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DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE CARNES ROJAS CIALTA LTDA
NIDIA YAMILE PENAGOS RAMÍREZ JOSE ALEJANDRO LÓPEZ LÓPEZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS POSTGRADO GERENCIA ESTRATEGICA PROMOCION XVI BOGOTA, D.C. 2004
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE CARNES ROJAS CIALTA LTDA
NIDIA YAMILE PENAGOS RAMÍREZ JOSE ALEJANDRO LOPEZ LOPEZ
Trabajo de Grado para optar por el titulo de Especialista en Gerencia Estratégica
Asesor: Alejandro Jaramillo
INTRODUCCIÓ DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS POSTGRADO GERENCIA ESTRATEGICA PROMOCION XVI BOGOTA, D.C. 2004
2
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION
6
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
8
2. ANÁLISIS INTERNO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMPAÑÍA
13
2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
14
2.2 MERCADEO
22
2.3 GESTIÓN DE MEJORAMIENTO
25
2.4 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
27
2.5 ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
30
2.6 FACTOR HUMANO
31
2.7 PLANEACIÓN FINANCIERA
33
2.8 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LAS SIETE VARIABLES
34
2.9 ANÁLISIS FINANCIERO
36
2.9.1 Cadena de Valor de la Compañía
38
3. DIAGNOSTICO EXTERNO
40
3.1 PRODUCTOS SUSTITUTOS
40
3.2 PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
41
3.3 PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
43
3.4 COMPETIDORES EXISTENTES
44
4. ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS
47
5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL
51
6. ANÁLISIS DE ACTORES
57
7. DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
62 3
CONCLUSIONES
68
BIBLIOGRAFIA
71
4
LISTA DE TABLAS
Tabla No. 1
Matriz de objetivos y estrategias de Cialta Ltda.
16
Tabla No.2
Indicadores de gestión de Cialta Ltda
18
Tabla No.3
Matriz de correlación de visión y misión
19
Tabla No. 4
Matriz de correlación objetivos y misión / visión
20
Tabla No. 5
Calificación de las siete variables
34
Tabla No. 6
Desempeño de Cialta frente a la competencia
44
Tabla No. 7
Ventas de cada una de las líneas de negocio durante 2002 /2003
48
Tabla No. 8
Análisis de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas
51
Tabla No. 9
Matriz de análisis estructural de Cialta Ltda
53
Tabla No. 10 Variables criticas del análisis estructural
55
Tabla No. 11 Estrategia de actores
57
Tabla No. 12 Retos estratégicos
58
Tabla No. 13 Calificación de actores por objetivo
59
Tabla No. 14 Definición del plan estratégico
65
5
LISTA DE GRAFICOS
Gráfica No. 1 Análisis de las siete variables
35
Gráfica No. 2 Ingresos primer semestre año 2002 / 2003
36
Gráfica No. 3 Gastos administrativos del primer semestre de 2002 / 2003
36
Gráfica No. 4 Gastos de ventas del primer semestre de 2002 / 2003
37
Gráfica No. 5 Cadena de valor de Cialta Ltda
38
Gráfica No. 6 Consumo productos sustitutos
41
Gráfica No. 7 Desempeño Cialta frente a la competencia
45
Gráfica No. 8 Portafolio de negocios
49
6
INTRODUCCIÓN
En Colombia el sector de la Pequeña y Mediana Empresa ( PYMES ), junto con las microempresas generan el 53% de la producción bruta de la industria nacional, el comercio y los servicios; así como el 73 % del empleo, según cifras del Dane. Adicionalmente, durante los últimos años éstas empresas han sido el soporte de una buena parte de la economía del país, lo que proporciona valiosas razones para tomar la decisión de trabajar con alguna de ellas, realizando investigaciones dentro de las áreas que más lo ameriten, logrando de esta forma aportar más elementos al desarrollo de dicho sector.
Por otra parte, uno de los tipos de industria que genera un porcentaje considerable para la economía del país es el de alimentos, dentro de las que se encuentran empresas agropecuarias procesadoras de carnes rojas, como "Cialta Ltda", que a su vez integran el gran grupo de las Pymes. Al trabajar con una empresa como ésta, se busca desarrollar una metodología estructurada para detectar y recolectar la información necesaria a nivel interno y externo, que permita analizar la situación actual de la compañía, con miras a prever el comportamiento futuro de la organización a corto, mediano y largo plazo, de manera que se pueda establecer la estrategia más conveniente para la compañía, para que pueda llegar a la situación posible que se desee. La investigación a realizar proporcionará beneficios para la empresa en particular, pero a su vez aportará más elementos para incentivar a que otras organizaciones dediquen esfuerzos y recursos en la definición estructurada de las estrategias de negocio.
7
Realizar la investigación alrededor del negocio de la carne, como en el que se encuentra “Cialta Ltda”, puede proporcionar información específica sobre estrategias internas a nivel financiero, operativas, administrativas u otras muchas oportunidades de producto que se puedan obtener de la materia prima básica como: cueros, cabezas, vísceras, sebo, etc, que resulten del análisis combinado entre la situación interna y externa de la compañía.
Para la ejecución de dicha investigación se contará con fuentes de información como: Cialta, el Ministerio de Agricultura, la Cámara de Comercio de Bogotá y de otros países del mundo con sede en Bogotá, Bibliotecas para consultar libros con información relacionada con el tipo de negocio, información en Internet, investigación de productos en revistas especializadas en carnes y empaques para alimentos, que brinden la información requerida para obtener datos sobre el comportamiento del mercado a nivel nacional e internacional, que permitan realizar el análisis correspondiente para llegar al resultado final que es elaborar el “Diseño de un plan estratégico para comercializadora de carnes rojas Cialta Ltda.”,
8
la empresa
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La Compañía Internacional de Alimentos agropecuarios “Cialta Ltda” es una empresa dedicada a la comercialización y procesamiento de carnes de res y cerdo, para cadenas de supermercados, negocios institucionales e industrias de carne en Colombia. Tiene una trayectoria de cinco años en el mercado con un crecimiento en sus ventas del 280% entre 1999 y el 2002, lo que le ha permitido consolidarse como una de las empresas tecnológicas más grandes del sector cárnico en Colombia.
La compañía desde su nacimiento se enfocó sobre el mercado de las carnes maduradas empacadas al vacío, con excelentes procesos y la conservación de la cadena de frío. La compra y producción de animales en pie, el sacrificio y el posterior desposte y empaque al vacío, de las especies bovinas y porcinas, los cuales son los procesos en que incurre la compañía, para así ofrecer los diferentes cortes de carne. Actualmente, la organización compite directamente con empresas tan importantes como lo son: Frigocar, Camaguey, Tecniagro, Central de Sacrificio de Manizales, Frigomedio, Frigosabanas, Frigoriente, entre otros, ubicándose por su nivel de sacrificio propio como la cuarta a nivel nacional. Por tal razón, dentro de la proyección de crecimiento, se invirtió en la compra de equipos para la producción de carnes frías, de manera que se puedan ofrecer en esta línea productos como jamones, chorizos, salchichas, mortadelas, cábanos, salchichón, etc.
En general la compañía cuenta con varios segmentos de mercado como son: •
Almacenes de cadena
•
Industrial 9
•
Institucional
•
Canal propio
•
Subproductos
•
Otros mercados
Para hacer llegar sus productos a los clientes utiliza varios canales, los cuales son: •
A través del departamento comercial, que está conformado de la siguiente
manera: •
JEFE COMERCIAL
•
ASESESORES TÉCNICOS (2)
•
SERVICIO AL CLIENTE (Toma de pedidos)
•
DISTRIBUIDOR DE TIENDA A TIENDA (2 VENDEDORES) para la línea de
procesados. •
Sistema en línea con algunas cadenas de supermercados que se atiende a
través de una flota de 9 vehículos refrigerados y un equipo de 15 personas en el área de logística.
Cialta vigila la calidad de su producto, mediante estricta y sistemática ejecución de controles sobre los siguientes aspectos:
•
Proveedores: Proveedores de ganado en pie seleccionados desde el conocimiento del lugar de producción, fincas y
haciendas. Para servicio de sacrificio, que es
también un proveedor, se cuenta con el Frigorífico Guadalupe, Frigomedio, Frigoriente y Frigosabanas, supervisando el estricto cumplimiento de las normas descritas en el Decreto 2278 de 1982. •
Almacenamiento de materias primas: 3 cuartos fríos debidamente equipados con sistema de frío, que se mantienen entre -1 y 2ºC, a fin de garantizar la temperatura interna adecuada del producto.
10
•
Proceso: controlando el ambiente de trabajo a baja temperatura para evitar pérdida de frío durante las diferentes etapas, evitando así problemas de contaminación y reduciendo las mermas, contando con los equipos e implementos adecuados para la realización de las correspondientes labores.
•
Empaque: con equipo de sellado y empacado al vacío, acompañado de un túnel de termo - encogido, con lo que se garantiza un buen período de conservación del producto y una mejor calidad higiénico sanitaria del mismo.
•
Almacenamiento de producto terminado: con dos cuartos, uno de refrigeración y otro de congelación, donde se mantiene el producto durante cortos períodos de tiempo, conservando así sus características físico-químicas y organolépticas.
•
Transporte: Vehículos debidamente equipados de thermo-king que garantizan la conservación de la cadena de frío.
•
Mantenimiento preventivo: Se realiza tanto para los equipos de proceso, como para los equipos de inspección, medición y ensayo. (programa de calibración).
•
Cumplimiento de normas internas sobre higiene y buenas prácticas de manufactura: dadas a conocer a través de planes de capacitación y actualización de su personal. Certificación en BPM, HACCP e ISO 9001.
•
Apoyo
de
laboratorios
especializados
en
análisis
de
Alimentos:
(LABORATORIOS NULAB) Análisis fisicoquímicos y microbiológicos, para ambientes, procesos, canales y productos terminados.
La adopción de claras y precisas políticas en materia de calidad son características que se manifiestan en todas las fases del proceso productivo, que han permitido la aceptación de sus productos por parte de infinidad de hogares, a través de las más importantes y exigentes cadenas de supermercados, en donde CIALTA se ha destacado como uno de los mejores proveedores de carne.
11
La carne procedente de bovinos y porcinos son la razón de ser de Cialta Ltda., la cual inicia su proceso desde el mismo campo colombiano, generando oportunidades rurales en empleo y tecnificación, mediante la constitución de hatos ganaderos de alto rendimiento, pasando luego por el sacrificio y finalmente por la sala de desposte de cada una de las especies. Con éstos procesos Cialta Ltda. genera empleo para 130 personas distribuidas en las áreas de administración, producción, calidad, logística y comercial, apoyándose en el compromiso total del personal hacia la inocuidad de los alimentos.
En el mes de Diciembre de 2003 la empresa fue certificada como ISO 9001:2000, con el firme propósito de mejorar continuamente su Sistema de Gestión de la Calidad para brindar una mayor seguridad a sus clientes, sobre la excelente calidad de los productos que se procesan y sumarlo a la certificación de Buenas Prácticas de manufactura HACCP obtenida a comienzos del mismo año.
12
2. ANÁLISIS INTERNO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMPAÑÍA
La primera etapa para el Diseño de un Plan estratégico de la compañía, es realizar un análisis de la situación actual a nivel interno, de manera que se puedan establecer las fortalezas y debilidades que se poseen, las cuales interactúan con las oportunidades y amenazas del medio en el que se desenvuelve.
Para dicho diagnóstico, se utilizará el modelo de “Análisis de las 7 variables”, el cual es un chequeo general, para determinar el grado de desarrollo integral de la empresa. La calificación de dichas variables se realizará de 0 a 5, de acuerdo con la siguiente escala:
0. No se tiene ningún aspecto definido ni montado 1. Se tienen algunos aspectos básicos definidos pero no están montados 2. Se tiene algunos aspectos definidos que se encuentran en funcionamiento 3. Se tiene medianamente definido y se encuentra en funcionamiento. 4.
Se tiene totalmente definido y montado pero requiere ajustes
5. Se tiene definido, montado y esta generando buenos resultados
Una vez obtenidas todas las calificaciones, se calcula el porcentaje correspondiente y se grafica en el diagrama de telaraña para poder visualizar de forma sencilla los aspectos fuertes y débiles de la compañía. ( Ver Gráfica No. 1 ).
