Mejora������������������������ de Productividad

5 Más allá de comprar

EL FUTURO DE LA PROFESIÓN DE COMPRAS Por: Roberto Cabrera

Compras tiene la oportunidad de convertirse en un importante aliado estratégico en las organizaciones al alinearse con las prioridades de la empresa y haciendo que la planeación, abastecimiento y coordinación de proveedores sea central para la creación de valor y ahorros en los contratos. Una organización no puede sobrevivir sin su cadena de abastecimiento o suministro. Compras siempre ha tenido un papel principal en el éxito corporativo, sea manteniendo costos bajos o incluso encontrando suministros escasos, esenciales para la operación. Recientemente la función comenzó a crecer más allá de su rol como un agente comprador y a encontrar su lugar en la optimización y administración de la cadena de suministro. A la par que las presiones competitivas han llevado a la estructuración de cadenas de suministro cada vez más complejas, se ha incrementado la importancia de la experiencia dentro de la función de Compras. De manera más importante, los defensores del área creen que se puede obtener más ventaja competitiva fortaleciendo la estrategia a través del conocimiento de los mercados de abastecimiento.

Compras se ganará un lugar en las reuniones de estrategia cuando pueda demostrar su valor al resto del negocio; debe desaparecer la imagen de una función demasiado concentrada en costos y reglas, más que en valor e innovación. Para crecer, los profesionales del abastecimiento no solamente necesitan el apoyo de la alta gerencia, también deben alcanzar compromisos en expectativas con sus colegas de otras áreas. De acuerdo con la encuesta “Beyond purchasing 2008” realizada por KPMG y The Economist Intelligence Unit, más de la mitad de los profesionales encuestados del área considera que la mayor barrera para aumentar su contribución a la estrategia corporativa es la falta de interés de las otras áreas en lo que Compras tiene que ofrecer. Aquellos fuera de esta área son propensos a ver la función de Compras más concentrada en costos y cumplimiento, en lugar de generar valor e innovación. Además, el 34% de ellos cree que el equipo de Compras no entiende la visión total del negocio.

Las barreras más grandes para un mayor impacto estratégico de Compras Falta de interés/entendimiento de otras áreas sobre cómo utilizar la experiencia de Compras

54% 38%

Otras áreas no consultan con anticipación a Compras antes de tomar decisiones importantes relacionadas con el área

44% 32%

Resistencia al cambio dentro de la organización

41% 32%

Falta de interés/entendimiento de la alta gerencia sobre cómo utilizar estratégicamente la experiencia de Compras

27% 25%

El área de Compras no tiene presupuesto

22% 12%

El departamento de Compras no entiende la visión total del negocio

20% 34%

La función de Compras no está alineada a la estrategia corporativa

14% 23%

El área de Compras no tiene un líder

13% 21%

Otras áreas no son capaces de adoptar una estrategia centralizada de Compras

13% 17%

Otras/No sabe

5% 6% �

Fuente: Beyond purchasing, KPMG 2008.

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�� �� �� Porcentaje de encuestados

Directores de Compras, Ejecutivos de Compras y Directores de Cadena de Suministro

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Ejecutivos no relacionados con Compras

EL ROL ESTRATÉGICO La madurez de los departamentos de Compras varía enormemente entre las organizaciones, siendo este nivel de madurez el factor que determina el perfil de la función. Un equipo con fuerte liderazgo y gente capaz con experiencia tendrá un rol que es relevante para el negocio. Por el contrario, un equipo carente de este tipo de liderazgo tenderá a funcionar aisladamente, permaneciendo lejano y mayormente irrelevante para la organización. Compras debe trabajar con distintos departamentos que formen parte del corazón del negocio, estar involucrado en la planeación estratégica, abastecimiento y administración de las más importantes categorías de gasto. Al estar aislado, no trabaja con costos tan importantes como

los de materiales. Compras se llega a concentrar en hacer análisis de gastos y contratos, así como en compras de indirectos, fallando así en integrarse con las funciones operativas centrales en toda la organización. Muchas operaciones de Compras tienen que ver solamente con gastos indirectos. Importantes compras de gastos y materiales directos son manejadas directamente por los usuarios especialistas y para que esto cambie, este departamento primero debe trabajar para entender las necesidades de cada unidad de negocio para luego adecuar su enfoque y experiencia. Cuando acumule conocimiento y sea confiable, entonces podrá tomar un rol mayor.

