Desarrollo  de  habilidades  sociales   UGT-­‐EJB   Plan  intersectorial  de  formación  2010   UGT-­‐EJB   2010  

 

     

 

 

   

   

DESARROLLO DE

HABILIDADES SOCIALES

Edita: Escuela Julián Besteiro - UGT

Elaboración: Equipo de Formación Escuela Julián Besteiro - UGT

Esta acción formativa se desarrolla en el Marco del R. D. 395/2007, a través de la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo. Edición: Enero, 2011

Imprime: JM Proyectos 5, S.L. C/ Albasanz, 14 bis, 2.ª Planta Nave C 28037 MADRID

ÍNDICE BLOQUE TEMÁTICO I:

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN PRESENTACIÓN ..........................................................................

7

ACTIVIDAD PREVIA ...................................................................

9

I

LA NEGOCIACIÓN Y SUS FASES ......................................

INTRODUCCIÓN .......................................................................... 1. PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN ...............

13

14

2. PRESENTACIÓN E INICIO DE LA DISCUSIÓN ..............................

19

4. EL CIERRE Y EL ACUERDO .......................................................

24

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN ............

27

3. LAS PROPUESTAS Y EL INTERCAMBIO .......................................

II

11

1. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA Y TÁCTICA ...................................

21

29

2. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA ..............................................................

29

4. ALGUNAS DE LAS TÁCTICAS MÁS UTILIZADAS EN EL PROCESO NEGOCIADOR .................................................

30

GLOSARIO ....................................................................................

39

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................

41

3. ESTRATEGIAS APLICABLES EN UNA NEGOCIACIÓN .....................

29

3 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

BLOQUE TEMÁTICO II:

TRABAJO EN EQUIPO Y DIRECCIÓN DE REUNIONES PRESENTACIÓN ..........................................................................

43

ACTIVIDAD PREVIA ...................................................................

45

III TRABAJO EN EQUIPO ........................................................

47

1. QUÉ ES TRABAJAR EN EQUIPO .................................................

49

3. CONDICIONES FUNDAMENTALES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO ..................................................

51

2. POR QUÉ TRABAJAR EN EQUIPO ...............................................

IV

50

4. TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO ..........................................

53

REUNIONES DE TRABAJO .................................................

55

1. ¿QUÉ ES UNA REUNIÓN DE TRABAJO? .......................................

57

3. TIPOS DE REUNIONES .............................................................

63

GLOSARIO ....................................................................................

75

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................

77

2. ASPECTOS QUE INFLUYEN EN UNA REUNIÓN .............................

4. FASES DE UNA REUNIÓN .........................................................

4 FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

59

65

BLOQUE TEMÁTICO III:

ESTRATEGIAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS PRESENTACIÓN ..........................................................................

79

ACTIVIDAD PREVIA ...................................................................

81

V

QUÉ ES UN PROBLEMA. CLASES DE PROBLEMAS .......

83

VI

CRITERIOS PRINCIPALES PARA ABORDAR PROBLEMAS ..........................................

85

1. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA ABORDAR LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMA ................................................

87

2. OTROS MEDIOS DE TIPO GENERAL ...........................................

91

VII MÉTODOS PARA ABORDAR PROBLEMAS ......................

93

1. ENFOQUES FUNDAMENTALES ................................................... 2. MÉTODOS PARA ANALIZAR PROBLEMAS. LOS DE “PENSAMIENTO DIVERGENTE” ......................................

95

97

3. MÉTODOS PARA ANALIZAR CAUSAS .......................................... 100 4. MÉTODOS DE “PENSAMIENTO CONVERGENTE” ........................... 102

5. PLANES DE ACCIÓN ................................................................ 104

6. PREPARACIÓN DE DECISIONES ................................................ 108

VIII LA CONFECCIÓN DE ESTRATEGIAS .............................. 109 1. EL ENFOQUE ESTRATÉGICO Y EL ABORDAJE DE PROBLEMAS ....... 111

2. EL MÉTODO ESTRATÉGICO ....................................................... 111

3. ESTRATEGIA, TÁCTICA Y OPERACIONES .................................... 112

4. CLAVES DEL MÉTODO ESTRATÉGICO ......................................... 113

5. PASOS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO .................................. 114 6. LA APLICACIÓN DEL MÉTODO ESTRATÉGICO .............................. 118

GLOSARIO .................................................................................... 123 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................ 125

DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

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BLOQUE I: TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN PRESENTACIÓN

Éste es un módulo básico que forma parte del «Itinerario Formativo», hemos recogido todos aquellos temas que tienen relación con el desarrollo de tu acción sindical diaria. Para facilitarte tu labor de formación, hemos dividido estos temas en 13 módulos monográficos equivalentes a otros tantos cursos específicos de 8 horas. Este módulo está dedicado a las Técnicas de Negociación. Los objetivos que pretende conseguir son:

• Dar a conocer las distintas fases que se suceden en todas las negociaciones. • Repasar las principales estrategias y tácticas que se pueden aplicar en los procesos negociadores. • Practicar algunas de las habilidades necesarias en la negociación.

Para que consigas estos objetivos vamos a profundizar en dos grandes bloques de contenidos.

Primero se revisarán las fases de las negociaciones, donde veremos cuales son los principales momentos por los que pasan las negociaciones y las distintas tareas que se realizan en cada una de ellas. Luego veremos el segundo bloque, centrado en las estrategias y tácticas que se emplean con más frecuencia en las negociaciones.

Con todo ello, además de aprender a manejar estos conceptos irás adquiriendo nuevas habilidades para afrontar las situaciones negociadoras, tanto interpersonales como aquellas en las que el interlocutor será el empresario. Escuela Julián Besteiro - UGT Enero, 2011

7 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

ACTIVIDAD PREVIA

Esta actividad tiene como objetivo recordar y repasar la experiencia que tienes en negociación, así como que recuerdes alguna de las habilidades que están implícitas en ella. En pequeños grupos reflexionad y discutid sobre las siguientes cuestiones:

• ¿Son frecuentes las negociaciones entre los representantes sindicales y los jefes en vuestro lugar de trabajo? ¿Se producen otro tipo de negociaciones? ¿Por qué se caracterizan ambas y en qué se diferencian?

• ¿Cuántos compañeros participan en ellas y con qué tareas?

• ¿Sobre qué objetivos se suele discutir?

Elaborad una lista de las cosas que deben y no deben hacer los delegados sindicales que están involucrados en una negociación. Justifica el por qué. Anotadlas para exponerlas luego en el plenario.

9 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

I

LA NEGOCIACIÓN Y SUS FASES CONTENIDOS: INTRODUCCIÓN.

1. PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN: Describir el problema. Recoger información.

Determinar los objetivos y los límites de la negociación. Formular la estrategia general a desarrollar. Elección del equipo negociador.

2. PRESENTACIÓN E INICIO DE LA DISCUSIÓN: Los primeros momentos en la negociación.

El comportamiento constructivo en las discusiones.

3. LAS PROPUESTAS Y EL INTERCAMBIO: Las propuestas en la negociación. El intercambio de propuestas.

4. EL CIERRE Y EL ACUERDO.

NOTA: Todas las palabras que aparecen marcadas con el asterísco* se encuentran definidas en los Glosarios de términos que aparecen al final de cada Bloque.

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INTRODUCCIÓN

Una negociación consiste en llegar, por medio de conversaciones e intercambio de opiniones, a un acuerdo entre las partes que están implicadas. Para la UGT, la negociación colectiva es un proceso continuo que comienza en el puesto de trabajo (atendiendo a las demandas concretas de los trabajadores); sigue con la firma de convenios o acuerdos (que suponen un beneficio y mejora de las condiciones para los trabajadores de tu empresa), y finaliza con el control y la vigilancia de los logros alcanzados. Para conseguir esto es necesario que la negociación se desarrolle y pase por distintas fases o etapas, lo que trae consigo el tener que realizar diferentes tareas en cada una de ellas.

Como representante sindical es posible que tengas que participar en diferentes tipos de negociación, como pueden ser: • Negociar nuevos acuerdos.

• Procurar que los acuerdos conseguidos se mantengan.

• Renegociar acuerdos porque las cosas han cambiando.

Para poder llevarlo a cabo es necesario familiarizarse con determinados procedimientos* y adquirir algunas habilidades* que están implicadas en estos procesos.

La negociación se puede desarrollar en diferentes niveles (Confederal, sectorial y de empresa) y será en este último nivel donde tú, como representante sindical, vas a desempeñar tu labor principal. Esto significa que tendrás que asistir con frecuencia a negociaciones en las que el interlocutor será unas veces el empresario, otras los miembros de tu propia sección sindical, o tus compañeros del comité de empresa (que pueden pertenecer a otro sindicato), o incluso personas que, aun perteneciendo a la UGT, no tengan tus mismos planteamientos. Conviene no olvidar que si se trata de una negociación con el empresario, éste buscará limitar tu tarea sindical en la negociación; por ejemplo:

• Intentando evitar que la parte sindical se reúna para deliberar o consultar dudas. • Presionando para romper las negociaciones generales e intentar conseguir arreglos o acuerdos individuales sobre salarios o condiciones laborales.

• Haciendo énfasis en el contacto directo con los trabajadores e intentando quitar importancia al papel de los sindicatos.

Ya has visto la importancia de esta acción sindical. Ahora debes pensar en el mejor modo de afrontarla. Para conseguir este importante objetivo comenzaremos describiendo las principales fases que se suceden en los procesos negociadores.

DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

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Esto te ayudará a preparar mejor tus futuras negociaciones y a que tengas presente las habilidades que se necesitan tanto en el equipo. Las fases de la negociación se pueden dividir como se recoge en el siguiente cuadro. FASES DE LA NEGOCIACIÓN

• Describir el problema. • Recoger información.

I. PREPARACIÓN • Determinar los objetivos y los límites de la negociación. Y PLANIFICACIÓN • Formular la estrategia general que se va a desarrollar. • Elegir el equipo negociador.

II. PRESENTACIÓN • Los primeros momentos en la negociación. E INICIO DE LA • El comportamiento constructivo en las discusiones. DISCUSIÓN III. LAS • Las propuestas en la negociación. PROPUESTAS Y EL • El intercambio de propuestas. INTERCAMBIO IV. EL ACUERDO Y EL CIERRE

• Estrategias para conseguir los acuerdos. • El cierre en la negociación.

1. PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN

Prepararse es una necesidad vital e imprescindible si quieres llegar a una negociación satisfactoria. Lo que hagas o dejes de hacer antes de que comience el proceso inclinará de un lado o de otro la balanza. Un negociador mal preparado no será capaz de prevenir los movimientos de los oponentes, tan solo podrá reaccionar ante las situaciones que se le presenten, pero nunca podrá dirigirlos. Pero si el plan está bien elaborado podrás contar con este apoyo cuando estés negociando. Esta es la razón por la cual este momento resulta tan importante y decisivo en las negociaciones.

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Para que te sea más fácil, lo mejor es diseñar un planteamiento previo, de forma que no te olvides de ningún punto importante. Debes tener presente también si estás respaldado por una afiliación numerosa y fuerte, o si por el contrario tienes poca capacidad de presión por que no exista el suficiente apoyo a la sección sindical de tu empresa.

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Describir el problema

Define lo que ha sucedido y quién está involucrado. Entrevístate con ellos y con algún testigo si es necesario e identifica bien el tipo de problema.

Recoger información

La única manera de conocer exactamente cuál es la situación conflictiva en la que te encuentras es mediante la recogida de información, tanto oficial como espontánea. La información es de por sí una fuente de poder para quién la tiene y uno de los factores que contribuyen a situar al negociador en una posición favorable.

Revisa los acuerdos y los convenios y busca si ha existido algún caso precedente de este mismo problema. Intenta conseguir todos aquellos datos de la empresa, como información económica actual, último balance, etc., que te puedan ser útiles para preparar la negociación.

Determinar los objetivos y los límites de la negociación

Una vez que has recogido toda la información posible hay que decidir el plan de acción, para lo que es necesario que sigas una serie de pasos. Primero hay que establecer los objetivos: deben ser realistas y que tengan la posibilidad de ser alcanzados. Es un momento muy importante del proceso negociador, ya que en función de éstos tienes que diseñar la estrategia* y, por supuesto, te van a servir como criterio de evaluación del acuerdo firmado, es decir, te va a indicar el grado de éxito o fracaso que consigas.

Un planteamiento sería pensar, en primer lugar, en todos los objetivos que puedes plantear: desde los que nos gustaría conseguir hasta los imprescindibles, sin los cuales no nos interesaría llegar a un acuerdo. El segundo paso a realizar sería establecer un orden entre ellos, en función de las prioridades que tengamos. Se pueden dar varias posiciones en el marco de una negociación:

1. La posición más favorable (PMF). Es decir, la relación completa de objetivos, todo aquello que a ti y tus compañeros os gustaría conseguir sin perder nada de lo que ya disfrutáis, como resultado de la anterior negociación. 2. La posición intermedia (PI). En este caso nos referimos exclusivamente a los objetivos que pretendes conseguir.

3. El límite (L), llamado también «punto de ruptura», más allá del cual no puedes aceptar ningún un acuerdo. En esta última posición se encuentran los objetivos que son imprescindibles conseguir, sin ellos no te interesa seguir negociando, marcando de este modo el límite de tu posición y la de tus compañeros.

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Si unes estos tres puntos, tu posición más favorable, la que se encuentra entre la intermedia y el límite, se puede definir tu «campo negociador». La otra parte también tendrá su campo negociador y cuando ambos se superpongan delimitarán el «campo de discusión o campo de intercambio» (CD), esto es, el terreno donde se sitúan las propuestas de ambas partes. A partir del Campo de Discusión pueden aparecer tres hipótesis siguientes, en función de las posiciones y los límites que presenten cada parte.

Formular la estrategia general que se va a desarrollar

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Una vez que el equipo negociador tiene toda la información posible sobre el conflicto* y se han elaborado los objetivos con su orden de prioridades, llega el momento de diseñar la estrategia que vas a seguir; esto es, establecer el método, el procedimiento.

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Hay que pensar en qué lugar se va a desarrollar la negociación; probablemente la parte contraria intentará que se desarrolle en un terreno favorable para ellos, como puede ser un hotel o algún sitio fuera de la empresa. Pero esto no te interesa puesto que jugarían con ventaja, por lo cual debes intentar que se desarrolle en algún sitio en el que no os encontréis en inferioridad de condiciones.

Es necesario trabajar en los puntos fuertes y débiles del problema e identificar cuáles son los mejores argumentos* en que basar tus reivindicaciones, para sacarlos a la luz en la negociación. Por lo tanto, la estrategia no debe resultar demasiado rígida, sino que tiene que ser capaz de reaccionar ante los hechos que vayan surgiendo a lo largo de la negociación. En este momento se debe seleccionar y analizar la información que estás dispuesto a dar a la otra parte y el momento y la forma apropiada de hacerlo. Como representante sindical tienes que decidir cuándo utilizar los argumentos fuertes y mantener otros en reserva. Esto no quiere decir que haya que ocultar la información, sólo que debes tener mucha precaución para no dar informaciones que puedan desvelar tus intenciones.

Elección del equipo negociador

Cuanto mayor sea la importancia de la negociación, lo más común será que cada parte esté representada por un grupo de personas. Por tanto, es necesario determinar las funciones que estas personas tendrán en el equipo negociador: son las tareas de «portavoz», «síntesis» y «observación». • El portavoz: Es la persona que se encarga de llevar el trato directo, el cara a cara en la negociación. Es una labor muy absorbente, por lo que es importante que en ningún momento pierda de vista los objetivos planteados. Aquí es donde entra en juego el sintetizador. • El sintetizador: Su tarea es la de sintetizar* toda la información disponible, para lo que pueda ser necesario. Formula preguntas, aclara algún aspecto, resume generalidades y conduce la negociación, en ocasiones, para ganar tiempo a favor de la persona que lleva el trato directo.

• El observador: Es una tarea difícil, pues su misión consiste en escuchar* y registrar, captar sutilezas y matices, «leyendo» en el ambiente de la negociación. Para evitar que se implique demasiado, el mejor método es recordarle que no tiene que intervenir durante la negociación, pidiéndole su opinión sólamente durante las suspensiones.

El equipo negociador tiene que mostrarse ante la otra parte como un frente unido, en el que no hay desacuerdos y donde se note la preparación previa que han tenido. como en el proceso negociador en sí.

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TRABAJO EN GRUPOS

Esta actividad permite analizar las cada una de las diferentes etapas de la negociación. Para ello se incluyen algunas preguntas o cuestiones referentes a las fases que se suceden en los procesos negociadores, después de la explicación de cada una de ellas. Para realizarlas podéis plantear alguna reivindicación sobre cuestiones salariales que os afecten, como salario, horario, etc. o sobre algún conflicto que estéis afrontando en estos momentos como representantes sindicales y que esté sin resolver. Una vez elegido el caso sobre el que vais a trabajar, utilizar el mismo para las cuestiones que se plantean en las siguientes fases de negociación. FASE DE PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN

- Selecciona los puntos que consideráis más importantes dentro de esta fase de la negociación, sobre la base de lo explicado hasta ahora. Preparad y planificad vuestro caso teniendo en cuenta los contenidos incluidos en las páginas anteriores.

- De todos los aspectos que se deberían tener en cuenta, ¿cuáles de ellos se trabajan más y cuáles menos cuando preparáis una negociación?

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2. PRESENTACIÓN E INICIO DE LA DISCUSIÓN Los primeros momentos en la negociación

Al iniciarse la negociación tienes que delimitar las cuestiones de procedimiento de presentación de las partes: la presidencia, el orden en el uso de la palabra, el orden del día y la creación de comisiones. En los primeros instantes de la entrevista es esencial la toma de contacto y la fase de recepción: es la que marcará la relación que se va a desarrollar después. Hay que intentar crear una atmósfera donde el diálogo se pueda desarrollar, y al mismo tiempo te permita mantenerte sólido y firme. Una vez que hayáis acordado los aspectos formales empieza la negociación de los contenidos. En este momento se presentan los argumentos y las posiciones que defienden inicialmente cada parte, incluso cuando en un principio parezcan intratables e inflexibles. Las funciones de esta primera entrevista son las siguientes: • Conocer la realidad tal como la percibe* la otra parte.

• Dar a conocer la realidad tal y como la percibimos nosotros. Conviene que les plantees con toda claridad cuáles son las expectativas de nuestra organización desde el principio.

• Definir los compromisos o las posibles soluciones que puedan serviros para un futuro acuerdo. Si no pueden encontrarse, hay que mantener el diálogo siempre que confiemos en que se pueda alcanzar y que no sea necesario llegar a la ruptura. • Recuerda que debes mostrar tu información progresivamente: no es conveniente que tu oponente conozca toda la información de que dispones en el primer momento. Lo mejor es que vayas dosificándola a lo largo del proceso.

El comportamiento constructivo en las discusiones

Es en el inicio de las negociaciones cuando se hace más evidente la existencia de un conflicto entre las partes y cuando existe una mayor desconfianza.

