Dirección y directivos para el siglo XXI

¿Cuál debe ser la función del alto directivo hoy? La perspectiva en primera persona de directivos españoles de éxito permite analizar los cambios en las prioridades directivas al entrar de lleno en el siglo XXI y definir los aspectos clave de la acción directiva para lograr una mayor prosperidad colectiva.

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Joan E. Ricart Profesor de IESE Business School, titular de la cátedra Carl Schroeder de Dirección Estratégica y director del centro Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia.

Jaume Llopis Consultor y asesor de empresas europeas y latinoamericanas y profesor de IESE Business School.

David Pastoriza IESE Business School y profesor de HEC Montréal.

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ntentar definir las características que distinguen a un buen directivo no es tarea fácil, ya que “cada maestrillo tiene su librillo” y se puede ser un directivo excelente con un estilo de dirección determinado y también podemos encontrar excelentes directivos con estilos totalmente opuestos. En términos más populares y futbolísticos, ¿quién es mejor entrenador: Rijkaard o Mourinho; Cruyff o Van Gaal? Unos basan su éxito en un estilo que da gran libertad y autonomía al jugador y otros se caracterizan por planificarlo absolutamente todo. Ambos estilos han cosechado grandes éxitos. A pesar de la dificultad de encontrar patrones sobre cuáles son las características comunes de los buenos directivos y la poca literatura científica escrita sobre este aspecto, el libro Yo dirijo (véase el cuadro 1) persigue adentrarse en la realidad del trabajo de un alto directivo: lo qué hace y cómo lo hace. En este artículo presentamos un breve resumen. Es evidente que, en entornos cada vez más cambiantes y dinámicos como aquéllos a los que nos enfrentamos actualmente, la tarea del directivo ha ido cambiando. El proceso de transformación y cambio en el que se ven inmersas actualmente las empresas está cuestionando fundamentalmente las funciones y los contenidos de la tarea directiva. En los entornos estables y de lentos cambios característicos de principios de los años sesenta, los libros de texto de la época hablaban de tres funciones básicas del alto directivo: planificación, organización y control. Estas funciones han cambiado de forma notoria en nuestros días. La planificación a largo plazo, usual en las compañías de aquellos años, ha pasado a mejor vida. Hoy día, planificar a largo plazo es ciencia ficción y, aunque las empresas elaboran planes de futuro, éstos son sometidos a una constante revisión para irse adaptando a los cambios del mercado, a las nuevas tecnologías y a la evolución de los hábitos de los consumidores. Ejemplos clarísimos están reflejados en las estrategias de dos grandes compañías multinacionales: Nestlé e IBM. El presidente y consejero delegado de Nestlé, Peter Brabeck, dice que hay que ir evolucionando de forma paralela a como lo van haciendo nuestros clientes. El mercado, dice, va cambiando cada día y nosotros nos movemos de acuerdo con estos cambios. En este aspecto, Nestlé ha evolucionado en la definición de su estrategia, pasando de querer ser solamente una empresa líder mundial en alimentación a ser líder mundial en alimentación, nutrición, salud y bienestar, de acuerdo con las nuevas tendencias de la sociedad. Asimismo, la IBM de hoy no se parece en nada a la de hace veinte, diez o, incluso, cinco años. La empresa no ha evoluciona-

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do; realmente ha revolucionado su estrategia desde la fabricación de ordenadores a pasar a ser una compañía de servicios, de consultoría, capaz de dar soluciones a sus clientes. Las organizaciones típicas de las empresas hace algunos años, muy estructuradas, piramidales y jerárquicas, se van transformando en organizaciones mucho más ágiles, orientadas a los resultados, con mayor proximidad a los mercados, por procesos, por marcas, por productos, etc. En cuanto al control, la necesidad de estar mucho más cerca del mercado y del cliente ha llevado más autonomía a niveles más bajos de la organización, para poder dar respuestas rápidas a las demandas de los clientes, por lo que es necesaria mucha más descentralización y delegación en la toma de decisiones. No podemos desarrollar, por tanto, estrategias empresariales para el siglo XXI con organizaciones y directivos del siglo XX. En los últimos años, lo que significa ser un buen directivo está cambiando rápidamente. Hemos tenido la ocasión de conocer directivos de éxito que han dedicado toda su carrera profesional a una sola empresa y también directivos excelentes que han desarrollado su labor en diferentes sectores y empresas. Hemos observado características comunes en directivos de empresas de productos de consumo y en otros de empresas tecnológicas y de servicios, por lo que encuadrar a los buenos directivos en una serie de estilos y comportamientos típicos y uniformes es difícil