13
2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
CIALTA LTDA, solo trabaja con una planeación estratégica a 1 año, en la definición de éste plan estratégico, la junta directiva no interviene, quienes lo definen son la Dirección Ejecutiva y los jefes de producción, administración y comercial. Dicha Planeación Estratégica fue realizada en Julio de 2003 e incluye: La Política de Calidad que en éste caso es la misma Misión, la Visión y los objetivos de calidad.
- POLÍTICA DE CALIDAD: Somos una Empresa Colombiana que compra ganado en pie, sacrifica, desposta, empaca al vacío, y madura carne de res, cerdo y ternera. Así mismo, transforma y comercializa productos cárnicos, etapas en las que intervienen personal, recursos y medios técnicos bajo estricto cumplimiento de toda la normatividad que regula la industria alimentaría, mejorando continuamente los procesos, garantizando con ello a nuestros clientes y consumidores productos inocuos de buena calidad, acompañados de un excelente servicio.
- VISIÓN: En el 2006 queremos ser una organización altamente competitiva en calidad y servicio, que alcance un posicionamiento destacado en el ámbito nacional e internacional del mercado cárnico.
- OBJETIVOS DE CALIDAD: Implementar, mantener y mejorar el Sistema de Gestión de Calidad a través de:
1. Satisfacción de clientes 2. Posicionamiento dinámico en el mercado de almacenes de cadena, institucionales de alto volumen e industriales, para ser reconocidos por el consumidor final. 14
3. Mayor efectividad en los procesos operativos y administrativos para garantizar productos y servicios de alta calidad y rentables. 4. Innovar en carnes frescas y en productos cárnicos procesados, para penetrar nichos de mercado. 5. Mantener y aumentar la calidad de la materia prima generando procesos confiables e inocuos.
Con la información anterior Cialta ha definido una Matriz de Objetivos y Estrategias donde también especifica cuales son los Indicadores de Gestión, que tendrán en cuenta para vigilar su cumplimiento. ( Ver Tabla No. 1 y 2)
Para comenzar a evaluar la estructura del Plan Estratégico definido, el primer paso a seguir es analizar la correlación entre la misión y visión de la compañía, de la siguiente forma: ( Ver Tabla No. 3)
•
Elementos de la Visión: Horizonte de tiempo. Año 2006
V1: organización altamente competitiva en calidad V2: organización altamente competitiva en servicio V3: alcanzar posicionamiento a nivel nacional del mercado cárnico V4: alcanzar posicionamiento a nivel internacional del mercado cárnico
•
Elementos de la misión:
M1: Empresa que compra ganado en pie, sacrifica, desposta, empaca al vacío, y madura carne de res, cerdo y ternera, además de transformar y comercializar productos carnicos. M2: Cumplimiento de la normatividad que regula la industria alimentaría 15
MATRIZ DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS CIALTA Ltda.. OBJETIVOS
PROCESOS DEFINIDOS
PLANEACION ESTRATEGICA (DIRECCION ESTRATEGICA)
2. Posicionamiento dinámico 3. Mayor efectividad en los 5. Mantener y aumentar la en el mercado de almacenes procesos operativos y 4. Innovar en carnes frescas y en productos cárnicos calidad de la materia prima administrativos para de cadena, institucionales de 1. Satisfacción de clientes procesados, para penetrar generando procesos confiables e garantizar productos y alto volumen e industriales, nichos de mercado. inocuos. para ser reconocidos por el servicios de alta calidad y rentables. consumidor final.
cumplimiento del plan para desarrollar la producción de ganado en pie en fincas del grupo DE4
Generar una planeación Asignado recursos para la estratégica para aumentar Establecimiento de metas y estandarización del Sistema de Gestión. Asignado recursos la satisfacción del cliente estrategias Cumplimiento de planes y Disminución procedimientos DE2
N.A
de
costos Cumplimiento de planes y controlando temperatura procedimientos transporte CO9
de
Participación en el mercado nacional DE1 COMPRAS
Cumplimiento de planes y Evaluación y selección Cumplimiento de planes y Cumplimiento de procedimientos oportuna de proveedores procedimientos procedimientos Cumplimiento de estándares de despacho y transporte Disminución de no conformes AC1-AC3-AC4AD1-AD5 Efectividad en la entrega C01 / C02 AC4 L01 L02 L03
N.A
LOGISTICA
planes
y
tiempos
de
Efectividad en rotación de cartera AD2 Efectividad en rotación de inventarios AD3 Comparativo de ventas AD4
FINANCIERA
Rentabilidad
N. D.
Cumplimiento de planes y Cumplimiento de planes y procedimientos procedimientos
MANTENIMIENTO
Despacho oportuno de cumplimiento de ventas Investigación a través de acuerdo a requisitos del presupuestadas y Aumentar la satisfacción informes de las tendencias Cumplimiento de pedido CO1-CO4 comparativo CO4 / CO7 de clientes C02 del mercado. entrega CO1-LO1 cumplimiento de presupuesto Disminuir las reclamos C01 de promociones CO8
quejas
y
Disminución de quejas y reclamos CO1 Disminución de devoluciones AC4 rendimiento productivo CO2 Buen trato y puntualidad con el cliente CO1-CO2AC4
COMERCIAL
Seguimiento sobre estartegias SAGAL CO7 CO8 Aumentando satisfacción AD1
la CO2-CO1-
Cumplimiento presupuesto de productos DE3 Disminución DE2
de
del nuevos
costos
Tabla No. 1. Matriz de Objetivos y Estrategias de Cialta Ltda. 16
OBJETIVOS
PROCESOS DEFINIDOS
2. Posicionamiento dinámico 3. Mayor efectividad en los en el mercado de almacenes procesos operativos y 4. Innovar en carnes frescas 5. Mantener y aumentar la administrativos para y en productos cárnicos calidad de la materia prima de cadena, institucionales de 1. Satisfacción de clientes alto volumen e industriales, garantizar productos y procesados, para penetrar generando procesos para ser reconocidos por el servicios de alta calidad y nichos de mercado. confiables e inocuos. consumidor final. rentables.
Cumplimiento de planes de Cumplimiento de planes y Detectando auto inspección. procedimientos conformidades
Re-evaluaciones oportunas a no Cumplimiento de planes de frigorificos y/o proveedores. auto inspección y auditorias DE4
Limpieza y aseo de area despachos y camiones AC2 Disminución de no conformes AC1-AC3 - AC4 AC5-AC6
CALIDAD
Cumplimiento de planes y procedimientos Cumplimiento en entrega de Cumplimiento de planes y Rendimiento de producción Cumplimiento de estándares Cumplimiento de planes y pedidos a logística procedimientos PC7 de compras procedimientos Cumplimiento de estándares de proceso
Rendimiento productivo Desarrollo de proveedores PC1 -PC4-PC5 -PC7 DE3-AC2-DE4 Cumplimiento de estándares Desarrollo plan de nuevos de proceso. productos DE3
PRODUCCIÓN Conservando la cadena de frío PC8
Control de mermas PC8 Conociendo el origen y proceso PC2-PC3-PC6 Mermas almacenamiento PC8
sacrificio, frigorifico
Disminución de costos CF y CP
Tabla No. 1. Matriz de Objetivos y Estrategias de Cialta Ltda.
17
INDICADORES DE GESTIÓN DE CIALTA LTDA.
ADMINISTRACIÓN AD 1 EFECTIVIDAD DE FACTURACIÓN AD 2 ROTACIÓN DE CARTERA AD 3 ROTACIÓN DE INVENTARIOS AD 4 COMPARATIVO DE VENTAS AD 5 DEVOLUCIÓN EN PESO CON AJUSTES AD 6 EVALUACIÓN PERIODO DE PRUEBA AD 7 EJECUTADO CAPACITACIONES / PLANEADO CAPACITACIONES DE 1 PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE 2 COSTOS DE 3 NUEVOS PRODUCTOS DE 4 PLAN DE PRODUCCIÓN EN FINCA COMERCIAL CO 1 QUEJAS Y RECLAMOS CO 2 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE CO 4 CRECIMIENTO DE VENTAS CO 5 PUBLICIDAD CO 6 NUEVOS CLIENTES EFECTIVOS CO 7 PRESUPUESTO PLANEADO / EJECUTADO CO 8 EJECUTADO PROMOCIONES / PLANEADO PROMOCIONES PRODUCCIÓN PC 1 RENDIMIENTO Kgr / hora / hombre (especie) PC 2 PORCENTAJE PRODUCCIÓN MACHO / HEMBRA PC 3 PORCENTAJE SACRIFICIO BOGOTA - FUERA PC 4 COSTO CARNE EMPACADA AL VACIÓ PC 5 PORCENTAJE REPROCESO (Moteo-Repele) PC 6 PORCENTAJE PRODUCCIÓN CERDO PC 7 HORAS EXTRAS PC 8 MERMAS EN SACRIFICIO, ALMACENAMIENTO FRIGORÍFICO Y CIALTA PC 9 ROTACIÓN DE PRODUCTOS PC 10 UNIDADES PROCESADAS RES (Maquila - Cialta) ASEGURAMIENTO DE CALIDAD AC 4 ANÁLISIS DE DEVOLUCIONES (NC EXTERNO) AC 5 PERDIDA DE BOLSAS EN PROCESO Y DESPACHO LOGÍSTICA LO 1 COSTO LOGÍSTICO LO 2 HORAS EXTRAS LO 3 CONSUMO COMBUSTIBLE X KILO TRANSP
Tabla No. 2 Indicadores de Gestión de Cialta Ltda
18
M3: Mejorar continuamente los procesos M4: Garantizar productos inocuos de buena calidad M5: Excelente servicio. MATRIZ DE CORRELACIÓN DE VISIÓN Y MISIÓN ELEMENTOS DE LA VISIÓN
TOTAL
%
V1
V2
V3
V4
4
M1
0
0
0
0
0
0%
M2
1
0
0
0
1
25%
M3
1
1
0
0
2
50%
M4
1
0
0
0
1
25%
M5
0
1
0
0
1
25%
CORRELACION
25%
ELEMENTOS DE LA MISIÓN
TOTAL 5 %
3
2
0
60%
40%
0%
CORRELACIÓN
0 0%
25%
25%
Tabla No. 3. Matriz de Correlación de Visión y Misión
La formulación de la Misión y Visión actuales de la compañía reflejan únicamente una correlación del 25%, esto debido a que algunos de los puntos mencionados en la visión, sobre todo con relación al posicionamiento en el mercado Nacional e Internacional, no se relacionan en la Misión de la compañía, que su principal enfoque es hacia la calidad del producto y satisfacción del cliente, esto muy seguramente debido a que la Política de Calidad es considerada también como la Misión.
De otro lado, con el fin de obtener un análisis más amplio, a continuación se presenta la matriz de correlación entre la Misión, Visión y Objetivos de calidad establecidos por la compañía. (Ver Tabla No. 4)
19
MATRIZ DE CORRELACIÓN DE OBJETIVOS Y VISIÓN / MISIÓN ELEMENTOS VISION
O1
V1
V2
1
1
1
1
OBJETIVOS
O2
O4
1
4
1
3
75%
1
25%
2
50%
2
50%
1
25%
1
O5
1
5
3
2
2
2
60%
40%
40%
40%
% Corr.
%
V4
1
O3
Total
V3
Total
Corr
ELEMENTOS MISION M1
M2
M3
M5
5
1
1
2 0
0%
1
1
3
60%
1 1
45%
1
1
1
1
3
2
20%
20%
20%
60%
40%
45%
%
M4
45% 1
TOTAL
Corr.
40%
1
20%
2
40%
32%
32%
32%
Tabla No. 4. Matriz de Correlación Objetivos y Visión / Misión
Con los resultados de la Matriz anterior, se observa que los objetivos tienen una correlación del 45% con respecto a la Visión y del 32 % con relación a la Misión. En el primer caso, el resultado se debe a que los objetivos no tienen un enfoque claro hacia lograr un posicionamiento destacado en el mercado Nacional y mucho menos en el Internacional. En el segundo caso, la Misión está más enfocada hacia el cumplimiento de normas, calidad del producto y excelente servicio, lo cual también ocurre con los objetivos, pero la bajo correlación se debe a que dentro de la misión se ha dejado mucho más de lado el interés por el mercado.
