INSTIT TUTO PO OLITÉCN NICO NA ACIONA AL UNIDA AD PROFES SIONAL INT TERDISCIPL LINARIA DE E INGENIERÍÍA Y CIENCIIAS SOCIAL LES Y A ADMINISTRA ATIVAS

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KESIA ARISBET GONZÁLEZ CÁRDENAS

MÉXICO, DF D

20 009

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SEMINARIO DE TITULACIÓN Coaching para generar empresas de calidad.

NOMBRE DEL PROYECTO FINAL Diseño de un modelo de negocio para una empresa textil empleando Reingeniería y Coaching para lograr su competitividad.

Pasantes América Selene Barrera Clemente Kesia Arisbet González Cárdenas

Boleta 2005431096 2004600345

Rocío López Martínez

2005430242

Diego López Ruiz

2005601234

Miguel Ángel Rivera Acosta

2005601822

Carrera Lic. en Relaciones Comerciales Ing. en Informática Lic. en Relaciones Comerciales Ing. Industrial Ing. Industrial

Teléfono

Correo electrónico

57845033 [email protected] 26362597 [email protected] 26453396 [email protected] 54297169 [email protected] [email protected]. 57945736 mx

IBQ. María de los Ángeles Gutiérrez García Directora de Proyecto

Ing. Pedro Azuara Rodríguez Jefe de la carrera de Ing. Industrial.

M. en C. Senorina Beatriz Fuentes Monterrubio Coordinadora de Seminarios de Titulación.

Dr. Eric Manuel Rosales Peña Alfaro Jefe de la carrera de Ing. en Informática.

Fecha de inicio: 22-Enero-2009

Fecha de término: 20-Agosto-2009

1

Índice RESUMEN ........................................................................................................................................... iI  INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... IIii  CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO. ..................................................................................... 1  1.1.  1.2.  1.3.  1.4.  1.5.  1.6.  1.7.  1.8. 

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ............................................................................................... 1  OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICOS. .......................................................................................... 3  JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO. ...................................................................................................... 3  M ARCO TEÓRICO. .......................................................................................................................... 4  DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. .................................................................................................... 9  HIPÓTESIS. ..................................................................................................................................... 9  TIPO DE INVESTIGACIÓN. .............................................................................................................. 9  TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN. ................................................................................................... 10 

CAPÍTULO II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL EMPRESARIAL. ................................ 11  2.1  2.2  2.3  2.4 

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................................................................... 11  R AZÓN SOCIAL DE LA EMPRESA, GIRO, TAMAÑO. .................................................................... 11  DEFINICIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO. ........................................................................................... 12  ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA: ORGANIGRAMA Y DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES . ................................................................................................................................................ 12  2.5  AUDITORÍA MERCADOLÓGICA. ................................................................................................... 14  2.5.1.  APLICACIÓN DE LOS 6 FACTORES ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA .......................... 14  2.5.2.  ANÁLISIS FINANCIERO-ECONÓMICO ACTUAL ............................................................ 18  2.5.3.  ANÁLISIS DEL PRODUCTO ......................................................................................... 22  2.5.4.  M APEO ACTUAL DE LA EMPRESA .............................................................................. 23  2.5.5.  C ADENA DE SUMINISTRO ACTUAL ............................................................................. 25  2.5.6.  ANÁLISIS DE LOS CLIENTES ...................................................................................... 27  2.5.7.  PERFIL DEL CONSUMIDOR . ....................................................................................... 27  2.5.8.  ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ................................................................................ 29  2.5.9.  ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.................................................................... 30  2.5.10.  ANÁLISIS DE LA ACTUAL DIRECCIÓN. ....................................................................... 32  2.5.11.  ANÁLISIS DEL ESTADO ACTUAL EN INFORMÁTICA ..................................................... 32  2.6  ANÁLISIS INTERNO. ..................................................................................................................... 36  2.7  ANÁLISIS EXTERNO. .................................................................................................................... 38  2.8  M ATRIZ DAFO  ............................................................................................................................... 39  2.9  DETERMINACIÓN DE LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD  ................................................................. 40  CAPÍTULO III. INDICADORES....................................................................................................... 41  3.1.  3.2.  3.3.  3.4.  3.5. 

M APA DE ESTRATEGIA. .............................................................................................................. 41  INDICADORES DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO...................................................................... 42  INDICADORES DE PROCESOS INTERNOS . .................................................................................. 42  INDICADORES DE CLIENTES  ........................................................................................................ 44  INDICADORES FINANCIEROS ...................................................................................................... 44 

CAPÍTULO IV. PROPUESTA DE REINGENIERÍA....................................................................... 49  4.1  PROPUESTAS  ............................................................................................................................... 49  4.2  PLAN ESTRATÉGICO. ................................................................................................................... 50  4.2.1   MISIÓN ......................................................................................................................... 50  4.2.2   VISIÓN. ......................................................................................................................... 50  4.2.3   FILOSOFÍA. ................................................................................................................... 50  4.2.4   V ALORES. ..................................................................................................................... 50 

2

4.2.5   ORGANIGRAMA O RIENTADO AL MERCADO ................................................................... 51  4.3  ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN ....................... 52  4.3.1   ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA PARA DEFINICIÓN DE ALTERNATIVAS ..................................................................................................................... 52  4.3.2   ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN CON BASE EN LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN . 58  4.3.2.1  ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE  ............................................................................. 59  4.3.2.1.1   ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE PARA PÁGINA WEB ........................................ 59  4.3.2.1.2   ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE PARA INVENTARIOS ....................................... 60  4.3.2.1.3   ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE PARA COMPRAS, VENTAS Y COTIZACIONES  . 61  4.3.2.1.4   ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE PARA SEGUIMIENTO DE PLANEACIÓN Y PRODUCCIÓN  ................................................................................................................................................. 62  4.3.2.2  ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN HARDWARE  ............................................................................. 64  4.3.2.3   ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN CONECTIVIDAD ....................................................................... 65 

4.4  AUTOMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN  ..................................................................................... 65  4.4.1   ACTIVIDADES QUE REALIZARÁ EL SISTEMA DE PÁGINA WEB ...................................... 66  4.4.2  ACTIVIDADES QUE REALIZARÁ EL SISTEMA DE INVENTARIOS, COTIZACIÓN, COMPRA Y VENTA 69  4.4.3   ACTIVIDADES QUE REALIZARÁ EL SISTEMA DE SEGUIMIENTO DE PRODUCCIÓN ............ 69  4.4.4   COSTOS TOTALES DE IMPLEMENTACIÓN DE LOS SISTEMAS ......................................... 70  4.5  PROCESO DE CAPACITACIÓN DE EMPLEADOS  .......................................................................... 71  4.6  RELACIÓN DE NORMAS APLICABLES RESPECTO AL PRODUCTO (TÉCNICAS , CALIDAD , SANITARIAS , ENTRE OTRAS ) ..................................................................................................................... 74  CAPÍTULO V. EVALUACIÓN ECONÓMICA-FINANCIERA DEL PROYECTO. ........................ 75  5.1  5.2  5.3  5.4  5.5 

PRONÓSTICO DE VENTAS  ........................................................................................................... 75  B ALANCE GENERAL Y ESTADO DE RESULTADOS. .................................................................... 76  DETERMINACIÓN DEL VPN Y LA TIR ........................................................................................ 77  PUNTO DE EQUILIBRIO O PRODUCCIÓN MÍNIMA ECONÓMICA. ................................................. 79  CRONOGRAMA DE INVERSIONES. ............................................................................................... 81 

CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 82  BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 84  ANEXOS ........................................................................................................................................... 85 

3

Índice de Tablas Tabla 2- 1 Tamaño de la Empresa Textil .......................................................................................... 12  Tabla 2- 2 Indicadores Financieros de la Empresa Textil ................................................................. 20  Tabla 2- 3 Ventas Mayo 2007-Abril 2009.......................................................................................... 21  Tabla 2- 4 Producto, Precio y Plaza .................................................................................................. 22  Tabla 2- 5 Características de Proveedores....................................................................................... 25  Tabla 2- 6 Perfil de Clientes .............................................................................................................. 27  Tabla 2- 7 Perfil del Consumidor ....................................................................................................... 27  Tabla 2- 8 Evaluación de la Competencia ........................................................................................ 29  Tabla 2- 9 Resultado de Evaluación Competitiva ............................................................................. 30  Tabla 2- 10 Interpretación de Posición Competitiva ......................................................................... 30  Tabla 2- 11 Características equipo de computo ............................................................................... 33  Tabla 2- 12 Análisis de Información .................................................................................................. 33  Tabla 2- 13 Tiempo que toma cada proceso de información............................................................ 35  Tabla 2- 14 Ponderación de los Análisis Internos de la Empresa Textil ........................................... 36  Tabla 2- 15 Evaluación de los Factores Internos .............................................................................. 37  Tabla 2- 16 Evaluación de los Factores Externos............................................................................. 38  Tabla 2- 17 DAFO ............................................................................................................................. 40  Tabla 2- 18 Identificación de las Áreas de Oportunidad ................................................................... 40  Tabla 3- 1 Indicadores de Aprendizaje y Desarrollo ......................................................................... 42  Tabla 3- 2 Indicadores de Procesos Internos ................................................................................... 43  Tabla 3- 3 Indicadores de Clientes ................................................................................................... 44  Tabla 3- 4 Indicadores de Razones de Solvencia............................................................................. 45  Tabla 3- 5 Indicadores de Razones de Estabilidad........................................................................... 46  Tabla 3- 6 Indicadores de Razones de Productividad ...................................................................... 47  Tabla 3- 7 Indicadores de Razones de Rentabilidad ........................................................................ 48  Tabla 4- 1 Propuestas de Reingeniería ............................................................................................ 49  Tabla 4- 2 Descripción general casos de uso ................................................................................... 55  Tabla 4- 3 Requerimientos compras, ventas y cotización ................................................................ 56  Tabla 4- 4 Requerimientos proceso de inventario ............................................................................ 56  Tabla 4- 5 Requerimientos para proceso de contacto ...................................................................... 57  Tabla 4- 6 Requerimientos para seguimiento de producción ........................................................... 58  Tabla 4- 7 Comparativo alternativas de solución para el sistema de publicación ............................ 59  Tabla 4- 8 Comparativo alternativas para el sistema de inventarios ................................................ 60  Tabla 4- 9 Ventajas y costos de alternativas para sistema de inventarios ....................................... 61  Tabla 4- 10 Comparativo de alternativas del sistema de cotización/compras/ventas ...................... 62  Tabla 4- 11 Comparativo de alternativas de solución sistema de seguimiento de producción ........ 63  Tabla 4- 12 Comparativo de ventajas de alternativas sistema de seguimiento de planeación de producción ......................................................................................................................................... 63  Tabla 4- 13 Actividades del sistema de página web ......................................................................... 66  Tabla 4- 14 Actividades del sistema de inventarios, cotización, compra y venta ............................. 69  Tabla 4- 15 Actividades del sistema de seguimiento de producción ................................................ 69  Tabla 4- 16 Costos totales de implementación de los sistemas ....................................................... 70  Tabla 4- 17 Costos de mantenimiento de los sistemas ............................................................... 70  Tabla 4- 18 Programa de capacitación al personal del giro.............................................................. 73  Tabla 4- 19 Proceso para obtener apoyo NAFIN .............................................................................. 74  Tabla 5- 1 Requerimientos óptimos en hardware ............................................................................. 64  Tabla 5- 2 Pronóstico de Ventas ....................................................................................................... 75  Tabla 5- 3 Balance General de la Empresa Textil ............................................................................ 76  Tabla 5- 4 Estado de Resultados Pronosticado de la Empresa Textil .............................................. 77 

4

Tabla 5- 5 Depreciación y amortización ............................................................................................ 77  Tabla 5- 6 Cronograma de Actividades Pronosticado ...................................................................... 81 

Índice de Figuras Figura 2- 1 Estructura Organizacional Actual de la Empresa Textil ................................................. 12  Figura 2- 2 Resultados de Auditoria de Factores Estratégicos ......................................................... 17  Figura 2- 3 Comparativo de Ventas .................................................................................................. 21  Figura 2- 4 Mapeo de Procesos Actual de la Empresa Textil ........................................................... 24  Figura 2- 5 Cadena de Suministro Actual ......................................................................................... 25  Figura 2- 6 Evaluación de la Dirección Actual .................................................................................. 32  Figura 2- 7 Diagrama de actividades de flujo de información durante el proceso de producción .... 34  Figura 2- 8 Diagrama de atención al cliente ..................................................................................... 35  Figura 2- 9 Gráfica de Resultados de los Análisis Internos .............................................................. 36  Figura 2- 10 Interpretación de la Matriz de Factores Internos .......................................................... 37  Figura 2- 11 Interpretación de la Matriz de Factores Externos ......................................................... 38  Figura 3- 1 Mapa de Estrategia ......................................................................................................... 41  Figura 4- 1 Organigrama Propuesto Orientado al Mercado .............................................................. 51  Figura 4- 2 Diagrama de Competencias ........................................................................................... 52  Figura 4- 3 Diagrama general de casos de uso ................................................................................ 54  Figura 4- 4 Pantalla de Inicio............................................................................................................. 66  Figura 4- 5 Pantalla de Productos ..................................................................................................... 67  Figura 4- 6 Pantalla de Catálogo de Productos ................................................................................ 67  Figura 4- 7 Pantalla de Historia ......................................................................................................... 68  Figura 4- 8 Pantalla de Contacto....................................................................................................... 68 

5

RESUMEN En la presente tesina se expone un diseño de un modelo de negocio para una empresa textil empleando Reingeniería y Coaching, en México por la falta de reconocimiento de la misma, así pues, para lograr su competitividad ante la creciente exigencia del mercado textil y específicamente en la rama de elaboración de suéteres para caballero. La incertidumbre en el mercado ha reducido la inversión en una nueva capacidad y en modernización de equipo, y las importaciones continúan incrementándose mientras las exportaciones disminuyen. Sabiendo cómo es el amiente en el que se desenvuelve la empresa, se desarrolla el entorno de la misma, su situación actual como unidad económico-social, y sus fines; en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común. En general, cómo se encuentra integrado por elementos humanos, técnicos y materiales. Más adelante, se desarrolla el plan estratégico

basado en una propuesta de reingeniería,

adecuada a la empresa, con la finalidad de enfrentar los retos de la industria con una ventaja competitiva, usando herramientas propias de cada carrera (ingeniería industrial, ingeniería en informática y relaciones comerciales). Además, con la finalidad de dar a la empresa los elementos de medición para evaluar su desempeño a partir de un conjunto de medidas de acción concretas, tales como; las financieras, los clientes, internos, aprendizaje y conocimiento, permitiendo anticipar el

futuro. Se presenta una propuesta de los aspectos estratégicos que proporcionen una

orientación a la empresa textil como es la misión, visión, filosofía, valores y una estructura organizacional orientada al mercado. Finalmente se desarrolla, con el objetivo de proporcionar a la empresa los elementos económicofinancieros, la toma decisiones respecto a las propuestas de reingeniería. Cabe

recalcar que esta ultima parte es clave para

llevar a cabo y

darse cuenta si el proyecto se puede

presentarlo a los directivos del lugar en cuestión, ya que de esta manera se

expone en cuestión de largo, mediano y corto plazo, e inversión, lo que se requiere para hacer un cambio en la empresa.

i

INTRODUCCIÓN El siguiente trabajo elaborado por alumnos de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas; además de la Escuela Superior de Comercio y Administración, es presentado con el objetivo de realizar una reingeniería en una Empresa Manufacturera, dedicada a la elaboración de suéteres para caballero. Buscando obtener el estado actual de la empresa en cuestión, y su mejora, se utilizan métodos, herramientas, etc., de las distintas carreras,

sin olvidar la táctica principal: El Coaching. Los

planes, los objetivos y la misión que se proponen, junto con toda la información recopilada, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables para la mejora de la misma. Formado el equipo, y tomando la reingeniería como base, se rediseña el procesos específico de organización, además se tiene la capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. La selección de la tecnología apropiada, asociada al nivel de producción, es uno los factores más difíciles de evaluar. Este y otros aspectos relevantes permiten conocer los procesos productivos con los que se opera en este giro en un nivel artesanal/micro y para pequeñas empresas, su comercialización, y los recursos que se requieren para fabricar productos de este giro. La informática desempeña un papel crucial en la reingeniería. La mayoría de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informática ala reingeniería es necesario pensar en forma de reconocer primero una solución poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resolver, problemas que la empresa probablemente no sabe que existen. Así pues,

se abordan diversos temas que permitirán a los empresarios dar solución a las

funciones que desempeña el propietario, cuáles son las actividades fundamentales de toda empresa, cómo se definen los puestos necesarios para su operación, qué tipo de estructura organizacional es conveniente, y cuál es el marco normativo que rige las relaciones de trabajo. La parte financiera se ocupa de establecer la importancia del estado económico de la empresa, la factibilidad de continuar con la elaboración del producto; conociendo el punto de equilibrio y su utilidad. Establecer si es viable el trabajo, para la empresa. Todo esto para establecer estrategias coherentes y viables ya que son las acciones que permitirán alcanzar los objetivos.

ii

CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO. 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Entre las múltiples dimensiones sociales de la globalización, hay una que debe llamar la atención no sólo de México sino de la comunidad internacional: el hecho de tender a convertir al mundo en un solo mercado y la velocidad de las comunicaciones como la red de internet y los teléfonos celulares, o el transporte aéreo, facilitan la libre circulación de bienes y servicios que se mueven rápidamente por todo el mundo. Esto ha facilitado el surgimiento y organización de mafias que realizan negocios ilegales de rapiña y pillaje a gran escala: lo mismo transportan población, que se dedican al tráfico sexual de mujeres y niños, venta de especies en proceso de extinción, armas y drogas. Resulta aterrador pensar que bienes de consumo traficados como telas, ropa, calzado, juguetes, etc., en numerosas ocasiones sirven para lavar el dinero introducido a distintos países por la venta de drogas. Este fenómeno demuestra que la globalización es la de mayor éxito de todas hasta ahora, es la de la ilegalidad, lo que implica la articulación de mafias internacionales para contrabandear bienes y servicios tanto legales como ilegales. Tan sólo en los últimos cuatro años se estima que debido a la introducción ilegal de mercancías, la industria textil mexicana ha perdido más de 250 mil empleos. Aunque es difícil conocer los montos exactos de mercancía ilegal que se comercializa en México por industria, la Cámara Nacional de la Industria Textil estima que sólo 8% de los productos textiles chinos entran al país en forma legal, mientras que el resto es contrabando. El modo en que esta tendencia social se manifiesta en la dificultad de la clase empresarial para desarrollar sinergias y estrategias colectivas, con que los países orientales han penetrado con gran éxito el mercado internacional. En cada feria internacional de productos textiles hay un impresionante pabellón de Corea, Taiwán y China, pero no de México. Los intentos de los empresarios mexicanos por unirse a través de fuerzas comerciales y representaciones comunes han sido limitados y la mayor parte de las veces infructuosos, ya que predomina la desconfianza, el temor a compartir información entre competidores, impidiendo desarrollar alianzas que facilitan el concurso de los textiles mexicanos en la arena internacional. La industria textil se ha visto afectada por las importaciones del sector disminución paulatina de

una tasa promedio anual del –3.2% en

y ocasionando una

México, impidiendo el

crecimiento de las pequeñas empresas nacionales según datos de “BANCOMEXT”.

1

Esta industria realiza exportaciones por nueve mil millones de dólares al año, y 80% tiene como destino Estados Unidos, sin embargo el poder adquisitivo de sus consumidores se encuentra "muy presionado" por la crisis que atraviesan. 1 También otro de los factores son los precios que se manejan en algunas industrias extranjeras ya que están por debajo del costo de fabricación nacional, generando un desequilibrio en el mercado puesto que se fabrican las prendas sin calidad provocando la desaparición de empresas de origen mexicano que si cuentan con esta. Una visión de futuro de la industria textil y del vestido en México, debe considerar la importancia de acotar, no sólo económica y comercialmente la globalización sino también socialmente.2

La industria textil en México tiene el reto de resolver los problemas de importación ilegal, promover las capacidades de la industria con mayor eficacia, mejorar la cooperación entre empresas y lograr una mayor vinculación entre la universidad y la empresa.

Además, se debe apoyar a la investigación y mejorar la tecnología en la industria tanto en sistemas como en maquinaria, recomendó el estudio que se hizo sobre las estrategias de desarrollo para la cadena Textil-Vestido en Puebla y Tlaxcala.

Y es que de mantenerse problemas como la mala calidad y poca diversidad, la industria textil de México empeorará su situación en la medida que lo haga la economía mundial, advirtió la directora del Instituto de Investigación del Vestido de la Universidad de Clemson, Christine Cole.

Debido a lo anterior, consideramos que las empresas textiles pueden alcanzar niveles más altos de competitividad y posicionamiento en el mercado, una industrialización o modernización que le permita disminuir la pérdida de sus fuentes de empleo considerando como parte importante de su valor al capital intelectual. La propuesta en este trabajo es diseñar un modelo de negocio para una empresa textil mexicana productora de suéteres

para

caballero empleando la reingeniería y el coaching como

herramientas para lograr su competitividad a través del trabajo interdisciplinario de las licenciaturas de relaciones comerciales, ingeniería industrial e ingeniería en informática, así lograremos darle el valor agregado a través del desarrollo de base tecnológica para alcanzar un impacto en el mercado. 1 2

Prevé industria textil baja de importación para 2009, http://www.eluniversal.com.mx Gerson, Boris. http://www.economica.gob.mx

2

1.2. OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICOS. El objetivo principal de este proyecto es proponer un modelo de

negocio que permita el

posicionamiento de una empresa textil dedicada a la fabricación de suéteres para caballeros en el mercado, empleando herramientas como la Reingeniería

y el Coaching para tener procesos

eficientes y efectivos, con la finalidad de lograr incrementos relevantes en un período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad, logrando

que

la

dirección general desarrolle su capacidad de liderazgo, en consideración de su capital intelectual y así obtenga mejores resultados a base de innovación tecnológica

Objetivos específicos: •

Determinar la situación actual de la empresa mediante la realización de un diagnostico.

•

Diseñar el modelo de gestión de calidad basado en reingeniería de procesos y desarrollo de la base tecnológica propia para el negocio.

•

Definir las competencias para gestionar el negocio.

•

Definir el modelo de indicadores de gestión.

•

Definir la factibilidad económico financiera del proyecto

•

Diseñar un modelo informático de automatización de la información.

1.3. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO. La poca planeación dentro de las pequeñas y medianas empresas, la falta de encaminada a un

dirección

crecimiento y consolidación en el mercado, así como la crisis económica

mundial, ha propiciado la desaparición o estancamiento de las mismas. Por lo tanto, las empresas necesitan

un cambio a nivel gerencial, administrativo, de producción y de manejo

de información, para generar dentro de ellas un desarrollo continuo y . un valor agregado a sus procesos. Para establecer

dichos

planes y

procedimientos, es necesario realizar un

diagnóstico para conocer la forma en que se desenvuelven dentro del mercado resultado poder realizar un proyecto factible que

y como

proponga una prevención o solución de los

inconvenientes con se cuente; en esta instancia es donde queda justificada la participación de

los ingenieros en

comerciales, ya que

informática, ingenieros industriales

este diagnóstico no sólo se debe

y

licenciados

en

relaciones

de ver con un sólo enfoque

de

algunas de ellas, sino que por el contrario, es conveniente establecer un equipo interdisciplinario para poder abarcar todas las áreas tanto dentro como fuera de la empresa

y establecer un

sistema completo que brinde un esquema de solución integral. Justificación de Ingeniería Industrial.

