cambio. Aspectos parecidos inciden en ULMA e Irizar. Respecto a los cambios fisico-productivos, en Bellota afectan a la distribución en planta (con ahorros espectaculares en el recorrido de productos); a la implantación del SMED (que posibilita ahorro de tiempo en los cambios de serie de fabricación); y a la eliminación de despilfarros locales. En el caso de Maier el empuje dado a la innovación tecnológica les lleva a implantar un centro tecnológico propio dedicado a materiales plásticos. A pesar de que en Bellota se centran en la producción de productos maduros (herramienta de mano,...), en cambio en Maier e Irizar se busca constantemente la innovación en productos, las mejoras son espectaculares tanto en productividad como en beneficios y posición de mercado. La atención al cliente está muy presente en los casos analizados y adopta diversas formas que llegan hasta la colaboración por parte del cliente en el diseño del producto demandado; en muchos casos el proveedor lidera al cliente a través de productos y servicios que les proporcionan a este último una clara ventaja competitiva en su mercado (o un desconocido grado de satisfacción y/o distinción en caso de ser consumidor final)... Este supuesto exige profundos cambios organizativos. En el caso de Maier y de Bellota, hay una interacción creciente entre proveedor y cliente, así como con el entorno. La calidad se entiende como la mejor forma de hacer las cosas desde sus procedimientos habituales y, posteriormente, la obtención de certificados ISO o E.F.Q.M. Es decir, el modelo imperante incorpora sin problemas la calidad tanto en la esfera de procedimientos como en el ámbito de los valores, acompañado de autoevaluaciones. Con respecto a la productividad, se parte de entender los procesos industriales buscando la mejora continua y luchando contra el despilfarro tanto de tipo estructural (distribución en planta, etc.) como despilfarro de conocimientos (ignorancia de todo lo que saben, por acumulación de experiencias y conocimientos, quienes trabajan en un área de actividad). Todo ello supone cambios organizativos importantes como formación de equipos de trabajo, minifábricas, etc. Frente a la visión del liderazgo tradicional, de una persona o de una reducida cúpula directiva, en estas experiencias se impulsa un liderazgo blando donde el equipo o los equipos, a múltiples niveles ,adquieren una influencia creciente hasta constituir una red de interacciones. Se basa en la difusión de poder y la emergencia de poderes locales ( minicompañías de ULMA, minifábricas de Bellota y minicompañías en Maier), con sus propios líderes (variables, sin embargo, en el tiempo y según las circunstancias). Se produce, por tanto, una distribución de poder. De todos modos la voluntad de cambio profundo, en estructuras socio-técnicas previamente piramidales, viene siempre del equipo de dirección. Además, este empuje del cambio ha de empapar al colectivo laboral, al menos en un 30%, de forma decidida y duradera. Y como tendencia a medio y largo plazo la distribución del

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poder ha de consolidarse, perdiendo peso la cúpula directiva de tipo convencional

(que

cambiará de roles, orientándose hacia labores de coordinación y de impulsión de la nueva cultura de empresa). Es significativo que el actual Director General de ULMA, Julián Arrillaga, haya sido anteriormente el líder de procesos de cambio similares en la cooperativa Maier y, aunque a ambos procesos tienen trayectorias específicas, la distribución de poder de la empresa y la reorientación de los equipos directivos ha sido similar. En otros casos, como en Bellota, también los trabajadores (y los sindicatos) han colaborado, en 1996 y 1997, en el despliegue de nuevas formas organizativas (equipos, minifábricas,...) pero no tanto en el ámbito de foros que discuten la estrategia de la empresa. Aunque la experiencia es positiva, en términos generales, no ha estado exenta de tensiones y conflictos, que en el año 2000 se manifestara en la declaración de huelga planteada en determinadas secciones de la empresa. La denominada “misión” es un documento que define la razón de ser de la empresa, de la organización como colectivo laboral (que ha de trascender a los muros de la empresa, llegando a su influencia a los clientes, comunidad, etc.). La razón de ser de la organización se define a través de pactos y compromisos entre todos los agentes implicados. En ULMA, al igual que en Maier, se adoptan colectivamente un conjunto de valores y principios. En la misión de Maier se señala “ tenemos vocación de empresa innovadora y aspiramos a hacer juntos, todos los días, en un ambiente de trabajo agradable y seguro, los mejores productos, al menor costo, en el plazo adecuado y con el máximo respeto al medio ambiente”. Con su trabajo quieren contribuir “a nuestro desarrollo personal; al desarrollo de la Corporación MCC; al desarrollo de nuestros clientes y proveedores; al desarrollo de la zona y de la sociedad en general”. Parecido documento existe en ULMA y para que dichos principios sean vivos existen foros de discusión en ULMA para creas nuevos valores, etc. La visión es un concepto que mira al futuro, trasciende la práctica diaria y busca que el trabajo tenga un sentido para todo el colectivo laboral, creando nuevos valores y nuevas formas de hacer. Es paradigmático el caso de ULMA-Construcción. A partir de 1994, cerca de 60 personas asisten a jornadas de 8 horas de debate abierto en las que se va definiendo una nueva idea de empresa, de organización y de gestión... Como fruto de lo anterior hay un profundo cambio organizativo, de estilo, de formas de trabajo y de gestión. La idea de dirección resultante se plasma en “crecer continuadamente basándose en la construcción de una organización inteligente”. Para ponerlo en marcha se implantan

4 líneas de negocio

(edificación, andamios, obra civil, y componentes) y varias minifábricas en producción. Se impulsó la formación de equipos de proyecto para abordar temas pendientes y, sobre todo, ideas nuevas que surgían en contacto con el mercado o que se desarrollaban internamente para crear nuevos productos o mercados. De este modo ULMA se constituye en una organización inteligente que aprende continuamente.

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La participación en la empresa se plasma, según las experiencias, e diversas formas: equipos de trabajo autogestionados (Irizar) y minicompañías (ULMA). Los equipos de trabajo pueden implantarse en producción (los más extendidos), pero también existen en la esfera administrativa y comercial. Normalmente la cohesión del equipo de trabajo de producción y se alimenta de un sentido de “propiedad” de productos, procesos y proyectos por parte del equipo, teniendo, en ciertos casos, (Irizar, ULMA) capacidad para decidir inversiones. En otros casos, como en Bellota, los componentes de las minifábricas aportan sugerencias e innovaciones, en ocasiones importantes, pero su sentido de la “propiedad” de la empresa es menor...En Maier, los trabajadores, a través de los equipos, administran locales, recursos económicos y se identifican, en primer lugar con las minifábricas y , posteriormente, con la empresa Maier. La dinámica de las minicompañías es diferente según abarquen diversos tipos de trabajo (producción, oficina técnica) donde la cohesión del equipo es menor en comparación con los casos de equipos de trabajo de producción (de “taller”) donde el sentido de “propiedad” es mayor, al trabajar estrechamente todos los componentes del equipo. . A partir de esta perspectiva, la empresa se constituye como un conjunto de equipos que dominan procesos de valor añadido y su mejora continua a través de su carácter autogestionario. En Arteche, empresa dedicada al diseño y fabricación de aparatos de medida y control de la corriente eléctrica y donde trabajan unas cuatrocientas personas, se tomó la opción de convertir el conocimento en su fuerza transformadora. Como señala A. Vazquez (2001) Arteche es probablemente la empresa vasca que mejor ha desarrollado la gestión del conocimiento. ¿Cómo lo hizo? En 1996 elimina sus unidades estratégicas de negocio, implantando dos años antes, y que reproducían un comportamiento tradicional, para crear múltiples unidades de gestión, de tamaño humano, a las que denomina lantegis (unos diez productivos) y bezeros (tres técnicocomerciales), que se apropian de áreas de actividad con significado y se autogestionan. Todo el sistema está cruzado por ikertaldes (equipos de proyecto de tipo ad-hoc) que impulsan innovaciones en procesos, productos y mercados (hay decenas funcionando) y que conectan conocimientos y experiencias de lantegis, bezeros y entre las diferentes plantas (recientemente, un equipo-lanzadera, en su denominación, se trasladó desde un lantegi a su homónimo de Venezuela para contribuir a resolver un problema persistente que existía allí. Durante un mes, el gestor del

lantegi, mandos intermediarios y operarios del mismo

compartieron y cruzaron conocimientos con sus colegas de Venezuela... y resolvieron, juntos, el problema, sin intervención de alta dirección). Entre 1997 y 1998, para soportar y enriquecer el sistema, se crean las bases de conocimiento, informatizadas sin pretensión alguna de sofisticación tecnológica . En estas bases se contiene información renovada cada 24 horas sobre todos los parámetros de evolución de los lantegis, bezeros y de la empresa, así como bases técnicas, comerciales, mercadológicas... El sistema, que denominan Artenet, está concebido tipo Internet e incluye