Ante esta situación debes mejorar tu capacidad como negociador. Para ello puedes: • Eliminar el mal hábito de interrumpir. Procura que se cumplan los turnos de intervención.

• Evita la discusión destructiva y demagógica. Intenta que el diálogo no se pierda en una tanda de acusaciones, de ataques y defensas, ya que esto puede afectar a las relaciones interpersonales. Céntrate en los verdaderos objetivos que quieres conseguir.

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• No busques «apuntarte tantos». Debes demostrar con tu actitud tu capacidad para el diálogo. Recuerda que estás representando a todos tus compañeros. • Intenta mantener la calma y no olvidar el respeto que merece cada una de las partes que intervienen en el diálogo.

Para conseguir un comportamiento constructivo hay que escuchar más y hablar menos. Y esto se consigue realizando preguntas que animen a comentar y a explicar las posturas que se mantienen. Es posible que la negociación llegue a un punto muerto. Ocurre cuando una de las partes adopta la estrategia de mantenerse firme en su posición de apertura, para que el otro sea el primero que empiece a «bajar el listón» de sus exigencias.

Esto se puede explicar por qué se piensa erróneamente que quien hace concesiones es débil y puede llevarle a perder el control sobre la negociación. Pero no debemos tener miedo a realizar concesiones si manejamos bien la habilidad de hacer señales y de descifrar las de la otra parte. Estas son un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposición a negociar sobre algo y que tienen que ser interpretadas por el que las está recibiendo. Son matizaciones que se hacen sobre una determinada posición e invitan a que la otra parte también se mueva. Por ejemplo, si nos dicen: «Nunca aceptaremos lo que nos están proponiendo... en esa forma». Esto implica que la misma propuesta pero con otra forma, todavía no revelada, es posible que no encuentre una oposición total, quizás pudiera ser negociable.

Sería un grave error intentar adivinar en ese momento los cambios que hay que introducir en nuestra propuesta, para que sea aceptada. Puesto que ellos han enviado la señal, deben decirnos que significa. El ignorar estas señales o cerrar los ojos ante ellas puede provocar que la discusión se prolongue innecesariamente y que se dificulte llegar a acuerdos.

TRABAJO EN GRUPOS

Pensando en el caso que habéis elegido antes, para la fase de presentación e inicio de la discusión: - ¿Cómo plantearíais los primeros momentos en la negociación?

- ¿Qué estrategia elegiríais para vuestro caso?

20 FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

3. LAS PROPUESTAS Y EL INTERCAMBIO Las propuestas en la negociación

En la negociación las propuestas se entienden como una oferta o petición diferente de la postura inicial. Son un movimiento hacia la zona de intercambio, de aproximación entre las partes. “Abrir con realismo, mover con modestia”, sería la postura más aconsejable en este momento. Pero la dificultad está en decidir cuál debe ser exactamente tu posición ante la apertura. Si te muestras muy firme, esto se puede considerar como un signo de que no quieres negociar. Por el contrario, si te muestras muy flexible la otra parte puede pensar que no valoras mucho tu posición. En cuanto a la recepción de las propuestas, existen algunas reglas importantes:

1. No interrumpas la exposición. Escúchalas hasta el final y luego haz las preguntas que te permitan conocer los puntos que no tengas claros. 2. Procura analizar cada propuesta minuciosamente. Averigua todo lo que consideres necesario para aclarar cada punto y lo que implican.

3. No tienes porqué rechazarlas de inmediato. Pide tiempo para estudiarlas y contesta cuando estés preparado. 4. Resume su posición antes de pasar a responderles.

Tu respuesta debe ir en la misma línea. Tienes que distinguir entre: • Los elementos sobre los que nunca podremos negociar. • Elementos que sí estamos dispuestos a negociar.

Lo que parece indudable es que si las partes no indican su predisposición a negociar o modificar nada de lo propuesto, no será posible el avance. Cuando te llegue el turno de exponer tu propuesta debes tener como objetivos: 1. Céntrate en tus puntos fuertes. 2. Controla la discusión.

3. Utiliza tus anotaciones para explicar mejor el conflicto. 4. Sé persistente.

5. Presta atención y toma nota de las ofertas que te haga la otra parte.

Intenta dirigir la discusión hacia tus mejores argumentos, lejos de los puntos débiles. Haz preguntas y deja que la otra parte justifique su posición. Si hacen acusaciones pide que te las justifiquen con hechos. Recuerda que tienes que evitar el diálogo destructivo.

DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

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El intercambio de propuestas

Una vez que se han realizado los movimientos de aproximación, se preparan entonces propuestas más elaboradas, cuya finalidad es ir avanzando hacia un posible acuerdo. Por tanto, este nuevo paquete de propuestas debe incluir puntos que puedan ser modificados o intercambiados con la otra parte.

Pero antes de hacer una concesión, es conveniente que tú y tu grupo negociador tengáis en cuenta tres cosas: 1. Qué valor tiene vuestra concesión para la otra parte. 2. Cuánto os va a costar.

3. Qué queréis a cambio.

De lo que se trata en el intercambio es obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. La regla más importante para este momento es que toda propuesta o toda concesión, debe estar condicionada. No debe darse nada gratis. Por todo lo que se concede se debe recibir algo a cambio. Por tanto debes estar preparado para dar y recibir propuestas. Será relativamente fácil obtener un acuerdo si ambas partes creen que han conseguido algún beneficio en la negociación. Esto significa que tendrás que ceder parte de tu terreno, siempre que consigas un acuerdo en alguna de las prioridades sindicales planteadas. El método más común consiste en presentar una lista de peticiones, objeciones, requisitos, etc., seguida de la sugerencia de negociarlos punto por punto. Aunque esto sería inaceptable en el caso de que tanto tú como tu equipo negociador, fuerais los que tuvieseis que dar una respuesta a una lista semejante, ya que saldríais mal parados.

Es muy importante que mantengas todos los temas enlazados, de manera que puedas distribuir tu «capital negociador» entre las cuestiones en conflicto. De este modo, cualquier concesión ofrecida en un punto determinado estará condicionada al acuerdo sobre los puntos que queden por negociar. En cualquier caso, solicita un descanso para reagrupar al equipo negociador si hay que considerar nuevos hechos en las ofertas de la otra parte o si detectas algún peligro de división interna entre sus miembros.

22 FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

TRABAJO EN GRUPOS

Continuando con el caso que habéis utilizado para las fases anteriores de la negociación, en la FASE DE PROPUESTAS E INTERCAMBIO: - ¿Cómo plantearíais la fase de discusión: larga, corta, apasionada, tranquila...?

- ¿Es imprescindible esta fase para vuestro proceso negociador?

- Identificar los aspectos positivos y negativos que se pueden producir en esta fase.

- Reflexionad acerca de las estrategias sindicales que habéis visto en negociaciones que funcionaron y las que no lo hicieron. Tomar notas sobre las cosas que fueron bien y las que fueron mal.

23 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

4. EL CIERRE Y EL ACUERDO

El acuerdo o cierre es el momento culminante de la negociación y requiere un cuidado especial, ya que es posible que aparezcan tensiones que se hayan ido acumulando a lo largo del proceso. La decisión de cerrar es una cuestión de criterios. Es más fácil saber cómo cerrar que cuándo hay que hacerlo. Y antes de acercarse a un acuerdo debes estar seguro de haber conseguido todas las concesiones posibles y tener lista una estrategia adecuada para obtener las que queden.

Te puedes encontrar con que, mientras tú y tu equipo negociador estáis deseando conseguir un acuerdo, la otra parte no está aún del todo convencida, o ni tan siquiera en condiciones de hacer una aproximación.

También puede ocurrir que nos encontremos con la situación en la que hayamos presentado nuestra oferta final. Entonces debes emplear un tono concluyente y un cierre creíble. Para que sea aceptable debe satisfacer un número suficiente de necesidades de la otra parte y presentarlo de tal forma que, la no aceptación del mismo, pueda llevarnos a preferir un no-acuerdo. Existen varios tipos de cierre, que a continuación señalamos:

Cierre por concesión

Es la forma más frecuente de cerrar una negociación. Supone terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesión, para así conseguir un acuerdo. Son varias las posibilidades que se pueden plantear: 1. Conceder un elemento importante de las peticiones que te han hecho. 2. Ceder en uno de los grandes obstáculos de la negociación. 3. Ceder en un punto de menor importancia.

4. Presentar una nueva concesión que no te han exigido antes pero que es también atractiva para nuestro opositor.

Cierre con resumen

Consiste en terminar la fase de intercambio haciendo un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que la oposición ha conseguido de vuestra parte y señalando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los temas pendientes.

Cierre con descanso

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Se hace después de la última oferta. Ofrece tiempo para considerar las ventajas y las alternativas del desacuerdo.

FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

Cierre con ultimátum

Es más duro que los anteriores, ya que puede implicar un ultimátum. Es muy arriesgado y conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo.

Cierre disyuntivo

Consiste en presentar a la oposición la elección de dos soluciones, ambas dentro de vuestros límites. Su ventaja es que da a la otra parte cierta libertad de elección. Después de realizado el acuerdo tenemos que mantenernos alerta. La otra parte podría retomar toda la negociación de nuevo con una última jugada, aprovechando la satisfacción y excitación por pensar que habéis logrado un buen acuerdo. La regla de oro para este momento es: «Resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen coincide con lo acordado».

La mejor manera de evitar problemas posteriores es que os cercioréis, antes de separaros, que las dos partes tienen claro los puntos sobre los que están de acuerdo. Después de cada reunión, es importante escribir una breve memoria y leérsela al otro grupo negociador y a los componentes del propio equipo. Nunca abandones una negociación sin un escrito claro del acuerdo conseguido, evitando así que los acuerdos no se rescindan más tarde. Este documento tiene casi fuerza de ley, por lo que podría resultarte útil en caso de disputa.

Por último, es imprescindible que tengas una reunión con los demás trabajadores: consulta y refrenda con ellos antes de aceptar las ofertas finales. Informa de lo que ha pasado y empieza a pensar en lo que podría ocurrir en futuras negociaciones.

25 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

TRABAJO EN GRUPOS

Por último, continuando con el caso que habéis seleccionado al principio de la actividad, responder a las siguientes preguntas que se plantean para la fase de ACUERDO Y CIERRE: - ¿Cuál es el tipo de cierre que crees que se emplea con mayor frecuencia en las negociaciones? ¿Cuál utilizaríais en vuestro caso?

- ¿Es el tipo de cierre con el que podréis obtener mejores resultados o lo planteáis por necesidades de la situación?

- Pensad si habéis asistido a algún momento especialmente difícil a la hora de firmar los acuerdos en las negociaciones. Comentad las situaciones que habéis podido observar.

26 FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

II

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN CONTENIDOS:

1. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA Y TÁCTICA.

2. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA. 3. ESTRATEGIAS APLICABLES EN UNA NEGOCIACIÓN. 4. ALGUNAS DE LAS TÁCTICAS MÁS UTILIZADAS EN EL PROCESO NEGOCIADOR: El disparo.

No negociable.

El bueno y el malo. El frente ruso.

La mala fama. El caos.

La medicina. El enlace. Sí, pero.

El encadenamiento. El pequeño extra.

Aquí no hay autoridad. Arriba y abajo.

27 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

1. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA Y TÁCTICA

La estrategia es la dirección básica que queremos dar a la negociación, el plan de juego que vamos a desarrollar. Es el conjunto de procesos de una negociación, que engloba los propios objetivos, los métodos, las acciones a desarrollar y los instrumentos a utilizar. Las tácticas son las diferentes formas de ejecutar la estrategia. Definen las acciones que se tienen que realizar antes, durante y después de la negociación. Son, en definitiva, las habilidades para aplicar la estrategia.

Las tácticas en una negociación deben utilizarse de forma flexible y ágil. Son lo más variable de toda negociación, pues tienen que adaptarse en cada momento a las circunstancias cambiantes de la negociación. Se puede dar a conocer la estrategia, pero la táctica, si no es secreta, no sirve para nada.

2. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

La elección de una u otra estrategia depende de varios factores. Por tanto, debemos estudiar el terreno para preparar a fondo la negociación y adaptarnos, en la medida de nuestras posibilidades, a los factores y aspectos que vayan surgiendo en el proceso.

Para elegir la estrategia más adecuada a la negociación en la que te encuentras, debes tener presente si negocias desde una posición sindical fuerte o débil (evalúa si la organización es fuerte o no; si tiene una afiliación masiva, si sus cuadros sindicales están experimentados, etc.), y sin olvidar el tiempo que tienes para llevarla a cabo.

3. ESTRATEGIAS APLICABLES EN UNA NEGOCIACIÓN

En toda negociación existe una estrategia, que se debe plantear de forma coherente con el resto de factores que están presentes en ella: objetivos, intereses, líneas directrices sindicales, etc. Las negociaciones no siempre van a terminar de la misma manera; en unas ganarás más que en otras, pero en general te puedes encontrar con cuatro posibles resultados:

DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

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RESULTADOS POSIBLES GANAR - GANAR

GANAR - PERDER PERDER - GANAR

PERDER - PERDER

NOSOTROS

ELLOS

☺

L

☺

L L

☺

☺ L

Ganar - ganar:

Este tipo de negociación se caracteriza porque ambas partes van a salir beneficiadas al máximo. Ganar - perder:

Esta estrategia es la más frecuente al principio de toda negociación. El objetivo fundamental no es tanto que la otra parte pierda, sino ganar como sea. Perder - ganar:

El perder/ganar es una estrategia a largo plazo, en la cual se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios. Perder - perder:

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociación. Consiste en plantearse que nuestras pérdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.

4. ALGUNAS DE LAS TÁCTICAS MÁS UTILIZADAS EN EL PROCESO NEGOCIADOR

Elegir una táctica u otra va a depender de la idea que se tenga en un momento determinado de la negociación y/o de un cierto número de elementos, tales como la importancia de lo que está en juego, de los adversarios (su poder, su determinación, su personalidad y sus puntos fuertes o débiles), de uno mismo (el poder de tu equipo, la propia voluntad y vuestros puntos fuertes y débiles), del contexto global y del momento de la negociación.

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A continuación se detallan algunos ejemplos concretos de tácticas, ya que no es posible mostrar todos los movimientos que nos podemos encontrar en nuestras negociaciones. Las que mencionamos a continuación son las que ocurren con mayor frecuencia.

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El disparo

“No vamos a seguir negociando a no ser que usted acepte inmediatamente...” Esta táctica se utiliza cuando nuestro opositor quiere que abandones una posición. Lo que intenta es neutralizar tu postura para que no consigas de él ninguna concesión en las áreas que vas a negociar después.

Se suele aplicar en casos de despidos (“Si no los readmite..., no nos sentaremos a negociar”); cuando hay una huelga (“Nosotros no negociaremos bajo presiones”); como condición previa para la negociación cuando está en juego algún principio importante (“No negociaremos con los violentos de ETA hasta que no abandonen las armas”).

No negociable

En unas relaciones formales no es extraño que las partes en conflicto concreten el alcance y la naturaleza del campo de discusión (CD). Así, quedan delimitados los márgenes a partir de los cuales no es posible negociar, lo que reduce los temas que se tratarán.

“Vamos a ponernos de acuerdo sobre algunos temas que no discutiremos”. Una variación de esta táctica que disminuye la posibilidad de ruptura, es presentarla a modo de «bocadillo» (“Vuestra propuesta sobre X, es totalmente innegociable. Sin embargo, sí estamos dispuestos a tratar esta serie de temas”). La mejor respuesta que puedes utilizar a esta táctica es no plantear de momento el tema en cuestión, para poder negociar así los demás.

El bueno y el malo

Es una de las tácticas más viejas. Consiste en que uno o varios miembros del equipo («el malo») presentan una posición bastante dura sobre uno de los temas debatidos. Luego hablará otro compañero («el bueno», que siempre será sólo uno el que tome este papel) y suavizará dicha postura, intentando ofrecer una solución más asequible (en algunos casos ambos papeles los puede realizar una misma persona). El principal objetivo de esta táctica es desestabilizar a tu oponente con ataques duros, de manera que tenga que hacer concesiones para evitar un rechazo o un conflicto mayor.

El frente ruso

Consiste en que ofrezcas dos propuestas, una de las cuales es más negativa que la otra. Así tu oponente se verá obligado a aceptar esta última que evita la propuesta más temible. La posibilidad de éxito de esta táctica radica en la credibilidad de las propuestas ofertadas.

La respuesta a esta táctica es recurrir al «no negociable» o recordar que «dos no llegan a un acuerdo si uno no quiere» y que si no aceptas una propuesta, ésta no pasará de ser una propuesta.

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La mala fama

Esta táctica pretende impedir que hagáis algo por la mala publicidad que esto os podría traer (“Si no aceptan, imagínese lo que van a pensar sus colegas”), incluso ante la opinión pública. Es eficaz si podemos producir en la otra parte complejo de culpabilidad o si el peligro de descrédito es real. La respuesta más adecuada sería: “No aceptamos chantajes.”

El caos

Es una táctica muy antigua que además se suele utilizar en la vida cotidiana. Consiste simplemente en pintar un cuadro tan negro, que nuestro adversario se vea en la obligación de aceptar los cambios que le proponemos o que introduzcan cambios en sus propuestas. “Este día se recordará en la historia de este país... porque supuso un paso atrás en la democracia.”

La medicina

Esta táctica se utiliza cuando queremos introducir una medida o una novedad no muy agradable poco a poco y a lo largo del tiempo, para evitar así las resistencias que puedan surgir.

La respuesta ante estas tácticas consiste en decidir acerca de las implicaciones de lo que nuestro opositor se propone.

El enlace

Esta táctica es la que debes utilizar cuando negocies un tema desde una posición de debilidad. El mejor método es enlazar ese tema con uno u otros en los que seamos más fuertes. “Estamos dispuestos a trabajar esas horas de más para entregar el pedido a tiempo, si nos ofrecen el 0.5% de los beneficios que se obtengan.”

Sí, pero...

Esta táctica es tan simple como aceptar una propuesta, pero siempre pidiendo algo que nos interese a cambio. “Sí, aceptamos lo que nos ofrecen, pero tenemos este otro problema que deberemos resolver antes de llegar a un acuerdo total.” Este otro problema es una nueva cuestión no planteada hasta el momento.

La respuesta que podemos dar consiste en hacer que se presenten todas las objeciones y ofertas con carácter provisional. Si se presenta una novedad puedes responder con: “No, pero...”

El encadenado

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Esta táctica utiliza la lógica para alcanzar su objetivo. A través de una serie de preguntas que tienen una respuesta afirmativa obligatoria, es decir, que no tienen otra posible, vamos arrinconando al adversario hasta un callejón donde no le queda ninguna salida. Un ejemplo sería:

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• ¿Tenemos claro que los índices de siniestrabilidad laboral son alarmantes? Sí.

• ¿Están de acuerdo en que la mejora de las medidas de seguridad reducirían la siniestrabilidad laboral? Sí. • Entonces, ¿no sería adecuado aumentar el presupuesto?