En la mayoría de las organizaciones, Compras existe como una función separada y centralizada enfocada en análisis. Termina tratando de imponer un sistema para luego quejarse porque los demás no siguen sus políticas y están comprando con proveedores no evaluados por ellos, siendo que estas adquisiciones son generadas por departamentos que están más en contacto con las necesidades cotidianas de la organización. La importancia del departamento puede ser evaluada con una simple pregunta: ¿en qué porcentaje de todas las adquisiciones de la organización (directas e indirectas) ha estado involucrado Compras actualmente y qué expectativa tiene en 3 años?

¿En qué porcentaje de todas las adquisiciones de la organización (directas e indirectas) ha estado involucrado Compras actualmente y qué expectativa tiene en 3 años?

Actualmente

3%

21%

28%

9%

38%

20%

22%

16%

12%

En tres años Porcentaje de encuestados

Fuente: Beyond purchasing, KPMG 2008.

100%

75-99%

50-75%

1-25%

0%

No sabe

25-50%

7%

4%

8% 4% 6%

Los equipos centralizados de Compras deben moverse hacia otros esquemas que les permitan trabajar cercanamente con los usuarios, sus clientes internos. A través de una red de equipos especializados, los administradores del abastecimiento toman un rol más estratégico en cada departamento con el que están trabajando. Cuando estos administradores están involucrados en el proceso y Compras demuestra entender las necesidades particulares, entonces las unidades de negocio están más dispuestas a apoyarlos. Una función de Compras madura se integra exitosamente en las operaciones del negocio, a través de sus cuatro áreas de responsabilidad: estrategia y planeación del abastecimiento, definición de fuentes de abastecimiento y su contratación, ejecución de las compras hasta su pago y administración completa del proceso de abastecimiento. Adicionalmente trabaja de manera cercana con sus clientes internos para asegurar que los contratos cumplen e incluso exceden los requerimientos del negocio. Compras podrá dar seguimiento y reportar los ahorros que se han fijado, obtenido, realizado e incluso protegido para que no se pierdan en el futuro.

Las cuatro responsabilidades primarias de Compras son:

1. Estrategia

y planeación del abastecimiento

2.Definición de fuentes de abastecimiento y su contratación

3. Ejecución de las

compras hasta su pago

4. Administración

completa del proceso de abastecimiento

Los equipos de Compras altamente centralizados a menudo pelean para que los ahorros obtenidos realmente sean realizados y esto se debe a su integración limitada con el negocio. Cuando genera ahorros, éstos pueden desaparecer si no son protegidos de ser gastados en otras cosas. Esto se puede lograr trabajando con el personal de Finanzas que colabora tanto en la preparación de presupuestos como en la preparación de estados de resultados, así como enfocándose en dónde y cómo los departamentos gastan dinero. Compras puede agregar su mayor valor si logra ser reconocido como un socio por la alta gerencia y debe hacerse relevante para todas las áreas del negocio, cambiando la perspectiva que hoy pueda haber de ella, realizando su potencial y maximizando el valor de las habilidades y capacidades de los integrantes de su equipo.

¿Quién es el principal responsable de establecer la estrategia de Compras en su organización?

CEO, Presidente o Director General 20%

CPO/ Responsable de Compras 39%

Otro/No sé 6%

Fuente: Beyond purchasing, KPMG 2008.