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documentación y guías de búsqueda. Por ejemplo, si la información disponible (conocimiento explícito) no es suficiente, se puede buscar quién la ha introducido y dirigirse a él para bucear en su conocimiento tácito... En el sistema de retribución variable se ha introducido como un factor importante la presentación de proyectos a sus colegas por parte de los equipos y la introducción de información en el sistema. Como dice el gerente, “premiamos la cantidad de conocimiento aportado; lo prefiero así. Más adelante ya veremos si ponemos algún indicador de su calidad”. Es coherente con el requisito de la variedad. A su vez, toda persona en Arteche tiene su propia matriz de capacidades y conocimientos, de forma que, de acuerdo con la empresa, traza su propio camino de desarrollo profesional contando con los recursos necesarios para cumplimentarla. El sistema de retribución variable de Arteche es coherente con esta orientación de gestión. Cuenta con tres ejes que conforman un espacio tridimiensional en el que se sitúan los equipos: El primer eje es de tipo cuantitativo, referido al cumplimiento de los objetivos del equipo, que, en parte, se los ha marcado él. El segundo es de tipo cualitativo, referido al cumplimiento del desarrollo de la matriz de capacidades, al funcionamiento en equipo, al número de mejoras introducidas, al número de proyectos acometidos o participados... El tercero es el del conocimiento: retribuye el número de proyectos presentados por el equipo a otros equipos o a toda la empresa- la presentación debe ser documentada, formalizada en soportes de exposición y verbalizada, en un o varios actos de destinados a tal efecto- y por la cantidad de información introducida en el sistema. Esta retribución variable no es muy sustancial, pero contribuye a simbolizar lo que la empresa entiende como esencial a su estilo de gestión y al futuro de la compañía. Esta

compleja

combinación

de

formas

organizativas

estables

y

ad

hoc,

interconectándose entre sí en formas múltiples, en un contexto permanentemente alimentado por sistemas de información y comunicación, permite al grupo empresarial explorar caminos innovadores, aumentar su diversidad, al tiempo que consigue grados significativos de estabilidad. El papel de la dirección es crear un contexto en el que las formas autoorganizadas y autoreguladas tomen el relevo de las formas burocráticas. También es una tarea esencial el dominio de los valores a impulsar por toda la empresa, encontrando significados, líneas de comportamiento y diseño de entornos que ninguna unidad ni equipo, en aislado, podría realizar. La función esencial del equipo directivo es dotar de significado a la corporación, como se hace en Irizar, e impulsar intenciones estratégicas determinadas. Desde este punto de vista, al estrategia es el resultado de la aportación de todos, dinamizando el equipo directivo el proceso global. Son los cambios de tipo organizativo ( y en especial en la organización del trabajo) los que adquieren mayor importancia tanto desde el punto de vista estrictamente económico

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(mejora de la productividad, penetración en nuevos mercados...) como en el funcionamiento global de la empresa. La implantación de minifábricas o unidades fabriles (“líneas” en Bellota, unidades de negocio en Maier) así como grupos de trabajo cohesionados (equipos autosuficientes en Bellota y “olatxus” en Maier), verdaderas células productivas, junto con grupos de mejora (“hobetaldes” tanto en Maier como en Bellota) constituyen las tres formas organizativas flexibles fundamentales en el funcionamiento de ambas organizaciones productivas. Dichos cambios organizativos han afectado a la productividad como a las actitudes y valores de los colectivos de empresa. Especialmente importante es el proceso de formación de los equipos autosuficientes (Bellota) que lo relatan de la siguiente forma: 10 PASOS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE EQUIPOS AUTOSUFICIENTES - Tomen un proceso, preferiblemente con inicio en proveedor externo y final en cliente externo. 1.

Identifiquen áreas con significado propio susceptibles de ser gestionadas por un grupo de operarios de tamaño operativo (3 a 8 si es posible). Seleccionenlas.

2.

Seleccionen los operarios que en cada relevo pueden asegurar la producción. Los equipos deben ser homogéneos y con buena relación interna.

3.

Establezca los objetivos de cada equipo y definan indicadores que muestren su evolución en función del desempeño del equipo. Procuren que los indicadores sean de fácil alineamiento con los indicadores globales de la Minifábrica/empresa.

4.

Determinen las funciones y tareas que deben desempeñarse para culminar el proceso cotidianamente. Seleccionen entre ellas aquellas susceptibles, de ser asumidas por el equipo en un horizonte de 12 a 18 meses, y que contribuyan a incrementar el sentido de propiedad del equipo.

5.

Identifiquen el nivel de conocimiento de los miembros del equipo en dichas funciones. Tendrán así la matriz de polivalencia.

6.

En función de ella, elaboren conjuntamente con los operarios el plan de adiestramiento/formación para los próximos tres o cuatro meses.

7.

Definan y discutan las categorías salariales (inicial, final y, en su caso, de gestión) correspondientes a cada equipo.

8.

Adecúen el plan de adiestramiento a las categorías definidas, estableciendo los puntos de control y los hitos que harán acreedores a los operarios de las nuevas categorías.

9.

Establezcan el modo de funcionamiento inicial: apoyo en determinadas situaciones, en cambios.

10. Expongan al equipo los objetivos a perseguir y el horizonte de su consecución. -

Habrán dado así los primeros pasos operativos en la implantación del modelo organizativo basado en Equipos autosuficientes.

Fuente: SPRI (1998)

Pero los cambios organizativos no sólo afectan a los colectivos laborales de producción sino que influyen decisivamente en la dinámica del grupo directivo, convirtiéndose en el dinamizador del proceso de cambio y “escuchando” permanentemente a los trabajadores. Como nos relataba J. Arrillaga, fueron muchas las horas que pasó hablando con los trabajadores de Maier, uno a uno, consiguiendo dinamizar mejor el proceso de cambio.

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También se fomenta la realización de asambleas de trabajadores, por minifábricas, etc.; se evalúan, en el tiempo, las mejoras obtenidas, y se llega a acuerdos, como la carta de valores y documento de misión de Maier, o bien la declaración institucional de Bellota. Es significativo oír a miembros de gerencia de Maier e ingenieros de producción de Bellota que los cambios más importantes producidos en sus empresas, son de tipo cultural, de valores y actitudes, etc., en detrimento de las mejoras físico-ecológicas (que son evidentes). Asimismo conviene resaltar que la dinámica de los cambios ya señalada ha ido siempre acompañada de formación continua, en sus diversas variantes, desde el intercambio de saberes ligado al puesto de trabajo (aprendizaje en el puesto de trabajo) hasta cursos específicos (calidad, mejora continua, SMED,...) que abarcan tanto conocimientos técnicoorganizativos como adquisición de una nueva cultura de empresa, valores, actitudes. Hay que señalar que en el proceso de desarrollo de estos cambios surgen tensiones pero se llega a compromisos entre el colectivo laboral y el equipo directivo. Es significativa la postura del comité de empresa de Bellota, receloso ante el proceso en un principio, pero apostando, finalmente, en el periodo 1994-1998, por la dinámica del cambio, participando en la actividad de las minifábricas, equipos autosuficientes, nuevas escalas retributivas, etc. Lo que no significa que no apareciesen tensiones, como la huelga en algunas secciones, durante los varios días en el año 2000. Es decir, el proceso y los compromisos siguen abiertos existiendo dificultades en la consolidación de una nueva cultura democratizadora en el interior de la empresa. Del conjunto de estas experiencias se deriva la articulación de una dinámica basada en la apropiación del trabajo, la asunción de poder y responsabilidad del trabajador y el diseño de una organización que sostenga en el tiempo la esencia de estos principios Ciertamente, toda persona que es miembro de, o ingresa en, una empresa se encuentra en una marco de intenciones organizacionales, que puede o no haber contribuido a generar. En el modelo tradicional, estas intenciones (generalmente definidas como estrategias y objetivos) se suponen muy estables en el tiempo y, en consecuencia, muy rígidas, entre otras cosas porque su consecución no forma parte esencial del juicio, las valoraciones objetivas y la retribución de directivos, cuadros y trabajadores. Por ello, son vistas como serios limitadores de la autonomía organizacional. El problema, por tanto estriba en como preparar a la organización para ser capaz de tratar con incrementos significativos de complejidad, poder, y acrecentando el sentido del trabajo, como algo “propio”. Por eso, como señala A. Vázquez (1998) es necesario realizar una fase de transición entre los “viejos” métodos y los “nuevos”, planteándolo de la siguiente forma:

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OCHO PROPUESTAS PARA LA FASE DE MIGRACIÓN 1.

Convierta la misión y el diseño de la razón de ser de la empresa en objeto de un foro abierto a todos los agentes de la misma y con la permanencia en el tiempo.

2.

Productos, procesos y proyectos pertenecientes a quienes los realizan.

3.

Medios de producción, espacios físicos y recursos económicos deberían ser administrados por los propietarios de procesos y proyectos mientras estén bajo su autoridad y responsabilidad.

4.

Reconsidere todo su sistema de dirección y gestión desde abajo hacia arriba (desde el ámbito de producción del valor añadido hacia la estrategia, misión y gestión de valores).

5.

A medida que se adentre en la fase de migración, explicite el debate, a todos los niveles, sobre el significado del ejercicio de la dirección.

6.

Empiece por estructurar el ámbito del valor añadido en unidades con sentido, propietarias de procesos lo más complejos posible y con dotación de recursos que permitan su autogestión.

7.

Promueva el ámbito de la innovación impulsando la creación de equipos de proyecto y generando el contexto en donde puedan funcionar y constituirse espontáneamente.

8.