Hoy día, planificar a largo plazo es ciencia ficción y, aunque las empresas elaboran planes de futuro, éstos son sometidos a una constante revisión y, en todo caso, podemos llegar a encontrar algunas pocas características comunes. Los protagonistas del libro son una pequeña muestra, a modo de ejemplo, de distintos estilos de dirección en diferentes empresas y sectores que, junto con el resto de los directivos que hemos conocido e invitado para nuestra investigación, confiamos en que nos permitan llegar a algunas conclusiones sobre las prioridades del directivo actual. Estamos constantemente bombardeados con noticias sobre la excelencia y la ineptitud directiva, directivos que

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salvan y destruyen compañías, accionistas que reemplazan a directivos en busca de un nuevo y prometedor talento que salve a la empresa del declive. Tal como afirmó Mintzberg, la gran importancia que se atribuye a estas personas responde a que hay pocos trabajos más vitales para nuestra sociedad que el de los altos directivos. Las empresas son fundamentalmente distintas por las acciones y decisiones que toman sus directivos basándose en su conocimiento del sector, su formación, sus experiencias y sus valores personales. Sin embargo, a pesar del gran reconocimiento de los altos directivos por su influencia en los resultados económicos de la empresa, en las últimas décadas ha habido una falta de consenso con respecto a cuáles son las funciones directivas que más valor añaden a la empresa. El propósito de este artículo es, precisamente, intentar arrojar luz sobre cuál debe ser el rol del alto directivo hoy, ilustrando nuestras ideas con lo que nos han contado directivos excelentes sobre cómo entienden ellos la alta dirección y cuáles son sus prioridades a la hora de dirigir en el siglo XXI. Nos adentramos en nuestra realidad cotidiana vista desde la perspectiva de directivos españoles cuyas carreras podemos considerar exitosas. Sus reflexiones nos han permitido analizar los cambios en las prioridades directivas al entrar de lleno en el siglo XXI y, a partir de ahí, definir los aspectos clave de la acción directiva para lograr una mayor prosperidad colectiva. En definitiva, dirigir mejor hoy para un mejor futuro colectivo. Enric Crous nos decía en una entrevista: “Todas las técnicas analíticas son importantes, pero luego hay que saber torear. Dirigir es un arte”. Si dirigir es un arte y, además, un arte específico en cada circunstancia, siempre será difícil sacar conclusiones generales a partir de los casos específicos. No obstante, ésta es la tarea que hemos llevado a cabo en nuestra investigación. Para ello hemos subido nuestro punto de vista con el fin de que el árbol no nos impida ver el bosque. Con suficiente distancia quizá sí seamos capaces de encontrar elementos comunes en nuestros protagonistas. La capacidad del directivo de impactar en la actuación de su empresa viene condicionada por tres tipos de características: las características del sector en el que actúa la empresa, las características propias de la empresa (como el tamaño, la capacidad financiera o la historia) y las propias características personales del directivo. Así, al generalizar e intentar deducir recomendaciones generales de la actuación e historia de cada uno de los protagonistas de esta investigación, hemos tenido en cuenta cómo corregir o adaptar en función de cada uno de estos tres conjuntos de características

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CUADRO 1

‘Yo dirijo’ Yo dirijo La dirección del siglo XXI según sus protagonistas Joan Enric Ricart, Jaume Llopis y David Pastoriza La primera parte del libro recoge los trabajos desarrollados por el gran gurú del management, recientemente fallecido, Peter Drucker; los trabajos del profesor de la Universidad de Harvard, John Kotter, en su libro The General Managers; la contribución del heterodoxo profesor Henry Mintzberg, en su obra The Nature of Managerial Work y en su controvertido libro Managers not MBAs; y los recientes trabajos de los profesores Bartlett y Ghoshal. La segunda parte da entrada a los protagonistas que hemos seleccionado para que expliquen en primera persona qué hacen, cómo piensan, cómo desarrollan su trabajo cotidiano y cuáles son sus preocupaciones principales, así como sus prioridades. Se presentan las opiniones personales sobre su trabajo, su empresa y el futuro de su sector de Gabriel Masfurroll, emprendedor presidente y consejero delegado de USP Hospitales; Amparo Moraleda, presidenta de IBM para España, Portugal, Turquía, Grecia e Israel; José María Pujol, presidente de Ficosa Internacional; Carlos Colomer, presidente y consejero delegado de The Colomer Group; Rosa María García, presidenta de Microsoft España; Mercedes de Pablo, directora general de PortAventura; Francisco Castañer, director general de Negocios No Alimentarios, Recursos Humanos y Asuntos Corporativos de Nestlé; Fernando Querejeta, presidente de IDOM; José María Folache, director general para Europa de Carrefour; Marcos de Quinto, presidente de Coca-Cola Iberia; Joaquim Agut, director general de CIRSA; Mar Raventós, presidenta de Codorníu; Carlos Martínez de Albornoz, director general corporativo de Unión Fenosa; y Enric Crous, director general de Damm. La tercera parte analiza el acervo de conocimientos a los que hemos llegado, con las aportaciones de los académicos antes mencionados, las entrevistas a los protagonistas, las ponencias de los invitados a las sesiones del IESE y los trabajos realizados por profesores, asistentes de investigación y alumnos del MBA, para llegar a unas conclusiones, dejando siempre claro que no pretendemos dogmatizar ni dar recetas milagrosas para llegar a ser directivos de éxito, sino describir la tarea, qué hacen, cómo se comportan y cuáles son las prioridades de los directivos de éxito que hemos estudiado.