Responsable de la Unidad del Negocio/ Responsable de área 12%

Director de Cadena de Suministro 10% Director de Operaciones 7%

Director de Finanzas/Tesorero 8%

NUEVOS ELEMENTOS PARA UN VIEJO DEBATE Mientras que el debate de si centralizar o descentralizar la función de Compras es un antiguo péndulo, la globalización ha creado una nueva opción: una red con liderazgo central o CLAN (Center Led Action Network, por sus siglas en inglés). Una red de compras o CLAN tiene una importante actividad centralizada, con una cantidad de recursos dispersos, localizados cerca de las operaciones. El liderazgo central está integrado por profesionales experimentados que desarrollan líneas estratégicas, guías para administrar riesgos, así como categorías de gasto. Los niveles intermedios y bajos están físicamente donde es mejor para el negocio.

Una red de compras o CLAN tiene una importante actividad centralizada, con una cantidad de recursos dispersos, localizados cerca de las operaciones

Esta nueva opción debe adaptarse a cada organización y se está convirtiendo en el modelo de preferencia de los negocios globales que entienden la liga entre Compras y su cadena de suministro, y quieren beneficiarse de este entendimiento. Es muy importante recalcar que este modelo no es exclusivo para empresas que tienen operaciones multinacionales. Se ha observado que este modelo de red puede generar mayores ahorros que el modelo tradicional de compras centralizadas. Una función centralizada está menos armonizada con las necesidades que las unidades de negocio tienen en el campo, mientras que el modelo de red permite estar más en contacto con el conocimiento y usos locales. Al estar simultáneamente en el centro estratégico y en las trincheras, se tiene una mayor sensibilidad del negocio como un todo. El estudio también revela que en los próximos tres años, el número de negocios en los que las funciones de Compras centralizadas están a cargo de las decisiones de compra del día a día aumentará de un 44% a un 53% y la proporción del gasto controlado por los profesionales del área aumentará de la mitad a dos tercios.

¿Quién tiene la principal responsabilidad en la toma de decisiones de Compras del día a día actualmente y en tres años?

Función de Compras centralizada

44% 53%

Profesionales de Compras dentro de la unidad de negocio

36% 34%

No profesionales de Compras (ejemplo: línea de gerentes de negocios)

19% 10%

Otro/No sé

1% 3%

�

�� Actualmente

Porcentaje de encuestados

��

En tres años

Fuente: Beyond purchasing, KPMG 2008.

El modelo de red ofrece todas las ventajas de las compras centralizadas, incluyendo un mayor control que resulta en mayores ahorros. Pero también tiene ventajas menos obvias como facilitar la consistencia en el enfoque y mayor tino para asignar prioridades, combinadas con una mejor habilidad para tomar decisiones. Permite que Compras tenga mayor claridad de las metas estratégicas y de ser algo más relevante que solamente reducción de costos y cumplimiento de regulaciones, pues ahora puede respaldar una administración más eficiente del capital de trabajo, la cual debe ser el verdadero objetivo de un buen abastecimiento. Un departamento de Compras centralizado algunas veces se constituye en un silo dentro de la organización, lo que hace difícil la movilidad del personal y genera un callejón sin salida en la compañía, lo que origina escasa motivación. En el modelo de red se genera otra dinámica en el equipo: permite que sus gerentes se ocupen de cuestiones estratégicas y hace que en Compras haya una perspectiva de carrera más atractiva e incluso acalla la tradicional crítica de que “Compras no entiende lo que hacemos”.

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Cómo encontrar la estructura de Compras más efectiva: 1. Preguntarse ¿por qué lo están haciendo?