3

La

carrera de Ingeniería Industrial ayudará a la empresa fabricante de suéteres para

caballero a diseñar el modelo de gestión de calidad basado en el diseño de la cadena de valor y mapeo de procesos para la aplicación de la reingeniería y sustentar

el crecimiento

de su

capacidad instalada, alineándolo a su planeación estratégica encaminada para hacer frente a las situaciones

que amenazan

su permanencia en el mercado, evaluando la factibilidad del

proyecto, considerando el capital intelectual en un marco de competencias.

Justificación de Ingeniería en Informática. La carrera en informática servirá de apoyo al equipo proporcionándoles herramientas

para el

análisis, la planificación, organización y control dentro del ámbito administrativo; así como a la elección de la tecnología adecuada en el momento adecuado según las circunstancias (de todo tipo, técnicas, laborales, organizativas, económicas, logísticas, etc). Con la posibilidad de crear un Sistema Basado en Software o ensamblar aplicativos, paquetes integrados, protocolos, productos comerciales para obtener “conjuntos” de software de orden superior;

además

del hardware (ordenadores, infraestructuras de red, impresoras, sistemas

operativos...), sobre los que puedan funcionar dichos sistemas, Y así satisfacer las necesidades de información. Tomando en cuenta los recursos humanos, políticas, métodos organizativos, tanto del equipo como de la empresa.

Justificación de Licenciatura en Relaciones Comerciales. La carrera de Licenciatura en Relaciones Comerciales aportará elementos en el desarrollo de procesos claves del negocio tales como llevar a cabo el proceso venta y postventa del producto, así mismo dentro de Marketing se realizará la Planeación Estratégica que permitirá guiar, al negocio, al cumplimiento de sus objetivos y a obtener una ventaja competitiva y finalmente en Investigación de mercados, se logrará conocer las características de sus clientes potenciales y determinar si es factible o no hacer negocios con los mismos, éste último proceso ayudará a la empresa, fabricante de suéteres para caballero, a alcanzar un crecimiento y que con la adecuada implementación de dichos procesos optimizará tiempo y costos.

1.4. MARCO TEÓRICO. Se pretende lograr con esta propuesta de proyecto, crear un modelo de negocio que pueda solucionar los problemas de intervención extranjera en el mercado textil de bajo calidad; además de encontrar áreas de oportunidad dentro de la empresa, para

precio y

incrementar su

competitividad en el mercado.Partiendo del concepto de modelo de negocio propuesto por Kotler Philip y Gary Armstrong, quienes lo definen como el mecanismo por el cual un negocio trata

4

de generar ingresos y beneficios; es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación.3 El modelo de negocios indica explícitamente cómo la empresa genera dinero mediante su posicionamiento en la cadena de valor. Refiriéndonos a una organización o empresa, el capital intelectual es el conocimiento de esa organización, la información intangible (que no es visible, y por tanto, no está recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor. 4 De acuerdo a los autores el capital intelectual se decide en tres grandes bloques que son los que

vamos a estudiar:

1. Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a ésta. Este capital no puede ser de propiedad de la compañía (Edvinsson, 1998). 2. Capital Organizacional. Entre estos se pueden señalar las bases de datos, los cuadros de organización, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor material (Roman, 2005). 3. Capital Relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de esa empresa, o a los clientes fijos de ésta (cartera de clientes, listas establecidas…), y la relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas…); los procesos de organización, producción o comercialización del producto (estrategias de cara al logro). En función de este proyecto, el capital intelectual va a ser útil para identificar el conocimiento con el que cuenta el personal, el que le pertenece por la experiencia que tiene realizando alguna

labor y

que no vamos

necesitamos obtener

a encontrar

en

dicha información ya que se

algún documento quiere

en la empresa.

tener en claro la

actual de la empresa, es por eso que debemos entrevistar y observar

Y

situación

cómo es que se

realiza la dirección, cómo los procesos de producción y por último la relación que se tiene con los clientes con que se cuenta. Además, se necesita que dentro de la misma empresa se guie al personal y se conduzcan para permitir que muestren y pongan en práctica sus mejores habilidades, el Coaching

es la herramienta que vamos a utilizar para ayudar a la empresa

a ser más competitiva.Esta herramienta trabaja como una sociedad entre el Coach y el cliente, ayuda a clarificar las metas, haciéndolas más retadoras y motivadoras, para luego alcanzar estas metas con la energía que emana de sus valores más profundos. En vez de enseñar, el Coach 3 4

Kotler, Philip y col, “Principios de Marketing”, pág. 30. Capital intelectual, http://es.wikipedia.org.

5

asiste al Coache a aprender de sí mismo5. Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas que

trabajen de forma eficiente6, es por esto, que

desempeño en

forma permanente una vez que se ha aprendido a realizar y por lo que se

esta herramienta mejora el

pretende con el proyecto de tesis es generar al dueño de la fabrica esa habilidad para que encamine a su empresa a un desarrollo constante y

que le ayude a mejorar su forma de

trabajo constantemente. Algunas herramientas como la motivación y la capacitación, van de la mano con otras técnicas para lograr un diagnóstico de una empresa. Para fines del proyecto se necesita conocer cuál es la situación actual de la empresa manufacturera textil; para ello utilizaremos

la planeación

estratégica que es una herramienta necesaria para que se lleve a cabo un análisis de la situación actual y la futura u óptima que se espera tener en una empresa, esto fue dicho por Fred R. David. Su propósito es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la planeación a largo plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales. 7 Luego de conocer la situación de la empresa, se pretende hacer una planeación que implique un rediseño de los procesos necesarios para espera

alcanzar. Para ello la reingeniería

desarrollar la competencia optima que se

es una técnica útil que según Hammer y Champy

(1993) es la “revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez”. La clave de la reingeniería son los procesos de negocios como un sistema, ya que observa el proceso completo, de principio a fin, desde que reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, tiene un valor para el cliente. Si un eslabón de la cadena falla, entonces, la cadena completa falla. Así pues, la Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (en inglés, Supply Chain) se entiende como la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. Se conceptualiza a la calidad como un atributo que cumple con los más altos estándares de funcionalidad de un producto y/o servicio y que además sobrepasa las expectativas de los clientes. La Calidad como atributo, es importante

tenerlo dentro de las

empresas ya que ayuda a la

elaboración del producto y satisfacción del cliente; es por ello que tenemos que diseñar un

5 6 7

Coaching, http://www.monografias.com Coaching, http://es.wikipedia.org Fred R. David, “Conceptos de Administración estratégica”, Pág. 5

6

modelo de calidad para que

sea utilizado en la empresa . El concepto técnico de calidad

representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. La Gestión de Calidad Total es entendida hoy día como un conjunto de técnicas de organización orientadas a la obtención de los niveles más altos de calidad en una empresa. Los modelos están basados en la estructuración de los principios de la calidad total de modo que se cubran todas las áreas clave de una organización. Obtener

la cadena de valor que

tiene la empresa puede

desarrollar una poderosa

herramienta de análisis para planificación de la estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael Porter. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. El mapeo de procesos es una metodología que permite elaborar una representación gráfica de un proceso, mostrando la secuencia de tareas que se ejecutan, los equipos que se utilizan, los tiempos de ciclo, los puntos de inspección, cuellos de botella y actividades que no aportan valor agregado. El método permite realizar un profundo análisis del proceso y buscar su optimización a través de su rediseño. Es por ello que no es de gran ayuda para la empresa manufacturera textil caso de nuestro estudio, ya que nos tanto un esquema de la empresa como nos proporciona la información necesaria para nuestra planeación. Por otro lado, es importante tener la tecnología adecuada para hacer frente a los cambios que se den en el entorno de la empresa y otra herramienta para lograr todo esto se va a dar en el ámbito informático que es él: "Conjunto de conocimientos científicos y técnicas que hacen posible el tratamiento automático de la información por medio de ordenadores" y como ciencia aplicada abarca el estudio de métodos, procesos, técnicas, desarrollos y su utilización en ordenadores (computadores) con el fin de almacenar, procesar y transmitir información y datos en formato digital. Y ya que nuestro proyecto necesita un sistema totalmente nuevo de gestión se pueden obtener mejoras consistentes para la información que se tenga que utilizar dentro de la empresa y para la empresa, de manera más eficaz; esto quiere decir que se necesita proponer algo nuevo y dependiendo de esto se analizara que tipo de hardware es el adecuado para nuestro modelo de negocio ya que siendo el hardware proveniente del inglés y es definido por la RAE como el

7

"Conjunto de los componentes que integran la parte material de una computadora ", también el software se refiere al equipamiento lógico o soporte lógico de una computadora y comprende el conjunto de los componentes lógicos necesarios para hacer posible la realización de una tarea específica; tales componentes lógicos incluyen, entre otros, aplicaciones informáticas tales como procesador de textos, que permite al usuario realizar todas las tareas concernientes a edición de textos; software de sistema, tal como un sistema operativo, el que, básicamente, permite al resto de los programas funcionar adecuadamente, facilitando la interacción con los componentes físicos y el resto de las aplicaciones, también provee una interface ante el usuario. Todo esto con el propósito para la creación de los sistemas de información que son el conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: entrada, almacenamiento, procesamiento y salida de información. Para llevar a cabo una evaluación certera y basada en hechos y estadísticas reales; se utilizan los indicadores; una de las definiciones más utilizadas por diferentes organismos y autores es la que Bauer dio en 1966: “Los indicadores

son estadísticas, series, datos

o cualquier forma de

indicación que nos facilita estudiar dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos con respecto a determinados objetivos y metas, así como evaluar programas específicos y determinar su impacto”.8 Los indicadores son elementales para evaluar, dar seguimiento y predecir tendencias de la situación de un país, un estado o una región en lo referente a su economía, sociedad, desarrollo humano, etc., así como para valorar el desempeño institucional encaminado a lograr las metas y objetivos fijados en cada uno de los ámbitos de acción de los programas de gobierno.9 Si bien los indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos, en este trabajo nos abocaremos únicamente a los segundos. Algunas PYMES ya se han dado cuenta de la problemática con la que operan actualmente y han desarrollado lo que se conoce como empresas de Base Tecnológica que se han venido desarrollando en la transición al nuevo ciclo del sistema capitalista en el ámbito mundial. Ésta empresas de base tecnológica, están inscritas en el nuevo modelo o paradigma tecno-económico. Son nuevas empresas que se basan en el dominio intensivo del conocimiento científico y técnico para mantener su competitividad.10 La base tecnológica nos va

a permitir

competir con las

demás empresas de forma óptima y agrega valor a lo que se está realizando dentro de ella, dentro

del proyecto

vamos

a

agregar

ese

valor

a los procesos de

administración y

producción, con un análisis previo. 8

Horn, Robert V, Statistical indicators for the economic and social sciences, pág. 147. Mondragón, Angélica, Indicadores, http://www.inegi.gob.mx 10 Empresas con base tecnológica, http://www.gestiopolis.com 9

8

Los países desarrollados se enfrentan a un panorama económico en el que la innovación tecnológica se convierte en una herramienta indispensable para el desarrollo económico. En este marco las EBT’s juegan un papel fundamental en la transferencia de tecnología al tejido productivo de las diferentes regiones, sin embargo, en nuestra economía, su número aún es reducido. Es necesario establecer metas ambiciosas en este sentido y coadyuvar a su logro. La innovación también nos va a permitir crear un valor al producto. Toda empresa, pública o privada, requiere de recursos financieros (capital) para realizar sus actividades, desarrollar sus funciones actuales o ampliarlas, así como el inicio de nuevos proyectos que impliquen inversión. Y debemos conocer todas las opciones que se tienen en el país para poder llevar a cabo el proyecto que resulte del diagnóstico de la empresa. Es por ello que en seguida explicamos algunos conceptos que tenemos que tener en cuenta para realizar dicha evaluación financiera.

1.5. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. Para el desarrollo de este proyecto de tesina “Diseño de un modelo de negocio para una empresa textil empleando Reingeniería y Coaching para lograr su competitividad” establece el uso de los tres tipos de investigaciones: explicativa, descriptiva y co-relacional, empleando dos herramientas de investigación: documental y campo con la finalidad de obtener información comprobable en el proyecto que se realizará en una empresa textil productora de suéteres para caballero.

1.6. HIPÓTESIS. El presente trabajo pretende demostrar que diseñando un modelo de negocios basado en innovación tecnológica considerando las herramientas de reingeniería y el coaching para la empresa manufacturera textil dedicada a la fabricación de suéteres para caballero, logrará competitividad en el mercado.

1.7. TIPO DE INVESTIGACIÓN. De acuerdo a la temática del proyecto de tesina y obtener propuestas realistas y concretas, se pretende realizar tres tipos de investigación: ƒ

Estudios descriptivos: En primera instancia se realizará un estudio de la situación actual de la empresa para determinar sus esta forma

características y

propiedades; también de

se va a obtener la información pertinente para identificar su situación

los procesos de producción y administrativos; se llevará a cabo

en

con diferentes

herramientas como son: diagnóstico organizacional de la empresa, matriz FODA, así como la observación de las actividades que se lleven a cabo.

9

ƒ

Estudios correlaciónales: Basándonos en que

el equipo elaborará un

proyecto que

involucre a todas las carreras, consideramos que todas las metodologías aplicadas y análisis van a ir relacionados con la empresa y dirigidos hacia un mismo objetivo. ƒ

Estudios Explicativos: Se

van a proponer

posibles soluciones con sus

respectivos

métodos, esto para clarificar las medidas de personal, procesos y calidad que se deben

tener

dentro de la empresa , de acuerdo

a las necesidades

y limitaciones

que se tienen dentro de la misma industria textil.

1.8. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN. En la técnica Investigación Documental se emplearan: 9 Historia de vida de la empresa (biografía de la empresa), esto para comprender las

razones de éxito o fracaso históricos y

el comportamiento actual de la

empresa. 9 Materiales escritos con los que cuenta la empresa. Indagar en información que nos proporcione la empresa. 9 Fichas bibliográficas 9 Fichas de trabajo; consiste en registrar los datos que se van obteniendo en los instrumentos llamados fichas, las cuales, debidamente elaboradas y ordenadas contienen la mayor parte de la información que se recopila en una investigación por lo cual constituye un valioso auxiliar en esa tarea, al ahorra mucho tiempo, espacio y dinero. *Textual *De resumen *De comentario *De síntesis En la Técnica de Investigación de Campo se emplearan: 9 Observación. Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis. 9 Sesiones en profundidad (grupos de enfoque). Reuniones de grupo pequeños, en los cuales los participantes conversan en torno a varios temas. 9 Cuestionarios

10

CAPÍTULO II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL EMPRESARIAL. 2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA La empresa en cuestión, elaboradora de suéteres para caballero es una empresa 100% mexicana. Sus dueños, encargados de la administración, ventas, diseño y otras actividades; hacen que ésta funcione y retribuya tanto a sus trabajadores, como al mercado nacional en cuanto a su segmento se refiere; con 42 años de experiencia en el giro. Su fundador fue el bis-abuelo de los actuales dueños, dedicándose en un principio al ramo de los telares, fabricando rebozos. Después de aproximadamente 15 años de función, la empresa sufrió un robo de graves consecuencias, pues, toda la maquinaria, materia prima, productos terminados, fueron saqueados del lugar. Posteriormente se tuvo la decisión y la visión de seguir con el negocio y reabrir las puertas de la empresa una vez más, pero en otro lugar. El inicio de sus actividades como la empresa que actualmente conocemos, fue registrada el 16 de Enero del año 2007 en el Estado de México con la dirección de: Lago Rasna No.20 Colonia Ciudad Lago, municipio de Nezahualcoyotl, C.P. 57180 Esta empresa comenzó como un pequeño negocio familiar y con el tiempo ha logrado mantenerse y crecer poco a poco dentro del mercado nacional. En la actualidad es una empresa dedicada de manera predominante a la fabricación, comercialización, y distribución de suéteres para caballero, enfocados a satisfacer las necesidades del mercado nacional.

2.2 R AZÓN SOCIAL DE LA EMPRESA, GIRO, TAMAÑO. La empresa con el siguiente Registro Federal de Contribuyentes: EQU-070116 GW2, además como Sociedad Anónima de Capital Variable. Esta considerada, por su giro, dentro de la industria manufacturera textil dada tanto por la Cámara Nacional de la Industria Textil como por la Secretaría de Economía. Para saber su tamaño,

la Secretaría de Economía proporciona los

siguientes datos: La elaboración de suéteres, chalecos, vestidos, blusas o faldas tejidas, derivados de fibras sintéticas o fibras naturales representa un proceso de producción similar, variando en diseños y en las materias primas utilizadas. Las escalas posibles de producción que se pueden lograr son:

11

Escala (rango de producción) Microempresa/artesanal:

Hasta 200 suéteres al día

Pequeña empresa:

De 500 a 3,000 suéteres al día

Mediana empresa:

De 3,000 a 7,000 suéteres al día

Gran empresa:

Más de 7,000 suéteres al día Tabla 2- 1 Tamaño de la Empresa Textil

Como se observa en la tabla, la empresa textil se encuentra en la escala de microempresa de acuerdo a la escala de producción.

2.3 DEFINICIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO. La empresa manufacturera textil dedicada a la elaboración de suéteres para caballero tiene la experiencia y solidez en el mercado fabricando su producto que llega hasta los varones a través de detallistas que son distintas tiendas dedicadas a la venta de ropa, tales

como: ECOS de

París S.A, Monte Color R.L, CORFU S.A, Razón S.A, Rally S.A y Bozanova S.A. que son sus clientes principales.

2.4 ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA: ORGANIGRAMA Y DESCRIPCIÓN DE LAS

FUNCIONES .

La empresa en cuestión define su organigrama como se muestra en la siguiente figura.

Figura 2- 1 Estructura Organizacional Actual de la Empresa Textil

12

Funciones: Dueño: Se encarga de la administración general de la empresa. Hace las funciones de Mercadotecnia, y las de Recursos humanos. Por otra parte, la estrategia de mercadotecnia es poco definida, o de publicidad, pero se pueden agregar las funciones de ventas, de donde se derivan los ingresos que le dan la posibilidad de subsistir. En este punto se tienen presentes el producto, la plaza, la promoción y el precio. Además los encargados de este departamento, tienen el contacto con los clientes y proveedores. Como se menciona anteriormente también cumple con las funciones del área de Recursos Humanos pues se ocupa de coordinar la situación de las personas en su convivencia con la empresa y por eso se encarga de seleccionar y reclutar a los empleados, inducirlos, esto es entrenarlos para cumplir con las labores que se le encomienden, capacitarlos y motivarlos. Así mismo, se encarga de las remuneraciones y prestaciones, de los incentivos y recompensas al igual que de los riesgos y accidentes que pudieren surgir. Encargado de Contabilidad: El encargado de esta función tiene a su cargo el manejo de los recursos financieros del negocio. Se tienen oportunamente de los montos requeridos por la empresa, en especial para poder alcanzar a tiempo los planes definidos; se trata con los bancos y las entidades financieras, eventualmente con los acreedores y deudores, así como organizar los estados contables de la empresa. Encargado de Producción: En esta función se transforman las materias primas en bienes finales, o bien, en este caso los suéteres. Se define el tamaño del lote o pedido, se determinan los requerimientos de maquinaria equipo y materias primas, se define la manera como se van a elaborar los productos y el lugar y modo de almacenarlos, si así se requiere. Aquí, no están definidas, pero se incluyen los departamentos de Tejido y Acabado, éstos dos involucran todas las actividades de producción; en tejido se pueden mencionar, el planchado, corte y propiamente el tejido en las máquinas; y en Acabado, se lleva a cabo la confección de los detalles, como son el remallado, ojaleras (botoneras) y los detalles que dependiendo el diseño se llevarán a cabo. Encargado de Control de Calidad: Cada trabajador de Tejido está obligado a detectar errores en el tejido, para que no existan errores más adelante durante el proceso; pero además, existe una persona encargada de que esto se lleve a cabo y se hace una última revisión exhaustiva antes de empacar para entregar esta revisión es de tipo visual, pues los hilos, sus teñidas, etc, son supervisadas desde que el hilo ha llegado a la empresa. Se pueden hacer pruebas de su resistencia, elongación, trenzado, composición, etc.

13

2.5 AUDITORÍA MERCADOLÓGICA. 2.5.1. APLICACIÓN DE LOS 6 FACTORES ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA 1. Cuestionario para Analizar el Factor Estratégico Visión 1. ¿Tiene la empresa una visión que defina claramente lo que quiere ser como negocio en un futuro a largo plazo?

Respuesta Si No 0

2. ¿La visión se ha formalizado mediante un enunciado explícito? 3. ¿El anunciado de visión contiene conceptos que denotan el valor que estará creando para sus diferentes partes interesadas? 4. ¿El enunciado de visión se ha presentado en términos claros, de acuerdo al perfil de sus receptores, particularmente del personal? 5. ¿La visión es difundida en forma permanente entre el personal de la empresa? 6. ¿La difusión de la visión en sus diferentes medios y formas es consistente y permanente a través del tiempo? 7. ¿Los programas, acciones, estrategias y demás prácticas gerenciales son congruentes con el contenido de la visión?

0 0 0 0 0 1

8. ¿El enunciado de la visión facilita la creación de una imagen mental? 9. ¿La visión en sí misma es deseable por sus receptores -particularmente personal- porque en ella identifican oportunidades de desarrollo y objetivos personales? 10. ¿El contenido de la visión, su difusión y el desempeño de la alta dirección proyecta la idea de que es factible alcanzarla? Total

2. Cuestionario para Analizar el Factor Estratégico Misión 1. ¿Tiene la empresa un concepto de misión que claramente exprese su razón de ser? 2. ¿El enunciado de la misión identifica el que hacer esencial de la empresa cuyo propósito se cumple en el cliente o receptor por el valor y beneficio que le proporciona la empresa?

0 0 0 1

0

Respuesta Si No 0 0

3. ¿El enunciado de misión se ha formulado en términos claros, conforme el perfil de sus receptores, particularmente del personal?

0

4. ¿La misión es difunda y se mantiene presente entre el personal de la empresa?

0

5. ¿Contiene el enunciado de misión elementos que distingan a la empresa de sus competidores?

0

6. ¿Se mantiene entre el personal una directa orientación hacia cliente con la idea de satisfacerlo y conquistarlo?

0

7. El personal mantiene latente la idea de tener resultados congruentes con la misión de la empresa?

0

8. ¿La alta dirección ha definido claramente el concepto de negocio de la empresa?

1

14

9. ¿Existe congruencia entre el concepto de negocio y los demás factores estratégicos- producto, mercado, cliente, competencia, estrategias-?