El papel de la dirección consiste en crear un contexto en el que las formas autooganizadas y autorreguladas tomen el relevo de las formas burocráticas.

Experiencias como las de Bellota y Maier, o similares, se dan en una veintena de empresas vascas (ULMA, Irizar, Arteche, Urssa, Orona,...) tanto en empresas privadas como en cooperativas o sociedades anónimas laborales (S.A.L.), aunque el mayor volumen se produce en las cooperativas. Este tipo de experiencias implican, en grado diverso, cambios en la elaboración de la estrategia empresarial, en el sentido del propio trabajo, producto de una nueva cultura de empresa. La “apropiación” del trabajo por los colectivos laborales, el dar sentido al trabajo cotidiano, la implicación en el trabajo son aspectos de un grado mayor de democratización económica en la empresa, dado que también tiene su reflejo en la mejora de las retribuciones salariales. En este tipo de empresas, los cambios técnico-organizativos, requieren un alto nivel de iniciativa por parte de los/las productores y revaloriza aquí los aspectos del capital intangible como la motivación, la cualificación, la capacidad de iniciativa, la creatividad, la inteligencia, etc., obligando a una redistribución del poder en el seno de la empresa. No obstante los intereses de la tecnoestructura que dirige el proceso hacen que esa redistribución sea más bien una profunda “descentralización” de las formas clásicas y jerarquizadas de poder, manteniendo en sus manos orientaciones fundamentales de los procesos productivos. Coexisten formas “viejas” organizativas (piramidales) con peso decreciente y emergen formas organizativas “horizontales”, abriéndose espacios de participación en grado creciente que alcanzan en determinados casos a la discusión y aceptación colectiva de los objetivos estratégicos de la empresa. Por ello, frente al trabajador taylorista que tiene asignadas una

o varias tareas

derivadas en un plan o de una distribución estructurada de las mismas y cuya finalidad viene dada por otros, va emergiendo el trabajador del conocimiento, como señala A. Vázquez, que se

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apropia de su tarea, la diseña y la gestiona. Es evidente que el trabajador lo realiza en un área de actividad definida y orientada por el equipo que la desarrolla. Es decir, la persona confirma las realizaciones del equipo según aplica sus conocimientos, se nutre y aprende de lo de los otros compañeros y enseña, a su vez, a éstos. De esta manera define su campo de aportación, diseña sus tareas (con los recursos materiales necesarios y con los conocimientos precisos) y define el significado de su trabajo. Por ello, la innovación continua es parte del trabajo, de la tarea y de la responsabilidad de los trabajadores del conocimiento; y una alta productividad solo es posible a través de una fuerte implicación en la organización productiva en el equipo de trabajo. Pero junto a estas experiencias hay que señalar otras experiencias en pymes que no han conseguido resultados tan

importantes. El estudio realizado entre 16 empresas

industriales( pertenecientes al sector de máquina-herramienta, aeronáutica, plásticos, suministros de hosteleria, servicios a empresas, construcción, automoción y aparatos electrodomésticos), mayoritariamente guipuzcoanas, lo señala claramente. Los diagnósticos realizados por la consultora INCRESS ( E.Albizu, 2005) respecto a aspectos claves en relación a favorecer la participación de los trabajadores en la empresa, son elocuentes. El liderazgo

ejercido en las empresas aparece como el factor fundamental del

despliegue de otras dimensiones que afectan a la gestión participativa. Otras conclusiones relevantes son : -una clave necesaria de éxito es la existencia de un proyecto compartido para lo que es vital un buen liderazgo acompañado de un buen sistema de información/comunicación -un sistema organizacional adecuado aparece como otro factor clave - hay poca gestión del desempeño, desajustes salariales arbitrarios y recompensas “a dedo” -poco plazo de carrera(promoción) que se señala como un elemento altamente motivador, especialmente en los colectivos jóvenes y de cualificación media-alta. -el salario solo toma protagonismo cuando es exageradamente.En general se hace un balance entre el salario y las condiciones laborales (horario, flexibilidad, ritmo de trabajo, ambiente personal, competencias desarrolladas, etc.)

Aproximación a la realidad de IRIZAR Irizar es una empresa dedicada al carrozado de autobuses..En 1.991 tenía 231 empleados y estaba en mala situación económica, llegando al borde del cierre en 1.992.En 1.994, a través de cambios organizativos,la empresa es rentable y absorbe el 33% del mercado español en su actividad.

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Actualmente trabajan 630 personas, localizándose el centro matriz en Ormaiztegi (Gipuzkoa) y teniendo otras fábricas en Sevilla, Méjico,China,Marruecos y Brasil.

Consiguen el certificado ISO 9001 en 1.994, así como la ISO 14001 (medio ambiente) .En 1.995, obtienen la Q de oro del certificado de calidad de E.F.Q.M y en este año 2.000, el premio europeo de dicho certificado. El centro productivo de Ormaiztegi es una cooperativa integrada en el grupo MCC, las demás fábricas son sociedades anónimas con capital mayoritario de Irizar. El modelo de organización y gestión se traslada , en gran medida a todos los centros productivos de Irizar, aunque es en Ormaiztegi donde

se producen los cambios

fundamentales. La misión de la empresa se basa en las personas, buscando la obtención de riqueza para generar empleo y mantenerlo.El sistema de valores imperante se apoya tanto en la búsqueda de la satisfacción del cliente (ya sea interno o externo) como en la competencia profesional de los empleados. La posición competitiva de la empresa se fundamenta en conocer y servir al cliente y añadir valor al mismo .Estos dos elementos forman parte de la estrategia de la empresa. Y las claves de la competitividad la basan en : calidad, servicio, coste, innovación (capacidad de sorprender al cliente) y experiencia compartida (gestión del conocimiento). El modelo de gestión se fundamenta en reingenieria basada en equipos multidisciplinares autogestionados. Esta reingenieria está estrechamente

relacionada con la observación

constante de la competencia, tratando de rediseñar los procesos para obtener mejoras espectaculares. Para ellos la mejora continua (mejoras incrementales, pequeñas) forma parte del quehacer diario, e impulsan mejoras sustanciales, espectaculares que supongan un incremento fuerte del valor añadido Asimismo se persigue que todas las personas participen en el pensamiento estratégico. En el plan estratégico participa el 80% del personal, de forma voluntaria. Esta dinámica no solo se realiza en Ormaiztegi, sino que también se desarrolla igual metodologia en la planta de Sevilla (sociedad anónima). Se invierte en formación el 8,6% de la cifra de ventas, produciéndose una evolución de las cualificaciones de la plantilla.En 1.995, únicamente un 20% del personal directo poseía titulación de Formación Profesional de 2º Grado y a comienzos del siglo XXI, el 71% del personal directo tiene título de F.P. de 2º Grado.

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En la esfera organizativa , si en los años 1.991 y 1.992 la producción estaba orientada a la realización de diversos productos para diversos mercados, a partir de la situación de crisis, la producción se orienta hacia la fabricación de un producto, carrozado de autocares de lujo, y muchos mercados, buscando el incremento constante de la productividad, de modo actualmente se realizan 6 carrozados/dia, cuando hace

que

7 años se realizaban 1-2

carrozados/dia. Para ello la estructura organizativa se basa en : -personal directo: para montaje, por ejemplo; estos trabajadores pueden paticipar en otros equipos de trabajo.No se fomenta la especialización.

-servicios tecnológicos (ingenieros y técnicos) -equipo de dirección. Fomenta un estilo de

relación basado en la coordinación de los

equipos de trabajo, aportando la visión a largo plazo

El organigrama, por tanto, es muy “horizontal”.No existen mandos intermedios, dado que la dinámica organizativa no los precisa .Existen 187 equipos multidisciplinares autogestionados. Estos equipos tienen capacidad

para decidir las inversiones precisas, de acuerdo con la

esfera financiera de la empresa. El grado de autodisciplina en el trabajo es elevado, no siendo preciso “reloj de control horario”. Se considera fundamental valorar las capacidades de las personas y su actitud favorable al cambio, asumiendo la cultura de valores

y la misión de la empresa.Al contratar

nuevo

personal se valora la capacidad de apertura de ideas como un aspecto fundamental. Partiendo de los recursos anteriores, se busca que las personas (recursos inteligentes) desarrollen su potencial, para que puedan generar nuevas ideas, en el interior de equipos de trabajo autogestionados, buscando incesantemente la innovación, dentro de una organización productiva integrada. En la búsqueda de la innovación y de satisfacción del cliente se forman equipos linea-cliente, constituidos por : -personal de Irizar - subcontratistas y proveedores -cliente A través del trabajo en común se busca satisfacer al cliente de la mejor forma posible.A través de la conjunción de diversos “saberes “ se ahorra tiempo y aumenta la productividad.Desde este punto de vista se persigue

la mejora del producto y la innovación, utilizando tanto

recursos internos como externos. Por ejemplo, en el caso de la realización de un nuevo

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climatizador , en vez de contar únicamente con el personal de Irizar, se formó un grupo de trabajo con trabajadores de Irizar , con varios proveedores (competidores entre sí) que tenían experiencia en climatización, junto con el cliente y se diseñó finalmente un producto innovador. Podemos señalar que ,actualmente, los aspectos fundamentales en la dinámica de la empresa son : -competencias nucleares, propias de Irizar -equipos multidisciplinares autogestioinados -proceso clave: equipo linea-cliente -estrategia producto-mercado. Actualmente, siguiendo en esta linea organizativa y de gestión,se quieren desarrollar aspectos relacionados con el conocimiento del cliente, liderazgo compartido y servicio posventa, continuando con una cultura interna basada en valores compartidos, fomentando la innovación, la iniciativa de los trabajadores: una organización abierta a la comunicación y que respeta a clientes y proveedores. Como se ha señalado en el punto anterior, en la experiencia de IRIZAR se hace más patente los cambios organizativos dentro de la empresa y la importancia que adquiere la participación de los trabajadores, las innovaciones productivas y la dinámica de las relaciones entre las persones para la consecución de los objetivos prefijados.

