DIPLOMADO DE COMPETENCIAS GERENCIALES LIDERAZGO Y VISIÓN PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PARA ENFRENTAR EL CAMBIO

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Contenido

En la actualidad el entorno competi-

La estrategia ............................................... Pensamiento estratégico: competencia gerencial clave para las empresas competitivas ........... Diagnóstico estratégico ............................... Estructura de la industria ........................... Las estrategias genéricas de Porter ............... La matriz del Boston Consulting Group ..... Realización DOFA .....................................

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Casos de estudio Electro sistemas Link, fábrica de inversores de corriente alterna .....................................

tivo está cambiando a un ritmo acelerado. Hasta hace sólo unos años, las empresas eran inmunes a la competencia global; hoy se debaten en medio de poderosas batallas competitivas a nivel mundial.

La tecnología está cambiando nues23

tra forma de vivir y trabajar; a nivel corporativo, aparecen nuevas opcio-

Lecturas Deje de hacer planes, comience a tomar decisiones ...................................... Planificación estratégica o seguir con las excusas ............................................ Tres hábitos necesarios después de planificar ............................................... Un esquema sencillo para replantearse el negocio ........................ Planificación de escenarios. Gerenciando el negocio ..............................

nes estratégicas, como el uso de 28 39

alianzas, todo ello en medio de un clima de creciente incertidumbre económica mundial.

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Es clave para el éxito de las empresas estar a tono con estos cambios y las formas emergentes del pensamiento estratégico; sobre todo en los líderes que diseñan las estrategias del futuro.

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La estrategia Algunas definiciones de estrategia Oxford Pocket Dictionary

El arte de la guerra, especialmente la planificación de los movimientos de las tropas y barcos, etc., hacia unas posiciones favorables: plan de acción o políticas a seguir en los negocios, la política, etc.

Alfred Chandler, Jr.

La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos.

Michael Porter

La estrategia corporativa se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de diferentes actividades para lograr una mezcla de valor única.

Michael Kare-Silver

Los dos elementos de la estrategia son: intento para llegar al futuro y fuentes de ventaja. El intento para llegar al futuro es el desarrollo de una perspectiva de largo alcance y a largo plazo y el establecimiento de un compromiso para lograrlo, escogiendo compañía. El intento para llegar al futuro y la ventaja deben ir de la mano. Las intenciones para el futuro sólo deben establecerse allá donde pueda lograrse la ventaja.

Kenichi Ohmae

La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva. El único propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente.

La estrategia tiene que ver con posicionar a una organización para que alcance una ventaja competitiva sustentable. Significa considerar opciones sobre cuáles son los productos y servicios que deseamos ofrecer y cómo asignar los recursos corporativos para lograr esa ventaja sustentable. Su meta fundamen-

tal es crear valor para los accionistas y las demás partes interesadas brindando valor al cliente. La estrategia es importante porque existe un vínculo comprobado entre las opciones estratégicas de una empresa y su desempeño en el largo plazo, las compañías exitosas diseñan su estrategia, su estructura y sus procesos para satisfacer las demandas de su entorno y aprovechar sus capacidades y habilida-

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des centrales para alcanzar la ventaja competitiva. Se puede considerar la estrategia como un simple medio para conseguir el logro de los objetivos organizacionales. Esta idea implica sincronización e integración de los objetivos y los planes, todo ello en el marco del manejo eficiente de recursos en un entorno cambiante. Esto incluye lo siguiente: S

La estrategia concierne a quienes encabezan la gestión, por lo que es muy importante para toda la organización.

S

La estrategia se refiere a decisiones direccionadas básicas, es decir, a propósitos y misiones.

S

La estrategia contesta a la pregunta ¿cuáles son los fines que buscamos y cómo deberíamos alcanzarlos?

S

La estrategia consiste en acciones importantes necesarias a realizar y comprender.

La gestión operativa y la gestión estratégica Para iniciar sobre el tema de pensamiento estratégico debemos distinguir entre los dos tipos de decisiones a las que se enfrenta un directivo: las decisiones operativas y las decisiones estratégicas. La gestión operativa Las primeras se refieren al día a día, podríamos decir que tratan de que la empresa sobreviva, siga existiendo al día siguiente. Por ejemplo, nos dejan de pagar una cantidad de dinero y eso crea una gran tensión en nuestra tesorería, o varias personas clave en un determinado departamento se enferman y esta área de la empresa no puede realizar sus objetivos, o una máquina de la planta se avería seriamente y no podemos producir unas unidades o dar el servicio que teníamos previsto. En todos estos casos hemos de solucionar algo que nos afecta en ese momento.

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En el caso de las decisiones operativas encontramos una serie de características definitorias. Por ejemplo, siempre intentan solucionar problemas de corto plazo. Esto hace que la información que tengamos sea cuantitativa. Si retomamos el ejemplo anterior veremos que podemos saber exactamente el dinero que nos falta, el número de personas enfermas o las unidades exactas que dejamos de fabricar por la avería de una máquina. Así mismo son problemas que afectan a un área funcional de una empresa y en consecuencia otra de las características de la gestión operativa es su visión particular. Otra característica distintiva y diferenciadora de la gestión operativa, como veremos cuando la comparemos con la estratégica, es que la primera suele ser reactiva, se trata de reaccionar ante los problemas que van surgiendo. Asimismo, las decisiones del día a día acostumbran a ser auto-regenerativas, podemos repetir la misma solución a un problema parecido. Por ejemplo, si ante la falta de liquidez grave pero puntual de la que hemos hablado anteriormente encontramos un banco dispuesto a ofrecernos soluciones, o ante las averías imprevistas hallamos una compañía con la que podemos subcontratar una parte de la producción con garantías, siempre que se nos presenten dificultades parecidas buscaremos soluciones similares. Por lo tanto, si quisiéramos definir con una palabra la gestión operativa, nos podríamos quedar con “Inercia”. La gestión estratégica Las decisiones estratégicas, en cambio, se refieren al mediano y largo plazo; se trata de que la empresa siga existiendo en un futuro más lejano. En este caso nos podríamos plantear aspectos como: ¿Podremos seguir siendo tan innovadores o hemos de buscar otras formas de diferenciarnos de nuestros competidores?. ¿Nos introducimos en el mercado X?, ¿Realizamos un join-venture o una alianza con la empresa?, ¿dejamos de fabricar en nuestro país?. Este tipo de decisiones son completamente diferentes a las operativas, no nos afectan hoy sino que tratan de mejorar, o al menos mantener, nuestra posición en el futuro.

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Un aspecto clave es que en las decisiones operativas hemos dicho que se trata de reaccionar ante situaciones que se nos presentan, en el caso de las decisiones estratégicas hemos de ser proactivos, hemos de anticiparnos a la aparición de los primeros síntomas de que tenemos problemas estratégicos, puesto que cuando los síntomas son evidentes ya puede ser tarde. La gran diferencia es que mientras en el caso de la gestión operativa solo hemos de sentarnos en nuestra oficina a esperar que los problemas vayan apareciendo, nadie nos va a llamar para avisarnos que dentro de uno o dos años habremos perdido nuestra ventaja competitiva si no tomamos algunas decisiones ahora. Esta proactividad, este anticiparse al futuro es la cuestión clave en los aspectos estratégicos. No hay que pensar en que decisión voy a tomar mañana, sino en que decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana.

Comprender la estrategia Una estrategia es una declaración de intenciones que define dónde desea ubicarse en el largo plazo. Entiende los procesos que implica y la manera de evitar dificultades para planificar estrategias de éxito.La estrategia se definió alguna vez como “el arte de planificar y dirigir grandes movimientos militares y las operaciones bélicas”. En los negocios, una estrategia establece qué productos y servicios se llevarán a cuáles mercados y de qué manera. Pero, mientras la aplicación de herramientas gerenciales está destinada a hacer las cosas mejor que la competencia y, por tanto, esas herramientas son de naturaleza táctica, la estrategia apunta a hacer las cosas de manera diferente. Esta distinción es crucial. El desem-

peño superior sustentable a largo plazo –meta última de la estrategia– solamente podrá alcanzarse si la compañía es capaz de preservar las diferencias significativas que la distinguen de sus rivales. ¿Por qué trazar una estrategia? Contar con una estrategia le permitirá asegurarse de que las decisiones cotidianas corresponden a los intereses a largo plazo de la empresa. Sin una estrategia, las decisiones tomadas hoy podrían tener un impacto negativo en los resultados futuros. La mayoría de las organizaciones cuentan con un plan estratégico a nivel superior. Una estrategia cobra igual importancia cuando sirve a los clientes externos o internos. Todas las empresas poseen una estrategia, incluso si ésta es informal, poco estructurada y esporádica. Estas empresas se dirigen hacia algún lugar, pero, por desgracia, algunas no saben hacia dónde van. El viejo refrán: “Si no sabes a dónde vas, ¡Entonces ningún camino te llevará allí!” acentúa la necesidad que tienen las empresas de usar los conceptos y las técnicas de la dirección estratégica, un número cada vez mayor de empresas grandes y pequeñas, instituciones no lucrativas, instituciones gubernamentales y conglomerados multinacionales, por igual, llevan a cabo el proceso de dirección estratégica. El proceso de conferir poder a los gerentes y empleados posee beneficios casi ilimitados. Las empresas deben realizar un abordaje activo más que reactivo en su industria y luchar por influir, anticipar e iniciar en vez de sólo responder a los acontecimientos. El proceso de dirección estratégica incorpora este enfoque para la toma de decisiones y representa un abordaje lógico, sistemático y objetivo para determinar la dirección de una empresa en el futuro. Los riesgos son, por lo general, demasiado altos para que los estrategas utilicen sólo su intuición al elegir cursos alternativos de acción. Los estrategas exitosos dedican tiempo a pensar en sus empresas, dónde se encuentran y qué quieren llegar a ser como or-

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ganizaciones; entonces, implantan programas y políticas para desplazarse desde dónde están hacia donde desean estar en un tiempo razonable. Un hecho conocido y aceptado es que, las personas y las empresas que planifican por anticipado, tienen mayores posibilidades de convertirse en lo que desean ser que aquellas que no planifican en absoluto. Un buen estratega elabora y controla planes, mientras que un mal estratega nunca planifica y después trata de controlar al personal. Si supiéramos dónde estamos y cómo llegamos ahí, podríamos ver hacia donde va nuestra tendencia y si los resultados, como resultado natural de nuestro caminar, son inaceptables, podríamos hacer cambios oportunos. Abraham Lincoln

¿Cómo puedo formular una buena estrategia? La formulación estratégica incluye tres pasos principales: un análisis del ¿dónde estamos ahora?, una evaluación del ¿hacia dónde vamos? y una valoración del ¿cómo llegamos hasta allí? ¿Dónde estamos ahora? Esta primera instancia del proceso consiste en analizar dónde está el negocio o la empresa en su conjunto hoy; generalmente comienza con una evaluación exhaustiva de su desempeño actual. Como parte de esta evaluación es útil reconsiderar temas como “¿cuál es nuestra misión?, ¿quiénes son nuestras principales partes interesadas? y ¿cuáles son nuestros principales objetivos clave?. Este análisis suele incluir la evaluación del entorno sociopolítico, económico, legal y tecnológico dentro del cual opera la compañía, de las oportunidades y amenazas presentes en el entor-

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no empresarial y de las fortalezas y debilidades internas. ¿Hacia dónde vamos? Este segundo paso consiste en generar alternativas estratégicas basadas en la evaluación de las tendencias ambientales y competitivas pertinentes, en la observación de la fuerzas de cambio y en el análisis de la sustentabilidad del posicionamiento competitivo actual realizado en el primer paso. A nivel de la unidad de negocios compara opciones tales como concentrarse en el crecimiento de unos pocos segmentos del mercado o adoptar un enfoque más amplio, incluso reducir la dependencia de la compañía respecto de los actuales mercados de productos mediante la diversificación. A nivel corporativo, este paso tiene que ver con los cambios que se producen en la cartera de negocios en la que opera la compañía como con los ajustes en las filosofías y en los procesos. En ambos niveles, el resultado es una declaración de propósito estratégico, es decir, una declaración amplia (visión) que identifica el concepto del negocio rector o la fuerza impulsora que llevará a la compañía hacia el logro de ese propósito. ¿Cómo llegamos hasta allí? Este tercer paso consiste en formular preguntas específicas sobre cómo lograr los objetivos deseados. Uno de los puntos más importantes de esta etapa es cómo zanjar la brecha de las capacidades que separa a las habilidades actuales de la organización de las capacidades necesarias para alcanzar el propósito estratégico formulado. Apunta al desarrollo de las capacidades centrales y la identificación de los factores clave para el éxito, vinculados con la implementación exitosa de la estrategia elegida. El producto final es un conjunto detallado de estrategias que constituyen la base para comunicar el rumbo elegido a toda la organización, así como para formular metas y planes intermedios y subordinados.

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El proceso de la formulación estratégica Análisis ambiental • • • •

Evaluación del desempeño actual • • • •

Misión Metas Objetivo Estrategias

Económico Sociocultural Tecnológico Político Oportunidades y amenazas

Análisis de la industria

Análisis FODA

• Estructura • Evolución • Competencia Análisis competitivo y posicionamiento

Opciones de estrategia • Unidad de negocios • Corporativa

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Evaluación

Requisitos de recursos • Riesgo / retorno Implementación

Análisis de la compañía • • • • •

Estructura Recursos Procesos Personal Cultura Fortalezas y debilidades

¿Dónde estamos ahora? ¿Hacia dónde deberíamos ir?

¿Cómo llegamos hasta allí?

Pensamiento estratégico: competencia gerencial clave para las empresas competitivas

“El pensamiento es el máximo recurso humano. La calidad de nuestro futuro dependerá por completo de la calidad de nuestra forma de pensar... pensar es una técnica desarrollada y perfeccionable, mediante la cual la inteligencia actúa sobre la experiencia con un propósito...”. Edward De Bono

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¿Qué es el pensamiento estratégico? Es un proceso mediante el cual la persona aprende a convertir la visión de la empresa en una realidad, mediante el desarrollo de habilidades en su equipo de trabajo, solución de problemas y análisis crítico. También es una herramienta que nos ayuda a enfrentar los cambios, planificar para hacer uso óptimo de las transiciones y nuevas oportunidades o posibilidades. El pensamiento estratégico requiere tener visión sobre el resultado que espera obtener para la empresa y trabaja en forma opuesta, enfocando el contexto en “cómo” alcanzar la visión propuesta. “Cada vez que usted ve una empresa exitosa, alguna vez alguien tomó una decisión arriesgada”. Peter Drucker Todo cambio supone un tránsito del estado actual (ahora) al estado deseado (visión). La estrategia es la orientación que se seguirá y que se concretará en el plan de acciones, donde se deben tomar en cuenta las barreras que pudieran presentarse, así como la influencia que puedan ejercer los factores del entorno.

¿Cuáles son los criterios para desarrollar el pensamiento estratégico en la gerencia? • • •

Organización Puntos de vistas Posición ideal

• •

Observación Liderazgo

Organización La organización de la empresa involucra a los empleados, la estructura organizacional y todos los recursos necesarios para realizar el trabajo. ¿Cómo lucirá la empresa? ¿Qué tipo de estructura apoyará la visión del negocio? ¿Cómo se combinarán los empleados, los recursos y la estructura para alcanzar al final el resultado deseado? Observación El pensamiento estratégico permite una visión más amplia de las cosas, permite ver a mayor distancia. Al incrementar la observación comenzará a concientizarse sobre qué es o qué motiva a las personas, cómo resolver los problemas efectivamente y cómo distinguir entre las alternativas presentes. Puntos de vista Son las diferentes perspectivas acerca de un asunto. En el pensamiento estratégico existen cuatro puntos de vista que se toman en consideración al momento de desarrollar la estrategia del negocio: S S S S

El ambiente El mercado El proyecto La evaluación

Estos puntos de vista pueden utilizarse como herramientas para ayudar a pensar acerca del resultado final, identificar los elementos críticos y ajustar las acciones para alcanzar la posición deseada.

