VII º CURSO SUPERIOR UNIVERSITARIO DE VIIº GESTION DE CALIDAD EN SERVICIOS HOSPITALARIOS PUBLICOS Y PRIVADOS: “LA DIMENSIÓN HUMANA EN LA CALIDAD ASISTENCIAL”

M aría Cristina Ferrari

DIRECCION POR VALORES:


Todo verdadero liderazgo se ejerce mediante valores!

•La DpV facilita el liderazgo para la construcción de un “debe ser” colectivo y unas “reglas del juego” para encauzar el futuro. •Genera valor transformador y coherencia a lo largo y ancho de la organización.

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¿Liderazgo motivador? “La tarea principal del líder es controlar que se abandonen las antiguas creencias, y enseñar a la gente a aceptar y hasta incluso abrazar el cambio.”

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VALORES Según el diccionario:

Grado de aptitud o utilidad de las cosas Cualidad del Alma que impulsa a acometer grandes empresas y a afrontar sin temor los peligros Fuerza, eficacia Valentía, Coraje, Estima María Cristina Ferrari

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QUÉ SON LOS VALORES?

• Son los que definen la rectitud de tus objetivos.

• No se pueden tomar decisiones, aun las más sencillas si no se incluyen valores

• Las decisiones nunca podrán ser de calidad

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VALORES: Compromiso para mejorar la Calidad Asistencial

Dar prioridad a lo que es mejor para los pacientes y sus familias.

Ser flexibles y creativos. Brindar oportunidades de aprendizaje a empleados, médicos, pacientes.

Hacer que sus acciones respondan a sus palabras.

IMDI, University of Pittsburg

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PROPIEDADES DEL VALOR • No se puede vivir sin valorar, valorar, sin estimar las cosas y las acciones.

• En la toma de decisiones siempre intervienen valores.

• Siempre posterior a un hecho. hecho. Los hechos son soportes de los valores

• Tienen polaridad: a todo valor positivo

siempre se opone un valor negativo María Cristina Ferrari

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PROPIEDADES DEL VALOR • Medicina clá clásica (siglo XIX): decisiones

médicas solo basadas en hechos clí clínicos, haciendo abstracció abstracción de los valores

• Hoy: los valores má más importantes son los de los pacientes.

• Sin valores y sin respeto por ellos no hay calidad asistencial

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TRES DIMENSIONES DE LA SALUD DE UNA EMPRESA: MODELO DE EQUILIBRIO

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Fuente: Dirección por Valores – Salvador García – Shimon L. Dolan

RAZONES PARA UN CAMBIO DE CULTURA

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VALORES QUE HAN GOBERNADO LAS EMPRESAS

VALORES QUE DEBERÁN GOBERNAR EN EL FUTURO

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RENDIMIENTO

Curva de estrés y valores de alto rendimiento profesional Stress adecuado Aburrimiento Monotonía Calidad

Sobreactivación Burnt-out (“quemarse”)

Compromiso Creatividad Amabilidad Flexibilidad INHIBICION

ACTIVACION

INHIBICION

ESTIMULACIÓN

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Niveles y dificultades de cambio en la empresa Grado de dificultad del cambio

-

¿Hacia dónde vamos y para qué?

ESTRATÉGICO

Reformulación de la visión - misión

- Estructuras

OPERATIVO - Procesos

¿Con que nueva forma de pensar y hacer las cosas?

INDIVIDUAL

- Liderazgo - Profesionales

(¿Cómo?)

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LA ORGANIZACIÓN COMO TRANSFORMADORA DE ENERGÍA ENTRADAS DE ENERGIA (inputs)

Conocimientos Cientifico Técnicos Información Capital Personas Historia Tecnologías

Estrategia (visión-misión)

SALIDAS DE ENERGIA (outputs)

CULTURA OPERATIVA (creencias y valores) Estructuras

Procesos

Política de personas

Productos Servicios Desarrollo profesional Desarrollo social Riqueza

(Subsistemas transformadores cuyo “encaje” añade valor)

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NIVELES CONSTITUYENTES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Nivel observable o explícito

¡Posibilidad de aprendizaje a partir de la percepción de incoherencia entre lo que se piensa, lo que se aparenta y lo que se hace!