Reflexiones generales y específicamente sindicales El conjunto de fenómenos que abarca el concepto de mundialización (o globalización) ha cambiado nuestro paisaje económico, social y político. Tres aspectos afectan directamente a la dinámica sindical: el auge de las empresas transnacionales, el cambio de las políticas del estado ante la mundialización y la creación de un mercado de trabajo mundial.( A.Mendizabal ; A. Borja, 2001) El desarrollo de las multinacionales y la concentración creciente de capital en las empresas origina la subordinación de todas las decisiones relativas a la utilización de los medios de producción y a las estrategias de obtención de beneficios. La acentuación de la competitividad entre filiales de una multinacional, a la disminución de puestos de trabajo, a su deslocalización, al desarrollo de prácticas laborales de flexibilización y precariedad. El poder del estado nacional y su autoridad va deteriorándose. En primer lugar como agente económico, y en consecuencia, en su papel de empleador, de redistribución del producto social por medio de la fiscalidad. El número de privatizaciones aumentó durante la década de los 90 y comienzos del siglo XXI ,ampliando el campo de actividad de las

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transnacionales y quitando al estado una parte de sus medios de acción sobre la economía, y de su política social. La principal consecuencia social de la mundialización ha sido la emergencia de un mercado laboral mundial. Eso significa que los trabajadores de todos los países, sea cual sea su grado de desarrollo industrial, compiten en todos los sectores de la economía, dentro de una escala de salarios muy grande. Esta competencia a la baja, unida a la puesta en subasta por los estados de los costes sociales, y de la fiscalidad, ha creado una espiral descendente que se traduce en deterioro de los salarios y de las condiciones de trabajo, en aumento del desempleo y de la precariedad, en el desmantelamiento de las conquistas sociales. Ante el acrecentamiento del poder empresarial y el debilitamiento de los contrapoderes sindicales, las respuestas tradicionales del movimiento sindical, han sido de carácter defensivo: rechazo de la subcontratación, de la deslocalización productiva; rechazo de los despidos, de la precarización, de la reducción salarial; defensa de los convenios colectivos de rama y de empresa, lucha por la consecución de nuevos derechos para los asalariados y lucha por la reducción de jornada (35 horas), por la mejora de la salud en el trabajo, etc. Todas estas reivindicaciones son absolutamente legítimas y necesarias, pero está claro que los sindicados, en la actualidad, están a la defensiva, no tienen capacidad para generar una dinámica que invierta la dinámica empresarial actual. Aunque las tasas de paro sean menores en los años futuros, eso no significa mayor poder sindical. La atomización de los asalariados descansa en el miedo al paro y a la precariedad, lo que mantiene la disciplina de los asalariados. Por tanto el terreno de la contraofensiva sindical está ligado a la problemática del pleno empleo y de la gestión del empleo. Más allá de la reducción del paro, la búsqueda de mejorar empleo, de mayor seguridad y estabilidad en el empleo es como condición decisiva para relanzar la combatividad, de los asalariados, planteando, asimismo, aspectos de la democracia productiva en la empresa. Desde esta perspectiva son de gran interés los debates, en el marco francés, relacionados con el nuevo estatuto del empleo, sobre la “seguridad social profesional”, o bien “seguridad empleo-formación”. Tres principios fundamentan el proyecto de “seguridad social profesional” (defendido por la C.G.T. francesa), continuidad de renta y de derechos sociales más allá de la posición productiva del momento; derecho a la movilidad individual negociada en el interior de la redes y filiales que incluyen agentes de diferente naturaleza (empresas, instituciones de formación, organismos locales,...); financiación mutualizada de los costes derivados de la aplicación de estos derechos. El principio de continuidad

de rentas y de derechos sociales significa que a una

trabajadora se le deben reconocer derechos a recursos que dependen de la cualificación personal (formación, experiencia,...) pero que no depende de su posición concreta. Por ello, sea asalariada, esté realizando cursos de formación continua, o bien en búsqueda de empleo, sigue percibiendo el salario que le corresponde a su cualificación. Es cierto que en la situación

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de estar trabajando en una empresa pueden existir complementos salariales (primas, horas extras,...) pero su remuneración básica y sus derechos sociales (jubilación, enfermedad,...) como periodos productivos. De este modo, se facilita en gran manera la movilidad voluntaria, liberando a los trabajadores de la mayor parte de los costes de esta movilidad. Por otra parte las empresas internalizarían los costes de sus decisiones sobre el empleo, siendo más prudentes en materia de precarización. El segundo principio, como señala T. Contrat (2002) implica la organización negociada de la movilidad laboral. Lo que supone a su vez que cada empresa se relaciona estrechamente con otras empresas y organismos próximos (tanto geográficamente como profesionalmente), tales como, centros formativos, organismos municipales, asociaciones de consumidores, de profesionales, etc. De este modo la situación de los asalariados no dependen exclusivamente de su relación con el equipo directivo empresarial o con los accionistas, sino que se ha de considerar y valorar las exigencias de la democracia y del interés general en las decisiones económicas, abriendo el sistema productivo a la democracia local y a la sociedad civil. Desde esta perspectiva se puede entender las actividades de la C.G.T. francesa de Renault-Le Mans que organiza debates públicos para informar y movilizar a la opinión pública. O bien, en el caso del País Vasco, debates sobre el Tren de Alta Velocidad y su trazado, participando sindicatos y grupos ecologistas. En el interior de la red considerada se permitiría la circulación de personas entre sus diferentes unidades (lo que supone actitudes y valores cooperativos) en función de las necesidades. La movilidad puede ser voluntaria o producto de un cambio económico y el asalariado puede beneficiarse de ofertas de empleo o de formación, propuestas por las empresas o por instituciones de la red. Asimismo debe funcionar la solidaridad entre diversas redes para procurar que redes afectadas globalmente por un choque económico puedan solucionar, al menos en parte, los problemas. El tercer principio se relaciona estrechamente con la necesidad de una financiación mutualizada de los costes de funcionamiento del sistema. Es evidente que si una empresas debe despedir a un colectivo de trabajadores debido a dificultades económicas justificadas, no puede ella solo asumir el mantenimiento de los ingresos salariales y de los derechos sociales de las personas despedidas. El debate público decidirá la responsabilidad y obligaciones, tanto para instituciones

públicas, organismos

patronales y red productiva en su financiación.

Además, este sistema favorece la estabilidad macroeconómica en la medida en que los perjudicados por la inestabilidad económica no pierden poder de compra. Este conjunto de innovaciones institucionales puede parecer utópico, dada la situación actual. Hay que considerar que, para que tales actuaciones tuvieran eficacia, han de extenderse, al menos territorialmente, en el ámbito de cada estado en la Unión Europea. Aunque, en ciertos ámbitos de la Unión Europea, aumenta la conciencia de la necesidad de abrirse, por parte del sistema productivo, a la democracia local y a la sociedad civil, es preciso que los sindicatos profundicen por estos nuevos caminos rompiendo con tendencias burocratizadoras dominantes.

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No hay que olvidar que hay síntomas claros dentro del movimiento

sindical que

apuntan hacia el aumento de los cauces de delegación, legitimándose ante poderes patronales y gubernamentales. Como señalan varios responsables sindicales alemanes (A. Fdez. Steinko,2000). “los sindicatos firman con el capital y con el gobierno un pacto corporativo para la competitividad con el fin de mejorar la competitividad de la economía y abandonando sus propias propuestas de reforma. Este es el precio que tienen que pagar para seguir siendo reconocidos por el capital y los gobiernos como interlocutores y así conseguir, por ejemplo, reducciones de impuestos para una parte de sus “clientes” y afiliados”. Obligados por las circunstancias de acentuación de la competitividad estamos asistiendo a una inversión del proceso democrático también dentro de ciertos ámbitos sindicales, políticos y partidarios. La legitimidad tiende a circular de arriba a abajo y no de abajo a arriba porque, así se dice, esta es la única forma de agrupar recursos, reforzando el papel de los especialistas negociadores, la opacidad y no publicitación de los procesos de negociación con el fin de generar “confianza política” que es el que necesitan los actores para negociar y consolidar así las estrategias competitivas en los mercados internacionales. La pérdida de afiliados es un resultado casi inevitable. El estrangulamiento de la cultura reflexiva, que se nutre de la participación directa, sale debilitada. Frente a esa dinámica hay que ir a formas de participación en el trabajo (y fuera de él) que impliquen subjetivamente a los actores. ¿Por qué las organizaciones sindicales no empiezan a crear una infraestructura organizativa, unos saberes encaminados a que los empleados tomen cada vez más iniciativas por su cuenta, estén o no sindicalizados, sean “próximos” o no lo sean tanto? Asistencia técnica y tecnocracias