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que condicionan la acción directiva y su efectividad en cada caso particular. Con estos dos factores establecidos, que dirigir es un arte y, como tal, difícil de sistematizar, y que la acción directiva no se produce en el vacío, sino condicionada por las características del sector, la empresa y la persona, nos adentramos en la ardua tarea de encontrar regularidades y discernir qué aprendemos de todas estas historias de éxito de directivos españoles y de sus empresas.

Prioridades de la alta dirección Las prioridades básicas en la agenda de un alto directivo deberían estar presentes cuando éste se enfrenta a su trabajo del día a día. La práctica nos muestra, sin embargo, un directivo preocupado por los problemas urgentes que se derivan de la incertidumbre del negocio, un entorno turbulento y los movimientos de la competencia. En este escenario incierto, preguntas importantes como ¿qué nos proponemos?, ¿quiénes somos? o ¿cómo queremos competir? pasan a un segundo plano en pro de la urgencia del corto plazo. Las tareas urgentes terminan relevando a las importantes y la dirección de la empresa pierde como referencia el norte que marcó en la fase de planificación. El objetivo de esta sección es, precisamente, reflejar cómo los directivos de éxito en las empresas de primera línea que hemos estudiado conciben su trabajo, cómo organizan sus prioridades y qué factores clave tienen en mente para dirigir el día a día de sus organizaciones sin caer en la urgencia cortoplacista y teniendo como referencia el horizonte competitivo. De la agenda de los directivos que hemos estudiado e independientemente del sector al que pertenecen, tres prioridades aparecen de forma recurrente como los cimientos sobre los que todo buen directivo debería basar su trabajo: futuro, modelo de negocio y personas. El modelo de dirección que parece emerger de dichas prioridades deja atrás una concepción del directivo como un mero estratega que busca competir y apropiarse del valor generado por proveedores, clientes, sociedad o, incluso, empleados. En el modelo de dirección que resulta del análisis de estos directivos, los beneficios de la firma dejan de ganarse a expensas de la sociedad, y las personas ya no son vistas como una fuente de la que se pueden extraer recursos para lograr objetivos económicos. Para ello, estas tres patas deben integrarse bajo un paraguas común que llamaremos “estrategia institucional”. Crear una estrategia institucional y reflexionar sobre qué tipo de empresa se quiere ser en el futuro y qué capital humano se necesita para lograr esto cons-

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tituyen la calidad de marco organizativo para la gran mayoría de las tareas que ocupan el trabajo diario de los altos directivos. Las analizamos a continuación. Crear un futuro y comunicarlo Una clara regularidad observada en todos los directivos que hemos entrevistado es su preocupación por el futuro. Si algo caracteriza la tarea de la alta dirección –y sus prioridades–, es anticipar y preparar la empresa no para el presente, sino para el futuro. Esto requiere preocuparse de cuestiones como las siguientes: • Conocer muy bien el negocio. Todos nuestros pro-

tagonistas conocen muy bien el negocio en el que actúa su empresa. Por ejemplo, hemos visto esta insistencia en la entrevista de Mercedes de Pablo en PortAventura. Mercedes vive y ha vivido la historia del parque, conoce el sector y se preocupa de seguir conociéndolo y de anticiparse a cualquier cambio que pueda venir. No obstante, observemos también el caso de Joaquim Agut, que ha cambiado varias veces de negocio, pero siempre empieza estudiando y entendiendo la naturaleza del negocio antes de tomar ninguna decisión. • Enfocarse en el cliente. Otra constante de entender el futuro y relacionada con conocer el negocio es enfocarse en el cliente. Carlos Colomer ha dejado clara constancia de este aspecto, ya que su negocio consiste fundamentalmente en ayudar a sus clientes a