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Liderazgo gerencial ¿Cuáles son las fuerzas que necesitarán para convertir el resultado deseado en una realidad? ¿Cuál es la visión y la misión de la empresa? La fuerza motriz o liderazgo usualmente, sienta las bases para mantener enfocadas a las personas en lo que se desea obtener del negocio; ejemplos de fuerza motriz: incentivos individuales y organizacionales, autoridad y alineamiento, el compromiso, efectividad, productividad y valor. Posición ideal Luego de trabajar con los cuatro primeros pasos, podemos definir la posición deseada. El bosquejo de la empresa ideal debe incluir: condiciones necesarias para hacer la empresa productiva, los nichos del mercado que satisfará; las oportunidades que existen en la actualidad; las estrategias y tácticas que utilizará para echar todo adelante.

La estrategia y la planificación Hace 30 años, la formulación de la estrategia y planificación estratégica eran expresiones que se utilizaban virtualmente como sinónimos. El proceso y los conceptos estratégicos empleados brindaban un enfoque hacia el pensamiento estratégico. Pero la situación cambió: casi de la noche a la mañana, la planificación estratégica dejó de tener prioridad. Se dijo que la culpable de los malos resultados corporativos, de la erosión de la competitividad, de la falta de innovación y de la negativa a asumir riesgos era precisamente la planificación. El pensamiento estratégico es el proceso utilizado por los líderes de la organización para crear una visión para ella, y para elaborar un plan maestro claro y conciso que permita concretar esa visión. La pla-

nificación estratégica es un proceso utilizado para desarrollar un análisis de soporte, y para comunicar e implementar la estrategia elegida. Hoy también reconocemos que es imposible “planificar” totalmente la estrategia. La planificación supone un cierto grado de racionalidad, un dominio del análisis sistemático y un cierto nivel de certidumbre sobre el futuro que, con frecuencia, carece de garantías. Para que no olvidemos esto, Mintzberg sugiere que hablemos de “diseñar” y No de “planificar” la estrategia. Sostiene que las estrategias son simultáneamente planes para el futuro, y patrones del pasado, aunque no siempre son el resultado deliberado de un proceso de planificación único, sino que va emergiendo con el transcurso del tiempo. Es más: las estrategias no siempre son un diseño para los entornos competitivos en permanente cambio, sino que, en ocasiones , representan respuestas a las discontinuidades del entorno competitivo para las que le resulta imposible planificar. El propósito estratégico es más que pintar una visión para el futuro: señala el deseo de ganar. Orienta a la organización hacia los objetivos competitivos clave y brinda metas claras sobre las capacidades a desarrollar, los recursos que deben aprovecharse y los segmentos en los que es necesario concentrarse.

La misión, la visión, las metas y los objetivos Muchas empresas tienen una declaración de misión que documenta la finalidad de su existencia y que, con frecuencia, incluye un código de conducta corporativa. Las declaraciones de misión son expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras similares. Aborda la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: ¿Cuál es nuestro negocio?. Una declaración de misión identifica el alcance de las operaciones de la empresa en términos del producto y del mercado. La misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de una empresa. La elaboración de una declaración de la misión impulsa a

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los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y a evaluar el atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro. La declaración de visión representa el propósito estratégico de la alta gerencia, es decir, una descripción de la posición competitiva que la empresa desea alcanzar durante un período determinado de tiempo y de las capacidades centrales que deberá adquirir para llegar allí. En la actualidad, muchas empresas elaboran una declaración de la visión que responde a la pregunta: ¿Qué queremos llegar a ser? La elaboración de una declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeación estratégica, precediendo incluso a una declaración de misión. Las metas son declaraciones abiertas y generales sobre los resultados deseables; “ser rentables” o “preocuparnos por todas las partes corporativas interesadas”, son ejemplos de metas. En cambio los objetivos son más específicos y en consecuencia mensurables; “convertirnos en la empresa número uno de nuestra industria para el 2010” es un ejemplo claro de objetivo: es una declaración tangible y mensurable sobre los resultados estratégicos deseados. Los objetivos no son órdenes; son compromisos. No determinan el futuro, sino los medios para movilizar los recursos y las energías de una empresa con la finalidad de obtener los resultados a futuro. Peter Drucker

Importancia de alinear la empresa en función de una estrategia A las empresas con frecuencia les ocurre desajustes que ocasionan pérdida de clientes y deterioro en su eficiencia. La rutina envolvente no permite que la gerencia perciba los cambios del entorno, impidiendo percatarse de las variaciones internas y externas. La rutina, las exigencias del día a día hacen que las empresas pierdan el rumbo como lo refleja el esquema siguiente:

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Por un lado, la empresa (dirección Y) sigue un rumbo distinto a las necesidades y expectativas del cliente (dirección X), la distancia Z refleja la brecha entre lo que ofrece en términos de productos y servicios la empresa y las necesidades de los clientes. Mientras más grande es el espacio, mayor será la pérdida de clientes y la caída de las ventas. Piense por un minuto en las brechas existentes entre el rumbo de la empresa y las expectativas de sus clientes. Por otro lado, dentro de la flecha grande (que representa la empresa) se ven flechas pequeñas orientadas en diferentes direcciones que representan lo que sucede dentro de la empresa; entre departamentos, gerentes y unidades. Las áreas suelen ir en direcciones diferentes al de la empresa, (“cada quien va por su lado”). Esto genera un gran desgaste de energía internamente, da la impresión de que cada quien tiene misiones y visiones diferentes, y en ocasiones sucede que un departamento realice actividades que van contra los intereses de otra unidad. Esta situación es muy costosa tanto en esfuerzos como en dinero para las empresas, generando conflictos y el derroche de recursos, los cuales deben resolver por un lado con una mirada fija hacia el cliente a través de estudios de mercado que permitan conocer sus necesidades y expectativas (disminuir la brecha Z) y por otro lado, con un trabajo interno para alinear las flechas (direcciones de las áreas), comunicando la misión, visión y objetivos organizacionales dentro de la propia organización

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(alinear flechas pequeñas dentro de la flecha grande). Estos dos procesos son trascendentes para pasar de una empresa en problemas a una empresa exitosa: proceso externo de investigación y mercadeo, y un proceso interno de comunicación y alineación.

negocio (estrategias competitivas) y los objetivos anuales (presupuesto) a fin de que todas las unidades sean capaces de dirigir su esfuerzo en función de un logro común. Esto no es fácil y requiere de gran liderazgo, trabajo en equipo y mucha comunicación.

Proceso externo: Investigar necesidades del cliente; esta práctica es poco utilizada por las empresas que insisten en usar más la intuición y las experiencias pasadas que en conocer e investigar gustos y tendencias de los consumidores, lo que hace que las soluciones sean las mismas carentes en muchos casos de creatividad y se minimicen los cambios de hábitos en los consumidores. El investigar recurrentemente las necesidades de los clientes hace que se alineen las flechas de la empresa y del mercado (esquema 2) lográndose un rumbo de éxito.

Este segundo esquema muestra una empresa sana, donde no sólo los intereses de la empresa están en sintonía con el mercado, sino que también los intereses de las unidades, gerencias, departamentos, etc., están en la misma dirección. Lograr esta alineación de esfuerzos es una vía para garantizar el éxito empresarial.

Proceso interno: Alinear toda la organización en internalizar aspectos referentes a la razón de ser (misión, visión, valores) hasta llegar al conocimiento del plan de

Esquema 2

Diagnóstico estratégico El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno. Es responder a las preguntas dónde estábamos, dónde estamos hoy. Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para apro-

vechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. Este análisis es el gran aporte del DOFA. El diagnóstico estratégico incluye, por tanto, la auditoría del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. En la realización del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello, en su identificación y estudio es indispensable priorizar cada uno de los indicadores o variables definiéndolos en términos de su importancia y del impacto en el éxito o fracaso de una organización. El análisis estraté-

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gico debe hacerse alrededor de factores claves (Key factors) con el fin de poder localizar el análisis y no entorpecerlo con demasiado número de variables.

Etapas del proceso de planeación estratégica 0. Definición del horizonte del tiempo. (3 años).

Opciones estratégicas 1. Principios corporativos Definido el direccionamiento estratégico de la compañía. Realizado el diagnóstico estratégico y el análisis DOFA, deberá explorarse las opciones que la compañía tiene para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades. Para ello, partiendo del DOFA y el análisis de vulnerabilidad efectuado en el diagnóstico, la compañía deberá definir los vectores de su comportamiento futuro en el mercado (análisis vectorial de crecimiento); analizar el comportamiento de su portafolio de productos, definir los objetivos globales de la compañía y determinar las estrategias globales y los proyectos estratégicos que le permitirán lograr eficiente y eficazmente su misión. Formulación estratégica Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos, con definición de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de estos proyectos, así como diseñar planes de acción concretos. Planeación estratégica Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores clave de éxito, su revisión, monitoría y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga la organización un ente proactivo y anticipatorio.

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2. Diagnóstico estratégico Análisis DOFA. Dónde estamos hoy 3. Direccionamiento estratégico Visión – Misión – Objetivos estratégicos. Dónde queremos estar. 4. Proyección estratégica Áreas estratégicas – Proyectos estratégicos. Cómo lo vamos a lograr. 5. Plan operativo Estrategias – Plan de acción. Tareas que debemos realizar para alcanzar la visión. 6. Monitoría estratégica Índices de gestión. ¿Cuál es el nivel de desempeño organizacional? ¿Cuáles son los logros del proceso?

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Sistema integrado de medición de gestión

Misión

Otros

Tecnológicos

Sociales

Políticos

Estrategia

Seccionales

Entorno

Objetivos Legales

Infraestructura

Recursos

Organizaciones

Visión

Competencias básicas Factores clave de éxito

Estrategia

Globales

Estrategia

Competencias

Proveedores

Industria

Cliente

Comercialización

desarrollo

Innovación y

Productos

(Core competences)

GAP Ventaja competitiva

Financiera

Factores clave Perspectivas

Mercado y cliente

de éxito

Inn. y Aprend.

Interna

Otras

Estructura de la industria. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter Michael Porter llegó a la conclusión de que el potencial de ganancias de una industria está determinado en gran medida por la intensidad de la rivalidad competitiva de esa industria. La rivalidad puede explicarse en términos de cinco fuerzas: la amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación de los compradores, la amenaza de productos o servicios sustitutos y la rivalidad entre los actuales participantes. Las fuerzas más competitivas determinan la utilidad de una industria y, por tanto, son de gran im-

portancia en la formulación de estrategias. Por ejemplo, hasta una empresa con una posición fuerte en una industria sin riesgo de que ingresen otros participantes potenciales, obtendrá rendimientos bajos si se ve enfrentada con un producto sustituto superior o de menor costo (ejemplo: fabricantes de tubos al vacío y de coladores de café). En una situación similar, adaptarse o adecuarse al producto sustituto se convierte en la prioridad estratégica número uno. Riesgo de competencia Los nuevos participantes en una industria aportan nuevas capacidades, el deseo de obtener participación en el mercado y, a menudo, recursos sustanciales. Las compañías que se diversifican a través de

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la adquisición de industrias en otros mercados, con frecuencia apalancan sus recursos para causar una sacudida, como lo hizo Phillip Morris con la cerveza Miller. El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de la reacción de los competidores existentes que el nuevo participante puede esperar. Si las barreras contra la competencia son altas y un recién llegado puede esperar una aguda

reacción de los competidores atrincherados, es obvio que no presentará un riesgo importante de entrada. Hay seis (6) orígenes de barreras contra la competencia: S

Economías de escala: estas economías evitan la competencia obligando al aspirante, ya sea a competir a gran escala, o bien, a aceptar una desventaja en costos.

Elementos de la estructura de la industria Barreras de entrada Economías de escala. G Diferencias patentadas en productos. G Identidad de marca. G Costos fluctuantes. G Necesidades de capital. G Acceso a la distribución. G Ventajas absolutas en costos. G Política gubernamental. G Reacción esperada. G

Amenaza de participantes nuevos

G G

G G G G G

Industria competitiva

G

Poder de los proveedores

Determinantes de la rivalidad Crecimiento de la industria. Costos fijos (o de almacenamiento) costos/valor agregado. Capacidad excesiva intermitente. Diferencias en productos. Identidad de marca. Costos fluctuantes. Concentración y equilibrio. Complejidad informativa.

Poder de los compradores Intensidad de la rivalidad

G G

G G G

G

G

Determinantes del poder del comprador

Determinantes del poder del proveedor Diferenciación de los insumos. Costos fluctuantes de proveedores y empresas en la industria. Presencia de insumos sustitutos. Importancia del volumen para el proveedor. Costo relativo por el total de compras en la industria. Impacto de los insumos en el costo o en la diferenciación. Riesgo de integración directa relativo al riesgo inversa por las empresas en la industria.

G

Amenaza de productos sustitutos

G G

G G

G

G G

Determinantes de riesgo en la sustitución Desempeño relativo en riesgo de los sustitutos. Costos fluctuantes. Propensión del comprador al sustituto.

G G

G G G G G G

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Apalancamiento de la negociación Concentración del comprador contra concentración de la empresa. Volumen del comprador. Costos fluctuantes del comprador relativos a costos fluctuantes de la empresa. Información del comprador. Habilidad para la integración en sentido inverso. Sustitución de productos. Superación. Sensibilidad de los precios Precio/total de las compras. Diferencias de productos. Identidad de marca. Impacto en calidad/desempeño. Utilidades del comprador. Incentivos para los que tomen decisiones.

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S

Diferenciación del producto: la identificación de la marca crea una barrera al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes. La publicidad, el servicio a clientes, ser el primero en la industria, y las diferencias de productos, están entre los factores que promueven la identificación de la marca.

S

Requerimientos de capital: la necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir, crea una barrera de entrada, en particular si el capital se necesita para gastos de publicidad directa o menudeo y distribución que no se recuperarán. El capital es necesario no sólo para instalaciones fijas, también para créditos a clientes, inventarios y absorber pérdidas por inicio de operaciones.

S

Desventajas en costos independientemente del tamaño: las empresas atrincheradas pueden tener ventajas en costos, que no disponen competidores potenciales, sin importar cual sea su tamaño y sus economías de escala factibles.

S

S

Acceso a los canales de distribución: desde luego, el muchacho recién llegado al barrio, debe asegurar la distribución de su producto o servicio. Por ejemplo, un producto alimenticio nuevo debe desplazar a otros productos en los anaqueles de los supermercados a través de reducción de precios, promociones, esfuerzos intensos de ventas u otros medios. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo y mientras más amarrados los tengan los competidores existentes, obviamente será más difícil competir en la industria. Política gubernamental: el gobierno es capaz de limitar, o aún, evitar la competencia en las industrias con controles como el requerimiento de licencias y acceso limitado a la materia prima.