democráticas, es decir,

personas que ponen su saber especializado al servicio de dinámicas participativas, siempre van a ser necesarias. Pero son los propios implicados los que tienen que aprender a tomar las grandes/pequeñas iniciativas. Esto no se improvisa si no que es una cultura diaria, sentida y normalizada que hay que ir aprendiendo y practicando. Por eso la doctrina del “corporativismo” por la competitividad es un callejón sin salida desde una perspectiva democrática y participativa. Los sindicatos corren el riesgo de convertirse en un grupo de interés para un grupo restringido de la clase trabajadora. Asimismo los sindicatos se tienen que responsabilizar y comprometer en el reforzamiento de la cohesión social. Las organizaciones sindicales deben respaldar la lucha por derechos sociales de excluidos sociales. En este sentido la experiencia en el País Vasco en torno a la Iniciativa Legislativa Popular a favor de una Carta de Derechos Sociales (que demandaba una política de reparto de trabajo y una renta básica) ha constituido una experiencia más positiva, recogiéndose 80.000 firmas y participando mancomunadamente sindicatos y movimientos sociales. Por otra parte, aparecen nuevas dinámicas empresariales, como señalamos en el apartado de las experiencias vascas, respecto a los cambios participativos y de gestión empresarial que plantean nuevos retos a los sindicatos.

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Las diversas formas organizativas (minifábricas, minicompañías, “hobetaldes”, etc.) representan una trascendental modificación del contrato de trabajo que hasta hace bien poco era el paradigma de la relación capital-trabajo en las sociedades industrializadas. Dicho de otra manera, desaparece la antigua relación en la que la/el trabajador vende su fuerza de trabajo a cambio de un salario y reaparece un nuevo contrato de trabajo en el que a cambio del salario la/el trabajador vende su fuerza de trabajo, su disponibilidad de implicación tecnico-productiva y su identificación con el proyecto de la empresa, con grados de participación creciente en la misma. Es evidente que ese proceso conlleva, en su caso, un fuerte desarrollo del “corporativismo empresarial”

y de la sustitución del antiguo sindicalismo estatal o de

nacionalidad por el “sindicalismo de empresa”. No obstante la “apropiación” colectiva de los objetivos empresariales crea un escenario nuevo para las dinámicas sociolaborales, con grado creciente de democracia productiva en la empresa, planteando reflexiones profundas para el movimiento sindical. En las nuevas formas de contrato de trabajo se ha de reflejar el vínculo dinámico entre la persona y la organización; que a su vez enriquece el contenido del trabajo. De esta manera, en las relaciones trabajador-empresa el salario constituye sólo uno de los componentes de un paquete que contiene elementos tales como la capacitación profesional, la seguridad y salud en el trabajo, el desarrollo profesional, la polivalencia técnica, etc. Se trata por lo tanto de promocionar un conjunto salario-inversión, que incluya la formación y la promoción del trabajador, asegurando el futuro de su nivel retributivo. El sindicalismo de clase debe aceptar con clarividencia y realismo los retos planteados. Los trabajadores/as no podemos coincidir con el capital en la aceptación de la descualificación, pasividad y subordinación que caracterizan al trabajador/a sometido a la organización científica del trabajo, tanto de corte clásico como moderno, sino que debemos apoyar aquellos aspectos de los nuevos sistemas organizacionales del trabajo que comporten la recualificación de la fuerza de trabajo y una mejora de la formación y del control de los procesos productivos. Asimismo, la lucha contra el corporativismo exige un sindicalismo socio-político que, superando el ámbito empresarial, sea capaz de implicar socio-políticamente a los distintos colectivos de trabajadores y colectivos sociales. Por tanto, superando las lógicas de resistencia y de colaboración presentes en la actual realidad sindical, el sindicalismo de clase debe, a nuestro juicio, enfrentarse a la nueva realidad con un

diagnóstico que analice las causas de la situación creada y apoye los aspectos

positivos de los nuevos procesos, cuestionando a su vez las formas sociales, culturales y sindicales que acompañan su aplicación actual en la lógica del capital. Por ello, ¿no hay que avanzar por vías nuevas de sindicalismo estratégico que contemplen tener una estrategia (o elementos fundamentales de ella) ante la dinámica económica existente? ¿Es posible compatibilizar aspectos reivindicativos y enfoques de participación en la estrategia de la empresa? Desde esta perspectiva queremos realizar las siguientes consideraciones:

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La dinámica económica conlleva tanto estrategias empresariales complejas como la implicación creciente de los trabajadores en las empresas, especialmente en empresas grandes y de cierto nivel tecnológico. Existen en este sentido experiencias de participación en la empresa que se manifiestan tanto en la organización del trabajo como en la propiedad de la empresa. Así, la idea de “democracia industrial” (M. Carrieri, 1997) hace referencia a todas aquellas modalidades- como son los derechos en la información, reuniones consultivas, institucionalización de la participación, etc.- que permiten a los trabajadores y a sus representantes influir en las decisiones empresariales sin que se vea afectada la propiedad de la empresa. Este es el caso de la cogestión alemana, de las experiencias de la codeterminación en Suecia y de las experiencias de participación socioproductiva en Italia. A su vez, la denominación de “participación en la propiedad” engloba todos los instrumentos relacionados con la participación en los beneficios y en los resultados de la empresa, derivados del acceso a la propiedad de una porción del capital social. Este es el caso de las Sociedades Anónimas Laborales del estado español, del segundo gigante mundial de la comunicación Vivendi Universal y de diversas cooperativas de trabajadores en Quebec. Ante estos retos empresariales es preciso que instancias laborales como comités de empresa y sindicatos, tanto en el ámbito de la empresa como del sector, planteen estrategias propias para el funcionamiento de las empresas, etc. La estrategia de la empresa no tiene por qué ser elaborada únicamente por parte del equipo directivo. La participación en la elaboración de la estrategia de la empresa, con una posición propia, no implica una subordinación a la estrategia planteada por el equipo directivo, ni una ausencia de conflictos cuando se plantean reivindicaciones laborales. Es significativo que empresas como Telefónica y Endesa, en los años 90, con beneficios de decenas de miles de millones de pesetas, plantearon estrategias empresariales de corte oligopolista, que trajeron como consecuencias prejubilaciones de varios miles de trabajadores con reducciones de ingresos, además de sufragar los organismos públicos (Seguridad Social, INEM) con parte de los costes de dichas prejubilaciones. En este tipo de actuaciones y estrategias los sindicatos se han visto envueltos en procesos en los que la impotencia y el desconocimiento, entre otros factores, les han abocado a aceptar dichos planes empresariales. Es evidente que van a existir abundantes resistencias patronales, en muchos casos, a aceptar grados crecientes de participación y democracia productiva en la empresa, y con más motivo, aceptar una redistribución del poder en la misma. Pero la perspectiva ante la negociación colectiva es diferente. Los trabajadores no sólo deben plantear reivindicaciones salariales, de corte clásico, sino también vías estratégicas que posibiliten conseguir las reivindicaciones laborales tradicionales. En segundo lugar esta dinámica participacionista admite grados en su planteamiento. Así la reivindicación de reducción de jornada a 35 horas semanales(en la experiencia francesa de los años 90), ha supuesto en muchos casos reorganizaciones de los puestos de trabajo,

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discutidas con los afectados, buscándose las mejores soluciones compatibles con una mejora de la eficiencia empresarial. Las experiencias de equipos de trabajo autogestionados, minifábricas, etc., pueden plantarse también desde esta óptica siempre que se estabilicen mejoras laborales en diversos ámbitos (salariales, de salud laboral, de jornada, etc.). Ante todo ello, es preciso un profundo conocimiento de las empresas y de las estrategias existentes en los mercados, perspectivas, entorno económico, etc. Todo ello conlleva una reorientación profunda en la formación continua de los trabajadores y de los delegados sindicales, de forma que se puedan abordar diversos grados de tareas en este sentido. Asimismo todo el proceso ha de ir acompañado de una fuerte voluntad y conocimiento de que los retos planteados suponen respuestas de este tipo, que hacen posible mantener los puestos de trabajo, redistribuir funciones y poderes en la empresa, compatibles con la consecución de un tejido productivo que responda, en grado creciente, a las necesidades sociales de la población. Es evidente que la precariedad, la sensación de riesgo en que viven instalados una parte cada vez mayor de la clase trabajadora, la temporalidad, la exposición a los riesgos de accidente, etc. no son tierra fértil para el compromiso, sino para la confrontación. Sin embargo pueden darse pasos intermedios en asuntos que interesen a las partes en el corto plazo. La integración de cláusulas sobre higiene y salud laboral en la negociación colectiva, o todo lo referido a la igualdad entre hombres y mujeres tanto en el acceso al empleo como en el desempeño del proceso productivo son ejemplos de lo dicho. Es posible compaginar luchas sindicales por derechos sociales básicos (salario, jornada laboral, mejora de condiciones laborales,...) y reivindicar mayor democracia productiva en la empresa, en la línea de lo señalado a través de las experiencias vascas. Las estrategias sindicales han de combinar todo este conjunto de factores, según las situaciones, para responder a los retos existentes y adquirir mayor protagonismo y poder en el interior de las empresas y esto último pasa por exigir grados crecientes de cogestión en la empresa y conseguir mayores cotas de democracia económica en la sociedad. Como señala D. Gallin (2001) este tipo de cuestiones no forman parte de un debate teórico sino que tienen implicaciones organizativas, dado que la dinámica organizativa de los sindicatos es la que desarrolla o

no, el poder sindical. La Confederación Europea de

Sindicatos (C.E.S.) que agrupa a los grandes sindicatos de los estados de la Unión Europea es una organización muy centralizada y tiene una dependencia de la Comisión Europea que le proporciona sus medios de acción y su legitimidad. Los parámetros de su acción son los de “lobby” legislativo dentro de la Unión Europea y en el diálogo social con las organizaciones empresariales europeas, firmándose algunos acuerdos- marco generales. En Europa desde mediados de los año 90 han surgido los Comités de Trabajo Europeos (C.T.E.) que reúne a representantes de trabajadores de todas las sucursales de la mayor parte de las empresas multinacionales.