La respuesta que puedes plantear a esta táctica consiste en no responder a estas preguntas dirigidas; incluso aludir a que existían circunstancias excepcionales que provocaron esta situación.

El pequeño extra

Como su propio nombre indica, se trata de obtener un pequeño extra adicional después de haber cerrado el trato principal. Esta táctica funciona frecuentemente, ya que la otra parte tiene un fuerte deseo de cerrar la negociación. Se plantean cuestiones del tipo: • Si el 99% del trabajo ya está hecho ¿Porqué desperdiciarlo?

• El «pellizco» representa poca cosa comparado con el trato global.

• Una relación a largo plazo puede mejorarse simplemente dando un poquito más.

• No es malo dejar que la otra parte sienta que está consiguiendo una ganga.

Anunciar los éxitos antes de tenerlos seguros puede ser peligroso. Nuestro opositor no tiene más que retrasar la firma cuando estéis celebrando vuestro triunfo para sacarnos de esta manera alguna concesión imprevista.

¡Aquí no hay autoridad!

Esta táctica sucede cuando la persona con quien estamos negociando no tiene suficiente autoridad para tomar decisiones. La persona que de verdad tiene poder para ello no está presente, por lo que se ve libre de la presión del contacto directo. Así nadie puede forzarle a darte un sí. La mejor respuesta que se puede dar a esta táctica es reservar parte de la posición final propia, ya que de otro modo es posible que tengas que rebasar el límite.

Arriba y abajo

Esta táctica puede emplearse para bloquear una demanda inaceptable. Está concebida para obligar a la otra parte a retirar su propuesta cuando tú también contrapongas una condición inaceptable. Las mejores propuestas son aquellas que reflejan las peticiones de la otra parte.

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TRABAJO EN GRUPOS

La siguiente actividad es una simulación de un proceso de negociaciones en la que se incluye a todo el grupo de participantes. Seguidamente os proporcionamos una plataforma de negociadora que podéis utilizar como base para realizar la preparación y simulación. Se divide al grupo en dos partes: una representará a la empresa y otra a los sindicatos. Ambos grupos dispondrán de tiempo para preparar la simulación, pensando en las estrategias y tácticas que van a llevar a cabo. Seguidamente se producirá la reunión entre las dos partes, para discutir e intentar resolver el problema. A continuación incluimos los datos del estado de la empresa, para que se pueda utilizar en la simulación. LA EMPRESA ELECTRO HOGAR, S. A.

Las negociaciones salariales en una fábrica de electrodomésticos estaban teniendo un desarrollo negativo. Los sindicatos exigían unos incrementos salariales para los técnicos de mantenimiento que superaban ampliamente el presupuesto de la empresa.

El negociador de la empresa se sentía agobiado y las discusiones se eternizaban. La parte empresarial elaboró una nueva oferta y se apresuró a presentarla. Con mucha alegría, anunció que la parte sindical tenía que aceptar el paquete porque éste representaba la «oferta definitiva». CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA Sector: metal

Nº de trabajadores: 1.300 2001 2002 2003

BALANCE ECONÓMICO 1.050.00

Positivo

1.150.000

Positivo

1.200.000

Positivo

COMPOSICIÓN DEL COMITE DE EMPRESA UGT 6

CC.OO 3

ASOTEC 4

34 FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

Entre otros:

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

* De entrada, argumentar un incremento salarial del 6% para los técnicos y un 4% para el resto de los trabajadores.

* Valorar la reducción (% a negociar), por la compra de electrodomésticos para todos los trabajadores, excepto el personal técnico. * Valorar la concesión del 4% de incremento salarial, e invertir X millones en formación del personal no técnico.

* Intentar llegar a un acuerdo «bajo manga» con alguno sindicatos. Entre otros:

OBJETIVOS DE LOS SINDICATOS

* Incremento salarial del X% para los técnicos y un X% para el resto de los trabajadores.

* Valorar una reducción (% a negociar) por la compra de electrodomésticos para todos los trabajadores, excepto el personal técnico. * Valorar la concesión del X% de incremento salarial, e invertir X millones en formación del personal no técnico. INSTRUCCIONES

* Analizar detenidamente la situación de esta empresa y contestar a las siguientes preguntas: ß ¿Que ocurría en esta negociación? ß ¿Cómo creéis que terminó?

* Estudiar los puntos de la negociación, de manera que se pueda desarrollar un proceso negociador siguiendo las principales fases que ocurren. Poner en práctica las habilidades técnicas y demás recursos que se han tratado a lo largo del módulo.

* Una vez terminada la simulación, cada grupo se reúne de nuevo a solas con sus integrantes con el fin de realizar un informe en el que se recojan los objetivos de cada parte y lo que ha sucedido en la reunión. A partir de estos informes, se puede elaborar una lista en la que se incluyan «cosas a realizar y cosas que no se deben hacer» en las negociaciones.

35 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

RECUERDA + Dedica tiempo a la fase de preparación de la negociación:

1. Define bien el problema, ten claro cuales son los objetivos sindicales. 2. Busca información sobre acuerdos alcanzados, costumbres y prácticas habituales en negociación.

leyes,

3. Trabaja y elabora los principales argumentos que luego vas a utilizar. 4. Piensa en posibles réplicas para emplearlas contra los argumentos de la otra parte. 5. Ten una idea muy clara de tu posición límite.

6. Forma el equipo negociador y mantén al menos una reunión antes de la negociación. Decide los principales argumentos y tácticas y distribuye las tareas de portavoz, sintetizador y observador.

+ Una vez superada la fase de presentación, es importante mostrar una actitud constructiva: escuchar más que hablar, pedir aclaraciones, resumir los temas y estar atentos a las señales que nos envía la otra parte, no mostrándonos intransigentes ante ellas. + Durante el intercambio de propuestas y el cierre:

1. Evita las discusiones con el equipo negociador frente a la otra parte.

2. Intenta mantener la discusión en los argumentos más fuertes y pide descansos cuando surjan dificultades en el equipo o para discutir ofertas o planteamientos nuevos. 3. Ten presente la regla general: «No debes dar nada gratis. Por todo lo que se concede debes recibir algo a cambio.»

4. Informa y consulta con los demás trabajadores acerca de lo conseguido y del posible acuerdo.

+ Las principales estrategias que podemos plantear en la negociación son cuatro: ganar/ganar, ganar/perder, perder/ganar y perder/perder.

+ Las tácticas no son un fin en sí mismas sino un instrumento que permite situar al negociador, con el fin de progresar en la dirección que ha iniciado desde los primeros momentos de la negociación. Existen multitud de tácticas, pero su elección estará determinada por la estrategia general decidida y por las diferentes situaciones que vayan surgiendo a lo largo del proceso.

37 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

GLOSARIO

ARGUMENTO: Razonamiento que se emplea para probar o demostrar una cosa, o bien para convencer a otro de aquello que se afirma o se niega.

CONFLICTO: Situación apurada y de difícil salida, en la que existe una diferencia de opiniones o ideas.

DISYUNTIVO: Oposición o contrariedad entre dos cosas por una de las cuáles hay que optar o decidirse.

ESCUCHAR: Prestar atención a lo que se oye.

ESTRATEGIA: Se entiende como el plan general que se plantea en la negociación, ya que dirige el proceso general. EXPECTATIVAS: Esperanza de conseguir una cosa al ocurrir un suceso o hecho que se prevé o al hacerse verdadera una eventualidad. HABILIDAD: Capacidad, disposición, aptitud especial, destreza para una cosa. No es innata y por tanto, puede aprenderse con un cierto entrenamiento.

PERCIBIR: Conocer una cosa, recibir por los sentidos las impresiones de los objetos. PROCEDIMIENTO: Una serie de pautas ordenadas que se siguen para realizar con mayor eficacia un proceso.

SINTETIZAR: Hacer un extracto de las ideas básicas o temas centrales de un texto o un discurso.

TÁCTICA: Es la habilidad para lograr alcanzar la estrategia planteada. Es un sistema que con disimulo y habilidad se emplea para lograr un fin.

ULTIMÁTUM: Resolución terminante y definitiva que se comunica a otro.

39 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

BIBLIOGRAFÍA

GONZALO SERRANO - DÁMASO RODRÍGUEZ Negociación en las organizaciones. Editorial Eudema. 1.993.

Es un libro que parte de la idea de que negociar tiene, sin duda, algo de arte e intuición, pero también requiere la adecuada preparación de los temas y el conocimiento, tanto de los procesos psicológicos como de las técnicas de intervención en la misma negociación. En la era de las negociaciones, el uso de estas técnicas es imprescindible en los grupos y en las organizaciones. SECRETARÍA CONFEDERAL DE FORMACIÓN Curso de Formación Básica para delegados: Acción Sindical y Negociación Colectiva. Madrid. 2004.

Este manual recoge la estructura de la negociación colectiva y del convenio, y analiza en profundidad las materias que son objeto de negociación, conjugándolas con los criterios confederales de negociación colectiva para 2004. SECRETARÍA CONFEDERAL DE FORMACIÓN Curso de Formación Básica para delegados: Técnicas de negociación. Madrid. 2004.

La consulta de este material sirve de complemento a este módulo del itinerario, ya que en el se desarrollan los principales aspectos de las negociaciones, partiendo de unos conceptos generales que incluyen lo que es la negociación colectiva para la UGT. Se tratan también las habilidades que se deben desarrollar para conseguir mayor éxito en los procesos negociadores (comunicación, motivación y asertividad). Por último, se incluyen las fases de la negociación y las estrategias y tácticas que se emplean en los procesos negociadores, contenido que hemos recogido en su totalidad para realizar este módulo del itinerario.

41 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

BLOQUE II: TRABAJO EN EQUIPO Y DIRECCIÓN DE REUNIONES PRESENTACIÓN

Este es un módulo básico dedicado al trabajo en equipo. Forma parte del Itinerario Formativo, donde se recoge en varios módulos monográficos, todo lo relacionado con el desarrollo de tu acción sindical diaria. Están dirigidos a todo el conjunto de los delegados de la UGT, del que tú formas parte. Puedes utilizar cada módulo como un curso específico de 8 horas. Pretendemos que la realización de este módulo te ayude a:

• Conocer el funcionamiento del trabajo en equipo y algunas de sus técnicas, útiles y necesarias para desempeñar de forma efectiva vuestra labor como delegados y miembros de Comité de Empresa. • Saber preparar y realizar con éxito una reunión; uno de los mejores instrumentos para el trabajo eficaz y democrático en nuestra organización sindical.

En función de estos objetivos, hemos estructurado el módulo en dos bloques de contenido:

• El trabajo en equipo, donde observarás, en líneas generales, en qué consiste, qué ventajas genera y las condiciones que debe reunir, así como algunas de las técnicas de grupo más usuales que puedes usar para dinamizar y hacer más productivo el trabajo con tus compañeros. • El segundo bloque se ocupa de las reuniones de trabajo. Trataremos los aspectos que influyen en una reunión, las fases necesarias para prepararla y obtener un buen resultado a su término.

Esperamos que la realización de este módulo sea de gran utilidad para tu trabajo, y te permita defender con más eficacia los derechos de los compañeros y compañeras a los que representas. Escuela Julián Besteiro - UGT Enero, 2011

DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

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ACTIVIDAD PREVIA

Antes de comenzar a realizar este módulo de Trabajo en equipo y Dirección de reuniones, sería pertinente establecer un debate sobre los siguientes aspectos: 1. Como delegado o miembro del comité de empresa habrás trabajado en equipo en más de una ocasión. ¿Cuáles han sido los motivos?

¿Obtuviste los resultados esperados? ¿A qué fue debido?

¿Crees que es una forma eficaz de trabajar? Razona tu respuesta.

2. Como representante legal de los trabajadores habrás asistido a más de una reunión en el sindicato o con los empresarios. Resume tu experiencia en los siguientes aspectos: preparación, coordinación y/o moderación (si has desarrollado este papel) e intervención, tanto la tuya como la del resto de asistentes.

45 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

III

TRABAJO EN EQUIPO CONTENIDOS:

1. QUÉ ES TRABAJAR EN EQUIPO.

2. POR QUÉ TRABAJAR EN EQUIPO.

3. CONDICIONES FUNDAMENTALES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO: Los objetivos del equipo. La comunicación.

La confianza y el apoyo mutuo. La solución de las diferencias. La coordinación.

Reuniones de trabajo.

4. TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO: La lluvia de ideas.

El estudio de documento.

La discusión guiada o el pequeño grupo de discusión. La puesta en común de los grupos de trabajo. La técnica del debate.

La entrevista colectiva.

47 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

1. QUÉ ES TRABAJAR EN EQUIPO

La participación de las personas en las organizaciones se suele hacer a través de los grupos de trabajo o el trabajo en equipo. De esta forma se estructuran y designan las distintas tareas que hay que realizar para alcanzar, con el mínimo coste humano, económico y temporal, las metas propuestas.

El trabajo en equipo permite una mayor participación de todas las personas que lo componen. Esto produce un doble efecto positivo: por un lado los que se embarcan en un proyecto común y se sienten identificados con él, intentarán que salga adelante a toda costa; por otro lado, facilita y promueve la integración, la colaboración y el apoyo mutuo entre todos sus componentes. Trabajar en equipo también significa poder conocer opiniones y puntos de vista distintos a los tuyos, que probablemente nunca se te hubiesen ocurrido, lo que permite encontrar y evaluar los variados factores que confluyen en los problemas que tengamos que resolver.

Sin embargo, se puede pensar que un grupo de personas que luchan por un objetivo común forman, ya de por sí, un equipo, pero no siempre se da esta situación. Por ejemplo, puedes pensar que ganaréis una negociación porque todos los integrantes sindicales estén muy preparados; y encontraros al final con la firma de un acuerdo que no os convence, simplemente por el hecho de no haber estado coordinados o debido a que dichos miembros no terminaban de encajar. En este caso «el equipo negociador» era tan solo un grupo de personas trabajando juntas, en las que la suma de sus esfuerzos han sido mayores que el resultado final. En un equipo las distintas personas que lo forman se relacionan entre sí, se fortalecen las unas de las otras. De esta manera resultan en su conjunto más fuertes que por separado. Esa es la idea clave, por ello si queremos asegurarnos el éxito tendremos que tenerla siempre presente.

En resumen, un equipo de trabajo es un conjunto de personas que trabajan de forma organizada y en mutuo apoyo por un objetivo en común.

49 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

2. POR QUÉ TRABAJAR EN EQUIPO

Trabajando en equipo se cumplen muchas y varias funciones, no sólo para la organización, en nuestro caso la UGT, sino también para los propios componentes. Algunas de estas VENTAJAS son las siguientes:

• Se distribuye el trabajo y las tareas en función de las habilidades y responsabilidades. • Se dirige y se supervisa el trabajo mediante un coordinador. Así os aseguráis que las tareas asignadas se van cumpliendo.

• Se solucionan problemas. Al estar formados los equipos por varias personas, cada una de ellas podrá aportar su visión personal. Así se podrán encontrar más vías para atajar el problema. Puede incluso que algún miembro destaque porque posea una especial capacidad para resolverlos.

• Se toman decisiones. Este punto, al igual que el anterior, se basa en la posibilidad de encontrar diferentes opiniones y puntos de vista. Esto supone que, ante un abanico de posibilidades, podáis tomar por consenso* la decisión más adecuada. • Se recaba y se transmite la información. En primer lugar buscando la información que necesitéis por distintos cauces y, en segundo lugar, ofreciéndola a todas aquellas personas que deban o quieran conocerla.

• Se pone a prueba o se da validez a aquellas decisiones que se tome dentro o fuera del equipo y afecte a éste o a su labor directamente. • Se enlaza y se coordinan las distintas secciones, estructuras o áreas que conforman la organización.

• Se fomenta la participación y el compromiso de los miembros del equipo, ya que tendrán que llevar a cabo decisiones tomadas por ellos mismos; les afectarán directamente y no cumplirlas pondría en entredicho su capacidad.

• Se negocian y se resuelven conflictos que surgen, por ejemplo, entre los trabajadores y la empresa.

Trabajar en equipo también tiene una serie de INCONVENIENTES que hay que tener en cuenta. Tener conocimientos de ellos os permitirá solucionarlos. Aun así, no deben desmotivaros, ya que los resultados obtenidos con el trabajo en equipo suelen ser más positivos que los que se obtienen con otros métodos. Comentamos los siguientes inconvenientes porque son los que se presentan con más frecuencia:

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• El trabajo se realiza con mayor lentitud debido fundamentalmente a que la toma de decisiones y de acciones a desempeñar se han de consensuar.

FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

• La falta de participación de algunas personas, ya sea por temor o por timidez.

• La manipulación que una o varias personas del grupo pueden hacer del mismo.

• La falta de comunicación y/o de conocimiento entre los componentes, produciéndose en la mayoría de los casos malos entendidos.

• Una inadecuada coordinación del equipo de trabajo. Si el responsable no realiza bien su tarea el equipo no funcionará, es decir, no se verán logros después del esfuerzo realizado por sus componentes, produciéndose la desmotivación de estos y como consecuencia el rechazo a trabajar de forma similar en otra ocasión.

• El conformismo y el dejarse llevar por el resto del equipo reduce las opiniones y las ideas críticas.

• La reducción del esfuerzo individual, que puede ser de carácter generalizado en el equipo o centrarse en una persona. Nos referimos, por supuesto, al “escaqueado/a” oficial de grupo.

Si detectáis alguno de estos factores en vuestro equipo de trabajo debéis poner todos los medios para encontrar rápidamente una solución, y atajar el problema desde su raíz. Sólo así volveréis a encauzar el grupo.

3. CONDICIONES FUNDAMENTALES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Trabajar en equipo es una forma de colaboración que requiere una serie de condiciones básicas: los objetivos del equipo, la comunicación, la confianza y el apoyo mutuo, la solución de las diferencias, la dirección y las reuniones de trabajo.

Los objetivos del equipo

Los objetivos, la finalidad, la meta..., son distintas palabras para determinar adónde queremos llegar con nuestro trabajo en equipo. Son un reto, pero debe ser un reto alcanzable. Es fundamental que estos objetivos sean comprensibles, por lo que su formulación ha de ser clara. Además, y esto es lo más complicado, deben ser el resultado del consenso entre los miembros del equipo. Sólo así se identificarán con ellos, dejando a un lado las aspiraciones y preferencias personales.

La comunicación

La comunicación es un proceso por el que dos o más personas, donde además de información, se transmiten actitudes y pensamientos.

DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

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La comunicación positiva permite el acercamiento de los miembros del equipo, lo que conduce a la participación activa de todos los componentes. Por contra, una comunicación negativa es el camino directo a la disgregación.

La confianza y el apoyo mutuo

La confianza implica una comunicación sincera, saber que cada miembro cumplirá la tarea asignada. Y el apoyo mutuo es, en definitiva, la cooperación imprescindible para el trabajo en equipo.