Es importante resaltar que dentro de la estrategia definida por la compañía, no se han tenido en cuenta aspectos relacionados con el manejo del factor humano y la rentabilidad del negocio, los cuales son actores y puntos de referencia claves para orientar las labores de la compañía hacia un futuro exitoso. Sin embargo, a pesar de no incluir los aspectos mencionados dentro del Plan Estratégico, es valido destacar el interés que los directivos tienen en la definición de un horizonte de trabajo a largo plazo, en el cual están enfocando su mejor esfuerzo para vigilarlo y ajustarlo periódicamente, a través del análisis de los indicadores de gestión definidos para cada área. 20
Dentro de la variable que se está analizando se pueden definir algunas fortalezas y debilidades, las cuales serán tenidas en cuenta dentro del diseño del Plan Estratégico, que se realizará a lo largo de este trabajo. Además, de no dejar de lado, aspectos que pueden ser mejorados; como lo son: El gran número de indicadores que se están manejando actualmente, que son alrededor de 70, que aunque generen buenos resultados, es probable que debilite la cultura de su elaboración y análisis por lo tedioso que puede llegar a ser.
a. Debilidades:
•
Falta de definición de objetivos claros para alcanzar el posicionamiento de la
compañía a nivel nacional e internacional. •
No se tienen definidos estrategias ni objetivos para
con relación a la
rentabilidad del negocio y el factor humano empleado dentro de la compañía.
b. Fortalezas:
•
La empresa cuenta con un lineamiento muy alto encaminado a la Calidad, tanto
de los procesos como del producto. En la misión y la visión se recalca siempre el aspecto “Calidad”, lo que hace una diferenciación entre los demás competidores.
Con el fin de poder graficar la telaraña de las siete variables, el aspecto de Planeación Estratégica será calificado con 2 puntos, ya que de acuerdo con el nivel de importancia y trascendencia para la compañía, a pesar de que tenga varios aspectos definidos y éste montado, no está correcta ni completamente definido y es prioritario realizar los ajustes pertinentes. 21
2.2 MERCADEO:
Para evaluar el área de mercado de la empresa, se tuvieron en cuenta lo siguientes factores:
•
Mercadeo estratégico: No se ha definido una estrategia global para lograr un mayor
posicionamiento en el mercado, solo se definen algunas estrategias específicas para cada cliente, con el fin de sostener una relación a largo plazo y tener la posibilidad de incrementar las ventas. La empresa no hace labores de mercadeo, ya que tiene negocios claramente definidos, los cuales se clasifican en Cadenas de supermercados, industriales, institucionales, subproductos, canal propio y otros clientes. Sin embargo, dentro de los objetivos definidos en el plan estratégico, se encuentra el posicionamiento dinámico en los almacenes de cadena, institucionales e industriales, pero realmente aún no se han definido las estrategias especificas para ello.
Por otra parte, innovar en carnes frescas y productos cárnicos para penetrar en nuevos nichos del mercado, es otro de los objetivos planteados por la compañía en el cual se encuentran trabajando, pero apenas están comenzando a realizar algunas actividades de innovación para más adelante entrar en el mercado.
Todo lo anterior concuerda con los resultados obtenidos en la matriz de correlación, desarrollada durante el análisis preliminar de la Planeación Estratégica, ya que si la organización desea posicionarse en el mercado nacional e internacional, pero no ha establecido los objetivos para lograrlo, es lógico que las labores actuales de mercadeo no se concentren en dichos aspectos.
22
Para este punto en especial se la asigna una calificación de 2 puntos, ya que se están realizando actividades para mantener a sus clientes actuales, que de una u otra forma también es importante, pero se ha dejado de lado buscar un mayor posicionamiento en el mercado actual o en nuevos mercados.
•
Ventas: Se cuenta con un buen equipo de ventas, es pequeño pero conocen bien
acerca del negocio, de la empresa y se obtienen buenos resultados. Los vendedores son técnicos y atienen grandes consumidores. La estructura está conformada por un jefe Comercial, dos Asesores de Producto, dos representantes de servicio al cliente y alrededor de 10 mercaderistas. La venta inicial se hace de forma personal, donde se especifican claramente las necesidades del cliente con relación al producto y servicio, para luego realizar las fichas técnicas para cada producto. El equipo de ventas ha generado buenos resultados, ya que la disminución en las ventas del canal de almacenes de cadena ha sido del 18%, y con su labor ha logrado evitar que la empresa disminuya los niveles de venta en igual porcentaje.
Para éste aspecto se le asigna una calificación de 4 puntos, ya que el sistema de ventas esta montado y esta generando buenos resultados, aunque requiere ajustes de acuerdo con las estrategias de posicionamiento que se establezcan.
•
Servicio al cliente: Hace parte de los planes de mejoramiento que la compañía está
ejecutando actualmente, ya que de acuerdo con lo definido en los procedimientos correspondientes, se realizan periódicamente mediciones de satisfacción del cliente a través de encuestas, las cuales han arrojado una satisfacción durante el año 2003, del 80% con relación a la calidad del producto y su empaque, y un 74% con relación al servicio prestado por la compañía. Lo que indica que la satisfacción del cliente en general
23
es buena, pero aun se requiere mejorar en algunos aspectos, esto se obtiene definiendo planes de acción específicos para cada uno de los puntos evaluados en la encuesta.
Debido al sistema de atención al cliente y los resultados de la encuesta de satisfacción al cliente, se asigna una calificación de 4 puntos, ya que esta funcionando pero aun puede ser mejor.
Para la variable de mercadeo que se está evaluando, se pueden establecer las siguientes debilidades y fortalezas, específicas:
a. Debilidades:
•
No se tiene un Plan de Mercadeo, lo que genera aventuras innecesarias que no
arrojan buenos resultados, a pesar de que el nicho de mercado donde se mueve no ha requerido inversiones grandes en posicionamiento de imagen, lo que se ha logrado se ha hecho directamente con los actores que intervienen en las negociaciones de las grandes cadenas de supermercados.
a. Fortalezas:
•
El equipo de ventas actual, es realmente una fortaleza, pues su conocimiento
de producto, de procesos y de la empresa generan un buen resultado en la labor comercial; así como, su poder de negociación para sortear los duros requerimientos que exigen las cadenas de supermercados.
24
Al basarse en la información anterior se puede asignar al aspecto de Mercadeo una calificación total de 3 puntos
2.3 GESTIÓN DE MEJORAMIENTO:
Para su análisis se tuvieron en cuenta los siguientes aspectos:
•
Diseño y planeación: Al contar con la certificación de HACCPP y del sistema de
gestión de calidad ISO 9001:2000, se cuenta con un proceso de diseño, planeación, control y seguimiento, enfocado hacia el mejoramiento continuo. Las políticas de calidad establecidas, generan responsabilidades sobre cada una de las áreas, las cuales por medio de indicadores de gestión se especifican las metas, se mide su continuo mejoramiento y el cumplimiento de los objetivos.
Actualmente, la compañía adelanta el desarrollo de productos nuevos con un equipo investigador, el cual tiene planes de innovación de acuerdo con los objetivos trazados en el plan estratégico, que generarán resultados a largo plazo.
El diseño y planeación de la compañía están funcionando y generando buenos resultados pero podría ajustarse para hacerla más eficiente, por lo cual su calificación especifica es de 3 puntos.
•
Control de calidad: Es la principal fortaleza de la empresa y la diferenciación frente a
la competencia. Esto como resultado de la estructura definida por el Sistema de Gestión de la Calidad y HACCP, que tiene como lineamiento principal garantizar la calidad del producto desde la adquisición de la materia prima, ya que cada uno de los proveedores es evaluado para determinar si las condiciones de crianza del ganado son las requeridas por 25
los estándares de la compañía de manera que se pueda ofrecer un producto de buena calidad. Esto a su vez se garantiza con un proceso de trazabilidad que relaciona todas las condiciones en las que fue fabricado el producto, los controles y los resultados obtenidos, así como las condiciones en que fue transportado para hacerlo llegar al cliente.
La calificación asignada para este punto es de 5 puntos, ya que es una de las principales fortalezas de la compañía y genera buenos resultados en la calidad del producto.
•
Mejoramiento continuo de la calidad: Dentro de los lineamientos establecido
HACCP e ISO 9001:2000, se cuenta con un sistema de revisión permanente del Sistema de Gestión de Calidad, con miras a su continuo mejoramiento. Para ello, se han definido varios indicadores que están relacionados con los objetivos de la compañía, los cuales se elaboran y analizan periódicamente para establecer los planes de acción necesarios y mantenerse en un continuo mejoramiento. Adicionalmente, se realizan auditorias internas de calidad al sistema y al cumplimiento de las Buenas Practicas de Manufactura.
Como se mencionó en la variable de Planeación Estratégica, dentro del proceso de mejoramiento continuo, se encuentra el sistema de indicadores de gestión, que a pesar de que se tienen bastantes índices, aun no se tiene una cultura afianzada para su elaboración y análisis, es probable que se hayan definido demasiados y estén siendo contraproducentes para generar la cultura de calidad que se desea.
Calificación 4
puntos.
Para el aspecto de Gestión de Mejoramiento se asigna una calificación 4 puntos, ya que aun se puede mejorar en la gestión del manejo de los indicadores, pero se cuenta con las siguiente fortalezas:
26
a. Fortaleza:
•
Tener la certificación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000 y
HACCP •
El aseguramiento de la calidad del producto
•
Tener un sistema de indicadores de gestión definido, que aunque es probable
que se deban eliminar algunos y adicionar otros, son parte fundamental para la administración y mejoramiento de la compañía.
La calificación Global del aspecto de mejoramiento es de 4 puntos.
2.4 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES:
Los siguientes factores se tuvieron en cuenta:
•
Planeación y programación de operaciones. Las áreas de compras, producción y
ventas están totalmente alineadas, ya que cuentan con un histórico que permite conjugarlo con las negociaciones periódicas realizadas con los clientes, de manera que se genera la suficiente información para que el equipo programe las actividades de abastecimiento de materiales e insumos requeridos en las fechas establecidas para entregarle el pedido al cliente, de acuerdo con las condiciones solicitadas por él. Calificación asignada de 4 puntos.
•
Control de las operaciones.
Existen indicadores de revisión mensual, pero es
necesario resaltar la necesidad del análisis de cada uno de los resultados obtenidos periódicamente para poder generar nuevas acciones. Calificación 3 puntos. 27
•
Aprovisionamientos e Inventarios: Es bueno dentro de las condiciones del negocio,
pues se trabaja con productos altamente perecederos y por eso su rotación no es superior a 6 días. En cuanto al inventario, son altos, especialmente al cierre del mes, pues los clientes no piden al final del mes pero sí grandes cantidades el primer día del mes siguiente. Calificación 5 puntos
•
Costos. Es la gran debilidad del negocio, pues no se manejan costos de producción
exactos, solo se trabaja con bases teóricas, las cuales no permiten establecer niveles de rentabilidad especificas para cada producto. Sin embargo, existen indicadores y metas para poder controlar los costos. Calificación 2 puntos.
•
Infraestructura.
Es buena en términos generales, se cuenta con áreas físicas
adecuadas para mantener la cadena de frío, las cuales son indispensables en la calidad e inocuidad del producto, con una área de producción de 820 m2 y oficinas de 320 m2. Se cuenta además con una flota de 9 vehículos, que en general ayudan a suplir todas las necesidades de la compañía. Calificación 5 puntos.
•
Políticas de desperdicios.
En éste negocio se debe aprovechar todos los
subproductos, para evitar todos los desperdicios tanto físicos como líquidos. Por ejemplo, la sangre que se pierde en un canal son mermas que por medio del frío se pueden controlar. Actualmente el proceso presenta una merma del 3.8% por concepto de deshidratación.
El objetivo es poder reducir la merma al 3% generando un ahorro
aproximado de $720.000.000 anualmente.
Adicionalmente, se tienen políticas de
aprovechamiento de subproductos, y se aplican procesos de repele de hueso, separación de sebos, etc. Calificación 3 puntos.
28
•
Gestión Tecnológica: La tecnología para este negocio es muy costosa y toda es
producida en otros países, los procesos de importación son complejos y los costos elevados. Sin embargo, se está estudiando la posibilidad de adquirir máquinas empacadoras y de producción de jamones, la cuales deben estar funcionado en un plazo no mayor a 6 meses, con una inversión aproximada de $600.000.000, que buscara mejorar la presentación de los productos, que además generará una reducción en los costos de empaque y la diversificación de productos. Calificación 3 puntos
En general se pueden establecer las siguientes debilidades y fortalezas para el aspecto de Planeación y Operaciones:
a. Debilidades:
•
Los altos costos de la maquinaria requerida para poder optimizar los procesos
y los productos hacen que la adquisición de nuevas tecnologías se tomen a largo plazo para poder acceder a ellas. •
El control de mermas se maneja de forma adecuada dentro de la compañía y
durante su transporte, pero los actores externos a la ésta no lo hacen, lo que incrementa las mermas. •
No se cuenta con un sistema de costos estructurado.
b. Fortalezas:
•
El conocimiento del negocio y el excelente trabajo en equipo que se realiza
para mantener una programación de producción, que controla la compra de materias primas y la fabricación de productos, de forma que se pueda entregar a tiempo los productos y volúmenes solicitados por los clientes. 29
•
La completa infraestructura física con que se cuenta actualmente, se convierte
en un diferencial en el mercado.
