Dirección Estratégica

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Sesión No. 7 El liderazgo y el cambio

Objetivo de la sesión: El alumno conocerá sobre el papel del director de la empresa como arquitecto organizacional y como entrenador.

Contextualización

Hemos estado tocando el tema del liderazgo por parte de los mandos ejecutivos. En esta sesión seguiremos tocando el tema del papel del director de la empresa. Tal vez sea tan necesario porque, finalmente, la responsabilidad última de la ejecución correcta de la organización es de él o ella. Recordemos que el director rendirá cuenta al consejo de la administración, mismos que responden a los accionistas o dueños. ¿Cómo es el papel del director para ser considerado arquitecto organizacional? ¿Cómo es el papel del director para ser considerado entrenador? ¿Le corresponden ambos roles?

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Introducción al Tema

El director de una empresa tiene múltiples responsabilidades. Entre ellas las de poner la estructura de la organización que estará a cargo de hacer que los objetivos de la empresa se cumplan. ¿Cómo puede hacer para lograrlo? Buscar gente adecuada, claro, pero ¿qué significa esto de buscar la gente adecuada? ¿Y después, se les dice qué hacer y ya? El director es un entrenador. Vimos en la sesión anterior la importancia de lograr que la gente se enseñe a aprender. Los mandos directivos son los últimos responsables de la organización, por lo tanto, el qué los empleados tengan todas las herramientas para poder hacer bien su trabajo es responsabilidad de ellos. Y finalmente de la cabeza, o sea, el director general. ¿Y cuál es la herramienta más importante que los empleados deberán poseer?

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Explicación

6.1 El Papel del Director de la Empresa como Arquitecto Organizacional Cualquiera que escucha algún partido de futbol sabe del “4, 3, 3” o “5, 2, 2, 1”, etc. Son las diferentes formas en que el entrenador de un equipo, responsable de obtener el resultado esperado, puede formar líneas con sus diez jugadores de campo. ¿Qué es lo que dictará una u otra formación para el partido? El resultado u objetivo a lograr al final del partido, Características del equipo contrario, Lugar dónde se juega y condiciones (lluvia, pasto natural o artificial, etc.). El que decide qué formación utilizar es el director técnico. Y él es quien da las explicaciones al final del partido sobre lo sucedido. No importa si hubo errores de los jugadores o del árbitro, o si sucedió algo inesperado. Él es el responsable. Lo mismo sucede dentro de la empresa. El director general es el responsable de la organización. Cierto que existe una cadena de valor con flujo definido, pero los procesos sobre los cuales operará la empresa serán ejecutados en base a cómo la organización sea planeada. Para poder hacerlo, el director general debe considerar lo siguiente: Condiciones de la empresa (producto – mercado, tamaño de la empresa, situación financiera), Situación de la empresa en el mercado: líder, competidora del líder, empresa competidora más, empresa de nicho específico, Objetivos planteados por el consejo directivo o los dueños, Estrategias planteadas para llevar a cabo los objetivos del negocio, Combinación de gente con experiencia y gente joven.

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http://www.ocdo.uni.edu.pe/revista/theke/index.php/revista/3

Pero la estructura organizacional es el marco que requiere de ser puesto a funcionar con la gente correcta. Características de la gente con la cual formará la organización: Conocimientos y/o habilidades para el área en la cual laborarán, Actitud de servicio al cliente, Capacidad de trabajo en equipo, Capacidad de aprendizaje … Y es esta capacidad la que requiere otro rol a ejecutar por parte del director de la empresa.

6.2 El Papel del Director de la Empresa como Entrenador Profundicemos en este tema que ya hemos tocado con anterioridad. El liderazgo dentro de la organización exige poder obtener de nuestro recurso humano lo mejor de sus habilidades y capacidades. El director debe ejercitar liderazgo y, como lo veíamos en la sesión anterior, el buen liderazgo lleva a cabo las siguientes prácticas: No se trata solamente de dar indicaciones o direcciones. Hay que explicar el por qué se requiere hacer algo,