La solución de las diferencias

En el trabajo en equipo surgen inevitablemente roces y malentendidos. Si no se tratan adecuadamente, crean un ambiente rígido que irá deteriorando la confianza, la comunicación y como consecuencia, el apoyo mutuo. Hay varias tácticas* para intentar solucionar las diferencias, pero la más efectiva y democrática es la confrontación del problema: “¿Por qué ha ocurrido esto?... Hablemos, busquemos las causas y pongamos remedio.”

La coordinación

En el marco sindical en el que nos movemos aplicamos el término “coordinador” a un igual dentro del equipo, que realiza la difícil y decisiva tarea de impulsar, desarrollar y estructurar la acción conjunta de los compañeros.

Reuniones de trabajo

En el trabajo de equipo es necesario concertar reuniones para diseñar el plan de acción, tomar decisiones, solucionar problemas, etc. Estas reuniones deben estar bien preparadas, han de ser operativas y breves, para que los asistentes no tengan la sensación de haber perdido el tiempo. Ante todo deben convocarse sólo cuando sea necesario. Esta condición es primordial porque va a permitir desarrollar, bajo su ámbito, el resto de condiciones expuestas. Por ello nos centraremos en ella en el segundo capítulo de este módulo.

TRABAJO EN GRUPOS

Repasa las ventajas del trabajo en equipo dentro del sindicato, céntrate en tres de ellas y piensa otros procedimientos o métodos para obtener los mismos resultados.

52 FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

4. TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Existen diversas técnicas* de trabajo en equipo en función de la finalidad, los temas a tratar, el número de compañeros y el tiempo disponible.

Algunas de las que te pueden ayudar a hacer más dinámico el equipo de trabajo y las reuniones con tus compañeros son las siguientes: la lluvia de ideas, el estudio de documentos, la discusión guiada o el pequeño grupo de discusión, la puesta en común de los grupos de trabajo, la técnica del debate y la entrevista colectiva.

La lluvia de ideas

Los miembros del equipo exponen, con la mayor libertad, sus propuestas sobre un tema o problema, con el objeto de producir ideas originales o nuevas soluciones.

El estudio de documentos

Consiste en analizar y debatir en común un documento que previamente se ha estudiado por los compañeros, para llegar a unas conclusiones y decisiones de equipo.

La discusión* guiada o el pequeño grupo de discusión

La discusión guiada consiste en un reducido grupo de personas que tratan un tema informal con la ayuda activa y estimulante de un moderador. Se diferencia del pequeño grupo de discusión en que, en este último, el moderador es un miembro cualquiera del equipo.

La puesta en común de los grupos de trabajo (De 5 a 7 compañeros)

Tienen un carácter informativo sobre el trabajo realizado en comisiones*, previo a las reuniones. En esta ocasión no se toman decisiones; esto se hará en otro momento posterior, tras la reflexión y con otra técnica.

La técnica del debate*

Consiste en la defensa lógica, argumentada y respetuosa de una opinión, postura o propuesta. Cuando en ella intervienen dos o más grupos, es necesario que haya un moderador que controle los turnos de palabras, el tiempo asignado a los representantes y saque conclusiones, que no tienen porque ser afines, pero sí enriquecedoras para ambas partes.

La entrevista colectiva

Se elige a unos representantes del equipo para que formulen preguntas a un experto, ante el resto de los compañeros, sobre un tema de interés previamente establecido.

53 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

TRABAJO EN GRUPOS

La empresa química en la que trabajas tiene que hacer una costosa inversión para modernizar sus dos chimeneas, aunque por ley no está obligada. Para hacer frente a esta inversión propone a los trabajadores una congelación salarial de 2 años.

Utilizando alguna de las técnicas anteriores, intenta afrontar eficazmente este problema, buscando alguna solución alternativa viable desde la Sección Sindical de UGT.

54 FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

IV

REUNIONES DE TRABAJO CONTENIDOS:

1. ¿QUÉ ES UNA REUNIÓN DE TRABAJO?

2. ASPECTOS QUE INFLUYEN EN UNA REUNIÓN: La coordinación.

La comunicación. Los asistentes. El ambiente.

3. TIPOS DE REUNIONES:

Reuniones informativas. Reuniones consultivas. Reuniones formativas. Reuniones decisorias.

4. FASES DE UNA REUNIÓN: Preparación. Inicio.

Desarrollo. Término.

El seguimiento de los acuerdos, decisiones y tareas.

Ahora que ya sabemos lo que es trabajar en equipo, vamos a analizar una reunión de trabajo. Veremos en qué consiste y cuáles son las fases que se deben preparar concienzudamente para obtener un resultado positivo al término de la misma.

55 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

1. ¿QUÉ ES UNA REUNIÓN DE TRABAJO?

Una reunión es una actividad que se realiza por un grupo reducido de personas, con el fin de informar, analizar la realidad, debatir problemas, tomar decisiones, elaborar planes de trabajo, etc. En una organización democrática como UGT, las reuniones tienen una gran importancia. Posibilitan el trabajo colectivo a través de la participación, el diálogo, la colaboración y la revisión de la práctica sindical. Sin embargo, existe una imagen negativa hacia las reuniones, debido principalmente a dos causas: • Una mala coordinación.

• Una preparación inadecuada.

Ambas convierten las reuniones en una pérdida de tiempo, donde no se llega a un acuerdo, ni a un plan de actuación posterior; o si se llega no se determina, quién, cómo y cuándo se hará la puesta en marcha y el posterior seguimiento. La reunión nunca es un fin, sino uno de los mejores instrumentos para trabajar en equipo, por lo que no se debe abusar de ellas. Para que tengan la eficacia y el rendimiento idóneo es necesario que contemples unos elementos básicos: * Objetivo: Es la finalidad de la reunión; lo que se pretende, se quiere y se debe lograr. * Coordinación: Se debe entender en el sentido de organización y conducción, no de coacción* e imposición sobre los participantes.

* Preparación: Sólo tendremos reuniones eficaces si están bien preparadas.

* Comunicación: De una buena comunicación parten dos elementos: la participación, es decir, que cada cual pueda y deba expresar su opinión personal, que si se sucede de forma lógica y con respeto a los demás, dará lugar a la discusión.

57 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

ACTIVIDADES INDIVIDUALES

- ¿Por qué y para qué nos reunimos los afiliados de la Sección Sindical?

- Igualmente, además de asistir a reuniones en el sindicato, también habrás participado en alguna con la empresa, en asociaciones, etc. ¿Qué te han parecido?

- ¿Las reuniones a las que asistes suelen estar preparadas? ¿Qué ocurre cuando no lo están?

- ¿Intervienes en las reuniones para aportar tus puntos de vista? ¿Por qué?

- ¿Has moderado y/o dirigido alguna vez una reunión? ¿Qué dificultad tuviste?

58 FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

2. ASPECTOS QUE INFLUYEN EN UNA REUNIÓN

En una reunión tendrás que tener presente una serie de aspectos que la condicionan directamente y son determinantes para su desarrollo:

La coordinación

El coordinador, moderador o responsable suele ser el convocante de la reunión. Es además quien conduce, clarifica, hace reflexionar, motiva y dinamiza la reunión.

EL COORDINADOR Y/O MODERADOR

CUALIDADES Y ACCIONES QUE DEBE REALIZAR

DEFECTOS Y ACCIONES QUE DEBE EVITAR

1. Demostrar seguridad y capacidad para dominar la situación.

1. Falta de adaptación y afinidad* con los miembros del grupo.

3. Crear un buen clima en el equipo (comunicación positiva).

3. Implicación en el debate.

2. Coordinar o dirigir la reunión.

4. Promover la participación. 5. Favorecer la discusión. 6. Adaptarse al grupo.

7. Tener claro el objetivo persigue en la reunión.

10.Aceptar críticas consecuencia. 11.Reaccionar imprevistas.

ante

y

actuar

4. Deseo de demostrar superioridad. 5. Voluntad de imponer sus ideas.

6. Exceso de influencia o autoridad. que

8. Tratar los asuntos por partes y no mezclándolo todo. 9. Escuchar a los demás.

2. Falta de imparcialidad.

7. Impedir expresarse participantes.

a

los

8. No escuchar a los miembros del grupo. 9. Falta de seguridad.

en

situaciones

12.Resumir para el grupo, al finalizar la reunión, las conclusiones que han surgido durante la discusión.

59 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

La comunicación

Para obtener un buen resultado en una reunión, es absolutamente imprescindible que exista una comunicación fluida entre los asistentes.

Como su definición ya la tocamos en el apartado anterior, vamos a pasar directamente a analizar qué comportamientos la favorecen y cuáles la dificultan.

LA COMUNICACIÓN

• •

SE FAVORECE

Si existe una relación afectiva y/o afinidad entre los participantes. Si se produce la escucha activa: 3 Mostrando interés información que recibiendo.

• •

por la estamos

3 Asumiendo una postura activa, que le indique a quien interroga que prestamos atención.

•

3 Usando un tono y volumen de voz adecuados.

•

3 Adoptando incentivos verbales o gestuales para el que habla: “ya veo”, “ahá”, asentir con la cabeza, etc.

3 Parafraseando o utilizando expresiones resumen: “Si no te he entendido mal”, etc.

Si sólo se escucha lo que interesa.

Si se tienen prejuicios*:

3 Ignorando todo aquello que contradiga nuestras ideas.

3 Desaprobando la personalidad o apariencia de quien nos habla.

3 Manteniendo el contacto visual. 3 Tomando notas si procede.

SE DIFICULTA

• •

3 Interpretando la realidad a la propia conveniencia. Si no se comprende el significado de las palabras que utiliza quien interviene. Si se interrumpe al que habla.

Si no se atiende a la otra persona cuando necesita hablarnos.

Si se actúa como si ya se conociesen de antemano todas las situaciones, ignorando así las circunstancias de cada momento.

Los asistentes

60

Cada asistente, debido a su personalidad, desempeña en la reunión el papel que le sea más adecuado. Piensa detenidamente a quienes vas a seleccionar para que te ayuden en tu labor. Ten en cuenta los distintos tipos que te puedes encontrar, como por ejemplo: el líder, el secretario, el alentador, el experto, el jovial... Y su contrapartida, como el crítico, el oponente sistemático, el manipulador, el dominador, el pesimista...

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En estos casos procura no entrar en su juego. Sugiere al resto de participantes que intervengan para que este personaje no obstruya la reunión.

Si aun así ese asistente no cambia su comportamiento, trata de hablar directamente con él/ella en privado y explicarle de buenos modos como está la situación. Lo más importante para ti, como coordinador y/o moderador de la reunión, es crear un buen clima, potenciando las relaciones entre los participantes.

El ambiente

El ambiente en el que se va a desarrollar una reunión suele ser uno de los aspectos que más se descuida por considerarlo secundario. Sin embargo, tiene gran importancia ya que condiciona el ánimo de los asistentes. Si se está gusto se tendrán más ganas de trabajar. Es necesario para crear un buen ambiente la coexistencia de tres factores: * La relación afectiva entre los participantes, que se potencia con una estrecha comunicación.

* El entorno físico. Por ejemplo, si hace calor, frío, hay ruido, interrupciones, etc. o el modo en que se distribuyan las mesas y las sillas. El sistema de mesa redonda es el mejor para facilitar el diálogo ya que todos los participantes pueden verse entre sí.

* La duración de la reunión, que dependerá de la finalidad que persiga. Así una reunión dedicada a repartir tareas no requerirá más de 45 minutos; una de carácter decisorio, alrededor de 1 hora, hora y media; si es de tipo formativa o informativa no debe exceder de 2 horas. En cualquier caso, si supera las dos horas y media es conveniente hacer un descanso de unos 15 minutos. LO BUENO SI ES BREVE, DOS VECES BUENO

61 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

ACTIVIDADES INDIVIDUALES

Como moderador de una reunión, ¿cómo actuarías en estas situaciones?

- Hay varios participantes que hablan del tema entre sí, pero no intervienen en público.

- Uno de los participantes está creando mal ambiente en la reunión al echar por tierra todas las decisiones que está sacando el equipo.

- Uno de los participantes te ataca sistemáticamente, poniendo en tela de juicio tu capacidad como responsable de la reunión.

- Algunos de los asistentes no intervienen nada durante el transcurso de la reunión.

62 FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

3. TIPOS DE REUNIONES

Existen distintos tipos de reuniones en función de la finalidad que se persiga. Como tendrás que convocar cada una de ellas en algún momento, te ayudará conocer su desarrollo, que te mostramos mediante un gráfico.

Reuniones informativas

Estas reuniones tienen como finalidad que los participantes reciban la información que proporciona el convocante de la misma. Este además, resolverá las dudas y las solicitudes de información complementaria que puedan aparecer.

COORDINADOR/A COORDINADOR/A

1.º 1.ºProporciona Proporciona información información

2.º 2.ºDudas Dudas yy solicitudes solicitudes de de más más información información

3.º 3.ºResolución Resolución de de dudas dudas yy más más información información

PARTICIPANTES PARTICIPANTES Si la reunión la componen muchos participantes se denomina asamblea.

Reuniones consultivas

Su objetivo es recoger las opiniones de los participantes en torno a un tema que presenta el convocante. La información recogida puede tener varias aplicaciones posteriores, como el análisis de propuestas, la búsqueda de alternativas, la resolución de un problema, la mejora del trabajo en equipo, el punto de partida de un proyecto, etc.

COORDINADOR/A COORDINADOR/A

1.º Plantea el 1.ºtema Proporciona o haz información preguntas

Dan y 2.º2.º Dudas información y solicitudes de hacen consultas más información

PARTICIPANTES PARTICIPANTES

63 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

Reuniones formativas

Se trata de formar a los destinatarios en una serie de conocimientos, criterios o actitudes. Para ello no se utiliza el método clásico y pasivo de transmisión de información, sino que se introducen las ideas que consideres claves. Luego podéis debatir para ir formando progresivamente a los compañeros.

COORDINADOR/A COORDINADOR/A

2.ºPresenta Dudas y 1.º solicitudes de ideas básicas más información

3.º 2.º Resolución Preguntas de dudas y más y respuestas información

PARTICIPANTES PARTICIPANTES Reuniones decisorias

Su objetivo es tomar una decisión o definir un camino a seguir de entre todas las propuestas e ideas expuestas por los compañeros.

Lo normal es que a esta reunión, la hayan precedido otras de carácter informativo y consultivo, e incluso formativo. Solo así conseguirás marcar una línea de acción que sea realmente fiable.

COORDINADOR/A COORDINADOR/A

1.º Breve exposi1.º Proporciona ción del tema (ya información deben conocerlo)

2.º Dudas y 2.º Ideas de solicitudes más información

Incitar 3.º3.º Resolución promover dey dudas y más la reflexión información

PARTICIPANTES PARTICIPANTES

64 FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

Tomar 3.º4.º Resolución dedecisiones dudas y más (Votaciones) información

TRABAJO EN GRUPOS

Los trabajadores de una empresa de comercio tienen que soportar unos aparatos de aire acondicionado cuyos filtros deben ser revisados y/o renovados anualmente. En un periódico se publica una noticia sobre los daños que pueden causar en la salud de las personas, si no son renovados periódicamente. Los trabajadores han observado que hay bastantes bajas por enfermedad común, por bronquitis. Como saben que los filtros del aire no se han cambiado en varios años, acuden a ti como delegado de personal para que soluciones el problema.

En este caso, ¿qué tipo de reunión plantearías?. Describe con detalle los pasos que darías en el desarrollo de la misma.

4. FASES DE LA REUNIÓN

En toda reunión se dan una serie de fases que se han de preparar por parte del convocante de la misma, que suele ser el coordinador y/o moderador. Estas fases son: preparación, inicio, desarrollo, término y seguimiento.

Preparación

Siempre hay que preparar la reunión. De ello dependerá el éxito de la misma. Veamos los pasos que tienes que seguir: + Planteamiento de los objetivos.

Tienes que preguntarte: «¿Qué pretendo conseguir con esta reunión?» La respuesta te dará los objetivos, que serán los resultados concretos que se piensan obtener al término de la reunión.

DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

65

Una vez que tengas definidos los objetivos, claros y alcanzables, tendremos que buscar los temas y el método para conseguirlos ( técnicas de trabajo en grupo).

+ La elección de los participantes.

La eficacia de la reunión no depende tanto de la capacidad profesional de los participantes, como de la aportación que puedan ofrecer en los temas que se van a tratar. Para ello debemos analizar sus características, nivel de experiencia sindical, profesional, etc. En el mismo nivel tienes que plantearte la compatibilidad de las personas que se van a reunir, así como el número total de participantes. Si son demasiados se dispondrá de poco tiempo para las intervenciones y la reunión no será muy fructífera. Un número ideal oscila entre 8 y 10, así se permite un intercambio de opiniones suficiente como para sacar conclusiones reales.

+ Planificar el desarrollo de la reunión.

Nos referimos a la elaboración del orden del día de la reunión, que como su propio nombre indica, determina el orden en el que se van a tratar las cuestiones y los temas en la sesión, así como el tiempo asignado a cada uno de ellos. Es conveniente que el primer punto del orden sea la lectura y la aprobación del acta de la sesión anterior, en el caso de que te reúnas con frecuencia; y el último punto, un turno de intervenciones libre, donde se recojan peticiones de información, iniciativas, sugerencias y propuestas.

+ La convocatoria.

Debes comunicar la convocatoria de forma que anime a los participantes a asistir. En ella tiene que aparecer: 3 Quién la convoca.

3 Las personas convocadas.

3 Los objetivos o los motivos por los cuales se ha organizado la reunión. 3 El orden del día. 3 El lugar.

3 La fecha y la hora de las dos convocatorias. 3 La firma de quien la convoca.

Además, si lo crees oportuno, en el caso de tratar un tema poco conocido por los participantes, es conveniente que incluyas una breve información referente al contenido de la reunión en la notificación de la convocatoria.

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Para que te sirva de referencia, veamos el ejemplo de una convocatoria de la Sección Sindical de los trabajadores de U.G.T. en Madrid.

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Madrid, 20 de febrero de 20... A/A LOS TRABAJADORES DE U.G.T. DE LA SECCIÓN SINDICAL

Estimados compañeros/as: En la asamblea de la sección sindical de Madrid el pasado 15 de diciembre de 20..., se acordó, entre otras cosas, previo a la firma definitiva del Convenio, el envío a todos los trabajadores de una fotocopia del documento completo y la convocatoria de una Reunión Extraordinaria para tomar una decisión al respecto. A tal fin os convocamos para el próximo 26 de Febrero de 20... a las 18.30 horas en primera convocatoria y a las 19.00 horas en segunda convocatoria a la ASAMBLEA GENERAL EXTRAORDINARIA que tendrá lugar en el Salón de Actos de la 5ª planta de la sede, en la Avenida América Nº 25 con el siguiente Orden del Día: 1. Constitución de la Asamblea. 2. Elección de la mesa.

3. Convenio Colectivo (consulta y toma de decisiones). NOTA: Adjuntamos documento completo de Convenio. Sin otro particular, recibid un cordial saludo.