La necesidad de estar mucho más cerca del mercado y del cliente ha llevado más autonomía a niveles más bajos de la organización, para poder dar respuestas rápidas a las demandas de los clientes hacer crecer su propio negocio. Intimar con el cliente es fundamental también en productos de consumo, como veíamos en el caso de Carrefour y José María Folache. En general, el enfoque en los clientes es una constante presente de una u otra manera en todas y cada una de las entrevistas. • Vigilar al competidor. La rivalidad nos aporta los puntos de referencia que necesitamos para evaluar qué

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bien lo estamos haciendo, por dónde mejorar y cómo avanzar con vistas al futuro. Los competidores son el espejo en el que debemos mirarnos, pero no para imitarlos, sino para diferenciarnos de ellos. Obviamente, casos como los de IBM o Carrefour, por mencionar alguno, nos indicaban la importancia de mirar a los competidores y aprender de ellos. • Conocer a otros participantes en el sector. Los sectores al inicio del siglo XXI son más complejos que nuestros clientes y nuestros competidores. IBM compite con empresas menos integradas y Microsoft necesita colaborar con otras empresas que desarrollan software para su sistema operativo al tiempo que puede competir con ellas. Por eso es importante ampliar nuestro entorno competitivo teniendo en cuenta, además de clientes y competidores actuales y potenciales, proveedores, sustitutos, complementos, posibles socios, etc. Entender esta red de relaciones es fundamental para afrontar el futuro desde la perspectiva de la alta dirección. • No olvidar los aspectos de no-mercado. En un mundo globalizado como el nuestro, el papel de los gobiernos, reguladores, normas sociales y culturales se hace fundamental para cualquiera que deba pensar en el futuro. Los aspectos demográficos influyen en negocios como el de Carrefour, Damm o Nestlé, pero el papel del gobierno también influye mucho en Ficosa, Microsoft e IBM y, obviamente, en sectores tan regulados como el eléctrico de Unión Fenosa. • Anticipar el largo plazo. Conocer el sector, clientes, otros participantes... todo es importante para poder anticipar el futuro a medio y largo plazo. La alta direc-

“Todas las técnicas analíticas son importantes, pero luego hay que saber torear; dirigir es un arte”, Enric Crous, director general de Damm ción debe obsesionarse con conocer, pensar, imaginar, visionar el futuro para orientar a toda la organización. Nestlé y Francisco Castañer son un ejemplo de cómo la alta dirección debe pensar en el largo plazo, a pesar de que muchas veces los mercados de capitales nos enfocan excesivamente hacia una visión a corto plazo.

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Toda esta obsesión por el futuro, por desarrollar estrategias, por clarificar la misión de la empresa y adaptarla a la realidad de los mercados, será en vano si no se hace el esfuerzo de comunicarla y de lograr comprometer a toda la organización con ese futuro. Cada uno de nuestros protagonistas mira al futuro de maneras distintas, ya que actúa en negocios y sectores distintos. Sin embargo, todos enfatizan que una de sus prioridades más importantes es tener una visión de futuro, comunicarla adecuadamente y comprometer a toda la organización en esta dirección. Adecuar constantemente el modelo de negocio Competir en el siglo XXI no es nada fácil. La rivalidad es tremenda, nuevos competidores emergen de otros territorios u otros sectores, nuevas ideas se hacen realidad... En definitiva, las ventajas competitivas de hoy dejan de ser ventajas competitivas del mañana. El futuro que visionamos y comunicamos en el apartado anterior necesitará hacer cosas distintas de las que hacemos hoy; necesitará nuevos procesos, nuevas capacidades, nuevos productos, nuevas formas de actuar... La alta dirección necesita desarrollar el modelo de negocio que nos aportará las ventajas competitivas que requiere hacer frente al futuro. Nuestros protagonistas nos han hablado de esta adaptación constante, anticipándose a la competencia, con palabras y formas muy distintas, pero en una misma dirección. Por ejemplo, Gabriel Masfurroll desarrolló un modelo de negocio de hospitales privados en España cuando nadie apostaba por esta fórmula frente a una estructura sanitaria pública universal. IBM es la historia de una reestructuración en busca de un nuevo modelo de negocio. Ficosa tuvo que reinventarse para no perder el tren de la globalización de su sector. IDOM ha tenido que transformarse de una ingeniería a incluir arquitectura y consultoría en sus servicios profesionales. The Colomer Group creó un modelo de negocio nuevo para servir a los peluqueros que ahora se adapta al mundo de los spas. Y así podríamos seguir con cada uno de los casos estudiados. Algunas características parecen determinar la naturaleza del modelo de negocio a pesar de las grandes diferencias: • La constante búsqueda de la diferenciación para evitar

caer en la competencia feroz en precios. Coca-Cola o Codorníu son buenos ejemplos en esta dirección. Es fácil caer en la tentación de ganar cuota de mercado rápidamente a base de bajar los precios, pero eso destruye la calidad del mercado en el futuro.