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La crisis de Renault Vilvoorde puso sobre el tapete el papel de los CET en la reestructuración de empresas multinacionales. EL informe Gyllenhammar ligó Renault Vilvoorde con la necesidad de un ajuste legal más fuerte sobre el derecho de consulta por parte de la CET ante una reestructuración. Es posible pensar que, a través del desarrollo de este tipo de aspectos (derecho de consulta, procedimientos de negociación, etc.) puede acercarse a la problemática de la cogestión y de la codeterminación. Como señala R. Scott (2001) las lecciones y experiencias específicas de codeterminación y otros sistemas de participación de los trabajadores necesitan ser vistas como un proceso paralelo que puede ser fortalecido por medio de un estatuto sindical europeo más amplio. Crear una cultura de organización en la que los afiliados sean dueños de su sindicato y no se sientan como administrados sino como ciudadanos es un problema que rebasa la dimensión administrativa de un sindicato y que entra de lleno en la esfera de lo político. Hay que volver a politizar el sindicalismo, no desde el punto de vista de la subordinación a un partido político, sino como organización social que asume problemas del conjunto de la sociedad a la que sus afiliados pertenecen, con fuerte vínculos con otros elemento de la sociedad civil, en particular en las comunidades locales y con programas políticos de reforma de la sociedad como en los casos de la Central Unitaria de Trabajadores (C.U.T.) y Movimiento Sin Tierra (M.S.T.) del Brasil. El reparto de la riqueza y del trabajo, la lucha por una sociedad ecológicamente sostenible y antimilitarista van más allá de la centralidad del trabajo. El “obrero social” constituye un sujeto de mil caras: sindicalista, ecologista, feminista, insumiso, antirracista,... En la experiencia de lo últimos años del sindicalismo vasco ante problemas colectivos ha habido coparticipación y apoyo a movimiento sociales. La insumisión, oposición a grandes obras públicas que agreden irreversiblemente nuestro patrimonio cultura, la Marcha Mundial de las Mujeres, etc. han constituido algunos ejemplos de estas alianzas. Aunque queda mucho camino por recorrer, el reconocimiento mutuo entre sindicatos y movimientos sociales va abriendo nuevas dinámicas, también en clave de suma. De la democracia productiva a la decracia económica -Compartir democráticamente para superar el mercado.Una democratización profunda y eficaz de la economia actual que incluya a la vez el nivel global y el de empresa, debería ir mucho más allá de las antiguas visiones estatalistas. Como señala P.Boccara

(2001) ante los retos existentes se trata de compartir

democráticamente para dominar los mercados de trabajo, el

monetario-financiero y el de

productos. Con respecto al mercado de trabajo, la erradicación del paro,

posible con la

revolución informática, y frente a la flexibilidad y precarización del empleo actual se plantearía una “seguridad empleo-formación”, con periodos variables y alternantes de empleo y formación y con una continuidad de rentas y derechos sociales estables según la conveniencia de los interesados Todo ello conlleva recursos financieros e institucionales que respalden dicho

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proyecto. Iniciativas y subvenciones públicas junto con créditos privados y fondos de empresas vendrían en apoyo de este eje de “seguridad empleo-formación” Múltiples propuestas se pueden articular alrededor de la idea de “contrato de actividad”, de “seguridad empleo-formación”. Una renta universal ligada a la actividad se garantizaría en función de las actividades de formación y según el empleo, así como según las realizaciones de actividades sociales (cuidado de niños, de enfermos, de ancianos,..) a lo largo de su ciclo vital. Una “bolsa de empleos” (privados y públicos) podría ser gestionada por una oficina pública con delegaciones comarcales y locales en estrecha

relación con Fondos

sociales de inversión-formación. Estos fondos cubrirían los objetivos marcados a nivel local, comarcal, etc., a la vez que se realizarían la recogida de demandas y ofertas de empleos. Los municipios, las direcciones de empresas privadas y públicas, sindicatos, asociaciones de vecinos, de usuarios, etc. podrían tomar parte en la gestión de dicho Fondo social. De este modo se posibilita la búsqueda colectiva, solidaria, de una mejor organización del trabajo, mejor calidad de los productos y servicios (lo que conlleva un control social de la actividad productiva), mediante el contraste entre productores y usuarios... Esta lógica es contraria a la de competitividad aguda hoy en dia existente. La responsabilidad, el aumento del tiempo libre y la formación, la mejora de los equipamientos y dispositivos en el puesto de trabajo, el aumento colectivo de las rentas monetarias en función de las mejoras colectivas de la productividad, son factores que estimulan la innovación. Por otra parte la formación permanente

a lo largo de la vida no consideraría

únicamente un empleo mejor cualificado sino que consideraría asimismo el desarrollo cultural de la población La lucha contra el actual dominio del capital financiero ha de ser internacional. Incluye medidas como monedas “zonales” (Europa, América Latina,...) desplazamientos de las financiaciones hacia enfoques de codesarrollo de países empobrecidos-países ricos. Un impuesto sobre los flujos financieros internacionales, como la tasa Tobin, sería útil pero insuficiente. Las monedas comunes zonales permitirían en el mejor de los casos, obtener créditos a largo plazo con tipos de interés bajos, con el fin de fomentar la cooperación entre empresas para el desarrollo de proyectos comunes y para el desarrollo de la investigación. Una moneda común mundial podría crearse a partir de los Derechos Especiales de Giro del F.M.I., por oposición al dólar. De este modo la presión inflacionista del dólar en el mundo y su apoyo a las importaciones de capitales a los EE.UU. podría ser contrarrestada por una presión inflacionista a favor de los capitales que cooperasen en el desarrollo de los pueblos. El conjunto de actuaciones conexas a realizar en el marco internacional implican una reforma drástica del F.M.I. y un control democrático del mismo, así como el impulso de la banca pública, la reorientación de fondos de pensiones que operan en el marco internacional y un conjunto de medidas que afectan a las relaciones entre bancos y empresas, especialmente en el plano local (cajas de ahorro, cooperativas de crédito, etc.).

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Este tipo de actuaciones democratizarían la esfera financiera y favorecerían un desarrollo económico productivo más cercano a la satisfacción de necesidades sociales colectivas. En la esfera productiva la democratización pasaría por la articulación de nuevos poderes de los trabajadores en la gestión de la empresa, buscando mayor eficiencia social y desde una perspectiva de mayor seguridad en el empleo y de acceso a la formación continua. Los criterios de eficiencia social permitirían la cooperación entre empresas no sólo en mercados comunes sino para territorios y poblaciones comunes. Por otra parte se han de aumentar los gastos de comunicación en la empresa, de formación, y de investigacióndesarrollo-innovación, para aumentar el valor añadido, especialmente la parte que corresponde a los trabajadores. Asimismo se han de potenciar acuerdos entre empresas en los ámbitos de la mejora de la salud laboral o mejora medioambiental. Respecto a la esfera institucional se trataría de impulsar la democratización en dicho ámbito favoreciendo la intervención directa de los trabajadores y de los ciudadanos en los asuntos públicos. Las experiencias sobre presupuestos participativos en Porto Alegre y Río Grande do Sul en Brasil, son

exponentes de cómo se pueden llevar a la práctica la

participación ciudadana a nivel municipal y supramunicipal, realizando asambleas populares mediante un proceso que incluye un reglamento, criterios distributivos y una metodología de planeamiento. Todos los años el gobierno del Estado de Río Grande do Sul y la sociedad realizan una validación crítica del reglamento y del proceso de elaboración del presupuesto. Las decisiones tomadas por la población y el gobierno que abarcan diversos ámbitos desde los diagnóstico participativos hasta decisiones sobre la realización de acciones determinadas, están documentadas y publicadas, de modo que la sociedad puede realizar el seguimiento y la fiscalización de las obras y servicios decididos. Además el gobierno debe rendir cuentas anualmente, posibilitando un control social efectivo sobre la gestión del Estado. A señalar, asimismo las experiencias incipientes de los “consejos comunales” de Venezuela Experiencias más modestas como el plan comunitario de Trinitat Nova (Barcelona) van en la misma dirección. El diagnóstico participativo, con la participación significativa de vecinos/as en la delimitación de los verdaderos problemas del barrio y en la elaboración del Plan Comunitario (“Mientras Tanto, nº 79) supone un hito importante, un referente práctico de procesos participativos. La democratización de las instituciones va mucho más allá de la elección adecuada de representantes. Se trata de fomentar la participación directa de ciudadanos y trabajadores, en un marco territorial concreto, abordando problemas medioambientales, de empleo, de formación, de calidad de vida, infraestructuras, etc. Las instituciones locales y territoriales han de fomentar dicha participación. Se formarían triadas descentralizadas incluyendo propuestas de objetivos sociales, recursos financieros y nuevos poderes locales(con capacidad de poseer información adecuada y de tomar parte en decisiones de ámbito territorial) de modo que las actuaciones resultantes, con resistencias y dificultades, respondan a los intereses mayoritarios.