•
La adquisición de nueva tecnología para el empaque de los productos carnicos.
En general la calificación asignada para este punto es de 3.6 puntos
2.5 ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL:
Se evaluaron los siguientes factores:
•
Estructura organizacional: Está definida, pero presenta algunas inconsistencias por
el desarrollo gradual que ha tenido de la compañía. Sin embargo, la estructura informal que se tiene es bastante plana, lo que hace que la organización se muy ágil en e momento de tomar decisiones y solucionar problemas.
Adicionalmente,
el perfil de algunos cargos no es el indicado, para lo cual se está
haciendo una evaluación que permita determinar cuales son los adecuados. Calificación 3 puntos.
•
Sistemas de información: Es una debilidad importante de la compañía. Ya que el
sistema de información para el área de producción, se desarrollo internamente y éste no actualiza la información del área contable, por lo tanto el proceso de consolidación de la información es complejo. Los sistemas de información que se usan en las otras áreas son independientes y no están correlacionado entre sí. Calificación 2 puntos
30
En conclusión las debilidades y fortalezas detectadas para la estructura organizacional de la compañía son:
a. Debilidades:
La carencia en el desarrollo del sistema de información de la compañía, retrasa la toma de decisiones oportunas, a su vez que, actualmente no aporta la suficiente información para el control de los costos de los procesos y productos. Hasta hoy, la toma de decisiones se hace en el cierre contable de cada mes.
b. Fortalezas:
Lo plano de la estructura organizacional, y la no existencia de burocracia, genera eficiencia y ahorros en el desarrollo del negocio.
Dentro de la arquitectura organizacional se presentan varias debilidades para lo cual se le asigna una calificación global de 2.5 puntos.
2.6 FACTOR HUMANO:
•
Planeamiento y diseño de la estructura de RRHH:
Debido a que el negocio,
maneja márgenes muy estrechos de rentabilidad, no se ha implementado aún un departamento de gestión del talento humano. Actualmente solo se tiene una persona en el manejo de la nomina, la cual algunas veces adquiere funciones de gestión del talento humano, que lógicamente no son muy eficientes y generan inconvenientes para la empresa y los empleados. Calificación 2 punto. 31
•
Clima organizacional: Las personas trabajan en buenas condiciones y el ambiente
en general es adecuado, aunque existe debilidad en el manejo de las comunicaciones. Calificación 4 puntos.
•
Seguridad Industrial: Solo se tiene lo básico, hay un comité paritario que desarrolla
el programa, pero falta mas capacitación al personal para prevenir accidentes. Calificación 2 puntos.
Para el factor humano de la compañía en general se definen las siguientes debilidades y fortalezas:
a. Debilidades:
•
La falta del departamento de gestión humana, para un numero tan alto de
empleados (130) es la más grande debilidad de la empresa, teniendo en cuenta que el nivel operativo el cual puede alcanzar el 80% del total de empleados, espera mucho más atención y bienestar por parte de la empresa.
•
Apenas se cuenta con un programa de seguridad industrial incipiente.
b. Fortalezas:
El nivel de compromiso de los empleados y el clima organizacional de la compañía es bastante bueno, lo que permite trabajar en un ambiente cómodo y cumplir a cabalidad con los objetivos establecidos..
32
En general para el aspecto de factor humano la compañía tiene una calificación de 2.6 puntos.
2.7 PLANEACIÓN FINANCIERA:
•
Gestión Financiera:
La empresa siempre ha trabajado con recursos propios, el
endeudamiento es casi cero, y la capacidad para endeudarse es buena. Se maneja buena liquidez.
El sistema de pago a proveedores genera una rotación de cuentas por
pagar de 15 días y las cuentas por cobrar con lo clientes llegan a 45 días. Las condiciones del negocio harían que la empresa tenga flujos de caja contrarios pero gracias al capital que posee, puede manejar una muy buena liquidez. Calificación 4 puntos.
•
Gestión tributaria: Es de lo que más se cuida la empresa, además de contar con un
asesor permanente para el manejo de la revisoría fiscal. Calificación 4 puntos.
Para los aspectos básicos de la planeación financiera, se pueden definir las siguientes debilidades y fortalezas:
a. Debilidades:
La situación cultural en la parte de los productores ganaderos, donde exigen el pago de contado de la materia prima, y las negociaciones con los clientes donde se tiene una rotación de cuentas por cobrar de 45 días, generan un revez en el tema de liquidez.
33
b. Fortalezas:
La capacidad económica de la empresa, la no necesidad de acudir a créditos bancarios, genera gran fortaleza al realizar buenas negociaciones
En general la calificación para la variable de Planeación Financiera es de 4 puntos.
2.8 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LAS SIETE VARIABLES
Luego de analizar cada una de las variables mencionadas anteriormente y asignarles una calificación se obtiene los siguientes resultados, lo cuales son graficados en un diagrama de telaraña ( Ver Tabla No. 5 y Grafica No. 1):
Variable
Puntos Obtenidos
Planeación estratégica
Porcentaje
2
40%
3.33
67%
4
80%
Producción y Operaciones
3.6
72%
Arquitectura Organizacional
2.5
50%
Factor Humano
2.66
53%
4
80%
Mercadeo: Mejoramiento
Planeación Financiera
Tabla No. 5 Calificación de las 7 variables
El resultado del análisis de las siete variables denota la deficiencia que existe en los aspectos de Planeación Estratégica, Arquitectura Organizacional, Factor humano y Mercadeo, en contraste con el excelente manejo del Proceso de Mejoramiento, la Planeación Financiera y el de Producción y Operaciones. Esto muy seguramente como consecuencia del rápido crecimiento de la organización en tan solo cinco año, el cual no 34
ha permitido que se planee paso a paso de forma estratégica, para adquirir o adaptar los recursos necesarios. Así mismo, los malos resultados obtenidos durante el primer año de
ANALISIS DE LAS SIETE VARIABLES
PLANEACION FINANCIERA 80%
PLANEACIÓN ESTRATEGICA 100% 90% 80% 70% 60% 50%40%
MERCADEO 67%
40% 30% 20% 10% 0% 53%
80% MEJORAMIENTO
FACTOR HUMANO
50% 72% ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
PRODUCCION Y OPERACIONES
Grafica No.1. Análisis de las siete variables
funcionamiento de la compañía, no fueron alentadores para generar estructuras y políticas a mas largo plazo, construyendo una cultura de administración día a día. Por otro lado, también se puede decir, que la compañía está concentrando la mayor parte de sus esfuerzos en las actividades internas de producción y operaciones, las cuales le están generando muy buenos resultados con relación a la planeación de producción y la calidad del producto, descuidando las actividades que deben estar enfocadas hacia el aprovechamiento de su entrono y penetración en el mercado. 35
Así mismo, la compañía a descuidado el mantenimiento y actualización del área administrativa, ya que no cuenta con un departamento de gestión del talento humano y sistemas de información que le permitan a la compañía estar informada diariamente de forma más ágil, como base para la toma de decisiones.
2.9 ANÁLISIS FINANCIERO
Con el fin de realizar un análisis más profundo de la situación financiera de la compañía, se cuenta con información del primer semestre de 2002 y del primero de 2003, donde se puede ver cual es la situación de la compañía con relación a sus ingresos, gastos administrativos, gastos y costos de ventas, que sirvan para definir los planes estratégicos requeridos.
•
Ingresos: Se observa una disminución del 15% con relación al 2002,
ocasionado por las decisiones tomadas por los directivos a comienzos del 2003, con relación a disminuir la dependencia de los negocios con las líneas de almacenes de cadena, debido a los requerimientos de pago y entregas establecidos por ellos. INGRESOS PRIMER SEMESTRE AÑO 2002 / 2003
INGRESOS ( Miles $ )
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
0 Enero
Febrero
Marzo
Abril
MES
Mayo
Junio
AÑO 2002 AÑO 2003
Grafica No. 2. Ingresos Primer Semestre Año 2002 / 2003 36
•
Gastos administrativos: Inferiores en un 14% con relación al año 2002, como
consecuencia de las decisiones mencionadas anteriormente GASTOS ADMINISTRATIVOS 90,000 80,000 GASTOS ( Miles $ )
70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
MES
A Ñ O 2002 A Ñ O 2003
Grafica No. 3. Gastos Administrativos del Primer Semestre de 2002 y 2003
•
Gastos de ventas: Aumentaron en un 1% con relación al año 2002, como
resultado del mayor apoyo a la fuerza comercial, para incrementar las ventas en las otras líneas de negocios GASTOS DE VENTAS 100,000
GASTOS ( Miles $ )
90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 Enero
Febrero
M arzo
A bril
M ayo
Junio
MES
AÑO 2002 AÑO 2003
Grafica No. 4. Gastos de Ventas del Primer Semestre de 2002 / 2003
37
La utilidad neta disminuyó en un 18% durante el primer semestre del 2003 con relación al 2002, ya que pese a tomar la decisión de disminuir la dependencia con los supermercados, por la compleja negociación y la poca rentabilidad que arroja el negocio, no se logró desarrollar nuevos negocios en las otras líneas que permitieran el incremento en las ventas y por ende de la rentabilidad
2.9.1 Cadena de Valor de la Compañía
El principal instrumento de análisis del costo estratégico es una cadena de valor que identifica los procesos del negocio fundamentales para su operación. La cadena comienza con la realización de la venta, compra de la materia prima e insumos requeridos, producción y entrega al cliente. Para cada una de las actividades de la cadena se puede establecer la proporción de dinero que se está destinando, de manera que también sirva como base para la definición del plan estratégico.
VENTAS 2.5%
COMPRAS 80%
PRODUCCIÓN 11.7%
ENTREGAS 1.5%
ADMINISTRACIÓN RECURSOS HUMANOS MANTENIMIENTO SISTEMAS Gráfica No.5. Cadena de Valor Cialta Ltda 38
CLIENTE
CLIENTE
En Cialta Ltda, se ha definido la siguiente cadena de valor:
La cadena de valor cuenta también con grandes actividades de apoyo en la parte administrativa y manejo del Recurso Humano, que en este caso, es de total análisis por mostrar grandes debilidades.
Las actividades de venta, compra y producción se destacan como una de las fortalezas de la compañía, pues están sincronizadas para poder cumplir con las obligaciones pactadas sin obtener excesos de inventario o perdida de mercancía por malas programaciones. Para dichas actividades la organización destina cerca del 94% de sus recursos económicos y solo el 6 % para las demás.
En el caso de la industria cárnica, como se observa en la gráfica anterior, la participación de las compras es la más alta con respecto a las demás áreas, ya que es lo primordial para el negocio, con lo que se puede decir que son pocos los recursos disponibles para invertir en las demás áreas, dejando descubiertos algunos departamentos de gran importancia, como lo son; la parte comercial y la administración del recurso humano, que requieren de una buena inversión para su correcto funcionamiento. Muy seguramente si se invirtiera mayor cantidad de dinero en estos procesos, por un lado, se podrían realizar campañas publicitarias o planes de mercadeo que ayudaran a incrementar las ventas, o por el otro, lograr una mayor eficiencia del recurso humano dentro de la compañía.
La cadena de valor, es en definitiva una forma muy grafica de ver lo que puede estar ayudando a que algunas de la debilidades de la compañía estén ocurriendo, simplemente por no destinar los recursos necesarios para ello. Es claro que se requiere replantear, hasta que punto se pueden repartir los recursos para estabilizar cada uno de los procesos de la compañía y lograr mayores beneficios.
39
3. DIAGNOSTICO EXTERNO
Para el diagnóstico externo de la compañía, utilizamos las cinco fuerzas competitivas sugeridas por Porter:
3.1 PRODUCTOS SUSTITUTOS:
El consumo per cápita de carne en Colombia es de 15.6 kilos para el 2002, comparado con 10 kilos de hace diez años, lo cual muestra un consumo bajo comparado los 60 kilos que recomienda la OMS, mientras que en América Latina el consumo es de 40 kilos.