Nivel nuclear ó implícito

IMAGEN EXTERNA (lo que la empresa aparenta que es)

PROCEDIMENTOS (lo que la empresa hace)

CREENCIAS Y VALORES (lo que se piensa en la empresa)

Fuente: Dirección por Valores - Salvador García

DIRECCIÓN POR VALORES

Fuente: Dirección por Valores – Salvador García – Shimon L. Dolan

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Secuencia entre creencia y resultado Creencias

Valores Normas Actitudes

Experiencias de aprendizaje

Conductas Resultados María Cristina Ferrari

CULTURA DEL CONTROL Y CULTURA DEL DESARROLLO: CREENCIAS...

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Fuente: Dirección por Valores – Salvador García – Shimon L. Dolan

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LOS VALORES COMO CAUSE ESTRATÉGICO HACIA EL FUTURO ¿Hacia dónde Vamos?

Valores

Proc e cotid sos ianos

¿Dónde estamos ahora?

Proc e cotid sos ianos

Valores como cauce estratégico

Fuente: Dirección por Valores – Salvador García

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Fuente: Dirección por Valores – Salvador García – Shimon L. Dolan

DIRECCIÓN POR VALORES: herramienta para el liderazgo estratégico.

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LOS 42 VALORES EUTOPICOS DEL MODELO TRIAXIAL

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Las organizaciones no hacen funcionar la Dirección por Valores. La hacen funcionar las personas María Cristina Ferrari

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PLANIFICACIÓN

MAPA DE PROCESOS PROCESOS ESTRATÉGICOS (PLAN ESTRATÉGICO, MEJORA CONTINUA, FORMACIÓN CONTINUADA … )

HOSPITALIZACIÓN MÉDICA DOMIC

HOSPITALIZACIÓN QUIRÚRG.

URGENCIAS

HOSPITAL DE DÍA AT. PRIMAR.

AT.PRIM. ALTA

CONSULT. DOMIC.

ADMISION

CONSULTAS

HOSPITAL DOMICILIO

OTROS

PROCESOS DE APOYO CLINICO PROCESOS DE APOYO (GESTIÓN FINANCIERA, LIMPIEZA, APROVISIONAMIENTO, MANTENIMIENTO …)

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Esquema global de la Gestión del cambio • • • •

¿Qué personas? ¿Cuánto dinero? ¿Cuánto tiempo? ¿Qué plan enfoque?

¿Hacia dónde vamos? MISIÖN: rzón de ser ó ó ¿para qué?

“Gap”

Nuevas creencias y valores compartidos

¿Cuál es nuestro negocio actual?

Oportunidades Fortalezas

y amenazas del entorno y debilidades de la empresa

¿Qué cambiar?

¿Dónde estamos?

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Nuevas estructuras Organizativas. Nuevos procesos Y sistemas de trabajo. Nueva política de personas Nuevos y mejores productos servicios y/ó mercados

Marco conceptual Elementos estraté estratégicos para la implantació implantación de un Programa de Gestió Gestión de Calidad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

LIDERAZGO DEFINICION COMPARTIDA DEL CONTEXTO DE LA ORGANIZACION FORMACION A TODO EL PERSONAL ELABORACION DE DOCUMENTOS/BASE DEL PROGRAMA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y RECURSOS PARA EL PROGRAMA CONOCIMIENTOS Y SINTONIZACION CON EL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓ ORGANIZACIÓN REORIENTACION DE LAS ACTIVIDADES DE RELEVANCIA PARA LA GESTION DE LA CALIDAD EXISTENTES EN LA ORGANIZACION IMPLEMENTACION DE ACTIVIDADES ESPECIFICAS PARA MEJORAR LA CALIDAD EN FORMA TANGIBLE

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Plan de juego de DPV Fase 1: ACLARAR OBJETIVOS Y VALORES Propietarios, alta dirección, líderes de unidad, clientes, otros interesados claves