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Por tanto, los retos planteados para elaborar nuevas formas institucionales encaminadas a la democratización tanto del mercado de trabajo, de los mercados monetarios y financieros, como en la esfera productiva en la empresa, son considerables. A pesar de la “distancia “

que hay entre las prácticas existentes hoy en día y lo señalado en los párrafos

anteriores, pensamos que los desafíos que plantean tanto la dinámica económica como la dinámica sociopolítica hace urgente abordar, con claridad y progresivamente, esta dinámica democratizadora. -Más allá del capitalismo.Si queremos avanzar en la democratización participativa de las esferas productiva y social, hemos de abordar, al menos a grandes rasgos, las líneas de socialización productiva y social que se materializan en una sociedad cada vez más autogestionada. En la esfera productiva además de que los aspectos de gestión serían llevados colectivamente por los trabajadores, los cambios afectarían a la financiación de las empresas. Ya no es el capital el que alquila el trabajo sino el trabajo el que alquila el capital. La percepción de la renta del capital estaría totalmente disociada de la gestión de la empresa. Los ahorradores (familias...)aportan su dinero al sistema productivo. Las empresas funcionan a crédito con lo que se pueden maximizar las rentas del trabajo, una vez que se hayan pagado los intereses o la parte de la deuda del principal. La asignación de capital entre las empresas se efectúa por los bancos, también autogestionados. La financiación de las empresas en estos modelos autogestionarios se puede plantear de varias maneras. En un caso se realiza mediante el ahorro de las familias (que utiliza los depósitos de Cajas de Ahorro, bonos emitidos por bancos, etc.).En otro caso la financiación se realiza mediante un Fondo estatal de financiación alimentado por recursos provenientes de empresas y por los impuestos. Dicho Fondo

proporciona recursos a las

empresas por el intermedio de los bancos autogestionados. Esta segunda modalidad admite varias variantes. Schweickart (1.997) plantea que las empresas autogestionadas reciban, via bancos, recursos del Fondo estatal de inversión que abarque varios campos, ya que financia los servicios públicos gratuitos y concede a ciertas industrias prioritarias condiciones de crédito ventajosas. Para Scweickart los activos de las empresas son como una propiedad colectiva del país que se presta al colectivo de los trabajadores que los utilizan. Los trabajadores como fruto de su trabajo tendrán derecho a quedarse con el ingreso neto que exceda a los costes y al pago del impuesto por el uso de aquel capital (o tasa de alquiler). Los fondos de inversión de un país deben generarse mediante un impuesto lineal sobre los activos de capital de las

empresas. Una vez recaudados, todos esos ingresos

fiscales deben ser reinvertidos otra vez en la economía del país. Deben usarse únicamente para aumentar el esto del capital del país. Los servicios gubernamentales deben seguir financiándose con un impuesto sobre la renta o el valor añadido. Los fondos de inversión deben asignarse a los bancos regionales y locales que a su vez realizarán préstamos para nuevos negocios o para los ya existentes.

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Los fondos de inversión serán asignados a las regiones o comunidades con un criterio ”per cápita” aproximado. Cada año recibirán su justa parte del esto nacional de “nuevo capital” al que tienen derecho. Las empresas de cada región o comunidad tendrán que competir, después, por los préstamos. Este enfoque constituye, para Schweickart, lo fundamental de la Democracia Económica, que sigue siendo una economía de mercado descentralizada, en lo que se refiere a la producción de bienes y servicios restringiéndose, radicalmente, el mercado de capitales.. Como señala T. Andréani (2001) existen otras posibles formas de financiar las empresas. Además de utilizar el ahorro de las familias o el Fondo estatal de inversiones nutrido por los intereses (de los créditos recibidos) pagados por las empresas y por el impuesto, se puede plantear la financiación del Fondo Estatal con ahorro familiar y ahorro de las empresas (por los intereses pagados por las empresas derivados de los créditos obtenidos), utilizándose los bancos como intermediarios para gestionar los créditos pedidos por las empresas y para gestionar la emisión de bonos emitidos por el Fondo Estatal de Inversiones. . -Democracia económica y socialización del Plan En la perspectiva de socialismo asociativo (T. Andréani, 2001) el plan económico sería, ante todo, el lugar donde se forma el contrato social, verdadera opción colectiva, donde se enuncian finalidades colectivas, que implica una comunidad de destino. Los individuos sienten un deseo de comunidad cuyas raíces están en la familia, en el carácter cooperativo del trabajo y en las actividades sociales. Desean reconocerse en comunidades, identificarse, al menos parcialmente, en sus valores y en su destino. Esta comunidad está basada en principios democráticos que permite a la vez la identificación y la diferencia. Una comunidad tienen un anclaje fuerte no solo basado en grandes opciones colectivas sino también en la determinación y la existencia de bienes sociales. En la evolución de las sociedades existen diferencias que derivan de opciones sociales determinadas. Por ello el Plan es un espacio donde una sociedad decide sus grandes orientaciones y los bienes sociales que persigue dejando a ca persona la libre elección sobre sus decisiones particulares Con la planificación de las grandes orientaciones se trata de determinar que parte en la renta nacional debería ir al consumo individual, que parte al consumo colectivo (servicios públicos, administraciones,...) y que parte a la inversión. Se trata, por tanto, de realizar la política económica. A continuación se determinan las grandes líneas de la política de rentas (variaciones de remuneraciones de trabajo, del dinero,...). Asimismo se contemplan las políticas sociales, territoriales y sectoriales utilizándose, por tanto, un conjunto de políticas públicas. La elaboración democrática en este tipo de planificación, está estrechamente relacionada con una estrategia de descentralización del Plan.Se tomarán decisiones desde los niveles de empresas, municipios, usuarios, coordinándose a través de ramas productivas, territorios,..buscándose a nivel central, la armonización y la coordinación negociada de los

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diversos intereses, siendo una Cámara de representantes la que tendría la última palabra en base a los programas elaborados por los diferentes partidos políticos ( P.Devine, 1.998) Una política económica socialista persigue objetivos como el crecimiento, el pleno empleo y la estabilidad de los precios.- el crecimiento económico planteado deriva de una opción social: el conjunto de trabajadores asociados decide si quieren acumular, y en qué medida, con vistas a realizar un consumo ampliado, que tipo de bienes quieren fabricar y como preservar el medio ambiente. El pleno empleo es un objetivo esencial. Se busca el empleo de calidad favoreciendo las oportunidades de nuevos empleos que se originan dadas las actividades relacionadas con el ocio y el tiempo libre y además la favorable acogida de medidas relacionadas con la reducción del tiempo de trabajo. El socialismo asociativo confiere una gran importancia a los bienes sociales, ligados a la ciudadanía colectiva. La nación consiste en un contrato social que relaciona a personas capaces de autonomía (ciudadanía individual) pero también que quieren vivir juntos y realizar opciones colectivas, respetando sus opciones individuales. Como hemos visto, estas opciones colectivas afectan a las orientaciones generales de la economía y a las políticas públicas Dentro de los servicios públicos hay un conjunto de bienes sociales fundamentales como educación, salud, seguridad ciudadana básica,.información y comunicación pública..que deben ser gratuitos, o bien que supongan un pequeño gasto para las familias, en caso de despilfarro en su utilización La provisión de este tipo de bienes debe depender directamente del Estado. Pero también delimitan un conjunto de nuevos sociales que se pueden clasificar según dos categorías: -

bienes estratégicos. Bienes que suponen inversiones de largo alcance y financiación arriesgada; bienes indispensables para la independencia del país (dominio de las tecnologías punta...); bienes que representan grandes riesgos para la población, para el medio ambiente y para las generaciones futuras.

-

Bienes de civilización. Es decir aquellos que forman parte del modo de vida de los ciudadanos y dependen de las opciones tomadas por cada nación (agua, electricidad, teléfono, ...) según su nivel de desarrollo .En su gran mayoria, deben ser las empresas públicas las que gestionen la provisión de estos bienes Para C. Samary (2001) un socialismo autogestionario además de estar basado en la

propiedad social gestionada a diversos niveles (taller, empresa, rama productiva, municipio, región,...) ha de socializar el plan económico. Diversas formas de planificación local, regional, nacional de los objetivos a cumplir pueden incluir formas contractuales que relacionen empresas privadas, cooperativas y empresas públicas. La “socialización de la planificación” pone el acento en las relaciones contractuales existentes entre los actores, en los procedimientos adoptados para la toma de decisiones (que serán de carácter público, después de un debate pluralista con el contraste de varias opciones) y el control de las mismas.