2. Determinar objetivos

claros basados en metas y evaluaciones comparativas

Si bien el modelo de red no es una panacea que deba aplicarse a rajatabla, como cualquier otro modelo permite orientar mejores comportamientos en los integrantes del equipo. La experiencia dice que vale la pena el esfuerzo adicional porque tiende a la obtención de ahorros más atractivos y sostenibles. Para encontrar la estructura de Compras más efectiva, un negocio debe iniciar por preguntarse por qué lo están haciendo y determinar objetivos claros basados en metas y evaluaciones comparativas. Es importante tener claro si el movimiento es para reducir costos de abastecimiento o costos

internos, así como fundamentar las decisiones en metas estratégicas y no en novedades académicas. La iniciativa debe tener el respaldo de los ejecutivos experimentados relevantes, siendo que la velocidad de implementación debe considerar las circunstancias de cada caso. Fuertes presiones de costo pueden forzar a un negocio a moverse rápido, pero no debe ser a expensas de desarrollar anticipadamente estrategias, metas y objetivos. El fiel de la balanza para determinar la mejor estructura de Compras es si hará más fácil que los proveedores den y cumplan su mejor oferta.

INVERSIONES MÁS INTELIGENTES Sin importar las dimensiones de la organización, mejorar el uso de la tecnología de información (TI) es esencial para Compras. Las olas tecnológicas van y vienen, pero la necesidad de obtener ventaja de la información permanece. No importa si su organización está por incursionar con un ERP o ya hizo una actualización a su sofisticado portal de proveedores, la necesidad no espera y alguien tomará ventaja de las oportunidades. A pesar de que la mitad de las empresas encuestadas tienen algún tipo de tecnología de compras, solamente el 12% del presupuesto se asigna a TI. Sin embargo, podemos observar un crecimiento del presupuesto asignado dentro de 3 años. Comprar presupone una eficiente cadena de suministro y ahorros reales pueden ser obtenidos administrando fuentes de abastecimiento cuya administración debe soportarse en sistemas confiables. Sin embargo, la mejora en el uso de los recursos de TI se ve obstaculizada por viejos sistemas que subsisten en las cadenas de suministro y que se resisten a la integración.

¿Qué porcentaje del presupuesto es canalizado para tecnología de compras (e-RFX, e-subastas) actualmente y en tres años?

Actualmente

En tres años

Fuente: Beyond purchasing, KPMG 2008.

2% 2% 7%

17%

33%

9% ���

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19% ���

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13% ����

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��� Porcentaje ��� ���encuestados ��� ��� de

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Más del 75%

50-75%

25-50%

Menos del 10%

Nada

No sabe

18%

10%

11%

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26% ���

28%

10-25%

El problema de la integración es exacerbado por la falta de entendimiento y así como el equipo de Compras no llega a entender las eventuales complejidades de los sistemas corporativos, la gente de TI raramente comprende a su cliente interno. La integración también llega a fallar porque el equipo responsable se centra en el aspecto tecnológico, como si fuese un fin en sí mismo. No se preocupe, hay varias medidas preventivas que pueden hacerle bien. Por ejemplo, empiece por hacer un buen caso de negocio y determine qué quiere obtener, en qué tiempo y con qué recursos. Llega a ser efectivo hacer cambios estructurales primero y después introducir la tecnología para alcanzar ciertos objetivos.

Claves para implementar exitosamente un sistema deTI que apoye a Compras • Haga un buen caso de negocio • Determine qué quiere obtener, en cuánto tiempo y con qué recursos • Haga cambios estructurales primero • Introduzca tecnología para apoyar en el logro de objetivos

Tenga en cuenta que la tecnología será usada por un equipo, por su gente. Cuide que el dinero no se le vaya de las manos en la implementación, pues entonces tendrá la tentación de cortar los fondos destinados al entrenamiento. Si cae en la tentación, podrá balancear el presupuesto y cuadrar las cuentas, pero se encontrará con los problemas del uso deficiente del sistema. Si la empresa falla en implementar adecuadamente, puede afectar a toda su cadena de suministro. Empezando por la recuperación de la inversión, las ventajas de hacerlo bien son enormes. Tendrá la capacidad de controlar a sus proveedores, siendo que ahí se originan los verdaderos beneficios que Compras puede aportar. El equipo de abastecimiento gana cuando tiene la información y de ella genera el conocimiento para respaldar sus demandas de reducción de costos a los proveedores, haciendo posible que se transfieran menores costos de manufactura y distribución a sus clientes. Quien tenga el control del flujo de la información en una cadena de abastecimiento, tiene el poder para controlar la relación.