Fase 2: COMUNICAR Actividades, materiales, entrevistas, informal

Fase 3: Alinear los valores con la práctica diaria Prácticas individuales

Prácticas de equipo

Prácticas de la organización

MEJORA CONTINUA María Cristina Ferrari

Fase I del proceso DPV
En una Institució Institución que realmente dirige por sus valores, no hay má más que un jefe: los valores adoptados por ella. Valores de la Institución Junta Directiva Presidente Resto de la organización María Cristina Ferrari

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Fase II del proceso DPV
Por medio de actividades ÉTICAS,

SENSIBLES y RENTABLES nuestra Institución proveerá a sus empleados de un ambiente de trabajo donde puedan realizarse, un servicio inmejorable para nuestros clientes, valor aumentado para nuestros accionistas y un espíritu de responsabilidad compartida con nuestra María Cristina Ferrari comunidad.

VALORES ÉTICOS
Manejar nuestros negocios con equidad e integridad, con nuestros clientes lo mismo que en el mercado


Dar a los empleados trato justo y equitativo
Dar a los accionistas información completa y exacta


Proveer liderazgo y practicar nuestros valores María Cristina Ferrari en la comunidad

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VALORES SENSIBLES


Identificar las expectativas de los clientes y cumplir nuestros compromisos de forma oportuna


Mostrar respeto con todos los empleados y sus ideas


Cumplir lo prometido a los accionistas
Fomentar la participación de los María empleados Cristina Ferrari en los servicios a la comunidad

GRUPOS DE TRABAJO •¿Ven el objetivo y los valores como guías que puedan identificar para sentirse orgullosos de la Institución? •¿El objetivo y los valores ofrecen una base para comunicaciones diarias y toma de decisiones en toda la organización? •¿El objetivo y los valores constituyen un nuevo conjunto de reglas para asignar recursos y resolver problemas de las tareas y de las personas? María Cristina Ferrari

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EJEMPLO DE VALORES EN EQUIPOS DE PROYECTOS DE VALORES

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El proceso DPV
Aclarar nuestros valores, propósito y objetivo


Comunicar nuestro objetivo y nuestros valores


Alinear nuestras prácticas diarias con

nuestro objetivo y nuestros valores María Cristina Ferrari

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GUÍA PARA TOMA DE DECISIONES BASADA EN VALORES
Identificar los valores y las definiciones

apropiadas pertinentes a la toma de la decisió decisión


¿A quié quién afecta directamente la acció acción

(empleados, clientes, accionistas, la comunidad)? ¿Se requiere que intervengan tambié también otras personas?


¿Qué Qué acció acción requieren las definiciones

apropiadas de valor en esta situació situación (por ej.: ej.: ser María Cristina Ferrari justos y equitativos con los empleados, cumplir los compromisos contraí contraídos)?

El verdadero éxito no proviene de proclamar nuestros valores, sino de ponerlos en práctica consecuentemente todos los días

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Fase III del proceso DPV •Todos deben saber cuál es el objetivo a lograr •Todos deben sentirse parte del Equipo

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ALINEACIÓN DE METAS PERSONALES CON LOS VALORES DE LA INSTITUCIÓN


Meta personal que cumpla con la de ser éticos
Meta personal que cumpla con la de tener éxito
Meta personal que cumpla con la de ser excelentes María Cristina Ferrari

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“Tienes que tener un sentido de qué es bueno, eso es lo que lleva hacia delante” “Una persona que ve la Calidad y siente como funciona, es una persona que sabe cuidar.” R. Piersig María Cristina Ferrari

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Ideas y conclusiones La formulació formulación colectiva de hacia dónde debe y quiere ir la organización en un futuro a medio-largo plazo, el destilado de sus valores éticos, económicos y emocionales, la capacitació capacitación para lograrlo y el creer en ella con coraje, son las claves del éxito. xito. Las organizaciones con más futuro serán las que desarrollen nuevas formas de influir positivamente en la percepción de la calidad de vida de las personas. Los valores respecto de có cómo tratar a los empleados, empleados constituyen uno de los ámbitos con más oportunidades de innovación para diferenciarse de la competencia.

[email protected] www.icem.com.ar

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