0

10. ¿La alta dirección replantea el concepto de negocio de la empresa en función a los cambios que surgen y afectan productos, mercados, clientes y competencia? Total

0

1

0

3. Cuestionario para Analizar el Factor Estratégico Producto 1. ¿Se tiene un concepto del producto por la definición de éste, en función del beneficio o valor que proporciona al cliente? 2. ¿El valor benéfico que proporciona el producto al cliente es claramente conocido por el personal? 3. ¿La definición del producto es congruente con el concepto de negocio de la empresa? 4. ¿La definición del producto es utilizada congruentemente en la comercialización –publicidad, promociones? 5. ¿Se han identificado los elementos de valor que demanda el cliente? 6. ¿La empresa satisface plenamente los elementos de valor que demanda el cliente? 7. ¿En qué forma satisface la competencia los elementos de valor que demanda el cliente? 8. ¿El producto significa una solución total para el cliente? 9. ¿Se lleva registro de las quejas que los clientes hacen sobre el producto? 10. ¿Se mejora el producto dando más valor al cliente? 11. ¿El producto está claramente diferenciado en relación a los de la competencia? 12. ¿Son comunicativamente congruentes los elementos de diferenciación entre el producto, la identidad corporativa, los clientes y el mercado? Total

Respuesta Si No 1

4. Cuestionario para Analizar el Factor Estratégico Cliente ¿Tiene la empresa visión y planes a largo plazo? ¿Ha definido la empresa el segmento en que participa? ¿Conoce la empresa el perfil de sus clientes según el segmento del mercado al que se dirige? ¿Conoce la empresa los principales elementos de valor que tienen prioridad? ¿La empresa responde más allá de las expectativas mínimas del cliente, en cuanto al valor que busca en los productos que adquiere de aquélla?

Respuesta Si No 0 1

1. 2. 3. 4. 5.

6. ¿El personal tiene pleno convencimiento del papel que desempeña en el proceso de competir y su efecto en el futuro de la empresa y de su trabajo? 7. ¿El personal de la empresa está atenta a los cambios que se producen en las necesidades del cliente y en su entorno –demográficos, tecnológicos, económicos u otros- para identificar oportunidades de crear nuevos mercados, clientes, productos o negocios? 8. ¿Puede considerarse que la empresa –por la forma cómo actúa el personal hacia el cliente - es una organización orientada hacia él?

1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 10

0

1 0 1

0

0

0

15

9. ¿La empresa tiene un banco de datos sobre clientes, con el propósito de hacer mercadotecnia y de mantener relaciones duraderas con ellos?

0

10. ¿La empresa mantiene actualizado el banco de datos y deriva información significativa para fines estratégicos y de mercadotecnia?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

0

Total

3

5. Cuestionario para Analizar el Factor Estratégico Competencia ¿El personal tiene identificado a los principales competidores de la empresa? ¿El personal de la empresa tiene identificado los principales elementos con que se compite en el mercado de sus productos? ¿Podría surgir un producto y/o valor sustituto y con ello un nuevo competidor? ¿Los productos de la empresa ofrecen un valor central que el cliente puede obtener de productos diferentes es su estructura, pero que proporcionan valor similar al de aquellos? En caso afirmativo del punto anterior, ¿La empresa emprende las acciones apropiadas para enfrentar a esos competidores? ¿Los productos de la empresa son propicios para competir por uso alterno del dinero del cliente? En caso afirmativo en el punto anterior ¿La empresa emprende acciones apropiadas para enfrentar a esos competidores? ¿La empresa ha identificado a clientes y/o proveedores es que tengan el potencial para convertirse en sus competidores En caso alternativo en el punto anterior, ¿La empresa está emprendiendo acciones para minimizar o eliminar el riesgo de sus clientes o proveedores se conviertan en competidores? ¿Ha emprendido la alta dirección acciones para competir hacia el futuro?

Respuesta Si No 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0

11. ¿La alta dirección está orientada hacia el futuro para identificar y aprovechar oportunidades de nuevos negocios y/o de ventajas competitivas? Total 6. Cuestionario para Analizar el Factor Estratégico Procesos 1. ¿Se han identificado claramente los procesos clave de negocios en la empresa? 2. ¿Los procesos identificados están orientados hacia el cliente y le proporcionan a este, el valor correspondiente? 3. ¿Se han identificado en los procesos, las actividades que crean valor directo, de las que no crean valor? 4. ¿Se han determinado si los procesos actuales deben ser mejorados o reinventados? 5. ¿La empresa ha construido ventajas estratégicas de manera que se le proporcione al cliente un valor superior al ofrecido por la competencia? 6. ¿Las capacidades estratégicas le dan a la empresa un atributo de diferenciación con respecto a sus competidores? 7. ¿Las capacidades estratégicas contribuyen a conquistar a los clientes? 8. ¿Se mejoran continuamente las ventajas estratégicas y/o desarrollan nuevas conforme las tendencias y cambios que se observan entre los clientes y

0

0 9

0

Respuesta Si No 1 1 1 0 1 1 1 0

16

mercados? 9. ¿La empresa ha desarrollado competencias fundamentales, diferenciándolas de las capacidades estratégicas? 10. ¿Las capacidades fundamentales de la empresa son difíciles de imitar por parte de la competencia o al menos le tomará tiempo hacerlo? 11. ¿Se han determinado claramente los conocimientos, tecnología o habilidades que conforman las capacidades fundamentales y que el personal de la empresa debe dominar? 12. ¿Los procesos y competencias que ha desarrollado la empresa son lo suficientemente flexibles para dar respuesta a las demandas de cambios en los productos? Total

1 1 1

0

9

0

Después de la aplicación de los cuestionarios para analizar los factores de visión, misión, producto, cliente, competencia y procesos de la empresa manufacturera textil dedicada a la fabricación de suéteres para caballero los resultados fueron los que se muestran en tabla y gráfica.

Figura 2- 2 Resultados de Auditoria de Factores Estratégicos Los factores con mejor calificación son: producto, competencias y procesos. Los factores que se encuentran débiles son Misión, Visión y Clientes de acuerdo a los resultados de los cuestionarios aplicados a personal de la empresa.

17

2.5.2. ANÁLISIS FINANCIERO-ECONÓMICO ACTUAL

Indicadores Financieros de la Empresa Textil, actuales. Indicador

Fórmula

Índice

Razón de solvencia

Índice de solvencia= Activo circulante/Pasivo circulante

1.02

Razón de la "prueba de ácido"

Cociente de liquidez = Activo disponible / Pasivo circulante

0.87

Capital Neto de Trabajo ó Capital de Rotación

Capital Neto de Trabajo = Activo Circulante – Pasivo Circulante.

$1,687.79

Capital Recursos Propios = Capital contable contable/Activo fijo entre Activo Fijo

1.17

Pasivo total entre activo total

0.03

Pasivo total/Activo total

Interpretación El cociente obtenido de esta razón representa que por cada peso de pasivo circulante se tienen $1.016 de activo cir. a plazo menor de un año. Complementando el estudio de solvencia, el cociente representa la cantidad de pesos y centavos disponibles para el pago de cada peso de pasivo circulante. Se tienen $0.88 de activos líquidos disponibles por cada peso de pasivo a corto plazo. Indica la solvencia o capacidad líquida inmediata con la cuenta la empresa. Cuanto mayor es el cociente, más líquido es el capital propio, y por consiguiente, mayor la seguridad de los acreedores, en este caso, los mismos dueños y trabajadores. 3% del activo ha sido financiado por los propietarios o accionistas. En términos generales, cuando el cociente obtenidote esta razón es inferior al 0.5% se considera que la situación financiera es satisfactoria. Hay

18

rentabilidad.

Rotación de la materia prima= Materia prima consumida durante el periodo/Inventario promedio de materia prima

Rotación de inventarios

Rentabilidad de las Ventas

8.9832tons/1.41538tons= 6.35 365 días / 6.35= 58 días promedio de antigüedad

Rotación de productos en procesos= Costo de producción / Inventario promedio de productos en proceso

(Utilidad neta/Ventas)*100

45%

La rotación de los inventarios significa la cantidad de veces promedio que durante el año estos se renuevan mediante la producción y venta, convirtiéndose su existencia en cuentas por cobrar o efectivo y nuevamente en inventarios. Esto es una medida de eficiencia de la inversión ya que una antigüedad creciente denota que una porción más grande del capital neto de trabajo se invierte en inventarios, con el consecuente incremento en gastos de financiamiento, almacenaje, administración, etc. Nos indica la eficiencia de las operaciones así como la forma en que se asignan precios a los productos. Éste porcentaje deberá incrementar conforme el paso de los años en la empresa, hasta llegar a un 95100% de eficiencia.

19

Rentabilidad (Utilidad neta/Capital del Capital social)*100 Propio

71%

Ventas netas a inversión en Ventas netas/Planta, propiedades y equipo planta, propiedades y equipo

0.93

Esta razón nos indica el poder de obtención de utilidades de la inversión en libros de los dueños en este caso, y se le utiliza frecuentemente para comparar a dos compañías o más en una industria. El cociente significa que por cada peso invertido en tales activos se generan ventas de $0.93. Esto es una medida de eficiencia en la inversión ya que una razón creciente denota mayor cantidad de unidades producidas y consecuentemente, mayores ventas.

Tabla 2- 2 Indicadores Financieros de la Empresa Textil

20

VENTAS, MAYO 2007 A ABRIL DEL 2009-07-23 Período 2007

2008

2009

Enero

-

$52,877.00

$212,606.25

Febrero

-

$58,782.25

$256,053.25

Marzo

-

$111,573.00

$170,257.50

Abril

-

$126,724.25

$207,016.75

Mayo

$78,826.75

$218,310.25

Junio

$108,203.50

$216,921.50

Julio

$108,203.50

$172,045.75

Agosto

$125,896.25

$210,691.50

Septiembre

$82,573.45

$134,998.50

Octubre

$193,169.50

$359,817.75

Noviembre

$191,365.75

$371,122.25

Diciembre

$161,603.75

$344,781.50

Totales

$1,049,842.45

$2,378,645.50

$845,933.75

Tabla 2- 3 Ventas Mayo 2007-Abril 2009

Figura 2- 3 Comparativo de Ventas De acuerdo

a la tabla anterior, se puede observar que la temporada con mayor número de

ventas comienza

a partir del mes de octubre y termina en el mes de diciembre debido al

periodo invernal. Además se presenta un lapso, de mayo a agosto, en donde se eleva la demanda de los suéteres en un 65%, esto es el reflejo de la celebración del día del padre.

21

Por otro lado, durante los meses restantes las ventas se mantienen en un margen aceptable y constante. 2.5.3. ANÁLISIS DEL PRODUCTO La empresa manufacturera textil maneja una sola línea de producto: ¾ Suéter para caballero

Características del suéter Producto

¾ Talla 36-44. Chica, Mediana, Grandes y Extra grande. ¾ Cuello en V ¾ Cuello alto ¾ Cuello redondo ¾ Composición (poliéster, algodón, seda)

Precio

$ 200-250

Plaza

Tiendas Departamentales ¾ ECOS de París S.A ¾ Monte Color R.L ¾ Razón S.A ¾ Rally S.A ¾ Bozanova S.A

CORFU S.A

Tabla 2- 4 Producto, Precio y Plaza Para ver las especificaciones, del producto, materia prima y la relación insumo-producto, consultar el Anexo “C””.

22

2.5.4. M APEO ACTUAL DE LA EMPRESA

INICI FIN

Muestr a de

A

Consulta de diagrama

S I

Selecció n del

Aceptación de condiciones de pago, anticipo

Renegociación (Cartera de

Reposición del pedido

NO

Se acepta el

El cliente revisa el estado del producto

N O

S I

Revisión de características específicas de (los) productos a realizar.

Transporte y entrega del pedido al li t Continúa

B

Cálculo de Materia Prima de utilizar: Cantidad necesaria, + margen de 2Kg, inventario actual, = a

2

Compra de Materia Prima

B Almacenaje de Materia Prima

- Planeación de Producción - Asignación de tareas por área. - Registro de la

Continúa

C

1 23

1

Entrega de órdenes de Producción a cada área (cantidad, tipo, especificaciones)

Se supervisa la producción y calidad en cada proceso de acuerdo a

Si hay anomalías durante algún punto del proceso, se identifica el problema

Se decide continuar con la

2

NO

Empacado

C S I

NO

Recopilación de Producto Terminado

Control de Calidad del Producto Terminado

Se hace una venta del producto defectuoso (s) al

SI

Se detectan errores

Figura 2- 4 Mapeo de Procesos Actual de la Empresa Textil

24

2.5.5. C ADENA DE SUMINISTRO ACTUAL

Figura 2- 5 Cadena de Suministro Actual Â

Proveedores. Características. Tipo de Pago

Proveedor

Anticipo de pedido (días)

Frecuencia de pedido (días)

Ubicación

A crédito

Cantidad

Hilos

3

cada 30

Colonia Valle Depende del X de Aragón, pedido, en Kg. Edo. De Méx.

Suavizante

3

cada 60

Colonia Jardín Balbuena, en el 20 litros D.F.

Solo en Delegación Refacciones / Inmediato caso de Iztapalapa Mantenimiento averías Etiquetas

Cierres, Botones Broches

1

cada 90

y Inmediato cada 30

X

Depende de la falla o requerimiento

Colonia Centro 10 millares del D.F Depende pedido, Colonia Centro decenas, del D.F centenas millar

Efectivo

X

X del X o

Tabla 2- 5 Características de Proveedores

25

Â

Clientes. Características generales. •

Son 6 los principales clientes, los que se le pueden nombrar como Activos, y mayoristas.

•

Todos se localizan en la colonia Centro, en el Distrito Federal.

•

El pago del producto se hace en efectivo, de contado; teniendo un margen hasta de 15 días.

•

Según el porcentaje de ventas, 4 de las tiendas o grupos, les corresponde el 20% de lo que se fabrica en total, esto las hace Clientes de Volumen Alto, la tienda número 5 le corresponde el 15% del total, haciéndola Cliente de Volumen Promedio, y finalmente la tienda número 6 solo le corresponde el 5% del total fabricado, siendo así, un Cliente de volumen Bajo.

•

Por su frecuencia, se pueden clasificar a todos como clientes frecuentes.

•

Y finalmente por su influencia, las 4 primeras tiendas se consideran como de Regular influencia o de reconocimiento a nivel estatal y en algunos casos nacional. Los 2 restantes se consideran de Nivel Familiar, en cuanto a influencia se refiere.

•

Todos los pedidos se llevan hasta la tienda; solo en pocas ocasiones, cuando el pedido es pequeño o dadas otras circunstancias, el cliente se lleva el producto desde la Empresa. (Ver tabla 2-7)

Usuarios: El usuario final, son hombres, de edades en su mayoría, de entre 25 y 50 años; entre las tallas 34 a 46 (Mexicana) que compran el producto directamente en la tienda, en este caso los clientes de la Empresa.

26

2.5.6. ANÁLISIS DE LOS CLIENTES Consumidores Objetivos (Cuantos son, Quienes son y Donde están) Consumidores Objetivos (Cuantos son, Quienes son y Donde están)

¿Quiénes son?

¿Dónde están?

¿Cómo son?

Son 6 los principales clientes son: • ECOS de París S.A • Monte Color R.L • CORFU S.A • Razón S.A • Rally S.A • Bozanova S.A. En el D.F., Delegación Cuauhtémoc., Colonia Centro. • Estas empresas facilitan a las familias una selección de productos y servicios para el vestido. Volumen de producción • 4 de las tiendas o grupos, les corresponde el 20% de lo que se fabrica en total, esto las hace Clientes de Volumen Alto. • la tienda número 5 le corresponde el 15% del total, haciéndola Cliente de Volumen Promedio, • la tienda número 6 solo le corresponde el 5% del total fabricado, siendo así, un Cliente de volumen Bajo. Frecuencia de Orden de Pedido y/o compra. • Mensualmente. Tabla 2- 6 Perfil de Clientes

2.5.7. PERFIL DEL CONSUMIDOR . SEGMENTO A SERVIR VARIABLE RECTORA PSICOGRÁFICA •

ESTILO DE VIDA

9 Oficinista, ocasiones formales.

VARIABLES PERIFÉRICAS GEOGRÁFICA •

UBICACIÓN

9 Distrito Federal

DEMOGRÁFICA •

EDAD

9 De 20 a 60 años de edad

•

SEXO

9 Hombres

PSICOGRÁFICA •

CLASE SOCIAL

9 Media, media-alta, alta

Tabla 2- 7 Perfil del Consumidor

27

Por nivel de ingreso, México ofrece un mercado de casi 100 millones de habitantes. A pesar de ello, hay que tener en cuenta que únicamente alrededor del 18% de la población mexicana tiene un poder adquisitivo elevado, medio alto, o medio; por lo que solo esta porción de la población es la que tiene acceso a este tipo de producto. La mayor parte de este tipo de producto es de buena calidad y con un componente alto de diseño, por lo que al sumarle a los precios valor agregado, como suavizante de tela, pre-lavado, etc.; solo la parte de la población con ingresos medio-altos, altos, puede acceder a ellos. Éste sector de la población reconoce perfectamente las mejores marcas. El 58% de la población, que tiene unos ingresos medio-bajos, bajos, son consumidores por lo general de ropa de fabricación china, o nacional y del mercado informal, que vende cerca de los 10 millones de dólares. Teniendo en cuenta el poder de compra del 50% de la población mexicana, el factor precio es determinante en la decisión de compra del consumidor. Es el primer criterio de compra para el 50% de la población mexicana. Sin embargo para el 20% de la población, es decir cerca de 4 millones de familias, ese factor es menos importante que el estilo, la marca y la calidad. Un reciente estudio revela que la apariencia de la prenda es el primer criterio de la elección del 76% de los consumidores mexicanos, que la calidad afecta solo al 8% de entre ellos y los siguientes criterios son el estilo, la marca y la calidad. La variedad y el confort se encuentran en último lugar. Por la edad se puede establecer que la gente adulta presenta una preferencia por la moda más clásica. En la confección masculina, donde el adulto busca un estilo más clásico, ha predominado el estilo de ropa italiana, semejanza que hay en el producto de esta empresa. El consumidor adulto trata de reflejar una posición económica, por lo que la marca reconocida y la calidad de la prenda son factores muy importantes a la hora de decidirse. Hay que tomar en cuenta que la moda más vanguardista y de tendencia es casi exclusivamente adquirida por la población joven. Los diseños modernos y los precios accesibles hacen de la ropa de tiendas en centros comerciales. Este grupo se ve muy influenciado por las campañas de publicidad, las revistas, las tendencias de moda, los amigos y cada vez tienen mayor poder adquisitivo, por lo que cada vez más demanda de moda más vanguardista aún a precios más elevados.11

11

Datos en las estadísticas del World Trade Atlas, en México, http://www.icex.es

28

2.5.8. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

FORMATO PARA EVALUAR LA COMPOSICIÓN Componente

El mejor competidor es:

Calificación A

Ponderación B

Total A x B

No.

Descripción

1

Posición de mercado

B=Manchester

-2

40

-80

2

Crecimiento anual

A=John Henry

-3

60

-180

3

Postura estratégica

B=Manchester

+4

40

160

4

Calidad

B=Manchester

+5

100

500

5

Imagen y prestigio

B=Manchester

+5

20

100

6

Credibilidad

B=Manchester

+5

60

300

7

Capacidad productiva

B=Manchester

-3

90

-270

8

Inversión

B=Manchester

-4

30

-120

9

Precios

A=John Henry

+5

40

200

10

Costos

A=John Henry

+4

60

240

11

Gastos

A=John Henry

-1

60

-60

12

Prontitud

B=Manchester

-2

40

-80

13

Rechazos

A=John Henry

+4

10

40

14

Investigación y Desarrollo

B=Manchester

-1

10

-10

15

Tecnología

B=Manchester

-2

40

-80

B=Manchester

-3

100

-300

A=John Henry

+4

20

80

B=Manchester

+4

30

120

B=Manchester

+3

30

90

A=John Henry

+5

40

200

B=Manchester

+4

40

160

B=Manchester

-3

10

-30

B=Manchester

-2

10

-20

16 17 18 19 20 21 22 23

Capacidad instalada Soporte y Servicios Proveedores confiables Habilidad de Planta (Eficiencia) Comunicación interna Cultura organizacional Sistemas normativos Años en el mercado

24

Seguridad limpieza

B=Manchester

+2

10

20

25

Limpieza

B=Manchester

+1

10

10

Totales

1000

990

Tabla 2- 8 Evaluación de la Competencia

29

A=John Henry

A)Suma de los puntos positivos: B)Suma de los puntos negativos: C) Suma absoluta de todos los puntos:

B=Manchester C=Empresa

Porcentaje de Posición Competitiva=

Suma de los puntos positivos/Suma absoluta de todos los puntos x 100

0.64

2220 1230 990

64.34782609

Tabla 2- 9 Resultado de Evaluación Competitiva

INTERPRETACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETTITIVA

Evaluación de la posición Competitiva Porcentaje

DEL 31% AL 70%

Características

Sugerencias/Acciones

Organización con capacidad para ocupar posiciones de liderazgo

Clarificar cuáles son sus factores claves de éxito y elaborar programas de trabajo que incluyan el desarrollo de factores distintivos de la organización (dejar de ser seguidor) Asignar recursos para eficientar procesos y para iniciar actividades de investigación y desarrollo.

Descripción

BUENA

Tabla 2- 10 Interpretación de Posición Competitiva

2.5.9. ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. El clima organizacional de la empresa manufacturera textil con base en la investigación de opinión realizada al personal, se pudo concluir: •

La percepción que tienen los trabajadores es buena, ya que se sienten libres con la estructura que están manejando.

30

•

La responsabilidad que están manejando los trabajadores hace que sientan autónomos de acuerdo a la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, con el objetivo de terminar el trabajo que se planea día con día.

•

Los trabajadores realmente se sienten motivados debido a la comunicación que existe entre patrón-empleado, ya que las sugerencia son tomadas en cuenta, logrando un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales entre jefes y subordinados.

•

Existe el apoyo mutuo entre los diferentes empleados del grupo denotando el apoyo entre ellos, ya que el personal de la empresa manufacturera externo el sentimiento de seguridad que existen en su trabajo.

•

Los empleados no están dispuestos a dejar la empresa por otro trabajo ya que se encuentran a gusto en la empresa, debido al ambiente

laboral que existe entre sus

compañeros es buena. ¿Se lleva ud bien con sus compañeros de trabajo? 1: SI sin duda alguna

N. E 13

2: SI con alguna duda o matices

1

3: SI/NO ambas son válidas 4: NO con alguna duda o matices 5: NO sin duda alguna ¿Considera que en su empresa su jefe o jefes escuchan las sugerencias de los empleados y tienen en consideración sus iniciativas personales? 1: SI sin duda alguna 2: SI con alguna duda o matices 3: SI/NO ambas son válidas 4: NO con alguna duda o matices 5: NO sin duda alguna

¿Cree que existe buena comunicación de arriba a abajo, en su empresa, entre jefes y subordinados? 1: SI sin duda alguna 2: SI con alguna duda o matices 3: SI/NO ambas son válidas 4: NO con alguna duda o matices 5: NO sin duda alguna

N.E 3 6 4 1

N.E 9 3 2

31

2.5.10. ANÁLISIS DE LA ACTUAL DIRECCIÓN. Con el fin de conocer más acerca de la situación en la que se encuentra la dirección actualmente se aplico una encuesta.

Figura 2- 6 Evaluación de la Dirección Actual Resultados De acuerdo a esta investigación de la situación actual directiva de la empresa en cuestión se obtuvieron los siguientes resultados: •

El dueño conoce perfectamente como fluye la comunicación entre todos los empleados.

•

Los encargados de producción (tejido y acabado) cuentan con los conocimientos para proporcionar motivación a los empleados.

•

Se tiene bien definido que los empleados deben contar con ciertas competencias porque ello proporciona la ventaja sobre otros talleres.