LOS RETOS FISCALES En cadenas de suministro que abarcan varios países, los distintos impuestos corporativos e indirectos así como los aspectos aduanales pueden complicar la vida de los profesionales de Compras. Muchos reconocen el problema, pero son escasos los que han podido resolverlo exitosamente. Los negocios tienden a caer en uno de los siguientes campos: los que ven a los impuestos como un costo controlable y aquellos que los ven como un costo inevitable sobre el que poco puede hacerse. La realidad es que cualquier negocio que tiene una cadena de suministro global debe analizarla desde una perspectiva fiscal. Se debe considerar la factibilidad de reestructurar y tener sensibilidad sobre los beneficios que se pueden experimentar con una función de Compras reconfigurada. Incluso se puede considerar la ubicación de operaciones en localidades eficientes, desde un punto de vista de impuestos.

NO ES TAN FÁCIL SER VERDE En relación al Desarrollo Sustentable, el trabajo de Compras es alinearse con los objetivos corporativos y ligar acciones a los generadores de utilidades en el negocio. Una vez establecida una conexión con los objetivos corporativos, Compras puede desarrollar una estrategia de abastecimiento que incorpore el factor de sustentabilidad. Por ejemplo, la evaluación de proveedores puede incorporar puntos específicos, sin olvidarse de incorporar métricas para la medición del desempeño. El área debe estar preparada para monitorear y demostrar su éxito con datos duros; este aspecto no es un simple ejercicio de buena fe.

COMPRAS: • Debe alinearse a los objetivos corporativos de desarrollo sustentable • Debe prepararse para monitorear y demostrar sus logros con datos duros

No hay estándares definitivos para evaluar qué tan verde es un proveedor. Por otra parte, están las circunstancias de cada industria y un factor de creciente importancia: la percepción de los consumidores. Y las percepciones no siempre se empatan con las realidades. Por mencionar un ejemplo: muchos podríamos pensar que comprar en Inglaterra tulipanes cultivados en Holanda es más “ecológico“ que hacerlo si dichas plantas provienen de Kenya, siendo que un estudio reciente demostró que las emisiones de CO2 de los invernaderos holandeses son mayores a los de transportar la carga desde África. Todavía hay mucho que definir y establecer en este campo, pero no hay razón en esperar a que todo esté consolidado. No hay que perder de vista la ventaja de generar una percepción positiva entre sus consumidores y organizaciones diversas, incursionando y haciendo bien las cosas.

ALGUNAS CONSIDERACIONES Las organizaciones de Compras que despiertan más admiración hacen muy bien dos tareas: planean meticulosamente antes de tomar cualquier acción y adaptan y ajustan continuamente sus procesos, es decir están en movimiento. Estas organizaciones están constantemente buscando nuevos horizontes para agregar valor, descubriendo nuevas oportunidades. Su cultura se distingue por la curiosidad y la audacia; aprenden y no tienen miedo de adaptarse. Es importante resaltar el apego y aprecio que tienen a las métricas. En nuestra experiencia, el éxito en todas las áreas que integran Compras se deriva de la buena planeación y la disposición para evolucionar.

Historia de Éxito

LOS BENEFICIOS DE UNA FUNCIÓN DE COMPRAS CENTRALIZADA Una empresa listada en Fortune 500 que manufactura productos y componentes diseñados alrededor del mundo y cuyas oficinas principales se encuentran en Missouri, Estados Unidos, cuenta con 28 unidades de negocio, 280 bases de operación independientes y opera en 20 países. Hasta hace poco, cada oficina tomaba decisiones de compra independientes. A finales de 2008, una función centralizada de Compras compuesta por 20 directores se encargaba de todo. El Director del Departamento de Compras reporta que la compañía ha gastado $6 millones de dólares en inversión en el área de Compras y que en tres años obtuvieron $5 millones de dólares en beneficios. La ventaja más obvia de la centralización siempre ha sido el poder comprar un gran volumen, y esta compañía no es la excepción. Hace algunos años cuando la empresa comenzó a combinar