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• El enfoque hacia la calidad. Nestlé es un claro ejemplo

donde la calidad prima como un valor corporativo fundamental. La diferenciación se basa en la calidad. • El enfoque hacia la innovación. Podemos destacar obviamente el caso de IBM, donde la innovación es clave, pero esta orientación hacia la innovación es una constante en casi todas las empresas estudiadas. • Hacer las cosas bien. Seguramente José María Pujol en Ficosa es el ejemplo paradigmático por su ob-

Si bien es conocida por todos la importancia del capital humano en las organizaciones, no todas las empresas hacen esfuerzos concretos y tangibles para desarrollarlo sesión por los detalles. Sin embargo, es una constante también en todas las empresas y en la actuación de los directivos estudiados. Es necesario fijarse en los detalles para hacer las cosas bien, ejecutar adecuadamente para no tener que corregir. Algunos ejemplos son la búsqueda de fallos de Mercedes de Pablo en PortAventura, la entrada en detalles de Gabriel Masfurroll en USP y la pasión por la empresa que se desarrolla en Microsoft. Marcos de Quinto, en Coca-Cola, nos explicaba cómo funcionaba su organización por proyectos. Cada problema o iniciativa requiere un equipo de personas con las capacidades adecuadas para resolver el problema o llevar a cabo la iniciativa. Otras empresas experimentan con otras formas organizativas según su tamaño, su sector y su estrategia. Sin embargo, en todas emerge otra prioridad clara de la alta dirección: garantizar que la empresa desarrolla el modelo de negocio que sustenta las ventajas competitivas necesarias para hacer frente al futuro de esta organización. Las personas como centro de la organización No pocas empresas reflejan en su misión corporativa la importancia del papel que desempeñan las personas en la firma. Si bien es conocida por todos la importancia del capital humano en las organizaciones, no todas las empresas hacen esfuerzos concretos y tan-

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gibles para desarrollarlo. Si por algo se caracterizan las empresas que hemos estudiado, es por un verdadero compromiso de sus directivos con el personal en términos de tiempo y esfuerzos que le dedican. Los directivos analizados se enfrentan continuamente a dos necesidades de capital humano: la de crear un equipo directivo con potencial alrededor de ellos que les permita competir eficazmente ahora y en el futuro, y la de saber cómo lograr desarrollar y conservar a dicho equipo directivo. Francisco Castañer afirma que, en Nestlé, a los altos directivos se les exige una implicación directa en la identificación de personal con potencial para ocupar futuros puestos de relevancia en la firma. Esta implicación se mide en términos de los recursos que se comprometen en esta tarea, es decir, cuánto tiempo de su agenda dedican a identificar personal con potencial directivo. En Nestlé se expone al personal con potencial a posiciones visibles y exigentes, de forma que se pueda observar de cerca su evolución, en lugar de delegar dicha tarea en jefes de personal u otros niveles jerárquicos. De este modo, los altos directivos influyen de forma directa en la promoción de personas que reúnen a su juicio las capacidades y valores que la organización requiere. En sus propias palabras: “Es necesario colocar a los empleados con potencial en posiciones y situaciones en las que puedan demostrar sus capacidades. Nos estamos preguntando continuamente sobre formas de lograr visibilidad para empleados con futuro”. Estas empresas de éxito no sólo ponen sus esfuerzos en identificar personal con potencial, sino que también dedican grandes esfuerzos a hacer seguimiento, evaluar y diseñar planes de carrera para su gente. Además, resulta muy importante planificar las necesidades de personal futuras de la firma. Con respecto a este punto, Carlos Colomer afirma que dedica gran parte de su tiempo a estudiar dónde puede haber futuros gaps de personas con potencial en su firma o, en el caso de que haya personas con potencial, que haya planes de carrera para ellas. En el Grupo Colomer, estos planes de desarrollo de personal no se limitan a los niveles más altos de la jerarquía, sino a toda la organización. Según Colomer, “hay que planificar necesidades también para los niveles de abajo. Hay que ir planificando la promoción del personal de los distintos niveles. A esto dedico mucho de mi tiempo”. En IBM afirman que el problema de los directivos es que, en general, se ven apremiados por urgencias de producción o negocio y que, poco a poco, van postergando el tema personal. Amparo Moraleda afirma: “Esto es un error. Nosotros hacemos hincapié en ver exactamente cuánto tiempo pasa cada directivo con su gente; cuán-