•

Se sabe lo suficiente de cómo llevar a cabo un proyecto en el que todas las personas tengan contribución pero no es al 100% 2.5.11. ANÁLISIS DEL ESTADO ACTUAL EN INFORMÁTICA

En base en las visitas realizadas, los cuestionarios y la observación se pueden destacar los siguientes aspectos en materia de informática. Cuentan con un solo equipo de cómputo dentro de la empresa con lo siguiente:

32

Características Marca LANIX Titan 4000, Un DD de 80 Gb (usado aprox. el 45%),

Hardware

Procesador Intel Celeron 1.33 GHz, Memoria RAM 1 Gb Sistema Operativo Windows Vista Starter Ver 6.0.60000

Software

Microsoft Office Profesional 2007 Tabla 2- 11 Características equipo de computo

Análisis Utilización mínima de los programas instalados

Software que

se

en la computadora antes

mencionada (aprox. el 20%, en office y paquetería multimedia).

utiliza Cuentan con una impresora HP PSC 1210 all in one, con una capacidad de impresión

Impresora

de 1000

páginas por mes. Su utilización

es de 300 páginas

mensualmente. Cuentan con acceso a Internet

mediante un modem Inalámbrico, con IP dinámica

y de 1Gb asíncrono.

Red

Cuentan con formatos de factura para la captura de los datos que se incluyen en esta como predeterminado para su impresión; sin que se guarden en archivos.

Documentos que

se

Sistema de información inexistente, cuentan con los siguientes registros de actividades realizados primordialmente en Excel, sin guardar la mayoría de estos por cuestión de practicidad y de tiempo por parte del personal encargado de su actualización.

generan. o o o o o o o o o

Registro de pedidos preliminares. Registros de materia prima. Registro de control de pesos para pedir hilo. Registros de suéter para producción. Registros de control de tejidos. Registro de control de corte. Registro de control de plancha. Control de mercancía terminada. Control de distribución de suéteres por tienda.

Sistemas de

No se cuenta con sistema de nomina

Información

La parte contable se realiza externamente a la empresa. Tabla 2- 12 Análisis de Información

Diagrama de Flujo de información de las actividades que se realizan con la computadora y el resultado que se obtiene de cada uno de estos, en base a los tiempos de cada uno, donde se observa que los pedidos dependen del catalogo de productos. Además los registros se modifican

33

periódicamente y donde se podrían utilizar los datos para estadísticas y visualizar algunos otros errores, pero no se realiza al no guardarse los datos.

Figura 2- 7 Diagrama de actividades de flujo de información durante el proceso de producción En la siguiente tabla se muestran el tiempo que toman cada uno de los procesos que implican información para la toma de decisiones dentro de la empresa manufacturera textil. Proceso de información Planeación de

Persona que lo realiza Dueño

Tiempo que toma su realización Una semana o mas

Observaciones Depende del tiempo que le

34

Producción en base a pedido Compra de materia prima

Dueño

Un día

Venta

Dueño

Una hora

Facturación

Dueño

20 min

Nomina

Contador (externo) Contador (externo)

Contabilidad

tome al cliente decidir modelos y cantidades. De acuerdo a sus proveedores no cambia este tiempo Es tardada la captura de los datos, pero no se tienen muchos clientes Este tiempo es de acuerdo al estipulado por el contador Este tiempo es de acuerdo al estipulado por el contador

Tabla 2- 13 Tiempo que toma cada proceso de información En el siguiente diagrama se observa como repercute en los pedidos la atención que se tenga con el cliente, así como en los mismos diseños de la empresa.

Figura 2- 8 Diagrama de atención al cliente En base al análisis que se realizo en cuestión informática podemos resaltar principalmente lo siguiente:

Desaprovechamiento de la tecnología de información La tecnología con la que cuenta principalmente no es aprovechada debido a que no es utilizado en la totalidad de sus opciones. No se cuenta con un sistema de información. No se llevan un registro de asistencia para el área de nomina y la contabilidad se realiza de manera externa. Las operaciones en las que no se lleva un registro electrónico y que genera demasiada información necesaria para el proceso de

35

producción provoca que no existan inventarios adecuados o registros históricos de ventas, compras y estilos de suéteres, así como de lo que se produce; provocando falta de información directa e indirecta en la producción para nuevos clientes y actuales.

2.6 ANÁLISIS INTERNO.

Aspectos Análisis Económico-Financiero Análisis Producto Análisis Clientes Análisis Competencia Análisis Clima Organizacional Análisis Dirección Análisis Informático

Muy débil

Débil

Regular

Fuerte

Muy fuerte

2

4

6

8 8

10 10

4 8 8 6 2

Tabla 2- 14 Ponderación de los Análisis Internos de la Empresa Textil

Figura 2- 9 Gráfica de Resultados de los Análisis Internos

También ver el anexo A – 2, en donde se muestran diagramas de Hishikawa donde se sustentan todos estos datos.

36

Matriz de Evaluación de los Factores Internos

F1 F2 F3 F4 F5 F6

F7 F8

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7

Fortalezas Lo suéteres cubren las especificaciones de los clientes. La empresa tiene eficazmente segmentado el mercado meta. El personal es multifuncionario en las actividades del taller debido a la capacitación que reciben. En cada etapa del proceso de producción se tiene establecido un control de verificación del producto. Continuamente hacen innovaciones en los diseños de los suéteres. Se encuentran en un buen posicionamiento frente a la competencia El personal se siente a gusto en la estructura organización de la empresa; hay motivación, son autónomos, existe apoyo mutuo y la comunicación dueño-empleado fluye continuamente. Los procesos clave de producción se encuentran definidos Debilidades El registro de órdenes de compra, distribución del producto, mermas, devoluciones etc. se llevan de manera manual. La misión, visión , valores y filosofía están indefinidas El empleo de publicidad, promociones es nula La atención a clientes que ofrece la empresa es escasa Desaprovechamiento de la Tecnología de Información en la empresa. Manejo de cartera de clientes de forma empírica.(no existen un banco de datos de los clientes) Las devoluciones no se encuentran documentadas. Total

Peso

Calificación Ponderado

0.12

4

0.48

0.06

3

0.18

0.05

3

0.15

0.05

4

0.2

0.08

4

0.32

0.05

3

0.15

0.05

4

0.2

0.06 4 0.24 Peso Calificación Ponderado 0.07 0.09 0.04

1 1 2

0.07 0.09 0.08

0.09

1

0.09

0.06

1

0.06

0.08 0.05 1

3 3

0.24 0.15 2.7

Tabla 2- 15 Evaluación de los Factores Internos

Interpretación de la Matriz de Factores Internos.

1.0

4.0

2.5

2.7

Figura 2- 10 Interpretación de la Matriz de Factores Internos

37

Esta gráfica nos indica que la empresa se encuentra en una posición inclinada a 3 que significa una posición de fortaleza menor internamente, aunque en este caso estaría en una posición media, con oportunidad de que internamente pueda mejorar o crecer.

2.7 ANÁLISIS EXTERNO. Matriz de Evaluación de los Factores Externos Oportunidades

Peso

Calificación

Ponderado

O1

Tendencia de envejecimiento de la población.

0.03

4

0.12

O2

Existe tecnología de información para un mejor desarrollo en las empresas. Tiendas departamentales de gran prestigio demandan productos en grandes cantidades. En temporada alta la demanda no se alcanza a cubrir totalmente. En el mercado existe maquinaria rectilínea con mayor capacidad de producción. Amenazas

0.1

1

0.1

0.12

2

0.24

0.11

2

0.22

0.12

4

0.48

Peso

Calificación

Ponderado

0.11

2

0.22

0.1

3

0.3

O3 O4 O5

A1 A2

No hay préstamos bancarios para la industria textil. La demanda mundial ha caído un 15%.

A3

La piratería afecta el sector textil.

0.1

4

0.4

A4

La competencia tiene maquinaría con mayor capacidad de producción Desconocimiento de la solvencia de clientes potenciales. Total

0.12

2

0.24

0.09

1

0.09

A5

1

2.41

Tabla 2- 16 Evaluación de los Factores Externos Interpretación de la Matriz de Factores Externos. El criterio para asignarle el peso a cada una de las oportunidades y amenazas fue según la importancia para la empresa, y que factor impactara más en la empresa.

1.0

2.5

4.0

2.41 Figura 2- 11 Interpretación de la Matriz de Factores Externos

38

A través de la interpretación del resultado de 2.41 de la MEFE se puede observar que la empresa no está aprovechando con eficacia las oportunidades existentes es decir; minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Estas amenazas pueden afectarles si no realizan la planeación adecuada , ya que la empresa tiende a un crecimiento sin la planeación adecuada. Se tienen oportunidades presentes

para mantenerse y seguir creciendo en el mercado de

suéteres; aunque todavía no se aprovechan, pero gracias a su respuesta puede hacer frente a las adversidades que se presenten.

2.8 MATRIZ DAFO

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDAD O1. Tendencia de envejecimiento de la población. O2. Tiendas departamentales de gran prestigio demandan productos en grandes

DEBILIDADES FORTALEZAS F1 Lo suéteres cubren las D1 El registro de órdenes de compra, distribución del especificaciones de los clientes. mermas, F2 La empresa tiene producto, eficazmente segmentado el devoluciones etc se llevan de manera manual. mercado meta. F3 El personal es multi- D2 La misión, visión valores funcionario en las actividades del y filosofía están indefinidas taller debido a la capacitación D3 El empleo de publicidad, promociones es nula que reciben. F4 En cada etapa del D4 La atención a clientes proceso de producción se tiene que ofrece la empresa es establecido un control de D5 Desaprovechamiento de la Tecnología de escasa verificación del producto. F5 Continuamente hacen Información en la empresa. innovaciones en los diseños de D6 Manejo de cartera de clientes de forma los suéteres. existen un F6 Se encuentran en un empírica.(no buen posicionamiento frente a la banco de datos de los clientes) competencia F7 El personal se siente a D7 Las devoluciones no se gusto en la estructura encuentran documentadas. organización de la empresa; hay motivación, son autónomos, existe apoyo mutuo y la comunicación dueño-empleado fluye continuamente. F8 Los procesos clave de producción se encuentran definidos. ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO 1. Continuar innovando en 1. Definir misión y visión (D2, O1). el diseño de estilos de suéteres conforme el 2. Implementar un sistema de información con la mercado cambia sus tecnología necesaria gustos. (F1, F5, O1). para facilitar el registro de las operaciones (D1, 2. Diseñar y crear una

39

cantidades. O3. En temporada alta la demanda no se alcanza a cubrir totalmente. O4. Existe tecnología de información para un mejor desarrollo en las empresas. O5. En el mercado existe maquinaria rectilínea con mayor capacidad de producción. AMENAZAS A1. Los préstamos bancarios para la industria textil en específico son escasos y/o no los hay. A2. La demanda mundial ha caído un 15%. A3. Solo el 8% de la mercancía asiática que entra a México es legal y el resto es contrabando. A.4 La competencia tiene maquinaría con mayor capacidad de producción A5. Desconocimiento de la solvencia de clientes potenciales (prospectos).

D5, O4) alianza tecnológica y/o de negocios con otros 3. Diseñar un sistema de información que permita talleres para poder cubrir el seguimiento a clientes la demanda (O3, F6). de la empresa (D4, D5,D3 D6, O4). 3. Crear un plan de capacitación continuo 4. Buscar un organismo gubernamental que para todos los otorgue financiamiento a empleados (O4,O5, F3, la industria textil para el F7). crecimiento de la empresa (D5, O4, O5). ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA 1. Crear un área encargada de la 1. Búsqueda de mercadotecnia (A4, Financiamiento A5, D3, D4) gubernamental para la 2. Buscar un organismo adquisición de tecnología gubernamental que (F6, A1) otorgue 2. Diseñar un sistema de financiamiento a la información para dar industria textil para seguimiento a clientes de el crecimiento de la la empresa (F2, F5, F6, empresa (D6, A1) A5).

Tabla 2- 17 DAFO

2.9 DETERMINACIÓN DE LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD No. Áreas de oportunidad Calificación % Acumulado Desaprovechamiento de la Tecnología de Información en la 0.25 20 5.0 1 empresa. 2

La atención a clientes es escasa.

0.25

19

4.75

3

0.18

23

4.14

4

La misión, visión, valores y filosofía están indefinidas El organigrama de la empresa esta establecido de manera empírica y lo desconocen los empleados.

0.17

22

3.74

5

Capacitación continua de personal

0.15

16 10 0

2.4 20.03

Tabla 2- 18 Identificación de las Áreas de Oportunidad De igual forma

se hicieron

dos diagrama de Pareto para identificar las áreas y las

oportunidades de mejora, para identificar las acciones importantes por hacer , además que con dichas gráficas se identificará el alcance que tendrán dichas acciones

en

siempre

en el

buscando la rentabilidad. Dichos diagramas

se

encuentra

toda la empresa, anexo A – 3.

40

CAPÍTULO III. INDICADORES 3.1. M APA DE

ESTRATEGIA.

Los indicadores son una parte esencial para la gestión del negocio de la empresa, ya que con ayuda de ellos es posible llevar un mejor control de los procesos claves que se tienen en la cadena de valor; además, son un punto de partida para la toma de decisiones, ya que si se llevan de forma correcta

nos

muestran un resultado cuantitativo de cómo se están

realizando las actividades. Para poder obtenerlos, es necesario

saber las estrategias que se llevan a cabo y las

propuestas para gestionar una rentabilidad de la empresa. Enseguida se muestra el mapa de estrategias de la empresa. Rentabilidad

Desarrollo de imagen corporativa

Clientes satisfechos

Precio y calidad óptimos para el cliente.

Fidelidad del cliente, administración de quejas y sugerencias.

Creación y administración de publicidad vía Internet

Desarrollo de sistema de seguimiento de clientes y del mercado.

Misión y definidas

visión

Desarrollo de sistema tecnológico para la administración del registro de operaciones

Cambio de paradigmas dentro de la empresa

Mejorar y mantener el control de la producción y de la innovación.

Mantener Personal preparado y competente

Figura 3- 1 Mapa de Estrategia

41

3.2. INDICADORES DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO.

Factor clave de éxito

Aprendiza je y desarrollo

Objetivo

Misión y visión definidas

Estrategia

Definir la misión y visión de la empresa.

Indicador

Meta

Formula

El 100% del personal estará Encuesta de enterado y aprendizaje comprometido con los objetivos de la empresa.

No. Encuestas positivas realizadas ---------------(100) No. De trabajadores totales

Tabla 3- 1 Indicadores de Aprendizaje y Desarrollo Es la

infraestructura con la que cuenta la empresa ( personas, tecnología, activos fijos) ,

además de la forma en cómo se va a aprender innovar y crecer para alcanzar los objetivos que se propongan alcanzar. Partiendo de los objetivos que se presentaron en el mapa de estrategias tenemos los siguientes indicadores.

3.3. INDICADORES DE PROCESOS INTERNOS . Los indicadores incluidos en esta perspectiva deberán estar relacionados con la calidad del proceso. Se analiza además, la adecuación de los procesos internos de la empresa para obtener como resultado la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

PRODUCCIÓN

Factor Clave de éxito

Objetivo

Estrategia

Conocer el volumen de producci ón

Se muestra el volumen de producción en relación con las horas hombre trabajadas en un periodo determinado

Localizar las fallas en el

Se representa el número de piezas defectuosas con

Tipo de indicador

Indicador de Impacto

Indicador

Meta

Fórmula

Mejorar cada bimestre Volumen el de volumen producción Producción de /horasproducció trabajo n por las horas laboradas. Disminuir No. De piezas Defectos el índice de defectuosa

42

producto relación al número de y su piezas producidas en proceden un periodo. Además cia. los productos en relación con las ventas en un periodo de tiempo. Conocer la eficiencia Se realiza la toma de del tiempos en el o los proceso procesos que se central quiera(n) conocer; a productiv que ritmo trabaja la o y de los planta, y de que procesos manera controlar los secundar costos sin perder la calidad. ios. Evaluar la cantidad de Se determina el desperdi volumen de cio y aprovech desperdicio en relación con el ar al volumen de máximo producción en un la periodo de tiempo materia determinado. prima. Valorar el Se lleva el control de número los paros de las de máquinas y se indica máquina el número de s que máquinas reparadas, son en relación al total de reparada éstas (en un periodo s de tiempo determinado)

Mantener a los clientes

Muestra las devoluciones recibidas en relación con el volumen de ventas en un periodo de tiempo determinado.

defectos, s/No. De se piezas evaluaran producidas que tipos de defectos y eliminarlo s del proceso.

Eficiencia

Evitar tiempos muertos y controlar la producció n por procesos.

Ir Desperdici Disminuye ndo los os desperdici os, se evaluara cada 15 días. Controlar los costos de producció n, además Reparacion de es prevenir futuros problemas en máquinas. Disminuir cada mes las Devolucion devolucio nes hasta es mantenerl as en cero.

Tiempo por proceso/Ti empo del ciclo productivo

Volumen de desperdici o/volumen de producción

No. De máquinas reparadas mensualm ente/total de máquinas

no. De devolucion es/volume n de ventas

Tabla 3- 2 Indicadores de Procesos Internos

43

3.4. INDICADORES DE CLIENTES Con el objetivo de que la empresa tenga un desempeño financiero óptimo, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. Así mismo, el conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero.

CLIENTES

Factor clave de éxito

Objetivo

Estrategia

Indicador

Se determina cuál es la participación de nuestro producto Participación en el mercado de Mercado. Desarrollo y estatal y nacional. seguimiento de clientes Se determina cual ha sido el Incremento crecimiento en el de clientes mercado. nuevos.

Clientes satisfechos

Se realiza una encuesta corta sobre la calidad del producto y la calidad del servicio.

Satisfacción del cliente

Meta

Formula

Ocupar uno de los 3 primeros lugares del mercado

Ventas de nuestros productos/Ventas de los productos de la marca líder

Aumentar la cartera de clientes anualmente

Número de clientes nuevos* 100 / Número total de clientes

Que un porcentaje mayor del 95% de nuestros clientes estén satisfechos.

(Encuestas PositivasEncuestas Negativas) Total de Encuestas realizadas.

Tabla 3- 3 Indicadores de Clientes 3.5. INDICADORES

FINANCIEROS

Los métodos de análisis proporcionan indicios y ponen de manifiestos hechos o tendencias que sin la aplicación de tales métodos quedarían ocultos. “El valor de los métodos de análisis radica en la información que suministren para ayudar a hacer correctas y definidas decisiones, que no se hacen sin aquella; en su estímulo para provocar preguntas referentes a los diversos aspectos de los negocios, así como de la orientación hacia la determinación de las causas o de las relaciones de dependencia de los hechos y tendencias”. El

44

objetivo del análisis de los estados financieros es simplificar las cifras y sus relaciones y hacer factible las comparaciones para facilitar su interpretación. Por interpretación se entiende dar un significado a los estados financieros y determinar las causas de hechos y tendencias favorables o desfavorables relevadas por el análisis de dichos estados, con la finalidad de eliminar los efectos negativos para el negocio o promover aquellos que sean positivos. Â

Razones de Solvencia:

Indicador

Objetivo

Uso

Se utiliza como un indicador de la capacidad de la empresa para liquidar oportunamente sus obligaciones a corto plazo. Tal relación se considera lógica debido a que las deudas a plazo menor de un año Se desea conocer Razón de normalmente son liquidadas solvencia la capacidad que con los recursos líquidos tiene la empresa resultantes de la conversión en efectivo de los activos para cumplir circulantes. Por la naturaleza de estos activos su conversión oportunamente en efectivo se efectúa dentro con el pago de sus del plazo de un año obligaciones a Esta razón complementa el estudio plazo mejor de un año. La solvencia se determina mediante el

Razón de estudio del capital la "prueba neto de trabajo y de ácido" de sus componentes, así como de la capacidad de la empresa para generar recursos

de la solvencia y para calcularla es necesario clasificar el activo circulante en dos grupos: 1) el efectivo y los activos de rápida conversión en efectivo, tales como las inversiones temporales y las cuentas por cobrar, y 2) los activos menos líquidos, tales como los inventarios, que normalmente requieren de más tiempo para su conversión en efectivo, y los gastos pagados por anticipados. El importe del primer grupo, al que se denomina activo disponible, se divide entre el total de pasivo circulante para obtener la razón de la prueba de ácido o razón de liquidez. Cuando las cuentas por cobrar son de lenta recuperación, se excluyen del cálculo anterior.

Fórmula

El cociente obtenido de esta razón representa la cantidad en pesos y Índice de centavos que se tiene de activo circulante por solvencia= cada peso de pasivo a Activo circulante/P corto plazo, por ejemplo, si el cociente asivo fuera 1.84 significaría circulante que se tienen $1.84 de activo circulante por cada peso de pasivo exigible a plazo menor de un año.

El importe del primer grupo, al que se denomina activo Cociente de disponible, se divide liquidez = entre el total de pasivo circulante para obtener Activo la razón de la prueba disponible / de ácido o razón de Pasivo liquidez. Cuando las circulante cuentas por cobrar son de lenta recuperación, se excluyen del cálculo anterior.

líquidos durante el ciclo de su Capital Neto de Trabajo

operación normal.

Esta razón mide la capacidad crediticia ya que representa el margen de seguridad para los acreedores o bien la capacidad de pagar de la empresa para cubrir sus deudas a coro plazo, es decir es el dinero con que la empresa cuenta para realizar sus operaciones normales.

Interpretación

Capital Neto de Trabajo = Activo Circulante – Pasivo Circulante.

Este índice indica la cantidad con la que cuenta la empresa para realizar sus operaciones normales, después de haber cubierto sus obligaciones a corto plazo.

Tabla 3- 4 Indicadores de Razones de Solvencia

45

Â

Razones de estabilidad o apalancamiento.

Una situación de solvencia favorable puede quedar neutralizada por una operación que afecte la situación a largo plazo. Por ejemplo: una inversión en activo fijo financiada con pasivo a largo y corto plazo; bonos y documentos por pagar contratados con fechas de vencimiento más cercanas que las fechas de generación de recursos líquidos de los medios de producción; un exceso de deuda en relación al monto del capital; la compañía puede tener revaluados sus activos fijos y utilizar el superávit para reevaluación como base para el pago de dividendos; una amortización o reducción del capital social.

Indicador

Capital contable entre Activo Fijo

Pasivo total entre activo total

Objetivo

Uso

Fórmula

Interpretación Esta inversión esta sujeta a depreciación que, teóricamente, corresponde al consumo de la mencionada capacidad productiva. Por ello, la inversión en activo fijo, bajo ciertos aspectos, Los activos fijos debe ser considerada como representan, en anticipo de costos, cuyo Se busca último análisis, el íntegro aprovechamiento Recursos cuantificar la capital invertido Propios = Capital depende de la capacidad capacidad que en capacidad financiera de la empresa. En contable/Activo tiene la empresa productiva para relación con este concepto, fijo para mantenerse ser utilizada en es importante determinar en en operación en la operación a qué proporción el capital el mediano y largo plazo. propio fue invertido en largo plazo, la activos fijos, para saber cual se determina después en qué medida el mediante el respectivo cociente estudio de su corresponde a los demás estructura aspectos financieros de la financiera, empresa. particularmente, de las Esta razón proporciones que muestra el por existen en sus ciento de la inversiones y inversión total en La razón del pasivo al activo fuentes de activo que ha total y la del capital contable financiamiento. sido financiado al activo total reflejan la Pasivo por los importancia relativa de las acreedores. Esta total/Activo total fuentes de recursos razón, provenientes de la deuda del frecuentemente capital. llamada “grado de apalancamiento financiero” Tabla 3- 5 Indicadores de Razones de Estabilidad

46

Â

Razones para el estudio de la productividad

Indicador

Rotación de inventarios

Objetivo

Uso

La rotación de los inventarios significa la cantidad de veces Con esto se mide la eficiencia promedio que durante el en la inversión ya que una año estos se antigüedad creciente denota que una porción más grande renuevan del capital neto de trabajo se mediante la invierte en inventarios, con el producción y venta, consecuente incremento en convirtiéndos gastos de financiamiento, e su almacenaje, administración, existencia en etc. cuentas por cobrar o efectivo y nuevamente en inventarios.