Proveedores y compradores poderosos Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en una industria aumentando los precios, o bien, reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos. Por tanto, los proveedores poderosos pueden exprimirle rentabilidad a una industria incapaz de recuperar incrementos de costos en sus propios precios. Al incrementar sus precios, los productores de concentrados para refresco han contribuido a la erosión de la rentabilidad de las compañías embotelladoras, pues éstas, al enfrentar una intensa competencia de polvos instantáneos, mezclas, bebidas de frutas, y otras bebidas, han visto limitada la capacidad de incrementar sus precios en consecuencia. Los clientes, por igual, pueden forzar una baja en los precios exigir mayor calidad o más servicio, y los competidores luchan entre sí, todos a expensas de las utilidades de la industria. El poder de cada proveedor o grupo comprador importante depende de varias características de la situación de su mercado y de la importancia relativa de sus ventas o compras a la industria comparadas con sus negocios a nivel global. Un proveedor es importante si: S Está dominado por pocas compañías y está más concentrado que la industria a la que le vende. S

Su producto es único o al menos diferenciado, o si ha establecido costos fluctuantes. Los costos fluctuantes son costos fijos que enfrentan los compradores al cambiar de proveedores.

S

No está obligada con otros productos por ventas en la industria.

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S

La industria no es un cliente importante del grupo proveedor. Si la industria es un cliente importante, las fortunas de los proveedores estarán estrechamente vinculadas con la industria, y desearán proteger la industria a través de precios razonables y apoyo en actividades como menudeo y distribución.

Un comprador es importante si: S Está concentrado en compras de gran volumen. S

S

S

Los productos que compra a la industria son estándar o no diferenciados. Los compradores aseguran siempre que puedan comprarle a proveedores alternativos, son capaces de lograr que una empresa se enfrente a la otra. Los productos que compra a una industria forman un componente de su producto y representa una parte importante de su costo. Obtiene escasa utilidad, lo cual genera un gran incentivo para disminuir sus costos de compra.

alguna manera (a través del proceso mercadológico), la industria sufrirá en cuanto a utilidades y tal vez con respecto a crecimiento. Es manifiesto que, mientras más atractiva sea la retribución que ofrezca el desempeño de los precios de productos sustitutos, más firme será el límite que se fije al potencial de utilidades de la industria. Los productores de azúcar que enfrentan la comercialización a gran escala del jarabe de maíz con alto contenido de fructosa, un sustituto del azúcar, están aprendiendo esa lección en la actualidad. Los productos sustitutos que merecen mayor atención estratégica son aquellos que: 1. Están sujetos a tendencias que mejoran la retribución desempeño de precios a productos de la industria 2. Son fabricados por industrias que proporcionan altos resultados

El juego por las posiciones S

S

El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. El producto de la industria no le ahorra dinero al comprador. Donde el producto o servicio puede amortizarse varias veces, rara vez el comprador es sensible a los precios; por el contrario, lo que le interesa es la calidad.

La rivalidad entre los competidores existentes con frecuencia toma la forma de un juego por las posiciones, utilizando tácticas como la competencia en precios, la introducción de productos y el golpeteo de la publicidad. La rivalidad intensa se relaciona con la presencia de gran cantidad de factores: S

Los competidores son numerosos o casi del mismo tamaño y su poder es similar.

Productos sustitutos

S

Al fijar un máximo en los precios que puede cobrar, los productos o servicios sustitutos limitan el potencial de una industria. A menos que pueda mejorar la calidad del producto o diferenciarlo de

El crecimiento de la industria es lento, lo cual precipita las batallas por la participación en el mercado que implica a los integrantes que favorecen el crecimiento.

S

El producto o servicio carece de diferen-

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Diplomado de Competencias Gerenciales. Pensamiento estratégico

ciación o de costos fluctuantes. Lo cual afecta a los compradores y protege a uno de los competidores S

Los costos fijos son altos o el producto es perecedero, lo cual genera una fuerte tentación por reducir los precios.

S

Las barreras de entrada son altas. Las barreras contra la salida, como los activos muy especializados o la lealtad de la administración hacia una empresa en particular, hacen que las empresas sigan compitiendo, aún cuando tal vez tengan utilidades bajas o hasta negativas de su inversión.

Las estrategias genéricas de Porter ¿Diferenciación o bajo costo? El bajo costo y la diferenciación, decimos que son genéricas porque se aplican, en principio, a cualquier negocio o industria. Una estrategia de diferenciación destinada a un amplio mercado masivo busca crear una característica única o exclusiva a nivel de una industria. Walt Disney Productions y Niké son ejemplos apropiados. La diferenciación a gran escala puede lograrse mediante el diseño de los productos, la imagen de marca, la tecnología, la distribución, el servicio, o una combinación de estos elementos. Finalmente, al igual que el enfoque hacia el costo, el enfoque hacia la diferenciación apunta a un segmento bien

definido del mercado y está dirigido a clientes dispuestos a pagar por el valor agregado.

Liderazgo en los costos La diferenciación, aquí, el énfasis esta puesto en el valor agregado. Mientras la cantidad de formas destinadas a reducir los costos es limitada, existen en cambio, numerosas maneras de diferenciar los productos y servicios de una compañía. La diferenciación percibe objetivos múltiples. El principal es redefinir las reglas que impulsan a los clientes a satisfacer sus preferencias y tomar sus decisiones de compra, ofreciendo algo único y valioso. Al hacerlo, las empresas buscan también levantar barreras que impidan la imitación. Las estrategias de diferencia-

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ción suelen ser mal comprendidas. “Pintar un producto de verde” no es crear una diferenciación. Para diferenciar, hay que hacer una elección estratégica capaz de brindar algo valioso para el cliente, además del precio bajo. Una de las formas de diferenciación consiste en sumarle al producto o servicio una funcionalidad. Sin embargo, existen otros mecanismos exitosos. El mecanismo de I&D que apunta a mejorar la calidad del producto y su durabilidad (Maytag) es un elemento viable de una estrategia diferenciadora. Invertir en valor de marca (Coca-Cola) o imponer nuevas formas de distribución (Avon Cosmetics) son otras estrategias de este tipo. Por consiguiente, el uso de más de una fuente de diferenciación hace que a los competidores le resulte más difícil imitar con eficacia. Además de utilizar fuentes múltiples, también es importante la integración de dimensiones diferentes de valor agregado: más funcionalidades, valor económico y valor psicológico.

Los riesgos Los líderes en costos deben preocuparse por el cambio tecnológico capaz de anular las inversiones pasadas en economías de escala o aprendizaje acumulado. El mayor desafío para los diferenciadores es la imitación, que reduce la diferenciación real y percibida. Si ocurre eso, los compradores pueden cambiar su mentalidad acerca de lo que constituye la diferenciación y cambiar, por ende, sus lealtades y preferencias. Para los diferenciadores, el desafío está en levantar barreras de ingreso en torno de su carácter único, utilizar fuentes de diferenciación múltiples y, cuando le resulte posible, crear costos críticos para los clientes. Desde una óptica organizacional, una estrategia de diferenciación requiere una fuerte coordinación entre I&D, desarrollo de productos y marketing, e incentivos destinados a la creación del valor y la creatividad.

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Ejemplo de un éxito: Dell Computer La historia del ascenso de Dell Computer en la industria de la PC demuestran como la búsqueda implacable del liderazgo en el costo y en la alineación estrecha entre la estrategia y el diseño del negocio pueden dar excelentes recompensas. Michael Dell, fundador de la compañía y emprendedor consumado, desafió los críticos que presagiaban que el modelo de pedidos por correo no iba a funcionar. Convencido de que tenía una fórmula ganadora para vender PC, convirtió al método de pedidos por correo, de bajo costo, en un negocio de suculentas ganancias y excelente servicio que es la envidia de la industria, y que custodia todos y cada uno de los aspectos en venta y fabricación de PC. La empresa logró aplicar con éxito la filosofía de fabricación just-in-time al resto de la cadena de abastecimiento, exigiendo que la mayoría de los componentes críticos estuvieran en un depósito muy próximo a una fábrica Dell Computer. Al vincular este modelo de negocios basado en la velocidad y en los costos bajos con los nuevos principios del comercio electrónico, Dell computer creó una ventaja competitiva muy difícil de derrotar. En relativamente poco tiempo, Dell Computer pasó de ser un mero retador al vencedor número uno de PC por la web. Muchas empresas, antes dispuestas a comprar por teléfono, ahora prefieren las compras electrónicas, “Internet”, asegura Dell, “es el gran modelo directo”. Como resultado, Dell Computer se ha transformado en una empresa con acciones de alta tecnología en crecimiento y su modelo de negocios es la envidia de la industria. Según Business Week, Dell Computer convierte una venta promedio en efectivo en menos de veinticuatro horas, poniendo el énfasis en las tarjetas de crédito y en los pagos electrónicos. En cambio a un gigante como Compaq Computer Corp., que vende esencialmente a través de distribuidores, le lleva treinta y cinco días, e incluso la empresa rival en pedidos por correo, Gateway 2000, necesita más de dieciséis días.

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Los competidores luchan denodadamente para ponerse a tono, IBM, Compaq y Hewlett Packard están intentando recortar sus tiempos de producción y mejorar el servicio. IBM, por ejemplo, se vio obligada a autorizar a sus distribuidores para que armaran las PC destinadas a sus clientes corporativos. Compaq está diseñando su propia conexión a Internet, permitiéndoles a los clientes administrarlo todo, desde el pedido de una máquina hasta la programación de las actualizaciones de software on

line. No obstante, Las estrategias de imitación tienen sus limitaciones, especialmente cuando es difícil cambiar el modelo subyacente. Consideremos la producción, por ejemplo. Mientras que las máquinas de Compaq y de IBM pueden estar en el negocio del distribuidor durante meses, Dell Computer no solicita componentes hasta que no este contabilizado el pedido. Con una caída en los precios cada día más veloz, esto puede traducirse en una significativa ventaja en los componentes solamente.

La matriz del Boston Consulting Group para análisis de la cartera

Para mediados de la década de 1970, la mayoría de las empresas se habían diversificado, esencialmente a través de adquisiciones. Los ejecutivos corporativos se esforzaban por formular una estrategia coherente para su amplia variedad de divisiones semiautónomas de las cuales, con frecuencia, poco sabían. La famosa matriz crecimiento/participación de mercado, presentada por el Boston Consulting Group (BCG) en la década de 1970, los ayudó a enfrentar estas cuestiones. El enfoque del BCG para el análisis de la cartera se basa en la observación de que las empresas de múltiples divisiones y productos tienen una ventaja clara sobre las compañías no diversificadas: la capacidad para canalizar recursos hacia las unidades más productivas. Una empresa diversificada puede demorar el crecimiento de una división para alimentar la expansión de otra. Esta capacidad para integrar patrones de inversión entre diferentes negocios permite optimizar el rendimiento de las unidades individuales. Al lograr la asignación óptima de recursos, el enfoque del BCG asigna un papel a cada unidad estratégica de negocios e integra estos papeles a una estrategia general de la cartera. Las funciones de los productos se asignan según el potencial de cash flor de la unidad y la posición del costo con relación a sus principales competidores. Las diferencias entre el crecimiento y el potencial de cash flor determinan cómo se asignan los fondos en toda la cartera.

El análisis comienza con la construcción de la llamada matriz de crecimiento/participación de mercado para la compañía y para sus principales competidores. La matriz de la cartera de productos se divide generalmente en cuatro cuadrantes, cada uno de los cuáles define una posición de crecimiento/participación diferente. Los mercados de alto crecimiento generalmente muestran un índice de crecimiento superior al 10% anual, y los productos de alta participación ocupan una posición de liderazgo en sus mercados, es decir, tienen una participación de mercado relativa de por lo menos el 1%. “Las vacas lecheras” son productos de alta participación/bajo crecimiento que generan abundante efectivo (mucho más del que pueden reinvertir rentablemente) y son, en consecuencia, una fuente de fondos. “Los perros” son productos de baja participación y bajo crecimiento: ni generan ni requieren mucho efectivo. Dado que hace falta un cierto nivel de reinversión y los retornos son, como muchos, modestos se los suele denominar “trampas de efectivo”. “Los signos de interrogación” también conocidos como “niños problemáticos”, son productos de baja participación y alto crecimiento. Se necesitan inversiones sustanciales de efectivo para mejorar su posición en la participación, de manera tal de dejar de ser un producto esencialmente igual a otros y convertirse en líder del mercado. Las “estrellas” son productos de alto creci-

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interrogación” seleccionados cuya posición sea lo suficientemente fuerte como para convertirse en “estrellas”). Según esta filosofía, los “signos de interrogación” con una posición competitiva relativamente débil no deben gozar de inversiones adicionales y deben escindirse o continuar sujetos a la doctrina de “no aportarle efectivo”. Los “perros” pueden permanecer en la cartera, mientras sigan aportando al cash flor y siempre que no absorban cantidades desproporcionadas de capital de trabajo que podrían destinarse a un mejor uso. miento y alta participación que pueden o no ser autosuficientes en términos de necesidades de efectivo. Si se los maneja correctamente, serán las futuras “vacas lecheras” de la empresa. Tal como fuera conceptualizado por el BCG, la forma en que los productos se mueven por el gráfico con el transcurso del tiempo refleja los movimientos estratégicos de la compañía y las fuerzas evolutivas que actúan sobre la industria. Por ejemplo, si sólo se realizan inversiones para mantener la participación, las fuerzas naturales del mercado harán que los productos se muevan hacia abajo y que, con el tiempo, terminen como “vacas lecheras” o como “perros” según su posición en la participación cuando el crecimiento del mercado empiece a desacelerarse. El principal tema estratégico, en consecuencia, tiene que ver con utilizar el excedente de efectivo generado por las “vacas lecheras” para financiar los aumentos de participación de mercado de los productos más promisorios de la cartera (“signos de

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Estas estrategias genéricas se basan en el hallazgo de que en muchas situaciones de mercado estables, la alta participación de mercado y la rentabilidad están fuertemente correlacionadas. El dominio del mercado, en consecuencia, se convierte en la meta estratégica para los mercados de alto crecimiento, mientras que la maximización en la generación de efectivo es la meta recomendable para los mercados de bajo crecimiento en los que es más costoso obtener los beneficios de la participación de

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mercado. La determinación de cuántos y qué productos seleccionar para el crecimiento dependen de su fortaleza competitiva relativa, del costo de llegar a una posición de liderazgo en el mercado y del cash flor generado por otros productos de la cartera. Los efectos de la curva de la experiencia son un factor importante para explicar la correlación entre participación de mercado y rentabilidad en muchas empresas. Para las manufactureras, por ejemplo, un alto porcentaje de las variaciones en rentabilidad encuentra su razón de ser en los diferenciales de costos competitivos, que reflejan las diferencias en la experiencia de los competidores: la empresa con el mayor volumen de producción acumulada

suele tener el costo unitario más bajo, y esto se traduce en un cash flor más alto. Sin embargo, no siempre se puede justificar la presunción de que hay una fuerte correlación entre participación de mercado y rentabilidad y, en consecuencia, deberá considerarla con sumo cuidado. Las malas decisiones de inversión pueden erosionar la capacidad de un líder del mercado para generar efectivo. La experiencia en los productos o tecnologías relacionados –a la que en ocasiones se denomina experiencia compartida– suele ser tan importante como la experiencia directa. Para algunos tipos de empresas, como las compañías de servicios, los efectos de la experiencia pueden ser menos preciados.

Realización DOFA Con base en la selección de los factores claves del éxito (FCE) de más alto impacto se realiza el análisis DOFA, que consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, preguntándose cómo convertir una amenaza en oportunidad, cómo aprovechar una fortaleza, cómo anticipar

el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una debilidad. Este análisis originará un primer acercamiento a la formulación de estrategias para la compañía. Para realizar el análisis DOFA, se puede usar una matriz así:

Análisis DOFA

FORTALEZAS Enumerar las de mayor impacto FCE

DEBILIDADES Enumerar las de mayor impacto FCE

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Enumerar las de FCE mayor impacto

Enumerar las de mayor impacto FCE

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

FO

FA

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

DO

DA

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Ejemplo de una DOFA para empresa electrónica Al confrontar cada uno de los factores claves del éxito, deberán aparecer estrategias FO-FA-DODA. La matriz DOFA de Electrónicos Limitada que

se presenta a continuación ilustra el resultado del análisis DOFA. Este como se anotó sirve de base para la formulación de estrategias de la compañía.