Fdo: Sº Gral. Sección Sindical

67 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

+ Preparar la documentación.

Que se vaya a presentar o distribuir, así como todos los recursos que necesitéis: bibliografías, fotografías, transparencias, gráficos, diapositivas y, por supuesto, la sala, debidamente acondicionada.

Inicio

+ Presentación los participantes.

Inicia la reunión presentando a los participantes (con la excepción de las reuniones numerosas, como las asambleas). El método tradicional es la rueda de presentación, pero si ya se conocen, evidentemente este paso es innecesario.

+ Presentación del tema de la reunión.

Explica brevemente el objetivo de la reunión y los temas que se van a tratar. Cuando termines, es conveniente que preguntes a los asistentes si está todo claro y si consideran alcanzables los objetivos.

+ Presentación del método de trabajo.

Antes de entrar en debate es preciso definir el método de trabajo que propones seguir. En una reunión, para buscar ideas, un ejemplo de método sería el siguiente: 3 Presentación del problema.

3 Lluvia de ideas (técnica de trabajo en grupo).

3 Selección de entre las ideas generadas, las que pueden aportar una solución al problema.

Desarrollo

Una vez iniciada la reunión solo hay que tratar uno a uno los temas propuestos. Tus funciones como coordinador y/o moderador de la reunión son las siguientes: + Conducir la reunión de manera que no os salgáis de los temas propuestos, ni os extendáis demasiado en algún punto determinado.

+ Dinamizar la reunión, es decir, fomentar la participación de todos los asistentes, impedir que siempre tomen la palabra los mismos y calmar los ánimos si el ambiente se va caldeando.

+ Clarificar las dudas que surjan y ofrecer información complementaria si fuera necesario.

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+ Sintetizar las ideas que vayan surgiendo en la reunión, a fin de aproximaros a una decisión y definición de las acciones a realizar con posterioridad.

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Otro papel importante en el desarrollo de la reunión es la del secretario/a. Sus funciones son: + Tomar notas ordenadas de lo que se está discutiendo.

+ Registrar por escrito los acuerdos adoptados, así como las opiniones y discrepancias* de los asistentes. + Hacer observaciones al coordinador en los momentos en que la discusión se aparte de los temas concretos. + Hacer un resumen verbal sobre el estado de la discusión cuando los participantes lo pidan. + Redactar el acta.

El acta es la relación escrita de lo tratado o acordado en una reunión. En ella se debe recoger los puntos esenciales de forma clara, breve y precisa. Nos sirve para recordar los compromisos individuales y colectivos así como los plazos marcados. En el acta debe constar: + Fecha de la reunión.

+ Relación de asistentes.

+ Nombres de las personas encargadas de la coordinación, secretaría, etc. Y el procedimiento de su elección. + Resumen de los puntos debatidos en el orden del día, resoluciones adoptadas y responsables de su ejecución en su caso. Votaciones efectuadas y procedimiento seguido. + Firma del secretario y/o responsable de la reunión tras la aprobación de los asistentes.

Al archivar el acta de la reunión, se debe adjuntar el Orden del Día correspondiente. Cuando la situación lo requiera, se mandará una copia del acta a cada uno de los asistentes.

Término

El fin de la reunión se determinará una vez que: + Hayas fijado los acuerdos.

+ Hayas clarificado las tareas y actividades que favorecen la puesta en práctica.

+ Hayas designado los compañeros responsables del seguimiento y la ejecución.

DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

69

+ Hayas asignado recursos para cada tarea y actividad.

+ Hayas establecido fechas para la finalización de las tareas.

+ Hayas recogido la opinión de los compañeros sobre el desarrollo de la reunión mediante una evaluación (p.ej. cuestionario). + Hayas redactado un acta que recoja lo ocurrido en la reunión y que sirva como punto de partida para la siguiente.

Justo después de concretar estos temas, el responsable hará una síntesis de las ideas expresadas, las conclusiones obtenidas y las tareas que se van a realizar. Esto permitirá al equipo tomar conciencia del trabajo efectuado, de los avances realizados y, en su caso, de las cuestiones que han quedado pendientes de solución y que convendrá tratar en una reunión posterior. La síntesis debe presentar una serie de cualidades + La brevedad. No superar los 10 minutos.

+ La concisión*. No incluirá más que los puntos esenciales. + La organización de la exposición. + La claridad.

Una vez terminada la reunión, tienes que hacer un análisis de los resultados obtenidos, de los métodos de trabajo utilizados y del comportamiento del grupo. Este análisis se puede basar en la observación o en el estudio de la evaluación que antes hizo el grupo. Todo esto se debe plasmar en un breve informe, que será un método para reflexionar sobre tu trabajo como responsable de la reunión. Esta tarea extra te proporcionará la información necesaria para perfeccionar tu papel; verás tus aciertos pero también detectarás tus carencias para así poderlas subsanar.

El seguimiento de los acuerdos, decisiones y tareas

Es la última fase y corre a cargo de los responsables e implicados, ya que si no se llevara a la práctica lo acordado se pondría en entredicho la efectividad de la reunión.

70 FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

TRABAJO EN GRUPOS

De cada una de las siguientes afirmaciones señala con cuáles estás de acuerdo y con cuáles no, argumentando tus opiniones. - El tiempo no debe condicionar ni limitar la profundidad con la que se debaten los temas.

- El orden del día debe ser aprobado por los asistentes a la reunión, al comienzo de esta.

- El orden del día es una imposición que limita los temas a tratar.

Si fueras moderador de una reunión, ¿cómo actuarías ante cada una de las siguientes situaciones? - Una vez comenzada la reunión un participante propone retirar un punto en el orden del día e introducir otro nuevo.

- Uno o dos miembros monopolizan la discusión.

- La discusión entre dos miembros del equipo se torna como un enfrentamiento personal.

71 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

RECUERDA + Un conjunto de personas que trabajan juntas no es un equipo de trabajo. Para que lo sea, tiene que reunir una serie de condiciones, como tener un objetivo en común por el que trabajar, existir una comunicación sincera que fomente la confianza y el apoyo mutuo, y llevar a cabo una coordinación adecuada. + Trabajar en equipo proporciona una serie de ventajas: * Se distribuye adecuadamente el trabajo. * Se dirige y supervisa mejor el trabajo.

* Se toman decisiones consensuadas y se buscan entre todos soluciones a los problemas. * Se maneja y se transmite más fácilmente la información. * Se negocian y se resuelven conflictos.

* Se consigue la participación y el compromiso de todos los miembros del equipo.

+ Las técnicas de trabajo en grupo son los instrumentos que te ayudan a alcanzar los objetivos que el grupo se ha propuesto. Algunas de ellas son: la lluvia de ideas, el estudio de documentos, la discusión guiada, los pequeños grupos de discusión, la puesta en común de los grupos de trabajo, la técnica del debate y la entrevista colectiva. + Una reunión es un encuentro de un grupo reducido de personas, con el fin de tomar decisiones, debatir problemas, informar, elaborar planes de trabajo, analizar la realidad, etc.

+ Para que una reunión sea eficaz es necesario que tengas en cuenta la coordinación (planteamientos de los objetivos y preparación), los asistentes y la comunicación que existe entre estos. + Una reunión pasa por una serie de fases, que tienes que preparar con especial interés si quieres asegurarte el éxito de la misma.

En la presentación debes plantear los objetivos, elegir los participantes, elaborar el orden del día y redactar la convocatoria. En el inicio, presenta los temas que se van a tratar en la reunión y durante su desarrollo, los irás desglosando y analizando, para terminar cuando hayas obtenido una serie de conclusiones y/o hayas distribuido las tareas a realizar.

73 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

GLOSARIO

AFINIDAD O COMPATIBILIDAD: Simpatía que se origina por la similitud de caracteres, gustos y opiniones.

COACCIÓN: Actitud violenta, física o psíquica, de una persona para imponer sus ideas. COMISIÓN: Conjunto de personas delegadas temporalmente para hacer alguna tarea. COMPATIBILIDAD: v. afinidad.

CONCISIÓN: Cualidad de expresar las ideas o conceptos con total claridad y el menor número de palabras. CONSENSO: Acuerdo o decisión a la que llega un grupo de personas.

DEBATE: El debate es una disputa sobre temas controvertidos de la actualidad que puede surgir por divergencias en el desarrollo de una reunión, por dudas no aclaradas en una discusión o por malentendidos en el trabajo.

DISCREPANCIA: Es el desacuerdo de una persona ante opiniones o actitudes de otra/s.

DISCUSIÓN: La discusión es cooperación, es examinar detenidamente una cuestión, presentando argumentos a favor y en contra, y respetando todas las opiniones. TÁCTICA O TÉCNICA: Sistema o habilidad que se emplea para lograr un fin u objetivo.

PREJUICIOS: Ideas predeterminadas que tienen unas personas sobre la imagen o comportamiento de otras y que en la mayoría de los casos son equivocadas.

75 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

BIBLIOGRAFÍA

GIL RODRÍGUEZ, F. y GARCÍA SAIZ, M. Grupos en las organizaciones. Ed. Eudema, Madrid, 1993.

Interesante libro que hace una reflexión sobre los grupos de trabajo en distintas organizaciones, tanto empresariales como sindicales.

Muestra cómo se ha de organizar un equipo de trabajo y lo diferencia de lo que son los grupos informales y los de carácter autónomo. Así mismo, hace referencia a los comités y los círculos de calidad, tan usuales estos últimos en las empresas, para «dominar» a los trabajadores de un sector determinado. WAINWRIGHT, GORDON R. Procedimientos para reuniones y comités. Ed. Pirámide, Madrid, 1993.

Este libro muestra de forma clara y concisa los objetivos y las acciones que se han de llevar a cabo para realizar satisfactoriamente una reunión. También hace referencia a las funciones que ha de desempeñar el responsable, el secretario, el tesorero, así como otros miembros de la reunión. Por último, te ayudará a dar respuestas a posibles problemas que encuentres en el desarrollo de tus funciones como coordinador del trabajo en equipo. Otro aspecto interesante que trata es la aportación de unas posibles alternativas a las reuniones de trabajo y que deben tenerse en cuenta, ya que pueden dar el mismo resultado con un menor coste humano y económico.

77 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

BLOQUE III: ESTRATEGIAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS PRESENTACIÓN

A menudo, un delegado ha de enfrentarse con problemas. Es más: algunas veces resulta casi necesario prever problemas que se van a presentar en el futuro, y que yá se están gestando. De lo contrario, cuando se presenten tales problemas serán mucho más difíciles de resolver. En este pequeño “módulo” (que se puede cursar de manera independiente o dentro de una acción de formación más larga, puesto que está pensado para 8 horas), se ofrecerán herramientas para abordar problemas de distinto tipo. En unos casos, el objetivo será conocer. Algunas veces, y más en concreto, se tratará de “diagnosticar” o interpretar situaciones.

En otros casos, lo que se pretende es resolver un problema práctico. A veces eso exigirá que clarifiquemos nuestros objetivos, y para ello que tomemos opciones. Otras veces, encontrar el camino más adecuado para conseguir nuestros objetivos. Aún hay otros tipos de problemas. En seguida trataremos de identificarlos. Los temas principales que iremos tocando, son: • Clases de problemas.

• Criterios personales y de institución para abordarlos. • Métodos para resolver problemas.

• Estrategias para abordar problemas.

Esto último es importante. Resulta conveniente facilitar al delegado ciertos enfoques y criterios, métodos y habilidades. Ahora bien, todo eso es insuficiente. Además, es conveniente ayudar al delegado a construir "estrategias": es decir, planteamientos más amplios y globales. En último término, deben derivarse de la estrategia sindical general. Hay varios puntos importantes, que conviene incluir en las estrategias citadas. Por ejemplo, hay problemas que exigen una decisión muy rápida por parte del delegado, de tal modo que ha de ser él quien tome el criterio que estime más adecuado.

79 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

Sin embargo, eso debe hacerse únicamente cuando verdaderamente no haya ninguna posibilidad de consultar a otras personas, o cuando se trate de decisiones de poca importancia. Un delegado es un representante, y por tanto debe consultar, en unos casos, con la Sección Sindical; en otros, con el conjunto de los trabajadores de la empresa, o con una parte de ellos. Otras veces, en fin, habrá de hacer las dos cosas. Puede objetarse que nunca hay tiempo para tantas consultas, pero aquí hemos de volver a lo que decíamos al principio. En la empresa suele haber dos grandes alternativas para plantearse los problemas. Una de ellas es la forma "reactiva": la parte empresarial da ciertos pasos, toma unas decisiones determinadas, y el Sindicato o la representación legal de los trabajadores estudia la situación creada y toma decisiones. En suma, se trata de "reaccionar" ante la patronal. La otra alternativa es mantener una observación atenta hacia los rumbos que sigue la parte patronal, y preguntarse qué conviene hacer por parte de los trabajadores. En muchos casos, sólo así detectaremos ciertos problemas con la antelación suficiente como para tomar buenas decisiones. Esta combinación de previsión y de acción suele denominarse "proactiva". No se trata de mantener una postura recelosa sin tener porqué, ni oponerse a todas las reorganizaciones que prepare la empresa. Ahora bien, es conveniente estar vigilante, y eso porque siempre es bueno saber qué terreno se pisa. Por ejemplo, hay empresas que preparan reorganizaciones negativas para los trabajadores, negativas también para los clientes e innecesarias para dar competitividad y rentabilidad a la empresa. El único objetivo es elevar dicha rentabilidad a corto plazo.

Pues bien, muchas veces la única forma de influir en esas reorganizaciones de tal modo que se reencaucen adecuadamente, es la misma que en ciertas enfermedades: vigilancia y acción precoz. Iniciemos, por fin, este Módulo.

Escuela Julián Besteiro de UGT Enero, 2011

80 FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

ACTIVIDAD PREVIA

Para que avancemos en la resolución de problemas, es conveniente empezar a hacerse preguntas. Seguramente, habrá veces en que hemos visto tomar decisiones de manera “reactiva”: solamente cuando ya se han desarrollado ciertos hechos que requieren una respuesta. Otras veces, hemos sido testigos -o quizá protagonistas- de un estudio de problemas con un plazo mayor de respuesta. Otras personas, o nosotros mismos, hemos tratado de anticiparnos a ciertas realidades previsibles en nuestra empresa, o en cualquier otro ámbito.

1. Recordemos algunos ejemplos de uno y otro tipo. Si es posible, conviene que sean de la vida sindical, o por lo menos del mundo productivo. Pero si no encontramos ejemplos, podemos buscarlos en otros campos. La cuestión es que comentemos en el grupo más grande o en grupos más pequeños, algunos ejemplos de un tipo y de otro, y analicemos qué forma de abordar los problemas es más adecuada.

2. También podemos pensar en nuestra propia empresa y en qué estrategia sindical sería más conveniente. Pensemos en la forma que tiene de actuar la parte empresarial, y en las posibilidades que tiene de acción. ¿Qué tipo de estrategia resulta más conveniente en el momento actual?

81 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

V

QUÉ ES UN PROBLEMA. CLASES DE PROBLEMAS

Cuando decimos la palabra "problema", acostumbramos a referirnos a cierta dificultad que requiere superación. Podríamos decir que un problema es un obstáculo que nos dificulta conseguir cierto objetivo, y que requiere superación si aspiramos a lograr el objetivo citado. Existen tipos de dificultades distintas, y suelen diferenciarse según sea el objetivo al cual aspiramos:

• Hay un tipo de problemas que constituyen dificultades para “conocer”. El hombre tiene unas capacidades muy limitadas para conocer. Los mismos datos de los sentidos ya sufren una interpretación en la percepción misma. Luego, el instrumento principal que tenemos para conocer más allá, es la "hipótesis"* o conjetura. El conocimiento humano va avanzando lentamente, de unas suposiciones a otras más ajustadas. Continuamente tropezamos con problemas para conocer. • Hay un tipo de problemas que surge para conocer. Se trata de “diagnosticar” situaciones u objetos: de "reconocerlos", "identificarlos" o "situarlos".

Cuando se está en el mundo de la Medicina o de la Mecánica, esos diagnósticos son más bien conocimiento. Sin embargo, en el mundo social, a menudo los reconocimientos de los que hablamos incluyen apreciaciones prácticas.

• Hay problemas que son totalmente prácticos. Se tiene cierto objetivo, pero existen obstáculos para conseguirlos. Otras veces, es preciso encontrar los medios o el camino para conseguir el objetivo que nos proponemos. • Hay un tipo de problema que surge algunas veces para elegir, pero no en base a consideraciones racionales, sino morales, estéticas, psicológicas, o incluso sin ninguna orientación de ese tipo, sino en forma puramente libre. • Hay otro tipo de problemas, que es de índole “social”. Son los referentes a la comunicación, conflictos, dificultades en la colaboración, etc.

DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

83

Como se ve, hay tipos muy distintos de problemas. Por tanto, la forma de abordarlos también ha de ser diferente. Sin embargo, en general hay seis grandes actividades que tienen un valor bastante general. En resumen:

La mayor parte de los problemas son, en todo o en parte: + De conocimiento.

+ De “diagnóstico” o interpretación. + De opción.

+ De “camino” práctico.

+ De entendimiento y/o colaboración con otros.

Trabajo individual y debate en grupos

En seguida se afirmará que, para resolver muchos problemas, es conveniente combinar el esfuerzo individual y el trabajo en grupo. Para aproximarnos a esa cuestión, puede ser conveniente que intentemos reconocer individualmente algún problema que sea de cada uno de los tipos señalados recientemente, o bien que tenga elementos de más de uno. A ser posible, conviene que tomemos ejemplos de la vida sindical o próximos a ella. Luego será conveniente que los aportemos al grupo y, en su caso, discutamos la naturaleza de cada problema y los criterios que parezcan más convenientes para abordarlos.

84 FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

VI

CRITERIOS PRINCIPALES PARA ABORDAR PROBLEMAS

CONTENIDOS:

1. LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA ABORDAR LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS:ACTIVIDAD INDIVIDUAL CON APORTACIÓN Y DEBATE EN GRUPO. 2. OTROS MEDIOS DE TIPO GENERAL.

85 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

1. LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA

ABORDAR LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Para ponernos en camino de resolver problemas, es necesario poner en práctica seis criterios: 1.º Casi todos los problemas requieren tener claros los objetivos.

A veces, los objetivos dependen de opciones por nuestra parte. Si esa elección no se ha dado, hemos de empezar por efectuarla, y debemos identificar esos fines u objetivos. A menudo hay problemas que no somos capaces de resolver porque los abordamos mezclando objetivos, y en realidad variando de fines. Esto sucede con más facilidad cuando son varias personas las que discuten el problema, pero muchas veces nos sucede incluso de manera individual. Imaginemos una Sección Sindical. La Empresa prepara una reorganización en la cual se incluye un programa de innovación, un Plan de Calidad, se crean bajas incentivadas y se prevé un pequeño proceso de reclutamiento.