Fórmula Rotación de la materia prima= Materia prima consumida durante el periodo/Inventa rio promedio de materia prima

Rotación de productos en procesos= Costo de producción / Inventario promedio de productos en proceso

Interpretación Aquello que permanece inmóvil, estático, no produce nada. Las utilidades se generan con el movimiento, con la rotación, con el cambio de unos activos por otros. En el caso de los inventarios, entre mayor sea su rotación mayores serían las posibilidades de aumentar las ganancias.

Tabla 3- 6 Indicadores de Razones de Productividad

Nota: Existen otras razones para el estudio de la productividad, para calcular: el Plazo promedio de clientes, Rotación de Clientes, etc. Pero la empresa en cuestión no maneja los créditos para pagar para con los clientes. Por lo tanto, no se considerarán para su aplicación en esta empresa, hasta que cambie su forma de cobro. Â

Razones de Rentabilidad o Lucratividad.

Indicador

Objetivo En términos generales, se busca la Rentabilidad capacidad de una empresa de de las producir utilidades Ventas suficientes para retribuir a sus inversionistas y

Uso Fórmula Las razones de operación no pueden permanecer (Utilidad constantes si los neta*/Ventas)*1 niveles de 00 ventas cambian, debido a ciertos gastos que se

Interpretación Las desviaciones de estas relaciones pueden determinar en forma razonable si se tiene una orientación sobre lo que deberán ser y sobre lo que puede hacerse para que alcancen la categoría de una norma.

47

promover el desarrollo de la misma. Esta Rentabilidad capacidad se del Capital determina Propio mediante el estudio de la rentabilidad que proporcionan las ventas, las utilidades, y el capital.

Ventas netas a inversión en planta, propiedades y equipo

mantienen más o menos fijos en su importe, (Utilidad independienteme neta/Capital nte de las social)*100 variaciones de las ventas. Un hecho que justifica la inversión en plata, propiedades y equipo, está constituido por el aumento de su productividad, la cual puede ser medida con diferentes unidades, sin embargo, desde un punto de vista financiero la unidad es el ingreso de operación que se obtiene por cada peso de inversión.

Ventas netas/Planta, propiedades y equipo

Todas las mediciones son comparativas. Si no hay una norma de comparación no puede haber medición y tampoco control administrativo, en el verdadero sentido de este término.

El cociente significa que por cada peso invertido en tales activos se generan ventas de $5.07. Esto es una medida de eficiencia en la inversión ya que una razón creciente denota mayor cantidad de unidades producidas y consecuentemente, mayores ventas.

Tabla 3- 7 Indicadores de Razones de Rentabilidad *Utilidad neta =Utilidad del ejercicio antes de ISR –impuestos.

48

CAPÍTULO IV. PROPUESTA DE REINGENIERÍA 4.1

Áreas de oportunidad

PROPUESTAS

Estrategias

Tácticas

E1.1. Definir la misión y visión de la empresa. E1.2. Definir la filosofía y valores de la empresa E1.3.Dar a conocer la misión y visión al personal y clientes.

T1.3. Comunicar la misión, visión, filosofía y valores permanentem ente entre el personal para que llegue hacer parte de su forma de vida organizaciona l a través de reuniones, boletines.

E2.1 Definir diagrama Dar conocer la responsabilidad que orientado al cliente tiene el personal dentro de la empresa y crear una identificación entre colaboradores para que conozcan sus características generales.

T2.1 Desarrollar las funciones de cada puesto.

E3.1. Diseñar un sistema de información que permita brindar información a los clientes.

T3.1 Diseñar Página Web con Catalogo de Productos.

E.4.1. Implementar un sistema de información Controlar y con la tecnología Desaprovechamiento administrar las necesaria para facilitar de la Tecnología de operaciones de la el registro de las Información en la empresa de manera operaciones. empresa. eficaz.

T4.1. Diseño de sistema de compra, venta así como de planeación de producción.

La misión, visión, valores y filosofías están indefinidos.

El organigrama de la empresa está establecido de manera empírica y lo desconocen los empleados.

La atención a clientes es escasa.

Objetivo General

Expresar la razón de existir que tiene como empresa y el rumbo que busca lograr en el futuro a los clientes y trabajadores.

Establecer y mantener relaciones duraderas con la cartera de clientes logrando superar sus expectativas

Plan a corto Plazo

Tabla 4- 1 Propuestas de Reingeniería

49

4.2

PLAN ESTRATÉGICO. 4.2.1

MISIÓN

Proveemos suéteres para caballero con la calidad en acabados, en el mercado satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, a través de una constante innovación en diseño y servicios sin olvidar los valores en los que creemos. 4.2.2

VISIÓN.

Lograr que la empresa se transforme en un ente moderno y capitalizado para cumplir los requerimientos plenamente de la demanda y conservando un producto con calidad en el acabado y un servicio de compromiso con el cliente. 4.2.3

FILOSOFÍA.

Satisfacer las expectativas de nuestros clientes en diseño, calidad, estilo y confort”. 4.2.4

V ALORES.

1. Respeto La comunidad Egos Quality México deberá guardar un trato respetuoso y justo en todo momento entre todos los integrantes, sin importar el nivel jerárquico dentro del organigrama.

2. Hostigamiento El abuso, hostigamiento y conducta ofensiva, ya sea física o verbal no será aceptada dentro de la comunidad. Se deberán respetar aquellas características raciales, de nacionalidad, étnicas, sexuales, de culto religioso y de edad, por lo que cualquier acción en contra de esta premisa deberá ser denunciada.

3. Transparencia Ningún miembro de la empresa se deberá coludir con personas deshonestas o encubrirlas. Debe abstenerse de cualquier asociación que perjudique a la empresa.

4. Efectividad Lograr que las cosas sucedan: Resultados. Servir bien es nuestra razón de ser.

5. Trabajo en equipo Ágiles, activos, entusiastas, con la finalidad de compartir y aprender de todos.

6. Confianza Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea común.Sabemos que cada uno de los colaboradores de Egos Quality será capaz de actuar de manera adecuada situación.

50

4.2.5

ORGANIGRAMA O RIENTADO AL MERCADO COMPRAS

COMERCIALIZACIÓN VENTAS Y SERVICIO A CLIENTES CONTROL DE CALIDAD PLANCHADO

GERENCIA GENERAL CONFECCIÓN

ACABADO

TEJIDO

Figura 4- 1 Organigrama Propuesto Orientado al Mercado

A continuación se presenta una propuesta de organización, para la empresa manufacturera textil dedicada a la elaboración de suéteres para caballero, con el objetivo de que todas las actividades se oriente a las necesidades del mercado y cumpla con las mismas.

51

Diagrama de Competencias

Figura 4- 2 Diagrama de Competencias

4.3

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN 4.3.1

ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA PARA DEFINICIÓN DE ALTERNATIVAS

Se identificaron los siguientes requerimientos específicos para cubrir todas las áreas de la empresa en cuestión de información.

52

•

Comunicación continúa con los clientes en cuanto a producto terminado y nuevos diseños. empresa competitiva.

•

Información oportuna sobre el estado de la venta de suéteres y los gastos incurridos para producción de estos.

•

Un sistema para contacto de clientes y personas interesadas.

•

Cotización para control de posibles clientes y actuales; ventas que se realizan y las compras correspondientes.

•

Publicación de datos de la empresa así como de sus ventajas y características como

•

Planificación y registros de avances como de modificaciones de los

procesos de

producción. •

Cantidad de Producto: Para llevar el control de la cantidad del producto existente.

•

Control de Salidas: Para llevar r el control del producto que sale y a quien se le entrega el mismo.

•

Reporte de Órdenes de Compra y de Venta: Para tener un concentrado periódico de la información de de las órdenes de compra y venta que tiene que surtir el almacén.

•

Seguimiento de los registros de planeación de producción, así como de sus subprocesos.

Diagrama general Casos de Uso Empresa Manufacturera Textil El siguiente diagrama muestra como se definieron los casos de uso necesarios para el sistema de información de la empresa y llevar un control adecuado de la información.

53

Figura 4- 3 Diagrama general de casos de uso En la siguiente tabla se muestra una breve descripción de cada uno de los casos de uso, en el Anexo (numero) se encuentra el detalle de cada uno de ellos.

Nombre de Casos de Uso

Descripción

Crea Registros de Planeación

La creación de los registros de la planeación de la producción

Crea Modificaciones Registros de Planeación Producción

Modificaciones que requieran durante el proceso de producción

Actualización de Registros

Actualización de los registro durante el procesos por anomalías o cambios en algún subproceso

Nomina Contabilidad

Contador Ambos casos de uso se seguirán realizando por el contador externo a la empresa

54

Para lo cual tiene un costo de $2500 mensuales. Pagina Web en Internet

Se pondrá a disposición de otras personas información acerca de la empresa en internet

Actualiza Pagina Web

Se actualizara la información y el catalogo de productos que se pondrá en la página web para los clientes registrados

Consulta Página Web

Consulta por parte de clientes registrados y personas que requieran información por parte de la empresa

Contactar por Pagina WEB

Forma de Contacto para personas interesadas y que revisara el encargado de información para brindarle mejor atención a lo solicitado.

Revision de Datos contacto

Revisión de Datos y solicitud de Información por parte del encargado de comercialización

Registro de Compras/Ventas/Cotización

Registro de las Ventas, Compras y Cotizaciones que se requieran.

Inventarios

Inventarios que servirán para un mejor control de la producción. Tabla 4- 2 Descripción general casos de uso

En la siguiente tabla se muestran los requerimientos para cumplir con el proceso de cotización, compras y ventas. Proceso: Cotización/Ventas/Compras Cliente: Encargado de Comercialización / Gerente Requerimiento de Análisis de ¿Cumple el Información Requerimientos. Sistema de Información? Control de Cotizaciones Se pueda enviar NO por correo o fax. Políticas de Recepción del cliente Final. Programación de Entrega al Cliente Final. Disponibilidad de Transporte Capacidad del Transporte. Control de Salidas

NO

Observaciones y Conclusiones

Critico/Deseable

Se les debe de dar de alta aun sin ser cliente. No lo contempla el Sistema

Critico

NO NO NO NO

Impresión de Cotización

NO

Control de compras

NO

Deseable Deseable

No lo contempla el Sistema No lo contempla el Sistema No lo contempla el Sistema Para apoyo de envió de cotización

Deseable Deseable Critico Deseable Critico

55

Control de Ventas

NO

Informes de Compras Informes de Ventas

Reportes de compras por mes y bimestre Reportes de ventas por mes y bimestre

Critico

NO

Para pronostico de compras

Deseable

NO

Para pronósticos de ventas

Deseable

Tabla 4- 3 Requerimientos compras, ventas y cotización En la siguiente tabla se muestran los requerimientos para el proceso de inventarios. Proceso: Inventarios Cliente: Gerente Requerimiento de Análisis de Información Requerimientos. Productos que se pueden mostrar al cliente.

Control de stock y ubicación en almacén,

inventario físico

Grupos de productos Por cada lote de (tallas , modelos y producción colores)

¿Cumple el Sistema de Información? NO

NO

Observaciones y Conclusiones Es esencial para un mejor control de los inventarios de la empresa en cuanto a cantidad y disponibilidad. En base a la distribución de planta y capacidad instalada.

NO

Critico/Deseable Critico

Deseable

Critico

Tabla 4- 4 Requerimientos proceso de inventario

A continuación se muestran los requerimientos para la publicación como medio de contacto para empresas o personas interesadas, así como también la posibilidad de tener catalogo de productos en línea para aquellos clientes de la empresa. Proceso: Publicación(Pagina WEB)/Contacto Cliente: Gerente / Encargado de Comercialización/ Cliente Requerimiento de Análisis de ¿Cumple el Observaciones y Información Requerimientos. Sistema de Conclusiones Información? Datos empresariales Debe ser en NO tiempo real Descripción de NO Serán estáticos ventajas y características

Critico/Deseable Critico Critico

56

Envió de datos a correo especializado. Confirmar datos de contacto.

Debe ser en tiempo real

NO

En base a formato predefinido

NO

Catalogo de productos para cliente

Debe ser en tiempo real

NO

Se maneja solo el contacto telefónico. Con al menos un teléfono y /o correo electrónico, y comentarios.

Critico Critico

Deseable

Tabla 4- 5 Requerimientos para proceso de contacto Se muestra a continuación aquellos requerimientos

para el proceso de planeación y seguimiento

de producción Proceso: Seguimiento de planeación de producción Cliente: Encargado de Producción/ Requerimiento de Análisis de Información Requerimientos. Registro de pedidos preliminares.

Registros de materia prima.

Registro de control de pesos para pedir hilo.

Registros de suéter para producción.

Registros de control de tejidos.

Registro de control

Posible actualización y resguardo de pedido original, ordenamiento cronológico Posible actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico Posible actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico Posible actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico Posible actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico Posible

Gerente ¿Cumple el Sistema de Información? SI

Observaciones y Conclusiones

Critico/Deseable

Formato de captura sin resguardo de anterior a la actualización

Critico

SI

Formato de captura sin guardar anteriores

Critico

SI

Formato de captura sin guardar anteriores

Critico

SI

Formato de captura sin guardar anteriores

Critico

SI

Formato de captura sin guardar anteriores

Critico

SI

Formato de

Critico

57

de corte.

Registro de control de plancha.

Registro de mercancía terminada

Registro de distribución de suéteres por tienda.

Registro y control de Envió por cliente

actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico Posible actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico Posible actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico Posible actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico Posible actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico

captura sin guardar anteriores SI

Formato de captura sin guardar anteriores

Critico

SI

Formato de captura sin guardar anteriores

Critico

SI

Formato de captura sin guardar anteriores

Critico

NO

Solo se cuenta con el registro mas no el control

Critico

Tabla 4- 6 Requerimientos para seguimiento de producción

4.3.2

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN CON BASE EN LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN

•

Pagina Web como medio de comunicación y publicitario.

Como elemento para promocionar una empresa hoy en día es el modo más eficaz y usado por empresas tanto pequeñas como grandes, con ello se pretende que se dé rápido al ser

un crecimiento

más

el internet uno de los medios mayormente usados en la actualidad, integrando la

forma de contacto como primera instancia y una imagen más atractiva para un cantidad mayor de personas no solo del área metropolitana sino también nacional y muy probablemente mundial. Integrando de igual modo el modelo de negocio de la empresa. Además se contempla en esta el catalogo de producto como valor para la atención a los clientes. •

Sistema para el proceso de compra, ventas y cotización.

Como se menciono con anterioridad los procesos primordiales de información se centran en los registros internos con los que se cuenta para la producción y las decisiones de compra de materia

58

prima para ello, así como complementando y resultando la venta de los suéteres terminados. Y sistema de cotización como complementos para las actividades de compra y venta. •

Sistema de seguimiento de la producción

En base a los requerimientos se menciona que es crítico

el darle seguimiento a los registros y

cambios recurrentes que en ellos se realizan pues modifican la planeación de la producción. Por esa razón

que se contempla este sistemas, así como también tener un registro con el cual se

puedan llevar a cabo estadísticos que ayuden a la toma de decisiones

en donde se vena

reflejadas las cantidades de producción.

4.3.2.1 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE 4.3.2.1.1 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE PARA PÁGINA WEB Se mencionan las alternativas de software

opcional

para cada punto de acuerdo a los

requerimientos para cada una de las alternativas de solución antes mencionadas. En la tabla siguiente se muestra el comparativo de las opciones para el sistema de publicación. Sistema de Publicación Características/alternativa Opción a

• Datos empresariales

Criticas

Deseables Valor Agregado

Opción b

Pagina WEB personalizada Pagina WEB personalizada con CMS(Sistema de Gestor de Contenidos) Si cumple Si cumple

• Descripción de ventajas Si cumple y características

Si cumple

• Envió de datos a correo Si cumple especializado

Si cumple

• Confirmar datos de contacto.

Si cumple

Si cumple

• Catalogo de productos Si cumple para cliente • Administración de paginaSi cumple Web por la empresa

Si cumple

4 Total Cumple criticas Total Cumple 0 Deseables Costo

Si cumple 4 0 $ 28,000

$ 29,170

Tabla 4- 7 Comparativo alternativas de solución para el sistema de publicación

59

Se observa que ambas opciones cumplen con los requerimientos, pero el costo de la aplicación en CMS (Sistema de Gestión de Contenidos),

pero en la siguiente tabla se muestran las

características de que solo el precio es la diferencia de ambas, es por ello que se escoge la de menor costo. Opción a DESCRIPCION

Opción b COSTO

Diseño del Catalogo de Productos Programación de página Dominio

DESCRIPCION

$8,000.00 $18,000.00

Hosting Total

COSTO

Diseño de la introducción

$3,150.00

$1,000.00

Programación de página/ya incluye catalogo de Productos Dominio

$1,000.00

Hosting

$1,500.00 $1,000.00

Total

$28,000.00

4.3.2.1.2

$23,520.00

ALTERNATIVAS

DE

SOLUCIÓN

EN

$29,170.00

SOFTWARE

PARA

INVENTARIOS

A continuación se muestra la tabla donde se comparan las principales opciones para el sistema de Inventarios de la empresa. Sistema de Inventario Características/alternativa

Opción a Sistema en Excel

Criticas • Productos que se pueden Si cumple mostrar al cliente.

Opción b

Opción c

Sistema Sistema (Aspel-SAE) ENIAC Si cumple

Opción d

Si cumple

Sistema de Desarrollo a la Medida Si cumple

Si cumple

Si cumple

• Control de stock y ubicación en almacén,

Si cumple

• Grupos de productos (tallas , modelos y colores)

Si cumple

Si cumple

Si cumple

Si cumple

4

4

4

4

Total de opciones criticas que cumple

Si cumple

Tabla 4- 8 Comparativo alternativas para el sistema de inventarios Se muestra en el comparativo de alternativas cuatro opciones donde todas cumplen con los requerimientos críticos y necesarios para la gestión de los inventarios, a continuación se muestra una tabla donde se realiza un comparativo en

base al valor agregado que

las opciones

proporcionan de cada uno de ellos.

60

Sistema en Excel Sistema (AspelSAE)

Sistema ENIAC

Sistema de Desarrollo a la medida Valor • Necesita • Integra • Integra Facturación • Desarrollo en base a Agregado conocimientos Facturación, especificaciones • Soporte técnico básicos de Cotización, de la gerencia Especializado utilización Ventas y • Grabar formatos en Compras • Diseño en base hoja de cálculo. a • Soporte técnico • Mantener el control especificacion especializado de pendientes es de la • Interfaz con otras por surtir de gerencia. opciones de proveedores Aspel • Lectura, diseño e impresión de código de barras. • Manejo de productos, servicios y kits. • Costo $ 4,000 $ 4,361 USD $2, 400 $ 12,000

Tabla 4- 9 Ventajas y costos de alternativas para sistema de inventarios Como se puede observar solo hay dos opciones donde el precio es muy bajo por lo que se opta por el que aporta mayor ventaja al poder contar con la interfaz con otras opciones de Aspel. 4.3.2.1.3 ALTERNATIVAS

DE SOLUCIÓN VENTAS Y COTIZACIONES

EN

SOFTWARE

PARA

COMPRAS,

En la siguiente tabla se muestran las alternativas de solución para el sistema de cotización, compras y ventas. Sistema de Cotización/Compras/Ventas Características/alternativa

Criticas

Deseables

• Control de Cotizaciones

Opción a

Opción b

Opción d

Sistema actual en Sistema (Aspel- Sistema Excel modificado. SAE) desarrollado a la medida. Si cumple Si cumple Si cumple

• Control de Salidas

Si cumple

Si cumple

Si cumple

• Control de compras

Si cumple

Si cumple

Si cumple

• Control de Ventas

Si cumple

Si cumple

Si cumple

• Registro de Políticas de Recepción del cliente

Si cumple

Si cumple

Si cumple

61

Final • Programación de Entrega Si cumple al Cliente Final.

Si cumple

Si cumple

• Disponibilidad Transporte

No cumple

Si cumple

No cumple

Si cumple

Si cumple

Si cumple

Si cumple

Si cumple

Si cumple

Si cumple

Si cumple

4/4

4/4

4/4

que 8/8

6/8

8/8

de Si cumple

• Capacidad del Transporte. • Informes de Compras

Si cumple Si cumple

• Impresión de Cotización

Si cumple

• Informes de Ventas Total de opciones criticas que cumple Total de cumple

opciones

deseables

Costo

$ 10,000

$ 4,361

$ 35,000

Tabla 4- 10 Comparativo de alternativas del sistema de cotización/compras/ventas En este caso se observa que la mejor opción es la más económica aun cuando no cuenta con 2 de los requerimientos, ya que eran deseables y no críticos, por lo que se pueden no tomar para la implementación.

4.3.2.1.4 ALTERNATIVAS

DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE PARA SEGUIMIENTO DE PLANEACIÓN Y PRODUCCIÓN

Se muestra a continuación la tabla

donde se comparan las alternativas para

el sistema de

Seguimiento de Planeación de Producción. Sistema de Seguimiento de producción Características/alternativa

Criticas Deseables

Opción a

Opción b

Opción d

Sistema actual en Excel modificado.

Sistema (Aspel-PROD)

•

Registro de pedidos preliminares.

Si cumple

Si cumple

Sistema Desarrollo a la medida Si cumple

•

Registros de materia prima. Registro de control de pesos para pedir hilo.

Si cumple

Si cumple

Si cumple

Si cumple

Si cumple

Si cumple

•

62

•

Registros de suéter para producción.

Si cumple

Si cumple

Si cumple

•

Registro de control de corte.

Si cumple

Si cumple

Si cumple

•

Registro de control de plancha.

Si cumple

Si cumple

Si cumple

•

Registro de mercancía terminada

Si cumple

Si cumple

Si cumple

•

Registro de distribución de suéteres por tienda. Registro y control de Envió por cliente

Si cumple

Si cumple

Si cumple

Si cumple

Si cumple

Si cumple

Registros de control de tejidos.

Si cumple

Si cumple

Si cumple

Total de opciones criticas que cumple

10/10

10/10

10/10

Costo

$ 2,500

• •

$ 1,727

$ 9,000

Tabla 4- 11 Comparativo de alternativas de solución sistema de seguimiento de producción En la tabla podemos observar que cualquiera de las opciones cumple con los requerimientos críticos necesarios, aunque la tercera opción tiene que utilizarse con el Sistema de Aspel (SAE) configurado previamente en el mismo equipo o servidor. A continuación se muestran las ventajas que ofrecen las alternativas que nos cumplen con el 100% de los requerimientos críticos. Sistema en Excel Valor Agregado

•

Facilid ad de manej o

Sistema (Aspel-PROD) • • • • • • •

Costo

$ 2,500

Maneja costos de producción Actualización de materia prima automática Definición de procesos para organizar las etapas de producción. Costos por producto Soporte técnico especializado Comparativos de costos consumos vs. Costos Interfaz con otras opciones de Aspel $ 1,727

Sistema de Desarrollo a la medida • •

Desarrollo en base a especificaciones de la gerencia Soporte Limitado

$ 9,000

Tabla 4- 12 Comparativo de ventajas de alternativas sistema de seguimiento de planeación de producción

63

En Base a la tabla anterior se muestra proporciona mayores ventajas el sistema de Aspel y un mejor precio.