Oportunidades 1. Desarrollo tecnológico y la innovación en productos. 2. La apertura de nuevos mercados.

Amenazas 1. Llegada de cometidores. 2. Supervisión tecnológica para la competencia. 3. Pérdida del mercado.

3. Nuevos inversionistas. 4. Pérdida de ejecutivos.

Fortalezas

Estrategias FO

Estrategias FA

1. La estructura organizacional. 2. La lealtad de los clientes.

1. Desarrollo de nuevos productos acorde con las necesidades del cliente.

1. Diseñar un programa de servicio al cliente para mantener su lealtad.

3. La exclusividad del producto.

2. Iniciar exportación de productos.

2. Preparar estrategias de mercado para impulsar la competencia.

4. No competencia.

3. Asociarse con nuevos inversionistas para ampliar acción empresa.

5. La cultura financiera de la empresa.

3. Iniciar programa de evaluación del desempeño para estimular la permanencia del personal.

Debilidades

Estrategias DO

Estrategias DA

1. La dependencia tecnológica de la casa matriz.

1. Iniciar desarrollos tecnológicos propios.

1. Iniciar un programa de l&D.

2. El foro desarrollo de sistemas.

2. Aprovechar la asociación con socios para hacer inversión en sistemas.

3. El recurso humano. 4. Dependencia de un solo proveedor.

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3. Iniciar un programa de capacitación en casa matriz.

2. Diseñar y realizar un desarrollo del recurso humano. 3. Llegar a acuerdos con proveedores “Just In Time”.

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CASO DE ESTUDIO Electro sistemas LINK, fábrica de inversores de corriente alterna* Contexto energético en República Dominicana En República Dominicana es difícil establecer el número real de personas que carecen de energía eléctrica, los cálculos más optimistas indican que cerca de un millón de personas no tienen acceso a la electricidad (para una población total de 8.230.722 habitantes) y quienes se benefician de este servicio tienen que pagar una de las tarifas más elevadas a nivel mundial, sumado al problema de los frecuentes “apagones”, cuyas estadísticas reflejan que son muy superiores a los estándares internacionales. El sistema eléctrico es un elemento fundamental de la infraestructura básica para impulsar el desarrollo de una nación, en la sociedad moderna no es una opción el uso de la electricidad: es una necesidad que confrontamos cada día. En el caso de República Dominicana, la situación de crisis del sub-sector eléctrico se ha prolongado a niveles críticos, afectando fuertemente el normal desarrollo económico y la vida cotidiana de los ciudadanos, por tanto la solución a la misma requiere de medidas urgentes que ataquen las raíces del problema. La realidad es que, todavía hoy, su población sufre de manera generalizada las consecuencias de un deficiente suministro eléctrico. Esta situación se ve aún más agravada en las zonas rurales ya que siguen existiendo lugares que carecen de instalaciones eléctricas.

*

En la ciudad, la población de clase media y principalmente los sectores de menores recursos económicos son los más afectados por los apagones por no disponer de recursos suficientes para proveerse de energía de forma particular (plantas generadoras de electricidad mediante combustible). Cuando el servicio eléctrico es deficitario, se buscan medios alternativos para la obtención de la electricidad, sin embargo, las plantas eléctricas (alimentadas habitualmente por derivados del petróleo) están muy lejos del alcance de las mayorías. Estas soluciones individuales palian la situación para los estratos más favorecidos y dejan la reclamación por un servicio eléctrico de calidad (con cobertura y sin apagones) en los sectores populares, las mayorías tienen que limitarse a encender velas y lámpara de gas. La situación energética de República Dominicana fue descrita ampliamente por el Presidente Leonel Fernández; él aseguró que la mejora del sector energético es una “prioridad crítica” para su país, y advirtió que en ocasiones la falta de luz puede convertirse en una “amenaza social”. “Para nosotros, resolver el problema energético es crítico, porque para muchas personas se convierte en un problema de supervivencia”. En ocasiones “la falta persistente de electricidad puede convertirse en una situación de inestabilidad, que puede hacer caer gobiernos”, Fernández explicó que los apagones que actualmente sufre su país no se deben a falta de capacidad, como en el pasado, sino a problemas financieros, por falta de inversión.

Caso escrito por Link Gerencial Consultores, para ser utilizado en el proceso de enseñanza-aprendizaje con la metodología de estudio, análisis y discusión de casos.

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Según dijo, una parte de la energía generada se pierde durante la transmisión por problemas técnicos, mientras que otra parte importante se dirige hacia usuarios que se conectan de forma ilegal. Para solventar estos problemas, el presidente Fernández instó a las empresas generadoras a realizar inversiones para mejorar las redes de distribución, y evitar así las pérdidas técnicas. A las empresas distribuidoras también les pidió un esfuerzo de gestión de cobro, para evitar la existencia de “enganches” ilegales a la red eléctrica. Una de las medidas más recientes ha sido alcanzar un acuerdo de cooperación con Venezuela, que permitirá al país caribeño financiar el 25 por ciento en la importación de petróleo. El presidente del Banco Mundial, durante un debate, hizo hincapié en la importancia que la energía tiene para el crecimiento y la prosperidad de los países en vías de desarrollo. “Sin energía, no puede haber crecimiento, ni desarrollo, ni mejora de las condiciones laborales. No puede haber ni siquiera emancipación de la mujer si en un hogar no existe energía eléctrica”.

Energías alternativas República Dominicana podría obtener una producción de 500 megavatios de energía alterna en cinco años utilizando el viento, reveló el gerente de fuentes alternas de la Comisión Nacional de Energía, Arquitecto Doroteo A. Rodríguez. El funcionario indicó, que la producción de energía por el sistema del viento tiene menos impacto ambiental y menos costo operativo, aunque el costo inicial es mayor que la energía térmica o sea aquella que se obtiene con el carbón, gas y fuel oil. Agregó, que los organismos internacionales financian esos proyectos siempre que se les demuestre que está disponible el viento y el mercado para vender la producción.

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El experto en energías alternas, informó que la Comisión Nacional de Energía dirigida actualmente por el Ingeniero Rubén Montás, tiene en estudio una serie de proyectos sobre energía renovable en las áreas eólicas, biocombustibles como etanol, biodisel, biogases y biomasa. Refirió, que España inició su programa de producción de energías eólicas a principio de la década del noventa, fue creciendo y diez años después tiene a disposición del mercado 8.000 megavatios de potencia con viento. Consideró, que el país debió haber diversificado la industria de la caña de azúcar hacia la producción de energía, lo que habría permitido obtener alrededor de 200 millones de galones anuales de etanol y 100 ó 200 megavatios de energía eléctrica. Aclaró que los legisladores que integran las comisiones de energía de cada cámara están en disposición de aprobar la ley de incentivo a las energías renovables, pero existen intereses creados en la sociedad que obstaculizan su aprobación. Actualmente, a pesar de la multiplicidad de ideas, iniciativas, acuerdos y planteamientos, la realidad es sencilla; cuando ocurre un apagón, de no poseer una fuente de energía propia (inversor, generador o cualquier otro medio), las personas quedan desprovistas de electricidad y presa de la incertidumbre del período que tendrán que esperar para que el servicio sea repuesto. Basado en lo anterior, es fácil inferir que todas aquellas personas que tienen la posibilidad económica de adquirir una fuente de energía lo hacen, los más pudientes generalmente adquieren generadores a base de combustible fósil, ya que estos tienen suficiente potencia como para alimentar todas las instalaciones del hogar, otras personas de menos recursos les representa un esfuerzo mayor, sin embargo, de igual forma optan por una fuente de energía, ésta es el inversor.

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La demanda de estas fuentes alternas ha estado creciendo considerablemente durante los últimos años, motivada al desarrollo del país, de esta forma el sector se ha convertido en un campo apetecible para ser explotado con fines de lucro, por lo cual algunas empresas se han establecido para dedicarse a la venta de estos equipos, principalmente como distribuidores de generadores de marcas internacionales (CAT, John Deere, etc.).

La Empresa “Electrosistemas LINK” Antecedentes Es una empresa familiar, fundada por Jorge, quien es el mayor de cuatro hermanos y ocupa la posición de Presidente, teniendo el know how de la parte técnica. Él es Ingeniero Eléctrico y tuvo esta idea hace más de 15 años, la fue perfeccionando con el tiempo, primero instaló un taller pequeño, luego una planta más grande y ahora cuenta con una planta más moderna que dirige personalmente junto con la familia que se ha ido incorporando paulatinamente a la gestión empresarial, entre ellos: Federico, Ana María y Margarita su hermana menor, y Timoteo primo de éstos.

inversor de corriente representa aún el 88% de la operación de la empresa. El producto: Inversor El inversor se encarga de tomar la corriente directa de la batería y la convierte en corriente alterna para alimentar la carga. Esta corriente alterna obviamente tiene que ser de voltaje de 120 voltios y a una frecuencia de 60 Hz. La carga está constituida por los aparatos a ser alimentados por el voltaje de salida y de los cuales no se desea se interrumpa la energía. Ejemplos de cargas serían: S Computadoras S Equipos médicos S Equipos de telecomunicaciones S Conmutadores telefónicos S Cajeros automáticos de bancos S Equipos de radar en aeropuertos S Sistemas contra incendios

Estructura Organizativa La compañía desde hace 10 años fabrica inversores de corriente alterna para el mercado dominicano como una fuente de energía ante los constantes apagones que se suscitan, lo cual resulta ser una alternativa económicamente viable para muchas familias dominicanas versus la inversión que pudiese representar un generador, así como el combustible requerido para su funcionamiento. Debido a esta situación que atraviesa el país, esta compañía ha logrado posicionarse como una importante empresa del mercado de energía alterna en República Dominicana y ha incursionado modestamente en otros mercados; como lo son el de la venta e instalación de motores eléctricos para portones y la fabricación incipiente de otro tipo de artefactos eléctricos como controles remoto para motores, para puertas, etc., tanto para el mercado local como para algunos países del Caribe. Sin embargo, el producto

Presidente (Jorge)

Gerente de Admin. y Finanzas (Federico)

Gerente de Producción (Timoteo)

Gerente de Gerente de Recursos Marketing Humanos (Margarita) (Ana María)

Situación actual La empresa está atravesando un momento crucial en su desarrollo, y cada de uno de los gerentes de las diferentes áreas tienen posiciones encontradas acerca de cómo interpretar las situaciones cambiantes del entorno, de manera de realizar acciones que les permitan tomar ventajas y continuar dentro del mercado y crecer. Entrevistando a cada uno de ellos, han expresado los planteamientos siguientes:

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Jorge Como persona de ideales conservadores y de estrategias comerciales un poco ortodoxas, se inclina en concentrarse en el “core business” de la empresa, ya que ésta es el área donde han desarrollado su experticia y con base a lo cual han construido su reputación. De igual forma, los resultados obtenidos hasta ahora han sido muy positivos económicamente, así pues, considerando lo anterior, él apoya la opción de ampliar la capacidad de producción. En tal sentido, su planteamiento consiste en invertir en una nueva planta que les permita duplicar el número de inversores que hasta ahora vienen colocando en el mercado dominicano. Él está convencido que el petróleo seguirá aumentando durante los años venideros, por lo cual los generadores (alimentados de combustible fósil) continuarán perdiendo terreno frente a los inversores y la red eléctrica no podrá proveer de suficiente electricidad para sustentar las necesidades energéticas del país, producto de su rápido desarrollo, ante lo cual desea aprovechar la oportunidad al máximo. Por otro lado, no ve con agrado la idea de seguir importando productos eléctricos y mucho menos incrementar la cuota actual, pues según él, entiende su negocio, como ser fabricante y no importador-distribuidor. Federico Piensa que existe una oportunidad de convertirse en exportadores al estilo de maquila de productos eléctricos tomando en cuenta la ventaja que les traería recibir ingresos en moneda dura (US$) y la diversificación del portafolio de clientes, es decir, que se podría reducir el riesgo en varios países y productos, de forma tal, de no estar atados a los vaivenes de una economía puntual o la demanda de determinado producto, minimizando así el impacto de cualquier coyuntura en los mercados que son atendidos, además de representar definitivamente un gran paso hacia la internacionalización de la compañía. Otro punto a favor de la idea de Federico es la buena aceptación que han mantenido sus productos en varios países del Caribe, los cuales están empezando a demandar sus insumos, pues los conside-

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ran de buena calidad y que poseen una buena relación precio-valor. Él se ha puesto en contacto con empresas en Puerto Rico y Costa Rica, las cuales están interesadas en que su empresa les fabrique teléfonos y controles electrónicos aprovechando los bajos costos. Adicionalmente, refuerza su planteamiento, señalando que se debe usar la reciente firma del Tratado de Libre Comercio para entrar en otras actividades comerciales y tomar la vanguardia de este mercado. Timoteo Siempre piensa en función de lo que se puede producir y los costos de producción, reconoce que la mano de obra es barata y, en ese sentido, apoya lo que dice Federico de fabricar productos para el mercado de Puerto Rico y Costa Rica, ya que opina que son muy competitivos en precios y dado que la producción para el exterior es de acuerdo a la planificación de pedidos, considera que se quitarían el dolor de cabeza de tener que vender, sólo se dedicarían a producir según un esquema preestablecido, lo que le permitiría mejorar la eficiencia de su gerencia y disminuir en cierta medida los costos de producción. Ahora bien, bajo este escenario, luego de reflexionar y muy a pesar de su aprensión, argumenta que no todo el personal está preparado (lack of knowhow) para trabajar con los productos propuestos que son de una mayor tecnología, pues afirma que requieren de otras destrezas técnicas (technical skills), y que en el mejor de los casos, se pueden adquirir con la curva de aprendizaje, de igual forma las líneas de producción actuales se hacen insuficientes e inadecuadas para la fabricación de los nuevos productos. Margarita Piensa que el liderazgo de Electrosistemas LINK está en la marca, cree que más bien ellos deberían aprovechar esa ventaja e introducir diferentes líneas de productos bajo su marca y utilizar los canales de distribución que conocen para ampliar la gama de productos. En eso coincide con Timoteo, que opina que se deben fabricar otros productos adicionales al inversor. No obstante, mientras ella piensa que es-

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tos productos se pueden importar para distribuir, Timoteo únicamente piensa que se deben trabajar productos que ellos fabriquen. Ella considera que al enfocarse en otros productos, la marca LINK se va a empezar a ver, realmente, como una marca de Electrosistemas, no sólo de inversores, además expresa que se está subutilizando el poder de la marca, ya que de apalancarse en el prestigio logrado sería casi una garantía de éxito para la introducción comercial de los nuevos productos, esto sin tomar en cuenta que el equity de la marca se vería potenciado ampliamente.

Por otro lado, desde el punto de vista de Margarita la finalidad de toda empresa es generar beneficios tangibles a los stakeholders, ante lo cual no ve la necesidad de realizar una cuantiosa inversión en infraestructura para la fabricación de los nuevos productos, cuando pueden aprovechar productos de reconocida trayectoria internacional para introducirlos y comercializarlos bajo la marca LINK, apalancándose de igual forma en el conocimiento que poseen del mercado local y sus canales de distribución. Adicionalmente, el hecho de importar productos disminuye la incertidumbre relacionada a la capacidad de producción y a la calidad de los nuevos productos fabricados.