Entre los productos sustitutos se encuentran el pollo y el pescado, aunque en Colombia, la carne bovina es la más producida y consumida; sin embargo, la avícola es la que ha registrado los mayores incrementos en la oferta y en la demanda, al igual que en el ámbito mundial. La tasa de crecimiento promedio anual de la producción fue de 6.34% en la década de los 90. La de cerdo, por su parte, presenta un consumo muy bajo y decreciente. La producción avícola en Colombia creció 5.58% promedio anual entre 1990 y el 2000, destacándose la de carne de pollo, que se incrementó 6.34% anual frente a la del huevo (4.6%). El consumo de carne de pollo podría continuar creciendo de manera importante hasta llegar a un consumo per cápita de 20 kilos en el 2020, lo que implicaría una tasa de crecimiento de 4.18% promedio anual, inferior en casi dos puntos a la registrada en la década de los 90. (Ver Gráfico No. 6)
40
CO NSUM O DE CARNES DU RANTE EL 2002 18 16 14
KILOS
12 10 8 6 4 2 0 C a rn e
P o llo
C e rd o
P escado
T IP O S D E C A R N E
Grafica No. 6. Consumo de Productos Sustitutos
a. Amenazas
•
Disminución en el consumo per capita.
•
El incremento del consumo de carne de pollo y pescado.
b. Oportunidades:
•
La carne de res sigue siendo la mas consumida por las personas por su alto
nivel nutritivo. •
La carne de res es un producto de la canasta familiar, generando gran
importancia para las autoridades gubernamentales.
3.2 PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES:
Para conseguir la materia prima que son los animales en pie, debe salirse a buscar entre varios proveedores, pues no existen productores tan grandes que puedan abastecer toda la necesidad de la compañía. Se cuenta entonces, con alrededor de 400 proveedores, de 41
los cuales a 100 se les compra el 80% de las necesidades y con los que se tiene un plan especifico de control en la explotación ganadera y al que se le hace seguimiento por cada lote de ganado comprado.
Sin embargo, el principal inconveniente es que a los
proveedores se les debe pagar de contado.
Para la empresa es importante la trazabilidad de los productos, lo cual se exige siempre. Adicionalmente, CIALTA LTDA., está produciendo sus propios animales, para lo cual cuenta con unas granjas especializadas donde se hace la cría y la posterior ceba, así, se está optimizando la producción, asegurando la calidad y evitando la dependencia de otros proveedores en un 100%.
a. Amenazas:
•
El lento desarrollo del sector ganadero en volverse de un nivel familiar a un
nivel empresarial. •
La cultura de cobro al momento de la venta de los animales, ya que la venta se
hace de contado.
b. Oportunidades:
•
La cantidad de tierra disponible en el territorio colombiano para producir carne
en volúmenes altos y la posibilidad de encontrar alimento natural para la ceba de los animales. •
Poder tener producción propia de animales para generar la materia prima que
la empresa necesita
42
3.3 PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES:
CIALTA LTDA, tiene segmentado los mercados, y estos se dividen en Almacenes de cadena, industriales, institucionales, subproductos, canal propio y otros. Cada uno tiene varios clientes siendo un total de 208. Dentro del segmento de las cadenas, de lo cual el 52% de las ventas se le realizan a ellos, se tienen negociaciones muy duras dentro de las nuevas políticas de compra que ahora tiene cada una de ellas. Lógicamente el poder de compra que tienen cada una de ellas, esta por encima del
poder de ventas de la
empresa, pues la competencia siempre esta al acecho de nuestros actos. La carnes en Colombia se comercializan sin marca, lo que hace que cada una de las cadenas vendan su propia marca en las carnes, por esto es muy difícil tener poder frente a ellos, pues es lo mismo que le compren a Cialta que a cualquier otros proveedor. Dentro de las tendencias a examinar esta la creación de mercados propios, que aunque se tardaran mucho tiempo para reemplazar las ventas que se hacen al canal de Autoservicios, lentamente creará independencia y generará a su vez beneficios importantes para la compañía.
a. Amenazas:
•
Las altas condiciones de negociación que cada día colocan las cadenas de
almacenes a sus proveedores, generando sobrecostos a las operaciones.
b. Oportunidades:
•
Los grandes volúmenes que los almacenes de cadena adquieren, hacen que el
negocio parezca atractivo, generando eficiencia en el sistema productivo.
43
3.4 COMPETIDORES EXISTENTES:
En el país existen 10 competidores fuertes de la compañía, porque son los que al igual que CIALTA LTDA, venden a
las grandes cadenas de supermercados y grandes
consumidores, pero existe un mercado informal que afecta la competitividad en algunos segmentos del mercado. Competidores internacionales hasta ahora no hay.
Al país
ingresan subproductos de bovino y de porcino pero no en altas cantidades que puedan afectar el sector. Igual son sectores muy protegidos por el gobierno. Si nos enfocamos en los clientes grandes consumidores, hablamos de un mismo producto el cual se diferencia mas que todo en el tipo del animal y en la calidad de proceso, es ahí donde CIALTA LTDA con trazabilidad y programas internos de clasificación de ganados y HACCP nos volvemos competitivos. ( Ver Tabla No.6 y Gráfica No. 7) DESEMPEÑO DE CIALTA FRENTE A LA COMPETENCIA
COMPETIDOR
PARTICIP. MERCADO AÑO 2001 (%)
CRECIMIENTO
AÑO 2002 (%)
VENTAS ($) MM 2001
DIFERENCIA
2002
CAMAGUEY
33,34%
36,10%
12%
73.828
82.955
9.127
FRIGOSINU
20,02%
17,95%
-7%
44.339
41.237
-3.102
CIALTA
11,23%
12,20%
13%
24.875
28.041
3.166
FRIGOCAR
8,75%
7,92%
-6%
19.386
18.200
-1.186
CARNES CASA BLANCA
5,58%
6,75%
25%
12.364
15.511
3.147
CENTRAL DE MANIZALES
6,48%
5,67%
-9%
14.351
13.025
-1.326
CARNICOS
3,86%
4,26%
15%
8.544
9.794
1.250
FRIGORIFICO VIJAGUAL
6,80%
4,02%
-39%
15.061
9.230
-5.831
FRIGORIFICO MAGDALENA
2,20%
2,95%
39%
4.865
6.768
1.903
1,73%
2,18%
31%
3.824
5.007
1.183
MEDIO FRIGORIENTE
Tabla No. 6. Desempeño de Cialta frente a la competencia
44
36.10%
33.34%
40%
2.18%
1.73%
2.95%
2.20%
6.80%
4.02%
4.26%
5.67%
6.48%
3.86%
10%
6.75%
5.58%
15%
7.92%
11.23%
20%
8.75%
25%
12.20%
20.02%
30%
17.95%
35%
AÑO 2001 (%)
FRIGORIENTE
MEDIO
FRIGORIFICO VIJAGUAL
FRIGORIFICO MAGDALENA
A Ñ O 2 0 0 1 (% )
CARNICOS
CENTRAL DE MANIZALES
CARNES CASA BLANCA
FRIGOCAR
CIALTA
CAMAGUEY
FRIGOSINU
0%
AÑO 2002 (%)
5%
A Ñ O 2 0 0 2 (% )
Grafica No. 7. Desempeño de Cialta frente a la competencia
Durante el año 2003 ingresó un competidor al sector ganadero, que construyó plantas de sacrificio con dineros parafiscales, y a pesar de las perdidas que arroja la empresa no son impedimento para salir al mercado con precios bajos. Las cadenas de supermercados compran bajo ciertos parámetros de calidad, pero cuando los precios ofrecidos aseguran poder tener una mayor rentabilidad, la calidad pasa a un segundo plano.
a. Amenazas:
•
El incumplimiento de las normas fitosanitarias de algunos competidores, refleja
una competencia desleal, puesto que esto genera variaciones en los precios ofrecidos en el mercado. 45
•
Los subsidios existentes para algunos competidores generan también
diferencias de precios en el mercado.
b. Oportunidades:
•
El continuo crecimiento de la compañía desde su fundación, hace 5 años,
genera una cultura de competitividad en el sector cárnico, haciendo que Cialta Ltda.,
lidere el crecimiento del sector y asuma una posición desafiante y
respetuosa en los principales competidores actuales. Esto abre las puerta para que la organización logre una mayor penetración en el mercado.
46
4. ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS
Con el fin de complementar el análisis de la situación de la compañía, que se ha venido realizando, se presenta a continuación una descripción de cada una de las líneas de producto de la compañía y su desempeño de acuerdo con los datos de ventas obtenidos en el año 2002 y 2003: •
Almacenes de cadena: Son los productos entregados a los supermercados
para que ellos los empaquen con su propia marca, allí no compite una marca en especial si no internamente el nombre de la empresa. Las negociaciones son complejas, ya que los proveedores deben someterse las duras exigencias en pagos y precios, convirtiéndose en un negocio aparentemente poco rentable para la compañía, pero que igual se debe mantener para lograr participación y reconocimiento en el mercado de las carnes. En este canal encontramos empresas como: Carulla, Carrefour, Almacenes Éxito, Olímpica, Supermercado Zapatoca, Cafam, Colsubsidio. Siendo Almacenes Éxito el principal cliente con cerca del 50% de ventas en el canal. •
Industrial: Son productos con cortes especiales entregados a industrias
procesadoras que los requieren según el tipo de negocio. Es una línea que cuenta con varios clientes que entregan proyecciones de compra, las cuales permiten programar los procesos de producción, inventarios y entregas, lo que hace que se refleje en una buena rentabilidad. Los principales clientes de este canal son: Rica Rondo, Zenu, Suizo y Ricos y Deliciosos, los cuales tienen una participación en igual proporción dentro del volumen de ventas del canal.
47
•
Institucional: Empresas que se dedican a la transformación de la carne en
alimento para atender casinos de empresas, que por lo general alimentan gran cantidad de personas diariamente e incluyen todas las comidas. (desayuno, almuerzo y comida). Algunas empresas manejan sus propios restaurantes, como lo es Sodexsho •
Canal propio: Empresa dedicada a la comercialización directa de carne por
medio de concesiones en supermercados y restaurantes especializados en carne de res y cerdo. Tiendas especializadas como lo es Sagal en el norte de la ciudad de Bogota. •
Subproductos: Clientes a los cuales se les entrega productos resultante del
proceso de producción de bovinos y porcinos, como lo son: Hueso, sebo, pieles, grasas, vísceras, etc. •
Otros: Se pueden calificar como ventas menores, es decir, ventas con un
promedio de facturación bajo a restaurantes pequeños, algunas tiendas, supermercados pequeños, etc.
Una vez definida cada una de las líneas de negocio se cuenta con datos de ventas durante el año 2002 y 2003, que permiten realizar un análisis más concreto de su desempeño para la toma de decisiones. LINEA
AÑO 2002
AÑO 2003
% Crecimiento % Participación
15.663.842.140 56,9%
12.765.172.151 52,2%
-19%
1.69
Industriales
5.175.876.529 18,8%
4.863.573.770 19,9%
-6%
0.64
Institucionales
2.942.764.790 10,7%
2.809.011.557 11,5%
-5%
0.37
Canal propio
1.114.101.889
4,0%
1.539.776.018
6,3%
38%
0.20
Subproductos
2.358.101.435
8,6%
2.157.901.186
8,8%
-8%
0.29
293.339.913
1,1%
296.155.669
1,2%
1%
0.04
-
-
Almacenes de Cadena
Otros TOTAL
27.548.026.696 100,0%
24.431.590.351 100,0%
Tabla No. 7. Ventas de Cada una de las líneas de negocio durante el 2002 y 2003 48
Con los datos anteriores se realiza la siguiente grafica para visualizar la posición de cada línea de negocio. 4
2
0,5
1
0
100%
80%
PRODUCTO INTERROGANTE
PRODUCTO ESTRELLA
60%
40%
20%
0%
-20%
-40%
-60%
-80%
PRODUCTO VACA LECHERA
PRODUCTO PERRO MUERTO
-100%
ALMACENES DE CADENA
INDUSTRIAL
SUBPRODUCTOS
CANAL PROPIO
INSTITUCIONALES
OTROS
Grafica No. 8. Portafolio de Negocios
Con el grafico anterior definitivamente se ve que la línea de Almacenas de Cadena se encuentra en la zona de vaca lechera, porque es un negocio que aunque no es muy 49
rentable, de todas formas genera ingresos para la compañía, además de que a través de dicho mercado, se puede dar a conocer la calidad del producto, aunque no esté diferenciado por una marca sino por el nombre de la compañía.