Plataforma tecnológica adecuada para el alojamiento de ser necesario en algún servidor. Servidor Web Apache 2.0.54 o superior Php 5.0.4 o superior. MySQL 4.1.15 o superior. Salida de correo activa para el envió de notificaciones (servicio que posee el software). Costo por Configuración: $ 6,000 Lo anterior se desglosa con base a software libre, aun se debe de tomar en cuenta que si escoge una plataforma como Windows, tiene un costo mayor.

4.3.2.2 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN HARDWARE Se cuenta con una solo computadora dentro de la empresa. Pero al tenerse al personal de comercialización trabajando en conjunto con la gerencia se recomienda

la compra de una

computadora personal con las siguientes características que soportaran cualquiera de las aplicaciones antes propuestas. Requerimientos óptimos • Mínimos • 1 - Pentium 3 CPU • 1 GHz • 1.5 GB RAM • 512 MB de espacio disponible en el disco rígido • 1000MB Network Interface • Costo $ 5, 870 Si se escoge la aplicación Web se puede tener en un servidor pequeño junto con las demás aplicaciones, o los complementos

en Web. Para ello se necesita

contar con las siguientes

características. Procesador Disco Duro Memoria Otros Costo

Requerimientos óptimos Mayor a 700 Mhz Disco Duro mayor de 80 GB Memoria RAM de 1 Gb 1 Tarjeta de Red 10b-T/100BASE-TX/1000BASE-T Mouse, teclado, monitor. Unidad de CD $ 15,000 Tabla 5- 1 Requerimientos óptimos en hardware

64

4.3.2.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN CONECTIVIDAD •

Sistema básico de conectividad

Con base en los requerimientos actuales se plantea la opción de que la comunicación informática sea lo más básica posible, Para ello se continua con el uso del modem que se encuentra instalado el cual soporta la conexión de hasta 10 computadoras en red. Quedando de la siguiente manera la conexión con 2 computadoras. Por lo tanto la impresora con la que se cuenta se conectaría en red y compartiendo funcionalidad, ya que no excede su capacidad.

Si se cuenta con el servidor de aplicaciones se recomienda contar con lo siguiente: o

1 IP Fija.

o

Costo $ 2500 al año

Con esto se puede tener la conexión de las 2 computadoras y la impresora en conjunto.

4.4

AUTOMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Definición del Sistema de Información y estructura Informática Se retoman los procesos de información que se encuentran actualmente funcionando y se figuran los procesos complementarios que ayuden a la mejora en la toma de decisiones tanto operativas como estratégicas para la compra y venta que existen en la empresa manufacturera. Siempre como base las órdenes de compra y las órdenes de venta como procesos centrales y los registros para la producción como medio entre ellos, y como complementarios aquellos que nos permitan el cálculo para llegar al fin. Como es la página Web con el acceso a clientes como medio de interacción continúo con los clientes y el de contacto para futuras cuentas tanto estratégicas como de clientes.

65

4.4.1

ACTIVIDADES QUE REALIZARÁ EL SISTEMA

Actividades Entradas:

Proceso: Almacenamiento: Salidas:

DE

PÁGINA WEB

Descripción • Datos generales del cliente: nombre, contraseña. • Datos generales del contacto: nombre, teléfono, correo electrónico, comentario, fax. •

Contacto Clientes

•

Catálogo de clientes.

•

Información para Cotización, y venta de productos.

Tabla 4- 13 Actividades del sistema de página web

Esbozo de Página Web Pantalla de inicio de la página web, la cual será el inicio y presentación de la empresa hacia personas o empresas ajenas a la organización.

Figura 4- 4 Pantalla de Inicio

66

Pantalla en la cual se observan las características principales de los productos de la empresa

Figura 4- 5 Pantalla de Productos Pagina de productos, donde los clientes autorizados puedan observar algunas descripciones de los productos con los que cuenta la empresa y/o puede realizar para satisfacción de los clientes

Figura 4- 6 Pantalla de Catálogo de Productos

67

Pantalla en la cual se da una breve historia y puntos fundamentales de la empresa como misión y visión para dar a conocer a otros la trayectoria y solidez, y así brinda confianza a futuros clientes.

Figura 4- 7 Pantalla de Historia Pantalla en la cual cualquier persona puede pedir información a la empresa a través de enviar un pequeño formulario con sus datos, y así alguien de la empresa se ponga en contacto.

Figura 4- 8 Pantalla de Contacto

68

4.4.2

Se juntaron dos

ACTIVIDADES QUE REALIZARÁ COTIZACIÓN , COMPRA Y VENTA

EL

SISTEMA

DE

INVENTARIOS ,

procesos por la conveniencia de la aplicación a usar en uno de ellos y así

también reducir costos.

Actividades

Descripción Definición de grupos de productos para el manejo de tallas y colores.

Entradas:

Proceso de inventario físico con ajustes automáticos Datos generales y comerciales: fecha de última compra, días de crédito, entre otros Control de operaciones de compra-venta de productos con diferentes unidades de entrada y de salida.

Proceso:

Órdenes de compra, recepciones de mercancía y devoluciones. Almacenamiento:

Cotizaciones Búsqueda de clientes Reportes de Cotización, y venta de productos.

Salidas:

Tabla 4- 14 Actividades del sistema de inventarios, cotización, compra y venta

4.4.3

ACTIVIDADES QUE REALIZARÁ EL PRODUCCIÓN

Actividades

SISTEMA

DE SEGUIMIENTO DE

Descripción Definición de procesos a organizar y materiales requeridos.

Entradas:

Modificación de planeación Proceso:

Control de seguimiento de Procesos

Almacenamiento:

Materiales por proceso Actualización a Inventarios

Salidas:

Reportes de Cotización, y venta de productos.

Tabla 4- 15 Actividades del sistema de seguimiento de producción Se muestra a continuación el total de costos en cuanto a las opciones que mejor se ajustaron a los requerimientos de la empresa.

69

4.4.4

COSTOS TOTALES DE IMPLEMENTACIÓN DE

LOS

SISTEMAS

Se muestra a continuación dos tablas donde se reúnen los costos en total de los sistemas que cumplen con los requerimientos

para

que la empresa tenga mayor aprovechamiento de la

información.

Concepto Pagina Web

Sistema de Inventarios, Compra,

Venta

y

Cantidad

Costo

Descripción

1

$ 28,000

2; una por

$ 4,484

Incluye Diseño con 2 propuestas; Manejo de catalogo de productos y diseño de Introducción. Se maneja para dos procesos un

computadora

Cotización

mismo aplicativo.

personal

Sistema de Seguimiento

1

$ 1,727

de Producción

Solo para aquella persona de producción que realizara todos los cambios, en este caso

Computadora para

el

Personal área

1

$8,870

de

Sin incluir unidades de lectura y/o escritura

Comercialización

que

no

se

hayan

planteado en los requerimientos.

Software Segundo PC

1

$ 1,500

(Windows Vista)

Cumple con los requerimientos necesarios para la instalación y uso.

Total al año

$ 44,581

Tabla 4- 16 Costos totales de implementación de los sistemas Tabla de costos de mantenimiento de los sistemas Concepto

Cantidad

Costo

Descripción

Capacitación de Sistemas

1

$ 1,500

Los precios para todos los sistemas

Soporte Técnico para los sistemas de Aspel

1

Dominio

1

Póliza dependiendo del periodo por el que la empresa lo requiera.

Se brindara para

$ 500 al año

Se maneja al año

ambos sistemas. o mensual

Hosting

1

$ 1,500 al año

Se maneja al año o mensual

Tabla 4- 17 Costos de mantenimiento de los sistemas

70

•

Análisis del costo beneficio de implantar los sistemas de información.

Los costos para esta propuesta se presentan a continuación: Costos de Implementación de la propuesta Costo total de Automatización de la información

$ 47,581

Dentro de los beneficios de la propuesta también podemos identificar beneficios económicos, mismos que se presentan en la siguiente tabla. Beneficios Económicos mensuales con la implementación de la propuesta $ 14 000.00 Aumento en ventas por cliente. Aumento en tiempo producción

$ 60 000.00

Beneficio Económico Mensual

$ 74 000.00

Entonces si comparamos tenemos que: 47,581/74000 = 1.2332 Si interpretamos este cálculo tenemos que en aproximadamente 2 meses de la implantación al 100 % de la propuesta se recuperará la inversión por los beneficios obtenidos. 4.5

PROCESO DE CAPACITACIÓN DE EMPLEADOS

Solo como elemento adicional a las estrategias, se tomará en cuenta como una a largo plazo, la capacitación del personal y una propuesta adicional a las principales. Inducción, presentación, ubicación de su puesto, habilitación de los recursos necesarios para la operación, información de misión, objetivos, procesos y posibilidades de desarrollo. El nuevo trabajador puede tener experiencia en algún trabajo previo o ser reciente su ingreso al mercado laboral. En cualquiera caso es muy probable que requiera capacitación. El propósito básico de un programa de capacitación es que el personal mejore su desempeño en el trabajo. La empresa no debe considerar a la capacitación como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito legal. La capacitación más apropiada es aquella que se imparte dentro de un proceso continuo y siempre en busca de un mejoramiento de los conocimientos y habilidades de los trabajadores para que estén al día frente a los cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente competitivo de los negocios. La capacitación continua también significa que los trabajadores se preparan para avanzar hacia oportunidades mejores y más difíciles dentro o fuera de la empresa. Esto, a la vez, permite mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotación de personal.

71

El efecto más importante de la capacitación continua es que beneficia tanto a la compañía como a los empleados. La capacitación y el adiestramiento de los trabajadores se legisla en los artículos 153-A a 153-X de la Ley Federal del Trabajo, donde se establece que: “Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS). Dicha capacitación o adiestramiento podrá proporcionarse dentro o fuera de la empresa, por personal propio o instructores especializados contratados, instituciones, escuelas u organismos, o mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan y registren en la STPS”. Así mismo señala que la capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto: I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella; II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación; III. Prevenir riesgos de trabajo; IV. Incrementar la productividad. V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.” El desarrollo del personal involucra dos elementos parecidos en gran medida, pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas formas de diseño y ejecución, a saber: El Adiestramiento.- Referente al entrenamiento básico proporcionado con mayor frecuencia dentro de las pequeñas empresas para que un trabajador desempeñe eficazmente las funciones para las que ha sido contratado. La Capacitación.- Referente al entrenamiento avanzado que recibe el trabajador para facilitar su desarrollo personal y profesional y, consecuentemente, el de la empresa misma, mediante la adquisición de conocimientos sobre todo de carácter técnico, científico y administrativo. Los propósitos de un programa eficiente y efectivo de entrenamiento del personal comprenden cuatro tipos de cambio: Una pequeña empresa en el giro que nos ocupa requiere en esencia del siguiente tipo de personal: • Transmisión de información: distribuir información entre los integrantes del proceso de capacitación, entrenados como un cuerpo de conocimientos genéricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas. Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos directamente relacionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente al trabajo.

72

• Desarrollo o modificación de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, al aumento de la motivación y al desarrollo de la sensibilidad del personal en cuanto a sentimientos y reacciones de otras personas. • Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento se puede llevar a cabo para desarrollar entre los trabajadores un alto nivel de abstracción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización y así pensar en términos globales y amplios. Un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inventario de necesidades y diagnóstico de entrenamiento, planeación del entrenamiento, ejecución y evaluación de los resultados.

Tabla 4- 18 Programa de capacitación al personal del giro Además existen varios Programas de Capacitación y Asistencia Técnica. Nacional Financiera ofrece en todas sus oficinas del país, así como en Instituciones de Educación Superior, Profesionales de la Capacitación, Asistencia Técnica y Consultoría, diversos servicios en materia de capacitación y asistencia técnica, entre los que destacan los siguientes cursos y programas, por ejemplo: Â

Temas de Administración para Micro industrias (Colección PROMICRO);

Â

Temas Gerenciales para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (NAFIN-ITAM);

Â

Diplomado sobre el Ciclo de Vida de los Proyectos de Inversión;

Â

Programa de Productividad y Competitividad COMPITE: (Nacional Financiera y SECOFI); entre otros.

El procedimiento para obtener este tipo de apoyos y servicios es el siguiente:

73

Tabla 4- 19 Proceso para obtener apoyo NAFIN Para mayor información sobre los productos y servicios que Nacional Financiera ofrece en beneficio del desarrollo de su empresa, acuda a cualquiera de nuestras oficinas en todo el país; también

puede

visitarnos

en

nuestra

página

de

Internet

en

la

siguiente

dirección:

AL PRODUCTO

(TÉCNICAS ,

http:\\www.nafin.gob.mx. 4.6

RELACIÓN DE NORMAS APLICABLES RESPECTO CALIDAD , SANITARIAS , ENTRE OTRAS )

La planeación del producto es primordial para abstenerse de formular una estrategia comercial defectuosa. Un factor que estimula esta planeación es el carácter de competencia e innovación en la mayoría de los mercados de bienes de consumo final. Las nuevas ideas se deben adoptar de manera rápida y transformarse en obsoletas por otras mejores. Es necesario planear el producto para que no se pierda entre un sinnúmero de artículos homogéneos que saturan el mercado. Ahora bien, el hecho de que un producto sea aceptado en el mercado no quiere decir que se cancele la investigación del producto, esencial para determinar su ciclo de vida.

Ver “Anexo B” para revisión del Marco Normativo laboral.

74

CAPÍTULO V. EVALUACIÓN ECONÓMICA-FINANCIERA DEL PROYECTO. 5.1 Periodo

PRONÓSTICO DE VENTAS

Año Mayo 2007 Abril2008 Mayo 2008 Abril 2009 Mayo 2009 Abril 2010

1 2

Totales

2T

X

Y $1,399,798.95

XY

X2

$1,399,798.95

1

$5,749,244.00

4

3 $4,274,420.95 $7,149,042.95 Tabla 5- 2 Pronóstico de Ventas

5

1 $2,874,622.00 2

Método: MÍNIMOS CUADRADOS Fórmula: Y=a+bx b= n Σ xy-( Σ x Σ y) n(Σ x2)-( Σ x)2

a= (4’274,420.95 )– (1´474, 823.1) (3) 2 a= = (4’274,420.95 )– 4424469.3 2 a=150 048.35

a= Σ y-(b Σ x) n b=2(7’149,042.95)-(3)(4’274, 420.95) 2(5) (3)2 B=14’ 298,085.9 – 12’823262.85 10-9 B= 1´474, 823.1

Año

A + B (X)

Mayo 2009-Abril 2010

150 048+1’474,823.1 (3)

Total 4 424,469.3

75

5.2

B ALANCE GENERAL Y ESTADO DE RESULTADOS.

“Empresa textil” Balance General Mayo del 2008 a Abril del 2009. Activo

Pasivo

CIRCULANTE Efectivo

CORTO PLAZO $93,864.12 Proveedores

Almacén SUMA A. CIRCULANTE

$15,594.00 Impuestos por pagar SUMA P. CORTO PLAZO $109,458.12

NO CIRCULANTE Terreno Edificio Mobiliario y equipo Equipo de Computo Equipo de reparto Maquinaria SUMA A. NO CIRCULANTE

OTROS ACTIVOS Gastos de organización

$6,000.00 $101,770.33 $107,770.33

CAPITAL CONTABLE $650,000.00 Capital Social Utilidad de ejercicios $390,000.00 anteriores $248,657.00 Utilidad del ejercicio SUMA CAPITAL $10,000.00 CONTABLE

$1,504, 908.75 $438,454.61 $1,070,456.43 $3,013,819.79

$5,475.00 $1,257,000.00 $2,561,132.00

$950,000.00

Papelería y útiles SUMA OTROS ACTIVOS

$1,000.00 $451,000.00

ACTIVO TOTAL

$3,121,590.12

PASIVO + CAPITAL CONTABLE

$3,121,590.12

Tabla 5- 3 Balance General de la Empresa Textil

76

Empresa Textil Estado de Resultados (Pronosticado) Mayo 2009 a Abril 2010

Mayo 2007 – Abril2008

Mayo 2008 – Abril 2009

$1,399,798.95

$2,378,645.50

$4 424,469.30

$357,760.00

$586,950.00

$816,140.00

$1,042,038.95

$1,791,695.50

$3 608,329.3

- Gastos Operacionales

$526,210.00

$532,335.00

$532,785.00

Sueldos y Salarios

$514,560.00

$514,560.00

$514,560.00

CONCEPTO Ventas - Costo de Producción UTILIDAD BRUTA

Mayo 2009Abril 2010

Trabajador Operativo (14)

$322,560.00

$322,560.00

$322,560.00

Trabajador ejecutivo (2)

$192,000.00

$192,000.00

$192,000.00

$11,950.00

Otros Gastos (Fijos)

$17,775.00

$18,225.00

Luz, Teléfono y Agua

$8,300.00

$12,300.00

$12,300.00

Gasolina UTILIDAD ANTES de IMPUESTOS

$3,650.00

$5,475.00

$5,925.00

-ISR UTILIDAD DEL EJERCICIO

$515,828.95

$1,259,360.50

$3 075,544.3

$77,374.34

$188,904.08

$461, 331.64

$438,454.61

$1,070,456.43

$2 614,212.65

Tabla 5- 4 Estado de Resultados Pronosticado de la Empresa Textil

5.3

DETERMINACIÓN DEL VPN

Y LA

TIR

AÑOS VALOR

% de amortización

1

2

VALOR FINAL

VS

$390,000.00

2%

7800

7800

366600

15600

Mobiliario y equipo

$248,657.00

10%

24865.7

24865.7

174059.9

49731.4

Equipo de Computo

$10,000.00

10%

1000

1000

7000

2000

Equipo de reparto

$5,475.00

8%

438

438

4161

876

$1,257,000.00

15%

188550

188550

691350

377100

CONCEPTO Edificio

Maquinaria

Tabla 5- 5 Depreciación y amortización

77

Determinación de la TMAR de la empresa y la inflación considerada.

TMAR = inflación + premio al riesgo (1 + f) (1 + i) - 1 = i + f + if donde f = inflación En donde la inflación se toma del BANCO DE MÉXICO la cual esta mostrada en su pagina de Internet la cual nos muestra que la inflación anual es del: 5.54 % anual El premio al riesgo debe ser al menos lo doble a la inflación por tanto se toma un riesgo del 14%. Por lo tanto la TMAR es igual= 0.12+0.0554+0.007756=18.20% de TMAR VPN = - I inicial + FNE /(1+i)n + VS/(1+i)n VPN = -1, 941,710 +2, 026,043.1 / (1+0.182) + 445,307.4/(1+0.182) = VPN =- 1, 941,710 +1,714,080.4+376,740.6= 149,111 Estado de resultados con producción constante, con inflación, sin financiamiento 9

5.44% de Inflación.

9

Se considera al Año 0 como el pronosticado, y el Año 1, como el Año 0, tomando en cuenta la Inflación. Concepto Producción de (+) Ingresos

Año 0

Año 1

21,748

21,748

$4,349,445.13 $4,586,054.95

(-) Costo de Producción

$816,140.00

$860,538.02

(-) Costo Administrativo

$532,785

$561,768.50

(-)Costo de Ventas

$18,000

$18,979.20

(=) Utilidad antes de Impuestos

$2,982,520.13 $3,144,769.23

(-)Impuestos

$1,401,784.46 $1,478,041.53

(=) Utilidad después de impuestos

$1,580,735.7

$1,666,727.72

(+) Depreciación

$ 445,307.4

$469,532.12

(=)Flujo Neto de Efectivo

$2,026,043.1

$2,136,259.84

Cálculo del VPN y la TIR con producción constante, sin inflación, sin financiamiento. La regla para realizar una inversión o no utilizando la TIR es la siguiente: Cuando la TIR es mayor que la tasa de interés, el rendimiento que obtendría el inversionista realizando la inversión es mayor que

78

el que obtendría en la mejor inversión alternativa, por lo tanto, conviene realizar la inversión. Si la TIR es menor que la tasa de interés, el proyecto debe rechazarse. Cuando la TIR es igual a la tasa de interés, el inversionista es indiferente entre realizar la inversión o no. TIR > i => realizar el proyecto TIR < i => no realizar el proyecto Tomando en cuenta los costos de producción necesarios y los gastos operacionales, así como otros gastos que se deben tomar en cuenta, junto con los costos de la propuesta mencionada, resulta una inversión de: Inversión inicial : $1,941,710 Con una TMAR = 15% VPN = - Iinicial + FNE /(1+i)n + VS/(1+i)n VPN = -1, 941,710 +2, 026,043.1 / (1+0.15) + 445,307.4/(1+0.15) = VPN =- 1, 941,710 +1, 761,776.5+387,223.8261= 207, 290.32 Con una TMAR = 30% VPN = - Iinicial + FNE[(1+i)n -1/i(1+i)n] + VS/(1+i)n VPN = - 1, 941,710 +2, 026,043.1/ (1.3) + 445,307.4/(1+.30) = VPN = - 1, 941,710 +1,558494.7 + 342,544.2 = - 40671.1

Con esto pudimos calcular la TIR= 27.27% Por lo que vemos que el proyecto puede aceptarse financieramente hablando, ya que la TIR es mayor a la tasa de interés y además a la TMAR.

5.4

PUNTO DE EQUILIBRIO O PRODUCCIÓN MÍNIMA ECONÓMICA.

Con base en el presupuesto de ingresos y de los costos de producción, administración y ventas, se clasifican los costos como fijos y variables, con la finalidad de determinar cuál es el nivel de producción donde los costos totales se igualan a los ingresos. Para usos del presente trabajo, se

79

consideraron los costos del año 2010, (Mayo 2009 a Abril del 2010) pronosticados para tener un acercamiento a la relación de lo que se está produciendo con lo que se esta ganando. De acuerdo al pronóstico de ventas, para este año es como sigue: Unidades vendidas = 21,748 suéteres Ventas = $ 4, 349,445.13 pesos. Concepto Costos totales Costos variables Costos fijos

$ $ $

Costos 1,040,785.60 980,500.60 602,850.00

Precio Unitario = $200 Para determinar el punto de equilibrio por la fórmula Q=F/ (P-V); donde Q= punto de equilibrio en unidades; F =costos fijos; P = Precio unitario del producto; V= costo variable unitario. V= Costo variable /Costo Fijo Por lo tanto: F= $602,850 P=$200 V=$16.26 Q= (60,285) / (200-16.26) = 328.099 = 3290.99 = 3,281 Suéteres Punto de equilibrio en unidades vendidas = 3,291 Punto de equilibrio en facturación = 778,400 (en unidades monetarias).

80

5.5

CRONOGRAMA DE INVERSIONES.

ACTIVIDADES Difundir la misión y visión de la empresa. Difundir la filosofía y valores de la empresa Dar a conocer el diagrama orientado al cliente Diseñar y desarrollar página web. Implementar pagina web Instalación sistemas de ASPEL Capacitación y manejo al 100% de los Sistemas de Aspel.

Elaboración de manuales de competencias. Planear Capacitación constante para personal. Financiamiento para terreno y equipo.