Preguntas para la discusión y reflexión S

Como asesor de la empresa usted ha sido invitado a una reunión de planificación estratégica, en la cual debe analizar qué estrategias seguiría para hacer crecer el negocio, para lo cual deberá aclarar las siguientes preguntas: ¿Dónde se encuentra hoy Electro Sistemas Link? ¿Cuál es su negocio? ¿Qué productos debe fabricar? ¿Cuáles son sus ventajas competitivas?

S

En su opinión, ¿cómo ve usted el planteamiento de Jorge, de invertir en una nueva planta a fin de duplicar la producción de inversores? ¿Cree usted que esta idea representa realmente una oportunidad de negocio para la compañía?

S

Desde su punto de vista, diga si está de acuerdo con el plan propuesto por Federico y Timoteo de convertirse en exportadores de productos eléctricos, aprovechando la oportunidad de usar la reciente firma del Tratado de Libre Comercio para incursionar en otros mercados.

S

Con respecto al planteamiento expuesto por Margarita relate si lo considera viable.

S

Mencione cuáles estrategias desarrollaría dentro de la empresa.

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LECTURAS Deje de hacer planes, comience a tomar decisiones por Michael C. Mankins y Richard Steele Harward Business Review, Enero 2006 En la mayoría de las empresas, la planificación de la estrategia no consiste en tomar decisiones. Consiste en documentar elecciones que ya han sido hechas, a menudo al azar. Las compañías líderes están repensando su enfoque hacia el desarrollo de la estrategia, de forma que puedan tomar más decisiones, mejores y más rápidas

¿Es la planificación estratégica completamente inútil? Ésa fue la pregunta que se hizo recientemente el CEO de un fabricante global. Dos años antes, había lanzado una ambiciosa modernización del proceso de planificación de la empresa. El enfoque antiguo, el cual requería que los jefes de las unidades de negocios realizaran presentaciones regulares al comité ejecutivo de la compañía, había colapsado por completo. Los miembros del comité –el CEO, el director de operaciones, el de finanzas, el de tecnología y el encargado de recursos humanos– se habían cansado de asistir a interminables presentaciones PowerPoint, que les brindaban pocas oportunidades para desafiar los supuestos de las unidades de negocios o para influir en sus estrategias. Además, los jefes de las unidades se habían quejado de que las revisiones del comité ejecutivo tardaban mucho en las exhortaciones pero eran breves en consejos realizables. Peor aún, las revisiones habían conducido a muy pocas decisiones que valieran la pena. El proceso renovado incorporó pensamiento de punta sobre la planificación estratégica. Para evitar la sobrecarga de información, limitaba a cada operación a 15 gráficos de “alto impacto”, que describieran la estrategia de la unidad. Para asegurar discusiones en detalle, exigía que todas las presentaciones y materiales de apoyo se distribuyeran al comité ejecutivo con al menos una semana de antelación. Las sesiones de revisión, en tanto, fueron reestructuradas para permitir el suficiente tiempo para dar y

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recibir entre el equipo corporativo y los ejecutivos de las unidades de negocios. Y en vez de obligar a las cabezas de unidad a ir a la sede corporativa para participar en las reuniones, el comité ejecutivo acordó tomarse en cada primavera seis semanas para visitar a las 22 unidades, en sesiones de todo el día, cosa que no tenía precedentes. La intención era que las revisiones regulares de la estrategia fueran más largas, más enfocadas y que tuvieran más resultados. Pero eso no funcionó. Después de usar el nuevo proceso durante dos ciclos de planificación, el CEO reunió feedback de los participantes mediante una encuesta anónima. Para su decepción, el informe contenía una letanía de quejas: “Toma demasiado tiempo”; “Está en un nivel demasiado elevado”; “Está desconectado de la forma en que manejamos el negocio”, y así sucesivamente. Sin embargo, lo más perjudicial de todo era la visión casi unánime de los encuestados en cuanto a que el nuevo enfoque generaba muy pocas decisiones de verdad. El CEO estaba estupefacto. ¿Cómo podía ser que el proceso de planificación de la empresa todavía tuviera tantas fallas? Más importante aún, ¿que debía hacer para que la planificación estratégica impulsara más decisiones, mejores y más rápidas? Como este CEO, muchos ejecutivos se han vuelto escépticos respecto de la planificación estratégica. Pero, ¿es ello motivo de sorpresa? A pesar de todo el tiempo y energía que la mayoría de las empresas le dedica a la planificación estratégica, nuestra investigación nos indica que con frecuencia el proceso es una barrera para una buena toma de decisiones. En consecuencia, la planificación estratégica no influye realmente en la estrategia de la mayoría de las compañías.

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En las páginas que siguen, demostraremos que el fracaso en la mayoría de las planificaciones estratégicas se debe a dos factores: por lo general, es un proceso anual y muy a menudo está enfocado en unidades de negocios individuales. Como tal, el proceso está en completa oposición con la manera en que los ejecutivos realmente toman decisiones de estrategia importantes, las cuales no son constreñidas por el calendario y tampoco están definidas por los límites de las unidades. No sorprende, entonces, que los altos ejecutivos habitualmente eludan el proceso de planificación. Ellos toman las decisiones que realmente le dan forma a la estrategia de su empresa y determinan su futuro –decisiones sobre fusiones y adquisiciones, lanzamientos de productos, reestructuraciones corporativas y otras similares– fuera del proceso de planificación, típicamente de un modo ad hoc, sin un análisis riguroso o un debate productivo. Las decisiones cruciales se toman de la manera incorrecta o no se toman. Más que cualquier otra cosa, esta desconexión –entre la forma en que funciona la planificación y la manera en que ocurre la toma de decisiones– explica la frustración, si es que no la franca antipatía, que la mayoría de los ejecutivos siente hacia la planificación estratégica. Pero las empresas pueden corregir el proceso si atacan sus problemas de origen. Un pequeño número de empresas de avanzada se han deshecho de sus procesos de planificación impulsados por el calendario y enfocados en las unidades de negocios, y los han reemplazado por una toma de decisiones continua y enfocada en temas. Al cambiar la calendarización y el foco de la planificación estratégica, también han cambiado la naturaleza de las conversaciones de la alta dirección sobre la estrategia, desde “revisar y aprobar” a “debatir y decidir”, lo cual significa que los altos ejecutivos consideran seriamente cada decisión importante y sus implicancias para el desempeño y valor de la compañía. En efecto, estas empresas usan el proceso de desarro-

llo de la estrategia para impulsar la toma de decisiones. Como consecuencia, cada año toman casi el doble de decisiones estratégicas importantes que las compañías que siguen el modelo de planificación tradicional (vea el recuadro “¿Quién toma más decisiones?”). Estas empresas han dejado de hacer planes y han comenzado a tomar decisiones. Cuando falla la planificación En el cuarto trimestre de 2005, Marakon Associates, en colaboración con Economist Intelligence Unit, encuestó a altos ejecutivos de 156 grandes empresas de todo el mundo, todas con ventas de US$ 1.000 millones o más (40% tenía ingresos superiores a US$ 10.000 millones). Les preguntamos a estos ejecutivos cómo sus compañías habían desarrollado planes de largo alcance y cuán eficaces creían que eran sus procesos de planificación para impulsar las decisiones estratégicas. Los resultados de la encuesta confirmaron lo que habíamos observado durante muchos años de consultoría: la calendarización y la estructura de la planificación estratégica son obstáculos para una buena toma de decisiones. Específicamente, descubrimos que las empresas con procesos de planificación y prácticas estándar toman sólo 2,5 decisiones estratégicas importantes al año, en promedio (por “importante” queremos decir que tienen el potencial para aumentar las utilidades de la empresa en 10% o más en el largo plazo). Con tan pocas decisiones estratégicas que impulsen el crecimiento, es difícil imaginar que estas empresas puedan seguir avanzando y brindando el desempeño financiero que esperan los inversionistas. Peor aún, sospechamos que las pocas decisiones a las que llegan las empresas, se toman a pesar del proceso de planificación estratégica y no gracias a éste. De hecho, el modelo de planificación tradicional es tan engorroso y tan fuera de sintonía con el modo en que los ejecutivos desean y necesitan tomar decisiones, que los altos ejecutivos eluden demasiado a menudo el proceso cuando hacen sus mayores elecciones estratégicas.

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Al tomarse las grandes decisiones fuera del proceso de planificación, la planificación estratégica se convierte meramente en una codificación de juicios que la alta dirección ya ha hecho, en lugar de un vehículo para identificar y debatir las decisiones cruciales que la empresa debe tomar para generar un desempeño superior. Con el tiempo, los ejecutivos comienzan a cuestionar el valor de la planificación estratégica, a retirarse de ésta y a depender de otros procesos para fijar la estrategia de la empresa. El efecto calendario. En 66% de las empresas de nuestra encuesta, la planificación es un evento periódico, conducido a menudo como un precursor de los procesos de presupuesto anual y de aprobación de capital. De hecho, la vinculación de la planificación estratégica a estos otros procesos de gestión es citada con frecuencia como una mejor práctica. Pero forzar la planificación estratégica a un ciclo anual tiene el riesgo de hacerla irrelevante para los ejecutivos, quienes deben tomar muchas decisiones importantes a lo largo del año. Existen dos importantes inconvenientes en un calendario tan rígido. El primero podría ser llamado el problema del tiempo. Un programa de planificación de una vez al año simplemente no les otorga a los ejecutivos el tiempo suficiente para abordar los

temas que más afectan al desempeño. Según nuestra encuesta, las empresas que siguen un calendario de planificación anual le dedican menos de nueve semanas al año al desarrollo de la estrategia. Eso implica apenas dos meses para reunir hechos relevantes, fijar prioridades estratégicas, ponderar alternativas en competencia y realizar elecciones estratégicas importantes. Muchos temas –particularmente aquellos que abarcan a múltiples negocios, cruzan límites geográficos o involucran a cadenas completas de valor– no pueden ser resueltos eficazmente en un período de tiempo tan corto. Por ejemplo, a Boeing le tomó casi dos años decidir la tercerización de actividades importantes como la fabricación de alas. Constreñidos por el calendario de planificación, los ejecutivos corporativos enfrentan dos opciones: pueden no abordar estos problemas complejos –botándolos en los hechos en el tarro de lo “demasiado difícil”– o pueden abordarlos mediante algunos procesos distintos a la planificación estratégica. En ambos casos, la planifica-

¿Quién toma más decisiones? Las empresas ven un drástico aumento en la calidad de su toma de decisiones una vez que abandonan el modelo de planificación tradicional, el cual es impulsado por el calendario y está enfocado en las unidades de negocios. En nuestra encuesta, las compañías que rompieron más completamente con el pasado tomaron más del doble de decisiones estratégicas al año que las empresas casadas con la tradición. Más aún, la nueva estructura del proceso de planificación asegura que las decisiones sean probablemente las mejores que podrían haberse tomado, dada la información que en ese momento estaba disponible para los ejecutivos. A continuación, se presentan las cifras promedio de las decisiones estratégicas importantes tomadas al año, en empresas que adoptan los siguientes enfoques sobre la planificación estratégica: Revisión anual enfocada en unidades de negocios

Revisión anual enfocada en temas

Revisión continua enfocada en unidades de negocios

Revisión continua enfocada en temas

2,5

3,5

4,1

6,1

decisiones al año

decisiones al año

decisiones al año

decisiones al año

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ción estratégica se marginaliza y separa de la toma de decisiones estratégica. Luego existe el problema de la calendarización. Incluso cuando los ejecutivos asignan el tiempo sufi- ciente al desarrollo de la estrategia para abordar los temas difíciles, la calendarización del proceso puede crear problemas. En la mayoría de las compañías, la planificación estratégica es un proceso por lotes, en el cual los ejecutivos analizan la información de mercado y de los competidores, identifican amenazas y oportunidades y luego definen un plan plurianual. Pero en el mundo real, los ejecutivos toman decisiones estratégicas de forma continua, a menudo motivados por una necesidad inmediata de actuar (o reaccionar). Por ejemplo, cuando un nuevo competidor entra a un mercado, o un rival introduce una tecnología nueva, los ejecutivos deben actuar con rapidez y decisión para salvaguardar el desempeño de la empresa. Pero muy pocas compañías (menos de 10%, de acuerdo con nuestra encuesta) tienen algún tipo de proceso riguroso o disciplinado para responder a cambios en el entorno externo. En vez de ello, los ejecutivos dependen de procesos ad hoc para corregir el rumbo o para realizar movidas oportunas. Una vez más, la planificación estratégica es eludida y los ejecutivos arriesgan tomar malas decisiones que no han sido consideradas con detención. Las decisiones de fusiones y adquisiciones brindan un ejemplo particularmente destacado del problema de la calendarización. Las oportunidades de adquisición suelen surgir de forma espontánea y ser el resultado de cambios en la alta dirección de una empresa objetivo, de las acciones de un competidor o de algún otro hecho imprevisible. Enfrentados a una oportunidad prometedora y a un tiempo limitado para actuar, los ejecutivos no pueden esperar hasta que la oportunidad sea evaluada como parte del próximo ciclo de planificación anual, de modo que evalúan el trato y toman una decisión rápida.

Pero como a menudo no existe un proceso de revisión apropiado, los temas más blandos relacionados con los clientes y las personas, tan cruciales para la integración eficaz de una empresa adquirida, pueden no sufrir mayores cambios. No es casualidad que el fracaso en planear la integración sea citado a menudo como la causa primaria del fracaso en un trato. El efecto unidad de negocio. El foco organizacional del típico proceso de planificación agrava sus efectos de calendario, o más bien sus defectos. Dos tercios de los ejecutivos que encuestamos indicaron que la planificación estratégica en sus empresas se realizaba negocio por negocio; esto es, está enfocada en unidades o grupos de unidades. Pero 70% de los altos ejecutivos que respondieron nuestra encuesta manifestaron que toman decisiones tema por tema. Por ejemplo, ¿deberíamos entrar en China? ¿Deberíamos tercerizar la fabricación? ¿Deberíamos adquirir a nuestro distribuidor? Dado este desajuste entre la forma en que se organiza la planificación y la forma en que se toman las grandes decisiones, no debería sorprender que, una vez más, los líderes corporativos busquen en otro lugar orientación e inspiración. De hecho, sólo 11% de los ejecutivos que entrevistamos estaban convencidos de que valía la pena el esfuerzo de la planificación. El foco organizacional de la planificación estratégica tradicional también crea distancia, incluso antagonismo, entre los ejecutivos corporativos y los ejecutivos de las unidades de negocios. Considere, por ejemplo, la forma en que la mayoría de las empresas realizan las revisiones de estrategia: como reuniones formales entre altos ejecutivos y las cabezas de cada unidad de negocios. Aunque estas revisiones están dirigidas a generar un diálogo basado en hechos, con frecuencia representan poco más que turismo de negocios. El comité ejecutivo viaja por un día, conoce los lugares de interés, se reúne con los nativos, y vuelve a partir. Por su parte, la unidad de negocios, le dedica una gran cantidad de trabajo a preparar esta visita de la realeza y se preocupa para que se desarrolle sin problemas. La unidad espera salir con pocas preguntas sin responder y con un

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plan aprobado. Como consecuencia, los ejecutivos locales controlan el flujo de información hacia arriba y a los altos ejecutivos sólo se les presenta información que muestra a cada unidad bajo la mejor luz posible. Las oportunidades se destacan, mientras que las amenazas se minimizan u omiten. Incluso cuando no existe ningún subterfugio, los altos ejecutivos corporativos tienen problemas para involucrarse en un diálogo y debate constructivos, debido a lo que podría llamarse asimetría de la información. No cuentan con la información que necesitan para ser útiles en la orientación de las unidades de negocios. Así, cuando se les presenta un plan estratégico que es demasiado bueno como para ser cierto, sólo tienen dos opciones reales: rechazarlo – una medida que no es para nada inaudita en la mayoría de las empresas grandes– o seguir la corriente e imponer objetivos estrechos para garantizar al menos la promesa de que la unidad mejorará el desempeño. En ambos casos, la revisión hace muy poco para impulsar decisiones sobre temas. No sorprende entonces que sólo 13% de los ejecutivos que encuestamos pensaba que los altos ejecutivos estaban invo-

lucrados en todos los aspectos del desarrollo de la estrategia en sus empresas, desde la fijación de objetivos, pasando por debatir las alternativas y la aprobación de estrategias y asignación de recursos. Planificación estratégica enfocada en decisiones La planificación estratégica no puede tener impacto si no impulsa la toma de decisiones. Y no puede impulsar la toma de decisiones mientras siga enfocada en unidades de negocios individuales y esté limitada por el calendario. Durante los últimos años, hemos observado que muchas de las empresas de mejor desempeño han abandonado el enfoque tradicional y se están concentrando explícitamente en alcanzar decisiones mediante la identificación continua y la resolución sistemática de los temas estratégicos (el recuadro “Planificación continua orientada a las decisiones”, muestra un ejemplo detallado del enfoque orientado a temas). Aunque estas empresas han encontrado diferentes soluciones específicas, en esencia todas han hecho los mismos cambios fundamentales a sus procesos de planificación y desarrollo de estrategia, para producir más decisiones, mejores y más rápidas. Separan –pero integran– la toma de decisiones y la elaboración del plan. Lo primero y más importante, una empresa debe tomar decisiones fuera del

La desconexión entre planificación y toma de decisiones

Cómo planifican los ejecutivos

Cómo deciden los ejecutivos

66% periódicamente Porcentaje de los ejecutivos encuestados que dice que sus empresas realizan la planificación estratégica sólo en los tiempos prescritos

100% continuamente Porcentaje de los ejecutivos que dice que sus decisiones estratégicas se toman sin considerar el calendario

67% uni dad por unidad

70% tema por tema

Porcentaje que dice que la planificación se realiza unidad por unidad

Porcentaje que dice que las decisiones son tomadas tema por tema

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No sorprende que sólo 11% esté muy de acuerdo en que vale la pena hacer el esfuerzo de planificación estratégica.