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to tiempo dedica a su formación, a corregirlos y a orientarlos; cada cuánto tiempo se reúne con su gente para hablar de ellos, de sus problemas o de los aspectos que tienen que mejorar”. Sólo a través del firme compromiso de la alta dirección con priorizar el tema personal en su agenda puede dedicarse tiempo suficiente a satisfacer las necesidades de este activo tan importante. Sólo a través del tiempo que la dirección dedica específicamente a estar con su gente se puede valorar el verdadero compromiso de una firma con su capital humano. De nuevo en este aspecto podemos realizar algunas consideraciones que se repiten en cada una de las entrevistas: • La gestión del talento. Seguramente ésta es una de las

tareas fundamentales de la alta dirección en el siglo XXI y todos dedican mucho tiempo a ella, sea USP, IBM o Microsoft, por mencionar sólo algunos de los casos. Eso requiere esfuerzos por conocer el potencial, por asignar tareas y retos adecuados, por desarrollar planes de carreras, etc. Todas las empresas pueden aprender mucho de una gestión del talento tan sofisticada como la de las empresas de servicios profesionales, como expone Querejeta en el caso de IDOM. • La gestión del riesgo y el reto. Otra constante es involucrar a la alta dirección en crear retos adecuados a sus directivos, en animarlos a asumir riesgos, pero también deben aprender a gestionar el fracaso. Los retos con riesgo no siempre tienen éxito, pero es importante aprender de los fracasos, algo que nos ilustra muy bien Carlos Colomer en su entrevista, al igual que Rosa García para el caso de Microsoft, pero es una constante en todas las empresas con éxito. • Exigencia en la obtención de resultados. El contrapeso fundamental a los aspectos anteriores es no olvidarse de medir los resultados, apreciar adecuadamente el rendimiento y ser exigente en la obtención de los objetivos. De nuevo todos los casos, desde Masfurroll en USP hasta Folache en Carrefour, hablan de exigencia. José María Pujol, en Ficosa, lo ilustra de manera ejemplar al hacer referencia a sus hijos. Dice que hay que quererlos, pero ello no es freno para no exigirles. La gestión del talento no es, por tanto, un freno para tener un entorno exigente. Este equilibrio de todo “entrenador” (término usado por Rosa García, de Microsoft) de motivar, usar el talento adecuadamente, pero también exigir lo mejor de cada uno, es muy importante. En este apartado es conveniente destacar quizá un aspecto central en la dirección y que emerge con cla-

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ridad en cada una de las entrevistas sin excepción, pero que es uno de los aspectos en los que más errores se producen en la actuación de la dirección y tiene que ver con el concepto de delegación. Delegar y delegar bien siempre ha sido y será importante, tal como nos indica Carlos Martínez de Albornoz, pero es fundamental con las complejidades de dirigir grandes organizaciones en el siglo XXI. Delegar es definir las responsabilidades adecuadamente, crear los equipos adecuados, gestionar el talento necesario y dejar que estos equipos o personas actúen, crezcan y se desarrollen profesionalmente, tomen sus decisiones, cometan sus propios errores... y seguir los resultados, ser exigentes en la obtención de los objetivos, comprender que no hacer el trabajo de los subordinados no implica dejación de la responsabilidad... y, finalmente, separar los resultados de la persona, aprender tanto de los éxitos como de los fracasos y facilitar el desarrollo personal y profesional de las personas en la organización. Delegar adecuadamente es una de las constantes que más han destacado en todas las entrevistas. Una tarea difícil, pero fundamental si queremos dirigir bien las organizaciones del futuro. Delegar es especialmente difícil en las empresas familiares. La profesionalización de la dirección general en el caso de Damm con Enric Crous y la gestión de los accionistas familiares en el caso de Codorníu por parte de Mar Raventós son claras ilustraciones de las

Si juntamos el enfoque del negocio con la intimidad con el cliente –ambos son componentes de futuro–, de nuevo tenemos personas, futuro y modelo de negocio dificultades asociadas, así como de la importancia de estas tareas en las empresas familiares. De toda esta discusión emerge una tercera prioridad fundamental en la agenda de la alta dirección para el siglo XXI: dirigir organizaciones es dirigir personas teniendo en cuenta que éstas son el centro de cualquier actividad humana. Integrar con una estrategia institucional Hasta ahora hemos destacado tres prioridades nucleares para la alta dirección que hemos llamado futuro,