órdenes de compra de 4 o 5 oficinas, en lugar de dejar que las compras las realizara cada planta individualmente, se encontraron con ahorros de entre 10% y 15%. Los beneficios, sin embargo, fueron más allá. Una gran dificultad que tenía el sistema previo era el tratar de coordinar a 280 tomadores de decisiones. Ahora es mucho más sencillo. Además, el personal de Compras no siempre tenía la experiencia para hacer el trabajo. El nuevo sistema hace que el entrenamiento en áreas como uso de Tecnología de Información (TI) sea viable. Es mucho más fácil entrenar a un equipo principal de Compras compuesto por 20 personas en el uso de herramientas estratégicas que a 280 usuarios. En particular, la reducción en el número de directores en el departamento ha permitido que la compañía introduzca un sistema de compras para toda la empresa que permite rastrear precios y la calidad de los proveedores.

La gente que ya no se encuentra en el área de Compras después de los cambios, ha sido reasignada exitosamente en planeación de productos, ingeniería de costos y tareas de suministro a lo largo de todas las unidades de negocio. Finalmente, la automatización del sistema de Compras está permitiendo a la función jugar un papel mucho más estratégico en la compañía. Al centralizar la función, se redujo el número de pedidos liberando a los expertos para que se enfoquen en la estrategia. Ha habido muchos beneficios que siguieron a la centralización, pero la transición no fue fácil después de 125 años descentralizados. Había mucha resistencia por parte del personal. Sin embargo, el apoyo de la Alta Dirección fue fundamental en la implementación del cambio. El Director General y el Director de Operaciones estuvieron detrás de este cambio y dieron todo el apoyo al proyecto.

CONCLUSIONES La función de Compras está incrementando su control sobre su principal razón de ser: la compra de bienes y servicios para la compañía. Los profesionales de Compras están obteniendo mayor autoridad sobre gastos diarios en más y más compañías, y las funciones centralizadas se están convirtiendo en las mejores prácticas. Aun cuando las compañías están invirtiendo rápidamente en tecnologías de información para enfrentar los desafíos que tiene la función de Compras en un mercado moderno y global, el departamento continuamente carece de las habilidades necesarias para tomar ventaja de las estructuras eficientes de impuestos. Y, mientras aumenta el escrutinio de las prácticas ambientales y éticas en las empresas, también se requiere que comprenda las implicaciones que tienen las políticas corporativas de sustentabilidad en la función de Compras y la cadena de suministro. Compras tiene mucha experiencia que ofrecer, la cual puede proveer beneficios financieros sustanciales. Convencer a los colegas dentro de las empresas de esto y alinear no sólo las metas, sino pensar en qué áreas puede y en cuáles no agregar valor, son los desafíos principales a los que se enfrenta.

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Sobre el autor: Roberto Cabrera es Socio a cargo de la Práctica de Servicios de Asesoría en Riesgo de KPMG en México. Cuenta con más de 25 años de experiencia dando consultoría a importantes organizaciones nacionales e internacionales en sectores como: manufactura, comercio al detalle, servicios financieros, educación, salud, construcción, medios y entretenimiento, tecnología y telecomunicaciones, así como al gobierno. Antes de colaborar con KPMG, Roberto trabajó en Andersen Consulting y posteriormente inició su propia compañía de consultoría, Grupo Corporativo de Consultoría. En 1998, IBM adquirió su empresa y Roberto permaneció al mando de 1998 al 2002. Posteriormente, Roberto se integró a IBM, donde fue el Director de Business Integration Services. A partir del 2004 colaboró en PeopleSoft como Vicepresidente de Servicios para América Latina. Roberto tiene amplia experiencia en Mejora de Procesos, Business Intelligence e Implantación de Aplicaciones Empresariales.

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