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Demuestre que usted sabe sobre los temas de los cuales da indicaciones. Sea firme, pero no arrogante, Brinde estímulos, no solamente por lograr objetivos del negocio, pero por aprender algo que reditúe en el negocio, Haga que los gerentes y jefes directos trabajen con su gente, no solamente como jefes, pero como maestros de sus áreas, Escuche a su gente. Si ellos ven que usted escucha, tal vez ellos lo escuchen a usted. No solamente oírlo. Trate de hacer esto a través de grupos Kaizen (Manufactura Esbelta), Asista con ellos a sus lugares de trabajo para resolver problemas (Gemba … Manufactura Esbelta), Cada persona es diferente. Motívelos de acuerdo a su interés, Promueva entrenamientos cruzados. Es decir, que la gente de un área se mueva a realizar tareas de otras, Por supuesto, deles herramientas como cursos y diplomados. Haga ver que sus intereses y los del negocio son compatibles. Un excelente mecanismo para ejercitar que el recurso humano ponga en práctica maximizar la utilización de su potencial es a través de procesos y herramientas como la “Manufactura Esbelta”. Con ella se pueden llevar a cabo “Círculos o Eventos Kaizen”, que se refiere a grupos multidisciplinarios en donde los problemas u oportunidades de mejora son atacados por personas con diferentes habilidades, de diferentes áreas y con diferentes niveles dentro de la organización. El “Mantenimiento Productivo Total” es otra herramienta más. En ésta se hace responsable al operador y a los dueños de sus áreas de atender las necesidades de las mismas en su totalidad. Un efecto de ello es el aprendizaje ampliado de dicha área.

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Conclusión

En esta sesión continuamos analizando al director de la empresa varios otros aspectos importantes: formador de su organización y como promotor de la adquisición de nuevas capacidades. La formación de la organización responde a atributos tales como: Tamaño de la empresa, Objetivos y estrategias, Situación del binomio producto – mercado… y más revisadas durante la sesión. Pero la estructura no es lo único necesario. Hay que llenar esa estructura con la gente adecuada para el trabajo. Ahí es donde el entrenamiento continuo es una condición muy importante a considerar. Entrenamiento cruzado, planes de desarrollo, presupuesto para cursos, capacitación en el trabajo, “Manufactura Esbelta”, son algunas de las herramientas que la dirección tiene para poder impulsar este desarrollo continuo. Sin embargo, no se puede lograr nada si no existe motivación para lograrlo. La gente debe contar con actitud y predisposición. El gusto por hacer más y por capacitarse más para poder hacerlo son condiciones individuales. Es necesario que la dirección tenga la capacidad de contratar a su personal adecuadamente.

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Para aprender más

•

Arellano González, A. (2012) Modelo de Arquitectura de Procesos Organizacionales para la mejora del desempeño de pequeñas empresas. Recuperada de:

en

Agosto

05,

2015

http://www.itson.mx/publicaciones/Documents/tesis-

doct/modelodearquitectura.pdf •

Salom de Bustamante, C. y Barreat, Y. (1996) Liderazgo motivacional y estrategias de Influencia. Centro de Investigaciones psicológicas ULA. Recuperada

en

Agosto

04,

2015

de: http://www.medic.ula.ve/cip/docs/liderazgo_motivacional_estrategias_i nfluencia.pdf

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Actividad de Aprendizaje Instrucciones: Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de esta sesión, ahora tendrás que realizar una actividad en la cual escogerás una empresa manufacturera en la cual buscarás información solicitada. Esta empresa puede ser donde trabajas o alguna otra. Se te pide la siguiente información: Nombre de la empresa. Giro de la misma y productos que manufactura. Datos varios: Dirección, número de empleados, fecha de establecimiento. Deberás investigar lo siguiente: 1. Plasma la organización actual de la empresa. Llévala del nivel más alto hasta los puestos de vendedores, ingenieros, analistas, etc. Analízala en base a tamaño, situación de mercado y estrategias y objetivos del negocio. ¿Hace sentido? ¿Por qué? 2. Desarrolla un programa de educación en la cual con tres acciones contundentes,

los

empleados

tengan

acceso

a

incrementar

considerablemente sus capacidades. No cuentas con presupuesto. Sé creativo y específico en cuanto a los puestos que estás tomando para tus consideraciones. Esta actividad representa el 5% de tu calificación y se tomará en cuenta lo siguiente: Tus datos generales Título Desarrollo del ensayo  Introducción  Contenido  Conclusiones  Ortografía y calidad de redacción Contundencia en tus aseveraciones

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Bibliografía

•

Perdomo – Ortiz, J. (s.f.) La arquitectura organizacional y las capacidades estratégicas

empresariales.

Recuperada

en

Agosto

05,

2015

de : http://www.bdigital.unal.edu.co/26989/1/24687-100858-1-PB.pdf

•

S.a. (s.f.) The history of Kaizen - QualitiAmo. Recuperada en Abril 02, 2015 de: http://www.qualitiamo.com/en/improving/kaizen/history.html

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