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modelo de negocio y personas. Aun cuando los conceptos no son exactamente iguales, estas prioridades parecen ser coherentes con las funciones de la dirección que identifican Bartlett y Ghoshal. Los autores indican una evolución, coherente con los factores identificados hasta el momento, de estrategia a propósito, de estructura a procesos, de sistemas a personas (en inglés pasaríamos de tres “S” a tres “P”). Estos autores estudiaron fundamentalmente consejeros delegados y directores corporativos de grandes multinacionales. Nuestra muestra es más diversa y por ello nuestro futuro queda a medio camino entre la estrategia y el propósito, donde la misión parece ser el eje central, nuestro modelo de negocio involucra tanto estructura como procesos y nuestro enfoque a personas todavía utiliza sistemas de medición que son fundamentales. No obstante, sí podemos confirmar esta evolución de las “S” a las “P” que Bartlett y Ghoshal han identificado en sus estudios. También nuestros resultados parecen ser coherentes con encuestas a altos directivos. Por ejemplo, en el reciente European Leadership Forum 2006 publicado por Business Week, basado en entrevistas a miembros de consejos de administración de 27 de las Business Week European 50, éstos identifican como las cuatro áreas clave más mencionadas para el éxito corporativo, por orden de importancia, las siguientes:

Estas funciones claves, y las hasta dieciséis que aparecen en el informe, pueden clasificarse en cada una de las tres prioridades indicadas, pero, al igual que nuestras entrevistas, reflejan algo más que pensar en el futuro, el modelo de negocio y las personas. Hay una tarea fundamental de integración que involucra claramente a la alta dirección con una exclusividad que no aparece en otros niveles directivos. Es decir, otros niveles directivos también deben preocuparse de las prioridades identificadas, pero hay un aspecto de integración que es único y exclusivo de la alta dirección. Quizá una referencia a la tarea de embajadora a la que se refiere Rosa García en Microsoft es una buena referencia del conjunto de tareas involucradas. A este aspecto lo llamamos “estrategia institucional”. La palabra estrategia está indefectiblemente unida a movimientos competitivos o tomar posiciones en un negocio o sector. Sin embargo, la estrategia también puede ser concebida como “crear una buena organización”, ya que será el instrumento que permitirá innovar, fabricar, comprar o vender de forma competitiva. Este nivel de estrategia es denominado “estrategia institucional”, ya que no hablamos de estrategia a nivel de negocio, sino a nivel organizativo. La estrategia institucional representa el “mirar dentro” frente al “mi-

1. Las mejores personas y las estrategias de desarrollo. 2. La intimidad con el cliente. 3. La excelencia operativa. 4. El enfoque del negocio. Podemos observar que, si juntamos el enfoque del negocio con la intimidad con el cliente –ambos son componentes de futuro–, de nuevo tenemos personas, futuro y modelo de negocio. Sin embargo, la misma encuesta trata de profundizar en las funciones clave y atributos de los consejeros delegados. A continuación destacamos las cuatro primeras funciones clave: 1. Crear una estructura descentralizada (que dé poder de decisión a los negocios) con claras líneas de comunicación (que evite crear silos). 2. Instalar un sentimiento flexible de la cultura organizativa que permita la rápida adaptación al cambio. 3. Ser el guardián de la consistencia estratégica y garantizar que la organización tiene las capacidades necesarias para llevarla a cabo. 4. Constantemente discutir, desarrollar y validar la estrategia corporativa.

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rar fuera” de la estrategia entendida de modo convencional. Integra los principios y valores organizativos, los propósitos institucionales y la filosofía de funcionamiento que configuran la organización. En definitiva, representa la base que soporta, integra y coordina los esfuerzos organizativos. Es obvio que este concepto de estrategia de tipo organizativo no puede ser fruto de especialistas (consultores, consejeros externos, etc.), sino de aquellos directivos/propietarios que han de implantarla y llevarla a buen fin. Describimos a continuación los elementos clave que componen la estrategia institucional creada por los directivos principales. Principios y valores organizativos Los buenos directores generales afirman que los principios y valores que la organización intenta infundir en ella deben estar reflejados en la figura de los altos directivos. Es decir, el mejor modo de comunicar a los directivos medios y a los empleados los valores y principios que la organización espera de ellos es a través de la ejemplaridad de la alta dirección. La figura del primer directivo debe personificar los valores organizativos que la empresa demanda de sus empleados, de modo que éstos puedan tener como referencia un mode-

lo que puedan seguir. Según Francisco Castañer, director general de Nestlé, para que cualquier política de personal tenga éxito es necesario que los directivos del primer nivel jerárquico dediquen tiempo a su gente –directivos de segundo nivel– y den ejemplo de lo que la organización espera de ellos: formar, orientar, corregir a las personas, etc.; en definitiva, es necesario que el comportamiento de la dirección sea acorde con los valores que quiere inspirar en la empresa. Propósitos institucionales La estrategia institucional está integrada no sólo por unos principios y valores sobre los que fundamentar la organización, sino también por unos propósitos u objetivos institucionales. Así, los altos directivos de éxito se preguntan qué tipo de empresa quieren dirigir y cómo lograr crear ese tipo de empresa. Uno de los propósitos institucionales de las compañías de éxito es crear una empresa lo suficientemente atractiva como para atraer personal con alto potencial y poder desarrollarlo. De este modo, ser un empleador atractivo es una parte a la que todo directivo debería dedicar tiempo, puesto que será un pilar sobre el que se fundamente la política de reclutamiento, de la que dependerá la calidad del capital humano de la firma.