MEDIANO  2011/12 

CORTO 2010

LARGO 2013‐  +

           

           

                 

       

       

           

Tabla 5- 6 Cronograma de Actividades Pronosticado

81

CONCLUSIONES De acuerdo al proyecto de reingeniería que se realizó en la empresa dedicada

a fabricar

suéteres para caballero, las propuesta de reingeniería con base al diagnostico realizado, con su calificación y ponderación la área de oportunidad determinada es la administrativa. Con base a esa área de oportunidad se determino realizar una propuesta de una misión y visión, para que exprese la razón de ser de la empresa y el rumbo que desea lograr, ya que de acuerdo al diagnostico que se hizo se pudo observar que los empleados de la empresa la desconocen. Otro factor que se trato fue el desconocimiento de los valores y la filosofía dentro de la empresa, por eso se propone que la empresa comunique de manera permanente entre el personal los valores y la filosofía que los rigen, para que el personal se identifique con la empresa. El organigrama de la empresa esta establecido de manera empírica, por esa razón los empleados tienden a desconocer las funciones y lo mas importante tienen confusión sobre quien depende de quien, por ello se hizo una propuesta de un organigrama para que la empresa pueda detectar las fallas que se lleguen a suscitar dentro de la estructura, y así mismo determinar como estrategia que su personal se capacite en esta área de oportunidad. La propuesta de organigrama lograra que el personal y/o administradores nuevos conozcan la forma como se integra la empresa, obteniendo un conocimiento rápido de la forma de organización de la empresa y las funciones que desempeñaran. Es importante mencionar que la relación empresa-cliente es minima, por tal razón se propone establecer y mantener relaciones duraderas con la cartera de clientes logrando superar sus expectativas, es decir a través una página de Internet se pretende que el cliente conozca la empresa, os productos que ofrece, la misión, visión, filosofía, valores etc. Cabe destacar que en la empresa manufacturera textil existe el

desaprovechamiento de la

tecnología de información, ya que el control y administración de operaciones se hace de forma manual, provocando pérdida de información y pérdida de tiempo por la falta de practicidad por parte del personal encargado de su actualización. La empresa podrá manejar de forma correcta y eficiente la información, a medida que vaya creciendo, el control de sus recursos no se complicaran y cubrirán sus necesidades, logrando estratégicamente posicionarse de forma ventajosa la empresa frente a la competencia. Con la propuesta de un sistema de tecnología de información la empresa estará rompiendo con sus

82

paradigmas de hacer las cosas de formas tradicionales, logrando un cambio importante dentro de su personal y un avance a favor de la empresa, ya que podrá mejorar sus procesos en reduciendo tiempo (horas/hombre) y tendrá la información de forma inmediata. En el área administrativa no se tenía identificado los indicadores, por ello se proponen en el capitulo cuatro; en la parte de

producción los procesos que se vienen realizando han sido

correctas, pero es importante señalar que es necesario evaluar la situación regularmente para prevenir futuros problema. Con base en los resultados alcanzados es importante mencionar que el objetivo sobre el diseño de un modelo de gestión de calidad basado en reingeniería de procesos con base tecnológica propia para el negocio no se desarrolló, ya que este es objetivo es a largo plazo, y por el tiempo de la tesina no pudo ser cubierto. Es importante subrayar que la hipótesis que al inicio del proyecto se planteo fue valida, ya que de acuerdo a los resultados la empresa necesita diseñar un modelo de negocios basado en innovación tecnológica considerando las herramientas de reingeniería y el coaching para lograr una competitividad en el mercado. Finalmente las propuestas anteriormente mencionadas en el proyecto son viables para el dueño de acuerdo a la evaluación económica financiera que se hizo de la empresa, ya que cuenta con el capital

para llevar a cabo las propuestas planeadas, si

la necesidad de requerir algún

financiamiento, por ello se les propone que las tomen en cuenta.

83

BIBLIOGRAFÍA

1. Kotler, Philip, “Principios de Marketing”, No. Edición: 12ª, Editorial PEARSON PRENTICE HALL, México, 2008.  2. Fred R. David, “Conceptos de Administración estratégica”, No. Edición 11ª. Editorial PEARSON PRENTICE HALL, México, 2008. 3. Newton, Deborah, “Diseño de Prendas de punto”, No. Edición 10ª, Editorial Tauton Press, U.S.A.,1998. 4. Righetti, Maggie,”Diseño sencillo suéter en Inglés (Rústica)”, No. Edición 1a. Editorial St. Martin's Griffin, U.S.A., 1990. 5. Budd, Ann, “El Knitter Hábil del Libro de Suéter patrones básicos en varios diseños y tamaños medidores”, Edición 12ª, Editorial Prensa entrelazarán Inc., U.S.A., 2004. 6. Epstein, Nicky, “Nicky Epstein's Knitted Embellishments - 350 Appliques, Borders, Cords and More!”, No. Edición 10ª, Editorial Interweave Press, Inc., U.S.A., 1999. 7. Zimmerman, Elizabeth, “Tricotosas Sin lágrimas: técnicas básicas y fáciles de seguir Indicaciones para prendas de vestir hasta ajustar todos los tamaños”, No. Edición 9ª. Editorial Scribners, U.S.A., 1971. 8. Hemmons, Junio, “Los Principios de Género de Punto”, No. Edición 5ª, Editorial Simon & Schuster, U.S.A., 1989. Consultas de Internet 1. El

Universal,

“Prevé

industria

textil

baja

de

importación

para

2009”,

http://www.eluniversal.com.mx, Marzo/2009. 2. Gerson, Boris, “Industria Textil en México”, http://www.economia.gob.mx , Mayo/2009. 3. “Capital intelectual”, http://es.wikipedia.org, Mayo/2009. 4. “Coaching”, http://www.monografias.com, Mayo/2009. 5. “Coaching”, http://es.wikipedia.org, Mayo/2009. 6. Mondragón, Angélica, “Indicadores”, http://www.ingegi.gob.mx, Mayo/2009. 7. “Empresas de base tecnológica”, http://www.gestiopolis.com, Mayo/2009.

84

ANEXOS ANEXO “A” ANEXO A-1 Listas de verificación por área: •

ADMINISTRACIÓN….(PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION, CONTROL DE INVENTARIOS –

¿Usa la empresa conceptos de Administración Estratégica?

Escasamente se usan conceptos de Administración Estratégica –

¿Son los objetivos de la empresa mensurables y debidamente comunicados?

Los objetivos de la empresa no son mensurables y debidamente comunicados a todos los trabajdores. –

¿Delegan los gerentes debidamente su autoridad?

Si delegan los gerentes debidamente su autoridad –

¿Es alto el ánimo de los empleados?

–

¿Es baja la rotación de los empleados y el ausentismo?

–

¿Planifican con eficiencia los gerentes de todos los niveles de la empresa?

–

¿Es la estructura de la organización apropiada?

No hay una estructura de la organización apropiada –

¿Son claras las descripciones y las especificaciones del trabajo?

No se han descrito las especificaciones del trabajo, por cada puesto – •

¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensas de la organización?

MARKETING (FUERZA DE VENTAS, ATENCION A CLIENTES) –

¿Están los mercados eficazmente segmentados?

Están los mercados eficazmente segmentados –

¿Está en buen posicionamiento la empresa frente a sus competidores?

Está en buen posicionamiento la empresa frente a sus competidores –

¿Realiza la empresa investigación de mercados?

No se realizan investigaciones de mercado –

¿Cuenta la empresa con una estrategia para promoción y publicidad?

–

¿Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?

–

¿Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos efectivos?

85

No se cuenta con un canal de distribución definido, ni con un medio de distribución definido. –

¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas?

–

¿Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes?

Se cuenta con calidad en el producto. –

¿Tienen los productos y los servicios precios justos?

Se cuenta con un precio que “vale la pena”. –

¿Son efectivas la planificación y la presupuestación de marketing?

–

¿Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitación adecuada?

No se tiene algún responsable de marketing de la empresa la experiencia y la capacitación adecuada •

FINANZAS (PRONÓSTICOS DE VENTAS –

¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?

–

¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?

–

¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus accionistas e inversionistas?

–

¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?

–

¿En qué puntos indican los análisis de las razones que la empresa es fuerte o débil en términos financieros?

–

¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?

–

¿Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y están bien preparados?

•

PRODUCCIÓN (CONTROL DE CALIDAD –

¿Son confiables y razonables los proveedores de materia prima, piezas, componentes o subensambles?

–

¿Están en buenas condiciones las instalaciones, equipo, maquinaria y oficinas?

–

¿Son eficaces los procedimientos y políticas de control de calidad y control de inventarios?

–

¿Está estratégicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados?

Las instalaciones no están en el lugar óptimo para ofrecer al mercado. El equipo no esta en el lugar correcto u óptimo. –

¿Cuenta la empresa con competencias tecnológicas?

La empresa cuenta con mucha competencia tecnológica en cuanto a maquinaria se refiere. Existe muy poca merma No se cuenta con un almacén de producto terminado, ni para materia prima.

86

•

SISTEMAS DE INFORMACIÓN –

¿Es fácil utilizar el sistema de información?

–

¿Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas rivales?

–

¿Se ofrecen talleres de capacitación de cómputo en los usuarios del sistema de información?

–

¿Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de información de la empresa?

–

¿Usan los gerentes el sistema de información para tomar decisiones?

–

¿se actualizan los datos con regularidad del sistema de información?

–

¿Contribuyen todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa con aportaciones?

–

¿Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la información puede proporcionarles?

–

¿Existe en la empresa el puesto de gerente de información y director de sistemas de información?

–

¿Existe claves eficaces para entrar en el sistema de información de la empresa?

87

ANEXO A-2 Maquinaria y equipo 1. No hay un plan o diseño adecuado de la Distribución de Planta.

2. Maquinaria en desuso (1 plancha, enceradora y trenzadora de hilo)

3. Capacidad de producción insuficiente para cubrir necesidades de clientes potenciales.

Mano de Obra 4. Rectilíneas con vida útil sobrepasada.

1. Personal no calificado.

5. Falta de un plan de mantenimiento. 6. Cortadoras en desuso (descompuestas)

2. Falta de personal en algunas áreas como Remallado y Planchado.

8. Cortadoras de poca capacidad.

7. Pocas medidas de seguridad (tapones para oídos, guantes, etc.)

Producción limitada 1. Almacenamiento de materia prima inadecuado. 2. Desconocimiento de más proveedores.

Material

3, Material sin utilidad, ocupando espacio de almacén (Cera para los hilos. Actualmente no se usa)

Diagrama Causa-Efecto. Producción.

88

Clientes

Dirección y Administración

Falta de Misión, visión y filosofía de la empresa.

No se cuenta con una cartera de clientes y no se les da un seguimiento después de la venta.

Falta de personal encargado en promocionar el producto a nuevos clientes.

Desconocimiento del Coaching para la rentabilidad de la empresa.

Estructura Organizacional

No existe un seguimiento de pagos a trabajadores o nómina, bien identificado.

No hay seguimiento ni registro de la raíz de los problemas que los ocasionan.

Uso de la Información

Diagrama Causa-Efecto. Estructura Organizacional

89

Mano de obra

No se cuenta con personal para esta actividad.

Poco seguimiento a los clientes.

Dentro del organigrama de la empresa no se considera el área.

Método

Una vez salida la mercancía no se ve al cliente hasta su próxima compra. Falta de área de quejas y sugerencias

Falta de pág. de internet para tener contacto con clientes Falta de cartera de clientes

Material

90

Mano de obra

Maquinaria y equipo

Falta de encargo de esta área.

Falta de transporte propio de la empresa.

Mercadotecnia deficiente

No existe un método de publicidad para el producto.

Los registros de compras, ventas, etc. Se hacen a mano.

Inexistencia de un sistema informático

Carencia de promociones, y otros, a clientes Método

Materia prima

91

ANEXO A-3 Diagrama de Pareto. En esta gráfica se puede observar que si se resulten los problemas en informática, con los clientes y

en lo que corresponde a la administración; se podrán resolver el la mayor parte

de los problemas de la empresa.

Línea acumulada

Áreas

Porcentaje

Acumulado

Informática

1

25

25

Clientes

2

25

50

Dirección

3

15

65

Organización

4

10

75

Competencia

5

10

85

Financiero

6

10

95

Producto

7

5

100

92

El siguiente diagrama de Pareto oportunidades de mejora que pues

se

observa que si

muestra la jerarquización

y el impacto que

tendrían las

fueron definidas luego del análisis actual de la empresa. Así

se

revierten las causas de desaprovechamiento de

tecnología

informática, de atención a clientes y sobre la misión; entonces se solucionarán la mayoría de problemas que tiene la empresa.

  

Áreas de  oportunidad 1 

Desaprovechamiento de la Tecnología de Información en la empresa.

2 

La atención a clientes es escasa.

3 

La misión, visión, valores y filosofía están indefinidas

4 

El organigrama de la empresa esta establecido de manera empírica y lo desconocen los empleados.

5 

Capacitación continua de personal

93

ANEXO “B” Después de haber descrito todas las Fuerzas y Debilidades, se hizo lo siguiente: 1. Se asignó un peso relativo a cada factor: 0.0 no es muy importante 1.0 muy importante. La suma de todos los factores debe ser igual a 1.0 2. Se asignó una calificación a cada uno de los factores determinantes para el éxito. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. 4 Fuerza Mayor 3 Fuerza Menor 2 Debilidad Menor 1 Debilidad Mayor 3. Se multiplicó el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 4. Finalmente se sumaron las calificaciones ponderadas.

Marco normativo laboral Tiene por objeto regular las relaciones laborales entre patrones y trabajadores a través del contrato de trabajo, en donde se establecen los procedimientos laborales obligatorios, con base en las siguientes leyes:

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Establece en su artículo 123, apartado "A" que El Congreso de la Unión deberá expedir leyes sobre el trabajo, las cuales regirán: Entre los obreros, jornaleros, empleados, domésticos, artesanos y, de una manera general, todo contrato de trabajo.

Ley Federal del Trabajo Con base en estos preceptos, la Ley Federal del Trabajo establece los principios mínimos por los cuales se regirán las relaciones de trabajo. Estos principios se refieren a: 1. Relaciones individuales de trabajo • Duración de las relaciones de trabajo • Suspensión de los efectos de las relaciones de trabajo • Rescisión de las relaciones de trabajo

94

• Terminación de las relaciones de trabajo 2. Condiciones de trabajo • Jornada de trabajo • Días de descanso • Vacaciones • Salario • Salario mínimo • Normas protectoras y privilegios del salario • Participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa 3. Derechos y obligaciones de los trabajadores y de los patrones • Obligaciones de los patrones • Obligaciones de los trabajadores • De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores 4. Trabajo de las mujeres 5. Trabajo de los menores 6. Trabajos especiales • Trabajadores de confianza 7. Relaciones colectivas de trabajo • Coaliciones • Sindicatos, federaciones y confederaciones • Contrato colectivo de trabajo • Contrato-ley • Reglamento interior de trabajo 8. Huelgas 9. Riesgos de trabajo 10. Autoridades del trabajo y servicios sociales Esta ley presume la existencia del contrato y la relación de trabajo entre la persona que presta un servicio personal y el que lo recibe, por lo que la falta de un contrato por escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, puesto que la ley imputa al patrón la falta de tal formalidad. Por otro lado, si no se determina el servicio o servicios que deba prestar el trabajador, éste quedará obligado sólo a desempeñar el trabajo que sea del mismo género de los que formen el objeto de la empresa; sin embargo, las condiciones de trabajo ya se encuentran definidas en los contratos colectivos aplicables y por disposición expresa de la ley, ésta predominará sobre el contrato individual de trabajo. También por disposición expresa de la ley, los empleados de confianza no pueden pertenecer a los sindicatos y siempre y en todo caso, deberá firmarse con éstos un contrato individual de trabajo.

95

El contrato de trabajo constituye una necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como para la empresa. Para el trabajador representa un documento que le otorga certeza respecto de: • Sus obligaciones particulares: lugar, tiempo y modo de la prestación del servicio. • La contraprestación que recibe por su trabajo: salario, descansos, vacaciones, retribuciones complementarias, entre otras; • Su estabilidad relativa en el empleo. Y a la empresa: • Le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, con base en el análisis del puesto o, cuando menos, su descripción. • Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera concreta de desarrollar el trabajo. • Constituye un elemento indispensable como prueba, al estar firmado por el trabajador, en posibles conflictos laborales. Las relaciones individuales de trabajo pueden ser: 1. Por tiempo indeterminado. Constituye la regla general en las relaciones laborales, donde una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para la empresa una necesidad permanente, mediante el pago de un salario. 2. Por tiempo determinado. La relación de trabajo por tiempo determinado puede ser de dos tipos: Eventual. Aquella relación por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, que constituya, para la empresa una actividad extraordinaria y accidental, mediante el pago de un salario. Temporal. Es aquella relación por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado que constituya para la empresa una necesidad permanente, limitada por el tiempo, por la naturaleza del servicio o por la índole del trabajo, mediante el pago de un salario. Este tipo de contratos puede adoptar a su vez las siguientes formas: • Contrato por obra determinada. Es el documento individual de trabajo por tiempo determinado cuya duración está sujeta a la terminación de la obra que estipula el mismo. • Contrato a precio alzado. Es el documento individual de trabajo por tiempo determinado, en el que la remuneración es global por la obra material del mismo. Los contratos temporales se prorrogarán a su vencimiento por todo el tiempo que sea necesario, mientras subsistan las necesidades que le dieron origen. En el caso de los vendedores, se puede establecer un contrato en el que se estipule un componente salarial base que asegure la permanencia del vendedor en la empresa, y un componente por comisión que represente un incentivo adicional para que mejore su desempeño.

96

La división de porcentajes utilizados con mayor frecuencia son los que corresponden al 60% de salario base y 40% a comisiones. Todas las personas que participan en el proceso son contratadas por tiempo indeterminado con las prestaciones reglamentarias como IMSS, SAR, INFONAVIT, además de estar incorporadas a una Afore. Los ayudantes son contratados de manera eventual ya que el recorte de personal o la ampliación del mismo pueden necesitar desde 2 hasta 4 ayudantes. El encargado de diseño es contratado por honorarios. Según la diversificación que se quiera hacer del producto. Hay empresas que cuentan con este personal de manera fija, ya que regularmente se pueden hacer cambios de modelos cuando pasa la demanda estacional. Las relaciones colectivas de trabajo se establecen en el Título Séptimo de la Ley Federal del Trabajo, donde se reconoce el derecho de los trabajadores y patrones a asociarse para el mejoramiento y defensa de sus intereses, y se estipula que: “El patrón que emplee trabajadores miembros de un sindicato tendrá la obligación de celebrar con éste, cuando lo solicite, un contrato colectivo”. Por otra parte, el Reglamento Interior de Trabajo define el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa, dentro de las que destacan: • Horas de entrada y salida. • Lugar y momento donde se inicia la jornada. • Días y horas para realizar la limpieza. • Días, lugares y formas de pago. • Normas para el uso de asientos y sillas. • Normas para prevenir los riesgos de trabajo (higiene y seguridad). • Labores insalubres y peligrosas que no deben desempeñar los menores. • Permisos y licencias. • Todas las disposiciones disciplinarias y su forma de aplicación. • Todas las normas necesarias por la naturaleza de cada empresa para conseguir la mayor seguridad, desempeño y desarrollo del trabajo.

Ley del Seguro Social Ésta ley establece en su Título Segundo del Régimen Obligatorio, las personas que son sujeto del régimen de aseguramiento obligatorio, mismo que comprende: 9

Riesgos de trabajo

9

Enfermedades y maternidad

9

Invalidez y vida

9

Retiro, cesantía en edad avanzada y vejez

9

Guarderías y prestaciones sociales

97

También establece las obligaciones de los patrones referentes a su registro, como: la inscripción de los trabajadores al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), la información de sus altas y bajas, las modificaciones de salario y demás datos, conforme a las disposiciones de la Ley del Seguro Social y sus reglamentos.

Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo y Normas Relativas que se presentan en el capítulo sobre Instalaciones: Ubicación y Servicios Auxiliares, y en los Anexos de este documento.

Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT) Establece en su artículo 29 la obligación de los patrones para: 1) inscribirse e inscribir a sus trabajadores en el Instituto, 2) determinar el monto y efectuar el pago de las aportaciones por el cinco por ciento sobre el salario de la gente a su servicio; y 3) proporcionar la información relativa a cada trabajador conforme lo señala ésta ley, así como los Sistemas de Ahorro para el Retiro y su reglamento.

Ley del Sistema de Ahorro para el Retiro Con la creación del SAR se estableció una nueva prestación obligatoria para los trabajadores que consiste en el 2% del salario integrado del trabajador, el cual deberá aportar el patrón para complementar el fondo del IMSS dirigido al retiro de dicho empleado. De igual forma, el patrón deberá realizar la aportación del 5% para la vivienda de los trabajadores (INFONAVIT). El monto de estas aportaciones se realiza cada bimestre al sistema bancario, mediante los formatos creados específicamente para el SAR. Las aportaciones recibidas se canalizarán en forma individual a una de las administradoras de fondos para el retiro (AFORE) que seleccione cada trabajador para su administración.

98

ANEXO “C” MATERIA PRIMA UTILIZADA. Las materias primas utilizadas en la elaboración de un suéter son: Hilo: El hilo principal utilizado está hecho a base de fibras químicas como el acrílico, nylon y poliéster, derivados del petróleo, o naturales, con las siguientes medidas según el tamaño de los lienzos y varían de color, de acuerdo al diseño del suéter:

Hilo Medidas Â

Acrílico H. B. 1-30 1-24 1-18 2-30 2-24 2-18 (una hebra-30 metros,..., dos hebras-30 metros,...)

Â

Acrílico Fijado 1-32 1-40 1-50

Â

Cotton Look 1-13.5 1-15 1-29 2-15 2-29

Â

Multicolor, Bicolor y Jaspe 2-15 2-24 2-30

Â

Acrílico/Algodón 17-1 17-2 24-1 24-2

Â

Algodón 100% 17-1 17-2 24-1 24-2

Â

Hilo Cristal 2-8

Los hilos de dos hebras se utilizan en tejidos gruesos, ya que incluso se puden unir hasta cuatro hebras para obtener un tejido para suéteres de temporada otoño-invierno; los hilos de una hebra se utilizan para tejido de suéteres más ligeros o para prendas no estacionales como blusas, chalecos o vestidos tejidos. El grueso de los hilos varía dependiendo de la prenda a elaborar. Cualquiera de ellos debe ser de buena calidad, o sea, que no encojan con el lavado o que no hagan “bolitas” con el uso diario, además de que los modelos y estilos obtenidos de ellos deben ser originales y diferentes. El hilo auxiliar, hilos de algodón y poliéster para costura, es el que se utiliza para unir las piezas, el delantero con la espalda y ambos con las mangas; es el hilo de mercería elaborado también a base de fibras sintéticas, hilo 100% acrilán. Botones: los botones utilizados son de material acrílico, de madera o de metal de dos o cuatro hoyos con tamaños que van desde un centímetro de diámetro aproximadamente en condiciones normales hasta tres centímetros cuando el modelo del suéter así lo exige; comúnmente se colocan del lado derecho en prendas para caballero o niños, o de lado izquierdo en prendas para dama o niñas o bien, en la parte de la espalda para darle un estilo más original. Los botones también

99

pueden ser de madera o con aplicaciones de vidriería. Existen suéteres que les hace especiales por el forrado de los botones con tela, con piel, con estambre o con el mismo hilo dándole a la prenda un terminado más original. Cierres. los suéteres abiertos también pueden llevar cierre en vez de botones, que son metálicos, sintéticos, invisibles y plásticos a base de nylon (apariencia de elásticos) o de metal (sencillos o reforzados). Aplicaciones: Otro accesorio que pueden llevar los suéteres son las aplicaciones hechas de tela, piel, estambre, hilo o como chaquira, lentejuela o figuritas de madera, que le dan a la prenda una presentación más especial.