Las líneas de Canal Propio y otros productos, se encuentran en la zona de interrogante, ya que a pesar de que su crecimiento está siendo representativo, aun no tiene una participación significativa dentro de las ventas, por lo que se debe analizar y buscar estrategias para hacer que dichos productos adquieran un mayor posicionamiento en el mercado y puedan convertirse en productos estrella, especialmente los de canal propio, ya que a través de éste se pueden distribuir los productos con marca propia y obtener un reconocimiento directamente por el consumidor final. Definitivamente es claro que en estas líneas se pueden encontrar negocios potenciales para la compañía; sin embargo, aun no se cuentan con estrategias claramente definidas para ello, por lo cual se debe comenzar a estructurar un plan estratégico para conseguirlo.
En el negocio de las carnes, un canal de comercialización requiere de otro canal para poder hacer la compensación en la venta. Es por esto que en la zona de perro muerto se encuentra el canal de subproductos, debido a que los productos que allí se comercializan son el resultado de poder atender los demás canales. El proceso de este canal siempre se regirá por el desarrollo del canal de autoservicios principalmente.
El canal industrial está en la zona de perro muerto, pero seguramente entrará a ser un canal con más desarrollo, como resultado de las estrategias que se definan en un plan de mercadeo, ya que pueden haber oportunidades de crecimiento.
50
5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL
Para continuar con el análisis de la situación de la compañía, se realizará una correlación de influencia o dependencia de todas las variables detectadas a lo largo de dicho análisis, de manera que se pueda establecer de forma cuantitativa cuáles son las más representativas para la compañía y en las cuales debe estar basado el plan estratégico.
Las variables fueron obtenidas principalmente del análisis DOFA, generado a su vez del análisis de cada uno de los aspectos internos y externos de la compañía. (Ver Tabla No. 8) DEBILIDADES
FORTALEZAS
• Falta de definición de objetivos claros para alcanzar el posicionamiento de la compañía a nivel nacional e internacional. (PLANEACIÓN ESTRATÉGICA) • No se tienen definidas estrategias ni objetivos para con relación a la rentabilidad del negocio y el factor humano empleado dentro de la compañía. (PLANEACIÓN ESTRATÉGICA) • No se tiene un Plan de Mercadeo, lo que genera aventuras innecesarias que no arrojan buenos resultados. ( PLAN DE MERCADEO) • Los altos costos de la maquinaria requerida para poder optimizar los procesos y los productos hacen que la adquisición de nuevas tecnologías se tomen a largo plazo para poder acceder a ellas. (GESTION TECNOLÓGICA) • El control de mermas se maneja de forma adecuada dentro de la compañía y durante su transporte, pero los actores externos a ésta, no lo hacen, lo que incrementa los desperdicios. (CONTROL DE MERMAS) • No se cuenta con una estructura de costos. (SISTEMAS DE COSTOS) • La carencia en el desarrollo del sistema de información de la compañía, retrasa la toma de decisiones oportunas. (SISTEMA DE INFORMACIÓN)
• La empresa cuenta con un lineamiento muy alto encaminado a hacia la Calidad, tanto de los procesos como del producto. En la misión y la visión se recalca siempre el aspecto “Calidad”, lo que hace una diferenciación entre los demás competidores. (CALIDAD DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO) • El equipo de ventas actual, es realmente una fortaleza, pues su conocimiento de producto, de procesos y de la empresa generan un buen resultado en la labor comercial; así como, su poder de negociación para sortear los duros requerimientos que exigen las cadenas de supermercados. (FUERZA DE VENTAS) • Tener la certificación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000 y HACCP. (CALIDAD DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO) • Tener un sistema de indicadores de gestión definido, que aunque es probable que se deban eliminar algunos y adicionar otros, son parte fundamental para la administración y mejoramiento de la compañía. (SISTEMA DE INDICADORES) • El conocimiento del negocio y el excelente trabajo en equipo que se realiza para mantener una programación de producción, que controla la compra de materias primas y la fabricación de productos, de forma que se pueda entregar a tiempo los productos y volúmenes solicitados por los clientes. • La completa infraestructura física con que se cuenta actualmente, se convierte en un diferencial en el mercado. (INFRAESTRUCTURA FÍSICA)
Tabla No. 8. Análisis de Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas 51
DEBILIDADES
FORTALEZAS
• La falta del departamento de gestión humana, para un numero tan alto de empleados (130), teniendo en cuenta que el nivel operativo es alrededor del 80% del total de empleados, y quienes esperan mucha más atención y bienestar por parte de la empresa. (ADMINISTRACIÓN DEL RH) • Apenas se cuenta con un programa de seguridad industrial incipiente. (SEGURIDAD INDUSTRIAL) • La situación cultural en la parte de los productores ganaderos, donde exigen el pago de contado de la materia prima, y las negociaciones con los clientes donde se tiene una rotación de cuentas por cobrar de 45 días, generan un revez en el tema de liquidez. (DESARROLLO Y CULTURA DEL SECTOR GANADERO)
• La adquisición de nueva tecnología para el empaque de los productos carnicos. (GESTIÓN TECNOLÓGICA) • Lo plano de la estructura organizacional, y la no existencia de burocracia, genera eficiencia y ahorros en el desarrollo del negocio. • El nivel de compromiso de los empleados y el clima organizacional de la compañía es bastante bueno, lo que permite trabajar en un ambiente cómodo y cumplir a cabalidad con los objetivos establecidos. (CLIMA ORGANIZACIONAL) • La capacidad económica de la empresa y la no necesidad de acudir a créditos bancarios, genera gran fortaleza al realizar buenas negociaciones. (CAPACIDAD ECONÓMICA DE LA EMPRESA)
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
• Disminución en el consumo per capita. (CONSUMO PER CÁPITA) • El incremento del consumo de carne de pollo y pescado. (CONSUMO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS) • El lento desarrollo del sector ganadero en volverse de un nivel familiar a un nivel empresarial. (DESARROLLO Y CULTURA DEL SECTOR GANADERO) • La cultura de cobro al momento de la venta de los animales, ya que la venta se hace de contado. (NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES) • Las altas condiciones de negociación que cada día colocan las cadenas de almacenes a sus proveedores, generando sobrecostos a las operaciones. (NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES) • El incumplimiento de las normas fitosanitarias de algunos competidores, refleja una competencia desleal, puesto que esto genera variaciones en los precios ofrecidos en el mercado. (PRECIO DE LOS COMPETIDORES) • Los subsidios existentes para algunos competidores generan también diferencias de precios en el mercado. (PRECIO DE LOS COMPETIDORES)
• La carne de res sigue siendo la mas consumida por las personas por su alto nivel nutritivo. • La cantidad de tierra disponible en el territorio colombiano para producir carne en volúmenes altos y la posibilidad de encontrar alimento natural para la ceba de los animales. • Poder tener producción propia de animales para generar la materia prima que la empresa necesita • Los grandes volúmenes que los almacenes de cadena adquieren, hacen que el negocio parezca atractivo, generando eficiencia en el sistema productivo. (VOLÚMENES DE VENTA) • Tener la posibilidad de liderar el crecimiento del sector, ya que desde la fundación de la compañía hace 5 años ha crecido vertiginosamente, asumiendo una posición desafiante y respetuosa frente a los demás competidores, que le abre camino para seguir creciendo.
(...) VARIABLE ESTABLECIDA PARA EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
Tabla No. 8. Análisis de Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas
La matriz se realizó con la participación tanto del Director Ejecutivo, como de los jefes del área de producción, logística y comercial, de manera que se logró solo el compromiso de todos, sino obtener un enfoque más objetivo.
52
Negociación de los proveedores
Precio de los competidores
Volumenes de venta
Negociación de los compradores
Desarrollo y cultura del sector ganadero
Consumo productos sustitutos
Consumo percapita de carne
Seguridad Industrial
Clima Organizacional
Administración del RH
Sistemas de Información
Infraestructura fisica
Sistema de costos
Control de mermas
Gestion de tecnologia
Sistema de Indicadores
Fuerza de Ventas
Plan de Mercadeo
Capacidad ecónomica de la empresa
VARIABLES
Calidad del producto y proceso
Planeación Estratégica
Influencia de ....... sobre
% 27 7% 14 4% 2 Calidad del producto y proceso 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 2 1 2 2 0 0 26 7% 3 Plan de Mercadeo 1 1 0 3 0 1 0 2 1 0 0 0 0 3 0 3 1 3 3 2 2 17 5% 4 Fuerza de Ventas 1 0 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 2 1 3 3 2 1 13 3% 5 Sistema de Indicadores 3 2 2 0 0 0 2 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 9 2% 6 Gestion de tecnologia 0 1 0 0 0 0 2 1 3 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 9 2% 7 Control de mermas 0 1 0 0 0 0 0 2 3 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 22 6% 8 Sistema de costos 3 1 2 2 0 0 2 0 0 2 1 0 0 3 0 0 0 3 0 0 3 10 3% 9 Infraestructura fisica 1 2 0 0 0 1 3 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 7 2% 10 Sistemas de Información 3 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 18 5% 11 Administración del RH 2 2 1 2 0 0 1 2 1 0 0 3 3 1 0 0 0 0 0 0 0 9 2% 12 Clima Organizacional 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 3 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 11 3% 13 Seguridad Industrial 0 2 0 0 0 1 0 0 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 7% 14 Capacidad económica de la empresa 3 2 3 3 0 3 0 0 3 0 2 0 2 0 0 0 0 3 2 0 2 26 7% 15 Consumo per cápita de carne 2 0 3 3 0 1 1 1 2 0 0 0 0 2 0 2 1 2 3 3 0 24 6% 16 Consumo productos sustitutos 2 0 3 3 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 1 0 2 3 3 3 0 21 6% 17 Desarrollo y cultura del sector ganadero 2 0 2 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 2 2 0 2 2 2 2 18 5% 18 Negociación de los compradores 2 0 2 2 0 0 0 3 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 3 2 2 21 6% 19 Volúmenes de venta 1 0 3 3 0 2 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 1 3 0 2 2 24 6% 20 Precio de los competidores 2 2 3 3 0 0 0 1 2 0 0 0 0 2 0 1 1 3 3 0 1 20 5% 21 Negociación de los proveedores 2 1 3 1 0 0 0 3 2 0 0 0 0 2 0 0 0 2 2 2 0 TOTAL 31 21 32 32 5 11 13 21 25 7 13 9 11 25 3 12 9 31 30 18 15 374 100% % 8% 6% 9% 9% 1% 3% 3% 6% 7% 2% 3% 2% 3% 7% 1% 3% 2% 8% 8% 5% 4% 100% 1 Planeación Estratégica
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
0
2
3
3
2
2
1
3
1
0
2
2
1
2
0
0
0
1
2
0
Tabla No. 9. Matriz de Análisis Estructural de Cialta Ltda
21 TOTAL 0
CALIFICACIÓN O No tiene Influencia 1 Tiene una influencia débil 2 Tiene una influencia media 3 Tiene una influencia fuerte
Con las calificaciones obtenidas en la Matriz Estructural, se escogieron 13 variables criticas entre un total de 21, las cuales por sus porcentajes de influencia y dependencia con relación a las demás suman cerca del 80%, lo cual indica la importancia de incluirlas dentro del Plan Estratégico. (Ver Tabla No. 10)
No
INFLUENCIA
VARIABLE
1 Planeación Estratégica * 3 Plan de Mercadeo * 14 Capacidad económica de la empresa * 19 Volúmenes de venta * 4 Fuerza de Ventas * 18 Negociación de los compradores * 8 Sistema de costos * 20 Precio de los competidores * 16 Consumo productos sustitutos * 2 Calidad del producto y proceso * 9 Infraestructura física * 21 Negociación de los proveedores * 11 Administración del RH * 17 Desarrollo y cultura del sector ganadero 15 Consumo per cápita de carne 7 Control de mermas 13 Seguridad Industrial 6 Gestión de tecnología 5 Sistema de Indicadores 12 Clima Organizacional 10 Sistemas de Información
DEPENDENCIA
PUNTOS
%
PUNTOS
%
PUNTAJE TOTAL
% TOTAL
27 26 28 21 17 18 22 24 24 14 10 20 18 21 26 9 11 9 13 9 7
7% 7% 7% 6% 5% 5% 6% 6% 6% 4% 3% 5% 5% 6% 7% 2% 3% 2% 3% 2% 2%
31 32 25 30 32 31 21 18 12 21 25 15 13 9 3 13 11 11 5 9 7
8% 9% 7% 8% 9% 8% 6% 5% 3% 6% 7% 4% 3% 2% 1% 3% 3% 3% 1% 2% 2%
58 58 53 51 49 49 43 42 36 35 35 35 31 30 29 22 22 20 18 18 14
16% 16% 14% 14% 13% 13% 11% 11% 10% 9% 9% 9% 8% 8% 8% 6% 6% 5% 5% 5% 4%
100%
748
Total 374 100% 374 ( * ) Variables Criticas
Tabla No. 10. Variables Criticas del Análisis Estructural
Dentro de las variables criticas 4 son externas, las cuales definitivamente tienen una fuerte influencia dentro del desempeño de la organización, ya que aspectos como las condiciones de negociación de los proveedores y los clientes de la compañía, con los que conviven diariamente, son difíciles de controlar, pero igual hay que conocerlas y establecer estrategias que permitan a la organización, desempeñarse de forma exitosa.