El Plan se somete a discusión en la Sección Sindical, pero se empieza a hablar de manera desordenada y dando por supuestos los objetivos. En realidad, los componentes de la sección sindical tienen visiones distintas de los objetivos, y ese plano no se discute de manera explícita. El plan es tan complicado, y los debates se alargan sin llegar a unos criterios suficientemente claros y comunes.

Luego se mostrarán las bases del llamado "Método Estratégico". Una de ellas consiste en que, para emprender una acción eficaz, es necesario comenzar asentando los objetivos fundamentales.

2.º El segundo gran principio es que las personas, y también las organizaciones, necesitan estar abiertas hacia nuevas ideas. La base para conseguir eso es la capacidad de autocrítica; es decir, la aptitud para poner en duda las opiniones que poseemos y examinar si hay otras que merecen más crédito. En el fondo se trata de buscar la verdad, o al menos estar abiertos a reconocerla.

Hay muchos individuos que son capaces de aprender nuevas cosas, pero en un plano muy superficial. En realidad, se cierran instintivamente a todas las ideas que no sean la propia. Se sienten inseguros si se les invita a considerar otras opiniones. En esos casos, adoptan posturas defensivas, y se niegan a revisar su visión de las cosas. A veces son capaces de incorporar nuevas informaciones, pero no de "aprender" en forma profunda. De hecho, hay personas que en cuanto pasan la primera niñez, se hacen incapaces de aprender verdaderamente.

DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

87

En cambio, hay otras que se enriquecen de manera continua, y sobre todo porque siempre están dispuestas a poner en cuestión las opiniones propias. Se trata de personas que no sitúan la seguridad de sí mismos en el aferramiento a la propia opinión. Saben que todos avanzamos en el conocimiento de manera gradual, y con gran esfuerzo. Conocemos esencialmente a través de hipótesis o suposiciones, y es bueno que nos apoyemos mutuamente, que aprendamos de otros y colaboremos con otros para avanzar en el conocimiento.

3.º El tercer gran criterio es una pura consecuencia del anterior. Se trata de la capacidad para acoger y aceptar opiniones ajenas si son superiores a las propias, o en su caso compatibles con ellas.

De hecho el requisito más importante para trabajar en grupo es la capacidad autocrítica, porque es la base para una verdadera escucha. Hay muchos problemas que requieren el esfuerzo de todo un grupo. Casi siempre, muchos ojos ven más que dos, pero además existen problemas que exigen conocimientos, experiencia y enfoques distintos. Inclusive, en seguida veremos que la mayor parte de los métodos que se utilizan para resolver problemas, son de tipo colectivo.

En el punto anterior y en éste, nos hemos referido a ciertas actitudes que deben cultivar los individuos en sí mismos. Ahora bien, las instituciones y los grupos también pueden ser resistentes a la crítica y a las opiniones divergentes, o bien abiertos. Para que una institución avance, es importante cultivar una especie de “cultura de la divergencia”. Es decir, la disposición a acoger nuevas opiniones, e innovaciones prácticas.

4.º Es necesario plantear bien los problemas. Como reza el dicho: “plantear bien un problema es la mitad del camino para resolverlo”.

Como se decía al principio, conviene determinar los objetivos; pero también los términos del problema y sus elementos. Para ello suele ser útil escribir, dibujar y hacer diagramas. Es decir, apoyarnos en representaciones gráficas para ordenar los elementos de problema, descubrir relaciones, etc.

A veces puede también resultar útil fijar las dimensiones o coordenadas del problema. Pensemos en la recomendación de Rudyard Kipling: “Siete sirvientes tomé que me enseñaron cuanto sé. Ellos son qué, cuándo, quién, dónde, cuánto, cómo y porqué”

88

En el caso de los problemas “de diagnóstico”, suele ser conveniente ir identificando las causas posibles de las situaciones estudiadas, y preguntándose por su existencia. En los problemas de tipo práctico, conviene hacer algo semejante con las alternativas de solución.

FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

Muchos de los métodos que enunciaremos en seguida, son en realidad sistemas para plantear bien los problemas y reconocer las causas posibles, o las alternativas de solución. También hay medios para representar de manera gráfica esos elementos y soluciones. Por ejemplo, antes de seguir podemos ejercitarnos en un método sencillo para identificar problemas y buscar soluciones:

ACTIVIDAD INDIVIDUAL CON APORTACIÓN Y DEBATE EN GRUPO “Informe del problema”

Existe una técnica, llamada “Problem Report” (es decir, “Informe de Problema”), que sirve para exponer un determinado problema a aquellos que pueden y deben solucionarlo. Se suele utilizar para ayudar a los clientes externos, y sobre todo internos, a exponer sus necesidades, con el fin de que las solucione el Departamento que emite las hojas. En nuestro caso, podemos utilizar la idea del "Informe de Problema" para abordar un cierto tipo de problema sindical en la Empresa. Podemos empezar identificando y analizando un problema, y luego presentándolo en grupo y discutiendo la mejor forma de analizarlo: “ANÁLISIS DE PROBLEMA”

Descripción del problema o de la situación a mejorar:

* A quiénes y cuántos le afecta:

* ¿Cuáles parecen ser las causas del problema o anomalía?

* ¿Cómo se podría solucionar la situación o mejorarla?

Fecha y firma:

89 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

5.º Plantear bien los problemas, y estudiar las posibles soluciones, forma ya parte del estudio de dichos problemas. Ahora bien, además suele ser conveniente profundizar en dicho estudio. Es decir, examinar informaciones, hipótesis y reflexiones ya acuñadas por otros, en los campos que corresponden al problema con el cual nos enfrentamos.

A menudo suele ser útil dejar al subconsciente “trabajar” en los problemas. Es decir, se plantea bien el problema; se va estudiando, de tal modo que se eviten excesivas preocupaciones adicionales, y complicaciones en el entorno; y de repente, quizá cuando menos se piensa, se descubre la solución adecuada.

6º. Existen métodos para abordar y resolver distintos tipos de problema. Conviene emplear el método más idóneo en cada caso.

En seguida abordaremos el examen de algunos de esos métodos. Conviene aspirar a resolver el problema de la manera más eficaz y más eficiente posible. Es decir, a optimizar* “la eficacia* y la eficiencia” en el logro de los fines u objetivos que nos proponemos.

En resumen:

Para abordar problemas, conviene:

3 Identificar bien objetivos, porque muchos problemas tienen un carácter relativo a tales objetivos.

3 Adoptar una actitud abierta al descubrimiento de soluciones.

3 Sobre todo, abrirse al criterio de otros, y si parece conveniente, organizar cierta interacción o colaboración al respecto. 3 Plantear bien el problema.

3 Estudiar bien el problema y el campo de las posibles soluciones.

3 Conocer los métodos existentes para resolver problemas, y elegir el (los) que parezca más apropiado.

90 FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

2. OTROS MEDIOS DE TIPO GENERAL

En unos u otros problemas hay algunas técnicas, más bien generales, que aportan utilidad:

• Descomposición de las tareas en partes: fraccionamiento, según De Bono. Consiste en descomponer las ideas en piezas componentes y de este modo liberar nuestro pensamiento de diferentes presunciones que podrían estar interfiriendo o bloqueándolo. Uno de estos bloqueos, se denomina fijación funcional y consiste en la tendencia a considerar los objetos sólo en sus características más importantes. Un ejemplo de fraccionamiento la tienes en el curso que estás siguiendo.

Ante un problema general: ¿Qué puedo hacer para sacar un mejor provecho de mi trabajo y de mi estancia en la Universidad?, lo hemos dividido en partes y analizamos qué podemos hacer en cada una de ellas.

• La retroacción: consiste en variar de vez en cuando el sentido de la búsqueda: del planteamiento del problema al objetivo a conseguir o resolver, y a la inversa.

• Hacer trabajar al subconsciente*. Es lo que suele llamarse "consultar con la almohada". Consiste simplemente en aprovechar de la mejor forma posible los efectos de la incubación durante el descanso nocturno. Pero también puede hacerse de día y sin necesidad de dormir. Basta con abrirnos al subconsciente de manera relajada.

Al meternos en la cama, podemos repasar mentalmente la situación o el problema con la mayor claridad posible, considerando objetivos y obstáculos que hay que superar.

• Comunicación de ideas. Muchos investigadores, escritores, etc. afirman que muchas de sus ideas nacen, cuando tratan de poner una información o idea anterior, de forma comunicable.

Cuando no tengas a nadie presente, puedes imaginarte la situación y verbalizar un determinado problema o tema, como si se lo estuvieras explicando a alguien.

91 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

VII

MÉTODOS PARA ABORDAR PROBLEMAS CONTENIDOS:

1. ENFOQUES FUNDAMENTALES.

2. MÉTODOS PARA ANALIZAR PROBLEMAS. LOS DE “PENSAMIENTO DIVERGENTE”: Tormenta de ideas (“Brainstorming”).

3. MÉTODOS PARA ANALIZAR CAUSAS.

4. MÉTODOS DE “PENSAMIENTO CONVERGENTE”: La comparación por pares. Lista de pros y contras.

Votación sobre opciones.

Métodos de criterios ponderados. Árbol de toma de decisiones.

5. PLANES DE ACCIÓN: Diagrámas de Gantt. Diagrámas Pert.

Listados de verificación.

6. PREPARACIÓN DE DECISIONES.

93 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

1. ENFOQUES FUNDAMENTALES

Estamos en un curso de formación sindical, y los problemas que nos ocupan sobre todo, son colectivos. En algunos casos, se trata de problemas que conviene abordar de manera individual, pero la mayor parte de las veces conviene hacerlo en grupo.

En realidad, lo que conviene en la mayor parte de los problemas, es combinar el esfuerzo individual y el de grupo.

Cada tipo de problema requiere una forma de abordarlo, y un método determinado. Es posible abordar ciertos problemas de manera individual o bien en grupo, y a través de unos métodos u otros; pero lo principal es que existen formas y métodos que son más adecuados que otros. Se trata de utilizar el método más conveniente para cada tipo de problema. Los métodos son como las llaves: hay que utilizar la adecuada para cada cerradura. Hay ciertos métodos que se utilizan o bien para diagnosticar situaciones o para diseñar proyectos. Esencialmente hay dos formas principales de abordar ese tipo de objetivos: a través de un tipo de pensamiento “divergente” o bien “convergente”. En ciertos problemas se trata de encontrar soluciones de manera abierta, imaginativa e incluso creativa. Eso suele resultar claro en el caso de problemas prácticos, pero también es conveniente para problemas de conocimiento, o para ser más precisos, de “diagnóstico”. Conocemos a través de interpretaciones, y a menudo la forma de reconocer ciertas realidades es utilizar ideas o imágenes procedentes de otras. De ahí la importancia de lo que De Bono llama “pensamiento lateral”. Como dijo Ortega: “La analogía es el recurso intelectual más potente que le ha sido dado al ser humano.”. El pensamiento divergente es útil para diagnosticar ciertos tipos de problemas o situaciones, pero incluso eso lo lleva a cabo de manera creativa. Además, puede utilizarse directamente para diseñar soluciones prácticas. En este campo permite directamente potenciar la Creatividad.

No obstante, hay tipos de problemas que requieren aplicar el pensamiento de manera lógica y ordenada, concentrándolo en el objetivo a resolver, y repasando de forma sistemática elementos, causas o alternativas de solución. Se trata del “pensamiento convergente”, en palabras de Guilford. Veamos algunos métodos de pensamiento divergente y otros convergente. Se expondrán más adelante:

ALGUNOS MÉTODOS DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS SEGÚN EL TIPO DE PENSAMIENTO EMPLEADO Y LA APLICACIÓN (EN FORMA INDIVIDUAL O DE GRUPO)

DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

95

DIVERGENTE INDIVIDUAL

Tormenta de ideas

GRUPAL

Sinéctica

CONVERGENTE

Diagrama causal de Ishikawa Matriz morfológica Matriz de decisión Arbol de decisión

“Delphi”. “Impactos cruzados”

A menudo, para resolver problemas conviene poner en cuestión la forma rutinaria de contemplar la realidad, y de actuar sobre ella. Por ello decía Picasso que "Cada acto de creación es, en primer lugar, un acto de destrucción". Recordemos un ejercicio muy conocido, que intenta mostrar eso:

TRABAJO INDIVIDUAL

Se trata de unir los siguientes puntos con cuatro líneas rectas, pero sin separar el lápiz del papel.

l

l

l

l

l

l

l

l

l

La mayor parte de la gente, al ver los puntos distribuidos en una especie de cuadrado, tiende a ajustarse al cuadrado, a encerrarse dentro de él. Solamente cuando nos salimos de estas limitaciones es cuando estaremos en condiciones de poder dar con la solución.

Para fomentar, para descubrir esas dimensiones de la realidad, es conveniente estimular la actitud autocrítica, pero también la apertura hacia lo nuevo y distinto. Y eso, en todo: en la arquitectura, en la Naturaleza, en los pequeños detalles. La rutina muchas veces nos cierra los ojos.

96 FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

2. MÉTODOS PARA ANALIZAR PROBLEMAS.

LOS MÉTODOS DE "PENSAMIENTO DIVERGENTE"

Cuando se aplica el pensamiento, bien sea para conocer o para encontrar soluciones prácticas, se suele seguir un procedimiento que tiene dos fases, si bien puede irse oscilando continuamente entre una y otra. La primera etapa es la que dirige a “encontrar”: o bien el conocimiento que se buscaba, o bien la solución que puede resolver el problema o el objetivo práctico que se posee. Esa fase se suele llamar “de búsqueda”. O bien, utilizando una palabra más sofisticada, “heurística” (del griego “heuristein”, que significa “encontrar”). Ahora bien, no basta con “encontrar”. Resulta necesario juzgar si “lo hallado” es fiable. Por ello, después de la fase “de búsqueda”, suele abrirse una etapa de examen basado en la duda. Se trata de la fase “crítica”.

En realidad, la fase crítica puede empezar antes que la heurística, y mantenerse mientras se abre ésta. Sin embargo, al menos cuando se trabaja en grupo, suele ser conveniente empezar dando rienda suelta a la búsqueda, y frenando el que unos miembros del grupo critiquen de manera inmediata lo que dicen los otros. Se estima que es conveniente dar confianza a todos los miembros del grupo para que se manifiesten con libertad, espontaneidad y expresividad. Después, cuando ya se han emitido todas las ideas posibles, se hace ya conveniente pasar a la fase de depuración o "crítica".

Este tipo de separación suele ser más procedente cuando el pensamiento se ejercita de manera “divergente”. En cambio, cuando se piensa en forma “convergente”, la crítica suele surgir de manera simultánea a la búsqueda, o inmediatamente después. La mayor parte de los métodos de pensamiento “divergente”, se aplican en grupo. Hemos optado por presentarlas en el Curso dedicado a Dirección de Equipos de Trabajo, para no incurrir en repeticiones. De todos modos, para comprobar lo que hemos venido diciendo acerca del pensamiento “divergente”, vamos a exponer rápidamente las características del método que se utiliza de manera más frecuente, la “Tormenta de Ideas”, y vamos a proponer un ejercicio.

Tormenta de ideas (“brainstorming”)

Es una técnica muy eficaz para producir ideas nuevas. Es de trabajo en grupo. Ordinariamente, en un grupo todos los miembros son capaces de producir ideas.

DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

97

Si se establece un clima totalmente informal y de absoluta libertad para que todos puedan expresar lo que se les ocurra sin inhibiciones, es posible que surjan ideas ricas y creativas, que lleven a encontrar las mejores soluciones para un problema.

El grupo debe producir el mayor número posible de ideas sobre un problema determinado en el tiempo que dura el ejercicio.

Se trata de una técnica que puede desarrollarse con cualquier tipo de grupo. No obstante, es tanto más eficaz cuanto más se acerque el grupo a estas condiciones: a) Ser homogéneo; es decir, los individuos deben tener unas carácterísticas semejantes. b) No ser muy numeroso (el número ideal es por debajo de las 15 personas). c) Ser un grupo maduro y acostumbrado a trabajar en grupo.

d) Debe existir un ambiente de desinhibición que permita expresar libremente las ideas.

El ambiente físico debe ser lo más cómodo que sea posible; sin ruidos, y que permita tener la mente despierta. No debe existir ninguna coacción sobre el equipo. Para ello se evitará el control y la medida del tiempo. Se necesita que una persona del equipo haga de anotador. Tomará nota de todo lo que se diga. Las “reglas del juego” son las siguientes:

1. El coordinador señala el tema, que debe ser un simple y claro, formulado en forma de pregunta.

2. Durante la mayor parte del ejercicio, no se permite la crítica a ninguna idea que haya sido expresada por otros. No se puede discutir ninguna idea, ni poner en tela de juicio lo que otro ha dicho; sólo se puede prolongar o completar alguna de las ideas que se hayan expresado, o bien una nueva. 3. También durante la mayor parte del tiempo, se intenta expresar el mayor número de ideas. sin preocuparse de si son o no posibles, realistas, o de las dificultades que entrañe su puesta en práctica. 4. Las ideas que uno aporta, pueden inspirarse en lo que otros han expresado, o pueden venir suscitadas por asociación con una idea dicha anteriormente. Debe dejarse campo libre a la imaginación. 5. Debe haber una persona que va tomando nota de cuanto se dice. No debe participar en la producción de ideas. a) dirige el procedimiento: da la palabra, ordena la intervención, exige que se cumplan las reglas del juego, etc.

98

b) si hace falta, lanza preguntas que estimulen la creatividad del grupo, orienten la producción hacia determinados aspectos del problema que no han sido explorados, reanimen la producción en los tiempos muertos, etc.

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6. El tiempo de la primera fase es el dedicado a la generación de ideas. Puede ser de duración abierta, según la complejidad del tema y las características del grupo. El coordinador la dará por terminada cuando el grupo ya no produzca más ideas.

7. La segunda fase está destinada a la selección de ideas. Todos deben tener delante todas las ideas producidas por el grupo. Para la selección de las ideas hay que tener en cuenta su realismo, posibilidades de realización, originalidad y la eficacia para resolver el problema. Un método que se puede utilizar para seleccionar las ideas, es:

a) Se colocan todas las ideas a la vista, por ejemplo en una pizarra o en un rotafolios. Cada miembro del equipo va poniendo un “+” a las que son aceptables o un “-” a las que no lo son. b) Se hace el cómputo total, y se entabla un diálogo general en torno a cuáles son más realizables y más acertadas.

TRABAJO EN GRUPOS

Realizar una "tormenta de ideas" sobre los temas siguientes:

- En general, los programas de Calidad y de Atención pueden ser muy valiosos para la acción sindical.

Conviene ser cautos. Es cierto que si la empresa controla totalmente los programas de Calidad, puede utilizarlos contra las condiciones colectivas de trabajo y contra los sindicatos, pero en general, si existe una cierta capacidad de maniobra para el Sindicato las políticas y programas de Calidad suelen constituir una ocasión de gran interés para mejorar las condiciones de trabajo del conjunto de la plantilla, y en especial la retribución, la cualificación y la calidad de vida en el trabajo. Además, tanto en la empresa como a escala de Sector, las políticas de calidad favorecen el empleo, la cualificación y la promoción en el mismo. Finalmente, la Calidad y la Atención al Cliente favorece a los trabajadores en cuanto consumidores.