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proceso de planificación tradicional y crear un proceso paralelo y distinto para desarrollar la estrategia que le ayude a los ejecutivos a identificar las decisiones que necesitan tomar para crear más valor para los accionistas en el tiempo. El producto de este nuevo proceso no es para nada un plan: es un conjunto de decisiones concretas que la alta dirección puede codificar en los planes de negocios futuros mediante el proceso de planificación existente, el cual sigue funcionando. Identi- ficar y tomar decisiones es distinto a crear, monitorear y actualizar un plan estratégico, y los dos grupos de tareas requieren de procesos muy diferentes, pero integrados. Boeing Commercial Airplanes (BCA) es un buen ejemplo. Esta unidad de negocios, la mayor de Boeing, había tenido durante muchos años un proceso de plan de negocios de largo alcance (LRBP, por sus siglas en inglés). Los extensos ciclos de la producción de aviones requieren que el CEO de la empresa, Alan Mulally, y su equipo de líderes adopten una visión de largo plazo del negocio. Por consiguiente, el LRBP de la unidad contiene un pronóstico financiero de diez años, el cual incluye ingresos proyectados, atrasos, márgenes operacionales e inversión de capital. El equipo de líderes de BCA revisa semanalmente el plan de negocios para hacer el seguimiento del desempeño de la división en relación al plan y para mantener a la organización enfocada en la ejecución. En BCA, las revisiones semanales eran invaluables como una herramienta de monitoreo del desempeño, pero no eran particularmente eficaces para traer a la superficie nuevos temas o para impulsar la toma de decisiones estratégica. Así, en 2001, el equipo de liderazgo de la unidad introdujo un Proceso de Integración de la Estrategia enfocado en descubrir y abordar los temas estratégicos más importantes del negocio (como la determinación de la mejor estrategia de salida al mercado para la empre-

sa, impulsar la evolución de la estrategia de productos de BCA o estimular el crecimiento en servicios). El equipo asignado a este proceso realiza reuniones de integración de estrategia todos los lunes, para evaluar el avance de BCA en la resolución de estos temas de largo plazo. Una vez que se acuerda un curso de acción específico y que éste es aprobado por el equipo de líderes de BCA, el plan de negocios de largo alcance es actualizado en la próxima revisión semanal, para reflejar el cambio proyectado en el desempeño financiero. El tiempo invertido en el nuevo proceso de toma de decisiones se ve más que compensado por el tiempo ahorrado en el proceso LRBP, el cual ahora se enfoca exclusivamente en la ejecución de la estrategia. La empresa obtiene lo mejor de ambos mundos: una toma de decisiones disciplinada y una ejecución superior. BCA ha mantenido el valor del LRBP como una herramienta de ejecución, aún cuando haya aumentado la calidad y la cantidad de decisiones importantes. Los ejecutivos creen que el nuevo proceso es a lo menos parcialmente responsable del agudo vuelco en el desempeño de Boeing desde 2001. Se enfocan en unos pocos temas clave. Típicamente, las empresas de alto desempeño enfocan sus discusiones sobre estrategia en un número limitado de problemas o temas importantes, muchos de los cuales abarcan a múltiples negocios. Alejarse de este modo de un modelo de planificación negocio por negocio ha probado ser particularmente útil para organizaciones grandes y complejas, en las que las discusiones sobre estrategia pueden empantanarse rápidamente a medida que cada ejecutivo de división intenta cubrir cada aspecto de la estrategia de la unidad. Los ejecutivos de las unidades de negocios deberían seguir involucrados en la planificación de la estrategia a nivel corporativo que afecte a sus unidades. Pero un foco en temas, en lugar de unidades de negocios, alinea de mejor forma el desarrollo de la estrategia con la toma de decisiones y la inversión. Considere el caso de Microsoft. El líder mundial de producción de software es en gran medida

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una organización altamente matricial. Ninguna estrategia puede ser ejecutada con eficacia en la empresa sin una coordinación cuidadosa entre múltiples funciones y entre dos o más de las siete unidades de negocios de Microsoft o, como las llaman los ejecutivos, las “P&L” (por “Profit & Loss”): Clientes; Servidores y Herramientas; Trabajadores de Información; MSN; Soluciones de Negocios; Dispositivos Móviles e Integrados; y Hogar y Entretenimiento. A fines de 2004, enfrentado a una escasez de buenas ideas de inversión, el CEO Steve Ballmer le pidió a Robert Uhlaner –vicepresidente corporativo de estrategia, planificación y análisis de Microsoft– que ideara un nuevo proceso de planificación para la compañía. Uhlaner estableció un Proceso de Planificación del Crecimiento y el Desempeño que comienza con el acuerdo del equipo de líderes de Ballmer sobre un conjunto de temas estratégicos –aspectos importantes como el crecimiento de mercado de PC, el mercado del entretenimiento y seguridad– que cruzan los límites de las unidades de negocios. Estos temas no sólo enmarcan el diálogo de la revisión de la estrategia anual de Microsoft, sino que también guían a las unidades en la elaboración de las alternativas de inversión para estimular el crecimiento de la compañía. Los diálogos entre los líderes de las P&L y el equipo de Ballmer se enfocan en lo que la empresa puede hacer para abordar cada tema estratégico, en vez de estrategias de unidades específicas. Los primeros resultados de este nuevo proceso son prometedores: “Uno tiene que ser cuidadoso en lo que desea”, dice Uhlaner. “Nuestro nuevo proceso ha revelado incontables oportunidades nuevas de crecimiento. Ya no nos preocupamos de una escasez de ideas de inversión, pero sí de cómo financiarlas de la mejor forma”.

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Al igual que Microsoft, Diageo North America –una división del comercializador internacional de cerveza, vino y licores– recientemente cambió la forma en que realiza la planificación estratégica para asignar recursos entre su portafolio diversificado. Históricamente Diageo enfocó sus esfuerzos de planificación en marcas individuales. A los ejecutivos de marca se les permitía justificar inversiones adicionales, sin importar el tamaño de la marca o su rol estratégico dentro del portafolio. Como consecuencia la asignación de recursos se complicaba por interminables negociaciones entre las marcas y la alta dirección corporativa. Este forcejeo político le hacía extremadamente difícil a los altos ejecutivos de Diageo establecer un enfoque sobre el crecimiento consistente, porque una falta de transparencia les impedía discernir, de entre las muchas peticiones por fiPlanificación tradicional Las empresas que siguen el modelo de planificación estratégica tradicional desarrollan, en algún momento del año, un plan para cada unidad de negocios. Un equipo interfuncional le dedica menos de nueve semanas a desarrollar el plan de la unidad. El comité ejecutivo revisa cada plan –por lo general en reuniones de día completo en las operaciones– y le da su visto bueno. Luego, los planes son consolidados para generar un plan estratégico para toda la empresa, el cual es revisado por el consejo de administración. Una vez que se ha completado el ciclo de planificación estratégica, las unidades le dedican otras ocho a nueve semanas al presupuesto y a la planificación de capital (en la mayoría de las empresas, estos procesos no están explícitamente vinculados a la planificación estratégica). Luego, el comité ejecutivo sostiene otra ronda de reuniones con cada una de las unidades de negocios para negociar metas de desempeño, compromisos de recursos y (en muchos casos) las compensaciones para los ejecutivos. Resultado: un plan estratégico aprobado, pero potencialmente poco realista, para cada unidad de negocios y un presupuesto distinto para cada unidad, el que se desacopla del plan estratégico de la unidad.

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nanciamiento adicional, cuáles eran las marcas que realmente merecían más recursos y cuáles no. Comenzando en 2001, Diageo renovó su enfoque sobre el desarrollo de la estrategia. Un cambio crucial fue enfocar la planificación en los factores que la empresa pensaba serían los que impulsarían mayormente el crecimiento de mercado, por ejemplo, un aumento en la población hispana de Estados Unidos. Mediante un modelamiento del impacto de estos factores en el portafolio de marcas, Diageo ha sido capaz de aparejar de mejor forma sus recursos con las marcas que tienen el mayor potencial de crecimiento, de modo que puede especificar las estrategias y las inversiones que debería desarrollar cada ejecutivo de marca, dice Jim Moseley, vicepresidente senior de planificación de consumidores e investigación de Diageo North America. Por ejemplo, en la actualidad, la división identifica ciertas marcas para el crecimiento y destina recursos específicos para la inversión en esas unidades. Este enfoque concentrado le ha permitido a la compañía disminuir el proceso de planificación de marca y reducir el tiempo gastado en las negociaciones entre las marcas y las altas gerencias de las divisiones. También le ha otorgado a la alta dirección más confianza en la habilidad de cada marca para contribuir al crecimiento de Diageo. Hacen del desarrollo de la estrategia un proceso continuo. Los planificadores de estrategia eficaces extienden las revisiones de estrategia a lo largo del año, en lugar de limitarlas a una ventana de dos o tres meses. Esto permite a los altos ejecutivos enfocarse en un tema a la vez, hasta que alcanzan una decisión o un conjunto de decisiones. Además, los ejecutivos pueden añadir temas a la agenda, a medida que cambian las condiciones competitivas y de mercado, por lo cual no existe necesidad de procesos ad hoc. De esta manera, los altos ejecutivos pueden confiar en un solo proceso de planificación estratégica –o, mejor aún, en un solo modelo de

toma de decisiones estratégico– para impulsar la toma de decisiones en toda la empresa. Textron, una empresa multisectorial con ventas por US$ 10.000 millones, ha implementado un nuevo y continuo proceso de desarrollo de la estrategia en torno a una “agenda de decisiones” priorizada, que comprende los temas y oportunidades más importantes de la compañía. Hasta 2004, Textron tenía un proceso de planificación de la estrategia bastante tradicional. Siempre a mediados de año, las unidades operacionales de la empresa –negocios tan diversos como Bell Helicopter, carros de golf E-Z-Go, y equipos de mantenimiento de césped Jacobsen– desarrollaban un plan estratégico de cinco años basándose en plantillas estándar. Luego, los directivos de unidad revisaban sus planes estratégicos con el comité directivo de Textron (los cinco ejecutivos más altos de la compañía), en sesiones del día completo en cada unidad. Una vez que habían finalizado las revisiones de estrategia, las unidades incorporaban los resultados, lo mejor que podían, en sus planes operacionales anuales y presupuestos de capital. En junio de 2004, descontento con la calidad y ritmo de la toma de decisiones que resultaba de las revisiones de estrategia de la empresa, el CEO Lewis Campbell le pidió a Stuart Grief, vicepresidente de estrategia y desarrollo de negocios de Textron, repensar el proceso de planificación de la compañía. Luego de revisar en detalle las prácticas de la empresa y de reunir feedback de sus 30 altos ejecutivos, Grief y su equipo diseñaron un nuevo Proceso de Estrategia de Textron. Hubo dos cambios importantes. Primero, en vez de concentrar todas las revisiones de estrategia de las unidades operacionales en el segundo trimestre de cada año, ahora la

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Planificación continua orientada a las decisiones Una vez que la empresa, como un todo, ha identificado sus prioridades estratégicas más importantes (típicamente en una actualización de la estrategia anual), se establecen los diálogos del comité ejecutivo, dispersos a lo largo del año, para alcanzar decisiones sobre la mayor cantidad de temas como sea posible. Debido a que con frecuencia los temas abarcan a múltiples unidades de negocios, se establecen grupos de trabajo para preparar la información estratégica y financiera que es necesaria para descubrir y evaluar alternativas de estrategia viables para cada tema. El tiempo de preparación podría superar las nueve semanas. El comité ejecutivo participa en dos diálogos por cada tema, de tres a cuatro horas cada uno. El primer diálogo se enfoca en alcanzar acuerdo sobre los hechos en torno al tema y sobre un conjunto de alternativas viables. El segundo se enfoca en la evaluación de esas alternativas y en la selección del mejor curso de acción. Una vez que se ha resuelto un tema, se agrega un tema nuevo a la agenda. Los temas cruciales pueden ser incorporados en el proceso de planificación en cualquier momento, a medida que cambian las condiciones competitivas y de mercado. Una vez que se ha alcanzado una decisión, los presupuestos y planes de capital para las unidades de negocios afectadas son actualizados para reflejar la opción seleccionada. En consecuencia, el proceso de planificación estratégica y los procesos de presupuesto y capital son integrados. Esto reduce significativamente la necesidad de largas negociaciones entre el comité ejecutivo y la dirección de las unidades sobre el presupuesto y plan de capital. Resultado: un plan concreto para abordar cada tema clave; para cada unidad de negocios, un presupuesto y un plan de capital continuamente actualizado que está vinculado directamente a la resolución de temas estratégicos cruciales; y más decisiones, más rápidas y mejores.

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empresa extiende los diálogos sobre la estrategia a lo largo del año; dos a tres unidades son revisadas por trimestre. Segundo, en vez de organizar los diálogos del comité directivo en torno a planes de unidades de negocios, ahora Textron sostiene revisiones continuas que están diseñadas para abordar cada tema estratégico de la agenda de decisiones de la compañía. Ambos cambios le han permitido al comité directivo de Textron involucrarse con mucho más eficacia en el desarrollo de la estrategia de las unidades. Los cambios también han asegurado que exista un foro en el cual los temas que cruzan a las unidades puedan ser planteados y abordados por la alta dirección, con información proveniente de los ejecutivos de unidades de negocios relevantes. El proceso ha aumentado significativamente el número de decisiones estratégicas que toma la empresa cada año. Como consecuencia, durante los últimos 18 meses, Textron se ha movido desde ser un corredor mediocre entre sus pares multi sectoriales a ser uno de los jugadores del primer cuartil. John Cullivan, el director de estrategia de Cardinal Health, una de las empresas líderes del mundo en productos y servicios para el cuidado de la salud, informa sobre beneficios similares provenientes de cambiarse a un modelo de planificación continua. “La toma de decisiones continua es difícil de establecer porque requiere de la reasignación del tiempo de la gerencia en los niveles altos de la empresa”, dice. “Pero el proceso nos ha permitido obtener un foco más nítido en el desempeño de corto plazo de nuestros negocios verticales y tener un progreso más rápido en nuestras prioridades de largo plazo, algunas de las cuales son oportunidades horizontales que cruzan a los negocios y son por lo tanto difíciles de gestionar”.