De igual forma el consumo de productos sustitutos y los precios de los competidores, son aspectos fundamentales en el momento de definir el Plan de Mercado, el cual debe se lo suficientemente agresivo para lograr que dichos aspectos generen beneficios para la compañía. Por otro lado, las variables internas están relacionadas principalmente con actividades que la organización no tiene o debe mejorar, para poder aprovechar la oportunidades del mercado y sobrellevar las amenazas que se le presentan; como son: la Planeación Estratégica, el Plan de mercadeo, Fuerza de Ventas, Capacidad Económica, Estructura de Costos y Volumen de ventas, sobre las que definitivamente la organización tiene control, comenzando por la definición de un Plan Estratégico que le brinde un enfoque a corto, mediano y largo plazo, para poder lograr un mayor control sobre las demás variables internas y externas que generan gran influencia. Los beneficios de dicha planeación se verán poco a poco y servirán para tener los recursos necesarios dentro del proceso de mejoramiento; así como ser más hábiles en la detección y aprovechamiento de las oportunidades que genere el entorno, ya sea por el consumo de productos sustitutos, la competencia, los proveedores y el poder adquisitivo de los consumidores finales.
Con la definición de las variables críticas, se confirma que la organización debe trabajar principalmente en la disminución de sus debilidades, manteniendo, claro esta, la calidad del producto, ya que gracias a la certificación de su sistema de gestión de calidad y buenas practicas de manufactura, la ha convertido en una de sus principales características competitivas.
Adicionalmente, la organización no puede olvidar que
trabaja con personas, y que son ellas las que hacen que cualquier objetivo o estrategia se lleve a cabo, por lo cual tal como lo indica la ultima variable, se deben establecer acciones para lograr mejorar el sistema de administración y manejo del talento humano.
56
6. ANÁLISIS DE ACTORES Y ESCENARIOS
Para llevar a cabo las estrategias que se definan se debe tener en cuenta la participación y actitud de los actores que participaran en su desarrollo, los cuales son:
•
Proveedores
•
Empresas productoras
•
Comercializadores
•
Empleados
•
Gremio Ganadero
•
Consumidor Final
Para ellos se ha definido una matriz con sus estrategias que permitirá establecer los principales objetivos que debe fijarse la compañía: Acción de .......
EMPRESAS
PROVEEDORES
ACTORES
sobre
PROVEEDORES
EMPRESAS
Meta: - Obtener la mayor rentabilidad posible. - Criar ganado de buena calidad - Tener un buen nivel de ventas
- Definir condiciones de pago y entrega de la materia prima
- Exigir Materia prima de buena calidad - Negociación de precios justos para ambas partes
Meta: - Mantenerse en el mercado actual. - Penetrar en nuevos mercados. Generar la Rentabilidad deseada - Ofrecer un producto de buena calidad
COMERCIALIZADORAS
-----
- Generar estrategias para aumentar la compra carnes bovina y porcina, por encima del consumo de productos sustitos Realizar negociaciones de precios justa para ambas partes
GREMIO
- Capacitaciones - Desarrollos genéticos para aumentar la productividad Solicitar: -Implementación del sistema de clasificación - Proteccionismo de productos importados - Modernización del sector - Políticas para aumentar el consumo per cápita de carne
Tabla No. 11. Estrategia de Actores 57
CONSUMIDOR
EMPLEADOS
---
---
- Incremento en el consumo de carnes
-Exigir eficiencia en el cumplimiento de sus labores -Compromiso con la compañía
PROVEEDORES
EMRESAS
COMERCIALIZADORES
COMERCIALIZADORAS
-----
- Exigir productos de buena calidad - Exigir la entrega de productos a tiempo y en la cantidad requerida - Informar de forma clara sobre los requerimientos solicitados
Meta: - Adquirir los productos al menor precio posible - Generar la rentabilidad deseada - Aumentar el nivel de ventas - Ofrecer un producto de buena calidad
- Solicitar la reducción de impuestos y Homologación de exigencias sanitarias
GREMIO
- Cumplimiento de las normas sanitarias
- Cumplimiento de las normas sanitarias
- Mantener condiciones adecuadas de ingresos
Meta: - Mantener el sector competitivo
CONSUMIDORES
- Exigencia de un producto de buena calidad y - Cumplimiento de las normas sanitarias
- Exigencia de un producto de buena calidad y
- Exigencia de un producto de buena calidad y
EMPLEADOS
ACTORES
-----
-Proporcionar crecimiento profesional y personal -Proporcionar todos los pagos salariales exigidos
GREMIO
- Exigir la condiciones sanitaria adecuadas
CONSUMIDOR
- Mantener o incrementar el consumo
- Mantener o incrementar el consumo
-----
-Asegurar las condiciones de remuneración.
Meta: - Obtener productos de buena calidad - Comprar productos a precios justos
-----------
EMPLEADOS
-------
Meta: - Adquirir experiencia y crecer profesionalmente - Obtener una remuneración justa
Tabla No. 11. Estrategia de Actores Basados en la información de la matriz anterior y en las variables criticas obtenidas del análisis estructural, se pueden establecer los retos estratégicos que se deben tener en cuenta la organización, con sus respectivos objetivos, los cuales son:
RETOS (CAMPOS DE BATALLA)
OBJETIVOS ASOCIADOS
Definición de un plan estratégico
O1:Generar estrategias a largo plazo
Elaborar un Plan de Mercadeo
Implementar una infraestructura de costos
O2: Mejorar la posición de los productos del canal industrial, institucional y subproductos O3: Aumentar el volumen de ventas O4: Fortalecer la fuerza de ventas O5: Innovar en el sector O6: Mayor posicionamiento en el mercado nacional O7: Lograr posicionamiento en el mercado internacional O8: Conocer la rentabilidad de cada producto
Mantener la calidad del producto y el servicio
O9: Generar una ventaja competitiva
Administrar la Gestión del talento Humano Mantener y mejorar la capacidad económica de la compañía Manejar o modificar las negociaciones con los proveedores e intermediarios Definir estrategias para controlar o mantenerse ante la competencia de precios de los demás
O10: Incremento en el nivel de eficiencia y compromiso del personal
O12: Crianza de ganado propio para sortear de forma beneficiosa los requerimientos de los proveedores O13: Homologación de exigencia sanitarias O14: Unificación de impuestos departamentales
Definir estrategias para lograr aumentar el consumo de carne, sobre los productos sustitutos
O15: Difundir la cultura cárnica O16: Crear campañas de mercadeo
O11: Nivelar los plazos de pago a proveedores y de clientes
Tabla No. 12. Retros Estratégicos 58
Una vez definidos los retos y los objetivos correspondientes es fundamental conocer cual es la posición de cada uno de ellos frente a los objetivos definidos, para lo cual se obtuvo la siguiente calificación:
OBJETIVOS O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16
ACTORES PROVEEDORES
S+ S5
3
0
0
1
0
1
1
0
0
0
0
-1
-1
-1
1
1
0
JUNTA DIRECTIVA 1
1
1
1
1
1
-1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
14 1
DIRECCIÓN 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
16 0
EMPLEADOS 0
0
1
1
0
0
0
0
1
1
0
1
1
0
1
0
ALMACENES DE CADENA 0
0
1
0
1
1
-1
0
1
1
1
1
1
-1
1
1
CANAL INDUSTRIAL 1
1
1
0
0
1
-1
0
1
1
1
1
1
-1
0
0
9
2
CANAL INSTITUCIONAL 0
0
1
0
1
1
-1
0
1
1
1
1
1
-1
-1
-1
8
4
CANAL PROPIO (SAGAL) 1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
CANAL SUBPRODUCTOS 0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
-1
0
0
2
1
EMPRESAS PRODUCTORAS (CIALTA)
7
0
INTERMEDIARIOS
10 2
15 0
GREMIO GANADERO
1
0
1
1
0
1
0
0
1
0
-1
-1
-1
1
1
0
7
3
CONSUMIDOR FINAL
0
0
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
0
1
1
5
0
S+ 5 4 10 5 7 9 1 3 9 S- 0 0 0 0 0 0 4 0 0
7
7
7
7
4
8
4
0
2
2
2
4
1
1
PREMISAS DE CALIFICACIÓN (+1) Actor a favor de objetivo (-1) Actor opuesto a objetivo (0) Actor indiferente al objetivo
Tabla No. 13. Calificación Actores X Objetivo
Analizando el cuadro anterior, encontramos que los menos interesados en cualquier objetivo que tenga la compañía son los consumidores finales, lo cual es lógico ya que ellos únicamente están interesados en recibir un producto de buena calidad y precio asequible. Con este actor es con el que la compañía debe comenzar a trabajar mas duro para que en un futuro se convierta en el más importante y exigente de la cadena cárnica, de forma que tanto la empresa como él obtengan los mejores beneficios. De la exigencia 59
de este actor, dependerá el nivel de homogeneidad en la competitividad de la industria cárnica.
El interés de la dirección y la junta directiva de la organización es totalmente positivo ya que el objetivo es tener una planeación estratégica que se lleve a cabo con miras a tener un futuro más promisorio y se aporte el desarrollo y crecimiento del sector.
Como era de esperar, la actitud de los intermediarios, especialmente las cadenas de autoservicios e industriales, enfocan sus baterías a otra área que seguramente tiene que ver con la rentabilidad total de su negocio, pues algunos de los objetivos no les llama la atención debido a que no es su foco principal y seguramente afectará su razón de ser. El resultado de los canales de intermediación, tiene que ver totalmente con la realidad de hoy, donde la globalización hace que no le interesen temas como fortalecer una fuerza de ventas o aumentar el volumen actual de compras a los proveedores, ya que cuentan con varias opciones en el mercado, que les permite poner sus propias condiciones y obtener las negociaciones más favorables para ellos.
A su vez el posicionamiento que pueda tener la carne colombiana en el interior del país, es un factor que si le interesa a la cadenas de autoservicios, pues indirectamente aumentaría las ventas.
Para todos los actores el objetivo que tiene menor importancia es el de la exportación, excepto por la gerencia, quien ve en ella una oportunidad de modernización y exigencia del negocio al competir internacionalmente, además que creará un volumen adicional de ventas.
60
Los proveedores actúan como actores de bajo interés con los objetivos trazados, seguramente guiados por una falta de cultura gerencial haciendo que se genere un miedo constante ante los cambios y nuevas tecnologías. Por esto, es muy poco el ganadero o productor que quiere industrializar su producción, ya que esto generará interrogantes sobre la forma en que se desarrollarán constantemente sus negocios actuales.
En conclusión, la mayoría de actores están a favor de los objetivos definidos o en dado caso no son impedimento para lograrlos, es claro que los más difíciles de alcanzar son aquellos que tengan que ver con el gremio ganadero, proveedores y consumidor final. Para los cuales se deben desarrollar estrategias constantes que generen resultados a largo plazo.
7. DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Los análisis externos e internos realizados, nos arrojan una gran cantidad de interrogantes que a su vez son puntos de partida para poder recomendar a la organización una serie de estrategias conducentes a buscar la optimización del negocio.
61
Al hacerle el seguimiento a cada uno de los análisis, nos muestra que en el futuro de la empresa
debe tomar muchas acciones las cuales se deben priorizar para definir un
tiempo meta aproximado.