99 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

- Pues bien, se trata de diseñar un PLAN DE ACCIÓN para estimular la extensión de políticas y programas de Calidad, y favorecer la valoración del trabajador para el éxito de tales políticas y programas.

Principalmente se tratará de actuar en la opinión pública, conscientes de que está compuesta en gran parte por consumidores o usuarios del Sector (y al mismo tiempo por empresarios y trabajadores).

- También se pueden incluir otros objetivos de acción que se estimen convenientes por parte de los participantes.

3. MÉTODOS PARA ANALIZAR CAUSAS

Existen varios métodos para detectar las causas de ciertas situaciones o realidades. A menudo se utilizan sistemas de representación gráfica, para ir registrando y ordenando todas las causas de cierta importancia, que han llevado a ciertos efectos y, en su caso, seguirán actuando hacia el futuro.

El punto de partida puede ser reconocer una determinada secuencia de acontecimientos, lo cual puede ser representado con diagramas de flujo. Luego se pueden emplear diagramas “causa-efecto” sencillos y directos. También existen métodos más elaborados, como el “Diagrama de Afinidad”, el “Diagrama de Dispersión”, el “Análisis de Pareto” y el “Diagrama de Ishikawa”. Centrémonos en este último.

El Diagrama de Isikhawa o de “espina de pescado”

El diagrama de Isikhawa o “de causa-efecto”, es muy útil cuando queremos analizar las causas de ciertas realidades.

100

FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

Para una correcta elaboración del diagrama causa-efecto, hemos de seguir los siguientes pasos:

1. Clarificar las características del problema: asegurar que todos los participantes entienden bien el problema y darle un título sobre una hoja de papel. 2. Escribir el problema y dibujar la espina principal. Es importante ser específicos en la descripción.

3. Clarificar los factores que influyen en el problema. La utilidad del diagrama depende de ello. Se avanza a través de pasos sucesivos:

a) Identificación de las “grandes espinas”: distinguir los 3, 4 ó 5 factores que provocan la aparición del problema. Dibujar una gran espina por cada uno de ellos. b) Dibujar medianas y pequeñas espinas para los factores que influyen en esos más inmediatos. Se pregunta continuamente "por qué" hasta llegar a las causas más profundas.

c) A través de una lluvia de ideas, cada uno va opinando acerca de los factores más concretos. Se van representando como “pequeñas espinas”.

4. Analizar si se han pasado por alto factores de mayor o menor importancia.

Diagrama de Isikhawa aplicado a las barreras de la creatividad

MATERIALES

Análisis inmediato

MÉTODOS

Aplicar solución favorita

Convencionalismo MANO DE OBRA

Autoritarismo

Falta de implicación de trabajadores

Ambiente excesivamente crítico

MEDIO AMBIENTE

101 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

4.

MÉTODOS DE “PENSAMIENTO CONVERGENTE”

La comparación por pares

Es una técnica que sirve para determinar qué alternativa, de entre varias opciones, ofrece las mayores ventajas. Consiste en preguntar presentando alternativas de respuesta por pares, de tal modo que el entrevistado o encuestado ha de elegir la que prefiere. De este modo se va facilitando la expresión de respuestas que pueden llegar a completar un pronunciamento de bastante precisión. Este tipo de proceso de interrogación se puede aplicar al análisis de problemas, y puede irse respondiendo incluso por las mismas personas que plantean las preguntas.

Lista de pros y contras

Es una técnica muy sencilla que consiste en colocar una serie de opciones racionales a un lado o al otro del cuadro o de una hoja de papel. Sin embargo, si se utiliza sin ponderar los criterios puede ser engañosa.

Votación sobre opciones

Muchas veces, la lista de pros y contras no es lo suficientemente detallada como para tomar una clara decisión, en especial cuando existen en el equipo opiniones o sentimientos profundamente arraigados. En este caso resulta más ventajoso realizar votación sobre opciones.

Métodos de criterios ponderados

Es un sistema rápido y eficaz de elegir una opción en base a la preferencia de sus miembros. Incluye también una serie de pasos para facilitar el acuerdo y consenso sobre los criterios a ser utilizados para tomar la decisión. 1. Selección de criterios: los que se consideren importantes. Es importante que los criterios de decisión sean elegidos independientemente del conocimiento de las opciones, para poder conservar un punto de vista objetivo. 2. Ponderación de criterios: ya que algunos son más importantes que otros, se clasificarán y se decidirá qué peso tiene cada uno de ellos. 3. Valorar cada alternativa en cada uno de los siguientes criterios. 4. Cálculo e interpretación de resultados.

Árbol de toma de decisiones

Este método consiste en servirse de una representación gráfica sencilla (aunque puede irse complicando de manera paulatina) para ir concretando objetivos, medios y actividades a realizar. Esa representación se lleva a cabo en forma de un árbol en el que las ramas se van haciendo más abundantes. Permite introducir criterios y opciones. Veamos un marco de referencia en el que se incluyen algunos elementos frecuentes:

102

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EJEMPLO DE ÁRBOL DE DECISIÓN (VROOM Y JAGO, 1987) Requisito de calidad

Probabilidad de compromiso

Información del lider

Conflicto entre los subordinados

Requisito de compromiso

Congruencia de objetivos

Estructura del problema

Información de los subordinados SI

NO

SI

SI NO

SI ALTO NO ALTO BAJO

NO SI

SI

SI SI

NO

SI NO

SI

CI

NO

NO

NO SI

BAJO ALTO

CII

GII SI NO CII SI NO CII NO GII SI

NO

SI

NO

NO

NO NO

NO

SI

SI

SI

SI

CI

NO NO

CII

SI

NO

GII SI

BAJO CLAVE AI

AII

CI CII GII

DEFINICIÓN

AI

El mando resuelve el problema o toma la decisión sirviéndose de la decisión que tenga en ese momento.

El mando obtiene de sus colaboradores la información necesaria y luego, él mismo decide cuál es la solución del problema. Puede contar (o no) a sus subordinados la razón de sus preguntas o informarles del problema o la decisión en que están trabajando. Lo que ellos le digan es claramente en respuesta de una solicitud de información específica. Ellos no intervienen en la resolución del problema o en la elaboración o evaluación de soluciones alternativas. El mando comparte el problema, de forma individual, con los subordinados adecuados, obteniendo sus sugerencias e ideas, pero sin reunirlos como grupo. Luego es el quien toma la decisión. Esta decisión puede reflejar (o no) la influencia de sus colaboradores. El mando comparte el problema con sus colaboradores en una reunión de grupo. En esta reunión, obtiene sus ideas y sugerencias. Luego es él quien toma la decisión, que puede reflejar (o no) la influencia de sus colaboradores.

El mando comparte el problema con sus colaboradores como grupo. Juntos crean y evalúan opciones y tratan de alcanzar un acuerdo sobre la solución.

103 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

5. PLANES DE ACCIÓN

Una vez establecidas las metas, llega el momento de decidir cual será el camino más óptimo, en tanto en cuanto maximice la probabilidad de alcanzar dicha meta y al mismo tiempo, minimice el coste (humano, financiero, técnico, etc.) en su consecución. Siempre resulta aconsejable idear más de un plan de acción. Cuantos más surjan a priori mejor. Más ideas aprovechables podrán aportar. Una vez presentadas las distintas alternativas, se analizan pormenorizadamente y se decidirá cuál parece más oportuna en cuanto a eficacia, viabilidad, costes, etc. Cuanto más consenso exista a la hora de tomar estas decisiones, menos problemas surgirán a la hora de su implantación. Los aspectos básicos que deben ser planificados cuidadosamente, son los siguientes: • Programación de la secuencia de acciones, es decir, el calendario de actividades. • Balance de recursos con los que contamos.

• Listado de recursos que vamos a necesitar.

• Organización del equipo de trabajo y de los otros recursos, en orden a los objetivos propuestos. Se trata de crear las estructuras y de disponer su aplicación, en orden a maximizar la eficacia y eficiencia de las acciones. Ello implica principalmente: 3 Distribuir los recursos existentes.

3 Determinar los métodos de trabajo más apropiados.

3 Asignar a cada persona de su equipo una serie de funciones o tareas. 3 Agruparlos en unidades operativas. 3 Poner un responsable al frente. 3 Delegar autoridad.

Podemos distinguir dos momentos en el tiempo:

• La planificación tiene una dimensión prospectiva. Se diseña un conjunto de acciones para intervenir en una realidad futura. De ahí la importancia de llevarla a cabo de una forma rigurosa.

104

• Implantación: es el momento del “aquí y ahora”. Una buena planificación llevará a reducir al máximo los imprevistos y la improvisación. A pesar de ello, siempre surgen situaciones con las que difícilmente podíamos contar al principio, por lo cual va a ser fundamental que las personas responsables sepan hacer frente a las dificultades que puedan aparecer, sabiendo reaccionar a tiempo, tomando las decisiones adecuadas y transmitiendo a su equipo de trabajo una sensación de seguridad y competencia.

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Diagramas de Gantt

Tanto este método como el PERT, son útiles cuando queremos enmarcar cada actividad o proceso dentro de un tiempo concreto. Resultan especialmente recomendables cuando el plan de acción sea un proyecto largo y complejo, y el inicio de algunas actividades dependa de la finalización de otras. Un gráfico de Gantt es, en esencia, un gráfico de barras horizontales cuya base es el tiempo.

Cada paso del plan viene representado en el gráfico por una línea horizontal. Los pasos que tienen que ser dados al mismo tiempo, ocuparán el mismo segmento del calendario; otros pasos seguirán una secuencia. El número de tareas y actividades que pueden ser llevadas a cabo simultáneamente, dependerá de los recursos de los que se disponga; por eso, para elaborar un gráfico de Gantt, se empieza reflejando lo que es la naturaleza real del plan, en lugar de las estimaciones o esperanzas vagas que hayan podido ser expuestas en el momento de la decisión. Para dibujar un gráfico de Gantt, hay que estimar primero el tiempo que se necesitará para realizar cada paso del desglose de trabajo, y luego dibujarlo sobre una parrilla teniendo en cuenta la secuencia de los distintos pasos.

Ejemplo de diagrama de Gantt.

Se aplica a un proyecto de investigación:

ID 1 2 3 4

TAREA

Definición de objetivos

6

Evaluación del método

9

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Elaboración de métodos de evaluación Análisis de conclusiones

8

Febrero

Producción del material de investigación Realización de encuestas, entrevistas

5

7

Enero

Elaboración de informes y métodos de divulgación Jornadas de difusión Gestión del proyecto

105 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

Gráficos Pert

El gráfico PERT es otra importante herramienta para la planificación de proyectos pues refleja la evolución del programa de actividades en el tiempo. El término PERT está compuesto con las iniciales de la expresión en francés “Técnica de evaluación y revisión de programas”.

Es una forma de planificación más refinada que los gráficos de Gantt. Es de gran utilidad cuando en el proyecto existen muchos pasos interrelacionados, pues presenta de un modo gráfico la relación entre los pasos y actividades. Los tres elementos que componen un gráfico PERT, son: • Los “sucesos”. Vienen representados por círculos.

• Las “actividades”. Se representan por medio de flechas que unen dos círculos. • Las “actividades ficticias” (cuando para pasar de un suceso a otro no se necesita realizar ninguna tarea), que se representa por flechas de puntos.

Para dibujar un gráfico PERT, se sigue un proceso similar al de un gráfico de Gantt. Primero se estima el tiempo necesario para efectuar cada paso de trabajo. La diferencia es que ahora se hace necesario identificar la relación entre las tareas, y hay que establecer una secuencia necesaria de actividades.

Listados de verificación

Consiste en elaborar un listado previo de todos los recursos y detalles que debemos disponer a la hora de realizar una acción determinada.

Así reduciremos la posibilidad de que existan olvidos o descuidos que obstaculicen o hagan imposible el ejercicio de una fase por falta de los recursos necesarios.

106

FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

Ejemplo:

Lista de comprobación para una reunión

q Reservar la sala.

q Espacios y asientos suficientes.

q Salas adicionales para discusiones en pequeños grupos. q Enchufes eléctricos y sistemas de megafonía. q Herramientas de presentación: • Rotafolios.

• Retroproyector.

• Rotuladores.

• Vídeo.

• Tablero blanco. • Bombillas de repuesto.

• Pantalla. • Otros.

q Material para los participantes: • Papel y bolígrafos. • Agua y vasos.

• Membretes con los nombres.

q Redactar y distribuir orden del día. q Distribuir documentos.

q Avisar a los participantes.

q Acuerdos sobre la función de cada uno.

107 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

6. PREPARACIÓN DE DECISIONES

Las decisiones deben prepararse. Hay tres peligros fundamentales que es preciso superar: • la ligereza en la adopción de la decisión. • el abuso de la intuición.

• en contraposición con el primero de los errores, la demora en la toma de decisiones. A veces se pone el pretexto de que conviene estudiar los problemas, pero hay veces en que resulta más importante tomar una decisión, aunque sea de manera imperfecta, que demorar la toma de decisión. A veces lo que ocurre verdaderamente es que tomar decisiones resulta incómodo, o se percibe como peligroso.

En resumen:

Después de haber identificado el tipo de problema ante el cual nos encontramos, y los objetivos generales a conseguir, es necesario que adoptemos el método o métodos que parezcan más adecuados para resolver el problema. Puede tratarse de métodos individuales o en grupo, de “pensamiento divergente” o “pensamiento convergente”. El caso es que sean los más idóneos para resolver el problema de que se trate.

Si un método o métodos determinados, no nos dan resultado, puede pasarse a otros que puedan aportar mejores resultados. A veces, al variar el punto de vista que proyectamos sobre los problemas, descubrimos soluciones que al principio eran difíciles de percibir.

Para facilitar este hallazgo, conviene que a lo largo de todo el proceso mantengamos una actitud abierta a puntos de vista distintos, y que estimulemos a trabajar al subconsciente.

108 FORMACIÓN ASOCIADA A LA GESTIÓN DE RR.HH. Y HABILIDADES SOCIALES

VIII

LA CONFECCIÓN DE ESTRATEGIAS CONTENIDOS:

1. EL ENFOQUE ESTRATÉGICO Y EL ABORDAJE DE PROBLEMAS. 2. EL MÉTODO ESTRATÉGICO.

3. ESTRATEGIA, TÁCTICA Y OPERACIONES. 4. CLAVES DEL MÉTODO ESTRATÉGICO.

5. PASOS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.

6. LA APLICACIÓN DEL MÉTODO ESTRATÉGICO.

109 DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

1. EL ENFOQUE ESTRATÉGICO

Y EL ABORDAJE DE PROBLEMAS

Para abordar problemas de manera adecuada, no basta con tener criterios muy concretos, métodos y habilidades, sino una verdadera estrategia: una perspectiva o enfoque global, donde cada uno de esos métodos encuentre su sitio, y se engrane con los demás para conseguir la máxima eficacia.

En realidad, la verdadera estrategia en su sentido más propio, debe ser la que adopte la sección sindical, o la representación legal de los trabajadores, en su totalidad, para enfocar la acción sindical y las relaciones con la empresa. Puede hablarse de una “estrategia” para abordar problemas, pero en realidad, debe tratarse de una derivación de la estrategia global. La Teoría de la Organización (y sobre todo, la reflexión sobre la Gerencia de Organizaciones: eso que suele llamarse “Management”), han ido creando el ENFOQUE y el MÉTODO llamados “ESTRATÉGICOS”.

Se trata de organizar las instituciones, y de orientarlas, a través de grandes “estrategias”. Es decir, de unos pocos criterios que determinan una dirección. Se trata de identificar los grandes objetivos y, en su caso, la elección de algún medio especialmente clave, o de la forma de aplicar. En total una estrategia no debe incluir más de cinco o seis criterios. Más que diseñar un proyecto, se trata de elegir una dirección.

Esta forma de proceder es distinta de la que tendemos a emplear, tanto en cuanto individuos como en orden a las instituciones. A menudo vamos fijando objetivos, pero de importancia muy distinta, y los vamos acumulando. Otras veces, corregimos el rumbo que llevábamos, pero de manera muy inmediata y superficial. Estas formas de proceder nos llevan a que el rumbo de nuestras organizaciones vaya cambiando de manera superficial, y a veces caótica. Es frecuente que vayamos acumulando incoherencias e irracionalidades. A veces, ciertos elementos de nuestro entorno nos plantean grandes desafíos. Debíamos ser capaces de poner en cuestión toda nuestra forma de proceder: nuestros objetivos y nuestros medios; pero no somos capaces de una renovación profunda. Ni siquiera nos planteamos con radicalidad cuáles son nuestros grandes objetivos y nuestros medios principales. Tampoco tenemos costumbre de objetivar los elementos de nuestro entorno, y cómo nos afectan.

2. EL MÉTODO ESTRATÉGICO

Una de las características principales de este método es que se dirige hacia su objeto desde una perspectiva de totalidad.

111

DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

En toda Organización, los detalles y las acciones concretas son decisivas, pero es preciso distinguir entre distintos planos, de importancia diferente. Los planos del quehacer más concreto, deben subordinarse a los planteamientos más generales. De lo contrario se suele incurrir en confusiones, y por tanto a una pérdida muy elevada de eficacia. La Estrategia es el núcleo de criterios fundamentales. Sus características más importantes son: • Como se acaba de decir, parte de una perspectiva de globalidad.

• Supone una concentración en los criterios que se estiman más importantes para la institución de la cual se trate. Para ello, se centra también en los objetivos y los problemas más decisivos para la Organización. • Constituye un conjunto coherente y ordenado de objetivos prácticos.

3. ESTRATEGIA, TÁCTICA Y OPERACIONES

Una vez explicitada, la estrategia ha de ser desarrollada en forma ordenada a través de un conjunto de “tácticas”. Se trata de acciones más concretas, en orden a cumplir los objetivos estratégicos. A su vez, la táctica deberá desarrollarse y concretarse en una serie de operaciones concretas. Por ejemplo, si una estrategia consta de cinco grandes criterios, cada uno de estos puede dar lugar a varias tácticas, y cada una de éstas a distintas actividades concretas.

La Táctica no tiene sentido en sí misma. Está en función de la Estrategia. Por ejemplo, en la actividad militar una táctica puede consistir en retroceder en un momento determinado, pero con el fin de conseguir un avance más importante. Otras veces se trata de realizar un avance que no se va a proseguir, sino que está destinado a confundir al adversario. Estos tipos de movimiento no tienen significado o valor en sí mismos, sino en cuanto que contribuyen a la realización de una estrategia global. Plano de la estrategia

á á á á

Plano de la táctica

112

Plano de las operaciones concretas

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Tanto éstas como las operaciones, requieren una ejecución eficaz, pero sobre todo las últimas, en cuanto que constituyen la parte más activa. De ellas depende la verdadera realización de la Estrategia. Cada uno de estos niveles requiere iniciativa, proyecto y ejecución, pero en dosis distintas y en forma diferente.