Para facilitar una toma de decisiones estratégica continua, Cardinal ha hecho una serie de cambios importantes a su proceso de planificación tradicional. Por ejemplo, en el nivel corporativo la compañía ha establecido una agenda de seis meses para sus diálogos de comité ejecutivo, una práctica que permite a todos en Cardinal conocer cuáles son los temas en que está trabajando la alta gerencia y cuándo se tomarán las decisiones. Agendas de decisiones similares son empleadas en los niveles de unidades funcionales de negocios, asegurando que se apliquen estándares comunes a todas las decisiones importantes en la empresa. Además, para apoyar la toma de decisiones continua en Cardinal, la compañía ha entrenado a “cinturones negros” en nuevas herramientas analíticas y procesos, y los ha desplegado en toda la organización. Esto les brinda a todos los negocios y funciones de la empresa los recursos necesarios para abordar las prioridades estratégicas que surgen en el tiempo. Estructuran las revisiones de estrategia para producir decisiones reales. Los obstáculos más comunes en la toma de decisiones en las empresas grandes son los desacuerdos entre los ejecutivos sobre decisiones pasadas, sobre alternativas actuales e incluso sobre los hechos presentados para apoyar los planes estratégicos. Las compañías líderes estructuran sus sesiones de revisión de estrategia para superar estos problemas. Por ejemplo, en Textron las revisiones de temas estratégicos se organizan en torno a “hechos, alternativas y opciones”. Cada tema se aborda en dos sesiones de medio día con el comité directivo de la empresa, permitiendo que se resuelvan entre ocho a diez problemas a lo largo del año. En la primera sesión, el comité directivo debate y llega a acuerdo

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sobre los hechos relevantes –información sobre la rentabilidad de los mercados clave, las acciones de los competidores, el comportamiento de compra de los clientes, y así sucesivamente– y sobre un conjunto limitado de alternativas de estrategia viables. El propósito de esta primera reunión no es el de llegar a un acuerdo sobre un curso de acción específico; en vez de ello, la cita asegura que el grupo tenga la mejor información posible y un conjunto robusto de alternativas a ser consideradas. La segunda sesión se enfoca en evaluar estas alternativas desde una perspectiva estratégica y financiera, y escoger el mejor curso de acción. Al separar el diálogo en torno a hechos y alternativas del debate sobre opciones, el comité directivo de Textron evita muchos de los cuellos de botella que asolan la toma de decisiones estratégica en la mayoría de las empresas, y llega a muchas más decisiones que si lo hiciera de otra manera.

nado de modo que pudieran prestarle más atención a mercados que eran cruciales para cumplir con la visión de diez años de Cadbury y para tomar decisiones importantes.

Al igual que Textron, Cadbury Schweppes ha cambiado la estructura de sus diálogos sobre estrategia para enfocar de manera más explícita a sus altos ejecutivos en la toma de decisiones. En 2002, después de adquirir e integrar al fabricante de goma de mascar Adams –una jugada que expandió significativamente el alcance de productos geográfico y de Cadbury–, la empresa se percató de que necesitaba repensar la forma en que estaba realizando los diálogos sobre estrategia entre el centro corporativo y los negocios. La compañía hizo dos cambios importantes. Primero, los diálogos sobre estrategia fueron rediseñados para incorporar un conjunto estándar de hechos y métricas sobre los consumidores, clientes y competidores. Esta información ayudó a que los altos ejecutivos tuvieran a la vista opciones comerciales cruciales, de modo que las opciones ya no estuvieran enterradas en las unidades de negocios. Segundo, el tiempo de los altos ejecutivos fue reasig-

Si se hace bien, la planificación estratégica puede tener un enorme impacto en el desempeño y en el valor de largo plazo de una empresa. Mediante la creación de un proceso de planificación que les permite a los ejecutivos descubrir muchos temas estratégicos ocultos y tomar más decisiones, las empresas le abrirán la puerta a muchas más oportunidades para el crecimiento y rentabilidad de largo plazo. Al adoptar una planificación enfocada en las decisiones, las empresas descubrirán casi con certeza que mejorará la cantidad y calidad de sus decisiones. Además –y esto no es casualidad– se encontrarán con una mejora en la calidad del diálogo entre los altos ejecutivos corporativos y los ejecutivos de las unidades de negocios. Los ejecutivos corporativos obtendrán una mejor comprensión de los desafíos que enfrentan sus negocios, y los ejecutivos de las unidades de negocios se beneficiarán completamente de la experiencia y percepciones de los líderes de la compañía. Tal como lo plantea, Mark Reckitt, director de estrategia de grupo de Cadbury Schweppes, “la planificación de la estrategia continua y enfocada en las decisiones le ha ayudado a nuestro equipo de alta dirección a hacer más eficiente su agenda y a trabajar con las unidades de negocios y los equipos gerenciales funcionales para tomar decisiones sobre estrategia de negocios y comerciales mucho mejores”.

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Actualmente, la alta gerencia de Cadbury pasa una semana completa al año en cada uno de los países que son cruciales para impulsar el desempeño de la empresa, de modo que las decisiones importantes pueden ser informadas por una observación directa así como por un análisis indirecto. Ahora, los diálogos de estrategia se basan en una comprensión de los mercados mucho más profunda. Las revisiones de estrategia de Cadbury ya no consisten meramente en revisiones y aprobación de un plan estratégico, y generan muchas más decisiones importantes. •••

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Planificación estratégica o seguir con las excusas La importancia de la planificación estratégica para las empresas equivale a lo que sería un mapa y una libreta de apuntes para una familia que decide ir en jeep a una excursión al campo, es decir, una guía que indica por dónde pasar, el tiempo que tomará llegar a cada localidad, la planificación de la logística (gasolina, comidas, alojamientos, etc.). La planificación estratégica debe responder a dónde vamos, por qué, por cuál camino y en cuánto tiempo, y con cuáles recursos contamos para llegar. Adicionalmente, se deben conocer las ventajas y debilidades del viaje que se emprende, así como las oportunidades y amenazas que deben afrontarse. Al leer este ejemplo coloquial pudiéramos pensar que todas las empresas que funcionan y desarrollan una actividad productiva tienen resueltas estas interrogantes. En la práctica, lamentablemente esto no es así.

las amenazas. A esto se le conoce como matriz FODA. También se debe tomar en cuenta cuáles son los “valores núcleo”, que son como la genética de la organización, que ha hecho posible el desarrollo hasta el momento y que será un aspecto de gran valor para la expansión del negocio a futuro, con el apoyo de esa genética que ha permitido a la organización mantenerse en el tiempo. Es a partir de estos valores núcleo, la misión y la visión, y del conocimiento de los puntos fuertes y débiles, así como de las oportunidades y amenazas de desarrollar negocios, que las empresas preparan las estrategias de gestión a un horizonte de uno, dos, tres y hasta cinco años. A ésto se le llama estrategias competitivas y por lo general tienden a resolver debilidades de la empresa y a desarrollar oportunidades de mercado.

Empresas con 30 años de funcionamiento no tienen definida con toda claridad cuál es su misión y cuál su visión. Negocios en pleno funcionamiento tienen diferencias sustanciales en cómo entienden su propósito los mismos accionistas y esto hace que la claridad de objetivos y la energía que se les dedica se disipe constantemente con cambios de orientación, marchas y contramarchas en el transcurso del tiempo. El poder que ofrece el tener una misión y una visión es vital para que las empresas se enrumben de forma eficiente, ya que este ejercicio, que normalmente se lleva a cabo con los accionistas y la alta dirección, termina por poner sobre la mesa aspectos muy importantes para el futuro de la empresa.

La planificación estratégica es una de las herramientas más poderosas que una empresa tiene para empezar a formalizar sus competitividades y planificar su futuro; contestar preguntas a veces triviales como: ¿en qué negocio estamos? puede resultar sorprendentemente nutritivo y hacer que la empresa se reestructure, ya que se descubre que el negocio se había planteado en función de una plataforma equivocada.

En un ejercicio de planificación estratégica (por lo general es una actividad de dos o tres días) se levanta información de gran utilidad: las fortalezas de la empresa, las debilidades, las oportunidades y

Es común, al evaluar la empresa, que se le contraste con su competencia directa e indirecta, así como evaluar su posición competitiva con respecto a proveedores y clientes. Con este arsenal de información se preparan los planes de trabajo y se fijan los rumbos estratégicos de gestión.

Recuerdo hace unos años a una importante empresa de cosméticos que desarrollaba sus planes de acción en función de su capacidad de fabricación y de sus potencialidades de manufactura. Se descubrió que estaba en el negocio del mercadeo de la belleza y en consecuencia, que no debería limitarse a la capacidad de su planta de manufactura. Esto generó cambios importantes de paradigmas, pero también un crecimiento exponencial de la factura-

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ción y de la rentabilidad. Se hizo un cambio radical de mentalidad, se pasó de un pensamiento guiado por la producción, que tenía sus limitaciones en la capacidad industrial, a un pensamiento con orientación al mercadeo, sólo limitado por las prerrogativas de un mercado extenso y ávido de productos. Este ejemplo ilustra que el ejercicio de planificación estratégica, a veces degradado en su interpretación y utilidad, es una poderosa herramienta de transformación que genera dividendos a corto plazo y garantía de conocer el destino final a largo plazo.

Pasos para iniciar la planificación estratégica 1. Defina los valores núcleo (valores intrínsecos a la organización). 2. Defina la misión (¿en qué negocio está?). 3. Construya la visión (visualice el futuro de la empresa en 5 años). 4.

Otra de las ventajas de que las empresas desarrollen su planificación estratégica es que les permite preparar escenarios ante situaciones cambiantes. En ese sentido, fue Shell, que con el uso de esta metodología, preparó escenarios de conflicto; su rápida acción –ya que había previsto posibles contingencias, como el embargo petrolero– le permitió ganar un importante nicho de mercado y hacerse más competitiva. Este caso es sólo una ilustración de la aplicación de una metodología que ya tiene 30 años, que de haberse empleado consistentemente habría impedido que actualmente, la alta gerencia de muchas empresas estuviese explicando cómo la devaluación, la inflación o la caída del consumo han generado crisis en los resultados. Este panorama era perfectamente previsible hace dos y hasta tres años atrás.

Identifique las fortalezas y las debilidades.

5. Piense en las oportunidades y las amenazas. 6. Evalúe el entorno competitivo (competidores, proveedores, clientes). 7. Defina las estrategias competitivas (máximo 5, con énfasis en las debilidades y las oportunidades). 8. Ponga en operación las estrategias definidas (tiempos, responsables, costos, indicadores de gestión). 9. Controle el desarrollo de los puntos 7 y 8 a lo largo del año.

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Tres hábitos necesarios después de planificar Muchas empresas de forma frecuente, se embarcan en procesos de planificación estratégica y cambio empresarial, pero lamentablemente al cabo de unos años no se ven los resultados y lejos de evaluar qué aspectos de la planificación fallaron, e investigar por qué no se produjeron los resultados esperados, se enrumban en una nueva planificación atribuyendo sus deficientes resultados a la planificación realizada anteriormente y no a los pasos y procesos de instrumentación y operacionalización que se deben realizar para bajar a tierra estos planes. Muchas veces, los planes que proyectan las empresas son correctos, pero existen enormes brechas para su implementación, la forma de llevar a cabo estas programaciones y el buen plan termina fallando por la falta de personas que lo ejecuten correctamente. En esta ocasión, quisiera citar tres hábitos de la dirección que son fundamentales al momento de implantar un proceso de planificación estratégica y que resultan de gran valor en la práctica cotidiana de la gerencia:

1. Hábito de los resultados Fijar metas claras, definir indicadores precisos de los objetivos trazados y evaluar a las personas por los resultados, es un hábito que hace más productiva a la gerencia y a los empleados. Frecuentemente, la aplicación de este hábito se ve minimizada y afectada por el compromiso y el trabajo de los gerentes, generando un dilema entre el trabajo intenso cargado de jornadas largas versus la ineficiencia de la gestión.

cumplimiento de objetivos, a expensas de un sacrificio gerencial que realmente gratifica la improductividad. En otras palabras, se beneficia a trabajadores esforzados (en tiempo de trabajo y fidelidad) pero sin resultados tangibles.

2. Hábito de la delegación La acción de delegar consiste en facultar a un subordinado para ejecutar tareas de menor jerarquía y responsabilidad y de esta manera no sólo se potencia al personal en desarrollo, probándolo y apoyándolo para que se entrene en la toma de decisiones de mayor responsabilidad, sino que además permite que el gerente pueda destinar tiempo para labores que agreguen más valor a la empresa y que sean más estratégicas. Lamentablemente, conspiran contra esta práctica la idea de que el gerente debe controlar todo directamente en un afán de hacerse imprescindible y de cuidar el puesto, ante el temor de que si delega los aspectos operativos la empresa puede prescindir de sus servicios. Es sobre este pensamiento que muchos gerentes utilizan gran parte de su tiempo en labores repetitivas, burocráticas de poco valor agregado que impiden los avances de los planes por el escaso tiempo que disponen los gerentes en desarrollar los planes definidos en la planificación estratégica. Es común ver como los planes importantes de las empresas se detienen o avanzan muy lentamente porque los gerentes están atrapa-

Muchas veces los directivos no son capaces de definir con claridad un grupo de objetivos para que su personal los cumpla, ocasionándose la falsa idea de que definir tres a cinco objetivos es poca actividad laboral y suele verse por los mismos gerentes como poca exigencia. Sin embargo, la realidad muestra que muchos gerentes ofrecen escasos resultados a pesar de los grandes sacrificios laborales que realizan. Esto termina generando una situación de complicidad entre la alta dirección que termina aceptando trabajo deficiente de sus gerentes en cuanto a

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dos en el día a día, en infinidad de aspectos irrelevantes de gran operatividad y que no se han sabido delegar por los paradigmas que dominan las empresas.

3. Hábito de las prioridades

Muchas veces los planes definidos no marchan al ritmo que se espera porque la gerencia no trabaja con las prioridades adecuadas y no existe cultura de información y datos que sustenten las prioridades.

Definir prioridades es un hábito clave para la mejora y el logro de resultados en el mundo empresarial. Tener cultura de llevar data y atacar los aspectos vitales y no los triviales es una excelente práctica que ayudará a la gerencia ha hacerse más eficiente y no distraerse sobre los aspectos irrelevantes del negocio.

El hábito de las prioridades cada día recobra más importancia, cuando el tiempo es escaso al igual que los recursos y en consecuencia es muy importante enfocar sobre aspectos vitales que permitan avanzar a mayor velocidad y poder cumplir con los planes establecidos.

El Dr. Edwards Deming importante consultor de la calidad total decía: “llevar los hechos a datos” esta expresión que pretendía valorar la toma de decisiones sobre datos que permitieran no equivocar el rumbo, tiene una expresión común que es el famoso “Diagrama de Pareto”. Explica que pocas causas ocasionan la mayoría de los efectos, el famoso 80/20 o lo que frecuentemente se encuentra en los negocios que por ejemplo el 80% de la facturación es producto de sólo el 20% de los clientes o por ejemplo que el 80 % de las fallas es ocasionada por el 20% de las causas, etc.