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Como señala D.Elson (2.001),los Fondos sociales de inversión territoriales pueden ser completados por fondos públicos específicos para cubrir necesidades básicas (salud, transporte, alojamiento, cultura,...). Dichos fondos se forman a partir de tasa o contribuciones específicas y se gestionan según criterios públicos mediante organismos que garanticen la representación de usuarios, productores y ayuntamientos. Son distintos de los presupuestos públicos y estos fondos forman parte de la propiedad social y de los derechos de los ciudadanos/trabajadores en una planificación autogestionaria. Hay que señalar que las tecnologías de la información y de la comunicación abren posibilidades para combinar una gran descentralización de los mecanismos de gestión junto con su necesaria coordinación. Facilita los debates a distancia y la toma de decisiones democrática, de modo interactivo. Si las necesidades básicas deben estar representadas, la financiación debe serlo también y controlada públicamente. La creación monetaria regulada por las autoridades públicas, tasas obtenidas de fondos de inversión mutualizados, fiscalidad necesaria para proveer los gastos presupuestarios y pagar los interese derivados de la deuda pública además de la autofinanciación son las modalidades compatibles con la lógica de una economía sometida a opciones sociales y ecológicas. Bancos populares que recogen el ahorro familiar pueden integrarse en esta problemática .- Democracia económica y socialización del mercado.La socialización del mercado incluye la circulación de la información sobre los mercados privados, lo que supone la existencia de unas Comisiones de Precios y Salarios que fomentan la transparencia de los datos sobre costos, condiciones de producción

o de la

calidad de los productos o servicios ofrecidos. Asimismo este organismo permite conocer los mecanismos de la formación de los precios. Las Comisiones de precios tienen necesidad de información sobre los costos unitarios de modo que la población pueda tener elementos de juicio sobre la relación entre costes y precios. Asimismo esta Comisión puede influir en la formación de los precios y de los salarios. Esta intervención pública sobre los mercados debe ser completada por la organización de redes de compradores y vendedores interesados en el intercambio de informaciones, sobre volumen y especificaciones de los bienes, sus procesos de fabricación, etc. Las redes compradores-vendedores conformarían la base de un proceso de planificación descentralizada en el que los efectos combinados de los planes de inversión de cada unidad productiva serían tenidos en cuenta en la puesta en marcha de los planes. En el caso de la socialización del mercado de trabajo la Comisión de Salarios además de utilizar informaciones sobre oferta y demanda de empleos, manejaría informaciones sobre condiciones de trabajo remuneraciones, descripciones de puestos de trabajo y cualificaciones. De modo que este tipo de informaciones se difundiría en la sociedad y la Comisión podría contribuir a hacer respeta ciertas exigencias mínimas en materia de contratos de trabajo, así como referencias a ciertas normas salariales, etc. Podrían organizarse diversos tipos de redes por categorías de empleo y de cualificaciones señalando especificaciones para las acciones

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formativas necesarias para los nuevos empleos. Sin medidas de socialización del mercado de trabajo, la dinámica del mercado en sí misma tiende a generar paro. La socialización del mercado de bienes de producción se realizaría, análogamente, por parte de la Comisión de Precios y parecidos cometidos tendrían las redes de compradores y vendedores de bienes de producción. La socialización de bienes de consumo, asimismo, también funcionaría con una Comisión de Precios, con funcionamiento análogo a lo señalado anteriormente y se establecería una Unión de Consumidores para relacionar a las familias con las empresas que producen y comercializan, al por mayor o al por menor bienes de consumo o servicios. La necesaria socialización del mercado, ya señalada, debe desarrollarse al mismo tiempo que la socialización del plan (ya que las relaciones mercantiles constituyen una forma de verificación de la consecución de los objetivos planificados). Tanto la socialización del mercado como la socialización del plan responden a exigencias de transparencia de los costes, análisis de las condiciones de producción y de la calidad de los productos. La iniciativa individual debe ser posible siempre que responda a una necesidad. Tomar en cuenta los saberes adquiridos, la satisfacción de las necesidades, ordenación del territorio, mejora del equilibrio ecológico nos lleva a subrayar, por ejemplo, el lugar de la pequeña agricultura con las necesarias ayudas respecto a la formación, maquinaria, tecnologia, etc. Propiedad privada, por tanto, no significa ausencia de responsabilidad para con la sociedad ( y derechos sociales adquiridos como contrapartida)Por ello, se puede afirmar que las relaciones contractuales promoverán mejor la socialización de la agricultura que la colectivización forzada. Y argumentaciones parecidas pueden plantearse para las actividades artesanales y para el pequeño comercio También conviene señalar que otras esferas de la producción de bienes y servicios que están fuera de las relaciones monetarias, como son los intercambios directos de servicios y productos, autoconsumo, experiencias de “economía solidaria” deben impulsarse. -Democracia económica e instituciones.En realidad, según C. Samary (2.001) en el marco de la democracia económica , que penetraría en todas las esferas de la vida cotidiana,se plantearían diversas opciones tanto para la utilización del tiempo libre como para el trabajo, etc. Los trabajadores/ciudadanos autogestionarios , para ser eficaces, tienen necesidad de formular diversas opciones y poder evaluar sus costes y beneficios. Lo que supone la existencia de instituciones donde puedan expresarse los problemas y retos existentes. Los expertos colaborarán en la presentación de diversas alternativas ante la existencia de un problema social determinado. El derecho de información económica, científica, médica,etc, lo más amplio posible , permitirá la toma de decisiones del modo más amplio. ¿Quién debe decidir?

¿Y a qué nivel?. No hay una respuesta uniforme ni única,

dependiendo de cada situación concreta. Se puede avanzar un principio de “subsidiaridad” democrático(partir del nivel local y delegar el poder de decisión en un escalón superior en los

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casos en que parezca que es más eficaz) Es cierto que es dificil, en ocasiones, obtener un mecanismo democrático que permita pasar de la expresión individual de las preferencias a un óptimo social. Es evidente que exigencias éticas, colectivas de una sólida democracia económica suponen : la ampliación de horizontes(en los procesos de dcisión, buscando el consenso); las prioridades en la formación (para reducir los efectos de la delegación de poder y permitir una mejor elaboración de las opciones); el acceso lo más amplio posible

a las fuentes de

información pertinentes. .La evaluación, mediante encuestas, balances , de los resultados obtenidos en comparación con los objetivos planteados, para los diferentes procedimientos utilizados, permitirán detectar los fallos y proponer nuevos mecanismos de decisión. De cualquier forma , siguiendo a T.Andréani (2001) en el diseño institucional del socialismo asociativo se ha de contemplar una democracia a la vez directa y delegada que supondría un “debilitamiento” del aparato estatal. En dicha democracia los “delegados” se encargan de preparar las grandes opciones que se van a someter a deliberación popular así como de vigilar su ejecución La soberanía popular se expresaría de dos formas .Por una parte elegir delegados por sufragio universal (Diputados nacionales, responsables locales), de forma que dichos representantes

se comprometen a rendir cuentas de los programas económicos que

defienden. Por otra parte, existirían consultas tipo referendum, bien según iniciativa popular , bien por decisión gubernamental, para cuestiones muy controvertidas y de consecuencias de largo alcance. Existiría una segunda Cámara de intereses, consultiva, jugando un papel muy importante en la preparación de las decisiones políticas. Para P.Devine (1..998) los intereses se coordiinan a diversos niveles (en la unidad productiva, en la rama productiva..) para llega finalmente a nivel nacional a la Cámara de intereses, donde se toman posiciones más o menos divergentes, que sirvan de base para la elaboración del Plan. Para T. Andréani (2.001) es más práctico instituir un Consejo Económico y Social, donde estén representados todos los sectores de la economia : sectores privados, sector capitalista, sector socializado, servicios públicos, Cámara de comercio y sindicatos.. Se conforma, de este modo, un espacio público donde se expresan los diversos intereses contrapuestos, elaborándose informes, etc.. que los poderes representativos tendrian en cuenta Es evidente que quedan muchos aspectos a desarrollar en este apartado y lo señalado no pretende ser más que un apunte de las grandes directrices en la esfera política. Pero también es patente, a la vista de las diversas experiencias históricas,que uno de los desafios planteados para una democracia socialista consiste en constituir un nuevo espacio público. ¿Cómo hacer intervenir a la población en esa democracia socialista?.Como ya se ha señalado, un primer paso consiste en la intervención de los usuarios o consumidores en las instituciones económicas. Una segunda vía sería favorecer la existencia de asociaciones, de diversos tipos( culturales, económicas..) que fueran de utilidad pública. Es importante construir un espacio público en el que se realicen verdaderos debates sobre todos los aspectos

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importantes de la vida social, tanto de carácter económico, jurídico, filosófico,etc....Hay que romper con la tendencia a delegar en los expertos ante cuestiones nuevas e importantes, sin perjuicio de conocer el más amplio abanico de opiniones pero manteniendo el protagonismo social en la toma de decisiones. Un papel importante tendrían ,en esta linea, los medios de comunicación como “altavoces” de estos debates.

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