CUADRO 2

Prioridades de la alta dirección Principios y valores Filosofía de funcionamiento

Propósitos institucionales

Estrategia institucional

Personas

Futuro

Modelo de negocio

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Otro de los propósitos en la agenda de los directores de éxito es lograr que su empresa entre en un proceso de continua transformación, de un continuo autorrenovarse; lograr una empresa permanente inmersa en un proceso por la mejora continua. Lograr una compañía con esta mentalidad pasa no sólo por estar haciendo una continua revisión de las prioridades estratégicas, sino también por inculcar en cada uno de los empleados la mentalidad de desafiar el modo de hacer de la compañía, de que debe aprender a desarrollar autocrítica. Es vital preguntarse continuamente qué se hace mal, ya que existe tendencia a conformarse con lo que uno hace bien. El buen directivo debe, así, saber escuchar lo que los empleados, clientes y proveedores tienen que decir con respecto a lo que tiene que mejorar. Filosofía de funcionamiento Los buenos directivos se caracterizan, en general, por establecer altos estándares de rendimiento para el funcionamiento de sus organizaciones, por elevar sus expectativas sobre el nivel jerárquico que tienen por debajo como modo de generar un esfuerzo para alcanzarlos. Destacan por ser directivos con un grado muy alto de exigencia a sus subordinados; establecen plazos ajustados en proyectos difíciles y los hacen cumplir. Exigen un alto rendimiento de todos los departamentos, sin permitir que las debilidades en un área neutralicen el buen hacer de los departamentos más fuertes. Según Amparo Moraleda, IBM trabaja para que la gente que tiene el máximo potencial pueda contribuir desde el inicio con todas sus capacidades al proyecto de la compañía. Se dan oportunidades de lograr el desarrollo más rápido a través de la asignación progresiva de proyectos de más complejidad, hasta que el empleado llega a un nivel en la organización que verdaderamente se ajusta a sus capacidades profesionales. Es una constante en los buenos altos directivos rodearse de un buen equipo de personas, profesionales que les sirvan de apoyo para la toma de decisiones. Es sobre estos talentos, su confianza y capacitación donde se apoyan para lograr el éxito. Construyen su organización alrededor de estas personas, más que alrededor de planes estratégicos o políticas. Buscan continuamente crear una masa crítica de buenos directivos para que cada año que pase el capital humano de la firma crezca. Los mejores altos directivos se rodean de su equipo directivo para hablar de distintos problemas de empresa, recabar información y contar así con su apoyo. Amparo Moraleda afirma: “Ha sido mi equipo directivo el que me ha permitido llegar a la posición que ocupo ahora.

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Estar rodeado de un buen equipo directivo es una de las claves para tener éxito profesional”. En definitiva, la alta dirección tiene una prioridad exclusiva importantísima que integra y unifica las anteriores, aportando guía y dirección a todo el equipo directi-

Otro de los propósitos en la agenda de los directores de éxito es lograr que su empresa entre en un proceso de continua transformación vo, una prioridad que hemos llamado “estrategia institucional” y cuyos elementos hemos descrito más arriba. Resumiendo, las prioridades de la alta dirección quedan reflejadas en el cuadro 2. La estrategia institucional, que incluye los principios y valores organizativos, los propósitos institucionales y la filosofía de funcionamiento, sirve de cola para integrar los tres aspectos fundamentales para el éxito de cualquier organización: una clara elección del futuro, un equipo de personas capaces y comprometidas, y un modelo de negocio claro y diferencial. Los directivos que han colaborado en nuestra investigación quieren, disfrutan y viven con pasión e ilusión su tarea de alta dirección. Utilizan la influencia y el poder –no cabe duda–, mueven la agenda, convencen y motivan a su equipo, pero por encima de todo tienen la pasión de enseñar, la pasión de motivar, el deseo de que otros con su ayuda alcancen objetivos y sueños que no creían posibles. Seguro que, lejos de la perfección, los directivos que han colaborado en este texto tienen mucho que aprender y mejorar, pero creo que nos han enseñado tanto el aspecto profesional como el aspecto humano de una profesión que, por su capacidad de influir en el bienestar de otros, debería ser objeto de mayor estudio y formación: la difícil tarea de dirigir.

«Dirección y directivos para el siglo XXI». © Ediciones Deusto. Referencia n.O 3110.

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