Finalmente, para que una empresa pueda enfrentar los nuevos rumbos, no solamente hace falta un plan estratégico que evalúe el mercado y todas sus oportunidades y amenazas, sino que será tan importante como lo primero que la gerencia realice las actividades especificas, ejecute las tareas y se enfoque en los avances de los objetivos. Es en esa medida que estos tres hábitos gerenciales recobran especial interés para lograr ir mas allá de las palabras y cumplir los programas diseñados en la planificación estratégica.

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Un esquema sencillo para replantearse el negocio Mi compañía

La competencia 2

1

3

5 6

4 7

El mercado Frecuentemente, los dueños y altos directivos de las empresas, tienden a elaborar ejercicios de planificación, para visualizar de forma holística y estratégica su negocio y a la vez les permita salir de la cotidianidad de la operación. Esta importante práctica hace que las empresas se repiensen, y de ella normalmente salen cambios de los modelos de gestión, lanzamientos de nuevos productos, reestructuraciones, o simplemente la decisión de enfocar el negocio hacia sus puntos medulares.

Área 1: Corresponde a todo lo que está dentro de mi empresa que no tiene la competencia, y que tampoco es exigido por el mercado, es decir, son mis propias ineficiencias, son mis improductividades, son cosas que tiene mi empresa y que debo tratar de eliminar. Pregúntese por un momento cuántas cosas de su empresa son del área 1, por ejemplo máquinas obsoletas, activos improductivos, burocracia que no agrega valor, etc.

En esta ocasión, quiero mostrarles un esquema sencillo que aprendí de un consultor argentino hace unos años, el cual me cautivó por la perfección de su simpleza.

Área 2: Significa lo que posee mi empresa y también mi competencia, pero el mercado no lo requiere, por ejemplo altos costos en seguridad, que se trasladan al consumidor final. Se refiere a aspectos inherentes al tipo de industria, que no son importantes para el mercado. Esta área no da ventajas competitivas de ningún tipo, no agrega valor y probablemente reste recursos. Es poco lo que se puede hacer sobre el área 2.

Visualicemos, por un momento, en el esquema anexo los tres círculos que se interceptan en diferentes puntos, y que permiten diferenciar 7 áreas distintas. Piense que el círculo de la izquierda representa su empresa o su negocio, el círculo de la derecha la competencia y el círculo de abajo representa el mercado o los consumidores. Vamos a revisar cada una de las áreas enumeradas del 1 al 7, para aproximarnos a lo que cada una representa dentro del esquema propuesto:

Área 3: Son los aspectos que posee la competencia o mis competidores, y que mi empresa no tiene. Sin embargo, son cosas que no requiere el mercado y en consecuencia son las improductividades de mi competidor, tales como máquinas descontinuadas, inventarios improductivos, etc.

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Área 4: Representa un área vital para mi empresa, son los aspectos valorados por mis clientes. Es una ventaja competitiva en razón de que intercepta necesidades del mercado con cosas que puedo ofrecer y además me diferencian de la competencia, como por ejemplo un programa especial de fidelidad para mis clientes que la competencia no posee, una tecnología de punta que hace que mis operaciones sean más eficientes y rentables, etc. Lo ideal es aumentar las actividades, productos y servicios del área 4, para que mi empresa sea más fuerte en su relación con los clientes. Área 5: Reúne los aspectos ofrecidos por mi empresa que también ofrece la competencia y los demanda el mercado. Es decir, representan el producto o el servicio básico de mi empresa, sin que por ello constituya una verdadera ventaja competitiva. Un ejemplo del área 5, es comunicarme desde mi celular con un abonado de otra compañía telefónica; todas la empresas de telefonía celular ofrecen este servicio, en consecuencia no representa ventaja competitiva alguna. En conclusión las áreas 5 representan producir o prestar el servicio o producto básico, no hay ventaja con respecto a la competencia, (un restaurante ofrece comida, un hotel alojamiento, es decir no hay ninguna ventaja en la oferta de servicio). Área 6: Son las ventajas competitivas de la competencia, son aspectos que tienen mis competidores, lo

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que lo diferencia de mi oferta y que son valorados por el mercado, constituyendo las ventajas competitivas de ellos. Si mi empresa busca también satisfacerlas, entonces pasaría a ser área 5 donde todos dan ese producto o servicio y dejaría de representar una ventaja para ninguna empresa (un buen ejemplo de esto se dio en la banca, en una época inicial un valor agregado fue la posibilidad de la consulta telefónica, seguidamente el uso del internet, etc.; hoy al ser ofrecidos estos servicios por casi todos los bancos, ya no representa una ventaja competitiva y pasa a ser área 5 de la banca). Área 7: Representa aspectos del mercado que no son satisfechos por mi empresa pero tampoco por la competencia, son las oportunidades del mercado. La empresa que quiera hacerse más competitiva debe buscar áreas 7 y dárselas a los consumidores primero que la competencia para convertirlas en áreas 4, es decir, las tan preciadas ventajas competitivas. Este esquema usado por la alta gerencia puede levantar importantes planes de trabajo, buscando reducir las ineficiencias (áreas 1), ampliar las ventajas competitivas que actualmente tengo (áreas 4), desarrollando las ventajas que actualmente tiene mi competidor para convertir áreas 6 (ventajas competitivas de la competencia) en áreas 5 y finalmente buscar a través de investigación y contacto permanente con los clientes cuales son las áreas 7 que están sin descubrir y que pueden representar las ventajas competitivas del futuro.

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Planificación de escenarios. Gerenciando el futuro por Gill Ringland

Cuentos de hadas para planificadores corporativos La planificación de escenarios tiene como objetivo revisar el modelo de negocio corporativo, para verificar si está en capacidad de enfrentar las incertidumbres que depara el futuro. La planificación de escenarios ha sido desde siempre un concepto muy arraigado en la esencia humana. Ya desde sus albores, la humanidad ha logrado sobrevivir gracias a su inquietud por el futuro: “¿qué pasaría si…?”. Hoy en día los empresarios se hacen la misma pregunta: “¿qué pasaría si... los clientes decidieran probar los nuevos cambios? ¿si la economía se estancase?”, etc.

Las raíces de la planificación de escenarios yacen en las investigaciones que durante la Segunda Guerra Mundial hicieron cientos de académicos que pasaron a trabajar para los Gobiernos. Estos intelectuales ayudaron a los líderes militares a inventar nuevas tecnologías, a maximizar sus recursos, etc. Luego de la Segunda Guerra Mundial, esta metodología se trasladó a los sectores privados, donde finalmente se arraigó. Hacia los años 70, muchas compañías de la Fortune 1.000, habían adoptado algún método de planificación de escenarios. LeviStrauss, por ejemplo, se planteaba escenarios como los siguientes: ¿qué sucedería si el algodón dejase de existir? ¿cómo respondería la empresa si el mercado de algodón en Estados Unidos fuese liberado?

La planificación de escenarios ofrece un método formal para formularse tales preguntas, y para decidir cómo actuar, sobre la base de las respuestas obtenidas. La planificación de escenarios es para los estrategas un ejercicio de creatividad, en el que sueñan sobre el futuro, y sobre los cambios que éste pueda traer.

La planificación de escenarios puede ayudar tanto a ejecutivos como a empleados a: enfrentar sus temores sobre las incertidumbres futuras, justificar el desempeño actual de un negocio y, en algunos casos, revelar nuevas oportunidades de negocio.

La anticipación de escenarios permite no sólo suponer el posible rumbo que tomarán los eventos, sino, además, determinar las herramientas y tecnologías que serán necesarias para afrontar apropiadamente la inminencia de un escenario dado.

El gigante del petróleo, Royal Dutch Shell, se encuentra entre los pioneros de la planificación de escenarios. Entre los años 40 y 50, la planificación de Shell se centró en retos prácticos, como la construcción de infraestructura. En 1965, la empresa ya había logrado una gran sofisticación en cuanto a la planificación de escenarios.

Un escenario no es otra cosa que una “historia” sobre el posible rumbo que puede tomar el futuro. Pudiera parecer un ejercicio tonto, pero para muchas empresas ha dado fabulosos resultados. Por ejemplo, Electrolux utilizaba la planificación de escenarios para identificar nuevos mercados y Shell los utilizó para prepararse ante las fluctuaciones en los precios del petróleo en las décadas de los años 70 y 80, así como anticipar la caída del comunismo en la Unión Soviética y su impacto en el precio del gas.

El éxito de Shell

En 1967, la empresa hizo un estudio que predecía su situación en el año 2000. El estudio sugería que el mercado petrolero, estable en aquella época, dejaría de existir, y que los productores de petróleo del Medio Oriente aumentarían los precios del producto. Luego estalló la guerra de Yom Kippur, confirmando las predicciones de Shell. La empresa se encontraba para ese momento muy por encima de la

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competencia. Tal éxito alentó a Shell a continuar con su método de previsión de escenarios. Hacia los años 80, esta técnica les reveló dos cambios de mercado sumamente significativos: 1. El precio del petróleo ya no sería determinado por los productores, sino por el mercado. 2. Los precios del petróleo caerían, debido a que las naciones productoras dejarían de colaborar entre sí.

A medida que su planificación evolucionó, fueron ajustando la cantidad de escenarios utilizados. Cuando utilizaban dos escenarios, surgían dos planes bien distintos, pero creíbles. Cuando probaban tres escenarios, los miembros del equipo tendían a inclinarse hacia uno de ellos. Cuando utilizaban cuatro escenarios, se incrementaba la creatividad y resultaba de gran utilidad para establecer la visión. Las experiencias de Shell dejaron en el ambiente un par de mitos sobre la planificación de escenarios: S

Como resultado, Shell decidió no imitar la estrategia de sus competidores, esto es, la adquisición de bienes a un alto costo. Así, cuando cayeron los precios del petróleo, Shell estaba en condiciones de obtener bienes a precios de oportunidad.

S

Que es un ejercicio que sólo pueden llevar a cabo gigantescas empresas, con enormes presupuestos. Que por regla, los escenarios ocurren cada tres años.

Enfoques de planificación de escenarios Sin embargo, la planificación de escenarios no es un sistema infalible. De hecho, Shell no predijo la creciente sofisticación de Greenpeace, el grupo ambientalista que en ocasiones ha vencido a la compañía en el área de la opinión pública. Con todo, Shell continúa apostando por la planificación de escenarios.

Las compañías abordan la planificación de escenarios de diversos modos. Existen tres técnicas muy comunes: S

Escenarios expertos: los consultores externos ofrecen predicciones sobre el ámbito económico. Este enfoque refleja la perspectiva de las personas externas a la organización, por lo que es necesario asegurarse de entender sus perspectivas.

S

Enfoques morfológicos: esta técnica produce un gran número de escenarios, identificando qué elementos afectan el negocio (crecimiento económico, recursos naturales, valores y estilos de vida del cliente, acciones gubernamentales, etc.) y, luego, se asignan directrices para cada área. De hecho, la economía podría contraerse, crecer o permanecer estancada, mientras los recursos naturales podrían escasear, estar regulados o permanecer inalterados.

S

Análisis multiimpacto: los planificadores identifican un gran número de condicio-

Lecciones de Shell Una planificación de escenarios no tiene sentido si no está acompañada de una buena presentación. Cada plan debe incluir: S

Una sinopsis sencilla del plan.

S

Una historia lineal, que presente el plan desde lo más abstracto hasta lo más específico.

S

Formular claramente el ejercicio de planificación.

S

Panfletos a todo color y bien congruentes.

S

Un proceso para implementar el escenario.

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nes y eventos posibles que afecten una decisión estratégica. Se utiliza un software de computadoras para determinar la probabilidad de varios eventos y para determinar sus interrelaciones. Es preciso tener claro que pueden ocurrir cambios en el transcurso de una planificación, especialmente a medida que la tecnología de información reinventa muchas otras industrias. Bien se escoja un enfoque rápido o uno lento, lo importante en la planificación de escenarios es determinar oportunamente cuándo los presupuestos ya no son tales. Uno de los principales retos es identificar la información verdaderamente útil. Las predicciones suelen terminar por ser obsoletas con la misma velocidad que los cambios. Para mantener las predicciones al día, los planificadores de escenarios han pasado de pronosticar a prever. Esto implica: S

Evaluar consecuencias.

S

Percatarse a tiempo de problemas, para evitarlos.

S

Formular estrategias proactivas, para evaluar y medir los eventos futuros.

La planificación de escenarios debe ser vista como parte de toda la estrategia de planificación. No la haga demasiado difícil. El concepto es sencillo: la planificación trata de estudiar el futuro para que una organización pueda tomar decisiones inteligentes y apropiadas desde el presente. La estrategia se centra en unos cuantos asuntos principales y es muy distinta a las operaciones diarias de una compañía. La mayoría de los altos ejecutivos de las empresas dedican gran parte de su tiempo a los retos diarios, por lo que los planificadores estratégicos ocupan un nicho único. El planificador es capaz de ver el panorama completo.

El caso ICL Gill Ringland ayudó a ICL a llevar a cabo una planificación de escenarios para la industria de tecnología de información. El proyecto, titulado Visión 2000, se centraba en tres áreas principales: 1. Clima político, socioeconómico y técnico en el mundo. 2. Industria de la tecnología de la información, incluyendo: tendencias, el ambiente competitivo y las mentalidades tradicionales sobre el futuro. 3. La posición de ICL en el negocio de tecnología de información. Los tres miembros de cada equipo de planificación de escenario se reunían tres veces a la semana, durante 10 semanas para hacer una tormenta de ideas. Al final, determinaron tres escenarios posibles para la industria europea de tecnología de información, en la década de los 90: 1. Un posible estancamiento: un pronóstico pesimista en el que el crecimiento de la economía era mínimo y la infraestructura de comunicaciones no crecería tan rápido como para atender a todos los clientes. 2. Un crecimiento económico moderado: gracias la nueva tecnología adoptada por los negocios, pero no por los clientes. 3. Un crecimiento tecnológico rápido en todo el mundo: un escenario muy optimista, según el cual habría una gran inversión en infraestructura de Telecomunicaciones y una gran demanda de productos de tecnología de información por parte de clientes y empresas. Los planificadores de escenarios delinearon los posibles resultados de cada uno de estos caminos

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hipotéticos y sus respectivas repercusiones para los clientes, corporaciones y la industria de tecnología de información en general. El próximo reto era hallar formas de comunicar las ideas abstractas del plan de un modo fácil y comprensible. El equipo encontró una forma de demostrar sus hallazgos en un sólo gráfico. Utilizó cuatro ejes: necesidades de los clientes, necesidades de los negocios, ambientes macro y estructuras, y todos los tres escenarios reflejados en el gráfico. Además de demostrar la importancia de la representación gráfica de ideas complejas, este proceso de planificación de escenarios reveló estos otros consejos útiles: S

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Es necesario plantearse una pregunta. Cada escenario requiere del contexto de una pregunta muy específica.

S

Utilizar tres escenarios puede sabotear todos los esfuerzos realizados, porque la gente, por lo general, tiende hacia el del medio o más moderado.

S

Es preciso salir de la oficina. Es recomendable que los planificadores de escenarios busquen ideas fuera del ámbito de la oficina.

S

Se debe realizar mucha investigación para fomentar el pensamiento creativo. Usted necesita datos para asegurarse de que va por una vía posible: la planificación de escenarios no da respuestas correctas o malas.

S

Es importante crear un equipo multidisciplinario.