Cuando se realizó el análisis de las “ Siete Variables “ y se graficaron de forma representativa en la telaraña, se observa que la compañía tiene una deficiencia en su Planeación Estratégica, la cual no está claramente definida y requiere establecer estrategias claves y coherentes con la misión y visión que se replanteen. Además de ésta variable, la compañía tiene deficiencias en su arquitectura organizacional, ya que su principal recurso, el humano, no se está teniendo en cuenta para programas de capacitación, entrenamiento, motivación o desarrollo, que le permitan a éste desempeñarse de una forma eficiente, con un mayor compromiso y sentido de pertenencia hacia la compañía. Aunque el clima organizacional es bueno, no se debe confiar en que éste se mantendrá a través del tiempo sin hacer absolutamente nada, además de que la base para lograr cualquier estrategia son los empelados.
Con relación al proceso de mercadeo, se deben establecer planes concretos y agresivos que le permitan a la compañía, lograr realmente un posicionamiento en el mercado, tal como lo indica en su visión actual, ya que debe analizar la forma de lograr que los productos suministrados por los canales industriales, institucionales y de subproductos, salgan de la zona en la que se encuentran, tal como se analizó en el portafolio de productos; así como, lograr una participación mayor de los canales propios que están generando un buen crecimiento y que pueden ser productos potenciales que generen volúmenes de ventas en el futuro.
Sin embargo, todo lo anterior es una ilusión, si no se cuenta con una base financiera disponible que le permita adquirir los recursos necesarios para llevar a cabo los planes y 62
objetivos planteados. Para ello es básico que la compañía tenga datos reales y específicos de los costos de cada producto y proceso, de forma que conozca la rentabilidad de cada uno de ellos y pueda tomar las decisiones necesarias para mejorarla. De igual forma, es necesario destinar porcentajes de dinero adicionales para varios procesos de la cadena de valor que están centrados principalmente en la compra de materia prima y los que de acuerdo con lo anterior requieren una mayor inversión.
Por
las razones anteriores y con el soporte de las variables criticas definidas en el
análisis estructural y la disposición positiva de la mayoría de actores se ha definido un plan estratégico para los próximos 3 años, que parte de la siguiente propuesta para la redefinición de la misión y visión de la compañía:
•
MISIÓN:
Cialta es una empresa Colombiana que compra ganado en pie, sacrifica, desposta, empaca al vacío, y madura carne de res, cerdo y ternera; así como, transforma y comercializa productos cárnicos, para el sector de la industria alimentaría y consumo masivo, a nivel nacional e internacional, garantizando así un retorno justo a los inversionistas y un desarrollo integral de nuestros empleados y el entorno.
•
VISIÓN:
Ser al año 2006 una organización altamente competitiva en calidad y servicio, que alcance un posicionamiento destacado en el ámbito nacional e internacional del mercado cárnico.
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Una vez se tiene defina la estrategia su cumplimiento se logrará con la alineación del personal en su cumplimiento, sin afectar el funcionamiento diario de la compañía, que se tiene definido hasta el momento, y que poco a poco será modificando de acuerdo con los planes definidos. Esto hará, seguramente, que el plan estratégico se desarrolle en varios años, durante los cuales debe ser vigilado permanentemente y ajustado cuando sea necesario.
Además de las principales estrategias que se definan, la organización debe crear un Sistema de información que le permita a la tener todas las áreas conectadas entre si con información actualizada de forma permanente. Esto le brindará a la compañía la posibilidad de tener un sistema de indicadores más efectivo que el actual, par poder hacer seguimiento al desempeño del plan estratégico definido.
En plan estratégico definido en la Tabla No. 14, se definen cinco estrategias claves, enfocadas hacia el mercado, el recurso humano y el fortalecimiento de la capacidad económica de la organización., que le darán la posibilidad a la empresa de seguir creciendo y manteniéndose como una de las mejores empresas del sector cárnico
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ESTRATEGIAS
OBJETIVO
META:
BENFICIOS
Determinar el costo de cada uno de los productos fabricados y de las operaciones asociadas, con datos reales y de forma permanente, como base para la toma de decisiones
El sistema se debe arrojar debe proporcionar la siguiente información: • Costo real de cada uno de los productos que la empresa realiza • Costo por canal de comercialización • Costo por cliente final. • Rentabilidad de cada producto
Desarrollar estrategias que busquen fortalecer el mercado actual y posicionen a la empresa en nuevos mercados, de forma que se incremente el volumen de ventas y genere mayores ingresos a la compañía.
• Aumentar la participación de los canales diferentes al Canal autoservicio, institucionales, subproductos y en especialmente el canal propio (restaurante y concesiones, SAGAL), mediante la incorporación de nuevos clientes en cada canal. • Generar nuevas alternativas de productos diferentes a los actuales para penetrar nichos nuevos de mercado (innovación) • Aumentar las ventas que representen un crecimiento constante año tras año. • Aumentar el numero de vendedores para alcanzar las metas anteriores. • Incursionar en el mercado internacional
• Permitirá evaluar los productos que son útiles para la empresa y los que están generando perdidas Determinar cuales son los canales que aportan o quitan al desarrollo del negocio. I • Identificar si algún canal permite el punto de equilibrio de la compañía, para así, enfocarse en el desarrollo de los demás canales para la obtención de las utilidades. • Controlar continuamente los procesos y su ejecución, mediante indicadores que permitan hacer seguimiento diario, para detectar desperdicios o ineficiencias que le permitan a la compañía disminuir los costos y mejorar continuamente • Bajar la dependencia en las ventas que se tiene con las cadenas de autoservicio. • Aumentar las ventas, mejorando los costos fijos y alcanzando mayores niveles de rentabilidad. • Ingresar a nuevos nichos de mercado para generar posicionamiento de imagen de la compañía.
ESTABLECER UNA INFRAESTRUCTURA DE COSTOS:
ELABORAR PLAN DE MERCADEO Y VENTAS
COSTO
TIEMPO EJECUCION
Cialta Ltda., actualmente no Seis meses cuenta con personal de experiencia para el desarrollo de esta estrategia, por lo cual se debe contratar una consultaría que le indique a la organización como montar dicha estructura, además de la contratación de una persona que apoye el montaje y luego desarrolle y controlar su funcionamiento de forma permanente. Para lo cual se puede incurrir en una inversión de aproximadamente $15.000.000
Para la elaboración del plan de Mercadeo, se requiere asignar una persona y realizar algunos estudios de mercado, lo cual requiere una inversión aproximada de $5.000.000
Tabla No. 14 Definición del Plan Estratégico
Definido en los próximos Tres meses. Ejecución durante los próximos 2 año
ESTRATEGIAS
OBJETIVO
META:
• Implementar programas de entrenamiento, capacitación y selección de personal. • Crear una metodología IMPLEMENTAR LA de análisis de competencias ADMINISTRACION para buscar el crecimiento de DEL RECURSO las personas dentro de la HUMANO organización. • Diseñar programas de motivación y creación de la cultura de calidad y alineación estratégica en personal Desarrollar la producción propia • Pasar el plazo de de ganado, mediante cuentas por pagar actual de 8 inversiones en el sector días a 20 días inicialmente. MEJORAR EL PLAZO agropecuario, para obtener DE PAGO A autoabastecimiento y no PROVEEDORES depender 100% de los proveedores, de forma que la empresa pueda plantear sus propias condiciones de pago. Definir y desarrollar un plan de • Influenciar en el capacitación permanente para incremento del consumo per cultivar la cultura cárnica en los capita de carnes a largo plazo. consumidores finales de forma • Crear una cultura de que se aumente el consumo de consumo de carnes adecuada, carne. DESARROLLAR desde el punto de vista de PROGRAMA DE inocuidad y salubridad para el CAPACITACION consumidor final, el CONTINUA ENLA comercializador y el productor. CULTURA CARNICA • Buscar un diferenciador en las ventajas competitivas frente a los demás competidores • Incrementar el volumen de ventas. Implementar un departamento de recursos humanos que desarrolle los procesos necesarios para la formación, entrenamiento, capacitación y motivación del personal de forma que se le proporcione la condiciones adecuadas para la realización de su labor; así como, su desarrollo profesional y personal .
BENFICIOS
COSTO
TIEMPO EJECUCIÓN
• Mejorar los niveles productivos de la compañía. • Reducir algunos costos por ausentismo e incapacidades. • Aumentar el nivel de pertenencia y compromiso de la compañía • Mantener y mejorar el buen clima laboral que se tiene hasta el momento
Contratación del personal fijo con experiencia en el manejo del Dpto. de recursos humanos. Asignación salarial mensual: $1.200.000
• Contratación de la persona en menos de dos meses. • Definición del plan de trabajo en tres meses luego de la contratación
• Aumentar la liquidez de la compañía. • Generar recursos para realizar nuevos negocios y contribuir al aumento de las ventas.
Inversión requerida $3.000.000.000
Se espera poder alcanzar un volumen de autoabastecimiento cercano al 50% en un año y medio.
• Homogeneidad en las condiciones de competitividad, entre comercializadores de carne. • Aumentar el consumo de las carnes rojas. • Lograr diferenciación con los sectores que ofrecen productos sustitutos. • Incrementar el volumen de ventas y por lo tanto los ingresos de la compañía.
Gastos generados por el pago de Semanal durante las personas capacitadoras a próximos 5 años. $30.000 la hora de charla o conferencia.
Tabla No. 14 Definición del Plan Estratégico
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los
CONCLUSIONES
•
Analizando los factores externos, se observa la importancia que tienen los gremios de cada sector productivo del país, sobre el desarrollo y la modernización que cada uno pueda obtener en el transcurso de los años. En el caso de Cialta, los análisis reflejan la necesidad que existe sobre temas de desarrollo del sector, que a pesar de que el país cuenta con un gremio, supuestamente organizado y con recursos económicos bastante altos, no asume con responsabilidad las actividades que el sector se merece, desde todo punto de vista, pasando por la capacidad de volver las ganaderías tradicionales en grandes conglomerados empresariales, hasta el promover el consumo per. capita interno que va de capa caída. Sin embargo, la empresa dentro de su plan de mercadeo debe considerar dicha información y elaborar las estrategias requeridas para convertir las situaciones adversas que brinda en sector, en posibles oportunidades para aprovechar.
•
El poder de los compradores, al menos un sector de los que más mueven volúmenes en Colombia para la colocación de carnes, es el de las cadenas de autoservicio (hipermercados), que sumado hoy a las grandes controversias mundiales sobre globalización, generan grandes incertidumbres, pues sus políticas comerciales actúan sobre las empresas generando incertidumbre sobre el futuro desempeño.
Sumar
fuerzas para apuntarle a unas estrategias a largo plazo con este canal comercial, resulta todo un juego de azar, ya que los fines que ellos plantean son individualistas y de altos rendimientos económicos sin importar el bien o el mal que le hagan a la
industria nacional. Sin embargo, ya que la empresa es conciente de esto, se deben establecer estrategias para fortalecer los productos vendidos en los de más canales, que pueden general la posibilidad de negocios potenciales en el futuro.
•
Cada día en todo tipo de industria se ve reflejada la importancia que se tiene sobre el desarrollo de los sistemas de información en las compañías. El poder tomar decisiones a tiempo son una de las debilidades que la empresa tiene que afrontar competitivamente con respecto a las demás empresas del mismo sector. Por lo cual es primordial inculcar la verdadera importancia que tiene el tema en el desarrollo inmediato y crecimiento futuro de la compañía.
•
Cialta Ltda., es una empresa con un claro desarrollo desde el punto de vista de calidad, pero ha dejado a un lado aspectos tan importante como el de mercadeo, planeación estratégica, recursos humanos y otras áreas, que hacen de la empresa tenga obstáculos que inhiben el crecimiento efectivo.
•
Cialta Ltda. muestra una clara dependencia del canal de autoservicios en las ventas de la compañía, dejando en claro un alto riesgo, si no se toman medidas necesarias para el mejoramiento en la distribución de las ventas entre canales
•
La realidad del sector ganadero despierta gran interés a lo largo de éste estudio, ya que éste está al margen de cualquier cambio y sin la visión de generar un cultura ganadera gerencial que perfile al productor a ir mas allá y a tratar de industrializar lo que produce. Situación que muy seguramente se presenta porque generalmente no están seguros del producto que sacan al mercado y prefieren entregárselo a otro para que continúe con el proceso de industrialización. Este es uno de los aspectos que se
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quiere cambiar, pues hoy esta industria, necesita de pujanza gerencial y estrategias a futuro que permitan que el sector obtenga participaciones serias en el PIB nacional.
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BIBLIOGRAFÍA
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Strickland, Thompson. Administración Estratégica. México: Editorial Mc Graw Hill, 2002
Godet, Michel. De la Anticipación a la Acción. España: Editorial Alfaomega, 1999
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