Productos del giro y sus características básicas. Este giro se enfoca en la producción estacional de suéteres casuales en una empresa micro/artesanal y en una pequeña empresa. En el mercado podemos encontrar una gran gama de suéteres, aunque en muy diferentes escalas, que responden primordialmente a la necesidad de vestir de las personas, teniendo las siguientes variedades:

100

Todos ellos se encuentran en diferentes colores y diferentes tejidos; trenzados, calados o lisos, que son los más comunes. Para una empresa micro/artesanal los productos del giro son: suéteres, chalecos, vestidos tejidos, blusas tejidas y faldas tejidas, siendo de mayor venta los suéteres hechos al gusto de los clientes. Para una pequeña empresa los productos del giro son también los suéteres de uso popular, sólo que la fabricación de los mismos se combina con productos no estacionales como Batas y uniformes de servicio, vestidos, chalecos y faldas tejidas, así como la fabricación de suéteres escolares en base a modelos establecidos por los clientes en colores: azul marino, verde, rojo, blanco, café, gris, azul rey y vino, aunque pasado el ciclo de demanda de suéteres escolares, se vuelve en la temporada primavera-verano a la fabricación de suéteres casuales. La producción de esos suéteres es más específica ya que como produce en escalas un poco mayores que una artesanal no puede diversificar mucho la producción.

Relaciones insumo-producto Aunque cada empresa es libre de definir sus propios programas y requisitos de capacitación, es un hecho que el grado de entrenamiento y experiencia que tenga el personal del proveedor asegura al cliente la confiabilidad de los procesos solicitados. Esto es particularmente importante cuando se subcontratan procesos especiales cuyos resultados no se pueden verificar por inspecciones y pruebas y sólo se sustentan en la seguridad de que el personal que los realiza está capacitado para llevarlos a cabo con eficiencia y eficacia. La evaluación de la capacidad y experiencia del proveedor no se debe considerar una intromisión; sino un requisito indispensable para asegurar la calidad de un producto, así como el primer paso en el establecimiento de contratos o convenios y programas de colaboración mutua. Para fabricar suéteres se requiere aproximadamente: En tallas para niños: Un suéter talla 4 a 12 tiene un peso aproximado de entre 240 y 280 grs. uno de talla entre 14 a 18 tiene un peso aprox. de 310 grs En tallas para adolescentes y adultos: 1 suéter talla 30 a 34 requiere entre 420 y 460 grs. de hilo. 1 suéter de talla 36 a 40 pesa alrededor de 1/2 kilo de hilo 1 suéter talla 40 a 42 requiere de 620 a 650 grs de hilo Cuando estos suéteres son abiertos. o incluso cerrados en algunos casos llevan desde 1 a 7 botones en condiciones normales (redondos , cuadrados,. o llevan más si el estilo del suéter así los requiere; se colocan al frente, atrás, en los hombros, en los puños o en la abertura de las bolsas.

101

Asimismo cada suéter lleva un cierre metálico o de plástico, que son colocados por lo general al frente de la prenda o en las aberturas de las bolsas cuando estas son simuladas Las micro y pequeñas empresas pueden conseguir sus materias primas a través de la consulta al SIEM (Sistema Empresarial Mexicano de SECOFI); a través de establecimientos donde la venta es principalmente al menudeo o mayoreo recurriendo a revistas publicadas por las Cámaras empresariales, o por anuncios principalmente en pequeñas tiendas y mercerías. O bien, se recurre a tiendas establecidas en el centro de la ciudad por las calles de Uruguay, Correo Mayor, Jesús María, Mesones, Av. 20 de noviembre, Venustiano Carranza o Guatemala para obtener los botones, cierres, broches, hilo auxiliar o accesorios. Algunos proveedores, entre otros, de materias primas como Hilo acrílico, nylon y poliéster, agujas, botones, cierres y aplicaciones pueden ser las fábricas de hilos, convertidoras textiles, mercerías o distribuidoras de hilos como: Colomer. S. A. de C. V. Calz. Tenayuca Tlalnepantla. 25.B CP 54150 Tel. 392-3566 y Av. Tolteca. No 59-B Col. San Javier Tlalnepantla, Estado de México Tel.: 390-77-26 Derivados Acrílicos (DASA) Convertidora de fibras. Av. 16 de septiembre 21 esquina calle 3. Naucalpan de Juárez. Tel.: 5763911 y 5767604 Convertex S. A. de C. V: Constituyentes 1000 piso 3 C.P. 11950 Tel.: 5704446 Corporación Textil Nal S. de RL de C.V. Centeotl 289 CP 02760 Tel.: 561-1221, 561-9641, 561-1301 y 561-3030 Hilados acrílicos S.A. de C.V. Acoxpa 436-E C. P., 14340 Tel. 677-5598, 677-5655 y 677-5998 Cydsa. Hilaturas Calle Santa María 13, Col Sta. Cruz Acatlán CP. 53150, Naucalpan, Estado de México Tel.: 373-8055, 373-8271 y 373-8477

102

Hilos Industriales Ancora. S. A. de C. V. Alberti 2. San Antonio Tehupilco. Iztapalapa Tel.: 539-82-13 Omega Distribuidora de hilos, S. A. de C. V. Callejón San Antonio Abad Agencias SINGER. Adven’s. S. A. de C. V. Oriente 233. Colonia Agrícola Oriental Distribuidora del centro. El valor Calle de Uruguay Colonia Centro. Asesoría en confecciones y diseño, S.A. de C.V. Isabeel la Católica 45 Desp. 309, Centro Tel: 518-0652 Gartmann Internacional Loma Hermosa D.F. C.P. 11500, Tel: 557-0829, 557-4858 y 580-4258

Tejidos de calada Definiciones : Urdimbre Se llama urdimbre a la serie longitudinal de hilos. Trama. Es la serie transversal que se cruza con la urdimbre. La cara superior del tejido es el haz y la inferior envés . Ligamento. Es la norma, ley o manera de entrecruzarse los hilos de urdimbre y trama en cada pasada para formar un tejido determinado. También se llama ligamento a la representación gráfica de esta ley en un papel cuadriculado, gráfico en el que cada signo tiene un significado explicativo:

Cada columna de cuadritos es un hilo.

103

•

Cada fila de estos cuadritos representa una pasada.

•

Los hilos se cuentan de izquierda a derecha.

•

Las pasadas se cuentan de abajo a arriba.

•

Para indicar que un hilo pasa por encima de una pasada, se marca el cuadrito donde se cruzan (tomo).

•

Para indicar que un hilo pasa por debajo de una pasada, se deja en blanco el cuadrito donde se cruzan (dejo).

•

El hilo de urdimbre que va por encima de la pasada de trama se llama tomo.

•

El hilo de trama que pasa por encima del hilo de urdimbre, dejándose la cuadrícula en blanco, se llama dejo.

El gráfico explica que el hilo1 pasa por encima de las pasadas 1, 3, y 5 y por debajo de las 2, 4, y 6. Al lado del gráfico se muestra el tejido hecho con esta ley de ligamento.

Curso de ligamento Es el número mínimo de hilos y pasadas necesario para definir el ligamento; es decir: una evolución completa del enlace de los hilos con las pasadas y de las pasadas con los hilos. El curso de ligamento se repite en todo el tejido, en una dirección longitudinal y otra transversal. Puede ser cuadrado o rectangular, según que el número de hilos sea igual o diferente al de pasadas, y, a su vez, regular o irregular. Ligotécnia Es todo lo concerniente a los ligamentos, su representación y la determinación del curso.

Bastas

104

Son las porciones de hilo flotante en la superficie del tejido. Pueden ser de urdimbre o de trama. Se dan bastas de urdimbre cuando en un hilo existen varios tomos seguidos en la cara superior del tejido. Las de urdimbre se representan por dos o más cuadritos tomados consecutivos, dispuestos en un mismo hilo. Son bastas de trama las formadas por varios dejos seguidos en la cara superior del tejido, apareciendo las bastas en la cara inferior del tejido. Las bastas de trama se representan por dos o más cuadritos consecutivos en blanco, dispuestos en una misma pasada.

Bastas de urdimbre y trama.

Puntos de ligadura Son los puntos de inflexión producidos en los cambios de posición de los hilos o de las pasadas, al pasar de tomo a dejo o de dejo a tomo.

105

Escalonado del ligamento. En los tejidos de calada se llama escalonado a la suma de cuadros entre tomos. CLASES DE ESCALONADO ƒ

Por urdimbre

ƒ

Por trama

ƒ

Escalonado continuo

ƒ

Escalonado discontinuo

Escalonado por urdimbre Indica qué cantidad de pasadas o de filas hay, dentro de una misma columna, entre el tomo de un hilo y el del hilo consecutivo. Escalonado por urdimbre directo Contando de abajo/arriba, de izquierda/derecha, a partir del primer cuadro de la parte baja de la izquierda. En este caso tenemos el siguiente escalonado: 2,3,1,1,2,1 Escalonado por urdimbre indirecto Contando de a de derecha/izquierda, a partir del primer cuadro de la parte baja de la derecha:

4,5,4,5,5,3

Escalonado por trama Es el número de hilos o de columnas dentro de una misma fila que hay entre el tomo de una pasada y el de la pasada siguiente.

106

Escalonado directo por trama Contando a partir del primer cuadro de la parte baja de la izquierda, de izquierda a derecha y de abajo a arriba: 4,3,4,1,2,1 Escalonado indirecto por trama Contando a partir del primer cuadro de la parte baja de la derecha, de la derecha a la izquierda, y de abajo a arriba: 3,3,2,5,4,5

Escalonado continuo. Es el escalonado que sigue una relación completamente regular. 2,2,2,2,2 = 3e2 e = Escalonado en urdimbre. 2 = Salto continuado en urdimbre y de izquierda a derecha. 3 = Salto continuado en urdimbre, de derecha a izquierda, empezando por el extremo derecho. 3+2 = 5 Suma total de hilos y pasados del curso. escalonado continuo

Escalonado discontinuo Es el escalonado que no sigue relación regular. ƒ

Urdimbre:

107

,3,1,3,4,3 (directo) 4,3,2,3,5,3 (indirecto) ƒ

Trama:

5,2,3,2,2,1 (directo) 2,4,3,4,4,5 (indirecto) escalonado discontinuo

Base de evoluciones. Hilos y pasadas evolucionan entre sí en una relación de tomos y dejos. Esta relación es la que denominamos base de evoluciones, que puede contemplarse por urdimbre y por trama. Por urdimbre Relación de tomos y dejos en que cada hilo evoluciona con las pasadas correspondientes dentro del curso del ligamento. En el ejemplo del gráfico cada hilo toma tres pasadas y deja dos. 3, 3 /2

o bien

b 3,2

Por trama

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Relación de tomos y dejos en que cada pasada evoluciona con los hilos respectivos dentro del curso del ligamento. En el ejemplo del gráfico cada pasada toma dos hilos, deja uno, toma uno, deja uno. bt 2,1/1,1

o bien bt 2,1,1,1

Los ligamentos en los tejidos de calada. Un ligamento queda determinado al conocer su escalonado y su base de evoluciones, como hemos visto anteriormente; así puede hacerse el tejido deseado. Si, por el contrario, tenemos una muestra de tejido y deseamos reproducirlo, para ello necesitamos averiguar el ligamento; previamente determinaremos la urdimbre y el haz de este tejido muestra. DETERMINACIÓN DEL LIGAMENTO EN LOS TEJIDOS

Determinación del ligamento de un tejido de calada. Esta es una operación que debe realizarse siempre en un ambiente bien iluminado. Si el tejido es oscuro o muy fino, puede emplearse el cuentahílos o el microscopio a lo largo de la operación. Si el tejido es perchado, el elemento que contenga menos pelo será la urdimbre. Si este tejido presenta colorido a base de cuadros, estos suelen ser alargados en el sentido de la urdimbre. Si el tejido es listado o contiene filetes, sea de ligamentos distintos o colores diferentes, las listas suelen ser por la urdimbre, y ésta más resistente que la trama. Si el dibujo es un canalé, los bordones suelen ser en sentido de la trama. La densidad del tejido es también orientativa, ya que suele ser mayor por urdimbre que por trama. Cuando se ha determinado lo que es la urdimbre del tejido cuyo ligamento se quiere analizar, se determinará el haz, colocando la muestra de tejido de forma que la urdimbre quede en vertical. El haz es la cara buena del tejido, fácil de determinar, con cierta práctica, por el aspecto general del

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tejido. Si se da el caso de un tejido hecho con más de una fibra diferente, la de más calidad es la que generalmente cubre con mayor proporción el haz. Una vez determinada la urdimbre y el haz de la muestra en cuestión, se procede al análisis del ligamento.

Tela enfieltrada. Si el análisis se efectúa sobre una tela enfieltrada, o con largo pelo superficial, el destejido resulta difícil y con riesgo de romper los hilos. Se chamusca entonces, ligeramente, la superficie de la muestra y se rasca la parte chamuscada hasta quedar el tejido bien pelado y poder destejer más fácilmente. Tela a dos caras por trama Se desteje por urdimbre, quitando pasadas, y se buscará entonces la relación entre las dos tramas, se anota ésta en la cuadrícula. Tela a dos caras por urdimbre. Se desteje la tela por trama, quitando hilos en vez de pasadas, y anotando los tomos y dejos en la cuadrícula. En un lado se ponen los hilos quitados de la cara superior; en otro los de la cara inferior. Se cuentan los hilos de cada lado y se calcula la relación entre ellos. Tendremos hallado el ligamento de una cara y de otra y la relación de ligamento entre ambas.

Telas dobles Dos opciones: destejer cada tela por separado o hacerlo como si fuera una tela sencilla. a) destejer cada tela por separado. En primer lugar, buscar la relación existente entre las dos urdimbres y la dos tramas. Después tomar una primera muestra del tejido y, con ayuda del alfiler, quitar los hilos y las pasadas de la segunda tela, quedando así la primera tela cuyo análisis de ligamento se efectúa como si fuera una tela sencilla. A continuación se toma una segunda muestra del tejido en orden a analizar su ligamento; se quitan los hilos y las pasadas de la primera tela y queda, así, la segunda; ahora la destejemos por separado, repitiendo toda la operación de análisis y anotaciones. Obtenidos los ligamentos de las telas componentes, se procede a determinar la unión o ligadura. a.1 ligadura suplementaria.

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El hilo que liga las dos telas no forma parte integrante de la tela doble. Se averigua tomando un ángulo de la tela doble e intentando separar la dos integrantes: es suplementaria la ligadura si la separación se consigue fácilmente. Se buscará la relación entre los hilos o pasadas de ligadura y los de una de las dos telas, se cuentan los elementos que van entre dos puntos consecutivos de ligadura y se anota esto en el dibujo junto con el resto del análisis.

a.2 ligadura no suplementaria a.2.1: hay hilos de la segunda tela que pasan por encima de hilos y pasadas de la primera. Quitando todas las pasadas de la segunda tela, caen los hilos de ésta que no ligan con la primera tela, así se busca la relación entre los que ligan y los que no, y el número de pasadas de la primera que van entre dos puntos de ligadura consecutivos. a.2.2: hay pasadas de la segunda que pasan por encima de hilos de la primera. Quitando todas las pasadas de segunda tela caerán los que no están ligados con la primera; se busca así la relación entre los que ligan y los que no, y el número de hilos de la primera que hay entre dos puntos consecutivos de ligadura.

b) destejer como si fuera una sencilla Antes que nada, buscar la relación existente entre los hilos y las pasadas de cada tela, marcándolo en la cuadrícula que le corresponde. Luego destejer y proceder al análisis como en la tela sencilla, hasta que las series se repitan. Marcar los tomos correspondientes a la disposición preliminar, Después los de ligamento de la primera tela, a continuación marcar los de ligamento de la segunda tela. Las marcas deben hacerse de forma que se distingan (por color, trazo, intensidad, etc.) y se interpreten correctamente los de una y otra tela. Falta averiguar y anotar los puntos de ligaduras entre las dos telas integrantes.

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Muestra de tejido para analizar el ligamento

1º situar la muestra mirando al haz y la urdimbre en vertical. 2º quitar algunos hilos del lado izquierdo y de la parte superior, hasta hacer un fleco de al menos medio cm. 3º tomar un papel cuadriculado, con dos rectas perpendiculares que serán los límites del tejido muestra, y situarlo al lado de éste. 4º con un alfiler, levantar la primera pasada de la parte superior, sin sacarla del fleco. 5º analizar y contar las evoluciones de dicha pasada, anotándolas en la primera pasada superior de la cuadrícula: tomo 2, dejo 2, tomo 2. 6º sucesivamente se van leyendo y anotando las evoluciones de esta pasada, una debajo de otra, hasta comprobar que han empezado a repetirse idénticas evoluciones, tanto por urdimbre como por trama. 7º el dibujo obtenido será el ligamento hallado en este análisis. Un operario experimentado en el análisis de ligamento, puede no necesitar destejer la muestra y, nada más con ayuda del cuentahílos, ser capaz de dibujar el ligamento. A veces es necesario destejer el hilo por trama, en vez de urdimbre, por la complejidad del mismo; en cuyo caso, se gira la muestra 8º y se hace que los tomos sean dejos y los dejos tomos.

Clasificación de ligamentos. Con el conocimiento adquirido en el análisis de ligamentos en los tejidos de calada, hacemos una clasificación de los fundamentales según la oferta que existe en la industria textil y el estudio de cada uno. Los ligamentos pueden ser SIMPLES y COMPUESTOS

LIGAMENTOS SIMPLES

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Entre los ligamentos simples se encuentran los básicos ya estudiados: el de tefetán, la sarga y el raso. Derivados de estos básicos derivados del tafetán •

la esterilla

•

el teletón acanalado

derivados de la sarga •

la sarga acanalada

•

la sarga batavia

•

la sarga romana

•

la sarga satina

•

la sarga compuesta

derivados del raso •

raso acanalado oblicuo

•

raso acanalado mixto

•

raso diagonal

•

raso en granito

•

rasos irregulares

LIGAMENTOS COMPUESTOS De los ligamentos COMPUESTOS los más destacados son: ligamentos por transposición, ligamentos

amalgamados,

radiados,

sombreados,

listados

y

cuadros.

De esta clasificación estudiamos los ligamentos básicos, que son los fundamentales para comprender todos los demás, tanto los derivados como los compuestos. Descripción de los ligamentos básicos Ligamento de tafetán Es la textura más simple. Su curso consta de 2 hilos y de 2 pasadas, evolucionando unas y otras en alternancia. Es un ligamento neutro.

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Ligamento de sarga Ligamento simple, con escalonado directo o inverso = 1 y de curso > 2. Presenta bordones inclinados en sentido diagonal hacia la izquierda o hacia la derecha, según sea su escalonado. Si bien el número posible de sargas es ilimitado; las más corrientes son la sarga de tres y la de cuatro, representadas

aquí.

Enunciado general: n e 1 o bien

1en

siendo n>1

Ligamento de raso Es un ligamento simple cuyos puntos de ligadura quedan separados y equidistantes entre sí. Produce una superficie más deslizante que los otros. Enunciado general

m e n (m y n deben ser primos entre sí y >1)

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ANEXO “D” Facturación Acción del Actor 1. Se empieza cuando se introducen los datos de la empresa cliente 3. Introducir fecha de vencimiento y fecha de emisión 4. Descripción de la factura, costos, y cantidad de producto 5. Añadir impuestos y descuentos 7. Introducir Términos y condiciones 9. Introducción de notas y datos suplementarios 10. Guardar en borrador o enviar por correo y/o fax 11. Revisión de Facturas en proceso, enviadas, atrasadas, y las que se encuentren en borrador 13. Seleccionar Imprimir, guardar en PDF, eliminar o enviar alguna factura

Respuesta del sistema 2. Introducir datos con formato predefinido

4.Calculo de subtotales 6. Calculo de totales. 8. Seleccionar nuevos términos o predefinidos 11. Guardar en repositorio con su respetiva etiqueta. 12. Mostrar información de factura dependiendo de su etiqueta seleccionada. 14. Ejecutar acción (envió, impresión, creación de archivo PDF, eliminar)

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Cotización Acción del Actor 1. Comienza con la introducción de los datos del cliente o posible cliente 2. Selección de quien se hará cargo de la cotización 3.Introducir de fecha de entrega 4. Introducir fecha limite e entrega 5. Persona que recibirá el producto 6. Dirección de recepción de producto 7. Introducir comentarios adicionales 8.Seleccionar modelo de producto y cantidad 11. Asignar una etiqueta de estado de cotización 12. Seleccionar opción (impresión, envió por correo/fax, )

Respuesta del sistema

9. Desplegar catalogo de productos 10. Calculo de totales 12.Guardar información en repositorio 13. Ejecutar opción seleccionada

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Publicación/Pagina Web Acción del Actor

Respuesta del sistema 1. Empieza por desplegar los datos de la empresa 2. Despliega las ventajas y características del producto 3. Captar número de personas que revisan la información

4. Revisar información captada

Contactar Acción del Actor 1. Comienza con la introducción de los datos del cliente o posible cliente

Respuesta del sistema 2. Verificar formato de correo electrónico 3. Verificar que al menos se haya introducido una forma de contacto(teléfono; fax o correo electrónico) 4. Envió a correo electrónico predefinido (persona responsable de comercialización)

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Acceso a clientes Acción del Actor 1. Comienza con la introducción de usuario y contraseña del cliente 3. Seleccionar entre comentarios, pedido preliminar y consulta simple 5.Si es comentario el que se selecciona, mostrar catalogo de productos para escribir comentarios 7. Si es pedido preliminar , se seleccionan los productos así como las cantidades y comentarios para próxima atención de la empresa 9. Se consulta la opción de cotizaciones y facturas

Respuesta del sistema 2. Verificar que los datos sean correctos sino vuelve a pedir los datos 4. Desplegar según la opción seleccionada 6. Se envían comentarios a correo electrónico 8. Se envían pedido preliminar por correo a la persona indicada 10. Se despliegan las respectivas facturas y cotizaciones 11. Se registra la entrada del cliente con sus respectivas consultas y movimientos

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Catalogo/Inventario Acción del Actor 1. Introducir información estilo de producto 2. Introducir medidas y tallas 3.Introducir cantidades en existencia si las hay 4.Introducir imagen de producto 6. Dar de baja producto 8. Cambiar numero de existencia 10. Selección de despliegue de productos

Respuesta del sistema

5. Guardar información introducida en repositorio 7. Dar de baja producto 8. Cambio de existencias 12. Despliegue de productos con su respectiva imagen.

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Registrar planificación Acción del Actor 1. Registro de pedidos preliminares. 3. Registros de materia prima. 5. Registro de control de pesos para pedir hilo. 7. Registros de suéter para producción. 9. Registros de control de tejidos. 11. Registro de control de corte.

Respuesta del sistema 2. Guardar información 4. Guardar información 6. Guardar información 8. Guardar información 10. Guardar información 12. Guardar información

13. Registro de control de plancha.

14. Guardar información

15. Control de mercancía terminada.

16. Guardar información

17. Control de distribución de suéteres por tienda. 19. Modificación de cualquier registro

18. Guardar información

20. Seleccionar para impresión

19 Actualización del registro guardando antecedente 21. Impresión de reporte seleccionado

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