Acabamos de mencionar las diferencias más importantes en el campo de la Organización. Digamos ahora dos palabras de la Dirección: • Los responsables de la Estrategia deben tener unos objetivos generales, y para ello aptitudes como la visión de conjunto. Además, deben poseer conocimientos profundos, y ser receptivos hacia todos los criterios e informaciones.

• Por su parte, los responsables de las concreciones tácticas tienen también sus objetivos propios, su ámbito y sus criterios. Para ello necesitan ciertas aptitudes, conocimientos y actitudes. Por ejemplo, necesitan experiencia en el campo del cual se trate, imaginación, iniciativa y espíritu de equipo.

• Finalmente, los responsables de las operaciones concretas necesitan también unas aptitudes y sensibilidad determinadas. Deben tener empuje ejecutivo, capacidad de comunicación, laboriosidad y adaptabilidad a las circunstancias.

4. CLAVES DEL MÉTODO ESTRATÉGICO

El Enfoque Estratégico ha de proyectarse sobre la totalidad de esa Organización, y en orden a los objetivos más importantes. Se trata de elegir entre las grandes alternativas globales que se abren a la Institución. Para ello se han de detectar esas grandes alternativas. Luego se han de comparar, y optar por la más adecuada.

Para llegar a detectar las alternativas globales, es necesario empezar por conocer. Este esfuerzo de conocimiento se dirige al exterior de la institución, y luego al interior de la misma.

• En cuanto al exterior o “entorno” de la Empresa, se trata de realizar un análisis ordenado. Se trata de ir reconociendo las realidades que condicionan, o bien que amenazan; y sobre todo, aquello que son posibilidades en orden a conseguir los objetivos. En especial, se han de detectar y analizar aquello que son verdaderas oportunidades. • En segundo lugar, es necesario reconocer nuestros recursos internos. Es decir, nuestras fortalezas y nuestras debilidades en su dimensión exacta.

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Tras estas operaciones, ya podemos hacer el reconocimiento de alternativas que mencionábamos antes. La mayor parte de las veces, cuando una Organización reflexiona sobre su futuro, descubre que solo cuenta con varias alternativas.

Hay que tener en cuenta que no hablamos de posibilidades de acción inmediatas y desconectadas de otras. Nos referimos a grandes opciones. A la hora de reconocer esas alternativas, hemos de tener en cuenta que la capacidad de opción ha de ajustarse a los condicionamientos de nuestra realidad actual, de nuestro entorno, y de los recursos que ya poseemos y nos es factible conseguir. Tras esa determinación de alternativas, es necesario contrastar y elegir. Después vendrá el desarrollo de la alternativa escogida.

5. PASOS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El Método Estratégico se pone en ejecución a través de una serie de pasos. Ya se han introducido algunos. Veamos cuáles son en su totalidad: 1.º La primera Etapa consiste en identificar los Objetivos fundamentales de la empresa o institución de la cual se trate; aquellos que son asumidos como una voluntad de partida.

Esos objetivos están integrados con otro elemento: toda institución tiene una “Identidad” determinada. Se trata de aquello que “es” sustancialmente. Por ejemplo, toda Empresa tiene una cierta experiencia en producir ciertos bienes o servicios. Y sabe realizar esa producción. Es decir, domina un “saber- cómo”.

Metodología estratégica. fases

1. Reconocimiento de Identidad Básica.

Objetivos

Fundamentales

e

2. “Análisis Externo”. 3. “Análisis Interno”.

4. Determinación de alternativas fundamentales. Contraste. Elección.

estratégicas

5. Derivación de objetivos instrumentales.

6. Construcción (o revisión) de un Control Estratégico.

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Otro elemento importante son los valores y criterios fundamentales. Será necesario distinguir los valores efectivos, los presumidos y los deseados verdaderamente.

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2.º La Segunda Etapa del Método Estratégico es el “Análisis Externo” o “de Entorno”. Consiste en examinar ordenadamente los principales elementos que constituyen el "entorno" de la institución. Por ejemplo, para una empresa, la competencia, la tecnología, las condiciones de mercado, la demanda, etc. Esos factores crean posibilidades, y a veces oportunidades. En otros casos provocan amenazas, condicionamientos u otros tipos de afectaciones. A través del Análisis Externo, ordenamos todas estas influencias, y descubrimos las relaciones más importantes que existen entre ellas.

3.º En el “Análisis interno”, proseguimos el reconocimiento de la identidad y posibilidades, abierto en la primera Etapa; pero aquí en forma más operativa. Sobre todo, intentaremos determinar de manera precisa cuáles son nuestros "puntos fuertes" y “puntos débiles”. Al hacer este estudio, a menudo vislumbramos de qué forma podemos apoyarnos en los primeros y afrontar los segundos.

4.º Los pasos anteriores nos permiten afrontar el corazón del Método Estratégico: identificar las grandes alternativas globales, y luego compararlas y elegir. Hablamos de alternativas globales, no de posibilidades concretas, y de cualquier valor. En nuestro comportamiento ordinario o cotidiano, tendemos a acumular objetivos grandes y pequeños, inmediatos y a más largo plazo, parciales y globales. Las verdaderas alternativas estratégicas son conjuntos de objetivos que configuran grandes alternativas, opciones globales. Por tanto, en primer lugar deberemos identificar las claves más importantes: aquellas que determinan esas grandes alternativas. Todas ellas deberán ser más o menos viables.

Luego, deberemos identificar las grandes alternativas. Seguidamente, deberemos compararlas, a la vista de las claves que antes hemos decidido como más importantes, y de la viabilidad que posean unas y otras. Analizaremos implicaciones y consecuencias.

Finalmente deberemos elegir, o bien recomendar una opción a quien tiene la autoridad necesaria para tomar la verdadera decisión. A veces resulta conveniente que incluso aportemos más de una posibilidad, si bien valorando cada una y recomendando la que parezca más conveniente.

Por ejemplo, en el caso de las empresas Michael Porter afirma que a menudo se plantean tres grandes alternativas estratégicas. La primera consiste en ofrecer precios más bajos que la competencia. Así se consigue atraer a la demanda. Evidentemente, si se aspira a ofrecer precios bajos, es necesario producir a costes también reducidos. Por lo tanto, una parte importante de los comportamientos de la empresa, irán dirigidos a conseguir que esos costes serán bajos.

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Otra forma de enfocar la competitividad, es tratar de ofrecer bienes o servicios mejores que la competencia, y más adecuados a las necesidades de los clientes. Lo ideal es conseguir ofrecer bienes o servicios que son muy apetecibles para la clientela y que nadie más oferta.

Por tanto, en esta segunda estrategia la competitividad se consigue no tanto con base a unos precios atractivos, sino a través de una innovación y diferenciación en los productos, y un esfuerzo por ajustarse a las necesidades del consumidor. Para conseguir esta adecuación a la clientela, las empresas necesitan conocer las necesidades y apetencias del público, y además hacer un esfuerzo por satisfacerlas.

Es decir, deben estar orientadas al Cliente. Las empresas que quieran competir en un mercado como el actual, deben estar orientadas al cliente. La tercera gran alternativa es combinar las dos anteriores. Ahora bien, una combinación es distinta de una mezcla. Es preciso conseguir un perfil coherente de estrategia.

5.º Tras elegir una opción fundamental, debemos desarrollarla. Es decir, concretarla para hacerla operativa. Se trata de preparar el camino para hacerla realidad.

Concretamente, se trata de ir derivando de los grandes objetivos toda una serie ordenada de objetivos instrumentales, y de medios para conseguirlos.

Entre los elementos que conviene incorporar, suele ser aconsejable incluir dos: el tiempo y los medios financieros a emplear. A medida que se progresa en la planificación, es preciso dar más rigor a estas dimensiones. Además, debemos considerarlas de manera habitual: como dos coordenadas naturales de la planificación. La planificación que deriva de la estrategia elegida como fundamental, debe tener una cierta autonomía. Es decir, en toda institución debe existir una planificación propiamente estratégica. Ahora bien, además suele ser conveniente proyectar la planificación estratégica sobre la planificación ordinaria, para renovar y reorientar ésta segunda.

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Entendemos por Planificación ordinaria las previsiones de producción o actuación, y las modificaciones que se decide introducir. Por ejemplo, lo que suele tenerse en cuenta para planificar la producción son la demanda probable, los medios concretos de los cuales se dispone, y ciertas circunstancias previsibles, o ya existentes.

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Hay una planificación a largo plazo, otra a medio y otra a corto. La planificación verdaderamente ordinaria suele ser la de medio y corto plazo, dado que a largo plazo suelen incluirse objetivos de índole estratégica, si bien de forma más o menos clara.

La Planificación Estratégica debe ser clara y bien elaborada, pero al mismo tiempo es necesario planificar la producción atendiendo a muchas consideraciones cercanas. La planificación ordinaria no debe considerarse como un puro desarrollo de la estrategia fundamental. La planificación estratégica ha de ser muy selectiva; y en buena medida se orienta al medio y largo plazo. En cambio, la planificación a corto plazo exige la consideración de muchos factores, y bastantes de ellos muy inmediatos. Por ejemplo, en una Empresa la planificación ordinaria ha de incluir las previsiones de producción, de utilización de factores productivos, precios, distribución, etc.

6.º Otra etapa en la aplicación del Método, consiste en construir un Control estratégico.

Para ello es necesario determinar ciertos indicadores a los cuales reconocemos fiabilidad como expresivos del grado en que vamos consiguiendo nuestros objetivos estratégicos. En su caso, nos señalarán el grado de desviación en que hayamos incurrido, de tal modo que será más fácil la corrección de tal alejamiento. El Control Estratégico es distinto del Control de Gestión. Sucede algo semejante a lo que ocurría con la planificación. El Control Estratégico debe tener autonomía propia, pero también articularse con el Control de Gestión ordinario.

Cada nivel de planificación exige un tipo determinado de control. Por ejemplo, se ha dicho que en una empresa la planificación concreta debe incluir volúmenes de producción, precios, logística de distribución e instrumentaciones específicas. La planificación concreta ha de ser amplia, muy cercana a la ejecución, y bastante diversificada. Eso requiere, a su vez, un control o seguimiento concreto y diversificado. En cambio, el Control Estratégico requiere que vigilemos la consecución de los grandes objetivos que constituyen la Estrategia, y en todo caso ciertos objetivos tácticos en cuanto que son medios para conseguir aquellos.

7.º Finalmente conviene adoptar criterios para una Dirección estratégica. Los cambios en el entorno de las organizaciones son, a menudo, tan rápidos y profundos, que es preciso dar un peso muy elevado a la Dirección. Esta ha de poner en ejecución la planificación, pero también debe estar atenta a los cambios en el entorno y a los desafíos que proyectan sobre la Organización, de tal modo que en caso necesario se rectifique de manera muy rápida el rumbo estratégico.

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6. LA APLICACIÓN DEL MÉTODO ESTRATÉGICO

El Enfoque y el Método estratégicos pueden ser aplicados en cuatro planos, que pueden hacerse complementarios. En todos ellos puede aportar una gran utilidad: • En primer lugar, conviene realizar un Estudio o examen Estratégico de la institución de la cual se trate y de sus posibilidades de futuro. Esto facilitará el tomar una gran opción global.

ESTUDIO ESTRATÉGICO

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA En su caso DIRECCIÓN ESTRATÉGICA “CULTURA ESTRATÉGICA” • Esta gran alternativa se debe desarrollar en forma de Plan. La planificación debe iniciarse en el propio Estudio, pero requiere un desarrollo más prolongado y minucioso.

• El entorno de la institución puede cambiar en forma tan rápida que, a menudo, es necesario adoptar respuestas también veloces en la propia entidad. A menudo estas respuestas no pueden ser previstas en la planificación. Por ello, en circunstancias ordinarias la Dirección debe ejecutar la planificación, pero de manera inteligente.

Pero además de ejecutar, la Dirección ha de poseer la capacidad necesaria para responder de manera muy innovadora ante ciertos desafíos del entorno.

• En cuarto lugar, la sensibilidad estratégica debe impregnar la dinámica cotidiana de las instituciones. Todas las personas con responsabilidad en una Organización, deben estar adiestradas para utilizar su margen de decisión en la dirección estratégica asumida, pero con responsabilidad en la respuesta al entorno.

En el mundo de las organizaciones, el enfoque estratégico ha revelado una gran utilidad. Desde los años 70, las empresas y muchas otras instituciones han sido afectadas por un entorno mucho más turbulento. Cambia la tecnología, la competencia, la demanda, la organización. A veces, estos cambios son muy rápidos y violentos.

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Es necesario dotar a las instituciones de unos dispositivos y unos métodos que las permitan reconocer de manera ordenada todos esos elementos de su entorno; y también sus propios recursos. Ante ese entorno, y conocidas sus propias posibilidades, las empresas y otras instituciones deben estar dispuestas a reconsiderar de una manera profunda sus alternativas.

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TRABAJO EN GRUPOS

(Caso sobre Organización Estratégica)

A menudo hay entidades sin fines de lucro que se mueven en un conflicto: por una parte, aspiran a cumplir sus objetivos sociales. Por otra, carecen de medios económicos como para trabajar con pérdidas. Este problema se planteaba en cierto caso real. Se trataba de una Fundación dedicada a la Formación profesional, y de manera secundaria a estudios sociales y otros tipos de actividad. La Fundación se movía con limitaciones económicas. Ante eso, surgieron tres posiciones principales:

1. Había que reforzar la rentabilidad de la Fundación. Ese era el objetivo esencial. Los partidarios de esa opción, cuando hablaban de la Fundación, a menudo la llamaban “la Empresa”. Uno de los medios que se barajaban para elevar la rentabilidad, este Consultor recomendaba disminuir los pagos a colaboradores y aplazarlos.

2. La segunda alternativa tenía en cuenta algo más los objetivos sociales, pero muy en general. Eran partidarios de perseguir un margen de excedente económico igual en todos los tipos de actividad o servicios (de “productos”). Esta política implicaba un conflicto entre los objetivos sociales y los de rentabilidad. Pero además, se da una situación curiosa: la mayor parte de los cursos que se ofertaban eran de subvención pública. Las subvenciones comprimían cada vez más el margen de beneficio o excedente para la Fundación. La Fundación, que nació con objetivos sociales, pugnaba con los entes públicos para conseguir un margen mayor, aunque fuera en perjuicio de los objetivos sociales.

3. La tercera alternativa -propuesta por un consultor- era diversificar la Estrategia por tipos de producto. La Fundación tiene objetivos sociales, pero tiene que subsistir. Además, necesita ciertos medios para expandir sus actividades. En consecuencia, hay que hacer un lugar a los objetivos económicos al lado de los sociales. La manera de armonizar ambos tipos de objetivos, es distinguir entre los diferentes tipos de productos (existentes y posibles). En unos de ellos, debe darse predominio a los valores sociales. En otros, pueden perseguirse objetivos económicos, porque no perjudican los sociales. En los primeros se puede reducir el margen, o incluso eliminarlo. En los segundos, se puede intentar optimizar la rentabilidad, dado el tipo de colectivos al cual se dirigen, y de servicio que se presta.

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Ante las alternativas citadas:

¿Cuál de ellas te parece mejor?

¿Crees que puede existir alguna otra?

Argumenta tus preferencias.

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RECUERDA Para resolver problemas, es necesario:

+ En primer lugar, determinar bien el tipo de problema ante el cual nos enfrentamos, y los objetivos que se trata de conseguir.

+ Adoptar ciertos criterios y actitudes en el abordaje mismo de los problemas: 3 Abrirnos a ideas nuevas y distintas, tanto si proceden de nosotros mismos como de otros. 3 Emplear, en la medida que sea conveniente, el trabajo en grupo. 3 Plantear bien el problema.

3 Estudiar bien todos los datos, y los campos de posibles soluciones. 3 Elegir el método más adecuado para resolver el problema. 3 Estimular al subconsciente a resolverlo.

+ Utilizar el método o método más adecuado para resolver el problema, sea individual o de grupo, de "pensamiento divergente", "convergente" u otros. + Adoptar una verdadera estrategia, y sobre todo una estrategia global de acción sindical, en la cual sea una parte la forma de abordar problemas.

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GLOSARIO

EFICACIA: Logro de objetivos con plenitud. Se dice también de la calidad de ciertos medios o procedimientos para conseguir objetivos, de manera más o menos plena.

EFICIENCIA: Logro de objetivos con el menor uso de medios posible. Puede tratarse de trabajo, tiempo, medios materiales o todo ello. En otras palabras, se trata de conseguir objetivos con la mayor economía de medios posible.

HIPÓTESIS: Suposición. A lo largo de la historia del pensamiento, la “Teoría del Conocimiento” ha ido estudiando cómo conoce el hombre, y sobre todo cuál es el método que le permite conseguir verdadero conocimiento; es decir: un conocimiento fiable, seguro. El medio que se ha venido empleando para detectar cuándo estamos ante afirmaciones seguras, es la duda. De ahí el nombre de “Teoría crítica del Conocimiento”, o simplemente “Crítica”. Pues bien, la única certeza que se ha conseguido acuñar a lo largo de 26 siglos, es que cuando el hombre se plantea la duda que se acaba de expresar, descubre en el acto mismo de dudar, que algo es; puede tratarse de sí mismo o de algo que se manifiesta en esa reflexión o duda. Por tanto, el camino para avanzar en el conocimiento, ha de ser más bien la "hipótesis". Es decir, la suposición o conjetura que establecemos a partir de los datos de nuestros sentidos, y que es capaz de explicar esos datos. La misma percepción encierra una cierta “organización” de sensaciones, de tal modo que ya incluye un componente hipotético.

OPTIMIZAR: Conseguir los objetivos de la forma más plena o eficaz posible, y en su caso de la manera más “eficiente”; es decir con la menor aportación de medios posible. También se habla de “maximizar” objetivos. La optimización se suele aplicar a procesos, de tal forma que maximicen la eficacia y eficiencia en la consecución de los objetivos, o al menos que se tienda a ello.

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BIBLIOGRAFÍA

DE BONO, Edward El Pensamiento Lateral. Barcelona, Paidós, 1992

Es un ensayo, que sirve para estimular la capacidad de resolver problemas, en su caso de forma creativa. El medio fundamental es la asociación y el subconsciente. También se recomienda la actividad de grupo. COX, Geof Solucione ese problema. Bilbao, Deusto, 1995

Se trata de un manual bastante amplio sobre métodos y estrategias para resolver problemas. Combina de manera muy adecuada un planteamiento bastante sistemático, con un tratamiento atractivo. HELLER, Robert La toma de decisiones. Barcelona, Grijalbo, 1998

Pequeño manual, muy reducido, pero útil como prontuario práctico. PALOM, F.J., y TORT, LL. Management en organizaciones al servicio del progreso humano. Madrid, Espasa-Calpe,1992

Muestra de manera muy clara y ordenada las claves fundamentales para organizar instituciones sin fines de lucro, y las alternativas principales al respecto.

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